Sunteți pe pagina 1din 21

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR-CONTABIL CONSTANłA


MATERIA: ECONOMETRIE ŞI PROGNOZĂ
ANUL 2 ZI, FR, ID
SPECIALIZAREA: FINANłE-BĂNCI
EXAMINATOR: LECT.UNIV.DR. NEGURIłĂ OCTAV

CAPITOLUL 1 CONCEPTE DE BAZĂ ALE ECONOMETRIEI

Perceperea obiectivă şi eficientă a realităŃii economice recomandă utilizarea datelor şi a


metodelor de analiză cantitativă. Realitatea care ne înconjoară, în general, şi cea economic, în
particular, sunt percepute din puncte de vedere diferite. Astfel, la nivelul unui sistem economic,
guvernantul este interesat în urmărirea asigurării echilibrelor macroeconomice, administratorii
firmelor în furnizarea produselor sau serviciilor la nivelul cerinŃelor pieŃei, iar cetăŃeanul, în
creşterea puterii de cumpărare.
Metodele statistice şi econometrice exploatează informaŃiile culese în scopul obiectivizării
spaŃiului economic. La nivel econometric, considerăm că un model reprezintă o prezentare
simplificată şi formalizată a unui fenomen sub forma unor ecuaŃii în care variabilele sunt mărimi
economice. Modelul este un instrument util pentru un specialist în economie, prin care acesta
emite ipoteze de lucru şi relaŃii cantitative între variabilele economice.
Printr-o tehnică de modelare se asigură o sistematizare a cunoştinŃelor şi o utilizare eficientă a
datelor ce rezultă în urma procesului de observare. Modelul reprezintă o formă abstractă de
percepere a realităŃii, ce are la bază concepte specifice logicii şi matematicii. Deşi modelarea
pierde din detalii, totuşi ea asigură o bună sistematizare a cunoştinŃelor şi o folosire eficientă a
datelor statistice. Astfel, în procesul de analiză a unui fenomen, vom distinge între starea reală a
unui fenomen şi starea percepută a acestuia.
La nivel microeconomic, pot fi constituite modele de marketing, management, financiare, etc.
Pentru fiecare model se pune problema de a stabili mărimea nivelului global al modelului.
Utilizarea modelelor conceptual se realizează prin intermediul datelor statistice.
Astfel, în funcŃie de includerea sau neincluderea factorului aleatoriu în prelucrarea seriilor de
date, se disting două tipuri de modele statistice:
a)modele de tip determinist de prelucrare a datelor, ce au drept principal caracteristică abordarea
deterministă a relaŃiei cauzale dintre evenimente. Conform regulilor lui Bacon şi Mill, un
eveniment A este cauza evenimentului B, dacă evenimentul B are loc după evenimentul A, iar
lipsa acestuia din urmă determină şi lipsa lui B.
b)modele statistice probabilistice, ce pornesc de la faptul că orice raport de cauzalitate dintre
evenimente este caracterizat de o anumită probabilitate. În general, în economie, nici o
succesiune de evenimente nu este repetabilă la acelaşi nivel de manifestare, de aceea modelele
probabilistic sunt mult mai potrivite pentru modelarea fenomenelor din societatea economic.

1.1.Rolul econometriei în analiza economică

În analiza fenomenelor economice, sunt puse la dispoziŃie o serie de instrumente


econometrice. Aceste instrumente au în vedere următoarele aspecte:
a)testarea unor ipoteze statistice formulate asupra unor aspect specific fenomenului studiat.
Astfel, econometria îi permite economistului infirmarea sau confirmarea unor teorii.

1
b)efectuarea de priviziuni pentru un anumit orizont de timp. InstituŃiile publice sau firmele
folosesc modelele econometrice estimate pentru anticiparea şi eventual aplicarea unor corecŃii
evoluŃiilor viitoare ale unui fenomen economic. De exemplu, vom putea anticipa efectul
modificării valorii unei variabile asupra alteia.
c)identificarea unor trăsături caracteristice ale fenomenului studiat. Primul pas ce trebuie făcut în
acest caz priveşte alegerea unei anumite teorii economice ce va sta la baza cercetării acestui
fenomen. Folosind diverse ipoteze statistice ce stau la baza acestei teorii, sunt definite relaŃii
cantitative între diverse variabile statistice pentru caracterizarea acestui fenomen.
Astfel, în teoria keynesiană clasică sunt definite patru ipoteze de lucru:
1)între consum şi venit există o dependenŃă semnificativă;
2)investiŃiile private sunt determinate de nivelul ratei dobânzii din economie;
3)există un nivel autonom al investiŃiilor publice din economie;
4)produsul intern brut este suma a patru elemente: consumul privat, investiŃiile brute şi private,
consumul guvernamental şi exportul net.

1.2.Serii de date

Modelul econometric nu vine decât să extragă ceea ce este esenŃial la nivelul seriilor de date
folosite pentru caracterizarea unui proces economic. Seriile de date prezintă evoluŃia unui
fenomen economic sau social în timp sau spaŃiu.
În acest fel, pentru caracterizarea dinamicii unei economii pot fi folosiŃi indicatori economici
dintre cei mai diverşi, precum produsul intern brut pe cap de locuitor, volumul investiŃiilor din
economie, evoluŃia productivităŃii muncii. În toate aceste cazuri, trebuie să se asigure o serie de
condiŃii pentru realizarea unei comparabilităŃi a seriilor de date în timp. Printre cele mai
importante sunt: asigurarea aceleiaşi metode de calcul al indicatorilor, exprimarea valorilor
seriilor de date în preŃuri comparabile, eliminarea valorilor nepotrivite din cadrul serilor.
În general, fiecare serie de date va fi simbolizată printr-un anumit cod. În codificarea
variabilelor, se recomandă folosirea unor simboluri cât mai sugestive pentru conŃinutul seriilor
de date şi cu un număr cât mai mic de litere sau cifre. Acestea trebuie să Ńină seama de informaŃia
la care se referă şi la faptul că acestea vor fi folosite în diverse etape ale prelucrării datelor
statistice.
De multe ori putem avea opŃiuni diferite pentru completarea bazei de date. În construirea unei
baze de date sunt folosite mai multe categorii de serii de date folosite pentru estimarea
parametrilor: serii de timp, serii de date la nivelul unităŃilor statistice sau serii de date de tip
panel.
Seriile de timp având conŃinut economic, în raport cu frecvenŃa, sunt anuale, semestriale,
trimestriale, lunare, săptămânale şi zilnice. În funcŃie de frecvenŃa datelor, de lungimea seriei de
date şi de modelul econometric folosit, se poate studia componenŃa ciclică, de lungă durată sau
sezonalitatea. În cazul seriilor de date la nivelul unităŃilor statistice, fiecare valoare reprezintă
valoarea unei caracteristici la nivelul unei unităŃi statistice elementare.
În cazul seriilor de date de tip panel, fiecare valoare este localizată prin doi indici, unul pentru
precizarea dimensiunii temporal, iar altul pentru identificarea unităŃii statistice. Seria de date se
reprezintă sub forma unei matrice cu N liniişi T coloane. Pe fiecare linie sunt regăsite valorile
caracteristicii la nivelul unui an pentru ansamblul unităŃilor statistice, iar pe fiecare coloană seria
de date la nivelul unei unităŃi statistice pentru întregul orizont de timp.

2
1.3.Statistici descriptive

Pentru depistarea unor caracteristici ale seriilor, se calculează o serie de indicatori specifici
seriilor univariate sau multivariate. Pentru o serie cu o singură dimensiune, se calculează:
1)indicatori descriptive pentru caracterizarea valorilor extreme, minimă şi maximă;
2)indicatori pentru caracterizarea tendinŃei centrale a unei serii de distribuŃie: media, mediana,
modul şi cuartilele. Aceşti indicatori sintetici permit compararea seriilor de distribuŃie în raport
cu tendinŃele medii, fără a lua în considerare faptul că valorile medii sunt rezultatul agregării
unor valori individuale, ce se abat într-o măsură mai mare sau mai mică de la valoarea tendinŃei
central. Din acest motiv, se calculează indicatorii gradului de dispersare.
3)indicatori pentru caracterizarea gradului de dispersare a seriei. În caracterizarea seriilor va
trebui să se Ńină seama, pe lângă comportamentul tendinŃei central, şi de alte caracterisitici.
Astfel, se au în vedere: să se specifice în ce măsură valorile din cadrul seriei de date sunt grupate
în jurul valorii centrale; în ce măsură frecvenŃele seriei de distribuŃie variază de la o grupă de
valori la alta. De aceea se vor calcula o serie de indicatori prin care se va urmări în principal să
se răspundă la o serie de întrebări; în ce măsură valorile din cadrul seriei sunt dispersate în jurul
valorii ce caracterizează tendinŃa seriei de distribuŃie; dacă media arimetică este o valoare
reprezentativă pentru seria de distribuŃie; dacă există o dominant a valorilor mici sau mari în
cadrul seriei de distribuŃie; dacă există o tendinŃă de concentrare a valorilor în cadrul anumitor
grupe.
4)indicatori pentru caracterizarea formei distribuŃiei. Pentru a completa analiza unei serii de
distribuŃie, sunt folosiŃi indicatori pentru caracterizarea asimetriei. În acest sens, se recurge la
reprezentarea grafică a seriei de distrbuŃie, prin intermediul histogramei sau poligonului
frecvenŃelor. Dacă într-o serie există un număr mare de valori individuale, atunci poligonul
frecevnŃelor aproximează graficul densităŃii unei funcŃii de repartiŃie.
Pentru seria de distribuŃie, se calculează un ansamblu de indicatori de analiză a sensului şi
intensităŃii asimetriei seriei de distribuŃie. Dacă metoda grafică se poate utilize şi în cazul
variabilelor calitative, indicatorii de asimetrie sunt calculaŃi pentru caracteristicile numerice.
Aceşti indicatori sunt utilizaŃi pentru verificarea caracterului normal al distribuŃiei seriei de
valori.

