Sunteți pe pagina 1din 115

Formular de angajare Dosar de candidatur Numele i prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familiar: Copiii(vrsta): Profesia: Situaia

militar: Pregtire profesional Studii Pregtire complementar Diplome obinute Data Tel.:

Urmai n prezent o form de nvmnt., care ? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de informaii detaliate Stagii i experien profesional Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele)

Denumirea funciei avute de dumneavoastr

Limbi strine vorbite curent

Deplasri n strintate(locul, duratele)

Alte limbi strine cunoscute(citi, scris) Ultimul post ocupat Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, efectivele conduse Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu?

Motivul prsirii postului

Perspective profesionale Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii. Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterior? Diverse

Care sunt preocuprile Dvs. majore n afara activitii profesionale? Cum ai intrat n relaie cu firma X? Avei prini, rude sau relaii la firma X? Locul de munc pe care-l dorii: Acceptai deplasri (durata i frecvena)? Remuneraia lunar brut actual: i cea solicitat: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura,

FIA POSTULUI
2

Decrierea postului
1. POSTUL : ef compartiment 2. Compartiment: bugete 3. Nivel ierarhic: 4. Pondere ierarhic: 5. Relaii organizatorice: 5.1. de autoritate ierarhice - este subordonat directorului financiar are n subordine personalul compartimentului funcionale- transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i ntocmirea tabloului de bord al managementului de stat major 5.2 de cooperare cu efi de compartimente 5.3 de control 5.4 de reprezentare 6. Obiectivele individuale elaborarea, pn la data de----------------- a bugetului general al ntreprinderii elaborarea pn la data de----------------- a bugetelor centrelor de gestiune completarea situaiei informaionale ----------------- pn la data de-----------------i transmiterea acesteia ctre managementul de nivel superior pn a la data de----7. Sarcini- competene- responsabiliti Nr. crt. Sarcini Competene Responsabiliti

Organizeaz i coordoneaz aciunea de fundamentare i elaborare a bugetului general al firmei i a begetelor centrelor de gestiune

Ia msuri pentru elaborarea n termen a bugetelor (nainte de nceperea perioadei la care se refer), ntr-o pronunat dimensiune participativ.

Rspunde de coninutul bugetelor, de modul de fundamentare i elaborare, de termenele de realizare

Asigur, mpreun cu eful compartimentului strategiimanagement, promovarea i utilizarea metodologic afdecvat a managementului prin obiective i prin bugete

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune,de coninut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB

Poart rspunderea delimitrii i dimensionrii centrelor de gestiune, a coninutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB

Coordoneaz elaborare programelor i a calendarelor de termene-ca suport al ndeplinirii obiectivelor i al realizrii

Ia msuri pentru operaionalizaera i elizarea bugetelor prin precitarea deciziilor i a aciunilor solicitate de

Rspunde de coninutul, oportunitatea i necesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale

bugetelor

aceste la nivel de firm i parial, centru de gestiune

managementului prin bugete

Asigur, prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, nregistrarea i transmiterea abaterilor de la costurile normale

Decide n legtur cu limitele de toleran i cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informaional n acest domeniu

Obligaia de a pune la dispoziie centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaiilor referitoare la abateri.

Asigur elaborarea unor situaii informaionale specifice, integrate n tabloul de bord al managementului

Nominalizeaz persoanele ce vor ntocmi astfel de situaii. Ia msuri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere

Rspunde de coninutul acestor situaii informaionale.

Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice (obiective, resurse etc.)

Rspunde de calitatea informaiilor puse la dispoziie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare.

Asigur corecia i actualizarea bugetelor n funcie de volumul i structura abaterilor, de modificrile programului de producie etc.

Ia msuri pentru elaborarea unor bugete de corecie la nivel de firm i centru de gestiune

Rspunde de oportunitatea i necesitatea unor astfel de modificri

Organizeaz efectuarea de analize periodice ale execuiei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activiti ori produse

Ia msuri pentru asigurarea fondului informaional necesar analizei; face propuneri de mbuntire a condiiilor de ndeplinire a prevederilor bugetare

Rspunde de efectuarea periodic a unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei

Acord asisten economic de specialitate compartimentelor funcionale i operaionale n legtur cu elaborarea, actualizarea, execuia i urmrirea bugetelor

Face propuneri de natur metodologic privind funcionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete

Rspunde de acurateea infomaiilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.

10

Particip la stabilirea modalitilor de cointeresare material a amangerilor i executanilor, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale

Face propuneri de mbuntiri a activitilor centrelor de gestiune i ale firmei, n general

Are obligaia de a se implica n astfel de analize. Rspunde de realismul informaiilor transmise directorului financiar.

firmei.

11

Particip la determinarea costurilor de producie efective

Face propuneri de metodologii de calculaie a costurilor, care s atenueze improvizaiile

Rspunde de calitatea conlucrrii cu compartimentul Contabilitate.

Cerinele postului
1. Competena profesional Pregtire: studii superioare economice Experien: minim 3 ani n profesie Cunotine profesionale:
pia; cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice; cunoaterea coninutului economic al bugetelor i al rolului acestora n management. Caliti i aptitudini profesionale capacitate de utilizare a instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese; cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a firmei n economia de

capacitate de analiz i sintez.

Raport de evaluare privind desfasurarea concursului de ocupare a unui post de Inspector specialiatea II proba de interviu Proba de interviu s-a defasurat, in data de 03.04.2013 si a fost

structurata in doua parti beneficiind de doua comisii de intervievatori: prima comisie a investigat motivatia si aptitudinile iar cea de-a doua comisie s-a concentrat asupra elementelor de etica profesionala. Prezentul raport de evaluare este redactat in functie de urmatoarele coordonate: - obiectivele probei; - elemente de metodologie; - metode, instrumente si surse de colectare a informatiei cu caracter evaluativ (grila de evaluare, cartea de vizita, subiectele / cazurile, schema de interviu=chestionarul) precum si elemente de analiza si interpretare a datelor colectate pe baza evaluarilor operate de comisia nr. 1; - observatii privind demersurile investigative realizate in cadrul comisiei nr. 2; - concluzii. 1 Obiectivele probei Evaluarea candidatilor in cadrul probei de interviu a fost fundamentata pe baza modelului: obiective competente indicatori itemi (un item = o intrebare+raspunsul asteptat). In raport cu obiectivele formulate am considerat importante urmatoarele competente identificabile in orice sector al invatamintului superior: cunoasterea si intelegerea, explicarea si interpretarea, aplicarea, atitudinile.
6

2. Elemente de metodologie Metodologia probei de interviu a fost elaborata pe parcursul a o luna in urma documentarii in domeniu si pretestarii unor instrumente si a fost finalizata cu o saptamana inaite de a se derula examenul, asa incit toti cei nominalizati de catre institutie in comisia de interviu au intrat in posesia acesteia. Reinvocam aici elementele metodologiei: - Interviul clarificari conceptuale (interviul este o intrevedere planificata si controlata intre doua sau mai multe persoane, care are un anumit scop, cel putin pentru unul dintre participanti si in cursul careia ambele parti vorbesc si asculta pe rind; a lua interviu consta in a vorbi, a asculta si a trage concluzii. De aceea eficienta unui interviu este dependenta de o serie de preconditii: sa aiba un scop bine delimitat, sa se desfasoare pe baza unei planificari, sa permita clarificarea informatiilor.) - Particularitati ale utilizarii interviului ca proba de evaluare a candidatilor la profesia de magistrat (scopul general al oricarui interviu fiind schimbul de informatie, sarcina interviului realizat la Institutie a fost colectarea de date privitoare la candidat sub forma de descrieri -candidatul ofera date privind experiente personale, cunoasterea bibliografiei privind o informatie pe care o poseda-, comportamente- comportamentul prezent, trecut sau viitor al candidatului-, atitudini sau credinte, afecte.). Planificarea responsabila a interviului a permis adoptarea de catre intervievatori si de catre intervievati cu mici exceptii- unui comportament degajat / real. Au fost formulate raspunsuri precise la toate interogatiile: de ce ? (tipul interviului), cine? (analiza anterioara a candidatului;precizarea intervalului orar in care se realizeaza interviul si repartitia candidatilor pe zile si ore ), ce? (identificarea subiectelor de acoperit si a
7

intrebarilor posibile care pot fi formulate), cum? (adoptarea unei structuri de interviu; traducerea in practica a obiectivelor). - Repartitia sarcinilor in cadrul fiecarei comisii (comisia de interviu si-a desfasurat activitatea in doua comisii, dupa cum urmeaza: comisia nr. 1 a investigat motivatia si aptitudinile candidatilor in vreme ce comisia nr. 2 si-a focalizat atentia asupra elementelor de etica specifice profesie; fiecare candidat era evaluat la prima subcomisie dupa care evaluarea se realiza in cadrul celei de-a doua subcomisii). Obsevatii privind evaluarea candidatilor in cadrul comisiei nr.1 Comisia nr.1 a fost formata din doi membri. In scopul multiplicarii informatiilor evaluative cu privire la candidat au fost utilizate teste . 3. Grila de observatie Grila de observatie reprezinta instrumentul utilizat de subcomisia nr. 1 pentru a colecta informatiile cu caracter evaluativ privind prestatia fiecarui candidat in functie de raspunsurile oferite in cadrul intrvederii. Acest instrument a fost gindit in sistem tripartit: a) date generale privind realizarea observatiilor (data, ora, numele si prenumele candidatului); b) punctarea aspectelor investigate; c) alte elemente (observatii, total puncte obtinute, semnatura intervievatorului). Cele cinci aspecte investigate (motivatia, capacitatea de a finaliza actiuni, elemente de comunicare nonverbala, gindire critica si comunicare verbala) au fost insotite de indicatori de performanta . Fiecare candidat a fost invitat sa extraga un bilet dintr-o oferta de zece bilete urmind sa raspunda cerintelor formulate de comisia de interviu. 4. Analiza si interpretarea datelor. Toate regulile de derulare a interviului in cadrul subcomisiei nr. 1 au fost respectate: - fiecare candidat a beneficiat de un scurt instructaj privind introducerea in tema, intrucit este stiut faptul ca reusita unui interviu este conditionata de deschidere relatia stabilita in primele citeva minute conditioneaza reusita intregului demers investigativ; - au fost introduse intrebari de specialitate ;
8

- nu au fost acceptate raspunsuri dihotomice (da-nu, adevarat- fals); comisia a fost interesata de capacitatea candidatilor de a comunica; - intrebarile au fost formulate corect de catre operatorii de interviu. Nu au fost formulate intrebari prea generale (Ex:ce-ai mai facut in ultima vreme?) sau intrebari cliseu care genereaza raspunsuri cliseu , iar in partea de introducere a interviului nu au fost inserate intrebari dificile.

CHESTIONAR
Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 1. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din grau; 2. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; 3. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; 4. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; 5. Doar prin munca iti poti asigura existenta; 6. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; 7. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii. Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de Deseori de Foarte des de acord c


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

acord d
*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

Grila de observatie
Numele candidatului.. pregatire.................. Varsta Sex.. Nivel

Data.. Ora Locatia.............. Nume observator De observat SIMPTOMATICA STABILA 1. Tipul constitutional 2. Tinuta vestimentara 3. Culoarea ochilor 4. Culoarea parului Observatii

Durata.

SIMPTOMATICA LABILA 1. Pozitia corpului a. mainile b. picioarele c. trunchiul

10

11

ochii privirea gura 2. Expresivitatea fetei musculatura fetei culoarea fetei

Gesturi

Mimica

Exprimare verbala vorbirea discursul logica ideilor

Exprimarea non-verbala

12

Aptitudini si calitati gandire logica gandire creativa exprimare clara, precisa a ideilor si fluenta in exprimare dovada de maturitate motivatie realista si ambitioasa optimism fara naivitate si tonus pozitiv capacitate de initiativa

cooperare si non-conflictualitate
independenta convingere si argumentare loialitate si demnitate

Modelul 2 Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert n figura 2.6 psihologul observator va completa dup urmtoarele punctaje pe scala Likert prezena sau absena comportamentelor exprimate n timpul executrii probelor psihologice. Astfel: Se va completa pe o scal de la 1 la 5, gradul de manifestare al persoanei evaluate psihologic n tabelul din figura 2.6. Se va utiliza urmtoarea scal calitativ: 1- manifestare inexistent, 2- manifestare uneori prezent; 3- manifestare deseori prezent; 4- manifestare prezent; 5 manifestare permanent prezent. scala Conduita expresiv evaluare comportament 1 2 3 4 5 de

Mimica

faa

apleac faa in executrii probei

timpul

obraji

se schimb culoarea n rosu

ochi buze

umezi si luciosi strnge din buze

sprncene

st ncruntat/

nas Membre superioare bra

si freac nasul mic braele n timpul executrii probei

14

accesorii

se joac cu lnisorul/inelul/cerceii in timpul executarii probelor

Trup

privit din fa

este aplecat n fa, cu privirea aproape psihologic ct de o mai proba poziie

spate

are ncovoiat

Membre inferioare

poziia picioarelor genunchii

ncrucisate gleznelor

zona

ndoaie genunchii

Grila de observaie cu rspunsuri standardizate pe scal likert

15

Ghid de interviu semi-structurat Sef Compartiment buget


Etapa I- Acomodarea

Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze.

I:Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc! C: Buna ziua !
Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul, care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei. I:Numele meu este Gabriela Nicolae, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului Resurse Umane, iar colega mea este Maria Riedel Sef Serviciu Financiar-Contabilitate. C: Mariana Preda ; incantata. Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu diverse discutii libere. I: Ati gasit usor sediul institutiei noastre?

C: Am gasit usor sediul institutiei deoarece m-am informat din timp in legatura cu locatia.
Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu Managerul de Resurse Umane.

I:Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Compartiment buget, interviul va dura aproximativ o ora.
Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta prezentare a postului in cateva cuvinte. I: Numele postului vizat de candidat: Sef Compartiment buget al institutiei.

Principalele responsabilitati ale acestui post sunt: elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii, pe baza planului de achiziii si a listei de investitii ntocmite de compartimentele de specialitate i urmrete respectarea legalitii n domeniul achiziiilor publice; nainteaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii ctre Primria Sectorului 1 Direcia Management Economic i execuia bugetar spre aprobare; elaboreaz proiectul de buget anual i toate rectificrile de buget din timpul anului pentru unitile sanitare publice, pe domeniul stabilit de lege, n vederea aprobrii acestora de ctre Consiliul Local Sector 1; elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli pe surse de finanare pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar pe baza necesarului de cheltuieli i a propunerilor de buget de venituri i cheltuieli primit de la fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, pe surse de finanare, centralizat pentru unitile de nvmnt preuniversitar sector 1; primete i centralizeaz referatele de necesitate, privind suplimentarea sau modificarea bugetului de venituri i cheltuieli, de la unitile de nvmnt preuniversitar, datele obinute stau la baza solicitrilor de fonduri suplimentare solicitate direciei buget din cadrul Primriei Sector 1 i a ntocmirii bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate, conform necesitilor obiective i a fondurilor alocate;
16

analizeaz, lunar, necesarul de fonduri pe fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, pe capitole bugetare i centralizeaz datele n vederea solicitrii de credite bugetare lunare de la ordonatorul principal de credite; elaboreaz deschiderile de credite bugetare lunare, pe capitole bugetare, pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar; ntocmete, dupa caz, retrageri de credite bugetare, n baza execuiei bugetare i a bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate ale unitilor de nvmnt preuniversitar; verific conturile de execuie bugetar lunar, a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar, avnd la baz extrasele de cont emise de trezoreria sector 1, centralizeaz datele i ntocmete lunar, trimestrial i anual, execuia bugetar centralizat, pe surse de finanare, pentru unitile de nvmnt preuniversitar; verific situaiile financiare a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar din sectorul 1 (respectiv 84 de uniti), ntocmete situaiile financiare trimestriale i anuale centralizat pentru activitatea de nvmnt
Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului Intrebari despre candidat in general

I: Care sunt principalele trasaturi care va definesc? Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. C: Posed o buna capacitate de empatie care-mi permite sa inteleg comportamentul persoanelor din jurul meu. Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic, analitic si perfectionist. I:Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.? C: La puncte tari mentionez initiativa, eficienta, iar la punctele slabe perfectionismul si orgoliul personal.
Etapa a-III-a- Interviul Studiile candidatului I: Va rugam sa ne vorbiti despre anii de studii (universitare) ai dvs. C: Am absolvit Facultatea de Management Financiar-Contabil, cursuri de zi

I: Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? C: In timpul liceului mi-am descoperit cateva aptitudini specifice acestei specializari si am ajuns sa lucrez in domeniu.
I: La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune? C: In general am avut rezultate bune la toate materiile. Experienta profesionala si activitatea actuala I: Care este experienta dvs. profesionala? C: Am lucrat 10 ani la o firma de contabilitate. I: Cum va masurati succesul profesional? C: Principala mea unitate de masura a succesului profesional este feedbackul pe care-l primesc dupa realizarea sarcinilor pe care le am de indeplinit. Aptitudini, intentii, expectante I: Considerati ca in cadrul institutiei noastre v-ati acomoda mai bine decat la ultimul loc de munca? C: Da, consider ca institutia dumneavoastra ofera un altfel de climat angajatilor. I: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul? 17

C: Salariul pe care-l am la actualul loc de munca este destul de avantajos dar oferta dumneavoastra este o opurtinitate pentru dezvoltarea carierei mele. I: Ce credeti ca puteti oferi institutiei noastre? C: Cred ca pot aduce performanta prin rezultatele mele. Caracteristici personale I: Ce anume va motiveaza in munca? C: In general competitia si sentimentul valorii personale. I: De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime? C: Un birou si materialele de lucru sunt suficiente pentru a incepe organizarea activitatii. Aspiratii si valori I: Ce planuri aveti de viitor ? C: Mi-am propus sa ma perfectionez in domeniul economic. Etapa a-IV-a Incheierea interviului I: Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu cea mai mare placere. C: Multumesc, nu am nelamuriri. I: In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere. Aceasta a fost totul... Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta! C: Si eu va multumesc. La revedere!

18

SCRISOARE DE INTENTIE Sef Birou Resurse Umane

D-lui/ D-nei............. Adresa: Data: Stimate (a) Domn (Doamna), Va adresez aceasta Scrisoare de Intentie ca raspuns la anuntul dumneavoastra pentru postul de Sef Birou Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare vacant pe care il aveti in cadrul institutiei. Sunt foarte motivat de acesta pozitie, pe de o parte considerand ca atat studiile si experienta mea ma vor ajuta, iar pe de alta parte, sperand la o dezvoltare a carierei mele in aceasta directie. Am absolvit facultatea de Contabilitate din cadrul Academiei de Studii Economice, promotia 1999. Interesul meu in economie si contabilitate m-a facut sa urmez aceasta cale si sa incerc sa ma dezvolt profesional in domeniu. Experientele mele, asa cum se observa si in CV-ul atasat, sunt pe pozitii de: Economist si Inspector Financiar. Sunt o persoana sociabila, corecta si foarte organizata, cu aptitudini foarte bune de autoorganizare a muncii si a timpului, de comunicare si relationare, dobandite in experienta mea profesionala de 10 ani. Mi-ar placea sa am sansa de a lucra alaturi de dumneavoastra unde as putea sa-mi valorific competentele si abilitatile, atat pentru a indeplini sarcinile si activitatile specifice postului, cat si pentru dezvoltarea carierei mele. In eventualitatea in care veti considera pregatirea mea potrivita, sunt disponibil in orice moment pentru a fi contactat in vederea discutarii unei posibile angajari. Multumesc! Al. Dvs., Mihai Ionescu

19

SCRISOARE DE RECOMANDARE

Data......... Compania/ Institutia............... In atentia Domnului Director de Resurse Umane, Domnul Mihai Ionescu m-a rugat sa scriu acesta scrisoare de recomandare care vine in sprijinul completarii formularului de angajare a dumnealui pe postul de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare, eu fiind indatorat sa o realizez. Domnul Ionescu a fost angajatul companiei OIS in perioada 2004-2012, in ultimii 3 ani ocupand pozitia de Inspector Financiar in cadrul departamentului Financiar Contabil. In aceasta perioada comportamentul si dedicatia acestuia pentru obiectivele institutiei au fost mai mult decat corespunzatoare, domnul Ionescu implicandu-se activ in respectarea termenelor si realizarea sarcinilor profesionale, corespunzatoare functiei sale. Domnul Ionescu s-a evidentiat ca un angajat cu un nivel foarte ridicat de expertiza in domeniul financiar contabil, cu aptitudini bune de comunicare in cadrul relatiilor cu colegii, cu o dorinta continua pentru invatare si gasirea de noi provocari, si nu in ultimul rand ca o persoana devotata companiei. Promptitudinea si acuratetea sunt cateva dintre calitatile dumnealui care l-ar recomanda pentru o astfel de pozitie. Dintre proiectele/realizarile sale doresc a mentiona: angajatul anului 2011 premiul pentru cea mai buna desfasurare a proiectului RTX Pe baza celor mentionate vi-l recomand cu incredere pe domnul Mihai Ionescu pentru pozitia de Sef Birou de Finantare si Urmarire a Executiei Bugetare. Cu respect, Paul Rosca Compania OIS

20

O fi de apreciere a personalului (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) cuprinde urmtoarele elemente: FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari) Anul ............................. Numele i prenumele ............................................................................ Vrsta ............................................ Vechimea n unitate ............................................ Calificarea actual ........................................................ Locul de munc ..................................... Clasificarea legal a locului de munc ...................................... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su? ...... ani; se afl sub conducerea efului su? ....... ani, se afl la locul de

21

munc actual? ...... ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr. I. Aprecierea performanei 1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? ...................................................................................... Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate? ......................................................... 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului prestat este corespunztoare? .................................................................................. Dac nu, cum se poate ameliora? ......................................................................................................... 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor? ............................................................................................... Dac nu, de ce? ...................................................................................................................................... 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii .......................... ) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse .............................................................................................. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibiliti de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent ..................................... 6. Capacitatea de adaptare I, II, III, IV, V (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) 7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? ........................................................................................ Care sunt punctele sale slabe? .......................................................................................................... Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent I, II, III, IV, V (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) Rmnere n urm 37 Fr schimbri Unele progrese Progrese importante II. Orientare profesional Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup? ............................................................. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce? ........................................................................................... III. Potenialul Potenialul de conducere (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate ....... ) I, II, III, IV, V Potenialul de promovare (salariatul are cunotine corespunztoare pentru I, II, III, IV, V funcii superioare fa de postul pe care l ocup) ...................................................................................... Este calificat salariatul pentru o promovare? ........................................................................................... Dac da, pe ce post? ................................................................................................................................. La ce termen? ........................................................................................................................................... Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de ............................................. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup? ................................................................................. Orientare profesional sau promovare Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ..................................................................................................

