Sunteți pe pagina 1din 27

Partea a II a 1. Rolul economic Rolul ntreprinderii este cel asumat de ctre proprietarii i managerii ei .

El are o component economic i una social. Rolul economic al unei ntreprinderi este, n principal, acela de a produce bunuri i/sau servicii, a le vinde pe piee i a crea valoare adugat, i eventual, a obtine un venit net. Valoarea adugat este ulterior repartizat participanilor care au contribuit la realizarea ei. Valoarea adugat realizat de o ntreprindere se msoar ca diferena ntre valoarea bunurilor (i serviciilor) vndute de ntreprindere i valoarea bunurilor (i serviciilor) cumprate i care au folosit pentru producie. Aceste cumprri de la alte ntreprinderi formeaz consumul intermediar. (CI) Dac: MP = valoarea materiilor prime (bunuri achiziionate de ntreprindere pentru a fi transformate, prelucrate); MC = valoarea materialelor i utilitilor consumate (ap, gaz, energie electric); TR = valoarea transporturilor i altor servicii pentru producie; CA = cifra de afaceri (vnzarea realizat ntr-o perioad) VA = valoarea adugat; Atunci: VA = CA (MP + MC + TR) Valoarea adugat are urmtoarele destinaii: 1) Beneficiu; 2) Acoperirea cheltuielilor salariale; 3) Fondul de amortizare (va permite nlocuirea echipamentelor uzate). n viziunea actual despre rolul ntreprinderilor n economie asistm la confruntarea a dou concepii manageriale diferite. Una pune acentul pe misiunea firmei de a produce valoare adugat, de a aduce profit proprietarilor determinnd, n acest fel, atragerea capitalurilor n activitatea economic, crearea locurilor de munc i implicit satisfacerea nevoilor consumatorilor. Conform celei de-a doua concepii manageriale, conducerea unei mari ntreprinderi, mai ales dac a recurs la subscripia public, ar trebui s stabileasc un echilibru ntre ateptrile i revendicrile sindicatelor, ale angajailor, managerilor, acionarilor, furnizorilor, clienilor, societii civile, guvernelor i altor organisme. Practica de succes a ultimelor decenii tinde s confirme valoarea primei concepii. ntreprinderea distribuie venituri remunernd serviciile de care a beneficiat din partea populaiei, proprietarilor ntreprinderii, bncilor i instituiilor statului

contribuia la satisfacerea trebuinelor populaiei prin bunurile i serviciile furnizate contribuia la dezvoltatea civilizaiei umane prin promovarea progresului tehnico-tiinific asigurarea unui mediu de munc i de via pentru personalul ntreprinderii (acesta petrece n ntreprindere cel putin o treime din perioada de via activ) exercitarea unor funcii de formare i educare a salariailor i populaiei (cultura Coca Cola este un exemplu dintre cele mai controversate, n acest sens). contributia la protectia mediului

Presupune identificarea nevoilor acestora, proiectarea ofertei n concordan cu caracteristicile cererii, atragerea clienilor, cucerirea pieelor, meninerea acestora (pstrarea clienilor) i dezvoltarea pieelor (atragerea de noi clieni). Pentru ntreprindere i conductorii acesteia clientul este rege. Din perspectiva clienilor rolul atribuit ntreprinderii este mediat de bunurile i serviciile pe care le ofer. ntreprinderile fac mari eforturi pentru a iei din anonimat, pentru ca numele lor s devin renume sporind n acest fel ansele de supravieuire i ctig.

Din perspectiva ntreprinderii - asigurarea condiiilor pentru valorificarea maxim a resursei de munc pe care o cumpr de pe piaa forei de munc. Din perspectiva salariailor ntreprinderea este cea care ofer un loc de munc cu sarcini de munc atractive sau nu, cu anumite condiii de munc, cu anumite rspunderi i recompense.

Din perspectiva ntreprinderii proprietarii au competena decizional maxim stabilind strategia i obiectivele ntreprinderii. Proprietarii nu pot aciona n defavoarea ntreprinderii iar ntreprinderea trebuie s ndeplineasc dispoziiile acestora Multe ntreprinderi i schimb proprietarii n decursul existenei lor, dup cum multe ntreprinderi dispar odat cu dispariia proprietarului. n esen ntreprinderea trebuie s aduc un ctig proprietarilor, s realizeze beneficii, s se poat autofinana i dezvolta din resurse proprii; altfel, proprietarii o vor lichida sau vinde. Pentru proprietari, ntreprinderea este un mijloc de valorificare a capitalului.

Orice ntreprindere va ncerca s valorifice cat mai bine toate serviciile prestate de instituiile publice, cadrul juridic creat, s profite de comenzile de la stat, de sprijinul statului n relaiile internaionale. Autoritatea public exercit funcia de meninere a mecanismului concurenei.

