Prof. univ. dr.

Ovidiu Nicolescu
Prof. univ. dr. Ion Cochin Lect. univ. dr. Florin Anghel













Simularea managerial-intreprenorial
Prelem XXI 2003












Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu
Prof. univ. dr. Ion Cochin Asist. univ. drd. Florin Anghel












Simularea managerial-intreprenorial
Prelem XXI 2003
















Editura Olimp,
Bucureti, 2005
5


Cuprins
LISTA TABELELOR .............................................................................................................. 9
LISTA FIGURILOR ............................................................................................................. 11
CUVNT NAINTE ............................................................................................................. 13
CAPITOLUL 1. UTILIZAREA SIMULRII I A ALTOR METODE ACTIVE N
FORMAREA I PERFECIONAREA MANAGERILOR I NTREPRINZTORILOR .. 17
1. 1 NOUL CONTEXT DE UTILIZARE A METODELOR ACTIVE DE TRAINING .......................... 17
1.1.1 Dezvoltarea caracterului formativ al managementului .................................... 17
1.1.2 Informatizarea managementului ........................................................................ 25
1.1.3 Un nou tip de economie, firm i management bazate pe cunotine* ........... 29
1.2 METODA SIMULRII SAU JOCULUI MANAGERIAL ........................................................ 39
1.2.1 Definirea simulrii i jocului managerial ......................................................... 39
1.2.2 Tipologia simulrilor i jocurilor manageriale ................................................. 41
1.2.3 Valenele formative ale simulrilor i jocurilor manageriale ........................... 49
1.3 METODA STUDIULUI DE CAZ ....................................................................................... 52
1.3.1. Cazul ca metod de training managerial ......................................................... 52
1.3.2. Tipologia cazurilor manageriale ...................................................................... 55
1.3.3. Metodologia folosirii studiului de caz .............................................................. 69
1.3.4. Valenele formative ale cazurilor manageriale ................................................ 72
1.4. METODA ANALIZELOR ECONOMICO-MANAGERIALE REALE ....................................... 73
1.4.1. Definire i caracteristici ................................................................................... 73
1.4.2. Tipuri de analize ............................................................................................... 75
1.4.3. Metodologie, avantaje i limite ......................................................................... 78
1.5. ALTE METODE ACTIVE UTILIZATE N TRAININGUL MANAGERIAL ............................... 81
1.5.1. Compendiu al principalelor metode active ....................................................... 81
1.5.2. Metoda discuiei panel ...................................................................................... 83
1.5.3. Metoda interpretrii rolului ............................................................................. 84
1.5.4. Instruirea programat ...................................................................................... 86
1.5.5. Metoda soluionrii dosarului cu probleme manageriale ................................ 89
1.5.6. Metoda lrgirii posturilor ................................................................................ 90
1.5.7. Metoda mbogirii posturilor de conducere .................................................... 92
1.6 TENDINE N CONCEPEREA I UTILIZAREA JOCURILOR I SIMULRILOR PENTRU
TRAININGUL MANAGERILOR I SPECIALITILOR ........................................................................... 94
1.6.1. Proiectarea de jocuri manageriale pentru a fi utilizate pe Internet ................. 95
1.6.2. Particularizarea jocurilor la specificul participanilor la training .................. 95
1.6.3. Folosirea din ce n ce mai frecvent a jocurilor manageriale n cadrul
firmelor, la locul de munc al managerilor i specialitilor.................................................. 96
1.6.4. Redirecionarea parial a utilizrii jocurilor manageriale asupra nvrii
organizaionale ...................................................................................................................... 96
1.6.5. Utilizarea succesiv de jocuri i simulri pentru pregtirea managerilor i
specialitilor .......................................................................................................................... 97
1.6.6. Integrarea jocurilor manageriale n abordri educaionale complexe ............ 98
1.6.7. Dezvoltarea i utilizarea de jocuri manageriale multiculturale cu grupe de
participani din mai multe ri ............................................................................................... 99
6
1.6.8. Proliferarea asociaiilor, publicaiilor, conferinelor i seminariilor
internaionale specializate n jocuri i simulri manageriale ............................................. 100
1.6.9. Selecie de jocuri i simulri performante folosite n UE i SUA .................. 101
1.6.10. Prezentarea succint a unor jocuri manageriale ......................................... 105
CAPITOLUL 2. METODOLOGII DE ELABORARE I UTILIZARE A
SIMULRILOR I JOCURILOR MANAGERIALE ............................................................. 111
2.1. METODOLOGIE DE ELABORARE A SIMULRII MANAGERIALE ................................... 111
2.1.1. Determinarea obiectivelor i utilizatorilor simulrii..................................... 111
2.1.2. Stabilirea caracteristicilor principale ale domeniului simulat ....................... 113
2.1.3. Configurarea de ansamblu a simulrii ........................................................... 114
2.1.4. Stabilirea cerinelor de utilizare a simulrii .................................................. 116
2.1.5. Identificarea principalelor variabile implicate i a relaiilor logice dintre ele
............................................................................................................................................. 117
2.1.6. Modelarea sistemului economico-social care formeaz obiectul simulrii.... 119
2.1.7. Proiectarea informatic de ansamblu a simulrii .......................................... 125
2.1.8. Proiectarea de detaliu a modulelor informatice ............................................. 126
2.1.9 Testarea separat a modulelor informatice i perfecionarea lor ................... 131
2.1.10 Asamblarea modulelor informatice ............................................................... 132
2.1.11. Testarea final a ntregului sistem informatic .............................................. 133
2.1.12. Elaborarea metodologiei de utilizare a simulrii ......................................... 134
2.1.13. Proiectarea metodologiei de evaluare a activitii participanilor la simulare
............................................................................................................................................. 136
2.1.14. Elaborarea manualului cursantului ............................................................. 141
2.1.15. Conceperea manualului trainerului.............................................................. 142
2.1.16. Utilizarea experimental a simulrii manageriale ....................................... 143
2.17. Definitivarea manualelor cursantului i trainerului ........................................ 144
2.2. METODOLOGIE DE UTILIZARE A SIMULRILOR MANAGERIALE ................................ 144
2.2.1. Pregtirea pedagogic a utilizrii jocului ...................................................... 145
2.2.1.1. Definitivarea echipei care conduce derularea simulrii ........................................ 145
2.2.1.2. Stabilirea necesarului de resurse pentru derularea simulrii ................................. 146
2.2.1.3. Stabilirea programului de pregtire a jocului ........................................................ 146
2.2.1.4. Actualizarea economico-managerial i juridic a jocului .................................... 147
2.2.1.5. Implementarea actualizrilor n sistemul de programe de rulare a jocului .......... 147
2.2.1.6. Operaionalizarea actualizrilor n manualul studentului ...................................... 148
2.2.1.7. Implementarea actualizrilor n manualul profesorului ........................................ 148
2.2.1.8. Proiectarea scenariului de derulare a jocului ........................................................ 149
2.2.1.9. Stabilirea tematicii studiilor de caz reale i a metodologiei de utilizare a lor .... 149
2.2.1.10. Stabilirea analizelor economico-manageriale periodice i proiectarea coninutului
acestora .......................................................................................................................................... 150
2.2.1.11. Elaborarea orarului grupelor de cursani ............................................................. 151
2.2.1.12. Stabilirea programului de rulare a deciziilor la calculator .................................. 151
2.2.1.13. Organizarea seminariilor de instruire a trainerilor sau cadrelor didactice ........... 151
2.2.1.14. Definitivarea programului de utilizare a simulrii .............................................. 152
2.2.2. Derularea jocului ........................................................................................... 152
2.2.2.1. Prezentarea jocului participanilor la instruire ...................................................... 153
2.2.2.2. Constituirea echipelor manageriale ale firmelor ................................................... 154
2.2.2.3. Prezentarea scenariului simulrii .......................................................................... 155
2.2.2.4. Analiza i aprofundarea strategiilor firmelor simulate .......................................... 155
2.2.2.5. Elaborarea i implementarea deciziilor ................................................................. 155
2.2.2.6. Rularea deciziilor i furnizarea output-urilor de ctre responsabilul informatic al
simulrii ......................................................................................................................................... 156
7
2.2.2.7. Organizarea i derularea studiilor de caz reale .................................................. 157
2.2.2.8. Asistarea i coordonarea analizelor economico-manageriale periodice ................ 157
2.2.2.9. Operarea de intervenii n structura managerial a firmei simulate ....................... 158
2.2.2.10. Implementarea scenariului .................................................................................. 159
2.2.3. Finalizarea utilizrii jocului ........................................................................... 159
2.2.3.1. Pregtirea reuniunii finale de analiz i evaluare a activitilor i performanelor
echipelor manageriale .................................................................................................................... 159
2.2.3.2. Stabilirea metodologiei de analiz i evaluare final a participanilor la simulare 160
2.2.3.3. Autoevaluarea participanilor la simulare ............................................................. 160
2.2.3.4. Evaluarea participanilor la simulare de ctre colegii de echip managerial ....... 162
2.2.3.5. Evaluarea participanilor la simulare de ctre managerul general al fiecrei firme
....................................................................................................................................................... 163
2.2.3.6. Evaluarea participanilor la simulare de ctre managerii prezeni n reuniunea final
....................................................................................................................................................... 166
2.2.3.7. Evaluarea i notarea final a participanilor la simulare de ctre cadrul didactic . 168
2.2.3.8. Notarea final a participanilor la simulare ........................................................... 171
2.2.3.9. Analiza derulrii simulrii i stabilirea perfecionrilor necesare ......................... 173
CAPITOLUL 3. SIMULAREA MANAGERIAL PRELEM XXI 2003 ............. 175
3.1. ELEMENTE INTRODUCTIVE ...................................................................................... 175
3.2. PRINCIPALELE COMPONENTE ALE JOCULUI MANAGERIAL PRELEM XXI-2003 ...... 177
3.2.1. Consiliul de administraie .............................................................................. 177
3.2.2. Comitetul de coordonare a jocului ................................................................. 180
3.2.3. Sistemul informatic ......................................................................................... 181
3.3. ACTIVITILE SIMULATE N CADRUL PRELEM XXI - 2003 ................................... 183
3.3.1. Activitatea de previzionare ............................................................................. 183
3.3.2. Activitile de cercetaredezvoltare ............................................................... 192
3.3.2.1.Activitatea de concepie tehnic ............................................................................ 193
3.3.2.2.Activitatea de investiii .......................................................................................... 199
3.3.3. Activitile comerciale .................................................................................... 204
3.3.3.1.Marketingul ........................................................................................................... 204
3.3.3.2.Vnzarea de produse finite .................................................................................... 206
3.3.3.3. Aprovizionarea cu materii prime i materiale ....................................................... 217
3.3.4. Activitile de producie .................................................................................. 221
3.3.4.1. Descrierea general a activitilor de producie .................................................... 221
3.3.4.2. Prezentarea produselor.......................................................................................... 222
3.3.4.3. Capacitatea de producie i amplasarea liniilor tehnologice ................................. 223
3.3.4.4. Activitatea de reparaii .......................................................................................... 224
3.3.4.5. Programarea produciei ......................................................................................... 229
3.3.5 Activitile financiar-contabile ........................................................................ 234
3.3.5.1. Activitile contabile ............................................................................................. 234
3.3.5.2. Activitile financiare ........................................................................................... 241
3.3.6. Activitatea de resurse umane .......................................................................... 246
3.3.6.1.Resursele umane existente, previzionarea necesarului de personal i utilizarea
salariailor ...................................................................................................................................... 246
3.3.6.2. Salarizarea personalului ........................................................................................ 250
3.4. DINAMICA DE ANSAMBLU A UTILIZRII PRELEM XXI - 2003 ............................... 253
3.4.1. Dinamica general a derulrii simulrii ........................................................ 253
3.4.2. nceperea jocului managerial ......................................................................... 260
3.4.3. Desfurarea activitilor n cadrul PRELEM XXI - 2003 ............................. 260
3.4.3.1.Dinamica operaional a jocului ............................................................................ 260
3.4.3.2. Indicaii generale privind completarea formularelor decizionale i tastarea deciziilor
....................................................................................................................................................... 262
8
3.4.3.3.Limitele input-urilor din cadrul sistemului de programe utilizate n joc ................ 263
3.4.4. Evaluarea activitii participanilor la joc i a rezultatelor societii
comerciale ........................................................................................................................... 264
3.4.5. Analiza modului de derulare a simulrii i stabilirea coreciilor i
perfecionrilor simulrii .................................................................................................... 265
3.5. AVANTAJELE UTILIZRII SIMULRII MANAGERIALE PRELEM XXI-2003............... 266
ANEXA 1 ........................................................................................................................ 268
ANEXA 2 ........................................................................................................................ 271
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................ 286

9
Lista tabelelor

Tabelul 1.1. Prezentare comparativ a firmei clasice bazate pe resurse
economice i a celei bazate pe cunotine .............................................................. 20
Tabelul 1.2. Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunotine ....... 33
Tabelul 1.3 Tipologia jocurilor i simulrilor manageriale .......................... 41
Tabelul 1.4. Tipologia cazurilor ................................................................... 56
Tabelul 1.5 Sarcinile trainerului n utilizarea studiului de caz ..................... 71
Tabelul 1.6. Etapele analizei economico-manageriale ................................. 78
Tabelul 1.7. Metode i tehnici utilizabile n trainingul managerial ............. 81
Tabelul 1.8. Jocuri i simulri manageriale performante ........................... 101
Tabelul 2.1. Principalele faze ale etapei a II-a ........................................... 113
Tabelul 2.2. Aspecte specifice configurrii de ansamblu a simulrii
manageriale .......................................................................................................... 115
Tabelul 2.3. Aspecte specifice cerinelor de utilizare ............................... 117
Tabelul 2.4. Caracteristicile fazelor etapei a V-a ....................................... 118
Tabelul 2.5. Gruparea variabilelor ............................................................. 119
Tabelul 2.6. Elemente de baz ale unei scheme logice .............................. 126
Tabelul 2.7. Instruciuni folosite n limbajul pseudocod ............................ 127
Tabelul 2.8. Competenele i responsabilitile membrilor echipei ........... 133
Tabelul 2.9. Situaia testrii sistemului informatic .................................... 134
Tabelul 2.10. Repere eseniale n elaborarea metodologiei de utilizare a
simulrii ............................................................................................................... 135
Tabelul 2.11. Fazele elaborrii metodologiei de evaluare ......................... 138
Tabelul 2.12. Fia de autoevaluare ............................................................. 160
Tabelul 2.13. Fia de evaluare (colegial) .................................................. 162
Tabelul 2.14. Fia de evaluare a componenilor echipei manageriale de ctre
managerul general al firmei simulate .................................................................. 164
Tabelul 2.15. Grila de evaluare .................................................................. 167
Tabelul 2.16. Fia de evaluare a performanelor firmei simulate ............... 168
Tabelul 2.17. Fia de evaluarea componenilor echipei manageriale de ctre
cadrul didactic coordonator ................................................................................. 169
Tabelul 2.18 Fia de fundamentare a notelor participanilor la simulare ... 172
Tabelul 3.1. Atribuiile Consiliului de Administraie ................................ 178
Tabelul 3.2. Principalele atribuii ale C.C.J. .............................................. 180
Tabelul 3.3. Principalele situaii informaionale ........................................ 182
Tabelul 3.4. Obiective previzionate ........................................................... 184
Tabelul 3.5. Limitele maxime ale obiectivelor previzionate ...................... 191
Tabelul 3.6. Sumele cumulate necesare desfurrii cercetrii .................. 195
Tabelul 3.7. Portofoliul de instalaii noi ..................................................... 199
Tabelul 3.8. Plafoanele minime de sume pentru rapoartele de marketing . 205
10
Tabelul 3.9. Caracteristicile produselor aflate n fabricaie ....................... 220
Tabelul 3.10. Normele de timp pentru produsele fabricate ........................ 222
Tabelul 3.11. Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate .................. 222
Tabelul 3.12. Caracteristicile liniilor tehnologice n funciune .................. 223
Tabelul 3.13. Durata intervalului dintre 2 reparaii de acelai tip .............. 225
Tabelul 3.14. Structura ciclului de reparaii ............................................... 225
Tabelul 3.15. Durata staionrii liniilor tehnologice pe parcursul efecturii
reparaiilor ............................................................................................................ 226
Tabelul 3.16. Costurile interveniilor pentru ntreinere i reparaii .......... 235
Tabelul 3.17. Bugetul de venituri i cheltuieli. (varianta simplificat) ...... 241
Tabelul 3.18. Normele de personal pe instalaii ......................................... 247
Tabelul 3.19. Corelaia ntre utilizarea timpului de lucru al muncitorilor i
cheltuielile salariale aferente, stabilite prin decizii .............................................. 251
Tabelul 3.20. Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea . 263

11

Lista figurilor
Figura .1.1 - Proporia salariailor din firme ce se pregtesc prin cursuri
speciale n unele ri europene ............................................................................... 18
Figura 1.2 - Proporia salariailor din firme ce se pregtesc prin cursuri
speciale n unele ri europene ............................................................................... 22
Figura .1.3 - Cauzele principale ale informatizrii managementului .......... 26
Figura .1.4 - Principalele forme ale informatizrii managementului ........... 27
Figura 1.5 - Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunotine . 32
Figura 1.6 - Dificultatea convingerii managerilor de firm de avantajele
introducerii managementului bazat pe cunotine ................................................. 36
Figura 1.7 - Principii i percepte generale ale managementului bazat pe
cunotine ............................................................................................................... 37
Figura 1.8 - Caracteristicile tipice ale unui joc managerial .......................... 40
Figura 1.9 - Caracteristici ale studiului de caz ............................................. 53
Figura 1.10 - Caracteristicile metodei panel ................................................ 83
Figura 1.11 - Principalele obiective ale utilizrii interpretrii rolului .......... 85
Figura 1.12 - Program liniar tip Skinner ................................................... 87
Figura 1.13 - Program liniar tip Pressy ..................................................... 87
Figura 1.14 - Program ramificat ................................................................... 88
Figura 1.15 - Componentele i fazele nvmntului programat ................ 88
Figura 1.16 - Principalele avantaje ale metodei interpretrii rezultatelor .... 90
Figura 1.17 - Principalele avantaje ale metodei mbogirii posturilor ........ 93
Figura 1.18 - Tendine n conceperea i utilizarea jocurilor i simulrilor
manageriale ............................................................................................................ 94
Figura 3.1. - Principalele activiti simulate n PRELEM XXI-2003 ........ 176
Figura 3.2. - Caracteristicile produselor ..................................................... 193
Figura 3.3. - Categorii de informaii de pia ............................................. 205


13

Cuvnt nainte


Evoluiile accelerate spre noul tip de economie economia bazat pe
cunotine determin aducerea la ramp, n prim planul proceselor att
economice, ct i sociale a activitilor educaionale i formative. Prin
contribuia lor determinant la proliferarea cunotinelor materie prim, capital,
vector de cretere i produs esenial al economiei bazate pe cunotine , la
formarea i dezvoltarea salariailor bazai pe cunotine, noua clas social de care
depind decisiv performanele economiei, activitile de formare i perfecionare a
resurselor umane devin condiionate pentru realizarea competitivitii ntr-un
mediu caracterizat prin dinamism i hiperconcuren accentuate.
n acest context, nsi activitatea de pregtire se schimb pe multiple
planuri pentru a face fa noilor cerine. ntre modificrile de esen survenite se
numr i trecerea la utilizarea pe scar larg a metodelor active de training, adic
cele care genereaz la elevi, studeni i cursani, direct i amplu, cunotine.
Aceast tendin conturat n rile dezvoltate n deceniul al aselea al secolului
trecut devine acum dominant n toate procesele educaionale.
Una dintre metodele cele mai eficace de pregtire o reprezint simularea,
sub multiplele sale forme. Pentru cei ce lucreaz n economie, domeniul de
activitate cel mai important pentru performanele i standardul de via al unei
ri, simularea managerial-economic se situeaz n prim plan.
Romnia, prin coala de simulri managerial-economice de la Academia
de Studii Economice are ansa de a poseda un know-how i simulri competitive
pe plan mondial. Avnd ca baz de pornire specializrile efectuate la New York
University, acum 30 de ani, de ctre o echip de cadre didactice Ovidiu
Nicolescu i Tiberiu Zorlenan la care s-a integrat ulterior i Ion Radu la
Facultatea de Management s-a construit prima simulare managerial-economic
computerizat din Romnia, Jasec, utilizat n procesul didactic din 1978.
Ulterior, s-au conceput i folosit i alte simulri generale computerizate, cu ample
valene formative PRELEM, CORAV i PRELEM XXI-2003. Prin toate aceste
realizri, coala de la Academia de Studii Economice s-a afirmat ca
principalul generator de simulri managerial-economice nu numai din
Romnia, ci i din Europa Central i de Est. Recunoateri ale acestei
performane le reprezint Medalia Didactica acordat de Organizaia
Internaional de Jocuri i Simulri (ISAGA) profesorului Ovidiu Nicolescu n
1990. Menionm i alte distincii acordate ultimei simulri PRELEM XXI
2003, dintre care cele mai prestigioase sunt: Medalia de bronz i Diploma
EUREKA! 2004 la al 53-lea Salon Mondial de cercetare i noi tehnologii de la
Bruxelles 20.11.1004 (53-nd World Exhibition Of Innovation, Research And
14
New Technology Brussels, 2004). Anexa 1 este edificatoare n sensul celor de
mai sus.
Prezenta lucrare sintetizeaz ntr-o form concentrat know-how-ul deinut
de aceast coal ntr-o abordare contextual. n prima parte a lucrrii se prezint
sintetizat relaia dintre societatea i economia bazate pe cunotine i metodele
active de training. Se consacr paragrafe de sine stttoare metodelor simulrii i
cazului, cele mai utilizate, precum i metodei analizei economic-manageriale
reale i complexe, conturate ca atare n cadrul colii de la Academia de Studii
Economice. n final se prezint concis i alte metode active deosebit de necesare
n condiiile actuale interpretarea rolului, discuia panel, soluionarea dosarului
cu probleme manageriale, mbogirea postului i nvmntul programat.
Abordarea fiecrei metode este predominant aplicativ, cu accent pe modul de
utilizare, avantaje i limite.
n partea a doua a volumului se includ dou metodologii de elaborare i,
respectiv, de utilizare a simulrilor i jocurilor manageriale. Bazat pe
experiena de peste trei decenii n domeniu, metodologia de elaborare a simulrii
prezint care sunt principalele etape i subetape obligatorii pentru conceperea unei
simulri, punctnd factorii majori de luat n considerare. n mod similar, a fost
conceput i metodologia de utilizare a simulrilor managerial-economice. Aceste
metode sunt, dup ct cunoatem noi, printre cele mai ample prezentri de acest
gen n literatura de specialitate pe plan mondial. Utilitatea lor pentru cei interesai
de simulrile i jocurile manageriale este de nenlocuit.
Cea de a treia parte a volumului conine Simularea managerial-economic
PRELEM XXI 2003 structurat pe patru aspecte componentele simulrii,
activitile simulate, dinamica utilizrii i avantajele folosirii sale. Aceast parte
ncorporeaz elementele necesare celor care particip la folosirea sa n procesele
de training fiind, practic, un manual destinat studenilor, masteranzilor i
cursanilor postuniversitari.
Remarcm c, att prin caracteristicile managerial-economice, ct i prin
cele informatice, PRELEM XXI 2003 reprezint una dintre cele mai
complexe, moderne i eficace simulri folosite pe plan mondial n prezent.
Aportul su formativ este imens, avnd contribuii de nenlocuit la nsuirea unei
viziuni sistemice i dinamice asupra managementului organizaiei, la dezvoltarea
capacitii de a analiza i soluiona prin decizii situaiile manageriale complexe i
la formarea de comportamente manageriale eficace. PRELEM - XXI 2003
reprezint un instrument formativ extrem de valoros care ar trebui utilizat n
pregtirea tuturor celor care vor lucra sau muncesc deja n firme n posturi
manageriale i economice. Aportul su la crearea, formarea i dezvoltarea de
cunotine eseniale pentru un management performant al firmei nu este egalat de
nici un instrument formativ folosit n prezent n Romnia.
15
Concluzionnd, aceast lucrare rezultat al eforturilor i know-how-ului
echipei format din prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ion Cochin i
asist. univ. drd. Florin Anghel - este recomandabil tuturor celor interesai
realmente de creterea funcionalitii i performanelor firmei n viziunea trecerii
la economia i societatea bazate pe cunotine. Suntem convini c lucrarea le va
fi deosebit de util, iar sugestiile i observaiile lor sunt bine venite pentru autori.

Snagov, 2005
Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

17

C CA AP PI IT TO OL LU UL L 1 1. . U Ut ti il li iz za ar re ea a s si im mu ul l r ri ii i i i a a a al lt to or r m me et to od de e
a ac ct ti iv ve e n n f fo or rm ma ar re ea a i i p pe er rf fe ec c i io on na ar re ea a
m ma an na ag ge er ri il lo or r i i n nt tr re ep pr ri in nz z t to or ri il lo or r

1. 1 Noul context de utilizare a metodelor active de training

Fr nici o ndoial, n ultimele decenii s-au nregistrat numeroase i
profunde schimbri n mediul economico-social, unele foarte dificil de imaginat
acum 30-40 de ani. Pentru domeniul specific al metodelor active de training,
schimbrile majore care le influeneaz se refer la coninutul managementului
(formativ i participativ) i la trecerea la economia, firma i managementul bazat
pe cunotin.

1.1.1 Dezvoltarea caracterului formativ al managementului

Dintotdeauna, managerii, prin natura muncii, au contribuit la perfecionarea
pregtirii subordonailor pentru a fi n msur s-i ndeplineasc n ct mai bune
condiii sarcinile de serviciu. n ultimele trei decenii, preocuparea factorilor de
management n direcia ridicrii nivelului de cunotine al personalului a cunoscut
noi dimensiuni, n contextul acceptrii cvasigenerale a necesitii educaiei
permanente. Eforturile pentru continua pregtire a resurselor umane se
desfoar n tot mai multe ri, pe diferite meridiane ale lumii, n ambiana
propice asigurat de constituirea i funcionarea sistemelor naionale de formare
i perfecionare a forei de munc. Asemenea sisteme fiineaz n numeroase ri
ale lumii de pe toate meridianele globului - Frana, Germania, Italia, Japonia,
Brazilia, Venezuela, Egipt etc. Desigur, componena i coninutul activitilor
formative variaz n limite foarte largi, ajungnd n unele ri cum ar fi Ungaria,
s nglobeze peste 40 instituii specializate n perfecionarea cadrelor care au deja
o anumit calificare.
Numrul salariailor din firma ce beneficiaz de pregtire este foarte
mare. Potrivit unui studiu, n nu puine ri, cum ar fi, de exemplu, Austria,
Danemarca sau Marea Britanie, proporia celor ce se pregtesc anual reprezint
peste 1/3 din totalul salariailor1 (vezi figura nr.1.1).




1
x x x Business Management in the NIS, n TACIS Training & Management Review, nr.
1, 1995.
18
% salariai
ce se pregtesc

50 -


40 -


30 -


20 -


10 -



ara Austria Dane- Marea Norve- Dane- Frana Suedia Olanda
marca Britanie gia marca

Figura .1.1 - Proporia salariailor din firme ce se pregtesc prin cursuri
speciale n unele ri europene

O investigaie efectuat n unele din cele mai competitive ntreprinderi
pe plan mondial din rile dezvoltate industrial - General Motors, IBM, Fiat,
Toyota, Volvo etc. - relev c 2 din cele 8 caracteristici comune - sunt
preocuprile susinute pentru dezvoltarea potenialului personalului n cadrul lor i
eforturile continue pentru asigurarea unui climat de ncredere, de natur s
favorizeze nvarea din greeli a subordonailor, precum i soluionarea
problemelor, cu participare larg, depind frontierele oficiale ale subdiviziunilor
organizatorice
1
.
Accentul din ce n ce mai pregnant care se acord laturii formative a
managementului firmei i are sorgintea n perceperea puternicei condiionri
dintre calitatea resurselor umane disponibile, stocul de cunotine
2
, calitile i

1
R. Rehler, R. Rolston, Why Some Companies Fails in Quality Management, n
International Management, nr. 1, 1984.
2
K. Kamouche, Strategic Human Resource Management within a Resource - Capability
View of the Firm, in Journal of Management Studies, vol. 33, nr. 2, 1996.










4
40

















3
9









3
4









3
4









3
4






2
6






2
5






2
2
19
experiena lor pe de o parte i eficiena obinut pe de alt parte. Nu ntmpltor,
numeroi specialiti indic printre factorii determinani ai creterii economice
nivelul de pregtire al resurselor umane.
Ca urmare, la nivelul firmelor s-a produs o mutaie esenial.
Managementul acestora i-a modificat sensibil poziia n raport cu resursele
umane ncorporate. Clasic, n plan educaional, managerii din ntreprinderi
manifestau, n raport cu subordonaii un rol predominant informativ,
transmindu-le acele informaii de care aveau absolut nevoie pentru a efectua
sarcinile. n perioada actual, n plan educaional, managerii dobndesc tot mai
mult o abordare formativ, pedagogic, conturndu-se managementul de tip
formativ. n esen, prin management formativ desemnm luarea n
considerare de ctre personalul managerial, n exercitarea celor mai
importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ,
concretizndu-le n adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce
vizeaz creterea nivelului de pregtire i a potenialului salariailor, tratai
tot mai mult ca principal vector al dezvoltrii organizaiei. Managementul
formativ duce la contientizarea
*
de ctre manageri i subordonaii lor a
necesitii i importanei exercitrii cvasipermanente a funciei educaionale a
managementului, crend un mecanism de operaionalizare a sa, ce face trecerea de
la accentul pe salariai competeni la cel de organizaie competent.
O schimbare important, ce se manifest din ce n ce mai puternic n
firmele de vrf, sub influena lucrrilor lui Henry Mintzberg, o constituie trecerea
de la pregtirea personalului pentru realizarea de sarcini, la formarea i
dezvoltarea sa n vederea exercitrii anumitor roluri
1
.
Managementul formativ se manifest tot mai pregnant prin ceea ce
specialiti numesc organizaia care nva (learning organization).
Renumitul profesor britanic Charles Handy arata c prin organizaia care nva se
desemneaz acea firm care este focalizat asupra perfecionrii salariailor i/sau
n care acetia sunt ncurajai sistematic pe acest plan
2
. O abordare sensibil mai
complex i detaliat a organizaiei care nva o are Peter Senge
3
, care o
definete astfel: organizaia ce i extinde continuu capacitatea de a-i crea
viitorul, nerezumndu-se numai la supravieuire. nvatul pentru supravieuire,

*
De altfel, dintotdeauna conductorii, indiferent de organizaia n care lucrau, prin modul
de comportament, prin decizii i aciuni, prin exemplul personal, au marcat ntr-o msur
apreciabil nivelul de pregtire, concepia, aciunile i comportamentul subordonailor, avnd n
practic importante funcii pedagogice.
1
Ch. Bartlett, S. Goshal, Release the Entrepreneurial Hostages from Your Hierarchy in,
Strategy & Leadership, nr.4, 1996.
2
Ch. Handy, The Age of Unereason, Business Book, London, 1989,.
3
P. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation,
Doubleday, London, 1990.
20
cunoscut frecvent sub denumirea de nvatul adaptiv - important i necesar -, se
cupleaz cu nvatul generativ, ce dezvolt substanial capacitatea noastr de a
crea. n accepiunea sa, deci organizaia care nva orienteaz perfecionarea
salariailor spre inovare, anticipare i pregtirea viitorului.
Pentru a sesiza mai uor i sistematizat specificul managementului
formativ, al organizaiei care nva, prezentm o relevant comparaie a acestora
cu organizaia sau firma clasic, centrat pe resurse economice (vezi tabelul nr.
1.1).
Tabelul 1.1.
Prezentare comparativ a firmei clasice bazate pe resurse economice i a celei
bazate pe cunotine
*

Nr.
crt.
Caracteristici Firma clasic,
bazat pe resurse
Firma modern,
bazat pe cunotine
1 Stabilirea
direciei de
dezvoltare a
firmei
Pe baza viziunii formulate
de managementul
superior
Pe baza viziunii partajate
ce poate fi generat din
mai multe pri;
managementul superior
rspunde ns de existena
viziunii
2 Conceperea
dezvoltrii i
implementarea sa
Ealonul superior
gndete, ceilali execut
Concepia sau gndirea i
aciunea fuzioneaz la
toate ealoanele
organizaiei
3 Natura concepiei
asupra
dezvoltrii
Concepie sau gndire
fragmentat
Concepie sau gndire
sistemic
4 Soluionarea
conflictelor
Prin mediere politic, n
funcie de raportul de
fore implicat
Prin dialog i integrare a
diverselor valori (se
creeaz modele mentale
partajate de personal)
5 Rolul
leadershipului
- Stabilirea viziunii
asupra dezvoltrii firmei
- Motivarea personalului
s implementeze viziunea
prin recompense i
sanciuni (politica
ciocolatei i bului)
- Adoptarea deciziilor-
- Construirea unei viziuni
partajate cu toi salariaii
- Acordarea de
competene i putere
personalului, inspirnd
ncredere
- Favorizarea adoptrii de
decizii bune pretutindeni

*
Adaptat dup L. Arvedson, Coming to Grips with Learning Organizations, in EFMD
Forum, nr. 1, 1993.
21
Nr.
crt.
Caracteristici Firma clasic,
bazat pe resurse
Firma modern,
bazat pe cunotine
cheie i crearea de
structuri pentru a controla
aciunile subdiviziunilor
organizatorice din cadrul
firmei
n cadrul firmei, prin
proiectarea de procese de
nvare organizaional

Modalitile concrete prin care se manifest caracterul formativ al
managementului ntreprinderii moderne sunt deosebit de diverse, dintre acestea
mai semnificative fiind, dup opinia noastr, cele prezentate n continuare (vezi
figura nr.1.2).
Stabilirea de ctre conducerea firmelor ca obiectiv principal - pe lng cele
clasice, economice i a obiectivului ridicarea continu a nivelului de
pregtire a resurselor umane. n consecin, acest element este avut n vedere,
de regul, n adoptarea deciziilor majore privind funcionarea i dezvoltarea
activitilor firmei;
Fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe
o strategie educaional a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, precum i resursele special
alocate. Realismul i coerena strategiei, concretizate n politici educaionale
adecvate, asigur ca, n permanen, ntreprinderea s dispun integral de fora de
munc necesar, iar nivelul su de pregtire s fie continuu actualizat.
Component major a strategiei globale, strategia formativ tinde s ocupe o
poziie din ce n ce mai important, corespunztoare rolului, n continu
amplificare al resurselor umane;
Organizarea n cadrul firmelor de dimensiuni mari i medii a unui
compartiment profilat n calificarea i perfecionarea pregtirii resurselor
umane. ntre principalele atribuii ce i revin menionm: testarea i evaluarea
pregtirii personalului, realizarea n cadrul sau n afara ntreprinderii a calificrii
muncitorilor, ndeosebi pentru profesiunile deficitare sau cele de o maxim
importan pentru funcionarea sa, organizarea de programe de perfecionare a
pregtirii specialitilor i a managerilor, mai ales de nivel inferior i mediu, n
cadrul firmei, asigurarea participrii personalului la cursuri de perfecionare
desfurate n institute sau centre specializate n acest domeniu etc. n
ntreprinderile competitive, aceste compartimente sunt ncadrate cu specialiti
foarte buni - psihologi, cadre didactice, sociologi, economiti etc. - i au un
prestigiu ridicat;
22


























Figura 1.2 - Proporia salariailor din firme ce se pregtesc prin cursuri
speciale n unele ri europene


Punerea la punct n ntreprinderi de complexe sisteme de informare i
documentare a personalului, profilate pe problematica adecvat domeniului lor
de activitate. Din ce n ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,
posednd ample baze de date sau bnci informaionale la care are acces operativ
ntreg personalul firmei. Prin punerea la dispoziia cadrelor de conducere,
specialitilor i muncitorilor calificai, a noutilor n domeniile aferente profilului
organizaiei, acestea au un aport substanial la dezvoltarea potenialului
personalului, n concordan cu obiectivele sale majore, prezente i viitoare;
Extinderea folosirii de ctre manageri, mai ales cei de nivel superior i
mediu, a metodelor delegrii, diagnosticrii, Delphi, edinei etc., cu o
puternic dimensiune formativ, ntr-o viziune participativ, cu apreciabile efecte
Ridicarea continu a nivelului de pregtire a resurselor
umane, devine un obiectiv principal al organizaiilor
Fundamentarea pregtirii personalului pe o strategie
educaional a firmei
Organizarea unui compartiment profilat pe trainingul
resurselor umane
Punerea la punct n firme de complexe sisteme de
informare i documentare
Proliferarea utilizrii de metode manageriale cu o
puternic dimensiune formativ
Luarea n considerare n majoritatea deciziilor
importante din firm a necesitii de a crete nivelul
cunotinelor personalului
Conturarea unui amplu proces de nvare
organizaional n firme

Forme
23
pozitive asupra pregtirii personalului, ndeosebi a celui de specialitate. Alturi de
metode, o contribuie notabil la ridicarea nivelului de cunotine al personalului l
are proliferarea stilului de management participativ. Prin larga consultare a
subordonailor i prin asocierea sa la soluionarea problemelor complexe i/sau
majore, se confer noi valene potenialului acestora i se accelereaz formarea lor
pentru viitoare funcii de conducere;
Luarea n considerare, n fundamentarea i aplicarea majoritii
deciziilor importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul
cunotinelor resurselor umane. Aceast cerin are n vedere toate categoriile
de componeni ai ntreprinderii, innd cont de faptul c, n ultim instan,
eficacitatea i eficiena sa depind direct i indirect de efortul i contribuia fiecrei
persoane. Msura n care se ia n considerare condiionarea evideniat mai sus, se
concretizeaz nemijlocit n calitatea rezultatelor obinute, n competitivitatea sa.
Conturarea, n cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de nvare
organizaional, caracterizat prin pregtirea cvasipermanent a unei pri
apreciabile din resursele lor umane, n condiiile crerii unei culturi
organizaionale centrate pe autoperfecionare individual i de grup. Specific
nvrii organizaionale este subordonarea perfecionrii personalului realizrii
obiectivelor actuale i viitoare ale firmei. O problem major care se ridic
potrivit specialitilor este realizarea unui echilibru ntre explorarea de cunotine
i nvarea, pe de o parte, i utilizarea cunotinelor, pe de alt parte
1
. Trebuie
evitat tendina, aa cum sublinia cunoscutul profesor american J. March
2
,
manifestat ndeosebi la personalul de formaie intelectual, de a ti ct mai multe
despre ct mai puine aspecte (de a fi din ce n ce mai competent, dar pe o zon
superspecializat), ceea ce afecteaz eficacitatea, valorificarea cunotinelor n
care a investit managementul firmei.
Imprimarea unui tot mai pronunat caracter formativ managementului,
n contextul proliferrii educaiei permanente, genereaz multiple consecine
pozitive n cadrul i la nivelul firmei. Firete, urmarea cea mai evident este
amplificarea nivelului de pregtire a resurselor umane, a potenialului lor,
accelernd dezvoltarea profesional a salariailor, fie ei manageri sau executani,
cauznd o implicare superioar n derularea activitilor organizaiilor. Salariaii
firmei se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa tendinele i
mutaiile manageriale, tehnice, economice etc., care se produc n mediul ambiant
al organizaiei. Un alt efect benefic al intensificrii activitilor de pregtire din
cadrul firmelor, din pcate, frecvent neglijat, l constituie diminuarea

1
G. Lyn, J. Morome, A. Paulson, Marketing and Discutinous Innovation: The Probe and
Learn Process, in California Management Review, vol. 38, nr. 3, 1996.
2
J. March, Continuity and Change in Theories of Organizational Action, in Administrative
Science Quaterly, nr. 2, 1996.
24
comportamentului ilicit al personalului. Aa cum se relev ntr-un foarte interesant
studiu
3
, cele mai frecvente abateri ale personalului din firme sunt: sabotajul,
furtul, hruirea colegilor, nelarea autoritilor i inducerea n eroare a clienilor.
Eforturi permanente educaionale avnd n vedere aceste aspecte, combinate cu
decizii motivaionale corespunztoare, duc la ameliorri substaniale ale
comportamentului resurselor umane cu consecine pozitive apreciabile,
organizaiei i societii. Pe aceast baz crete contribuia personalului la
stabilirea i realizarea obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate
sporit, valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - cea uman.
Pe un plan mai larg, amplificarea caracterului formativ al managementului
reprezint un fundament net superior pentru operaionalizarea ansamblului
tendinelor manageriale. Managementul va fi sensibil mai eficace, iar
performanele firmei mai competitive n previzionarea, inovarea, flexibilizarea,
informatizarea activitilor organizaiei, atunci cnd nivelul de pregtire a
resurselor umane este ridicat i se perfecioneaz continuu.

Pe plan macroeconomic, amplificarea caracterului formativ al
managementului ntreprinderii, cu consecine nemijlocite n nivelul de pregtire i
comportamentul personalului din cadrul su, se exprim prin creterea
contribuiei sale la crearea produsului naional brut, superioar adesea altor
factori majori implicai. Astfel, potrivit evalurilor unui cunoscut specialist, la
nivelul anului 1975, perfecionarea pregtirii personalului a avut, comparativ cu
progresul tehnic, un aport cu 20% mai mare la creterea produsului naional brut
al fostei Uniuni Sovietice.
Operaionalizarea i dezvoltarea managementului formativ sunt confruntate
cu nu puine limite. Sintetic, acestea pot fi rezumate astfel: mentalitatea unei pri
a personalului, aflat, de altfel, n scdere continu, potrivit creia pregtirea
individual se termin o dat cu obinerea diplomei ntr-un anumit domeniu;
insuficienta dotare i pregtire pedagogic a unei pri din managerii organizaiei;
concepia unei pri a managerilor n conformitate cu care, pentru a-i menine
postul este nelept s reduc perfecionarea pregtirii subordonailor la strictul
necesar; dificultatea armonizrii realizrii sarcinilor curente de ctre salariai cu
depunerea unor eforturi relativ constante i continue pentru pregtire de ctre
fiecare component al organizaiei; resursele limitate ale firmei nu permit alocarea
de fonduri i mijloace pe msura necesitilor de pregtire a personalului din
cadrul su.
Cu toate aceste limite amplificarea dimensiunii formative a managementului
firmei reprezint una dintre cele mai puternice tendine n perioada actual, ce

3
Y. Vardi, Y. Wiener, Misbehaviour in Organizations: A Motivational Framework, in
Organizations Science, vol. 7, nr. 2, 1996
25
cunoate o larg proliferare pe plan mondial n condiiile dezvoltrii
nvmntului i telecomunicaiilor, a internaionalizrii i globalizrii
activitilor economice.

1.1.2 Informatizarea managementului

Informaia, computerele i tehnologia informaional, fac parte din
categoria temelor cel mai frecvent abordate n cri, reviste, emisiuni TV sau radio
n prezent. n acest context, relevm c cercetri realizate n ultimele decenii au
evideniat multidimensionalitatea informaiei, care reprezint concomitent un
element esenial al cunoaterii, un bun economic, social, politic, tehnologic,
cultural, uman, o marf, un capital, o component major a avuiei naionale.
Totodat, se apreciaz c promovarea informaticii constituie o cale principal
de nfptuire a progresului omenirii
1
,
2
,
3
,
4
.
n aceste condiii, nu surprinde faptul c, s-au iniiat numeroase studii, att
la nivel naional, ct i internaional, care au drept obiectiv investigarea impactului
noilor mijloace de tratare a informaiei. Concluzia general a tuturor acestor studii
este c folosirea mijloacelor moderne de calcul determin transformri radicale la
nivelul produciei (procese i produse noi i mbuntite), al infrastructurii, al
tuturor laturilor vieii n general. Firete, toate aceste schimbri generale sunt
caracterizate i particularizate, ntr-o anumit msur, n funcie de obiectivele
specifice ale respectivelor cercetri.
n contextul acestor evoluii este firesc c informatizarea managementului
ntreprinderii s fie considerat ca o dimensiune primordial a sa. Cauzele care au
facilitat-o i o amplific n continuare ntr-un ritm alert pot fi rezumate n maniera
prezentat n figura nr. 1.3.
Cauzele menionate au determinat apariia managementului informatizat la
nivelul firmelor. Dei nu exist un consens asupra coninutului su, n esen, prin
informatizarea managementului firmei se desemneaz utilizarea pe o scar
tot mai larg a mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea
proceselor i relaiilor de management, ceea ce le determin o serie de
modificri majore n coninut i modaliti de realizare, de natur s
contribuie la creterea sensibil a eficacitii organizaiei.

1
L. English, Turning information Management into an Effective Business Enabler, in
Information Strategy: the Executives Journal, vol. 12, nr. 2, 1996.
2
I. Pollatis, J. Grant, Information Resources and Corporate Strategy Development, n
Information Strategy The Executives Journal, nr. 3, 1994.
3
W. Jih, P. Owings, op. cit.
4
R. Reek, Virginia Reck, The Role of Information Systems Strategy in Making Market
Leaders, n Information Strategy the Executives Journal, vol. 12, nr. 4, 1996.
26























Figura .1.3 - Cauzele principale ale informatizrii managementului


Informatizarea managementului se realizeaz sub mai multe forme (vezi
figura nr. 1.4), pe care le prezentm n continuare.
Folosirea intens a unei game variate de calculatoare, inclusiv de
microprocesoare n tratarea marelui volum de informaii necesare conducerii.
Practic, managementul tiinific este de neconceput n prezent fr calculatoare.
Edificatoare n acest sens sunt aprecierile unui specialist rus, potrivit cruia, dac
n fosta Uniune Sovietic nu s-ar utiliza calculatoarele electronice, toat populaia
ocupat nu ar reui s asigure culegerea, nregistrarea, transmiterea i prelucrarea
informaiilor ce se realizeaz n prezent pentru funcionarea economiei ce implic
1016 operaii aritmetice anual.
Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate
organic pe folosirea computerelor. Din aceast categorie fac parte tabelul
decizional, arborele decizional, simularea decizional .a., metode utilizate adesea
n organizaiile moderne din rile dezvoltate.