22

Alte precizri ................................................................................................................................................ Plan de pregtire profesional - Rezult din elementele cuprinse la Capitolele II i III - Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor) Posibiliti interne - Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale - Iniiere (perfecionare) n informatic - Perfecionare profesional prin cursuri intensive - Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii 3.6. Recompensarea personalului Managementul recompenselor este procesul

Interviurile semi-structurate se remarc prin flexibilitate i libertate n privina modalitii de a chestiona. Stilul acesta de interviu permite o conversaie n care ambele pri pot adresa ntrebri sau rspunde la acestea. Cnd se alege utilizarea unui astfel de interviu, nu exist reguli sau etape care trebuie parcurse n mod obligatoriu, ci mai degrab principii prin care interviul s decurg coerent. Respectarea acestor principii, dintre care cele mai multe sunt de bun sim, in de maturitatea intervievatorului. Calitatea unui astfel de interviu st foarte mult n mna intervievatorului , pentru c abilitatea sa i va pune amprenta asupra conversaiei. Atmosfera pe care acesta o creeaz, felul n care l stimuleaz pe candidat s discute, s se deschid, sunt elemente care in de stilul personal al intervievatorului i care, n funcie de ct de bine reuete s fie adaptat interlocutorului, poate aduce rezultatele dorite. Intervievatorul trebuie s-i pregteasc interviul, n sensul n care identific tematicile pe care dorete s le abordeze n cadrul discuiei i elementele importante, de interes pentru scopul interviului. Permanent, n cadrul interviului, el trebuie s aib n vedere i s nu piard obiectivul discuiei, ghidnd atent candidatul n scopul obinerii informaiilor necesare. n privina ntrebrilor folosite n timpul interviului, cea mai mare parte a acestora sunt create chiar n timpul discuiei, intervievatorul legndu-se permanent de ceea ce spune interlocutorul.
23

Interviul semi-structurat poate s aib la baz un chestionar gata fcut, ns n timpul discuiei se pot adresa i alte intrebri, care s nu respecte chestionarul realizat iniial, transformnduse ntr-un interviu informal. De aceea, nu putem vorbi de o ordine a ntrebrilor, ea fiind mai puin important. O alt caracteristic important a interviului semi-structurat este gradul ridicat de ncredere i implicare n discuie din partea candidatului. Acest stil de interviu poate avea o not motivant pentru candidat. Utilitatea acestui interviu const n posibilitatea de a avea acces la mai multe informaii despre candidat, n sensul motivaiei acestuia pentru job, a obiectivelor profesionale pe care acesta le are, a capacitii sale de adaptabilitate la potenialul nou loc de munc. Avantajul interviului semi-structurat n faa celui structurat este acela c, dei are aparena unei discuii informale, se urmresc ndeaproape obiectivele discuiei. De asemenea, estemult mai flexibil i se poate adapta uor candidailor cu pregtiri diferite. Dac ne gndim la dezavantajele acestei metode de intervievare, am putea aminti lipsa abilitii intervievatorului n conducerea unui astfel de interviu, ceea ce poate s l determine pe candidat s nu se manifeste liber, s nu ofere toate informaiile pe care le are, pe motiv c nu are ncredere n interlocutorul su.

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

24

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR: Conf.univ.dr.M.P. Craiovan

ABSOLVENT: PREDA MARIANA - AMALIA

BUCURESTI 2013

Principalele dimensiuni de personalitate favorizatoare succesului in planificarea si recrutarea resurselor umane

CUPRINS

25

Introducere Cap.1 Planificarea resurselor umane. 1.1.Caracterizarea generala a proceselor de planificare; 1.2. Strategii de planificare. Cap.2 Recrutarea resurselor umane. 2.1. Caracterizarea generala a procesului de recrutare; 2.2. Tehnici de recrutare; 2.3. Metode de recrutare; 2.4. Criterii de recrutare. Cap.3 Rolul personalitatii in dinamica resurselor umane. 3.1.Caracterizarea si definirea personalitatii; 3.2 Teorii ale personalitatii; 3.3.Dimensiuni (caracteristici, trasaturi) de personalitate; 3.4. Rolul personalitatii in activitatea resurselor umane. Cap.4 Studiu de caz. 4.1. Ipotezele studiului; 4.3. Metodologia studiului; 4.4. Prezentarea esantionului si aplicarea probelor; 4.5. Interpretarea probelor; Concluzii Bibliografie Anexe

REZUMAT

26

Din perspectiva manageriala, aprecierea rezultatelor unei activitati, raportate la obiectivele organizatiei si in relatie cu contextul real in care se desfasoara, constituie o conditie a oricarui proces de recrutare si selectare desfasurat eficient. Recrutarea si selectia, sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confrunta, in oricare masura cu fluctuatia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu aparitia noilor posturi datorite dinamicii organizationale. De aceea, pentru imbunatatirea metodelor de recrutare si selectie, aceste procese au nevoie de evaluarea eficientei acestora si de un feed-back eficient.

Introducere

Resursa uman reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Investiia n oameni s-a dovedit a fi cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde de existena unor oameni potrivii la locul potrivit i n momentul potrivit, n condiiile n care pe piaa muncii cererea i oferta pot avea implicaii deosebite i pot crea dificulti. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i de dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri i exigene actuale i de perspectiv. Resursele umane reprezint acele resurse ale organizaiei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, ntruct resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i relativ de nlocuit.

Cap.1 Planificarea resurselor umane; 1.1.Caracterizarea generala a proceselor de planificare


27

Planificarea strategica a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a activitatii organizatiei care-i permite acesteia sa aiba stabilitate, sa cuantifice si sa mentina in mod continuu o legatura permanenta intre resursele umane si obiective, pe de o parte, si posibilitatile oferite de piata pe de alta parte.(Craiovan MP., 2008, p.132). Un proces corect si eficient de planificare a resurselor umane economisteste bani si timp pentru organizatie asigurand in permanenta cea mai buna combinatie de angajati pentru realizarea obiectivelor strategice. Planificarea nu se refera doar la nevoile concrete de angajare, ci si la organizarea pe termen lung a modalitatilor de dezvoltare a angajatilor, la elaborarea planurilor de succesiune si a alternativelor viabile in situatii de criza financiara sau de resurse umane. Este o activitate complexa care trebuie sa se bazeze pe un plan strategic pe termen lung al organizatiei in ansamblu si sa aiba in vedere bugetele necesare. Organizatiile in care functia de resurse umane este un partener de business cu acces permanent si nemijlocit la strategia de dezvoltare sunt organizatii a caror rata de succes financiara este una considerabil marita. Planificarea resurselor umane asigura ca exista: 1. o legatura directa intre aspectele legate de managementul resurselor umane si strategia organizationala; 2. o intelegere clara a modului in care functiunile din cadrul organizatiei se pot schimba in timp datorita contextului intern si/ sau extern; 3. o intelegere eficienta asupra felului in care forta de munca isi schimba caracteristicile in functie de aspecte demografice, abilitati, centre de interes si profile de performanta; 4. o intelegere a nivelului de pregatire a fortei actuale de munca (in cadrul dar si in afara organizatiei) pentru schimbari ulterioare si o prognozare a nivelelor de performanta dorite/ asteptate; 5. strategii dezvoltate, atat pe partea de recrutare, retentie, cat si de training si dezvoltare pentru a putea rezolva orice probleme actuale sau potentiale legate de resursele umane. Planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiza care porneste de la nevoile strategice ale organizatiei si analizeaza masura in care acestea sunt adresate la nivelul fiecarui departament in parte dar si al organizatiei in ansamblu (avand in vedere sinergiile din cadrul acesteia).

28

Acest proces se poate initia mai usor daca se incepe cu planificarea la nivelul unui departament sau divizii si se are in vedere o strategie pe termen mediu si lung. Odata analiza realizata si procesul pus in functiune, el poate fi replicat la nivelul intregii organizatii. Activitatile de planificare a resurselor umane sunt de cele mai multe ori construite pe baza unor modele. In timp ce terminologia poate varia in functie de model, de cele mai multe ori procesele de baza sunt aceleasi (fie ca este vorba de 4 sau 10 etape). Etapele unui astfel de proces sunt in principiu urmatoarele: Etapa 1: Revizuirea strategiei organizatiei Etapa 2: Identificare functiilor organizationale (actuale sau anticipate ca necesare) Etapa 3: Identificarea nevoilor de resurse umane actuale vs. viitoare (vezi Identificarea nevoii) Etapa 4: Analiza diferentelor (atat cantitative cat si calitative) Etapa 5: Elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, retentie, planificare se succesiune, training, dezvoltare etc) si stabilirea bugetelor necesare Etapa 6: Implementarea planului Etapa 7: Evaluarea planului (ce functioneaza si ce nu, ce modificari trebuie facute etc.) si implementarea schimbarilor Scopul planificrii resurselor umane ca fiind acela de a asigura organizaia, la momentul oportun, cu personalul necesar n structura adecvat pe profesii, meserii, niveluri de pregtire, grupe de vrst etc. Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: a) permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia; b) asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; c) prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore; d) ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei. n contextul acestor consideraii, planificarea resurselor umane cuprinde: - analiza situaiei prezente a resurselor existente n cadrul organizaiei; - interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia; - strategia de dezvoltare a resurselor de munc; - definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente i de recrutare de noi cadre.

29

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul: - ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? - ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? - ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? - ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile? Cerinele planificrii raionale a resurselor umane (A. Manolescu, 2001,p.80-100) la nivelul oricrei organizaii sunt:
1. 2. 3.

implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice; folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate; responsabilizarea ntregului personal n privina furnizrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; efectuarea planificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei vnzri, aprovizionare, producie etc.; identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se actualizeze; integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu; asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei; asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei . Planificarea resurselor umane are rolul de a prevedea cerinele viitoare de resurse

4.

5.

6.

7. 8.

umane i de a stabili programe pentru acoperirea acestor cerine cu personal. Planificarea resurselor umane cuprinde urmtoarele aciuni necesare :
a.

identificarea n gama de profesiuni specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele reale; analiza vrstei medii a personalului organizaiei; analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente.

b. c. d.

Procesul planificrii resurselor umane cuprinde urmtoarele faze:

30

1.

evaluarea resurselor umane necesare n perspectiv n funcie de volumul previzionat al activitii viitoare; analiza situaiei disponibilitii cantitative i calitative a forei de munc existente i a utilizrii acesteia; analiza posibilitilor de asigurare din cadrul organizaiei a resurselor umane necesare; analiza posibilitile de asigurare din exteriorul organizaiei; planificarea propriu zis a resurselor umane; stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrste, sexe; actualizarea permanent a planului.

2.

3. 4. 5. 6. 7.

Planul de asigurare a forei de munc cuprinde: - planul de recrutare , care se elaboreaz difereniat: pentru muncitorii necalificai pe termen scurt; pentru muncitorii calificai i personalul tehnic pe termen de 2 3 ani; pentru cadrele de specialitate i cele de conducere pe perioade de 5 10 ani; - planul de formare i perfecionare a personalului; - planul de promovare , la elaborarea cruia se ine seama de inventarul actualizat al cadrelor existente i al cadrelor susceptibile de a fi promovate n funcii de conducere. Din cerinele i procesul planificrii resurselor umane rezult c aceast activitate are dou dimensiuni principale: - dimensiunea funcional , care stabilete legtura dintre strategia organizaiei i politicile derivate n domeniul resurselor umane; - dimensionarea temporal , n funcie de care exist: a) planificarea strategic a resurselor umane, la orizonturi de timp de 3 5 ani; b) planificarea operaional a resurselor umane, la orizonturi de 1 3 ani. Planificarea obiectivelor de personal cuprinde un ansamblu de activiti care faciliteaz obinerea forei de munc necesare susinerii efortului de producie, al unei organizaii.Ea se bazeaz pe o intens activitate de analiz i previziune a ofertei i a cererii de munc la nivelul unei categorii de personal, a unui serviciu sau a organizaiei n ntregul ei. Aspecte care preced planificarea resurselor umane

31

nainte de a ne angaja n procesul de planificare, este necesar ca, n prealabil, s avem acces la urmtoarele informaii de baz: Cunoaterea obiectivelor i strategiilor organizaiei. Aceste obiective i strategii privesc n general: - extinderea sau restrngerea produciei bunurilor i serviciilor existente; - diversificarea produciei; - reorganizarea posibil a marilor funciuni din cadrul organizaiei; - introducerea modificrilor n procedeele i metodele de producie; - creterea rentabilitii. Cunoaterea profilului posturilor de munc. Cunoaterea caracteristicilor forei de munc utilizate n prezent cuprinde: - informaii generale privind efectivele: nume, vrst, sex, post ocupat n prezent, cetenie, limbi vorbite i scrise; - formaie academic complet i formaie (pregtire) dobndit n perioada de lucru; - experien: locurile de munc ocupate anterior; - evaluarea performanei i a potenialului; - proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salariat. Etapele procesului de planificare a resurselor umane cuprind n ansamblul su trei mari
etape:
1.

Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea micrilor de efective (oferta de munc intern, prezent i viitoare). Exigenele organizaiei cu privire la perspectivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor actuale. Calculul abaterilor pozitive i negative ntre cererea i oferta intern.

2.

3.

Oferta intern de munc presupune: Stabilirea profilului caracteristicilor efectivelor actuale, pe categorii de personal (lucrtori, tehnicieni, personal administrativ, funcionari, etc.) pentru fiecare din verigile structurale. Aceste caracteristici se refer la: - vrst, sex, nivel de colarizare; - experien;

32

- studii academice; - competen actual i potenial; - aspiraii. ncercarea de a prevedea numrul de indivizi care vor rmne n categoria studiat n cursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau n anii pentru care se elaboreaz planul. n acest scop se calculeaz indicele de rotaie a personalului, dup diferite formule. Prevederea numrului de indivizi capabili s intre n categoria respectiv n cursul perioadei se realizeaza pe baza promovrii sau mutrii (cu sau fr antrenament prealabil). Prelucrarea datelor obinute n cursul etapelor precedente pentru a cunoate numrul de indivizi care vor fi disponibili n categoria analizat, la sfritul perioadei. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane

33

1.2. Strategii de planificare.


Planificarea strategic a resurselor umane se presupune a fi procesul de previziune a activitii organizaiei care-i permite acesteia s aib stabilitate, s cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resursele umane i obiective, pe de o parte, i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. La baza unei strategii se mbin cunotinele prezentului cu previziunea viitorului. Avem nevoie de informaii despre trecutul, prezentul i viitorul organizaiei. Pentru nceput stabilim (M.P. Craiovan,p.316):
34

- Necesarul de personal i de perfecionare profesional; - Nivelul de calitate al produselor; - Sistemul informaional i comunicaional intern i extern al organizaiei; - Politica salarial; - Condiiile fizice, psihice i socio-umane necesare unui climat optim pentru realizarea obiectivelor. - Metodele i tehnicile de evaluare la nivel individual i general. In analiza resurselor umane prezente n organizaie sunt necesare urmatoarele: - Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal; - Se face analiza piramidei vrstei personalului (stabilindu-se dac convine sau nu); - Se face analiza fluctuaiei personalului pe compartimente (urmrindu-se dac se pune n eviden existena anumitor compartimente foarte preferate sau foarte evitate); - Se face analiza corelaiei dintre productivitatea activitii i dinamica angajailor. Proiectarea strategiei trebuie sa cuprinda: - Planul de recrutare (pasiv sau activ) i selecie, n funcie de ierarhiile postului. - Stabilizarea i integrarea resurselor umane pe posturi. - Realizarea i activarea planului de pregtire i perfecionare profesional. - Alctuirea planului de promovare, n funcie de raportul dintre performan i avansare. Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane s se realizeze eficient att pentru organizaie ct i pentru fiecare persoan, trebuie avute n vedere dou aspecte specifice fiecrui membru al organizaiei: - dezvoltarea individual (profesional), n funcie de care persoana poate fi promovat, transferat, perfecionat sau eliminat din organizaie; - realizrile profesionale: n colaborare cu conducerea, se stabilete un nivel minim acceptabil de performan profesional. Din punctul de vedere al individului, conteaz nivelul de satisfacere a nevoilor personale i de satisfacere a apartenenei la organizaie Prognoza relaiilor umane se refer la planul de perspectiv, la posibila dezvoltare sau evoluie a organizaiei. Prin aceste prognoze se pregtesc resursele umane pentru urmtorul ciclu calitativ n activitatea lor. Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze n resurse umane. Prognoza resurselor umane se realizeaz pe profesii, pregtire, performan, avndu-se n vedere att propriul personal ct i personal din afara organizaiei. Pentru elaborarea prognozei trebuie s se respecte urmtoarele cerine:
35

1. Cunoaterea corect a realitii de ctre specialist i nu prin surse indirecte. 2. Existena unor date trecute pe care s le analizeze. 3. Eliminarea datelor cu caracter accidental n dinamica organizaiei. 4. Identificarea erorilor aprute n trecut pentru a fi evitate n viitor. Dac strategia i prognoza sunt deficitare sau lipsesc ntr-o organizaie, cel mai bun indicator pentru aceasta l constituie surplusul de resurse umane sau lipsa calitii produsului (la noi, n genere, se vede surplusul de resurse umane) (M.P. Craiovan,p.317). Planificarea resurselor umane este parte a planificarii de afaceri, si reprezinta procesul de analiza si identificare a necesarului de personal pe profesii, calificari, varsta, sex si incepe cu identificarea si recunoasterea filozofiei si misiunii unei organizatii si continua cu examinarea mediului inconjurator extern, evaluarea punctelor tari si a celor slabe, prognozarea capacitatii de organizare, stabilirea obiectivelor si a strategiilor si implementarea, respectiv revizuirea planurilor. Planificarea resurselor umane analizeaza cerintele si necesarul de personal si se ocupa de recrutarea, selectia si integrarea personalului si de promovarea performantelor in cadrul firmei pentru atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia. Planificarea resurselor umane cuprinde analiza situatiei prezente a resurselor existente in cadrul organizatiei, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia in termeni de cerinte viitoare de resurse de munca, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente si la recrutarea de noi cadre. In cele mai multe organizatii din tara noastra nu se realizeaza planificarea resurselor umane, sau, in cel mai bun caz aceasta se concentreaza pe necesitatile de personal pe termen scurt, fara a o raporta la planurile pe termen lung ale organizatie

36

Cap.2 Recrutarea resurselor umane. 2.1. Caracterizarea generala a procesului de recrutare


Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etapa de baza a asigurrii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutrii condiionnd performantele viitoare ale firmei. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor (Craiovan MP., 2008, p.132). n acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul menierii unui contact permanent cu piaa muncii. Astfel, recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare si atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerinelor si intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesai si reprezint o comunicare in dublu sens : organizaie - candidat si candidat - organizaie. Obiectivul fundamental al recrutrii permite identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces active. Recrutarea reprezint preluarea efectiva din rndul indivizilor selectionati, pe aceia ale cror cunotine profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Recrutarea de indivizi pentru unitile si instituiile publice, trebuie sa aib deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitii in ceea ce privete

37

energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formala dinamica a personalitii. Atitudinile sunt nsuirile fizice si psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitile certe ale individului, au la baza anumite structuri funcionale ce se vor reflecta in calitatea activitii desfurate in viitor. Tipologia recrutrii : . strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; . temporara - corespunde unor nevoi aprute la un moment dat determinate de : demisii, serviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovri, detari, transferuri ; . sistematica( permanenta ) - pentru firmele mari ; . spontana - atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici. Recrutarea este un proces : . care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; . public care se servete de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agenia Naionala de Ocupare Profesionala , de relaiile personale, de trguri si burse de locuri de munca ; . bidirectionat ntruct att angajatorul, cat si angajatul evalueaz avantajele si dezavantajele ; . de comunicare intre diferite organizaii si persoane, fiecare transmind propriile semnale ; . transparent cnd se poate verifica calitatea si adevrul informaiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizaii ( condiii de munca, programe, recompense, relaii umane). Recrutarea resurselor umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului, la calitile viitorului deintor al acestuia. Recrutarea personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Aceasta nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare(MP Craiovan,p.321). Recrutarea este prima activitate din procesul de selecie, integrare i specializare profesional i reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele capaciti solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei.
38

Experiena demonstreaz c succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate i standardizate. n mare, putem spune c a recruta nseamn a asigura personalul din care se va face selecia. Cu ct numrul de candidai este mai mare, cu att recrutarea va identifica personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui post. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaiei sub forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Exist dou tipuri de recrutare: 1. recrutare general: vizeaz activitile mai puin complexe i muncile calificate cunoscute sub denumirea de activiti operante; 2. recrutarea specializat: vizeaz funcii de conducere i activiti de decizie. n genere, cele dou tipuri de recrutare sunt complementare, n funcie de nevoile organizaiei dar i n funcie de populaia de baz care poate fi recrutat. Recrutarea poate avea un caracter permanent sau secvenial. Caracterul permanent se ntlnete la organizaiile mari (ca valoare de personal) dar i la organizaiile la care piaa este foarte concurenial. Caracterul secvenial se ntlnete la organizaiile mici i acolo unde piaa nu este concurenial. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. In esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre in urma caruia solicitantii sunt selectati in urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

2.2. Tehnici de recrutare;


Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventualele pensionri,decese, demisii.

