Sunteți pe pagina 1din 87

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURETI

MASTER EUREF

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


SUPORT DE CURS

Lect.univ.dr. Iulia CHIVU

2005

Managementul resurselor umane

CUPRINS: Capitolul 1: Previziunea necesarului de resurse umane 1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane 1.2. Metode i tehnici de previziune a necesarului de resurse umane Capitolul 2: Analiza i proiectarea posturilor 2.1. Definirea i componentele postului 2.2. Definirea analizei i proiectrii posturilor 2.3. Obiectivele analizei i proiectrii posturilor 2.4. Etapele analizei i proiectrii posturilor 2.5. Metode de analiz, proiectare sau reproiectare a posturilor Capitolul 3: Recrutarea resurselor umane 3.1. Metode de recrutare a resurselor umane 3.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane Capitolul 4: Selecia resurselor umane 4.1. Stabilirea metodei de selecie 4.2. Metodologia de selecie i calendarul organizrii seleciei pentru ocuparea unor funcii publice 4.3. Teste utilizate n selecia resurselor umane Capitolul 5: Evaluarea performanelor resurselor umane 5.1. Standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane 5.2. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane 5.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane 5.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane 5.5. Surse ale potenialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor Capitolul 6: Motivarea, satisfacia i implicarea n munc 6.1. Teorii privind motivaia 6.2. Motivare i performan 6.3. Satisfacia n munc 6.4. Implicarea n munc Capitolul 7: Formarea resurselor umane 7.1. Metode de formare a resurselor umane 7.2. Elaborarea planului de formare: etape i caracteristici Capitolul 8: Gestiunea carierei resurselor umane 8.1. Ce este cariera i de ce o gestionm 8.2. Diferene individuale n orientarea carierei 8.3. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei 8.4. Cariera i stadiile vieii adulte 8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice Bibliografie selectiv

Managementul resurselor umane

Capitolul 1: PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul organizaiilor prezint anumite particulariti care influeneaz direct politica de angajare, astfel: 1. reducerea dimensiunilor anumitor activiti, reducere determinat att de restructurarea tehnologic, ct i de ncetinirea creterii respectivelor activiti. Aceast reducere influeneaz negativ i, mai ales, irevocabil, creterea numrului de resurse umane; 2. adaptarea organizaiei la un management participativ i introducerea noilor tehnologii, care tind s diminueze nivelele ierarhice; 3. revoluia tiinific determin modificri permanente ale volumului i ale specializrilor resurselor umane; 4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot aprea la nivelul anumitor departamente i de decalajele existente ntre nivelele de calificare a resurselor umane, precum i de dezechilibrele generate de activitile temporare; 5. calificrile, abilitile i experienele de care au nevoie organizaiile se bazeaz, din ce n ce mai mult, pe dezvoltarea competenelor salariailor prezeni; 6. apariia conceptului cultur organizaional ncurajeaz dezvoltarea proiectelor organizaionale; 7. evoluia strategic a funciunii Resurse Umane necesit abordarea n perspectiv a managementului resurselor umane; 8. componenta formare profesional constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor umane, care necesit practicarea unui management riguros al resurselor umane. n faa ansamblului acestor provocri, organizaiile sunt determinate s-i reconsidere politica de angajare i s-i conceap un management al resurselor umane n strns legtur cu strategia de dezvoltare a organizaiei. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul oricrei organizaii are ca obiectiv principal asigurarea permanent a echilibrului posturi resurse umane. Concret aceasta presupune elaborarea unor planurilor de aciune destinate s nlture diferenele cantitative i/sau calitative ntre nevoile viitoare de posturi i resursele umane disponibile. Putem afirma c, previziunea necesarului de resurse umane definete cadrul i relaiile pe baza crora urmeaz s se realizeze activitile managementului resurselor umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficient a necesarului de resurse umane la nivelul organizaiei, trebuie s avem n vedere urmtoarele dou elemente de maxim importan: o politic organizaional exprimat n obiective clare i bine definite; un ansamblu de mijloace organizaionale, metodologice, financiare i umane. Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaz pe realizarea unei baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determin reducerea subiectivismului n evaluarea angajailor, n situaiile de promovare sau de perfecionare a acestora.

Managementul resurselor umane

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate i motivaie, rigoare i dreptate, ncredere i colaborare. Aceasta nu nseamn deplasarea unor pioni pe o tabl de ah, ci deschiderea ctre propria dezvoltare i ctre dezvoltarea organizaiei n vederea atingerii obiectivelor comune. n concluzie, putem afirma c abordarea i, totodat, obiectivele managementului previzional al resurselor umane vizeaz individul att ca persoan, din punctul de vedere al carierei sale, ct i global, din punctul de vedere al evoluiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul creia face parte. 1.1. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse umane Previziunea eficient a necesarului de resurse umane n orice organizaie implic stabilirea echilibrului ntre efectivele de resurse umane, posturile disponibile i cele prevzute pe o perioad de timp determinat. Spre exemplu, toate planurile strategice definite la nivelul ansamblului ntreprinderii, pot servi ca baz de stabilire a previziunilor pentru anul urmtor. n cadrul previziunii necesarului este extrem de util efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa i a descrie situaiile care pot aprea n activitatea organizaiei, precum mobilitatea i fluctuaia resurselor umane, concedierile etc. 1.1.1. Definirea obiectivelor specifice resurselor umane Pentru a-i determina necesarul de resurse umane, organizaiile pornesc de la obiectivele globale. Ele elaboreaz o structur a resurselor umane sub forma unei diagrame previzionale care servete pentru conceperea noilor activiti, precum i a celor care urmeaz s fie divizate ntre subdiviziuni organizatorice sau ntre posturi. Fiecare dintre aceste posturi trebuie s fie nsoit de o descriere a sarcinilor, competenelor, responsabilitilor i atribuiilor. Aceast descriere este util pentru determinarea ct mai exact a profilului psihosocioprofesional al noului angajat. Stabilirea unei structuri a resurselor umane, n vederea realizrii unei organigrame previzionale, necesit anticiparea schimbrilor organizaionale, respectiv: crearea unor activiti noi, diminuarea sau desfiinarea acestora. Astfel, organigrama trebuie s aib o structur, n acelai timp, att rigid, pentru a servi ca baz de orientare a obiectivelor stabilite, ct i flexibil, pentru a putea fi modificat n funcie de necesiti. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale implic, n egal msur, o modificare a descrierii unor posturi. Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numrului exact al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizaiei l folosete de la o perioad la alta. Aceste efective sunt prevzute n funcie att de necesitile de resurse umane ale fiecrui departament, ct i de obiectivele globale ale organizaiei: volumul vnzrilor; costurile; profitul; proiectele de investiii; diversificarea operaiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor umane etc. Aceast concertare strategic nu mpiedic activitatea departamentelor din cadrul organizaiilor s i stabileasc obiective specifice n domeniul resurselor umane, pentru c aceste obiective urmresc un scop comun. n aceast etap, principalele activiti constau n:

Managementul resurselor umane

1. Definirea necesarului de resurse umane, n funcie de structura de munc, n echivalent al timpului de munc normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul de lucru n cadrul posturilor provizorii, timpul parial etc.; 2. Inventarierea factorilor-cheie ai evoluiei posturilor, n special a acelora care afecteaz sensibil posturile, pentru a identifica schimbrile care pot interveni n structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiinarea, redefinirea, mbogirea etc. a posturilor); 3. Inventarierea posturilor problem, respectiv a acelor posturi care risc s fie direct implicate n decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru dezvoltarea anumitor tipuri de activiti, posturi al cror coninut va fi transformat radical, posturi al cror numr va fi diminuat etc.). Pentru a evalua eficient evoluia probabil a volumului posturilor din cadrul unei organizaii, managerii trebuie s cunoasc ansamblul tuturor parametrilor care acioneaz n aceast etap, precum i riscurile implicate de scoaterea din uz a echipamentelor utilizate. 1.1.2. Stabilirea numrului de posturi i de persoane existente i analiza evoluiei acestora n timp, n conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atent a situaiei existente n cadrul organizaiei, respectiv att a posturilor, ct i a efectivelor. O analiz aprofundat a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al angajailor i al posturilor, precum i descrierea detaliat a posturilor. Este vorba despre stabilirea, n paralel, a strii persoanelor angajate disponibile i a prevederii evoluiei acestora, ntr-o perioad de timp determinat, innd cont att de parametrii asociai, n mod tradiional, mbtrnirii i mobilitii acestora, ct i de factorii care le afecteaz dinamica. Pentru stabilirea numrului de posturi i persoane existente este necesar realizarea unei baze de date care s cuprind att principalele caracteristici ale structurii demografice a diferitelor categorii de salariai ai organizaiei (efectivele de resurse umane pe fiecare categorie, piramida vrstelor, matricea formrii profesionale etc.), ct i principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecrilor, durata medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovri etc.). Stabilirea numrului de persoane existente n cadrul organizaiei este necesar s se realizeze atent, urmrind permanent obinerea ct mai multor informaii posibile. Aceste date sunt necesare identificrii i caracterizrii ct mai precise i rapide a angajailor. n egal msur, se pune problema genului de informaii de care organizaia are nevoie din partea fiecrui angajat.. Aceste informaii pot fi clasificate, temporal, astfel: informai despre trecutul angajatului, care conin date generale despre natura posturilor deinute i experiena acumulat n cadrul lor, pregtirea colar, liceal sau universitar etc.; informaii despre activitatea viitoare a angajatului, care evideniaz obiectivele individuale ale acestuia, n vederea evalurii potenialului i a dezvoltrii carierei acelor angajai care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic; informaii despre viaa angajatului - dei sunt dificil de obinut, ele sunt necesare numai dac interfereaz cu activitatea din cadrul organizaiei. Aceste date se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulri ale evoluiei resurselor umane, n timp, n funcie de anumii parametri sau ipoteze ale evoluiei posturilor. Pentru a fi semnificative, aceste simulri trebuie s aib la baz parametri valizi i, de asemenea, s fie realizate cu resurse umane omogene i n conformitate cu strategia n domeniu.

Managementul resurselor umane

1.1.3. Determinarea posturilor i a efectivelor previzionate Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitilor din orice tip de organizaie presupune, n general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt determinate n funcie de previziunile stabilite n perioada actual pentru o perioad de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizaia s identifice numrul de posturi noi, natura exact a acestora, descrierea activitii pentru fiecare dintre ele etc. Toate aceste posturi trebuie s fie descrise n mod adecvat scopului urmrit, respectiv identificarea efectivelor care rspund cel mai bine cerinelor i exigenelor. Determinarea efectivelor previzionale. Organizaia trebuie s cunoasc nevoile de resurse umane, pe categorii de persoane cu experien managerial, resurse umane calificate sau resurse umane necalificate. Aa cum am prezentat, organizaia trebuie s efectueze o analiz a mediului ambiant i s identifice oportunitile pieei muncii locale, regionale i chiar internaionale. n acest context, pot aprea trei situaii de dezechilibru a resurselor umane, respectiv: 1.1.4. Determinarea numrului total al posturilor realmente disponibile i a numrului resurselor umane existente Numrul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, i anume: posturile existente; posturile previzionate i posturile care urmeaz a fi eliminate n cursul unei perioade determinate. Numrul resurselor umane existente este determinat prin scderea sau adunarea, la efectivul existent, a plecrilor sau angajrilor (sau a prevederilor angajrilor) ntr-o perioad de timp determinat. 1.1.5. Analiza necesarului prevzut de resurse umane i determinarea efectivului pentru perioada viitoare Evaluarea diferenelor presupune realizarea unei comparaii ntre posturile realmente disponibile i efectivele determinate pentru perioada viitoare. Numai pornind de la anumite analize, n special de la cele privind cuplul tehnologie x pia, organizaiile pot evalua corect diferenele i pot stabili efectivele pentru perioada viitoare. Existena diferenelor determin apariia anumitor probleme care pot afecta ansamblul activitilor ntreprinderilor. Aa cum experiena demonstreaz, organizaiile, ndeosebi cele de dimensiuni mici i mijlocii i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine. n consecin, se ntlnesc foarte rar situaiile n care s nu apar diferene. De asemenea, sunt foarte frecvente situaiile n care numrul posturilor depete numrul efectivelor de resurse umane. n aceste cazuri asistm, ca efect al diferenei, la ntrzieri n producie i n livrarea produselor, pierderi ale comenzilor, suprancrcarea activitii angajailor existeni, insatisfacii n munc, diminuarea productivitii, creterea absenteismului etc. Dac, din contr, efectivele resurselor umane sunt superioare numrului posturilor, organizaia este constrns la plata inutil a unor salarii, la acumulri de stocuri care antreneaz creterea costurilor pentru asigurarea acestora, determinnd de asemenea, pe termen mediu, concedieri, fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munc i o atitudine negativ din partea angajailor. Evaluarea diferenelor este urmat de aplicarea programelor care s cuprind aciunile cel mai favorabile satisfacerii necesitilor reale ale organizaiilor.

Managementul resurselor umane

Dintre msurile de nlturare a diferenelor n structura resurselor umane ne vom referi la urmtoarele: 1. Recrutarea de noi resurse umane. n situaiile n care numrul posturilor disponibile este mai mare dect numrul resurselor umane existente, se poate organiza un concurs pentru ocuparea posturilor disponibile. Canalele i metodele de recrutare utilizate vor fi alese n funcie de specificul posturilor i categoria de angajai cutat; 2. Promovarea unor angajai. Informaiile obinute pentru fiecare angajat n cadrul procesului de previziune pot servi ca baz pentru promovarea sa. Astfel, promovarea presupune luarea n considerare a dou criterii, i anume: rezultatele deosebite obinute n perioada de timp trecut, corelate cu un potenial psihosocioprofesional deosebit i vechimea n post sau n activitatea organizaiei. 3. Transferul resurselor umane. Transferul reprezint schimbarea postului actual cu altul, avnd aceleai caracteristici, sarcini, responsabiliti, titularului postului meninndu-i-se acelai status profesional i salariu. n practic se utilizeaz trei forme de transferuri: transferul ce vizeaz generarea unei antrenri i dezvoltri a angajatului; transferul ce vizeaz cunoaterea de ctre angajat a ntregii activiti a organizaiei i transferul determinat de anumite deficiene n activitatea angajatului. Primele dou forme pot fi incluse n planul carierei angajailor care reprezint un potenial real de dezvoltare. Iat de ce se poate afirma c transferul se poate constitui ntr-un prim jalon al unei promovri viitoare; 4. Formarea resurselor umane. Odat cu implantarea schimbrilor tehnologice i accelerarea lor, n anii 1990, atenia rilor industrializate s-a focalizat asupra formrii resurselor umane. Din ce n ce mai mult, n organizaii se pune accent pe preocuprile n acest sens, evideniind necesitatea de a avea resurse umane din ce n ce mai mult calificate n funcie de nevoile organizaionale, nevoi determinate de ameliorarea productivitii i a poziiei lor concureniale; 5. Retrogradarea. Retrogradarea reprezint o aciune de ultim recurs al organizaiei. Dac aceasta este utilizat i ca msur disciplinar, ea suscit, n majoritatea cazurilor, contestaii. Retrogradarea demotiveaz angajatul vizat i chiar organizaia, putnd fi generatoare de efecte dintre cele mai nefaste, cum sunt diminuarea performanelor individuale, tensionarea climatului de munc etc. Printre formele de retrogradare ntlnite menionm: diminuarea statusului profesional, concomitent cu diminuarea salariului sau cu meninerea lui; meninerea status-ului profesional, dar diminuarea salariului; schimbarea postului sau a locului de munc cu altul mai puin interesant; inseria de noi posturi ierarhic superioare postului actual; eliminarea postului i transferarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite acestuia altui post; transferarea titularului n afara circuitului normal al promovrilor; 6. Pensionarea anticipat. Pensionarea forat este o mod practicat de organizaiile de dimensiuni mari, mai ales n etapa actual de restructurare a lor. Aceasta foreaz angajaii care au o vrst avansat s solicite pensionarea pentru a nu fi nlocuii de ali angajai. Astfel de situaii apar mai ales n cazul automatizrii ntreprinderilor productive; 7. Diminuarea duratei zilei de munc. Aceasta este o msur pe care, din ce n ce mai des, mai ales n rile Uniunii Europene, organizaiile o adopt n vederea minimizrii pierderilor. Prin diminuarea numrului sptmnal al orelor de

Managementul resurselor umane

activitate, se diminueaz i salariile. Sindicatele accept adoptarea acestei msuri deoarece ea nu determin creterea numrului de omeri pe piaa muncii, chiar dac ea deformeaz principiul securitii locului de munc; 8. omajul temporar. Din ce n ce mai frecvent, situaia economic a multor ntreprinderi din Romnia oblig la utilizarea acestei forme de reducere a numrului angajailor, dat fiind faptul c este singura care diminueaz substanial fondul de salarii; 9. Desfurarea, suplimentar, a unei activiti. n cazul n care efectivele de resurse umane existente nu sunt suficiente pentru realizarea tuturor activitilor, organizaiile pot cere angajailor s efectueze timp suplimentar, n loc s realizeze noi recrutri. Practica demonstreaz c, n aceste condiii, chiar dac plata orelor suplimentare pare enorm, ea este mult mai mic dect costurile pentru recrutarea, selecia, ncadrarea i antrenarea unor noi angajai; 10. Desfurarea unei activiti n timp parial. Majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii au n structura lor organizatoric prevzute posturi temporare. Activitatea temporar devine din ce n ce mai mult o msur foarte avantajoas pentru datorit costurilor reduse privind drepturile i obligaiile salariale. Aceast form de activitate are tendina de a se implanta n toate sectoarele economice: servicii publice (prioritar, n transportul n comun); comer; ministere etc.; 11. Concedieri. Pentru cei direct implicai, concedierea, individual sau colectiv, are efecte negative, un impact psihologic deosebit, micri sociale etc. Pentru a elimina aceste efecte organizaiile sunt deseori ajutate prin programe guvernamentale realizate pentru a crea comitete i msuri active pentru a ajuta angajaii concediai s gseasc locuri de munc n cadrul altor organizaii. Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor rezultate. ns ntre rezultatele anticipate i cele realmente obinute poate aprea o diferen. n acest caz, este extrem de important identificarea diferenelor i evaluarea procesului de previziune, chiar n perioada pentru care se elaboreaz programul de planificare a resurselor umane. n egal msur, este important aplicarea mecanismelor de revizuire a planurilor, innd cont de schimbrile intervenite. Evaluarea procesului de previziune a necesarului de resurse umane se poate realiza utiliznd o baz de evaluare sau indicatori de performan, respectiv: numrul persoanelor angajate; cheltuieli cu recrutarea i selecia noilor angajai; coeficientul plecrilor; performana noilor angajai dup o perioad de prob; evaluarea angajailor de ctre superiorii ierarhici direci etc. 1.2. Metode i tehnici de previziune a necesarului de resurse umane n practica de specialitate sunt abordate metode i tehnici diverse pentru realizarea previziunii necesarului de resurse umane. Chiar dac fiecare are un grad de complexitate mai ridicat sau mai redus, utilizarea lor permite stabilirea aproximativ a ceea ce organizaia prevede pentru resursele sale umane ntr-o perioad viitoare. Utilizarea oricrei tehnici sau metode trebuie s ia n considerare faptul c organizaia i realizeaz propriile activiti ntr-un mediu ambiant schimbtor. n acest context, gradul de precizie cutat va depinde de exactitatea informaiilor i de probabilitatea de prevedere a schimbrilor n viitor. Informaiile utilizate pentru a prevedea i planifica pe o perioad de un an sunt, cu siguran, mai exacte dect cele utilizate pentru o perioad de cinci ani, deoarece este mult mai facil prevederea unor evenimente pe termen scurt dect pe termen lung.