Creterea performanelor
calculatoarelor, sub
raportul volumului i
vitezei de sto-care i
prelucrare a datelor
adatelordatelor
Dezvoltarea de proceduri
prietenoase de utilizare
a calculatoarelor
Furnizarea de ctre firmele
productoare de tehnic
electronic de calcul i de ctre
organizaiile de consultan n
informatic, de produse
informatice ce rspund n
condiii superioare cerinelor
managerilor
Demonstrarea n numeroase
firme a impactului pozitiv
substanial pe care-l are folo-
sirea pe scar larg a compute-
relor asupra funcionalitii i
performanelor firmelor

Cauze
Proliferarea, diversificarea i
ieftinirea computerelor i a
celorlalte echipamente electronice
de tratare a informaiilor
1
Difuzarea rapid la
nivelul unei pri din ce
n ce mai mari a
populaiei de cunotine
informatice de baz
2
6
5
3
4
27

Folosirea intens a unei game
variate de calculatoare i de aplicaii
informatice


Fundamentarea a numeroase
metode i tehnici manageriale pe
folosirea computerelor

Forme



Transformarea informaticienilor
n colaboratori indispensabili
managerilor


Conceperea de sisteme i aplicaii
informatice adaptate necesitilor
managementului n toate domeniile



Modificarea parial a stilului de
management al cadrelor de conducere

Figura .1.4 - Principalele forme ale informatizrii managementului

Conturarea unei noi categorii de colaboratori permaneni i
indispensabili ai conducerii - informaticienii - cu o sfer specific i
cuprinztoare de sarcini, competene i responsabiliti, implicai profund n
exercitarea proceselor de management, att pe ansamblul ntreprinderii, ct i la
nivelul componentelor sale. De reinut c utilizarea informaticienilor nu se rezum
numai la conceperea i folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci i, din ce n
ce mai frecvent, informaticienii particip cu contribuii majore la proiectarea i
raionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea i utilizarea metodelor
decizionale i a altor componente manageriale majore ale organizaiei
Conceperea de sisteme i aplicaii informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii. Elementul de importan mare pe acest
plan este asigurarea accesului conducerii firmei la bncile de date. n numeroase
ri dezvoltate s-au realizat bnci de date pe domenii care deservesc numeroi
beneficiari. Spre exemplu, n Frana, funcioneaz banca de informaii DOGE
pentru cei interesai n tiina managementului. Marele avantaj al bncilor de date
l reprezint accesul la informaii complete din anumite domenii prin intermediul
reelelor de telecomunicaii, anulndu-se astfel distanele geografice pentru toate
activitile care nseamn, n esen, comunicare, schimb de informaii, apel la
competene i creaie colectiv. Mai mult, pornindu-se de la constatarea c un
28
conductor irosete o parte apreciabil din timpul su - aproximativ 30% - pentru
a realiza sarcini neproductive, rutiniere (cutare de informaii, organizarea agendei
de lucru), s-a cristalizat birotica. Aceasta constituie, n esen, o expresie a
automatizrii i informatizrii, asumndu-i activitile de rutin i facilitnd
accesul conductorilor la bncile de date. n numeroase organizaii moderne se
utilizeaz n prezent cu eficacitate ridicat componente birotice.
Modificarea parial a stilului de management al cadrelor de
conducere, ca urmare a schimbrii ntr-o anumit msur, n condiiile tratrii
automate a datelor, a coninutului i modalitilor de realizare att a propriilor
sarcini, ct i cele ale colegilor i subordonailor. O contribuie notabil n acest
sens o are perfecionarea managerilor prin nsuirea i dezvoltarea de cunotine,
metode, aptitudini cu caracter informatic, dei procesele implicate nu decurg fr
dificulti apreciabile, mai ales n cazul managerilor mai n vrst. Prin aceasta se
faciliteaz valorificarea la un nivel superior a potenialului computerelor, att prin
aportul direct al conductorilor, ct i prin contribuiile subordonailor acestora.
Informatizarea crescnd a managementului se explic prin marile
avantaje pe care le prezint pentru manageri i pentru executani. Astfel, folosirea
corespunztoare a calculatoarelor electronice determin o cretere substanial a
operativitii tratrii informaiilor n condiiile diminurii efortului depus de
executani i de manageri, realizndu-se - n funcie de necesiti - i tratarea
informaiilor n timp real. Concomitent, se asigur i o precizie ridicat a
prelucrrii informaiilor, i aceasta n condiiile n care gradul de tratare a datelor
crete. Ca un corolar al acestor avantaje, informatizarea asigur conducerii
posibilitatea soluionrii la un nivel superior a majoritii problemelor cu care este
confruntat. De asemenea, informatizarea permite rezolvarea eficace a anumitor
categorii de probleme care implic un numr mare de variabile cu caracteristici
complexe i dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluiei
ntreprinderii, la programarea produciei n condiii de mare complexitate i altele
- imposibil de realizat cu mijloace manuale i mecanizate.
Desigur, valorificarea acestor posibiliti nu este o problem simpl.
Potrivit rezultatelor unor cercetri, care au avut drept obiect studierea impactului
informaticii asupra metodelor de management al firmei, posibilitile create de
informatic sporesc ntr-un ritm mult mai rapid dect capacitatea managerilor din
organizaii de a le utiliza efectiv.
n mod firesc, un proces de complexitatea celui prezentat de
informatizarea managementului implic depirea a o serie de limite sau chiar
dezavantaje poteniale. Din punct de vedere economic, informatizarea
managementului necesit investiii iniiale ridicate i, ulterior, costuri curente
apreciabile pentru funcionarea sistemului informatic. Parial, aceste elemente cu
caracter restrictiv se depesc prin recurgerea la PC, time-sharing, terminale
pentru calculator i alte elemente de informatic distribuit, ce asigur o anumit
29
diminuare a efortului financiar pentru utilizatorul calculatorului. Pe plan uman,
introducerea i extinderea utilizrii calculatoarelor electronice genereaz temeri
apreciabile din partea celor care nu posed suficiente cunotine informatice - mai
ales a personalului n vrst - situaie care se reflect n rezistena la introducerea
i folosirea calculatoarelor, n apariia de stri tensionate n compartimentele din
cadrul firmelor. De reinut c, atunci cnd aceste dezavantaje ale informatizrii nu
sunt tratate cu atenie maxim, consecinele pentru ntreprindere pot fi
catastrofale. Potrivit unei anchete efectuate n Germania, o cauz major a
falimentului a 2/3 din miile de ntreprinderi aflate n aceast situaie a fost trecerea
la utilizarea calculatoarelor electronice fr o pregtire care s asigure luarea n
considerare n mod corespunztor a principalelor aspecte economice i umane
implicate.
Sublinierea problemelor dificile cu care este confruntat
informatizarea managementului nu nseamn o subapreciere a acesteia. Avantajele
menionate anterior sunt predominante, ceea ce explic extinderea sa n ritm
accelerat, reflectat n sporirea rapid a ponderii cheltuielilor informatice n
produsul intern brut al unor ri, care tind s reprezinte n prezent peste 10% din
acesta.
De reinut c, n acelai timp, se nregistreaz o substanial diminuare
a costurilor unitare. n 1953, costurile a 100.000 de calcule erau de 1,25 dolari, iar
n 1980 de numai 0,025 ceni, n perioada actual fiind mai mici de cteva zeci de
ori; sau capacitatea de memorare la 1 dolar investit n echipamente electronice de
calcul a sporit fa de 1953 de 43 ori n 1970, de 83 de ori n 1977, de peste 800
de ori n 1985, 10.000 de ori n 1995 i 50.000 n 2000.
Din toate elementele prezentate, rezult, aa cum subliniau cunoscuii
specialiti Caston i Tapscott
1
, ca o concluzie frapant: organizaiile care
eueaz s fac tranziia implicat la tehnologia informatic, devin irelevante
sau nceteaz s mai existe. Iar premisa acestei tranziii o reprezint
informatizarea managementului la nivelul tuturor organizaiilor.

1.1.3 Un nou tip de economie, firm i management bazate pe
cunotine*

A. Premisele abordrii
De la bun nceput trebuie s facem trei precizri eseniale pentru
perceperea i nelegerea adecvat a economiei firmei i managementului bazate
pe cunotine:

1
A. Caston, D. Tapscott, Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology,
Mc Graw Hill, New York, 1993.
*
Elemente suplimentare privind aceste aspecte se gsesc n O. Nicolescu i L. Nicolescu,
Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005.
30
- S-a conturat la nivelul quasitotalitii celor mai cunoscute
universiti, centre de cercetri i consultan i a specialitilor din
economie i management convingerea c omenirea se ndreapt
rapid spre un nou tip de economie i implicit de firm i
management. Unii numesc aceasta noua economie, alii economia
bazat pe cunotine, ultimul termen fiind utilizat cu o frecven
crescnd n ultimii 2-3 ani.
- S-a cristalizat opinia la o mare parte dintre firmele focalizate pe IT
i la o proporie apreciabil dintre celelalte firme competitive din
rile dezvoltate c n cadrul lor se manifest abordri economice
i manageriale noi, de o natur sensibil diferit fa de cele din
deceniile precedente, strns legate de noile evoluii tehnologice, n
special informatice i comunicaionale. Aceste abordri se traduc n
funcionaliti i performane sensibil diferite fa de cele din
perioadele anterioare, adesea deosebit de spectaculoase i nu
rareori dificil de neles. Evoluia, performanele i calitile
binecunoscute ale firmei Microsoft constituie un exemplu edificator
n aceast privin.
- Se manifest o mare varietate de abordri teoretico-
metodologice ale economiei, firmei i managementului bazate pe
cunotine. n opinia noastr, cauzele principale ale acestei situaii
sunt: complexitatea schimbrilor care se produc; multitudinea i
eterogenitatea economiilor, ramurilor, regiunilor, firmelor etc. n
care se manifest aceste schimbri; stadiul incipient n care se afl
trecerea la noul tip de economie; gradul i natura diferit a pregtirii,
informrii, personalitii, obiectivelor, resurselor etc. persoanelor
care se apleac asupra fenomenului generat de revoluia
cunotinelor.
Dintre multitudinea de termeni care se refer la transformrile de esen ce
se produc n economia contemporan economia digital, economia electronic,
noua economie, economia bazat pe cunotine am optat pentru ultimul termen,
economia bazat pe cunotine, ntruct considerm c el exprim ntr-o msur
mai mare dect ceilali termeni esena acestor transformri ale economie actuale.

B. Economia bazat pe cunotine

Trecerea la economia bazat pe cunotine se realizeaz prin revoluia
cunotinelor, care desemneaz schimbarea fundamental de la economia
bazat predominant pe resurse fizice la economia bazat predominant pe
31
cunotine
1
. La baza acestei revoluii se afl rolul determinant pe care
cunotinele l au n economia modern. n ultimele decenii s-a sesizat i luat n
considerare creterea importanei economice a tehnologiilor, informaiilor,
proceselor economice, capitalului uman, capabilitilor i competenelor
organizaiei factori organic legai de cunotine. Fiecare dintre ei, abordai
individual, relev elemente deosebit de valoroase, cu mari implicaii pragmatice.
Numitorul lor comun l reprezint ns cunotinele, ele constituind n fapt,
modalitile de individualizare i operaionalizare a acestora.
Principalele caracteristici
1,2
ale economiei bazate pe cunotine le
prezentm succint n continuare (vezi figura nr. 1.5).
- Primordialitatea cunotinelor n toate sferele activitii economice, datorit
impactului decisiv pe care l au asupra funcionalitii i performanelor. n
procesele de producie moderne cunotinele reprezint un input mai important
dect pmntul, banii sau munca.
- Concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci
asupra tratrii informaiilor, acumulrii cunotinelor i producerii de bunuri-
cunotine.
- Fundamentarea activitilor economice nu n primul rnd pe resurse tangibile
(pmnt, cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de
cunotine i de minile oamenilor competeni.
- Capitalul cunotine este un capital special, intangibil, fluid, a crui posesiune
n exclusivitate este dificil de asigurat i care poate fi preluat i reutilizat.
- Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu
diminuarea relativ a produselor fizice; produsele simbolice se bazeaz pe
informaii, a cror valoare este independent de caracteristicile fizice ale
acestor bunuri*. Cardurile, comerul electronic, bankingul electronic,
pachetele de programe pentru calculatoare etc. reprezint categorii de produse
simbolice care vor predomina n economia bazat pe cunotine

1
Jones, A. B., Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy,
Oxford University Press, Oxford, 1999
1
Torriel, P., Nouvelle Economie et Financement, IT, Otawa, 1994, p 1-2
2
Jones, A. B., op. cit,. p. 12-16, p. 224-225
*
Banii au fost, probabil, prima form simbolic a unui capital, prin intermediul lor nlocuindu-se
schimbul pe baz de barter.
32





























Figura 1.5 - Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunotine

- Demasificarea produciei, n sensul eliminrii necesitii de a concentra
cantiti mari de resurse fizice i umane ntr-o organizaie, pentru a putea
genera performane economice. Primii pai s-au fcut prin sistemele just in
time, prelucrarea bazat pe integrarea computerelor etc.
- Dispariia treptat a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre
firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional. Organizarea centrat
pe diviziunea muncii i ierarhie cedeaz locul organizrii fundamentat pe
munca n echip, interschimbabilitatea sarcinilor i funcionalitatea
interdepartamental. Se diminueaz treptat diferenele i graniele dintre
Amplificarea conceperii i
importanei tehnologiilor
Dispariia treptat a
frontierelor organizaiei
8 7
Ponderea majoritar, n
cretere, a serviciilor n
ansamblul economiei
Demasificarea
produciei
Proliferarea
echipamentelor i
produselor simbolice
10
00
9
5
6
Dezvoltarea exporturilor
Multiplicarea rapid a
firmelor mici, care vor
predomina relativ i absolut
n economie
1 2
12
2
3
11
1
4
Specificitatea
pronunat a
capitalului cunotine
Fundamentarea
activitilor
economice pe resurse
intangibile
Proliferarea i diversi-ficarea
formelor de asociere
economic ntre organizaii
Primordialitatea cunotinelor n
toate componentele economiei
Concentrarea activitilor
economice asupra cunotinelor i
producerii de bunuri-cunotine
Caracteristici
33
diverse domenii de activitate i regimuri, n contextul internaionalizrii
activitilor.
- Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devine o activitatea
foarte rspndit i important, condiionant pentru supravieuire i
performan.
- Ponderea majoritar, n continu creterea a sectorului de servicii, n
ansamblul economiei, n detrimentul sectorului de producie.
- Dezvoltarea i amplificarea exporturilor, ca urmare a estomprii diferenelor
dintre pieele naionale i eliminrii treptate a barierelor instituionale, de timp
i spaiu dintre ri.
- Multiplicarea rapid a ntreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativ
a firmelor mari, deoarece ele sunt mai simple i se pot adapta rapid la
evoluiile contextuale.
- Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economic ntre organizaii
aliane strategice, reele de firme, clustere, parcuri industriale etc. pentru a
valorifica pe un plan superior cunotinele i celelalte resurse de care dispun.
La baza formelor de colaborare se afl un nou tip de cunotine, integrative i
mijloace informatice i de comunicaii moderne.
Firete, aceste trsturi ale economiei bazate pe cunotine nu sunt
exhaustive i unele dintre ele se percep mai greu. n ansamblu, ele ofer o imagine
suficient de conturat pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunotine
i diferenele de esen vis--vis de economia care predomin n prezent.

Firma bazat pe cunotine

Analizele efectuate de specialiti, ca i realitile din firmele ce opereaz n
ramurile de vrf din rile Triadei, relev c firma bazat pe cunotine prezint
caracteristici diferite fa de firma care predomin n perioada actual. n tabelul
nr. 1.2 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse n lucrarea lui
Burton Jones1.

Tabelul 1.2.
Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunotine

Nr.
crt.
Caracteristici
1 Diminuarea firmei n ceea ce privete activele fizice, activitile realizate i

1
Jones, A. B., op. cit. p. 42-43, 170-171.
34
Nr.
crt.
Caracteristici
salariaii utilizai, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunotine i
extinderea legturilor cu clienii, furnizorii i fora de munc extern
2 Externalizarea activitilor care nu sunt eseniale pentru firm, n paralel cu
internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare
cunotinelor eseniale ale organizaiei.
3 Schimbarea relaiilor cu fora de munc extern firmei, n sensul apelrii la
aceasta pentru activitile funcionreti mai puin importante i pentru cele
de ntreinere ale organizaiei; pentru realizarea lor se va apela pe scar
larg la firme mici i persoane care lucreaz independent.
4 Dezvoltarea strategic a firmei se va baza pe creterea n profunzime sau
lrgime a cunotinelor firmei, ceea ce presupune c ea dispune de
capacitatea de a-i dezvolta propriile cunotine i de a recunoate
oportunitile pentru cooperare de tip sinergetic n domeniul cunotinelor
5 Modelul de organizare intern a firmei bazat pe cunotine este analog
modelului cognitiv uman, caracterizndu-se prin reele mai puin
structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de
cunotine, disponibiliti organizaionale i individuale pentru nvare etc.
6 Maximizarea eficacitii i eficienei se bazeaz pe structuri de echipe, ntre
care cuplarea trebuie minimizat i coeziunea maximizat
7 Scderea numrului i rolurilor managerilor de nivel mediu i inferior i
externalizarea treptat a persoanelor care realizeaz activiti periferice,
simultan cu integrarea n firm de manageri de cunotine, care, frecvent,
i ncep activitatea ca ageni sau consultani ai schimbrii n cadrul
organizaiei
8 Remodelarea capabilitilor manageriale i economice ale firmei, pentru a
pune n valoare cunotinele, prin opiunile, deciziile i aciunile pe care le
practic
9 Direcionarea investiiilor n training, n fora de munc extern utilizat
pentru a nlocui propriul personal care nu progreseaz
10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training i oferirea de posibiliti
mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care
poart principala responsabilitate pentru propria pregtire i evoluie
profesional
11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunztor urmtoarelor
coordonate:
amplificarea recompensrii n funcie de performane i merite pentru ntreg
personalul firmei;
creterea utilizrii recompensrii personalului din grupurile periferice n
funcie de performanele individuale;
35
Nr.
crt.
Caracteristici
intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup i personale, pentru
personalul de baz al firmei;
apelarea pe scar larg la promovarea personalului n cadrul i din afara
firmei

D. Mangementul bazat pe cunotine

Abordarea managementului bazat pe cunotine se poate realiza din dou
puncte de vedere ca tiin sau ca teorie i, respectiv, ca practic managerial.
Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n studierea proceselor
i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le
guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., n vederea
creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor, valorificnd marile
valene ale cunotinelor. n formularea acestei definii am pornit de la prezumia
c situarea n prim plan a cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs,
strategie etc.) determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale.
Ca atare, apar noi legiti principii, reguli, cerine etc. care guverneaz
procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o mare parte din
precedentele legiti se modific substanial, iar la unele se renun, fiind caduce.
Firete, n aceste condiii sunt necesare noi abordri ale sistemului de management
n ansamblul su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific
substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puine
proceduri, tehnici, metode, abordri manageriale utilizate pe scar larg n prezent
se uzeaz moral, renunndu-se la ele.
Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile,
metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii i utilizrii cunotinelor,
prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent,
cu multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de regul, n toate
domeniile noi care se refer la firm, practica a luat-o naintea teoriei. n rile
dezvoltate ndeosebi, funcioneaz mii de firme care au dezvoltat practici
manageriale centrate pe cunotine sub diversele lor forme, prin care se obine un
plus substanial de funcionalitate. Firmele care acioneaz n domeniile IT
informatic, telecomunicaii, engineering, biotehnic etc. sunt cele mai avansate.
Managerii acestor firme manifest ntr-o proporie apreciabil receptivitate fa de
managementul bazat pe cunotine, aa cum rezult din examinarea fingurii nr.
1.6
1
, n care se prezint rezultatele unei anchete efectuate n 50 de firme din rile

1
Ferguson. N., Market Research A Perfect Mariage, in Knowledge Management,
sept. 1998
36
dezvoltate din UE i SUA, cliente ale marilor companii de consultan
(PriceWaterhouse. Coopers and Leibrens etc.).
54%
12%
14%
6%
14%
Nu este necesar
Este foarte dificil de
introdus
Dificultate medie de
introdus
Nu foarte dificil de
introdus
Nu este dificil de introdus

Figura 1.6 - Dificultatea convingerii managerilor de firm de avantajele
introducerii managementului bazat pe cunotine

Pe baza analizelor proprii i a lurii n considerare a unora dintre elementele
prezentate n lucrrile publicate n SUA, UE, Canada etc., am formulat un set de
14 principii i percepte generale (vezi figura nr. 1.7) privind conceperea i
implementarea managementului bazat pe cunotine.
Ascendena i situarea cunotinelor n primplanul firmei i managementului
bazet pe cunotine se reflect n conturarea a numeroase procese specifice, care
au ca obiect cunotinele, att explicite, ct i implicite, ale organizaiei i
stakeholderilor. Acestea se grupeaz n cinci faze specifice, care corespund, n
mare, unor funcii ale managementului bazat pe cunotine:
- evaluarea cunotinelor disponibile i accesibile firmei, att cele interne
organizaionale i individuale ale acesteia ct i cele ale stakeholderilor
externi i ale potenialilor parteneri;
- previzionarea necesitilor i surselor de cunotine, pornind, firete, de la
ce exist i de la misiunea i obiectivele strategice ale firmei; o atenie
deosebit se acord alocrii resurselor pentru cunotine i stabilirii
modalitilor principale de obinere a acestora de ctre organizaie;
- obinerea cunotinelor necesare firmei, din cadrul i din afara sa; n cadrul
acestei faze se include i generarea de noi cunotine atunci cnd cele existente
n firm nu sunt suficiente, iar din exterior nu pot fi obinute, cost prea scump
sau se prefer crearea lor n propria organizaie, datorit funciei strategice pe
care o au;


37


























Figura 1.7 - Principii i percepte generale ale managementului bazat pe cunotine
Tratarea cunotinelor ca element determinant
al funcionalitii i performanelor
organizaiei
Abordarea i utilizarea cunotinelor n multiva-
rietatea i multidimensionalitatea lor, cu accent pe
cele de importan strategic pentru organizaie
Focalizarea managementului asupra tratrii
complexe a cunotinelor n cadrul
organizaiei
Integrarea tehnologiilor informaionale i
comunicaionale n procesele i relaiile de
previzionare, organizare, antrenare,
coordonare i control-evaluare ale firmei
Identificarea, utilizarea i valorificarea
eficient a cunotinelor necesit soluii
manageriale care s combine personalul de
specialitate cu tehnologiile informaionale,
comunicaionale etc. performante
Contientizarea de ctre toi salariaii
organizaiei c accesarea i obinerea
cunotinelor reprezint numai un nceput ce
trebuie urmat de utilizarea, valorificarea i
protejarea cunotinelor
Inducerea la personalul organizaiei a
concepiei i comportamentelor potrivit crora
mprirea i utilizarea cunotinelor cu alte
persoane este o abordare normal i eficace n
plan organizaional i individual
Acordarea unei atenii speciale persoanelor,
zonelor i proceselor de munc unde se
produc i utilizeaz intens noile cunotine
Managementul bazat pe cunotine este
un demers continuu,care nu se sfrete
ct timp exist organizaia
Cunotinele reprezint o surs
principal de putere pentru indivizi i
organizaii
Managementul cunotinelor este
costisitor, dar i mai costisitoare este
neglijarea acestora
2
1
3
5
Managementul cunotinelor nece-sit
manageri i organisme manage-riale
specializate n acest domeniu
Transformarea firmei ntr-o organizaie
care nva permanent
Protejarea cunotinelor individuale i
organizaionale din cadrul firmei
Obiectivele i criteriile de apreciere ale necesi-
tii i calitii managementului bazat pe cuno-
tine i ale managerilor i specialitilor care-l
exercit sunt reprezentate de performanele
obinute de firmele respective
16
8
12
4
6
7
9
10
11
14
13
15
Valorificarea superioar a cunotine-lor se
realizeaz preponderent nu prin abordri
organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de
reele i mecanisme orizontale i pe diagonal,
interne i externe organizaiei, care s funcione-
ze predominant pe principiile economiei de pia
PRINCIPII
I
PERCEPTE
38
- gestionarea, utilizarea i dezvoltarea cunotinelor constituie, cel mai
adesea, majoritatea proceselor de tratare a cunotinelor n firm. n aceast
faz se opereaz un complex de operaii asupra cunotinelor, n mare parte cu
caracter repetitiv, generatoare de produse i servicii, deosebit de importante,
cu caracter inovator, de dezvoltare a cunotinelor existente. De reinut
caracterul laborios al acestor procese, cu multiple faete tehnice, umane i
economice.
- valorificarea cunotinelor confer finalitate fazelor precedente, fiind una n
care firma culege roadele economice ale intenselor procese de munc
anterioare. De regul, aceast faz se deruleaz pe pia prin comercializare,
dar ca un aspect specific -, urmare a integrrii firmei n diverse reele.
Valorificarea cunotinelor poate avea loc cu parteneri chiar din cadrul
organizaiei.
Pe lng aceste funcii i faze specifice, n firma bazat pe cunotine,
managementul exercit i alte dou funcii cvasipermanente, care le nsoete pe
precedentele protejarea cunotinelor organizaiei i nvarea
organizaional.
Din cele prezentate rezult cu pregnan specificitatea managementului
bazat pe cunotine, care poate fi realizat folosind un nou tip de resurse salariaii
bazai pe cunotine, ce implic ample i cvasipermanente procese de training.
39
1.2 Metoda simulrii sau jocului managerial

1.2.1 Definirea simulrii i jocului managerial

Una din inovaiile informaional-manageriale i educaionale majore
ale ultimului sfert de secol o reprezint simularea managerial cu varianta sa,
jocul managerial. Simularea informaional-managerial, care n esen este o
simulare decizional, face parte din categoria abordrilor formalizate, cu mari
valene informaionale, decizionale i pedagogice.
n esen, simularea informaional-managerial decizional const n
crearea unui model managerial pe baza analizei unui mare volum de
informaii, a identificrii i stabilirii relaiilor logice dintre variabilele ce
definesc o situaie managerial tipic, cu o anumit periodicitate, cu ajutorul
cruia se proiecteaz mai multe variante decizionale, pentru care se
determin efectele, n vederea facilitrii selecionrii celei ce corespunde n
cea mai mare msur anumitor criterii manageriale. Din analiza definirii
simulrii informaional-manageriale se desprind principalele sale caracteristici:
- se folosesc numai pentru situaii manageriale tipice, ce se produc cu o
anumit repetabilitate;
- pornete de la analiza sistemic a unui mare volum de informaii;
- se bazeaz pe construirea unui model din variabilele manageriale
implicate, ce reproduc mecanismul decizional aferent situaiei
manageriale;
- se proiecteaz cu ajutorul modelului, pe baza unor informaii de pornire,
mai multe variante informaional-decizionale pentru care se determin
caracteristicile manageriale (obiective, modaliti decizionale, resurse
ealonate n timp etc.) i efectele pe care le genereaz la nivelul
organizaiei;
- genereaz un set de informaii structurate, potrivit anumitor machete, a
cror analiz este esenial pentru conturarea soluiilor manageriale;
- se alege dintre variantele sau alternativele informaional-decizionale
proiectate aceea care corespunde, n cea mai mare mare msur, unui set
de criterii decizionale prestabilite de managementul organizaiei;
- existena unui scenariu de derulare a jocului, ale crui elemente sunt
obligatorii pentru participanii la procesele manageriale i educaionale;
- succesiune de intervenii ale participanilor la jocul informaional-
managerial, pe baza analizei situaiilor informaionale, sub forma
40
deciziilor, a cror rezultate intermediare servesc drept baz de plecare
pentru urmtoarele decizii i aciuni ale acestora;
- stabilirea n final a unor variante informaional-decizionale raionale, pe
baza anumitor criterii manageriale, cuantificabile sau necuantificabile,
utilizabile n managementul organizaiei simulate.
Jocul managerial este o simulare informaional-managerial care n
final stabilete un manager sau un organism managerial ctigtor. Jocul
managerial tipic prezint din punct de vedere funcional parametrii prezentai n
figura nr. 1.8.


Mai muli participani, fie manageri, fie
organisme manageriale de tip participativ,
care ndeplinesc roluri de conducere bine
definite i similare cu cele din tipul
organizaiei ce a servit drept cadru de
referin;
1


CARACTERISTICI
Un set de reguli ce reflect principalele
coordonate ale desfurrii activitilor
simulate n tipul de organizaie avut n
vedere pe parcursul jocului managerial;
2


Desemnarea unui ctigtor individual sau
participativ pe baza anumitor criterii
cuantificabile (profit, cifr de afaceri, cota
de pia etc.) specifice tipului de
organizaie simulat.
3


Figura 1.8 - Caracteristicile tipice ale unui joc managerial

La baza fiecrui joc managerial se afl o anumit teorie asupra
comportamentului persoanelor i grupelor, urmrindu-se realizarea unor
comportamente orientate, ce faciliteaz atingerea anumitor tipuri de obiective.
De foarte multe ori simulrile i jocurile sunt abordate de o manier
complex. De exemplu, Bety Watson
2
abordeaz jocurile ca un fenomen cultural
cu multiple valene, relevnd faptul c acestea creeaz capacitatea de a se detaa
de situaiile concrete i dezvolt respectul pentru reguli, spiritul de curiozitate i

2
J. Coleman, Social Processes and Social Simulation Games, Holsted Press Book, New
York, 1975, p. 130-134
41
de cercetare, abilitatea de a concepe i folosi strategii i tactici. De asemenea,
pune accent asupra jocurilor manageriale ca modaliti de structurare a
interaciunii umane, care ndeplinesc mai multe funcii sociale; interiorizarea
regulilor implicate de ctre participanii la joc, care reflect norme, valori i
abiliti ale grupului social; pe parcursul participrii la desfurarea jocului,
formarea unei autoimagini de ctre participanii la joc, care se obine prin
interaciune social; exercitarea de ctre participani a aptitudinilor de a comunica,
nvarea de roluri i dezvoltarea de strategii pentru interaciune social;
explorarea realitii poteniale sau viitoare de ctre participani; deconectarea i
distrarea participanilor la joc, servind ca refugiu din realitatea cotidian;
integrarea social a indivizilor, ntruct le ofer ansa de a participa la activitatea
unui grup.
Abordate ca metode de nvmnt, jocurile i simulrile manageriale
prezint mai multe trsturi: s fie credibile pentru participani; condiiile
ncorporate n jocuri sau simulri manageriale s fie familiare participanilor; s
modeleze activiti sau situaii manageriale tipice etc.
n sfrit, din punct de vedere informaional, majoritatea jocurilor i
simulrilor reprezint construcii informatice i informaionale complexe, ce
asigur dezvoltarea puternic a capacitii de a genera, analiza i interpreta
informaii complexe, pe baza utilizrii tehnicilor moderne de prelucrare a
informaiilor. De reinut c informaiile nu sunt abordate n sine, ci n contextul
managerial tipic categoriei de organizaie implicat, cu accent asupra funciilor
decizionale i acionale ale respectivelor sisteme informaionale.

1.2.2 Tipologia simulrilor i jocurilor manageriale

Eforturile depuse n ultimele decenii pentru proiectarea i utilizarea
jocurilor manageriale se reflect n constituirea unui adevrat arsenal, la care i-
au adus contribuii valoroase un numr mare de organizaii specializate n
pregtirea managerilor din mai multe ri. n vederea facilitrii cunoaterii i
folosirii acestora, este util schiarea unei tipologii a jocurilor i simulrilor
manageriale, care, dup opinia noastr, este indicat s cuprind elementele
prezentate n tabelul nr. 1.3.
Tabelul 1.3
Tipologia jocurilor i simulrilor manageriale

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici






Generale
- au ca obiect organizaia ca
entitate
- cuprind ansamblul sau cea
42
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici









1









Sfera de cuprindere
a activitilor firmei
mai mare parte a activitilor
organizaiei
- au drept obiectiv principal
formarea i dezvoltarea unei
abordri sistemice la
manageri pentru tipul de
organizaie simulat
- sunt ntotdeauna
computerizate
- folosesc sisteme informatice
complexe
- participanii, manageri,
specialiti sau studeni, sunt
constituii pe echipe
- gradul de complexitate este
foarte ridicat
- implic un mare numr de
runde (secvene) de decizii i
aciuni manageriale
- simuleaz perioade relativ
ndelungate, de minim 6 luni
- faciliteaz evaluri complexe
similare cu cele efectuate, n
realitate, n organizaiile de
tipul simulat
Pariale
- simuleaz o singur activitate
sau un numr redus de
activiti
- sunt fie computerizate, fie
manuale
- se bazeaz pe analiza i
interpretarea unui volum de
informaii mai redus
- aplicaiile informatice
implicate (la cele
computerizate) sunt de o
complexitate redus
- participanii acioneaz n
echipe sau individual
43
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
- gradul de complexitate al
jocului este de regul redus
sau la nivel mediu
- numrul de runde, mai mic
comparativ cu precedentul tip,
variaz direct proporional cu
complexitatea jocului
managerial
- perioadele simulate variaz
ntre limite foarte largi, la
majoritatea jocurilor fiind de
cteva luni
- evalurile au un caracter
parial, fiind edificatoare doar
pentru un numr redus de
caracteristici implicate de
domeniul simulat
2
Modalitatea de
participare la
desfurarea jocului
De echip
(participative)
- participanii sunt constituii
ntotdeauna n echipe
- complexitatea jocurilor sau
simulrilor este mai mare i
medie
- se bazeaz frecvent pe
folosirea mijloacelor automate
de tratare a informaiilor
- implic analiza i
interpretarea unui volum mare
de informaii
- simularea componentelor
umane, intra i intergrupe,
deine o pondere apreciabil
- au ca obiectiv principal
formarea i dezvoltarea
spiritului de echip
- implic un numr mare de
runde decizionale din partea
participanilor
- n evaluarea activitii
participanilor la joc sunt
44
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
implicai adesea i acetia
Individuale
- fiecare participant la joc
acioneaz autonom,
reprezentnd un partener ce
i asum i exercit integral
sarcini, competene i
responsabiliti similare cu ale
celorlali participani
- jocurile sau simulrile sunt
pariale, avnd, de regul,
complexitate mai redus
- participarea la joc se
fundamenteaz pe o
documentaie mai redus ca
volum i dificultate
- cantitatea i complexitatea
informaiilor de analizat este
mai mic
- numrul i complexitatea
deciziilor i a aciunilor
adoptate n fiecare rund sunt
reduse
- implic un numr mai mic de
runde pentru atingerea
obiectivelor fixate
- au ca obiectiv, de regul,
dezvoltarea unui numr redus
de aptitudini i formarea
unuia sau anumitor
comportamente manageriale
specifice
- evaluarea activitii
participanilor la pregtire se
efectueaz, de regul, de
coordonatorul utilizrii
jocului de conducere
3
Tipul mijloacelor
de tratare a
informaiilor
Computerizate
- prelucrarea datelor i a
celorlalte informaii furnizate
de participani cu ajutorul
45
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
ncorporate n joc calculatorului
- parte apreciabil dintre
activitile implicate de joc
sunt simulate prin intermediul
unui set de modele care se
operaionalizeaz cu ajutorul
unui ansamblu de programe
pentru calculator
- utilizeaz una sau mai multe
aplicaii informatice
- au ca obiect ansamblul
activitilor unui microsistem
sau mai multe activiti
complexe macro sau
microsociale
- gradul de complexitate al
proceselor simulate este mare
sau mediu
- implic, n mod obinuit, un
numr mare de runde, minim
6
- simuleaz perioade
ndelungate, cel mai adesea de
ordinul anilor
- permit frecvent organizarea i
desfurarea de secvene de
nvmnt programat
- asigur un plus de rigurozitate
n evaluare, datorit obinerii
de informaii cu ajutorul
computerului
- contribuie la familiarizarea
participanilor la joc cu
probleme specifice folosirii
computerelor n procesul
managerial
Manuale
- deciziile i informaiile
furnizate de participani se
prelucreaz de ctre
46
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
coordonatorul jocului,
eventual i cu implicarea
persoanelor participante la joc
- au, de regul, ca obiect numai
o activitate sau o subactivitate
din cadrul unui sistem, cel
mai adesea la nivel de firm
- cea mai mare parte a jocurilor
sau simulrilor manageriale
de acest tip sunt individuale
- gradul de complexitate al
proceselor simulate este
redus, utiliznd proceduri
informaionale i modele de
calcul pretenioase
- implic un numr redus de
runde comparativ cu
precedentul tip
- simuleaz perioade scurte, cel
mai adesea de ordinul
sptmnilor i, uneori,
lunilor
- nu ofer posibilitatea
organizrii nvmntului de
tip programat evaluarea
activitilor participanilor la
jocul managerial este adesea
mai puin complex i
riguroas
- contribuie la formarea i
dezvoltarea anumitor
aptitudini i comportamente
manageriale, de regul dintr-
un singur domeniu










Interactive
- deciziile i aciunile adoptate
i aplicate de un participant la
joc, participativ sau
individual, influeneaz
rezultatele deciziilor i
47
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici













4











Dependena dintre
participani la
procesul formativ
aciunilor celorlali
participani
- sunt caracteristice majoritii
jocurilor de conducere i
simulrilor manageriale,
indiferent dac folosesc sau
nu computerul
- creeaz situaii competiionale
din punct de vedere economic
i al managerilor, cu toate
avantajele i dezavantajele
implicate
- ofer posibilitatea simulrii
unor complexe relaii
interpersonale i n cazul
jocurilor bazate pe
constituirea de echipe relaii
intergrupuri
- parte apreciabil dintre
informaiile utilizate au un
caracter dinamic
- contribuie la dezvoltarea
capacitii participanilor de a
diagnostica situaii economice
i manageriale cu caracter
concurenial, de a fundamenta
i implementa decizii
strategice i tactice, de risc
sau incertitudine
Noninteractive
- deciziile i aciunile adoptate
i aplicate de un participant la
joc, colectiv sau individual,
nu influeneaz direct
rezultatele deciziilor i
aciunilor celorlali
participani
- jocurile manageriale nu fac
parte din aceast categorie, cu
excepia simulrilor
48
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
manageriale de iniiere
referitoare la segmente
nguste ale proceselor de
conducere
- volumul i complexitatea
informaiilor utilizate sunt
reduse
- contribuie la formarea unor
aptitudini i comportamente
manageriale de complexitate
mai redus, necesare
exercitrii unor segmente
nguste ale proceselor
manageriale
5
Ealonul
managementului
Management
superior
- simuleaz fie ansamblul
activitilor, fie activiti
importante specifice
managementului de vrf
- sunt frecvent computerizate
- utilizeaz una sau mai multe
aplicaii informatice
- se caracterizeaz, de regul,
printr-o complexitate ridicat
- participanii decid i
acioneaz individual sau
constituii n echipe
- sunt n mod obinuit jocuri
sau simulri manageriale de
tip interactiv
- implic, cu prioritate,
exercitarea funciilor de
previziune i control-evaluare
- contribuie la dezvoltarea
capacitii participanilor de a
decide i aciona de pe poziia
cadrelor de conducere de
nivel superior
Managementul
mediu i
- simuleaz activiti pariale
(marketing, finane, vnzri
49
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri Principalele caracteristici
inferior etc.) specifice unei anumite
funciuni sau activiti,
realizate, de obicei, n cadrul
unui compartiment
- complexitatea proceselor
simulate este, cel mai adesea,
de nivel mediu
- pondere ridicat dintre aceste
jocuri au caracter individual
- implic adesea att atribuii
manageriale, ct i de
execuie, specifice domeniului
simulat
- parte apreciabil dintre aceste
jocuri i simulri nu sunt
computerizate
- volumul i complexitatea
informaiilor folosite sunt
relativ reduse
- contribuie la aprofundarea
cunoaterii problematicii
specifice domeniului simulat,
la dezvoltarea de aptitudini i
comportamente manageriale
adaptate la particularitile
anumitor activiti

Din examinarea tipologiei prezentate reiese varietatea i complexitatea
deosebit a jocurilor i simulrilor informaional-manageriale, care reflect gama
larg a caracteristicilor proceselor de conducere, precum i eterogenitatea
abordrilor i mijloacelor folosite n conceperea i utilizarea acestei metode
moderne de pregtire a managerilor.

1.2.3 Valenele formative ale simulrilor i jocurilor manageriale

Intensa proliferare a utilizrii simulrilor i jocurilor manageriale este
determinat de importantele valene formative ale acestora.
Pentru participanii la procesele de training simularea i jocul de conducere
reprezint un adevrat laborator decizional. ndeosebi jocurile manageriale
50
computerizate ofer posibilitatea de a simula procese decizionale de mare
complexitate, efectund experimente de conducere controlabile, fr riscurile
inerente n viaa real. Pentru formarea i perfecionarea resurselor umane
simulrile i jocurile ndeplinesc funcii similare i au aceeai importan ca
lucrrile practice de laborator pentru pregtirea i perfecionarea fizicienilor,
chimitilor etc., marcnd un serios pas nainte n direcia scientizrii trainingului
managerial.
Simularea i jocul managerial contribuie, ntr-o msur sensibil superioar,
comparativ cu alte metode, la formarea i perfecionarea unor aptitudini
manageriale privind: proiectarea i aplicarea de strategii i politici,
fundamentarea tiinific a deciziilor, crearea i dezvoltarea spiritului de echip,
organizarea muncii conductorilor, amplificarea capacitii de a conduce
participativ.
Concomitent, simulrile i jocurile manageriale au un aport substanial la
perfecionarea aptitudinilor economice ale studenilor i conductorilor
privind: analiza economic a fenomenelor, utilizarea cercetrilor de pia,
finanarea activitilor firmei, vnzarea i aprovizionarea tehnico-material etc.
De o deosebit nsemntate este aportul simulrilor i jocurilor la nsuirea
i dezvoltarea abordrii sistemice a ntreprinderii i componentelor sale.
Indiferent de tip, jocul de conducere, prin caracteristicile sale constructive i
funcionale, incit la sesizarea i luarea n considerare a principalelor
interdependene proprii domeniului respectiv, n strns legtur cu obiectivele
sale principale. Participarea la desfurarea de jocuri amplific capacitatea
persoanelor respective de a situa pa primul plan entitatea sau ansamblul proceselor
conduse, n condiiile identificrii principalelor componente i a relaiilor dintre
ele, astfel nct s se asigure realizarea la un nivel ct mai nalt a obiectivelor
majore ce i-au fost desemnate.
Datorit simulrii dinamice a activitilor ntr-un ritm superior derulrii lor
n realitate, jocul de conducere contribuie sensibil i la comprimarea duratei
procesului de nvare. De exemplu, jocurile manageriale de dimensiuni mari,
computerizate, permit ca n 3-4 luni participanii s dobndeasc experien n
managementul unor procese care n ntreprinderi dureaz unul sau chiar doi ani.
Mai mult, diminuarea duratei procesului de nvare se produce n condiiile
eliminrii riscurilor pe care le implic n viaa real pentru firm i pentru cadrele
respective conducerea proceselor similare.
Folosirea mijloacelor informatizate de tratare a informaiilor
familiarizeaz participanii cu aspectele specifice implicate de utilizarea
calculatorului n procesele manageriale. Ca urmare a participrii la desfurarea
simulrilor i jocurilor de conducere computerizate conductorii i aprofundeaz
cunotinele referitoare la avantajele i limitele calculatoarelor electronice, la
modalitile de utilizare a acestora astfel nct marele lor potenial s fie
51
valorificat pe un plan superior n vederea creterii eficienei activitilor
desfurate.
Prin nsi modul cum sunt concepute, simulrile i jocurile manageriale
furnizeaz o serie de indici obiectivi pentru evaluarea pregtirii resurselor
umane implicate. Creterea rigurozitii evalurii pregtirii studenilor,
managerilor i specialitilor pe baza utilizrii de criterii i modaliti folosite n
firme productivitate, profit, rentabilitate, etc realizate mrete interesul
acestora pentru procesul de pregtire i ofer o apreciere mai corect a
potenialului managerial al participanilor la joc.
Referitor la avantajele menionate considerm c sunt necesare dou
precizri.
n primul rnd, intensitatea valenelor formative enunate difer n
funcie de caracteristicile fiecrui joc i de modalitile de utilizare. Simulrile
i jocurile de conducere pariale (minijocurile) vor contribui ntr-o msur mai
mic la formarea de aptitudini manageriale, la dezvoltarea abordrii sistemice etc.
Concomitent, sunt necesare, resurse materiale i umane mai reduse i o parte mai
mic din bugetul de timp al programului de training. n consecin, se impune
folosirea mai multor tipuri de jocuri manageriale corespunztor obiectivelor
pedagogice urmrite i a mrimii, structurii i calitii resurselor alocate pentru
pregtirea resurselor umane.
n al doilea rnd, aceast metod de formare i perfecionare are o mare
utilitate, corespunztor cerinelor economiei de pia i integrrii Romniei n
U.E. Dup cum rezult din examinarea valenelor formative ale simulrilor i
jocurilor acestea reprezint metode de nenlocuit pentru a nva studenii, cadrele
de conducere i specialitii cu studii superioare s utilizeze eficient mijloacele
economice: profit, pre, credit, dobnd etc. De asemenea, simulrile sunt utile
pentru a testa diferite variante de strategii i politici de dezvoltare a firmelor
naintea utilizrii lor n viaa real, pentru a perfeciona aptitudini i
comportamente decizionale i acionale specifice managementului competitiv.


52
1.3 Metoda studiului de caz

1.3.1. Cazul ca metod de training managerial

n domeniul managementului, metoda cazului a fost utilizat pentru prima
dat n formarea i perfecionarea cadrelor de conducere la Harvard University,
nc de la nceputul secolului al XX-lea. Iniial, metoda cazului a reprezentat o
transmutare a metodei speelor utilizat frecvent la disciplinele facultii de
tiine juridice la cursul de management de la Business School a universitii.
ntr-o perioad relativ scurt s-a conturat o metodologie specific de concepere i
utilizare a studiului de caz n procesul de pregtire a managerilor, acesta
impunndu-se ca una dintre cele mai eficace metode de nvmnt activ. n
prezent, nu se poate concepe desfurarea unui curs sau program eficient de
formare i perfecionare a managerilor, economitilor, inginerilor, sociologilor sau
psihologilor fr folosirea pe scar larg a metodei cazului.
Dei n literatura de specialitate exist o varietate de abordri ale metodei
studiului de caz
345678
ele includ n esen aceleai elemente eseniale.
Cazul este definit ca o metod activ de nvmnt bazat pe implicarea
intens a participanilor la procesul de pregtire n abordarea i, de regul,
soluionarea unei situaii problem cu scopul aplicrii creatoare a cunotinelor
dobndite i a formrii i dezvoltrii de aptitudini i comportamente de
management eficace. Din examinarea definiiei rezult principalele caracteristici
ale metodei (vezi figura nr. 1.9).



3
M. Chinchilla, Fundamentals of the Case Method to Education Practioners, HDP,
Barcelona, 1992.
4
C.R. Christensen, Teaching and the Case Method, Boston, HBS, 1987.
5
E.P. Learned, Reflection on a Case Method, Boston, HBS, 1980.
6
H.G. Edge and R.D. Coleman, The Guide of the Cases Analisys and Reporting, SDA
Bocconi, Milano, 1987.
7
R. Corey, Case Method Teaching, HBS, Boston, 1980.
8
O. Nicolescu (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
53
1
2
3
4
6
5

























Figura 1.9 - Caracteristici ale studiului de caz

Eficacitatea utilizrii metodei cazului depinde, n principal, de trei factori.
Primul factor se refer la calitatea cazului, a situaiei problematice de
conducere analizat. Subliniem faptul c nu orice prezentare a unei situaii
manageriale constituie realmente un caz, n accepiunea specific acestei metode
active de pregtire a conductorilor. Unii specialiti au ncercat, de altfel, s
puncteze ce prezentri ale unor situaii de management nu reprezint un veritabil
caz. De exemplu, o povestire pe teme manageriale fr profunzime, care nu are
dect valoare anecdotic, un exerciiu sau o problem a cror rezolvare necesit
exclusiv prelucrarea unor informaii cifrice printr-o anumit metod, un exemplu
tipic de conducere ales n scopul de a ilustra sau de a demonstra un principiu
sau o teorie.
Din analizele efectuate de noi a reieit c un caz trebuie s ntruneasc
concomitent mai multe caliti:

Caracteristici
Existena, ca material didactic a
unui caz, adic o situaie
problematic desprins din
activitatea managerial real
Implicarea concomitent
la procesul de pregtire a
mai multor participani
care posed anumite
cunotine n domeniul
abordat de caz
Existena unui trainer
care se manifest ca
animator sau coordona-
tor al grupului ce
particip la pregtire
Repartizarea participanilor,
de regul, n mai multe echipe
sau grupe
Conturarea, pe baza
analizelor
individuale i de
grup i a
dezbaterilor, a unei
abordri sau soluii
pentru problema
analizat
mbinarea muncii indivi-
duale, autonome a mana-
gerilor sau studenilor
participani la procesul de
pregtire cu munca n grup
54
- S fie real, adic s cuprind o prezentare a unei situaii de management
dintr-o organizaie. Asupra acestei caracteristici insist numeroi
specialiti ntruct realismul cazului condiioneaz realismul procesului
de pregtire, axarea sa pe aspecte manageriale veridice.
- S fie semnificativ din punctul de vedere considerat. Fiecare caz
servete pentru a satisface anumite obiective pedagogice. n consecin
situaia de management prezentat i informaiile ncorporate n caz,
referitoare la aceasta este necesar s se preteze la analize i interpretri
semnificative pentru domeniul studiat, care s permit axarea procesului
de pregtire asupra unor aspecte eseniale ale procesului managerial.
- S fie instructiv prin modul de prezentare al situaiei problematice ce
reprezint coninutul cazului. Deci, prezentarea situaiei manageriale
reale trebuie s aib n vedere specificul procesului de pregtire
(postuniversitar, universitar etc.). de aceea, structurarea problemelor
specifice i formularea lor poate i, adesea este necesar, s se abat de la
situaia problematic-surs, astfel nct s faciliteze desfurarea
pregtirii managerilor sau studenilor n vederea realizrii anumitor
scopuri. Modificrile care se opereaz n prezentarea cazului nu trebuie
s afecteze realismul su, ntruct ar determina subminarea a nsi
obiectivelor pedagogice avute n vedere prin organizarea respectivului
program de pregtire.
- S fie incitant, adic s trezeasc interesul participanilor la training
pentru situaia prezentat, pentru analiza i soluionarea sa. Caracterul
incitant al unui caz este rezultatul aspectelor majore de management
implicate, a modului cum sunt prezentate i a legturilor dintre acestea i
experiena, pregtirea, interesele i aspiraiile participanilor la procesul
de pregtire. n acest context o grij special trebuie acordat meninerii
i punerii n eviden a caracterului conflictual al situaiilor, cunoscut
fiind faptul c aceasta contribuie att la creterea atractivitii cazului,
ct i la reinerea mai uoar de ctre cadrele de conducere sau studeni a
elementelor caracteristice implicate.
Pe lng aceste caracteristici, unii autori consider i alte trsturi ca fiind
obligatorii pentru un caz managerial. De exemplu, un caz trebuie s aibe un
caracter complex, adic s includ totalitatea informaiilor determinante de care
dispune efectiv personalul implicat n situaia real prezentat. Dup opinia
noastr aceast caracteristic nu este obligatorie, din mai multe motive: gradul de
informare a personalului variaz foarte mult de la o firm la alta i n cadrul ei n
timp i n funcie de compartiment, fiind deci dificil de stabilit un standard n
aceast privin; creterea gradului de complexitate a cazurilor nu atrage dup sine
n mod automat i o amplificare a aportului lor educaional, ci adesea dimpotriv;
55
frecvent n societi comerciale i regii autonome, managerii sunt nevoii s
decid i s acioneze n condiiile unei incomplete informri asupra elementelor
eseniale implicate. Aa se explic delimitarea de ctre specialiti a unei variante
de caz studiul analitic de caz (incidental method) care are drept caracteristic
principal, absena sau prezentarea parial a informaiilor necesare soluionrii
cazului.
Un al doilea factor major care condiioneaz rezultatele folosirii metodei
cazurilor este competena grupului de manageri sau studeni implicai n
procesul de pregtire. Din acest punct de vedere menionm necesitatea ca fiecare
participant s dein un minimum de cunotine n domeniul care formeaz
obiectul cazului. Posedarea acestora prentmpin abordarea situaiei respective
doar prin prisma bunului sim i a intuiiei, deosebit de utile, dar total insuficiente,
faciliteaz comunicarea ntre participani i contribuie la creterea profunzimii
analizelor i a calitii soluiilor conturate n final. Pe celelalte planuri vrst,
temperament, sex, .a. diversitatea caracteristicilor participanilor la procesul de
pregtire este un factor cu influene favorabile asupra calitii analizei de caz.
Al treilea factor este reprezentat de trainerul, cadrul didactic care
dirijeaz utilizarea metodei. Pentru a ndeplini n mod corespunztor multiplele
sarcini care-i revin, acesta trebuie s posede un ansamblu de caliti, cunotine,
aptitudini i deprinderi. Dintre acestea menionm: nsuirea metodologiei de
folosire a metodei cazului; aprofundate cunotine referitoare la domeniul
managerial care formeaz obiectul cazului; apreciabile caliti i aptitudini de
psiholog care s-i permit s comunice uor cu participanii la procesul de
pregtire, n condiiile meninerii unei atmosfere destinse, propice nvrii etc.
Pe lng aceti factori pe care noi i considerm eseniali, o influen
apreciabil asupra rezultatelor folosirii metodei cazului o au i ambiana unde se
analizeaz cazul, timpul avut la dispoziie, starea psihic a participanilor la
procesul de pregtire etc. ntr-o anumit msur influena lor asupra folosirii
metodei respective depinde i de tipul de caz utilizat.