39

Procesul de recrutare este influenat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii interni depind de : . imaginea, reputaia si prestigiul organizaiei care prezint o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidai ; . preferinele candidailor in funcie de nivelul lor de educaie si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiraii diverse ; . obiectivele organizaiei si cultura organizaionala in relaie cu recrutarea ; . situaia economico-financiara a ntreprinderii ; . aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; . sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. O tehnic pentru recrutarea intern de personal este aa-numitul "job-posting"(Craiovan MP., 2008, p.138). n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fi angajaii existeni, care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor lor. Astfel, aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei, pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform cruia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedi inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un "part time job" sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua studiile sau pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar, etc. (Craiovan M.P., 2008, Bucuresti ,p.138-139). Acest tip de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje. Ca avantaje se pot meniona: . Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor;
40

. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut; . Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient; . Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia; . Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus; . Caracterul secret al unor tehnologii i a "know-how"-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne; . Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative; . Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare; . Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea, exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: . Se mpiedic infuzia de "snge proaspt", de "suflu tnr" i nu se favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; . Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijnd competena pot duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; . Dac sperana de promovare nu se materializeaz, oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i, n final, la scderea performanelor; . Implic dezvoltarea unor programe adecvate de "training" care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti. Recrutarea extern. Factorii externi sunt: . condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de fora de munca si oferta de fora de munca ; . calitatea modelelor educaionale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; . atractivitatea zonei de amplasare natural, turistic, facilitai ; . cadrul legislativ/juridic si instituional al pieei muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia Naionala de Ocupare si Formare Profesionala) ; . funcionarea relaiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal. - Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se
41

la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-li-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui(Craiovan MP., 2008, p.140). Aceste relaii personale se pot dovedi eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului din birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui, exist riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg. - Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. (Craiovan MP., 2008, p.140). Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii; - Se fac economii n costurile de pregtire ale ntreprinderii (vin persoane pregtite); - Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Exist i o serie de dezavantaje: . Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare; . Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat; . Descurajeaz angajaii actuali, reducndu-le ansele de promovare etc. Recrutarea n funcie de post. Dac se dorete recrutarea managerilor sau a personalului pentru birou se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta cu organizaia descrierea postului i specificarea persoanei, recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Personalele interesate vor primi din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor, oferindu-se organizaiei o list de
42

poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici, este de competena organizaiei s-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou "part-time" se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate face i cu ajutorul biroului local de plasament sau se poate da anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su: - Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Dac nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se va apela la anunurile n ziare. n final, candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final. - Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii, angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii. - Publicarea anunurilor n ziare este cea mai potrivit metod dar se impune o strategie de formulare a anunurilor. - Recrutarea absolvenilor printr-un un program de "training" managerial implic mult munc. Aceasta este considerat o investiie care va trebui s dea rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri. n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine. Abilitatea de a lucra n echip, motivaia, deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste, dar cu cheltuieli mari. (Craiovan MP., 2008, p.141142). Dup cum Jack J. Halloran, unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm, toi cei care solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordan cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din solicitani
43

sunt anunai cu politee c, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptat. Dac acest tratament se impune fa de candidai, n condiiile n care acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante, atitudinea este bine s fie reciproc i din partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil, iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde. Recrutarea este prima activitate din procesul de selecie, integrare i specializare profesional i reprezint activitatea de identificare a persoanelor care au acele capaciti solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Experiena demonstreaz c succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup proceduri adecvate i standardizate. n mare, putem spune c a recruta nseamn a asigura personalul din care se va face selecia. Cu ct numrul de candidai este mai mare, cu att recrutarea va identifica personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui post.

2.3. Metode de recrutare;


Specialistul in resurse umane, face o analiza a postului dupa care intocmeste fisa postului pentru postul respectiv, pe urma stabiliste metodele de recrutare si selectie de personal. Metodele folosite sunt: metoda informala; metoda formala; Metoda informala: se adreseaza unui segment ingust din piata muncii, in sensul ca angajeaza fosti salariati sau fosti studenti sau cei care au lucrat cu contract de voluntariat, in Romania la momentul actual tinerii nu sunt atrasi spre voluntariat, dar in Europa, voluntariatul este foarte dezvoltat si majoritatea tinerilor studenti desfasoara o astfel de activitate si de cele mai multe ori sunt angajati in organizatile respective. Se face si publicitate, dar limitata, prin apelarea la angajatii existenti. Metoda formala: prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa se angajeze sau sa-si schimbe locul de munca. Cele mai utilizate forme pentru recrutare prin metoda formala sunt:
44

Agentia Nationala de Ocupare a fortei de munca (ANOFM); Publicitate anunturile trebuie sa contina informatii despre post, calificarea necesara,

nivelul de salariu, pentru un candidat este important sa cunoasca informatii despre organizatie (descrierea organizatiei), descrierea postului, salariu oferit, cerintele profesionale; Reteaua de cunostinte aceasta metoda consta in a apela la colegi, cunoscuti care pot oferi Cautarea persoanelor folosita pentru ocuparea functiilor de conducere si pentru posturi Fisiere cu potentialii angajati (baze de date) Targuri de locuri de munca, sunt de obicei organizate primavara si toamna, la aceste informatii despre persoanele interesate in ocuparea posturilor vacante cu un grad mare de specialitate.

targuri pot participa absolventi de invatamant superior, liceeal, sau toti doritorii care sunt in cautarea unui loc de munca. La astfel de targuri participa angajatori care au un stand deschis, unde candidatii pot depune cv-uri sau pot cere informatii despre organizatie, sau pot primi consiliere organzationala sau in resurse umane; Colegiile, universitatile, alte institutii de invatamant; Reviste de specialitate, ziare de publicitate;

Practica a aratat ca cele mai eficiente cai de recrutare a personalului sunt publicitatea, agentii de angajare, recrutare interna si site-urile de profil de pe internet. Indiferent de marimea ei, fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca. Cateva dintre metodele de recrutare : ~ publicarea anunturilor in cadrul organizatiei. Aceasta constituie o metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau cunostinta despre posturile vacante existente in cadrul organizatiei. Publicarea anunturilor despre posturile vacante se face in locuri vizibile sau, in functie de caz, in revista acesteia. Anunturile respective trebuie sa curpinda: denumirea postului, conditiile de selectie, nivelul orientativ al salariului. ~ apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoanele aflate in cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de recrutare este utilizata in special de catre organizatiile care au nevoie de colaboratori pentru desfasurarea activitatii lor. ~ agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, in recrutarea pesoanelor inalt specializate. Apelarea, in vederea ocuparii unui post, la serviciile acestor cabinete ofera avanatajul totalei confidentialitati a informatiilor furnizate de catre organizatie sau de catre candidat in virtutea unui cod deontologic. Agentiile de recrutare au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea si selectia candidatilor corespunatori profilurilor dorite, asistenta in luarea deciziei finale de angajare si urmarirea integrarii celui dorit de catre organizatie;

45

~ recrutarea in scoli, licee si universitati.Aceasta constituie o practica des apelata si utilizata. Activitatea de recrutare in aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de plasare a resurselor umane situate in cadrul sau pe langa universitatile de renume. Aceste programe atrag mai ales tinerii pentru ca le ofera posibilitatea efectuarii studiilor concomitant cu dobandirea unei experiente intr-un anumit domeniu. ~recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate in presa implica o serie de reactii din partea solicitantului unui post, el considerand demersul candidaturilor foarte benefic pentru ca, daca organizatia plateste pentru a insera o cerere de angajare in presa, aceasta inseamna ca nu se asteapta la un candidat ,,turist, ci la o persoana competenta, dornica de munca. Avand in vedere ca majoritatea candidaturilor provin din aceasta sursa, trebuie acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii anunturilor de angajare publicate in presa. Anunturile facute la posturile de radio si la cele de televiziune constituie o excelenta oferta, mai ales in domeniul comercial. ~recrutarea prin INTERNET. Unul din serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, in domeniul afacerilr, il constituie si posibilitatile de recrutare. Avantajele acetui tip de recrutare sunt evidente. Esentialul in constituie usurinta cu care milioane de potentiali clienti pot fi gasiti. Pentru managerii in domeniul resurselor umane, INTERNET-ul reprezinta calea de acces rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utilizand cea mai inalta rata cost/ efectiv de candidate, cu o permanenta semnificativa. Oricare ar fi sursele si metodele de recrutare alese, la baza acestei activitati trebuie sa se afle urmatoarele principii: a) competitia deschisa, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau examen a oricarei persoane care indeplineste conditiile cerute de lege pentru ocuparea postului vacant; b) selectia in functie de competenta psihosocioprofesionala ,prin stabilirea persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusive pe baza rezultatelor obtinute; c) asigurarea transparentei, prin punerea, la dispozitia tuturor celor interesati, a informatiilor referitoare la modul de desfasurare a concursului; d) garantarea sanselor egale pentru toti candidatii prin aplicarea, in mod nediscriminatoriu, a unor criterii de selectie clar definite si cat mai putin subiective, astfel incat orice candidat sa aibasanse egale la ocuparea postului respective; e) confidentialitatea tuturor datelor si informatiilor furnizate pe parcursul procedurilor de recrutare si selectie, prin garantarea protejarii datelor personale ale candidatilor, in conditiile legii.

46

2.4. Criterii de recrutare.


Competenta. Priceperea in realizarea sarcinilor si alte calitati pot da sustina cerintele postului respectiv, cum ar fi: creativitatea, inteligenta, usurinta de a se integra in in grupurile de munca, rezultatele obtinute in trecut (Craiovan MP., 2008, p.143). Competenta poate fi testata prin probele de lucru din cadrul procesului de selectie si in perioada de proba a candidatului. Vechimea profesionala. O buna recrutare trebuie sa aiba in vedere realizarea unei piramide de varsta, de la cei tineri la cei varstnici. Potentialul de dezvoltare al candidatului. Potentialul de dezvoltare se identifica testandu-se patru planuri mari: aptitudinal, motivational si caracterial-valoric. In functie de aceste planuri se realizeaza prognoze de dezvoltare pentru fiecare candidat. ETAPELE a) UNUI PLAN DE RECRUTARE

Surse si modalitati de atrage a candidatilor O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o insa sunt reprezinta identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece sansele de a identifica si de a atrage candidati cat mai competitivi. Intrucat organizatiile au posibilitatea sa ocupe posturile vacante atat din surse interne, cat si externe se poate spune ca exista recrutare interna si recrutare externa. De asemenea, fiecare dintre aceste surse de recrutare prezinta numeroase dezavantaje. Pentru ocuparea posturilor vacante, de regula, organizatia apeleaza la ea insasi, ceea ce inseamna ca posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativa. In acest caz, se realizeaza o recrutare interna care, de fapt, nu este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidat a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. avantaje, dar si unele

cu cat numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atat mai mari

47

In ceea ce priveste recrutarea interna aceasta reprezinta mijloacele specifice prin care sunt identificati angajatii actuali, capabili sa ocupe posturile disponibile intr-o organizatie. Instrumentele specifice pentru recrutarea interna includ: bazele de date cu angajatii, anunturile despre posturile disponibile si ofertele de candidatura. Anunturile reprezinta o procedura de informare a angajatilor asupra existentei unor posturi disponibile. Ofertele de candidatura reprezinta o tehnica ce permite angajatilor care cred ca poseda calificarile necesare sa candideze la un post anuntat. Responsabilitatea recrutarii interne revine departamentului de resurse umane, care, odata ce a identificat posturi disponibile, va trimite o informare sefilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Acestia, la randul lor, ii va anunta pe subordonati despre activitatile legate de recrutarea interna. Aceste proceduri au urmatoarele avantaje: - previn suspiciunile angajatilor legate de faptul ca nu ar fi informati de existenta unui post disponibil; - evidentiaza transparenta organizatiei fata de angajati; - este incurajata libertatea de alegere si dezvoltarea carierei; - se economisesc timp si bani. Pe de alta parte, aceasta procedura prezinta si unele dezavantaje ca de ex: - daca solicitantii nu obtin postul, trebuie sa li se explice de ce nu au fost alesi; - daca se face o alegere gresita, aceasta echivaleaza cu diminuarea credibilitatii conducatorilor; - chiar daca procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preintampina nemultumirile celor ce nu au fost selectati. De asemenea, recrutarea interna de personal nu este intotdeauna posibila, mai cu seama atunci cand: - organizatia se dezvolta rapid si este posibil ca angajatii existenti sa nu faca fata; - nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca si poata asuma noi responsabilitati. acestia sa-

48

Metodele externe de recrutare se refera la mijloacele de atrage intr-o organizatie a candidatilor localizati prin surse externe de recrutare. Metoda externa conventionala de recrutare este publicitatea. Acest proces poate decurge, insa, cu succes, apeland si la sprijinul agentiilor de recrutare si al asociatiilor profesionale. Recrutarea externa are numeroase avantaje, ca de exemplu: permite identificarea si atragerea unui numar mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite

de a compara candidaturile interne si externe; - noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi, favorizand infuzia de "suflu proaspat" si pot aduce o noua percepere sau o noua perspectiva privind organizatia; - permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; in general, este mai ieftin, mai avantajos si mai usor sa se angajeze personal calificat din afara organizatiei, decat sa se dezvolte pregatirea profesionala a propriilor angajati; - permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau eliminarea unei eventuale rutine, prin atragerea de noi angajati competitivi; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta

unele obligatii contractuale de durata; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea

sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. Cu toate avantajele mentionate, este evident ca si aceasta sursa de recrutare a personalului prezinta unele dezavantaje dintre care amintim: - poate fi selectata o persoana nepotrivita cu cererile postului, cultura si valorile organizatiei; - pot aparea probleme cu potentialii candidati din interior; - necesita adaptare mai lunga in timp.

49

b. Selectia - componenta esentiala a procesului de recrutare Daca procesul de recrutare are scopul de a-i determina si incuraja pe oameni sa caute un post intr-o organizatie, procesul de selectie are scopul de a-i identifica si angaja pe cei mai calificati solicitanti. Selectia personalului reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului de resurse umane, in cadrul procesului complex al managementului specific. Ca proces,urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca. In functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei, selectia poate fi efectuata de catre urmatoarele entitati: 1. departamentul de resurse umane al organizatiei; 2. departamentul de resurse umane si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de munca vacante; 3. departamentul de resurse umane si reprezentanti ai conducerii organizatiei; 4. specialisti ai departamentelor de resurse umane, impreuna cu specialisti din afara organizatiei; 5. companii neutre. Membrii comisiei de concurs trebuie sa aiba cunostintele necesare evaluarii probelor de concurs si experienta in evaluarea cunostintelor si aptitudinilor candidatilor, specifice procesului de recrutare si selectie. Factorii care influenteaza selectia pot fi sintetizati astfel: legislatia, viteza de decizie, ierarhia organizationala, lotul candidatilor, tipul de organizare si perioada de proba. 1. Legislatia. Managementul resurselor umane este conditionat intr-o mare toate reglementarile legale privind procesul de selectie masura

de legislatie. Conducerea si specialistii in resurse umane trebuie sa stapaneasca foarte precis atunci cand fac angajari. Ca o

50

organizatie sa nu piarda timp si bani, este foarte important sa cunoasca conditiile legale in vigoare in virtutea carora se desfasoara procesul de selectie. Daca in procesul de selectie se produc scurtcircuite de natura legala (discriminari de gen, etnie etc.), atunci organizatia ar putea fi antrenata in procese costisitoare, si, totodata, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. In situatia in care organizatiile nu sunt legate de termene stabilite de lege in procesul de selectie, timpul disponibil pentru a lua o la candidati poate avea un efect major asupra acestui proces. dureaza prea mult este foarte probabil ca cei mai buni organizatii. 3. Ierarhia organizationala. Procesul de selectie este constrans si de cei fac selectia, in sensul ca posturile vacante ce urmeaza a fi ocupate apartin unor diferite. Astfel, apare necesitatea adecvarii celor care selecteaza la natura postului. 4. Lotul candidatilor. Procesul de selectie poate fi influentat si de numarul candidatilor calificati pentru un post anume. In cazul in care exista mai multi candidati calificati este mai usor sa-i alegi pe cei mai buni. Daca plaja de optiuni este mai mica, atunci procesul de selectie se poate transforma intr-o "alegere din ce avem la indemana". 5. Tipul organizatiei. Selectia mai poate fi predeterminata de tipul de organizatie in care candidatii urmeaza sa fie angajati. Daca organizatia este privata, publica/de stat sau nonprofit, selectia se va desfasura in mod diferit. c) Modalitati de motivare si retinere a angajatilor valorosi Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic determinant in obtinerea performantei profesionale si, in general, umane. Motivele care ii anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor si asteptarilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar asteptarile sunt credintele indivizilor in existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului si performantei. Energiile interne primare care determina motivatia sunt simple: nevoile de baza sau primare (hrana, somn, adapost), nevoia de securitate, nevoia de recunoastere si de apartenenta care niveluri decizie cu privire Daca procesul de selectie

candidati sa se orienteze catre alte

51

la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea si autodepasirea. Aceste nevoi sunt extrem de stimulente pentru munca in grup; nu sunt variabile ca tip si ca intensitate; ele sunt intotdeauna constientizate si sunt puternic

influentate de mediul in care indiviziiactiveaza. In practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite; ceea ce motiveaza un lucrator poate sa nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivarii trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce reprezinta un efort deosebit de important pentru angajator. A motiva oamenii in munca lor inseamna a-i rasplati baneste si a le acorda alte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort. Pe de alta parte, a motiva inseamna a dezvolta in ore sentimentul implinirii sale profesionale si sociale. Traditional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului, dar, de regula, oamenilor le sunt necesare si alte nevoi sau sanse de exprimare: nevoia de a invata prin munca, nevoia de a cunoaste natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului. Dupa natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi. Motivatia pozitiva se produce atunci cand se asociaza in mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fata de munca a individului; managerii utilizeaza un intreg set de mijloace pentru a induce o motivatie pozitiva: recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea increderii, urmata de delegarea de competente, lauda si multumirea. Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, sanctiuni, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitata, pentru ca exista o serie de aspecte care fac ca eficienta lor sa fie redusa: sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt considerate de catre

salariati ca fiind exagerate; sanctiunile nu pot fi aplicate, in mod obiectiv, cu aceeasi intensitate pentru indivizi

aflati in situatii diferite dar care au gresit in aceeasi masura;

52

- aplicarea frecventa a sanctiunilor creeaza o stare de tensiune; - organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative. S-a demonstrat insa, ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, rezultatele sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor; asteptate au fost obtinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Cauze ale esecului unei actiuni de recrutare. .(Craiovan MP., 2008, p.144145). Imaginea pe care o prezinta organizatia despre postul care trebuie ocupat nu este buna. Aceasta cauza arata incompetenta, dezinteresul si inabilitatea celor care recruteaza. Subiectivismul in alegerea personalului pentru angajare. Enuntarea detaliata a cerintelor posturilor face dificila gasirea candidatilor. Folosirea unor metode de recrutare neadecvate.In functie de posturile vacante trebuie ales un anumit tip de publicatii. Pentru posturile de de conducere si decizie nu se recomanda publicitatea ci cautarea prin consilieri. Recrutarea i selecia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia care doreste nu numai supraveuirea pe pia, ci i ntrirea poziiilor pe aceasta piaa i ptrunderea cu succes pe alte piee noi. Pentru evitarea problemelor viitoare cu personalul trebuie acordat atenie sporita proceselor de recrutare i de selecionare a resurselor umane. De calitatea desfurrii acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a ntreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficient angajatorul tebuie s tie unde i cum s caute personal. La fel patronul trebuie s tie ce fel de munca va executa angajatul i ce calitii personale i profesionale trebuie s posede angajatul pentru realizarea sarcinilor mpuse de post.