Managementul resurselor umane

a) Previziunea necesarului de resurse umane pe baza productivitii 1 n cadrul previziunii necesarului de resurse umane pe baza productivitii, nevoia de resurse umane constituie o cerere derivat care depinde prioritar de cererea de produse i/sau servicii realizate de ntreprindere. Astfel, dac cererea pentru un produs sau un serviciu va crete, aceasta va determina o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de resurse umane (M) este o funcie a productivitii marginale (Wm) a resurselor umane ale ntreprinderii, respectiv a produciei (P) suplimentare (vnzri, valoare adugat) ce rezult prin angajarea unei noi persoane (L), conform relaiei:
Wm = P L

ns, cererea de resurse umane nu depinde exclusiv de productivitatea marginal, i de cererea de produse i/sau servicii. Venitul marginal (Vm), respectiv sporul de producie obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei, justific sporul solicitat de resurse umane, conform relaiei matematice:
Vm = V P

Rezult c cererea de resurse umane este funcie att de productivitatea marginal, ct i de venitul marginal:
P V M = f (Wm, Vm ) = f , L P

n organizaiile occidentale mrimea productivitii se stabilete n funcie de anumite norme naionale i internaionale, i anume: norme de nivel i norme de cretere a productivitii. Norma de nivel reflect mrimea previzionat a productivitii. Stabilirea acesteia se face pe baza unor comparaii ntre ramuri profesionale economice la nivel naional i internaional, fiind i un element util pentru evaluarea ntreprinderii. Normele de cretere a productivitii reflect sporurile planificate pentru mrirea acesteia, lund n considerare referinele naionale i pe cele internaionale. Putem, deci, afirma c normele privind productivitatea trebuie determinate n funcie att de criterii externe, ct i de criterii interne. b) Observarea i analiza demografic Printre metodele abordate ca observare i analiz a demografiei unei organizaii n literatura de specialitate ntlnim: piramida vrstelor; piramida vechimii n activitate; structura calificrilor; matricea de formare profesional, bilanul social. Aceste metode sunt specifice diagnosticrii resurselor umane din cadrul unei organizaii, deoarece permit evidenierea caracteristicilor obiective i uor identificabile ale acestora (respectiv: evoluia vrstei medii; modul de distribuie al populaiei angajate; ntinerirea sau mbtrnirea populaiei; profilul calificrilor i al competenelor), ns ele i dovedesc eficiena i n previziunea necesarului de resurse umane. Piramida vrstelor permite att analiza pe termen scurt i mediu a limitelor de vrst (pentru a declana procesul pensionrii), ct i anticiparea evoluiei cantitative a unei categorii profesionale n funcie de diferite trepte de vrst.
1

LEFTER V., MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p.74-76

Managementul resurselor umane

10

Bilanul social, pe lng faptul c reprezint un instrument de diagnosticare social a resurselor umane, el sistematizeaz o serie de date i informaii utile previziunii necesarului de resurse umane. Astfel, indicatori precum coeficientul de rotaie, coeficientul de mobilitate, coeficientul de promovare, coeficientul de absenteism reflect micrile care afecteaz n timp disponibilitatea real a resurselor umane n cadrul anumitor posturi, crend o imagine precis i clar a dinamicii demografice a ntreprinderii. c) Metode i tehnici realizate cu ajutorul experilor Metodele i tehnicile formale de previziune a necesarului de resurse umane realizate cu ajutorul experilor apeleaz la acele persoane care au o pregtire specializat n domeniu. Printre metodele abordate n literatura de specialitate ne vom referi la: estimrile manageriale2 sau previziunile formale realizate de ctre un singur expert; tehnica grupului nominal i tehnica Delphi. Previziunile formale Previziunile formale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de resurse umane i sunt utilizate ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mici. Previziunea formal, efectuat de ctre un singur expert poate fi realizat de sus n jos, respectiv de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la Departamentul Resurse Umane, sau de jos n sus, de ctre managerii direci ai resurselor umane. Estimrile au n vedere specificul activitilor realizate de resursele umane existente fr a exclude posibilitatea combinrii celor dou modaliti de evaluare a necesarului de resurse umane pentru o perioad viitoare. Aceasta cu att mai mult cu ct estimrile respective sunt transmise diferitelor niveluri ierarhice pentru a fi discutate sau revizuite. Aceast metod are la baz evaluarea realizat de ctre un expert care i utilizeaz experiena i intuiia pentru a determina nevoile viitoare de resurse umane. Datorit fundamentelor sale intuitive i subiective, metoda nu prezint suficient rigurozitate tiinific, dei este cea mai simpl n utilizare. De aceea, previziunile formale trebuie corelate i integrate n strategia organizaional. Tehnica grupului nominal Tehnica grupului nominal const n prezentarea, n fa unui grup de experi sau manageri, a enunului unei probleme specifice previziunii necesarului de resurse umane. Participanii, n numr de 5-15 persoane, n decurs de 5-15 minute concep i scriu rspunsul la respectiva problem. Toate rspunsurile precum i noile idei aprute pe marginea problemei sunt strnse i puse n comun. Acestea sunt nscrise pe o tabl i discutate. Fiecare membru al grupului trebuie s ntocmeasc o list cu cele mai importante 3-5 idei, care vor sta la baza aciunilor viitoare ale organizaiei n domeniul resurselor umane. Tehnica Delphi n organizaiile n cadrul crora specificul activitii lor face dificil efectuarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de resurse umane folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor organizaiei. Acetia i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de un expert-specialist n domeniul previziunii.
2

MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI Coresi, Bucureti, 1998, p.214

Managementul resurselor umane

11

Coordonatorul este singurul care cunoate componena grupurilor, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei pe parcursul edinelor. Scopul urmrit este de a ajunge la un consens al ideilor membrilor grupului n ceea ce privete estimarea activitilor i a necesarului de resurse umane pentru realizarea acestor activiti. d) Analiza tendinelor Analiza tendinelor este o metod care estimeaz nevoile viitoare de resurse umane, lund n considerare evoluiile i trendurile nregistrate n cadrul organizaiei privind efectivele de resurse umane i structura acestora. Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale a necesitilor de resurse umane n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai cuprinztor realitatea. Extrapolarea extrapolarea se realizeaz aplicnd, pentru viitor, anumii coeficieni identificai prin analiza unor variabile observate n trecut. Spre exemplu, dac, n medie, n fiecare lun n decursul a doi ani, ntr-o ntreprindere au fost angajai cte 5 muncitori direct productivi, atunci, extrapolnd, n decursul anului viitor, trebuie angajai 60 muncitori direct productivi. Indexarea este o metod de previziune a necesarului de resurse umane care permite aplicarea unui indice unei date de schimbare. Spre exemplificare, dac lum n considerare raportul angajailor direct productivi i volumul vnzrilor, atunci indexarea poate releva c, pentru orice cretere a vnzrilor de 10 milioane u.m., serviciul producie are nevoie de 10 noi angajai. Analizele statistice ale resurselor umane reprezint, n schimb, o soluie mai sofisticat, deoarece ele permit luarea n considerare a schimbrilor mai multor variabile care au intervenit n cererea de resurse umane. e) Analiza bugetelor i a planurilor organizaionale Organizaiile care au nevoie de o estimare a cererii viitoare de resurse umane i de o planificare a necesarului acestora pot utiliza bugete detaliate i planuri pe termen lung. Studiul bugetelor unui serviciu sau departament evideniaz dac n viitor sunt prevzute fonduri suplimentare pentru angajarea unor persoane noi. Dispunnd de aceste informaii i lund n considerare extrapolrile privind comportamentul anterior al resurselor umane n cadrul lor (plecri la cerere, pensionri, concedieri etc.), organizaiile pot evalua pe termen scurt cererea de resurse umane.

Managementul resurselor umane

12

Capitolul 2: ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR


2.1. Definirea i componentele postului Modul n care este definit postul, ca element de baz al structurii organizatorice, are consecine directe nu numai asupra nivelului realizrii obiectivelor individuale i organizaionale, ci i asupra motivaiei resurselor umane i a calitii vieii profesionale din cadrul organizaiei. n conformitate cu H.G. 749/1998 privind Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite, postul reprezint un ansamblu de operaiuni sau de activiti prin care se realizeaz, total sau parial, o anumit procedur specific atribuiilor unei organizaii. n literatura de specialitate3 ntlnim o definire mult mai precis, respectiv: postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene, ce revin n mod curent unei persoane, pentru realizarea obiectivelor individuale . Astfel, elementele de definire a unui post sunt urmtoarele: 1. sarcinile, respectiv procesele de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe; 2. responsabilitile, respectiv rspunderea material, disciplinar, penal etc. ce revine titularului postului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite; 3. competenele sau autoritatea, concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor; 4. obiectivele individuale, respectiv exprimri cantitative i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv. Corespondena cantitativ dintre aceste patru elemente este cea care asigur posibilitatea manifestrii triunghiului de aur al managementului. 2.2. Definirea analizei i proiectrii posturilor Analiza posturilor constituie activitatea managementului resurselor umane care vizeaz strict coninutul i cerinele posturilor i nu analiza titularilor acestora. De aceea, responsabilitatea pentru realizarea acestei activiti revine prioritar specialitilor Departamentului Resurse Umane din cadrul organizaiei. Exist ns situaii n care, pentru analiza eficient a posturilor este necesar implicarea managerilor celorlalte compartimente sau a altor specialiti care cunosc cel mai bine specificul i coninutul real al activitii aferente titularului postului. n acest scop, se poate crea o comisie de experi care ndrum activitatea respectiv i adopt deciziile cele mai eficiente. n acest context, analiza posturilor constituie procesul de culegere i sistematizare a informaiilor privind obiectivele individuale ale titularului unui post, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele obinute, criteriile de performan utilizate, competenele i

VERBONCU I. Cum conducem - ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, 1999, p.339

Managementul resurselor umane

13

responsabilitile titularului, cunotinele, abilitile i experiena necesar realizrii activitilor postului, precum i relaiile postului n cadrul structurii organizatorice. Analiza posturilor trebuie s se desfoare ntr-o manier care s asigure o ct mai mare implicare a tuturor persoanelor i factorilor implicai. De aceea, este necesar respectarea urmtoarelor cerine: 1. analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare, bine definite i s utilizeze tehnici i metode adecvate scopului urmrit; 2. postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, i nu cum a existat ntr-o perioad trecut; 3. analiza postului trebuie s vizeze caracteristicile i elementele componente ale postului i nu s evalueze titularul acestuia; 4. realizarea unei analize detaliate i complete a elementelor componente ale postului, cu un grad ct mai redus de subiectivism; 5. titularii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai pentru care se realizeaz analiza; 6. persoanele care efectueaz analiza posturilor trebuie s fie selecionate i instruite corespunztor specificului activitii titularilor posturilor; 7. analiza posturilor trebuie permanent raportat la ansamblul proceselor de munc deoarece analizele pariale genereaz rezultate nesatisfctoare; 8. rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i la obiect, concretizat, n general, n fie sau descrieri ale postului. Fia postului reprezint, aadar, unul dintre documentele care formalizeaz structura organizatoric i definete locul i contribuia postului n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale. 2.3. Obiectivele analizei i proiectrii posturilor Conform prevederilor Legii nr.154/1998, obiectivele analizei posturilor constau n urmtoarele: 1. asigurarea concordanei ntre exigenele (cerinele) postului i calitile angajatului (profesionale, aptitudinale i comportamentale); 2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baz individual ntre limite, n funcie de performanele profesionale ale angajatului; 3. asigurarea unui sistem motivaional adecvat, care s determine creterea performanelor profesionale individuale. Aadar, obiectivele analizei posturilor vizeaz studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea resurselor umane i a metodelor de munc, determinarea standardelor de performan, mbuntirea calitii vieii profesionale. De asemenea, ele vizeaz i furnizarea informaiilor necesare mbuntirii activitilor specifice managementului resurselor umane respectiv: planificarea necesarului de resurse umane; recrutarea i selecia resurselor umane; evaluarea performanelor i formarea resurselor umane. n literatura de specialitate4, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel: 1. simplificarea activitii titularului postului. Analiza caracteristicilor postului i a metodelor de munc utilizate de titularul acestuia a determinat apariia
4

KLATT L.A., MURDICK R.G., SCHUSTER F.E. Human resources management, Charles E. Merrill Publishing, London, 1985, p.149

Managementul resurselor umane

14

conceptului de simplificare a muncii, n vederea creterii eficienei activitii titularului postului. Etapa care a marcat nceputurile abordrii tiinifice a analizei i simplificrii muncii este marcat de F.W. TAYLOR care a reuit s elaboreze o serie de principii de reproiectare a posturilor n vederea simplificrii muncii angajailor. 2. stabilirea standardelor de munc. Precizm faptul c, pentru stabilirea standardelor de munc, se pot utiliza i sisteme de normative de timp pe grupe de micri ale titularului postului, ceea ce asigur att o uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o precizie mrit a determinrii standardelor de timp n comparaie cu msurtorile directe ale timpului de munc. 3. susinerea altor activiti privind resursele umane , concretizat n: actualizarea descrierii posturilor i a specificaiilor acestora; furnizarea informaiilor privind planificarea necesarului de resurse umane; asigurarea concordanei dintre exigenele postului i cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc persoana care trebuie s l ocupe, n cadrul activitilor de recrutare i selecie; evaluarea corect a performanelor resurselor umane, tiut fiind faptul c una dintre premisele reuitei o constituie nelegerea corect i complet a cerinelor postului i a nivelului obiectivelor individuale aferente acestuia; reliefarea opiunilor carierei angajailor etc. 2.4. Etapele analizei i proiectrii posturilor Procesul analizei posturilor presupune parcurgerea unor etape specifice, respectiv: Etapa 1: stabilirea obiectivelor analizei posturilor i a elementelor de baz sau a informaiilor necesare pentru analiza respectiv; Etapa a 2-a: identificarea posturilor care urmeaz a fi analizate, avndu-se n vedere urmtoarele tipuri de posturi care pot exista n cadrul unei organizaii: posturi critice pentru activitatea organizaiei; posturi dificile din punctul de vedere al realizrii obiectivelor prevzute; posturi speciale, care necesit angajri la perioade scurte de timp; posturi mbogite, crora li se repartizeaz noi activiti ca urmare a desfiinrii altor posturi. Etapa a 3-a: stabilirea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor , respectiv: calitile i abilitile, atitudinile i comportamentele necesare titularului postului; caracteristicile postului; programul de lucru; condiiile de desfurare a activitii; echipamentul tehnologic utilizat etc. Etapa a 4-a: alegerea metodelor de analiz a posturilor cele mai adecvate, n funcie de numrul posturilor analizate, poziia lor n structura organizatoric, specificul activitii organizaiei etc. Etapa a 5-a: analiza propriu-zis a posturilor , ceea ce presupune culegerea i sistematizarea datelor i a informaiilor privind postul vizat, n conformitate cu metodele alese, precum i prezentarea concluziilor analizei ntr-o form ct mai clar, precis i util. Etapa a 6-a: evaluarea rezultatelor analizei avnd n vedere o serie de criterii precum: avantajele obinute, costurile, respectarea legislaiei n vigoare nou adoptate. a) b) c) d)

Managementul resurselor umane

15

2.5. Metode de analiz, proiectare sau reproiectare a posturilor Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor se poate realiza folosind un numr relativ mare de metode i tehnici specifice managementului resurselor umane. Alegerea uneia sau mai multor metode trebuie s ia n considerare o serie de aspecte, respectiv: scopul analizei, proiectrii sau reproiectrii posturilor; tipurile de date i informaii necesare analizei i disponibilitatea acestora; gradul de detaliere necesar realizrii unei analize corecte i complete a posturilor; timpul necesar pentru efectuarea analizei. De asemenea, este necesar luarea n considerare a avantajelor i dezavantajelor pe care le are fiecare metod de analiz, precum i posibilitile de combinare a lor. n continuare v prezentm cele mai des utilizate metode de analiz a posturilor: 1. analiza documentelor existente, metod care constituie, pentru multe organizaii, o parte a programelor proprii de analiz a posturilor, precum i o bogat surs de date i informaii privind aceast activitate. Metoda const n analiza i interpretarea datelor i a informaiilor care se regsesc n diferite documente. Precizm c exist situaii n care documentele existente nu conin cele mai importante informaii privind posturile analizate sau sunt inexacte, incomplete sau depite. Iat motivul pentru care recomandm utilizarea acestei metode n strns corelaie cu altele de profil (i redate mai jos); 2. observarea reprezint o metod de analiz a posturilor relativ simpl i precis, ndeosebi n cazul n care sunt analizate un numr redus de posturi. Metoda presupune ca cel care o aplic s observe titularul postului i s nregistreze, fr a interveni: ce, de ce, cnd, unde, cum, cu ce se realizeaz activitatea aferent postului. Datele obinute sunt nscrise ntr-un formular standard care nu permite omiterea unor informaii; 3. interviul5 const ntr-o discuie liber i pertinent, sub forma unor ntrebri i rspunsuri, ntre cel care analizeaz postul i titularul acestuia. Scopul urmrit este de a culege date i informaii privind activitatea concret a titularului postului, de a constata faptele reale petrecute, de a obine opinii i chiar soluii la problemele analizate. Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine: - formularea unui numr redus de ntrebri; - reinerea faptelor i nu a impresiilor, prerilor sau opiniilor; - utilizarea ntrebrilor deschise, care ofer libertatea de exprimare a rspunsului; - utilizarea unor mijloace adecvate de nregistrare a interviului; - realizarea interviului la locul de munc al titularului acestuia; - oferirea posibilitii exprimrii tuturor opiniilor privind problematica abordat; 4. chestionare structurate de analiz a posturilor conin un ansamblu de ntrebri adresate titularului postului analizat, dispuse ntr-o succesiune logic, corespunztoare scopului pentru care este necesar analiza. Pentru aceasta este recomandabil respectarea urmtoarelor cerine:
5

pentru detalii, putei consulta POPESCU D., Eficiena comunicrii n afaceri, Ed. Luceafrul, 2003, p. 217 - 283

Managementul resurselor umane

16

elaborarea unui numr redus de ntrebri care s surprind ct mai multe aspecte ale postului analizat; - prezentarea chestionarului ntr-o form care s trezeasc interesul celor anchetai; - utilizarea ntrebrilor deschise i nchise, n combinaie cu cele care cu rspuns multiplu; - rspunsurile s poat fi msurabile, prelucrabile i utilizabile; 5. metoda incidentelor critice a fost elaborat de J.C. FLANAGAN i permite obinerea tuturor informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali. Prin intermediul acestei metode este posibil identificarea att a comportamentelor critice, speciale, neobinuite etc., ct i a erorilor sau a insuficienelor efectiv realizate n desfurarea activitii titularului, precum i influena pe care acestea o exercit asupra performanelor obinute. Deoarece comportamentele critice sunt observabile i msurabile, informaiile obinute pot fi folosite pentru multe aspecte ale analizei posturilor, ns aceast metod este deosebit de eficient pentru elaborarea sistemelor de evaluare a performanelor sau pentru determinarea nevoilor de formare a resurselor umane; 6. procedee grafice de analiz a posturilor , permit evidenierea datelor i a informaiilor despre posturi deoarece au n vedere coninutul efectiv al activitii titularului i elementele de baz necesare realizrii acesteia. nregistrarea datelor se realizeaz prin observarea direct a activitii, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice i a succesiunii acestora se elaboreaz grafice procesuale. 7. metoda analizei funcionale a posturilor evideniaz funciile specifice ale angajailor care dein posturile respective, datele, informaiile i relaiile pe care le implic activitatea, metodele i tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, precum i produsele sau sarcinile realizate, fr a se neglija condiiile de munc existente. Deoarece aceast metod analizeaz fiecare sarcin n parte, ea permite o viziune mult mai larg asupra postului, o descriere ct mai complet a acestuia, ns este foarte costisitoare; 8. Codul Ocupaiilor sau Clasificarea Naional a Profesiunilor (CNP) cuprinde un index de posturi grupate pe sectoare de activitate, tipuri de competene i nivele de pregtire. Aceste clasificri cuprind o descriere coerent a profilului unei profesiuni, furniznd informaii eseniale organizaiilor despre piaa muncii i tendinele acesteia. La nivel internaional, guvernele, organizaiile, instituiile de nvmnt utilizeaz frecvent informaiile din CNP pentru a planifica oferta de resurse umane viitoare. n plus, CNP contribuie la elaborarea politicilor de recunoatere a studiilor i profesiunilor la nivel internaional, fiind un element de baz pentru proiectarea carierelor internaionale ale resurselor umane. Concluzionnd, putem afirma c un post bine definit are urmtoarele caracteristici: vizeaz aptitudinile, abilitile i calificarea titularului; reprezint o activitate concret, bine definit; implic o contribuie identificabil la realizarea obiectivelor organizaionale; implic responsabiliti bine definite i posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii deciziilor; ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre membrii organizaiei; ofer oportuniti de formare profesional; ofer variaii n gama activitilor componente; -

Managementul resurselor umane

17

poate fi considerat ca avnd sens i utilitate de ctre titularul su.

Managementul resurselor umane

18

Capitolul 3: RECRUTAREA RESURSELOR UMANE


Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s aplice pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. 3.1. Metode de recrutare a resurselor umane Metodele utilizate n recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii organizaiei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare. Prezentm, succint, n continuare, cteva dintre metodele de recrutare utilizate att n ara noastr, ct i n unele dintre rile Uniunii Europene: a) publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. Aceasta constituie o metod de recrutare intern, prin intermediul creia angajaii iau cunotin despre posturile vacante existente n cadrul organizaiei. Publicarea anunurilor despre posturile vacante se face n locuri vizibile sau, n funcie de caz, n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al salariului etc. n general, aceast metod se folosete n cazul promovrilor interne i/sau al transferurilor; b) reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o organizaie s primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora, deoarece este evident c, n majoritatea cazurilor, n momentul n care se manifest o candidatur spontan, organizaia nu dispune de posturi vacante; c) apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Aceast metod de recrutare este utilizat n special de organizaiile care au nevoie de colaboratori pentru desfurarea activitii lor. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul necesar pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse; d) ageniile de recrutare. Aceste organizaii sunt specializate, mai ales, n recrutarea persoanelor nalt specializate. Apelarea, n vederea ocuprii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confidenialiti a informaiilor furnizate de ctre organizaie sau de ctre candidat n virtutea unui cod deontologic. Ageniile de recrutare au ca obiective identificarea, verificarea, contactarea i selecia candidailor corespunztori profilurilor dorite, asistena n luarea deciziei finale de angajare i urmrirea integrrii celui dorit de ctre organizaie. Creterea omajului n Europa i, n special, n ara noastr, a fost de natur s provoace constituirea multor asemenea

Managementul resurselor umane

19

saloane specializate (numite i trguri de job-uri), imitnd job conventions-urile americane. n esen, acestea nlocuiesc anunurile din ziare ( media-paper) cu nfiinarea i desfurarea activitii unor saloane specializate (media-life); e) recrutarea n coli, licee i universiti. Aceasta constituie o practic des apelat i uzitat. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. ntlnim, mai des, programele de munc n cooperare i stagiile organizate de instituiile de nvmnt n ntreprinderi sau la sediile unor organizaii nonguvernamentale. n cadrul programelor de munc n cooperare, studenii pot lucra o parte din timpul rmas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile n perioada anului universitar/colar i, n timpul rmas liber, pot lucra. Aceste programe atrag tinerii pentru c le ofer posibilitatea efecturii studiilor concomitent cu dobndirea unei experiene ntr-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i n scopul rmnerii n organizaia respectiv, adeseori, absolvenii sunt angajai n regim permanent i chiar i promovai odat cu terminarea studiilor; f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea solicitantului unui post, el considernd demersul candidaturilor foarte benefic pentru c, dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Avnd n vedere c majoritatea candidaturilor provin din aceast surs, trebuie acordat o mare atenie conceperii i/sau analizrii anunurilor de angajare publicate n pres. Anunurile fcute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert, mai ales n domeniul comercial. g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, n domeniul afacerilor, l constituie i posibilitile de recrutare. Avantajele acestui tip de recruatre sunt evidente. Esenialul l constituie uurina cu care milioanele de poteniali clieni pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezint calea de acces, rapid i ieftin, la mulimea resurselor umane, utiliznd cea mai nalt rat cost/efectiv de candidai, cu o permanen semnificativ. Toate aceste faciliti permit chiar i celor mai mici ntreprinderi (care dispun de resurse mai puin importante) s concureze cu marile companii. O cercetare recent6 relev faptul c printre cei care caut un loc de munc, 89% au beneficiat de o reducere substanial a efortului de gsire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informaii despre organizaie dect celelalte (anunuri, afie etc.), n felul acesta oferind avantaje considerabile candidailor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este simit de ctre cei ce fac recrutarea. Fa de scderea costurilor angajrii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din populaia ntre 18 i 44 ani este inta majoritii recrutorilor. Oricare ar fi sursele i metodele de recrutare alese, la baza acestei activiti trebuie s se afle urmtoarele principii: a) competiia deschis, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricrei persoane care ndeplinete condiiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant; b) selecia n funcie de competena psihosocioprofesional, prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor obinute;
6

Gallup Report - 1996, New York Books, pg.253

Managementul resurselor umane

20

c)

asigurarea transparenei, prin punerea, la dispoziia tuturor celor interesai, a informaiilor referitoare la modul de desfurare a concursului; d) garantarea anselor egale pentru toi candidaii prin aplicarea, n mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selecie clar definite i ct mai puin subiective, astfel nct orice candidat s aib anse egale la ocuparea postului respectiv; e) confidenialitatea tuturor datelor i informaiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare i selecie, prin garantarea protejrii datelor personale ale candidailor, n condiiile legii. 3.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane 3.2.1. Condiiile generale i specifice pentru ocuparea postului vacant Pentru ocuparea unui post, candidaii trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale. Printre acestea, legislaia n domeniu prevede urmtoarele: a) b) c) d) e) s aib cetenie romn sau domiciliul n Romnia; s cunoasc limba romn, scris i vorbit; s aib vrsta de 18 ani mplinii; s aib capacitate deplin de exerciiu; s aib starea de sntate corespunztoare postului pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; f) s ndeplineasc condiiile de studii prevzute postului respectiv; g) s nu fi fost condamnai pentru svrirea unei infraciuni care ar face-o incompatibil cu exercitarea sarcinilor postului respectiv; h) s ctige concursul sau s fi promovat examenul organizat pentru ocuparea postului vacant. Alturi de acestea, se mai pot avea n vedere i condiiile specifice de exercitare a sarcinilor, competenelor i a responsabilitilor aferente postului vacant, respectiv: a) b) c) d) vechimea n specialitate cerut de specificul postului; studiile de specialitate necesare ocuparea postului; necesitatea i gradul de cunoatere a unei limbi strine; necesitatea i nivelul cunotinelor de operare/programare pe calculator; 3.2.2. Constituirea comisiilor de selecie n general, numirea comisiilor de selecie se face cu cel puin 45 de zile naintea datei organizrii concursului, prin ordinul sau dispoziia conductorului organizaiei. Comisiile de selecie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv: a) un specialist care s aib cel puin pregtirea, experiena i funcia solicitate pentru postul vacant pentru care se organizeaz concursul de selecie; b) un specialist din cadrul Departamentului Resurse Umane; c) un specialist din afara organizaiei, de regul un psiholog sau, n cazul funciilor publice, un specialist din nvmntul superior de specialitate.