1.3.2. Tipologia cazurilor manageriale

Apelarea pe scar larg la metoda studiului de caz n pregtirea att a
managerilor, ct i a economitilor, inginerilor, sociologilor, juritilor a avut loc
pe fondul unei continue diversificri a acestora. Ca urmare, exist o mare varietate
de cazuri prin care se ncearc s se ia n considerare gama cuprinztoare a
factorilor ce condiioneaz coninutul i modul de desfurare a procesului de
pregtire a managerilor i specialitilor implicai n conducerea i funcionarea
organizaiilor.
56
n vederea facilitrii i aprofundrii cunoaterii acestei metode, a stabilirii
celor mai adecvate modaliti de concepere i de folosire am grupat cazurile n
cadrul unei tipologii (vezi tabelul nr. 1.4).

Tabelul 1.4.
Tipologia cazurilor
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici

































1











Coninutul
cazului
De diagnosticare
- are n vedere cu prioritate,
dezvoltarea capacitii de
a diagnostica situaii
manageriale, cu grade de
complexitate diferite;
- numrul participanilor la
soluionarea cazului poate
varia ntre limite largi, de
la 7-8 pn la 30-40, n
funcie de natura i
complexitatea
problematicii implicate;
- solicit participanilor la
procesul de pregtire n
special potenialul de
analiz i sintez;
- implic cunoaterea
aprofundat, de ctre cei
ce se pregtesc, a
metodologiei de
diagnosticare;
- situaia managerial
prezentat (cazul propriu-
zis) cuprinde, de regul,
fondul principal de
informaii necesare pentru
formularea diagnosticului;
- cazurile sunt, de regul,
de dimensiuni mari i
medii, rareori avnd sub
4-5 pagini;
- gradul de solicitare a
cadrului didactic sau
trainerului, dei
57
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
apreciabil, nu
nregistreaz, n mod
obinuit, intensitatea
maxim;
- se folosete pentru
pregtirea cadrelor de
conducere de la toate
nivelurile ierarhice i a
specialitilor n domeniile
economic, tehnic, juridic;
- cuprinde, de regul,
informaii care se refer la
o activitate sau la un grup
de activiti; foarte rar se
prezint informaii pentru
efectuarea de
diagnosticri generale ale
firmei;
- implic exercitarea cu
precdere, de ctre
participanii la procesul de
pregtire, a funciilor de
control evaluare,
previziune i organizare;
- precizm ca principale
avantaje: dezvoltarea
substanial a capacitii
de a efectua n mod
tiinific diagnosticuri
manageriale, contribuind
la amplificarea
aptitudinilor de a evalua,
analiza i lucra n
colectiv;
Decizionale
- are n vedere cu prioritate,
dezvoltarea capacitii
decizionale a managerilor,
economitilor, inginerilor
etc.;
- se refer, de regul, la
58
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
situaii decizionale
strategice i tactice;
- numrul participanilor la
soluionarea cazului
variaz, de regul, ntre
10-20, n funcie de
natura, complexitatea i
dificultatea deciziilor
implicate;
- solicit celor care
particip la programul de
pregtire, cu precdere
capacitatea de a prefigura
alternative decizionale i
de a adopta decizii
raionale;
- participanii la analiza de
caz trebuie s cunoasc
aprofundat metodologia
de adoptare a deciziilor, n
special metodele i
tehnicile moderne
decizionale (arborele
decizional, tabelul
decizional .a.);
- dimensiunile cazului, ca i
cantitatea i felul
informaiilor prezentate,
variaz ntre limite foarte
largi, n funcie de tipul
deciziilor i de activitile
implicate;
- trainerul sau cadrul
didactic care conduce
grupul de participani la
pregtire este intens
solicitat, de regul,
datorit gamei largi a
aspectelor decizionale
implicate, a elementelor
59
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
adesea inedite din
abordrile participanilor;
- se utilizeaz pentru
pregtirea tuturor cadrelor
de conducere, cu o
intensitate sporit pentru
manageri de nivel
superior;
- se refer la fiecare din
activitile existente n
firme, separat sau grupat,
inclusiv la ansamblul
acestora;
- se utilizeaz mai frecvent
cazurile referitoare la
deciziile de previziune, de
personal, de vnzri .a.;
- implic exercitarea cu
precdere a funciilor de
previziune i de control-
evaluare;
- principalele avantaje
generate sunt dezvoltarea
capacitii lor de a stabili
obiective, de a proiecta
alternative decizionale, de
a adopta decizii n grup i
de a programa
implementarea deciziilor
cu caracter strategic i
tactic.
60
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici















2
Structura
cazului
Complexe

- sunt structurate n trei
pri: - situaia
problematic, ntrebrile
care orienteaz
participanii n abordarea
situaiei respective i
soluia cazului stabilit de
cadrul didactic care a
conceput cazul;
- se folosete ndeosebi
pentru cazurile de
dimensiuni i
complexitate ridicate ale
cror soluii sunt mai
dificil de prefigurat,
implicnd, de regul, o
abordare n mai multe
faze din partea
participanilor la procesul
de pregtire;
- cuprinde principalul fond
de informaii necesar
pentru soluionarea
cazului pe baza cruia se
stabilete soluia att de
cadrul didactic, ct i de
particpanii la programul
de pregtire;
- organizeaz participanii
n mai multe subgrupe de
3-5 persoane, n msur s
efectueze o analiz
aprofundat aspectelor
complexe implicate;
- diminuarea efortului
depus de cadrul didactic
coordonator n raport cu
complexitatea i
dificultatea cazului,
datorit formulrii n scris
61
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
a soluiei cazului;
- implic exercitarea cu
precdere a funciilor de
previziune, organizare i
control-evaluare;
- principalele avantaje sunt:
rigurozitatea crescnd n
abordarea situaiei
problematice, aportul
formativ superior,
uurarea sarcinii cadrului
didactic care conduce
analiza de caz .a.;
Simple
- sunt structurate n dou
pri, prezentarea situaiei
problematice i ntrebrile
care orienteaz analiza de
caz; uneori partea a doua
lipsete fiind nlocuit cu
indicaia ce precede cazul
propriu-zis n care se
precizeaz la ce aspect al
managementului se refer;
- variaia dimensiunii i
complexitii situaiei
problematice i sferei
informaiilor coninute
ntre limite foarte largi;
- se folosete cu o frecven
superioar pentru
situaiile problematice
mai puin solicitante
pentru participanii la
programul de pregtire;
- variaia funciilor
managementului
exercitate cu precdere n
funcie de caracteristicile
cazului;
- prezentm ca principale
62
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
avantaje: creterea
varietii abordrilor
participanilor la procesul
de pregtire i a
caracterului creator al
soluiilor preconizate.






















3






























Numrul fazelor
de soluionare



Monofazice










- utilizarea cazului implic
o singur dezbatere de
grup a soluiilor
preconizate de
participanii la procesele
de pregtire;
- dimensiunile i
complexitatea situaiei
problematice sunt, de
regul, mai reduse;
- numrul de participani
este mai mic, maximum
10-12, mprirea lor n
mai multe grupe nefiind
obligatorie;
- structura cazului poate fi
complex sau simpl,
frecvent predominnd
ultima categorie;
- informaiile strict
necesare proiectrii
soluiei cazului sunt
prezentate integral sau n
cea mai mare parte;
- situaia problematic se
poate referi la oricare din
ealoanele i organele
conducerii, cu excepia
organelor de management
participativ;
- situaiile prezentate se
axeaz cel mai frecvent pe
o activitate sau pe un grup
63
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
restrns de activiti;
- solicitrile la care este
supus cadrul didactic
coordonator variaz ntre
limite foarte largi, n
funcie de caracteristicile
situaiei problematice i
de potenialul cursanilor;
- principalele avantaje sunt:
durata pentru utilizarea lor
este mai redus;
participanii la pregtire
sunt pui n situaia s
analizeze i s


- soluioneze mai operativ
situaiile problematice
respective;
Multifazice

- utilizarea cazului implic
dou sau trei analize n
comun ale situaiei
problematice la nivelul
subgrupelor sau a
ntregului grup de
participani la procesul de
pregtire;
- dimensiunea i
complexitatea situaiei
problematice implicate
sunt, de regul, ridicate;
- numrul participanilor la
programul de pregtire
variaz ntre limite foarte
largi, crescnd spre limita
superioar (25-30) cnd
utilizarea cazului se
structureaz n trei faze;
- structura cazurilor poate fi
simpl sau complex, o
pondere crescnd
nregistreaz a doua
64
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
categorie;
- situaia problematic se
poate referi la orice ealon
al managementului;
- gama activitilor care
formeaz obiectul
cazurilor este foarte
variat, n mod frecvent
situaiile problematice se
refer la grupe de
activiti, inclusiv la
ansamblul societii
comerciale sau regiei
autonome;
- solicitrile temporare la
care este supus cadrul
didactic i amploarea
cunotinelor necesare
variaz ntre limite foarte
largi, crescnd odat cu
numrul fazelor de
soluionare n grup a
cazului;
- principalele avantaje sunt:
abordarea aprofundat a
problemelor manageriale;
dezvoltarea la un nivel
superior a capacitii de a
munci i de a conduce a
participanilor; conturarea
unor soluii cu un grad de
raionalitate mai ridicat.
65
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici





















4
Sfera
informaiilor
ncorporate
Complete
- prezentarea cazului
cuprinde ntregul fond de
informaii strict necesare
pentru a putea analiza i
soluiona n mod temeinic
situaia problematic
respectiv;
- include ntotdeauna
cazurile complexe dup
modul de structurare i
parial cazuri simple;
- de regul cazurile axate
pe diagnosticare se includ
ntotdeauna n aceast
categorie i parial, cele
decizionale;
- situaia problematic se
poate referi la oricare
dintre ealoanele
managementului i din
activitile firmei;
- gradul de solicitare a
cadrului didactic
coordonator este mai
redus ntruct nu este
necesar s furnizeze sau
s valideze informaii
suplimentare necesare
participanilor la procesul
de pregtire pentru a
putea soluiona cazul;
- principalele avantaje sunt:
nu necesit eforturi din
partea cursanilor i
cadrului didactic
referitoare la obinerea de
informaii suplimentare;
faciliteaz efectuarea de
analize ntruct exist o
suficient baz
66
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
informaional; asigur un
grad mai ridicat de
comparabilitate ntre
participani la procesul de
pregtire din punct de
vedere al capacitii de a
analiza i soluiona situaii
problematice de
conducere.
Incomplete
- prezentarea cazului
cuprinde doar o parte din
informaiile necesare
pentru soluionarea sa; n
consecin, este necesar
completarea lor fie prin
ntrebri adresate cadrului
didactic coordonator, fie
prin investigarea unor
surse informaionale
suplimentare, prestabilite;
- dimensiunile prezentrii
situaiei problematice sunt
relativ reduse, raportate la
natura i complexitatea
problematicii implicate;
- n cvasitotalitatea,
cazurile de acest tip au un
caracter decizional;
- n aceast categorie se
includ, de regul, cazurile
simple din punct de
vedere al structurii i cele
multifazice;
- situaia problematic se
poate referi n principiu,
la orice aspect al
managementului,
nregistrndu-se o
frecven mai ridicat
pentru problemele
67
Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici
conducerii superioare i
medii;
- gradul de solicitare a
cadrului didactic este mai
ridicat pe planul oferirii i
omologrii de informaii
suplimentare necesare
pentru a suplini
omisiunile din
prezentarea scris a
cazului;
- principalele avantaje
sunt: gradul mai
ridicat de realism
ntruct una din
sarcinile mai
importante i dificile
ale managerilor o
constituie, adesea,
asigurarea fondului de
informaii necesare
pentru soluionarea
raional a diferitelor
probleme
manageriale; permite
testarea capacitii
cursanilor de a obine
informaii pertinente;
contribuie la
dezvoltarea, la un
nivel superior,
comparativ cu cellalt
tip de cazuri, a
capacitii cursanilor
de a aborda creator
situaii de conducere.


Tipologia prezentat include clasificrile cazurilor considerate de noi c
prezint maximum de utilitate. Cazurile se mai pot grupa n funcie i de alte
68
criterii. De exemplu, n funcie de subsistemul managerial la care se refer
deosebim cazuri privind: structura organizatoric, sistemul informaional, sistemul
decizional, metode i tehnici manageriale, etc. Aceast clasificare furnizeaz
informaii utile, n special pentru organizarea programelor de formare i
perfecionare a managerilor, n funcie de obiectivele pedagogice urmrite i de
domeniile unde i desfoar activitatea n societi comerciale sau regii
autonome.
O utilitate asemntoare prezint i clasificrile cazurilor n funcie de
natura activitilor care formeaz obiectul lor de cercetare-dezvoltare,
comerciale, de producie, financiar-contabile, de personal i eterogene sau de
ealonul managementului la care se refer superior, mediu, inferior i mixt.
n ultimele decenii i-au fcut apariia o nou categorie de cazuri trite
de managerii sau studenii participani la programele de pregtire n cadrul
jocurilor, simulrilor, etc. de management utilizate. Desprinse i conturate de
personalul de conducere participant la programul de pregtire cu ajutorul cadrelor
didactice, aceast categorie de cazuri prezint multiple avantaje: managerii sau
studenii percep complex cazul datorit implicrii nemijlocite n producerea i
desfurarea sa; situaiile problematice au un grad ridicat de realism; cazul se
preteaz la analize complexe, foarte nuanate, n special pe plan comportamental;
prezint un grad de interes sensibil ridicat pentru participanii la program datorit
implicrii anterioare n desfurarea cazului; efectul educaional este sensibil mai
ridicat etc. Valorificarea acestei game largi de avantaje poteniale se produce n
condiiile depirii anumitor limite: perceperea diferit de ctre unii participani a
situaiei problematice trite, ceea ce poate determina, n fapt, analiza concomitent
a mai multor cazuri, sensibil diferite; un grad mai ridicat de subiectivism din
partea participanilor n analiza situaiei respective. De regul, cazurile de acest tip
au drept coninut efectuarea de diagnosticuri manageriale.
Tendina, manifestat cu intensitate sporit n ultimii ani, este de amplificare
a frecvenei utilizrii de cazuri trite alturi de cazurile clasice prezentate de
traineri care, firete, rmn n continuare predominante.
Referitor la celelalte categorii delimitate n tabel, mai remarcm tendinele
de intensificare a folosirii cazurilor complexe i multifazice datorit, n special,
realismului lor superior, precum i a aprofundrii muncii de analiz i proiectare
de soluii raionale n condiiile unei asistene susinute din partea cadrelor
didactice coordonatoare.


69
1.3.3. Metodologia folosirii studiului de caz

Experiena demonstreaz c folosirea metodei cazurilor constituie un proces
caracterizat printr-o complexitate i dificultate apreciabil. Soluionarea
multiplelor aspecte implicate necesit utilizarea unei metodologii ct mai
riguroase, de natur s contribuie substanial la valorificarea potenialului acestei
metode.
Abordrile specialitilor n acest domeniu prezint, pe lng elemente
comune i apreciabile diferenieri. Dup opinia noastr, folosirea unui studiu de
caz managerial este indicat s fie structurat, n principal, n cinci etape:
a) n cadrul etapei pregtitoare se efectueaz un ansamblu de operaiuni cu
caracter preliminar, de natur s asigure derularea utilizrii propriu-zise a cazului
cu maxim eficacitate didactic. ntre acestea menionm: alegerea cazului care
poate s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, innd seama de
caracteristicile participanilor la programul de pregtire; prezentarea cazului
studenilor sau managerilor implicai n procesul de pregtire, subliniind raiunile
didactice urmrite; organizarea microgrupurilor pentru folosirea cazului, pe baza
opiunilor cursanilor sau integral de ctre cadrul didactic coordonator; stabilirea
programului desfurrii analizei de caz prin precizarea datei, duratei i locului
unde se vor derula etapele urmtoare.
b) Etapa consacrat studiului individual al cazului. Aceast etap se
deruleaz, de regul, n afara clasei, cu excepia folosirii de minicazuri i are drept
funcie principal pregtirea soluiei, care se va prezenta i discuta ulterior n
cadrul grupului.
Eficacitatea studierii cazului de ctre fiecare participant depinde, n mare
msur, de metodologia utilizat. n acest sens, deosebit de interesant este
abordarea utilizat n cadrul programelor de pregtire organizate de Asociaia
American de Management. Principalele faze ale acestei abordri sunt:
identificarea problemei ncorporat n caz; relevarea informaiilor semnificative;
stabilirea mai multor cursuri de soluionare; evidenierea consecinelor fiecrei
alternative de soluionare; adoptarea soluiei considerat cea mai bun i
precizarea modalitilor de implementare; relevarea altor perfecionri necesare pe
planul managementului, potrivit analizelor efectuate.
Indiferent de modalitile utilizate, aceast etap este necesar s asigure
analiza i proiectarea de ctre fiecare participant a unei soluii raionale ct mai
aprofundate a cazului respectiv.
c) Etapa privind dezbaterea i analiza cazului n microgrup. n cadrul
acestei etape, care se desfoar pe baza soluiilor pregtite de fiecare component
al grupului, deosebim dou faze. n prima faz, participanii prezint n mod
individual soluiile cazului. Soluiile individuale se pot prezenta succesiv, fiecare
manager sau student exprimnd integral punctul su de vedere. O atare modalitate
70
implic un mare consum de timp i ocazioneaz repetarea unor anumite aspecte.
De aceea se utilizeaz mai frecvent prezentarea a una sau dou soluii individuale,
dup care ceilali componeni ai grupului intervin numai pentru a puncta
elementele prin care propriile abordri difer de primele.
n faza a doua are loc analiza soluiilor individuale n scopul conturrii unei
soluii a grupului. Aceasta poate fi realizat fie pe baza perfecionrii celei mai
bune soluii individuale, fie prin nchegarea unei soluii care s reuneasc ct mai
multe din virtuile rezolvrilor individuale. Ultima modalitate ofer avantajul
participrii mai intense la analiz a tuturor membrilor grupului.
Ambele faze n cadrul acestei etape se desfoar fr participarea cadrului
didactic coordonator, care pe lng avantajele asistenei de specialitate, are uneori
i un efect inhibatoriu asupra cursanilor.
d) Etapa privind dezbaterea i analiza cazului n plen. Aceast etap se
deosebete de precedenta din punct de vedere al desfurrii prin urmtoarele
elemente: n plen se prezint soluia fiecrui microgrup; abordarea fiecrui
microgrup se expune de un reprezentant dinainte stabilit; ceilali membri ai
grupului pot interveni cu unele precizri sau completri la prezentarea efectuat de
reprezentantul su; n mod excepional, n plen se pot prezenta i una sau dou
abordri individuale ale cazului dac acestea au anumite particulariti i nu au
ntrunit adeziunea grupului; soluiile microgrupului se prezint i se discut sub
directa coordonare i supraveghere a cadrului didactic coordonator; dup
prezentarea tuturor soluiilor se trece la analiza lor n vederea stabilirii celei mai
raionale abordri; la discuii poate participa fiecare cursant, interveniile trebuie
s evidenieze att deficienele, ct i calitile diferitelor soluii, s cuprind
propuneri pentru conturarea unei rezolvri superioare celor prezentate.
e) n ultima etap se evalueaz activitatea depus de participani la
analiza cazului i se formuleaz principalele concluzii. n acest scop cadrul
didactic coordonator al utilizrii cazului are n vedere mai multe aspecte care
trebuie s fie prezentate n luarea sa de cuvnt final.
Un prim aspect l reprezint evaluarea calitii soluiei conturat ca urmare a
discuiilor n plen. O atenie deosebit se acord relevrii punctelor forte i slabe
ale acesteia, insistndu-se asupra consecinelor pe care le-ar avea asupra
desfurrii procesului managerial din cadrul societii comerciale sau regiei
autonome. Adesea este recomandabil i examinarea soluiei grupului comparativ
cu cea mai bun sau cu cea mai slab dintre soluiile microgrupurilor. Relevarea
diferenelor dintre acestea i a cauzelor care le genereaz se dovedete de multe
ori plin de nvminte.
Cnd cadrul didactic cunoate soluia real a cazului este recomandabil s o
prezinte participanilor nsoit de comentarii prin care s releve diferenele fa de
soluia stabilit de cursani i cauzele care le-au generat.
71
De asemenea, considerm necesar ca evaluarea efectuat de cadrul didactic
s cuprind referiri i asupra modalitilor de desfurare i a calitii discuiilor n
plen. Se vor evidenia contribuiile deosebite ale microgrupurilor sau ale unor
participani, ceea ce are un puternic efect motivaional asupra tuturor cursanilor,
vizibil n abordarea viitoarelor cazuri.
n ultima parte a analizei, cadrul didactic va releva aspectele deficitare ale
pregtirii cursanilor pe planul metodelor i tehnicilor manageriale, a aptitudinilor
i comportamentului manifestate pe parcursul analizei de caz, care trebuie avute n
vedere cu prioritate n cadrul procesului de pregtire. n afara evalurii efectuat
de cadrul didactic, este necesar ca fiecare participant la analiza de caz, mai ales
cnd este manager ntr-o firm, s-i autoanalizeze critic efortul, contribuia i
comportamentul n vederea stabilirii aspectelor prioritare asupra crora s-i
concentreze eforturile de perfecionare n continuare.
Dup opinia noastr, etapele prezentate sunt absolut necesare pentru a
asigura o temeinic analiz de caz, cu consecine substaniale pe planul formrii i
perfecionrii managerilor, economitilor, inginerilor etc. Dac se utilizeaz cazuri
plurifazice, atunci etapele III i IV se reiau o dat sau de dou ori n funcie de
complexitatea cazului i de procedeul stabilit de cadrul didactic coordonator.
Aportul formativ al analizei de caz depinde n mare msur, adesea
determinant, de calitatea muncii trainerului sau cadrului didactic
coordonator, care trebuie s exercite un complex de sarcini, nscrise n tabelul
nr. 1.5.
Tabelul 1.5
Sarcinile trainerului n utilizarea studiului de caz
Nr.
crt.
Sarcini
1 Prezentarea obiectivelor pedagogice urmrite i a studiului de caz ce
urmeaz s fie analizat
2 Organizarea desfurrii analizei de caz
3 Favorizarea i incitarea participrii active a tuturor cursanilor la analiza
cazului
4 Direcionarea i intensificarea colaborrii i interaciunilor dintre
componenii grupului
5 Corelarea soluiilor i concluziilor formulate de participani cu coninutul
modulelor studiate la disciplina management i la alte discipline
6 Analiza comportamentelor individuale i de grup pe parcursul folosirii cazului
7 Relevarea principalelor aspecte referitoare la desfurarea procesului
managerial n grup, la adoptarea deciziilor participanilor
8 Evaluarea soluiilor grupului i minigrupurilor prin prisma principiilor i
cerinelor managementului tiinific i modalitilor utilizate n practica
societilor comerciale
72

n exercitarea acestor sarcini, cadrul didactic, care trebuie s cunoasc n
profunzime cazul, este necesar s respecte dou reguli de baz.
- manifestarea n permanen, pn n etapa final, a unei atitudini
nedirective ca fond, n sensul abinerii de a emite judeci de valoare,
aprecieri, observaii etc. asupra coninutului soluiilor, ideilor, opiniilor
participanilor la studiul de caz. Procednd astfel se las participanilor
respectivi ntreaga libertate de a gndi, decide i aciona potrivit
concepiilor i gradului de informare pe care le au;
- manifestarea unei atitudini directive ca form, n sensul interveniei
cadrului didactic pentru a regulariza schimbul de opinii, pentru a trece
de la o etap la alta a soluionrii cazului, pentru a se ncadra n bugetul
de timp afectat pentru efectuarea studiului de caz.
Respectarea acestor reguli de ctre cadrul didactic constituie o premis
esenial pentru exercitarea sarcinilor ce-i revin, innd seama de specificul acestei
metode. Rezultatul este manifestarea sa ca un catalizator care asigur realizarea
obiectivelor didactice prin folosirea studiului de caz cu contribuia de fond a
participanilor la procesul de pregtire.


1.3.4. Valenele formative ale cazurilor manageriale

Predominana folosirii studiului de caz n domeniul managementului se
explic prin multele valene formative pe care le are. Aa cum afirm numeroi
specialiti, cazul reprezint o modalitate esenial de a conecta procesele de
pregtire managerial la realitile din cadrul societilor comerciale. Prin
utilizarea unor situaii semnificative din activitatea firmelor, n procesul de
pregtire a cadrelor de conducere, economitilor, inginerilor etc., se asigur
concentrarea acestuia pe aspecte majore ale practicii sociale, cu un grad ridicat de
similaritate din punct de vedere al naturii, complexitii i cerinelor cu cele ale
activitilor cu care cursanii sunt sau vor fi confruntai n munca lor managerial.
n acelai timp, cazul ntrunete toate calitile unei metode active de nvmnt,
contribuind la formarea i dezvoltarea de importante aptitudini,
comportamente i capaciti de management raionale.
Prin specificul su, metoda studiului de caz are un aport major la
dezvoltarea unor aptitudini de analiz, corelare, apreciere, anticipare etc. Pe
baza acestor aptitudini se formeaz i se amplific anumite capaciti specifice
muncii manageriale. Dintre acestea menionm n primul rnd capacitatea de a
diagnostica, din punct de vedere al managerului, variatele situaii din societi
comerciale i regii autonome. Dezvoltarea acestei componente eseniale a
73
potenialului unui manager reprezint o premis major pentru desfurarea unei
activiti manageriale eficiente.
Participarea repetat la analizele de caz se reflect i n amplificarea
capacitii decizionale a cursanilor. Specialitii i cadrele de conducere care n
decursul perioadelor de formare i perfecionare au participat frecvent la folosirea
acestei metode se caracterizeaz printr-un potenial mai ridicat, manifestnd mai
mult iniiativ decizional, finalizat n obinerea unei profitabiliti superioare.
Concomitent, metoda studiului de caz are un aport major i la dezvoltarea
capacitii cursanilor de a lucra n echip, de a utiliza modaliti manageriale
participative, elemente indispensabile n condiiile contemporane. n acest sens, se
remarc contribuia cazurilor la formarea i dezvoltarea de comportamente
favorizante cooperrii i colaborrii n procesul de management, la nsuirea unor
stiluri manageriale participative.
O alt valen pedagogic a metodei studiului de caz rezid n
familiarizarea cursanilor cu problemele complexe ale elaborrii de strategii
i politici, ndeosebi pariale, cu caracter inovaional, ofensiv etc. Pe aceast baz
se asigur creterea sensibil a capacitii managerilor de a prefigura i jalona
dezvoltarea sectorului condus, element indispensabil n condiiile actualelor
evoluii economice interne i internaionale, ale trecerii la economia de pia.
Toate elementele prezentate, care puncteaz numai n parte aportul formativ
al metodei studiului de caz, reliefeaz funcia sa integrativ. Prin solicitarea de
concepte, metode, tehnici din variate domenii, care formeaz obiectul unei game
largi de tiine sau discipline tiinifice i prin intreptrunderea utilizrii lor,
studiul de caz contribuie la dezvoltarea unor optici i abordri sistemice,
centrate asupra obiectivului fundamental al activitii manageriale din orice
domeniu creterea profitului.
n concluzie, apelarea pe scar larg i n mod riguros la metoda cazului
reprezint o modalitate de baz pentru a forma i remodela managerii, economitii
i ali specialiti n firmele din Romnia, corespunztor cerinelor complexe i
dificilelor probleme proprii economiei de pia.

1.4. Metoda analizelor economico-manageriale reale

1.4.1. Definire i caracteristici

Dup exemplul modalitilor practicate n complexele situaii ale firmelor
reale, analiza economico-managerial poate fi utilizat cu succes i n cadrul
disecrii rezultatelor economico-financiare ale firmelor simulate prin jocuri
manageriale. De cele mai multe ori situaiile informaionale astfel analizate sunt
mai complete dect n viaa real, reflectnd ntocmai, situaia firmei simulate.
74
Analiza economico-managerial poate fi definit n contextul
prezentei lucrri ca o metod activ de nvmnt ce implic intens participanii
la procesul de pregtire prin abordarea comparativ a performanelor i a strilor
previzionat/realizat, n procesele manageriale din cadrul firmelor simulate din a
cror echip managerial fac parte, contribuind la dezvoltarea de abiliti i
comportamente necesare managerilor eficace i eficieni.
Aceast metod este bazat pe compararea unor obiective i rezultate
exprimate sub form de indicatori economico-financiari cu scopul diagnosticrii
unor stri realizate, comparativ cu strile previzionate sau cele realizate anterior,
pentru acelai sistem economico-social (firm sau component a acesteia) sau
sisteme comparabile, evideniind gradul de ndeplinire a previziunilor i realiznd
analiza factorial a cauzelor generatoare a diferenelor. Analiza economico-
managerial real prezint o importan deosebit n procesul de pregtire, n
formarea i dezvoltarea de abiliti i comportamente manageriale performante,
bazndu-se de obicei, pe abordarea unor situaii informaionale ndeosebi cu
coninut economico-financiar regsite n mod real n cadrul activitii firmelor.
Principalele caracteristici ale utilizrii acestei metode sunt urmtoarele:
folosirea unor serii de indicatori economico-financiari, de regul
intercorelai, n cadrul unor situaii informaionale relativ standardizate
ca format;
implicarea echipelor manageriale sau a unor componeni ai acestora, n
evaluarea activitii firmelor simulate, n condiiile n care se posed
suficiente cunotine economice care s le permit o astfel de abordare;
prezena coordonatorului de seminar care supervizeaz derularea
analizei, urmrind: stabilirea de la nceput a obiectivelor de realizat
prin analize i contientizarea lor de ctre toi cursanii implicai;
utilizarea de situaii informaionale cu un coninut adecvat; asigurarea
disponibilitii acestora pentru toi participanii; orientarea, pe parcurs,
a derulrii analizei, n scopul realizrii ei n conformitate cu obiectivele
pedagogice urmrite; analizarea n plen a rezultatelor analizelor i
valorificarea lor prin decizii de perfecionare sau corective a
activitilor firmei; evaluarea calitii analizelor efectuate de cursani i
notarea lor etc.;
conturarea unor concluzii generale privind modalitile specifice de
analiz n cadrul anumitor situaii economico-manageriale n firma
simulat, comparativ cu cele din viaa economico-managerial real.
Practic, analiza economico-managerial se utilizeaz foarte des de ctre toi
managerii din cadrul firmelor. Pentru situaia din simulrile manageriale la care
facem noi referire, avnd n vedere caracterul didactic i demonstrativ al analizei,
considerm necesare unele precizri, specifice cerinelor sistemelor de pregtire.
75
Se impune ndeplinirea urmtoarelor condiii pentru utilizarea eficace a acestei
metode:
asigurarea realismului i complexitii situaiilor informaionale ce fac
obiectul analizei demonstrative;
posedarea de ctre cursani a unui minimum de cunotine economice
referitoare la semnificaia, modul de calcul, coninutul i
interdependena indicatorilor economico-financiari implicai;
alocarea unui timp suficient pentru pregtirea i desfurarea analizelor
economico-manageriale
posedarea de aprofundate cunotine economico-manageriale i
metodologice de ctre coordonatorul de seminar i de abiliti psiho-
sociologice pentru comunicare i meninerea unei atmosfere destinse,
specifice acumulrii de cunotine.
Realismul i complexitatea situaiilor informaionale ce fac obiectul analizei
sunt asigurate prin utilizarea situaiilor integratoare ale realizrii obiectivelor
previzionate pentru o rund decizional i a realizrilor cumulate. Nu
recomandm analize demonstrative pentru un numr restrns de indicatori
economico-financiari. Important este incitarea participanilor la procesul de
pregtire n descoperirea i nelegerea multitudinii de intercorelaii ntre
principalii indicatori economico-financiari - profit, cifra de afaceri, productivitatea
muncii, cheltuieli totale, producie fizic, numr de salariai, cota parte din pia,
gradul de ndatorare, rata lichiditii etc..
Menionm totodat importana deosebit a acordrii unei perioade de timp
suficiente pentru realizarea analizei, tiut fiind faptul c, nu rareori, cei implicai
au convingerea c tiu totul nainte de a finaliza toate etapele analizei,
conturnd concluzii premature, diferite de cele la care se ajunge dup finalizarea
analizei. Viitorii manageri vor fi astfel obinuii cu rigurozitatea respectrii
metodologiilor de aplicare a unor metode, chiar dac unele - la prima vedere - pot
fi considerate simple sau conin etape i faze ce nu par a fi importante n economia
aplicrii respectivei metode.

1.4.2. Tipuri de analize

Utilizarea pe scar larg a analizelor economico-manageriale este facilitat
de clasificarea acestora din mai multe puncte de vedere. Considerm util gruprea
analizelor economico-manageriale dup:
- scopul analizei;
- coninutul situaiilor informaionale;
- amploarea activitilor analizate etc.
a) Cele mai frecvente scopuri urmrite prin analize sunt de: formare i
dezvoltare de aptitudini i abiliti de analiz economico-managerial; evaluare a
76
dou sau mai multe echipe manageriale aflate n competiie; control-evaluare a
activitii desfurate de o echip managerial.
Primul tip de analiz i cel mai frecvent este focalizat asupra formrii i
dezvoltrii la cursani de aptitudini i abiliti de analiz economico-
managerial, care sunt necesare n conducerea profesionist a oricrei firme.
Specific acestui tip de analize este accentul care se pune pe:
- selecionarea celor mai relevante aspecte i, respectiv, indicatorii
economico-manageriali. Dintre acetia nu pot s lipseasc cei ce se
refer la rata rentabilitii i profit, cota parte din pia, productivitatea
muncii, cifra de afaceri, lichiditatea firmei, gradul de ndatorare etc.
- cunoaterea i utilizarea de ctre cursani a metodelor i tehnicilor de
analiz economico-managerial bazate pe compararea previzionat-
realizat, analiza factorilor implicai
*
, compararea performanelor firmei
simulate cu performanele altor firme stabile, identificarea cauzelor ce
au generat abaterile, etc.
- valorificarea rezultatelor analizelor prin decizii manageriale de corectare
sau perfecionare care privesc firma n ansamblul su i/sau activitile
comparate.
Analiza de evaluare a dou sau mai multe echipe manageriale aflate n
competiie urmrete ierarhizarea unor echipe manageriale n funcie de
rezultatele activitii conform coninutului situaiilor informaionale aflate la
dispoziia evaluatorilor. Pentru aceasta este necesar s se stabileasc nivelul
indicatorilor luai n calcul (un nivel ideal sau un maxim atins recent sau cel mai
bun rezultat realizat vreodat de o firm simulat). Se instituie un sistem de
punctaj agregat cu ponderarea diferit a unor indicatori economico-financiari n
cadrul punctajului total, dac se au n vedere mai multe aspecte utiliznd mai
muli indicatori. n final se poate realiza o ierarhizare relativ riguroas a echipelor
manageriale ce conduc echipele simulate.
Analiza de control-evaluare a activitii desfurate de o echip
managerial face posibil aprecierea nivelului de realizare fa de un nivel
previzionat sau un nivel maxim posibil, lund n calcul gradul de realizare (%)
pentru unul sau mai muli indicatori economico-financiari ai firmei simulate.
b) Din punctul de vedere al modului de realizare a analizelor delimitm
trei tipuri de analize economico-manageriale.
Analiza evoluiilor activitilor economico-manageriale ce vizeaz
examinarea nivelurilor unor indicatori economico-financiari pentru perioade
diferite, comparabile i de cele mai multe ori consecutive. Ne referim ndeosebi la

*
Spre exemplu, analiza profitului prin prisma celor patru factori care-l determin: preul
unitar al produsului, costul unitar al produselor, volumul fizic al produciei i structura sa
sortimental.
77
nivelul ratei rentabilitii, cotei parte din pia, productivitii, produciei fizice,
cifrei de afaceri, numr mediu de salariai etc. Perioadele de analiz au n vedere
intervale de timp comparabile, cum ar fi: lun, trimestru, semestru i an. Se
recomand, pentru a fi relevante, ca perioadele analizate s fie relativ ndelungate,
minim 6 luni. Utilitatea principal a acestui tip de analiz rezid n cunoaterea de
dinamici reale a celor mai importante obiective i performane ale firmei, pe
parcursul unei perioade relevante, de care depinde supravieuirea i
competitivitatea firmei.
Analiza comparativ realizat previzionat se refer practic la aceleai
obiective precizate anterior, dar comparnd nivelurile realizate efectiv cu cele
previzionate pentru aceeai perioad de timp. Aria analizei poate fi lrgit prin
includerea unor comparaii detaliate privind: producia fizic realizat pe fiecare
instalaie sau loc de munc, cantitatea de produse vndut pe fiecare pia etc.
Aceste analize evideniaz n principal dou aspecte: msura n care firma a fost
capabil s implementeze anumite obiective; realismul previziunilor echipei de
manageri i specialiti. Pentru a valorifica la maximum acest tip de analiz este
necesar s se pun accent asupra identificrii cauzelor care au generat abaterile
rezultatelor de la nivelele planificate atunci cnd sunt apreciabile i, pe aceast
baz, s se proiecteze aciuni de influenare a lor.
Analiza corelativ a unor domenii interdependente care contribuie la
sesizarea principalelor interdependene dintre activitile unei firme. De reinut c,
pentru a funciona normal, n orice firm cu activitate de producie este esenial
asigurarea mai multor corelaii:
- cantitate vndut cantitate fabricat
- necesar resurse materiale pentru producie materii prime i
materiale aprovizionate
- fond de timp necesar pentru a utiliza capacitile de producie
numrul i structura resurselor umane disponibile
- resurse umane necesare realizrii obiectivelor previzionate resurse
financiare disponibile pentru achiziionarea lor
- resurse financiare proprii resurse financiare mprumutate
Analiza acestor corelaii se face prin msurarea i corelarea indicatorilor
economico-financiari implicai. Spre exemplu, pentru prima corelaie, indicatorii
sunt cifra de afaceri i producia fabricat pe total i pe produse..
c) Dup criteriul sfera de cuprindere se pot realiza analize economico-
manageriale globale i sectoriale.
Analiza global are n vedere ansamblul firmei i utilizeaz cu precdere
indicatori economico-financiari agregai sau valorici. Se regsete sub forma
analizei evoluiei activitii economico-financiare sau a analizei comparative
realizat previzionat pentru ansamblul activitilor ntreprinderii.
78
Analiza sectorial se refer la un domeniu (producie, vnzri,
aprovizionare etc.), sau la o component (secie, instalaie etc.). n cadrul su se ia
n calcul un indicator sau un grup restrns de indicatori economico-financiari
pentru perioade diferite, comparabile i de cele mai multe ori consecutive. Cel mai
frecvent se utilizeaz indicatori economico-financiari simpli, exprimnd cantiti,
sau valori specifice domeniului analizat. Acest tip de analiz este utilizat cel mai
frecvent, de regul, de cel ce conduce domeniul respectiv n cadrul firmei. Cu
toate c se refer, de obicei, la o singur activitate, se recomand s se aib n
vedere i corelaiile cu activitile de la care primete inputuri i, respectiv, cele
crora le este adresat outputul rezultat. Spre exemplu, analizele activitii de
producie se fac innd cont de ce furnizeaz aprovizionarea i rezultatele sale
privitoare la producia fabricat sunt furnizate celui ce conduce activitatea de
vnzare.
Utilitatea analizelor sectoriale este foarte mare, ntruct servesc att pentru a
evalua evoluia i performanele domeniului condus, ct i pentru a fundamenta
deciziile referitoare la obiectivele de realizat n perioada urmtoare i modalitil
de ndeplinire a lor.

1.4.3. Metodologie, avantaje i limite

Pentru utilizarea metodei analizei economico-manageriale real, ca i n
situaia simulrii i cazului, se impune respectarea unei metodologii riguroase, cu
etape i pe ct posibil faze precis conturate, cu anumite diferenieri n funcie
de tipul analizei. n opinia noastr, o metodologie general a analizei economico-
manageriale ar cuprinde elementele ncorporate n tabelul nr. 1.6.

Tabelul 1.6.
Etapele analizei economico-manageriale
Nr.
crt.
Denumirea
etapei
Faze, activiti,
Aciuni
Observaii,
funcie
de tipul analizei




1.




Pregtirea
analizei
Precizarea tipului analizei Dac este cazul
Prezentarea modalitii de derulare
Precizarea grupurilor (echipelor) de
analiz,dac este cazul
Pentru analiza de
evaluare
efectuat de
cadrul didactic
conductor
Stabilirea programului privind
derularea analizei cu precizarea
datei, duratei i locului desfurrii

Pentru oricare tip
de analiz
79
Indicarea situaiilor informaionale
ce vor fi utilizate la analiz
Dac este cazul



2.


Etapa
preliminar
a analizei
Stabilirea ponderii indicatorilor ce
sunt luai n calcul pentru punctajul
total
Numai pentru
analiza de
evaluare
Precizarea nivelului (ideal sau
maxim) pentru indicatorii selectai
Numai pentru
analiza de
evaluare
Delimitarea intervalelor de
ierarhizare a competitorilor
Numai pentru
analiza de
evaluare

3.
Derularea
propriu-zis
a analizei
Identificarea situaiilor
informaionale ce vor fi analizate

Stabilirea informaiilor
suplimentare necesare
Precizarea elementelor ce vor fi
analizate de fiecare component al
echipei manageriale
Efectuarea analizelor ce revin
fiecrei persoane
Efectuarea analizelor ce implic
concomitent mai multe persoane
Prezentarea rezultatelor analizelor
n plen
Discutarea rezultatelor prezentate
n sine i corelativ
Formularea de concluzii privind
aspectele semnificative pozitive i
negative decelate
Stabilirea deciziilor de corecie,
perfecionare sau dezvoltare care se
impun la nivelul fiecrei activiti
analizate i la nivelul firmei n
ansamblu
Punctarea principalelor nvminte
care se degaj de ctre componenii
echipei manageriale i/sau cadrul
didactic coordonator

80

4.

Evaluarea
nivelului
activitii de
analiz depus de
partici-pani

Ierarhizarea echipelor manageriale

Numai pentru
analiza de
evaluare

Formularea concluziilor finale

Pentru oricare tip
de analiz

Am conturat trei etape principale ale metodologiei: pregtirea analizei,
derularea propriu-zis a analizei i finalizarea analizei sub forma unei evaluri a
nivelului activitii derulate de participani. Pentru fiecare etap s-au precizat
unele faze, activiti i aciuni specifice. Analiza de evaluare are ca particularitate
faptul c intervine o etap preliminar, naintea derulrii propriu-zise a analizei.
Aceasta are n vedere aspecte specifice, referitoare la: stabilirea ponderii
indicatorilor ce sunt luai n calcul pentru punctajul total; precizarea nivelului
(ideal sau maxim) pentru indicatorii selectai; delimitarea intervalelor de
ierarhizare a competitorilor.
n final punctm avantajele utilizrii metodei analizelor economico-
manageriale reale:
- dezvoltarea capacitii de a analiza cauzal situaiile economico-
manageriale din firm;
- nelegerea i luarea n considerare a strnselor interdependene
dintre elementele economico-financiare i, respectiv cele
manageriale dintr-o ntreprindere;
- creterea capacitii de analiz corelativ i de a interconecta
activitile i performanele firmei;
- nsuire i/sau perfecionarea unor modaliti de analiz economico-
managerial bazat pe metode i proceduri riguroase;
- obinuirea managerilor sau viitorilor manageri cu utilizarea unor
situaii informaionale standardizate;
- dezvoltarea capacitii de a utiliza rezultatele analizelor efectuate
pentru a fundamenta decizii.
Firete, anumite limite ale aplicrii acestei metode, pot fi generate de nivelul
de pregtire mai redus al coordonatorului de seminar i de implicarea insuficient
a participanilor.
Prin prisma celor prezentate putem concluziona c metoda analizelor
economico-manageriale, dei recent conturat ca metod de sine stttoare, este
deosebit de util prin realismul i capacitatea sa formativ. De aceea, recomandm
utilizarea sa, tuturor celor ce particip la simulri manageriale multifazice.
Eforturile implicate sunt rspltite din plin de amplificarea substanial a
81
profesionalismului economico-managerial al utilizatorilor, reflectat n creterea
performanelor domeniilor conduse.

1.5. Alte metode active utilizate n trainingul managerial

1.5.1. Compendiu al principalelor metode active

n tabelul numrul 1.7 prezentm o selecie a celor mai frecvent utilizabile
metode n procesele de formare i perfecionare managerial, pornind de la
rezultatele unor cercetri anterioare
1
, actualizate n funcie de evoluiile din ultima
perioad.

Tabelul 1.7.
Metode i tehnici utilizabile n trainingul managerial

Nr.
crt.
Denumirea metodei
ncadrare tipologic n funcie de:
participarea
cursanilor la
procesele de
nvare
numrul
participanilor la
procesele de pregtire
1 Aplicaia activ grup, individual
2 Demonstraia activ grup, individual
3 Discuia n grup activ grup
4 Discuia pe baz de
referat
activ, clasic grup
5 Discuia panel activ grup
6 Exerciii clasice, active grup, individual
7 Grupul de training activ grup
8 In basket
(soluionarea
dosarului)
mixt grup
9 Incidentul activ grup
10 Instruirea programat activ grup, individual
11 Interpretarea rolului activ grup
12 mbogirea postului mixt individual
13 Jocul managerial activ grup, individual
14 Laboratorul de nvare activ grup

1
O.Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic, Bucureti,
1982.
82
Nr.
crt.
Denumirea metodei
ncadrare tipologic n funcie de:
participarea
cursanilor la
procesele de
nvare
numrul
participanilor la
procesele de pregtire
15 Lrgirea postului mixt individual
16 Masa rotund clasic, activ grup
17 Microlumea
(microword)
activ grup
18 Prelegerea clasic grup
19 Proiectele managerial-
economice
mixt grup, individual
20 Rotaia produselor mixt individual
21 Scenariul mixt grup, individual
22 Simularea activ grup, individual
23 Studiul individual clasic individual
24 Testele activ, clasic individual
25 Vizitele de studiu mixt grup, individual

Din analizarea caracteristicilor metodelor cuprinse n tabel se desprind
cteva concluzii:
- cea mai mare parte a metodelor de pregtire sunt active, unele dintre
acestea fiind posibil de utilizat i n pregtirea individual a managerilor
- majoritatea metodelor de pregtire se bazeaz pe o abordare
participativ, fiind utilizabile numai n grup sau preponderent n grup
Dintre metodele nscrise n tabel, simulrile manageriale, jocurile
manageriale i microlumea (microworld) sunt foarte strns legate ntre ele. n
fapt, n esena lor, toate sunt simulri. Jocurile sunt simulri care au un ctigtor,
iar microlumea
*
este reprezentat de orice simulare n care oamenii pot
participa la experimente, testnd diferite strategii i construindu-i o mai bun
nelegere a aspectelor lumii reale pe care microlumea (simularea) o descrie. n
fapt, termenul de microlume desemneaz o recreere la scar redus (micro) a unei
lumi reale, pe care o utilizm pentru a nva cum s conducem. Microlumea poate
fi o simulare obinuit sau o simulare cu ctigtor, adic joc managerial. ntruct

*
Acest termen a fost utilizat pentru prima dat de S. Papert (Mindstorms, Children,
Computers and Powerfull Ideas, Basic Books, New York) n 1980 i introdus n circuitul mondial
al literaturii de specialitate de celebrul Peter Senge (Fifth Discipline, The Art and Practice of the
Learning Organization, Doubleday, New York, 1990)
83
specialitii folosesc toi cei trei termeni, unii considernd c ei definesc metode
parial diferite i prelum i noi ca atare.
n concluzie, proliferarea acestor trei metode manageriale, ntre care jocul
managerial este cel mai frecvent utilizat i n opinia noastr cu rezultate
superioare, are la baz avantajele certe ale nvrii prin soluionarea de probleme
i prin efectuarea de sarcini. Potrivit specialitilor, aceste metode sunt expresii ale
abordrii educaionale profunde, n opoziie cu abordarea educaional
superficial
1
, care pune accentul pe transmiterea de informaii pentru memorarea
lor de ctre participanii la procesele de pregtire.

1.5.2. Metoda discuiei panel

Discuia panel reprezint una dintre cele mai frecvent utilizate metode active
de training. Derivat alturi de discuia n grup i discuia pe baz de referat
din strvechea metod pedagogic a discuiei, ea reprezint mai multe
caracteristici (vezi figura nr. 1.10).















