Sunteți pe pagina 1din 36

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNC Capitolul 1. Ce este stresul? 1.1 Introducere Constrngerea la locul de munc este perceput ca o pedeaps.

Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem, dar nu ce ar fi bine s facem (Skinner). La apari ia ei, intr n func iune mecanismele de aprare aprute in copilrie: fixa ia (imobilitatea in jurul unor idei care par s protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea (mutarea din contient in subcontient de imagini, dorin e, reprezentri sau idei neplcute, care contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului aten iei, negarea (contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiec ia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute i punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizrii). Aceste mecanisme de aprare totui nu ne pot feri la nesfrit de pericol. Rezultatele pentru sntatea umana i pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. Cea mai important resurs a unei ntreprinderi este resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la tiin e i tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia [...] i altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de munc este stresul. Ca sl putem preveni i gestiona, trebuie s-l n elegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea ac iunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetri privind aceasta problema. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din exper i ai mai multor tari, care, in urma cercetrilor efectuate, au ntocmit un raport (in 1996) care este baza ac iunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in legisla ia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. Comisia Europeana definete stresul la locul de munca astfel: reac ia emo ionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si duntoare ale muncii, mediului de lucru si organizrii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferin a si adesea prin sentimentul neputin ei de a gestiona situa ia. Agita ia provocata de neplceri la locul de munca provoac stres si apoi boala. Conform conven iei 72 a Organiza iei Mondiale a Snta ii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa de un grup de angaja i, acompaniat de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social i care este consecin a faptului c angaja ii nu sunt in msura s rspund exigentelor i asteptrilor care le sunt impuse de situa ia lor la locul de munc. Clasic, stresul a fost boala

managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaz o munc de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce privete munca lor. Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este consecin a unei proaste organizri a muncii, el nu este o problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele adevrate ale stresului i ce putem face efectiv mpreuna pentru ca acesta s nu mai fac pagube omeneti i materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest lucru la serviciu, este de datoria noastr s sesizam situa ia de stres la locul de munc i s o corectam. Ivancevich i Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele i consecin ele stresului. Munca devine stresanta datorita unor agen i stresori, de care trebuie s inem cont la o analiza. Agen ii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofer mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofer prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc omajul fie primim prea multa suprasolicitarea. 1.2 Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori): 1. Con inutul muncii: - prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid - munc prea dificila - prea pu in de lucru - munc monotona sau cu cicluri scurte prea multe sau prea pu ine responsabilitati - exigente pu in precizate 2. Condi ii la locul de munc (ergonomie, securitate): - munca periculoas (substan e chimice etc.) - zgomot, vibra ii, iluminat necorespunztor - temperatura, ventila ia, umiditatea aerului necorespunztoare - postura (pozi ia corpului) la locul de munc Condi iile contractului de munc: orarul pauzele perspectiva slaba in ceea cer privete cariera plata, salariul sistemul de prime securitatea insuficienta a locului de munc tipul contractului tipul statutului Rela iile de munc: modul de a primi sarcini insuficienta sus inere la locul de munc dreptul de a interveni insuficient hartuire (inclusiv sexuala) jigniri discriminri 1.3 Surse efective de stres la serviciu 1. evenimentele recente de la serviciu 2. schimbri majore ale instruc iunilor i procedurilor 3. lucrul peste orele de program 4. reorganizri majore 5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste i trebuie s refac. 6. critica angajatului cnd greseste i lips recompensei pentru cnd lucreaz bine. Nimeni nu e perfect i oamenii devin frustra i cnd sunt mereu critica i. 7. conflicte intre angaja ii care lucreaz la proiecte comune. Trebuie s fie cooperare, nu competi ie.

8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de Management al Resurselor Umane, lips de comunicare etc.). 1.4 Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? Stresul reprezint un exemplu clasic de rspuns disfunctional dintre individ i mediu. Stresul la locul de munc poate fi privit ca un rezultat al ac iunii de a ncerca s bgam un par rotund intr-o gaura ptrata. Parul (persoana) nu se potrivete cu gaura (mediul), care l preseaz. In momentul in care ne deranjeaz ceva sau ne enervam, are loc o dubla reac ie: 1. o reac ie de aprare, care accelereaz vigilenta i debitul cardiac, in urma unei creteri a secre iei de adrenalina; 2. o reac ie la vigilenta, care reduce ritmul i debitul cardiac. Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvrii unei probleme stresante i chiar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se poate mbolnvi mai repede sau mai ncet, in func ie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, sex, educa ie, ocupa ie, ore lucrate, starea de sntate. Deci naterea stresului la locul de munc este un proces compus din doua faze: faza de aprare, faza de epuizare. Mai exista i faza de alarma, de contientizare, dar din pcate, de multe ori ea nu apare in mintea noastr, i faza de alarma (este bine daca apare). Iat ce se ntmpla concret cu organismul nostru: Nivelul psihologic mental: Reac ia de aprare - Rezistenta, concentra ie, creativitate reintrite, in urma creterii secre iei de adrenalina. Faza de epuizare - Oboseala, surmenaj, gndim mai pu in clar, devenim pesimiti. - Devenim indecii, amnam deciziile - Facem greeli nejustificate - Uitare, insomnie - Scade capacitatea de concentrare i intuitiva - Luam decizii pripite - Ne focalizam pe gndirea pe termen scurt i n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele ac iunilor i vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza i de a gndi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu att rezultatele sunt catastrofice i afecteaz mai mul i oameni. Nivelul psihologic emo ional Reac ia de aprare - Suntem bine dispui, ncreztori, aparent motiva i. Faza de epuizare - Iritabilitate (nu mai tim de gluma) - Nervozitate, depresie, anxietate Pierderea ncrederii in noi, in ceilal i, cinismul - Scderea satisfac iilor - Lips de entuziasm i motiva ie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lips de motiva ie in activitate Nivelul comportamental Reac ia de aprare - Avem un mai mare spirit de ini iativa i creativitate Creterea eficacitatii Flexibilitate mai mare

Faza de epuizare - Nu avem linite i calm interior. Nelinitea e hipermobilitate, dezechilibru, lips de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obinuit in care trim. - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorin a de izolare - Rmnem mult la serviciu, nu avem randament - Probleme in familie - Consum mrit de tigari i alcool, chiar de droguri. - Absenteism Nivel fiziologic Reac ia de aprare - Accelera ia ritmului cardiac - Diminuarea func iei intestinale - O mai buna func ionare a plmnilor - Rezistenta mai mare la durere - Creterea energiei printr-o mai buna gestionare energetica - Imunitate ntrita Faza de epuizare - Adrenalina creste concentra ia acizilor grai liberi, a colesterolului i trigliceridelor. Aceasta duce la accelera ia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrila ii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, cderea sistemului imunitar, urmata de cancer. 1.5. Consecin ele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres i analiza consecin ele sale. Ceea ce este uimitor, este ca, indiferent de procesul analizat, daca nu se iau masuri, rezultatul economic pentru firma este acelai: dezastrul! De exemplu: Proces: Percep ie: Sentiment: Rspuns afectiv: Lips pauzelor, proasta impartire a atribu iilor, plata preferen iala Monotonie Plictiseala, blazare Dezamgire ntrzieri, absenteism, randament sczut Rspuns comportamental : Rezultate Faliment economice pentru firm: 14 1.6 Anatomia unui accident de munc: Mul i oameni cred c accidentele se ntmpla cnd vine ceasul ru i ca acesta vine cnd vrea el, iar noi nu putem face nimic. In realitate, multe accidente sunt explicabile. Ele au cauze ra ionale, prevenirea lor se face pas cu pas, iar ele apar i reapar dac nu se iau masuri corective. Responsabilitatea este i a angajatului i a angajatorului. Angajatorul trebuie s-i dea seama c motivele ce duc la un accident de munc sunt condi iile de munc nesigure sau ac iunile nesigure. De multe ori, muncitorul se adapteaz la condi iile de munc improprii, reuind s evite accidentele de munc. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa. Ac iunile nesigure pot aprea n condi ii de stres, tot n contextul nesiguran ei la locul de munc, de orice tip ar fi ea. Perpetuarea condi iilor de munc improprii de munc duce la stres i, automat, la ac iuni nesigure ce se pot solda cu accidente de munc: Condi ia fizica i mental proasta a muncitorului + condi ii proaste de lucru -> accidente -> suferin a umana, procese, bani pierdu i, timp pierdut, ntrzieri ale produc iei. In primul stadiu al stres-ului, cel al situa iilor tensionale, survin deja probleme fizice, cum ar fi dureri de cap, ame eli, dureri de spate, palpita ii, probleme de digestie. Daca nu facem nimic pentru a le combate, vom

evolua spre starea de oboseal cronic sau surmenaj. Muncitorul devine victima incapacit ii de munc i risc s fie disponibilizat pentru absen e de lung durat, mai ales daca nu tie care sunt drepturile sale. De asemenea, angaja ii au o mare responsabilitate. In cazul n care este asigurat securitatea la locul de munc, este obligatoriu ca respectarea normelor s fie permanent urmrit. 1.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau activ: 1. Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam s ne obinuim cu viata stresanta, s ne adaptam cu orice pre , s fugim de solu ii. Aceasta modalitate este aleas de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai uoara; Gestionarea activa nseamn s ne ocupam personal de situa ia stresanta, pentru a o modifica i a elimina factorii de stres. Acest lucru este el nsui stresant la nceput. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne blocheaz chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alctuit din: a) sinele principiul plcerii, egoist b) eul principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva c) supraeul constiinta, cel care arbitreaz i monitorizeaz lupta dintre sine i eu. Cu cat o persoana este mai contienta, ea are supraeul mai dezvoltat i face o balan a mai 16 reala intre plcerile sale, dorin ele sale i realitatea nconjurtoare, pe care nu o considera un duman. Se impun deci doua concluzii: 1. problema stresului la locul de munc trebuie s tina cont de diferentele dintre oameni; 2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care i managerii i salaria ii trebuie s se implice. Mul i angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care utilizeaz stresul pentru a impulsiona competi ia dintre salaria i. Profitul este doar momentan i doar al ac ionarilor, deoarece salaria ii se uzeaz prematur, se mbolnvesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimii in concedii de boala sau disponibilizati. Angajatorii un pic mai progresiti pun la dispozi ia angaja ilor sli de sport i de masaj, nainte sau dup orele de program. Este o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. con inutul muncii Biroul lui este la etajul al treilea al unei cldiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o cldire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hrtiile de serviciu i absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal i iluminatul este cu neon care, atunci cnd clipete, dureaz mult s fie nlocuit. iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cldirii. Ceilal i colegi lucreaz in condi ii asemntoare, dar nu prea au timp s stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect muncitorii din sec ii conditiile locului de munca. Nu exista pauza de mas si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare - condi iile contractului de munc. eful nu l cheam dect

ca sa-i dea sarcini i nu-i spune niciodat daca este mul umit sau nemul umit de munc lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta i are dureri de cap, nervozitate i insomnii - rela ii de munc. Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc o problema globala Este evident ca stresul la locul de munc este, nainte de toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezint situa ia alarmanta i amploarea stresului in Europa i SUA. In Uniunea European (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaz o munca monotona i 44% declara ca nu au observat nici o varia ie in ceea ce privete munca lor. Jumtate din muncitori sunt constrni s repete aceleai gesturi, intr-o caden a rapida, iar 35% nu au posibilitatea de a-i stabili singuri ritmul de munc (care este impus de reglajul mainii, de exemplu). 54% dintre muncitori declara ca trebuie s munceasc intr-un ritm prea rapid, in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte i precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de munc. Cnd nu se preocupa pentru gsirea unei solu ii, patronii se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, mbolnvirilor cronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de munc sunt: 1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) 27,58% 2. accidente 16,95% 3. boli infec ioase -11,56% 4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste ngrijortor; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2). Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemniza iile pentru incapacitate de munc. Este vorba de costul direct (de dup mbolnvire) i de cel indirect, adic cel legat de presta iile diminuate ale muncitorilor nainte de izbucnirea efectiva a bolii. Dup Karasek i Theorell (1990), costul total absenteismului, pierderilor in produc ie, daune, asigurri i cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele efectuate arata ca mai mult de jumtate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agen ia European pentru Sntate i Securitate la Locul de munc evalueaz costul absenteismului in UE intre 185 i 269 miliarde euro in 1999. In func ie de statele membre, acest cost variaz intre 2,6 i 3,8% din PNB. Pentru Romnia nu am cifre concrete, dar situa ia este i mai grava. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supui unui risc crescut de stres, in compara ie cu muncitorii bine califica i. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata i motive economice, politice i etice pledeaz in favoarea unei abordri sistematice in ceea ce privete preven ia i lupta mpotriva stresului. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Snttii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor ntlni cu boala mintala, dei acest lucru este ignorat. Peste 400 milioane de oameni sufer de afec iuni mintale (mintea, sufletul) i neurologice (ale sistemului