Managementul resurselor umane

21

Precizm c la lucrrile comisiilor de concurs sau ale celor de soluionare a contestaiilor, poate participa, n calitate de observator, o persoan desemnat de organizaiile sindicale reprezentative. Lucrrile comisiei de concurs i ale comisiei de soluionare a contestaiilor se vor finaliza prin redactarea unui proces-verbal de ctre secretarul comisiei, i predarea tuturor documentelor concursului Departamentului Resurse Umane. 3.2.3. Stabilirea procedurii de organizare i desfurare a concursurilor Funciile publice vacante pentru care urmeaz s se organizeze concurs se dau publicitii, prin grija Departamentului Resurse Umane, cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului, printr-un anun n presa naional sau local, precum i prin afiarea la sediul ministerului. n conformitate cu prevederile Codului Muncii, anunul va conine, n mod obligatoriu: a) denumirea i sediul organizaiei care desfoar concursul de selecie; b) locul, data i ora desfurrii concursului; c) denumirea postului pentru care se organizeaz concurs; d) condiiile generale i specifice de participare la concurs; e) bibliografia necesar a fi consultat de ctre candidai (n funcie de caz); f) data pn la care se pot depune dosarele de nscriere; g) elementele componente ale dosarelor de nscriere; h) numrul de telefon de unde se pot afla informaii suplimentare. Precizm c, n cazul n care, din motive obiective, nu se pot respecta data i ora desfurrii concursului conducerea organizaiei are obligaia de a anuna, prin intermediul acelorai mijloace de informare, modificrile intervenite n desfurarea concursului.
Prezentm, n cele ce urmeaz, o gril de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant.

Managementul resurselor umane

22

Grila de redactare a unui anun privind scoaterea la concurs a unui post vacant
Organizaia: Domeniul de activitate....................................................................... Produsele sau serviciile oferite: ............................................................. Situaia pe piaa naional i/sau internaional............................................... Filiale i/sau sucursale............................................................................... Puncte forte ale organizaiei:............................................ Diverse:....................................................................................................... Postul/posturile pentru care se organizeaz concurs:............................................... Denumirea postului/posturilor.................................................................. Compartimentul n cadrul cruia se afl:................................................ Postul este nou creat sau exist deja?............................................................ Relaii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare.......... Principalele obiective individuale........................................ Principalele sarcini:...................................................... Principalele responsabiliti:..................................................... Principalele competene.................................................... Posibiliti de formare asigurat de organizaie:......................................... Profilul psihosocioprofesional al candidatului: Vrsta optim:.....................minim:....................maxim:................. Nivelul i tipul de pregtire profesional.................................... Experiena profesional....................................................... Cunotine complementare i/sau suplimentare.................................. Competena managerial (dac este cazul):...................... Caliti i aptitudini:...................................... Observaii particulare (permis de conducere etc.).............................. Diverse avantaje: Avantajele complementare (prime, participaii la profit, autoturism, locuin):....... Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):......................... Modaliti de rspuns la anun: scris, la urmtoarea adres ........... telefonic, la numrul ..................................... pot electronic, la adresa .. Alte informaii:

Practic, recrutarea resurselor umane nceteaz n momentul afirii anunului postului vacant. 3.2.4. Program de recrutare realizat de ctre o societate comercial organizatoare a concursului privind ocuparea postului manager general Etapa 1: publicarea n pres i afiarea la sediul societii comerciale a concursului privind ocuparea postului vacant i a criteriilor de selecie; Etapa 2: organizarea locului i a condiiilor de desfurare a activitii cu candidaii la ocuparea postului vacant, n conformitate cu cele indicate n anunul privind organizarea concursului. Locul de desfurare poate fi la sediul societii comerciale, eventual, sala unde se desfoar consiliile de administraie. Aici urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin n activitile de recrutare i selecie.

Managementul resurselor umane

23

Etapa 3: ntocmirea dosarului candidatului, cuprinznd toat formularistica necesar procesului de recrutare (i selecie, n fazele urmtoare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s menionm c unele documente urmeaz a fi aduse de ctre candidat, potrivit cererii de ofert, iar altele vor fi completate pe parcursul ntrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selecia i adjudecarea de ctre comisia de concurs a candidatului desemnat; Etapa 4: ntocmirea unui dosar al societii, care s cuprind date i informaii despre aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor ntro form concludent i edificatoare pentru activitatea societii comerciale, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societii ar trebui s cuprind, ca elemente de baz: fia de identitate a societii comerciale; organigrama societii, inclusiv prezentarea structurii de producie; statul de funcii global, fr a fi precizate numele angajailor i/sau salariile acestora; situaia patrimoniului societii comerciale, relevat prin intermediul indicatorilor de referin; fotocopia statutului societii comerciale i cea a cererii de nscriere la Registrul Naional al Oficiului Comerului; principalele obiective i criterii de performan; lista acionarilor societii comerciale; un studiu de marketing din care s rezulte situaia pieei n cadrul creia se afl, respectiv, principalii furnizori i beneficiari ai societii comerciale; Etapa 5: pregtirea materialelor i a documentaiei posibil a fi solicitate de ctre candidai. n cazul recrutrii unui manager, este recomandabil prezentarea i includerea urmtoarelor documente: fotocopii ale documentelor de baz ale societii, respectiv ale statutului; fotocopii ale bilanurilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societii comerciale; fotocopii ale conturilor de profit i pierdere, pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societii comerciale; registrele societii7; prezentarea liniilor strategice ale societii comerciale; criteriile de performan.; extrase din regulamentul de organizare i funcionare (ROF) i din regulamentul de organizare intern (ROI) ale societii; planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea societii; studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societii; extrase din contractele colective i cele individuale de munc, care au relevan pentru activitatea viitoare a noului angajat. Etapa 6: ntocmirea dosarului comisiei de recrutare a candidailor, care este recomandabil s cuprind:
7

Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991

Managementul resurselor umane

24

lista membrilor comisiei de recrutare i principalele lor atribuii, competene i responsabiliti; criteriile de selecie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desfurarea interviului de recrutare; sistemul de notare; bateria de testare a cunotinelor, aptitudinilor i a calitilor; contractul de management i anexele sale; fia candidatului.

Managementul resurselor umane

25

Capitolul 4: SELECIA RESURSELOR UMANE


Selecia resurselor umane const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatului al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. n general, majoritatea organizaiilor utilizeaz unul sau mai multe criterii de selecie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul c evoluia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitilor organizaiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare. 4.1. Stabilirea metodei de selecie Metodologia specific majoritii organizaiilor combin dou metode de selecie: metoda obstacolelor multiple i metoda egalizatoare. Metoda cel mai des utilizat o constituie metoda obstacolelor multiple (fig.1.) Aceasta consider selecia drept o curs sportiv, n care obstacolele - peste care candidatul trebuie s treac - sunt criteriile de selecie, iar ctigtorul cursei este cel care a trecut, fr s doboare, toate obstacolele i a ajuns primul la linia de sosire. Spre exemplu, s presupunem c procedura de selecie pentru un post cuprinde, drept criterii, o prob practic i un interviu. Aplicarea metodei mai sus menionat ar putea presupune, ca prim obstacol, proba practic. Astfel, numai acei candidai care au obinut calificativul admis la aceasta prob vor putea ajunge la cel de-al doilea obstacol, care este interviul, i numai aceia care vor fi considerai admii dup interviu vor putea fi angajai. Facem precizarea c, la fiecare obstacol, candidaii trebuie s obin un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea n etapa urmtoare a cursei. Spre deosebire de aceasta, prin metoda egalizatoare (fig.2) candidatul i poate compensa calificativele slabe obinute la unul sau la mai multe criterii, prin obinerea unora excepionale la celelalte. Referindu-ne la acelai exemplu, utilizarea acestei metode ar presupune acceptarea la interviu i a candidailor care nu au avut calificative de trecere la proba practic, urmnd ca interviul s stabileasc i cunotinele profesionale ale acestora. Unul dintre avantajele metodei obstacolelor multiple (apreciat ca fiind cel mai important pentru majoritatea organizaiilor din ara noastr) l constituie costurile sczute ale seleciei. La propunerea compartimentelor interesate, preedintele comisiei de selecie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile de selecie prevzute, o anumit pondere, n funcie de gradul de importan acordat acestora.

Managementul resurselor umane

26

Fig. 1 Metoda obstacolelor multiple

CANDIDAI

I. PRESELECIA DOSARELOR DE I. PRESELECIA DOSARELOR DE CANDIDATUR CANDIDATUR II. TESTAREA II. TESTAREA PSIHOSOCIOPROFESIONAL A PSIHOSOCIOPROFESIONAL A CANDIDAILOR CANDIDAILOR III. INTERVIUL FINAL III. INTERVIUL FINAL

candidai candidai respini respini

IV. PERIOADA DE PROB IV. PERIOADA DE PROB

ANGAJAI

Fig.2. Metoda egalizatoare


C A N D I D A I

candidai candidai respini respini


II. II. TESTAREA TESTAREA PSIHOSOCIOPSIHOSOCIOPROFESIONAL PROFESIONAL A A CANDIDAILOR CANDIDAILOR IV. IV. DE PERI-OADA PERI-OADA PROB DE PROB
III. III. INTERVIU L INTERVIUL FINAL FINAL

I. I. PRESELEC PRESELEC IA IA DOSARELO DOSARELO R DE R DE CANDIDAT CANDIDAT UR UR

ANGAJAI

Managementul resurselor umane

27

4.1.1. Preselecia dosarelor de candidatur


O dat cu expirarea termenului de depunere a dosarului de candidatur, comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor solicitate pentru nscrierea la concurs i ntocmete lista cuprinznd candidaii care vor putea participa, n continuare la selecie. Preedintele comisiei de selecie transmite rezultatul preseleciei dosarelor de candidatur Departamentului Resurse Umane, n vederea comunicrii acestuia tuturor candidailor. Informaiile furnizate prin ntocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV)8 i a scrisorilor de motivaii constituie, de fapt, prima etap a seleciei candidailor n raport cu cerinele postului. n aceast faz sunt eliminate un numr mare de candidaturi (70-80%), de aceea analiza acestor documente trebuie efectuat minuios. Referitor la acest aspect, M.Lavoigie9 precizeaz c: ...un candidat trebuie s-i pregteasc n mod temeinic CV-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului su profesional. El trebuie s prezinte, ct mai convingtor, att bilanul realizrilor sale, ct i obiectivele pe care i le-a propus. Realizrile obinute trebuie s fie exprimate numeric, n termenii urmtori: creterea cifrei de afaceri, creterea cu X % a profitului, reducerea costurilor etc.. n acest context, menionm faptul c n CV se mai urmresc i alte aspecte10 informale legate de modul de prezentare a candidaturii ca, spre exemplu: absena semnturii, calitatea hrtiei utilizate, prezentarea documentelor n fotocopii, existena greelilor de ortografie, sistematizarea informaiilor, aliniamentele i altele. n aceast etap de preselecie a candidaturilor se analizeaz i formularele de nscriere completate de candidai. Prin coninutul lor, acestea trebuie s ofere posibilitatea realizrii unui profil psihosocioprofesional ct mai clar al candidatului i, mai ales, s releve n ce msur acesta corespunde cerinelor postului vacant. Precizm c, n conformitate cu prevederile art.29 alin.3 din Codul Muncii, informaiile cerute, sub orice form, de ctre angajator persoanei care solicit angajarea cu ocazia verificrii prealabile a aptitudinilor nu pot avea un alt scop dect acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv, precum i aptitudinile profesionale. Lista candidailor selectai s participe la celelalte probe ale seleciei se afieaz la sediul organizaiei. Precizm c trebuie menionat termenul n care candidaii nemulumii de rezultatul preseleciei pot face contestaie. n acest caz, n maximum 3 zile, comisia de soluionare a contestaiilor comunic, scris, rezultatul contestatarilor. 4.1.2. Testarea psihosocioprofesional a candidailor Scopul seleciei resurselor umane este s prevad care dintre candidai va avea cele mai bune rezultate n postul pentru care se desfoar concursul. De aceea este necesar o testare psihosocioprofesional ct mai complet i complex a candidailor. Dintre testele care pot fi utilizate n selecia personalului, amintim: a) testele psihosociologice, cu ajutorul crora se poate realiza o evaluare a personalitii candidatului, a intereselor i motivaiilor acestuia. n accepiunea sa cea mai
8

numeroase detalii putei consulta n acest sens n lucrarea Eficiena comunicrii n afaceri D. POPESCU, op.cit., p.218 - 282 9 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974 10 vezi D. POPESCU, op.cit.

Managementul resurselor umane

28

larg11, termenul personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i avnd o nzestrare cultural specific. Personalitatea integreaz n sine - ca sistem organismul individual, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii personalitii au fost studiai de specialiti n scopul delimitrii i precizrii componenei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a evideniat, n primul rnd, c acetia sunt formaiuni integrate i integratoare sintetice, n sensul c reunesc sau condenseaz diferite funcii i procese psihice. Spre exemplu, dispoziia spre comunicare implic nu numai limbajul, ci i motivaia, dorina de a comunica i, totodat, modul de a gndi i de a simi al candidatului. n al doilea rnd, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifest constant n conduit, neputnd fi radical modificai de situaii tranzitorii i accidentale. Spre exemplu, individul nzestrat cu rbdare, cu stpnire de sine i calm dovedete aceste caliti de cele mai multe ori i abdic de la ele n mod excepional. n cel de-al treilea rnd, trsturile de personalitate tind spre generalitate i l caracterizeaz pe om n ansamblul su i nu numai ntr-un anumit raport concret. Exemplificm inteligena general, modalitatea temperamental, fermitatea n atitudini etc., care se manifest n cele mai diverse situaii i independent de acestea. Se relev, n al patrulea rnd, c factorii de personalitate dispun de o oarecare plasticitate, nefiind total rigizi, putndu-se restructura i perfeciona sub presiunea condiiilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz n faa forei transformrilor revoluionare. n fine, factorii dominani n sistemul de personalitate al fiecrui individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimndu-l n ceea ce are esenial (ca om linitit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.). Totalitatea structural a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este nsi substana personalitii care se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoaterii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reaciilor i a conduitei individului ntr-o situaie dat sau n faa unei sarcini ce i se ncredineaz. b) testarea potenialului, a cunotinelor i a abilitilor profesionale ale candidailor presupune parcurgerea mai multor probe, att teoretice, ct i practice, precum: - teste de aptitudini, care evalueaz potenialul candidatului corespunztor cerinelor postului, n ceea ce privete: inteligena, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spaial, percepia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate n ntreaga lume nc de la nceputul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea n selecia personalului oricrei organizaii. Bineneles c fiecrui post sau categorii de posturi (care au cerine asemntoare) dintr-o organizaie i corespunde un anumit tip de test(e). Cercetri recente12 susin utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arat c testele de selecie sunt valide, n mod echitabil pentru toi candidaii, indiferent de ras, religie sau sex. Alte cercetri au demonstrat c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, n situaii diferite, dac sunt stabilite i ntrunite anumite condiii. ns, n pofida acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunitilor egale la angajare;

11 12

POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CREU T. - Psihologie, E.D.P. 1990, p. 147 SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resources Management, p.337

Managementul resurselor umane

29

- teste de cunotine, care evalueaz capacitatea individului de a-i folosi cunotinele dobndite n rezolvarea unor probleme (situaii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaz. n general, testarea cunotinelor se face prin intermediul unor probe scrise. Proba scris const n redactarea unei lucrri scrise sau completarea unor testegril n prezena comisiei de concurs. Numrul subiectelor pentru lucrarea scris, gradul de dificultate i complexitate al acestora sau, n funcie de caz, al testelor-gril se stabilesc de comisia de concurs, n concordan cu nivelul i specificul posturilor pentru care se organizeaz selecia. Subiectele sau testele-gril nu pot depi bibliografia de concurs. Subiectele sau testele-gril vor avea ca obiect testarea cunotinelor teoretice necesare pentru ndeplinirea atribuiilor i responsabilitilor postului respectiv. Pentru funciile manageriale subiectele vor cuprinde n mod obligatoriu i testarea cunotinelor manageriale. Pentru asigurarea confidenialitii, comisia de selecie trebuie s stabileasc subiectele sau testele-gril cu maximum o or naintea desfurrii probei scrise. Acestea se nchid n plicuri sigilate purtnd tampila comisiei organizatoare a seleciei. Plicul extras de candidai se deschide de ctre preedintele comisiei la nceperea susinerii probei scrise, n faa acestora. Durata probei scrise se stabilete de ctre comisia de selecie, n funcie de gradul de dificultate i complexitate al subiectelor, respectiv al testelor-gril. Stabilirea punctajelor pentru fiecare subiect sau test-gril se face de ctre comisia de selecie i se comunic, prin afiare de ctre secretarul comisiei de selecie, imediat dup ncheierea probei scrise. Notarea lucrrilor scrise sau a testelor-gril este recomandabil s se fac separat de ctre fiecare membru al comisiei de selecie i s se consemneze ntr-un proces-verbal. Nota final a probei scrise este dat de media aritmetic sau ponderat a notelor acordate de fiecare membru al comisiei de selecie; - teste de performan, uzual numite probe practice, care solicit candidatului s realizeze o activitate (motorie, verbal etc.). Scopul urmrit const nu att n determinarea cunotinelor, ndemnrilor i/sau aptitudinilor, ct, mai ales, n evaluarea performanelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activitilor postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activitile cele mai importante, specifice postului. Specialiti americani13 clasific testele de performan n motorii i verbale. Cele motorii presupun activiti fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese ntr-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, adoptarea unei decizii referitoare la motivarea angajailor etc.). Datorit faptului c testele de performane sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate; c) n ceea ce privete testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite particulariti datorit complexitii activitii acestora n cadrul organizaiei. Aceste teste au ca scop obinerea unui set de rezultate specifice anumitor dimensiuni ale postului, utiliznd diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate dimensiuni ale posturilor manageriale sunt: comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprimrii n relaiile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv comunicarea nonverbal);

13

ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. p. 338

Managementul resurselor umane

30

planificarea i organizarea, respectiv stabilirea direciilor de aciune pentru sine i/sau pentru teri, a termenelor de realizare, a resurselor necesare n vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordonailor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activitilor i responsabilitilor subordonailor; leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor manageriale cele mai potrivite i a metodelor corespunztoare n relaiile interpersonale cu subordonaii, colegii, superiorii, sau cu tere persoane/grupuri, n vederea ndeplinirii sarcinilor de munc; adoptarea deciziilor.

d) Uzual ntlnim, sub denumirea de centre de evaluare, testele scrise, n care se simuleaz o problem managerial, discuiile n grup, jocurile manageriale etc., care includ simulri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerciii de soluionare a conflictelor etc. Menionm c succesul acestor centre de evaluare depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const n nregistrarea comportamentelor candidailor i a frecvenei participrii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor centre este un manager din cadrul organizaiei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant. 4.1.3. Interviul final Interviurile sunt, probabil, cele mai uzuale dar i cel mai mult criticate criterii ale seleciei. Interviul este utilizat att n selecia, ct i n promovarea, transferul sau evaluarea performanelor angajailor din cadrul organizaiei. Prin intermediul interviului avem posibilitatea cunoaterii nevoilor i a obiectivelor individuale ale candidatului, precum i a modalitilor n care organizaia ar putea veni n ntmpinarea acestor nevoi i obiective. O serie de cercetri experimentale 14, efectuate pe parcursul a peste 70 de ani, evideniaz cteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim: - intervievatorii au tendina de a accepta sau respinge un candidat n nu mai puin de trei-patru minute de la nceputul interviului, dup care caut probe care s evidenieze prima lor impresie; - intervievatorii i formeaz, adeseori, anumite opinii despre candidat, avnd la baz scrisoarea de motivaii a acestuia. Aceste opinii sunt sau pot fi schimbate chiar n cadrul interviului; - intervievatorii acord mai mult importan aspectelor negative dect celor favorabile candidatului. ns interviul are i o serie de puncte forte care i demonstreaz eficacitatea, respectiv: - interviul constituie punctul-cheie n procesul adoptrii deciziei de selecie a candidailor pentru ocuparea unui post; - candidaii valorific la maximum oportunitatea de a demonstra propriile caliti la interviu i mai puin prin intermediul testelor;

14

idem, pg.390

Managementul resurselor umane

31

interviul este calea cea mai eficient de a clarifica anumite elemente ca, spre exemplu, ce a fcut candidatul timp de doi ani la studii n Frana sau explicarea programului de dezvoltare a organizaiei; interviul este o concluzie logic a procesului de selecie, att ca nivel de informaie provenind de la o varietate de surse ( CV i scrisoarea de motivaii, referine, rezultatele testelor, descrierea postului etc.) care pot fi discutate mpreun cu candidatul, ct i ca evaluare obiectiv a personalitii individului.