CAPITOLUL 2 INTRODUCERE ÎN STUDIUL PROGNOZEI

AsociaŃii sau acŃionarii înfiinŃează o societate comercială pentru a dispune de baza legală în
care să se desfăşoare activităŃile de producŃie sau de servicii. La înfiinŃarea unei firme, acŃionarii
săi trebuie să pună bazele unei strategii adecvate a societăŃii, pentru a se defini scopul şi
obiectivele acesteia. Scopul principal al unei societăŃi este acela de a obŃine profit, respective de
a dispune de mijloacele şi resursele disponibile, cât mai economic, în vederea îndeplinirii
obiectivelor propuse. ActivităŃile trebuie organizate şi coordinate conform unui plan aprobat de
asociaŃi, prin intermediul managementului. Astfel, activitatea de management include atât
procese de organizare managerială, cât şi relaŃii cu mediul extern al firmei şi cu proprii angajaŃi.
Procesele de organizare managerială cuprind trei etape principale: etapa de prognoză, etapa
operaŃională şi etapa finală, de măsurare şi evaluare finală a rezultatelor. În acest fel, prognoza
este o caracteristică de bază a procesului managerial. Managementul implică analiza mediului
extern, definirea strategiei şi politicilor firmei, organizarea firmei şi structurarea activităŃilor
acesteia bazat pe funcŃiunile societăŃii, cât şi comunicarea cu personalul, decizia sau procesul

3
decizional, sistemul de management şi sistemul informaŃional. Toate acestea pronesc de la
anticiparea viitorului firmei.
Un proces managerial implică astfel cunoştinŃe, acŃiuni, decizii şi responsabilităŃi care pot fi
grupate în cinci funcŃii ale managementului: de prognoză, organizare, comandă, coordonare şi
control-evaluare.
FuncŃia de prognoză, denumită şi funcŃie de anticipare, presupune realizarea unor lucrări de
prospectare în timp, având ca scop întocmirea de prognoze. Prin acestea se prefigurează sau se
determină, cu tehnici şi metode specific, structura, obiectul, eficienŃa şi dinamica unei acŃiuni sau
a unui sistem de acŃiuni viitoare, înŃelegând prin a prefigura în linii mari, ceea ce urmează a se
realiza.
FuncŃia de organizare constă în sistematizarea unei activităŃi sau unui domeniu de activitate
pentru a obŃine un randament maxim. Acest lucru presupune alegerea elementelor component ale
viitoarei activităŃi şi dispunerea lor într-un sistem, asigurând structura, coerenŃa şi
funcŃionalitatea la niveluri optime. În acest fel, funcŃia de organizare se află la impact cu funcŃia
de prognoză, pentru că ambele se referă la modul cum trebuie realizată o acŃiune viitoare.
FuncŃia de comandă constă în folosirea unui ansamblu de mijloace economice, financiare şi
sociale, prin care se determină interesul unităŃilor şi al angajaŃilor în direcŃia realizării
obiectivelor prevăzute.
FuncŃia de coordonare constă în sincronizarea tuturor factorilor implicaŃi în activitatea
subordonată procesului managerial, astfel încât fiecare factor să depindă funcŃional de ceilalŃi în
conformitate cu obiectivul propus.
FuncŃia de control-evaluare constă în evaluarea rezultatelor obŃinute şi compararea lor cu
obiectivele şi standardele stabilite iniŃial, adoptându-se măsuri în vederea eliminării perturbărilor
constatate şi înfăptuirii unor eventuale dezvoltări şi perfecŃionări.
Controlul se realizează atât prin observarea direct a fenomenului, cât şi cu ajutorul sistemului
informaŃional utilizat. Aceste funcŃii pot fi plasate pe orizontul de timp în felul următor:
-prognoză: în prezent pentru viitor, utilizând şi trecutul;
-organizare: în prezent pentru prezent şi viitor;
-comandă: în prezent pentru prezent;
-coordonare: în prezent pentru prezent şi viitor;
-control: în prezent pentr prezent şi viitor.
Dacă una din funcŃiile managementului este cea de prefigurare a viitorului, funcŃiunile unei
societăŃi se axează în principal pe orizontul de timp în viitor. FuncŃiile firmei, activităŃile şi
atribuŃiile au un caracter dinamic. ConŃinutul lor se schimbă odată cu dezvoltarea economică, cu
evoluŃia concepŃiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei şi
retehnologizarea ei, prin încorporarea de noi atribuŃii şi sarcini, şi dispariŃia altora, modificându-
se raporturile dintre ele. În toate aceste funcŃiuni se regăseşte implicit şi prognoza.

2.1.ImportanŃa prognozei în managementul firmei

În condiŃiile unei economii de piaŃă, s-a scos în evidenŃă că procesul de conducere a unei
activităŃi nu poate fi conceput fără anticiparea viitorului sau fără considerarea metodelor şi
tehnicilor de prognoză. ActivităŃile reprezintă procesele specializate prin care se
operaŃionalizează concepŃia funcŃiilor.

4
Activitatea de prognoză străbate întreaga activitate managerială, atât la nivelul superior
(consiliul de administraŃie, manager sau director general), cât şi la nivelul mediu (directori
executivi, conducători de centre de cost) sau la nivel inferior (şefi de echipe de lucru).
Prognoza constituie fundamentul acŃiunilor strategice în marketing, în managementul
resurselor umane, materiale şi financiare, managementul calităŃii şi managementul investiŃiilor.
Aici se construiesc previziuni ăn ceea ce priveşte nivelul şi sursele de finanŃare a investiŃiilor,
gama produselor sau serviciilor, numărul şi calitatea forŃei de muncă, procesele tehnologice,
evoluŃia segmentului de piaŃă.

2.2.Instrumente de prognoză în activitatea managerială

Principalele instrumente de prognoză utilizate în activitatea managerială sunt: previziunea,


programarea, planificarea şi bugetarea.
1)Previziunea studiază sistematic viitorul considerat câmp de acŃiune şi anticipează evoluŃia
prealabilă a proceselor şi fenomenelor, pornind de la realizările perioadei precedente, de la
tendinŃele conturate şi considerând, cu un anumit grad de incertitudine, modificările previzibile a
avea loc. Astfel, previziunea nu oferă certitudini, ci soluŃii şi opŃiuni asupra viitorului.
Conform teoriei economice, previziunea reprezintă evaluarea probabilă stabilită în mod
ştiinŃific a evoluŃiei cantitative şi calitative a unui anumit domeniu într-un interval de timp. De
asemenea, previziunea este rezultatul unor cercetări care urmăresc să stabilească evoluŃiile şi
stările posibile şi probabilităŃile asociate acestora într-un viitor stabilit, care constituie orizontul
de previziune.
Gradul de incertitudine este mai ridicat sau mai scăzut, în funcŃie de orizontul de prognoză şi
de aria de cuprindere a subiectelor abordate. Orizontul de previziune poate fi apropiat sau
îndepărtat (sub 1 an, 3-5 ani, 10 ani sau peste 15 ani). Previziunea se elaborează la diferite nivele
de complexitate, în funcŃie de aria de cuprindere a subiectelor abordate, astfel:
a)la nivel mondial: previziuni macromondiale, pe grupe de Ńări, pe zone geografice, pe zone
economice;
b)la nivelul economiei naŃionale: macroprognoze economico-sociale;
c)la nivelul ramurilor sau domeniilor de activitate economico-socială;
d)la nivel teritorial: zone, regiuni, judeŃe, localităŃi;
e)la nivelul agentului economic sau instituŃiei publice, prin microprognoze.
Obiectivele previziunii sunt următoarele:
a)să ilustreze tendinŃele dezvoltării fenomenelor şi proceselor în condiŃii istorice date;
b)să aprecieze probabilitatea în funcŃie de factorii condiŃionali;
c)să identifice alternativele de dezvoltare în perspectivă şi să evidenŃieze varianta optimă;
d)să ofere opŃiuni pentru intervenŃie şi corecŃie a abaterilor de la traiectoriile anticipate,
considerate dorite.
2)Programarea reprezintă anticiparea acŃiunilor viitoare pe secvenŃe, în timp şi spaŃiu, având
durata şi resursele posibile în scopul realizării unui obiectiv. Instrumentul utilizat în programare
este programul.
Programarea este procesul de balansare şi integrare a resurselor din cadru diverselor
programe, conform priorităŃilor, şi include evaluarea alternativelor, estimarea costurilor şi planul
de acŃiune. Programele sunt grupate pe categorii, astfel:
-programe strategice pe termen lung, cu obiective de interes naŃional;