nervos central, inclusiv creierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool i drogurile. Sntatea mintala influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, rela ional. Deci afec iunile mintale blocheaz capacitatea omului de a se realiza i a fi in folosul sau, familiei i comunitatii. Sntatea mintala este o componenta fundamentala a snttii noastre. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aprea oricnd in viata noastr sau a familiei noastre. Ele pot fi prevenite i tratate. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre banii aloca i afec iunilor mintale i banii aloca i restului afec iunilor. Nu trebuie s ne temem de cei care au afec iuni mintale, deoarece ele pot aprea in viata fiecruia. Nu trebuie s ignoram simptoamele in faza incipienta. Sntatea mintala trebuie s fie o preocupare de baza pentru Ministerul Snttii i pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente fobiile, angoasele, triste ile, apatiile, uitarea. Nu trebuie ateptat delirul distructiv. Primul mit boala mintala afecteaz oamenii adul i i boga i. Este un mit. 1 din 5 copii sufer de afec iuni mintale medii i severe; in trile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali, iar in trile in curs de dezvoltare 38 milioane! Al doilea mit boala mintala este incurabila. Fals. Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este suficient s ajutam doar persoana bolnava. i familia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o surs de stres pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din genera ii in genera ii, daca nu se iau masuri, datorita mediului familial degradat. Al treilea mit bolnavii mintali trebuie izola i, pentru ca sunt periculoi. Da, dar nu to i! Cei cu afec iuni mici i medii nu sunt periculoi. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de i mai multa comunicare, nu de nchidere in sine! a. depresia (planul emo ional) triste e, scderea interesului in activitatile care altdat aduceau bucurie. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferin a, handicap i cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vrstele). Pentru perioada de vrsta cuprins intre 15 i 44 de ani, este pe locul I la femei i pe locul II la barbati. Pana in 2020, situa ia se va agrava: boala va trece pe locul 2, de pe locul 4. b. sinuciderea (planul emo ional) agravare a depresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. Numrul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare dect ncercrile reuite. Locul 10 ca i cauza de deces. In rndul tinerilor locul 2,3. c. Schizofrenia (planul emo ional, mental) gndire, percep ie dezorganizate. Este pe locul 9 ca i cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane de schizofrenici; numrul lor se va dubla in urmtorii 20 de ani). Cam pe acelai loc cu paranoia. d. Dementa (problema a creierului) apruta la vrstnici. Perturbarea memoriei, gndirii, orientrii, intelegerii, limbajului, judeca ii, reducerea capacitatii de invatare, control emo ional. Deteriorarea controlului emo ional, motiva iei, comportamentului social. Datorita mririi speran ei de viata, numrul demen ilor (care sunt, in majoritate, abandona i sau institutionalizati), care este de 29 milioane, va

creste de 4 ori. e. Intarziera mintala boala legata de lips condi iilor in copilrie. Diminuarea abilita ilor ce se dobndesc in copilrie. Dificultati de concentrare, memorie, in urmrirea unor instruc iuni simple i chiar a miscarilor. Sunt afecta i 60 milioane de oameni. Este o afec iune cronica, pentru care nu exista vindecare. Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interven ie educa ionala i afectiva in timpul copilriei. f. Epilepsia legata de viata intrauterina, momentul naterii, prima copilrie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate fi prevenita prin protec ia mamei i a viitorului copil pe timpul sarcinii i naterii. In prima copilrie aten ie la lovituri, infec ii, parazi i. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din trile srace. Precum am vzut, factori mecanici, fizici pot genera boli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, de exemplu) pot da deteriorri fizice (ale sistemului nervos central, de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului Interna ional al Muncii din 1998, att lucrtorii cat i angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg i orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ, de exemplu, eful se adreseaz subalternilor tipand, pentru a le cere s execute ceva. Aceste practici au dus la masuri legislative, dup cum vom vedea in ultimul capitol. Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS - Schimbri rapide i imprevizibile ale nceputului de mileniu. La noi, pe lng globalizare i tehnologizare este i schimbarea sistemului. Schimbrile in sine nu ar fi duntoare, daca nu ar fi insotite de nesiguran a. - Srcia cretere economica la nivel global, dar srcia creste i ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de sraci de diferite grade, la 4 miliarde, in urmtorii 20 de ani). Srcia afecteaz corpul fizic i starea de bine, ducnd la stres i boala. - Procesul de imbatranire al popula iei globului. Peste 600 milioane de peste 60 de ani. In urmtorii 20 de ani, numrul se va dubla. 70% vor fi in trile in curs de dezvoltare! Riscul mbolnvirilor mentale este i la ei foarte mare, costurile sunt mari. Capitolul al 3-lea. Solu ii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc A. Dezvoltarea firmei A.1. Ce ar trebui s fac managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialitii au sumarizat procesul intro schema:

Agen ii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reac ie Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in micare a mecanismelor de reac ie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gsesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la uoare afec iuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secven a de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interac iune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, siguran a locului de munca etc., care pot fi solu ii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu feed-back continuu. nti managerii trebuie s identifice problema de rezolvat trebuie s contientizeze ca au o problema majora de rezolvat i s doreasc s o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic i corect s lucram cu oamenii. Managementul clasic vs. managementul modern: a. managementul prin sarcini managementul tradi ional separa net execu ia de concep ie. Managerul supravegheaz continuu subordona ii. Superiorulierarhic tie ce rezultat asteapta, pe cnd executantul-subordonat muncete, dar nu tie care va fi rezultatul final. Dup ce termina o sarcina, executantul are nevoie de ef ca sa-i spun ce va urma. Dndu-i permanent instruc iuni, eful i conserva puterea asupra subordonatului. Incertitudinea in care l men ine pe subordonat este pentru a-l men ine dependent. eful nu are nevoie sa-i expun motivele, pe baza principiului inradacinat ca eful are ntotdeauna dreptate. Dar aceasta l transforma intr-un copoi. Comunicarea nu are loc dect intr-un singur sens. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul i le confectioneaza, de exemplu, legea lui Parkinson oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca, el l va utiliza complet (ncetinindu-i ritmul). Un asemenea sistem favorizeaz conformismul in detrimentul performantei. Se asteapta respectul formal al normelor i procedurilor, de la un ins care nu are acces la rezultatul final, care nu tie care este sensul muncii sale sau nici mcar nu tie daca munca s are vreun sens. Aici apare monotonia, ca in tabelul de mai sus, cu rezultatul cunoscut. b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradi ional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, avnd la baza studiile lui Mac Gregor i Likert. Model birocratic Stabilitate Conformism Constrngeri Dependenta Risipa Model performant Evolu ie Inova ii Libertate Independenta Optimizare

Caracteristicile unei organiza ii eficiente 1. Organiza ia nu are structuri rigide, este capabila s aib un randament ridicat, s se rennoiasc i s gseasc solu ii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; Organiza ia, in ansamblul sau, diferi ii efi i diferitele sec ii i organizeaz munca in func ie de scopurile de atins i de programul de realizat; Organiza ia si-a fixat clar obiectivele de atins i personalul este angajat la ndeplinirea lor; exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor i de feed-back; domnete un climat de comunicare sincer i deschis, un nivel ridicat al ncrederii i o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor; structura i modul de func ionare al organiza iei sunt strns legate de scopul organiza iei, de func iile i mediul sau; exista o mare delegare a puterii, in ceea ce privete problemele de rutina i opera ionale; efii i personalul de ncadrare sunt recompensa i in cazul: profitului pe termen scurt i a creterii produc iei; perfectionarii i ameliorrii calificrii subordona ilor; constituirea unei/unor echipe eficace; spiritul de cooperare i de munc de echipa sunt ncurajate i spiritul de concurenta prost adaptat situa iei este descurajat; obiectivele organiza iei sunt integrate obiectivelor individuale i personalul beneficiaz de un grad elevat de autonomie. Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizrii (a trebuin elor). El a artat ca fiecare om are o motiva ie nnscuta de a-i atinge poten ialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea i dezvoltarea talentului i capacitatilor proprii. Astfel, trebuie s ne satisfacem trebuin ele, ca s ramane motiva i in continuare. 1. in ceea ce privete trebuin ele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de mas obligatorie + un punct sanitar curat si func ional; 2. in ceea ce privete trebuin a de siguran a fizica i psihica, fiecare punct de lucru trebuie s aib nite norme clare i ergonomice, iar comportamentul efilor s nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce privete trebuin a de afec iune respectarea regulilor unei comunicri eficiente 4. in ceea de privete stima i respectul in afara de respectul propriei persoane, este esen ial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce privete trebuin a de cunoatere organizarea de cursuri 6. in ceea ce privete estetica locului de munc, tine de noi insine s nu avem un loc de munc rigid; in cazul in care este vorba de o sec ie, pe lng asigurarea curateniei sec iei i a punctelor sanitare i asigurarea unei iluminri, aerisiri i temperaturi corespunztoare, mcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu cteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuin a de crea ie, de druire. Trebuie s ncurajam puterea de judecata i capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angaja ilor. A.2. Ce ar trebui s fac angaja ii? In cadrul organizrii locurilor de munc, un punct de referin a de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aprea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaz un tel; totui, pot fi disensiuni intre departamentele care,

fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata. Moralul difer de satisfac ie, dei aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumete satisfac ie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organiza ie. Moralul este generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfac ia la locul de munc. Daca o persoana este nemul umita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul sczut, aceasta este o problema de organizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfac iei la locul de munc; de aceea, este logic ca unele s fie mai importante pentru o anumita persoana dect altele. Pentru anumi i oameni, plata poate fi mai importanta dect condi iile de lucru, pentru al ii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane i psihologul muncii trebuie s acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamn neaprat satisfac ie. Satisfac ia la locul de munc poate fi generata de compara iile pe care o persoana le face cu al i angaja i, pe care ii crede in situa ii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfac ie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). Un om mai poate face compara ii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in care lucreaz. In fine, condi iile de lucru sunt surs satisfac iilor, cat i a insatisfac iilor. Solu ia pentru angaja i este s mreasc sursele de satisfac ie i s le micoreze pe cele ale insatisfac iilor. Satisfac ia sau insatisfac ia sunt determinante in hotrrea de a pstra sau parai un loc de munc, in cazul in care studiile i meseria i i permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In condi ii de rata a omajului ridicata, lucrtorii prefera s suporte condi ii grele la locul de munc, dect s paraseasca locul de munc. B. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. Un manager are un obiectiv de atins. El trebuie s contientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur, ci numai cu ajutorul echipei. Nu are prea multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar, permisiv sau democrat. In primul caz, va aplica managementul prin sarcini, iar stresul i rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruina s apar. In al doilea caz, s-ar putea trezi ca treaba nu e bine fcuta. Daca dorete cu adevrat sa-i ating obiectivul, atunci va prelua mai multe sarcini dect va putea duce, deoarece nu se poate baza pe echipa sa. In al treilea caz, va invata s cointereseze membrii echipei, le va da sarcini precise, cu termene i evaluri i libertate de ac iune. Aceasta se numete delegarea sarcinilor. El se va elibera de munc de rutina, pentru a avea timpul necesar de gndire, pentru a putea privi i evalua situa iile in ansamblul lor, pentru a capata mobilitate de ac iune. In procesul delegrii sarcinilor, va ntlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. cei care iau: Este vorba de subalternii care-i iau singuri sarcini. Pare situa ia ideala dar, aten ie, delegatarul este