Aadar, interviul de selecie constituie un veritabil moment crucial n procesul asigurrii cu resurse umane a unei organizaii, iar criticile nu constituie dect argumentul perfecionrii sale. Interviul de selecie este condus fie de o comisie alctuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan. Interviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candidaii l consider cel mai uor, deoarece nu trebuie s se adapteze, n mod constant, multiplelor ntrebri, aa cum se ntmpl n cazul prezentrii n faa comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu l constituie dependena considerabil a candidatului de criteriile de apreciere specifice unei singure persoane, ns specialitii apreciaz c el poate fi nlturat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, ca urmare a discuiilor dintre cei care alctuiesc comisia. Inconvenientele interviurilor pot fi generate de relativa inflexibilitate a ntrevederii i statusul difereniat al comisiei. Referitor la acestea, specialitii 15 recomand membrilor comisiilor de selecie construirea i meninerea raporturilor interpersonale comunicative, apelnd la programarea neurolingvistic i la analiza tranzacional. Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat fa de intervievat este caracterizat de tipul ntrebrilor utilizate. Cele dou extreme pot fi directiv i nondirectiv, poziia de mijloc fiind cea adaptat (conversaia schiat). Apreciem, ns, c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia fcndu-se n funcie att de scopul interviului, ct i de personalitatea intervievatului, respectiv (tabelul 5.3): a) stilul directiv este recomandabil n situaiile n care intervievatorul urmrete gsirea informaiilor reale. Problemele pot aprea atunci cnd intervievatul este pus n defensiv, prin limitarea libertii de exprimare i/sau prin deteriorarea relaiei dintre cele dou personaliti. n general, intervievatorul are pregtit o serie de ntrebri pe care urmeaz s le adreseze candidailor; stilul nondirectiv este specific explorrii problemelor sensibile ale nelegerii personalitii intervievatului. Practic, interviul se desfoar sub forma unei conversaii libere ntre intervievator i intervievat; stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate i presupune o discuie cu candidaii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.
Tabelul 4. Caracteristicile stilurilor de intervievare
STILUL DIRECTIV rolul intervievatorului relaia cu intervievatul
15

b)

c)

STILUL ADAPTAT ghideaz conversaia egal

STILUL NONDIRECTIV sftuitor de ajutorare

interogator ef - subordonat

GARIBAL BENICHOU D. - Recruter et etre recrute avec la P.N.L. , p.168

Managementul resurselor umane

32

libertatea de exprimare lsat intervievatului planul / agenda interviului cursivitatea interviului

foarte mic rigid intervievatorul stabilete paii interviului i ntrerupe intervievatul foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului proporie mare a ntrebrilor nchise i a celor orientate

mic flexibil intervievatorul sprijin i dirijeaz cursul interviului participare egal, din partea ambelor pri proporie mare a ntrebrilor deschise i a reformulrilor

foarte mare liber intervievatorul sprijin cursul interviului i construiete rspunsuri cea mai mare participare a intervievatului Predomin reformulrile i ntrebrile deschise

participarea la discuii tipuri de ntrebri utilizate

Considerm c, alturi de stilul personal, rolul intervievatorului poate i este de natur s influeneze, decisiv, climatul interviului. Este, aadar, foarte important ca intervievatorul s fie contient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaii i astfel, de a reduce orice tensionare a situaiei. Pentru aceasta, este recomandabil adoptarea unui comportament socio-emoional pozitiv, crend astfel posibilitatea obinerii rspunsurilor ct mai puin afectate de emoii sau alte filtre psihologice. De asemenea, dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de selecie, comportamentele de indiferen, amabilitate i/sau de agresivitate adoptate n cadrul lui constituie esena unor teste psihologice i a personalitii membrilor comisiei. Dup susinerea interviului final, comisia de selecie poate definitiva lista cu rezultatele obinute de candidai la toate probele de selecie prin intermediul unui proces verbal. Acesta poate fi afiat, de ctre secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaiei. Totodat, rezultatul seleciei poate fi comunicat fiecrui candidat, prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (situaie n care se solicit avizarea sau luarea la cunotin a acesteia prin semntur), n 24 ore de la definitivarea rezultatelor seleciei. n termen de 5 zile16 de la afiarea rezultatelor, candidaii nemulumii pot contesta rezultatul final al concursului la comisia de soluionare a contestaiilor. Comisia de soluionare a contestaiilor are obligaia de a soluiona contestaiile n termen de 3 zile de la expirarea termenului prevzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaiei, cu meniunea admis sau respins, se face n termen de 24 de ore prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris (luat la cunotin prin semntur). Candidaii declarai admis vor fi numii, prin ordinul sau prin decizia managerului organizaiei, n postul pentru care s-a organizat concursul. 4.1.4. Perioada de prob n conformitate cu prevederile Codului Muncii (art.31 alin.1), pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la ncheierea contractului individual de munc se poate stabili o perioad de prob. Durata acesteia variaz de la 5 zile la 6 luni, astfel: 16

5 zile pentru muncitorii necalificai; 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie;

termen valabil pentru instituiile publice, conf. HG 1087/25.10.2001

Managementul resurselor umane

33

30 zile pentru persoanele cu handicap (precizm c, pentru aceste persoane, verificarea aptitudinilor profesionale se realizeaz exclusiv pe baza perioadei de prob); - 90 zile calendaristice pentru funciile de conducere; - ntre 3 i 6 luni, pentru absolvenii instituiilor de nvmnt care se ncadreaz la debutul lor n profesie. Pe durata perioadei de prob salariatul are toate drepturile i obligaiile prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil n organizaia respectiv, n regulamentul intern al acesteia, precum i n contractul individual de munc. De asemenea, perioada de prob constituie vechime n munc (conform art.32 alin.4 din Codul Muncii). Perioada de prob se stabilete o singur dat pe durata executrii unui contract individual de munc. Legea prevede o excepie de la aceast regul, respectiv situaia n care salariatul debuteaz la acelai angajator ntr-o nou funcie sau profesie, sau n situaia n care urmeaz s presteze activitatea ntr-un loc de munc cu condiii grele, vtmtoare sau periculoase. De asemenea, (art.33 din Codul Muncii) este interzis angajarea succesiv a mai mult de trei persoane pe perioade de prob pentru acelai post. 4.2. Metodologia de selecie i calendarul organizrii seleciei pentru ocuparea unor funcii publice (la data de 01.03.200317)
30.12.2002 16.01.2003 15.01.2003 01.02.2003 ntiinarea, n scris, a Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici (60 de zile nainte de data organizrii concursului) Agenia Naional a Funcionarilor Publici are obligaia, n 15 zile, s verifice n baza de date evidena funciilor publice Numirea comisiilor (45 de zile naintea datei organizrii concursului) Publicarea concursului (cu cel puin 30 de zile nainte de data organizrii concursului) Stabilirea condiiilor specifice de participare la concurs, prin ordin al conductorului instituiei publice, i a bibliografiei necesare, precum i afiarea acestora (cel puin 30 de zile)

01.02.2003

Depunerea dosarului de candidatur. Acesta se depune de ctre candidat la 01-12.02.2003 secretariatul comisiei de concurs, (n termen de 12 zile de la data publicrii anunului privind organizarea concursului) 17.02.2003 Comisia de concurs verific ndeplinirea condiiilor cerute pentru nscrierea la concurs (5 zile de la data expirrii termenului de depunere a dosarului de nscriere) Comunicarea prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris, luat la cunotin prin semntur, a rezultatului concursului fiecrui candidat (n termen de 24 de ore)

18.02.2003

18-23.02.2003 Contestaia candidailor nemulumii de rezultatul seleciei (5 zile) 25.02.2003


17

Numirea comisiei de examen pentru acordarea claselor i gradelor corespunztoare timpului lucrat n alte sectoare, precum i a comisiei de

redactat n conformitate cu prevederile H.G. 1087/25 octombrie 2001 privind organizarea i desfurarea concursurilor i examenelor pentru ocuparea unei funcii publice

Managementul resurselor umane

34

soluionare a contestaiilor prin ordin al preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici (5 zile nainte de data susinerii examenului) 26-29.02.2003 Soluionarea contestaiilor i comunicare rezultatelor acestora de ctre comisia de soluionare a contestaiilor (3 zile) Proba scris Pentru asigurarea confidenialitii, comisia de concurs stabilete subiectele sau testele-gril cu o or naintea desfurrii probei scrise. Proba oral ntocmirea listei candidailor admii i respini (24 de ore) i ntiinarea acestora, prin scrisoare recomandat sau prin ntiinare scris luat la cunotin, prin semntur. Contestarea rezultatului final al concursului la comisia de soluionare a contestaiilor (5 zile)

01.03.2003 02.03.2003 04.03.2003

04-09.03.2003

10-23.03.2003 Emiterea actului de numire n funcia public 25.03.10.04.2003 Transmiterea listei cuprinznd funcionarii publici numii n urma concursurilor i examenelor (cel mult 15 zile de la numirea acestora) Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici

4.3. Teste utilizate n selecia resurselor umane Organizarea seleciei resurselor umane poate fi comparat cu gsirea piesei care lipsete pentru rezolvarea unui puzzle: tim ce form trebuie s aib, ce caracteristici trebuie s prezinte pentru a avea toate ansele s se integreze ct mai exact n puzzle. Asemntor, pentru a gsi persoana cea mai potrivit pentru postul vacant, deja avem definite: abilitile de care trebuie s dea dovad i calitile pe care trebuie s le aib persoana cutat. Spre exemplu, pentru postul secretar, alturi de abilitile de tehnoredactare, persoana respectiv trebuie s dea dovad i de o serie de caliti personale: rigoare, discreie, amabilitate, diplomaie, comunicativitate. Aceste aspecte ale personalitii nu sunt evidente n cadrul interviurilor, de aceea, specialitii recurg la o serie de teste psihosocioprofesionale. 4.3.1. Determinarea coeficientului de inteligen (QI). Scalele de inteligen WECHSLER-BELLEVUE Inteligena reprezint18 capacitatea de a nelege uor i bine, de a sesiza ceea ce este esenial, de a rezolva situaii sau probleme noi pe baza experienei acumulate anterior. Testele pentru determinarea coeficientului de inteligen reprezint, de fapt, o stimulare intelectual care are ca scop provocarea vigilenei i ateniei individului. Coeficientul de inteligen reprezint raportul dintre vrsta mental (Vm) i vrsta real (Vr) a unei persoane:
QI =
18

Vm 100 Vr

conform DEX, ediia a doua, Ed. Univers Enciclopedic, 1998

Managementul resurselor umane

35

Dac se obine un coeficient mai mare de 100, respectiv dac vrsta mental a unei persoane este mai mare dect vrsta sa real, suntem n faa unei persoane obinuite. Dac ns coeficientul este mai mic de 80, fr ndoial, persoana respectiv are un retard mintal sau o debilitate medie sau profund. Coeficieni care depesc 130 sunt caracteristici persoanelor supradotate, respectiv geniilor. Situaiile prezentate pe parcursul acestor teste de inteligen vizeaz: 1. percepia vizual. Spre exemplu, se prezint o serie de figuri geometrice: dou triunghiuri negre, un triunghi albastru, dou dreptunghiuri negre, un dreptunghi albastru, dou ptrate negre, un ptrat albastru, dou cercuri negre i se solicit persoanei s completeze aceast serie (evident urmeaz un cerc albastru). 2. capacitatea de interpretare a unor expresii verbale. Spre exemplu, se pune la dispoziia candidailor o list incluznd proverbe i o alt list cu interpretrile acestora. Ei trebuie s gseasc interpretarea corespunztoare fiecrui proverb. Un alt exemplu: se prezint o list de cuvinte, iar candidaii trebuie s identifice cuvntul care nu are nimic n comun cu celelalte (spre exemplu, n seria de cuvinte: mas-creion-foaie-tabl-libertate, libertate este sigurul cuvnt abstract). Psihologul american WECHSLER a elaborat, n anul 1939, dou scale pentru a evalua inteligena copiilor (W.I.S.C.) i a adulilor (W.A.I.S.). Acestea sunt singurele scale recunoscute i acceptate de ctre specialiti pentru a evalua nivelul inteligenei, datorit metodologiei de elaborare adoptate. Etalonarea, respectiv compararea cu sistemul de referin - stabilit pe baza unui eantion de persoane se realizeaz n funcie de vrsta persoanelor, coninutul testelor de evaluare fiind adaptat acesteia. Astfel, scala de evaluare permite compararea rezultatelor. Practic, scalele de inteligen WECHSLER-BELLEVUE pentru aduli cuprind 11 probe sau teste (6 probe orale i 5 probe practice), fiecare dintre acestea relevnd aptitudinile, sistemul de valori i calitile persoanelor evaluate. Analiza acestora permite nelegerea mecanismelor inteligenei persoanelor evaluate i capacitatea lor de a trece prin situaii de eec sau de reuit. 1. Proba de cultur general Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 29 ntrebri de cultur general (de exemplu: Cte zile sunt ntr-un an bisect? Ce reprezint O.N.U.? Cine a fost Caragiale? etc.). Subiectul acestor ntrebri vizeaz domenii diferite, cum ar fi: geografia, politica, istoria, pictura, literatura, biologia etc. Aceast prob evideniaz influena mediului sociocultural i al celui educaional asupra persoanelor. Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns corect se acord cte un punct, iar pentru fiecare rspuns incorect nu se acord nimic. 2. Proba de bun sim Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14 ntrebri ce vizeaz bunul sim (de exemplu: De ce nu trebuie s vorbim cu voce tare n mijloacele de transport n comun? La ce servesc courile de gunoi? De ce trebuie s-i ajutm pe cei n vrst? etc.) Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele nesatisfctoare, nici un punct. 3. Proba de nelegere a valorilor i a normelor sociale

Managementul resurselor umane

36

Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s rspund la 14 ntrebri ce vizeaz normele sociale (de exemplu: De ce nu trebuie s minim? La ce servesc tribunalele? De ce trebuie s tim s scriem i s citim? etc.) Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele nesatisfctoare, nici un punct. 4. Proba de aritmetic Coninutul probei: persoanelor care urmeaz a fi evaluate li se solicit s rezolve 14 probleme ntr-un anumit interval de timp. Primele patru probleme sunt foarte simple, iar soluia trebuie gsit n 15 secunde. Complexitatea enunurilor crete, fiind necesare 2 minute pentru rezolvarea ultimelor dou probleme. Persoana evaluat trebuie s le rezolve mental, fr a apela la hrtie i creion. Prin intermediul acestei probe putem evalua att cunotinele aritmetice, ct i capacitatea peroanelor evaluate de a reaciona n situaii limitate din punct de vedere temporal. Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns corect se acord cte un punct, iar pentru cele incorecte, nici un punct. 5. Proba analogiilor Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc acea caracteristic sau acel element comun care exist ntre dou cuvinte (spre exemplu, galben-rou au n comun faptul c sunt culori; radioul i ziarele sunt mijloace de informare; autoturismul i avionul sunt mijloace de transport etc.). Cu ajutorul acestei probe este evaluat att capacitatea de reprezentare vizual, ct i cea de abstractizare. Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte un punct, iar pentru cele greite, nici un punct. 6. Proba de vocabular Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s gseasc definiia a 40 de cuvinte. Gradul de dificultate este divizat, cresctor, n cinci grupe de cuvinte. Definiiile primei grupri de 8 cuvinte sunt foarte simple, ele aparin limbajului curent (carte, mas, strad etc.) de aceea, dac persoanele evaluate au dovedit, pn n prezent, un nivel nalt de inteligen, aceste cuvinte pot s nu mai fie utilizate. Cea de-a cincia diviziune include cuvinte mai puin utilizate n limbajul cotidian (relativitate, octogenar etc.). Aceast prob evalueaz nivelul de cultur general. Evaluarea rezultatelor: pentru fiecare rspuns bun se acord cte dou puncte, pentru rspunsurile satisfctoare, cte un punct, iar pentru cele nesatisfctoare, nici un punct. 7. Proba de aranjare a imaginilor Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint 9 serii de imagini din viaa cotidian i li se solicit s realizeze, pentru fiecare serie, cte o compunere. Pentru a realiza acest lucru, trebuie identificat succesiunea logic a imaginilor prezentate. Timpul de aranjare a imaginilor este de 60 secunde pentru primele 7 serii, i de 2 minute pentru ultimele dou. Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz gndirea logic a persoanelor evaluate, capacitatea lor de a ordona cronologic momentele diferite ale unei situaii. Cei care reuesc dau dovad de un sim practic foarte bine dezvoltat i tiu foarte bine s se adapteze din punct de vedere social. 8. Proba de completare a imaginilor

Managementul resurselor umane

37

Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint un desen cruia i lipsete o parte i li se solicit s completeze acel desen. Spre exemplu, desenul poate reprezenta un pescar fr undi, un tren fr ine etc. Evaluarea rezultatelor: Cei care reuesc dau dovad de vigilen, sunt persoane atente la orice detaliu. 9. Proba de aranjare a cuburilor (testul cuburilor lui KOLIS) Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint cuburi ale cror faete au culori diferite. Testul presupune aranjarea cuburilor n funcie de apte desene. Timpul de aranjare a cuburilor este de 60 secunde pentru primele 3 desene, i de 2 minute pentru ultimele patru. Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz capacitatea de analiz i de sintez. Cei care reuesc dau dovad de capacitate de abstractizare i, cel mai important, de capacitate de stabilire, urmrire i realizare a scopurilor propuse. 10. Proba de aranjare a obiectelor (puzzle) Coninutul probei: persoanele evaluate trebuie s aranjeze corect nite piese astfel nct s reconstituie o figur. Proba presupune reconstituirea a patru figuri n dou minute, pentru primele dou figuri, i trei minute, pentru celelalte dou. Evaluarea rezultatelor: Proba evalueaz att capacitatea de atenie i de concentrare a persoanelor evaluate, ct i capacitatea de reprezentare spaial a acestora. 11. Proba de identificare a codurilor Coninutul probei: persoanelor evaluate li se prezint o serie de 9 cifre i o alt serie de 9 simboluri. Fiecrei cifre i corespunde cte un simbol (sau cod). Proba const n identificarea codului i utilizarea lui pentru a descifra un text. Evaluarea rezultatelor: Cei care reuesc dau dovad de o capacitate mare de concentrare a ateniei. Interpretarea rezultatelor finale se face prin calcularea numrului de puncte obinute pentru fiecare prob n parte i raportarea acestuia la nivelul de performan etalon. Caracterizarea general a unei persoane, care a fost evaluat prin intermediul scalelor WECHSLER-BELLEVUE, poate fi fcut astfel: Persoana s-a simit n largul ei pe parcursul tuturor probelor testului. Rezultatele obinute sunt de nivel mediu, prezentnd o anumit scdere la proba de cultur general i cea de vocabular, datorit, probabil, unei culturi educaionale care mascheaz o anumit inhibiie a creativitii. Diferena ntre punctajul obinut i cel etalon nu este relevant. 4.3.2. Teste proiective de personalitate Testele proiective de personalitate au ca obiectiv identificarea capacitilor unei peroane de a face fa unei anumite situaii, respectiv: - impulsivitatea: dinamismul i vitalitatea; - inhibiiile: rigiditatea, tendina de reprimare, de nbuire violent a sentimentelor; - controlul emotivitii i capacitatea de a stpni o situaie; - comportamentul social i aptitudinea de a coopera cu ceilali;

Managementul resurselor umane

38

inteligena: care este demersul intelectual respectiv, ce face o persoan pentru a rezolva o problem (tatonri sau ncercri succesive, coopereaz cu ceilali etc.)