5
-programe macroeconomice, cu obiective corelate pe principalele probleme ale dezvoltării
economico-sociale naŃionale;
-programe sectoriale, pe domenii de activitate, ramuri şi subramuri;
-programe teritoriale, regionale, având ca obiectiv valorificarea resurselor umane şi materiale
zonale;
-programe de coordonare operativă, la nivel microeconomic, care detaliază obiectivele strategice
ale agentului economic pe perioade de timp şi responsabilităŃi sau executanŃi.
3)Planificarea este procesul de determinare a cerinŃelor organizaŃiei şi de alocare a resurselor.
Instrumentul de prognoză este planul. Planul reprezintă un sistem de orientări sau alternative
decizionale prin care se stabilesc niveluri, ritmuri şi proporŃii aşe dezvoltării viitoare a firme pe
baza studierii cerinŃelor şi resurselor disponibile, în scopul realizării unei activităŃi în condiŃii
eficiente şi eficace.
Planul reprezintă întotdeauna un tablou de bord pentru orice manager al unei organizaŃii.
Caracteristicile principale ale planului sunt următoarele:
-planul ia în considerare riscurile posibile identificabile;
-este o lucrare colectivă, prospectivă, îndeplinind un consens democratic;
-se situează într-un orizont de timp şi într-un spaŃiu delimitat;
-ia în considerare corelaŃiile cu caracteristicile şi restricŃiile mediului socio-economic şi înlătură
neconcordanŃele posibile identificabile.
4)Bugetarea este procesul de aprobare a alocărilor de resurse strict necesare, prin transpunerea în
practică a planificării şi programării cerinŃelor anuale de finanŃare. Caracteristicile bugetării sunt
asemănătoare cu cele ale planificării, dar se axează pe dimensionarea resurselor financiare, în
general restrictive.
Prognozele nu trebuie să fie absolut identice cu evenimentele ce vor avea loc, dar trebuie să le
aproximeze în limite rezonabile. Astfel, prognoza fluxului de numerar într-un proiect de investiŃii
nu trebuie să fie precisă, ci numai de a arăta că decizia de a considera investiŃia nu conduce la
pierderi şi nu este cazul să se aştepte la un flux financiar exact. În prognoza vânzărilor se
aşteaptă cifre reale, dar nu neapărat identice cu cele ce se vor realiza efectiv în viitor.
În principal, prin prognoză, se urmăreşte producŃia, volumul serviciilor sau vânzărilor,
concurenŃii sau segmentul de piaŃă care poate fi menŃinut sau cucerit. În unele situaŃii, prognoza
pe piaŃa financiară este utilă pentru a atrage capitaluri sau pentru a investi cu scopul de a obŃine
profit.
Schimbările ce pot fi prognozate în ceea ce priveşte evoluŃia pieŃei conduc la decizii
manageriale care, în general, constau în modificări ale volumului de produse sau servicii oferite
şi preŃurilor. Metodele ştiinŃifice de prognoză au la bază principiul continuităŃii.

CAPITOLUL 3 METODE ŞI TEHNICI DE PROGNOZĂ

În cadrul prognozei pot fi regăsite activităŃi de deducere a traiectoriei viitoare a


evenimentelor, fenomenelor şi proceselor economice, sociale, tehnologice, politice, culturale şi
de mediu, pe baza analizei riguroase a realităŃii economice, în condiŃii de certitudine. Termenii
viitorului utilizaŃi în literatura de specialitate sunt: prognoze, previziuni, planuri, programe,
perspectiva, prospectiva, predicŃia, prefigurarea, prezicerea, conjunctura, viziunea, anticipaŃia.
Deşi aceşti termeni se referă la viitor, există diferenŃe semnificative între aceştia, în ceea ce
priveşte conŃinutul. Astfel, după gradul de certitudine a deducerii viitorului, putem deosebi:
1)Conjuntura este construcŃia intelectuală a unor fapte posibile.

6
2)Planificarea este o afirmaŃie asupra viitorului apropiat sau mediu cu un grad de încredere,
apropiat de prognoză.
3)PredicŃia este acŃiunea de a prevesti, de a anunŃa apariŃia unor evenimente, în viitor, cu
certitudine.
4)Previziunea este posibilitatea de a prefigura evenimentele viitoare, pe baza analizei
fenomenelor cunoscute sau prezente.
5)Prognoza reprezintă o afirmaŃie probabilistică asupra viitorului, cu un grad ridicat de
certitudine.
Prognozele reprezintă estimări ale nivelurilor variabilelor de producŃie, de personal, de
resurse financiare, de marketing, în perioadele viitoare. Astfel, prognozele sunt încercări de
prevedere a viitorului variabilelor firmei, pe baza examinării trecutului acestora. CircumstanŃele
în care se realizează prognozele diferă foarte mult, fiind determinate de: context, orizontul de
timp avut în vedere, disponibilitatea datelor istorice, factorii de influenŃă consideraŃi, nivelul de
influenŃă considerat, gradul de precizie dorit, intervalul de timp, valoarea şi utilitatea activităŃii
desfăşurate.
Prognozele se elaborează în conformitate cu modul de realizare a cercetărilor, investigaŃiilor
şi culegerii datelor, luând în considerare următoarele elemente: orizontul prognozei, natura
inormaŃiilor utilizate şi gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării.
a)Orizontul de timp poate avea diferite forme, respectiv perioadă, moment, segment de timp.
Acesta poate fi: scurt (ce se referă la o perioadă de până la 1 an), mediu (ce se referă la o
perioadă de 1-5 ani) sau lung (ce vizează o perioadă viitoare de peste 5 ani).
Orizontul prognozei exprimă dimensiunile perioadei viitoare, calculate pornind de la nivelul
prezentului. Pot apărea şi situaŃii particulare, în care orizontul de timp reprezintă nu numai cadrul
de referinŃă al investigaŃiilor, ci chiar obiect al acestora.
b)Natura informaŃiilor utilizate
Elaborarea unei prognoze corecte este condiŃionată de: volumul şi calitatea informaŃiilor
disponibile, metodele şi tehnicile utilizării acestora, sursa informaŃiilor şi expertiza factorilor
umani. De cele mai multe ori va fi necesară luarea în considerare şi a altor elemente, precum
contextul în care se manifestă fenomenele respective, relaŃiile de cauzalitate, în raport cu alte
fenomene.
c)Gradul de încredere atribuit rezultatelor cercetării
Indiferent de numărul variantelor în care este stabilită, prognoza ia forma unui interval de
încredere între două limite: inferioară şi superioară. Mărimea intervalului de încredere urmează
să fie stabilită în funcŃie de destinaŃia rezultatelor obŃinute, de orizontul prognozei şi de natura
fenonemului cercetat. La rândul său, orizontul de prognoză va influenŃa spaŃiul de încredere al
prognozei. În anumite condiŃii date privind orizontul şi natura investigaŃiilor, intervalul de
încredere va depinde, în mare măsură, de natura fenomenului studiat, de particularităŃile mişcării
acestuia.
Intervalul dintre cele două limite, exprimat în cifre relative faŃă de centrul intervalului, va fi
mult mai restrâns în cazul unui fenomen cu o evoluŃie lină, în comparaŃie cu un alt fenomen, a
cărui evoluŃie este marcată de puternice oscilaŃii.

3.1.TendinŃe în teoria prognozei

TendinŃele şi curentele economice cu privire la prognoză se grupează după doi factori


determinanŃi: opŃiunea fundamentală şi ordinea prioritară.

7
OpŃiunea fundamentală se prezintă sub forma alegerii între elementele logice, care stau la
baza cercetării prognozei, şi elementele dirijabile. OpŃiunea fundamentală nu este utilizată în
practiăc în stare pură, ci se combină cele două tipuri de elemente. Astfel, în prognoza
productivităŃii muncii se consideră legitatea prin care o creştere a productivităŃii se obŃine prin
reducerea numărului de salariaŃi, dar elementele dirijabile Ńin cont de un prag minim, care uneori
poate fi impus de prevederile contractului colectiv de muncă.
Ordinea prioritară este dedicată celor trei factori principali care fac obiectul cercetărilor
prognozei: economic, tehnologic şi social. În genral, factorii economici sunt consideraŃi
determinanŃi. Totuşi, după Summitul de la Rio de Janeiro din 1992, când s-au pus bazele
conceptului de dezvoltare durabilă, cei trei factori, la care se adaugă şi factorul de mediu
ambiant, sunt consideraŃi ca un tot unitar. Se are în vedere o creştere economică continuă prin
implementarea celor mai eficiente tehnologii.
OpŃiunea fundamentală distinge două orientări: direcŃia explorativă, orientată către
posibilităŃi, şi direcŃia normativă, orientată către nevoi. DirecŃia explorativă este caracterizată
prin două tendinŃe, tehnocratică şi umanistă, iar direcŃia normativă este caracterizată prin tendinŃa
instituŃională şi cea critică.
Ordinea prioritară aparŃine de trei şcoli principale: americană, europeană şi japoneză. Şcoala
americană tratează pasiv problemele sociale şi acordă prioritate prognozei economice şi
tehnologice. Şcoala europeană acordă prioritate omului şi problemelor sociale. Şcoala japoneză
adaptează omul la tehnologie, dar individualizează potenŃialul tehnologic pentru a da
posibilitatea participării la procesele sociale fiecărui individ.