53

Cap.3 Rolul personalitatii in dinamica resurselor umane. 3.1.Caracterizarea si definirea personalitatii;


Persoana inseamna individul uman concret. Personalitatea insa, este o constructie teoretica elaborata de psihologie, in scopul intelegerii si explicarii modalitatilor de fiintare si functionare ce caracterizeaza organismul psihofiziologic pe care il numim persoana umana. In literatura de specialitate si nu numai, exista numeroase definitii ale personalitatii, fiecare surprinzand cateva aspecte ale acestui concept atat de vast. In 'Dictionar de Psihologie' de Norbert Sillamy personalitatea este definita asfel: Un element stabil al conduitei unei persoane; ceea ce o caracterizeaza si o diferentiaza de o alta persoana. Intre nenumaratele definitii ale personalitatii, G. W. Allport da propria definitie in lucrarea Structura si dezvoltarea personalitatii', incercand cum spune () nu sa definim obiectul in functie de metodele noastre imperfecte. PERSONALITATEA este organizarea dinamica in cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determina gandirea si comportamentul sau caracteristic.' Pentru a intelege mai bine, se pot explica in continuare conceptele din aceasta definitie, asa cum a facut-o Allport: Organizarea dinamica Problema centrala a psihologiei este organizarea mentala (formarea structurilor sau ierarhiilor de idei si deprinderi, care ghideaza in mod dinamic activitatea). Integrarea si alte procese organizationale sunt necesare pentru a explica dezvoltarea si structura personalitatii.

54

Termenul implica si procesul reciproc de dezorganizare, mai ales la acele personalitati anormale care sunt marcate de o dezintegrare progresivaa. Psihofizic Acest termen ne aminteste ca personalitatea nu este nici exclusiv mentala, nici exclusiv nervoasa. Organizarea sa atrage dupa sine functionarea atat a spiritului, cat si a trupului intr-o unitate inextricabila. Sisteme Un sistem (orice sistem) este un complex de elemente intr-o interactiune reciproca. O deprindere este un sistem, la fel si un sentiment, o trasatura, un concept , un stil de comportare. Aceste sisteme exista in mod latent in organism chiar cand nu actioneaza. Sistemele sunt 'potentialul nostru de activitate.

Determina Personalitatea este ceva si face ceva. Sistemele psihofizice latente motiveaza sau directioneaza o activitate si o gandire specifica atunci cand intra in actiune. Toate sistemele care compun personalitatea trebuie considerate ca tendinte determinate. Ele exercita o influenta directoare asupra tuturor actelor adoptative si expresive prin care personalitatea ajunge sa fie cunoscuta. Caracteristic Orice comportament si orice gandire sunt caracteristice persoanei si () sunt unice pentru aceasta. Comportament si gandire Acesti doi termeni constituie o eticheta pentru a desemna tot ceea ce poate un individ sa faca (). Ele sunt moduri de adaptare si desfasurare provocate de situatia ambientala in care ne aflam, totdeauna selectionate si conduse de sistemele psihofizice care alcatuiesc personalitatea noastra. In Dictionar de Psihologie, editura Babel 1997, coordonat de Ursula Schiopu comportamentul si gandirea 'se refera la disponibilitatile generale si caracteristice pe care le exprima o persoana (fata de altele) si care contureaza identitatea ei specifica. Psihanaliza a fost dezvoltata de Sigmund Freud (1856 - 1939), ca o modalitate de a explora continutul si mecanismele vietii mentale umane. Pregatirea sa l-a facut sa aprecieze importanta factorilor biologici (natura) si a experientei sociale (educatia) pentru dezvoltarea si mentinerea personalitatii umane.
55

Freud credea ca exista necesitati umane universale care ajuta la ghidarea si modelarea comportamentului uman. Unul este eros instictul vetii, nevoia oamenilor de a stabili legaturi intre ei si altul este thanatos instinctul mortii, baza inclinatiei agresive. In opinia lui Freud, personalitatea este compusa din trei elemente: id-ul (sinele), supraeul (superego) si eul (ego). Id-ul constituie impusurile noastre biologice, universale care cer satisfacere imediata. Supraeul este constiinta, id-ul reprezentat in personalitate. Eul este partea persoanei care este in contact cu realitatea. Personalitatea e vazuta sub aspect dinamic, adica miscarea energiei psihice, a libidoului intre cele trei instante psihice.
Personalitatea umana se dezvolta printr-o serie de stadii succesive, universale cu substrat biologic si legate de varsta pe care Freud le-a numit stadiile dezvoltarii psiho-sexuale. Din numeroasele definitii ale personalitatii se desprind cateva caracteristici ale acestuia, care evidentiaza faptul ca personalitatea este o structura (Perron,R.,1985): GLOBALITATEA:

Personalitatea unei persoane este constituita din ansamblul de caracteristici care permite descrierea si identificarea ei printre celelalte. Insa nu trebuie sa uitam ca omul este unic prin fiecare persoana. Acest lucru inseamna ca unicitatea individului se contureaza intr-o personalitate unica insa asemanatoare pe anumite criterii, cu personalitatile altor indivizi. COERENTA: Majoritatea teoriilor admit ideea existentei unei anume organizari si interdependente a elementelor componente ale personalitatii. Dar cand in comportamentul unei persoane apar acte neobisnuite ele contravin acestor teorii. Personalitatea nu este un ansamblu de elemente juxtapuse, ci un sistem functional format din elemente interdependente. PERMANENTA (STABILITATEA) TEMPORALA:

56

Desi o persoana se transforma, se dezvolta, ea isi pastreaza identitatea sa psihica. Omul are constiinta existentei sale, sentimentul continuitatii si a identitatii personale de-a lungul intregii sale vieti.

3.2 Teorii ale personalitatii

Teoria este un sistem de idei,principii i construcii mintale consonante, elaborate pentru a analiza i interpreta diversele manifestri ale individului uman. n context psihologic teoria personalitii va cuprinde: dezvoltarea personalitii; motivaia; structura personalitii Drept urmare teoriile axate pe dezvoltare studiaz fenomenul personalitii prin prisma aspectelor dinamice ale comportamentului uman (E.Erikson, K.Rogers). Cele axate pe motivaie au n baz analiza proceselor de schimbare, modificare i transformare a aspectelor motivaionale ale individului (A.Maslow). Personalitatea poate fi reprezentat i ca totalitate de trsturi ca categorie relativ independent, ca caliti ce condiioneaz comportamentul social al individului (G.Allport,R.Cattel,H.Eysenck,C.-G.Jung) Dup frecvena utilizrii lor n interpretrile psihodiagnostice, A. Cosmovici (1992, pp. 16-24) grupeaz teoriile personalitii n trei mari categorii: teoria trsturilor, teoriile psihodinamice i teoriile comportamentului, care dei ne ajut s diagnosticm ntr-un mod sau altul, nu duc la o imagine de ansamblu despre care vorbesc adepii metodelor clinice. TEORIILE TIPOLOGICE, care au dominat psihologia n perioada premergtoare ideilor psihanalitice i behavioriste, ofer o imagine sumar, limitat asupra persoanei. Hipocrates(400 ani .Ch.) descria patru tipuri fundamentale de personalitate, asociate cu cele patru umori ale organismului:cu exces de bil neagr melancolic(depresiv); cu exces de bil galben coleric(iritabil); cu exces de snge sangvinic(optimist) i cu exces de flegm flegmatic(calm,stabil).

57

Ideea c ntre constituia fizic i caracteristicile personalitii exist o anumit legtur se reflect n stereotipuri foarte populare ca:,,persoanele grase sunt vesele,, sau ,,intelectualii sunt slabi,,. n 1940 medicul american W.Sheldon inaint ideea despre trei tipuri de constituie fizic, denumite somatotipuri care ar fi n corelaie cu temperamentul: - tipul endomorf (moale i rotund) este plcut i sociabil; - mezomorful (atletic,musculos) este energic,curajos, afirmativ; - ipul ectomorf (slab,nalt) este retras,temtor, introvertit,artistic. ntruct clasificarea era fcut mai degrab dup comportamentele lor specifice dect dup o serie de trsturi generale, ideea nu a avut dezvoltare tiinific. Paradigma constructivist deine astzi un loc central n cadrul teoriilor explicative ale organizrii i funcionrii societii i implicit a devenirii omului ca personalitate. Psihologului elveian J. Piaget (1896-1980) ii revine meritul de a fi formulat principiul care st la originea teoriilor constructiviste moderne ale dezvoltrii cognitive i care postuleaz c formarea cunotinelor se realizeaz n cursul activitii subiectului, prin asimilare informaional i acomodarea schemelor mentale la noile informaii, construindu-se structurile operatorii logico-matematice. Perspectiva constructivist i ndreapt atenia spre dou aspecte importante (Craiovan MP., 2008, p.58-60).: analiza comportamentului cotidian i situaia concret. n psihologia resurselor umane aceste dou aspecte sunt importante. Adaptarea psihologic reprezint posibilitatea de a conceptualiza persoana dup modul n care ea intr n contact cu mediul, opernd n sensul transformrii acestuia, mergnd pn la ntregul complex de posibiliti psihice de adaptare i integrare a omului ntr-o colectivitate. Pentru a realiza aceste performane de adaptare psihologic, insul trebuie s rein dou tipuri de informaii: referitoare la cunoaterea componentelor mediului; referitoare la modul de transformare a mediului ntr-unul mai folositor. n plan concret, se poate spune c situaiile n care insul i personalitatea lui se manifest sunt relativ limitate ntr-o organizaie. Psihologul finlandez Marthe Takala afirma c demersul psihologic n cunoatere trebuie s se bazeze pe faptul c situaia (privit ca aciune n sine) devine o variabil de fond care trebuie personalizat cu seturile caracteristice, manifeste ale insului implicat. Acest psiholog creeaz o cale foarte accesibil de cunoatere a personalitii, mbinnd situaia cu omul
58

considerat pe seturi psihologice (caliti i manifestri psihologice care se evideniaz ntr-un mod unitar ntr-o secven a situaiei). Pe baza acestor seturi se poate elabora un profil de personalitate. Alctuirea unui profil de personalitate funcie de seturi: Setul I analizeaz componentele percepute, acele date observabile instantaneu despre un om: limbaj, mimic, pantomimic, gesturi, cursivitatea aciunii, stare emoionala periferic. Aceste date se noteaz ntr-o fi a profilului, fi care, ulterior ntlnirilor, se sintetizeaz n funcie de un model standardizat sau de necesitile avute. Setul II analizeaz datele atribuite, acele date care provin din istoria persoanei respective: biografie, caracterizri, fie de anamnez, fie de observaii pe care subiectul le are din trecutul su. Acesta este singurul set pasiv al profilului. Setul III analizeaz datele normative: aspecte caracteriale, principiile i conduitele etico-morale i formele de interaciune social; modul de relaionare, de acceptare a altora i a propriei persoane reprezint cel mai important aspect al setului. Setul IV analizeaz datele structurale: informaii legate de palierul cognitiv, reglator, ct i despre laturile clasice ale personalitii (temperament, atitudini, aptitudini, inteligen). Este setul cu cea mai mare valoare de informaie. Obinerea acestor date se face cu mai multe instrumente. Setul V analizeaz datele demografice: informaii legate de familie, cultur, pregtire colar, profesional, integrare social. Setul VI analizeaz datele ecologice: informaiile legate de modul cum percepe i se implic individul n funcionarea mediului natural i social. Aceasta este abordarea personalitii din domeniul resurselor umane. Datele obinute din acest profil pot fi utile att ca ntreg, ca profil n sine, ct i ca segmente, atunci cnd se dorete cunoaterea doar a anumitor aspecte ale unei persoane. n acest al doilea caz, nu se adun informaii doar despre setul respectiv, ci se face profilul ntreg din care ulterior se extrage setul dorit. In domeniul psihologiei, paradigma constructivist are o dubl finalitate: - este o soluie teoretic viabil pentru nelegerea i explicarea complexitii procesului devenirii omului ca personalitate; - n plan ontologic paradigma constructivist reprezint chiar modul fiinrii existeniale a omului, relevnd caracterul experienial al nvrii.

59

Perspectiva analizei de tip constructivist a personalitii ofer rspunsuri consistente la cel puin urmtoarele trei probleme, care privesc teoria i practica psihologiei i pedagogiei experimentale: - relaionarea componentelor structurale ale personalitii cu variabilele unei situaii experieniale; - ansamblul mecanismelor psihologice prin care personalitatea proceseaz informaiile interne i externe n activitatea de nvare; - n ce constau restructurrile pe care le implic personalitatea de-a lungul dezvoltrii sale, n interaciunile psiho-sociale. n consecin paradigma constructivist explic natura uman prin relevarea faptului c structurile psihologice ale intelectului i personalitii sunt procesri obiectivate n modele informaionale interne ale lumii externe. "n desfurarea psihic, constructivismul semnific procesarea ca o reconstrucie analitico-sintetic a realului i, n continuare, creaia ca efect al libertii de construcie mintal prin recombinrile dintre scheme, operaii, informaii n baza selectivitii i finalitii" (Popescu-Neveanu, 1978, 137).
TEORIILE TRSTURILOR (Allport,Cattell,Eysenck) consider trstura de

personalitate ca o tendin a individului de a aciona relativ constant n diferite situaii. H.Eysenck consider c, printr-o analiz factorial mul mai restrictiv, se poate ajunge la un set mult mai util . Factorii majori la care el face apel sunt introversiuneaextraversiunea (identificate de C.Jung) i stabilitatea-instabilitatea emoional. Abordarea psihanalitic a personalitii. Teoriile psihodinamice (Freud,Jung,Adler) i orienteaz preocuprile spre aspectul motivaional i al reaciilor defensive. Din punctul de vedere al validitii conceptuale, se pune problema testrii tiinifice a ipotezelor derivate din teoria psihanalitic. n viziunea lui Freud, n primii ani de via individul parcurge cteva stadii de dezvoltare, care i vor influena personalitatea.n fiecare stadiu, numite psihosexuale, impulsul sinelui de cutare a plcerii este concentrat asupra unei anumite zone a corpului i a activitilor legate de zona respectiv. Freud consider c personalitatea cuprinde trei subsisteme majore care interacioneaz i controleaz comportamentul uman: sinele; eul; supraeul. Teoria psihanalitica a lui C.G.jung extinde conceptualizarea freudiana a inconstientului, propunand existenta unui inconstient colectiv. El sustine ca dezvoltarea personalitatii se realizeaza de-a lungul intregii vieti si nu este determinata de experienta din perioada copilariei timpurii. Autorul consider c aa cum organismul uman conine
60

structuri vechi ce au aparinut strmoilor i psihicul conine amintiri ale experienei umane. Incontientul colectiv nu este direct accesibil, dar este revelat prin mituri, simboluri artistice create de diferitele culturi. Autorul realizeaz o tipologie a personalitii: tipul de temperament introvert (centrat pe sine nsui) i extravert (centrat pe lumea exterioar). Teoria psihanalitic a lui A. Adler, care susine faptul c cea mai important pulsiune uman este nevoia de putere i de superioritate. Fr a nega existena motivelor incontiente, pentru autor motivaia apare ca fiind contient. Teoria psihanalitic a lui E. Erikson (1959). Autorul consider c Freud exagereaz rolul pe care l are sexualitatea n determinarea personalitii, neglijnd importana forelor sociale care influeneaz dezvoltarea. El acord atenie dezvoltrii Ego-ului, considernd c acesta este capabil s reacioneze independent de impulsurile instinctuale i de conflictele interne cu Id-ul i Superegou-ul. n condiiile existenei unui mediu adecvat, Ego-ul poate realiza un echilibru satisfctor ntre influenele sociale i forele interne. Ca i Freud, Erikson consider c individul n fiecare etap a vieii achiziioneaz aspecte noi ale psihosocialului i se confrunt cu o serie de crize care trebuie s fie rezolvate n vederea dezvoltrii unei personaliti sntoase. n teoria lui Erikson, conflictele sunt centrate pe relaiile individului cu ali membri. Problemele psihologice apar atunci cnd individul este insuficient pregtit pentru a face fa diferitelor exigene ale societii. Abordarea umanist Psihologii umaniti consider c obiectul de studiu al psihologiei ar trebui s fie experiena contient, subiectiv a individului. Ei pun accentul pe unicitatea fiinelor umane, pe libertatea lor de a-i alege propriul destin. Teoria consider c oamenii sunt orientai pentru atingerea propriului lor potenial, a maximului dezvoltrii personale, n cadrul propriilor limite. Printre cei mai importani exponeni ai abordrii umaniste a personalitii sunt A. Maslow i C. Rogers. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. n studiul personalitii Maslow (1954) este interesat n primul rnd de motivele care i impulsioneaz pe oameni. El consider c exist dou tipuri de motivaii: datorate lipsei (de deficit), respectiv nevoia de reducere de tensiuni fiziologice cum sunt foamea, setea etc.; datorate creterii (de dezvoltare personal), care este legat de satisfacerea unor nevoi cum sunt cea de dragoste, de apreciere etc.
61

Teoria lui C. Rogers (1959) C. Rogers susine c fiecare persoan este unic i are o nevoie bazal, primar, de imagine pozitiv, respectiv de respectul i admiraia celorlali. n opinia sa, toi oamenii se nasc cu o tendin spre realizarea de sine. n centrul teoriei lui Rogers se afl conceptul de sine (perceput i ideal), de perspectiv asupra persoanei, care este dobndit n cursul experienei de via a persoanei, prin intermediul tuturor percepiilor, valorilor i atitudinilor care se constituie ca eu. Sinele perceput influeneaz modul n care persoana percepe lumea i propriul su comportament. Sinele ideal reprezint percepia modului n care individul ar dori sau ar trebui s fie. O alt necesitate a personalitii evideniat de Rogers este nevoia de preuire. n acest sens, autorul susine c orice persoan are nevoie s fie preuit de alii, nevoie care se manifest prin dragoste, afeciune sau respect consider c o parte a personalitii umane se manifest prin dorina continu spre cretere i dezvoltare. Teoria auto-eficienei (self-efficacy) a lui Bandura (1977) Bandura introduce n cercetare conceptul de auto-eficien care a fost pus n legtur cu teoria ateptrii i motivaia. Contiina propriei eficiene este legat de simul competenei proprii. Persoanele care au contiina propriei eficiene vor investi un efort mai mare pentru realizarea unei sarcini, fa de cele care se autoapreciaz mai sczut din acest punct de vedere. Persoanele care au convingerea propriilor capaciti sunt mai tenace i depun mai mult efort n activitate (de ex. activitatea sportiv; Weinberg, Gould i Jackson 1979).
Locul de control i contiina propriei eficiene sunt legate de cauzele pe care persoanele le atribuie evenimentelor. Problema atribuirii, se refer la motivele prin care sunt explicate de ce se ntmpl anumite lucruri. Este apreciat faptul c tipurile de atribuiri fcute sunt importante n motivarea aciunilor umane.

Abordarea personalitii din perspectiva nvrii sociale Spre deosebire de abordrile precedente cea a nvrii sociale consider c determinantul comportamental este n primul rnd mediul sau situaia. Pentru teoreticienii acestei orientri comportamentul ete rezultatul permanenei interaciuni dintre variabilele personale i cele de mediu-mediul modeleaz personalitatea prin intermediul nvrii, i la rndul su comportamentul individual poate modele mediul.