Figura 1.10 - Caracteristicile metodei panel

Folosirea metodei implic mai multe faze:
- constituirea panelului, n funcie de obiectivele pedagogice
urmrite, de specialitii disponibili i de nivelul de pregtire al
cursanilor evitnd supradimensionarea grupului respectiv
(maximum 12-15 persoane);

1
Hensen, T., von Otinger, B., Introducting T. Shaped Managers, knowledge Managements
next Generations, in Harvard Business Review, nr.2, 2001,

Caracteristici

Existena
panelului
Realizarea unui dialog
intens cu participarea
cursanilor i
specialitilor n
domeniu
Conducerea
discuiilor de ctre un
grup de specia-liti n
domeniul respectiv
84
- desfurarea discuiei unul sau mai muli specialiti pun n
discuia grupului tema sau aspectul prestabilit, care trebuie s fie
foarte bine conturat. n continuare are loc un dialog asupra
respectivei probleme, n cadrul cruia specialitii ce conduc
reuniunea panel rspund la ntrebrile membrilor grupului. Acetia,
la rndul lor, fac observaii i sugestii, emit opinii, puncte de vedere
sau alternative referitoare la coninutul i modalitile de soluionare
a problemei respective. Pe parcursul discuiilor este recomandabil
utilizarea de grafice, plane, dispozitive i alte modaliti audio-
vizuale de expunere a principalelor aspecte implicate;
- precizarea principalelor concluzii pe baza crora se fac
recomandri privind aspectele asupra crora participanii la reuniune
trebuie s se concentreze n vederea amplificrii potenialului lor
managerial.
Discuia panel se utilizeaz, de regul, n cadrul programelor de training la
care particip cadre de conducere formate, cu un nivel de pregtire apreciabil.
Principalele avantaje ale folosirii acestei metode sunt: valorificarea
cunotinelor participanilor n procesul instruirii, profunzimea abordrii
aspectelor respective, facilitarea schimbului de experien ntre managerii
participani, asigurarea unei puternice interferene ntre cei ce coordoneaz
procesul de gndire i conductorii care se perfecioneaz, axarea asupra
aspectelor majore ale problemei abordate etc.

1.5.3. Metoda interpretrii rolului

Cunoscut i sub denumirea de role playing, aceast metod reprezint, de
fapt, o variant de aplicare didactic a psihodramei
*
. n esen, interpretarea
rolului n domeniul pregtirii const n simularea esenializat i problematizat a
interaciunii umane ce caracterizeaz un sistem, o activitate sau o situaie.

*
Metod terapeutic creat de Moreno n 1921 i publicat n 1934.
85
Principalele obiective urmrite prin folosirea acestei metode sunt
prezentate n figura nr. 1.11.


nvarea modurilor de gndire i aciune specifice
anumitor funcii manageriale


Dezvoltarea aptitudinilor, atitudinilor i convingerilor
asociate funciei respective


Obiective

nsuirea modalitilor de decizie i aciune propice
soluionrii raionale a situaiilor manageriale n care este
implicat titularul funciei respective


Dezvoltarea experienei i a capacitii de a soluiona
probleme noi, dificile, adesea cu caracter conflictual


Perfecionarea capacitii de a lucra i conduce participativ

Figura 1.11 - Principalele obiective ale utilizrii interpretrii rolului

Utilizarea acestei metode presupune urmtoarele etape principale:
- alegerea participanilor i instruirea lor cu privire la specificul i
exigenele interpretrii rolului. Este necesar s fie selecionat
persoana care posed principalele caliti active cerute de
interpretarea rolurilor respective
- distribuirea status-urilor ce caracterizeaz funciile ce vor fi
interpretate de participani. Acestea se nscriu n fie, care sunt
nmnate participanilor mpreun cu obiectivele interaciunii i cu
rolurile corespunztoare funciilor ce rezid n comportamentele,
atitudinile, valorile i convingerile pe care persoanele respective
trebuie s le manifeste pe parcursul folosirii metodei. De asemenea,
n fi se nscriu drepturile i ndatoririle fiecrui participant n
raport cu ceilali, corespunztor status-ului aferent.
- nvarea de ctre fiecare participant a rolului nscris n fi. n
acest scop se acord 15-20 minute pentru a se familiariza cu rolul i
a concepe modul de interpretare
- interpretarea rolurilor de ctre persoanele desemnate, la care
asist i ceilali participani la procesele de training. Acetia, ca i
cadrele didactice care organizeaz folosirea metodei interpretrii
rolului, i noteaz principalele constatri sau impresii
86
- analiza n grup a modului de interpretare a rolurilor. Se
analizeaz comportamentele i interaciunile de grup manifestate.
Anumite secvene n care nu s-au obinut rezultate corespunztoare
se pot relua. La discuii este obligatoriu s participe prioritar
persoanele care au interpretat rolurile, ei comunic i ceea ce au
simit pe parcursul interpretrii respective. n ultima parte, cadrele
didactice coordonatoare puncteaz principalele concluzii care se
desprind, atenioneaz componenii grupului asupra aspectelor
eseniale ale situaiei manageriale respective i evideniaz
principalele realizri i minusuri manifestate n interpretarea
rolurilor.
Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode sunt: activizarea la un
nalt nivel a participanilor, din punct de vedere cognitiv, afectiv i
comportamental; formarea rapid de comportamente, atitudini i convingeri
corecte; un grad ridicat de interes i - implicit - de participare a cadrelor de
conducere la desfurarea procesului de pregtire; facilitatea autocontrolului prin
interaciune, esenial pentru conductori .a.
Avantajele menionate compenseaz volumul mare de munc cerut de
proiectarea i pregtirea sa i dificultatea deosebit a aplicrii metodei ce necesit
caliti didactice, regizorale i actoriceti din partea trainerilor. Experiena tuturor
organizaiilor de prestigiu demonstreaz aportul major al interpretrii rolului la
formarea i perfecionarea conductorilor.


1.5.4. Instruirea programat

Debutul acestei metode dateaz din 1915, cnd Ordahl a folosit pentru prima
dat o main de nvat. Ecourile inveniei sale au fost reduse, astfel c
paternitatea acestei metode se atribuie, de regul, lui Sidney Pressy, care, n 1926,
la Universitatea din Ohio, a redescoperit maina de nvat. Metoda instruirii
programate are la baz un ansamblu de cerine sau principii care reflect o viziune
cibernetic asupra procesului de nvare. Acesta este conceput ca un flux
continuu de informaii, la care se aplic principiul conexiunii inverse, fiind deci
posibil reglarea i autoreglarea continu din partea celor implicai.
Exist mai multe abordri referitoare la principiile care stau la baza
instruirii programate. Cele mai frecvent ntlnite sunt:
- principiul pailor mici, care presupune fracionarea materiei de
nvmnt n uniti elementare logic i organic nlnuite. Ansamblul
acestor uniti sau secvene, denumite i pai mici, formeaz programul de
nvare. Calitatea sa condiioneaz decisiv eficacitatea proceselor de
formare i perfecionare
87
- principiul rspunsului activ, conform cruia fiecare pas cuprinde mai
nti o informaie i apoi o aplicaie, sub forma unui rspuns scris,
exerciiu rezolvat etc., ceea ce presupune din partea participanilor o
reacie activ
- principiul verificrii imediate i directe a rspunsului. Fiecare rspuns
la o ntrebare este verificat imediat, corectitudinea sa condiionnd trecerea
la pasul urmtor. O atare abordare asigur fortificarea nsuirii
cunotinelor implicate, prentmpinnd nsuirea greit a acestora
- principiul ritmului propriu. Fiecare participant la programul de training
are posibilitatea de a-i nsui cunotinele respective corespunztor
ritmului su optim de nvare, ntruct timpul pentru a da rspuns la
ntrebri nu este prestabilit de ctre cadrul didactic
- principiul progresului treptat. nsuirea cunotinelor se efectueaz
gradat, pe msura parcurgerii secvenelor programelor, condiionarea
fiecrui pas de corectitudinea rspunsului precedent, gradnd realizarea
obiectivelor pedagogice urmrite prin proiectarea programului respectiv.
n funcie de modalitile de nlnuire a secvenelor i, implicit, de modul
de parcurgere, se deosebesc dou tipuri principale de programe:
a) programul liniar, caracterizat prin existena unei singure succesiuni
de ntrebri i rspunsuri. n aceast categorie se includ programele tip Skinner
(vezi figura nr. 1.12), tip Pressey (vezi figura nr. 1.13).





Figura 1.12 - Program liniar tip Skinner







Figura 1.13 - Program liniar tip Pressy

b) programul ramificat, caracterizat prin asigurarea posibilitilor de a
alege ntre mai multe rspunsuri, determinnd n continuare o alt succesiune a
ntrebrilor i rspunsurilor (vezi figura nr. 1.14).
1 2
3 4 5 6
7
1
2 3
4 5
6
88












Figura 1.14 - Program ramificat

Indiferent de tipul programului sau al echipamentului utilizat, metoda
instruirii programate implic secvenele prezentate n figura nr. 1.15.


nvmntul
programat





Program

Computer

Cursant




Informaia
codificat

Prezentarea
informaiei

Recepia
informaiei



O nou
informaie, n
funie de alegerea
efectuat de
cursant

Analiza
Rspunsului


Alegerea
rspunsului

Prezentarea
informaiei

Recepia
informaiei

O nou alegere

Figura 1.15 - Componentele i fazele nvmntului programat

Folosirea acestei metode antreneaz mari avantaje pentru participanii la
procesele de training: participare activ a acestora, datorit succesiunii ntrebrilor
i rspunsurilor; nsuire temeinic a ansamblului de cunotine cuprinse n
1 2 3 4 5 6
7 8
89
program; autocontrol riguros din partea fiecrui student sau cursant asupra
gradului de nsuire a cunotinelor respective; flexibilitate temporal ridicat
pentru participani n utilizarea programului; necondiionarea desfurrii
procesului de nvare de existena cadrului didactic etc. Datorit acestor avantaje,
instruirea programat se profileaz tot mai mult ca o metod de baz a pregtirii
manageriale, ndeosebi n cadrul activitii de formare a acestora n universiti i
centre de training.

1.5.5. Metoda soluionrii dosarului cu probleme manageriale

Aceast metod, denumit i in basket, const n confruntarea
participantului la procesul de training cu rezolvarea unor probleme de conducere,
utiliznd informaiile nscrise n mai multe piese informaionale, reunite ntr-un
dosar constituit i prezentat ntr-o manier analog cu cele primite de
conductorul de firme.
Principalele etape de folosire a metodei sunt:
- instruirea participanilor la programul de pregtire asupra obiectivului i
modalitilor de derulare a metodei
- nmnarea dosarelor respective, cu coninut identic pentru toi
participanii, n vederea soluionrii lor
- analiza de ctre participani a coninutului dosarului, diagnosticarea
situaiilor mai complexe ntlnite i nscrierea rezoluiilor de soluionare a
problemelor pe situaiile informaionale analizate
- prezentarea selectiv a soluiilor respective n plenul grupului, de ctre
unii componeni ai acestuia i analiza lor comparativ de ctre participani
- evaluarea de ctre coordonatorul grupului a soluiilor prezentate de
participanii la program, evideniind att principalele aspecte pozitive
manifestate, ct i deficienele majore i reliefnd diferenele fa de
soluiile concepute de ctre cadrele de conducere.
n funcie de coninutul dosarului nmnat spre soluionare cadrelor de
conducere respective, aceast metod se utilizeaz n dou variante:
Varianta a I-a implic un dosar cu una sau maximum dou probleme
complexe, a cror soluionare solicit intens capacitatea de analiz a
participanilor, pregtirea acestora n domeniul n care se nscrie probleme,
potenialul de a concepe n mod autonom soluii i de a adopta decizii n condiiile
unui volum ridicat de informaii. Aceast modalitate se folosete cu precdere
pentru pregtirea managerilor de nivel mediu, specialiti n anumite domenii:
producie, cercetare, comercial etc.
Varianta a II-a se bazeaz pe un dosar cuprinznd o multitudine de
probleme de anvergur redus, majoritatea sub form de cereri, adrese sau
succinte referate, pe care participanii la training trebuie s nscrie decizii privind
90
modul de soluionare, cel mai frecvent sub forma unei rezoluii. Soluionarea
problemelor nscrise ntr-un asemenea dosar solicit, cu prioritate, spiritul de
discernmnt al persoanelor respective, capacitatea de a soluiona n timp scurt o
gam variat de probleme, cunotinele i aptitudinile manageriale cu caracter
decizional, organizatoric, informaional etc., profunzimea cunoaterii specificului
unor domenii: producie, resurse umane, comercial, financiar, cercetare etc.
Aceast variant a metodei se folosete n special pentru formarea i
perfecionarea managerilor de nivel superior.
Coninutul dosarului determin anumite modificri n cadrul etapelor
menionate, n special n ultimele dou, avnd n vedere cu precdere calitile i
cunotinele necesare participanilor pentru soluionarea problemelor la care se
refer informaiile i situaiile analizate.
n ciuda unei simpliti aparente, aceast metod prezint mai multe
avantaje (vezi figura nr. 1.16).




















Figura 1.16 - Principalele avantaje ale metodei interpretrii rezultatelor

1.5.6. Metoda lrgirii posturilor

n esen, aceast metod const n amplificarea sferei atribuiilor
ncorporate de anumite posturi de conducere pe baza redistribuirii sarcinilor
autoritii i responsabilitilor aferente mai multor posturi situate pe acelai nivel

Avantaje
Dezvoltarea puternic a
potenialului de a percepe,
analiza i intercepta
informaii specifice
Creterea accentuat
a capacitii
decizionale
Cheltuieli reduse
pentru utilizarea sa
Prezentarea unui grad
ridicat de similaritate cu
probleme specifice
conducerii din cadrul
firmelor
91
ierarhic. Caracteristica principal a acestei metode rezid n efectuarea de
modificri n repartizarea fondului de sarcini, competene i responsabiliti
existent la anumite niveluri ierarhice. Ca urmare a folosirii metodei lrgirii
posturilor, managerii exercit sarcini de aceeai natur i complexitate cu cele din
perioada precedent (sau foarte aproape), dar care implic o gam mai divers de
cunotine, metode i comportamente de conducere.
Prin obiectivele i coninutul su, metoda lrgirii posturilor are un dublu
caracter: formativ, de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere;
organizatoric, de mbuntire a caracteristicilor anumitor posturi manageriale i
a realizrii obiectivelor individuale circumscrise acestora. Luarea n considerare a
ambelor valene ale metodei este indispensabil pentru utilizarea sa cu eficien
ridicat.
Aparent destul de simpl, lrgirea postului necesit respectarea unei anumite
metodologii, care, n esen, implic mai multe faze:
- precizarea obiectivelor specifice avute n vedere. Acestea se refer fie
la accelerarea pregtirii anumitor cadre de conducere, de regul, pentru a
fi promovate, fie la folosirea mai bun a potenialului i timpului
managerilor implicai
- stabilirea posturilor care vor fi analizate i asupra crora se vor opera
redistribuiri de sarcini, autoritate i responsabilitate. O atenie deosebit
trebuie acordat aspectelor umane implicate pentru a prentmpina
apariia unor situaii conflictuale, latente sau deschise ntre titularii
respectivelor posturi de management
- redefinirea posturilor pentru care s-a optat n etapa anterioar.
Sarcinile, autoritatea i responsabilitatea aferente fiecrui post se
stabilesc n funcie de obiectivele urmrite prin utilizarea acestei
metode, de profilurile titularilor posturilor respective i de gradul de
ncrcare cu sarcini a acestora. n aceast faz sunt eseniale dou
aspecte: consultarea titularilor posturilor implicate, cu un plus de
intensitate cei ale cror sarcini se lrgesc; respectarea regulii
triunghiului de aur la nivelul fiecrui post, prin redistribuirea nu
numai a sarcinilor, ci i a autoritii i responsabilitilor asociate, corect
dimensionate, pentru a asigura premisa indispensabil desfurrii unei
activiti eficiente
- operaionalizarea modificrilor stabilite n posturile de conducere.
Acestea se comunic, n prealabil, tuturor managerilor implicai (att n
funcii de conducere, ct i de execuie), urmrindu-se obinerea
adeziunii lor de fond pentru efectuarea schimbrilor respective. Pentru a
asigura realizarea integral a obiectivelor urmrite prin apelarea la
metoda lrgirii posturilor, managerul care a luat deciziile respective este
necesar, n special n perioada de nceput, s ndrume i s controleze
92
sistematic activitatea cadrelor implicate, adoptnd prompt deciziile de
perfecionare necesare.
Metoda lrgirii posturilor, utilizat n special la nivelul managerilor din
ealonul inferior asigur creterea interesului pentru munc desfurat datorit
confruntrii cu o palet mai cuprinztoare de sarcini i a asumrii de competene
i responsabiliti superioare. De asemenea, ea permite testarea capacitii de a
soluiona o gam mai variat de probleme, determin creterea spiritului de
discernmnt i a capacitii de a ierarhiza i sintetiza etc. Aceast metod se
folosete cu precdere pentru perfecionarea pregtirii cadrelor tinere, accelernd
maturizarea lor, n vederea promovrii n posturi manageriale caracterizate printr-
un grad de complexitate superior.

1.5.7. Metoda mbogirii posturilor de conducere

Aceast metod se aseamn n multe privine cu precedenta, fapt care a
determinat pe unii specialiti s o considere ca o variant a acesteia. Metoda
mbogirii posturilor de conducere const n introducerea de noi sarcini n
sfera atribuional aferent unui post managerial, mpreun cu autoritatea i
responsabilitatea corespunztoare. Spre deosebire de metoda precedent,
sarcinile suplimentare integrate n cadrul postului de conducere nu provin din
redistribuiri pe orizontal, ci reprezint realmente sarcini noi nerealizate anterior
n firma respectiv sau cel puin la nivelul ierarhic avut n vedere. Cel mai adesea,
sarcinile reflect lrgirea sferei de activitate a managerului organizaiei, utilizarea
de noi metode i tehnici de conducere sau redistribuiri ale atribuiilor pe verticala
sistemului. n condiiile accelerrii producerii de schimbri inedite n domeniile
tiinific, tehnic, comercial, mbogirea posturilor reprezint o metod de
perfecionare a pregtirii managerilor i, concomitent, o metod de certere a
raionalitii sistemului organizatoric.
Utilizarea metodei mbogirii posturilor de conducere necesit parcurgerea
mai multor etape:
- stabilirea sarcinilor noi care urmeaz s fie realizate n perioada imediat
urmtoare. O grij deosebit trebuie acordat corelrii sarcinilor cu
autoritatea i responsabilitile implicate, lund n considerare caracterul
inovaional al acestora. n cazul efecturii de redistribuiri pe verticala
sistemului organizatoric, se stabilesc sarcinile care formeaz obiectul
descentralizrii mpreun cu autoritatea i responsabilitile asociate
- alegerea posturilor de conducere al cror coninut urmeaz s fie
mbogit cu noi sarcini, competene i responsabiliti. Selectarea posturilor
are la baz, n principal, dou elemente: actualele caracteristici ale posturilor
implicate; profilul i potenialul titularilor de posturi. n funcie de aceste dou
93
elemente coroborate, se determin n care posturi urmeaz s fie integrate noi
sarcini, competene i responsabiliti
- reproiectarea posturilor n care se integreaz noile sarcini, competene i
responsabiliti, n vederea asigurrii unor premise organizatorice superioare
titularilor de posturi pentru autoperfecionare i folosirea mai complet a
potenialului de care dispun
- aplicarea modificrilor organizatorice stabilite n condiiile informrii
tuturor managerilor i executanilor. Este necesar s se acorde o atenie
deosebit modificrilor n relaiile organizatorice respective astfel nct
posturile implicate s se integreze armonios n sistemul organizatoric.
Principalele avantaje ale acestei metode sunt prezentate sintetic n figura nr.
1.17, ele demonstrnd utilitatea sa deosebit.






















Figura 1.17 - Principalele avantaje ale metodei mbogirii posturilor

Metoda mbogirii posturilor se poate utiliza pentru toate categoriile de
cadre de conducere. Efectele folosirii metodei respective depind substanial de
abordarea previzional a necesitilor i posibilitilor organizaiei, de evaluarea
realist a potenialului actual i n dinamic al managerilor disponibili.

Dezvoltarea
creativitii
cadrelor de
conducere
Continuarea procesului
de perfecionare a
mana-gerilor fr
detaarea temporar
din cadrul sistemului
de conducere
Integrarea organic
a noilor cunotine i
comportamente cu
cele precedente
Concentrarea eforturilor de
perfecionare, de
autodepire asupra
anumitor aspecte ce satisfac
necesiti majore ale firmei

Avantaje
94
1.6 Tendine n conceperea i utilizarea jocurilor i
simulrilor pentru trainingul managerilor i specialitilor

Examinarea coninutului jocurilor i simulrilor managerial-economice
proiectate i folosite n ultimii ani n pregtirea managerilor i specialitilor a
permis decelarea mai multor tendine, pe care le enunm succint n continuare
(vezi figura nr. 1.18).




























Figura 1.18 - Tendine n conceperea i utilizarea jocurilor i simulrilor
manageriale
Proiectarea de jocuri
manageriale pentru a fi
utilizate pe Internet
Particularizarea jocurilor
la specificul
participanilor la training
Folosirea din ce n ce mai
frecvent a jocurilor
manageriale n cadrul
firmelor, la locul de munc
al managerilor i
specialitilor
Redirecionarea parial a
utilizrii jocurilor
manageriale asupra nvrii
organizaionale
Utilizarea succesiv de
jocuri i simulri pentru
pregtirea managerilor i
specialitilor
Proliferarea asociaiilor,
publicaiilor, conferinelor
i seminariilor
internaionale specializate
n jocuri i simulri
manageriale
Dezvoltarea i utilizarea de
jocuri manageriale
multiculturale, utilizate cu
grupe de participani din
mai multe ri
Integrarea jocurilor
manageriale n
abordri educaionale
complexe


TENDINE
1 2
3
4
5 6
8
7
95

1.6.1. Proiectarea de jocuri manageriale pentru a fi utilizate pe
Internet

Aceast tendin nu face dect s reflecte, n domeniul specific al
jocurilor manageriale, rapida proliferare a Internetului. Jocurile proiectate pentru
Internet se deosebesc de jocurile clasice computerizate prin urmtoarele
caracteristici:
- se pot utiliza de ctre persoane aflate la mare distan geografic de
instituia educaional care-l folosete n training
- contactul direct, personal dintre trainerii care dirijeaz procesele de
folosire a jocurilor cu participanii la training este inexistent sau
foarte redus
- participanii la procesele de training sunt mult mai eterogeni ca
pregtire i cultur, comparativ cu participanii reunii n instituii de
training pentru a fi pregtii prin joc
- diversificarea strategiilor, stilurilor de leadership i tipurilor de
analize folosite de participanii la pregtire n cadrul jocului
Avantajele majore ale acestei tendine rezid n amplificarea substanial a
numrului de persoane care au acces la utilizarea jocului i costuri reduse pentru
acestea
9
.

1.6.2. Particularizarea jocurilor la specificul participanilor la
training

La baza conturrii acestei tendine se afl trei elemente:
- creterea competenei proiectanilor i utilizatorilor de jocuri, care au
capacitatea de a concepe i utiliza un joc nou ntr-o perioad relativ
scurt de timp i/sau de a adapta jocurile existente la cerinele
specifice anumitor grupuri de persoane sau sectoare de activitate
- amplificarea performanelor computerelor i ndeosebi a soft-urilor,
care fac posibil realizarea de jocuri, cu eforturi sensibil mai mici i
n perioade mult mai scurte dect n deceniile precedente
- diversificarea i extinderea cererii pentru folosirea jocurilor, n
condiiile reflectrii mediului specific (ca organizaie, ramur de
activitate sau zon geografic) n care participanii la joc i
desfoar activitatea

9
Cox, Benika, Sanders, P., Towards Creating a Global Education Technology Culture, in
The International Simulation & Gaming Yearbook, vol.5, 2000.
96
Urmarea acestor evoluii este extinderea practicii de a realiza jocuri
manageriale la comanda anumitor organizaii sau special pentru firmele dintr-o
anumit zon. Exist n prezent, mai ales pentru ramurile i subramurile din
industriile de vrf (comunicaii, biotehnologie etc.) firme specializate care concep
jocuri manageriale adaptate la specificul acestora, pe care le actualizeaz periodic,
de regul anual.
Pe un plan mai general, consecina acestei tendine rezid n diversificarea
extrem de rapid a jocurilor manageriale.
Marile avantaje ale acestei tendine constau n creterea nivelului de
pregtire al cursanilor i a capacitii lor de a rezolva probleme nu numai n
domeniul managerial, ci i n cele tehnic i economic, specifice domeniului n care
cursanii lucreaz.

1.6.3. Folosirea din ce n ce mai frecvent a jocurilor manageriale
n cadrul firmelor, la locul de munc al managerilor i specialitilor

Conturarea acestei tendine este o rezultant a precedentelor dou tendine,
aa cum rezult din elementele prezentate n continuare:
- realizarea de jocuri pe Internet, ceea ce creeaz posibilitatea ca cel ce
se pregtete s se afle n afara instituiei educaionale care
realizeaz trainingul
- construirea de jocuri adaptate la specificul ramurilor, subramurilor i
organizaiilor, ceea ce le face mai uor de neles i utilizat de ctre
persoanele care lucreaz n domeniul respectiv, reducndu-se
necesitatea de a consulta i a fi ndrumat prin contacte directe i
intense de ctre traineri
Aceast tendin prezint att avantaje, ct i dezavantaje apreciabile.
Avantajul cel mai important const n faptul c utilizarea jocurilor pentru
trainingul managerial este mai uoar i mai ieftin. Ca urmare, crete i numrul
persoanelor ce beneficiaz de avantajele pregtirii prin training.
Dezavantajele implicate se refer la scderea ntr-o anumit msur a
eficacitii proceselor de training datorit diminurii contactelor directe dintre
traineri i cursani. Un al doilea dezavantaj deriv din insuficienta concentrare a
participanilor la joc asupra utilizrii acestuia, datorit mediului n care lucreaz
i, mai ales, a continurii ndeplinirii sarcinilor de serviciu cotidiene.

1.6.4. Redirecionarea parial a utilizrii jocurilor manageriale
asupra nvrii organizaionale

Tradiional, jocurile manageriale puneau accentul asupra dezvoltrii
abilitilor manageriale i economice ale specialitilor i managerilor. Dei la
97
jocurile de grup sau colective a existat ntotdeauna o apreciabil dimensiune
participativ a pregtirii lor, n prim plan era trainingul participanilor ca indivizi,
ca manageri sau specialiti individuali.
Schimbrile majore din ultimele decenii, referitoare la adoptarea
principiului nvrii continue, dezvoltarea sistemelor manageriale participative,
conturarea organizaiilor care nva, la proliferarea informaticii, dezvoltarea
Internetului, se reflect i n modificarea parial a conceperii i folosirii jocurilor
manageriale, n sensul lurii n considerare a necesitii de a construi i dezvolta
organizaii care nva. n consecin, jocurile manageriale performante au n
vedere concomitent dezvoltarea capacitii manageriale a participanilor la
training i creterea cunotinelor, potenialului i capacitii competitive a
organizaiei din care acetia fac parte. Aceast tendin se realizeaz n principal
prin accesul tuturor salariailor sau a unei pri semnificative la jocul managerial
adaptat la specificul respectivei organizaii i prin urmare dezvoltarea capacitii
grupului respectiv de a soluiona problemele complexe i eseniale cu care aceasta
se confrunt. n aceasta rezid, de altfel, i principalul su avantaj.


1.6.5. Utilizarea succesiv de jocuri i simulri pentru pregtirea
managerilor i specialitilor

La baza acestei tendine se afl realizarea de jocuri manageriale din ce
n ce mai eficace, concomitent cu diferenierea lor mai pregnant pe domenii de
pregtire managerial i economic i pe nivele de competen ale participanilor
la training. Ca urmare, n special n formarea viitorilor manageri, economiti,
specialiti n management, marketing etc. se folosesc succesiv mai multe jocuri
manageriale. n mod firesc, se ncepe cu jocuri mai simple, ca caracter parial,
care au n vedere sfere mai reduse de activiti ale firmei i/sau de probleme ale
managementului, ajungndu-se n final la jocuri generale, care au n vedere toate
activitile dintr-o firm de dimensiune mijlocie sau mare i toate componentele
majore ale managementului unei organizaii. Frecvent, acestea deruleaz procese
pe parcursul mai multor ani, n baza unei strategii de 3-5 ani, proiectat de
participanii la training.
Spre exemplu, la Universitatea din Tilburg, Olanda, se folosete un prim joc
la disciplina Introducere n studiile afacerilor, urmeaz apoi un joc de
complexitate medie pentru cursul Management i organizare, iar n final, un joc
mai complex la disciplina Managementul strategic
10
. Unii specialiti din Marea

10
Ahmed, V., Thorpe, A., McCaffer, E., Merit 2, a Construction Management simulation,
in The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000.
98
Britanie
11
denumesc utilizarea succesiv de jocuri manageriale, cu complexitate i
eficacitate crescnde pe parcursul ntregii perioade de studiu, coninutul
jocurilor. Menionm c i la Facultatea de Management din cadrul ASE
Bucureti se utilizeaz un sistem asemntor: astfel, la disciplina Fundamentele
Managementului Organizaiei se desfoar o simulare managerial mai simpl -
denumit CORAV axat ndeosebi pe corelarea activitilor de aprovizionare i
vnzri, pe parcursul a 6 runde decizionale, pentru ca n anul terminal s se
utilizeze jocul managerial PRELEM XXI 2003.
Avantajele utilizrii succesive de mai multe jocuri manageriale pot fi
rezumate astfel:
- formarea i dezvoltarea unei varieti mai mari de abiliti
manageriale la cursani
- creterea capacitii manageriale i economice de ansamblu a
participanilor la training datorit construirii sale treptate, ncepnd
cu elementele mai simple i mai accesibile i finaliznd cu cele
complexe i eseniale i nglobarea mai multor competene
manageriale
- amplificarea viziunii i abordrii manageriale de tip sistemic, bazat
pe focalizarea asupra eficienei i performanelor de ansamblu ale
organizaiei
- creterea capacitii participanilor la astfel de procese de training de
a genera performane n actualele i viitoarele poziii manageriale.
Aceste avantaje majore, coroborate cu creterea numrului de specialiti n
jocuri manageriale, vor determina o intensificare a acestei tendine, deosebit de
benefic pentru manageri i firme, mai ales n contextul trecerii la noua economie.

1.6.6. Integrarea jocurilor manageriale n abordri educaionale
complexe

Practica educaional ce prevala absolut pn n ultimul deceniu era
cea a utilizrii jocurilor manageriale n dou moduri:
a) n cadrul unor discipline manageriale, pentru a dezvolta anumite
abiliti specifice acestora. n acest scop se utilizau jocuri pariale, focalizate cel
mai adesea asupra unui singur element managerial i/sau economic, cum ar fi
adoptarea deciziilor de vnzare sau deciziilor de programare a diverselor produse
innd seam de implicarea diferitelor tipuri de reparaii. Aceast modalitate de

11
Warren, M.F., Soffe, R.J., The peg Business Games as a Component of Large Group
Learning, in Research into Simulations in Education, in The International Simulation & gaming
Yearbook, vol.5, 2000.
99
utilizare a jocurilor, computerizate sau necomputerizate, era cea mai frecvent,
fiind i mai uor de realizat
b) n finalul pregtirii viitorilor specialiti sau ca un program de training
postuniversitar, folosindu-se, de regul, jocuri manageriale generale,
computerizate. Frecvena utilizrii sale era mult mai redus, comparativ cu
precedenta, datorit costului i complexitii sensibil mai mari ale acestor jocuri.
n ultimii ani se manifest foarte intens tendina de a concepe programe sau
module de pregtire complexe, ce au n vedere obiective educaionale precis
stabilite. Un astfel de modul poate cuprinde: anumite prelegeri, mai multe studii
de caz special concepute sau alese, baterii de teste, sesiuni de role-playing,
anumite exerciii, miniproiecte i, firete, unul sau mai multe jocuri manageriale.
Avantajele utilizrii unor asemenea complexe educaionale sunt multiple,
ntre care reliefm: echilibrarea pregtirii teoretice cu cea pragmatic; realizarea
unui training aprofundat ntr-un anumit domeniu managerial sau economic;
dezvoltarea capacitii de a nelege, analiza i soluiona principalele probleme
aferente domeniului abordat.

1.6.7. Dezvoltarea i utilizarea de jocuri manageriale
multiculturale cu grupe de participani din mai multe ri

Internaionalizarea intens a activitilor din ultimele decenii a
determinat substaniale schimbri n formarea i perfecionarea managerilor,
economitilor etc., reflectat n introducerea de noi discipline i n modificarea
coninutului quasitotalitii cursurilor manageriale, economice, sociologice,
psihologice, juridice clasice. n domeniul jocurilor manageriale internaionalizarea
s-a reflectat n principal n urmtoarele modaliti:
- conceperea de jocuri manageriale cu pronunat coninut pluricultural,
asigurat cel mai adesea prin operarea firmelor simulate pe piee
amplasate n mai multe ri i/sau simularea unor intense activiti de
import-export i/sau folosirea mai multor valute
- utilizarea jocurilor cu echipe formate din persoane provenind din
mai multe culturi, n cadrul crora relaiile i procesele de munc
manageriale i de execuie dobndesc o dimensiune multicultural
- folosirea, n condiiile Internetului, a jocurilor opernd pe mai multe
piee naionale a unor echipe de studeni sau specialiti din mai
multe ri, fiecare derulndu-i activitatea n ara respectiv.
Ultima modalitate este cea mai complet i mai eficace, asigurnd un
complex mediu de afaceri i uman pluricultural.
n condiiile amplificrii proceselor de integrare internaional n special
n Europa, prin extinderea i amplificarea UE se va multiplica rapid folosirea
acestui tip de jocuri manageriale.
100
Principalul avantaj al utilizrii de jocuri manageriale pluriculturale rezid
n dezvoltarea capacitii managerilor i specialitilor de a analiza, decide i
aciona n medii economice internaionale. Ele contribuie substanial la nelegerea
i luarea n considerare a elementelor de specificitate cultural, concomitent cu
cele de universalitate, prin decizii i aciuni eficace. Jocurile manageriale
pluriculturale faciliteaz transferul internaional de know-how managerial,
economic, juridic etc.

1.6.8. Proliferarea asociaiilor, publicaiilor, conferinelor i
seminariilor internaionale specializate n jocuri i simulri manageriale

Amplificarea rapid n ultimele decenii a conceperii i utilizrii
jocurilor manageriale este dublat de proliferarea unor complexe reele
internaionale specializate n acest domeniu
12131415
. Fr a avea pretenia unei
enumerri exahuastive, n continuare menionm, cu titlu exemplificativ, cteva
dintre elementele majore ale acestor reele.
- Asociaii internaionale, cum ar fi ISAGA (Asociaia Internaional
de Jocuri i Simulri); ABSEL (Asociaia pentru Simulri
Economice i nvmnt Experimental); WACRA (Asociaia
Mondial pentru Aplicaii i Cercetri de Studii de caz)
- Publicaii specializate, ntre care, Simulation and Game, Simulation
& Gaming; An International Journal of Theory, Design and
Research, Developments in Business Simulation & Experiential
Exercises, Simulation, Gaming and Language Learning
- Conferinele anuale organizate de asociaiile internaionale
menionate, precum i de unele asociaii naionale specializate pe
jocuri i simulri, cum ar fi JASAG (Asociaia Nipon de Jocuri i
Simulri), NASAGA(Asociaia Naional de Jocuri i Simulri) din
SUA.
Pe lng aceste organizaii specializate n domeniul de care ne ocupm i
alte organizaii internaionale prestigioase, cum ar fi EFMD (Fundaia European

12
Alavi, M., Yoo, Y., Vogel, D.R., Using Information Technology to Add Value to
Management Education , in Academy of Management Journal, nr. 10, 1997
13
Cox, Benika, Sanders, P., Towards Creating a Global Educational Technology Culture, in
The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000
14
Freeman, M.A., capper, J.M., Obstacles and Opportunities for Technological Innovation
in Business Teaching and Learning, in The International Journal of management Education, nr.1,
2000
15
Marsak, V.J., ONeil, The Manny Faces of Action Learning, in Management Learning,
nr.30, 1999
101
pentru Dezvoltarea Managementului) au organizat mai multe conferine i
seminarii consacrate jocurilor i simulrilor manageriale.
Efectele dezvoltrii acestui complex de evenimente, activiti i relaii
internaionale l constituie: derularea unui intens flux internaional de informaii
consacrat jocurilor i simulrilor, efectuarea unui intens transfer internaional de
know-how n acest domeniu, extinderea utilizrii celor mai bune jocuri
manageriale n nvmntul universitar, creterea nivelului calitativ al jocurilor i
simulrilor manageriale. n contextul trecerii la economia bazat pe cunotine,
acest complex de reele internaionale centrate pe jocurile de management devine
din ce n ce mai importante.

1.6.9. Selecie de jocuri i simulri performante folosite n UE i SUA

Dup cum a reieit i din cele prezentate n paragrafele precedente, n
prezent jocurile i simulrile managerial-economice se folosesc pe scar larg n
universitile din rile dezvoltate. n prezent sunt cteva sute de asemenea
instrumente manageriale, firete cea mai mare parte fcnd parte din categoria
jocurilor pariale. Prezentm n continuare, n tabelul nr. 1.8 unele dintre aceste
jocuri, care - n opinia specialitilor
16171819
, exprimat n studii i articole
publicate n literatura de specialitate - au o ridicat eficacitate organizaional.

Tabelul 1.8.
Jocuri i simulri manageriale performante

Nr. crt. Denumire Domeniu
managerial
Tip ara de
origine
1 AIRLANE A
Business Simulation
Managementul
organizaiei
General SUA
2 AOPG An Off the
Peg Game
Management
financiar
Parial Marea
Britanie
3 ATSE Aleatory
Team Simulation
Sistemul
decizional
Parial SUA
4 Beet Crop Best and
Desease
Managementul
organizaiei
Parial Marea
Britanie

16
Ahmet, V., Thorpe, A., McCaffer, E, Merit 2, a Construction Management simulation, in
The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000.
17
Alavi, M., Yoo, Y., Vogel, D.R., Using Information Technology to Add Value to
Management Education , in Academy of Management Journal, nr. 10, 1997
18
Martin, E, Changing Academic Work, Open University Press, Buckingham, 1993
19
Romme, A.J., Microwards for Management Educations and learning, FEBA; February,
2002
102
Nr. crt. Denumire Domeniu
managerial
Tip ara de
origine
Management Game
5 BPC Business
Policy Game
Management
strategic
Parial SUA
6 BSC The Business
Simulations
Company
Managementul
organizaiei
General SUA
7 Busim An Grated
Business Instruction
System
Managementul
organizaiei
General SUA
8 CAPSTONE Managementul
organizaiei
General SUA
9 CEO A Business
Simulation for
Policy Management
Managementul
strategic
Parial SUA
10 CBS Collective
Bargaining
Simulation
Managementul
resurselor umane
Parial SUA
11 COMPETE
Dynamic Marketing
Simulation
Marketing Parial SUA
12 GBG The Global
Business Game
Managementul
organizaiei
General SUA
13 Corporation Global
Business Simulation
Managementul
organizaiei
General SUA
14 DEAL
Entrepreneurship
Gaming Simulation
Intreprenoriat General SUA
15 Entrepreneur
Business Simulation
in Retailing
Intreprenoriat Parial SUA
16 GEO- International
Business Gaming
Simulation
Relaiile
economice
internaionale
Parial SUA
17 Hamming Code Managementul
resurselor umane
Parial Marea
Britanie
18 HRMS Human
Resources
Management
Simulation
Managementul
resurselor umane
Parial SUA
103
Nr. crt. Denumire Domeniu
managerial
Tip ara de
origine
19 INFOGAME Sistemul
informaional
Parial SUA
20 INTOPIA
International
Operations
Simulations/Mark
2000
Managementul
internaional
Parial SUA
21 Island Game Sistemul
decizional
Parial Marea
Britanie
22 MAGEUR Managementul
organizaiei
Parial SUA
23 MANAGEMENT
500
Managementul
produciei
Parial SUA
24 MARKETER A
SIMULATION
GAME
Marketing Parial SUA
25 MARKET PLACE
A web Business
Simulation
Marketing Parial SUA
26 MESE
Management
Economic &
Simulation Exercise
Managementul
organizaiei
Parial SUA
27 MERIT 2
Managing
Engineering
Resources
Marketing Parial SUA
28 MCS Marketing
and Customer
services
Marketing Parial SUA
29 MMG
Multinational
Management Game
Relaii economice
internaionale
Parial SUA
30 MPP Game Managementul
produciei
Parial Marea
Britanie
31 MPSB Mobile
Phone Subscriber
Microworld
Marketing Parial Olanda
32 PSM Professional Managementul General Marea
104
Nr. crt. Denumire Domeniu
managerial
Tip ara de
origine
Services Microworld organizaiei Britanie
33 The Reception Game Managementul
resurselor umane
Parial Marea
Britanie
34 Softmach Managementul
organizaiei
General Finlanda
35 SSIT Simulation
Supported Industrial
Training
Managementul
organizaiei
General Suedia
36 TERITTORY Managementul
produciei
General Frana
37 Threshold
Competitor: A
Management
Simulation
Management i
marketing
Parial SUA

Cteva constatri se impun din examinarea caracteristicilor jocurilor
prezentate n acest tabel:
- majoritatea jocurilor sunt pariale, avnd ca obiect nu organizaia n
ansamblul su, ci anumite componente ale acesteia
- jocurile se utilizeaz la o gam variat de discipline manageriale,
managementul organizaiei sau managementul general fiind cel mai
frecvent citat
- universitile din SUA reprezint n continuare principalul furnizor
i utilizator de jocuri manageriale
- universitile din Marea Britanie dein poziia de leader n domeniul
jocurilor manageriale din Uniunea European
Desigur, constatrile de mai sus au gradul lor de relativitate, neavnd
pretenia unor concluzii definitive. n opinia noastr, innd cont de baza
informaional utilizat, considerm c ele sunt relevante pentru peisajul jocurilor
manageriale din SUA i UE.
Pentru o mai deplin edificare asupra conceperii i utilizrii jocurilor
manageriale pe plan mondial reliefm principalele caracteristici constructive i
funcionale ale unora dintre jocurile manageriale prezentate n materialele
publicate n literatura de specialitate.

105
1.6.10. Prezentarea succint a unor jocuri manageriale

CAPSTONE

Acest joc este un produs al colii de management de la Chicago De
Paul University. Principalele sale caracteristici sunt:
- joc general, care are n vedere ansamblul firmei i managementul su
- simuleaz activitile unei firme cu profil electronic, avnd o cifr de
afaceri de 100.000.000 USD
- principalele activiti simulate sunt cercetarea-dezvoltarea,
marketingul, producia, resursele umane i financiar-contabilitate
- flexibilitate mare n utilizare, permind accesul concomitent a 200-
300 studeni, divizndu-i n echipe manageriale; se poate utiliza i cu
un singur participant
- ncepe cu elaborarea unei strategii globale care poate s aib n
vedere o perioad de pn la 8 ani
- este puternic orientat spre pia, prezentnd un puternic caracter
concurenial, fiind accesibile 5 piee cu caracteristici sensibil diferite
- permite simularea operaiilor cu bursa de valori, cu un ridicat grad de
realism
- poate simula prin runde decizionale anuale, pn la 8 ani de
funcionare a firmei
- face conexiunea dintre firme i mass media, n cadrul jocului
publicndu-se un miniziar Capstone Courier
- se poate utiliza cu participanii la training n clas sau de pe alt
amplasament
- ofer o mare varietate de informaii participanilor la joc, cu accent
asupra celor de pia, o parte apreciabil dintre ele sub form grafic
- d foarte bune rezultate n nvmntul la distan
- se folosete cu foarte bune rezultate n cursurile de management al
organizaiei, management strategic i marketing
Capstone, folosit de mai muli ani n numeroase faculti de management
din SUA i Canada, s-a dovedit un eficace joc managerial computerizat care
contribuie la dezvoltarea abilitilor decizionale ale cursanilor, n condiiile unui
mediu puternic inovaional.

MESE

Denumirea prescurtat (MESE) a acestui joc vine de la Management
Economic & Simulation Exercise, este de o factur special, fiind conceput pentru
106
trainingul tinerilor n cadrul unor programe finanate de Agenia de dezvoltare a
Statelor Unite (USAID) n peste 100 de ri. Sintetic, caracteristicile sale pot fi
rezumate de maniera urmtoare:
- este un joc parial, avnd n vedere doar o parte dintre activitile
unei firme, focalizndu-se asupra celor de promovare a unui nou
produs
- este profilat pe o firm din industria electronic ce fabric un produs
revoluionar denumit Echopen, ce combin ultimele nouti n
tehnologia calculatoarelor cu banalul stilou. Echopen are capacitatea
de a pstra n memoria sa o mare cantitate de informaii i poate
scrie i desena orice se afl n aceast memorie atunci cnd se afl
comutat pe modul recheam
- obiectivul principal al MESE este familiarizarea participanilor cu
aspectele pragmatice ale promovrii i perfecionrii unui nou
produs n cadrul unei firme, n condiiile unei concurene puternice i
a unui mediu cu un grad ridicat de risc, specific ramurilor de nalt
tehnicitate
- principalele activiti simulate, ntr-o variant simplificat, sunt
cercetarea-dezvoltarea, producia i marketingul
- participanii la joc sunt mprii n cinci echipe (E.F, G, H i I), care
pornesc de la companii cu situaii tehnico-economice similare
- jocul se poate utiliza att n varianta cu o persoan ce conduce o
firm, ct i n varianta n care 2, maximum 3 persoane alctuiesc
echipa managerial a fiecrei firme implicate.
- jocul ncepe cu stabilirea strategiilor de cercetare-dezvoltare i de
marketing
- pentru realizarea acestor strategii, participanii la joc adopt pentru
firma condus decizii de realizare a lor, care se refer n principal la
stabilirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare pentru perfecionarea
produsului, la investiii n noi echipamente, efectuarea de cercetri
de marketing, stabilirea produciei ce va fi fabricat i la fixarea
preului de vnzare a Echopen-ului
- rezultatele deciziilor se printeaz sub forma mai multor rapoarte care
prezint ceea ce se fabric n cadrul fiecrei firme i ce se vinde pe
pia
- softul utilizat este relativ simplu i deosebit de funcional i flexibil
- principalii utilizatori ai MESE sunt elevii din ultimul an de liceu i
studenii din primul an de facultate
MESE este un joc managerial foarte modern att prin coninut ct i prin
modul de folosire. Dei complexitatea este relativ redus, aportul su formativ la
107
nivelul elevilor de liceu, mai mari sau al studenilor din primii ani de studii este
apreciabil n planul nelegerii problematicii inovaionale din cadrul firmei i al
modalitilor de a face un management profitabil. n condiiile trecerii la
economia bazat pe cunotine, utilitatea jocului MESE i a altora de acelai tip
crete rapid. Utilizarea sa n peste 100 de ri inclusiv n Romnia este o
dovad edificatoare pe acest plan

PSM

Professional Services Microworld (PSM) este un joc managerial deosebit de
modern, conceput recent, n anul 2000, de specialiti englezi i utilizat cu foarte
bune rezultate formative. Principalele sale caracteristici pot fi rezumate astfel:
- este un joc general, care simuleaz ansamblul proceselor unei firme
furnizoare de servicii
- este profilat pe o firm de consultan, inspirndu-se dup modelul
binecunoscutei organizaii de consultan internaional McKinsey
- principalele activiti simulate sunt planificare strategic, cercetare-
dezvoltare, marketing, consultan, resurse umane i financiar-
contabilitate
- prezint o puternic dimensiune strategic, avnd n vedere un
orizont temporal de 30 de ani
- principalele obiective ale firme simulate sunt conducerea i
dezvoltarea unui grup de consultani de nalt calificare care dein
posturi diferite n organizaie (parteneri
*
, manageri, consultani
seniori, consultani juniori) i al doilea, construirea, dezvoltarea i
reinerea unui grup de clieni ce apeleaz la consultan i asigur
intrrile de resurse financiare necesare funcionrii i dezvoltrii
organizaiei
- principalele sfidri cu care sunt confruntai participanii la joc
constau n asigurarea unei consultane de calitate clienilor, pentru a
construi reputaia firmei i a-i asigura astfel dezvoltarea viitoare,
concomitent cu asigurarea consultanilor pentru a rmne n firm i
a fi eficieni
- participanii la joc ndeplinesc rolurile aferente unei echipe de
consultani-parteneri ce adopt strategia pentru viitorii 30 de ani i
ulterior iau i aplic deciziile de implementare a sa
- jocul implic nelegerea i luarea n considerare prin decizii
adecvate att a informaiilor referitoare la activele tangibile (fonduri

*
ntr-o firm de consultan acesta este rangul cel mai nalt, partenerul devenind
coproprietar n firm i avnd o poziie managerial de nivel superior
108
financiare, numr clieni etc.), ct i intangibile (reputaia
specialitilor, cunotinele consultanilor, calitatea muncii depuse,
perspectivele de promovare etc.)
- se poate utiliza n mai multe variante, n funcie de scenariile de
pornire la care apeleaz trainerii
- are la baz un sistem de programe cu un ridicat grad de
funcionalitate i flexibilitate
- se folosete cu foarte bune rezultate n cursurile de management
strategic, management bazat pe cunotine i managementul
serviciilor.
PSM este un joc conceput din perspectiva economiei, firmei i
managementului bazate pe cunotine. Este unul dintre primele jocuri manageriale
de acest fel, deosebit de util n trainingul viitorilor specialiti i al managerilor, n
contextul trecerii la economia bazat pe cunotine.