cel care trebuie s pstreze principalele ini iative. A-i controla nu nseamn a-i descuraja sau lua de sus. Provocarea reciproca este stimulatoare. Cu ajutorul lor, pute i fi la inaltime. Acetia sunt: Pucistul ncearc s va prind slbiciunile, dar nu ncearc s va schimbe. l simtiti ca pe o amenin are la adres autoritatii dvs. O s ajunge i s dori i sa-l pune i la punct, pe probleme profesionale. Abordri posibile: fermitatea poate merge (cteodat ai nevoie s sim i care-ti sunt propriile limite). Poate aprea risc de conflict i opozi ie. Ar m fi buna i iretenia: sa-i propunem sa-i asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autoriza ie. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Totui, aten ie cnd supralicita i; Cel mai catolic dect Papa este dezagreabil acest perfec ionist care va amintete mereu propriile insuficiente; doar nimeni nu e perfect. Orice a i face, niciodat nu este de ajuns. Criticile sale sunt adesea amplificri ale observa iilor echipei, dar excesul l desolidarizeaz de ceilal i. Totui, trebuie ascultat, chiar daca exagereaz, pentru ca nu e complet pe dinafar. O abordare posibila este de a-i arata considera ie pentru calitatile sale de exigenta i rigoare. Nu va omora i sa-l crucifica i cnd descoperi i la el o contradic ie. O vor face al ii pentru. dvs., la cel mai mic semn de slbiciune din partea lui.; Prozelitul cel mai inflacarat adept al dvs. Este pentru, numai pentru i mai mult dect pentru. Discursurile lui vibrante pentru sus inerea dvs. au adesea accentul unui apel ctre oameni , chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. Este aparent pozitiv i este reconfortant pentru manager. Dar poate fi privit cu nencredere de ceilal i membri ai echipei. Deci, evita i s va alia i in public cu el, fara a fi sigur ca ave i sus inerea grupului ; evita i i sa-l descuraja i, dar modera i-l in particular : Sunt de acord cu dvs., dar s nu ne grbim ; trebuie ca toata lumea s ne urmeze). Pute i sa-l insarcinati cu munca de cercetarea ameliorrii i inovrii i rezultatele s vi le raporteze personal ; Pionierul este dinamic i simpatic. Se entuziasmeaz pentru tot ceea ce iese din obinuit. Dar este un solitar, care face adesea pe cavalerul singuratic . Juctor de plcere, cteodat risca tot, se ncrca cu misiuni delicate, inova ii i experien e. Se poate preocupa prea pu in de ceilal i, deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. Nu trebuie sa-i descurajam ini iativele (este loial sau, cel pu in, nu are nici o inten ie neloiala). Trebuie sa-i dam un rol de avanpost experimental , dar cu misiunea de a da raporta echipei ; trebuie sa-l sus inem in activitatea s de promovare ; Locomotiva este un fidel, dar i un lider. Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odat convins el insusi, va antrena marea mas a celorlal i. Poate fi un punct de sprijin pentru ac iunile dvs. Totui, nu comite i o eroare : nu-l considera i o amenin are ; in cadrul reuniunilor, nu se pune mereu in prim plan, dar spre el se ndreapt privirile cnd grupa este impas : ce s rspundem, ce s decidem ? Implicit, el este cel care determina ambianta muncii, ritmurile i normele grupului. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. Deci, repera i-o, daca deja n-a i fcut-o, testa i-o, mai ales nu o pune i s ia rapid o pozi ie definitiva in fata grupului ; solicita i-i prerea, sfaturile, sugestiile, ajutorul la proiectele dvs.

B. cei care vor s vad: Au nevoie de ceva, dar nu tiu s spun de ce. Spun : Asta nu va merge, dar nu sunt mereu decii s plteasc pre ul schimbrii pe care o doresc. Ei asteapta, in general, intrun mod pasiv, ca dvs. s lua i ini iativa ca s face i ceva. Ei sunt Negociatorii ceva in schimbul a altceva: pun condi ii. Se protejeaz de incertitudine i au nevoie de un contract foarte clar pentru a se sim i in siguran a. Deci, negocia i efectiv, aa cum este i normal, pune i-va i dvs. condi iile, clarifica i care sunt asteptrile dvs. si, mai ales, respecta i-va angajamentele; aratati-le mereu care este interesul lor; Insotitorii sunt majoritatea tcuta; se pun in micare in ultimul moment, pentru a face ca toata lumea. Nu sunt foarte dinamici, dar, intr-un final, este indispensabil s fii cu ei, deoarece constituie grosul trupei. Utiliza i iner ia lor, generaliznd experimente ncercate la nceput cu alte categorii (locomotivele, negociatorii), sprijini i-va pe locomotive, mai degrab dect s incercati sa-i mobiliza i direct; preface i-va ca ii neglija i, dar n-o face i cu adevrat. Aceasta s-ar putea sa-i fac s ac ioneze mai mult; Scepticii pesimiti, ei nu cred pana nu vad. Respecta i-le scepticismul, admite i obiec iile lor, recunoasteti ca, efectiv, s-ar putea s nu mearg: este adevrat i dezarmeaz critica, propune i-le schimbarea cu titlu de simpla experien a. C. Rezisten ii: Au aceeai problema de baza ca cei care vor s vad, dar dovedesc o ostilitate deschis schimbrilor. Este important s le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o amenin are sigura. Este important s stiti de ce sunt mpotriva: au experien e nefericite anterioare, un anumit grad de intelegere, o strategie distructiva, dezinteres. Trebuie sa-i cointeresa i, dar, aten ie: nu pute i face pe plac tuturor. Iat care sunt ei: Vaccina ii ei tiu: au vzut deja totul, nu le mai trebuie nimic. Perfect! Valorifica i-le experien a: gratie dvs. vom fi in siguran a. Ve i fi aici pentru a trage semnalul de alarma. Incercati sa-i transforma i in negociatori: In ce condi ii v-a i modifica pozi ia?. i mai grozav, transforma i-i in locomotive, incredintandu-le misiuni in care experien a lor ii va transforma intr-un lider incontestabil; Cei care nu sunt platiti pentru actionati in func ie de adevrul sau neadevrul acestei afirma ii; Cei anti amenintri fara msura, ostilitate sistematica sau iner ie incurabila: exista mii de explica ii pentru refuzul lor categoric, pur i simplu. Aici trebuie aplicate regulile. Daca devin periculoi, putem face in aa fel nct sa-i nsingurm de grup; nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. C. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. Atitudini i cadru vechi i crearea unora noi Cadrul vechi - ori eu, ori el este fara speran a nu e drept s avem acest conflict nu e demn de a fi men ionat nu e intelept s faci concesii nu eu am nceput, atunci de ce as lua eu ini iativa? Cadrul nou - putem amndoi s fim castigatori este posibil in aceste condi ii, conflictele de acest fel sunt fireti este un lucru important, pe care trebuie sa-l rezolvam nu e important cine este

vinovat, ci important este s rezolvam situa ia. 2. Empatia ntrebri ajuttoare Ce crede eful meu despre mine cnd nu ajung la sedinte, din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? - Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? Ce interese are? Ce urmareste? Ce ar sim i daca as face public conflictul nostru? Cum m-as sim i eu dup aceea? As avea cu adevrat o satisfac ie? 3. Discu ia cu sine - Gndurile negative induse de conflict pot fi nlocuite cu gnduri pozitive. Exemplu: Formulri negative: Oricum X nu m intelege! De cate ori vorbesc cu el, m enervez! Nu rezolv nimic nici de data aceasta! Formulare pozitive: De data asta m va intelege! O s fiu calm i detaat i totul se va rezolva cu bine. Deci: a. formula i conflictul in termeni pozitivi b. exersa i c. nu lasati formulrile negative s va domine d. ganditi pozitiv i astfel ve i avea o alta perspectiva asupra conflictului. 4. ncadrarea in timp i prezenta activa o buna ncadrare in timp nseamn capacitatea de a percepe i folosi ocazia potrivita. Ocazia potrivita apare i dispare repede. Cnd o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmit, se poate s nu aleag momentul potrivit i s rateze astfel ocazia. Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. Pentru o presta ie optima, trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului, ignornd ceea ce ne poate distrage aten ia. Cnd aten ia este distrasa, trebuie prompt recuperata. B. Tehnici perceptive: 5. Ascultarea Cnd un fapt de viata declanseaza anumite sentimente, persoana nu trebuie s li se mpotriveasc, ci s le accepte. Astfel, ele se vor consuma, vor ls loc altora i nu se vor acumula. 6. Privirea Privirea opaca i inexpresiva trebuie nlocuita cu o privire atenta, vie, ce poate fi exersata. 7. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discu iei. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile i / sau frustrrile interlocutorului. 8. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de ncurajare, in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. 9. Respira ia Poate da indicii despre starea de spirit. Invata sa-ti controlezi respira ia: nu ncerca s te re ii, deoarece creierul nu se mai oxigeneaz. Descifreaz din respira ia celuilalt starea lui de spirit. C. Tehnici de micare 10. Postura Intre postura i mesaj trebuie s fie armonie. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi urmtoarele: neatent, plictisit, dezinteresat agresiv, tensionat, rigid relaxat, ncreztor, asertiv. 11. Echilibrul Echilibrul psihic este direct propor ional cu cel fizic (coordonare, relaxare, mobilitate etc.). La apari ia unei amenintri, individul intra in defensiva i este uor de bulversat fizic i psihic. Redobndirea echilibrului este importanta, att pentru cei implica i in conflict, cat i pentru cei implica i in solu ionare.

12. Distanta In timpul conflictului, distanta fata de oponent este importanta. Trebuie gsita distanta optima, astfel nct sa-ti pstrezi influenta, dar s nu devii amenintator. 13. Rezonarea Daca se ntrzie, se poate pierde o ocazie favorabila, iar daca ne pripim, se poate induce nesiguran a. Daca po i s te adaptezi celuilalt, aceasta contribuie la rezolvarea conflictului. D. Ergonomia O alta solu ie pentru diminuarea stresului la locul de munc este ergonomia. Termenul deriva din cuvintele greceti ergon (munca) i nomos (lege). Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers...)! Mai pe larg, ergonomia este adaptarea mediului de lucru la func iile fizice i psihice ale omului. Pentru a explica aceasta idee, s ne referim la cuvintele ruvoitoare ale lui Henry Ford, inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrtorii lui i se plngeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de munc, Ford a rspuns ca ii pare ru ca oamenii muncesc cu ntregul lor corp, atunci cnd nu au nevoie dect de mini. Oamenii nu sunt roboti, iar managerii trebuie s fie interesa i de om in globalitatea s i nu doar de anumite par i din ntreg. Primele idei de proiectare al locurilor de munc i specializare prin simplificarea i standardizarea opera iilor apar in lui Frederick Taylor i dateaz de la nceputul secolului al XX-lea. Ele au dus la o creterea a productivitatii, dar apoi la rutina, cu toate consecin ele ei. Monotonia produce plictiseala, care, atunci cnd este asociata cu lips schimbrilor i sentimentul de depersonalizare, duce la insatisfac ie. Prezentam consecin ele simplificrii i standardizrii muncii: In ceea ce privete starea buna fizica a salaria ilor, ergonomia trebuie s tina cont de: 1. ritmul de lucru 2. locurile de odihna 3. aspectul locului de munc. Iar in ceea ce privete starea buna psihica a salaria ilor, ergonomia trebuie s ia in seama de: 1. calificarea profesionala 2. autonomia (libertatea) in ceea ce privete munca prestata 3. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala i este un important factor de lupta mpotriva stresului) = umanizarea muncii 4. comunicarea i informarea. Acum ne dam seama clar de ce salaria ii necalificati sunt mai stresati dect cei bine califica i i de ce trebuie s ne instruim. Este o idee ruvoitoare ca romanii nu muncesc; romanii muncesc foarte mult, dar in condi ii dezorganizate, deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii, iar muncitorii nu i tiu drepturile. In ceea ce privete rspunsurile psihice i emo ionale din partea angaja ilor, ele se refera la sentimentul, din partea angaja ilor, de a apar ine unui grup de angaja i, in sensul de aderare la scopuri comune i ncredere in aceste scopuri. Aceasta defini ie evidentieaza urmtoarele: 1. s te sim i acceptat de un colectiv de lucru 2. s impartasesti teluri comune 3. s crezi in aceste teluri.

E. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resurs a unei firme este cea umana, deoarece resursele materiale, financiare i de timp nu reprezint nimic, daca nu sunt puse in micare de oameni. Pentru ca omul s fie doritor s munceasc intr-o firma, trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfac ii. Satisfac ia la locul de munc este un factor care duce la performanta (si, apoi, i viceversa). Rela ia devine i mai strnsa, daca plata recompenseaz eforturile i performanta. In orice caz, satisfac ia nu nseamn performanta. Performanta este alctuita din motiva ie i abilita i, moderate de constrngerile situa ionale. Obiectivul satisfac iei (a individului la locul de munc, satisfac ia rezultata la apartenen a la un grup, din rela iile cu superiorii, din apartenen a la organiza ie, din rela iile cu mediul) va fi abordat in continuare, in special prin gsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Aplicarea unor teorii bazate pe o rela ie simpla intre satisfac ie i performanta este nepotrivita, deoarece ignora influenta factorilor sociali i culturali, care complica aceasta rela ie. Orice abordare semnificativa a rela iei dintre satisfac ia muncii i performanta trebuie s recunoasc faptul ca rspunderile eludate i au rdcina in fenomenul de nstrinare a muncitorilor de capacitatea creativa, de proprietate i control etc. Satisfac ia resemnata corespunde situa iei in care individul i reduce nivelul aspira iilor in timp i se resemneaz, conform principiului mai binele este dumanul binelui. Aceste sentimente sunt legate de lips de putere i de control asupra situa iei de munc. Salariatul ncearc s estimeze rezultatele posibile ale unor ac iuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. Eforturile pe care le presteaz reprezint o func ie dependenta de: - recompensele posibile pentru depasirea performantelor - posibilitatea ca extraefortul s se materializeze intr-o recompens suplimentara. Un factor esen ial al rela iei dintre performanta i satisfac ie este msura in care echilibrul dintre intrrile personale (vrsta, sex, educa ie, efort, caracteristic ale personalitatii) i ieiri (performante, recompense) este perceput ca fiind echitabil. Un rol important in ceea ce privete performanta in are stima de sine. Raspundeti la urmtorul chestionar: Alege i una dintre cele trei variante de rspuns i marca i-le cu un X. Incercati s fi i cat mai obiectivi posibil. Durata: 30 min. De acord 1. Accept cu usurinta s fiu apreciat sau ludat, fara s m simt jenat. 2. Intru uor in contact cu al i oameni. 3. Imi exprim dezacordul fata de cineva fara s ii afectez respectul de sine. 4. Nu ncerc sa-i fac pe ceilal i s se simt vinova i. 5. Nu e necesar s demonstrez celorlal i ca sunt mai bun dect ei. 45 Par ial de Nu sunt de acord acord 6. M bucura succesul altora. 7. Nu m simt inferior in compara ie cu al ii. 8. Accentuez punctele tri, nu slbiciunile celorlal i. 9. Cred in inten iile bune ale celorlal i, pana la proba contrarie. 10. Rareori faptele mele din trecut m fac s m simt vinovat. 11. Lupt pentru ideile i punctele mele de vedere. 12. Sunt cinstit cu mine nsumi. 13. Sunt cinstit cu mine nsumi. 14. Nu m simt jignit cnd ceilal i au idei i puncte de vedere diferite de ale mele. 15. In majoritatea cazurilor, privesc problemele

ca pe nite provocri. 16. Nu profit de pe urma celorlal i. 17. Uneori fac pe martirul. 18. Pot fi singur i chiar mi place. 19. Nu ii calc in picioare pe ceilal i. 20. Indraznesc sa-mi recunosc greelile. 21. Am ncredere in mine i in felul in care judec. 22. Uneori mi-e teama de viitor. 23. Nu m supr din orice. 24. Nu am o reac ie nepotrivita atunci cnd pierd sau cnd asteptrile mele sunt inselate. 25. Sunt o persoan foarte disciplinata, cnd am hotrt s-mi schimb un obicei, reuesc. 26. Uneori sunt gelos. 27. Uneori m plictisesc. 28. Nu m tem sa-mi exteriorizez cele mai profunde sentimente. 29. Cand am probleme, nu dau vina pe al ii. 30. Mi-e uor sa-i apreciez i sa-i laud pe ceilal i. Numrul de X-uri realizate Puncte Total Punctajul: - Numra X-urile de pe fiecare coloana, iar rezultatul noteaz-l in spa iul corespunztor. - Numrul de X-uri totalizat la coloana De acord se inmulteste cu 3. Numrul de X-uri totalizat la coloana Par ial de acord ramane neschimbat (se inmulteste cu 1). - X-urile de la coloana Nu sunt de acord nu se iau in calcul. - Totalul se ob ine adunnd punctele ob inute la primele doua coloane. - Punctajul maxim este de 90 de puncte. Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de sine, precum i faptul ca te mpaci bine cu tine i cu ceilal i; Daca punctajul este mult sub 70, trebuie s te straduiesti sa-ti ridici nivelul stimei de sine. Nu to i oamenii sunt interesa i de aceleai recompense. Disponibilitatea pregtirii este considerata o surs importanta de cretere a performantei, dar i a satisfac iei muncii. Acest factor presupune doua aspecte: - creterea calificrii i utilizarea cunostintelor noi dobndite sunt considerate intrri personale; - efortul produce performanta doar daca persoana are pregtirea necesara pentru mrirea performantei. Pentru management, implica iile satisfac iei muncii sunt foarte importante, mai ales in rezolvarea unor situa ii de criza. In acest sens se urmresc urmtoarele aspecte: I. Proiectarea locului de munc, ce are un rol important in satisfac ia muncii. Un post trebuie s se caracterizeze prin cel pu in trei trsturi: - individul s primeasc un feedback semnificativ in urma performantelor realizate, aceasta nsemnnd ca indivizii trebuie sa-i evalueze propriile performante i chiar s determine natura feedback-ului necesar; - sarcinile corespunztoare postului trebuie s solicite exercitarea calificrii i capacitatilor pe care individul le apreciaz ca fiind cele mai valoroase, apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care apar ine; - detinatorul unui loc de munc trebuie s aib posibilitatea exercitrii controlului asupra stabilirii obiectivelor i metodelor de ndeplinire a acestora. Doar in acest mod, individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei. Aceste trei atribute sunt strns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfac ia muncii: varietate, autonomie, calificare, feedback, responsabilitate, interac iune. O i mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiecteaz posturile trebuie s o ia in considerare este urmtoarea: 1. varietatea optima a sarcinilor 2. un con inut semnificativ al sarcinilor

3. durata ciclului de munc 4. motiva ie pentru stabilirea unor standarde calitative i cantitative 5. postul s cuprind sarcini pregtitoare i auxiliare 6. sarcinile incluse in post trebuie s tina seama de aten ie, calificare, cunostinte valorizate de ctre comunitate 7. postul trebuie s releve o contribu ie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar; 8. in cazul lucrului in sec ii, rotirea posturilor, pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica; 9. instruire. In concluzie, organizatorii unei ntreprinderi trebuie s se concentreze asupra organizrii muncii ca un tot unitar, daca doresc s triasc i s nu dea faliment. II. Satisfac ia ob inuta prin recompense financiare i extrafinanciare. Administrarea salarizrii i satisfac ia din recompense se afla intr-o permanenta intercondi ionare. Recompensele banesti influenteaza satisfac ia mai ales prin nivelul la care sunt percepute, in raport cu factori, cum ar fi: - valoarea recompenselor ob inute de al i colegi; - nivelul de pregtire i experien a acumulata; - costul perceput al traiului; - nevoile financiare i obliga iile familiale percepute; - recompensele nemonetare. Neglijarea unui aspect sau a rela iilor dintre aspecte nu conduc dect la eecuri sau, cel mult, la succese par iale. Muncitorul ofer efort, competenta sau calificare pentru a convinge managerul ntreprinderii sa-i ofere loc de munc; ntreprinderea ofer remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. Sistemul de remunerare urmareste s realizeze doua obiective: - atragerea for ei de munc spre angajare, in general i spre anumite posturi, in particular; - ob inerea unor performante dorite, realizate de ctre cei care se angajeaz, prin stabilirea unei legturi strnse i nivelurile de performanta atinse. Remunerarea poate fi manipulata, intre anumite limite, pentru a furniza o atrac ie mai mare sau mai mica indivizilor. Pentru organiza ie, remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea i pstrarea persoanelor, ea trebuind deci s fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor. No iunea de echitate este importanta. Angajatorii trebuie s mentina i echitatea externa (salarii i pla i comparabile cu cele ale altor companii din acelai domeniu) i echitatea interna (salarii i pla i comparabile, in cadrul companiei, pentru posturi i pregtire comparabile). Cel mai complicat este atunci cnd echitatea nu este in armonie cu motivarea. A spune ca nivelul salariilor este stabilit de pia a, nseamn a crea o imagine fals asupra mecanismelor de formare a pre ului pe pia a for ei de munc. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta pia a, ignoranta privind alternativele existente, ne conduc la concluzia ca este imposibil s consideram ca interac iunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotrii preturilor pie ei for ei de munc. Aceste cotri sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective, respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salaria i, pentru a putea ramane ca organiza ie viabila si, in acelai timp, pentru a se asigura de acordul i acceptarea indivizilor care reprezint oferta de for ce munc.

F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea Comunicarea in cadrul organiza iilor se poate realiza vertical i orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice. Comunica iile interpersonale se realizeaz att in cadrul grupurilor, cat i intre grupuri. Ele pot fi clasificate in rela ii formale i comunicare informala. Un studiu ntreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizeaz comunicarea: - a face ca organiza ia s mearg mai bine; - imbunatatirea strii morale; - dreptul angaja ilor de a fi informa i; acceptarea benefica a schimbrii; - diminuarea disputelor; - cereri privind salarizarea; - creterea flexibilitatii; - presiunea sindicatelor. Participarea salaria ilor are doua aspecte: - participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor; - participarea indirecta, care privete implicarea angaja ilor in decizii care se iau la niveluri superioare, acestea realizndu-se prin reprezentare. Avantajele implicrii salaria ilor sunt multiple: - salaria ii implica i acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu; - ei prefera compania in care lucreaz, chiar i atunci cnd are probleme financiare; - sunt gata s presteze eforturi suplimentare daca i cnd este nevoie; - in s acorde prioritate companiei atunci cnd valorile i interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. Motivele care stau la baza comunicrii interpersonale depind, intr-o mare msura de furnizorul de informa ii (cine) i de receptor (cui). Comunicarea intre conductori i subordona i este clasificata in 5 categorii: a) instruc iuni specifice locului de munc; b) informa ii desemnate s conduc la intelegere postului i legturii cu alte posturi; c) informa ii despre procedurile i practicile organizatorice; d) feedback in legtura cu performantele subordona ilor; e) informa ii ideologice, misiunea postului in contextul strategiei. Felurile comunicrii: Comunicarea se poate face: - in dublu sens, pe verticala (sedinte operative, interviuri, consilii ale muncitorilor) i pe orizontala (rapoarte, memorii, telefon); - intr-un singur sens, in jos (adunri, note, adrese, sedinte operative de lucru, buletine) i in sus (sugestii, rspunsuri la analize, la ac iuni sindicale, absenteism, ntrzieri). Informa iile care fac obiectul comunicrii de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii, politicilor majore ale ei, nivelului de profitabilitate, informa iilor despre modificrile in structura organiza iei, ac iunilor sociale, existentei locurilor vacante. Comunicarea de jos in sus include circula ia informa iilor referitoare la ce spun oamenii despre: - ei, performantele i problemele lor; - al ii i problemele lor; - practicile i politica organiza iei; - cum trebuie procedat. O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este urmtoarea: - cat de eficienta este comunicarea; - ce canale se utilizeaz; - ce canale sunt preferate; care sunt cele mai pu in eficiente; - care sunt informa iile care circula cel mai frecvent; - ce informa ii ar dori salaria ii s primeasc; - cat de credibile sunt considerate informa iile. Barierele in calea comunicrii sunt clasificate in func ie de natura lor, in doua mari clase: 1. Bariere externe. Una dintre