Din perspectiva unor funcionari ai instituiilor statului ntreprinderea apare ca o vac de muls, are rolul limitat de a plti taxe i impozite. Economia naional i cea mondial, statele nu ar exista fr ntreprinderi. n multe situaii, cteva, puine ntreprinderi domin piee mondiale exercitnd o for ce depeste pe cea a multor state

Rolul ntreprinderii se realizeaz prin obiectivele concrete stabilite de conducerea ntreprinderii pentru o anumit perioad de activitate (ct de mari vor fi rezultatele activitii ntreprinderii ntro perioad determinat i cu ce consum de resurse se vor obine acestea). ntreprinderea are un sistem de obiective construit din:

n sens strict un obiectiv al ntreprinderii se exprim printr-un indicator , un nivel, o unitate de msur i o determinare n timp (un obiectiv al ntreprinderii poate fi, de exemplu, realizarea unui volum al vnzrilor (indicatorul) de 5.000.000.000 (nivelul) lei (unitatea de msur) n anul 2004 (determinarea n timp). Obiectivele generale se stabilesc, de obicei, ca cifr de afaceri, venit net, cot de pia, rat a profitului la capitalul investit etc. Obiectivul general este divizat n obiective derivate pn la nivelul locurilor de munc din ntreprindere. La acest nivel se stabilete un sistem de condiionare a recompenselor i sanciunilor de ndeplinirea obiectivului atribuit fiecrui salariat. Partea a III a

A. Organizarea constituie o resurs a ntreprinderii, un factor de producie care este valorificat n activitatea economic. Organizarea este imaterial fiind precizat prin reguli, norme, principii, sarcini, atribuii, competene, metode, relaii, obiceiuri dintre care cele mai multe sunt pstrate n memoria efilor i executanilor iar unele mai importante sunt nscrise n regulamente, manuale ale ntreprinderii, fie ale posturilor, organigrame, instruciuni, norme, grafice, reete, standarde, tehnologii de execuie etc. Organizarea constituie o resurs neconvenional, modern a ntreprinderii, considerat ca atare n contextul actual al dematerializrii crescnde a factorilor productivi, similar altor categorii de resurse cum ar fi: piaa, marca, informarea, imaginea etc. dintre care unele sunt deja acceptate ca elemente de activ n cadrul fondului de comer.

B. Organizarea desemneaz o anumit stare a sistemului ntreprindere, a componentelor acestuia i proceselor care se deruleaz n ntreprindere. Se vorbete despre un optim al organizrii situat ntre lipsa de organizare i excesul organizatoric. Buna organizare nseamn ordine, disciplin asumat, reglementri raionale i respectarea acestora, structurare adecvat a obiectivelor ntreprinderii, climat motivant; toate acestea se traduc n productivitate ridicat, costuri sczute, competitivitate i eficien n plan economic nsoite de satisfacie n plan uman. Excesul de organizare este semnalat de birocratizarea proceselor, umflarea structurilor, transformarea organizrii n scop n sine rupt de obiectivele firmei.

C. Organizarea constituie o funcie a managementului ntreprinderii alturi de funciile de previziune, planificare, coordonare, decizie, control i reprezentare. Managementul de vrf este angajat n principal n proiectarea structurii organizatorice de ansamblu i reproiectarea acesteia, n timp ce managementul de pe nivelele inferioare are sarcina ntreinerii acesteia, detalierii normelor la nivelele de competen atribuite i organizrii procesuale. Managementul este cel care decide asupra mixului de tehnici i instrumente de organizare ce se utilizeaz n ntreprindere. Pe de alt parte managementul nsui trebuie organizat. D. Organizarea ca proces nseamn instituirea unor principii, reguli, norme de structurare i funcionare a ntreprinderii. n timp ce dispoziiile asigur cadrul de derulare a aciunilor singulare iar improvizarea guverneaz temporar activitile din ntreprindere, regulile instituite prin organizare sunt generale i pe termen lung. Starea de organizare reduce nevoia de dispoziii curente. ntr-o ntreprindere bine organizat fiecare lucrtor tie cum trebuie s se comporte, ce i cum are de fcut, unde este locul lui. Rolul organizrii se afirm n procesele repetitive i complexe, att n munca de execuie ct i n cea administrativ i de conducere. E. Organizarea este considerat ca un instrument de cretere a eficienei economice adminduse premisa c procesele organizate sunt mai eficiente dect cele dezorganizate. Interveniile de organizare sunt instrumente predilecte pentru creterea productivitii muncii fr investiii de capital, fiind, de asemenea, situate n prim planul soluiilor utilizate pentru creterea competitivitii firmelor sau asanarea ntreprinderilor aflate n criz. n mod tradiional se consider c organizarea ntreprinderii are dou componente: organizarea procesual organizarea structural.