3.2.Metode utilizate în activitatea de prognoză

Activitatea de prognoză poate fi realizată pe două căi:


a)intuitiv, pe baza percepŃiei decidenŃilor, empiric, care să nu ia în considerare condiŃiile
obiective şi subiective în care se desfăşoară fenomenul sau procesul de prognozat, ci experienŃe
din trecut;
b)ştiinŃific, prin utilizarea unor metode şi tehnici logice şi exacte, cât mai adecvate scopului,
fenomenului sau procesului de prognozat.
Prin metodă se înŃelege un mod sistematic de cercetare, de cunoaştere, de transformare a
fenomenelor sau a realităŃii obiective, prin utilizarea unui procedeu sau a unui ansamblu de
procedee numit metodologie. Dintre metodele cele mai utilizate în practica managerială, mai ales
în cea de luare a deciziilor, putem aminti metoda aditivă, metoda utilităŃii globale, metoda
Electre, metoda speranŃei matematice.
Prin metodă de prognozare se înŃelege o modalitate, un procedeu sau un ansamblu de
procedee, cu ajutprul căruia se ralizează cercetarea, analiza, cunoaşterea şi descrierea realităŃii
obiective în scopul anticipării, iniŃierii şi organizării unei acŃiuni viitoare. Totalitatea metodelor
utilizate în activitatea de prognoză formează metodologia de prognoză. Metoda de prognozare
are un caracter activ, flexibil, dând posibilitatea alternativelor oractice viitoare.
Tehnicile reprezintă procedee, mijloace, instrumente utilizate în activitatea de cercetare şi
cunoaştere şi în practică. Dintre tehnicile utilizate mai des în management, avem: tehnica
pesimistă, tehnica optimistă, tehnica proporŃionalităŃii, tehnica arborelui de decizie.
Modelul este o procedură, o persoană sau un obiect, care poate fi utilizat ca orientare pentru
imitaŃie. Modelarea în practica managerială este activitatea de studiere a fenomenelor economice
inaccesibile studierii directe, cu ajutorul unui model. Metodologia de prognozare presupune

8
utilizarea unui sistem informaŃional care să asigure informaŃiile necesare, suficiente, capabile să
constituie baza pentru anticipări, dar şi utilizarea metodelor economico-matematice de cercetare,
pe lângă experienŃa practică.

3.3.Clasificarea metodelor

Utilizarea metodologiei de prognoză în anticipaŃie asigură cel puŃin condiŃiile de a cunoaşte


mecanismul procesului de prognoză, de a formula o părere fondată asupra plauzibilităŃii
rezultatelor obŃinute. Controlul cu mai multe metode ale aceleiaşi prognoze este o practică ce
confirmă plauzibilitatea.
Una din cele mai utilizate tipologii utilizate în practica economică introduce trei dimensiuni
ale cercetării viitorului, fiecare cu câte două variante. Prima opŃiune este cea între tratarea
explorativă şi tratarea normativă a viitorului. Tratarea explorativă presupune tratarea viitorului în
cadrul evoluŃiei, pe baza datelor din trecut şi prezent, care evidenŃiază tendinŃe. Tratarea
normativă presupune studiul viitorului ca soluŃie a problemelor prezentului şi nu ca o extensie a
lui, bazat pe obiective.
A doua opŃiune este cea dintre tratarea sintetică şi tratarea morfologică a viitorului. Tratarea
sintetică implică studierea viitorului pornind de la întreg la părŃi. Tratarea morfologică implică
studierea viitorului pornind de la întreg spre viziunea întregului. Ultima opŃiune implică alegerea
dintre tratarea intuitivă şi tratarea teoretică. Tratarea intuitivă înseamnă a lucra cu idei intuitive,
empirice. Tratarea teoretică implică a lucra cu concepte şi modele abstracte, teoretice şi cu
tebnici adecvate.
Viziunea sistemică în studiul viitorului este fundamentală pentru asigurarea coerenŃei
prognozelor. Metodologia de prognozare cuprinde un set de metode care pot fi grupate în funcŃie
de domeniul de aplicare în mai multe moduri. O grupare generală poate fi realizată după criteriul
matematizării, astfel: a)metode statistico-matematice, şi b)metode nematematice.
a)Metodele statistico-matematice cuprind diferite procedee şi tehnici preluate din matematică şi
statistică, dar se axează şi pe tehnica echilibrului, pe impacturi şi pe ritmuri de dezvoltar. Aceste
metode sunt grupate în metode de extrapolare şi metode incompatibile cu extraploarea.
1.Metode de extrapolare: metode pe baza datelor statistice cu caracter static sau pe baza datelor
statistice cu caracter dinamic; metoda centrelor de greutate; metoda corelaŃiei; metode calitative.
2.Metode incompatibile cu extrapolarea: metoda balanŃelor, metoda simulării numerice, metoda
de dinamică industrială de tip Forrester, metoda impactului încrucişat, metoda lanŃurilor Marcov,
metoda simulării de tip Jocuri de întreprindere.
b)Metodele nematematice se bazează pe experienŃe şi expertize trecute, pe scenarii, pe impacturi
şi ritmuri de dezvoltare. În acest cadru sunt incluse: metoda scenariilor, metoda sondajelor,
metoda anchetelor, metoda dezbaterilor euristice, metoda comparaŃiilor.
O altă abordare economică implică următoarea clasificare a metodelor:
1)Metode fundamentale: analiza şi sinteza sistemică.
2)Metode de estimare a trendului: extrapolarea şi intrapolarea.
3)Modelarea stohastică: mediile mobile.
4)Modele econometrice.
5)Metode de previziune tehnologică: curbe de creştere, anchetele, scenariile, comparaŃiile,
analogia, sondajele.
6)Analiza multicriterială: comparaŃiile perechi, funcŃiile multiobiectiv.
7)Metode instrumentale: normarea, balanŃele.

9
8)Analiza input-output: balanŃa legăturilor dintre ramuri.

CAPITOLUL 4 ANTICIPAREA STRATEGICĂ

4.1.Prognoza oportunităŃilor

Oportunitatea este o şansă de a se realiza ceva la momentul potrivit, adecvat situaŃiei,


reprezintă un cadru favorabil acŃiunilor şi este invers riscului. Practic, tehnicile utilizate pentru
plasarea unei valori unui set de oprtunităŃi sunt similare celor aplicate unui portofoliu care
permite jonglarea cu riscurile. În general, riscurile se proliferează mai uşor decât oportunităŃile.
În prognoza oportunităŃilor se utilizează un eşantion ataşând o probabilitate fiecărei variabile
pentru a se anticipa rezultatele. Subliniem faptul că nu se poate prognoza nici o oportunitate dacă
nu se atribuie nici o probabilitate. Prognoza oportunităŃilor începe cu întocmirea unei liste de
oportunităŃi. Managementul strategic implică evidenŃierea competenŃelor de bază ale firmei sau
ale unui sector / activitate. Astfel, paşii de urmat sunt:
Pasul 1. EvidenŃierea acitivităŃilor care urmează sa dispară, când şi de ce.
Pasul 2. EvidenŃierea activităŃilor care se pot dezvolta în viitor prin utilizarea resurselor existente
sau prin modificarea acestora într-o manieră rezonabilă.
Pasul 3. EvidenŃierea ideilor care promovează noi direcŃii de dezvoltare a firmei. Aceasta nu este
uşor de realizat, deoarece oamenii se complac în rutină şi practic sunt necesare eforturi destul de
mari. În sprijinul acestei acŃiuni vin tehnicile de „brainstorming” cu personalul de elită al firmei
pentru a se considera şi discuta elementele potenŃiale. Cercetarea are un rol însemnat, constând în
răsfoirea revistelor de specialitate care prezintă noi tehnologii şi care pot genera idei valoroase ce
se pun în discuŃie. În culegerea ideilor este, de asemenea importantă, încurajarea participării
personalului la conferinŃe şi sesiuni ştiinŃifice, la mese rotunde de afaceri şi alte asemenea
întâlniri, de unde se pot genera idei pentru direcŃiile viitoare ale afacerii.
Pasul 4. Organizarea ideilor în tabele, care să cuprindă cel puŃin următoarele elemente:
activitatea, beneficiul ce poate fi obŃinut, coturile, probabilitatea de apariŃie sau de schimbare,
timpul, motivaŃia. Aceste tabele au scopul de a etala întregul set de disponibilităŃi viitoare. În
această fază nu se cere o cunatificare riguroasă a amplitudinii, probabilităŃii şi timpului, doar o
estimare grosieră.
Pasul 5. Datele din tabele se organizează prin comparaŃie pe o scală, astfel că decizia să poată fi
facilitată. Desigur că aceste tabele sunt flexibile şi se actualizează permanent, iar unele activităŃi
se elimină şi se adaugă.

4.2.Riscul în prognoză

Riscul asociat cu hazardul sau cu întâmplarea este tehnic definit ca un produs între
amplitudinea hazardului şi probabilitatea de apariŃie. Acesta este costul de diminuare a riscului.
Când există mai multe posibilităŃi sau şanse, vorbim de valoarea aşteptată a costurilor riscului.
Amplitudinea riscului şi probabilitatea de apariŃie sunt elemente ale riscului supuse
subiectivităŃii umane, deoarece oamenii fac erori în percepŃia asupra riscului şi acesta depinde de
importanŃa generală care se acordă diferitelor tipuri de riscuri. TendinŃa este de a se supraestima
importanŃa riscurile rare, având consecinŃe defavorabile şi să se subestimeze sau chiar să se
ignore cele comune, cunoscute, chiar dacă riscul indus este mult mai mare pentru activităŃi.