Aceste teste au la baz urmtorul principiu: o persoan are tendina de a proiecta, respectiv de a atribui propriile sentimente i dorine, propriul stil de via asupra altor persoane, obiecte, fotografii etc. Din punct de vedere al modului n care persoana evaluat i formuleaz rspunsul, testele proiective sunt verbale i non-verbale. Dintre testele proiective verbale ne vom opri atenia asupra testului lui JUNG, testului T.A.T. al lui MURRAY i testului lui RORSCHACH, iar dintre cele proiective non-verbale, ne vom referi asupra testului lui KOCH. 4.3.2.1. Testul lui JUNG Testul lui JUNG a fost conceput i utilizat pentru a diagnostica nevrozele. n prezent, este utilizat n selecia candidailor pentru posturile manageriale. Scopul acestui test este de a completa informaiile obinute pn n acel moment despre candidat, cu date psihologice despre acesta. Principiul de baz al testului este foarte simplu: asocierea cuvintelor. Concret, persoana evaluat trebuie s rspund, spontan, n cinci secunde, cu un cuvnt la cuvntul spus de persoana care face evaluarea. Testul cuprinde patru liste, fiecare avnd 100 cuvinte, considerate cuvinte inductive, deoarece stimuleaz comportamentul persoanei evaluate. n momentul n care este pronunat, cuvntul-inductiv evoc un altul persoanei evaluate. Aadar, ntre cele dou cuvinte exist o asociere specific fiecrei persoane n parte, chiar dac, aparent, nu exist nici o legtur ntre cele dou cuvinte. Aceast legtur va fi evideniat de psiholog, pe parcursul interpretrii rezultatului testului. Spre exemplu, s presupunem c la cuvntul-inductiv cap, o persoan a rspuns a tia, iar alt persoan a rspuns gndire. Este evident c interpretarea rspunsurilor este total diferit. Aadar, n evaluarea final a primei persoane vom ine cont de dimensiunea agresivitii acesteia, iar celelalte rspunsuri vor fi analizate i n funcie de aceasta. Dup ce evaluatorul a pronunat toate cele 100 cuvinte, el va relua cteva pentru a verifica dac persoana evaluat este capabil s i aduc aminte cuvintele pe care deja le-a spus. Interpretarea rezultatelor testului vizeaz dou aspecte ale personalitii: a) introversiunea, respectiv individul este interesat, prioritar, de propria persoan i mai puin de mediul n care se afl; b) extraversiunea, respectiv individul se preocup, mai mult, de cei din jur dect de sine nsi. Pe baza principiului acestui test au fost elaborate o multitudine de alte teste: completarea imaginilor, a dialogului, asocierea frazelor etc. Spre exemplificare ntlnim teste de genul: completai, fr a reflecta asupra lor, urmtoarele fraze: atunci cnd ntrzii ; cel mai bine ar fi dac a putea s ; dac a fi liber ; cei pe care i admir cel mai mult sunt persoanele care etc. 4.3.2.2. Testul lui MURRAY

Managementul resurselor umane

39

Thematic Apperception Test (T.A.T.) a fost creat, n anul 1935, de ctre medicul biochimist Henry MURRAY de la Harvard Psychological Clinic din S.U.A. Materialele necesare desfurrii testului sunt o serie de fotografii, desene sau gravuri reprezentnd oameni, femei, brbai, copii sau peisaje. Precizm c, acestea sunt utilizate n funcie de persoanele evaluate (unele sunt special alese pentru brbai, altele pentru femei). Persoanele evaluate trebuie s povesteasc o istorioar pe baza imaginii prezentate. Aceasta istorioar trebuie s aib un nceput i un sfrit. Evaluatorul noteaz att timpul alocat fiecrui rspuns, ct i rspunsul efectiv. n general, persoanele care parcurg acest test se identific cu cele prezentate n fotografii sau desene. Astfel, comportamentul i modul de gndire al personajului din istorioara povestit aparine nsi povestitorului, respectiv persoanei evaluate. Spre exemplu, pe baza unei fotografii reprezentnd o femeie singur, persoana evaluat se va identifica cu aceasta, va crea o poveste pe baza propriilor emoii i sentimente. Interpretarea rspunsurilor, respectiv analiza istorioarei, se face punct cu punct, urmrindu-se: care este situaia descris? care este atitudinea personajului principal? cum a reacionat n acea situaie? etc. Identificm astfel trsturile de baz ale caracterului persoanei evaluate, respectiv acele elemente comportamentale care apar la personajele istorioarelor, indiferent de situaia prezentat. Testul lui MURRAY se adapteaz foarte bine studiului comportamentului social i de aceea este des utilizat pentru a prevedea atitudinile unor persoane fa de altele. Spre exemplu, n cazul seleciei candidailor pentru posturile manageriale, cu ajutorul T.A.T. putem identifica: capacitatea intelectual a unei persoane (capacitatea de a ndeplini obiectivele propuse, capacitatea de organizare, cea de planificare, simul critic, spiritul de echip etc.); capacitatea relaional (capacitatea de subordonare, capacitatea de cooperare, spiritul de competiie etc.); capacitatea de adaptare (persoan ambiioas, perseverent, conservatoare, capacitate de autocontrol, rezisten la stres, motivaie pentru reuit ).

T.A.T. a fost adaptat pentru copii i adolesceni. Pentru ei evaluatorul utilizeaz fotografii cu animale, ns principiul metodologic rmne acelai. 4.3.2.3. Testul lui RORSCHACH RORSCHACH a fost un psihiatru elveian. n anul 1921 el a creat acest test pentru a identifica persoanele care sufereau de maladii mentale, ns, n prezent, testul este utilizat frecvent n procesul de selecie a candidaturilor pentru ocuparea unui post. Materialele necesare desfurrii testului sunt simple: zece plane (foi cartonate) pe care sunt reprezentate pete de cerneal (create prin ndoirea unei hrtii pe care se afl o pictur de cerneal), fiecare avnd o alt form. Unele plane sunt negre, altele sunt colorate. Persoanele evaluate trebuie s spun ce le sugereaz pata de cerneal pe care o vd. Nu exist o limit de timp pentru a rspunde.

Managementul resurselor umane

40

n prima etap a testului, planele sunt prezentate una cte una, ntr-o anumit ordine (persoana evaluat poate s le aranjeze n alt sens dect cel indicat). Psihologul noteaz toate afirmaiile persoanei evaluate. n cea de-a doua etap, psihologul reia prezentarea planelor, n aceeai ordine ca n etapa precedent, i solicit persoanei evaluate s i indice locul unde a vzut imaginea sugerat de pata de cerneal i de ce a vzut acel lucru. Toate aceste explicaii sunt utilizate pentru interpretarea rezultatelor testului. Uneori, n cea de-a treia etap, se solicit persoanei evaluate s aleag dou plane, cele pe care le prefer, i s elimine alte dou plane, care nu i plac. n acest timp, psihologul noteaz comportamentul, reaciile sale i eventualele comentarii. Interpretarea rspunsurilor are la baz imaginea perceput de persoanele evaluate. Fr a intra n detalii, prezentm succint tipurile de imagini percepute i interpretarea psihologic a acestora: a) imagini de natur uman (dou personaje fa n fa etc.) denot aspectul afectiv i spontan al personalitii; b) imagini de natur animal (fluture, oarece, cap de pisic etc.), dac sunt predominante, reprezint un indice de stereotipie, conformism, gndire infantil. Dac nu se repet, denot incoeren n gndire sau refuzul conformismului; c) imagini de natur anatomic (o vertebr, osul bazinului etc.) dac predomin, relev dorina persoanei de a se face remarcat (complexul inteligenei) sau preocuprile acesteia pentru sntatea sa fizic. Rspunsurile referitoare la snge relev o lips de control emoional i, prioritar, agresivitate; d) imagini geografice (o carte, harta unei ri etc.) relev complexul inteligenei sau dorina de a evada, de a fugi de realitate. Dac imaginile se refer la peisaje, persoana respectiv este anxioas, depresiv i, n special, are un sim deosebit pentru natur. 4.3.2.4. Testul lui KOCH Testul arborelui a fost pus la punct de psihologul Charles KOCH, director al unui institut psihotehnic din Elveia, n anul 1964. Acest test este frecvent utilizat n selecia candidailor pentru c este simplu de realizat i nu necesit materiale importante. Concret, se solicit persoanelor evaluate s deseneze un arbore fructifer (mai puin brad) pe o foaie de hrtie de dimensiuni A4. n acest test, arborele reprezint suportul proieciei personalitii celui care l deseneaz. Dintre semnificaiile generale ale arborelui i ale componentelor sale, ne vom referi, succint, la urmtoarele: a) rdcina, n general (la copii este ascuns sau parial vizibil) reprezint: trsturile de caracter cel mai puin personale i identificabile; simbolul sursei vieii, dar i viaa invizibil a personalitii; b) linia solului reprezint simbolul graniei dintre viaa contient i cea incontient;

Managementul resurselor umane

41

c) trunchiul reprezint echilibrul, dar i separarea propriei persoane fa de mediul extern. Totodat trunchiul este cel care susine coroana i ramurile. Distingem urmtoarele semnificaii particulare referitoare la trunchi: deformrile trunchiului nu exist la o persoan normal din punct de vedre psihic. Ele apar ca urmare a experienei i reprezint dificulti de adaptare, traumatisme, boli grave, accidente; mrimea trunchiului reprezint indicele de evaluare a maturitii psihice (imaturitatea fiind sugerat de nlimea prea mic sau prea mare a trunchiului); scoara trunchiului reprezint elementul de protecie, zona de contact ntre interior i exterior, raportul ntre fiina interioar i comportamentul exterior. Scoara marcat n desen semnific echilibrul psihic; excrescenele pe trunchi pot fi interpretate ca semnul unor traumatisme depite, asumate pozitiv i nu ca elemente nevrotice ascunse;

d) conturul exterior al coroanei simbolizeaz relaia eu-tu i, n plus, relaia cu trecutul, prezentul i viitorul. Coroana este suportul frunzelor, florilor i fructelor; e) Ramurile: ramurile retezate sunt frecvente la pubertate, ele reprezentnd ruptura de trecut pentru a ncepe o via nou; ngrorile ramurilor i ramurile cu linii paralele sunt semnul violenei, inhibiiei, contradiciei i al debilitii mentale; paralelismul ramurilor este indicator de constan, de efort susinut i de durat; ramurile care atrn sunt semnul depresiei;

f) florile reprezint cel mai frumos i atrgtor ornament al arborilor, dar durata lor este scurt, cu o simbolistic foarte bogat; g) frunzele reprezint componenta arborelui cea mai plin de semnificaie. Organizarea lor poate fi ritmic sau stereotip. Semnificaiile pot fi variate: spirit de observaie; vivacitate; intuiie; bun gust; complacere n superficial; sim al detaliului; reverie; vanitate etc. Precizm c frunzele i florile supradimensionate sunt un indicator al retardrii afective.

Managementul resurselor umane

42

Capitolul 5: EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE


Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint19 ansamblul activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele i cerinele postului. Evaluarea resurselor umane, ca activitate complex a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea potenialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performanelor realizate ntr-o perioad de timp de ctre resursele umane angajate n cadrul organizaiei. Putem constata c, prin natura lor, primele dou componente ale acestei activiti se realizeaz n cadrul activitilor de recrutare, selecie i orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflect, prioritar, performanele sau rezultatele obinute. Considernd procesul de evaluare a performanelor 20 ca un ansamblu de proceduri standardizate, viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor organizaiei apreciem c acesta are urmtoarele caracteristici: 1. procedurile de evaluare utilizate sunt n concordan cu viziunea organizaiei privind modul n care aceasta concepe s-i organizeze i s-i realizeze activitile, s gestioneze resursele umane de care dispune etc.; 2. procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaz procesul evalurii. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise i/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de evaluare de ctre un compartiment specializat; 3. fiabile; 4. modalitatea de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n concordan cu structura organizatoric. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit att a persoanei ce urmeaz a fi evaluat, ct i a echipei sau a organizaiei, necesitnd o schimbare radical a culturii organizaionale. Astfel, este recomandabil ca managerii s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd o atenie deosebit formrii i/sau perfecionrii resurselor umane evaluate; 5. comportamentul profesional are un rol esenial n procesul evalurii. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor inter-personale dintre evaluator i evaluat. 6.
19 20

datele i informaiile ce urmeaz a fi utilizate n procesul de evaluare sunt

calitatea metodelor folosite este redat de: obinerea unor rezultate valide, care s reflecte fidel realitatea i adevrul; fidelitatea determinrilor, respectiv obinerea unor rezultate identice prin aplicarea repetat a mai multor metode sau tehnici;

BURDU E., CPRRESCU Gh., ZORLENAN T. - Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, Bucureti, pg.122 BOSQUET R. - Fondaments de la performance humaine dans lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989, pg.101

Managementul resurselor umane

43

obinerea unor rezultate identice sau echivalente de ctre evaluatori care lucreaz independent unul de cellalt n cadrul aceluiai proces de evaluare; omogenitatea intern a rezultatelor, respectiv obinerea unui rezultat identic prin msurtori separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare. sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a msura diferena real dintre persoanele evaluate.

5.1. Standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane n general, pentru a analiza eficiena unei activiti, se compar rezultatele obinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceast comparaie este valabil i n cazul analizrii eficienei activitilor managementului resurselor umane, cu att mai mult cu ct ele reprezint cea mai important investiie21 a unei organizaii. Performana22 reprezint o realizare deosebit ntr-un domeniu de activitate. n acest context, la nivelul unei organizaii, performana reprezint rezultatele obinute de un salariat, de o echip, un departament sau chiar de o organizaie privit ca o component a sistemului economic. Unii specialiti23 consider c performana se poate realiza att individual, ct i social, performana social reprezentnd impactul managementului asupra salariailor organizaiei, ea fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i standardele stabilite. Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite titularului postului. n Romnia, legislaia n vigoare prevede c standardele de performan reprezint ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i operaiunilor unui post, i se exprim prin urmtorii indicatori 24: 1. cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post; 2. calitatea, respectiv completivitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n lucrrile specifice postului. 3. costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare a instituiei (prezint interes raportul volumului de activitate i costurile implicate pentru realizarea lui). 4. timpul, reprezentnd timpul de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp. 5. utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziia sa prin specificul activitilor postului. 6. modul de realizare a obiectivelor , respectiv capacitatea angajatului de a se integra n echipa din care face parte, modul n care pune la dispoziia acesteia cunotinele i experiena pe care le deine.
21

22 23 24

n literatura de specialitate resursele umane sunt abordate ca o surs de costuri deosebit de important (MATHIS R., NICA P., RUSU C. - Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pg.158) conf. Dicionarul explicativ al limbii romne, Ed. Univers enciclopedic, 1998 MATHIS R., NICA P., RUSU C. - op.cit., pg.159 conf. metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite H.G. 749/27 octombrie 1998, art.6, alin 2.

Managementul resurselor umane

44

Menionm c, pentru stabilirea procedurilor i a regulilor de msurare a indicatorilor de performan, conducerile instituiilor (conf. art.6, alin.4) consult sindicatele sau reprezentanii salariailor. De asemenea, standardele de performan (conf. art.6, alin.3) trebuie s reflecte repartizarea echitabil a sarcinilor ntre posturi i s fie defalcate din obiectivele cuantificate ale instituiei. Criteriile de evaluare a performanei25 vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut, ct i potenialul viitor al resurselor umane. n concepia noastr, un post trebuie definit n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente postului. Printre criteriile de performan identificate de specialiti26 menionm: comportamentul i personalitatea unui individ; cunotinele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuiilor postului; vigilena de care poate da dovad; disponibilitatea pentru realizarea unei activiti; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al organizaiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de iniiativ; spiritul de echip; capacitatea de a nva; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; fora fizic; punctualitatea etc. Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele umane s obin rezultate edificatoare, i anume: 1. s fie formulate simplu, clar i concis; 2. numrul lor s fie limitat; 3. s fie msurabile; 4. s fie aplicabile tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n condiii comparabile. Criteriile pe baza crora se evalueaz performana unei persoane trebuie s fie stabilite cu mare atenie, relevndu-se importana lor relativ la ndeplinirea atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor aferente unui post de ctre titularul acestuia. Performanele sunt, aproape ntotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanei pot viza rezultatele obinute de o singur persoan sau de ctre o echip, aa cum este cazul managerilor. Pentru acetia, criteriile de evaluarea performanelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referin27 (rata profitului, perioada de recuperare a creanelor, rotaia stocurilor, productivitatea muncii etc.). 5.2. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane Obiectivele evalurii performanelor au n vedere ntreaga organizaie i evideniaz cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens sunt semnificative cercetrile i anchetele efectuate de specialiti 28, care identific urmtoarele tipuri de obiective prioritare ale evalurii performanelor: 1. determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane; 2. relevarea feedback-ului performanei;
25

26 27

28

GREENBERG M. Determinants of perceived fairness of performance evaluations, n Jurnal of applied psychology nr.71/1986 pg. 340-342 SIEWERT H.H. - Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991, pg.113 conf. art. 6 din Normele metodologice privind selecionarea managerilor i ncheierea contractului de management, publicate n M.O. nr. 54/2 martie 1994 ROBBINS P.S. - Organizational behaviour. Concepts, controversies, and applications, Prentice Hall inc., 1993, pg. 572

Managementul resurselor umane

45

3. stabilirea programului de pregtire i promovare a resurselor umane; 4. motivarea resurselor umane; 5. efectuarea restructurrilor, reorganizrilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul ntreprinderii; 6. integrarea resurselor umane n organizaie potrivit profilurilor specifice. Referitor la importana acordat unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de obiectivele stabilite n strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dac obiectivul principal al evalurii performanei resurselor umane l constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i, totodat, trebuie s se constituie ca parte component a sistemului de recompense al organizaiei. ns, dac obiectivul principal l constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesar o evaluare diferit, care s permit proiectarea performanei ntr-un post aflat superior ierarhic. Dorim s menionm c obiectivele evalurii performanelor sunt relevante att pentru comportamentul individual, ct i pentru comportamentul ntregii organizaii. De fapt, ntre obiectivele organizaiei i cele individuale exist o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanelor i nelegerea gradului de complexitate i de dificultate a acestora prezint o importan deosebit att pentru individ ct i pentru organizaie. 5.3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane Evaluarea performanelor constituie un proces continuu i sistematic care se desfoar pe decursul urmtoarelor etape. Etapa I: stabilirea standardelor de performan i a metodologiei de evaluare. n cadrul acestei etape sunt necesare precizri referitoare la obiectivele evalurii i la categoriilor de informaii necesare realizrii acesteia. De asemenea este necesar realizarea unei analize a posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i a standardelor pentru realizarea i evaluarea performanelor. Standardele de performan sau caracteristicile acestora este recomandabil s fie definite n funcie de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanei. Precizm c atunci cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credin, loialitate, cinste, sinceritate), iar dac este necesar utilizarea lor, este recomandabil s se gseasc o formulare care s permit evaluarea ct mai puin subiectiv a lor. Metodologia n vigoare29 prevede ca prim etap: descrierea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale individuale, respectiv a gradului de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, adecvarea la complexitatea muncii, iniiativa i creativitatea. Etapa a II-a: comunicarea performanelor ateptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanelor ateptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face att persoanelor evaluate, ct i evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparen a informaiilor i de transmitere a lor ctre angajai
29

H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite.

Managementul resurselor umane

46

este dependent att de regulile, normele, tradiiile existente n organizaie, ct i de obiectul evalurii. Astfel, dac exist norme clare care stabilesc c angajatul trebuie s cunoasc obiectivele pe care le are de ndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obinute va fi benefic att pentru angajat, ct i pentru organizaie. De asemenea, trebuie precizat dac se stabilete o relaie ntre rezultatele evalurii i salariu. n aceast privin exist opinii contradictorii. Exist specialiti care obiecteaz fa de stabilirea oricrei relaii ntre evaluare i recompense, datorit subiectivismului evalurii i valorii motivaionale sczute asociat recompenselor. Ali specialiti apreciaz c evaluarea este singura modalitate de a determina mrimea recompenselor cuvenite fiecrui angajat. Aadar, cei care iniiaz evaluarea trebuie s stabileasc dac rezultatele acesteia vor influena sau nu nivelul recompenselor viitoare. Etapa a III-a: msurarea performanelor actuale. Aceast etap poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv: alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare , avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; pregtirea corespunztoare a evaluatorilor att n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, ct i pentru aplicarea uniform a standardelor de performan; evaluarea propriu-zis a performanelor, care presupune discuii ntre persoana evaluat i evaluator, n urma crora se vor evidenia: care sunt prioritile n desfurarea activitii persoanei evaluate; n ce msur activitatea sa contribuie la realizarea performanei echipei i a organizaiei din cadrul creia face parte etc. Specialitii recomand existena unui contact profesional permanent ntre evaluat i evaluator, pe toat durata perioadei de evaluare, astfel nct s se realizeze o comunicare eficient pentru ambele pri. De asemenea, dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand ca evaluarea s se realizeze de ctre o echip de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsioneaz procesul evalurii.

Etapa a IV-a: compararea performanelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanei total/e al fiecrei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim i cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. n funcie de rezultatele obinute, se disting urmtoarele situaii: punctajul/performana realizat de angajat se nscrie ntre limitele stabilite, ceea ce nseamn c angajatul corespunde cerinelor postului; punctajul/performana realizat se situeaz sub limita minim, deci angajatul nu corespunde cerinelor postului. n acest caz se recomand perfecionarea pregtirii angajatului sau repartizarea acestuia n cadrul unui post care s corespund profilului su psihosocioprofesional; punctajul/performana realizat de angajat se situeaz peste limita maxim, ceea ce determin fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunztor caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Menionm c promovarea se poate realiza numai dac angajatul realizeaz cel puin punctajul/performana corespunztoare postului vizat.