MPSB

Conceput de specialiti olandezi Mobile Phone Subscriber Microworld
(MPSB) este focalizat asupra unei situaii manageriale tipice pentru firmele din
telecomunicaii. Principalii parametri ai acestui joc managerial pot fi sintetizai
astfel:
- joc parial, care se refer cu preponderen la activitile de
marketing-vnzri dintr-o firm din sectorul teriar
- este construit pe o firm profilat n domeniul telefoniei mobile
- simuleaz activiti de vnzri, marketing i financiare
- este un joc individual, fiecare participant la joc asumndu-i postul
de director de marketing-vnzare
- misiunea directorului este de a asigura ct mai muli abonai pentru
telefoanele mobile ale companiei, corespunztor creterii capacitii
reelei de telefonie mobil a firmei i amplificrii cererii populaiei
- jocul managerial demonstreaz cum crete fluxul de abonai
telefonici ai companiei datorit investiiilor n marketing i efectelor
transmiterii orale a opiniilor actualilor abonai telefonici asupra
populaiei
- concomitent cu influxul de noi abonai, se produce i pierdere de
abonai, n funcie de calitatea serviciilor oferite de compania de
telefonie mobil i de ncheierea contractelor unora dintre abonaii
precedeni
- jocul simuleaz o perioad de cinci ani, n care se iau decizii lunare
referitoare la activitile de vnzri i marketing; dac se dorete,
109
periodicitatea deciziilor poate fi redus, intervalele la care acestea se
pot lua fiind de 3 i, respectiv, 6 luni
- la baza deciziilor care se adopt se afl situaiile informaionale
privind costurile, veniturile, ncasrile, numrul de abonai telefonici
existeni, noi i plecai, capacitatea de posturi telefonice
MPSP se utilizeaz cu foarte bune rezultate la cursurile de management al
serviciilor, management strategic, management general i analiza economic.
MPSP se folosete i n alte ri vecine Olandei. Este foarte bine apreciat
pentru calitile sale pedagogice i n special pentru faptul c dezvolt la studeni
i manageri capacitatea de a nelege problematica managerial specific firmelor
care se bazeaz pe reele. De reinut, c acest tip de firme tinde s prolifereze n
condiiile trecerii la noua economie, economia bazat pe cunotine.
n final, o ultim precizare: autorii folosesc pentru a denumi acest joc nu
termeni clasici, de joc sau simulare, ci un termen relativ nou, microworld. Este
o tendin care se manifest n special n Olanda i Marea Britanie, fiind
promovat ndeosebi de specialitii n jocuri care provin din zona informaticii.

111


C CA AP PI IT TO OL LU UL L 2 2. . M Me et to od do ol lo og gi ii i d de e e el la ab bo or ra ar re e i i u ut ti il li iz za ar re e a a
s si im mu ul l r ri il lo or r i i j jo oc cu ur ri il lo or r m ma an na ag ge er ri ia al le e

2.1. Metodologie de elaborare a simulrii manageriale

Proiectarea i, ndeosebi, realizarea practic a unor simulri i/sau
jocuri manageriale sunt procese deosebit de complexe care necesit o solid i
multilateral pregtire economic, managerial, informatic, pedagogic,
juridic etc. - i o munc de echip laborioas i armonizat pe multiple
coordonate. Sunt necesare eforturi mari, pe parcursul unei lungi perioade, n care
s se analizeze i contureze soluii numeroaselor aspecte implicate. Dei
elaboratori i utilizatori ai mai multor jocuri manageriale dintre cele mai
prestigioase i utilizate n ultimele dou decenii, nu ne permitem s afirmm c
vom prezenta n continuare o metodologie complet i riguroas de proiectare a
jocurilor manageriale. Ne vom rezuma la o anumit etapizare metodologic i la
punctarea aspectelor considerate de noi semnificative, fr de care nu se poate
concepe cu succes un joc managerial.

2.1.1. Determinarea obiectivelor i utilizatorilor simulrii

Ca regul, proiectarea unei simulri sau unui joc managerial pornete de la
obiectivele prestabilite i a destinatarilor utilizrii sale. Sunt situaii, dei foarte
rare, n care un beneficiar solicit elaborarea unui joc managerial fr a preciza
cerinele i obiectivele avute n vedere. ntr-o astfel de situaie, realizarea unui joc
managerial performant depinde decisiv de experiena i abilitatea proiectanilor.
n cazul nostru, de cele mai multe ori am demarat laboriosul proces de
realizare a unei simulri manageriale din considerente profesionale, viznd
desvrirea procesului de pregtire i perfecionare managerial a studenilor,
masteranzilor i cursanilor postuniversitare. Am beneficiat de experiena
reproiectrii, adaptrii i utilizrii unor jocuri manageriale de top (la nivel
mondial) i ulterior, de propria experien acumulat n timp. ntr-o astfel de
situaie, obiectivele avute n vedere au fost explicit statuate de la nceputul
demersurilor.
La stabilirea obiectivelor de realizat prin conceperea unei simulri trebuie s
se in seama n principal de urmtoarele aspecte:
- caracteristicile utilizatorilor (ntreprindere sau instituie, cadre
didactice, specialiti n formare i perfecionare, traineri cu un
anumit profil etc.);
112
- particularitile beneficiarilor-participani (funcii manageriale
deinute, dac este cazul; nivel de pregtire; experien n munc;
know-how-ul managerial deinut etc.);
- tipul i durata programelor de pregtire n care va fi ncadrat
simularea managerial;
- resursele umane, materiale i financiare alocate pentru derularea
simulrii etc.
Obiectivele simulrii se pot referi la:
- dezvoltarea capacitii de a nelege, analiza i interpreta procesele
specifice unei (unor) activiti;
- dezvoltarea anumitor cunotine i abiliti manageriale;
- amplificarea capacitii de a lucra n echip i, ndeosebi, de a adopta
decizii de grup etc.
Utilizatorii simulrilor manageriale se mpart, n funcie de locul unde i
desfoar activitatea i obiectivele urmrite, n dou categorii majore.
Prima o reprezint cadrele didactice din nvmntul superior i din ce
n ce mai des n ultimul deceniu din nvmntul liceal. Specific lor este
prevederea pentru simulare a unui fond de timp din cadrul curriculei de
nvmnt i ealonarea sa pe o perioad relativ ndelungat, cel mai adesea un
semestru sau un trimestru. Frecvent, rolul simulrii este de a integra i
operaionaliza cunotinele furnizate de diverse discipline de nvmnt i de a
plasa studenii sau elevii n situaii economice i/sau manageriale similare cu cele
din viaa real, facilitnd i accelernd integrarea lor n organizaiile unde vor
lucra.
O a doua categorie principal de utilizatori o reprezint trainerii care
deruleaz programe de perfecionare a managerilor i altor specialiti sau de
recalificare a anumitor categorii de salariai sau foti salariai, de regul n centre
de training sau la sediul organizaiilor unde lucreaz cursanii. Aceti utilizatori
pun accentul pe dezvoltarea de abordri manageriale moderne i pe amplificarea
capacitii de a analiza situaii complexe i de a proiecta soluii, apelnd la un
instrumentar modern.
Firete, se pot proiecta simulri folosibile de ctre ambele categorii de
utilizatori. ntr-o asemenea situaie se recomand fie realizarea a dou variante de
simulare parial diferite, fie i aceasta este situaia cea mai frecvent o singur
simulare cu dou metodologii parial diferite de utilizare a sa, innd cont de tipul
utilizatorilor i participanilor implicai.

113
2.1.2. Stabilirea caracteristicilor principale ale domeniului simulat

n funcie de obiectivele simulrii manageriale i dup precizarea
utilizatorilor, n cadrul primei etape, se trece ca prim faz a celei de a doua
etape la delimitarea domeniului din care face parte organizaia simulat:
industrie, servicii, transporturi etc.
Odat fixat domeniul, se alege tipul de organizaie ce va fi simulat. Se
poate opta pentru o fabric, o filial a unei firme mai mari, o ntreprindere de
diferite dimensiuni sau un holding. Notm, ca dificultate posibil pentru aceast
faz, faptul c muli dintre utilizatori, neavizai fiind, solicit realizarea simulrii
unei organizaii care s copieze aproape n totalitate realitatea. Acest lucru este
practic imposibil. Desigur, situaia se simplific atunci cnd utilizatorul nu solicit
un domeniu anume ca baz de referin pentru jocul managerial, lsnd libertatea
proiectanilor simulrii.
n continuare se determin activitile specifice organizaiei i principalele
lor caracteristici. Pentru a stabili n mod riguros caracteristicile se impune i o
complex documentare asupra tipului de organizaie avut n vedere, folosind
interviuri i chestionare aplicate managerilor i specialitilor din mai multe firme
ce corespund tipului respectiv. Pe lng aspectele tehnice, economice i
manageriale implicate este necesar s se aib n vedere cunoaterea
reglementrilor legale n vigoare aplicabile n tipul de organizaie ales. n msura
n care este posibil, se vor lua n considerare reglementri tangente domeniului
analizat referitoare la mediul ambiant, sistemul ecologic etc. Desigur c n
condiiile pregtirii Romniei pentru integrarea n UE se va ine seama i de
legislaia comunitar i de cerinele de aplicare a aquis-ului comunitar.
Principalele faze ale acestei etape se regsesc structurate n tabelul nr. 2.1.
Dup determinarea principalelor caracteristici ale domeniului simulat (tip de
organizaie, activiti specifice etc.) proiectanii simulrii manageriale propun
utilizatorului-client cel puin o variant structurat a activitilor ce vor putea fi
simulate, sub forma unui model al organizaiei pe care se va baza jocul
managerial. Numai dup ce partenerii (proiectanii i utilizatorul-client) au ajuns
la un acord de principiu, se poate trece la etapa urmtoare.

Tabelul 2.1.
Principalele faze ale etapei a II-a
Nr.
crt.
Denumirea fazei
Aspecte importante
(factori, cerine etc.)
Erori frecvente
1. Delimitarea domeniului
din care face parte
organizaia simulat
n funcie de utilizatorii
i de obiectivele
simulrii manageriale
Domeniul ales nu este
relevant pentru
obiectivele urmrite
2. Alegerea tipului de n funcie de utilizatorii Organizaia nu posed
114
Nr.
crt.
Denumirea fazei
Aspecte importante
(factori, cerine etc.)
Erori frecvente
organizaie ce va fi
simulat
i de obiectivele
simulrii manageriale
parametri care s
permit ndeplinirea
obiectivelor avute n
vedere
3. Determinarea
activitilor specifice
organizaiei simulate
Analiza aprofundat a
domeniului simulat
Nu se selecteaz
activiti relevante
4. Stabilirea principalelor
caracteristici ale
organizaiei simulate
Corelarea obiectivelor
simulrii cu realismul
funcionrii
organizaiilor
Tendina de
simplificare exagerat
a caracteristicilor
organizaiei
5. Analizarea activitilor i
subactivitile specifice
funciunii de baz, ct i
cele conexe acestora.
Cunoaterea n detaliu
a unor firme analoge
celei simulate
Confuzii i erori
constructive i
funcionale
6. Definirea parametrilor
manageriali implicai
Posedarea de
cunotine manageriale
teoretice i practice
aprofundate
Conferirea de realism
proceselor decizionale
implicate
7. Conturarea unui prim
model al organizaiei pe
care se va baza jocul
managerial
Abiliti privind
modelarea proceselor
economico-
manageriale
Neluarea n
considerare a tuturor
caracteristicilor
principale implicate

2.1.3. Configurarea de ansamblu a simulrii

n cadrul configurrii de ansamblu a jocului managerial se precizeaz dac
se va elabora:
- un joc managerial general care s simuleze toate sau cea mai mare
parte a activitilor organizaiei sau un joc managerial parial;
- un joc managerial participativ bazat pe constituirea cursanilor n
echipe manageriale sau un joc managerial individual;
- un joc managerial superior simulnd cu prioritate procesele de
management exercitate de managerii de nivel superior sau un joc
managerial mediu;
n perioada actual, cnd ne apropiem de jumtatea primului deceniu al
mileniului trei, n era internetului, nu se mai pune, de regul, problema dac
simularea managerial s fie sau nu asistat de calculator. Vom avea n vedere
115
deci, un joc managerial computerizat i, fr ndoial, un joc managerial
interactiv.
n condiiile unui joc managerial computerizat i interactiv singura
variant de care ne vom ocupa n continuare nelund n calcul varianta
necomputerizat i noninteractiv, vom avea cel puin dou componente
obligatorii: echipa managerial sau participantul individual i sistemul informatic,
care, pe baza soft-ului adecvat, asigur derularea propriu-zis a simulrii
manageriale. Principalele aspecte referitoare la aceast etap, n condiiile
prezentate anterior, sunt dezvoltate schematic n tabelul nr. 2.2.
Tabelul 2.2.
Aspecte specifice configurrii de ansamblu a simulrii manageriale
Nr.
crt.
Fazele etapei Aspecte specifice Observaii
0 1 2 3
1. Alegerea tipului de
joc managerial
De ales ntre joc
managerial:
- general sau parial
- participativ sau
individual
- superior sau mediu
Se are n vedere
numai varianta
computerizat i
interactiv
2. Stabilirea
principalelor
componente ale
simulrii manageriale
- Echipa managerial sau
participantul individual
- Sistemul informatic
Se ia n considerare
echipa de traineri ce
asigur derularea
jocului managerial
3. Precizarea abordrii
pedagogice
Utilizarea simulrii ca
program de instruire
separat sau ca element de
baz n cadrul unor
programe complexe de
formare i/sau
perfecionare a
managerilor i
specialitilor
Se contureaz tipul i
structura materialelor
informaionale
(manuale, situaii
informaionale)
4. Definitivarea variantei
de abordare
economico-
managerial
Indicatorii economico-
financiari, tehnico-
economici i/sau cei strict
tehnici i modelele de
calcul i utilizare a lor
Se structureaz ntr-o
prim form situaiile
informaionale ce vor
fi furnizate
participanilor la
simulare
5. Conturarea abordrii
informatice
- Utilizarea n reea sau
centralizat a simulrii
Se evit trecerea la
aspectele informatice
116
Nr.
crt.
Fazele etapei Aspecte specifice Observaii
0 1 2 3
- Alegerea limbajelor de
programare utilizate
- Optarea pentru sistemul
de baze de date, software-
ul, server-ul i staiile de
lucru utilizate
de detaliu

n cazul proiectrii de simulri manageriale ce vor fi utilizate cu un numr
de participani concomitent, grupai n echipe ce lucreaz n paralel, o component
deosebit de important este echipa de traineri care se ocup de derularea adecvat
a jocului managerial, asigurnd i asistena de specialitate. De cele mai multe ori
aceasta poart denumirea de Comitet de Coordonare a Jocului (C.C.J.) i cuprinde,
uneori, inclusiv coordonatorii de seminar sau de grupe de participani.

2.1.4. Stabilirea cerinelor de utilizare a simulrii

n aceast etap se urmrete precizarea modalitilor concrete de
ntrebuinare a simulrii manageriale, ca numr de runde decizionale, n funcie de
perioada ce se dorete a se simula i durata calendaristic a rundei simulate.
Variantele cele mai frecvente de utilizare a simulrii sunt:
- patru runde decizionale, care pot fi tot patru runde trimestriale pentru
un an, fie patru runde semestriale pentru doi ani;
- ase runde lunare pentru un semestru al unui an sau ase runde
semestriale pentru trei ani;
- opt runde trimestriale pentru doi ani;
- dousprezece runde lunare pentru un an (mai rar) sau dousprezece
runde trimestriale pentru trei ani;
- douzeci i patru de runde lunare pentru doi ani.
Indiferent de numrul de runde pentru care se opteaz, trebuie avut n
vedere faptul c participanii la simulare vor primi materiale cu derularea sa
pentru 2-6 runde. Acestea reprezentnd activitatea i performanele organizaiei n
perioada anterioar prelurii firmei de ctre participanii la simulare, absolut
necesare cunoaterii organizaiei i derulrii n continuare a simulrii.
Sintetic, prezentm n tabelul nr. 2.3 principalele aspecte specifice acestei
etape.


117
Tabelul 2.3.
Aspecte specifice cerinelor de utilizare
Durata
calendaristic a
perioadei
simulate
Nr. rundelor
pentru
perioada de
baz (ale
finalului de an)
Nr. i tipul
rundelor
decizionale pentru
perioada simulrii
(de pregtire)
Finalizarea
simulrii prin:
UN SEMESTRU 1 sau 2 runde 6 runde lunare

EVALUARE

FINAL
UN AN 3 runde 12 runde lunare

1 sau 2 runde 4 runde trimestriale
DOI ANI 3 runde 24 runde lunare

1 sau 2 runde 8 runde trimestriale

1 sau 2 runde 4 runde semestriale
TREI ANI 3 runde 12 runde trimestriale

1 sau 2 runde 6 runde semestriale

Aa cum rezult din tabel, orice simulare este necesar s se finalizeze printr-
o rund de evaluare a participanilor la simulare, n cadrul creia se face o analiz
a activitii i performanelor din rundele decizionale precedente i se noteaz
efortul i contribuia fiecrui cursant.

2.1.5. Identificarea principalelor variabile implicate i a relaiilor logice
dintre ele

nc din etapa de stabilire a caracteristicilor principale ale domeniului
simulat, proiectanii i-au conturat principalele procese economice, manageriale i
tehnice care definesc domeniul simulat. Pentru fiecare dintre acestea este necesar
identificarea variabilelor implicate, stabilindu-se totodat i caracteristicile
cantitative i calitative ale acestora. Aceasta presupune o investigaie laborioas,
n organizaii reprezentative pentru domeniul simulat, folosindu-se un complex de
metode: interviul, chestionarul, analiza documentelor informaionale, analiza
organigramei i a fielor de posturi etc. Fiecare domeniu va fi analizat n mod
aprofundat. Spre exemplu, pentru fabricaie se vor studia planurile de operaii,
fluxurile tehnologice cu normele de timp aferente fiecrei operaii tehnologice,
normele de consum pentru materii prime i materiale de baz, periodicitatea
activitilor de reparaii i ntreinere, costuri i preuri aferente etc. Dup o
analiz atent, proiectanii definitiveaz sistemul principalelor variabile ce vor fi
incluse n jocul managerial, pentru ca n finalul acestei etape s se detalieze
relaiile funcionale dintre aceste variabile. Principalele faze ale acestei etape sunt
sintetizate n tabelul nr. 2.4.
118

Tabelul 2.4.
Caracteristicile fazelor etapei a V-a
Nr. crt. Denumirea fazei Aspecte specifice Observaii
1.
Delimitarea
proceselor
economice, tehnice,
manageriale etc. ce
definesc domeniul
simulat
Investigarea
laborioas a 2-4
organizaii
reprezentative pentru
domeniul respectiv
Utilizarea unor
metode precum:
interviul,
chestionarul, analiza
documentelor
informaionale,
analiza organigramei
i a fielor de posturi
etc.
2.
Identificarea
variabilelor implicate
n derularea
proceselor respective
Stabilirea
caracteristicilor
cantitative i
calitative ale
acestora
Este esenial
neomiterea de
variabile eseniale
ntruct aceasta
lipsete de realism
simularea
3.
Determinarea
modalitilor de
calcul a fiecrei
variabile
Precizarea
formulelor de calcul
sau procedurilor
specifice de obinere
pentru fiecare
variabil
Formulele i
procedurile
sintetizeaz
caracteristicile
cantitative i
calitative ale
variabilelor stabilite
n etapa precedent
4.
Detalierea relaiilor
funcionale dintre
variabile, grupate pe
categorii de activiti
i pentru organizaie
n ansamblul su
Relaiile dintre
variabile trebuie s
reflecte att modul
lor de interaciune,
ct i evoluia
dinamic n timp
Se pot folosi unele
proceduri cu caracter
penalizator, parial
diferite fa de cele
existente n
organizaiile reale,
menite s
constrng
participanii la joc s
coreleze activitile n
cadrul organizaiei
simulate i s-i
nsueasc o abordare
riguroas i sistemic
119

n continuare evideniem anumite aspecte majore privitoare la analiza
variabilelor simulrii. Astfel, dup identificarea lor, pentru a stabili relaiile dintre
ele se recomand utilizarea abordrii reflectat de tabelul nr. 2.5.

Tabelul 2.5.
Gruparea variabilelor
Nr.
crt.
Funciunea Activitatea
Denumirea
variabilei
Tipul variabilei
(intrare/ieire)
Modul de
fundamentare
0 1 2 3 4 5









Echipa de specialiti este necesar s indice pentru fiecare variabil:
- ordinul de mrime i nivelul de precizie necesar (numr de
zecimale);
- intervalul de variaie a acestora;
- modul de fundamentare i de calcul efectiv;
- corelaia cu alte variabile i factorii care influeneaz variaia lor;
- durata de via a acestora pe parcursul derulrii simulrii.

2.1.6. Modelarea sistemului economico-social care formeaz obiectul
simulrii

n aceast etap se stabilesc activitile ce vor fi simulate i pentru fiecare
dintre acestea se determin modelele ce reprezint mecanismul de derulare a lor i
se proiecteaz rapoartele manageriale ce urmeaz a fi obinute.
Modelele activitilor pot fi foarte suple implicnd 2-3 variabile sau deosebit
de complexe, bazndu-se pe numeroase variabile ntre care se manifest relaii
deosebit de sofisticate, ce se exprim prin formule sau modele matematice
pretenioase. Pentru o mai deplin edificare precizm, cu titlu exemplificativ, dou
modele utilizate n cadrul simulrii JASEC.

120
Model pentru determinarea cererii lunare

C
T
= C
T0
x E
P
x E
SVN
x E
RD


n care:
C
T

= cererea total de cutii a industriei pe luna x
C
T0

= cererea total de cutii a industriei luate ca baz
E
P

= efectul preului asupra cererii
E
SVN

= efectul sezonalitii i venitului naional asupra cererii
E
RD

= efectul reclamei i distribuiei asupra cererii

Pentru calcularea efectului preurilor de vnzare a cutiilor asupra cererii
totale a industriei se folosete urmtoarea formul:

3 3
(C
pij
x poij)
j=1 j=1
E
p
=
3 3
(C
pij
x poij)
j=1 j=1 pij

n care:
C
p
ij

= cota parte din a produsului i din ntreprinderea j
po
ij
= preul de vnzare cu amnuntul a produsului i al
ntreprinderii j n luna precedent
pij = preul de vnzare cu amnuntul a produsului i al
ntreprinderii j n luna curent
E
p
= indicele elasticitii preurilor
i = 1-3 produsele A, B, C
J = 1-3 ntreprinderile 1, 2, 3
Pentru calcularea efectului sezonalitii i venitului naional asupra
cererii totale a industriei se utilizeaz urmtoarea relaie de calcul:
e
p
121


E
SVN
= I
S
+ (K
VN
1) + -1


n care:
I
S
= indicele de sezonalitate al lunii curente
K
VN

= creterea cumulativ a venitului naional
V
N
1

= venitul naional curent
V
N
0

= venitul naional luat ca baz
E
V
N

= indicele elasticitii venitului naional

Pentru calcularea efectului reclamei i distribuiei se folosete urmtoarea
relaie de calcul:

3 3 RP

E
RD
= (1-CH) x j = 1 j = 1 (CR
ij
+ CD
ij
) + [CH x CR
M
k
]

I
Ps
s
x CR
o


n care:
C
H
= parametrul privind cheltuielile industriei
C
R
ij

= cheltuielile cu reclama pentru produsul i al ntreprinderii j
C
D
ij

= cheltuielile cu distribuia pentru produsul i al
ntreprinderii j
C
R
M
k

= cheltuielile medii de reclam pe cele patru pie k (k =
14)
R
P
= mrimea redistribuirilor de produse
P
S
= parametru de sezonalitate
C
R
o

= cheltuielile de reclam luate ca baz


V
N
1
e
VN
V
N
0


122
2. Model pentru determinarea cererii sptmnale pentru fiecare produs
al fiecrei ntreprinderi n funcie de variaia principalilor parametri de marketing.

123
124

n care:
K
A
,B,C

= coeficient de combinare a segmentelor de pai A, B, C;
PP
A,B,C

= parametrul poziiei pe pia n funcie de capacitatea de
clbucire a produsului A, B, C;
P
A,
B,C

= parametrul vectorului pentru segmentul de pia A, B, C;
P
il
= preul de vnzare cu amnuntul a produsului i, din
ntreprinderea l, n luna curent;
P
oil
= preul de vnzare cu amnuntul al produsului i, din
ntreprinderea l, n luna precedent;
P
cl
= preul de cretere a preului;
P
cf
= procentul consumatorilor fideli produsului;
I
s1,
2,...12

= indici de sezonalitate;
Q
oi
l

= cantitatea de produs i al ntreprinderii l vndut n
sptmna precedent;
C
jil
= cererea de produse I din ntreprinderea l neonorat pe
segmentul de pia j (j=1,2, 20);
P
H
ci1

= parametru privind noua cerere pentru produsul i din
ntreprinderea l, n luna curent;
P
H
ci0

= idem pentru luna precedent;
PS
i1

= potenialul de splare a produsului i din ntreprinderea j
n luna curent;
PS
i0

= idem pentru luna precedent;
l
1,2,
3,4,5

= exponenii funciei Omega;
PF
i1

= fineea produsului i din ntreprinderea l n luna curent;
PF
i0

= idem pentru luna precedent;
D = Distribuia efectiv a produselor din luna curent
D
0
= idem pentru luna precedent;
C
R
il

= cheltuielile efective cu reclama pentru produsul I din
ntreprinderea l.


Proiectarea rapoartelor manageriale trebuie s in cont de:
- specificaiile modelului economico-managerial;
125
- furnizarea tuturor informaiilor necesare fundamentrii deciziilor
viitoare;
- eliminarea, pe ct posibil, a manifestrii fenomenului de redundan;
- relevana indicatorilor economici prezentai;
- reflectarea cuprinztoare, dar, n acelai timp suficient de sintetic, a
proceselor simulate;
- forma de prezentare s fie adaptat coninutului su economic i,
totodat, prietenoas cu utilizatorul.
n proiectarea rapoartelor manageriale se vor avea n vedere pe lng
modelele aferente activitii i alte trei categorii de variabile:
a) decizii economico-manageriale ce se tasteaz de ctre cursantul
implicat n derularea simulrii manageriale i care constituie variabile de intrare n
simulare pe parcursul derulrii sale;
b) parametri de derulare ai simulrii, adic variabilele de monitorizare a
sa, ce sunt stabilite de ctre echipa de specialiti i care ofer posibilitatea ajustrii
simulrii manageriale pentru a reflecta ct mai fidel activitile economice dintr-o
firm real i a prentmpina apariia de disfuncionaliti;
c) variabile de ieire ce vor fi cuprinse n rapoartele manageriale i care
se obin ca urmare a prelucrrilor efectuate asupra primelor dou categorii de
variabile folosind modelele aferente respectivelor activiti.

2.1.7. Proiectarea informatic de ansamblu a simulrii

Proiectarea informatic de ansamblu nseamn gruparea principalelor
categorii de prelucrri ce vor fi efectuate n cadrul unor module, precum i
stabilirea informaiilor necesare a fi memorate de la o rund la alta n cadrul unor
fiiere.
n proiectarea modulelor de program trebuie inut cont att de relaia ntre
coninutul acestora i activitile simulate n cadrul sistemului, dar i de exigenele
unei programri profesioniste n urma creia s rezulte un program care s poat fi
uor urmrit n execuie (asigurndu-se o depanare facil) i asupra cruia se pot
efectua uor modificri ulterioare (de exemplu, mrimea unui modul s nu
depeasc 200-300 de linii de cod surs).
Odat stabilite modulele programului trebuie concepute i modalitile de
transmitere a datelor ntre aceste module, a fluxurilor informaionale,
identificndu-se, n funcie de relevana i rolul lor n derularea simulrii, dou
categorii principale de informaii:
a) variabile temporare necesare prelucrrilor matematico-economice,
care sunt transmise prin intermediul unor variabile globale sau locale sau ca
rezultat al unor funcii;
126
b) variabile cu caracter permanent, ce descriu situaia firmei la un
moment dat i care se memoreaz n cadrul unor fiiere.
Proiectarea bazei de date urmrete gruparea variabilelor cu caracter
permanent n cadrul unor fiiere. n principiu, simularea managerial trebuie s
permit participarea mai multor cursani i gruparea acestora n formaiuni care s
permit rularea independent a simulrii. De aceea este important s distingem
categoriile de fiiere ce vor fi implicate:
- fiiere comune tuturor grupelor de cursani, ce deruleaz simularea i
care rein parametri generali ai simulrii, cum ar fi stadiul n care se
afl fiecare grup, nomenclatoarele de baz ale simulrii, nume de
firme i parole de acces etc.;
- fiierele comune firmelor din cadrul unei grupe care acioneaz pe
aceeai pia, n care se rein informaii despre mrimea pieei, cotele
de pia etc.;
- fiierele specifice fiecrei firme din cadrul simulrii, n care se rein
deciziile participanilor i stadiul actual al firmei, incluznd
rezultatele prelucrrilor acestor decizii.
Rezultatul acestor operaii este lista fiierelor bazei de date nsoit de
descrierea modului de organizare al acestora. Deasemenea, se recomand i
elaborarea unei diagrame de ansamblu a sistemului informatic pentru a facilita
nelegerea i utilizarea sa.

2.1.8. Proiectarea de detaliu a modulelor informatice

Aceast etap presupune transpunerea efectiv n limbaj de programare a
sistemului economico-managerial. Se recomand o abordare modularizat astfel
nct s se stabileasc o corelaie ntre funciunile i/sau activitile modelului
economic i modulele sistemului informatic.

Programarea efectiv a modulelor nseamn traducerea efectiv n limbaj de
programare a fiecrui modul proiectat n etapa precedent. ntr-o prim faz se
realizeaz alctuirea schemele logice sau descrierea n limbaj pseudocod
corespunztoare procedurilor ce urmeaz a fi implementate i care vor fi validate
apoi de ctre specialitii care au elaborat modelul economic.
Prezentm n tabelul nr. 2.6 elementele de baz a unei scheme logice.

Tabelul 2.6.
Elemente de baz ale unei scheme logice
Nr.
Crt.
Simbol Descriere
127
1




Bloc de delimitare
2



Bloc de atribuire
3

Bloc decizional
4


Bloc de intrare/ieire

Limbajul pseudocod utilizeaz un numr restrns de instruciuni (Tabelul
2.7) pentru descrierea logicii programului ce urmeaz s fie scris.

Tabelul 2.7.
Instruciuni folosite n limbajul pseudocod
Nr.
Crt.
Instruciune Descriere
1
INCEPUT
SFRIT
Delimiteaz nceputul i sfritul
algoritmului descris

variabil = valoare1 + valoarea2 Atribuire sau efectuarea de
operaii matematice
2
DAC condiie ATUNCI
instruciune
ALTFEL
instruciune
SFRIT DAC

sau

SELECTEAZ variabil
Valoare 1 : Instruciuni1
Valoare 2 : Instruciuni2

Permite descrierea unor structuri
alternative sau anumite
decizionale din cadrul
programului.
Citete
x,y
STOP

Condiie
D
A
N
U

X = valoare
START
128
Valoare n-1 : Instruciuni n-1
ALTFEL Instruciuni n
3
PENTRU condiie
EXECUT instruciuni
SFRIT PENTRU

sau

REPET
Instruciuni
PN CND condiie
Permite descrierea unor structuri
repetitive. Repet setul de
instruciuni att timp ct condiia
este adevrat.

Pentru fiecare din modulele determinate anterior trebuie realizate trei
categorii de operaii eseniale:
- determinarea informaiilor pe care trebuie s le furnizeze fiecare
modul, a informaiilor necesare pentru obinerea lor, precum i a
algoritmilor i operaiilor matematice pe care acestea trebuie s le
efectueze;
- precizarea variabilelor implicate, a tipului acestora i stabilirea
conveniilor de numire a acestora;
- stabilirea procedurilor i funciilor informatice necesare efecturii
prelucrrilor aferente fiecrui modul mpreun cu variabilele pe care
acestea le acceseaz din celelalte module.

Considerm important precizarea ctorva reguli ce trebuie respectate n
aceast etap:
- programul s fie scris astfel nct s poat fi citit de oricine;
- conceperea funciilor, procedurilor astfel nct s reias foarte clar ce
fac i nu cum fac;
- documentarea amnunit a codului prin nserarea de comentarii
pentru uurarea efecturii unor modificri ulterioare i pentru a
facilita nelegerea sa de ctre cei interesai. Precizm n continuare
cteva indicaii care se recomand s fie respectate pentru aceasta:
- Orice fiier (modul) trebuie s conin pe prima sau a doua
linie un comentariu artnd numele fiierului i explicnd pe
scurt la ce folosete. Cnd fiierul este scos la imprimant
acest comentariu va indica proveniena sursei.
- Orice fiier s conin nc de la nceput comentarii descriind
autorul, data i versiunea ultimei modificri. Se recomand
chiar utilizarea unor programe specializate n gestiunea
versiunilor unui program
129
- Fiecare funcie i/sau procedur trebuie s aib o descriere a
comportrii ei.
- Codificarea, numirea variabilelor trebuie s se fac dup un anumit
standard (de exemplu, notaia ungar), dar care s reflecte i
coninutul economic al acestora;
- Redactarea textului codului s fie ordonat, reflectnd structura sa.
n continuare prezentm, cu titlu exemplificativ algoritmi inclui n modulul
informatic de producie din simularea PRELEM XXI - 2003. Precizm ca acest
exemplu este o simplificare major a algoritmilor inclui n simulare managerial
i are drept scop descrierea unui mecanism general, forma final a acestui modul,
ce are peste 3500 de linii de cod, include mai multe mbuntiri i optimizri a
acestor algoritmi.

Set de algoritmi ncorporai n modulul de producie:

//Verific acoperirea cu materii prime
PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
Calculeaz necesar de materii prime pentru realizarea produciei
nsumeaz necesar materie prim pentru fiecare utilaj
SFRIT PENTRU

PENTRU fiecare materie prim din nomenclator
EXECUT
DAC (disponibil materie < necesar materie prim)
ATUNCI
Calculeaz procentul de acoperire cu materie prim
PENTRU fiecare produs ce consum materia prim
EXECUT
PENTRU fiecare utilaj
EXECUT
Reduce producia de produs corespunztor
procentului de acoperire
SFRIT PENTRU
SFRIT PENTRU
SFRIT DAC
SFRIT PENTRU

//Verific acoperirea cu timp disponibil
PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
130
Scade din timpul maxim disponibil orele de reparaii raportate din
luna precedent
SFRIT PENTRU

PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
PENTRU fiecare produs
EXECUT
Calculez timpul necesar pentru acel utilaj
nsumez timpul pentru utilaj
SFRIT PENTRU
SFRIT PENTRU

PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
DAC timpul de lucru include o reparaie
ATUNCI
Scad din timpul disponibil durata reparaie
SFRIT DAC
SFRIT PENTRU

PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
DAC timpul disponibil este mai mic dect timpul necesar
ATUNCI
Determin procentul de acoperire cu timp disponibil
PENTRU fiecare produs din nomenclator
EXECUT
Reduc producia din produsul corespunztor pe utilajul
corespunztor
SFRIT PENTRU
SFRIT DAC
SFRIT PENTRU

//Verific acoperirea cu resurse umane

PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
PENTRU fiecare produs
EXECUT
Calculez resursa uman necesar
131
nsumez resursa uman la total general
SFRIT PENTRU
SFRIT PENTRU

DAC resursa uman necesar este mai mic dect cea disponibil
ATUNCI
Calculez gradul de acoperire cu resurs uman
PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
PENTRU fiecare produs
EXECUT
Reduc producia corespunztor gradului de acoperire cu
resurs uman
SFRIT PENTRU
SFRIT PENTRU
SFRIT DAC

Calculez fondul de salarii necesar n condiiile acestui moment
DAC fondul de salarii decis este mai mic dect fondul de salarii necesar
ATUNCI
PENTRU fiecare utilaj din nomenclator
EXECUT
PENTRU fiecare produs
EXECUT
Reduc producia corespunztor gradului de acoperire
a salariilor
SFRIT PENTRU
SFRIT PENTRU
SFRIT DAC

2.1.9 Testarea separat a modulelor informatice i perfecionarea lor

Pe baza datelor de intrare i de ieire pentru fiecare modul determinate
anterior, innd cont de tipul acestor variabile i intervalul de variaie n cadrul
simulrii, se trece la etapa de testare. Aceast etap nu trebuie perceput ca o
etap complet distinct de elaborarea modulelor informatice, ci ca o parte
integrat, adic pe ntreg parcursul elaborrii modulelor echipa de informaticieni
i specialiti testeaz acurateea reflectrii proceselor economice, calitatea
prelucrrii matematice i realismul rezultatelor economico-manageriale.
Pentru derularea n bune condiii a simulrii este necesar ca specialitii s
stabileasc seturi de date de test ce vor servi ca date de intrare pentru fiecare
132
modul i s calculeze rezultatele ce ar trebui obinute n urma prelucrrii lor,
comparnd aceste rezultate cu cele furnizate de modulele informatice. Seturile de
date trebuie s aib n vedere att intervalele normale de variaie, valorile extreme
pe care le pot lua acestea i comportamentul modulelor informatice n momentul
n care informaiile de intrare nu prezint coeren sau depesc anumite praguri.
De regul, fiecare modul implicat este testat de mai multe ori, dup fiecare
operaie efectundu-se retuurile necesare. De precizat c, nu rareori, pe lng
coreciile de natur informatic sunt necesare i modificri de natur economic,
tehnic sau managerial, ce reflect caracteristicile activitilor simulate.

2.1.10 Asamblarea modulelor informatice

n aceast etap practic se trece la crearea unui modul principal care va
utiliza modulele proiectate anterior i va sigura rularea acestora integrat,
concomitent cu dezvoltarea interfeei cu utilizatorul.
Tot n aceast etap se implementeaz mecanismul de transmitere a datelor
ntre diferite module i se verific corectitudinea valorii variabilelor ce se
transmit. n acelai timp se acord o atenie sporit problemelor de vizibilitate a
variabilelor implicate din dou puncte de vedere: posibilitatea accesrii unor
variabile ntre module i de asemenea, evitarea suprapunerii de nume a unor
variabile din module diferite.
n proiectarea machetelor de prelucrare a deciziilor manageriale i a
rapoartelor manageriale se recomand s se in seam de urmtoarele aspecte:
- designul machetelor pentru tastarea deciziilor manageriale s
permit o preluare facil a datelor;
- deciziile manageriale s fie grupate n funcie de activitile
economice pe care le reflect;
- n cadrul programului de prelucrare a deciziilor manageriale s fie
integrate rutine de validare a acestora, asigurndu-se astfel o derulare
corect a simulrii;
- rapoartele manageriale trebuie s reflecte activitatea economic
simulat i s se apropie din punct de vedere al coninutului - de
cele utilizate n realitate;
- rezultatele cuprinse n rapoarte s fie grupate n funcie de activitatea
pe care o reflect;
- alegerea unei forme de reprezentare a datelor ct mai potrivit
tabelar sau grafice n diverse formate care s pun n valoare
semnificaia informaiilor ncorporate;
- rapoartele manageriale trebuie s poat fi uor de neles, s aib un
design grafic plcut i - n msura n care este posibil s se apropie
ca mod de prezentare de cele utilizate n practica firmelor.
133
n economia acestei etape o pondere apreciabil o au stabilirea machetelor
de preluare a deciziilor manageriale ale cursanilor i procedurilor de obinere a
rapoartelor manageriale. De regul, aceste elemente - cu rol major n mecanismul
simulrii - implic contribuia a dou sau mai multe module. De aceea ele se
definitiveaz n cadrul asamblrii modulelor informatice.
2.1.11. Testarea final a ntregului sistem informatic

Echipa de specialiti este necesar s conceap seturi de date de intrare
pentru simularea managerial care s acopere att intervalele obinuite, ct i
valorile extreme ale variabilelor cuprinse n modelul simulrii. Dat fiind
componena echipei de dezvoltare din specialiti cu pregtire divers
(informaticieni, economiti i specialiti n management i contabilitate) este
foarte important ca ntre membrii echipei s existe o comunicare permanent, care
s permit alctuirea unor seturi de date de intrare ct mai reprezentative, iar n
cazul apariiei unor abateri de la valorile programate s poat fi identificat uor
cauza acelor abateri.
Pe baza recomandrilor coordonatorului proiectului se structureaz un plan
de testare a sistemului informatic asigurnd obinerea unei eficiene i unei
eficaciti ct mai mari n derularea acestei activiti. Totodat acesta stabilete
competenele i responsabilitile membrilor echipei n derularea acestui proces.
n mod tipic, acestea sunt urmtoarele:
Tabelul 2.8.
Competenele i responsabilitile membrilor echipei
Coordonatorul general - stabilete planul de testare i
responsabilitile membrilor echipei de
proiect corelate cu competenele acestora
- verific derularea planului de testare a
sistemului
- verific corespondena ntre rezultatele
obinute i specificaiile sistemului
informatic i a modelului economico-social
- face propuneri de modificri.
Specialiti n domeniul
economico managerial
- stabilesc datele de intrare i, pe baza
calculelor, rezultatele ce trebuie obinute n
urma prelucrrilor informatice
- compar rezultatele obinute cu cele
anticipate, propunnd, dac este cazul,
modificri.
Specialiti n domeniul
informatic
- asigur tastarea datelor n sistemul
informatic
134
- deruleaz procedurile de prelucrare
- identific cauzele eventualelor erori aprute
- corecteaz erorile depistate.
- comunic permanent cu ceilali membri ai
echipei

Rezultatele etapei de testare vor fi cuprinse ntr-un tablou cu o configuraie
asemntoare celei prezentate n tabelul nr. 2.9.

Tabelul 2.9.
Situaia testrii sistemului informatic
Nr.
crt.
Variabile
de intrare
Rezultate
ateptate
Rezultate
obinute
Abaterea
nregistrat
Implicaiile
abaterii
Surse
posibile
ale
abaterii
Observaii
0 1 2 3 4 5 6 7


Testarea sistemului informatic are n vedere dou componente principale:
- testarea acurateii funcionrii sale n ansamblul su, n sensul
interaciunii adecvate ntre modulele componente, cu accent asupra
completitudinii i preciziei interconectrii dintre informaiile de
intrare i ieire din fiecare modul al sistemului;
- testarea funcionalitii n dinamic a sistemului informatic prin
derularea numrului maxim de runde decizionale. Prin aceasta se
verific comportarea sistemului informatic i a modulelor pe care se
fundamenteaz n dinamic, avndu-se n vedere identificarea
eventualelor evoluii i efectele propagate negative ale variabilelor,
modelelor i modulelor informatice. Practica demonstreaz c
testarea n dinamic este absolut necesar, aproape ntotdeauna
identificndu-se probleme ce necesit anumite corecii i
perfecionri.
Testarea este un proces interactiv care se combin cu efectuarea de
perfecionri n sistemul informatic. Testarea sistemului se finalizeaz atunci cnd
sistemul informatic funcioneaz conform prescripiilor i produce rezultatele
economico-manageriale avute n vedere prin proiectarea simulrii manageriale.


2.1.12. Elaborarea metodologiei de utilizare a simulrii
135

Pentru orice simulare, indiferent de dimensiune i complexitate se impune
elaborarea unei metodologii de utilizare. n funcie de complexitatea i
caracteristicile fiecrui joc managerial, a obiectivelor urmrite de organizatori, a
particularitilor participanilor la sistemul de pregtire, de capacitile pedagogice
i condiiilor umane, materiale i financiare ale utilizatorilor se elaboreaz diverse
metodologii de utilizare a simulrii manageriale.
Indiferent de modalitatea de realizare, metodologia este necesar s se refere
la coninutul celor trei faze principale de derulare a unei simulri sau joc
managerial:
a) nceperea jocului, faz n care participanii la programul de pregtire
primesc ansamblul informaiilor referitoare la simularea managerial (inclusiv
situaiile informaionale aferente perioadei de baz), trecndu-se la organizarea
activitii de constituire a echipelor, dup ce n prealabil s-a fcut o prezentare
succint privind caracteristicile i coninutul jocului managerial i, dac este
cazul, a programului de pregtire care include i utilizarea jocului managerial;
b) derularea jocului managerial, demareaz cu studierea activitilor
simulate n perioada de baz, urmat de previzionarea indicatorilor economico-
financiari pentru trei sau mai muli ani (strategia), pentru primul an i, respectiv,
primul trimestru/semestru (politica global), dup care se deruleaz ciclul de
decizii i analize rezultate obinute pentru numrul de runde decizionale prestabilit
a se derula;
c) ncheierea jocului, ce const n evaluarea activitii participanilor la
joc i a rezultatelor obinute n cadrul procesului de pregtire i/sau perfecionare.
n elaborarea metodologiei de utilizare a simulrii este util sintetizarea n
prealabil a informaiilor, n maniera prezentat n tabelul nr. 2.10, ele reprezentnd
importante repere de luat n considerare.

Tabelul 2.10.
Repere eseniale n elaborarea metodologiei de utilizare a simulrii
Nr.
crt.
Aspecte avute n vedere
Modaliti
posibile de
derulare
Dificulti
frecvente
Alte
observaii
0 1 2 3 4
1 Complexitatea i
caracteristicile jocului
managerial

2 Obiectivele formative
urmrite de utilizatorii
simulrii

3 Categoria de utilizatori

136
Nr.
crt.
Aspecte avute n vedere
Modaliti
posibile de
derulare
Dificulti
frecvente
Alte
observaii
0 1 2 3 4
4 Particularitile
participanilor la sistemul
de pregtire

5 Capacitile pedagogice
ale organizatorilor

6 Resursele umane
disponibile ale
utilizatorilor

7 Baza material pus la
dispoziie de utilizatori

8 Disponibilitile financiare
ale utilizatorilor


Metodologia de utilizare a jocului managerial se definitiveaz de ctre
utilizatorulclient, pornind de la o metodologie standard elaborat de proiectanii
jocului, avnd n vedere condiiile i particularitile proceselor educaionale,
trainerilor i cursanilor.
Modalitile de prezentare ale metodologiei de utilizare a simulrii sunt
variate. Ele pot consta n cteva pagini de instruciuni, firete pentru simulrile
foarte simple, ajungnd pn la manuale de sine stttoare. n volumul de fa este
prezentat metodologia de utilizare a simulrii PRELEM XXI - 2003, edificatoare
pentru cei interesai.

2.1.13. Proiectarea metodologiei de evaluare a activitii participanilor
la simulare

Valorificarea la un nivel superior a posibilitilor oferite de jocul sau
simularea managerial impune o bun utilizare a fondului de informaii prin
elaborarea de situaii informaionale care s faciliteze participanilor la joc
realizarea unor analize complexe i cu pronunat caracter dinamic. Utilizarea
tehnicii de calcul faciliteaz creterea gradului de rigurozitate n aprecierea
activitii desfurate de echipele manageriale participante la joc. n aceste
condiii, apare ca necesar realizarea unui sistem de evaluare a participanilor, att
individual, pentru sarcinile i responsabilitile specifice, ct i pe echipe. Acest
sistem se integreaz organic n ansamblul mecanismului de simulare managerial
i permite furnizarea unor evaluri i calificative riguroase pentru fiecare rund
decizional i, cumulat, de la nceputul jocului, n finalul su.
137
n elaborarea modelului de evaluare se recomand parcurgerea fazelor
nscrise n tabelul nr. 2.11.