10
În prognoza vânzărilor unei firme, riscul deteriorării mărfii este supraestimat, dar riscul de
neîncasare a banilor este în genral ignorat. Prin urmare, abordarea estimării şi managementului
riscului are la bază două elemente importante: amplitudinea riscului şi probabilitatea de apariŃie a
riscului.
Amplitudinea riscului
Riscul care nu implică costuri nu este un risc, deoarece magnitudinea hazardului se estimează
prin referire la costuri. Inginerii proiectanŃi de produse de lungă folosinŃă studiază fiabilitatea şi
disponibilitatea acestor produse, apelând la studii de specialitate bazate pe statistică. În acest fel,
se cuantifică defecŃiunea sau deteriorarea, care este analizată în contextul beneficiarilor de
produs sau serviciu. O estimare oricât de brută a riscului permite gruparea riscurilor după
importanŃă.
Probabilitatea de apariŃie a riscului
Probabilitatea deapariŃie se consideră ca fiind un eşantion de evenimente posibile. Eroarea de
a nu include evenimente invalidează întreaga operaŃie. De aceea, este important de a se estima
limite ale amplitudinii. Într-o judecată de acest fel, în practică arborele defecŃiunilor şi arborele
evenimentelor. Diagramele de tip arbore fac posibilă trasarea posibilelor evenimente şi să se
ataşeze probabilităŃi fiecărui nod al arborelui, astfel că probabilităŃile compuse pot fi determinate
prin multiplicare. Dificultatea este de a include toate probabilităŃile, dar aceste analize se
efectuează de regulă de specialişti în domeniul studiat. În genral, se utilizează metode statistice,
dar în domeniile mult studiate, în baza experimentelor dovedite, s-au construit tabele mult mai
uşor de utilizat. Când informaŃiile sunt insuficiente, se utilizează mai mult tehnicile subiective
(metoda scenariilor, opinii, experŃi). În managementul riscului, în aplicarea riscului în prognoză
sau în planificare se utilizează întregul set de opŃiuni şi alternative pentru eliminarea sau pentru
controlul hazardului.
Unele firme utilizează sistemul de asigurări, care limitează costurile pagubelor evidente,
cunoscute, pentru a da posibilitatea managementului de a se concentra pe probleme stricte de
afaceri. Ceea ce se cuvine a fi subliniat este faptul că oricât de dificilă şi costisitoare ar fi
estimarea amplitudinii şi probabilităŃii riscului prin metode ştiinŃifice, este de preferat comparând
cu managementul prin percepŃii intuitive.

4.3.Strategia şi prognoza

Conceptul de strategie a firmei este, conform teoriei economice, „determinarea pe termen


lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acŃiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. În principal, orice organizaŃie se conduce
după o strategie, care cuprinde cel puŃin următoarele elemente: misiunea, viziunea, obiectivele şi
valorile, resursele şi capabilităŃile, structuri şi sisteme, opŃiunile strategice, politicile, planul şi
programul de acŃiune, care sunt în permanentă adaptare cu mediul de afaceri.
Managementul strategic reprezintă o abordare managerială superioară a relaŃiei firmă-mediu,
prin care firma îşi creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor şi capabilităŃilor pentru
obŃinerea unui avantaj competitiv şi realizarea structurilor şi sistemelor de management flexibile
pentru a găsi alternative şi politici de aplicare prin planuri şi programe de acŃiune. Prognoza, sau
anticiparea viitorului firmei, este parte a managementului strategic, care vine ca un răspuns la
creşterea gradului de incertitudine, a riscului şi a complexităŃii mediului în care operează firma.
Întreaga construcŃie a strategiei manageriale se leagă de anticiparea viitorului.

11
Misiunea este expresia generală a raŃiunii de a exista o firmă în mediul de afaceri. Viziunea se
referă la Ńinta la care se doreşte să se ajungă. Obiectivele reprezintă stări viitoare care susŃin
misiunea şi viziunea firmei şi care creează elemente de stabilitate, valorile. Politicile sunt direcŃii
de acŃiune, linii directoare în proceduri şi reguli. Planurile sunt alternativele strategice de
aplicare, iar programele înfăŃişează succesiunea acŃiunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate oferă o serie de abordări în acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este
perspectiva, o vedere în viitor. Prognozele pe termen lung sunt destul de rare în practica
managerială, cu excepŃia firmelor multinaŃionale. În general, prognoza se limitează la bugete,
care înfăŃişează veniturile şi cheltuielile pe o perioadă viitoare de timp, de cele mai multe ori un
an, şi se realizează prin simple agregări sau extrapolări ale datelor extrase din contabilitate, iar
riscurile sunt ignorate în calcule. Dacă o mulŃime de firme nu pot supravieŃui, este sigur că
managementul fie nu a prevăzut suficient de rapid ce schimbări intervin în mediul concurenŃial,
fie nu a reacŃionat după prognoze valabile. Astfel, strategia implică capitalizarea oportunităŃilor
atât pentru firme, cât şi pentru guverne. Abordarea strategiei în management trebuie să fie
dinamică, flexibilă şi inovativă.
Pornind de la scopul fundamental al unei firme de a obŃine profit, sau cu alte cuvinte de a
obŃine venituri care să acopere capitalul investit, managementul poate să urmeze una dintre cele
două căi: să localizeze firma într-o industrie sau să-şi construiască o poziŃie avantajoasă faŃă de
concurenŃă. Cele două căi aparŃin deciziei strategice şi includ opŃiuni, cum sunt: diversificarea
ofertei, integrare tehnologică, alocarea resurselor între diferitele activităŃi, noi achiziŃii, alianŃe
strategice, fuziuni. La baza tuturor deciziilor strategice stă prognoza care ia în considerare
riscurile şi oportunităŃile posibile.
Având stabilite opŃiunile strategice şi ierarhizarea lor după importanŃă, prognoza poate trece
la planificare, stabilind acŃiuni care să reducă sau să crească probabilitatea de apariŃie a profitului
sau riscului sau, în general, a activităŃilor. Dacă orizontul de timp este rezonabil, există resurse şi
condiŃii de mediu pentru realizarea acŃiunilor planificate, atunci prognoza devine realitate.
Orice firmă operează într-un mediu tridimensional: mediul intern, mediul extern apropiat şi
mediul extern îndepărtat. Mediul intern este alcătuit din resurse, facilităŃi, sisteme, oameni şi care
împreună formează sau determină capabilităŃile strategice ale firmei. Un management eficace
controlează mediul intern. Mediul extern apropiat, care include clienŃii, furnizorii şi concurenŃii,
nu poate fi controlat, dar, prin activităŃile de marketing anticipate, poate fi influenŃat. Mediul
extern îndepărtat include factori sociali, tehnologici, economici, de mediu ambiant şi politici.
Aceştia nu numai că nu pot fi controlaŃi, dar nici influenŃaŃi, astfel că managerii sunt puşi în
situaŃia de a-i înŃelege şi a-i anticipa pentru a se adapta acestora în sens pozitiv. Acest aspect
reprezintă cheia strategiei firmei.
În funcŃie de aceşti factori externi, apropiaŃi sau îndepărtaŃi, firma îşi schimbă strategiile, se
schimbă pe ea însăşi, cu scopul de a se adapta presiunilor externe. Astfel, tendinŃa de scădere
continuă a ratei dobânzii creează un sentiment de siguranŃă managerilor, care pot dezvolta
strategii de investiŃii finanŃate prin credite bancare. Planurile strategice ale firmelor se bazează pe
tendinŃa de stabilitate şi continuitate în mediul extern. Dar, mediul extern s-a dovedit a nu fi
stabil, astfel că prognozele realizate pe baza extrapolării datelor trecute şi prezente pot fi eronate.
Schimbările din mediul extern pot fi atât oportunităŃi, cât şi ameninŃări pentru toate firmele.
Managerii nu pot anticipa viitorul, dar toate planurile strategice se bazează pe presupuneri şi
prognoze, care pot fi explicite, raŃionale sau implicite, ca rezultat al acŃiunilor proactive. Pentru a
obŃine succes, firmele trebuie să anticipeze schimbările posibile şi să fie oricând gata să facă faŃă
oportunităŃilor într-o manieră proactivă şi nu reactivă.

12
CAPITOLUL 5 DOCUMENTAREA ŞI PROGNOZA CALITATIVĂ

5.1.Documentarea şi culegerea datelor

InformaŃiile şi datele necesare prognozei sunt rareori găsite în cărŃi sau reviste de specialitate
şi de aceea, activitatea de prognoză începe prin realizarea de cercetări, documentare şi culegere
de date. Practica a demonstrat că această etapă a prognozei este cea mai dificil de realizat şi
foarte laborioasă.
De obicei se începe cu documentarea, prin acumularea de cunoştinŃe şi informaŃii generale,
din biblioteci, internet şi publicaŃii oficiale guvernamentale. Sursele pentru documentarea pot fi:
cărŃi şi reviste de specialitate, Anuarul statistic, Topul firmelor, ColecŃia de legi, strategii de
ramură. Aceste surse pun la dispoziŃie cifre sau prognoze similare cu domeniul studiat şi oferă un
cadru general ce permite apropierea de subiect. Revistele de specialitate pot da informaŃii
descriptive privind domeniul de interes şi astfel cadrul general se restrânge, iar bibliografiile
indicate în cărŃi sau serviciile de internet (pentru studii on-line) înlocuiesc cataloage cu date
precise relativ la subiectul de interes. Problema este cea pecuniară, deoarece multe dintre
referinŃe nu sunt accesibile tuturor şi pentru a avea acces cercetătorul trebuie să fie membru al
unei organizaŃii profesionale de profil sau membru al unui club, iar cele mai importante surse
electronice on-line se pot obŃine contra unor sume relativ importante.
Aici este necesar a sublinia necesitatea indicării surselor de obŃinere a informaŃiilor, astfel că
acele informaŃii obŃinute din conversaŃii, mijloace auto etc. nu sunt recomandate. Întrucât
prognozele bune implică înŃelegerea şi cunoaşterea bună a domeniului sau fenomenului de
interes, documentarea este următoarea etapă a prognozei. Este necesar să se cunoască
particularităŃile domeniului, să se diferenŃieze cercetările obŃinute de realitatea obiectivă a
domeniului şi a fenemenelor specifice de prognozat, să se însuşească bine tehnicile, metodele şi
modele de prognoză din punct de vedere teoretic, pentru a discerne asupra acelora care sunt
potrivite domeniului studiat. Culegerea datelor atât pentru conturarea clară a domeniului studiat
şi a fenomenelor de prognozat, cât şi pentru acumularea de informaŃii, cifre, prognoze similare
este o altă etapă a acestei activităŃi. Datele sunt trecute pe fişe sau sunt procesate electronic şi
stocate în fişiere, indicându-se sursa, perioada la care se referă şi observaŃiile cercetătorului.
În prognoza activităŃii unei firme şi în special în prognoza strategiei manageriale, datele care
se culeg se pot grupa în următoarele categorii:
-date din istoricul firmei sau istoricul unor firme similare;
-date privind evoluŃia sectorului de activitate sau industriei din care face parte firma, incluzând
cât mai multe informaŃii posibile despre concurenŃă;
-date privind politicile macroeconomice pe perioada de prognoză. Cât mai exact posibil.
Aceasta nu este etapa finală, astfel că datele obŃinute se vor completa cu intenŃiile
managementului firmei, oprtunităŃile şi riscurile ce pot interveni în viitor. Mare parte din
activitatea depusă pentru documentare şi culegere a datelor reprezintă, în acelaşi timp, baza
pentru aplicarea multora dintre metodele calitative de prognoză. Principalele metode calitative
sunt: metoda analizei şi sintezei, metoda interpretării sistemice, metoda marilor tururi, metoda
mâinilor mature, metoda Delphi, metoda Brainstorming, metoda listelor verificatoare, metoda
analaogiilor, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinenŃă. Aceste metode au în comun
următoarele:
-se bazează pe cercetare amplă şi pe culegerea unei cantităŃi mari de date;