Organizarea procesual privete ordonarea n spaiu i timp a proceselor din ntreprindere. Prin aceasta se urmrete derularea eficient, la calitatea normat, n ritmul i termenele stabilite a proceselor de munc astfel nct s se asigure ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii.

Organizarea procesual cuprinde organizarea produciei i a muncii, alocarea resurselor, organizarea fluxurilor de materiale, informaii, energie, produse, personal. Ea stabilete unde, cnd, n ce ordine, cum i cu ce mijloace se realizeaz fiecare activitate i componentele ei. Printre instrumentele cele mai frecvent folosite n organizarea proceselor se numr: planurile i programele de desfurare, procedurile standard (este tot mai mult folosit termenul din limba englez Standard Operating Procedures - SOP), diagramele, graficele de desfurare. Organizarea proceselor din ntreprindere se bazeaz pe urmtoarele tehnici specifice: w coordonarea spontan, verbal sau nonverbal, a aciunilor persoanelor implicate n aceeai activitate; w reglementarea calificrii profesionale (nivelul studiilor, experiena etc) necesare; w reglementarea proceselor i activitilor; w precizarea naturii, calitii i volumului rezultatelor ateptate n special prin normarea muncii; w reglementarea procedurilor de lucru, a operaiilor, mnuirilor i micrilor; w reglementarea timpului de munc, a duratei, succesiunii operaiilor i termenelor; w reglementarea amplasamentelor, spaiilor de lucru, circuitelor i fluxurilor.

Organizarea structurala reglementeaza sarcinile, responsabilitatile si competentele decizionale (cele trei elemente care definesc un post sunt cunoscute ca alctuind triunghiul magic al organizrii ntruct stau la baza oricrei structuri). Ea stabilete cine ce trebuie s fac n ntreprindere, cine i cui poate da dispoziii, cine i pentru ce anume rspunde. Dup cum, de exemplu, din perspectiv tehnic ntreprinderea este alctuit din terenuri, cldiri, maini, mobilier, din perspectiv organizatoric ntreprinderea este construit din posturi - acestea sunt crmida structurii organizatorice. Postul are o denumire i o descriere cuprins, de obicei n fia postului fr a fi ns exclus situaia n care descrierea postului este doar n mintea efului i a executantului. Mai multe posturi ce realizeaz activiti de acelai fel sau legate tehnologic se grupeaz n compartimente (pot fi denumite concret ateliere, puncte de lucru, secii, raioane, echipe, birouri, etc - dup obiectul de activitate al ntreprinderii i uzane) conduse de un ef. Compartimentele mai mici pot fi la rndul lor grupate n compartimente mai mari (magazine, depozite, fabrici, uzine, ferme, restaurante, hoteluri, servicii, departamente, divizii etc.) conduse de ali efi. Se nate astfel o structur compartimental i o structur ierarhic. n structura ierarhic se evideniaz, pe nivele ierarhice, posturile care au competene decizionale (drept de a decide). Pe un nivel ierarhic se poziioneaz posturile de conducere care au o competen decizional asemntoare ca ntindere.

Un numr mare de nivele ierarhice conduce la o structur nalt cu multe posturi de conducere, scump, dar care asigur decizii stricte i un control permanent; structura aplatizat, cu puine

nivele ierarhice este mai ieftin ns poate fi util numai n condiii de autoimplicare n munc a executanilor. Numrul mediu de subordonai care revine la un post de conducere definete norma de subordonare (sau ponderea ierarhic). Exist o relaie invers ntre norma de subordonare i numrul de nivele ierarhice. Norma de subordonare condiioneaz eficiena i funcionalitatea structurii. Ea se stabilete n funcie de factori cum ar fi: dimensiunea ntreprinderi, obiectul de activitate, aria geografic, natura produselor i serviciilor, caracteristicile tehnologiei utilizate, viziunea managementului asupra conducerii, calificarea personalului etc. ntre elmentele structurii se instituie relaii formale (obligatorii) care pot fi, n esen, de dou tipuri: ierarhice (de decizie, de subordonare i de control) i funcionale (de cooperare, de informare, de consiliere). Pe lng aceste categorii clasice ale organizrii, n contextul actual al ntreprinderii de multe ori definit prin turbulen, criz, urgen, virtualizare i chiar haos organizarea recurge la soluii bazate pe externalizarea unor atribuii i generarea unor constelaii organizatorice care graviteaz n jurul structurii de baz, centre de profit, colective interdepartamentale, echipe de proiect, grupuri cu autonomie limitat (n care sarcinile sunt atribuite persoanelor de ctre grup disprnd conceptul de post), cercuri de calitate, munca temporar, rotaia pe posturi i mbogairea sarcinilor de munc aferente postului (job enlargement i job enrichment).