62

Teza fundamental a teoriei nvrii sociale este aceea c oamenii prefer s se comporte ntr-un fel n care este cel mai probabil s obin ntrire (acceptare,confirmare). Cu alte cuvinte aciunile individuale depind de caracteristicile specifice ale situaiei, de felul n care individul evalueaz situaia respectiv (care este probabilitatea de a obine ntrire) i de ntririle obinute n trecut, n situaii similare. Comportamentul este cosistent att timp ct situaiile cu care se confrunt individul i rolurile pe care este ateptat s le ndeplineasc sunt relativ constante. ntruct comportamentele sociale nu sunt recompensate la fel, indivizii nva s diferenieze n ce context un anumit comportament va fi adecvat i n ce context nu va fi adecvat. Unele pattern-uri comportamentale sunt nvate prin experiene directe, adic pedepsit sau recompensat drept urmare a faptei. Exist ns i aciuni comportamentale nvate indirect,adic prin observaie asupra aprecierii aciunilor celor din jur Este cazul s reamintim c psihologia personalitii vizeaz att variabilele personale, datorit crora indivizii se deosebesc ntre ei, ct i procesele generale ale dinamicii personalitii: -din perspectiva trsturilor accentul se pune pe diferenele de personalitate, fr s abordeze dinamica ei; -abordarea psihanalitic a ncercat s rspund ambelor aspecte. n schimb,abordarea din perspectiva nvrii sociale s-a concentrat n primul rnd asupra proceselor, urmrind mai ales felul n care anumite variabile personale par s interacioneze cu unele situaii particulare, modificnd comportamentul. Printre variabilele de baz figureaz: 1.Competene: ce tii s faci?-abiliti intelectuale, fizice, sociale 2.Strategii de reprezentare: cum i reprezini personal acest lucru 3.Ateptri: ce se va ntmpla, consecinele fizice,sociale 4.Valori subiective:persoane avnd expectane similare pot opta pentru comportamente diferite deoarece acord valori diferite rezultatelor 5.Sisteme i planuri de autoreglare: cum poi realiza acest lucru.Fiecare individ adopt reguli i standarde personale pentru ai controla comportamentul Abordarea fenomenologic Abordarea fenomenologic a personalitii i concentreaz atenia asupra experienelor subiective ale individului-cu alte cuvinte asupra viziunii personale despre lume a acestuia. Abordarea dat nu urmrete motivaiile, ntririle sau prediciile comportamentale ci felul n care individul percepe i interpreteaz evenimentele care se petrec n mediul su
63

curent. Este vorba despre fenomenologia individului.Printre diferitele orientri incluse n cadrul acestei abordri un loc central l ocup psihologia umanist. Conform acestei psihologii: 1.Interesul fundamental l reprezint experiena personal. Oamenii nu sunt obiecte,ei trebuie descrii i nelei n termenii propriei lor viziuni subiective asupra lumii, n funcie de felul n dare se percep pe ei nii i de sentimentul valorii personale. Principala ntrebare creia fiecare trebuie s rspund este Cine sunt Eu? 2.Preferenialele investigaiei sunt alegerea individual, creativitatea i autoactualizarea. Criteriile sntii mentale ar trebui s fie creterea i autoactualizarea,nu controlul pe care l exercit Eul(psihanaliza) i nici adaptarea la mediu (behaviorism). 3.n alegerea temelor de cercetare, nelesul trebuie s primeze n faa obiectivitii. n opinia lor, ar trebui studiate problemele umane i sociale importante, chiar dac acest lucru ar putea nsemna apelul la metode mai puin riguroase.Alegerea temelor poate i trebuie s fie ghidat de valori 4.Demnitatea uman este valoarea fundamental. Obiectivul psihologiei este nelegerea oamenilor,nu controlul sau predicia comportamentului. La aceste valori au aderat psihologi cu orientri diferite:G.Allport,teoretician al trsturilor de personalitate a fost un psiholog umanist. A.Adler,C.Jung,E.Erikson au preferat o perspectiv umanist asupra motivaiei, ceea ce i-a ndeprtat de S.Freud.Cu toate acestea ideile lui C.Rogers i cele ale lui A.Maslow rmn centrale n psihologia umanist. . 3.3.Dimensiuni (caracteristici, trasaturi) de personalitate Pentru cunoasterea personalitatii este insa utila, si posibila, dezvaluirea acelor aspecte constante ale vietii psihice pe care cercetatorii le numesc trasaturi sau insusiri psihice de personalitate, concomitent cu descifrarea legaturilor si relatiilor dintre ele si dintre subsistemele (gruparile) pe care ele le pot constitui.Trebuie subliniat ca personalitatea poate fi considerata ca o structura complexa implicand un ansamblu de structuri si functionand sistemic.Aceste structuri si elementele lor sunt: A. subsistemul de orientare a personalitatii in care incadram: conceptia despre lume si viata; ansamblu de valori asimilate de individ; idealul de viata; imaginea de sine;

64

sistemul motivelor si al intereselor, al dominantelor afective diferentiatoare, pentru fiecare persoana. B. subsistemul bioenergetic al personalitatii ce include: intercorelatiile neurohormonale; tipul somatic transmis individului prin zestrea sa genetica; tipul de activitate nervoasa superioara; temperamentul. Indeosebi ultimele doua elemente sunt semnificative pentru manifestarea si dinamica vietii psihice. C. subsistemul instrumental al personalitatii care arata ce poate face persoana, care este calitatea raspunsului si actiunii sale asupra ambiantei. Acest subsistem are in vedere: nivelul de cultura; gradul de dezvoltare a deprinderilor, priceperilor si obisnuintelor; nivelul aptitudinilor si capacitatilor; potentialul creativ. D. Subsistemul relational valoric si de autoreglare a personalitatii (caracterul). Acest model structural sistemic al personalitatii l-am adoptat mai ales din motive didactice. Trebuie sa avem in vedere ca orice model are numai o valoare orientativa, ca elementele si substructurile relevate sunt in general umane, dar modul cum se interconecteaza ele, cum se integreaza si ierarhizeaza, cum se instituie anumite dominante structurale si functionale este individual, specific fiecaruia. Unitatea la care Allport apeleaz pentru descrierea personalitii este trstura. El definete trstura ca "o structur relativ stabil, avnd capacitatea de a echivala funcional stimulii i de a iniia forme comportamentale adaptative" (Allport, 1937, p. 146). Echivalarea funcional a stimulilor presupune evidenierea unor stimuli ntre aciunile acestora, astfel nct s permit formarea i consolidarea unui pattern de comportament; fiind un pattern (model) comportamental, el va putea fi "aplicat" n situaii diferite, oferind consisten personalitii. Se remarc regsirea, n definiia de mai sus, a notelor definitorii ale personalitii: stabilitatea, unicitatea, unitatea determinativ (Clonninger, 1993, p.191). Allport recurge la o tipologizare a trsturilor de personalitate, avnd ca i criteriu ntinderea ariei de comportamente pe care acestea le determin, difereniind trsturi centrale, secundare i cardinale. I. Trsturile cardinale
65

O trstur cardinal este o structur care domin ntreaga existen a omului, cu semnificaie major pentru via, oferind posibilitatea cunoaterii i afirmrii individului Allport considernd-o "rdcina vieii", fiind susceptibil de orientarea major a existenei. II. Trsturile centrale O trstur este considerat central, dac determin un numr foarte mare de comportamente; acestea sunt n numr de 7 pn la 10, avnd valoare explicativ i predictiv pentru un comportament. Termenul de "central" nu se refer la poziia valoric ocupat de trstur n structura personalitii, la importana sa, ci la gradul su de "mprtiere", adic la lrgimea ariei comportamentale. De asemenea, aceste trsturi sunt inta unor diferene interpersonale: o caracteristic psihologic este o trstur central la o persoan, dar poate fi irelevant pentru o alta. De pild, "ncrederea n sine" este o trstur central pentru X, deoarece n majopritatea comportamentelor, X exprim aceast caracteristic; "ncrederea n sine" nu este o trsturp central pentru Y, deoarece Y exprim aceast caracteristic n foarte puine situaii. III. Trsturi secundare (preferine) Trstura este considerat secundar, dac ea determin un numr redus de comportamente, avnd un grad mai mic de generalizare i consisten; de aceea, Allport numete aceste trsturi, preferine, deoarece, "avnd o existen latent, controleaz mai puin comportamentul uman" (Zlate, 1997, p.4); de pild, timiditatea este o caracteristic secundar pentru X, deoarece se manifest doar n relaiile cu partenerii de sex opus.

3.4. Rolul personalitatii in activitatea resurselor umane. Personalitatea este unitatea individului, particularului i generalului. "Individualul luat n sine i absolutizat nu poate fi neles i explicat; nelegerea i explicarea oricrui lucru presupune raportarea lui la un cadru de referin, la un etalon. La rndul su, generalul personalitii nu exist dect n forme individuale. Particularul este ceea ce este n virtutea faptului c reprezint o combinaie complex de universale. n consecin, soluia pe care trebuie s-o adopte psihologia personalitii este cea a mpletirii demersului individual-concret cu cel general" (M. Golu, 2000, p. 536). Privit din acest punct de vederem explicaia n psihologia personalitii const n gsirea unui cadrul general de referin sau legitate pentru mulimea comportamentelor observabile i stabilirea unui raport ntre ponderea determinrilor interne, ereditare i cea a condiionrilor .

66

In acceptiunea majoritatii specialistilor contemporani personalitatea este rezultatul interactiunii tuturor proceselor psihice si se refera la organizarea dinamica a unor aspecte de factura cognitiva, afectiv-motivationala si comportamentala ntr-o structura bio-psihosocio-culturala de o nalta complexitate, organizare si specificitate, structura dotata cu capacitatea de autoreglaj. Perspectiva teoretica cu cea mai larga sustinere este astfel cea structural-interactionista care considera ca principalele componente psihologice ale personalitatii umane, componente aflate ntr-o complexa relatie de determinare reciproca, sunt: temperamentul, caracterul si aptitudinile. Temperamentul reprezinta latura dinamico-energetica a personalitatii si este cea mai usor constatabila dimensiune a acesteia. Diferentele de ordin temperamental rezulta din anumite particularitati ale activitatii nervoase superioare, respectiv forta (determinata de substantele constitutive ale neuronului), mobilitatea (reprezentata de viteza cu care se consuma si regenereaza respectivele substante functionale) si echilibrul (exprimnd repartitia egala sau inegala a fortei ntre cele doua procese nervoase de baza: excitatia si inhibitia). Combinarea particulara a acestora conduce la aparitia celor patru tipuri temperamentale de baza: sangvinic (puternic, echilibrat, mobil), coleric (puternic, neechilibrat mobil), flegmatic (puternic, echilibrat, inert) si melancolic (slab, inert, neechilibrat). Temperamentul, desi suporta influentele celorlalte componente ale personalitatii este determinat predominat de catre componenta ereditara. Caracterul reprezinta latura relational-valorica a personalitatii si exprima modul de a fi al subiectului uman, respectiv modul particular si relativ constant de raportare a acestuia la diferitele aspecte ale realitatii: atitudinea fata de sine, atitudinea fata de ceilalti, atitudinea fata de activitate, valori si societate. Caracterul se constituie si se formeaza mai ales ca urmare a actiunii factorilor de mediu. Aptitudinile exprima latura instrumental-operationala si executiva a personalitatii fiind sisteme operationale superior dezvoltate care faciliteaza obtinerea de performante de nivel mediu si supra-mediu n activitate. Facem n acest context precizarea ca aptitudinile sunt conditionate att de dotarea nativa a persoanei ct si de modelarea acesteia prin intermediul exercitiului si activitatii de nvatare.Dac aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt

67

elementele structurale ale personalitii, creativitatea este o dimensiune a acesteia. Primele trei sunt componente ale personalitii, cea de a patra este o nsuire a ei. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii, manifestat prin cutarea i gsirea de soluii eficiente, prin stabilirea unor relaii ntre obiecte i fenomene. Importana creativitii pentru activitatea de munc reiese i din faptul c din cele ase niveluri ale creativitii (de expresie, procesual, de produs, inovativ, inventiv i emergent) descrise de Tylor, ultimele patru se manifest n procesul muncii. n aceast situaie trebuie abandonat concepia static a predestinrii i hazardului n creaie i adoptat o poziie dinamic de stimulare a potenialitilor creative ale fiecrei persoane. Pentru aceasta trebuie studiat natura procesului creativ care se finalizeaz prin produse noi i originale, ingenios realizate. Scopul acestor cercetri este de a: a. putea elabora noi mijloace de msurare a diferenelor individuale din punct de vedere creativ; b. studia condiiile ambivalente favorizante actului creator; c. elabora criterii de evaluare a produsului muncii de creaie; d. stabili diferenele individuale sub raportul creaiei n diferite profesii. Performanele creative se coreleaz cu o serie de trsturi de personalitate i nsuiri psihologice, dintre care mai importante sunt: curiozitatea epistemic crescut, capacitatea de disociere, capacitatea combinatorie i de extrapolare n rezolvarea problemelor dificile, lipsa unor mecanisme de blocare a ideilor, capacitatea de a empatiza divergente, intolerana fa de cu persoane cu idei ambiguitate,nonconformismul, flexibilitatea gndirii,

stil cognitiv (analitico-sintetic i convergent-divergent). La acestea se poate aduga necesitatea satisfacerii unor trebuine printre care Roca menioneaz: rezolvarea unor probleme personale, creterea eficienei aciunilor, autorealizarea printr-un status profesional superior. Un rol important n mobilizarea resurselor creatoare ale persoanei l are motivaia intrinsec care direcioneaz nu att pe realizarea de produse, ct pe participarea la procesul de creaie. Procesul de creaie este de obicei frnat de impulsivitate care nu las timp deliberrii, anxietate i supracontrol care determin lipsa de spontaneitate i inhibarea alternativelor. Alturi de punctul de vedere potrivit cruia personalitatea este vzut ca o unitate existnd exclusiv n individ ca o emanaie a trsturilor sale, s-a dezvoltat n ultima perioad de timp un punct de vedere dup care personalitatea este o construcie psiho-social, esena sa

68

putnd fi identificat n cadrul procesului interaciunii care are loc ntre indivizi. Vedem astfel c, n timp, nelegerea personalitii se comut de la n persoan la ntre persoane. Acestea nu sunt dou puncte de vedere antagonice, ci complementare. Din aceast complementaritate rezult abordarea personalitii pe care o utilizeaz psihologia resurselor umane, i anume abordarea constructivist asupra personalitii. Perspectiva constructivist i ndreapt atenia spre dou aspecte importante: analiza comportamentului cotidian i situaia concret. Obiectivele generale ale concepiei constructiviste sunt (Craiovan M.P., 2008, p.59): competenele individului de a construi forme deosebite de comportare n condiii reale de aciune; identificarea i cunoaterea ateptrilor individului fa de anumite evenimente (ateptri din perspectiva cognitiv, a imaginarului, a inteligenei i ateptri afective); cunoaterea valorii pe care o posed individul, prin valoare nelegnd trsturile moraletice i conduitele sociale, plecnd de la cutumele pe care le prelum cu toii n procesul de enculturaie; cunoaterea consecinelor pe care orice aciune le produce asupra unei persoane, sistemul autoreglator al individului. Pentru a-i putea ndeplini aceste obiective, perspectiva constructivist i construiete o metodologie (instrumentar) proprie, specific. Acest instrumentar se bazeaz pe concepia de adaptare psihologic. Adaptarea psihologic reprezint posibilitatea de a conceptualiza persoana dup modul n care ea intr n contact cu mediul, opernd n sensul transformrii acestuia, mergnd pn la ntregul complex de posibiliti psihice de adaptare i integrare a omului ntr-o colectivitate. Paradigma constructivist afirm c omul reflectnd propria sa procesare devine o fiin reflexiv. Actul reflexivitii reprezint n sine o reconstrucie existenial a naturii umane, care este validat prin practica social. n esen paradigma constructivist afirm c devenirea uman este determinat de modul n care fiecare se construiete pe sine folosind mijloacele puse la ndemn de natur (informaia genetic) i de societate, adic o lume construit n care se integreaz mai mult sau mai puin creator. Un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a activitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie.

69

Concluzie: Personalitatea este o structura psihica implicata major in adaptare deoarece dispune de cea mai dezvoltata capacitate de (auto) reglare, pe baza careia poate sa controleze efectele propriilor actiuni si sa foloseasca informatia despre aceste efecte pentru optimizarea actiunilor urmatoare. Irina Anca Tanasescu, Bucuresti, 2008,pag.27) Alegerea profesiei potrivite este importanta pentru succesul in cariera si pentru obtinerea satisfactiei la locul de munca. Calificarile pe care le obtinem si abilitatile sunt importante in succesul in carera, dar exista si anumite trasaturi de personalitate cruciale in cariera. Daca reusim sa potrivim personalitatea cu profesia pe care ne- o alegem, ne va fi mai usor sa obtinem satisfactii profesionale. Factorul personalitate a devenit tot mai important in ultimii ani in procesul de recrutare pentru cele mai multe companii. Ca sa aflam ce tip de personalitate avem familia, prietenii si consilierii in cariera ne pot ajuta. Exista numeroase teste de evaluare a personalitatii care impreuna cu experienta consilierilor in cariera ne pot ajuta sa alegem cariera potrivita.

Cap.4

Studiul experimental.

Studiul de caz isi propune sa determine care sunt nevoile de resurse umane actuale vs. Viitoare si identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati care corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs , pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu , personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. 4.1. Ipotezele studiului. 4.1.1. Daca evaluarile au reliefat structuri de personalitate omogene, un nivel aptitudinal si motivatie peste medie atunci posturile vacante au fost ocupate cu personal performant; 4.1.2. Daca evaluarile au reliefat structuri de personalitate omogene si un nivel de performanta si inteligenta peste medie atunci posturile vacante au fost ocupate cu personal performant. 4.2. Metodologia studiului si tehnici de cercetare utilizate

70

Cercetarea psihodiagnostica este si o cale de a invata despre lume prin colectarea obiectiva si sistematica de informatii. Orice psihodiagnostic al comportamentului organizational incepe cu o problema despre angajati sau munca. Pentru a investiga aceste probleme exista trei tehnici de baza: observatia, corelatia si experimentarea. Ele sunt premergatoare utilizarii testelor psihologice, pentru ca pot aduce informatii suplimentare despre angajat sau grupul de munca. (Craiovan M.P., 2011, p.47). Tehnici de observare. Tehnicile de observare sunt cai de investigare a comportamentului organizational, cele mai facile cai de a aduna informatii si de a vizualiza manifestarile naturale ale oamenilor. Observatia este examinarea activitatii naturale ale oamenilor in mediul organizational, ascultand ceea ce spun si privind ceea ce fac. Observatia utilizata in psihodiagnostic trebuie sa fie sistematica si obiectiva. Sistematica cand urmareste obiective bine precizate si presupune un plan prestabilit; Obiectiva cand concluziile vor fi deduse doar din informatiile acumulate pe timpul observatiei. Rezultatele obtinute sunt rezumate intr-o forma narativa care se numeste studiu de caz si care specifica natura fenomenelor studiate, trasaturile specifice de personalitate ale subiectului, evenimentele observate si manifestarile tipice si accidentale ale fenomenelor psihologice studiate. La final se specifica daca prin observatie s-a ajuns la o certitudine sau manifestarile stau sub semnul probabilitatii. (Craiovan M.P., 2011, p.47). 4.2.1 Observatia n 1994, Sarantakos definete observaia ca o metod de culegere a datelor care presupune accesul direct la obiectul cercetat, care poate fi utilizat n orice domeniu al tiinelor sociale i permite doar msurarea evenimentelor prezente. Ea este utilizata cel mai frecvent in combinatie cu alte tehnici de cercetare, cum sunt interviul, anamneza, analiza de caz, studiul documentelor, s.a. O sarcina importanta a psihologului care utilizeaza aceasta metoda este sa descrie comportamentul intr-un context natural si sa identifice relatiile care se stabilesc intre diferite comportamente, reactii, variabile diferite. ( Margareta Dinca, Alexandru Mihalcea, 2010, p.108) Observaia se poate astfel defini ca metoda de cercetare concret empiric prin identificarea, colectarea, analizarea si interpretarea datelor cu ajutorul simurilor (vz, auz, miros etc.) n vederea efectuarii de inferene psihologice i sociologice pentru a verifica ipotezele sau pentru a descrie sistematic i obiectiv mediul nconjurtor, oamenii i relaiile
71

interpersonale,

comportamentele

individuale

colective,

aciunile

activitile,

comportamentul verbal, obiectele fizice, produsele activitilor creative ale persoanelor i grupurilor umane. Descrierea, n cazul observaiei, implic o activitate de comparare, o reperare i o ierarhizare a diferenelor i asemnrilor (Richelle, 1995, apud Chelcea). Kenneth D. Bailey (1978/1982, apud Chelcea) subliniaza avantajele metodei observaiei: - prin comparare cu ancheta sau cu studiul documentelor atunci cnd se studiaz comportamentul nonverbal se considera ca inelarea deliberat, ca i erorile datorate memoriei fac din datele obinute prin metodele interogative informaii de mna a doua, inregistrndu-se comportamentele individuale i comportamentele colective chiar n momentul desfurrii lor; - fa de experiment observatia nregistreaz comportamentele n condiiile naturale de desfurare a lor, in plus observaia fiind slab reactiv, n comparaie cu experimentul sau cu ancheta pe baz de chestionar sau de interviu. Aceasta nu nseamn insa c anumite procedee de observare nu induc modificri ale comportamentelor persoanelor studiate, dar se poate aprecia c observaia elimin n bun msur artificializarea studiului vieii sociale; - spre deosebire de ancheta sociologic sau de experiment, metoda observaiei are avantajul de a permite analize longitudinale, prin nregistrarea comportamentelor sau environment-ului un timp mai ndelungat, luni sau ani de zile, dac ne referim cu precadere la observaia participativ. Asemenea oricrei alte metode din tiinele socioumane, observaia are i dezavantaje evidentiate tot de catre Kenneth D. Bailey (1982, apud Chelcea): - un control redus asupra variabilelor externe care pot afecta datele cercetrii; - dificulti de cuantificare; - limitarea la studiul unor eantioane mici; - dificultatea de a ptrunde n anumite medii (agenii guvernamentale, servicii secrete, cluburi selecte etc.) i de a studia comportamente intime (de exemplu,comportamentul sexual poate fi studiat cu ajutorul interviului, chiar telefonic, dar nu prin metoda observaiei). Din punct de vedere al obiectului observat avem: Observatie directa (consta in manifestarea unei constante perceptive dintre observator si observat); Observatia indirecta (urmareste identificarea unor trasaturi ce nu se exprima direct, sunt putin accesibile).