13
-datele culese se analizează şi se selectează, ceea ce este relevant conform scopului prognozei;
-variabilele calitative se evaluează prin metoda scorurilor sau o metodă similară.

5.2.Metoda analizei şi sintezei

După cum sugerează denumirea, această metodă presupune parcurgerea a două etape:
amnaliza şi sinteza.
1.Etapa analizei fenomenelor sau proceselor economice constă în:
-observarea fenomenelr sau proceselor;
-decompunerea acestora în părŃi componente şi studierea separată a fiecărei părŃi;
-evaluarea acŃiunii fiecărui factor care influenŃează părŃile componente ale fenomenelor sau
proceselor;
-determinarea sistemului de legături cauzale care există între aceşti factori;
-gruparea fenomenelor sau proceselor ce acŃionează într-un anumit domeniu sau la nivelul
economiei naŃionale;
-comparaŃia cu fenomene sau procese similare;
-ilustrarea concluziilor analizei.
În prognoza activităŃii unei firme, scanarea, analiza şi interpretarea mediului extern şi intern
al firmei reprezintă acŃiuni fundamentale. Literatura de specialitate pune la dispoziŃia
managerilor o întreagă suită de tehnici şi metode de analiză a mediului extern apropiat sau
îndepărtat şi a celui intern. Dintre cele mai utilizate metode şi tehnici, exemplificăm: pentru
mediul intern, analiza diagnostic şi analiza SWOT, iar pentru mediul extern, analiza STEP şi
analiza „Celor 5 forŃe ale lui Porter”.
Analiza diagnostic, ca un instrument de analiză a fenomenelor sau proceselor economice
dintr-o firmă sau oricare organizaŃie, urmăreşte determinarea stării generale a organizaŃiei sau
firmei, luând în considerare mediul dinamic în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Analiza
diagnostic cuprinde rezultatul investigaŃiilor pe următoarele domenii:
a)juridic: investigarea aspectelor legale ale organizaŃiei şi cuprinde:
-drept comercial (acte de înfiinŃare a firmei, contarcte comerciale);
-drept fiscal (înregistrare fiscală);
-drept de proprietate (titluri de proprietate, concesionare, contracte de închiriere, contracte de
leasing);
-drept social (contract colectiv de muncă, contracte individuale de muncă);
-gajuri şi ipoteci (menŃiuni în cartea funciară);
-asigurări (contracte de asigurări);
-protecŃia mediului (avize de mediu);
-litigii (procese pe rol, executări silite).
b)comercial: investigarea aspectelor pur comerciale ale organizaŃiei cuprinde:
-analiza pieŃei şi concurenŃei (structura pieŃei, cota de piaŃă, concurenŃi, avantaje, dezavantaje);
-analiza produselor şi serviciilor (paleta de oferte, calitate, colum vânzări);
-analiza marketingului – preŃ, produs, promovare, poziŃie în lanŃul de distribuşie, performanŃele
personalului, premisele fizice şi profilul sau eficienŃa activităŃii.
c)tehnic + tehnologic – producŃie sau servicii: investigarea aspectelor legate de infrastructura
întreprinderii şi a modului de utilizare a acesteia şi cuprinde:
-analiza infrastructurii (componenŃa patrimonială, amplasamente);
-analiza proceselor de producŃie şi servicii (de asigurare a calităŃii);

14
-analiza logisticii (aprovizionare, depozitare, transport).
d.resurse umane şi management: investigarea modului de organizare a activităŃii, a
managementului şi a utilizării resurselor umane şi cuprinde:
-analiza structurii organizaŃionale (organigrama);
-analiza managementului (tipuri şi stiluri de conducere, componenŃa şi calitatea echipei
manageriale);
-analiza resurselor umane (structura, calificarea, metode de selecŃie, promovare, motivare,
instruire);
-analiza relaŃiilor organizaŃiei şi a celor din interiorul organizaŃiei.
e)financiar-contabil: are în vedere studiul static, dinamic şi comparativ al activităŃii desfăşurate,
anbaliza patrimoniului şi a rezultatelor prin prisma echilibrului financiar, al lichidităŃii,
solvabilităŃii şi a eficienŃei economico-financiare, cu alte cuvinte a indicatorilor economico-
financiari, care de regulă se calculează şi se intepretează de către cercetătorul în prognoză.
Dintre instrumentele utilizate în completarea analizei diagnostic, cea mai utilizată este
Analiza Swot. Această analiză se realizează de regulă pentru fiecare tip de diagnostic. Analiza
Swot caracterizează un domeniu de activitate, or organizaŃie, o industrie prin evaluarea calitativă
a principalelor caracteristici care conferă avantaj competitiv. Întrucât orice organizaŃie îşi
desfăşoară activitatea într-un anumit mediu, care influenŃează organizaŃia prin modificările
inerente şi continue care au loc, analiza mediului (atât la nivel micro, cât şi la nivel macro) oferă
informaŃii privind oportunităŃile şi ameninŃările factorilor de mediu.
Micromediul (mediul apropiat) cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaŃia
intră în relaŃii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clienŃi, concurenŃi, furnizori, bănci,
organisme publice şi pe care organizaŃia prin managementul său îl poate influenŃa.
Macromediul (mediul îndepărtat) se constituie ca o sursă de factori de influenŃă de ordin
general, pe care organizaŃia îi influenŃează în mod nesemnificativ şi, de regulă, nu îi poate
influenŃa: ecologici, demografici, politici, tehnologici, macroeconomici. Dintre instrumentele
mai des utilizate în analiza mediului extern sunt:
-modelul STEP (sistemul de factori sociali, factori tehnologici, factori economici, factori de
mediu ambiant, factori politici);
-modelul celor 5 forŃe ale lui Porter: ameninŃarea noilor veniŃi, ameninŃarea produselor de
substituŃie, puterea de negociere a furnizorilor, nivelul rivalităŃii.
2.Etapa sintezei constă în recompunerea întregului din elementele analizate, în generalizarea
aspectelor particulare, analitice, simple, în aspecte agregate, complexe. Etapa se încheie cu
concluziile analizei. Se analizează resursele financiare şi consumul acestora în producŃie,
marketing, cercetare-dezvoltare, administraŃie, se construiesc bugete pentru fiecare activitate,
prognozându-se veniturile şi cheltuielile pentru perioada de prognoză. La nivelul firmei, aceste
bugete se agregă în bugetul general al organizaŃiei.

5.3.Metoda interpretării sistemice

Această metodă ale la bază ideea de sistem, de prezentare ordonată a unei mulŃimi de
elemente interconectate, având o anumită funcŃionalitate. Un sistem este compus din subsisteme,
între care există relaŃii de intercondiŃionare, de la parte la întreg şi invers. Metoda are la bază
analiza sistemelor complexe. Principiile analizei şi caracteristicile care diferenŃiază acest tip de
analiză de metodologiile clasice sunt:

15
-TendinŃa integratoare a analizei sistemelor complexe. Aceasta înseamnă un imens bagaj de
cunoştinŃe al cercetătorului, alcătuit din tehnici şi metode diverse, implicând deci munca în
echipă, care se aplică în funcŃie de condiŃiile concrete ale problemei.
-Orientarea spre problemele cheie ale organizaŃiilor. Principiul de bază este privirea spre viitor,
abordarea aspectelor strategice.
-Caracterul de permanenŃă a analizei. Aceasta prespune considerarea variabilităŃii, a flexibilităŃii
şi dinamicii organizaŃiilor, care trebuie analizate permanent.
-„Sponsorul” analizei sistemelor complexe, cel care iniŃiază şi coordonează activitatea, trebuie să
provină din interiorul organizaŃiei, chiar dacă de apelează la consultanŃi din afară. ExplicaŃia este
cât se poate de simplă, una din funcŃiile managementului fiind coordonarea. Practicarea cu
supleŃe a analizei sistemelor complexe. Aceasta se referă la „ieşirea” din practicile rigide, a
procedurilor stricte şi abordarea elastică a tuturor problemelor.
-Adoptarea unei organizări deschise, participative. Personalul trebuie implicat şi orice idee,
observaŃie sau opinie se va lua în considerare, chiar dacă nu este vorba de analişti profesionişti.
-Viziunea sistemică. OrganizaŃia este considerată un sistem complex, care poate fi divizat
conceptual în subsisteme componente, corespunzător funcŃiilor organizaŃiei, sau grupate în
subsistem productiv, subsistem informaŃional-decizional şi subsistem al relaŃiilor.
-Prioritatea obiectivelor. În managementul strategic, toate activităŃile sunt orientate spre
îndeplinirea obiectivelor strategice.
-Abordarea în profunzime a mecanismelor decizionale şi ca urmare utilizarea metodelor
ştiinŃifice, cum sunt: teoria deciziei, metode de simulare, dinamica industrială, cercetări
operaŃionale.
-Optimizarea proceselor decizionale prin utilizarea nemijlocită a tehnicii moderne de calcul şi
stocare a informaŃiei.