O abordare nou a problematicii organizrii ntreprinderii este prilejuit de contientizarea dependenei totale a firmei de clienii si. Organizarea ntreprinderii moderne este profund marcat de orientarea spre clieni. Viziuni tot mai larg acceptate de genul: clientul este cea mai important persoan din acest birou sau n vrful piramidei organizaionale se afl consumatorii, urmai n ordinea importanei de oamenii din linia nti care intr n contact direct cu clienii iar mai jos se afl conducerea executiv, a crei sarcin const n a-i sprijini pe cei din linia nti, determin soluii organizatorice n care clientul, funcia de marketing i structurile aferente dobndesc un rol central, toate departamentele avnd un rol de deservire a relaiei cu clientul.

Organizarea ntreprinderii poate fi adecvat, se poate degrada sau poate deveni anacronic fiind necesare intervenii energice de reorganizare. Proiectarea structurii se deruleaz dup o metodologie consacrat n urmtoarele faze: analiza obiectivelor unitii, definirea activitilor i resurselor necesare, constituirea i definirea

posturilor i gruparea acestora n compartimente, stabilirea relaiilor organizatorice formale, construirea unor variante de structuri i alegerea celei potrivite, transpunerea n practic a organizrii proiectate, evaluarea structurii i adoptarea coreciilor necesare. Organizarea este mai degrab o activitate de zi cu zi a tuturor managerilor, interveniile de reproiectare fiind periodice.

Pentru proiectarea i reproiectarea structurii organizatorice sunt recomandate o serie de reguli i principii cum ar fi:w asigurarea unui echilibru ntre stabilitatea i flexibilitatea structurii; w economia de personal i de legturi; w unitatea de comand (n sensul c este de preferat ca un subordonat s primeasc dispoziii de la un singur ef); w apropierea conducerii de execuie; w delegarea autoritii; w proiectarea posturilor innd seama de caracteristicile umane (se vor evita posturile pentru supraoameni asigurndu-se condiiile pentru respectarea regulii omul potrivit la locul potrivit); w permanena conducerii i controlului (n esen pentru orice ef s existe un nlocuitor); w interdependena minim ntre posturi i compartimente (fiecare compartiment s fie dotat cu tot ce trebuie pentru realizarea subobiectivului specific); w definirea armonizat a posturilor

i a funciilor (concordana sarcinilor stabilite pentru atingerea unui obiectiv cu competenele i responsabilitile asociate evitndu-se suprapunerile ntre posturi ca i suprancrcarea sau subutilizarea resursei umane); w supremaia obiectivelor (orice activitate necesar ntreprinderii s fie ncredinat cuiva, pentru fiecare obiectiv de orice nivel s existe un corespondent n structur); w simplificarea structurii i transparena reglementrilor; democratizarea organizrii, distribuia echitabil a puterii i asigurarea condiiilor pentru reprezentarea salariailor n structurile de conducere (care n mod tradiional erau rezervate reprezentanilor capitalului); w atragerea clienilor, furnizorilor, susintorilor ntreprinderii i chiar a publicului n structurile firmei; adaptabilitatea i fluidizarea structurii.

Cele mai cunoscute tipuri de structuri organizatorice sunt: a) structura ierarhic-liniar (Line) - de tip militar, cu reglementarea precis a competenelor i rspunderilor, fiecare executant are un singur ef;

b) structura funcional (Staff) efii de funcii acoper deficitul de competen profesional al efilor ierarhici dar se dilueaz rspunderea ajungndu-se ca un executant s aib mai muli efi;

Exemplu de structur funcional Structura liniar-funcional (Staff & Line) combin avantajele primelor dou tipuri.

c)

structura cu stat major - folosete experi consilieri pentru posturile de conducere;

d) structura cu grupuri parial suprapuse n care conductorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai departamentelor de pe nivelul superior;

e) structura colegial n care grupuri de voluntari rezolv, n afara sarcinilor obinuite, probleme punctuale n cadrul unor comisii, sesiuni, comitete; f) structura pe proiecte utilizeaz grupuri de lucru temporare formate din specialiti din diferite compartimente i niveluri ierarhice care i asum obiective determinate n timp i cu bugete prestabilite; d) structura cu grupuri parial suprapuse n care conductorii de pe un nivel ierarhic sunt simultan membri ai departamentelor de pe nivelul superior;

g) structura de tip Adhocracy bazat pe un cadru i module dinamice asemntoare celei pe proiecte dar cu o marcat capacitate de reacie la neprevzut;

j) structura matricial realizeaz combinarea structurii pe departamente sau produse cu cea pe funcii, n cadrul fiecrui departament fiind prezente toate funciile;

k)

structura neuronal care se concentreaz pe interaciunile sistem-mediu i dintre elemente;

l) structura fractal n care efectele de inovare, motivare i flexibilitate se obin prin meninerea sistemului de tip reea la marginea haosului.