Managementul resurselor umane

47

Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evalurii cu persoanele evaluate i iniierea unor aciuni corective. n cadrul acestei etape sunt necesare realizarea urmtoarelor aciuni: stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor evalurilor realizate astfel nct s se prentmpine att unele reacii de adversitate sau de contestare a lor, ct i unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea mijloacelor de mbuntire comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate; a performanelor i

consilierea i sprijinirea persoanelor care au realizat performane slabe, n vederea mbuntirii acestora;

Conform metodologiei n vigoare30 n cadrul acestei etape se realizeaz urmrirea i controlul rezultatelor obinute de ctre specialiti ai compartimentului de management al resurselor umane, n scopul: 1. pregtirii i perfecionrii resurselor umane pentru: - definirea profilului viitor al competenelor i abilitilor titularilor fiecrui post; - monitorizarea raportului rezultate/cost obinut n urma activitii de pregtire sau perfecionare; - elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregtire continu a personalului i stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum i stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop; 2. recrutrii i selecionrii personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizaiei; 3. determinrii evoluiei n timp a performanelor profesionale individuale; 4. stabilirea salariilor de baz individuale ntre limite. 5.4. Tehnici i metode de evaluare a performanelor resurselor umane Necesitatea evalurii performanelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat att elaborarea de numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului, ct i apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, fiind ntr-o continu dinamic. 5.4.1. Tehnici de evaluare a performanelor resurselor umane Scalele de evaluare a performanelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. n S.U.A.31, 87% din companii utilizeaz acest tip de apreciere a performanelor. Principiul de baz al acestor tehnici const n evaluarea individualizat a resurselor umane n raport cu fiecare caracteristic

30

31

H.G. nr.749/27 octombrie 1998 privind metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite. KORMAN A., - Industrial and organisational psychology, pg.139

Managementul resurselor umane

48

profesional sau factor de performan dintr-un set de factori 32 specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic stabilirea variabilelor care descriu performana i se bazeaz pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performan. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular i va fi apreciat n mod independent, i nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate n ceea ce privete modalitatea de proiectare. Distingem urmtoarele tipuri: scale de evaluare grafic; scale de evaluare cu pai multipli; scale de evaluare standardizate. Precizm c dei au anumite avantaje, scalele de evaluare prezint i dezavantaje33. Acestea sunt determinate de faptul c evalurile sunt influenate de erori sistematice, punnd un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanei i mai puin pe aspectele de munc asociate cu performana. Scale i liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales n domeniile de cercetare tiinific unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o list de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfurarea unei activiti. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele i scalele utilizate n practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de comportamente ponderate; scale de evaluare a ateptrilor ; scale de evaluare standard mixate; scalele cu observaii comportamentale. Tehnica evalurii incidentelor critice, fundamentat tiinific de J.C. FLANAGAN, const n identificarea i evaluarea acelor evenimente sau ntmplri semnificative care au determinat elaborarea unor soluii specifice i manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialitii34 apreciaz c un incident critic reprezint orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de exact pentru a permite efectuarea unor predicii referitoare la o anumit activitate. Lista incidentelor critice se ntocmete pentru ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice furnizeaz o multitudine de exemple practice, cazuri, situaii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice n aprecierea performanei. Acest lucru determin realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluat n vederea mbuntirii performanelor acesteia. De aceea, chiar n condiiile n care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, ntocmirea i meninerea unei liste a incidentelor critice poate fi util. Menionm c aceast tehnic necesit un timp relativ mare pentru nregistrarea incidentelor critice, iar n unele situaii poate avea conotaii psihologice negative pentru angajaii evaluai. Tehnica evalurii prin alegere forat. Aceast tehnic de evaluare solicit evaluatorului s selecteze dintr-un grup de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat anterior. Alegerea forat constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalitii, fiind o caracteristic a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forate impune evaluatorului s selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, n msur egal. Aceasta determin reducerea subiectivismului evalurii i evitarea subtil a eventualelor tendine de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este nclinat s aleag elementele pozitive, va alege jumtate dintre alternativele pozitive i jumtate dintre cele negative. Astfel, selecia realizat la ntmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero
32

spre exemplificare: cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine acumulate; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina; spiritul de echip etc. 33 MANOLESCU A. Managementul resurselor umane, Ed. RAI, 1998. pg.358 34 PITARIU H.D. op.cit., pg.64

Managementul resurselor umane

49

(dac se acord +1 pentru fiecare alternativ pozitiv i -1 pentru cea negativ). Tehnica alegerii forate prezint multe dificulti de ordin constructiv, dar dup ce o astfel de apreciere este validat, ansele de a realiza evaluri valide cresc semnificativ. 5.4.2. Metode de evaluare a performanelor resurselor umane Dac scalele de evaluare se refer la fiecare persoan n mod individual, metodele de evaluare vizeaz grupuri de persoane care sunt comparate unele n raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre limita pozitiv sau cea negativ, fapt care limiteaz posibilitatea diferenierii persoanelor evaluate. Aceast deficien este exclus prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluai. Rezultatul l constituie o ierarhizare n cadrul creia persoana care are cele mai bune performane profesionale primete rangul 1, urmtoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficieni/ineficieni din punct de vedere profesional; excepionali, indicai, medii, absolut contraindicai pentru activiti care presupun anumite riscuri profesionale). Prezentm n continuare metodele de evaluare cel mai des abordate n literatura de specialitate. a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceast metod este cunoscut i sub denumirea de comparare cu ntregul grup sau comparare simpl35 i const n ierarhizarea persoanelor, n sens descresctor, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puin performant, n funcie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficien profesional etc.). Dei metoda este acceptat cu uurin att de ctre evaluatori ct i de ctre evaluai, prezint dezavantajul c mrimea diferenei care exist ntre persoanele evaluate este considerat egal. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influenat de factori ce distorsioneaz procesul evalurii, respectiv efectul de contrast care rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. Prin ierarhizare se realizeaz numai o anumit ordine a celor evaluai pe o scal ordinal. De aceea s-a apelat la scalele-interval care opereaz cu uniti de msur ce indic, din punct de vedere calitativ, distana care i separ pe cei evaluai. Deci rangurile por fi i ele convertite pe o scal-interval apelnd la un procedeu specific (utiliznd, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de msur) prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. b) Metoda comparrii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metod sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grupul evaluat. Evaluarea se poate face n funcie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienei profesionale globale. Metoda comparrii pe perechi este considerat precis, cu o mare eficien practic, ns utilizarea ei apare dificil n condiiile n care numrul persoanelor evaluate depete 50 (n acest caz, numrul combinaiilor posibile este 1225). Pentru nlturarea acestei deficiene se pot apela fie la programe informatice, fie la reducerea numrului de persoane evaluate prin selecionarea din lot a unui eantion de perechi de nume (precizm c, pentru a fi relevant, acest eantion trebuie s cuprind perechi cu toate persoanele evaluate).
35

MANOLESCU A. - op.cit., pg.362

Managementul resurselor umane

50

c) Metoda distribuirii forate poate fi utilizat atunci cnd numrul persoanelor este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei diferenieri exacte ntre persoanele evaluate. Astfel de situaii pot fi ntlnite n organizaiile care i extind activitatea prin crearea unei noi secii i care se confrunt cu problema scindrii colectivului existent n dou pri egale din punctul de vedere al eficienei profesionale. Evaluatorul trebuie doar s respecte distribuirea gaussian i s ncadreze fiecare persoan evaluat ntr-o clas, fixat pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baz este urmtoarea: performanele oricrui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. n consecin, curba este divizat n clase proporionale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorit artificialitii metodei, este necesar o pregtire foarte bun a evaluatorilor, n sensul cunoaterii performanelor ntregului lot de persoane i a coninutului fiecrui calificativ n funcie de care se face evaluarea. d) Metoda comparrii ntre grupuri de persoane. n general, metodele de comparare sunt limitate la grupul n cadrul cruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informaii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoan apreciat cu calificativul excepional n cadrul unui grup poate fi evaluat mediu n cadrul altuia. Acest dezavantaj este nlturat dac se identific anumite persoane-cheie de ctre evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toi evaluatorii. Rezultatele evalurii sunt convertite n valori scalare nominalizate, iar media lor este considerat punct de reper pe o anumit scal de competen. Pe un grafic se traseaz o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaz relaia dintre evalurile proprii ale persoanelor-cheie i valorile scalei de competen. Astfel, problema se simplific la convertirea evalurilor n valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate. e) Metoda aprecierii obiective36 a personalitii, elaborat de cercettorul ZAPAN37, a fost experimentat n coal cu scopul obinerii unor aprecieri ct mai puin subiective a elevilor att n vederea cunoaterii lor, ct i pentru realizarea orientrii profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizat cu succes n evaluarea comportamentului resurselor umane n cadrul activitilor de selecie sau de evaluare a eficienei lor profesionale. Principiul de baz al metodei pornete de la urmtoarea idee: un grup este capabil s fac aprecieri ct mai puin subiective a activitii i/sau performanelor lor dac este instruit n acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalitii poate aduce un aport substanial n evaluarea resurselor umane, fiind totodat i un exerciiu de cunoatere interpersonal. Ea rmne, ns, o metod destul de laborioas pentru a putea fi aplicat cu succes n practic. f) Lista de verificare const n ntocmirea unei liste cu responsabilitile, caracteristici comportamentale i obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluat, respectiv titularul postului, este comparat cu fiecare element al listei n parte, stabilindu-se dac ntrunete exigenele cuprinse n setul de aprecieri luate n considerare, aprecieri care sunt solicitate n activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se elaboreaz astfel nct cerinele s corespund variabilelor performanei. Posibilitile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu n toate cazurile situaia este apreciat n mod corect, iar coninutul acestora poate avea interpretri diferite pentru cei evaluai.
36

37

ne permitem s considerm formularea obiectiv, datorit caracterului subiectiv al personalitii fiecruia dintre noi, ct mai puin subiectiv ZAPAN Gh. - Cunoaterea i aprecierea obiectiv a personalitii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1984

Managementul resurselor umane

51

g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare i const ntr-o relatare scris a potenialului sau a performanelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de mbuntire a performanei etc.) realizate n decursul unor perioade de timp. Deoarece are o form de evaluare liber aleas, eseul scris nu necesit o pregtire deosebit din partea evaluatorului, ns calitatea evalurilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele eseniale ale performanei. h) Fia de evaluare binar este o metod despre care se discut din ce n ce mai des n ultimul timp, datorit avantajului pe care l are, respectiv de a reduce unele imperfeciuni i erori caracteristice evalurilor. ntocmirea unei fie de evaluare binar presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activiti. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: ntotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodat) persoanele evaluate sunt apreciate n funcie de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristic se calculeaz procentajul distribuiei rspunsurilor persoanelor evaluate. n scopul creterii calitii estimative a metodei abordate, este recomandabil combinarea tehnicii de ponderare binar cu scala de evaluare a ateptrilor. Astfel se obine o metod de evaluare mai eficient deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgen. i) Analiza unui domeniu const n evaluarea performanelor angajailor dintr-o anumit activitate, de ctre specialiti ai Departamentului Resurse Umane mpreun cu responsabilii direci ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaz coninutul unor anchete verbale (interviuri, conversaii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrri de verificare etc.), reducnd astfel subiectivismul i interpretarea difereniat a nivelului performanei. j) Autoevaluarea const n obinerea unor informaii din partea angajatului naintea interviului de evaluare. Acesta este rugat s completeze un formular n care s menioneze: dac i-a ndeplinit sau nu obiectivele prevzute; care apreciaz c sunt punctele forte i slabe n activitate; dac simte nevoia unei perfecionri etc. Pentru reuita unei astfel de metode de evaluare este necesar crearea unui climat de ncredere reciproc ntre evaluatori i persoanele evaluate. Printre avantajele utilizrii autoevalurii menionm faptul c poate genera un sentiment de corectitudine a evalurii, ceea ce determin o implicare mai mare din partea angajailor n obinerea performanelor. 5.5. Surse ale potenialelor erori i factori care distorsioneaz procesul de evaluare a performanelor Dei, referitor la evaluarea performanelor, au existat i exist numeroase preocupri, teoria i practica n domeniu evideniaz o serie de critici deoarece, nc de la nceput, procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att mai mult cu ct evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice persoan, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite. Dintre sursele potenialelor erori i factorii care distorsioneaz procesul de evaluare ne-am oprit atenia asupra urmtoarelor:

Managementul resurselor umane

52

a) efectul de halo38 reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a inea seama i de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectat, adeseori, de incapacitatea lor de a face evalurile independent pentru fiecare aspect al performanei. Astfel, dac o persoan este considerat superioar din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendina de a fi evaluat similar i pentru altele, supraestimndu-le. Reciproca este, de asemenea, valabil. Consecina efectului de halo const n atenuarea dispersia calificativelor obinute de o persoan, aceasta oscilnd n jurul mediei mai mult dect este normal. b) n literatura de specialitate 39 aste abordat o variant a efectului de halo, respectiv eroarea evalurii logice. Aceasta presupune existena unei relaii de dependen ntre aspectele evaluate, generat de extensia propriului model al evaluatorului n procesul de evaluare. Evalund o persoan suntem, adeseori, tentai s acordm un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoan care are un nivel al inteligenei peste medie, este logic s aib i capacitate de memorare, atenie distributiv, imaginaie etc. Se genereaz, astfel, o armonie postulat a personalitii pornind de la considerente logice i mai puin psihologice. c) eroarea de indulgen i eroarea de severitate. Practica evalurii resurselor umane pune evaluatorul n situaii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunotinelor. n acest caz apare tendina de cretere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implic acordarea nejustificat de calificative favorabile. De asemenea, aceast eroare de indulgen apare i n situaiile n care evaluarea este influenat de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui ef). Opusul acestui tip de eroare l reprezint eroarea de severitate, care const n tendina evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, n cazul erorilor de indulgen, marea majoritate a angajailor vor fi evaluai la un nivel al performanei mai ridicat dect cel realizat efectiv, iar n cazul erorilor de severitate, angajaii vor fi evaluai la un nivel al performanei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta nseamn c pentru un numr relativ mare de persoane evaluate, este de ateptat o curb distribuie gaussian a performanelor deplasat (spre dreapta, n situaia apariiei erorilor de indulgen, sau spre stnga, n cazul existenei erorilor de severitate). d) eroarea de contrast este datorat tendinei evaluatorului de a-i evalua pe ceilali n contrast cu propria persoan, care devine, implicit, etalon. Astfel, dac evaluatorul este foarte bine pregtit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregtire al persoanelor evaluate n funcie de cunotinele sale, sporind exagerat numrul celor mai puin bine pregtii. e) eroarea de similaritate este opus erorii de contrast i presupune acordarea unei atenii speciale acelor caliti sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are i evaluatorul. De fapt, n acest caz, evaluatorul nu face dect s-i aprecieze propria persoan. f) eroarea proximitii are drept cauz principal modalitatea n care sunt plasate sau ordonate afirmaiile (itemii) n cadrul fiei de evaluare. Astfel, ntlnim un efect al ordinii care ilustreaz influena unui item asupra celorlali, respectiv, dac la un item persoana evaluat a fost apreciat cu un calificativ foarte bine, evaluatorul poate fi influenat s acorde cel puin bine la urmtorul sau urmtorii itemi. Uneori poate apare reacia invers: dac este acordat un calificativ favorabil, urmtorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
38

39

conf. DEX, haloul reprezint acea zon luminoas care ncercuiete imaginea fotografic a unui punct strlucitor. n prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ reprezentnd extensia unei nsuiri pozitive sau negative asupra altora. MANOLESCU A. - op.cit., pg. 332

Managementul resurselor umane

53

g) O variant a erorii proximitii l reprezint efectul recent, care presupune tendina evaluatorului de a se lsa influenat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obinute de o persoan n perioada de timp anterioar evalurii. Datorit acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar nainte de evaluarea lui. Contientiznd impactul evenimentelor recente asupra evalurii performanelor, unii angajai ncearc s profite de acest efect de moment, schimbndu-i semnificativ comportamentul nainte de evaluare. h) O alt variant a erorii proximitii o constituie efectul de succesiune, care const n influenarea evaluatorului de rezultatele evalurii anterioare. i) eroarea tendinei centrale se refer la tendina evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunztoare calificativelor nesatisfctor i excepional) i de a atribui, prioritar, calificative medii n proporie mai mare dect o justific distribuia gaussian. Aceast eroare poate fi identificat prin analiza dispersiei evalurilor, care devine foarte strns n zona central a curbei gaussiene (corespunztoare calificativului mediu). j) micorarea dispersiei presupune ntinderea dispersiei evalurilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajai ntre ei. Menionm c ntre eroarea tendinei centrale i fenomenul restrngerii de grup nu exist o relaie de sinonimie, dei ambele concepte se refer la variaia distribuiei calificativelor. Astfel, micorarea dispersiei poate s apar n orice parte a scalei de evaluare, n timp ce tendina central ntotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare. k) Una dintre problemele poteniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie formularea unor standarde de performan neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretri. Spre exemplificare, situaiile n care evaluatorii au opinii diferite n legtur cu ce trebuie s se neleag prin calitate bun, superioar sau excepional a muncii. O alt problem referitoare la standardele de performan const n ajustarea informaiilor n funcie de standarde ale non-performanei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanelor n funcie de criterii nerelevante pentru obinerea rezultatelor evaluate. l) Printre erorile care pot fi comise n procesul evalurii se numr i presupunerea c performana este unidimensional. n situaia n care evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze asupra lui, neglijnd celelalte criterii sau variabile ale performanei. n acelai sens, evideniem i eroarea scalei unidimensionale, cu ajutorul creia nu se pot surprinde relaiile dintre diferitele dimensiuni ale performanei i nu se pot descrie variaiile performanelor celor evaluai. m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calitii unei scale de evaluare i presupune acordarea, de ctre doi sau mai muli evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur c, n acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfeciuni a capacitii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiene se poate face printr-o instruire adecvat a evaluatorilor. n) perceperea evalurii ca pe o ameninare de ctre evaluatori este determinat de faptul c unii dintre acetia (n special cei care sunt superiorii ierarhici direci ai celor evaluai) se simt obligai s explice evalurile pe care le fac subordonailor lor i de aceea manifest o anumit reinere pentru aceasta. Mai mult, ei consider c procesul de evaluare a performanelor subordonailor lor i situeaz ntr-o poziie conflictual datorit rolurilor pe care le ndeplinesc simultan: evaluator; ndrumtor; consilier etc.

Managementul resurselor umane

54

o) evaluarea este perceput ca ameninare de ctre persoanele evaluate care au rezultate nesatisfctoare sau care au aversiune pentru munc. Aceast situaie este determinat de manifestarea respingerii oricrei forme de evaluare, acetia considernd c procesul de evaluare le afecteaz stima sau respectul celorlali. p) jocul numerelor constituie o problem a procesului evalurii performanelor fiind determinat de faptul, n unele situaii, atenia evaluatorilor este ndreptat, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtui, va acorda o importan exagerat exactitii sau cifrelor acestora. De asemenea, n unele sisteme de evaluare exist concepia potrivit creia numrul celor evaluai peste medie trebuie s fie echilibrat de numrul evalurilor aflai sub medie. Astfel se creeaz o sum a problemelor egal cu zero40, ceea ce determin ca unele persoane s accepte forat valori mai sczute dect cele realizate ale performanei lor.

40

MANOLESCU A. - op.cit., pg.343

Managementul resurselor umane

55

Capitolul 6: MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC


n prezent, n cadrul organizaiei, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Nu a fost posibil nc s se gseasc un rspuns mulumitor la ntrebarea Ce anume i face pe lucrtori s munceasc eficient?. Dificultatea este determinat de faptul c orice cercettor trebuie s fac unele presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau nregistrat. Ca urmare, n toate raionamentele privitoare la motivare va exista ntotdeauna un anumit element de subiectivitate. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse) 6.1. Teorii privind motivaia Legtura dintre teoria motivaional i practica managerial este vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o organizaie i totodat, singurul activ care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Drept urmare, efortul de a cunoate mecanismele care stau la baza comportamentelor salariailor nu este greu de neles. dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: teoria nevoilor; teoria ateptrilor; teorii interacioniste; teoria echitii. 7.1.1. Teoria nevoilor Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost urmtoarea: Ce motiveaz individul, ce l determin s acioneze? La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Unele dintre aceste nevoi sunt concrete, tangibile (salariul, promovarea), altele sunt intangibile, greu de apreciat (respectul fa de sine, satisfacia profesional). Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt considerate urmtoarele: a) Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printr-o piramid ; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.

Managementul resurselor umane

56

N ev oi de au to re ali za re

Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Fig.8. Piramida lui Maslow

b) Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El pornete de la principiul conform cruia existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i planul psihologic. Primul su studiu efectuat asupra unui numr de peste dou sute de subieci a ncercat s testeze conceptul potrivit cruia omul are dou categorii de nevoi: nevoia instinctiv, animalic, de a evita durerea i nevoia exclusiv uman de a progresa n plan psihologic. Subiecilor li s-a cerut s-i aminteasc, pe de o parte, momentele n care au fost extrem de satisfcui i cele n care au resimit puternic sentimentul de insatisfacie . Concluzia la care a ajuns Herzberg a fost aceea potrivit creia exist factori determinani ai satisfaciei, factori numii motivatori sau intrinseci (ei in n mare msur de activitatea profesional) i factori de igien ( legai de mediul n care se desfoar activitatea). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din organizaie. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.

Managementul resurselor umane

57

Insatisfacie

Punct neutru*

Satisfacie

Factori de motivare legai de coninutul muncii: realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea.
Fig.9. Teoria lui Herzberg

Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile organizaiei; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.

* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de munc).

c) Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea; Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului organizaiei; Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea. d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i comprim sistemului celor cinci categorii de nevoi din piramida lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei tipuri de nevoi: - E: nevoi de existen : acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - R: nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - D: nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor

Managementul resurselor umane

58

individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. Ierarhia lui Maslow Nevoi de rang nalt Motivaie intrinsec Realizare. Stim. Apartenen. Securitate. Nevoi fiziologice. Motivaie extrinsec Nevoi de baz
Fig.10. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer.

Teoria ERD a lui Alderfer

Dezvoltare. Relaii. Existen.

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior. cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare. 6.1.2. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c orice comportament motivat este produsul a dou variabile cheie: valena (n sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul n cauz; ateptarea c o anumit aciune va fi urmat de un rezultat previzibil. Aciunile unui individ sunt determinate de un raionament n trepte: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc; dar acionnd voi obine vreun rezultat? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c acionnd astfel voi obine anumite rezultate. Dar ceea ce pot obine, este cu adevrat important pentru mine? M=ExIxV

Managementul resurselor umane

59

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterioas, proprie fiecrui individ. 6.1.3. Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: a) Teoria cmpurilor Lewin Motivare individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. b) Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii. 6.1.4. Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb. 6.2. Motivare i performan Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan.

Managementul resurselor umane

60

Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n figura urmtoare:

Cantitatea de efort Persistena efortului Direcia efortului Motivaia nelegerea sarcinii Norocul Performan Nivelul aptitudinilor Nivelul abilitilor

Fig.3. Factorii ce contribuie la performana individual n munc.

Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul). 6.3. Satisfacia n munc Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc sunt considerai a fi urmtorii: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate; remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura organizaiei; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana organizaiei.

Managementul resurselor umane

61

6.4. Implicarea n munc Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie. Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului. Putem vorbi despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea. n acest context putem afirma c implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: - puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor organizaiei; - dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; - puternic dorin de a aparine organizaiei. Principalele direcii n cercetarea privind implicarea: concepia bazat pe schimbul individ-organizaie. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie; concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie. Printre factorii care influeneaz implicarea n munc se numr: a) Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete odat cu vrsta i vechimea n organizaie i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat, i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile.

Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii. b) Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o organizaie. faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea,

Managementul resurselor umane

62

organizaia este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi. c) Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c, femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti. Exist de asemenea i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia). d) Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare. e) Factorii legai de locul i caracteristicile postului. f) Caracteristicile structurale. 6.4.1. Asemnri i deosebiri n corelaia motivare implicare Elemente de asemnare ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului. 6.4.2. Asemnri i deosebiri n corelaia munc - implicare Elemente de asemnare: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea. Elemente de difereniere:

Managementul resurselor umane

63

satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente. 6.4.3. Asemnri i deosebiri n corelaia motivare satisfacie n munc Elemente de asemnare: ambele se bazeaz pe aceleai teorii; ambele ncearc s explice performana; ambele au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elemente de difereniere: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general, dau dovad de incapacitate de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nui pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.