barierele externe este cultura organiza iei (sistemul de valori unanim acceptat i lacare se raporteaz nsi comunicarea), la care se aduga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos, mijloacele de comunicare i reduc eficienta i creeaz disconfort), distorsiunea informa iilor poate fi provocata ins i de sistemul uman sau de reac ia fata de suprancrcarea cu informa ii, reac ie ce se poate materializa in ignorarea informa iilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor, pe baza sistemului FIFO, se reduce calitatea rspunsurilor, se acorda prioritati. 2. Bariere interne: - managerul, secretarul sau un func ionar nu vad necesitatea comunicrii unui anumit aspect al informa iei; - nevoia este perceputa, dar emitentul decide s n-o transmit sau s-o transmit par ial, din motive personale (plictiseala, ignoranta, uitare); - nevoia este perceputa, emitentul decide s-o transmit, dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primete informa ia, utilizeaz un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat; - distorsiuni inerente, in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si, dup aceea, la alta persoana, intelesul mesajului ajungnd s fie foarte uor distorsionat (se aude greit, se citete greit, se uita ceva important, se aduga ceva irelevant); - atitudinile, op iunile, opiniile, asteptrile celor doi oameni care comunica (emitent i receptor) pot distorsiona i ele informa iile. De exemplu: eful a spus ca putem intra oricnd la el, dar eu nu-l cred. Deci, prejudecatile receptorului l pot influenta, astfel nct el va auzi numai ceea ce dorete s aud. Barierele pot fi clasificate i in func ie de momentul in care pot interveni: - bariere la transmitere - bariere la recep ie - bariere de intelegere - bariere de acceptare - bariere de ac iune. Un model relativ simplu de comunicare ar avea urmtoarea forma: informa ia de comunicat, decizia de a comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de comunicare, decodificarea, ac iunea. Procesul psihologic ncepe de la emitent, care ia decizia de a transmite informa ia care trebuie comunicata, dup care urmeaz codificarea mesajului. Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. Dup ce mesajul a fost codificat, este transmis utiliznd un canal de transmisie: direct, fata in fata, raport, prin telefon, prin posta, prin fax etc. In acest moment, a fost parcurs doar o parte din circuitul complet al unei comunicri eficiente. La rndul ei, percep ia este un proces cognitiv i emo ional, ntrind caracteristica psihologia a mesajului. Percep ia este i un proces selectiv. Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percep iei: - unii se afla la nivelul receptorului - al ii se situeaz la nivelul mesajului sau emitentului, o trstura a comunicrii fiind percep ia personala. Un aspect exterior plcut, comunicarea nonverbala, polite ea elementara, iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii fcute de interlocutor. Selectivitatea percep iei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista att de mul i stimuli, aten ia selectiva protejeaz de suprancrcare. Mai multe persoane pot primi acelai mesaj, dar rspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea, mai ales in cea

interpersonala, ca fiind un proces de percep ie sociala. Interpretarea unui mesaj va fi influen ata de diveri factori lega i mai mult de emitent, dect de con inutul mesajului: - credibilitatea sursei (daca cineva a min it o data nu va mai fi credibil, chiar daca acum spune adevrul i este bine inten ionat); inten iile emitentului; - efectul de seduc ie (calitatile fizice i carismatice ale emitentului sunt att de seductoare, nct punctele slabe se neglijeaz. Aten ie, deci, la manipulare); - stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva, doar pentru ca este membru al unui grup social). Feedback-ul este urmtoarea componenta. Acesta confirma ca mesajul a fost inteles i subliniaz natura interactiva a comunicrii. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la ac iune a receptorului. nlturarea barierelor de comunicare este prima msura care trebuie luata pentru creterea eficientei comunicrii. Aceasta presupune att probleme de comunicare propriu-zisa, cat i probleme de natura organizatorica. Cum poate structura organizatorica s mpiedice comunicarea? Se pot depista pozi ii cheie in cadrul structurii care sprijin sau mpiedica comunicarea. Comunicarea se coreleaz cu satisfac ia la locul de munc. Aceasta din urma este influen ata de perceperea ignorrii sau neignorarii si, in cazul in care exista comunicare, de acurate ea ei, de comunicarea directa i de feed-back. Pentru imbunatatirea func ionarii comunicrii, managementul recomanda cteva reguli simple, dar foarte utile: 1. sa-ti precizezi mai nti ie nsuti ceea ce vrei s spui, s nu vorbeti sub impulsul momentului sau sub stpnirea unei emo ii puternice, care tulbura gndirea, obiectivitatea i claritatea; s prezin i ideea in func ie de auditoriu. Cuvintele au semnifica ia pe care le-o dam noi. Ca urmare, este esen ial s ne dam seama de nuan ele pe care cei ce ne asculta le vor aduga la ideile noastre. Numai in felul acesta vom reui s atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput; crearea unei atmosfere favorabile comunicrii, colaborrii i coeziunii; trebuie s ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles; procesul comunicational este o parte integranta a ndatoririlor fiecrui manager. Rspunderea pentru organizarea i desfasurarea normala a comunicrii in firma nu poate fi delegata; mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa, re inuta i asimilata este de a ob ine din partea colegilor s o pun in aplicare urmrirea activitatii; in activitatea practica, salaria ii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face el. In viata in general, i la serviciu in special, comportamentul este acela care da semnifica ie cuvintelor. Deci comportamentul managerului trebuie s fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvntul dat. Dezvoltarea personala este esen iala pentru viata activa i de familie a fiecruia. Ea este continua i se realizeaz prin efort propriu i prin tehnici ajuttoare. Prezentam mai jos cteva din ele: Analiza tranzac ionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de ctre psihiatrul Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit tranzac ii toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza tranzac ionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii, structura i procesul de comunicare, rela

iile umane; metode referitoare la analiza func iei, rolului unei persoane i a drumului pe care aceasta l urmeaz. Analiza tranzac ionala folosete patru modele pentru a intelege inten iile i ac iunile umane: 1. Analiza / modelul structural a intelege ce se ntmpla cu o persoana i cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situa ii de comunicare; 2. analiza tranzac ionala a intelege ce se ntmpla cu doua sau mai multe persoane atunci cnd acestea comunica (tranzac ii toate tipurile de comunicare nu sunt altceva dect o serie de negocieri, de tranzac ii limbaj corporal, comunicare eficienta / ineficienta); Analiza rolului a intelege rolul pe care fiecare l joaca (timpul, nevoile psihologice); Analiza scenariului vie ii - a intelege schema de viata pe care o persoana o urmeaz (scenariul vie ii: interdic ii / libertati, ordine = linii directoare). Din aceasta metoda am selectat doar cteva capitole practice, pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de aprare la care recurgem cnd nu dorim s ne dezvluim in fata celorlal i. Daca ne afla prini in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt agende, s ncercam mental s nea plasam pe o noua pozi ie, pentru ca ntotdeauna vom gsi persoane care ne vor ghici inten iile i ne vor "amenda" i pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor. Tipuri de agende 1. Sunt bun Este eroul fiecrei povesti pe care o spune. Daca vrea s spun ca e bogat ,puternic i generos, spune o poveste. Joaca rolul unei persoane grijulii i sociabile, iar mesajele ascunse sunt: sunt cinstit, muncitor, curajos, fidel, generos, ambi ios, puternic, bogat, am succes etc. Dezavantaje: e greu s se apropie cineva de o persoana att de buna; este plictisitor s ascul i mereu aceeai poveste. Pozi ia noua: Sunt amestec de puncte tri i slabe. 2. Eu sunt bun, tu nu eti la fel Evidentiaza defectele celorlal i, pentru ca, indirect, s se inteleaga cat este el de bun. Mesaje preferate: To i sunt nite prosti, incompeten i, egoiti, fricoi .... Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje i vor recurge i ei la mecanisme de aprare. Pozi ia noua: Nu e nevoie s te pun pe tine la pamant, ca s arat cat sunt eu de bun. Nu are rost s tot fac compara ii. 3. Tu eti bun, eu nu sunt Acest tip de agenda mizeaz pe flatare, pe eviden ierea calitatilor celorlal i, exclusiv. Se urmareste cumprarea unei rela ii la un pre sczut sau evitarea unei situa ii conflictuale, cci, in definitiv, cine mai e dispus s atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care sufer o depresie i al crei mesaj ascuns este: Fie-ti mila de mine, sunt oribil. Este atitudinea alcoolicului, a juctorului de noroc care, accentund ca nu e bun, vrea s evite atitudinea de respingere, cutnd, in acelai timp, un pretext ca s nu se schimbe. Pozi ia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. 4. Sunt neajutorat, sufr Este agenda victimei. Povestea se concentreaz pe nedreptate, eroare, abuz, pe cat de mult a suferit, far pic de speran a. Motto-ul ar fi: De ce mi se ntmpla toate astea numai mie? Este atitudinea celui care evita solu iile noi, deciziile. Pozi ia noua: Exista un echilibru

intre momentele plcute i cele triste, intre speran a i triste e in viata mea. Trebuie s accept ambele situa ii. 5. N-am nici o vina Este agenda la care unii apeleaz cnd lucrurile iau o ntorstura neplcuta, agenda neimplicarii. In caz de eec, se gsesc scuze, se caut vinova i in exterior: Nu eu am fcut asta, este formula de baza. De regula, in csniciile cu probleme, este agenda preferata. Pozi ia noua: Nimeni nu-i perfect. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. 6. Sunt fragil Formula de baza in acest caz este Nu-mi face vreun ru i se concentreaz in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protec ie, deci nu mai putem fi incarcati i cu probleme altora. Se recurge frecvent la o voce joasa, care poate fi atrgtoare, fiindc nsi vulnerabilitatea poate fi atrgtoare. Pozi ia noua: M cam sperie s vad pe cineva suprat, dar pot sa-i ascult punctul de vedere. 7. Sunt un dur Este tipul de "Superman", care muncete din greu, creste o droaie de copii, gateste, face curat, spal, calc, apreteaz, organizeaz petreceri, se ocupa de activitati filantropice. Este persoana dependenta de munc. Trebuie, insa, s spun i altora cat este de ocupata, cat de mult muncete. Mesajul implicit este ca el este mai puternic, mai rapid, mai eficient dect al ii. Asteapta admira ie, nu critica. Nu dorete s i se ceara ceva, pentru ca este prea ocupat. Cu o asemenea agenda, daca nu o ia mai ncet, va claca. In aceasta situa ie se pot gsi i persoanele agresive, violente. inuta lor, gesturile, vorbele creeaz impresia unei invulnerabilitati studiate. Mesajul ascuns este: Nu te lega de mine, ca te fac praf! Mul i cred ca aceasta atitudine ilustreaz idealul masculin. In realitate, agenda apar ine celor vulnerabili, lipsi i de stima de sine, care se nconjoar cu un zid, pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respini. Pozi ia noua: Pot s m i relaxez, fara ca s fiu dispre uit pentru asta. Sunt in siguran a mai ales daca nu-i sperii pe oameni. Nu are de ce sa-mi fie frica s m apropii oameni, pentru ca ei nu doresc s m agreseze, deci le pot face fata i fara s fug de ei, printro lis de prioritati". 8. Eu le tiu pe toate Este agenda celor crora le place s tina discursuri pe orice tema. Scopul lor nu este de a informa, ci de a arata cat de multe informa ii poseda. De cele mai multe, discursul lor ia forma lec iei sau a moralizrii. Aceasta agenda poate avea succes la unii tineri, e pot fi impresiona i sau intimida i, dar adul ii nu pot fi indui in eroare. Cei ce recurg la aceasta agenda caut s evite sentimentul de ruine pe care l-au ncercat cndva, pentru ca nu au tiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat. Pozi ia noua: Pot s i ascult, s ntreb, s fiu interesat de ce spun ceilal i. Sunt multe lucruri de invatat i de descoperit. Ordinele Ele sunt afirma ii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastr proprie (mama, tata, so , ef). Ordinele sunt numite i oferi i duc la comportamente preformate. Aceti oferi ne fac s ne oprim sau s continuam ceva. Iat rezultatele unor ordine, valabile att in cazul copiilor, cat i in cazul adul ilor: un om criticat invata s condamne un om btut se va bate un om ironizat devine timid un om pe care cineva l-a amenin at mereu, nu