Partea a IV a

Realizarea scopului ntreprinderii - producerea i vnzarea bunurilor sau serviciilor n condiii de eficien - presupune desfurarea unor activiti specifice. Pentru analiz i optimizare teoria grupeaza aceste activitati in funcii distincte. Corespunztor obiectivelor ntreprinderii, principalele sale funcii sunt: vnzarea, utilizarea/combinarea diferiilor factori de producie si cumprarea. Studierea funciilor ntreprinderii presupune: 1. descompunerea activitii globale n (a) operaii identice n ce privete obiectivele vizate sau (b) n grupuri de activiti omogene, specializate; 2. concretizarea domeniilor n care se manifest autoritatea ntreprinderii. Tratarea separat a funciilor ntreprinderii se efectueaz din considerente pedagogice. Majoritatea specialitilor romni identifica urmtoarele ase funcii:Funcia comercial Funcia de marketing Funcia financiar contabil Funcia de personal Funcia de cercetare-dezvoltare Funcia de producie

n ntreprindere se intersecteaz funciile de transformare cu cele de management i cele de deservire.

Funcia comercial conine dou subfuncii: de aprovizionare i de vnzare. a) Subfuncia de aprovizionare - CONINUT: Procurarea n cele mai bune condiii de calitate, costuri, termene i de securitate a produselor i serviciilor de care ntreprinderea are nevoie pentru activitile sale. Include urmtoarele activiti: w analiza pieelor i surselor de aprovizionare pentru toate categoriile de produse i a evoluiilor acestora; w colaborarea la definirea caracteristicilor i specificaiilor produselor (care trebuie cumprate); w identificarea, selecionarea furnizorilor i negocierea cu acetia; w programarea i asigurarea ritmicitii comenzilor i a livrrilor; w administrarea stocurilor; w furnizarea informaiilor referitoare la acest domeniu tuturor serviciilor utilizatoare.

b) Subfuncia de vnzare. CONINUT: Identificarea nevoilor consumatorilor, a segmentelor de pia, planificarea i formarea sortimentului comercial, desfacerea marfurilor. Vnzarea mrfurilor regrupeaz o serie de operaii de natur economic i tehnic, precum: w identificarea produselor i a clienilor (cunoaterea cererii); w fixarea preurilor de vnzare; w alegerea formelor de vnzare; w dezvoltarea tehnicilor de vnzare; w promovarea imaginii firmei i a produselor comercializate; w asigurarea expedierii i transportului ctre clieni.

Spre deosebire de funcia comercial care are o valoare tactic, funcia de marketing are o valoare strategic i se refer cu precdere la aspecte ce privesc activitatea ntreprinderii n viitor. CONINUT: Rolul funciei de marketing este de prospectare a pieei de vnzare (prin

identificarea nevoilor prezente i viitoare) i proiectarea mijloacelor i eforturilor ntreprinderii astfel nct s se obin maxim de profit n condiii de satisfacere ct mai complet a cererii. n cadrul funciei de marketing se grupeaz urmtoarele activiti: w elaborarea studiilor de pia; w proiectarea mixului de marketing (produse, preuri, distribuie, promovare); w animarea forelor de vnzare; w realizarea promovrii produselor; w determinarea sistemului optim de distribuie; w identificarea i aplicarea unor strategii optime n competiia cu alte firme; w realizarea consecvent i sistematic a contactelor directe cu diferite categorii de public prin intermediul relaiilor publice.

Funcia financiar-contabil regrupeaz toate activitile care se refer la fluxurile financiare i la gestiunea acestora. Cele dou componente ale funciei fiananciar-contabile sunt: componenta activ (subfuncia financiar) i cea pasiv (subfuncia contabil). Ele i confer att valoarea strategic, concretizat n proiectarea fluxurilor financiare, ct i tactic, prin urmrirea gestiunii modului n care se efectueaz cheltuielile. OBIECTIV: Maximizarea profiturilor Latura financiar include activitile: w asigurarea surselor financiare necesare desfurrii activitii ntreprinderii; w distribuirea fondurilor bneti; w planificarea i execuia financiar; w previziunea indicatorilor financiari; w fundamentarea calculelor de stabilire a preurilor; w efectuarea de studii i analize economice cu privire la atragerea i alocarea mijloacelor financiare; w exercitarea controlului financiar intern (organizarea i executarea controlului financiar preventiv i de fond). n cadrul laturii contabile distingem urmtoarele activiti: w evidena sintetic i analitic a resurselor materiale i financiare din ntreprindere; w ntocmirea bilanurilor contabile; w elaborarea situaiilor cu privire la principalii indicatori economico-financiari; w organizarea i desfurarea proceselor de inventariere; w ntocmirea arhivei contabile.

CONINUT: Funciei de personal i revine rolul de administrare i gestionare a resurselor umane. Funcia de personal cuprinde urmtoarele activiti: w planificarea resurselor umane; w descrierea posturilor;

w recrutarea personalului; w selectarea personalului; w ncadrarea angajailor; w sistemul de promovare; w motivarea personalului; w evaluarea activitii desfurate; w instruirea i perfecionarea pregtirii profesionale.