138
Tabelul 2.11.
Fazele elaborrii metodologiei de evaluare
Nr.
crt.
Denumirea fazei Activiti specifice Observaii
0 1 2 3
1. Conturarea unui
model general de
evaluare
Identificarea variabilelor
cheie utilizate n evaluare
Se au n vedere att
variabile cantitative,
ct i calitative
Gruparea variabilelor n
funcie de anumite criterii
Criteriile pot fi:
perioada la care se
refer simularea,
categoria de
participani, natura
varia-bilelor
(cantitative sau
calitative) etc.
Determinarea
principalelor influene i
corelaii ale variabilelor
cu eficacitatea i eficiena
muncii manageriale

Schiarea unei prime
variante a modelului de
evaluare
Parametrizarea
variabilelor implicate
2. Stabilirea
modalitilor de
acordare a
punctajelor pentru
variabilele sau
grupurile de
variabile considerate
Stabilirea unui plafon
minim sau maxim pentru
fiecare dintre variabilele
cuantificabile considerate
Aceste variabile sunt
de regul de natur
economic i tehnic
Precizarea punctajului de
pornire i a raiei de
ajustare pentru diferene

Stabilirea punctajului ce
se ia n calcul pentru
influenele ce reflect
respectarea unor restricii
impuse de intercorelarea
modelelor utilizate n
simulare.
Aceste variabile sunt n
special de natur
managerial,
psihologic i
sociologic
139
Nr.
crt.
Denumirea fazei Activiti specifice Observaii
0 1 2 3
Stabilirea modalitilor de
evaluare a variabilelor
necuantificabile i a
ponderii lor n punctajul
sau calificativul final

3. Stabilirea modelului
de evaluare
automatizat
Structurarea situaiilor
informaionale privind
evaluarea pe parcursul i
n finalul simulrii
Are n vedere numai
variabilele
cuantificabile
Transpunerea informatic
a modelului de evaluare
Parametrizarea
variabilelor implicate
Verificarea aplicrii
experimentale a
modelului

4. Definitivarea
metodologiei de
evaluare
Stabilirea ponderii
evalurii automatizate la
evaluarea global

Precizarea modalitilor i
ponderii autoevalurii
participanilor la simulare

Precizarea modalitilor i
ponderii evalurii fiecrei
persoane de ctre ceilali
participani la simulare

Stabilirea modalitilor i
ponderii evalurii
realizate de traineri

Determinarea
modalitilor de
comunicare a rezultatelor
evalurii participanilor
Modul de realizare a
acestei subfaze are un
mare impact formativ
asupra participanilor la
simulare
5. Elaborarea
modelului de
evaluare
automatizat a
Proiectarea modulului
informatic

Testarea modulului
informatic

140
Nr.
crt.
Denumirea fazei Activiti specifice Observaii
0 1 2 3
participanilor la
simulare
Integrarea modulului
informatic n ansamblul
sistemului informatic


n continuare facem unele precizri referitoare la elementele cuprinse n
tabel de natur s contribuie la elaborarea i utilizarea adecvat a metodologiei de
evaluare a participanilor la simulare. Punctul de plecare n proiectarea
metodologiei de evaluare l constituie identificarea unui ansamblu de variabile
controlabile care s exprime calitatea deciziilor i aciunilor echipelor manageriale
i ale componenilor acestora. Acestea pot fi grupate, n funcie de coninutul lor,
n cteva categorii principale (3-5 grupe). Pentru fiecare dintre acestea se vor
determina influenele i, implicit, corelaiile cu eficacitatea i eficiena muncii
manageriale. n continuare vom face cteva precizri pentru trei eventuale
categorii de influene.
Avnd n vedere c participarea propriu-zis la simularea managerial
ncepe prin elaborarea proiectului organigramei i stabilirea previziunilor firmelor
simulate pentru un numr de ani (n funcie de perioada strategiei) i pentru primul
an, ar trebui s se in seama, ntr-o oarecare msur i de nivelul indicatorilor
previzionai. O pondere de 5-10% din calificativul total considerm c ar fi relativ
logic.
A doua categorie de influene ar trebui s reflecte intensitatea coninutului
mobilizator al previziunilor pe termen scurt i mediu (lunar i trimestrial). Se
pornete de la stabilirea unui plafon minim sau maxim pentru o serie de indicatori
economico-financiari, n funcie de care o variabil (s presupunem V1) primete
o anumit valoare de baz (un anumit punctaj). Pentru anumite plusuri sau
minusuri fa de plafon se mai acord un anumit punctaj (eventual cte un punct
n plus). Asemntor se pot lua n considerare i aspectele referitoare la nivelul
realizat efectiv al unor indicatori economico-financiari (profit, cifr de afaceri
etc.) pentru o anumit perioad.
A treia categorie de influene se refer la nivelul realizrii previziunilor n
funcie de procentul de ndeplinire. Spre exemplu, pentru cazul n care realizrile
sunt de 100% 3%, se acord un punctaj maxim. Ieirea din intervalul 97% -
103% i pentru anumii indicatori i pe anumite paliere de valori duce la
micorarea corespunztoare a punctajului maxim, ntruct aceasta denot o
insuficient fundamentare i corelare a previziunilor i/sau decizii defectuoase
pentru organizaia lor.
n mod asemntor se pot lua n calcul i influenele ce reflect respectarea
unor restricii impuse de intercorelarea modelelor utilizate n simulare, exprimnd
141
corelaiile ce trebuie s existe ntre anumite activiti vnzri, aprovizionare,
producie, finane, resurse umane etc. pentru funcionarea n bune condiii a
organizaiei.
Pe msura derulrii jocului crete i complexitatea implicrii participanilor
prin faptul c, dup derularea a trei-patru runde decizionale, trainerul declaneaz
analize - pe domenii de activitate - care vizeaz dezvoltarea de aptitudini,
capaciti i competene economice i manageriale. Acestea pot contribui
substanial la mbuntirea deciziilor pentru lunile urmtoare. n consecin,
exigena evalurii este normal s creasc pe msura apropierii de ultima rund
decizional, potrivit cerinelor pedagogice.

2.1.14. Elaborarea manualului cursantului

Dup cum am mai precizat n paginile anterioare, pregtirea jocului
managerial pentru utilizarea n cadrul diferitelor programe de formare i
perfecionare managerial, impune i activiti specifice de elaborare a unor
materiale de baz necesare att participanilor la joc, ct i trainerilor. Principalele
materiale de elaborat sunt manualele jocului: manualul participantului la joc i
manualul trainerului sau profesorului jocului. Elaborarea acestora se recomand s
se deruleze n paralel cu construcia simulrii. n caz contrar crete dificultatea
elaborrii n varianta final a manualelor i se prelungete perioada realizrii
simulrii.
Manualul participantului la joc trebuie s cuprind, ntr-o structurare
adecvat, practic toate informaiile i precizrile necesare cursanilor pentru a
nelege, nsui i operaionaliza cu succes simularea managerial. Ne vom referi
n continuare la principalele aspecte ce urmeaz a fi cuprinse n manualul
menionat.
Un prim capitol prezint principalele valene ale utilizrii jocurilor
manageriale n cadrul programelor de pregtire i perfecionare a managerilor i
aspecte concrete ale caracteristicilor i obiectivelor specifice respectivei simulri.
Rolul su este de a convinge participanii de necesitatea i utilitatea simulrii i de
a oferi o imagine de ansamblu asupra sa.
Un alt capitol cuprinde detalierea aspectelor privind principalele
componente ale jocului managerial. Se accentueaz elementele privind
componena echipelor manageriale i funciile specifice simulate n cadrul acestor
echipe, atribuiile i sarcinile specifice pentru ntreaga echip i pentru fiecare
component al acesteia. n continuare se prezint principalele caracteristici ale
sistemului informatic , lista principalelor situaii informaionale i a formatelor
ecran pentru preluarea deciziilor echipei manageriale.
Ponderea cea mai mare n cadrul manualului se acord prezentrii n detaliu
a activitilor simulate n cadrul jocului managerial. Avnd n vedere c nu se
142
poate realiza i nici n-ar fi de dorit o copiere integral a activitilor reale,
proiectanii jocului trebuie s expun detaliat toate aspectele specifice activitilor
simulate. ntr-o simulare general, aa cum este PRELEM XXI - 2003, acestea se
refer la activitile de cercetare-dezvoltare, comerciale, producie, financiar-
contabile i de resurse umane. Pentru fiecare dintre acestea se vor prezenta
mecanismele de operare i algoritmii de calcul utilizai pentru indicatorii tehnico-
economici, economico-financiari i manageriali, formatul situaiilor
informaionale i structura formatelor ecran pentru decizii, eventualele restricii i
deciziile de adoptat specifice domeniului respectiv.
Un alt capitol al manualului cursantului cuprinde elementele privind
dinamica general a derulrii jocului, cu detalierea etapelor de utilizare a acestuia.
Acestea sunt prezentate preponderent din perspectiva participantului la simulare,
insistndu-se n final pe aspectele evalurii activitii lor i a rezultatelor firmelor
simulate.

2.1.15. Conceperea manualului trainerului

Pe baza acelorai considerente, prezentate pentru manualul participantului la
joc, precizm c pentru buna derulare a programelor de pregtire i
perfecionare managerial bazate pe un joc managerial complex este
indispensabil elaborarea manualului trainerului sau profesorului sau
coordonatorului utilizrii jocului.
Acest manual va cuprinde, pe lng elementele componente ale manualului
participantului ntr-o variant prescurtat i elementele informatice de detaliu
precum:
- lista variabilelor utilizate n simulare;
- variabilele, modul de calcul , modelele i procedurile aferente
fiecrei activiti;
- proiectul de ansamblu al sistemului informatic i sistemul bazelor
de date;
- proiectul de detaliu al modulelor i bazelor de date;
- detalierea programelor pe calculator;
- metodologia specific a derulrii informatice a jocului managerial,
cu referire att la constituirea perioadelor de baz, ct i a rulrilor n
exploatarea curent;
- coninutul scenariului simulrii i modalitile sale de actualizare i
folosire, n funcie de evoluiile din contextul naional i
internaional al firmelor reale, a cror activitate a fost simulat;
- indicatorii pedagogici privind coninutul i pregtirea simulrilor
utiliznd pe scar larg analize aprofundate, studii de caz preluate
din simulare, jocul rolurilor (roll playing) i alte metode active de
143
training, de natur s asigure valorificarea superioar a informaiilor,
facilitilor i oportunitilor formative oferite de simulare;
- metodologia de evaluare a participanilor la simulare.
Manualul trainerului trebuie s conin toate acele informaii de care au
nevoie cadrele didactice pentru a pregti i utiliza simularea adecvat i a obine un
aport formativ ct mai mare.

2.1.16. Utilizarea experimental a simulrii manageriale

Aceast etap constituie faza prefinal a laboriosului proces de proiectare i
elaborare a jocului managerial, fiind strict necesar i util naintea trecerii la
utilizarea propriu-zis a simulrii manageriale. Dei testarea final a sistemului
informatic certific corectitudinea logicii ntregii construcii informatice a jocului
managerial, numai utilizarea experimental garanteaz succesul total al jocului
managerial. Avem n vedere testarea ntregii metodologii de utilizare a jocului
managerial, inclusiv modul cum sunt nelese i acceptate cele dou manuale,
obinnd reacia participanilor efectivi la procesul de pregtire i/sau
perfecionare utiliznd respectiva simulare managerial. Este necesar s se
parcurg toate cele trei faze ale utilizrii simulrii manageriale de la nceputul
jocului cu accent asupra aspectelor pregtirii pedagogice la evaluarea final,
continund cu analiza derulrii simulrii de ctre traineri i cei care coordoneaz
derularea simulrii.
Practic, se va trece prin toate fazele derulrii propriu-zise a simulrii,
dup cum urmeaz:
- studierea manualelor simulrii;
- derularea unei sesiuni de orientare cu trainerii;
- constituirea echipelor manageriale;
- stabilirea responsabilitilor manageriale n cadrul echipelor;
- aprofundarea studierii materialelor informaionale;
- elaborarea proiectelor de strategie global;
- prezentarea, analizarea i aprobarea politicilor globale;
- studierea deciziilor i rezultatelor din perioada de baz;
- elaborarea obiectivelor specifice domeniului de activitate individual
pentru prima rund decizional;
- definitivarea, de ctre echipa managerial, a obiectivelor organizaiei
simulate i a deciziilor de realizare a acestora pentru prima rund;
- implementarea deciziilor lunare prin tastarea lor n calculator;
- repetarea ciclului managerial pentru un numr de runde,
corespunztor celui prevzut n programul de training;
144
- analiza cumulat a rezultatelor pentru un numr de runde i
compararea acestora cu previziunile aferente;
- elaborarea raportului managementului executiv privind
performanele organizaiei simulate pentru perioada analizat;
- prezentarea raportului i analizei finale a fiecrei firme;
- evaluarea final i aprecierea fiecrui component al echipelor
manageriale;
- organizarea sesiunii finale pentru comunicarea rezultatelor evalurii
i precizarea concluziilor analizei de ansamblu a derulrii simulrii;
- stabilirea eventualelor modificri ce se impun.
Utilizarea experimental ofer posibilitatea descoperirii de situaii care
solicit stabilirea de corecturi i perfecionri de natur economico-managerial,
informatic i pedagogic a simulrii, ceea ce poate duce la reluarea unor lanuri
de execuie ale unor etape de elaborare a jocului managerial.

2.17. Definitivarea manualelor cursantului i trainerului

Toate modificrile - rezultate din utilizarea experimental - care implic
schimbri semnificative n simulare, trebuie reflectate n cele dou manuale.
Este foarte important s nu se omit nimic esenial, ntruct ulterior pot
aprea confuzii i chiar greeli att din partea trainerilor, ct i a cursanilor. Odat
definitivate, cele dou manuale se multiplic n numrul de exemplare necesare.
Practica demonstreaz c, de regul, dup fiecare ciclu de utilizare a unei
simulri sunt necesare unele actualizri i revizuiri n aceste manuale. De aceea,
multiplicarea lor trebuie s fie limitat la numrul de exemplare necesar unui ciclu
educaional, plus o rezerv cu un anumit numr de exemplare pentru solicitri
inedite.

2.2. Metodologie de utilizare a simulrilor manageriale

Derularea n bune condiii a activitilor de pregtire i perfecionare
utiliznd o simulare managerial, impune respectarea unei metodologii specifice,
care s cuprind etape, faze i aciuni nlnuite. Experiena acumulat pe
parcursul a zeci de ani de utilizare a metodelor active de nvmnt - n general -
i a diverselor simulri manageriale - n special - ne ndreptesc s propunem o
metodologie specific. Ca principale etape avem n vedere: pregtirea pedagogic
a utilizrii jocului; derularea simulrii manageriale; finalizarea utilizrii jocului
(evaluarea final).

145
2.2.1. Pregtirea pedagogic a utilizrii jocului

Ca prim etap a metodologiei de utilizare a unei simulri
manageriale, pregtirea pedagogic a utilizrii jocului are n vedere o serie de
activiti specifice, derulate anterior utilizrii jocului managerial, referitoare la:
- precizarea (definitivarea) echipei ce va coordona utilizarea simulrii
manageriale;
- determinarea necesarului de resurse (umane, materiale, informatice
etc.) pentru derularea etapelor utilizrii simulrii;
- stabilirea unui program al activitilor specifice de pregtire a
utilizrii jocului (precizarea actualizrilor; implementarea acestora n
sistemul de programe pe calculator i documentaia pedagogic
aferent manualul studentului i manualul profesorului; elaborarea
scenariului derulrii jocului; precizarea tematicii studiilor de caz i a
analizelor economico-manageriale periodice; stabilirea orarului
grupelor de studeni, inclusiv tastarea deciziilor i preluarea
situaiilor informaionale prelucrate);
- organizarea seminarului profesional cu coordonatorii grupelor de
cursani;
- definitivarea programului de utilizare a simulrii manageriale.
n continuare punctm unele aspecte metodologice specifice acestor
elemente.

2.2.1.1. Definitivarea echipei care conduce derularea simulrii

Folosirea unei simulri manageriale complexe impune constituirea
unei echipe care s se implice n realizarea etapelor de pregtire, derulare i
finalizare utilizrii jocului managerial. Aceast echip va cuprinde n primul rnd,
dac este posibil, componeni ai colectivului care au elaborat simularea
managerial. Dac nu pot fi cooptai unii dintre respectivii componeni, se impune
stabilirea unor responsabiliti precise pentru o persoan din echip care s poat
contacta, n caz de urgen, un reprezentant al realizatorilor simulrii manageriale.
n cazul n care utilizarea simulrii manageriale se face n cadrul unor programe
complexe de pregtire i perfecionare, n care jocul managerial este parte,
responsabilul de program va face parte din echip. Echipa va include cei doi-cinci
membrii ai grupului care au responsabiliti n organizarea i derularea simulrii
manageriale cu participanii la programul de pregtire i/sau perfecionare. Este de
dorit ca toi coordonatorii de grupe ale participanilor sau cea mai mare parte a
acestora, s fie deasemenea membrii ai echipei de coordonare a simulrii. Echipa
de conducere a jocului este recomandabil s aib o componen multidisciplinar
specialiti n management, informatic i economie.
146

2.2.1.2. Stabilirea necesarului de resurse pentru derularea simulrii

Pentru buna desfurare a activitii de pregtire i/sau perfecionare
utiliznd simularea managerial, se impune asigurarea din timp a resurselor
necesare derulrii jocului managerial. Din punctul de vedere al resurselor umane
avem n vedere n primul rnd existena persoanelor care se constituie n membrii
grupului care au responsabiliti n organizarea i derularea simulrii manageriale
cu participanii la programul de pregtire i/sau perfecionare. Aceast echip va
cuprinde un numr mai mare de membrii (3-5 persoane) n cazul n care simularea
managerial se desfoar n paralel pentru mai mult de 5-10 grupe de
participani. n al doilea rnd se impune selectarea cu atenie a coordonatorilor
grupelor de participani. Acetia trebuie s aib cunotinele i experiena necesare
derulrii unei astfel de activiti. O condiie important este aceea de a fi participat
la un seminar de pregtire i specializare aferent utilizrii jocului managerial
pentru care va coordona o grup.
Principala resurs informatic se refer la accesul nengrdit la sistemul
informatic ce permite derularea simulrii manageriale. De preferat ar fi
cumprarea acesteia sau a dreptului de folosin pentru un numr de ani. Se
subnelege cerina existenei unei reele (sau unui numr apreciabil) de
calculatoare pe care s fie instalat sistemul de programe.
Pe lng acestea sunt necesare resurse materiale specifice derulrii activitii
cu implicarea tehnicii electronice de calcul: imprimante, hrtie pentru tiprirea la
imprimant, tonere, riboane etc. Nu pot fi pierdute din vedere slile aferente
derulrii activitii cu participanii la programul de pregtire i/sau perfecionare.

2.2.1.3. Stabilirea programului de pregtire a jocului

Pregtirea jocului managerial pentru utilizare implic derularea unor aciuni
concrete menite s asigure folosirea n cele mai bune condiii a simulrii
manageriale n cadrul programului de pregtire i/sau perfecionare. Dac
respectivul joc managerial a mai fost utilizat n perioadele anterioare este
important de stabilit care sunt actualizrile economico-manageriale, juridice etc.,
care se impun. Cnd astfel de actualizri sunt necesare va fi obligatorie derularea
unor activiti precum: actualizarea economico-managerial, juridic etc.;
implementarea actualizrilor n cadrul sistemului informatic; testarea sistemului
de programe; actualizarea manualelor specifice utilizrii manageriale.
Pentru oricare utilizare a simulrii manageriale se proiecteaz un scenariu de
derulare a jocului, care s cuprind principalele aspecte cu menionarea rundelor
decizionale ce implic schimbri importante n economia i coninutul
147
programului de pregtire. Sunt precizate, deasemenea, perioadele n care se dezbat
studiile de caz i se efectueaz analize economico-manageriale periodice.
Elaborarea orarului grupei(lor) de participani i a programului cu predarea
deciziilor i preluarea situaiilor informaionale reprezint alte activiti
importante ce vor fi incluse n programul de pregtire al jocului.
Ultima dar nu n ultimul rnd aciune este reprezentat de organizarea
unui seminar de pregtire i unuia profesional aferent utilizrii jocului managerial.
Pentru fiecare dintre aceste aciuni (activiti) se vor stabilii perioade clare i
responsabiliti concrete.

2.2.1.4. Actualizarea economico-managerial i juridic a jocului

n situaia n care respectivul joc managerial a mai fost utilizat n
perioadele anterioare este important de stabilit care sunt actualizrile economico-
manageriale, juridice etc., care se impun, innd cont de evoluiile din mediul
ambiant, de schimbrile din politica firmelor i de progresele din tiinele
economice, manageriale, informatice etc. implicate. n acest scop este necesar ca
dup luarea deciziei de utilizarea a jocului s se fac o analiz serioas care s
determine ce actualizri sunt importante. n primul rnd avem n vedere
actualizrile de natur economico-managerial referitoare la introducerea sau
eliminarea unor indicatori economico-financiari, modificri privind modalitile
de calcul (determinare) a unor indicatori economici, modificarea unor parametrii
integrai n sistemul de modele ale jocului managerial etc. Se vor avea n vedere i
eventualele aspecte de natur juridic (legislativ) sau de alt natur. Prin acestea
se urmrete ca simularea managerial s fie ct mai bine ancorat n realitate.
Actualizrile pot s implice modificri n sistemul de programe pe
calculator, sau dac nu in de sistemul de modele ale jocului managerial s
impun numai actualizri n manualele specifice simulrii. Este cazul
modificrilor de natur pedagogic (de sistem de nvmnt) referitore la
desfurarea seminariilor ce cuprind studii de caz sau analize economico-
manageriale.

2.2.1.5. Implementarea actualizrilor n sistemul de programe de
rulare a jocului

Majoritatea actualizrilor la care ne-am referit n paragraful anterior au
implicaii n rularea pe calculator a deciziilor manageriale ale grupelor de cursani.
Ca urmare acestea se vor regsi sub form de modificri n sistemul de programe
(sistemul informatic). Implementarea acestor actualizri se poate realiza de ctre
echipa care a elaborat simularea managerial sau de responsabilul informatic din
echipa ce rspunde de utilizarea jocului. Dac modificrile sunt de amploare se
148
vor realiza de ctre echipa care a elaborat simularea managerial, singura care
cuprinde persoane competente pentru astfel de actualizri. n cazul n care
actualizrile vizeaz modificri de parametrii la care are acces responsabilul
informatic, acestea se realizeaz relativ mai simplu.
Pentru oricare dintre situaii se impune testarea n final a implementrii
actualizrilor, comparndu-se rezultatele obinute prin utilizarea sistemului de
programe actualizat, cu rezultatele ateptate. Dac sunt diferene, se verific
modalitatea implementrii actualizrilor pentru a se constata dac acestea au fost
efectuate n sensul dorit sau sunt erori de implementare. n cazul n care
diferenele nu pot fi explicate ca urmare a unor erori descoperite se poate
concluziona c actualizrile nu au fost complete, pierzndu-se din vedere anumite
aspecte sau au fost comise erori.
Ca urmare a complexitii deosebite a sistemelor informatice ataate unei
simulri manageriale se impune pstrarea intangibil a ultimei variante testat i
validat. Orice actualizri se pornesc de la aceast variant standard dup ce a
fost salvat n prealabil. n situaia unor ncercri nereuite de actualizare este
obligatorie reluarea procesului de actualizare de la varianta standard, pn se
ajunge la rezultatele ateptate.

2.2.1.6. Operaionalizarea actualizrilor n manualul studentului

Practic toate actualizrile simulrii manageriale, indiferent ca au implicat
sau nu i actualizri ale sistemului informatic, vor duce la modificri (actualizri)
n cadrul manualului destinat cursanilor. Exist totui posibilitatea unor
actualizri ale jocului care s nu implice actualizri propriu-zise ale manualului
studentului. Nu se impun precizri exprese n cazul n care n manual sunt expuse
variante posibile ale implicaiilor unor modele economico-matematice care
accentueaz sau diminueaz anumii factori reali. Spre exemplu, n cazul n care
n manualul studentului se precizeaz c volumul vnzrilor sunt influenate de
nivelul creterii economice anuale (exemplificat sau nu, ca fiind plasat n
intervalul 2-7%), modificarea acestui nivel de la 5% la 2-4% sau la 6-7% - n
cadrul sistemului de programe nu justific sau impune precizri suplimentare n
respectivul manual.

2.2.1.7. Implementarea actualizrilor n manualul profesorului

Coordonatorii grupelor de cursani sunt persoanele ce trebuie s fie
informate cu toate schimbrile n cadrul simulrii manageriale utilizate n cadrul
programului de pregtire i/sau perfecionare. Ca urmare este important ca acestea
s cunoasc orice modificare referitoare la sistemul de programe sau modul de
utilizare a simulrii manageriale. Relund aspectele din exemplul de la paragraful
149
anterior, pentru profesor este important s gseasc sau s-i construiasc o
explicaie logic pentru orice rezultat diferit al unei decizii manageriale adoptat
de o echip a grupei pe care o coordoneaz. Numai n acest mod coordonatorul
poate oferi explicaii pertinente pentru orice ntrebare a componenilor echipei
manageriale.
n cazul n care nu sunt posibile actualizrile propriu-zise ale
manualului profesorului, se poate adopta o variant economic prin anexarea la
respectivul manual, a 1-2 pagini cu precizarea elementelor de actualizare
implicate de utilizarea simulrii manageriale pentru o perioad de timp, pn la
reeditarea manualului actualizat.

2.2.1.8. Proiectarea scenariului de derulare a jocului

Dei, pentru unele persoane, mai puin avizate, scenariul de derulare al
jocului poate nsemna, n sens restrns, aspectele referitoare strict la rularea celor
6, 12 sau 24 de runde decizionale, n continuare ne vom referi la aspectele privind
ntregul program de derulare a simulrii manageriale n cadrul programului de
pregtire i/sau perfecionare. Echipa ce rspunde de utilizarea simulrii
manageriale stabilete scenariul de derulare a jocului managerial. Acest scenariu
cuprinde precizri exprese ale urmtoarelor elemente:
- numrul rundelor decizionale ce se vor derula (6, 12, 24 etc.);
- runda(ele) n care se vor modifica anumii parametrii funcionali;
- perioada pentru care se elaboreaz strategia firmei;
- runda(ele) n care se vor dezbate studii de caz etc.
n mod normal scenariul va fi corelat cu orarul derulrii activitilor cu
grupele de cursani, avnd n vedere c la utilizri multiple (cu mai multe grupe n
paralel) este accesat acelai sistem informatic. Parametrii funcionali odat
modificai vor fi luai n calcul pentru toate grupele, dup momentul modificrii,
indiferent de runda decizional n care se afl acestea. Este de dorit ca toate
grupele s fi derulat un acelai numr de runde decizionale, astfel nct noii
parametrii s-i materializeze influena ncepnd cu o anumit rund pentru toate
firmele simulate. Acest lucru este important i pentru o evaluare corect,
ndeosebi n cazul n care evaluarea se face automat i unitar pentru toate firmele.

2.2.1.9. Stabilirea tematicii studiilor de caz reale i a metodologiei de
utilizare a lor

n cadrul demersului pedagogic al utilizrii simulrilor manageriale
este foarte important precizarea tematicii studiilor de caz ce vor fi dezbtute n
cadrul seminariilor implicate de derularea jocului managerial. Avnd n vedere
150
obiectivele utilizrii unui joc managerial, recomandm urmtoarele studii de
caz:
- analiza gradului de realizare a produciei programate a se fabrica;
- constituirea echipelor manageriale ale firmelor simulate i stabilirea
responsabilitilor individuale ale componenilor acestora;
- alegerea variantei de investiii n noi instalaii;
- examinarea modalitilor de cretere a vnzrilor etc.
Pentru fiecare dintre tipurile de studii de caz recomandate se impune
precizarea unei metodologii specifice de rezolvare a studiului de caz.
Exemplificm n continuare o astfel de metodologie pentru studiul de caz privind
analiza gradului de realizare a produciei programate a se fabrica. n aceast
situaie se va ine seama de informaiile specifice precizate n cazul situaiilor
informaionale. Studiul de caz are sens n situaia n care pentru unul, dou sau
toate produsele sunt fabricate cantiti mai mici dect cele programate a se
fabrica. n indicaiile privind rezolvarea studiului de caz se va preciza luarea n
considerare a ordinii n care se efectueaz ajustarea produciei programate. n mod
normal avem n vedere capacitatea de fabricaie, resursele materiale i resursele
umane. Pornind de la observaia logic conform creia rezultatele analizate se
datoreaz prelucrrii pe calculator prin ajustri succesive, derularea analizei are
sens inversnd ordinea ajustrii de ctre sistemul de programe. Deci vom ncepe
analiza lund n calcul domeniul resurselor umane, n funcie de aspectele ce pot fi
luate n considerare. n continuare se au n vedere aspectele referitoare la
asigurarea cu resurse materiale i numai n final elementele specifice
dimensionrii i utilizrii capacitilor de fabricaie. O rezolvare corect a
studiului de caz se va reflecta n stabilirea clar a ajustrilor cantitilor
programate a se fabrica, pe factori precii: lipsa cantitilor suficiente dintr-o
anumit materie prim, fondul de salarii necorelat, capaciti de fabricaie
insuficiente etc.

2.2.1.10. Stabilirea analizelor economico-manageriale periodice i
proiectarea coninutului acestora

Pe parcursul utilizrii simulrilor manageriale este necesar efectuarea unor
analize economico-manageriale periodice. Stabilirea tipului i perioadelor la care
se efectueaz acestea este important, fiind necesar precizarea acestora i n
scenariul de derulare al jocului. Principalele analize economico-manageriale
recomandate sunt cele referitoare la situaia indicatorilor economico-financiari la
nivel de lun, trimestru, semestru, an etc. Fie c sunt vizai toi indicatorii, fie
selectiv numai unii dintre acetia, analiza se refer la comparaia ntre nivelul
realizat i cel previzionat, pentru fiecare dintre respectivii indicatori economico-
financiari, cu accent asupra identificrii cauzelor care au determinat abaterile fa
151
de nivelurile planificate i stabilirea de modaliti de cretere a performanelor n
viitor.

2.2.1.11. Elaborarea orarului grupelor de cursani

O activitate deosebit de important n cadrul utilizrii simulrilor
manageriale este elaborarea orarului de derulare a jocului cu grupele de cursani.
n cazul n care utilizarea simulrii manageriale se face n cadrul unor programe
complexe de pregtire i perfecionare, n care jocul managerial este parte,
responsabilului de program i revine sarcina de a include intervalele de timp
afectate derulrii jocului managerial n ansamblul programului educaional.
Programarea orelor pentru grupele de cursani se va face n alternan, n funcie i
de coordonatorii disponibili pentru seminariile specifice. Prioritare trebuie s fie
restriciile impuse de utilizarea n bune condiii a simulrii manageriale. n situaia
utilizrii simulrii manageriale n cadrul unui program de pregtire i/sau
perfecionare independent, programarea activitilor de derulare a jocului
managerial se face innd seama n principal de restriciile specifice utilizrii
sistemului informatic, firete, cu situarea n prim plan a realizrii obiectivelor
pedagogice avute n vedere.

2.2.1.12. Stabilirea programului de rulare a deciziilor la calculator

Dup elaborarea orarului grupelor de studeni participani la joc se va stabili
programul tastrii deciziilor, rulrii acestora la calculator i prelurii rezultatelor
sub forma situaiilor informaionale aferente. Este de preferat ca aceste trei
activiti s se desfoare simultan (n paralel pentru toate grupele) pentru aceeai
rund decizional sau ntr-un interval de timp ct mai restrns (aceeai jumtate
de zi sau zi) n cazul derulrii mai multor runde decizionale n aceeai sptmn.
Dac activitatea se desfoar cu mai multe serii (ani de studii) de studeni, pentru
una sau mai multe serii se stabilete o jumtate de zi pentru derularea seminariilor
(analiza rezultatelor rundei anterioare i adoptarea deciziilor pentru runda
urmtoare), dup care n aceeai zi sau n urmtoarea urmeaz un termen
limit pn la care seria (seriile) de studeni s tasteze deciziile. Preluarea
rezultatelor se face de preferin, cu una-dou zile naintea urmtorului seminar.

2.2.1.13. Organizarea seminariilor de instruire a trainerilor sau
cadrelor didactice

Pentru buna utilizare a simulrilor manageriale se impune participarea de
ctre coordonatorii echipelor manageriale ale cursanilor la seminariile de
pregtire i a celui profesional aferente folosirii jocului managerial. Seminarul de
152
pregtire const n derularea a 1-3 runde decizionale ale unor echipe formate cu
viitorii coordonatori ai grupelor de cursani. Acest seminar va cuprinde i
elemente demonstrative privind modalitile desfurrii activitii didactice, ct i
privind tastarea deciziilor manageriale.
Seminarul profesional se va desfura obligatoriu n sptmna anterioar
celei n care ncepe activitatea de pregtire i/sau perfecionare cu grupele de
cursani. Dac se utilizeaz un nou joc managerial se va insista pe elementele
specifice ale acestuia, deosebirile i asemnrile (fa de) cu alte jocuri
manageriale cunoscute de participanii la seminar. n cazul n care se utilizeaz
acelai joc managerial din perioadele anterioare, se va insista pe actualizrile
efectuate n cadrul simulrii manageriale cunoscute de toi participanii. Chiar
dac nu sunt modificri semnificative, este necesar organizarea seminarului
profesional, fiind un prilej oportun pentru discuii cu coordonatorii grupelor de
cursani. Sugestiile coordonatorilor de seminar sunt utile pentru echipa ce
coordoneaz utilizarea simulrii manageriale, n vederea precizrii
perfecionrilor ce se impun. n finalul seminarului profesional se prezint
proiectul scenariului privind derularea simulrii i sunt discutate variantele de orar
pentru cursani.

2.2.1.14. Definitivarea programului de utilizare a simulrii

Programul complet i definitiv de utilizare a simulrii manageriale se
stabilete n urma concluziilor seminarului profesional. Acesta va cuprinde toate
activitile i aciunile ce vizeaz derularea simulrii manageriale i finalizarea
utilizrii jocului managerial.
Dup derularea pregtirii pedagogice a utilizrii jocului managerial s-au
formalizat cele mai importante aspecte prin: scenariul derulrii jocului; precizarea
tematicii studiilor de caz i a analizelor economico-manageriale periodice;
elaborarea orarului grupelor de cursani etc. Pe baza acestora va fi definitivat
programul de utilizare a simulrii manageriale. Cele dou subcapitole care
urmeaz nu fac dect s detalieze aciunile i activitile specifice utilizrii
propriu-zise a jocului managerial.

2.2.2. Derularea jocului

Odat pregtit, conform precizrilor din etapa anterioar, simularea
managerial poate fi utilizat n activitatea de pregtire i/sau perfecionare.
Derularea propriu-zis a simulrii manageriale include o serie de activiti a cror
succesiune asigur o utilizare eficace a jocului managerial. Se pornete de la
prezentarea jocului managerial, dup care urmeaz constituirea echipelor
manageriale i prezentarea scenariului de derulare a simulrii. nainte sau dup
153
derularea acestor trei activiti fiecare participant va aprofunda elementele de
prezentare a simulrii manageriale utiliznd manualul cursantului.
Pe baza situaiilor informaionale reprezentnd finalizarea ultimelor luni sau
trimestre ale anului anterior, echipele manageriale vor efectua analiza SWOT a
activitilor desfurate de fiecare firm simulat, n vederea previzionrii
activitii viitoare prin elaborarea: unei strategii globale pentru trei sau mai muli
ani (cel mai adesea 5), unei politici anuale i, dac este cazul, a unor planuri
semestriale, trimestriale etc.
Se continu cu o serie de patru activiti, care se repet practic pentru fiecare
rund (sau grup de runde) decizional(e), dup cum urmeaz:
- depistarea, supervizarea, elaborarea i implementarea deciziilor
manageriale;
- rularea deciziilor i furnizarea situaiilor informaionale de ctre
administratorul informatic al simulrii manageriale;
- organizarea i derularea studiilor de caz reale, decupate din rezultatele
activitilor firmelor simulate;
- asistarea i coordonarea analizelor diagnostic economico-manageriale
periodice.
Dup derularea mai multor runde decizionale se impune adesea operarea de
intervenii n structura managerial a firmei simulate. Numai dup proiectarea
acestor intervenii i evaluarea consecinelor puneri lor n practic, se trece la
implementarea n cadrul firmelor.
Pe parcursul derulrii jocului managerial, echipa ce rspunde de utilizarea
simulrii manageriale urmrete implementarea scenariului proiectat n
subcapitolul anterior (paragraful 2.2.1.8.).
Despre fiecare dintre activitile implicate n derularea jocului vom face, n
continuare, precizrile ce se impun.

2.2.2.1. Prezentarea jocului participanilor la instruire

Practic prezentarea jocului managerial ncepe cu precizarea aspectelor
generale privind simularea managerial utilizat. Coordonatorul grupei de
participani va expune rolul respectivei simulri manageriale n formarea i/sau
perfecionarea pregtirii profesionale i/sau manageriale a participanilor. Se
insist pe caracteristicile i obiectivele formative ale jocului managerial.
Sunt necesare delimitri foarte clare privind componentele jocului
managerial. De cele mai multe ori se au n vedere trei astfel de componente:
- echipa de coordonare a utilizrii simulrii manageriale;
- echipa managerial a fiecrei firme simulate;
- calculatorul (de fapt, sistemul informatic).
154
n continuare sunt prezentate aspectele importante pentru funciunile
sau grupurile de activiti regsite n cadrul firmelor simulate. La cele mai multe
jocuri manageriale se regsesc activitile ce formeaz coninutul celor cinci
funciuni ale firmei: de cercetare-dezvoltare; comerciale; de producie; privind
resursele umane; financiar-contabile.
Prezentarea jocului managerial include i o trecere n revist a
situaiilor informaionale privind rezultatele activitilor firmei pentru o rund
decizional. Aceasta se realizeaz, cel mai adesea, dup constituirea echipelor
manageriale ale firmelor simulate.
Prezentarea se ncheie cu aspecte privind dinamica operaional a
jocului managerial, prin care se explic participanilor la joc care este succesiunea
activitilor pe care le vor derula i funciile acestora.

2.2.2.2. Constituirea echipelor manageriale ale firmelor

O preocupare major pentru cei ce conduc utilizarea simulrii
manageriale este constituirea echipelor manageriale ale firmelor. Se va ine seama
de componena i numrul membrilor grupului, ct i de numrul de firme
simulate n cadrul jocului. Cele mai multe jocuri manageriale au n vedere
simularea a 3-5 firme pentru fiecare grup de participani. Numrul membrilor
unei echipe manageriale poate fi de 3-9 participani.
n cazul n care componenii grupei de participani au domenii de
pregtire diverse, coordonatorul va sugera constituirea de echipe eterogene. Nu
este de dorit s se constituie echipe unitare, numai din economiti, ingineri, juriti
etc., avnd n vedere c, n conducerea fiecrei firme sunt necesare cunotine din
toate domeniile i c nu se urmrete o confruntare ntre diverse specializri.
Trecerea la constituirea echipelor se face numai dup precizarea, de
ctre coordonator, a posturilor manageriale ce se regsesc n echipa managerial a
fiecrei firme simulate.
Constituirea echipelor se realizeaz, n principal, n funcie de
afinitile dintre persoane, coordonatorul implicndu-se numai n cazul n care
cursanii nu reuesc, ntr-un timp rezonabil, s finalizeze aceast aciune.
n finalul acestei activiti se desemneaz liderul (manager general,
preedinte al comitetului director etc.), precizndu-se dup aceea funciile ocupate
de ceilali componeni ai echipei manageriale. Pentru fiecare component al echipei
de conducere a firmei se ntocmete o fi a postului n care se precizeaz
obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile de realizat.

155
2.2.2.3. Prezentarea scenariului simulrii

Dup ce participanii la joc acum deja componeni ai unor echipe
manageriale se familiarizeaz cu activitile simulate i responsabilitile proprii
n cadrul firmei simulate, coordonatorul va prezenta, n detaliu, scenariul derulrii
jocului managerial. Se vor trece n revist aspecte privind activitile descrise n
continuare (vezi 2.2.2.4.-2.2.2.10.) i se va insista asupra aspectelor privind
finalizarea utilizrii jocului, ndeosebi cele referitoare la evaluarea final i
notarea participanilor.

2.2.2.4. Analiza i aprofundarea strategiilor firmelor simulate

Unul dintre obiectivele manageriale importante urmrite prin
derularea simulrii manageriale este i acela de constituire i dezvoltare a
abilitilor de previzionare managerial. Se va insista asupra analizei i
aprofundrii strategiei firmei simulate prin implicarea tuturor componenilor
echipei manageriale n elaborarea unei astfel de strategii. Se nelege c acest
lucru este posibil numai dup efectuarea unei ample analize diagnostic a activitii
desfurate de fiecare firm simulat.
Un rol important n derularea eficient a acestei activiti l are
implicarea consistent a coordonatorului grupei de participani, care se manifest
att ca organism managerial superior, ct i ca pedagog.
Participanii la joc vor trebui s elaboreze o strategie pe 3-5 ani privind
firma simulat, care s cuprind obligatoriu urmtoarele componente:
- misiunea;
- obiectivele fundamentale;
- opiunile strategice;
- termenele;
- resursele;
- avantajul competitiv.
Aceast strategie este prezentat cadrului didactic care coordoneaz
respectiva echip de cursani n vederea aprobrii sale.

2.2.2.5. Elaborarea i implementarea deciziilor

Aceste procese manageriale se deruleaz cu participarea intens a ntregii
echipe manageriale. ntruct se repet la nceputul fiecrei runde decizionale,
coordonatorul grupei de participani ar trebui s constate o mbuntire calitativ
a modului de abordare decizional de ctre echipa managerial de la o rund la
alta.
156
Elaborarea deciziilor privete stabilirea, pentru fiecare rund
decizional, a:
- nivelului indicatorilor economico-financiari;
- produselor ce se asimileaz;
- instalaiilor ce se achiziioneaz;
- cercetrilor de pia ce se vor efectua;
- cantitilor de produse ce se intenioneaz a se vinde pe
anumite piee;
- cantitilor de materii prime comandate;
- cantitilor de produse ce se vor fabrica;
- creditelor contractate, depozitelor bancare constituite, ratelor
de mprumut achitate;
- nivelului fondului de salarii;
- numrului de noi angajai i/sau disponibilizai etc.
Pentru fiecare decizie n parte membrii echipei manageriale efectueaz
calculele specifice i poart discuiile de armonizare aferente cu colegii lor.
Ansamblul proceselor decizionale sunt supervizate n cadrul fiecrei echipe
de ctre managerul general, iar pentru fiecare dintre cele 3-5 echipe ale grupei de
ctre cadrul didactic coordonator al grupelor de participani.
Implementarea deciziilor const practic n tastarea acestora la
calculator, dup ce anterior au fost transpuse n formularele decizionale ca
decizii finale avizate de ntreaga echip managerial.

2.2.2.6. Rularea deciziilor i furnizarea output-urilor de ctre
responsabilul informatic al simulrii

Dup tastarea deciziilor de ctre fiecare din cele 3-5 echipe manageriale i
validarea acestora, responsabilul informatic poate trece la rularea deciziilor n
cadrul sistemului de programe al simulrii manageriale. Firete c pentru echipele
grupelor de participani sunt stabilite termene limit pn la care se pot tasta
deciziile manageriale. Aceste termene sunt cuprinse n orarul de derulare al
jocului i cunoscute de ctre cei interesai.
Furnizarea situaiilor informaionale cuprinznd rezultatele implementrii
deciziilor fiecrei echipe se distribuie participanilor ntr-un loc bine precizat i
dup un program clar, cuprins n orarul de derulare al jocului managerial. n
prealabil, persoane cu pregtire adecvat din cadrul echipei de utilizare a
simulrii manageriale vor verifica, n linii mari, corectitudinea situaiilor
informaionale emise pentru fiecare firm simulat. Fiecare echip managerial va
trece la analiza amnunit a rezultatelor punerii n practic a deciziilor
adoptate, identificndu-se eventualele neimplementri de decizii datorate unor
greeli manageriale sau informatice, sesizndu-se disfuncionalitile pe domenii
157
de activitate i pe ansamblul firmei simulate. Practic aceste analize sunt punctul de
plecare pentru elaborarea deciziilor rundei urmtoare.

2.2.2.7. Organizarea i derularea studiilor de caz reale

Pentru nsuirea unor cunotine noi i aprofundare anumitor aptitudini,
abiliti i comportamente manageriale, se impune utilizarea unor modaliti
active de analiz i dezbatere, dintre care nu pot s lipseasc studiile de caz.
Multitudinea situaiilor concrete din activitatea firmei simulate constituie,
pentru membrii echipei manageriale, subiecte veritabile pentru analize
manageriale pertinente. Pentru cei mai muli dintre componenii echipelor
manageriale (mai ales n cazul studenilor), laboratorul economico-managerial
reprezentat de jocul de conducere al firmei constituie un prim contact cu
realitatea managementului unei organizaii. Situaiile cu care se confrunt
acetia, apropiate de amploarea celor dintr-o ntreprindere real, le permit
utilizarea ntregului arsenal de cunotine de care dispun. Aceste situaii se
constituie n surse pentru veritabile studii de caz cu mare valoare educaional.
Abilitatea coordonatorului grupei de participani n alegerea anumitor
situaii pentru dezbaterea ca studii de caz, este esenial pentru valorificarea
valenelor formative ale simulrii. De cele mai multe ori scenariul derulrii jocului
precizeaz tipul de studiu de caz i momentul (runda) n care acesta s fie
dezbtut. Coordonatorul va stabili dac se va declana o analiz situaional tipic
pentru firmele simulate, indicat n scenariu, sau o situaie deosebit, regsit n
cadrul unei singure firme simulate.
Organizarea i derularea studiilor de caz se va face innd seam de
metodologia de utilizare a acestora conform unor precizri asemntoare celor
prezentate la paragraful 2.2.1.9. Se impune canalizarea, de ctre coordonator, a
derulrii studiului de caz conform unor faze i/sau etape prestabilite, cu accent
asupra dezvoltrii capacitilor managerial-economice - de analiz i soluionare a
unor situaii decizionale - ale cursanilor.

2.2.2.8. Asistarea i coordonarea analizelor economico-manageriale
periodice

Deosebit de utile, pentru nsuirea de noi cunotine i formarea de
aptitudini manageriale pentru participani, sunt analizele economico-manageriale
desfurate dup obinerea rezultatelor simulrii fiecrei runde decizionale sau a
unui numr de runde decizionale (3, 6, 12 etc., corespunztor trimestrului,
semestrului sau anului). Echipa managerial va analiza de fiecare dat gradul de
realizare a previziunilor pentru principalii indicatori economico-financiari. Pentru
fiecare necorelare a realizrilor cu previziunile, se trece la analize detaliate pe
158
domenii restrnse, cu accent asupra depistrii cauzelor care le-au generat. Acestea
sunt efectuate de fiecare dintre componenii echipei manageriale n funcie de
domeniul condus. Cadrul didactic coordonator are rolul de a asista derularea
acestor analize economico-manageriale, intervenind numai n situaii deosebite.
Atunci cnd analizele economico-manageriale se refer la perioade mai mari
(semestru, an) sau la ntreaga perioad simulat, n funcie de precizrile
scenariului de derulare al jocului, coordonatorul poate face aprecieri asupra
clasamentului determinat de competitivitatea firmelor simulate.
Ca i la studiile de caz, pentru analizele economico-manageriale periodice
se va urmri respectarea anumitor metodologii, n cazul n care acestea sunt
elaborate i cunoscute.

2.2.2.9. Operarea de intervenii n structura managerial a firmei
simulate

Pe parcursul derulrii proceselor manageriale n cadrul firmelor simulate se
pot constata disfuncionaliti n angrenajul echipelor manageriale. Fie c
disfuncionalitile sunt constatate de coordonator, fie de managerul general sau
de membrii echipei manageriale, coordonatorul este cel care decide sau aprob (la
solicitarea membrilor echipei manageriale) modificri n structura firmelor
simulate.
n primele runde decizionale participanii la jocul managerial, constituii n
echipe de conducere, i nsuesc treptat cea mai mare parte a cunotinelor
privind activitile desfurate n cadrul firmelor simulate. Cu timpul unii dintre
acetia constat c au afiniti pentru alte domenii dect cele de care rspund n
cadrul echipei manageriale. n astfel de cazuri chiar dac managerul general nu
sesizeaz, participantul n cauz poate solicita alt post n cadrul echipei ce
conduce firma simulat. Totodat sunt situaii n care managerul general constat
c unii participani nu posed calitile i abilitile necesare pentru a
operaionaliza ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor ce le revin, impunndu-se redistribuiri de sarcini n cadrul
echipei manageriale.
Este important de reinut c operarea de intervenii n structura managerial
a firmei simulate se poate efectua numai cu ntiinarea coordonatorului grupei de
participani i nainte de a se derula mai mult de jumtate din rundele decizionale.
n cazul operrii de schimbri prea trziu nu se obin efectele scontate.
Att managerul general ct i coordonatorul (ca supervizor al desfurrii
activitilor manageriale n cadrul firmelor simulate) vor urmrii ca eventualele
intervenii operate s nu bulverseze activitatea compartimentelor bine cotate.

159
2.2.2.10. Implementarea scenariului

Pentru buna desfurare a procesului de pregtire i/sau perfecionare a
participanilor, se impune respectarea strict a scenariului de derulare a jocului
managerial. Considerm necesar urmarea strict a programului de utilizare a
simulrii manageriale, att de ctre echipele manageriale i coordonatorul grupei
de participani, ct i de echipa responsabil de utilizarea simulrii manageriale.
Sarcina principal revine echipei de specialiti care coordoneaz ansamblul
proceselor din cadrul simulrii.

2.2.3. Finalizarea utilizrii jocului

n aceast etap se au n vedere activiti specifice finalizrii utilizrii
jocului managerial, cum ar fi:
- pregtirea reuniunii finale de analiz i evaluare a activitilor
i performanelor echipelor manageriale ale firmelor simulate;
- derularea reuniunii finale, cuprinznd: autoevaluarea
participanilor, evaluarea participanilor de ctre colegii de
echip managerial, evaluarea participanilor de ctre
managerul general, evaluarea participanilor i a echipelor
manageriale de ctre coordonatorul grupei;
- ntocmirea fielor de evaluare global a participanilor i
notarea final de ctre cadrul didactic sau trainer;
- comunicarea rezultatelor evalurii participanilor la simulare;
- analiza derulrii simulrii de ctre componenii echipei
responsabile de utilizarea jocului managerial;
- analiza i evaluarea derulrii simulrii cu trainerii care au
coordonat grupele de cursani;
- stabilirea corecturilor i perfecionrilor simulrii de natur
economico-managerial, informatic i pedagogic.
n continuare, prezentm cteva precizri ce se impun pentru fiecare
dintre aceste activiti.

2.2.3.1. Pregtirea reuniunii finale de analiz i evaluare a activitilor
i performanelor echipelor manageriale

Dup cum este cunoscut, succesul i eficacitatea oricrei activiti sunt
asigurate n mare msur prin pregtirea adecvat a acesteia. Reuniunea final de
analiz i evaluare este practic aproape la fel de important ca i derularea jocului
managerial. n cadrul acesteia se va urmrii o evaluare a fiecrui participant n
sine, dar i o evaluare a activitii echipelor manageriale.
160

2.2.3.2. Stabilirea metodologiei de analiz i evaluare final a
participanilor la simulare

Derularea reuniunii finale va avea n vedere urmrirea unei succesiuni
de faze conform unei metodologii specifice. Pentru aceast reuniune fiecare
participant la simulare, echip managerial i coordonator al fiecrei grupe de
cursani, va pregti un raport scris, dup un tipic aparte. Ca procese specifice,
metodologia de evaluare va cuprinde:
- evaluarea rapoartelor individuale de ctre cadrul didactic i
ceilali membrii ai panelului de evaluare;
- autoevaluarea participanilor;
- evaluarea participanilor de ctre colegii de echip
managerial; evaluarea participanilor de ctre managerul
general al fiecrei firme simulate;
- evaluarea participanilor i a echipelor manageriale de ctre
cadrul didactic sau trainerul care a asistat derularea simulrii;
- evaluarea echipelor simulate de ctre componenii panelului de
evaluare.
Pentru fiecare dintre acestea se regsesc anumite particulariti.