recunoate niciodat cnd greseste. De fapt, nici nu-i da seama cnd face bine i cnd greseste, pentru ca nu a fost invatat ce este bine i ce nu (nu a fost educat, ci amenin at) un om ncurajat invata s aib ncredere in sine un om tratat cu toleranta invata ce este rbdarea un om apreciat invata ce este aprecierea un om tratat cu corectitudine nva ce este dreptatea un om tratat cu prietenie nva ce este buntatea un om obinuit s triasc n siguran devine ncreztor n for ele proprii un om care este iubit i mbra iat cu cldura invata s simt dragoste. Iat cteva exemple de ordine-oferi: Cinci capcane-oferi ce duc la comportamentul preformat oferul Sentiment / ordinul Fii Vinovatie perfect! > nemultuire fata de propria persoana -> Expresie verbala, exprimare Cuvinte: desigur, eficient, perfect, vinovat, nevinovat. 64 Expresia corpului Controlat, serios, cu o expresie agresiva a fetei, gesturi dominante. Alternative ncredere in sine. Forma: nu vrea s fie ntrerupt. Precis, cu fraze elaborate. Fii Dominare Cuvinte: nu puternic! comentez, >nemul umi nu-mi pasa, e re fata de in regula propria pentru mine, persoana -> aduna-te, stres, boala slbiciune, putere. Forma: voce puternica i monotona. S placi Inferioritate Cuvinte: altora! Chiar crezi ca >nemul umi n-ai inteles, re fata de scumpo? E propria adevrat, persoana -> draga? Ai stres, boala putea? tii tu... Intelegi tu...Forma: Tonul vocii ispititor i rugtor. Controle Teama de Cuvinte: voi az-te! eec ncerca; >nemul umi imposibil; e re fata de greu; succes, propria eec, mai stres, boala Expresie rece i ncordata a fetei, minile i picioarele incrucisate (respingere sau protec ie), nod strns la cravata Expresii pline de bunavointa, ridicarea sprncenelor. Privete departe i i trece degetele prin par. ncredere in sine. ncredere in sine. Expresii faciale confuze i frunte ncruntata, sta nclinat i cu ncredere in sine. persoana -> stres, boala Grabeste -te! Oboseala (in sine duce la boala) bine dect; nu tiu. Forma: aparent sigur de sine, dar are multe rezerve. Cuvinte: Trebuie s ne grbim, s ne micam; poate atepta? Ce urmeaz s facem? Nu am timp. Forma: vorbete repede, ntrerupt, respira sacadat. coate pe genunchi, pumnii inclestati. Clipete ncredere in nervos din ochi sine, invata i are miscari s spui NU. repezite; se mica in scaun i bate nervos cu degetele in masa. Merge nainte i napoi.

Observm c, dei suntem maturi, mul i dintre noi nu ne comportm ca nite adevra i adul i. Exist: Maturul - printe se ghideaz dup norme etice, reguli, legi, prejudecati. Are o filozofie de viata adoptata, de alteori copiata, prejudecati, preocupri, exigente. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. Tipul de printe critic este preocupat de educa ie, stabilete limite, este responsabil fata de sine i ceilal i; previne situa iile in care ceilal i pot fi raniti. Aten ie: poate anihila, subestima, critica, acuza, ataca i condamna! Astfel, face exact ce nu ar vrea: raneste! Tipul de printe grijuliu consoleaz, ajuta, intelege. Aten ie: poate fi lipsit de considera ie, poate prelua ini iativele i sarcinile de la ceilal i, poate suferi de suficienta. Maturul - Copil are ini iativa, creativitate, dorin e, nevoi, energie, chef de joaca, fantezie, se adapteaz, interdic ii, dar i libertate. Filozofia de viata este sim ita. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau; mi se pare / nu mi se pare. Tipul de copil adaptat se adapteaz, pentru ca este avantajos i de bun simt; este plcut s fi i mpreuna, eti in siguran a cu el. Aten ie: poate fi defensiv i se poate supune fara a pune ntrebri nevoilor i dorin elor celorlal i (extrema adaptare). astfel, el se pune in pericol! Deci adaptarea dus la extrem nu te ferete, ci este un pericol. Tipul de copil liber: - este creativ, curios, are ini iativa, este spontan, plin de energie, are dorinti i nevoi. Aten ie: poate fi centrat pe sine, egoist, ii poate rni pe ceilal i i pe sine. Maturul - adult caut fapte, analizeaz, examineaz, constientizeaza, calculeaz, evalueaz, anticipeaz, ia decizii, sesizeaz consecin e i oportunitati. Sesizeaz amnuntele, dar vede i ansamblul; nu se las copleit nici de amnunte, nici de ansamblu. Filozofia de viata este dobndita prin experien a, este aici i acum. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Cnd? Cum? Unde? Noi unde ne situm? Jocurile emo ionale psihologice Interactionand, oamenii utilizeaz anumite jocuri psihologice. Toate jocurile au un nceput, un set de reguli bine stabilite i o recompens finala. Jocurile psihologice au ,temporar, scopuri camuflate, nu sunt jucate pentru a ne distra, iar recompens finala (adic rezultatele jocurilor) poate nsemna, printre altele, trirea unor sentimente negative i neplcute. DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES, PERSOANA ESTE STRESATA I ARE NEVOIE S SE AJUTE I S FIE AJUTATA. Aceste jocuri urmresc: organizarea timpului exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere confirmarea scenariului vie ii eu sunt in regula, al ii nu sunt evitarea apropierii i a deschiderii ob inerea i men inerea distantei fata de al ii evitarea responsabilitatii personale a-i face pe al ii s fac ceea ce doreti tu. a. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia tu nu eti in regula: Te-am prins, ticlosule! Juctorul vneaz greelile celorlal i, surprinde punctele negative (te-am prins). Scopul jocului este justificare personala prin atacarea (anihilarea) celuilalt. Greelile Juctorul identifica o pata superficiala, reliefeaz un detaliu neimportant, care poate distruge ntregul (Este in regula, dar...).

Violul Juctorul l seduce pe celalalt, doar pentru a-l dobori, a-l face de ras sau a-l respinge. Scopul: revana i justificarea personala. Da, dar: Juctorul aparent ncearc s obtina ajutor, sfaturi, idei de la ceilal i, dar respinge / ataca fiecare sugestie de solu ionare, cu cate o obiec ie (da, suna bine, dar...). S ne batem Implica cel pu in 3 juctori; una este persoana care le face pe celelalte s se lupte, apoi se retrage (E o prostie, ce-or fi avnd?). Probleme Un joc de atac i defensiva, care ncepe cu provocarea i critica i se continua cu un dialog exagerat de atac/aprare, pana cnd partile se despart. Nu era vorba despre asta: Juctorul explica situa ia prin invinovatirea circumstan elor, a managementului, a so ului sau a so iei, evitnd astfel propria responsabilitate. Uite ce ai fcut! Juctorul explica un eec, o greeala, invinovatindu-i pe ceilal i. (A fost ideea ta, au fost sugestiile tale) i evita responsabilitatea proprie. Nu vreau dect s te ajut: Juctorul joaca rolul celui care ajuta, sustinand i confirmnd greelile i atitudinile negative. (Oamenii sunt att de nerecunosctori..., nu tia ce era mai bine pentru el). b. Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia eu nu sunt in regula Sracul de mine: In acest joc, cel mai important pentru juctor este subestimarea (sunt ru, nu pot) i autocompatimirea (mi pare aa de ru pentru mine, toate necazurile stau pe umerii mei). Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apeleaz la compasiunea altora. Loveste-ma: Autoreprosurile i invinovatirea sunt elemente cheie pentru juctor. El provoac/manipuleaz alte persoane pentru al lovi (pedepsi, nvinui). Prostia: Juctorul i subestimeaz propriile capacitati de ac iune, intelectuale, practice (nu tiu nimic despre asta, chiar nu tiu nimic). Face greeli i ii determina pe ceilal i s le accepte. Picioare de lemn: Juctorul se folosete de un handicap fizic/psihic/social ca o scuza pentru a nu face nimic (ce a i putea atepta de la mine, eu, care am acest handicap / durere de cap / probleme de familie?). Epuizarea Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare, de a nu fi destul de bun, de a fi mereu pe drum, mereu ocupat. El/ea nu poate spune NU, accepta mereu sarcini (mereu e ceva de fcut). Uite cate eforturi fac: Juctorul i justifica propria neadaptare i inferioritate, artndu-le altora ce mult muncete, ce mult se straduieste s fac ceva pentru o cauza sau pentru ceilal i. Oprirea jocului Este decizia ta proprie daca renun i la aceste jocuri sau daca le acorzi mai pu in timp. De asemenea, po i invata s nu te implici in ele sau s evi i participarea la jocurile altora, folosind mai multe modalitati: refuznd s joci rolul oponentului oferind rspunsuri neateptate invatand s oferi i s primeti manifestri de ncurajare, in loc de lovituri investind mai mult timp i energie in activitati i apropiere riscnd o mai mare deschidere in rela iile cu ceilal I ncercnd s fii realist in privin a propriilor calitati i defecte, precum i ale altora ncetnd a te ataca pe tine sau pe ceilal i ncetnd a face pe Salvatorul (i s aju i, cnd nu e necesar) ncetnd a face pe Acuzatorul (i a critica, atunci cnd nu e necesar) ncetnd a face pe Victima (neajutorat, prost, dependent, martir cnd po i sta pe propriile picioare). De fapt...suntem rspunztori de faptele noastre suntem rspunztori de legtura

dintre experien ele i deciziile noastre. Este permis: S spui nu S te joci S gresesesti S i i exprimi sentimentele S nu obligi pe cineva s fac un lucru mpotriva voin ei sale. G. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc Precum am vzut, prevenirea stresului la locul de munc se face prin diferite moduri, care se pot ntreptrunde. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek, a crui importanta este subliniata i OIM (1993). Acest model are trei dimensiuni de care trebuie s se tina cont: 1. penibilitatea muncii (cerin a psihologica) Condi ii penibile de munc sau sarcini prea mari, chiar daca condi iile par bune. Aceasta din urma se poate ntmpla in perioadele de restructurare de personal, in care celor ramai li se cere s munceasc mai mult i s fie mai flexibili. Apare oboseala, apoi epuizarea. Mai apare i in cazul in care nu stpnim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce privete vrsta sau sexul. Dup cum rezulta din a doua ancheta european asupra condi iilor de lucru din UE, lips de formare este una din principalele amenintri pentru calitatea muncii. In Belgia, in cadrul acordului interprofesional pe perioada 19992000, partenerii sociali se angajeaz s fac eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. Dimensiunea penibilitatii muncii apare i in caz contrar, cnd angajatul nu-i folosete capacitatile de care dispune i are sarcini sub poten ialul i nivelul sau de pregtire. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregtirii lor, iar cei care ar trebui s presteze aceste munci sunt omeri. Solu ia: formare. 2. controlul asupra muncii efectuate (decizia latitudine sau autonomia). Oamenii doresc s aib, intr-o buna msura, control asupra muncii lor. Ei doresc ca aceasta s le fie recunoscuta i altfel, nu numai prin salariu. Ei doresc recunoaterea efilor i colegilor la locul de munc, doresc s primeasc mesaje clare i s aib roluri clare, neconflictuale. Cnd se intalneste o situa ie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu), apare conflictul de roluri. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. un mesaj conflictul: Vreau situa ia asta pana mine i o vreau bine. Aici apare conflictul dintre faptul ca situa ia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. El este comunicat prea trziu, deci un se mai poate reproa nici o scpare. Un conflict de roluri poate aprea i in situa ii de promovare. Un nou manager poate sim i un conflict intre noile responsabilitati i loialitatea fata de fotii colegi. In anumite situa ii, poate aprea un conflict, in cazul femeilor, mai ales, intre sarcinile de la serviciu i cele de acas. Conflict intre valorile personale, credin e, principii i rolurile de la serviciu Insatisfac ia in cazul muncilor considerate nesemnificative, nensemnate, Ambiguitatea sarcinilor Diferen a dintre asteptri i percep ia noastr despre asteptrile altora de la noi. Cutarea continua de solu ii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o surs de stres. Conflictul de roluri produce insatisfac ie la locul de munc, cu scderea productivitatii. Dup cum s-a vzut, unele conflicte de rolurile sunt subiective, dar foarte multe sunt obiective. Solu ia: roluri i sarcini precise, posibilitatea