CONINUT: n sens larg, scopul funciei de cercetare-dezvoltare este de deinere i prelucrare a informaiilor tiinifice necesare adaptrii subsistemelor ntreprinderii (organizatoric, de producie, comercial etc.) la cerinele mediului aflat n continu schimbare. n cazul ntreprinderii comerciale, funcia de cercetare-dezvoltare are ca obiective perfecionarea continu a tehnologiilor comerciale i a metodelor de vnzare, corespunztor celor trei tipuri fundamentale de activiti incluse n funcia de cercetare-dezvoltare: cercetare (invenii, studii, raionalizare), prognoz i dezvoltare (investiii). Funcia de cercetare-dezvoltare are o valoare strategic, activitile sale componente viznd obinerea unor rezultate economico-sociale pe termen lung.

CONINUT: Funcia de producie cuprinde ansamblul activitilor desfurate n scopul asigurrii micrii, transformrii sau prelucrrii materiilor prime i bunurilor, precum i activitile auxiliare acestora. n cadrul ntreprinderii comerciale, const n realizarea unor servicii auxiliare produselor vndute i a unor mici activiti de producie de tip manufacturier, cum sunt:

w ambalarea mrfurilor; w pregtirea mrfurilor pentru vnzare; w sortarea mrfurilor i a ambalajelor de desfacere; w recondiionarea ambalajelor de transport; w ntreinerea mrfurilor. Indiferent de specificul ntreprinderii, n cadrul acesteia se regsesc efectele tuturor funciilor precizate (chiar dac ele se manifest cu intensiti diferite), tratarea funciilor ntreprinderii prin absolutizarea uneia dintre acestea i eliminarea celorlalte fiind improprie. Partea a V a

n accepiune general, eficiena reflect calitatea unei aciuni de a produce efectul scontat. Din punct de vedere economic, eficiena reprezint raportul dintre ansamblul efectelor utile (rezultatelor) i eforturile (cheltuielile) ocazionate de desfurarea unei activiti economice. Indicatorii specifici de apreciere a eficienei firmelor cu activitate de comer sunt prezentai n tabelul urmtor: EFICIENA ECONOMIC EFICIENA SOCIAL volumul vnzrilor (mii lei) vnzri medii pe mp sal de vnzare vnzri la 1000 lei fonduri fixe vnzri la 1000 lei mijloace circulante vnzri la 1000 lei fonduri de circulaie vnzri medii pe lucrtor suma cheltuielilor de circulaie nivelul cheltuielilor de circulaie suma adaosului comercial cota medie de adaos comercial gradul de ocupare a slii de vnzare cu mobilier numr mediu de locuitori servii de o unitate comercial numr de clieni servii de un vnztor distana medie parcurs de cumprtor pentru aprovizionare timp mediu parcurs pentru procurarea mrfii locul ocupat de prestarea serviciilor comerciale

Eficiena activitii ntreprinderii este rezultanta valorificrii resurselor, a nivelului veniturilor i cheltuielilor realizate exprimndu-se prin profitul obtinut si indicatorii rentabilitii.

n funcie de natura surselor, veniturile pot fi: a) venituri din exploatare - venituri din activitatea de baz (vnzarea mrfurilor cu amnuntul sau cu ridicata) i venituri din alte activiti (activiti de producie, prestri servicii etc.) b) venituri financiare - dein o pondere redus n totalul veniturilor ntreprinderii de comer i se refer la ncasri de dobnzi, venituri din diferene de curs valutar, ncasri din participaii, venituri din conturi deinute etc. c) venituri excepionale - provin din operaiuni de gestiune, din reevaluarea activelor, subvenii pentru investiii virate la venituri etc. Factori care influeneaz mrimea veniturilor (V): w volumul vnzrilor (Q), determinat de politica de aprovizionare a firmei, intensitatea concurenial, stadiul de via al produsului i n strns relaie cu aceasta de mrimea cererii; w preul produselor (P) a crui evoluie este dependent de adaosul comercial practicat, de costurile de aprovizionare i efectele inflaioniste. V=QxP

Specificul activitii de comer impune abordarea i caracterizarea cheltuielilor ntreprinderii pe total i pe elemente componente: a) costul mrfurilor vndute; b) cheltuieli de circulaie la vnzarea mrfurilor. Acestea reprezint consumul de resurse umane, materiale i financiare necesar realizrii procesului de distribuie a mrfurilor; include cheltuieli cu transportul de bunuri i personal, cheltuielile aferente pregtirii mrfurilor pentru vnzare, cheltuieli salariale, cheltuieli de depozitare a mrfurilor, cheltuieli pentru ntreinerea i repararea bazei tehnico-materiale etc.