5.4.Metoda Brainstorming

Metoda Brainstorming sau metoda dezbaterilor euristice este o metodă de gândire colectivă
pentru a se găsi soluŃii de perspectivă la probleme ce apar în activitatea curentă. Această metodă
constă în organizarea unor echipe de lucru alcătuite din experŃi din diferite domenii de activitate
care sunt solicitaŃi să-şi pună în valoare ideile, experienŃele şi cunoştinŃele asociate rezolvării
aceleiaşi probleme, privită din mai multe puncte de vedere.
Grupurile de lucru sunt conduse de un preşedinte sau de un moderator, care are menirea de a
stimula creativitatea membrilor grupului, de a crea o atmosferă deschisă, lipsită de inhibiŃii şi
care colectează ideile ce pot oferi o soluŃie sau soluŃii la problema discutată. DiscuŃiile se
organizează în mai multe runde, urmărindu-se ca ideile să se concentreze, din aproape în
aproape, pe obiectivul stabilit. Această metodă nu presupune obligativitatea timpului de reflecŃie,
dar este dinamică, prolifică şi antrenează discuŃiile.

5.5.Metoda analogiilor

Această metodă se bazează pe studiul proceselor sau fenomenelor economice similare care au
avut loc într-o perioadă anterioară, într-o amploare diferită, într-o societate diferită, în condiŃiile
unei tehnologii diferite, dar care are trăsături comune esenŃiale cu procesul sau fenomenul
economic de prognozat.
Metoda presupune parcurgerea următorilor paşi:

16
-culegerea informaŃiilor despre situaŃii similare;
-identificarea diferenŃelor;
-cuantificarea diferenŃelor;
-prognoza pe baza situaŃiilor similare;
-corecŃia prognozelor în funcŃie de diferenŃele cuantificate.

5.6.Metoda scenariilor

Metoda constă în observarea prezentului şi stabilirea mai multor alternative în care procesele
sau fenomenele economice pot evolua în viitor. Aceste variante sau alternative de evoluŃie poartă
denumirea de scenariu. În principal, sunt identificate căile posibile pentru viitor atât în variante
pesimiste, cât şi în variante optimiste, şi se consideră factorii perturbatori şi de risc ce pot apare
şi care pot influenŃa prognozele. Metoda implică munca în echipă şi nu necesită consultanŃi
externi. Cu cât scenariile sunt mai simple, cu atât pot fi mai eficace în prognoze. Procesul de
realizare implică parcurgerea a trei etape şi mai mulŃi paşi de lucru.
Pasul 1 – Analiza mediului: scanarea mediului prin utilizarea tehnicilor: analiza STEEP, listele
verificatoare.
Pasul 2 – Identificarea grupelor de vectori ai schimbării ce vor interveni în viitor.
Pasul 3 – Selectarea vectorilor şi proiectarea contextului. Ideea este de a selecta din mănunchiul
de vectori pe cei care sunt mai importanŃi din punct de vedere strategic şi să exploreze
consecinŃele acestora asupra firmei. Astfel, dacă firma exportă produsele sale, o modificare
semnificativă a cursului valutar va avea consecinŃe strategice asupra acesteia. De acea, trebuie să
se exploreze sonsecinŃele acestui eveniment, şi anume impactul asupra profitabilităŃiii, efectul
asupra volumului producŃiei, schimbări pe scena competiŃiei. Pentru selectarea vectorilor, sau cu
alte cuvinte a factorilor de influenŃă, se utilizează două tehnici: regula 20:80 (20 % din vectori se
iau în considerare şi 80 % se ignoră) şi „matricea importanŃei şi a certitudinii”. După parcurgerea
acestui pas se proiectează contextul logic în jurul vectorilor selectaŃi, subliniind consecinŃele
fiecărui vector selectat.
Pasul 4 – Identificarea scenariilor. Pe baza vectorilor selectaŃi şi a contextului proiectat se
identifică scenarii, care reprezintă răspunsul organizaŃiei la acŃiunea viitoare a vectorilor.
Pasul 5 – Elaborarea scenariilor. Scenariile se scriu în forma cea mai adecvată situaŃiei, în aşa fel
încât să exprime interesele şi nevoile, nenexistând un format standard. De regulă, scenariile se
prezintă sub forma descriptivă, ca un text scris, bazat pe variabile calitative. CondiŃia este ca
scenariile să aibă un titlu. În unele organizaŃii, se utilizează forma convenŃională de raport.
Pasul 6 – Identificarea elementelor cheie. În această etapă se examinează scenariile pentru a
determina evenimentele critice, punctele cheie sau punctele de schimbare a direcŃiei. Se aleg
acele evenimente care vor avea un impact semnificativ pe termen lung asupra firmei, cele cu
potenŃial mare e a determina crize. Punctele cheie reprezintă momente de luare a deciziilor
manageriale, care vor schimba cursul evenimentelor.
Scenariile identifică forŃele care acŃionează asuopra activităŃii firmei pe termen lung. De
aceea, în ultima etapă acestea se pun de acord cu resursele interne ale firmei. De aici se
construiesc planuri şi programe, un exemplu fiind planul de marketing. Având în vedere cele
patru criterii sau factori, s-au stabilit două scenarii de dezvoltare opuse, fiecare dintre acestea în
2 variante, astfel:

17
-scenariul neomnalthusian, cu variantele: optimist şi moderat sau pesimist prevăzător, care are la
bază teoria lui Malthus conform căreia populaŃia globului va creşte mai repede decît oferta de
alimente şi va duce la foamete.
-scenariul creşterii şi tehnologiei, cu variantele: optimist prevăzător şi entuziast,în care se
consideră că dezvoltarea tehnologiei ne va permite acoperirea nevoilor şi controlarea ritmului de
creştere a populaŃiei, astfel încât Ńările vor fi împărŃite în: economii superindustriale,
postindustriale şi apropiate economic.

5.7.Metoda arborilor de pertinenŃă

Ca şi metoda scenariilor, această metodă se bazează pe elaborarea alternativelor, variantelor


sau posisiblităŃilor care conduc la prognozarea proceselor sau fenomenelor, atunci când
obiectivele sunt dinainte fixate. Metoda se relizează pe baza teoriei arborilor de decizie şi s mai
numeşte „metoda arborilor de posibilităŃi”. Analiza se realizează pe două căi:
-arbori orizontali, cînd se prognozează modificări structurale, îndeosebi datoorate transferurilor
tehnologice orizontale (modelul Swanger);
-arbori verticali, când se prognozează modificări în sistem pe diferite nivele, în funcşie de gradul
de detaliere. Arborele cu 4 nivele este cel mai des utilizat, în care:
-nivelul 0: obiectivul principal;
-nivelul 1: obiective secundare;
-nivelul 2: mijloace de realizare;
-nivelul 3: resurse.
Metoda presupune parcurgerea următorilor paşi:
-stabilirea necesităŃilor viitoare;
-determinarea obiectivelor viitoare;
-elaborarea variantelor sau posibilităŃi viitoare;
-evaluarea posibilităŃilor;
-determinarea variantei optime de prognoză.
Evaluarea şi determinarea variantei optime se realizează prin tehnica coeficienŃilor de
importanŃă sau metoda scorurilor. Decizia managerială nu poate fi certă printr-o analiză sumară
de acest tip, ci trebuie însoŃită de o analiză a costurilor de oportunitate.