de a lua singur anumite decizii. suportul social anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de cretere a dinamismului muncitorilor. Modul in care muncitorii se sus in sau nu unul pe celalalt i in care ajung s inteleaga sau nu ierarhia i rolurile intr-o ntreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de munc. Este o situa ie tipic romaneasca. Solu ia: solidaritate, implicare. In legisla ia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de munc s fie trecut ca factor major de risc, ce poate conduce la mbolnviri profesionale. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de munc: 1. prevenirea primara depistarea i prevenirea atacurilor la sntate, prin eliminarea surselor de risc, printr-o buna organizare a muncii. Munca fiind bine organizata, urmeaz 2. prevenirea secundara vizeaz depistarea precoce a atacurilor la sntate i interven ia din timp pentru remedierea situa iei; 3. prevenirea ter iara prevenirea atacurilor cronice i permanente asupra snttii i a complica iilor posibile. Aici este necesara implicarea fiecrui salariat, deoarece pentru angaja i, grija fata de propria lor sntate trebuie s fie pe locul 1, nu 3. Exemplu: In cazul lui Daniel, prevenirea primar const n rempr irea sarcinilor n cadrul personalului: a-i permite lui Daniel s execute i alte sarcini sau s-i ia mici pauze ntre ele. Aceasta nu va fi posibil n cazul n care cantitatea de date de codificat ramane aceeai. Solu ia este mpartirea muncii cu un alt coleg, care va fi, la rndul lui, descrcat de o parte din sarcinile sale, pe care le va executa Daniel. Prevenirea secundara: i explicam lui Daniel rolul lui important n firma, l cointeresam financiar, comunicm cu el, organizm n ntreprindere un curs de management al stresului, aplicm principiile ergonomiei la locul de munca. Prevenirea tertiar: Daniel nsui trebuie s nve e o tehnica de relaxare, de management al stresului, la care s participe singur sau organizat, n cadrul firmei. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primar 1.Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal calificarea personalului, formare dotare tehnica 2.Crearea posibilitatii de promovare 3.Clarificarea sarcinilor i rolurilor 4. ntlniri de informare, in care se prezint noutatile i se clarifica aspecte ale colaborrii intre departamente 5. O hrana sntoas pentru pauza de masa 6. Atitudinea politicoas a personalului de conducere 7. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor aprute. Prevenirea secundar 1. Respectarea programului de 8 ore i a unei perioade saptamanale de odihna 2. Examinarea condi iilor de lucru i gsirea de solu ii ergonomice 3..Supravegherea medicala i analiza riscurilor. Prevenirea ter iar 1. 2. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traverseaz o perioada de stres sau epuizare; organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana invata s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primar 1. Diminuarea presiunii muncii eliminnd ceea e inutil mrirea selectivitatii rotirea posturilor 2. efii direc i trebuie s dea dovada de o aten ie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres i

pentru a realiza o rela ie constructiva cu muncitorul. 3. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul, cat i in ceea ce privete aptitudinile de ordin social), ceea ce va permite personalului s rspund mai bine exigentelor. 4. Ameliorarea comunicrii, a procesului de luare a deciziilor i gestiunea conflictelor. 5. Crearea unui spirit de echipa i a unei reale colaborri 6. ncurajarea feedback-ului, fie el pozitiv sau negativ, deoarece clarificarea e ntotdeauna pozitiva. Respectul oamenilor, autonomie, clarificarea valorilor, sarcinilor, deciziilor, responsabilitatilor. 7. Suportul social intre membrii colectivului 8. o buna reparti ie a sarcinilor i responsabilitatilor 9. Gestionarea activa a conflictelor, eventual cu specialiti din exterior 10. Repartizarea responsabilitatilor. Prevenirea secundar 1. introducerea pauzelor 2. crearea unui climat in care persoana s nu se simt vinovat c a acumulat stres i epuizare. 3. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare, tehnica radianta etc., chiar organizate la locul de munc; Prevenirea ter iar 1. Sus inere i aten ie pentru persoanele care reiau lucrul dup o problema de sntate generata de stres. 2. organizarea la locul de munc a unui curs prin care persoana nva s previn i s gestioneze stresul i atacurile la sntate. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primar 1. Asuma-ti responsabilitatea pentru situa ia in care te afli. 2. Fii realist in privin a lucrurilor pe care le po i schimba. 3. Rezolva fiecare sarcina pe rnd. 4. Fii sincer cu tine i cu colegii. Aceasta sinceritate l include i pe superiorul tu. Nu te limita Ia lamentri, nu te ls intimidat, fii constructiv, gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situa iei. 5. Recunoate semnele de avertizare ale stresului Ia locul de munc i rezolva problema cat mai rapid, nainte de a deveni greu de rezolvat. 6. Ingrijeste-te de sntate. Evita tutunul, alcoolul, stimulentele i calmantele. Respecta pauzele! Rolul lor nu este intamplator. 7. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta, relaxare etc.) Prevenirea secundar 1. Las-o mai ncet (lista de prioritati; invata s spui NU, nu ncerca s fii perfec ionist, stabilete-ti standarde omeneti, privete greelile ca pe o parte normala a procesului de invatare i de munc). 2. Invata s te relaxezi i nu te gndi mereu la lucruri rele. 3. Nu-ti neglija viata particulara, dieta i pasiunile; scopul este de a iei din rutina zilnica. Prevenirea ter iar 1. 2. Relaxare, hobby-uri Tehnica radiant, alte tehnici. Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul? In situa ii critice, apelam la specialiti sau chiar la o echip (psiholog al muncii, ergonom, medic al muncii). Ei folosesc urmtoarele metode: 1. chestionarul anonim este cel mai des utilizat pentru a strnge rapid informa ii. Majoritatea ntrebrilor sunt standardizate, evitnd orice posibilitate de interpretare a rspunsurilor pentru cei care le analizeaz (modelul Robert Karasek, alte chestionare in Belgia, Olanda, Germania, Austria, Finlanda, Norvegia, Suedia); 2. interviul are avantajul flexibilitatii i permite abordarea unor puncte care nu exista in chestionare. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea i obiectivitatea celui care l face,

frica celui intervievat i timpul lung alocat. Aceasta metoda nu poate fi acceptata dect in anumite condi ii: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode, garan ia confidentialitatii rezultatelor individuale, participarea delega ilor salaria ilor la analiza i la urmare, realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor; 3. chestionare de ergonomie: toate se bazeaz pe observa ii directe i pe msurtori. Interpretarea se face numai de ctre specialiti; 4. chestionare psihosociale Kompier i Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare, pentru IMM-uri i pentru sec ii din ntreprinderile mari. Chestionarele sunt instrumente destinate s permit muncitorilor i reprezentan ilor lor s aib un vedere de ansamblu mai precis asupra propriei lor situa ii la locul de munc. Chestionarele se refera la cele patru categorii de factori care determina munca s devin stresanta. Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de munc, timpul de lucru alocat pentru a-ti executa bine munca, prpastia dintre responsabilitati i drepturi, imprecizia instruc iunilor, contradic ia dintre interesul ntreprinderii i interesul muncitorilor, lips de suport social, lips de apreciere i recompensa, posibilitati insuficiente de a-ti autoregla munca, expunerea la violenta i la intimidarea cu violenta, discriminri i jigniri, expunerea la substan e i preparate periculoase, calificare insuficienta, consecin ele greelilor individuale, insecuritatea locului de munc. Pe baza acestor metode i chestionare, conducerea firmei trebuie s ia decizii pentru imbunatirea condi iilor de munc i micorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de munc, pentru evitarea situa iilor care duc la faliment. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de munc Va rugam raspundeti la fiecare ntrebare, cutnd rspunsul care se potrivete cel mai bine cu situa ia dvs. de la slujba sau cu prerea dvs. Chestionarul completat i nesemnat se preda lectorilor. Acetia prezint interpretarea rezultatelor. Munca mea m obliga s lucrez foarte repede Munca mea m obliga s lucrez din greu Nu sunt solicitat s prestez o cantitate mare de munc Am timp suficient sa-mi termin munca Nu sunt implicat in solicitri ce genereaz conflicte cu alte persoane Munca mea mi cere perioade lungi de concentrare intensa Sarcinile mele sunt ntrerupe, nainte de a fi terminate i va trebuie s le dau aten ie mai ncolo. Munca mea este foarte agitata. Ateptarea datorata altor colegi sau departamente mi incetineste ritmul muncii. Cabinetele medicale de ntreprindere erau utile. II. 1 2 3 4 5 6 7 8 Munca mea mi permite s iau multe decizii de unul singur. La locul de munc, am putina libertate pentru a decide cum sami fac munca. Am multe de spus despre ceea ce se ntmpla la locul de munc. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile. Pot stabili cnd trebuie s ndeplinesc o sarcina. Pot pleca cu usurinta de la locul de munc, pentru o perioada scurta. mi pot stabili singur ritmul de munc. Simt ca munca mea mi ofer un loc in comunitate.

Autoritatea decizionala: Da Adesea Rar Nu III. Discernmntul in ceea ce privete folosirea abilita ilor Da 1 2 3 4 Munca mea mi cere ca s invat lucruri noi Locul meu de munc implica multa munca repetitiva. Munca mea mi cere s fiu creativ. Munca mea mi cere un nivel nalt al 84 Adesea Rar Nu abilita ilor Trebuie s fac multe lucruri diferite in munca mea. Am ans sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice. IV. Termenii contractului de munc: Da Adesea Rar Nu 123456789 Pot s stabilesc momentul in care s ncep i s termin lucrul. Pot s stabilesc cnd am nevoie de o pauza. mi tiu orarul de lucru cu mai bine de o luna nainte. Pot stabili cnd sa-mi iau zilele libere. Normele de sntate i securitate a muncii sunt cunoscute i respectate. Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune. Peste cinci ani, abilitatile mele vor mai avea valoare. Am ocazia s particip la cursuri de calificare i specializare Remunerarea muncii mele este satisfctoare V. Ajutorul efilor i colegilor: Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atmosfera la locul de munc este buna. Cei de la serviciu m irita. Daca este nevoie, pot chema in ajutor unul sau mai mul i colegi. Organizarea de i cu zi, acolo unde lucrez eu, este buna. Munca mea este corect apreciata. Managementul zilnic mi acorda suficient sprijin in munca mea. Sunt suficient de informat in ceea ce privete situa ia companiei. M simt liber s discut problemele i plngerile cu conducerea unitatii Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru, pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare. Revista ntreprinderii (in cazul in care exista) este utila. Daca nu exista, nu raspundeti. Scor i interpretri: Se calculeaz un scor total pentru fiecare modul (daca este necesar, chiar pe departamente sau locuri de munc). Grupurile trebuie s fie mai mult de 15 persoane, altfel media nu va spune nimic iar confiden ialitatea va fi amenin ata. In acest fel, este posibil s compari diferite departamente sau locurile de munc (unul cu celalalt i cu media companiei). 86 Adesea Rar Nu Se mai pot face compara ii privind modulul I: - barbatii i femeile - grupele de vrsta - angaja ii cu mai multa sau mai putina experien a in firma - angaja ii cu diferite nivele de educatie/pregatire angaja ii cu orare diferite Iat cum se calculeaz scorurile totale: Modulul I: ntrebrile 1,2,6,7,8,9,10: Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebrile 3,4,5: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mare scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul II: ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8 : Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul III: ntrebrile 1,3,4,5,6: nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Da=3,adesea=2,rar=1,