A.n funcie de natura cheltuielilor se disting: w cheltuieli de exploatare, cheltuieli cu materii prime, materiale i mrfuri, cheltuieli cu lucrrile i serviciile executate de teri, cheltuieli cu impozite i taxe, cheltuieli cu personalul etc.; w cheltuieli financiare - cheltuieli privind dobnzile, sconturile acordate, titlurile de plasament cedate etc. w cheltuieli excepionale - despgubiri, amenzi, penaliti, donaii, subvenii, cheltuieli privind activele cedate etc. B.Din punct de vedere al dependenei de volumul activitii economice se disting: w cheltuieli variabile (direct proporionale cu volumul activitii economice) - cheltuielile cu transportul, cheltuielile cu personalul, dobnzile i spezele bancare; w cheltuielile fixe (independente de volumul activitii economice) - includ cheluieli de organizare i conducere, cheltuieli de ntreinere etc. C.Dup natura economic, cheltuielile sunt formate din: w cheltuieli materiale - costuri de aprovizionare, consumuri de materii prime w cheltuieli cu munca vie - includ cheltuielile salariale i dein pondere prioritar n costul cheltuielilor de circulaie ale ntreprinderii comerciale cu amnuntul.

Profitul ntreprinderilor comerciale reprezint rezultatul diferenei dintre suma veniturilor i suma cheltuielilor efectuate (inclusiv TVA i accize) pentru desfurarea activitii.

Corespunztor tipurilor de venituri i cheltuieli determinate n raport cu natura activitii, se calculeaz profitul din exploatare, profitul financiar i profitul excepional. Se disting n acelai timp profitul brut - determinat n faza precedent impozitrii, i profitul net, calculat prin deducerea cotei de impozit pe profit stabilit prin reglementare legal. Principala surs de venituri pentru comer i n acelai timp element determinant n obinerea profitului o reprezint adaosul comercial. Adaosul comercial aferent unei perioade date se calculeaz n sum absolut i sub forma unei cote medii procentuale i se fundamenteaz n mod difereniat pe grupe de mrfuri i sectoare de activitate: Suma adaosului comercial = (Ca x Cad) / 100 Ca cost de achiziionare pe grup de mrfuri sau pe sortiment Cad - cota procentual de adaos comercial pe grup de mrfuri sau pe sortiment. Pe total ntreprindere, formula de calcul este urmtoarea: Suma adaosului comercial = (Ct x C) / 100 Ct cost de achiziionare total al desfacerilor de mrfuri C - cota medie de adaos comercial.

Factorii de influen a sumei adaosului comercial: volumul vnzrilor i cotele de adaos. O activitate comercial devine rentabil atunci cnd veniturile obinute depesc cheltuielile. Situaia n care cheltuielile de exploatare sunt egale cu cifra de afaceri marcheaz pragul de rentabilitate al oricrei firme, denumit i cifr de afaceri critic.

Rentabilitatea se exprim prin intermediul indicatorilor profit i rata rentabilitii. Rata rentabilitii este un indicator sintetic de eficien i poate fi determinat prin diverse modele de calcul, variabile n funcie de efortul (cheltuial) utilizat ca baz de raportare. Aceast mrime relativ exprim gradul n care capitalul (total, permanent sau propriu) aduce profit.

n funcie de modul de exprimare a profitului i ratei rentabilitii, se disting urmtorii indicatori fundamentali de apreciere a eficienei activitii comerciale: w profit brut w profit net w rata rentabilitii economice - face abstracie de modul de finanare i sistemul fiscal (profit brut la 1000 lei capital permanent) w rata rentabilitii financiare - ia n considerare raportul dintre capitalul mprumutat, respectiv datoriile (D) i capitalul propriu (Kpr) - (profit net la 1000 lei capital propriu) w rata rentabilitii veniturilor (profit brut la 1000 lei cifra de afaceri) Pentru aprecierea rentabilitii activitii comerciale, modelul de calcul cel mai frecvent utilizat const n determinarea marjei de profil brut/net.

P - mrimea profitului (brut, respectiv net) D - volumul activitii economice

n vederea atingerii obiectivului de baz al ntreprinderii - maximizarea valorii sale economice, este necesar efectuarea unei analize simultane a aspectelor tangibile, concomitent cu elementele imateriale necontabilizate n bilan - managementul, valoarea personalului firmei, potenialul de dezvoltare i de obinere a profiturilor, amplasarea - cunoscute sub denumirea de goodwill. Deoarece la nivel micoeconomic principala form de apreciere a eficienei este rentabilitatea, estimarea potenialului ntreprinderii de a crea valoare economic presupune analiza urmtorilor indicatori: Randamentul vnzrilor ("Return on sales") Randamentul vnzrilor sau rata rentabilitii comerciale nete (ROS) se determin prin scderea din cifra de afaceri a firmei a cheltuielor generate de desfurarea activitii i a impozitelor corespunztoare prevederilor legale. Mrimea ROS difer n funcie de domeniul de activitate al ntreprinderii, precum i de nivelul competiiei. Astfel, pentru determinarea mrimii corecte a ROS n sectorul productiv se recomand corectarea cifrei de afaceri cu valoarea produciei stocate. nregistrarea unei valori reduse a ROS poate constitui consecina direct a unei concurene acerbe. Acest indicator face abstracie de modalitile de finanare ale ntreprinderii.