Managementul resurselor umane

64

Capitolul 7: FORMAREA RESURSELOR UMANE


7.1. Metode de formare a resurselor umane Henri PIERON, pionierul psihologiei comportamentale 41, aprecia c procesul de nvare ...este caracterizat printr-o modificare a comportamentului, respectiv a ansamblului reaciilor observabile ale unei persoane, n sensul unei adaptri progresive pe parcursul unor activiti repetate n condiii asemntoare. Observm, din definiia dat, c formarea presupune repetiia n condiii asemntoare pe parcursul creia comportamentul uman este nvat prin obinuin. 7.1.1. Metode afirmative de formare Metodele afirmative de formare constau n prezentarea unor concepte i idei de ctre formator i nsuirea acestora de ctre cursani. Metodele afirmative de formare se clasific n: metode expozitive i metode demonstrative. Metodele expozitive au urmtoarele caracteristici: formatorul expune tematica n faa cursanilor pe baza notielor scrise pe care le are n fa. Auditoriul recepteaz informaiile i noteaz ideile. Aceast metod permite formatorului s utilizeze acelai material de nenumrate ori n faa unor grupuri diferite de cursani. Metodele demonstrative sunt caracterizate prin faptul c formatorul deine i transmite informaia, ca i n cazul metodelor expozitive ns, spre deosebire de acestea, formatorul explic i cele afirmate i experimenteaz, alturi de cursani, comportamentele pe care acetia trebuie s le deprind. Spre exemplu, n domeniul chimiei, formatorul poate realiza un experiment sub privirile cursanilor. Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt: a) fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz (aplicabil pentru stagiile practice de formare); b) notele de curs, manualul, textele de referin, aide-mmoire-ul; c) controlul prin verificarea cunotinelor acumulate sau dobndite; d) feedback-ul controlului. Acest feedback este, n majoritatea cazurilor, negativ, i rareori pozitiv. Cursantul nu are dect satisfacia de a fi neles sau de a fi realizat ceva bine. 7.1.2. Metoda interogativ de formare Prin intermediul metodelor interogative formatorul determin cursanii s nvee ceea ce el dorete s predea. n cadrul acestor metode de formare, modalitatea de acumulare a cunotinelor sau abilitilor este descris de ctre formator, care adreseaz
41

cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea behaviorism n.a.

Managementul resurselor umane

65

cursanilor o serie de ntrebri alese cu minuiozitate i orientate spre gsirea soluiilor pentru anumite probleme. Dificultatea ntrebrilor (prioritar deschise, de genul ce prere avei despre) este determinat de cursani, respectiv de rspunsurile pe care formatorul le ateapt de la acetia. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt: a) fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz (aplicabil pentru stagiile practice de formare); b) chestionare i grile de rspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, n funcie de rspunsurile cursanilor; c) controlul printr-un feed-back constant i rapid. Aceast modalitate de control faciliteaz exprimarea cursanilor i i orienteaz mult mai uor spre rspunsul bun. Concluzionnd, putem afirma cu certitudine c formatorii care utilizeaz metoda interogativ pun un accent deosebit pe participarea cursanilor. De aceea, ei trebuie s defineasc, nc de la nceputul perioadei de formare, coninutul tematicii abordate. 7.1.3. Metode de formare prin descoperire Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare prin nvare la metodele de formare activ, trebuie s abordm metoda de formare prin descoperire, amintind cteva elemente despre condiionarea instrumental. Tehnica lui THORNIDIKE prin ncercare i erori st la baza pedagogiei prin descoperire, constituind o metod de auto-formare sau de auto-nvare. ns, n teoria lui THORNIDIKE este evideniat identificarea valorii pedagogice a erorii. Aceasta apare datorit confuziei dintre semnificaiile cuvintelor eroare i ncercare. De aceea, pentru a permite aplicarea acestei metodei de formare prin ncercri, erori i tatonri trebuie schimbat ansamblul situaiei de nvare deoarece, este evident c, de exemplu, introducerea intenionat a erorilor n cadrul rspunsurilor multiple la o ntrebare-test risc s determine fixarea acestor erori. Aceast tehnic st la baza metodei de formare prin descoperire42. Metoda de formare prin descoperire cuprinde cinci etape de desfurare a procesului pedagogic: I. definirea problemei, respectiv a situaiei pentru care cursanii nu au un rspuns adecvat imediat, dar pe care trebuie s o rezolve; II. selecionarea informaiilor. Aceast faz de cutare a informaiilor relevante sau pertinente pentru procesul de formare constituie o modalitate de formare activ a cursanilor. Astfel, informaiile obinute i selecionate sunt reinute mult mai uor dect dac ar fi fost prezentate n cadrul unui curs sau al unui discurs; III. prelucrarea informaiilor prin reflecie asupra soluiei problemei. Aceasta constituie faza n cadrul creia selecionarea informaiilor se concretizeaz n organizarea lor n funcie de valori i grade diverse de certitudine. n cadrul acestei faze, raionamentul cursanilor apare sub toate formele sale (inductiv, deductiv, analogic, raionament prin reducere la absurd, apelarea la modele diverse etc.);
42

Drumul pe care l-a deschis THORNDIKE n domeniul formrii prin descoperire (learning by discovery) a dus la fundamentarea conceptului de studiere a problemei n pedagogie

Managementul resurselor umane

66

IV. gsirea soluiei. Dup ce n faza precedent s-au elaborat idei diverse asupra problemei, n cadrul acesteia se accept ca soluie numai una dintre ele (considerat ca fiind cea mai satisfctoare sau cea mai puin nesatisfctoare) prin adoptarea unei decizii; V. aplicarea soluiei i reflecia asupra rezultatelor. Aplicarea soluiei constituie confruntarea ei cu problema real existent i observarea rezultatelor. De asemenea, aplicarea soluiei poate determina ntoarcerea la o faz dintre cele anterioare. Metoda de formare prin descoperire se bazeaz, prioritar, pe inducie ca form de raionament ceea ce presupune analiza structurii, a formei sau a trsturilor eseniale ale unui ansamblu problematic real sau ale unei experiene particulare, n vederea abstractizrii sau generalizrii acesteia prin formularea unei sau a unor legi general valabile. Inducia permite trecerea de la particular la general, ca form de raionament. Descoperirea conceptului cheie pornind de la o situaie concret constituie un moment decisiv deoarece astfel datele ncep s capete un anumit sens, iar conceptul capt o anumit valoare. Formulele generale astfel induse sunt memorate i integrate n comportament la fel ca i tensiunea care s-a creat prin cutarea lor. Pentru cursani, metoda de formare prin descoperire prezint, ca principale avantaje: creterea potenialului intelectual al cursanilor; motivarea intrinsec a acestora; stimularea memoriei; mai mare ncredere n ei nii i n echipa lor; favorizarea autonomiei.

Alturi de aceste avantaje, metoda are i anumite dezavantaje. Spre exemplu, cu ajutorul acestei metode nu pot fi instruite persoanele pentru a nva semnele rutiere, grafia unui alfabet etc. De asemenea, aplicarea ei n sectorul tiinific determin pierderi mari de timp. Printre alte dezavantaje ale metodei amintim: pericolul de a nu formula rezultatele n termeni suficient de generali astfel nct s fie transferabili; crearea confuziei asupra a ceea ce reprezint esenialul i ce este detaliu n analiza datelor sau n selecionarea informaiilor; imposibilitatea de a formula legi statistice, att timp metoda are la baz cazuri concrete n domenii n care predomin probabilitile; extrapolarea abuziv a rezultatelor; pericolul de a face o proiecie personal n analiz i n gsirea soluiilor. Existena acestor riscuri nu face dect s justifice prezena formatorului, n timp ce contientizarea lor poate fi un mare avantaj al metodei, mai ales n domeniul tiinelor umane. Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt: a) materialele didactice de expunere a situaiilor; b) materiale suplimentare sau complementare, care sunt furnizate cursanilor, la cererea lor, n funcie de dificultile pe care acetia le ntmpin;

Managementul resurselor umane

67

c) controlul, care este integrat n cadrul metodei de cercetare. Aceast modalitate de control faciliteaz nsuirea cunotinelor i stimuleaz curiozitatea i dorina de reuit a cursanilor. Concluzionnd asupra celor trei metode prezentate putem spune c metoda afirmativ de formare poate deveni o metod de formare prin descoperire trecnd prin prisma metodei interogative. 7.1.4. Metode de formare activ n domeniul formrii, expresia metode active a aprut la sfritul secolului al XIX-lea, dei acest concept pedagogic are rdcini mult mai adnci n timp43. Spre deosebire de metodele clasice, considerate ca fiind autoritare metodele active sunt caracterizate prin implicarea i motivarea cursanilor. Att n teorie, ct i n practic putem face o distincie clar ntre metodele de formare pasiv i cele de formare activ, evideniind diferena dintre un proces de nvare condiionat de tip memorare repetiie i un proces de formare prin tatonri experimentale. Analiznd metodele de formare prezentate identificm elementul esenial al metodelor active de fiecare dat cnd metodele ofer cursanilor mai mult autonomie, iniiativ, motivaie personal i creativitate. ns, att din partea formatorilor, ct i din partea cursanilor se manifest o reticen pentru a utiliza metodele de formare activ. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, formatorilor, care consider c pierd autoritatea de dascl n faa cursanilor prin utilizarea acestor metode, i n cel de-al doilea rnd, cursanilor, care se tem de pierderea securitii metodelor clasice de formare, metode cu ajutorul crora nu se face apel la creativitatea lor i nu se realizeaz o schimbare personal profund. Metodele de formare activ prezint anumite caracteristici generale, care se constituie n puncte de referin sau criterii pentru orice asemenea tip de stagiu: 1. activitatea cursanilor. Activitatea cursanilor care urmeaz un stagiu de formare activ are la baz principiul conform cruia cursantul nva mai bine dac se implic total ntr-o aciune. tim c, n general, reinem: 43

10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim; 30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem i auzim n acelai timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din ceea ce spunem i facem, n acelai timp, aciune care ne solicit att gndirea, ct i implicarea n aciunea respectiv;

Amintim, spre exemplu, pe DESCARTES n perioada renascentist care respingea metoda autoritar, pe LOCKE i pe antiintelectualitii secolului al XVIII-lea, pe Jean-Jacque ROUSSEAU cu pedagogia negativ. Interesul pentru metodele pedagogice active s-a manifestat pe toate continentele prin contribuia americanului John DEWEY (1859-1952), a belgianului Ovide DEROLY (1871-1932) i a elveianului Adolphe FERRIERE (1879-1960). DEWEY, prin deviza nva apelnd la propria experien, punea fa n fa metodele active cu cele autoritare ale colii tradiionale, iar FERRIERE, cu nvarea pornind de la nevoile i interesele concrete ale cursanilor se opune metodelor intelectualiste ale colii clasice. Mai trziu, Jean PIAGET a opus metodele active metodelor pe care el le numete receptive. Astfel, cursantul asimileaz el nsui printr-un program propriu i se formeaz prin exerciii personale, sub coordonarea unui formator, n loc de a nregistra numai informaiile primite

Managementul resurselor umane

68

2. motivaiile cursanilor. Motivaiile trebuie s fie de tip intrinsec, adic toi cursanii trebuie s se simt implicai n procesul de formare i nu numai interesai din punctul de vedere al nsuirii unor noiuni noi. De aceea, noile cunotine se vor regsi la nivelul comportamentului cursantului i nu vor fi un plus sau un cadou din punct de vedere intelectual;
3.

desfurarea activitii cursanilor n cadrul unui grup. Astfel, metodele active constituie att formare profesional propriu-zis, ct i o modalitate de adaptare a cursanilor la viaa social, un real exerciiu de participare i cooperare; formatorul are rol de catalizator i nu de instructor. Autoritatea sa i schimb att natura, ct i modalitatea de exprimare;

4.

5. nlocuirea controlului cu autoevaluarea. Modalitile de evaluare i control nu se mai desfoar conform metodelor clasice, de verificare a cunotinelor acumulate. Ele evolueaz i iau forma autoevalurilor sau autoverificrilor individuale sau de grup. Aceste caracteristici justific adaptarea metodelor active la pedagogia adulilor datorit autonomiei mari pe care o presupune aplicarea lor. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode difer de la o coal de formare la alta. Exemplificm numai urmtoarele: a) crearea unor centre de interes i a unei cri de via care nlocuiete manualul; b) realizarea unor proiecte; c) lucrul liber n cadrul unui grup; d) controlul se realizeaz n totalitate prin auto-evaluare; e) agentul motivator l constituie satisfacia reuitei echipei. n continuare v prezentm cteva dintre metodele de formare activ: a) formarea orientat asupra sarcinilor de lucru Formarea orientat asupra sarcinilor de lucru presupune desfurarea procesului de formare a cursanilor n situaii profesionale reale. Metoda se aplic, prioritar, pentru efectuarea stagiilor profesionale i permite cursanilor s dobndeasc abiliti ntr-un anume domeniu. Diferena fa de metodele obinuite const n prezena efectiv a formatorului alturi de cursani i intervenia lui pentru a preciza momentele-cheie sau punctele eseniale ale formrii, pentru a prezenta idei i informaii atunci cnd acestea corespund unei nevoi reale, practice. Aceast metod de formare prezint i anumite limite atunci cnd situaiile profesionale reale sunt riscante sau periculoase pentru cursani. b) formarea prin simulare n domeniul psihopedagogiei, prin simulare se definesc anumite situaii practice, elaborate dup un anumit model structural, caracterizate prin reproducerea condiiilor de baz ale unei situaii reale. Cursanii nva pe parcursul simulrii scheme comportamentale corespunztoare unui ansamblu de situaii reale asemntoare. Validitatea formrii prin simulare este bazat pe: valorile asemntoare cu cele ale modelului utilizat; eliminarea variabilelor-parazite care ar putea proveni din simulare.

Managementul resurselor umane

69

Situaiile simulate pot avea diverse forme. Unele pot fi de natur tehnic, dotate cu aparate asemntoare celor reale (spre exemplu, simulatoarele pentru formarea piloilor i a astronauilor), altele pot utiliza machete mai puin realiste. n general, etapele de desfurare a acestei metode sunt urmtoarele: I. se prezint cursanilor un cadru general, un model al unei situaii creia i corespunde o serie de situaii profesionale reale. Cursanii analizeaz constantele i configuraia dinamic a acestor situaii, cu scopul de a realiza o matrice a modelului respectiv. Spre exemplu, dac vrem s aflm care sunt atitudinile unei persoane aflat ntr-o situaie profesional de rezolvare a unei probleme prin colaborare, vom construi un model sub form matriceal pornind de la situaii analoge celei prezente. Eliminnd apoi tot ceea ce reprezint elementele variabile, cotidiene, vom obine modelul abstract al situaiei; se completeaz modelul abstract cu date concrete, i se solicit cursanilor s le utilizeze, sub forma unui joc . Relund exemplul anterior prezentat, putem avea urmtoarele caracteristici eseniale (matriceale): analiza informaiilor disponibile i evaluarea lor pentru rezolvarea problemei; prezentarea informaiilor analizate tuturor colaboratorilor; consultarea colaboratorilor referitor la soluie propus; participarea la deliberare; elaborarea unei soluii unanim acceptate; asumarea responsabilitii n elaborarea soluiei i adoptarea deciziei.

II.

n continuare, pentru a completa acest model abstract, este suficient s propunem cursanilor o problem care, pentru a fi rezolvat, s aib aceleai caracteristici matriceale, astfel nct derularea jocului s evidenieze atitudinile participanilor. Concluzionnd, subliniem faptul c metoda de formare prin simulare permite rapida nsuire a unor cunotine i abiliti de ctre cursani. c) metoda studiului de caz Aceast metod a fost utilizat sistematic la Harvard Business School, nc din anul 1935 . Cazurile care stau la baza metodei pot fi scrise sau filmate. Aciunea formativ propriu-zis are loc n cadrul discuiilor de grup, prin intermediul interaciunilor generate i moderate de formator.
44

Metoda studiului de caz reprezint o metod de formare activ utilizat cu succes n pregtirea managerilor, avocailor i medicilor. Studiul de caz este o felie de realitate", care surprinde stri i probleme de la nivelul unei organizaii i care propune teme de reflecie sau solicit luarea unor decizii de ctre cursanii care parcurg cazul. Ceea ce difereniaz un caz de o problem este faptul c acesta reprezint o situaie nestructurat, aa cum sunt cele din realitate, care nu are soluie unic i nici o metod de rezolvare cu algoritm prestabilit. Lucrul cu studii de caz urmrete confruntarea cursanilor cu situaii decizionale desprinse din practic i capabile s-i pregteasc pentru fundamentarea, argumentarea i adoptarea unor decizii corecte n activitatea profesional. n practica de specialitate, deosebim dou tipuri de studii de caz, n funcie de coninutul i scopul lor didactic:
44

n prezent, universitatea are o colecie de peste 30.000 studii de caz.

Managementul resurselor umane

70

a) studii de caz decizionale , care prezint una sau mai multe situaii conexe din cadrul unei organizaii i care presupun adoptarea unei decizii de ctre cursanii care analizeaz cazul. b) studii de caz ilustrative, care prezint practici considerate performante n cadrul unei organizaii i care constituie o baz pentru dezbaterea n clas. Tematica abordat n studiile de caz trebuie s fie relevant pentru subiectul teoretic a crui nsuire o sprijin, dar s nu ngusteze i/sau s deformeze realitatea descris pentru ca aceasta s se ncadreze ntr-o anumit tem. d) Jocul de roluri, mimodramele i sociodramele Jocul de roluri, mimodramele i sociodramele constituie metode de formare activ n domeniul relaiilor umane. Jocul de roluri poate fi combinat cu studiul de caz. Din punct de vedere pedagogic, jocul de roluri trebuie s fie diferit n totalitate de psihodrame (utilizate n psihologie n scop terapeutic) i s evite ocurile psihologice. Psihodrama 45 constituie o metod de investigare i de diagnosticare, precum i de terapeutic modern care utilizeaz jocul dramatic improvizat pe o tem pentru dezvluirea gndurilor i a atitudinilor bolnavului psihic. Din punct de vedere sociologic, psihodrama constituie un test folosit ca mijloc de selecie a candidailor la anumite posturi care necesit mult dezinvoltur n contactul cu publicul. Mimodramele46 reprezint opere dramatice n care actorii interpreteaz rolurile prin pantomim. Sociodramele47 constau n teste sociometrice bazate pe improvizarea unui scenariu pe o tem dat, n care fiecare subiect primete un anumit rol. n domeniul psihologiei, rolul pe care o persoan este determinat s l joace i permite fie s i exprime emoiile i tensiunile interioare, fie s contientizeze comportamentele sale nevrotice, cauzele i forma lor de exprimare. n principiu, jocul de roluri, sociodramele sau mimodramele solicit cursanilor s interpreteze o situaie diferit de experiena lor existenial, avnd ca scop: evaluarea adaptabilitii i spontaneitii ntr-o anumit situaie; contientizarea dificultilor reale ale unei situaii; nvarea unui rol social pe care nu l cunosc pn acum. n cadrul unui scenariu i a unor personaje vag determinate, cursanii trebuie s improvizeze dialogul, s mimeze o situaie sau s evolueze din situaia dat. n concluzie, pentru acest tip de formare, implicarea personal a cursanilor este esenial, metoda de formare prin jocul de roluri permind realizarea unei veritabile schimbri n comportamentul cursanilor. 7.1.5. Metode de formare prin stimularea creativitii cursanilor

45 46

conform DEX, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998 idem 47 idem

Managementul resurselor umane

71

Este puin probabil ca resursele de creativitate, potenialul inovaional, ideile originale, capacitatea de descoperire, de introducere a noului, a ineditului, a genialului s fie mprite n mod egal. Nimeni nu poate pretinde c este un Leonardo da VINCI. Inventatorii i geniile creative sunt foarte puine. n acelai timp, este cunoscut faptul c fiecare fiin uman este nzestrat cu un potenial creativ, ntr-o anumit msur. n aceste condiii ncurajarea creativitii a ajuns s fie unul dintre obiectivele formrii, chiar n condiiile unui mediu tehnologic i social n continu evoluie. Astfel, pentru stagiari nu se mai pune problema formrii lor pn la un anumit nivel al cunotinelor sau al experienei, ci se abordeaz problematic dezvoltrii capacitii lor de auto-perfecionare, posibilitile lor de adaptare la schimbare etc. Din acest motiv abordm problematica pedagogiei creativitii n cadrul metodelor de formare. Principiile de baz ale metodelor de formare prin stimularea creativitii sunt asemntoare celor ale metodelor de formare activ, ns sunt orientate n dou mari direcii: evitarea total a unei formri de tipul pozitiv i directiv; stimularea energiei creatoare. 7.2. Elaborarea planului de formare: etape i caracteristici n general, pentru un stagiu de formare profesional sau de perfecionare, planul de formare se elaboreaz n cadrul unei organizaii. Astfel, cursanii nu particip efectiv la elaborarea planului de formare deoarece acest plan le este propus de formatori. Implicarea direct a cursanilor se realizeaz n decursul etapelor de administrare a planului de formare48, respectiv: prezentarea planului de formare, ceea ce permite cursanilor s cunoasc principiile i concepia formatorilor, precum i scopul formrii; urmrirea permanent a feedback-ului, respectiv a adecvrii planului de formare la obiectivele cursanilor; organizarea metodic i periodic a unor reuniuni avnd ca scop evaluarea cunotinelor acumulate de cursani; participarea cursanilor la reuniuni de analiz detaliat a anumitor faze ale planului de formare.