CAPITOLUL 6 MONITORIZAREA, ACTUALIZAREA ŞI RAPORTAREA PROGNOZELOR

6.1.Monitorizarea prognozelor

Prognozele implică utilizarea tehnicilor, metodelor şi modelelor adecvate datelor culese,


informaŃiilor adiacente, restricŃiilor utilizate şi prezumpŃiilor elaborate, întrucât acestea permit
predicŃia comportamentului unui fenomen sau proces economic. PredicŃia poate fi simplă ca o
descriere narativă, sau poate fi un model fizic, cum sunt aparatele de simulare utilizate în
industria aeronautică. Majoritatea prognozelor sunt construite având la bază modele. Modelele
pot fi exprimate sub formă de grafice, diagrame sau tabele, sau pot fi codificate pentru simulări
pe calculator.
Odată realizate, prognozele se analizează şi se evidenŃiază diferenŃele constatate, care sunt
stocate pentru a se utiliza în prognoze ulterioare în scopul evitării repetării unor abateri
neconvenŃionale. Evaluarea prognozelor constă în măsurarea şi compararea datelor prognozate

18
cu cele actuale, reale. În esenŃă, se procedează la urmărirea sistematică a desfăşurării activităŃii
economice anticipate printr-un sistem de control şi analiză.
Controlul, analiza şi măsurarea prognozelor se realizează prin:
-observare nemijlocită a fenomenelor şi proceselor economice;
-utilizarea sistemului informaŃional (financiar_contabil şi statistic);
-sondaje şi simulări.
Compararea se realizează fie prin măsurarea realităŃii în valori relative, fie în valori absolute,
fie prin indicatori sintetici. Sistemul de indicatori cuprinde atât indicatori la nivel miroeconomic
– firma, cât şi la nivel macroeconomic – economia naŃională sau ramura de activitate – industria.
Indicatorii sintetici reflectă obiectivele politicilor economice, atât la nivel macro, cât şi al nivel
microeconomic.
Indicatori macroeconomici
La nivelul economiei naŃionale, sistemul de indicatori cuprinde, în general, următorii
indicatori sintetici: produsul naŃional brut, produsul naŃional net, produsul intern brut, valoarea
adăugată, resursele totale, destinaşii totale.
1)Produsul naŃional brut (PNB):
PNB = pi * qi, unde pi = preŃul mărfii, qi = cantitatea de marfă, N = numărul de mărfuri.
Întrucât producŃia şi preŃurile se modifică în timp, se măsoară separat cantitatea fizică a
producŃiei totale şi nivelul general al preŃurilor.
PNB = VNC + R + SN + SBC, unde VNC = venitul naŃional creat, R = amortizarea, SN =
valoarea serviciilor nemateriale, SBC = soldul balanŃei comerciale.
2)Produsul naŃional net (PNN):
PNN = PNB + R
3)Produsul intern brut (PIB) poate fi calculat:
-la preŃul pieŃei: PIBpp = PNB - SBC
-la costul factorilor:PIBcf = PNB – SBC – (Ii+Sv),
unde: Ii = impozite indirecte, Sv = subvenŃii.
4)Valoarea adăugată (VA) se calculează după forumla:
VA = VNC + R (venitul naŃional creat + amortizarea)
5)Resursele totale (RT):
RT = PI + R + VNC + SN + IMP + LS,
unde: PI = producŃia intermediară (sonsum intermediar),VNC = venit naŃional creat, SN =
valoarea serviciilor nemateriale, IMP = importul, LS investiŃii de capital străin.
PI = M –R, unde M = cheltuieli materiale de producŃie, R = amortizarea.
6)DestinaŃii totale (DT):
DT = C + FBCF + (DS + R) + EXP + PI + SN,
unde: C = consumul, FBCF = investiŃia brută (formarea brută a capitalului fix), DS = creştere de
stocuri şi rezerve, R = amortizare, EXP = export, PI = producŃia intermediară (consumul
intermediar), SN = valoarea serviciilor materiale.

Indicatori microeconomici
Principalii indicatori la nivelul întreprinderii sunt: cifra de afaceri, valoarea adăugată, venitu
global şi profitul (beneficiul net).
Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor realizate într-o perioadă de timp din vânzarea
produselor, serviciilor realizate. Valoarea adăugată reprezintă rezultatul utilizării factorilor de
producŃie (muncă şi capital) şi reprezintă aportul propriu adăugat la bunurile consumate. Venitul

19
global reprezintă diferenŃa între veniturile totale şi costurile totale. Profitul (beneficiul net)
reflectă partea din venit rămasă la dispoziŃia întreprinderii după scăderea taxelor şi impozitelor
legale.

6.2.Actualizarea prognozelor

Actualizarea prognozelor constă în reevaluarea şi rectificarea datelor prin utilizarea analizei


de sensibilitate, în care diferite variabile de intrare îşi modifică valoarea în funcŃie de noile
informaŃii obŃinute sau noi variabile luate în considerare, în funcŃie de variaŃia mediului.
Realitatea din economie este influenŃată de factori complecşi care se caracterizează prin
variabilitate şi care conduc la necesitatea prognozelor flexibile. Dintre aceşti factori menŃionăm:
-modicări ale cererii şi ofertei pe piaŃă;
-modificări ale strcuturii firmei;
-modificări ale structurii industriei şi a dinamicii unor sectoare ale economiei;
-descoperirea şi utilizarea pe plan naŃional sau mondial a noi resurse materiale sau energetice;
-restricŃii privind protecŃia mediului înconjurător;
-descoperiri stiinŃifice şi introducerea de noi tehnologii, echipamente;
-modificări în structura forŃei de muncă şi în dinamica populaŃiei ocupate;
-dinamica cursului de schimb valutar şi a ratei dobânzilor bancare.
Reevaluarea prognozelor va utiliza tehnica recalculării în funcşie de rata inflaŃiei sau de
evoluŃia preŃurilor pe piaŃă. Analiza de sensibilitate permite evidenŃierea ieşirilor (variabilelor
prognozate) în funcŃie de flexibilitatea variabilelor de intrare. Simularea şi tehnica scenariilor
însoŃeşte această analiză şi permite o actualizare rapidă a prognozelor adaptate la modificările
induse de strategia firmei.

6.3.ImportanŃa raportului de prognoză în management

În general, foarte puŃine persoane se specializează în prognoze economice, majoritatea,


îndeosebi managerii de nivel înalt sau mediu fiind utiizatori ai prognozelor pregătite de alŃii. Este
important ca utilizatorii de prognoze să le înŃeleagă, să le analizeze critic, pentru a fi îmbunătăŃite
şi adaptate scopului. De regulă, analiza critică nu trebuie să depăşească o pagină şi va conŃine
punctele tari ale prognozei, punctele slabe ale prognozei, opinii pentru îmbunătăŃirea prognozei.
Raportul de prognoză va fi analizat critic urmărind cîteva aspecte: prezentarea, conŃinutul tehnic
şi calitatea generală a raportului.
Prezentarea:
Se va urmări coerenŃa generală a raportului, modul clar de exprimare, utilizarea diagramelor
potrivite, a tabelelor şi a referinŃelor.
ConŃinutul tehnic
Se va urmări corectitudinea şi modul de exprimare pentru a fi înŃeles, precum şi înfăŃişarea
clară a restricŃiilor şi supoziŃiilor care conduc la limite în prognoză.
Calitatea generală a raportului
Se va analiza dacă prognozele realizate conving şi dacă sunt elemente care pot fi îmbunătăŃite.
Raportul de prognoză va cuprinde în principal următoarele secŃiuni sau capitole:
Rezumatul. Se prezintă pe scurt scopul, mijloacele principale de prognoză utilizate şi
concluziile la rezultatele obŃinute.

20
Introducerea şi prezentarea situaŃiei. Se prezintă starea de fapt prezentă şi trecută cu
influenŃele asupra viitorului şi obiectivele prognozei.
Sursele de date şi datele sub forma seriilor de timp, dacă există. Va fi nevoie de utilizarea
celor mai bune surse, nu a surselor „perfecte”, care nu conduc la îmbunătăŃirea semnificativă a
prognozelor, dar consumă mult timp. ToŃi utilizatorii devin suspicioşi când se utlizează date
generale, dar pot fi convinşi indicând sursa datelor şi înŃelesul acestora.
Metodele de culegere a datelor de prognoză utilizate. Este important a se relata metodele
de măsurare utilizate şi înregistrarea evenimentelor speciale şi a altor informaŃii colaterale care
pot influenŃa prognozele.
Modele utilizate şi anaiza relevanŃei utilizării acestora cu teste de validare. Nu se
utilizează de regulă metode complicate, întrucât se cere abordarea modelelor cu mai multe
variabile, care complică munca, dar pot fi utilizate calculatoarele şi atunci modelarea se
simplifică. Modelele cu câte două variabile sunt suficiente pentru prognoze normale.
Modele aplicate şi prognozele obŃinute. În aplicarea efectivă a modelelor de prognoză este
necesar a se sublinia restricŃiile avute în vedere şi supoziŃiile, întrucât datele sunt întotdeauna
limitate.
Concluzii şi evaluare. Concluziile prezintă analiza sau interpretarea rezultatelor prognozelor
şi evaluarea riscului de prognoză.
ComponenŃa echipei de prognoză (dacă prognozele se realizează de un colectiv). Practica
demonstrează că utilizarea tehnicilor, metodelor şi modelelor simple şi clasice de prognoză, faŃă
de cele noi, sofisticate, conduce la obŃinerea unor prognoze bune şi utile managerilor.

Bibliografie:

Andreica M., „Metode cantitative în mananegement”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998


Stoica M.,
Luban F.
BădiŃă M., „Statistică pentru afaceri, Ed. Eficient, Bucureşti, 1998
Baron T.,
Korka M.
Coşea M., „Evaluarea riscurilor”, Ed. Lux Libris, Braşov, 1997
Nastovici L.
Dobre I., „Simularea proceselor economice”, Ed. Inforec, Bucureşti, 1996
MustaŃă F.
Doval E. „Analiza strategică a mediului concurenŃial”, Ed. FundaŃiei România de
Mâine, Bucureşti, 2003
Doval E. „Previziunea economică în managementul firmei”, Ed. FundaŃiei România de
Mâine, Bucureşti, 2003
Nicolae V., „Previziune şi orientare economică”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
Constantin L.D.,
Grădinaru I.
RaŃiu-Suciu C. „Modelarea şi simluarea proceselor economice”, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
Stoica M.D., „Previziunea economică a firmei”, Ed. Matrix Rom, Bucureşti, 2002
Cantau R.D.

21