Viteza de rotaie a activelor (Activity Ratios) este un indicator de apreciere a eficienei modului de gestionare a activelor i nregistreaz valori difereniate n raport cu sectorul de activitate n care activeaz firma supus analizei. n cazul sectoarelor ce necesit investiii reduse, valoarea indicatorului este ridicat, n timp ce n domeniile ale cror specific impune realizarea unor

investiii importante, RA nregistreaz valori reduse. De exemplu, n cadrul firmelor ce comercializeaz produse de cerere curent, pot fi nregistrate aproximativ 35 de rotaii pe an, n timp ce n cadrul unei galerii de art sau unui magazin de antichiti epuizarea stocurilor are loc mult mai lent.

Randamentul activelor economice (Return on assets) Randamentul activelor economice (ROA) - reprezint unul dintre cei mai utilizai indicatori de apreciere a performanei economice determinat pe baza indicatorilor analizai anterior: ROS i RA (este un model multiplicativ). Cele mai ridicate valori ale ROA sunt realizate n cadrul sectorului teriar, ndeosebi n domeniul serviciilor nemateriale cum sunt cele de consultan sau juridice, care nu necesit imobilizri mari de fonduri n active. Situaia se prezint difereniat ns n sectorul industrial , ndeosebi n industria grea, a crei funcionare presupune existena unor investiii substaniale. ROA realizeaz conexiunea dintre randamentul financiar al firmei i profitabilitatea acesteia. ROA= ROS x RA

Randamentul fondurilor proprii (Return on equity) - O ntreprindere poate decide s i finaneze activele att prin fonduri proprii, ct i prin mprumuturi pe termen mediu sau lung. n acest caz este important estimarea randamentului fondurilor proprii ale firmei (ROE - randamentul fondurilor proprii sau rata rentabilitii financiare a capitalului propriu este influenat n principal de randamentul activelor i de incidena recurgerii la ndatorare denumit levier financiar).

Pornind de la relaia de baz necesar calculrii randamentului fondurilor proprii, corespunztor sistemului DUPONT (care arat modul n care sunt legai unul de altul principalii indicatori financiari prin descompunerea acestora n grupe), formula de calcul a ROE devine: ROE= ROA x FLE

FLE- levierul financiar sau prghia financiar: FLE= D/E[ROA- Kd (1-t)] D- suma datoriilor; E- suma capitalurilor proprii; Kd- costul capitalului (dobnda pentru mprumuturile pe termen lung); t- rata legal a impozitului n analiza randamentului fondurilor proprii trebuie avut n vedere c efectul de levier evolueaz n acelai sens cu gradul de ndatorare, existnd un prag al acestuia dincolo de care impactul levierului asupra performanelor economice devine negativ.

Indicii de creare a valorii economice Capacitatea ntreprinderii de a crea valoare economic poate fi reflectat prin intermediul indicelui de valoare economic ( Value Creation Index - obinerea unei valori subunitare a VCI poate fi apreciat n mod pozitiv n situaia n care eforturile firmei au fost orientate ctre efectuarea de investiii generatoare de valoare economic pe termen lung) i a raportului dintre valoarea de burs i valoarea contabil a fondurilor proprii.

unde: E(ROE) - ateptrile investitorilor privind randamentul; Ke - costul finanrii din fonduri proprii

Modul de creare a valorii economice de ctre ntreprindere este prezentat prin intermediul indicatorilor menionai n schema urmtoare.

Stabilirea modalitilor de sporire a eficienei oricrei ntreprinderi se realizeaz n contextul opiunilor strategice ale acesteia. Pornind de la principalele funcii ale ntreprinderii i de la categoriile majore de factori care influeneaz mecanismul de funcionare a ntreprinderii: factori tehnici i tehnologici, manageriali, economico-financiari i sociali, n cele ce urmeaz sunt prezentate unele ci de cretere a eficienei ntreprinderilor: modernizarea bazei tehnico-materiale extinderea reelei de uniti i dezvoltarea capacitii economice a acesteia asimilarea unor produse noi, cu caracteristici tehnico-economice competitive mecanizarea, automatizarea i informatizarea proceselor de producie; raionalizarea aprovizionrii i optimizarea stocurilor modernizarea tehnologiei comerciale i n special a formelor de vnzare adaptarea la cerinele pieei reducerea costurilor optimizarea gestionrii capitalului financiar motivarea personalului i creterea productivitii muncii fundamentarea tiinific a deciziilor n toate domeniile de activitate