Modulul IV: ntrebrile 1,2,3,4,5,6,7,8,9 (toate): Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Modulul V: ntrebrile 1,3,4,5,6,7,8,9,10: Da=3,adesea=2,rar=1, nu=0 ntrebarea 2: Nu=3,rar=2,adesea=1, da=0. Cu cat e mai mic scorul, cu att este mai mare riscul de stres. Pentru interpretarea final (continuare chestionar): VI. Intrebri de identificare: 1. Sexul dvs.? B / F 2. Varsta dvs.? ......... 3. De cati ani lucra i in aceasta firma? ..... 4. Care este cel mai nalt nivel de colarizare pe care l-a i definitivat? coala primara .............................. coala secundara sau liceu ........... Colegiu sau universitate ............... 5. In ce fel de ture lucra i? O tura de zi .............................. Doua ture ...................................... Trei ture ........................................ Patru/cinci ture ............................. Altele ............................................ 6.Care este denumirea muncii pe care o presta i? Fi i foarte clar: -------------------------------------------------------------------------7.Care este obiectul de activitate al firmei? -------------------------------------------------------------------------Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in ceea ce privete lupta mpotriva stresului la locul de munc In 2004, Uniunea European a nceput lucrul la ncadrarea stresului la locul de munc in legisla ia european a muncii. Aceasta nnoiri in legisla ia muncii la nivelul UE vor deveni obligatorii pentru trile membre UE i pentru cele in curs de aderare. Parlamentul European (in rezolu ia A40050/99) cere ca munca s fie adaptata abilita ilor i nevoilor oamenilor, nu invers, i cere Comisiei Europene s investigheze noi domenii care nu sunt acoperite de legisla ia curenta, cum ar fi stresul i epuizarea. Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru european 89/391, care traseaz contextul general in care statele membre ale UE sunt chemate sa-i modeleze legisla ia in materie de sntate, securitate i o stare buna la locul de munc. Articolul 6 al acestei directive stipuleaz ca angajatorul s ia masurile necesare pentru protec ia securittii i snttii angaja ilor i s pun in practica urmtoarele principii generale de preven ie: s combat riscul la sursa, s adapteze munca la om, in special in ceea ce privete concep ia locurilor de munc, cat i alegerea echipamentelor de lucru i metodele de lucru i de protec ie, mai ales pentru a atenua munca monotona i caden ata i pentru a reduce efectele acestora asupra snttii. In legisla ia na ional a unor tri europene (Belgia, Danemarca, Germania, Olanda, Norvegia i Suedia) exista prevzuta obliga ia angajatorului de a tine cont de factorii de risc psiho-sociali. In general, legile fac referin a la factorii care genereaz stresul la locul de munc, fara a men iona ins no iunea de stres. In momentul in care acest lucru va fi clar specificat, cei afecta i vor putea cere compensa ii materiale in cadrul proceselor legate de nclcarea legisla iei muncii. In Marea Britanie, in 1996, un lucrtor social a fost prima persoana care a cerut i a ob inut decizia tribunalului, privind faptul ca

angajatorul sau a fost responsabil pentru cderea nervoas pe care lucrtorul a suferit-o, ca urmare a suprasolicitrii. El a ob inut pensionarea pe caz de boala. In 1999, Primria din Birmingham a devenit primul patron care a trebuit s acceptate responsablitatea pentru deteriorarea snttii cauzata de stresul suferit de o angajata, care a fost transferata intr-un nou post, pentru care nu avea nici experien a, nici calificare; in acest caz, primria a pltit o compensa ie angajatei, in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de lei). Cazuri asemntoare au existat i in Irlanda i in Italia. Exista tri in care problema stresului este specificata in contractul colectiv de munc la nivel na ional: Belgia, Danemarca, Germania, Olanda i Suedia. Olanda i Suedia s-au fcut numeroase cercetri i sau luat numeroase ini iative campanii de informare, instrumente pentru combaterea stresului in ntreprinderi. Aici angajatorii sunt obliga i prin lege s tina cont de analizele fcute de cercettori in ceea ce privete riscurile locul de munc. Aceste analize sunt obligatorii; Belgia In anii trecu i au fost fcute pu ine cercetri i doar pentru a stimula vnzarea programelor de gestiune individuala a stresului. Acum, legea privitoare la starea buna a angaja ilor in timpul executrii muncii lor (4 august 1996) indica moduri concrete in care angajatorul este obligat s prezerve binele angajatului: Art. 4: prevede ca starea buna a angaja ilor s se realizeze prin: ameliorarea securittii muncii, protec ia snttii angaja ilor, prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii, ameliorarea condi iilor ergonomice, ameliorarea igienei muncii. Art. 5 expune modul in care aceste masuri pot fi realizate: inventrierea riscurilor, evaluarea riscurilor, luarea de masuri. In procesul de realizare a acordul interprofesional din Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de munc la nivel na ional), partenerii sociali au pus la punct, pe 30 martie 1999, la Consiliul Na ional al Muncii, o conven ie colectiva (nr. 72), care vizeaz integrarea politicii de lupta mpotriva stresului la nivelul ntreprinderilor in politica de prevenire generala i care obliga angajatorii s previn stresul i s lupte mpotriva stresului. Se impune angajatorilor s previn i s remedieze stresul la locul de munc. Angajatorii trebuie s studieze situa ia, s fac o evaluare a riscurilor i s ia masuri adecvate, susceptibile de a se integra in lupta mpotriva stresului. Angajatorii trebuie s fie asista i de exper i ai ntreprinderii in preven ia stresului, care analizeaz cele patru aspecte: con inutul muncii, condi ii de trai la locul de munc, condi ii de munc, rela iile de munc. Din partea angajatorilor, contractul colectiv de munc a fost semnat de ctre 4 mari organiza ii patronale. El se aplica obligatoriu de ctre to i angajatorii din sectorul privat, chiar daca nu sunt afilia i la o organiza ie patronala. Exista i conven ii ale Organiza iei Interna ionale a Muncii, care, dei nu se refera direct la no iunea de stres, duc automat la micorarea situa iei de stres de la locul de munc: Conven ii OIM privind salariile Conven ii ILO privind dreptul la odihna i educa iei Conven ii OIM privind sntatea i securitate mai multe conven ii privind bolile profesionale mai multe conven ii privind femeile, copiii, orelele de lucru,

munca de noapte; recomandarea 129 privind comunicarea in ntreprindere; recomandri privind protec ia bunurilor personale ale muncitorilor. Comisia Europeana recomanda tarilor sa ac ioneze in mai multe direc ii: 1. cercetare achizi ia de noi tehnologii care sa contribuie la creterea competitivitatii ntreprinderilor, deci a calitatii muncii, prezervrii sanatatii angaja ilor si micsorarii stresului la locul de munca; 2. introducerea problematicii stresului la locul de munca in strategiile na ionale ale tarilor, astfel: o recunoaterea nevoilor si contextelor na ionale si locale o includerea luptei mpotriva stresului la locul de munca ca scop al partenerilor sociali o introducerea recomandrilor Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la locul de munca, starea buna la locul de munca si problemele psiho-sociale similare o plasarea accentului pe prevenire o recomandri practice referitoare la prevenirea stresului la locul de munca o recomandarea masurilor pentru prevenirea si reducerea stresului la locul de munca o informare, instruire si formare relative la problematica stresului la locul de munca. 3. schimburi de informa ii referitoare la stresul la locul de munca, prin toate mijloacele. 4. educa ie, formare, informare privind stresul la locul de munca. Riscul de stres la locul de munc nu este specificat in legisla ia romana. Se impune introducerea stresului la locul de munc ca factor major ce duce la mbolnviri profesionale i in legisla ia muncii romaneasca, din mai multe motive: - respect pentru fiin a umana - o stare a buna la angaja ilor la locul de munc duce la cretere economica - o stare proasta a angaja ilor la locul de munc duce la suferin a umana i pierderi banesti alinierea reala a legisla ie noastre la cea a Uniunii Europene, in spe a a legisla iei muncii. In octombrie 2004, in urma unor negocieri de opt luni intre partenerii sociali la nivel european, a fost semnat Acordul cadru privind stresul la locul de munca. Este al doilea document de acest gen la nivelul UE, primul avnd ca tema telelucrul. Documentul nu are valoare de directiva, nici de recomandare. Aplicarea lui nu este facultativa, ca in cazul recomandrilor, ci este obligatorie pentru tarile membre si cele in curs de aderare, dar in func ie de specificul fiecrei tari: printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel na ional, acord intre partenerii sociali etc. Data limita pentru transpunere este octombrie 2007. Dup tot felul de sondaje pe eantioane din cele mai diverse, s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este factor de mbolnvire pentru 28% din popula ia activa a UE. Deci mai bine de un sfert dintre angaja i sunt afecta i. Din pcate acest lucru duce, pe lng pierderile uriae in bani ale patronilor, la pierderi de vie i omeneti. Nu vorbim despre stresul la nivel de individ, ci strict de stresul legat de locul de munca sau de pierderea locului de munca, care este un fenomen social, in consecin a reducerea si eventuala eliminare a lui privete sindicatele. Deoarece tine de locul de munca, reducerea lui este obliga ia, dar si interesul angajatorului. Propun deci introducerea unui

articol in capitolul privind condi iile si protec ia la locul de munca, dup cum urmeaz: In scopul prevenirii si diminurii nivelului stresului la locul de munca, angajatorul are obliga ia sa respecte standardele de management pentru gestionarea stresului la locul de munca, astfel: a. in ceea ce privete con inutul muncii: angajatorul are obliga ia sa stabileasc pentru salaria i norme de munca adecvate numrului de ore de munca stabilit prin lege; competentele, aptitudinile si abilitatile salaria ilor trebuie sa corespunda cerin elor locului de munca; condi iile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate salaria ilor din punct de vedere ergonomic; angajatorul are obliga ia sa furnizeze salariatului informa ii care sa-i permit acestuia sa inteleaga care sunt responsabilitatile sale, conform fisei postului; b. in ceea ce privete controlul asupra muncii efectuate: Angajatorul va ncuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile si ini iativa la locul de munca, prin oferirea de recompense, accesul la formarea profesionala etc. pentru ca acesta sa isi ndeplineasc sarcinile de serviciu in mod corespunztor. c. in ceea ce privete sprijinul la locul de munca: Angajatorul are obliga ia sa informeze si sa comunice periodic salaria ilor informa ii referitoare la toate aspectele privind condi iile de munca; d. in ceea ce privete rela iile de munca: Angajatorul va implementa un sistem care, pe de o parte, sa permit si sa ncurajeze salariatul sa ii semnaleze comportamentele neacceptabile la locul de munca, iar pe de alta parte sa conduc si la corectarea situa iilor semnalate. 6. Bibliografie: 1. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de Munca pentru Uniunea Europeana; 2. Curs de management al stresului Dumitru Lazia ; 3. Stresul s ac ionam pentru o stare buna la locul de munc broura Fdration Gnral de Travail Belgique ; 4. Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala i organiza ionala) Paul M. Muchinsky ; 5. Stresul la locul de munc: cauze, efecte i prevenire ghid pentru IMM-uri Funda ia European pentru imbunatatirea condi iilor de viata i munca Irlanda ; 6. Broura Stresul - Centrul de Resurse in Sntate Mintala ; 7. Rezumatele standardelor OIM, edi ia a II-a ; 8. Depresia i lumea muncii Numrul din mai 1998 al revistei Ligii belgiene a depresiei ; 9. Cum s amelioram performantele ntreprinderii: introducere in metoda ASP ameliorarea sistematica a performantei Biroul Interna ional al Muncii; 10. A ti s delegi colec ia Formaction, Fran a; 11. Curs de consiliere a carierei - Ministerul Muncii i Solidaritatii Sociale; 12. Cate ceva despre psihologie Nigel C. Benson ; 13. Management Ion Petrescu; 14. Articolul Work-related stress and industrial relations European Industrial Relations Observatory On-line; 15. Sntate i munc - promovarea muncii, strii de bine i a snttii lucrtorului: o prioritate n domeniul snt ii pentru Comisia Comunitara Franceza, a doua edi ie (2000/2001).

Cuprins 1. Ce este stresul? 1.1. Introducere .2. Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori 1.3. Surse efective de stres la 1.4. Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul 1.5. Consecin ele unui aspect stresant 1.6. Anatomia unui accident de munc 1.7. Cum gestionam stresul? Capitolul al 2-lea. Stresul la locul de munc o problema global Capitolul a 3-lea. Solu ii pentru prevenirea i combaterea stresului la locul de munc: A. Dezvoltarea firmei: A.1. Ce ar trebui s fac managerii? B. Ce ar trebui s fac angaja ii? C. B. Delegarea sarcinilor D. C. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor E. D. Ergonomia F. E. Dezvoltarea resurselor umane G. F. Comportamentul la locul de munc i comunicarea H. G. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de munc I. Capitolul al 4-lea. Cum msuram stresul la locul de munc? J. Capitolul al 5-lea. Cadrul legal in privind lupta mpotriva stresului K. Bibliografie