Elaborarea planului de formare se realizeaz n patru etape: determinarea scopului i a cerinelor formrii; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a programului de formare; evaluarea planului de formare. 7.2.1. Determinarea scopului i a cerinelor formrii Determinarea scopului formrii presupune stabilirea nivelului cunotinelor sau a comportamentelor pe care cursanii le vor avea i le vor putea aplica la finalul procesului de formare. Precizm c realizarea acestei etape elimin neconcordanele dintre coninutul formrii i caracteristicile activitii profesionale.
48

MUCCHIELLI R. Les mthodes actives dans la pdagogie des adultes, Les Editions ESF, 1984, p.91-93

Managementul resurselor umane

72

Determinarea scopului formrii se realizeaz direct n cadrul organizaiei din cadrul creia fac parte cursanii i presupune urmtoarele faze: Faza 1: analiza posturilor cursanilor, vizeaz trei direcii: a) analiza posturilor care vor fi ocupate de cursani, la finalul perioadei de formare. Aceast analiz permite realizarea unei priviri de ansamblu asupra caracteristicilor activitii titularilor posturilor; b) analiza posturilor ocupate de absolvenii cursurilor anterioare de formare n acelai domeniu. n situaia n care aceast analiz este posibil, ea permite definirea imaginii procesului de formare n cadrul angajailor organizaiei. De asemenea, interviurile cu aceti absolveni relev carenele n pregtirea lor. Printre ntrebrile care pot fi utilizate menionm: formarea dumneavoastr va ajutat n ndeplinirea sarcinilor profesionale?; care sunt cunotinele care v-au fost cel mai mult sau cel mai puin folositoare?; care sunt criticile pe care le aducei formrii de care ai beneficiat anterior? etc.; c) analiza posturilor-pilot49. Analizele precedente nu sunt suficiente pentru determinarea scopului concret al formrii deoarece profesiunea, ca oricare alt lucru, evolueaz n timp. De aceea, este foarte important ca analiza s se proiecteze n viitor i s vizeze posturi-pilot sau posturi viitoare care corespund posturilor cursanilor actuali. Faza 2: determinarea factorului X al formrii50. Factorul X al formrii se constituie n acele caracteristici ale posturilor care nu fac parte din cerinele actuale, dar care sunt importante n viitor pentru titularul postului din punctul de vedere al capacitii de dezvoltare personal, al creativitii, al capacitii de autoperfecionare. Spre exemplu, pentru o formare n domeniul audio-vizualului, factorul X pentru postul prezentator TV poate avea urmtoarele componente: psihologia culorilor i a spaiului; creaie artistic; tehnici audio-vizuale pentru relaii publice etc. Faza 3: determinarea nivelului cunotinelor, abilitilor i calitilor pe care cursanii le vor avea la finalul procesului de formare. Sinteza rezultatelor celor dou faze anterioare se concretizeaz n definirea exact a nivelului cunotinelor, comportamentelor, atitudinilor pe care cursanii le vor avea la finalul procesului de formare, n termeni de va ti; va face; va fi. Precizm c transformarea rezultatelor analizelor precedente n nivele de cunoatere ntr-un domeniu de studiu necesit actualizarea permanent a cunotinelor. Concluzionnd, subliniem necesitatea fundamentrii planului de formare pe baza interactivitii ntre actorii procesului de formare, respectiv: organizaie, formator i cursani. 7.2.2. Elaborarea programei analitice Elaborarea programei analitice presupune gsirea rspunsului la ntrebarea: cum se parcurge procesul de formare a cursanilor?, respectiv modalitile prin care cursanii trec de la nivelul iniial al cunotinelor, abilitilor i experienei lor (reprezentat prin condiiile impuse de organizatori cursanilor pentru a participa la stagiul de formare) i nivelul final al acestora. Stabilirea nivelului final al cunotinelor, abilitilor i experienei cursanilor se realizeaz prin intermediul participrii active a formatorilor. n situaia n care procesul de
49 50

idem ibidem

Managementul resurselor umane

73

formare se implic mai muli formatori, este deosebit de util realizarea unei reuniuni interdisciplinare a acestora pentru realiza o sincronizare a obiectivelor pedagogice i a elabora ct mai exact i eficient programa analitic a cursurilor. Principiile redactrii programei analitice sau a planului unui curs sunt urmtoarele: 1. evidenierea ideilor principale ale cursului i determinarea obiectivelor formrii; 2. determinarea modalitilor de realizare a obiectivelor propuse sau a sarcinilor de lucru a cursanilor; 3. identificarea domeniului de nvare specific fiecrei sarcini de lucru; 4. selecionarea metodei de formare n funcie de obiectivele formrii; 5. identificarea resurselor materiale i stabilirea timpului destinat ndeplinirii fiecrei sarcini de lucru; 6. determinarea modalitilor de evaluare a activitii cursanilor. Aceste principii de redactare se regsesc n cadrul programelor analitice concepute pentru derularea unui stagiu practic de formare (tabelul 5).

Managementul resurselor umane

74

Tabel 5. Ghid de elaborare a programei analitice pentru desfurarea unui stagiu practic de formare
GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFURAREA UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE ETAPE: 1. stabilirea unui climat pozitiv cu interlocutorii 3. demonstrarea sarcinilor pe care le vor avea de realizat la finalul stagiului MODALITI DE REALIZARE: prezentarea formatorului i a cursanilor; antrenarea cursanilor n mici discuii; incitarea interesului cursanilor; manifestarea ncrederii fa de abilitile i cunotinele cursanilor. stabilirea obiectivelor stagiului de formare i a modalitilor de evaluare a cursanilor; reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare i realizarea legturilor cu cel prezent. explicarea importanei realizrii obiectivelor; verificarea abilitilor cursanilor; definirea termenilor noi (dac este cazul). prezentarea general a modalitilor de ndeplinire a sarcinii i realizarea ei simultan; evidenierea punctelor importante ale realizrii sarcinii; acordarea explicaiilor la ntrebrile cursanilor; repetarea demonstraiei (n funcie de caz); reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor.

2. prezentarea stagiului de formare

4. ndrumarea cursanilor n vederea realizrii sarcinilor stabilite

realizarea sarcinii de ctre cursani; asigurarea securitii operaiilor i a siguranei echipamentului folosit de cursani; ndrumarea cursanilor, n funcie de necesiti; ncurajarea cursanilor (feedback constructiv). supravegherea cursanilor; reducerea gradului de ndrumare a cursanilor; intervenia formatorului numai n caz de necesitate; continuarea realizrii sarcinilor, pn n momentul stpnirii depline a realizrii lor;

5. asistarea cursanilor s realizeze independeni sarcinile

6. testarea performanelor cursanilor 7. evaluarea rezultatelor obinute

realizarea sarcinilor n condiii realiste, fr asistena sau ndrumarea formatorului; utilizarea unei liste de verificare a performanelor. informarea cursanilor despre rezultatele obinute; dac exist cursani care nu au trecut testul, utilizai lista de verificare pentru a-i explica punctele slabe; adoptarea unei atitudini pozitive i ncurajatoare.

Managementul resurselor umane

75

7.2.3. Alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a programului de formare n cadrul acestei etape trebuie luate n considerare anumite influene negative pe care le pot manifesta actorii procesului de formare ( organizaie; formatori; coninutul programului de formare) asupra urmtoarelor elemente: bugetul alocat formrii de ctre organizaie . Formatorii, n demersul lor pedagogic, au tendina de a ignora bugetul sau de a l revendica n momentul n care afl valoarea lui. Pentru organizaie, formarea reprezint o investiie. De aceea, trebuie luat n considerare aspectul economico-financiar al acesteia; timpul alocat formrii reprezint, de asemenea, o constrngere din partea organizaiei. Desfurarea propriu-zis a stagiului de formare se realizeaz diferit, n funcie de durata acestuia (cteva zile, una sau mai multe sptmni, cteva luni, civa ani ); cultura organizaiei intervine asupra procesului de formare nu numai prin politica de formare adoptat, ci i prin regulile generale existente n cadrul ei (orar, concedii, grade i criterii de promovare, norme formare i informare existente etc.). De asemenea, modalitatea de participare la stagiul de formare (voluntar sau desemnat de organizaie) constituie un parametru important pentru desfurarea formrii. numrul, specializarea, statusul, programul de lucru al formatorilor. Organizarea orarului de desfurare a procesului de formare se realizeaz n funcie de numrul maxim de ore prevzut n statutul profesional al formatorilor, n contractul de munc al acestora, i n funcie de posibilitatea de a utilizare a colaboratorilor sau asistenilor etc.; dotarea tehnic a organizaiei. Slile n care se vor organiza reuniunile de formare, instalaiile i mijloacele materiale de care dispune organizaia pot determina apariia unor probleme de tipul: exist posibilitatea de a utiliza diverse mijloace audio-vizuale pentru desfurarea activitilor practice?; nivelul formrii pedagogice a formatorilor. Este recomandabil ca procesul de formare s nu fie perturbat de prejudecata cei mai buni formatori sunt cei care au atins nivelul maxim al pregtirii n domeniul pedagogic. Formatorii din cadrul organizaiei percep diferit condiiile de realizare a planului de formare n funcie de modalitile de formare i perfecionare a pregtirii lor. Ei sunt, de asemenea, influenai de relaiile profesionale-pedagogice care s-au creat ntre ei. Asupra acestui element se poate aciona prin organizarea unor reuniuni de evaluare-formare a formatorilor; coninutul programului de formare genereaz anumite probleme referitoare la metodele pedagogice utilizate. Astfel, formarea n domeniul comunicrii interpersonale nu se poate realiza dect prin intermediul metodelor active, n timp de formarea n domeniu chimiei nu se poate face dect n cadrul unui laborator specializat. Precizm c formarea pedagogic a formatorilor are un rol deosebit de important pentru coninutul programului deoarece cunoaterea unei diversiti de metode confer un grad mare de libertate i de adaptare la acesta.

Managementul resurselor umane

76

Pentru creterea eficienei elaborrii planului de formare, este recomandabil ca la reuniunile interdisciplinare s participe i reprezentani ai organizaiei i ai cursanilor. Participarea lor presupune acceptarea responsabilitilor n funcie de atribuiile ce le revin. 7.2.4. Feedback-ul planului de formare La finalul celei de-a treia etape de elaborare, planul de formare poate fi aplicat. Este recomandabil realizarea planului n forma n care a fost elaborat i chiar este necesar stabilirea unei modaliti de control a execuiei acestuia. n cazul n care formarea este de lung durat (se desfoar pe parcursul mai multor luni sau ani), este necesar organizarea unor reuniuni mixte de evaluare, la care s participe reprezentanii organizaiei, cursanii i formatorii. Aceste reuniuni vizeaz: gradul n care planul de formare a fost realizat aa cum a fost proiectat; modificrile care trebuie realizate pentru spaiile de desfurare i mijloacele utilizate n cadrul desfurrii procesului de formare; recomandrile propuse de cursani prin intermediul chestionarului anonim de evaluare administrat la finalul perioadei de formare.

Precizm faptul c, n cazul n care formarea este de scurt durat, este suficient administrarea chestionarelor de evaluare. Feedback-ul planului formare are dou forme: 1. feedback imediat, se realizeaz de ctre cursani i ofer formatorilor informaii att despre modul de desfurare a sesiunilor de formare, ct i despre evaluarea coninutului i a metodelor utilizate. n cazul sesiunilor de formare de scurt durat, pentru obinerea feedback-ului imediat se pot utiliza chestionarele de evaluare sau se pot constitui grupuri de evaluare. Pentru sesiunile de formare de lung durat, experiena demonstreaz c feedback-ul se poate obine prin organizarea unor reuniuni de evaluare sptmnale la care particip att formatorii, ct i cursanii. 2. feedback viitor, prezint importan pentru organizarea sesiunilor viitoare de formare. Acesta presupune ntocmirea sistematic a unor dosare de evaluare, care conin elemente despre organizarea general a formrii, precum i critica i propunerile de mbuntire a structurii acestora. Pentru a obine un feedback eficient este recomandabil s: evideniai aspectele pozitive ale activitii cursanilor; descriei comportamentul observabil al cursanilor i nu explicai cauzele care l-au determinat. Evaluarea, pozitiv sau negativ, determin apariia anumitor blocaje n comunicarea formator-cursant. Spre exemplu, utilizai formulri de tipul: am observat c domnul POPA a devenit foarte nelinitit fa de remarca adresat de dumneavoastr n locul celor de genul: ai criticat foarte dur ideile exprimate de domnul POPA! Aproape l-ai jignit; nu folosii aprecieri generale. Dac un formator n domeniul informaticii se adreseaz unuia dintre cursani astfel: programul redactat conine trei erori, atunci acesta nu are posibilitatea de a-i corecta greelile. Dac ns va afirma: n programul redactat era bine s folosii comanda , ai utilizat alte caractere

Managementul resurselor umane

77

etc., atunci, prin descrierea erorilor, formatorul ofer posibilitatea corectrii lor de ctre cursani; utilizai feedback-ul de fiecare dat cnd cursanii au nevoie de el . Activitatea unui formator este cu att mai dificil i delicat, cu ct cursanii nu manifest dorina de a avea o reacie la comportamentele lor. n aceste situaii este recomandabil s analizai motivele pentru care acetia nu doresc s aib asemenea reacii; fii empatic. Transpunerea n locul interlocutorului constituie oglinda propriului comportament; solicitai cursanilor s fac ceva i nu le impunei; asigurai-v c aprecierile dumneavoastr au fost deplin nelese de cei crora le-au fost adresate; primii feedback-ul cursanilor. Fiecruia dintre noi ne place s ne fie apreciate trsturile pozitive i s nu ne fie observate cele negative. De aceea, modalitatea de transmitere a informaiilor este deosebit de important att pentru formator, ct i pentru cursant. Concret, aceasta se materializeaz n urmtoarele atitudini: ascultarea activ a interlocutorului i reformularea celor afirmate de interlocutor.

Menionm c recomandrile formulate pentru elaborarea planurilor viitoarelor sesiuni de formare se realizeaz n cadrul reuniunilor finale de evaluare a formrii, pe baza unei metodologii de evaluare, n funcie de natura, forma de manifestare, cronologia i consecinele feedback-ului. Utilizarea eficient a feedback-ului, ca i ndeplinirea obiectivelor formrii, reprezint factorul de realism i de progres al organizaiei care a solicitat pregtirea.

Managementul resurselor umane

78

Capitolul 8: GESTIUNEA CARIEREI RESURSELOR UMANE


8.1. Ce este cariera i de ce o gestionm Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern.

cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile. Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor. n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri sub raportul carierei. Astfel n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de promovare. De asemenea, sigurana postului este de domeniul trecutului, singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat. 8.2. Diferene individuale n orientarea carierei Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti preferate. Totui ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate (fig.12).

Managementul resurselor umane

79

Orientarea n carier: Orientarea n carier: Activiti preferate Activiti preferate Talente i capaciti Talente i capaciti Nevoi, valori, motivaii i atitudini Nevoi, valori, motivaii i atitudini

Comportamente i atitudini: Comportamente i atitudini: Performan i adaptabilitate Performan i adaptabilitate Sentimentul competenei, identitatea i Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia satisfacia Atracie pentru post sau organizaie Atracie pentru post sau organizaie Rmnerea n post sau n cadrul Rmnerea n post sau n cadrul organizaiei organizaiei

Mediul profesional: Mediul profesional: Responsabilitile de serviciu Responsabilitile de serviciu Oportuniti i recompense Oportuniti i recompense Exigene sociale Exigene sociale

Fig.12. Orientarea n carier i consecinele sociale

8.3. Teorii privind tipurile de carier i implicaiile manageriale ale orientrii carierei a) Teoria lui Holland
REALIST INVESTIGATIV

CONVENIONAL

ARTISTIC

NTREPRINZTOR

SOCIAL

Fig.13 Tipuri de carier (conf. Holland)

Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care n general presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistemice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.

Managementul resurselor umane

80

Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntrun mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului de ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr de a-i ajuta i a-i nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier? Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile. b) Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte; competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale

Managementul resurselor umane

81

competena emoional n a trata situaii dificile cu nivele nalte de responsabilitate i exercitare a puterii.

Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exhaustiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. Implicaiile manageriale ale orientrii carierei: Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung n mod inevitabil la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional. 8.4. Cariera i stadiile vieii adulte Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte (tabelele 8 i 9).

Managementul resurselor umane

82

Tabelul 8. Stadiile vieii adulte INTERVALUL DE VRST 17-22 22-28 28-33 33-40 STADIUL I CARACTERISTICILE SALE Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas. Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesionale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri.

40-45

45-60

60+

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei:
Tabelul 9. Stadiile carierei INTERVALUL APROXIMATIV DE VRST 16-22 STADIUL CARIEREI I CARACTERISTICILE SALE Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel nonprofesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i non-profesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.

22-32

32-55

55-pensionare

Managementul resurselor umane

83

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu. Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: stabilirea unei reele de relaii sociale; obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute adaptarea la aspectele emoionale;

n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente. Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului. Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare n general necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior.

Managementul resurselor umane

84

8.5. Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei. Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice: Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita catastrofele. ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz. Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale. Fii att specialist ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diveri beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context oarecare, postul tu devine ne-necesar. Menine-te n form financiar i psihic n ciuda elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei.

Poate organizaia facilita o carier elastic? Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: - s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; - s identifice oportunitile interne i externe; - s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. 2. Consultan n domeniul carierei. Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. 3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante etc.

Managementul resurselor umane

85

4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feed-back-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier. 5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. 6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. 7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului.

Managementul resurselor umane

86

BIBLIOGRAFIE SELECTIV:
1.
AMARAL-GICOMINO C. BANCROFT N.H. BARRAUD J., KITTEL F., MOULE M. BEE F.R BELLER S., ROUVILLOIS S. BELLIER S. BERRE M., TALLANDIER G. BRAMLEY P. Comprendre et russir les tests psychologiques, Axiome Editions, 1999 Implementing SAP R/3, How to introduce a large system into a large organization, Manning, Greenwich, 1996 La fonction Ressources Humaines: mtiers, comptences et formation , Ed. Dunod, 2000 Training needs analisys and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997 Le travail a visage humain, Ed. Liaisons, 2000 Le savoir tre dans lentreprise: utilit en gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, 1998 Prcis de gestion des ressources humaines, Press Universitaire de Grenoble, 1995 Evaluating training, Institute of Personnel and Development, London, 1997

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

BURDU E., CPRRESCU Gh., Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economic, 2000 ANDRONICEANU A., MILES M. La gestion des ressources humaines, Ed. Dunod, Paris, 1999 Enterprise resource planning: integrating applications and business processes across the enterprise, Computer Technology Research Corp., New York, 1999 Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 Formarea formatorilor de la teorie la practic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii tendine contemporane, Ed. Economic, Bucureti, 2001

10. CADIN L. 11. CALLAWAY E. 12. CHIVU I. 13. CHIVU I., POPA I.,
CURTEANU D.

14. CHIVU I., LEFTER V.,

GARCIA SANCHEZ A., POPESCU D., PEREIRA RAMOS M.C. VASQUEZ G.

15. COLOM A., SARRAMONA J., 16. COTTY T., CORRIERAS M.


PIGEYRE F.

Estrategias de formacion en la empresa, Ed. Narcea S.A., Madrid, 1994 Introduire son entreprise en bourse: quel marchs pour les PME de croissance?, Ed. Lamy, Paris, 1999

17. DAUBERVILLE B., GILBERT P., Les sciences humaines dans lentreprise, Ed. Economica, Paris, 1996 18. DEACONU A, RAC L.,
CHIVU I. , PODGOREANU S. Comportamentul organizaional i managementul resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucureti, 2002 Gestion des ressources humaines dans les PME, 2e ditions, Ed. Economica, Paris, 1998 MAXIM, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1999

19. De BOISLANDELLE H.M.

20. EDVINSSON L., MALONE M. Le capital immatriel de lentreprise: identification, mesure, management, 21.
EPINGARD P. Linvestissement immatriel: coeur dune conomie fonde sur le savoir , CNRS Editions, Paris, 1999 Performance et ressources humaines, Ed. Economica, Paris, 1996 Introducing human resource management, Longman Publishing, New York, 1996 Training needs analysis and evaluation, Institute of Personnel and Development, London, 1997 Manual de programas de desarrollo de recursos humanos, Ed. Apostrofe, Barcelona, 1996 Les stratgies des ressources humaines, Ed. La Dcouverte, Paris, 1993 Encyclopdie des ressources humaines (4 vol.), Les Editions dOrganisation, Paris, 1993-1994

22. FERICELLI A.-M., SIRE B. 23. FOOT M., HOOK C. 24. FRANCES P., ROLAND B. 25. GAN F., ALONSO B., 26. GAZIER B. 27. Groupe TERENCE
BATALLA F., CASALS D. et alii

Managementul resurselor umane

87

28. HAMMER M., CHAMPY J. 29. HASSID L., JACQUESGUSTAVE P., MOINET N.

Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996 Les PME face au dfi de lintelligence conomique: le renseignement sans complexe, Ed. Dunod, Paris, 1997 Mthodes de recherche en gestion des ressources hmaines, Ed. Economica, Paris, 1998

30. IGALENS J., ROUSSEL P.


HERZOG C., UNAL-KESENCI D.

31. LAFAY G., FREUDENBERG M., Nations and mondialisation, Ed. Economica, Paris, 1999 32. LANDY F.J., FARR J.L. 33. MANOLESCU A. 34. MATHIS R.L., NICA P.C.,
RUSSU C. The measurement of work performance. Methods, theory and applications, Academic Press, New York, 1983 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 Taille de la firme et innovation: approches thoriques et empiriques fonde sur le concept de competence, 1999 Cum s atingi standardele de calitate, Ed. Alternative, Bucureti, 1997 E-business and ERP : transforming the enterprise, John Wiley&sons, New York, 2000 Enterprise resource planning system : systems, life cycle, electronic commerce, and risk, Cambridge University Press, Cambridge, 2000 Gestion des ressources humaines, Ed. Vuibert, Paris, 1998 Les pratiques de la gestion des ressources humaines: approche contingente et politique, Ed. Senil, Paris, 2000 Managementul resurselor umane msurarea performanelor, Ed. ALL, 1994 Arta de a comunica, Ed. Economic, Bucureti, 1998 Eficiena comunicrii n afaceri, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003 E-business and ERP : rapid implementation and project planning, John Wiley&sons, New York, 2001 Les tests de personnalit. Se connatre pour russir, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991 Economie des ressources humaines, Ed. La Dcouverte, Paris, 1999 Tratat de psihologie managerial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997 Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnic, Bucureti, 1999 Manageri i management, Ed. Economic, Bucureti, 2000 La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993 Work and motivation, New York, JohnWiley & Sons, 1964

35. MUNIER F. 36. MUNRO-FAURE L., 37. NORRIS G et al. 38. OLEARY D.E. 39. PERETTI J.M. 40. PICHAULT F., NIZET J. 41. PITARIU H.D. 42. POPESCU D. 43. POPESCU D. 44. SHIELDS M. 45. SIEWERT H.H 46. STANKIEWICZ A. 47. TABACHIU A., MORARU I. 48. VERBONCU I. 49. VERBONCU I. 50. VERNIERES D. 51. VROOM, V.H.
MUNRO-FAURE M.