72

Specific psihodiagnosticului, in cazul observatiei, este faptul ca nu se intervine in nici un fel in manifestarea activitatii observatului. In psihodiagnostic, observatia este intotdeauna externa (nu interna). Observatia interna se numeste introspectie. (Craiovan M.P., 2011, p.51) Bonardeli considera ca observatia externa, specifica psihodiagnosticului prezinta patru dificultati in operarea concreta: 1. In observatie intervin factori de distorsiune perceptiva, tulburari de selectivitate ale observatorului care se manifesta prin tendinta de a nu observa ceea ce nu concorda cu ipotezele sale sau nu concorda cu impresia observatorului, a psihologului despre un anumit proces. 2. Prezenta observatorului modifica reactia subiectului; 3. Subiectul poate simula stari de spirit sau atitudini neconforme cu realitatea, psihologul fiind obligat sa-si creeze, in timp, o finete a spiritului de observatie si un spirit de analiza extrem de critic pentru a putea discerne intre disimulatie si naturalete; 4. Interpretarea datelor obtinute prin observatie este dificila pentru ca faptul psihic manifestat de subiect prin observatie este integrat unui ansamblu de trairi subiective ale subiectului si nu este proiectat catre noi liber de alte influente psihice.

Tipurile de observaie Exista foarte multe clasificari a metodei observatiei si a modalitatilor si procedeelor sale de aplicare realizate in baza a numeroase criterii. Diversi autori folosesc termeni si denumiri diferite dar, in principal, ei se refera la aceleasi lucruri. In ultima perioada cea mai uzitata si considerata ca cea mai viabila clasificare este cea a paradigmei cantitative difereniata de paradigma calitativ. Se face astfel distincie ntre observaia cantitativ i observaia calitativ. Dup Pattricia A. Adler i Peter Adler, ceea ce difereniaz observaia calitativ de cea tradiional, cantitativ, se refer la faptul c aceasta n esen este fundamental naturalistic, se desfoar n context natural, vizeaz actorii sociali care n mod natural particip n interaciuni i urmeaz cursul vieii de zi cu zi.

73

In acelasi timp, William J. Goode i Paul K. Hatt fac distincie ntre observaia controlat i observaia necontrolat, n cadrul celei din urm incluznd observaia participativ versus observaia nonparticipativ. Ren Knig mparte observaia n urmtoarele tipuri: observaie controlat i observaie necontrolat, ambele tipuri fcnd parte din ceea ce nelege prin observaie tiinific; observaie direct i observaie indirect, conform criteriului poziia fa de realitate a materialului de observat; observaie extern (nonparticipativ), care poate fi extensiv sau intensiv, i observaie participativ, care la rndul ei poate fi pasiv sau activ. n ultima clasificare dihotomic (participativ/nonparticipativ) se are n vedere poziia fa de realitate a observatorului. Bernard S. Phillips propune urmtoarea clasificare: observaie slab structurat i observaie puternic structurat, prin analogie cu tehnica interviurilor standardizate i nestandardizate. Tipul de observaie slab structurat include observaia participativ i observaia nonparticipativ. Reguli de observare Citandu-l pe Theodore Caplow (1970), Septimiu Chelcea sintetizeaz experiena de cercetare i prezinta o serie de reguli de observare, incluznd condiiile prealabile, procedura, coninutul i modul de notare. Condiii prealabile observrii nainte de nceperea cercetrii, cel ce face observaia trebuie s se familiarizeze cu obiectivele cercetrii; Tehnicile de observare i procedeele de notare a faptelor de observaie trebuie precis formulate i suficient de mult repetate pentru ca observaia s fie valid; nainte de a observa, cercettorul trebuie s memoreze lista unitilor de observare (secvenele comportamentale). Procedura de notare Observatorul trebuie s noteze, pe ct posibil, faptele de observaie pe teren; Rstimpul admisibil ntre observare i notare este de ordinul minutelor, i n cazuri excepionale, de ordinul orelor. Henri H. Stahl atrage atenia n acest sens: orict de bun memorie ai avea,observaia care nu se noteaz de ndat, poate fi considerat ca pierdut; Rstimpul la care ne-am referit variaz n funcie de natura cercetrii; Observatorul nu trebuie s uite c el nsui este observat i c notarea s-a fcut n perioade de observare. Coninutul notelor de observaie
74

Notele de observaie trebuie s includ: data, ora, durata observaiei, locul desfurrii evenimentelor (fcndu-se apel la hart, fotografie, desen etc.); circumstanele observrii, aparatele utilizate n observaie, factorii de mediu care pot influena comportamentele (temperatura, iluminatul, zgomotele etc.), precum i modificrile care au survenit n timpul observrii; n notele de observaie nu-i au locul opiniile, ipotezele, remarcile cercettorului.Este greit s notm c persoana observat era, de exemplu, emoionat. Va trebui s notm doar expresia facial, paloarea, contracia muscular etc. fara a face interpretari sau fara sa acordam semnificatii faptelor sau actelor de conduita observate; Conversaia cu persoanele observate, dialogul, trebuie notate n stil direct, aa cum s-au desfurat. Notarea cuvnt cu cuvnt a declaraiilor persoanelor intervievate se va nchide, spre exemplu, ntre ghilimele (), iar sinteza, prescurtarea conversaiei se marcheaz cu apostrof (), aa cum se accept prin convenie n studiile etnografice. Opiniile i deduciile cercettorului trebuie notate separat, la intervale prestabilite. Definitivarea notelor de observaie Notele de observaie trebuie revzute, adugite, corectate de ndat ce timpul permite acest lucru; Notele de observaie trebuie clasificate provizoriu, iar cnd sistemul de categorii este bine conturat, s se treac la clasificarea lor definitiv. Regulile de observaie pot fi amnunite, nuanate i particularizate n raport de tipul de observatie. 4.2.2. Interviul psihologic. Interviul reprezinta o strategie de investigare planificata, desfasurata prin dialog nemijlocit, continuu, predominant in relatia fata in fata. Experienta psihodiagnostica dovedeste ca corelatiile cu alte metode sunt benefice actului de investigare psihologica. Cele mai multe corelatii s-au dovedit a fi cu observatia, cu testele psihologice si cu ancheta psihologica. Este mai putin eficient in corelarea cu convorbirea sau cu anamneza. Zolta Bogathy considera ca interviul este una dintre cele mai eficiente arme ale psihologiei pentru ca are un dublu scop si o dubla cale de investigare a subiectului: prin interviu se mediaza posibilitatea cunoasterii directe a personalitatii subiectului (surprinde dinamismul acesteia);

75

rezultatele interviului pot conduce la interpretarea mai corecta a rezultatelor obtinute prin alte metode de investigare psihodiagnostica. (Craiovan M.P., 2011, p.55)

Principii generale de sustinere a interviului psihologic: 1. Se va tinde catre un climat de cooperare, transformand interviul intr-un dialog cu subiectul si se evita transformarea interviului intr-o structura de tip interogatoriu. Daca nu primim raspuns, intrebarile sunt detaliate; 2. Se tine cont de situatia in care este subiectul deoarece interviul psihologic este un eveniment deosebit sau/si neobisnuit din viata personala a subiectului; 3. Psihologul are datoria si obligatia sa se adapteze la individualitatea specifica fiecarui subiect, astfel incat fiecare interviu sa fie diferit de de celelalte; 4. Se va adopta un limbaj la nivelul cultural si intelectual al subiectului, astfel incat subiectul sa nu fie surprins si/sau complexat de utilizarea anumitor concepte, formulari gramaticale care ii sunt straine; 5. Se va acorda cel putin expresiv, un interes subiectului ca sa constientizeze o tendinta de apropiere si de ajutor venita din partea psihologului fata de propria persoana; 6. Se va acorda atata timp subiectului cat este necesar gandirii si ritmicitatii specifice activitatii sale intelectuale fara a-l grabi si fara a face nici o apreciere calitativa fata de discursul lui. (Craiovan M.P., 2011, p.55-56) Elemente de desfasurare ale interviului psihologic. Trebuie sa fie creata o atmosfera favorabila (cuprinde atat elemente elemente ale mediului fizic cat si atitudini ale psihologului fata de subiect) astfel incat subiectul sa se simta liber, neingradit. Un element foarte important este linistea.Lumina este in functie de obiectivul interviului. Se va stabili un contact direct si de incredere fara sa se utilizeze familiarisme. Se vor evita urmatoarele lucruri: psihologul nu va face niciodata act de inteligenta si cultura sa, psihologul trebuie sa identifice din primele minute ale interviului gradul de cultura si dinamica intelectuala a subiectului care va fi adoptata in discutia ulterioara. De la inceputul interviului se va cauta linistirea subiectilor nervosi sau crispati. Se urmareste incurajarea celor ingrijorati si stimularea celor timizi. Subiectul nu va fi criticat si se evita orice remarca prin care s-ar putea provoca vreo reactie de agresivitate, de aparare a Eu-lui sau de inchidere in sine. Se stimuleaza vorbirea libera a subiectului, psihologul va avea cat mai putine interventii in discursul subiectului si va utiliza pe tot parcursul interviului, o ascultare activa.
76

Pe tot parcursul interviului, subiectul trebuie sa nu simta observatia si judecata permanenta a psihologului. C.Rogers recomanda, o consideratie pozitiva, neconditionata a psihologului fata de subiect, astfel incat psihologul sa fie capabil de empatie, sa trezeasca simpatia si caldura subiectului si chiar sa gandeasca conform modului in care subiectul vede lumea. (Craiovan M.P., 2011, p.56)

Conducerea unui interviu 1) 2) Candidatul este primit intr-un cadru adecvat, linistit, agreabil. Culegerea de informatii este etapa in care trebuie sa se obtina maximum de informatie privind activitatile desfasurare anterior de catre candidat, motivatii, aspecte biografice, etc.

Totul se desfasoara organizat: Informatii biografice: pregatire scolara, diplome detinute situatie familiala, trecut, prezent situatie economica, prezent

Informatii despre activitatea profesionala: Experienta profesionala Posturile ocupate si intervalele de timp aferente Functiile si responsabilitatile avute

Elemente psihologice privind atitudini si trasaturi de caracter observate.

Dupa interviu, specialistul va completa o fisa de evaluare in cadrul careia se vor acumula aprecierile cu privire la raspunsurile date: I. II. Statutul familial si pregatirea profesionala a candidatului: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta Statutul economic:

77

III.

Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

Experienta profesionala: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

IV.

Atitudini si trasaturi de caracter ce apar in timpul interviului: Observatii Apreciere globala, favorabila, nefavorabila, incerta

V.

Rezultatul notatiilor: I, II, III, IV

VI.

Observatii: Candidatul poate fi: - recompensat - respins

Este important ca persoana din intreprindere ce conduce discutia sa aiba o dubla competenta: - Una de specialitate ( sa cunoasca bine specificul postului, problematica organizatiei ) - Una psihologica ( sa stie sa asculte, sa fie obiectiv, sa sesizeze posibilele contradictii din afirmatiile candidatului, sa retina esentialul. 1. Intervievatorul: Persoana ce intervieveaza, poate fi din cadrul organizatiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, seful ierarhic al celui ce urmeaza a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizatii ce se ocupa cu selectia cadrelor. Intervievatorul trebuie sa dea dovada de experienta, complexitate cognitiva, abilitate, adaptabilitate sociala si detasare. Acesta trebuie sa stie ca interviul trebuie sa contina aceleasi intrebari pentru toti candidatii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie sa se reduca la minimum.

2. Intervievatul:

78

Participarea la un interviu trebuie pregatita punandu-se accent pe cunoasterea organizatiei in cadrul careia se doreste angajarea. Participantii la un interviu de selectie trebuie sa aiba in vedere urmatoarele rationamente: Sa nu vina cu raspunsurile de acasa; Sa fie pregatiti sa raspunda la orice intrebare; Sa nu ezite cand raspund la intrebari; Raspunsurile sa fie scurte si inteligibile; Sa evite detaliile; Informatia sa fie exacta, deoarece se verifica; Sa nu se subaprecieze, si supraaprecieze; Sa manifeste interes real pentru postul vacant.

Evaluarea interviului Daca interviul a avut sau nu succes, putem sa constatam doar daca facem un bilant, al procesului ce trebuie sa cuprinda toate elementele care au intrat in procesul de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca si cel al pregatirii interviului, doar ca aduc elementele necesare luarii deciziei de selectie si imbunatatire a procesului in viitor. In aceste conditii se impune evaluarea candidatilor. Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicata o metoda de evaluare a caracterului candidatului, evidentiat in timpul interviului. De obicei se folosesc scale de evaluare. Pentru a creste nivelul validitatii si fidelitatii, fiecare punct al scalei trebuie sa aiba un exemplu bine definit in termenii nivelului de performanta asteptat, ceea ce ofera un cadru de referinta comun pentru fiecare intervievator si candidat. In ceea ce priveste criteriile de departajare ce pot fi utilizate acestea vor tine cont de mai multe aspecte cum ar fi: tinuta, punctualitatea, interesul aratat pentru organizatie daca dosarul este complet, daca candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivitatii, eventualele ezitari, etc. Tipuri de interviu
79

Clasificarea interviurilor se face n funcie de mai multe criterii, cum sunt: nivelul de structurare a coninutului; nivelul de standardizare a rspunsurilor; numrul de persoane intervievate; frecvena aplicrilor. n funcie de nivelul de structurare a coninutului, interviurile pot fi: interviurile structurate se caracterizeaz printr-o procedur strict, presupun construirea i respectarea unui ghid asemntor cu un chestionar i sunt specifice cercetrilor cantitative. Sunt de fapt chestionare citite de ctre operator i construite de cercettor. Utilizarea acestui tip de interviu nu va permite obinerea de informaii suplimentare celor iniial gndite, iar operatorul este un soi de robot. Interviurile nestructurate nu presupun o procedur strict de derulare. Nu exist restricii n formularea ntrebrilor, la fel cum nu este absolut necesar respectarea unei ordonri stricte a acestora. Intervievatorul dispune de o structur a ntrebrilor

n care se poate mica liber. Este utilizat frecvent n abordrile calitative. Interviurile semi-structurate reprezint o variant intermediar ntre cele dou descrise mai sus n alctuirea ghidului de interviu fiind precizate o serie de ntrebri obligatorii (eventual cu rspunsuri prestabilite) dar permite i construirea pe parcurs a altor ntrebri care s lmuresc diferite aspecte care apar pe parcurs. Interviurile semi-structurate se remarc prin flexibilitate i libertate n privina modalitii de a chestiona. Stilul acesta de interviu permite o conversaie n care ambele pri pot adresa ntrebri sau rspunde la acestea.Cnd se alege utilizarea unui astfel de interviu, nu exist reguli sau etape care trebuie parcurse n mod obligatoriu, ci mai degrab principii prin care interviul s decurg coerent. Respectarea acestor principii, dintre care cele mai multe sunt de bun sim, in de maturitatea intervievatorului. Calitatea unui astfel de interviu st foarte mult n mna intervievatorului , pentru c abilitatea sa i va pune amprenta asupra conversaiei. Atmosfera pe care acesta o creeaz, felul n care l stimuleaz pe candidat s discute, s se deschid, sunt elemente care in de stilul personal al intervievatorului i care, n funcie de ct de bine reuete s fie adaptat interlocutorului, poate aduce rezultatele dorite. Intervievatorul trebuie s-i pregteasc interviul, n sensul n care identific tematicile pe care dorete s le abordeze n cadrul discuiei i elementele importante, de interes pentru scopul interviului. Permanent, n cadrul interviului, el trebuie s aib n vedere i s nu piard obiectivul discuiei, ghidnd atent candidatul n scopul obinerii informaiilor necesare.

80

n privina ntrebrilor folosite n timpul interviului, cea mai mare parte a acestora sunt create chiar n timpul discuiei, intervievatorul legndu-se permanent de ceea ce spune interlocutorul. Interviul semi-structurat poate s aib la baz un chestionar gata fcut, ns n timpul discuiei se pot adresa i alte intrebri, care s nu respecte chestionarul realizat iniial, transformndu-se ntr-un interviu informal. De aceea, nu putem vorbi de o ordine a ntrebrilor, ea fiind mai puin important. O alt caracteristic important a interviului semi-structurat este gradul ridicat de ncredere i implicare n discuie din partea candidatului. Acest stil de interviu poate avea o not motivant pentru candidat. Utilitatea acestui interviu const n posibilitatea de a avea acces la mai multe informaii despre candidat, n sensul motivaiei acestuia pentru job, a obiectivelor profesionale pe care acesta le are, a capacitii sale de adaptabilitate la potenialul nou loc de munc. Avantajul interviului semi-structurat n faa celui structurat este acela c, dei are aparena unei discuii informale, se urmresc ndeaproape obiectivele discuiei. De asemenea, estemult mai flexibil i se poate adapta uor candidailor cu pregtiri diferite. Dintre dezavantajele acestei metode de intervievare, am putea aminti lipsa abilitii intervievatorului n conducerea unui astfel de interviu, ceea ce poate s l determine pe candidat s nu se manifeste liber, s nu ofere toate informaiile pe care le are, pe motiv c nu are ncredere n interlocutorul su. n funcie de nivelul de standardizare a rspunsurilor, interviurile pot fi: standardizate. Fiecare ntrebare are o serie de rspunsuri prestabilite dintre care persoana intervievat va alege pe cel care corespunde cel mai bine opiunilor sale. Interviul direct (standardizat) vizeaz un nivel precis. Opiniile de suprafa sunt cele mai accesibile i de aceea aceste interviuri permit disimularea esenialului (ex: rateuri de exprimare etc.), iar analiza de continut se va reduce i ea la un anumit nivel de suprafa. nestandardizate. Acest tip de interviu presupune ntrebri cu rspunsuri deschise. Respondenii formuleaz rspunsurile care vor fi notate de intervievator. n funcie de numrul de respondeni, interviurile pot fi: Interviuri cu o persoan, interviul presupune doi participani, intervievator i respondent sau intervievat.

81

Interviuri de grup. n cazul interviurilor n grup avem dou situaii : fie grup mic dou persoane (so-soie, mam-fiic), fie grup mai mare, cum ar fi o grup de studeni. n acest al doilea caz, rspunsurile se dau n scris. Fiecare participant la grup primete o foaie de hrtie pe care noteaz rspunsurile. A nu se confunda interviul n grup cu grupul de discuie, asupra carateristicilor cruia vom reveni. n funcie de frecvena aplicrilor interviurile sunt: Unice sunt cele n care se discut o singur dat cu persoana intervievat. Panel sunt cele n care intervievatorul revine odat sau de mai multe ori la aceeai persoan. Ele sunt tipice pentru studiile longitudinale i studiile panel. Abordrile calitative utilizeaz doar interviurile unice. n continuare vom aminti o serie de interviuri care se deosebesc prin scopul urmrit i implicit prin coninut. Interviurile analitice se bazeaz pe o teorie i au ca scop analiza conceptelor specifice acesteia, a relaiilor sociale i a evenimentelor prin prisma teoriei respective. Acest tip de interviu este specific psihologiei clinice. Interviurile diagnostice sunt cunoscute i sub numele de anamneze i urmresc s obin descrierea evenimentelor majore de pe parcursul vieii i permit o diagnoz a individului fie utilizat independent, fie n combinaie cu o serie de instrumente diagnostice. Interviurile etnografice. Dezvoltat la nceput ca un instrument tipic al etnografiei i antropologiei, acest tip de interviu este preluat ulterior de psihologia social i sociologie. El permite studiul structurilor culturale i a comportamentelor arhetipale. Permit descrierea caracteristicilor comportamentale, a simbolurilor utilizate, stabilirea relaiilor dintre simboluri i comportamente i n general explicarea sensurilor comportamentelor tipice unei culturi. n mod obinuit, se lucreaz cu informatori, adic persoane care dein informaii corecte i multiple asupra situaiei care este subiect de cercetare. Discuiile cu aceti experi permit obinerea unei imagini valide a structurii sociale. Este o metod calitativ ntrutotul. Inteviurile Delphi sunt o variant a interviului etnografic aplicat ntr-un studiu multifazic. Se lucreaz cu experi care ofer informaii, emit judeci i predicii. Intervievatorul sau cercettorul reunete aceste informaii ntr-o structur logic explicativ. Interviurile centrate (focalizate) presupun o discuie semistructurate pe o tem bine precizat i interviuri de grup. Avantaje: intervievatorul este un modelator, subiecii au o libertate total de rspuns, iar acest tip de interviu permite obinerea unor informaii specifice i complexe. Interviurile narative au aprut n 1937 i au ca scop descrierea structurilor comunitare. Se cere subiecilor s descrie o serie de situaii care exemplific specificul relaiilor dintre membrii comunitii sau dintre acetia i liderii grupului.