2.2.3.3. Autoevaluarea participanilor la simulare

Aceast activitate se efectueaz de ctre fiecare participant la simulare,
concretizndu-se ntr-o fi de autoevaluare care are structura prezentat n tabelul
nr. 2.12.
Tabelul 2.12.
Fia de autoevaluare
Nume i prenume:__________________________________________
Postul(rile) deinute n
managementul firmei simulate:________________________________
Codul firmei simulate:______________
Performanele obinute n domeniul condus de dvs., comparativ cu celelalte
domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie


Volumul i intensitatea eforturilor individuale depuse de dvs., comparativ cu
ceilali componeni ai managementului firmei simulate au fost:
161

Peste medie

Medii

Sub medie


Apreciai cum ai comunicat i colaborat cu ceilali membri ai echipei
manageriale a firmei simulate:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor


Indicai principalele trei puncte forte ale muncii i performanelor dvs. ca
titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________

Indicai principalele trei puncte slabe ale muncii i performanelor dvs. ca
titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________

n opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor i performanelor dvs.
personale este:
Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor


Menionai succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative
pentru munca i performanele depuse n cadrul simulrii.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Data Semntura
____________ _____________
162

Firete, se va ine seam de componenta subiectiv a acestei aprecieri,
astfel nct ponderea ei n evaluarea final a fiecrei persoane participante s
reprezinte maximum 15% .

2.2.3.4. Evaluarea participanilor la simulare de ctre colegii de echip
managerial

Avnd n vedere munca n echip i modul de integrare a
participanilor n cadrul managementului firmei, este important firete
aprecierea colegilor de echip pentru fiecare component al su. Firete, vor fi
regsite i aspecte subiective n aprecierea colegial, dar judecata comunitii
este normal s fac parte din sistemul de evaluare a oricrui manager. Pentru
evaluarea colegilor din echipa de management a firmei simulate se recomand
utilizarea unei fie de evaluare, a crei structur orientativ este prezentat n
tabelul nr. 2.13.

Tabelul 2.13.
Fia de evaluare (colegial)

Evaluator
Nume i prenume___________________________
Rolul deinut n managementul firmei simulate_________________
Codul firmei simulate__________________

Evaluat
4. Nume i prenume:_____________________________
5. Postul(rile) deinute n managementul firmei simulate:______________
6. Performanele obinute n domeniul condus de persoana evaluat,
comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie


7. Volumul i intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana
evaluat, comparativ cu ceilali componeni ai managementului firmei simulate au
fost:
Peste medie Medii Sub medie


163
Apreciai cum a comunicat i colaborat persoana evaluat cu ceilali membri
ai echipei manageriale a firmei simulate:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor

n opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor i performanelor
persoanei evaluate este:
Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor

Menionai succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative
pentru munca i performanele depuse n cadrul simulrii de ctre persoana
evaluat.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Data Semntura
____________ _____________


Modalitile de luare n calcul a aprecierilor colegilor pot fi difereniate, n
funcie de considerentele coordonatorului grupei manageriale. Putem avea n
vedere media notelor acordate de toi colegii, inclusiv cel vizat sau fr a lua n
calcul evaluarea acestuia. Se pot alege, utiliznd ca baz media tuturor notelor
urmtoarele opiuni:
- excluznd nota cea mai mare (una dintre ele dac sunt mai multe);
- excluznd cea mai mic i cea mai mare not;
- excluznd nota proprie.
Ponderea acestei medii n evaluarea final a fiecrei persoane
participante se recomand s reprezinte ntre 10-20% din nota final.
Dei n structura fiei de evaluare am menionat informaiile privind
evaluatorul, se poate utiliza i varianta anonim.

2.2.3.5. Evaluarea participanilor la simulare de ctre managerul
general al fiecrei firme

Componenii oricrei organizaii este necesar s fie obinuii cu ideea
c eful direct, n cazul nostru managerul general, este cel care trebuie s aib o
pondere major n evaluarea colaboratorilor, chiar dac ndeosebi n cazul n
care ne considerm nendreptii acceptm c, uneori, aceast apreciere este
164
foarte subiectiv. Managerul general al firmei simulate trebuie s-i asume
responsabilitatea de a propune o not pentru fiecare dintre colegii de echip i de a
o argumenta. n acest scop se recomand s se utilizeze formularul de evaluare
prezentat n tabelul nr 2.14.

Tabelul 2.14.
Fia de evaluare a componenilor echipei manageriale de ctre managerul general
al firmei simulate

Codul firmei simulate__________
Nume i prenume:__________________________________________
Postul(rile) deinute n
managementul firmei simulate:________________________________
Performanele obinute n domeniul condus de persoana evaluat,
comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie




Volumul i intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana evaluat.,
comparativ cu ceilali componeni ai managementului firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie


Apreciai cum a comunicat i colaborat cu ceilali membri ai echipei
manageriale a firmei simulate persoana evaluat:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor


Apreciai intensitatea manifestrii urmtoarelor elemente la persoana
evaluat:

ridicat

medie

redus

- implicare n simulare


- capacitate decizional

165

- abiliti organizatorice


- capacitate de comunicare



- responsabilitate individual



- spirit de echip


Indicai principalele trei puncte forte ale muncii i performanelor persoanei
evaluate, ca titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ______________________________________________________
- ______________________________________________________
- ______________________________________________________

Indicai principalele trei puncte slabe ale muncii i performanelor persoanei
evaluate, ca titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ______________________________________________________
- ______________________________________________________
- ______________________________________________________

n opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor i performanelor
persoanei evaluate este:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor


Menionai succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative
pentru munca i performanele depuse de persoana evaluat, n cadrul simulrii.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Manager general
Nume i prenume
__________________
Data Semntura

____________ _____________
166

Ponderea aprecierii managerului general n evaluarea final a fiecrui
participant va fi mai substanial, recomandndu-se s reprezinte pn la 25-30%,
atunci cnd este efectuat riguros i cu responsabilitate pentru toi componenii
echipei manageriale.

2.2.3.6. Evaluarea participanilor la simulare de ctre managerii
prezeni n reuniunea final

O contribuie notabil la evaluarea realist a participanilor la simulare pot
s aduc managerii din societile comerciale care particip la reuniunea de
evaluare final.
De regul, aceti manageri particip la edinele de evaluare datorit
relaiilor bune cu universitatea i/sau centrul de training implicat i cei care
realizeaz activiti de pregtire i/sau interesului de a recruta persoane care s
lucreze n firma acestora. Precizm c prezena managerilor din societi
comerciale este benefic ntruct aduce un plus de pragmatism evalurilor.
Pentru efectuarea evalurii se recomand ca acestea s utilizeze o gril de
evaluare de genul celei prezentate n tabelul nr. 2.15.
Pentru completarea coloanelor 3-10 se folosesc urmtoarele calificative:
FB foarte bine
B bine
S satisfctor
NS nesatisfctor
Precizm c fiecare manager de societate comercial primete o asemenea
gril n care coloanele 1 i 2 sunt deja completate. Pentru a face identificarea
persoanelor prezente i comunicarea dintre ele, fiecare participant la sesiune va
avea n fa un clre cu numele i postul deinut n firm.
n finalul reuniunii de evaluare aceste fie sunt transmise cadrului didactic
sau trainerului care a coordonat i asistat respectiva echip managerial. Aceste
evaluri conteaz n notarea final cu maximum 15%.



167

Tabelul 2.15.
Grila de evaluare
Codul firmei simulate_______________
Nr.
crt.
Nume i
prenume
Postul
ocupat
Capacitatea
de
comunicare
Sesizarea
elementelor
eseniale
Maturitate
n gndire
Realismul
abordrilor
Cunotine
manageriale
Tempe-
rament
Spirit
intrepre-
norial
Potenial
managerial
n
ansamblul
su
Observaii
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11









168

2.2.3.7. Evaluarea i notarea final a participanilor la simulare de
ctre cadrul didactic

Trainer-ul sau coordonatorul grupei de participani are sarcina ingrat,
dar specific profesiei, de a realiza notarea final a participanilor. Rolul acestuia
nu poate fi doar acela de a nsuma rezultatele evalurii celorlali. El trebuie s se
implice substanial n evaluarea participanilor, inclusiv prin acordarea unei note
proprii, fundamentat pe:
- rezultatele echipei din care face parte cursantul;
- participarea cursantului la pregtirea i adoptarea deciziilor;
- implicarea n rezolvarea activitilor specifice domeniului n
care are responsabiliti;
- rezultatele activitii n domeniul propriu etc.
Pentru a facilita evaluarea i a crete rigurozitatea sa, se recomand ca
trainerul sau cadrul didactic coordonator s elaboreze fie de evaluare a activitii
firmei simulate (tabelul nr. 2.16) i fia de evaluare a fiecrui cursant (tabelul nr.
2.17).

Tabelul 2.16.
Fia de evaluare a performanelor firmei simulate
Nr.
crt.
Indicatori Mrime Procent de
realizare a
nivelului
previzionat
Ierarhia
n cadrul
industriei
*

Calificativ
**
Observaii
0 1 2 3 4 5 6
1 Profitul
2 Rata rentabilitii
3 Ponderea deinut pe
piee:
-
-
-

4 Cifra de afaceri (C.A.)
5 Productivitatea/salariat
6 Numrul de produse
noi asimilate

7 Ponderea reprezentat
de produsele noi n
totalul C.A.

8 Volumul investiiilor

*
Se trece 1,25, prin comparaie cu celelalte firme care vnd pe aceleai piee.
**
Se folosete FB - foarte bine, B bine, S satisfctor, NS nesatisfctor.
169
Nr.
crt.
Indicatori Mrime Procent de
realizare a
nivelului
previzionat
Ierarhia
n cadrul
industriei
*

Calificativ
**
Observaii
efectuate
9 Stocurile de materii
prime

10 Stocurile de produse
finite

11 Indicii de solvabilitate
12 Indicele de lichiditate


Ierarhia de ansamblu n cadrul industriei
*


Calificativul de ansamblu al performanelor firmei


Pe baza acestei fie de evaluare a activitilor i rezultatelor organizaiei se
poate elabora aa cum s-a prezentat n paragraful 2.1.13. i un model
automatizat de evaluare a performanelor firmei.

Tabelul 2.17.
Fia de evaluarea componenilor echipei manageriale de ctre cadrul didactic
coordonator

Codul firmei simulate__________
Nume i prenume:__________________________________________
Postul(rile) deinute n
managementul firmei simulate:________________________________
Performanele obinute n domeniul condus de persoana evaluat,
comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie


Volumul i intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana evaluat.,
comparativ cu ceilali componeni ai managementului firmei simulate au fost:

Peste medie

Medii

Sub medie


170
Apreciai cum a comunicat i colaborat cu ceilali membri ai echipei
manageriale a firmei simulate persoana evaluat:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor


Apreciai intensitatea manifestrii urmtoarelor elemente la persoana
evaluat:

ridicat

medie

redus

- implicare n simulare


- capacitate decizional


- abiliti organizatorice


- capacitate de comunicare


- responsabilitate individual


- spirit de echip


Indicai principalele trei puncte forte ale muncii i performanelor persoanei
evaluate ca titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________

Indicai principalele trei puncte slabe ale muncii i performanelor persoanei
evaluate ca titular al postului deinut n managementul firmei simulate:
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________
- ____________________________________________________

171
Apreciai calitatea analizelor i rapoartelor prezentate de persoana analizat
pe parcursul i n finalul simulrii.

Foarte bun

Satisfctoare


Bun

Nesatisfctoare

n opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor i performanelor
persoanei evaluate este:

Foarte bine

Satisfctor


Bine

Nesatisfctor



Aceast fi de completeaz de cadrul didactic sau trainerul respectiv
naintea i n timpul reuniunii de evaluare final a participanilor la simulare.
La terminarea reuniunii de evaluare acesta efectueaz i celelalte fie de
evaluare:
- autoevaluare a fiecrui participant;
- ale managerului general pentru toi componenii echipei manageriale;
- ale fiecrui participant la simulare pentru colegii lui de echip
managerial, desigur, cu excepia managerului general;
- ale managerilor societilor comerciale care au participat la edina de
evaluare.
Firete, aceste fie se pot completa i electronic, acordndu-se, n acest scop,
maximum dou ore pentru elaborarea lor.

2.2.3.8. Notarea final a participanilor la simulare

n final, participanii la simulare se noteaz n funcie de ansamblul
evalurilor efectuate. n acest scop se recomand utilizarea fiei de fundamentare
a notelor participanilor la simulare (vezi tabelul nr. 2.18).

172
Tabelul 2.18
Fia de fundamentare a notelor participanilor la simulare
Codul firmei simulate___________
Nr.
crt.
Numele i
prenumele
Calificativul
de ansamblu al
performanelor
firmei
Calificativul
de ansamblu al
performanelor
domeniului
condus
Calificativ
bazat pe
autoevaluare
Calificativ
bazat pe
evaluarea
colegilor
Calificativ
bazat pe
evaluarea
managerului
general
Calificativ
bazat pe
grila de
evaluare
completat
de
managerii
societilor
comerciale
*

Calificativ
acordat de
cadrul
didactic
sau trainer
Nota
final
Comentarii
**

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10










*
Cadrul didactic sau trainerul coordonator sintetizeaz printr-un calificativ coninutul calificativelor acordate de colegii persoanei evaluate
i, respectiv, managerii de societi comerciale participani la edina de evaluare final.
**
Se trec dac este cazul constatrile i recomandrile deosebit de relevante care se aduc la cunotin persoanelor respective la sesiunea
de comunicare a rezultatelor evalurii sau n cadrul unei discuii speciale.
173
n mod firesc, elementele cu ponderea cea mai mare n notarea final sunt
trei:
- calificativul de ansamblu al performanelor i funcionalitii domeniului
condus de fiecare participant (coloana 3);
- calificativul acordat de cadrul didactic sau trainer cursantului (coloana
8);
- calificativul de ansamblu al performanelor firmei (coloana 2).
Fiecare dintre aceste elemente contribuie cu circa 20% la stabilirea notei
finale. Celelalte elemente de fundamentare nscrise n coloanele 4, 5, 6 i 7
contribuie ntr-o proporie sensibil mai redus, difereniat de la caz la caz n
funcie de gradul de fundamentare i responsabilitatea cu care au fost efectuate de
ctre cei implicai.

2.2.3.9. Analiza derulrii simulrii i stabilirea perfecionrilor
necesare

n cadrul acestei etape se deruleaz, practic, dou faze succesive:
a) Organizarea unei ntlniri cu toate cadrele didactice/traineri care
au condus efectiv echipele de cursani ce au participat la simulare. n cadrul
acestei ntlniri se solicit cadrelor didactice:
- Aducerea la cunotin a dificultilor majore ntmpinate pe parcursul
utilizrii simulrii i a eventualelor neconcordane, erori sau omisiuni
din manualul cursantului, manualul profesorului, scenariului, simulrii,
situaiile listate la calculator etc.;
- Prezentarea de sugestii de perfecionare a coninutului i modului de
derulare a simulrii;
- Utilitatea acestei reuniuni poate s creasc apreciabil dac la ea particip
i unii cursani, n primul rnd cei care au fost managerii firmelor
simulate. Feed back-ul lor poate fi deosebit de valoros.
b) Derularea unei sesiuni de analiz a desfurrii simulrii n cadru
restrns al echipei multidisciplinare de conducere a sa, n care, pornind de la
propriile constatri i observaii s se:
- evalueze calitatea utilizrii simulrii;
- stabileasc corecii i perfecionri de natur pedagogic, informatic
i/sau de coninut a simulrii.
n final, membrii echipei de conducere a simulrii adreseaz o scrisoare de
mulumiri tuturor cadrelor participante la joc, punctnd, acolo unde este cazul,
coreciile i perfecionrile necesare n viitor.

175

C CA AP PI IT TO OL LU UL L 3 3. . S Si im mu ul la ar re ea a m ma an na ag ge er ri ia al l P PR RE EL LE EM M X XX XI I
2 20 00 03 3

3.1. Elemente introductive

Simularea managerial PRELEM XXI 2003 este ultima simulare
managerial complex computerizat, proiectat i implementat n Romnia la
Facultatea de Management ASE Bucureti. Realizarea sa a fost precedat de
conceperea i utilizarea altor simulri manageriale de acelai tip, pe parcursul
ultimelor trei decenii:
- JASEC
- PRELEM
- SIMACO
n conceperea PRELEM XXI - 2003 s-a pornit de la cerinele
procesului de pregtire a economitilor i de perfecionare a managerilor i
specialitilor, innd cont de stadiul dezvoltrii Romniei, integrarea sa n
Uniunea European i trecerea la economia bazat pe cunotine. Aceste cerine s-
au referit la caracteristicile de baz ale firmei industriale prelucrtoare, gradul
mediu de complexitate considerat, mijloacele de tratare a informaiilor din
ultimele generaii, natura i amploarea ridicat a activitilor simulate, durata de
desfurare a jocului, etc. n final a rezultat jocul de conducere prezentat n
aceast lucrare, profilat pe o societate comercial de prelucrare a lemnului de
dimensiune medie, n spe pe fabricarea de plci aglomerate.
Societatea comercial de prelucrare a lemnului este condus de un Consiliu
de administraie (CA) alctuit din 5-9 studeni sau cursani postuniversitari.
Celelalte dou componente de baz ale jocului de conducere sunt Comitetul de
coordonare a jocului (CCJ), format din cadre didactice care asigur pregtirea i
utilizarea jocului cu studenii i cursanii i desigur sistemul informatic, al
crui soft cuprinde sistemul de programe cu ajutorul cruia se deruleaz simularea
decizional.
Principalele activiti simulate sunt prezentate n figura nr. 3.1.
Fiecare dintre aceste activiti se bazeaz pe un complex de modele
economico-matematice operaionalizate prin intermediul unui sistem de programe
pe calculator.
Utilizarea jocului se refer la funcionarea i managementul firmei
simulate timp de un an, prin adoptarea a 12 runde succesive de decizii de
previziune i de realizare a previziunilor, corespunztor celor 12 luni implicate.
Aceste decizii se refer ca i situaiile informaionale cu rezultatele obinute la
fiecare din activitile menionate, o pondere mai mare nregistrnd cele privitoare
176
la activitile comerciale, de producie i la societatea comercial n ansamblul
su.
Potrivit tipologiei prezentate n capitolul precedent, PRELEM XXI - 2003
poate fi caracterizat succint astfel:
- joc managerial general, ntruct simuleaz cea mai mare
parte a activitilor unei societi comerciale, cu accent asupra
realizrii obiectivelor de ansamblu;
- joc managerial participativ, deoarece se bazeaz pe
constituirea cursanilor n Consiliile de Administraie ale
societilor comerciale;






























Figura 3.1. - Principalele activiti simulate n PRELEM XXI-2003
Previzionarea
Concepia tehnic
Investiiile
Aprovizionarea tehnico-material
Programarea produciei
Fabricaia
ntreinerea i reparaiile
Marketingul produselor
Financiare
Contabile
Resurse umane
Vnzarea
Activiti
1
2
4
3
5
6
7
8
9
10
11
12
177

- joc managerial computerizat, pentru c asigur tratarea
informaiilor preponderant cu ajutorul calculatorului;
- joc managerial interactiv, ntruct deciziile i aciunile
adoptate i aplicate de participanii la joc se ntreptrund,
influenndu-se ntr-o anumit msur;
- joc managerial superior i mediu, deoarece simuleaz cu
prioritate procese de conducere i execuie exercitate n
societatea comercial de ctre managerii de nivel superior i
mediu.
Din cele menionate rezult c PRELEM XXI - 2003 face parte din
categoria superioar a jocurilor manageriale prin prisma sferei de cuprindere,
modalitilor de participare ale studenilor i a cursanilor, precum i a mijloacelor
de tratare a informaiilor, dependenei dintre participanii la joc i ealonul
managementului avut n vedere cu precdere. De aici rezult complexitatea sa
deosebit att n ceea ce privete utilizarea, ct i n special conceperea sa.

3.2. Principalele componente ale jocului managerial
PRELEM XXI-2003

3.2.1. Consiliul de administraie

Consiliul de administraie, organism managerial participativ al firmei, este
alctuit din 5-9 studeni sau cursani care ndeplinesc i funcii manageriale n
cadrul ntreprinderii simulate. De regul, din componena sa fac parte:
- managerul general;
- managerul financiar;
- managerul producie;
- managerul cercetare-dezvoltare;
- managerul comercial;
- managerul informaional;
- managerul resurse umane;
- eventual nc 1-3 specialiti care colaboreaz cu managerii
precedeni, ndeplinind funcii de efi de compartimente
(vnzri, marketing, aprovizionare, producie, concepie
tehnic etc.).
Firete, managerul general al societii comerciale ndeplinete i funcia de
preedinte al CA.
178
n cadrul firmei simulate CA i revin, n esen, atribuiile ce revin
consiliului de administraie dintr-o societate de dimensiune medie. Aceste
atribuii le prezentm n tabelul nr. 3.1

Tabelul 3.1.
Atribuiile Consiliului de Administraie
Nr.
crt.
Principalele atribuii
1 Elaborarea strategie globale
2 Dezbate i aprob proiectul de plan sau de politic anual a societii
comerciale
3 Stabilete, n limitele prevederilor politicii anuale, obiectivele sau sarcinile
de plan semestriale, trimestriale i lunare
4 Organizeaz ndeplinirea sarcinilor previzionate la nivelul ansamblului
firmei
5 Analizeaz mersul ndeplinirii sarcinilor previzionate i ia msuri de
perfecionare
6 Examineaz evoluia acumulrilor bneti i a profitabilitii societii
comerciale i ia msuri de perfecionare
7 Analizeaz modul de ntreinere i reparare a activelor fixe i ia msuri de
perfecionare
8 Stabilete msuri pentru aprovizionarea cu materii prime i materiale
naintea nceperii procesului de producie
9 Decide msuri pentru folosirea raional a capacitilor de producie
10 Decide efectuarea de investiii
11 Nominalizeaz lucrrile de reparaii capitale
12 Decide perioadele i cuantumul mprumuturilor, respectiv al depozitelor
bancare ce se pot constitui
13 Aprob ncadrarea i eliberarea din posturi a managerilor de nivel mediu i
inferior
14 ndeplinete i alte atribuii care contribuie la un management performant al
firmei

n afara acestor atribuii exercitate de CA n cadrul reuniunilor periodice pe
care le organizeaz, de regul pornind de la materialele pregtite de componenii
si, fiecare participant ndeplinete anumite atribuii corespunztor postului
pe care-l deine n structura de management a ntreprinderii simulate.
Astfel, managerului general i sunt circumscrise urmtoarele atribuii
principale:
- organizeaz echipa managerial;
179
- particip intens la elaborarea strategiei i a politicii anuale;
- ia msuri pentru realizarea obiectivelor anuale previzionate, pentru
creterea laturilor calitative ale activitilor i pentru ridicarea continu a
competitivitii societii comerciale;
- colaboreaz i coordoneaz munca celorlali manageri din CA;
- organizeaz edinele de CA i coordoneaz derularea lor;
- efectueaz redistribuiri de posturi manageriale i de sarcini n cadrul
societii comerciale;
- urmrete i controleaz aplicarea msurilor aprobate de ctre ceilali
componeni ai CA;
- asigur aplicarea principiului managementului participativ n activitatea
desfurat de CA, urmrete ca fiecare membru al echipei s participe
activ la rezolvarea problemelor, s ndeplineasc sarcinile ce i-au fost
ncredinate;
- asigur informarea operativ a CA-ului asupra desfurrii activitii
societii comerciale, a principalelor probleme rezolvate i a deciziilor
adoptate;
- iniiaz analize privind activitile i performanele firmei n perioada
precedent;
- asigur comunicarea cu comitetul de coordonare a jocului;
- evalueaz activitatea i rezultatele celorlali componeni ai CA i
transmite rezultatul acestei evaluri CCJ-ului.
Ceilali componeni ai CA-ului ndeplinesc pentru domeniul pe care-l
coordoneaz urmtoarele atribuii principale:
- fac propuneri privind obiectivele i aciunile de realizat n anul urmtor
pentru domeniul de activitate condus i pentru firm n ansamblul su;
- fundamenteaz deciziile de plan lunare i de realizare a previziunilor
lunare n funcie de obiectivele anuale, de evoluia situaiei ntreprinderii
i a domeniului condus;
- analizeaz lunar, trimestrial i semestrial modul cum se desfoar
activitile coordonate i prezint principalele aspecte pozitive i
negative n plenul CA-ului;
- colaboreaz - cu celelalte cadre de conducere care dirijeaz domenii
nrudite - n stabilirea i armonizarea principalelor decizii i aciuni de
ntreprins;
- particip activ la soluionarea problemelor societii comerciale
simulate, n plenul CA-ului;
- realizeaz orice alte sarcini atribuite de managerul general al societii
comerciale.
180
n exercitarea acestor atribuii fiecare component al echipei manageriale va
avea n vedere specificul domeniului condus i interdependenele dintre acesta i
celelalte domenii, astfel nct - prin informaiile i deciziile pe care le prezint -
s contribuie substanial la creterea eficienei economice a societii comerciale.

3.2.2. Comitetul de coordonare a jocului

A doua component structural major implicat n desfurarea jocului
managerial este C.C.J. Funciile sale majore constau n asigurarea condiiilor
didactice, organizatorice i informatice, pentru utilizarea PRELEM XXI - 2003 cu
studenii i cu participanii la programele de pregtire postuniversitar i n
ndrumarea i controlul permanent al derulrii jocului. C.C.J. este alctuit din
directorul su responsabilul comitetului i 4-5 cadre didactice, ce posed o
pregtire de conducere, economic i informatic adaptat la specificul acestei
simulri deosebit de complexe.
Principalele atribuii ce trebuie exercitate de C.C.J. sunt cuprinse n tabelul
nr. 3.2.

Tabelul 3.2.
Principalele atribuii ale C.C.J.
Nr.
crt.
Atribuii
1 Stabilirea participanilor la joc i constituirea lor n CA ale societilor
comerciale simulate
2 Asigurarea materialelor necesare cursanilor pentru a participa la joc:
manualul cursantului, politica sau planul anual al societii comerciale
pentru perioada precedent, deciziile lunare i rezultatele aplicrii lor n
lunile perioadei de baz
3 Stabilirea programului de utilizare a jocului - corespunztor structurii
anului universitar sau programului de training - i a prevederilor scenariului
stabilit anterior
4 Organizarea unei reuniuni de prezentare a funciilor, coninutului i
modalitilor de utilizare a PRELEM XXI - 2003 n cadrul programului de
pregtire
5 Exercitarea atribuiilor ce revin Adunrii Generale a Acionarilor i
Consiliului de Administraie ale firmei simulate, n ceea ce privete
aprobarea structurii organizatorice reflectat n organigram, a strategiei, a
politicii globale anuale i a celorlalte documente ce reflect deciziile,
aciunile iniiate de managementul fiecrei societi comerciale n
concordan cu prevederile legislaiei n vigoare
6 Rularea la calculator a deciziilor adoptate de cursani
181
Nr.
crt.
Atribuii
7 Organizarea de analize i dezbateri pe baz de cazuri desprinse din
desfurarea jocului, care se refer la probleme deosebit de importante din
activitatea societii comerciale (politica firmei, managementul activitilor
de producie, fundamentarea deciziilor, corelarea activitilor societii
comerciale, modul de conlucrare n cadrul Consiliului de Administraie
etc.)
8 Acordarea de consultaii participanilor la joc referitoare la modul de
abordare i soluionare a activitilor simulate potrivit unui program
prestabilit
9 Efectuarea de schimbri n desfurarea jocului managerial potrivit unui
scenariu elaborat naintea nceperii lui
10 ntreinerea sistemului de programe de pe calculator i eliminarea
eventualelor erori de rulare a deciziilor
11 Efectuarea de corecii i mbuntirii - n modelele, programele i
parametrii jocului - impuse de schimbrile eseniale intervenite n contextul
simulat i de cerina perfecionrii continue a jocului
12 Evaluarea activitii desfurate de studeni sau cursani - pe parcursul
participrii la derularea jocului - i stabilirea notei finale acordate acestora

Prin exercitarea sistematic a acestor atribuii, C.C.J. asigura valorificarea
importantelor valene educaionale caracteristice jocului managerial PRELEM
XXI - 2003.
Fiecare dintre coordonatorii de seminarii primesc - de la C.C.J. - un
jurnal al rulrii fiecrei runde de simulare, pentru a avea sub control,
performanele firmelor simulate i rezultatele principalelor ajustri operate la
nivelul fiecrei societi comerciale din joc datorit necorelrii deciziilor,
greelilor de tastare a acestora, evoluiilor neprevzute pe piee etc..

3.2.3. Sistemul informatic

n cadrul acestui joc se utilizeaz un sistem de programe instalat, de
regul, pe o reea de calculatoare, ce realizeaz ansamblul de procese care ntr-o
firm de prelucrare a lemnului sunt efectuate de muncitori, funcionari,
specialiti i manageri de nivel inferior i, parial, de nivel mediu. Pentru fiecare
lun simulat, sistemul informatic asigur - pe baza soft-ului adecvat - un
ansamblu de situaii informaionale, care servesc cursanilor constituii n CA-
uri, pentru fundamentarea deciziilor de previziune i de realizare a previziunilor,
aferente lunilor urmtoare.
182
n tabelul nr. 3.3 sunt nscrise principalele situaii informaionale
furnizate.

Tabelul 3.3.
Principalele situaii informaionale
Nr.
crt.
Situaii informaionale
1 Situaia obiectivelor previzionate S.1 (planul anual i lunar al firmei)
2 Situaia deciziilor lunare validate S.2
3 Situaia deciziilor lunare prelucrate S.3
4 Situaia produselor asimilate n fabricaie - S.4
5 Situaia liniilor tehnologice n funciune S.5
6 Situaia activitii de cercetare S.6
7 Raportul privind materiile prime S.7
8 Raportul privind fabricarea produselor S.8
9 Situaia utilizrii instalaiilor tehnologice i resurselor umane S.9
10 Situaia activitilor de ntreinere i reparaii S.10
11 Situaia vnzrilor i stocurilor de produse finite S.11
12 Situaia studiilor de marketing S.12
13 Situaia costurilor i profitului S.13
14 Situaia nregistrrilor contabile (varianta simplificat) S.14
15 Balana de verificare (lunar) S.15
16 Situaia activitii financiare S.16
17 Bugetul de venituri i cheltuieli (varianta simplificat) S.17
18 Situaia realizrii obiectivelor previzionate (pe luna curent i cumulat de la
nceputul anului) S.18
19 Portofoliul de produse noi S.19

Toate aceste situaii informaionale se obin pe baza prelucrrii deciziilor
lunare adoptate de echipa managerial a ntreprinderii simulate. n vederea
prentmpinrii producerii de erori majore care ar perturba desfurarea ulterioara
a jocului, specialitii n informatic din cadrul C.C.J.-ului testeaz calitatea
deciziilor cu ajutorul unui program de validare, naintea prelucrrii deciziilor.
Sistemul informatic propriu-zis este compus din:
- server, avnd urmtoarea configuraie: Pentium III lucrnd la frecventa
de 1 GHz, memorie 128 Mb, hard-disk 20 Gb, plac de reea 100 Mb;
- staii de lucru - Pentium II, lucrnd la frecvena 400 MHz, memorie 64
Mb, hard disk 10 Gb, plac de reea 100 Mb;
- software necesar pentru server:
Windows 2k Server;
183
Prelem XXI - 2003 server;
Protocolul de reea TCP-IP;
Microsoft SQL server.
- software necesar pentru staiile de lucru:
Windows 2000/XP;
Prelem XXI - 2003 client;
Protocolul de reea TCP-IP.
n realizarea produsului software s-au avut n vedere cele mai recente
standarde informatice, tehnologiile utilizate fiind la nivelul utilizat de marile
companii de software din ar i strintate.

3.3. Activitile simulate n cadrul PRELEM XXI - 2003

3.3.1. Activitatea de previzionare

n cadrul jocului managerial PRELEM XXI - 2003 previziunile ocup
un loc important. Ca i n viaa real, activitatea ntreprinderii simulate n joc se
desfoar pe baz de previziune. Ca form principal a previziunii n cadrul
simulrii se utilizeaz planificarea pe termen mediu i scurt, care stabilete n
detaliu obiectivele anuale, semestriale i lunare. Obiectivele previzionate sunt
minimale, ceea ce nseamn c acestea pot fi depite cu condiia asigurrii
vnzrii produselor respective. Mai mult, dat fiind sistemul de salarizare din
societatea comercial simulat i procedura de evaluare a muncii depuse de
participanii la joc, acetia sunt puternic motivai n efectuarea de analize i
adoptarea de decizii viznd nu numai ndeplinirea previziunilor anuale i lunare,
dar i obinerea de performane superioare.
n cadrul jocului activitatea de previzionare, expresie a simbiozei dintre
funcia de previziune a managementului i o parte din componentele funciunii de
cercetare-dezvoltare a ntreprinderii, implic realizarea mai multor atribuii
cerute de exercitarea unui management profesionist:
- proiectarea strategiei firmei pentru urmtorii 3-5 ani,
- elaborarea politicii globale anuale sub forma unor previziuni sau unui
plan anual;
- elaborarea de previziuni semestriale i lunare;
- urmrirea ndeplinirii ritmice i integrale a previziunilor anuale i
lunare;
- organizarea evidenei capacitilor de producie;
- analizarea modului de folosire a capacitilor de producie;
- luarea de msuri pentru creterea gradului de utilizare a capacitilor de
producie.
184
n situaia desfurrii jocului managerial pe o perioad de 12 luni,
activitatea de prevedere se rezum, n principal, la urmtoarele componente:
analiza ndeplinirii politicii n anul anterior, cu evidenierea punctelor forte
i slabe ale societii comerciale n perioada de referin;
elaborarea, pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., a
previziunilor pentru anul I din joc, inclusiv a bugetului de venituri i cheltuieli ;
previzionarea obiectivelor pe semestrul I i II ale anului curent;
urmrirea i analiza realizrii politicii anuale a societii comerciale.
Echipa managerial sau CA-ul societii comerciale, naintea nceperii
derulrii jocului managerial, primete situaiile informaionale privind politica
societii comerciale n anul precedent, deciziile pe ultimele 3 luni adoptate n
vederea ndeplinirii previziunilor sale i rezultatele obinute de firm n fiecare din
cele trei luni ale perioadei precedente. Pe baza materialelor primite i a
informaiilor cuprinse n manualul cursantului, echipa managerial trebuie s
efectueze o analiz complex i temeinic din care s rezulte, ndeosebi:
a) abaterile semnificative nregistrate n perioada de baz ntre nivelul
realizat i cel planificat la principalele obiective, precum i cauzele care
le-au generat;
b) punctele forte i slabe ale activitii societii comerciale n perioada de
baz;
c) efectele diverselor tipuri de decizii adoptate n cadrul jocului asupra
rezultatelor economice obinute;
d) modaliti de acionare n anul curent pentru valorificarea superioar a
punctelor forte i eliminarea punctelor slabe din perioada precedent.
Pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., precum i a analizei
efectuate asupra perioadei de baz, echipa managerial elaboreaz proiectul de
politic general a societii comerciale pentru anul urmtor, cu defalcarea
acesteia pe semestre i luni. Echipa managerial trebuie s fundamenteze nivelul
anual, semestrial i lunar al obiectivelor previzionate (vezi tabelul nr. 3.4).

Tabelul 3.4.
Obiective previzionate
Nr.
crt.
Obiective previzionate Anul
Semestrul
Luna
I II
1 Profitul (euro)

2 Rata profitului(%)

3 Cifra de afaceri (euro)

4 Producia fizic (tone)

5 Producia fabricat (euro)

6 Productivitatea muncii/total salariai, n

185
Nr.
crt.
Obiective previzionate Anul
Semestrul
Luna
I II
funcie de producia fabricat (euro)
7 Productivitatea muncii/total salariai n
funcie de cifra de afaceri (euro)

8 Productivitatea muncii/muncitor n funcie de
producia fabricat (euro)

9 Productivitatea muncii/muncitor n funcie de
cifra de afaceri (euro)

10 Total personal, din care:
- muncitori

11 Fond de salarii total personal (euro),
din care:
- pentru muncitori (euro)

12 Salariul mediu/salariat (euro)

13 Salariul mediu/muncitor (euro)

14 Cheltuieli la 1000 euro producie fabricat
(euro)

15 Total ncasri din vnzarea produselor (euro)

16 Soldul disponibilitilor bneti ale
firmei (euro)

17 Soldul creditelor firmei (euro)


Metodologia de prevedere utilizat pentru calculul obiectivelor planificate,
n general, este cea folosit de regul n societile comerciale industriale.
Proiectul politicii anuale a societii comerciale, cu defalcarea sa pe semestre
i luni, se va prezenta pentru aprobare C.C.J.-ului. Se recomand ca, n mod
similar practicii utilizate n societile comerciale care aplic un management
profesionist, politica anual s se ntocmeasc n mai multe variante, innd cont
de principalele alternative care se desprind din analizele referitoare la obiectivele
ntreprinderii i la modalitile de realizare a lor. Variantele proiectului de politic
anual sunt analizate n edin comun cu C.C.J.-ul, aprobndu-se varianta care
asigur valorificarea la cel mai nalt nivel a resurselor umane, materiale i
financiare ale societii comerciale, concomitent cu vnzarea produselor pe piaa
intern i extern n condiii economice avantajoase. Analiza efectuat n aceast
edin comun are drept scop examinarea fundamentrii i corelrii principalelor
componente ale politicii anuale a societii comerciale, identificarea problemelor
majore pe care le implic implementarea sa i - n final - aprobarea politicii.
O atenie deosebit trebuie acordat de membrii echipei manageriale a
societii comerciale, stabilirii i urmririi realizrilor obiectivelor previzionate pe
186
luni. De reinut c CA-ul fiecrei societi comerciale, prin decizii lunare,
stabilete nivelul obiectivelor previzionate, pe baza cifrelor cuprinse n politica
anual, innd cont de evoluia situaiei economice a societii comerciale i de
schimbrile survenite pe pia n perioada precedent.
Deciziile de previziune a obiectivelor societii comerciale se nscriu n
formularul decizional Previziuni anuale.
Deciziile privind nivelul obiectivelor previzionate nscrise n formularele
decizionale, dup ce au fost tastate la calculator, se prelucreaz mpreun cu
deciziile referitoare la celelalte activiti, cu ajutorul sistemului de programe pe
calculator. n urma prelucrrii rezult dou situaii informaionale pentru membrii
CA-ului: Situaia obiectivelor previzionate S.1 i Situaia realizrii
obiectivelor previzionate S.18.

187
188
189


Captura ecran - Previziuni 1
190
191
Situaia previziunilor economice cuprinde nivelul planificat, pe an i lun al
celor 15 indicatori prezentai n tabelul nr. 3.5. Referitor la mrimea indicatorilor
privind obiectivele previzionate la nivelul unei luni, atenionm participanii la joc
c trebuie s aib n vedere respectarea anumitor plafoane maxime stabilite de
ctre CCJ ce previne apariia de dezechilibre majore, att n activitile i
performanele firmei n cauz, ct i a celor cu care aceasta conlucreaz pe pia,
datorit unor erori manageriale sau de tastare a informaiilor.

Tabelul 3.5.
Limitele maxime ale obiectivelor previzionate
Nr.
crt.
Denumire indicator Plafon maxim lunar
0 1 2
1 Profitul (euro) 3.000.000
2 Rata profitului (%) 60
3 Cifra de afaceri (euro) 5.000.000
4 Producia fizic (tone) 9.000
5 Producia fabricat (euro) 5.000.000
6 Productivitatea muncii/total salariai, n funcie de
producia fabricat (euro)
9.600
7 Productivitatea muncii/total salariai n funcie de
cifra de afaceri (euro)
9.600
8 Productivitatea muncii/muncitor n funcie de
producia fabricat (euro)
10.000
9 Productivitatea muncii/muncitor n funcie de cifra
de afaceri (euro)
10.000
10 Total personal,
din care: - muncitori
520
500
11 Fond de salarii total personal (euro), din care: -
pentru muncitori
270.000
250.000
12 Salariul mediu/salariat (euro) 520
13 Salariul mediu/muncitor (euro) 500
14 Cheltuieli la 1000 euro producie fabricat (euro) 1.000
15 Total ncasri din vnzarea produselor (euro) 5.000.000
16 Soldul disponibilitilor bneti ale firmei (euro) 50.000.000
17 Soldul creditelor firmei (euro) 50.000.000

Aceste limite sau plafoane maximale ale obiectivelor previzionate nu
ngrdesc iniiativele participanilor la joc n stabilirea unor obiective
mobilizatoare; ele sunt precizate la un nivel care depete posibilitile
192
economice maxime ale societii comerciale. S-au adoptat aceste limite pentru a
evita greelile majore de previziune, i mai ales tastare a deciziilor, care ar afecta
realismul jocului managerial. Dac deciziile participanilor la joc tastate depesc
limitele admise, sistemul de programe le ajusteaz la nivelul limitelor admise.
Situaia realizrii obiectivelor previzionate (vezi S.18) furnizeaz
membrilor CA informaii privind:
- nivelul previzionat i realizat la cele 17 obiective;
- procentul de realizare a previziunilor lunare;
- realizrile de la nceputul anului;
- procentul din planul anual realizat pn la finele lunii pentru care s-au
adoptat decizii.
n vederea facilitrii desfurrii unei previzionri eficace este recomandabil
instituirea unor sisteme de eviden i control bazate pe principiul
excepiilor larg utilizate n firmele moderne din rile dezvoltate dat fiind
simplitatea i volumul de timp considerabil mai sczut necesar n conceperea i,
mai ales, utilizarea lor, comparativ cu sistemele clasice bazate pe rapoarte globale.
Informaiile semnificative referitoare la abaterile negative de la nivelurile
previzionate i la cauzele care le-au generat se prezint la reuniunile cu C.C.J.
mpreun cu deciziile preconizate pentru eliminarea acestora.
Realizarea activitii de previzionare n spiritul elementelor prezentate n
aceast seciune este de natur s confere politicii anuale i celorlalte previziuni
rolul de facto care le revine n societile comerciale reale. Participanii la
PRELEM XXI - 2003 sunt mai puternic motivai s acorde o atenie deosebit
activitii de previzionare i celei de transpunere a previziunilor n practic,
ntruct o pondere apreciabil n evaluarea muncii depuse de acetia n joc o
deine nivelul ndeplinirii obiectivelor previzionate, firete, mpreun cu nivelul
absolut realizat.

3.3.2. Activitile de cercetaredezvoltare

Cercetarea-dezvoltarea, component de baz a sistemului complex pe care l
reprezint societatea comercial simulat, asigur o parte importanta din suportul
tehnico-material necesar realizrii politicii globale anuale.
n cadrul PRELEM XXI - 2003 funciunea de cercetare-dezvoltare
este reprezentat, n principal, prin:
- activitatea de concepie tehnic, constnd n elaborarea i asimilarea
de produse noi i modernizate;
- activitatea de investiii n noi echipamente;
n mod concret, prin mbuntirea structurii produciei i nnoirea
echipamentelor se asigur o cretere a productivitii muncii i a produciei,
amplificarea vnzrilor i mbuntirea poziiei pe pia, creterea profitului i a
193
ratei acestuia i, implicit, a competitivitii. Se poate deci afirma c cercetarea-
dezvoltarea are implicaii majore asupra ansamblului activitilor societilor
comerciale de prelucrare a lemnului furniznd o parte din factorii motorii ai
dezvoltrii sale.

3.3.2.1.Activitatea de concepie tehnic

La sfritul anului anterior, ale crui rezultate servesc drept baza de plecare
n derularea simulrii, societatea comercial fabric i vinde 3 tipuri de produse
PFL A, B i C. n plus, firma dispune de un Portofoliu de produse noi (S.19),
care cuprinde descrierea principalelor caracteristici ale unui numr de 10
produse noi rezultate c urmare a cercetrilor efectuate - de un centru de
cercetri i proiectri din Bucureti - n perioada precedenta. n mod firesc, unele
din rezultatele cercetrilor anterioare reprezint produse mai bune dect cele n
fabricaie, altele ns cu caliti inferioare acestora.
Caracteristicile produselor noi se refer la elementele nscrise n figura nr.
3.2. acestea se aduc la cunotina participanilor la simulare prin Situaia
produselor asimilate n fabricaie - S.4.





















Figura 3.2. - Caracteristicile produselor

Densitatea aparent
Umflarea n
grosime dup 24h
imersiune n ap
Rezistena la
ncovoiere
static
Materiile prime
folosite n procesul
de fabricaie
Norma de timp
(ore instalaie
/ton)
Costul materiilor
prime necesare
fabricrii unei
uniti de produs
nou PFL

Caracteristici
194
Societatea comercial are posibilitatea s asimileze 2 dintre aceste produse
noi (sub denumirea de produs D sau E), asimilarea fcndu-se fr a nlocui nici
unul dintre produsele A, B sau C aflate n fabricaie. ncadrarea n costurile
proiectate prevzute n portofoliul produselor noi, atunci cnd se trece la fabricaia
noilor produse, depinde de capacitatea managementului societii comerciale de a
organiza i controla n mod adecvat activitile implicate i, n special, activitile
de fabricaie i aprovizionare.
n joc, partea principal a activitii de asimilare a noilor produse, care este
evident simplificat fa de cea existent n firmele reale, se realizeaz n mod
automat de ctre computer. Practic, asimilarea noilor produse, care se consider c
au fost primite gata omologate de la laboratoarele de cercetri, este reprezentat
prin luarea deciziei de asimilare i inserarea acesteia n formularul decizional
intitulat Decizii de asimilare produse noi, n luna anterioar celei n care se face
lansarea n fabricaie, n vederea prelucrrii la calculator.
Evident c fabricarea primelor loturi din noul produs de PFL este
condiionat, la fel ca i pentru celelalte produse care sunt deja n fabricaie, de
asigurarea condiiilor tehnico-materiale i de resurse umane necesare:
- materii prime;
- capacitatea de producie;
- muncitori.
n condiiile economiei moderne cercetarea tiinific, capacitatea de
inovare a societii comerciale determin n mod direct performanele economice
ale firmei. De aceea managementul i activitatea de cercetare-dezvoltare urmeaz
s ndeplineasc trei condiii:
a) s fie focalizate pe direciile care corespund evoluiilor tehnologice pe
plan mondial;
b) s fie susinute financiar la un nivel corespunztor pentru a acoperii
gama larg de cheltuieli (specialiti, aparatur tehnic de vrf, materiale
consumabile etc.); volumul acestor cheltuieli determin substanial
probabilitatea de reuit a cercetrii tiinifice desfurate;
c) s se desfoare de-a lungul unei perioade adecvate; cu toate c
cheltuielile de demarare a unei cercetri tiinifice sunt ntotdeauna mai
mari - aproximativ 40% din totalul fondurilor necesare totui nu
trebuie uitat aspectul temporal al cercetrii, recomandndu-se o durat
de cel puin 3 luni n decursul crora trebuie alocate resurse financiare
suficiente.
Cercetrile tiinifice se pot desfura pe dou paliere principale:
a) Cercetare de tip I privind mbuntirea produselor prin descoperirea
unor noi materiale, modaliti de combinare a acestora sau noi procese
tehnologice concretizate n mbuntirea parametrilor calitativi a
195
produselor - rezisten la ncovoiere static sau umflare dup 24 h de
imersie n ap.
b) Cercetare de tip II axat pe modernizarea instalaiilor, reflectat n
scderea normei de personal sau corectarea coeficientului de ajustare a
normei de timp standard i deci n sporirea randamentului acestora.
Costurile totale minime pentru aceste cercetri - precizate n tabelul nr. 3.6
vor fi ealonate pe o perioad de minim 3 luni.