82

Interviurile convergente Sunt interviuri nestructurate care se folosesc n terapiile de familie. n mod obinuit presupun doi intervievatori (un brbat i o femeie). Pe parcursul interviului se discut nodurile conflictuale semnalate de respondeni. Chestionarul Chestionarul a cunoscut mai multe forme de prezentare in evolutia lui. In sec.XIX , chestionarul era o forma de convorbire la care raspunsurile se dadeau in scris. Chestionarul este metoda ce consta in administrarea unei serii de intrebari care se succed conform unei logici interne care are drept scop dezvaluirea unei opinii, atitudini, tendinte sau trasaturi de personalitate ale unor oameni. (Craiovan M.P., 2011, p.59) Acesta are o valoare diagnostica mai ridicata decat interviul si, cu cat este mai riguros standardizat devine mai eficient, apropiindu-se de sfera testului. In proba chestionar, in raport cu interviul, interactiuneapsiholog-subiect este mult mai mica, putand sa lipseasca.Pe de o parte sunt efecte pozitive (subiectul este mai putin influentat de personalitatea si comportamentul psihologului) dar si efecte negative (de ex.subiectul are timp sa gandeasca raspunsul). Chestionarul de utilitate psihologica cu rol diagnostic este structurat pe comportamente si conduite specifice unei trasaturi sau caracteristici de personalitate. Chestionarul este o metod frecvent utilizat n tiinele sociale. El poate fi administrat fie direct de operator, fie prin pot. Principala calitate a chestionarului const ntr-o mai mare obiectivitatea a rezultatelor, n msura n care rspunsurile primite teoretic nu sunt influenate de operator. (Margareta Dinca, 2010, p.131)
Metode si tehnici utilizate:

- analiza documentelor existente; - observarea; - interviul; - chestionarul pentru analiza postului; - analiza funcional a posturilor. Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz urmtoarele abordri ale definirii i (re)proiectrii posturilor: - rotaia posturilor; - lrgirea posturilor; - mbogirea posturilor;
83

- abordarea combinat; - echipe (grupuri) de lucru autonome; - alte abordri ale definirii sau proiectrii posturilor. Grup tinta Grupul tinta al cercetarii a fost format din persoane cu varsta cuprinsa intre 27 si 40 de ani. Design Variabile
Independente: sexul, vrsta, etnie, mediu, structura familiala, nivel de educatie. Dependente: structuri de personalitate, nivel aptitudinal, de performanta, motivatie si inteligenta.

Numrul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, i anume: posturile existente; posturile previzionate i posturile care urmeaz a fi eliminate n cursul unei perioade determinate. Numrul resurselor umane existente este determinat prin scderea sau adunarea, la efectivul existent, a plecrilor sau angajrilor (sau a prevederilor angajrilor) ntr-o perioad de timp determinat. Perioada de colectare a datelor Studiul s-a desfasurat in perioada 11 martie 2013 22 martie 2013.

4.4. Prezentarea esantionului si aplicarea probelor

84

Au fost selectati pentru ocuparea postului de Sef Compartiment buget al institutiei urmatorii candidati: 1. S1: Mihai Ionescu economist, 38 ani, vechime 10 ani in functia de economist, absolvent al Univ.Spiru Haret, facultatea de Management Financiar-Contabil; 2. S2: Stoica Elena- economist, 40 ani, vechime 16 ani in functia de economist, absolventa ASE; 3. S3: Tudor Alina- economist, 27 ani, vechime 4 ani in functia de economist, absolventa ASE.

4.5

Interpretarea probelor

Evaluarea celor trei subiecti dupa interviurile semi-structurate.


Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului Intrebari despre candidat in general I: Care sunt principalele trasaturi care va definesc? Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. S1: Are o atitudine pozitiva fata de problemele de servici. S2: A enumerat trasaturile care o definesc si a incercat sa se caracterizeze. Are abilitati de rezolvare a problemelor si sarcinilor incredintate prin experienta si calitati personale.

85

S3: A enumerat trasaturile care o definesc si a incercat sa se caracterizeze. Este o persoana extroverta, ambitioasa, perseverenta. I: Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.? S1: Argumenteaza si explica punctele forte si slabe. Are o perspectiva echilibrata si autostapanire in cazul unor evenimente neprevazute. S2: Argumenteaza si explica punctele forte si slabe. Implicare activa si participare la realizarea sarcinilor de servici. S3: A enumerat punctele forte si slabe. Precizeaza intentia de participare activa la realizarea sarcinilor de servici si o perspectiva echilibrata. Etapa a-III-a- Interviul Studiile candidatului I: Va rugam sa ne vorbiti despre anii de studii (universitare) ai dvs. S1: A precizat facultatea absolvita si forma de invatamant fara alte detalii. S2: A precizat facultatea absolvita si forma de invatamant fara alte detalii S3: A precizat facultatea absolvita si forma de invatamant fara alte detalii I: Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? S1: Alegerea profilului a fost facuta in fuctie de cea a colegilor de liceu. S2: Ceva personal, in familie a declansat alegerea profilului respectiv. Studiile sunt la ASE, facultatea de Contabilitate. S3: Alegerea profilului pentru facultate a fost facuta in raport de cea a colegilor de liceu. I: La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune? S1: In general bune la toate materiile. Putine date biografice din punct de vedere al trasaturilor de personalitate si a evolutiei. S2: In general bune la toate materiile dar mai bune la contabilitate si statistica. S3: Din raspuns reiese ca a acordat atentie la toate materiile studiate dar nu a specificat la care a fost mai buna sau mai putin buna. Putine date biografice din punct de vedere al trasaturilor de personalitate si a evolutiei.

86

Experienta profesionala si activitatea actuala I: Care este experienta dvs. profesionala? S1: Implicare activa cu privire la sarcinile, activitatile, responsabilitatile si actiunile corespunzatoare posturilor, vizeaza atat aspecte din trecutul candidatului legat de fostul loc de munca cat si experienta necesara actualului post. S2: Faptul ca a lucrat 16 ani in domeniu, in functia de economist, are relevanta directa pentru postul pe care vrea sa-l obtina. S3: Experienta profesionala este de 4 ani la serviciul Financiar-contabilitate. I: Cum va masurati succesul profesional? S1: Comportamentul este in functie de motivele care tin de interiorul persoanei reprezentat de nevoi (primare si secundare) si asteptari, factori motivationali externi. S2: Scoate in evidenta lucruri pozitive despre propria persoana, isi evalueaza singura succesul. S3: Succesul profesional este in fuctie de rezultatele obtinute, de abilitatile transferabile. Aptitudini, intentii, expectante I: Considerati ca in cadrul institutiei noastre v-ati acomoda mai bine decat la ultimul loc de munca? S1: Atitudine pozitiva fata de colegi, superiori (sefi, manageri), sarcini, comunicare. S2: Este o persoana care se adapteaza usor la locul de munca deoarece este extroverta. S3: Adaptare usoara la orice loc de munca. I: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul? S1: Componentele motivatiei tin de motivele interioare dar si de factori motivationali externi pentru a obtine performante ridicate la locul de munca. S2: Amandoua sunt importante. Formele motivatiei sunt intrinseca, extrinseca, sociala si individuala. S3: Motivante sunt amandoua. Formele motivatiei sunt adaptate la locul de munca oferit. I: Ce credeti ca puteti oferi institutiei noastre? S1: Performanta prin rezultate.

87

S2: Aspectele profesionale sunt importante, personalitatea. S3: Abilitati in domeniul tehnologiei informatiilor si comunicare. Caracteristici personale I: Ce anume va motiveaza in munca? S1: Componentele motivatiei sunt legate de asteptari, motivatie pozitiva, sociala si individuala. S2: Motivare intrinseca si extrinseca. Motive legate de nevoi (primare si secundare) si asteptari, motivatie afectiva, cognitiva, sociala si individuala. S3: Motivare intrinseca si extrinseca adaptate locului de munca oferit. I: De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime? S1: Climat de lucru bun. S2: Motivare de a lucra in functie de conditiile optime de lucru si colegii de servici, contact personal stimulant la locul de munca. S3: Conditii optime de lucru si colectiv prietenos. Aspiratii si valori I: Ce planuri aveti de viitor ? S1: Planificarea carierei pe plan organizational (aspecte legate de formarea profesionala la locul de munca) si pe plan individual. S2: Perfectionare profesionala si un loc de munca stabil. S3: Doreste sa se perfectioneze in domeniul economic si un loc de munca stabil.

Tehnicile de chestionare

88

Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde, cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu: Ce putei oferi firmei noastre ?; Care v snt punctele forte slabe ?; Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st; Prezentai-ne una din realizrile D-st. ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii, superiorii? ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse: V place s colaborai cu colegii, nu-i aa? ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul de copii. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic). n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare, ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc. Erori care pot aprea n desfurarea interviului Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite (premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc., consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit. Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit prejudecilor.

89

Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante. Verificarea referinelor. Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul aprofundat de selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general considerat ca fiind util. Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Poate fi ocant faptul c nu se are n vedere buntatea i onestitatea oamenilor, dar cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat. Tipuri de referine Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie se pot folosi diferite tipuri de referine, printre care: din perioada instruirii, de la coal sau universitate, de la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale nregistrate (referitoare la respectarea legilor), personale. Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare. Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant. Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i informaii despre unii angajai: nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale unor organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii; ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes specific) n acest sens; - se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca atare; se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc; toate informaiile trebuie s fie documentate; se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente personale;

90

nu se va rspunde la ntrebri capcan, ca de exemplu: Ai vrea s reangajai aceast persoan?; cnd se face o expunere negativ sau potenial negativ, se vor meniona motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie. Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine unele costuri, precum i posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc condiiile necesare, de exemplu, persoane cu antecedente penale, cu abateri disciplinare .a. Metode de verificare a referinelor: Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n modaliti diferite, respectiv prin convorbiri directe sau telefonice, sau referine scrise. Prin convorbiri telefonice - de regul se solicit relaii pentru verificarea unor informaii date de candidai privind evoluia salariului, responsabiliti avute, prezena i disciplina, motivele plecrii de la funcia anterioar, maniera de lucru cu superiorii si subordonaii. Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care conin anumite relaii despre solicitani. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot fi respini. Examenul medical. Oferirea funciei. Examenul medical este indicat a fi cerut printre alte condiii fiecrui candidat la ocuparea unei funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este necesar, att pentru a verifica starea general a sntii, ct i pentru anumite capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului. Oferirea funciei La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor selectai s fie mai mic (1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe posturile corespunztoare. A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s fie mai mare dect numrul posturilor disponibile. n aceast situaie apare necesitatea de a stabili i ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor disponibile. Aceast ultim decizie revine managerilor care au competena de ncadrare n funcie.

91

Evaluarea Chestionarelor celor trei candidati la functia de Sef Compartiment buget


S1 Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 8. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; mare pentru a trai bine; 9. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: uneori de acord inseamna ca placerile vietii pot fi si ele o motivare pentru recreere; 10. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: uneori de acord. Reprezentarea mentala a motivarii, uneori de acord cu afirmatia propusa; 11. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: foarte rar de acord. Sunt importante amandoua. Pot exista forme de motivare care sa-i confere stabilitate financiara. 12. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns: foarte des de acord. Existenta este asigurata prin munca, deci munca are o valoare mare pentru asigurarea unei vieti decente; 13. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns: deseori de acord. Cu banii se poate cumpara aproape orice are nevoie individul. 14. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii . raspuns: foarte rar de acord. Munca nu aduce multe dezamagiri daca este facuta cu placere. Niciodata De acord Foarte rar de acord Uneori de de acord Deseori de Foarte des acord de acord Intotdeauna de acord de acord raspuns: foarte des, de acord,

inseamna ca investigarea cu privire la forma de motivare pentru munca trebuie sa fie

92

a
*

b
*

c
*

d
*

e
*

f
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

S2

CHESTIONAR
Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 1. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; raspuns: intotdeauna de acord. Munca este apreciata pentru a trai bine; 2. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: niciodata de acord.Cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante in comparatie cu placerile vietii; 3. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: niciodata de acord. Munca este binele societatii dar si pentru cel care o face; 4. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: foarte rar de acord.Ambele conteaza pentru a obtine performante ridicate la locul de munca; 5. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns: intotdeauna de acord.Existenta este asigurata doar prin munca, adica nevoile primare satisfacute conduc la un comportament bun in cadrul grupului si a societatii; 6. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns: uneori de acord.Banii reprezinta un stimulent pentru a obtine performante mari la locul de munca dar conteaza si cum sunt obtinuti. 7. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii. raspuns: uneori de acord. In functie de personalitatea persoanei poate aduce si dezamagiri.
93

Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de de acord c
*

Deseori de Foarte des acord d


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

S3

CHESTIONAR
Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 1. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; raspuns: intotdeauna de acord.Investigarea cu privire la motivarea pentru munca tine de interiorul persoanei, reprezentat de nevoi pentru a trai bine. 2. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: foarte rar de acord, inseamna ca placerile vietii au o importanta mica in comparatie cu cariera si reusita profesionala care sunt cele mai importante. 3. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: deseori de acord. Munca este pretuita atat pentru interesul personal dar si pentru binele societatii. 4. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: foarte rar de acord. Investigarea cu privire la performante in munca arata o motivare intrinseca se apreciere a muncii in aceeasi masura cu castigul material. 5. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns: intotdeauna de acord.Rezultatele obtinute prin munca au ca efect performante ridicate la locul de munca, stabilitate financiara. 6. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns:foarte rar de acord. Banii sunt importanti dar conteaza mult si modul cum sunt obtinuti.

94

7. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii. raspuns: uneori de acord.Munca nu aduce mereu satisfactii sunt luate in considerare si unele probleme neprevazute in desfasurarea activitatii. Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de de acord c
*

Deseori de Foarte des acord d


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe msur ce nivelele avanseaz. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregtirii sunt: 1. Reacia; 2. nvarea; 3. Comportamentul; 4. Rezultatele. Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc. nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient. Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.
95

Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar. Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor organizaiei. Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor. Caracteristici personale Functia de conducere - Memorie - Capacitate de organizare i de gestiune a timpului -Nivelul vocabularului i fluenta exprimrii - Creativitate - Sociabilitate - Dinamism - Spirit de iniiativ i de decizie - Autonomie, sens al responsabilitii

96

Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (conform tabelului) Metode de evaluare a performanelor 1. Metode simple de evaluare: Scala de evaluare grafic; Lista de control; Alegerea forat. Metode de evaluare a performanei 4.Metode speciale: Scala de evaluare a comportamentului; Conducerea obiective. prin 3. Metode scrise: Incidente critice; Metoda eseului; Verificarea domeniului. 2. Metode comparative: Gradarea / ordonarea; Comparaii pereche; Distribuia forat.

Ipotezele cercetarii sunt urmatoarele: 1. Daca evaluarile au reliefat structuri de personalitate omogene, un nivel aptitudinal si motivatie peste medie atunci posturile vacante au fost ocupate cu personal performant; 2. Daca evaluarile au reliefat structuri de personalitate omogene si un nivel de performanta si inteligenta peste medie atunci posturile vacante au fost ocupate cu personal performant. Pentru prima ipoteza aptitudinea se diferentiaza si se indivizualizeaza in concordanta cu structura obiectiva a sarcinilor si scopurilor care compun o activitate integrala. Rezultatele obtinute la interviu si chestionar de cei trei subiecti sprijin ipoteza lansat conform creia exist o corelaie pozitiv ntre contiinciozitate (ca trstur de personalitate) i performana evaluat n cadrul interviului de angajare. Contiinciozitatea, dintre trsturile de personalitate, este cel mai important predictor al performanei n cadrul unui loc de munc (Halim, Zaina,Khairudin, Shahrazad, Nasir i Fatimah, 2011). Persoanele cu un nivel nalt al contiinciozitii sunt mai responsabile, disciplinate, determinate i capabile s menin o performan nalt n diferite situaii (Costa i McCrae,1997). Astfel, intervievatorul a

97

observat aceast trstur i n cadrul interviului de angajare, urmrind nivelul de contiinciozitate al candidatului i apreciindu-i performana i n funcie de aceast trstur. Rezultatele obinute arata ca exist o asociere pozitiv ntre extraversiune i performana din cadrul interviului de angajare. Extravertiii sunt persoane foarte sociabile, energice, optimiste, prietenoase i asertive. n schimb,introvertiii tind s fie rezervai, independei i stabili (Burger i Caldwell, 2000). Un interviu de angajare este, n primul rnd, o interaciune social, astfel cele mai pregnante comportamente pe care o persoan le afieaz n cadrul unui interviu sunt cele legate de abilitile sale de socializare (Caldwell i Burger, 1998). Este mai probabil ca persoanele cu un nivel nalt al extraversiunii s fie mai expresive, s vorbeasc mai mult i s ofere mai multe informaii despre ele nsele (att verbal, ct i non-verbal), spre deosebire de persoanele introvertite. Prezentnd astfel de comportamente care sunt percepute ca fiind n legtur cu anumite abiliti sociale, aceste persoane pot fi evaluate pozitiv, rezultnd o performan mai bun n cadrul interviului. Rezultatele cercetrilor efectuate de Watson, Clark, McIntyre i Hamaker (1992) au descoperit faptul c extraversiunea i afectele pozitive apar mpreun n acelai factor, pe care l-au denumit extraversiune / emoionalitate pozitiv". Extraversiunea ca aspect energetic al personalitii este asociat cu emoionalitatea pozitiv care are manifestri n comportamentul non-verbal, care este decodificat de ctre evaluator. Cu ct acesta din urm percepe emoionalitatea pozitiv, energia, vitalitatea i activismul persoanei ca fiind la un nivel superior, cu att mai mult va avea tendina de a realiza o evaluare mai bun a performanei candidatului la interviu. Burger i Caldwell (2000), ntr-o cercetare asupra relaiilor dintre emoionalitate, extraversiune i succesul n interviu, arat c exist o corelaie pozitiv semnificativ ntre aceast dimensiune a personalitii i succesul la interviu operaionalizat prin numrul de rechemri la interviu. Rezultatele ne arat c persoanele care au avut o performan mai nalt n cadrul interviului au fost cele care au prezentat un nivel nalt de auto-monitorizare i extraversiune, i cele introvertite, cu un nivel sczut de auto-monitorizare si exista o corelaie pozitiv ntre competen (ca dimensiune a valorizrii de sine) i performana n cadrul interviului de angajare este sprijinit de rezultatele obinute. Dac un candidat se consider competent i acest aspect este important pentru el, atunci el i va mobiliza energia i resursele n a demonstra faptul c este capabil s ocupe poziia pentru care a candidat, astfel acesta va fi evaluat pozitiv n cadrul interviului, prezentnd o performan nalt. Hoekstra i van Sluijs (2003, apud. de Fruyt,Bockstaele, Taris i van Hiel, 2006) consider competena ca un construct ce reflect interaciunea dintre expertiza unei persoane i repertoriul ei
98

comportamental, care este folositor n a performa/excela ntr-o sarcin. Expertiza unei persoane este definit ca un ansamblu de cunotine, experiene i insight-uri folosite pentru a rezolva probleme.Manifestarea competenei este dependent de emoiile,atenia i motivaia persoanei. Majoritatea tipologiilor despre competen fac referire la 4 categorii principale (Hogan i Warrenfeltz, 2003 apud. de Fruyt i colab.,2006): competene intrapersonale (care stau la baza individului i i determin emoionalitatea, vulnerabilitatea. A doua ipoteza privind inteligenta candidatilor vizeaza cele doua fatete ale inteligentei, cea legata de noutate si cea legata de prelucrarea automatizata a informatiei. Indivizii difer unul de altul prin capacitatea lor de a ntelege idei complexe, de a se adapta eficient la mediu, de a nva din experien, de a se angajeza n diferite forme de raionament pentru a depi obstacolele prin luarea de decizii. Dei aceste diferene individuale pot fi substaniale, ele nu sunt n ntregime coerente: performana intelectual a unei anumite persoane variaz cu diferite ocazii, in diferite domenii, judecnd dup criterii diferite. Inteligena este o capabilitate mental general valabil, care printre alte lucruri, implic abilitatea de a raiona, de a rezolva probleme, lururi abstracte, de a nelege lucruri complexe, de a nva repede i din experien. Nu se refer neaparat la nvarea clasic, din carte, sau la rezolvat teste, ci mai degrab la modul n care percepem i inelegem spatiul care ne nconjoar:de a fi pe faz, s aib sens lucrurile i de a nelege ce ar trebui s faci.

Concluzii
n urma rezultatelor obinute, putem afirma faptul c nivelul aptitudinal este corelat pozitiv cu performana n cadrul interviului de angajare. n ceea ce privete factorii de personalitate, extraversiunea, contiinciozitatea i agreabilitatea pot fi asociate cu o performan ridicat n cadrul interviului de angajare. Dintre dimensiunile valorizrii de sine,

99

competiia i competena sunt cele asociate cu un nivel ridicat la performanei din cadrul interviului de angajare. Cercetrile tiinifice sugereaz c dei testul IQ nu este un predictor perfect pentru succesul viitor al unui candidat, ali factori sunt relevani pentru succesul la locul de munc, IQ-ul ar trebui s fie luat n considerare. Acest lucru se datoreaz faptului c IQ-ul unui candidat se coreleaza foarte bine cu succesul lui viitor la locul de munc. Recent, cercetatorii au comparat eficacitatea diferitelor metode de selectare a angajailor: teste IQ, interviuri nestructurate, teste de personalitate i chestionar biografic. Rezultatul a fost lipsit de ambiguitate: singurul predictor pentru success este IQ-ul. Rezultatele obinute au valoare aplicativ n domeniul psihologiei muncii i organizaionale, n special n cadrul activitii de recrutare i selecie. Intervievatorii pot face inferene referitoare la personalitatea i stima de sine ale candidatului urmrind comportamentul acestuia n cadrul interviului, iar pe baza acestora ei pot lua o decizie. De asemenea, pe baza aspectelor evideniate i inndu-se cont de aspectele relevante la un loc de munc, procesul de intervievare poate suferi modificri, pentru a mbunti modalitatea de selecie a candidailor. Dintre cei trei candidati , a fost aleasa doamna Stoica Elena de profesie economist in varsta 40 ani cu o vechime 16 ani in functia de economist, absolventa ASE, deoarece a obtinut cel mai mare punctaj la Interviu si Chestionar.

Bibliografie:
Craiovan, M. P. Psihologia muncii i a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2008; Cristea, D. Tratat de psihologie social, Ed. Pro Transilvania, Bucureti, 2001;
100

Holban, I. Probleme de psihologia muncii, Ed. tiinific, Bucureti, 1970; Craiovan, M. P., Corina Rafila Cochinescu Metode si tehnici de investigare si perfectionare a resurselor umane, Ed. Renaissance, Bucureti, 2011; Allport,G.- Structura si dezvoltarea personalitii, Bucureti, EDP, 1981. Amblard H. i alii - Management de ressource humaines, Ed. Eyrolles, Paris, 1988. Armstrong, M - Managementul resurselor umane, manual practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003 Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996. Beatty, R. Interviewing and Selecting High Performers: every manager`s guide to effective interviewing techniques, John Wiley &Sons, Inc., 1994. Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura A.S.E.M., Chiinu, 2005 Bohlander, G., Snell, S., Sherman, A., Lloyd, T. Managing Human Resources, SouthWestern College Publishing, 2001. Botaru, A. Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998. Burloiu, P. - Economia muncii, Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1993. Burloiu, P. - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. Chiu Viorica-Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IPECSON, Bucureti, 2002 Coleman, D. Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Centre for Open Distance Education Romnia, 1991. Crane, D.P. - Personnel, the Management of Human Resources, Kent Publishing Companz, Boston, 1986. De Cenzo, David, A., Robins, S.P. Personnel / Human Resources Management, PrenticeHall, Inc., 1991. Deluca, M. Best Answers to the 201 Most Frequently Asked Interview Questions, McGrawHill, New York, 1997. Dowling, P., Welch, D., Schuler, R. International Human Resource Management, SWEP, 1999. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999; 4. L. Ilies, C. Osoian, A. Petelean, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, ClujNapoca, 2002; 5. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business Publications, Inc. Texas, 1986;

101

6. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu si altii, Managementul resurselor umane. Studii de caz, Probleme, Teste, Editura Economica, Bucuresti, 1999; 7. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001; M. Marchis, F. Petean, Managementul strategic al resurselor umane, CDM, Cluj-Napoca, 2000; 9. D. Ollivier, La bataille de l'eficacite personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990; 10. A. Petelean, F. Ciotea, A. On si colab., Resursele umane si performanta in organizatii, Editura Universitatii Petru Maior, Tg.-Mures, 2003; 11. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brasov, 1995; 12. J. W. Walker, Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York, 1980.

102

Anexe :
S1 Ghid de interviu semi-structurat Sef Compartiment buget
Etapa I- Acomodarea Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze. I:Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc! C: Buna ziua ! Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul, care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei. I:Numele meu este Gabriela Nicolae, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului Resurse Umane, iar colega mea este Maria Riedel Sef Serviciu Financiar-Contabilitate. C: Mihai Ionescu ; incantat. Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu diverse discutii libere. I: Ati gasit usor sediul institutiei noastre? C: Am gasit usor sediul institutiei deoarece m-am informat din timp in legatura cu locatia. Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu Managerul de Resurse Umane. I:Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Compartiment buget, interviul va dura aproximativ o ora. Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta prezentare a postului in cateva cuvinte. I: Numele postului vizat de candidat: Sef Compartiment buget al institutiei. Principalele responsabilitati ale acestui post sunt: elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii, pe baza planului de achiziii si a listei de investitii ntocmite de compartimentele de specialitate i urmrete respectarea legalitii n domeniul achiziiilor publice; nainteaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii ctre Primria Sectorului 1 Direcia Management Economic i execuia bugetar spre aprobare; elaboreaz proiectul de buget anual i toate rectificrile de buget din timpul anului pentru unitile sanitare publice, pe domeniul stabilit de lege, n vederea aprobrii acestora de ctre Consiliul Local Sector 1;
103

elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli pe surse de finanare pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar pe baza necesarului de cheltuieli i a propunerilor de buget de venituri i cheltuieli primit de la fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, pe surse de finanare, centralizat pentru unitile de nvmnt preuniversitar sector 1; primete i centralizeaz referatele de necesitate, privind suplimentarea sau modificarea bugetului de venituri i cheltuieli, de la unitile de nvmnt preuniversitar, datele obinute stau la baza solicitrilor de fonduri suplimentare solicitate direciei buget din cadrul Primriei Sector 1 i a ntocmirii bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate, conform necesitilor obiective i a fondurilor alocate; analizeaz, lunar, necesarul de fonduri pe fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, pe capitole bugetare i centralizeaz datele n vederea solicitrii de credite bugetare lunare de la ordonatorul principal de credite; elaboreaz deschiderile de credite bugetare lunare, pe capitole bugetare, pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar; ntocmete, dupa caz, retrageri de credite bugetare, n baza execuiei bugetare i a bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate ale unitilor de nvmnt preuniversitar; verific conturile de execuie bugetar lunar, a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar, avnd la baz extrasele de cont emise de trezoreria sector 1, centralizeaz datele i ntocmete lunar, trimestrial i anual, execuia bugetar centralizat, pe surse de finanare, pentru unitile de nvmnt preuniversitar; verific situaiile financiare a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar din sectorul 1 (respectiv 84 de uniti), ntocmete situaiile financiare trimestriale i anuale centralizat pentru activitatea de nvmnt Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului Intrebari despre candidat in general I: Care sunt principalele trasaturi care va definesc? Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. C: Posed o buna capacitate de empatie care-mi permite sa inteleg comportamentul persoanelor din jurul meu. Sunt o persoana cu initiativa, cu spirit critic, analitic si perfectionist. I:Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.? C: La puncte tari mentionez initiativa, eficienta, iar la punctele slabe perfectionismul si orgoliul personal. Etapa a-III-a- Interviul Studiile candidatului I: Va rugam sa ne vorbiti despre anii de studii (universitare) ai dvs. C: Am absolvit Facultatea de Management Financiar-Contabil, cursuri de zi I: Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? C: In timpul liceului mi-am descoperit cateva aptitudini specifice acestei specializari si am ajuns sa lucrez in domeniu. I: La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune? C: In general am avut rezultate bune la toate materiile.

104

Experienta profesionala si activitatea actuala I: Care este experienta dvs. profesionala? C: Am lucrat 10 ani la o firma de contabilitate. I: Cum va masurati succesul profesional? C: Principala mea unitate de masura a succesului profesional este feedbackul pe care-l primesc dupa realizarea sarcinilor pe care le am de indeplinit. Aptitudini, intentii, expectante I: Considerati ca in cadrul institutiei noastre v-ati acomoda mai bine decat la ultimul loc de munca? C: Da, consider ca institutia dumneavoastra ofera un altfel de climat angajatilor. I: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul? C: Salariul pe care-l am la actualul loc de munca este destul de avantajos dar oferta dumneavoastra este o opurtinitate pentru dezvoltarea carierei mele. I: Ce credeti ca puteti oferi institutiei noastre? C: Cred ca pot aduce performanta prin rezultatele mele. Caracteristici personale I: Ce anume va motiveaza in munca? C: In general competitia si sentimentul valorii personale. I: De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime? C: Un birou si materialele de lucru sunt suficiente pentru a incepe organizarea activitatii. Aspiratii si valori I: Ce planuri aveti de viitor ? C: Mi-am propus sa ma perfectionez in domeniul economic. Etapa a-IV-a Incheierea interviului I: Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu cea mai mare placere. C: Multumesc, nu am nelamuriri. I: In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere. Aceasta a fost totul... Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta! C: Si eu va multumesc. La revedere!

105

S2 Ghid de interviu semi-structurat Sef Compartiment buget


Etapa I- Acomodarea Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze. I:Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc! C: Buna ziua ! Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul, care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei. I:Numele meu este Gabriela Nicolae, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului Resurse Umane, iar colega mea este Maria Riedel Sef Serviciu Financiar-Contabilitate. C: Stoica Elena ; incantata. Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu diverse discutii libere. I: Ati gasit usor sediul institutiei noastre? C: Da, am gasit usor. Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu Managerul de Resurse Umane. I: Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Compartiment buget, interviul va dura aproximativ o ora. Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta prezentare a postului in cateva cuvinte. I: Numele postului vizat de candidat: Sef Compartiment buget al institutiei. Principalele responsabilitati ale acestui post sunt:

106

elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii, pe baza planului de achiziii si a listei de investitii ntocmite de compartimentele de specialitate i urmrete respectarea legalitii n domeniul achiziiilor publice; nainteaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii ctre Primria Sectorului 1 Direcia Management Economic i execuia bugetar spre aprobare; elaboreaz proiectul de buget anual i toate rectificrile de buget din timpul anului pentru unitile sanitare publice, pe domeniul stabilit de lege, n vederea aprobrii acestora de ctre Consiliul Local Sector 1; elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli pe surse de finanare pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar pe baza necesarului de cheltuieli i a propunerilor de buget de venituri i cheltuieli primit de la fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, pe surse de finanare, centralizat pentru unitile de nvmnt preuniversitar sector 1; primete i centralizeaz referatele de necesitate, privind suplimentarea sau modificarea bugetului de venituri i cheltuieli, de la unitile de nvmnt preuniversitar, datele obinute stau la baza solicitrilor de fonduri suplimentare solicitate direciei buget din cadrul Primriei Sector 1 i a ntocmirii bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate, conform necesitilor obiective i a fondurilor alocate; analizeaz, lunar, necesarul de fonduri pe fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, pe capitole bugetare i centralizeaz datele n vederea solicitrii de credite bugetare lunare de la ordonatorul principal de credite; elaboreaz deschiderile de credite bugetare lunare, pe capitole bugetare, pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar; ntocmete, dupa caz, retrageri de credite bugetare, n baza execuiei bugetare i a bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate ale unitilor de nvmnt preuniversitar; verific conturile de execuie bugetar lunar, a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar, avnd la baz extrasele de cont emise de trezoreria sector 1, centralizeaz datele i ntocmete lunar, trimestrial i anual, execuia bugetar centralizat, pe surse de finanare, pentru unitile de nvmnt preuniversitar; verific situaiile financiare a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar din sectorul 1 (respectiv 84 de uniti), ntocmete situaiile financiare trimestriale i anuale centralizat pentru activitatea de nvmnt Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului Intrebari despre candidat in general I: Care sunt principalele trasaturi care va definesc? Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. C: Sunt o persoana constiincioasa, bine organizata, in general calma, sigura pe sine, de nadejde si suficient de bine organizata, cu scopuri bine definite. I:Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.? C: La puncte tari mentionez abilitati de rezolvare a problemelor, serioasa, scopuri bine definite. La puncte slabe uneori putin incapatanata, prefer in particular sa fiu in compania catorva prieteni foarte apropiati. Etapa a-III-a- Interviul Studiile candidatului I: Va rugam sa ne vorbiti despre anii de studii (universitare) ai dvs.

107

C: Am absolventa a Academiei de Studii Economice, cursuri de zi. I: Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? C: In familie, mama este economista. Ultimele studii absolvite sunt la ASE, facultatea de Contabilitate. I: La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune? C: In general am avut rezultate bune la toate materiile. Experienta profesionala si activitatea actuala I: Care este experienta dvs. profesionala? C: Vechimea profesionala este de 16 ani in functia de economist. I: Cum va masurati succesul profesional? C: Masurarea succesului profesional este prin abilitatea de rezolvare a problemelor, gandire creativa si calm. Aptitudini, intentii, expectante I: Considerati ca in cadrul institutiei noastre v-ati acomoda mai bine decat la ultimul loc de munca? C: Doresc un loc de munca stabil si ma adaptez usor la orice loc de munca pentru ca ma consider o persoana extroverta. I: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul? C: Amandoua ma intereseaza in egala masura. I: Ce credeti ca puteti oferi institutiei noastre? C: Abilitatea de rezolvare a problemelor, sunt o persoana calma si deschisa in relatiile cu oamenii. Caracteristici personale I: Ce anume va motiveaza in munca? C: Sentimentul valorii personale, asteptarile pe care le am in legatura cu cariera, factorii motivationali externi. I: De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime? C: Un birou si materialele de lucru, cultura organizationala, sa ma inteleg bine cu colegii si cu cei care au putere decizionala . Aspiratii si valori I: Ce planuri aveti de viitor ? C: Perfectionarea continua in domeniul economic. Etapa a-IV-a Incheierea interviului I: Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu cea mai mare placere. C: Multumesc, nu am nelamuriri.

108

I: In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere. Aceasta a fost totul... Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta! C: Si eu va multumesc. La revedere!

S3 Ghid de interviu semi-structurat Sef Compartiment buget


Etapa I- Acomodarea Candidatul este primit in sala de interviu, este invitat sa se aseze. I:Buna ziua! Bine ati venit! Va rog, luati loc! C: Buna ziua ! Au loc prezentarile. Dupa ce candidatul se prezinta, urmeaza intervievatorul, care ii prezinte de asemenea si pe ceilalti membrii ai comisiei. I:Numele meu este Gabriela Nicolae, Consultant Resurse Umane din cadrul Departamentului Resurse Umane, iar colega mea este Maria Riedel Sef Serviciu Financiar-Contabilitate. C: Tudor Alina; incantata. Cu scopul de a reduce din tensiunea si emotiile candidatului se incepe cu diverse discutii libere. I: Ati gasit usor sediul institutiei noastre? C: Am gasit usor sediul institutiei. Are loc prezentarea obiectivului, duratei si modului in care se va desfasura interviul; este un interviu preliminar, dupa care va avea loc interviul final cu
109

Managerul de Resurse Umane. I:Acest interviu are scopul de a selecta candidatii pentru postul de Sef Compartiment buget, interviul va dura aproximativ o ora. Este amintit numele postului pentru care se candideaza si apoi se face o scurta prezentare a postului in cateva cuvinte. I: Numele postului vizat de candidat: Sef Compartiment buget al institutiei. Principalele responsabilitati ale acestui post sunt: elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii, pe baza planului de achiziii si a listei de investitii ntocmite de compartimentele de specialitate i urmrete respectarea legalitii n domeniul achiziiilor publice; nainteaz bugetul de venituri i cheltuieli al unitii ctre Primria Sectorului 1 Direcia Management Economic i execuia bugetar spre aprobare; elaboreaz proiectul de buget anual i toate rectificrile de buget din timpul anului pentru unitile sanitare publice, pe domeniul stabilit de lege, n vederea aprobrii acestora de ctre Consiliul Local Sector 1; elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli pe surse de finanare pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar pe baza necesarului de cheltuieli i a propunerilor de buget de venituri i cheltuieli primit de la fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, elaboreaz bugetul de venituri i cheltuieli, pe surse de finanare, centralizat pentru unitile de nvmnt preuniversitar sector 1; primete i centralizeaz referatele de necesitate, privind suplimentarea sau modificarea bugetului de venituri i cheltuieli, de la unitile de nvmnt preuniversitar, datele obinute stau la baza solicitrilor de fonduri suplimentare solicitate direciei buget din cadrul Primriei Sector 1 i a ntocmirii bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate, conform necesitilor obiective i a fondurilor alocate; analizeaz, lunar, necesarul de fonduri pe fiecare unitate de nvmnt preuniversitar, pe capitole bugetare i centralizeaz datele n vederea solicitrii de credite bugetare lunare de la ordonatorul principal de credite; elaboreaz deschiderile de credite bugetare lunare, pe capitole bugetare, pentru fiecare unitate de nvmnt preuniversitar; ntocmete, dupa caz, retrageri de credite bugetare, n baza execuiei bugetare i a bugetelor de venituri i cheltuieli rectificate ale unitilor de nvmnt preuniversitar; verific conturile de execuie bugetar lunar, a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar, avnd la baz extrasele de cont emise de trezoreria sector 1, centralizeaz datele i ntocmete lunar, trimestrial i anual, execuia bugetar centralizat, pe surse de finanare, pentru unitile de nvmnt preuniversitar; verific situaiile financiare a tuturor unitilor de nvmnt preuniversitar din sectorul 1 (respectiv 84 de uniti), ntocmete situaiile financiare trimestriale i anuale centralizat pentru activitatea de nvmnt Etapa a-II-a- Autoprezentarea libera a candidatului Intrebari despre candidat in general I: Care sunt principalele trasaturi care va definesc? Caracterizati-va in maxim 5 cuvinte. C: Sunt o persoana sociabila, cu initiativa, perseverenta, ambitioasa, dinamica persoana de actiune, stiu sa rezolv diferite probleme.

110

I: Precizati 2 puncte forte si 2 puncte slabe ale dvs. Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dvs.? C: Puncte forte: abilitati de lucru in echipa, abilitati de rezolvare a problemelor, gandire creativa. Puncte slabe nu cred ca am sau cel mai bine cred ca le pot spune cei care ma cunosc. Etapa a-III-a- Interviul Studiile candidatului I: Va rugam sa ne vorbiti despre anii de studii (universitare) ai dvs. C: Am absolvit Academia de Studii Economice, cursuri de zi. I: Ce anume v-a determinat sa alegeti acest profil? Care sunt ultimele studii absolvite de dvs.? C: In timpul liceului majoritatea colegilor au optat pentru ASE. Acum urmeaza sa ma inscriu la master. I: La ce materii aveati rezultate foarte bune? Dar mai putin bune? C: In timpul facultatii am avut rezultate bune la contabilitate si statistica. Rezultate mai putin bune nu am avut pentru mi-a placut sa invat la toate materiile. Experienta profesionala si activitatea actuala I: Care este experienta dvs. profesionala? C: Experienta profesionala este de 4 ani in domeniul financiar-contabil. I: Cum va masurati succesul profesional? C: Succesul profesional este masurat prin rezultatele obtinute, experienta profesionala anterioara pun in evidenta abilitati transferabile. Aptitudini, intentii, expectante I: Considerati ca in cadrul institutiei noastre v-ati acomoda mai bine decat la ultimul loc de munca? C: In genera, ma adaptez usor bine la aproape oricare loc de munca. I: Ce va intereseaza in mod deosebit salariul sau jobul? C: Amandoua sunt importante si motivante pentru mine.. I: Ce credeti ca puteti oferi institutiei noastre? C: Performanta prin rezultate, abilitati in domeniul tehnologiei informatiilor si comunicarii la orice nivel, lucrez rapid in Word si Excel. Caracteristici personale I: Ce anume va motiveaza in munca? C: Competitia, ambitia, sa pot veni cu idei si propuneri, vointa.. I: De ce anume ati avea nevoie pentru a putea lucra in conditii optime? C: Un birou, materialele de lucru si un colectiv prietenos. Aspiratii si valori I: Ce planuri aveti de viitor ?

111

C: Prefer sa lucrez intr-o institutie care este un mediu stabil din punct de vedere al locului de munca si sa ma perfectionez continuu din punct de vedere profesional. Etapa a-IV-a Incheierea interviului I: Daca exista aspecte neclarificate sau daca aveti intrebari, va vom raspunde cu cea mai mare placere. C: Multumesc, nu am nelamuriri. I: In urma analizei dosarului si a celor discutate la interviu, se va lua o hotarare in ceea ce priveste aplicatia dvs. pentru acest post. Daca veti fi selectat, va vom contacta telefonic/ mail pentru a stabili urmatoarea intrevedere. Aceasta a fost totul... Va multumim ca ati raspuns invitatiei noastre! O zi cat mai placuta! C: Si eu va multumesc. La revedere!

S1

CHESTIONAR
Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 15. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; raspuns: e

16. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: c

112

17. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: c 18. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: b 19. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns:e 20. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns: d 21. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii . raspuns:b Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de de acord c
*

Deseori de Foarte des acord d


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

S2

CHESTIONAR
Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos.

113

1. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; raspuns: f 8. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: a 9. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: a 10. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: b 11. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns: f 12. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns: c 13. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii. raspuns: c Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de de acord c
*

Deseori de Foarte des acord d


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

S3

CHESTIONAR

114

Pornind de la experienta dumneavoastra de munca (indiferent daca acum sunteti angajat sau nu), va rugam sa evaluati in ce masura sunteti de acord cu afirmatiile de mai jos. 1. Pentru a trai bine e nevoie sa muncesti din greu; raspuns: f 2. Nu cariera, reusita profesionala sunt cele mai importante, ci placerile vietii; raspuns: b 3. Munca este pentru cel care o face si nu pentru binele societatii; raspuns: d 8. Nu conteaza munca in sine, ci castigul material; raspuns: b 9. Doar prin munca iti poti asigura existenta; raspuns: f 10. Banii sunt totul, indiferent cum ii obtii; raspuns:b 11. Munca aduce mai multe dezamagiri decat satisfactii. raspuns:c Niciodata De acord a
*

Foarte rar de acord b


*

Uneori de de acord c
*

Deseori de Foarte des acord d


*

Intotdeauna de acord de acord f


*

de acord e
*

Varsta______ Sexul:__M__F Ocupatia:_____________________ Studii absolvite:____gimnaziale _____liceale ____universitare Tip de firma/institutie: ___institutie publica ; firma, specificul activitatii:__productie,____servicii, ___comert

115