Tabelul 3.6.
Sumele cumulate necesare desfurrii cercetrii
Nr.
crt.
Tipul cercetrii Suma cumulat minim pentru a
obine rezultate
1 Cercetare de tipul I 100.000
2 Cercetare de tipul II 50.000

n planificarea proiectelor de cercetare trebuie avut n vedere c limitrile de
ordin organizatoric i financiar existente n cadrul firmei permit iniierea i
finanarea concomitent n cadrul firmei a maxim dou proiecte de cercetare.
Pentru clarificarea acestui aspect prezentm urmtoarea situaie: Dac o firm
iniiaz dou luni consecutive cte dou proiecte de cercetare, n prima lun va lua
decizia de iniiere a dou proiecte, n luna a doua va iniia alte dou proiecte i va
lua decizia de finanare n continuare a celor iniiate n luna precedent, n luna a
treia firma va fi pus n situaia de a opta ntre cele patru proiecte aflate n
derulare, neputnd finana dect dou dintre acestea.
Produsele A, B i C se consider c i-au atins limitele dezvoltrii astfel
nct cercetrile iniiate de ctre firm nu pot avea n vedere dect produsele ce
pot fi asimilate n continuare de ctre firm adic cele din portofoliul de produse
noi. Acelai lucru este valabil i pentru instalaiile deja n funciune n cadrul
liniilor de fabricaie, cercetrile avnd drept obiect numai pe cele din portofoliu
de instalaii noi. Odat iniiat o cercetare, codul cercetrii este preluat din
raportul S.6 i nscris n formularul decizional corespunztor, pentru continuarea
cercetrii.
Alocarea fondurilor la nivelul sugerat determin o probabilitate rezonabil
de finalizare a cercetrilor n produse sau echipamente cu performane
mbuntite. Cu ct fondurile alocate sunt mai mari conform celor precizate n
formularul Decizii de cercetare tiinific, cu att se amplific ansele de a se
obine finalizri cu performane tehnice superioare. La fel ca n economia real,
alocarea unor fonduri excesive sau neealonate raional, nu determin o cretere a
performanelor tehnico-economice. Rezultatele cercetrilor efectuate de ctre
societatea comercial simulat se regsesc n Situaia activitii de cercetare
S.6.
196
197
198
199
3.3.2.2.Activitatea de investiii

Cealalt componenta de baza a funciunii de cercetare-dezvoltare implicat
n PRELEM XXI - 2003 o reprezint investiiile. n cadrul acestui joc managerial
se permit numai investiii cu caracter productiv n echipamente de producie.
Nu se admite deci efectuarea de investiii n cldiri administrative sau n spaii cu
destinaii sociale i culturale (cluburi, cantine-restaurant).
n cldirile celor doua secii de producie ale societii comerciale exist
amplasamente disponibile pentru noi instalaii. Astfel, prima secie, dotat cu o
instalaie complex dispune de un amplasament liber pentru nc o astfel de
instalaie. Cea de-a doua secie dispune de dou instalaii n funciune i de nc
trei amplasamente libere pentru instalarea eventual a nc 3 echipamente. Deci,
nu apare necesitatea extinderii suprafeelor productive.
Pentru efectuarea de investiii n echipamente de producie, CA-ul dispune
de un portofoliu de instalaii noi (vezi tabelul nr. 3.7.) n care sunt prezentate
caracteristicile tehnico-economice ale acestora, astfel nct s asigure
managementului ntreprinderii informaiile necesare alegerii acelei instalaii care
corespunde n cel mai nalt grad posibilitilor i cerinelor firmei, innd cont de
obiectivele previzionate n perioada curent i de perspectiv. Decizia de investiii
se trece n formularul decizional Decizii de investiii n instalaii tehnologice.

Tabelul 3.7.
Portofoliul de instalaii noi
Nr.
crt.
Instalaia
Caracteristici
1 2 3 4 5 6 7
1. Norma de personal 20 20 15 13 14 12 16
2. Coeficient de ajustare a
normei de timp standard
1,1 0,95 1,05 0,98 1,03 1,10 1,15
3. Valoarea de achiziie
(milioane euro)
9,5 7,5 9,5 9,0 9,4 9,8 9,9
4. Amplasament 12 12 23,
24,
25
23,
24,
25
23,
24,
25
23,
24,
25
23,
24,
25
5. Perioada de
achiziionare (luni)
2 2 2 2 2 2 2

Rezultatele implementrii acestor decizii apar n Situaia
liniilor tehnologice n funciune S5.

200

201
.
202


203
204
3.3.3. Activitile comerciale

Dup cum se tie, funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor
prin care o societate comercial i realizeaz conexiunile cu piaa intern i
extern obinnd materiile prime i materialele, piesele de schimb necesare i
punnd la dispoziia clienilor produsele i serviciile fabricate. n cadrul PRELEM
XXI - 2003 funciunea comercial este reprezentat n principal de trei activiti:
- marketingul;
- vnzarea de produse finite;
- aprovizionarea cu materii prime i materiale.

3.3.3.1.Marketingul

Performanele fiecrei firme din cadrul jocului depind, ntr-o msur
apreciabil, de intensitatea i calitatea activitilor de marketing. De aceea este
necesar ca managementul fiecrei firme s-i defineasc o politic de marketing
pe care s o concretizeze prin decizii adecvate.
A. n cadrul simulrii, activitatea de marketing este reprezentat n primul
rnd prin efectuarea de studii de marketing prin care se obin informaii de pia
eseniale pentru fiecare firm. Aceste studii sunt efectuate de ctre agenii
specializate de marketing cu care firmele din joc au deja ncheiate contracte cadru.
n baza acestor contracte fiecare firm poate comanda lunar efectuarea de studii
de marketing, alocnd firete i sumele corespunztoare. Ageniile de marketing
furnizeaz rezultatele studiilor de marketing sub forma unor rapoarte de pia.
Rapoartele de pia cuprind anumite informaii eseniale pentru
managementul firmelor (vezi figura nr. 3.3).
205
















Figura 3.3. - Categorii de informaii de pia


Referitor la comandarea studiilor de marketing i obinerea rapoartelor
aferente, sunt necesare mai multe precizri:
a) gradul de precizie al informaiilor obinute depinde, ntr-o msur
apreciabil, de mrimea sumelor alocate;
b) mrimea sumelor necesare pentru realizarea studiilor de marketing
difer ntr-o msur apreciabil de la o pia la alta, fiind substanial mai
mari pe pieele din UE i SUA;
c) pentru a putea contracta un studiu de pia, sunt necesare sume minime,
corespunztoare tarifelor practicate de ageniile de marketing (vezi
informaiile din tabelul nr. 3.8.)
d) perioada necesar obinerii unor rapoarte de pia depinde de la o ar la
alta. Aceasta este de:
- lun pentru Romnia i UE;
- dou luni pentru SUA.

Tabelul 3.8.
Plafoanele minime de sume pentru rapoartele de marketing
Nr.
crt.
Piaa
Suma minim pentru studiu
de marketing (euro /lun)
1 Piaa intern 20.000
2 Piaa Uniunii Europene 40.000
3 Piaa SUA 60.000
Totalul produciei
n cadrul industriei
Totalul ofertei
de produse pe
fiecare pia
Gradul de
satisfacere a
cererii pe fiecare
pia
Cota de pia a
fiecrui
concurent
Dimensiunea
pieei
Stocurile de
produse finite
ale firmelor

Informaii
206

Informaiile furnizate de rapoartele de marketing sunt deosebit de utile n
plan managerial pentru:
- formularea strategiei i politicilor firmei comercial, investiii,
cercetare-dezvoltare, producie, financiar i resurse umane;
- determinarea obiectivelor de vnzri i producie, global, pe firm i
respectiv pe fiecare produs i pia;
- stabilirea mrimii preurilor de vnzare ale produselor pe fiecare pia.
B. O a doua component major a activitii de marketing o reprezint
reclama produselor firmei. n cadrul simulrii exist posibilitatea ca fiecare firm
s efectueze cheltuieli de reclam, care sunt de natur s amplifice cererea pentru
produsele firmei. Mrimea cheltuielilor de reclam i eficacitatea acestora variaz
de la o pia la alta i de la un produs la altul. Indicaii privind mrimea i
eficacitatea acestor cheltuieli se pot obine din analiza cheltuielilor de reclam i a
evoluiei vnzrilor din perioadele anterioare. Nu exist limite inferioare sau
superioare pentru cheltuielile de reclam. n mod analog situaiei din economia
real, dac sumele alocate sunt reduse, efectul lor este nul sau foarte mic, iar dac
sumele sunt exagerat de mari, acestea nu produc efectele scontate. Capacitatea de
analiz i intuiia comercial a managerilor firmei i n primul rnd a efului
compartimentului de marketing sunt eseniale pentru stabilirea unor niveluri
raionale i eficiente ale cheltuielilor de reclam.
Dimensionarea cheltuielilor de reclam se realizeaz n funcie de
obiectivele de vnzri ale firmei pe fiecare produs, de strategia global i de
politicile comerciale ale firmei.
eful compartimentului de marketing este necesar s utilizeze analizele i
informaiile de care dispune pentru stabilirea mpreun cu ceilali componeni ai
echipei manageriale a firmei cantitilor de produse, a preurilor de vnzare pe
produs pe fiecare pia.
Dei ntr-o msur mai redus comparativ cu economia real, managementul
fiecrei firme are posibilitatea s practice toate elementele mixului de
marketing: pre, produs, reclam, distribuie. Valorificarea integral a
informaiilor de marketing, bazat pe examinarea atent a tuturor informaiilor
privind fiecare pia, lun de lun i n dinamic, este un element determinant al
performanelor fiecrei societi comerciale.

3.3.3.2.Vnzarea de produse finite

Activitatea de vnzare a produselor deine o poziie central n cadrul
PRELEM XXI - 2003 ntruct prin intermediul su se verifica n ce msur
produsele societii comerciale satisfac cerinele clienilor i se obine profit. n
fapt, vnzarea produselor constituie activitatea final prin care se ncheie circuitul
207
economic la nivelul oricrei firme productive. Totodat, prin studierea evoluiei
vnzrii i a tendinelor care se manifest pe piaa pe care se desfoar aceasta, se
obin informaii deosebit de importante pentru stabilirea sortimentului de
producie.
Procesele care au loc pe pieele pe care se vnd cele cinci produse, sunt
simulate cu ajutorul unor modele economico-matematice care iau n
considerare mai multe variabile:
a) cantitatea de produse oferit spre vnzare;
b) calitatea produselor;
c) preul de vnzare al produselor;
d) sumele alocate pentru reclam i alte mijloace de promovare a
vnzrilor;
e) numrul reprezentailor comerciali.
n cadrul jocului managerial se simuleaz desfurarea activitii societii
comerciale pe 3 mari piee:
a) piaa intern;
b) piaa Uniunii Europene;
c) piaa Statelor Unite ale Americii.
Precizm c toate cele trei piee prezint o evoluie sezonier relativ
accentuat.
Mai concret piaa intern se caracterizeaz prin:
a) preul de referin este n jurul valorii de 400 euro;
b) se manifest o cerere relativ redus comparativ cu pieele externe,
datorit puterii de cumprare inferioare;
c) nu exist cheltuieli suplimentare pentru a intra i a vinde pe
aceast pia.
Piaa Uniunii Europene se caracterizeaz prin:
a) exist o cerere superioar pieei interne;
b) intrarea pe pia este condiionat de efectuarea cel puin a unui
studiu de marketing pe piaa UE;
c) sunt necesare cheltuieli suplimentare de transport (50 euro / tona
de produs);
d) este posibil obinerea de preuri superioare celor de pe piaa
intern cu peste 10 %.
Piaa SUA se caracterizeaz prin urmtoarele:
a) exist o cerere superioar pieei UE;
b) intrarea pe pia este condiionat de efectuarea a cel puin unui
studiu de marketing pe piaa SUA;
c) trebuie pltite cheltuieli suplimentare de transport, superioare celor
din UE;
208
d) este posibil obinerea de preuri superioare celor de pe piaa
intern cu aproximativ 20 %.
Cheltuielile pentru nceperea unei relaii de munc cu un reprezentant
comercial este de 3.000 euro pentru piaa SUA, 2000 euro pentru piaa UE i
1000 de euro pentru piaa intern, care acoper toate costurile pentru testarea,
angajarea i dotarea lor cu material publicitar, computer etc. Dup nceperea
activitilor, costurile salariale cu fiecare reprezentant comercial sunt de 5000 euro
pentru piaa SUA, 3000 euro pentru piaa UE i 1000 euro pentru piaa intern.
Pentru piaa intern numrul maxim de reprezentai comerciali este de 10,
iar pe pieele UE i SUA de cte 25 de reprezentai comerciali.
Volumul vnzrilor pe fiecare pia este condiionat ntr-o msur
apreciabil de preul i calitatea produselor, numrul reprezentanilor comerciali i
mrimea sumelor alocate pentru reclam.
De reinut c fiecare piaa este alctuit din mai multe segmente care
sunt relativ autonome, influenele dintre ele fiind reduse. n cadrul simulrii se
ine seama de caracteristicile cumulative ale unei piee complexe(mrimii i
felului cererii de produse cu anumite caracteristici), unde vnzarea se efectueaz
ctre ntreprinderi comerciale specializate. Pentru o astfel de pia este implicat un
model de vnzri ale crui caracteristici i mod de abordare sunt prezentate
succint n continuare.
n vederea cunoaterii corelaiilor dintre volumul vnzrilor i factorii
menionai, managementul fiecrei firme este necesar s analizeze cu atenie
evoluia acestora n perioada precedent. Studiul aprofundat al evoluiei pieei i a
factorilor implicai n perioada de baz ofer importante informaii att pentru
stabilirea volumului i structurii produciei n perioada curent, ct i pentru
promovarea unei politici de pia raionale, de natur s contribuie la realizarea
obiectivelor previzionate n condiii de eficien ridicat.
Pentru a facilita realizarea acestor analize, n continuare, precizam succint
anumite aspecte referitoare la cei cinci factori enumerai:
a) Cantitatea de produse oferite spre vnzare reprezint un prim factor
care condiioneaz volumul vnzrilor. n mod firesc, cu ct aceast
cantitate este mai mare cu att se amplific i posibilitile de vnzare
efectiv. De reinut c, peste un anumit nivel, cantitatea de produse
oferit nu mai acioneaz n direcia creterii vnzrilor ntruct se
manifest fenomenul de saturaie a pieei. Cantitatea vndut se
modific i n funcie de celelalte variabile: calitatea produsului, preul
produsului, numrul reprezentanilor comerciali i mrimea cheltuielilor
pentru reclam. Acestea pot fi determinate cu o precizie apreciabila pe
baza unei analize minuioase a situaiei din perioada de baz.
b) Calitatea produsului, este unul din principalii factori care determin
mrimea volumului vnzrilor. Cu ct produsele de PFL au caracteristici
209
mai bune densitate aparent, umflarea n grosime dup 24 h imersiune
n apa i rezistena la ncovoiere static cu att volumul cererii pentru
ele va crete determinnd o amplificare a volumului vnzrilor efective.
Mrimea influenei calitii produselor de PFL asupra volumului
vnzrilor poate fi evaluat cu o precizie relativ ridicat prin analiza
corelativ a evoluiei acestor dou elemente n perioada de baz.
Concluziile care se desprind sunt deosebit de importante pentru a stabili
care din produsele de PFL existente n portofoliul de produse urmeaz a
fi asimilat n procesul de producie, precum i configuraia politicii
comerciale a firmei.
c) Preurile de vnzare ale produselor sunt prevzute n deciziile de
vnzare, fiind stabilite de ctre firm n funcie de percepia
managementului acesteia asupra calitii respectivelor produse i
previzionrii posibilitilor de vnzare. n mod firesc, cu ct preurile
unitare sunt mai mici, cererea pentru produse crete i viceversa.
d) Reprezentanii comerciali, prin numrul lor, influeneaz ntr-o
oarecare msur mrimea vnzrilor, ndeosebi pe pieele externe.
Numrul recomandat de ageni comerciali este de 10 pe piaa intern i
cte 25 pentru piaa Uniuni Europene i, respectiv, piaa Statelor Unite.
e) Reclama constituie una din principalele modaliti de promovare a
vnzrilor de produse. Sumele lunare care pot fi cheltuite n acest scop
nu sunt limitate. O limitare formal a mrimii cheltuielilor aferente
reclamei nu exista. Desigur ns c, amplificate peste un anumit nivel,
sumele alocate nu mai au nici o influen asupra volumului vnzrilor
produselor de PFL determinnd numai o sporire a cheltuielilor firmei.
Acest nivel poate fi estimat pe baza analizei n dinamic a volumului
vnzrilor n corelaie cu mrimea cheltuielilor de reclam, innd cont
ns i de influena celorlali factori. Eficacitatea cheltuielilor cu reclama
este influenat ns i de piaa pe care are loc vnzarea respectivelor
produse, pieele externe fiind mai sensibile la acest capitol dect piaa
intern.
eful compartimentului de aprovizionare-vnzri, eventual mpreun cu ali
componeni ai CA-ului, este necesar s efectueze analizele menionate i, pe baza
informaiilor cuprinse n Situaia vnzrilor i stocurilor de produse finite -
S.11, utiliznd elementele rezultate, s treac la stabilirea deciziilor de
previzionare, anuale i lunare, la fundamentarea deciziilor lunare privind
cantitatea de produse PFL care urmeaz s fie vndut, preul produselor,
numrul reprezentanilor comerciali i mrimea cheltuielilor de reclam,
care se nscriu n formularul decizional Decizii de marketing i vnzare a
produselor.
210
De precizat c n cazul n care cantitile oferite pe piee nu au acoperire n
cantiti de produse disponibile(n stoc la sfritul lunii anterioare), se ajusteaz
ofertele reducndu-se ncepnd cu pieele SUA, UE i numai n final se reduce
oferta pentru piaa intern.
211




212
213
214

215
216
217
De asemenea, informaiile rezultate din analizele asupra situaiei pe piee
servesc i celorlali manageri pentru a stabili asimilrile de produse, cantitile
care se fabric din fiecare produs PFL etc.

3.3.3.3. Aprovizionarea cu materii prime i materiale

n vederea fabricrii celor 5 produse pentru care este specializat societatea
comercial se pot utiliza maximum apte tipuri de materii prime. Pentru
fiecare din acestea, necesarul de aprovizionat se stabilete potrivit metodologiei
cunoscute, n funcie de volumul produciei previzionate, de normele de consum i
de stocurile de materii prime existente.
Informaiile necesare managerilor sunt urmtoarele:
- volumul produciei previzionate
- tipul materiilor prime utilizate pentru fabricarea fiecrui produs;
- normele de consum;
- preurile unitare de nregistrare.
Ultimele trei categorii de informaii sunt preluate din portofoliul cu
produse noi. Pentru produsele care sunt n fabricaie nc de la nceputul
simulrii, informaiile corespunztoare sunt cuprinse n tabelul nr. 3.9.
Informaiile privind stocurile de materii prime se gsesc n Raportul
privind materiile prime - S.7, unde se prezint stocurile i comenzile de materii
prime precizate n lunile precedente, ce urmeaz a fi onorate n lunile urmtoare.
O atenie deosebit trebuie acordat lurii n considerare a perioadelor diferite de
livrare a materiilor prime, astfel nct s se prentmpine att ruperile de stocuri,
ct i formarea de stocuri supranormative.
n funcie de necesarul de aprovizionat stabilit din fiecare materie prim se
emit comenzile de materii prime. Avnd n vedere perioadele diferite de livrare
ale materiilor prime acestea vor fi lansate cu 1 sau chiar 2 luni nainte ca
respectivele cantiti sa fie necesare pentru fabricarea produciei. De reinut c
ntre societatea comercial i furnizori att cei externi, pentru materiile prime b
i c, ct i cei interni, pentru celelalte materii prime sunt ncheiate pre-
contracte comerciale pe termen lung, n baza crora comenzile sunt onorate cu
respectarea perioadelor de aprovizionare stipulate n cadrul acestora. Comenzile
privind cantitile de materii prime se nscriu n formularul decizional Decizii
de aprovizionare.


218

219
220
Tabelul 3.9.
Caracteristicile produselor aflate n fabricaie
Nr.
crt.
Produsul Materii prime
i materiale
Perioada de
livrare
Norma de
consum
Preul unitar
0 1 2 3 4 5
1.



A
a
b
c
d
e
f
1 lun
2 luni
2 luni
1 luna
1 lun
1 lun
2,2 m
3
/t
24 kg/t
11,6 kg/t
4,8 kg/t
1 kg/t
80 kg/t
22,000 euro/m
3

0,480 euro/kg
0,830 euro/kg
0,074 euro/kg
0,057 euro/kg
0,284 euro/kg
2.



B


a
b
c
d
e
g
1 lun
2 luni
2 luni
1 lun
1 lun
1 lun
2,2 m
3
/t
24,3 kg/t
11,7 kg/t
4,1 kg/t
1,2 kg/t
80 kg/t
22,000 euro/m
3

0,480 euro/kg
0,830 euro/kg
0,074 euro/kg
0,057 euro/kg
0,283 euro/kg
3.


C

a
b
c
d
e
1 lun
2 luni
2 luni
1 lun
1 lun
2,2 m
3
24,1 kg/t
11,6 kg/t
4,8 kg/t
1,1 kg/t
22,000 euro/m
3

0,480 euro/kg
0,830 euro/kg
0,074 euro/kg
0,057 euro/kg

n situaia n care societatea comercial nu dispune de materiile prime
necesare pentru luna urmtoare, ntruct nu i-a stabilit riguros necesarul de
aprovizionat n lunile precedente sau necesarul depete limitele nscrise n
tabelul nr. 3.20 i, implicit, nu a lansat comenzile de materii prime necesare, ea
poate recurge la comenzi de livrare anticipat, ceea ce implic ns costuri
suplimentare. Astfel, pentru urgentarea cu o lun se majoreaz preul unitar cu
25% , iar pentru urgentarea cu 2 luni - n cazul materiilor prime b i c cu 50%.
Indiferent de modalitile i preturile de livrare a materiei prime, plata
acestora se efectueaz n luna n care au fost furnizate ntreprinderii, la
tarifele corespunztoare. Achitarea contravalorii materiilor prime se realizeaz n
mod automat prin banc, fr a fi necesar o decizie a ntreprinderii n acest scop.
Costurile suplimentare sunt evideniate n aceeai lun, att prin mrirea costurilor
totale ale produciei, ct i prin diminuarea corespunztoare a disponibilitilor
bneti.
Pentru depozitare exist o capacitate maxim de 4.000 tone, att pentru
materiile prime i materialele auxiliare, ct i pentru produsele finite.
221
Depozitarea este simplificat substanial n cadrul PRELEM XXI - 2003. Se
consider c firma dispune de un spaiu de depozitare comun, pentru materiile
prime i produsele finite, cheltuielile aferente nefiind individualizate. Costul
unitar de stocare n aceste spaii este de 4 euro. Pentru societatea comercial,
acestea se includ n categoria cheltuielilor generale ale ntreprinderii. Dac este
depit capacitatea de depozitare cu pn la 120 tone, cheltuielile sunt dublate
pentru fiecare ton, ca urmare a manipulrilor n plus i nchirierii ntr-un
depozit adecvat a spaiului necesar depozitrii suplimentare. Depirea cu peste
120 tone a capaciti de depozitare, implic cheltuieli sporite cu 200% pentru
fiecare ton depozitat prin nchiriere. Modalitatea de calcul a stocurilor este
urmtoarea:
a) pentru materiile prime se ia n calcul stocul iniial de la nceputul lunii la
care se adaug cantitile aprovizionate i din care se scade stocul mediu
de materii prime consumate;
b) pentru produsele finite se ia n calcul stocul complet, ce se calculeaz
prin nsumarea stocului iniial plus stocul mediu de produse obinute n
acea lun minus stocul mediu de produse finite vndute n acea lun;
Att pentru materiile prime ct i pentru produsele finite modelul dup care
se calculeaz stocul mediu este unul liniar. Astfel stocul mediu se consider
jumtate din producia fabricat/vndut sau din materiile prime consumate pe
parcursul ntregii luni.


3.3.4. Activitile de producie

3.3.4.1. Descrierea general a activitilor de producie

Activitile de producie programarea produciei, fabricarea produselor,
ntreinerea i repararea instalaiilor tehnologice etc. se desfoar n incinta
fabricii de PFL. Managerii din cadrul societilor comerciale simulate cu ajutorul
PRELEM XXI - 2003, la fel ca n firmele din lumea real, poart rspunderea
pentru ndeplinirea urmtoarelor atribuii referitoare la activitile de producie:
- utilizarea la un nivel ct mai ridicat a capacitii de producie;
- folosirea raional a forei de munc i a valorilor materiale;
- reducerea consumului specific;
- asigurarea funcionrii, folosirii raionale, a ntreinerii i reparrii
mijloacelor de munca;
- realizarea programului de producie n condiii de eficien ridicat.
Participanilor la joc li se furnizeaz o serie de informaii majore privind
activitile de producie, cum sunt:
- prezentarea produselor;
222
- capacitatea de producie;
- amplasarea liniilor tehnologice;
- tipurile de reparaii;
- programarea produciei;
- influena factorilor produciei asupra programului de fabricaie a
produselor, etc.
Aceste informaii servesc drept baz pentru stabilirea politicii de
producie i adoptarea deciziilor lunare n acest domeniu. n continuare le
descriem succint.

3.3.4.2. Prezentarea produselor

La nceputul jocului firma fabric i comercializeaz trei tipuri de
produse A, B i C. Norma de tip standard pentru fiecare din cele trei produse se
prezint n tabelul nr. 3.10.
Tabelul 3.10.
Normele de timp pentru produsele fabricate
Nr.
crt.
Denumirea produsului
Norma de timp standard
(ore/t)
0 1 2
1 A 0.80
2 B 0.50
3 C 0.55

Caracteristicile tehnice ale produselor A, B, C se prezint n tabelul nr. 3.11.

Tabelul 3.11.
Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate
Nr.
crt.
Denumire caracteristic
Produse
A B C
1. Densitate aparent(g/cm
3
) 1 1 1
2. Umflare n grosime dup 24 h imersiune
n ap (% maxim)
16 14 20
3. Rezistena la ncovoiere static
(daN/dm
2
)
420 510 330

Pe parcursul desfurrii jocului, echipa managerial poate decide
asimilarea unor noi produse, ale cror parametrii calitativi, norme de consum de
materii prime, norme de timp, preuri de nregistrare sunt inserate n portofoliul
produselor noi.
223
Societatea comercial nu poate fabrica concomitent mai mult de 5 (cinci)
produse simbolizate prin A, B, C, D, E. Producia fizic se exprim n tone
(numere ntregi).
Unitatea de timp pentru fabricarea produciei este luna, adic produsele a
cror fabricare a fost decis n luna x se vor gsi n depozitele de produse finite
ale societii comerciale, gata de a fi vndute, la nceputul lunii x+1. De exemplu,
dac n luna a 4a s-a adoptat decizia s se fabrice 550 t din produsul A i 2500 t
din produsul B, atunci la nceputul lunii a 5-a aceste cantiti sunt disponibile
pentru vnzare, firete dac firma dispune de capacitatea de producie, materiile
prime i fora de munc necesare fabricrii acestora.
De reinut c n secia I-a se fabric numai produsul A, iar n secia a II-a se
pot fabrica produsele B, C, D i E.

3.3.4.3. Capacitatea de producie i amplasarea liniilor tehnologice

Capacitatea de producie a societii comerciale se stabilete n funcie de
capacitatea liniilor tehnologice disponibile. O linie tehnologic integreaz
totalitatea utilajelor necesare fabricrii plcilor fibrolemnoase toctoare,
fierbtoare, prese, etc. La nceputul jocului, seciile de producie sunt dotate cu 3
linii tehnologice: n secia I linia 1.1, n secia II liniile 2.1. i 2.2.. Aceste linii
tehnologice prezint caracteristicile prezentate n tabelul nr. 3.12.

Tabelul 3.12.
Caracteristicile liniilor tehnologice n funciune
Nr.
crt.
Secia i codul liniei
tehnologice/caracteristici
Secia I
1.1
Secia II-a
2.1. 2.2.
1. Fond de tip maxim disponibil 720-R
x
720-R
x
720-R
x
2. Coeficient de ajustare a normei de timp
standard
1 1 1
3. Valoare iniial (milioane euro) 8 7,3 9,2
4. Valoarea amortizrii pn la data de 30
septembrie a anului de baz (milioane
euro)
3,067 2,798 3,527
unde:
R
x
- durata reviziilor i reparaiilor planificate pe instalaia respectiv, n
cursul lunii x.

Fondul maxim de timp disponibil al liniilor tehnologice, exprimat n
maini/or/lun este egal cu timpul mediu calendaristic lunar (720 ore = 30 zile x
24h/zi), din care se scade numrul de ore aferente reparaiilor.
224
Coeficientul de ajustare a normei de timp standard este un parametru
care exprim influena performanelor tehnice ale instalaiilor asupra normei de
timp a produselor. Aadar, timpul pe ton de produs exprimat n maini-ore este
difereniat pe linii tehnologice n funcie de performanele tehnice ale acestora.
Capacitatea de producie lunar exprimat n tone PFL se calculeaz ca
un raport ntre capacitatea exprimat n maini-ore/lun i timpul pe unitatea de
produs exprimat n ore-maini. Aceast relaie se folosete cnd n cadrul liniei se
execut un singur tip de produs. De exemplu, capacitatea de producie lunar,
exprimat n tone produse pentru linia tehnologic 1.1., la care se fabric doar
produsul A, n situaia n care se nregistreaz un timp de reparaii de 72 ore, va fi
de:
tone 810
8 , 0
648
1
8 , 0
72 720
= =

=
A
Q
Dac n cadrul unei linii tehnologice se execut mai multe produse, atunci
recomandm s se calculeze coeficientul de ncrcare a liniei, c raport ntre
numrul de maini-ore necesare fabricrii produciei planificate i capacitatea
liniei exprimate n maini-ore. De exemplu, dac n luna a 3-a se programeaz pe
linia 2.2. fabricarea unei cantiti de 500 t produs B i a unei cantiti de 700 t
produs C, iar timpul planificat pentru reparaii este de 24 ore, atunci coeficientul
de ncrcare (C) al acestei linii tehnologice va fi de:

912 , 0
24 720
1
55 , 0
700
1
5 , 0
500
=

+
=

C
Aadar, exist capacitate suficient pentru a se fabrica ntreaga cantitatea de
produse planificate. Dac coeficientul de ncrcare este supraunitar rezult c
disponibilul de capacitate este insuficient, iar producia trebuie redus
corespunztor. Mrimea capacitii de producie se poate determina prin metoda
produsului reprezentativ.
Reamintim c prin activitatea de investiii se poate extinde capacitatea
seciilor de producie prin achiziia de noi instalaii pentru linia de fabricaie 1.2.
din secia I-a i pentru liniile 2.3.,2.4. i 2.5. din secia a II-a.
Pe liniile tehnologice 1.1. i 1.2. nu se poate fabrica dect produsul A. n
cadrul celorlalte linii 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. i 2.5. se pot fabrica concomitent toate
celelalte produse B, C, D i E.

3.3.4.4. Activitatea de reparaii

Activitatea de reparaii a liniilor tehnologice din secia I i II se efectueaz
prin sistemul preventiv planificat, care are n vedere:
225
- tipul reparaiei;
- intervalul dintre doua reparaii de acelai fel;
- structura ciclului de reparaii.
n perioada simulat, pot interveni urmtoarele tipuri de reparaii ale
liniilor tehnologice:
- revizii tehnice (Rt);
- reparaii curente de gradul I (Rc1);
- reparaii curente de gradul II (Rc2);
- reparaii capitale (RK).
Intervalul ntre dou reparaii de acelai tip se prezint n tabelul nr. 3.13.

Tabelul 3.13.
Durata intervalului dintre 2 reparaii de acelai tip
Nr.
crt.
Tipul interveniei Intervalul ntre 2 intervenii
consecutive de acelai tip (ore)
0 1 2
1 Rt

600
2 R
c1
3.000
3 R
c2
7.200
4 R
k
30.000
n funcie de tipul interveniilor i a intervalului ntre dou intervenii de
acelai tip, structura ciclului de reparaii are configuraia din tabelul nr. 3.14.

Tabelul 3.14.
Structura ciclului de reparaii
600
1
Rt
1200
2
Rt
1800
3
Rt
2400
4
Rt
3000
5
Rc1
3600
6
Rt
4200
7
Rt
4800
8
Rt
5400
9
Rt
6000
10
Rc1
6600
11
Rt
7200
12
Rc2
7800
13
Rt
8400
14
Rt
9000
15
Rt
9600
16
Rt
10200
17
Rc1
10800
18
Rt
11400
19
Rt
12000
20
Rt
12600
21
Rt
13200
22
Rc1
13800
23
Rt
14400
24
Rc2
15000
25
Rt
15600
26
Rt
16200
27
Rt
16800
28
Rt
17400
29
Rc1
18000
30
Rt
18600
31
Rt
19200
32
Rt
19800
33
Rt
20400
34
Rc1
21000
35
Rt
21600
36
Rc2
22200
37
Rt
22800
38
Rt
23400
39
Rt
24000
40
Rt
24600
41
Rc1
25200
42
Rt
25800
43
Rt
26400
44
Rt
27000
45
Rt
27600
46
Rc1
28200
47
Rt
28800
48
Rc2
29400
49
Rt
30000
50
Rk
unde:
226
Rt = revizie tehnic;
Rc1, Rc2 = reparaie curent (1,2);
Rk = reparaie capital.
Atenionm participanii la simulare c pe perioada efecturii reparaiilor,
liniile tehnologice nu funcioneaz. Durata staionrii liniilor tehnologice n
funcie de tipul interveniilor se prezint n tabelul nr. 3.15.
Tabelul 3.15.
Durata staionrii liniilor tehnologice pe parcursul efecturii reparaiilor
Nr.
crt.
Tipul interveniei Durata staionarii (n ore)
0 1 2
1. Rt 24
2. Rc1 72
3. Rc2 288
4. Rk

600

227

228

229
Precizm c n cursul unei luni simulate se poate ntlni una din urmtoarele
situaii, n ceea ce privete efectuarea reparaiilor:
a) nu se efectueaz revizii sau reparaii, ntruct timpul necesar fabricrii
produciei pe o anumit linie tehnologic, la care se adaug timpul de
funcionare de la ultima intervenie, este mai mic de 600 ore , ct
reprezint intervalul ntre dou intervenii;
b) se efectueaz o revizie sau o reparaie, care se termin exact la sfritul
lunii;
c) se ncepe efectuarea unei intervenii care se termin n cursul lunii
respective, iar linia tehnologic mai funcioneaz pn la sfritul lunii;
d) se ncepe efectuarea unei revizii sau reparaii n cursul lunii i se
continu n luna urmtoare ;
e) se efectueaz dou intervenii , care pot fi finalizate n aceeai lun sau
una dintre ele continu i n luna urmtoare.
n fiecare lun participanii la simulare primesc situaia S9 Situaia
utilizrii instalaiilor tehnologice i S10 Situaia activitilor de ntreinere
i reparaii
La planificarea i programarea produciei trebuie avute n vedere aceste
situaii pentru stabilirea corect a timpului aferent reparaiilor, care influeneaz
mrimea capacitii de producie lunar i implicit, nivelul maxim al produciei ce
poate fi fabricat.

3.3.4.5. Programarea produciei

Programarea produciei, n cadrul PRELEM XXI - 2003 se refer la
adoptarea deciziilor lunare privind:
- nomenclatura produciei;
- cantitatea ce urmeaz s se fabrice din fiecare produs;
- repartizarea produciei pe liniile tehnologice disponibile.
Deciziile privind programarea produciei pe liniile tehnologice se nscriu n
formularul Decizii de producie, care conine cmpuri pentru nscrierea
cantitilor din produsele A, B, C, D, E, ce urmeaz s se fabrice pe liniile
tehnologice existente n seciile de producie.
Firete c decizia privind volumul produciei ce urmeaz s se fabrice ntr-o
anumit lun are la baz obiectivele anuale de producie, CA-ul urmrind
realizarea acestora i eventual depirea. Obiectivele previzionate reprezint
niveluri minime care pot fi depite n cazul unor posibiliti de vnzare
suplimentar pe pia i a existenei resurselor financiare, materiale i umane
necesare.
Dac n lunile precedente societatea comercial nu i-a realizat previziunile
comerciale, acumulnd stocuri mari de produse finite, se poate stabili pentru luna
230
curent un volum al produciei sub nivelul produciei care revine din planul anual.
Participanii la simulare trebuie s acorde o atenie deosebit programrii
produciei n secia a II-a unde, pe fiecare linie tehnologic disponibil, se pot
fabrica patru produse: B, C, D i E.
Realizarea programului de producie este influenat de mrimea
factorilor produciei capacitatea de producie a mijloacelor de munc, materiile
prime i resursele umane. n continuare prezentm succint influenele acestor
factori asupra fabricrii produciei.
a) Influena capacitii de producie asupra programului de fabricaie: Dup
ce CA a luat decizii referitoare la volumul i nomenclatura produciei,
urmeaz s repartizeze sarcinile de producie pe liniile tehnologice
disponibile, pornind de la capacitatea de producie a acestora. Aa cum s-a
artat, capacitatea liniilor tehnologice se exprim n maini-ore disponibile pe
lun, fiind influenat de ntreruperea ocazionat de reparaiile planificate.
Firete c, dac volumul de maini-ore necesare realizrii produciei
programate pe o linie tehnologic depete capacitatea acesteia, atunci se va
reduce nivelul produciei la nivelul capacitii. Atenionm participanii la joc
c nu se fac automat redistribuiri ale sarcinilor programate n cadrul
liniilor tehnologice. Adic, dac volumul programat al produciei depete
capacitatea liniei tehnologice atunci acesta se va reduce pn la limita
capacitii disponibile, chiar dac produsul poate fi fabricat i pe o alta linie
tehnologic, aceasta avnd programat un grad redus de ncrcare. S-a adoptat
aceast regul pentru a reliefa rolul activitii de programare n realizarea
obiectivelor de producie previzionate i pentru a obinui cursanii s
programeze corect producia.
b) Influena asigurrii necesarului de materii prime asupra programului de
producie: Desfurarea ritmic a procesului de producie conform
programului stabilit, impune asigurarea materiilor prime necesare. n cazul n
care nu este asigurat baza de materii prime i materiale n activitatea de
producie apar n mod firesc stagnri i, implicit, diminuarea volumului
produciei fabricate. Procedura de reducere a volumului de producie n
cazul n care nu se asigur integral stocul de materii prime necesare este
urmtoarea: se determin necesarul de materii prime pentru realizarea
produciei i se determin dac este asigurat necesarul de materii prime. Dac
mai multe materii prime sunt deficitare atunci se determin materia prim
pentru care deficitul procentual este maxim. Se efectueaz ajustarea
corespunztoare acelui deficit, dup care se reitereaz prima faz pn cnd
producia astfel ajustat corespunde disponibilului de materii prime existente.
c) Influena resurselor umane asupra realizrii programului de producie.
Acestea influeneaz realizarea programului de producie prin numrul
disponibil de muncitori, i, implicit prin fondul disponibil de ore de munc.
231
Firete c, dac fondul disponibil de ore de munc este mai mic dect cel
necesar realizrii volumului programat al produciei, acesta se reduce n mod
corespunztor.
Atenionm participanii la joc c numrul disponibil de muncitori depinde
i de cheltuielile salariale previzionate prin deciziile de resurse umane, conform
precizrilor din tabelul nr. 3.19.
Prin prelucrarea automat a deciziilor privind programarea produciei i n
funcie de factorii care influeneaz atingerea nivelului prevzut rezult nivelul
efectiv al produciei fabricate. Informaiile privind acest nivel se prezint n
Raportul privind fabricarea produselor - S.8. Aceast situaie furnizeaz
membrilor CA urmtoarele informaii principale:
- cantitatea lansat i fabricat din fiecare produs pe fiecare linie
tehnologic i pe total;
- fondul de timp utilizat pentru fabricare produciei;
- gradul de utilizare a capacitii de producie.
Analiza acestor informaii faciliteaz identificarea cauzelor eventualelor
nerealizri ale obiectivelor i implicit, adoptarea unor decizii de fabricaie
fundamentate mai riguros n perioada urmtoare.

Pentru a nelege mai bine aceste mecanisme explicm modul de operare pe
baza situaiilor informaionale cuprinse n anexa 2.
Astfel dintr-un total de 4140 t (810+825+1265+315+324+600 S.2)
produse finite lansate in fabricaie firma a executat 4116 t (S.3 i S.18), rezultnd
un grad mediu de realizare a produciei previzionate de 99,42 %. Nivelul realizrii
previziunilor, chiar dac este destul de ridicat, impune totui analiza factorilor
care au mpiedicat fabricarea integral a produciei previzionate. Observm o
utilizare integral a capacitii de producie (100 % grad de utilizare a celor 4
instalaii n funciune S.9) ceea ce nseamn c producia planificat a depit
capacitatea de producie.
n cadrul analizei n detaliu a situaiei liniei tehnologice din amplasamentul
11 se observ urmtoarele:
Instalaia 11 pornete de la un numr de 17.184 (S.9 din luna anterioar sau
S.9 luna curent prin diferen 17832 - 648) ore de funcionare. Regimul
reparaiilor impune efectuarea la 17.400 ore funcionare a unei reparaii curente de
tipul 1 ce dureaz 72 de ore (vezi tabelul 3.14). Dintr-un total de 720 de ore
disponibile (30 de zile x 24 de ore) nseamn c vor putea fi utilizate doar 648 de
ore (720 - 72).
Norma de timp a produsului A este de 0,8. Coeficientul de ajustare a normei
de timp standard a utilajului aflat pe acest amplasament este 1. Deci cantitatea
maxim ce ar fi putut s fie fabricat este de:
232
A produs de tone 810
1
8 , 0
648
max
= = Q
Firma i-a previzionat a fabrica aceast cantitate i a i realizat-o. Pentru
instalaia 12 lucrurile stau cu totul altfel: din 826 t previzionate a se fabrica s-au
realizat doar 802 tone.





233





234
3.3.5 Activitile financiar-contabile
3.3.5.1. Activitile contabile
n cadrul activitilor contabile din societatea comercial simulat,
problema principal se refer la determinarea i gestionarea costurilor de
producie. Determinarea costului unitar (pe produse) i a costurilor totale de
producie aferente produciei realizate, are la baz urmtoarele articole de
calculaie:
- materii prime i materiale directe;
- salarii directe;
- impozit, CAS i alte contribuii pentru fonduri speciale
aferente salariilor directe;
- cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea instalaiilor;
- cheltuieli generale ale seciei;
- cost de secie;
- cheltuieli generale ale firmei;
- cost de producie;
- cheltuieli privind vnzrile;
- cost complet comercial.
Abordarea modalitilor de fundamentare a cuantumului cheltuielilor
aferente fiecrui articol de calculaie implic reliefarea urmtoarelor aspecte:
a) Cheltuielile cu materii prime i materiale directe se determina prin
ponderarea normelor de consum de materii prime cu preurile de
aprovizionare i cantitatea realizat pe fiecare tip de instalaie; pentru
determinarea costului unitar cu materii prime (pe tona de produs finit),
volumul cheltuielilor calculat dup algoritmul de mai sus pentru toate
cantitile dintr-un anumit produs fabricat pe diferite instalaii i folosind
materii prime cu preuri eventual diferite (n funcie de perioada i
condiiile aprovizionrii) se mparte la cantitatea total fabricat din
produsul respectiv n luna analizat.
b) Cheltuielile cu munca vie (salariile directe, impozitul, CAS i alte
contribuii pentru fonduri speciale) se fundamenteaz astfel:
- salariile directe aferente ntregii producii fabricate dintr-un anumit
produs se obin prin nmulirea normelor de timp (exprimate n ore-
main) cu norma de personal (pe instalaie), producia realizat pe
fiecare instalaie i tariful orar;
- salariile unitare se determina prin raportarea acestei cheltuieli la
ntreaga producie fizica fabricata din produsul respectiv;
- CAS i celelalte fonduri speciale, aferente salariilor directe, se
obin prin ponderarea salariilor cu o cota de 33,75% (reprezentata
de: 22% - CAS angajator, 3% - contribuie omaj, 7% - contribuie
235
sntate, 1% - fond solidaritate(accidente), 0,75% - taxa camera de
munca).
c) Cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea utilajelor (C.I.F.U.) se
calculeaz dup formula:
( ) | |
t HR HR
Q N C CIFU + + =

2 5

unde:
C
HR
costul orei de reparaii conform tabelului nr. 3.16;
N
HR
numrul de ore de reparaii efectuate n acea lun;
Q
t
producia fizic din acea lun

Tabelul 3.16.
Costurile interveniilor pentru ntreinere i reparaii
Nr.
crt.
Tip de
intervenie
Numrul de ore
pentru efectuarea
interveniei
Costul unei ore de
intervenie (euro)
Cost total al
interveniei
(euro)
0 1 2 3 4
1. Rt 24 20 480
2. Rc1 72 25 1.800
3. Rc2 288 25 7.200
4. Rk 600 30 18.000

d) Cheltuielile generale ale seciei se fundamenteaz pe baza cheltuielilor
cu amortizarea i a salariilor aferente muncitorilor pentru ntreinere i
reparaii, la care se adaug cheltuielile cu asimilarea produselor noi n
secia respectiv. Pentru cheltuielile cu amortizarea se consider c
perioada de amortizare este de 15 ani i amortizarea se face liniar.
e) Costul total de secie, care se calculeaz prin nsumarea cheltuielilor cu
materiile prime, salariile directe, CAS i celelalte fonduri aferente
salariilor directe, cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea instalaiilor
i cheltuielile generale ale seciei; prin raportarea acestor costuri la
cantitatea total realizat din produsul respectiv se obine costul unitar
de secie;
f) Cheltuielile generale ale firmei se fundamenteaz n raport cu
cheltuielile privind urgentarea materiilor prime, cheltuielile cu
depozitarea materiilor prime i produselor finite, taxa de urgent pentru
mprumuturi automate, dobnzile pltite pentru credite, cheltuielile
pentru cercetare-dezvoltare, cheltuieli cu amortizarea cldirilor egale cu
36.000 euro, cheltuielile cu salarizarea personalului de management,
236
administrativ i funcionresc (MAF), cheltuielile cu angajarea si
demiterea de personal care se calculeaz ca fiind egale cu doua salarii
standard n cazul angajrii i trei n cazul demiterii.
g) Costul de producie se determin prin adugarea cheltuielilor generale
ale firmei la costul de secie. Se poate obine att costul aferent ntregii
producii fabricate dintr-un produs, ct i al unei uniti de produs (ton),
prin raportarea costului total la cantitatea fabricat;
h) Cheltuielile privind vnzrile se determin prin aplicarea unei cote
procentuale de 0,5 % la preul de nregistrare al produciei fabricate, la
care se adaug cheltuielile cu reclam, publicitate, protocol i alte
cheltuieli de marketing, conform cercetrilor i testelor de pia
efectuate, cheltuielile suplimentare de transport pentru vnzrile pe
pieele UE i SUA, cheltuielile aferente intrri pe aceste piee,
cheltuielile cu reprezentanii comerciali.
i) Costul complet comercial se obine prin nsumarea costului de
producie cu cheltuielile privind vnzrile.
De precizat c n cadrul PRELEM XXI - 2003 se pot obine urmtoarele
niveluri ale costurilor:
- costul unitar (pe ton);
- costul aferent produciei fabricate dintr-un anumit produs;
- costul aferent ntregii producii fabricate de societatea comercial, prin
nsumarea costurilor ocazionate de realizarea tuturor tipurilor de
produse.
Principalele informaii privind nivelurile i structura costurilor pentru
produsele fabricate i comercializate n cadrul societii comerciale se
incorporeaz n Situaia costurilor i profitului - S.13, furnizat de calculator n
fiecare lun.
Activitatea contabil n joc mai este reprezentat prin urmtoarele situaii
informaionale:
- Situaia nregistrrilor contabile S.14, n fapt un jurnal simplificat al
nregistrrilor contabile, aferente tuturor proceselor economice
dezvoltate n cadrul simulrii;
- Balana de verificare lunar S.15
Situaiile contabile menionate, eseniale pentru managementul societii
comerciale, n special pentru realizarea funciei de control-evaluare, se realizeaz
automat de ctre calculator.
237



























238



























239



























240

























241

3.3.5.2. Activitile financiare

Procesele financiare au ca obiectiv principal asigurarea fondurilor bneti
necesare desfurrii activitilor de baz ale firmei simulate.
Deciziile financiare din cadrul PRELEM XXI - 2003 au n vedere:
o solicitarea de credite;
o rambursarea creditelor;
o constituirea depozitelor bancare.
Acestea se nscriu n formularul decizional - Decizii financiare.
Dac firma nu solicit credit, dar nu are lichiditi pentru desfurarea
activitii firmei, se mprumut automat din linia de credit curent convenit
anterior, cu achitarea unei taxe de urgen, ce reprezint 10 % din valoarea
mprumutului. n cazul n care managementul firmei decide sa solicite credit,
dobnda pentru acesta este de 0.7 % pe luna. Creditul se solicit (dac este
nevoie) pentru fiecare lun n parte.
Dac dispune de sume de bani consistente, firma poate constitui depozite
bancare (lunar) pentru sume de minim 1.000 euro, cu o dobnd lunar de 0,35
%. Dobnda la disponibilul bnesc la vedere al societii comerciale este de 0,01
% pe lun.
Sintetic, principalele rezultate ale deciziilor financiare menionate sunt
furnizate participanilor la PRELEM XXI - 2003 prin Situaia activitii
financiare S.16.
Ca instrument de management financiar, se utilizeaz Bugetul de venituri
i cheltuieli S.17 (varianta simplificat), care asigur reflectarea principalelor
aspecte privind veniturile, cheltuielile i rezultatele financiare ale societii
comerciale. Structura cadru a BVC-ului utilizat n cadrul simulrii este
prezentat n tabelul nr. 3.17.

Tabelul 3.17.
Bugetul de venituri i cheltuieli.
(varianta simplificat)
Nr.
crt.
Elementele componente Suma
1. Venituri

1.1 ncasri din vnzarea produselor

1.2 ncasri din diverse activiti

1.3 Total venituri

2. Cheltuieli

2.1 Cheltuieli aferente produselor vndute (la

242
Nr.
crt.
Elementele componente Suma
pre de nregistrare)
2.2 Cheltuieli privind vnzrile

2.3 Alte cheltuieli

2.4 Total cheltuieli

3. Rezultatele activitii

3.1 Profit brut

3.2 Impozit pe profit

3.3 Profit net

Referitor la mrimea profitului evideniat n S.17, precizm c difer de
profitul contabil din S.15. n aceast situaie informaional se include profitul
aferent produciei fabricate n luna precedent celei n care se efectueaz
vnzarea, pe cnd profitul lunii curente se regsete n S.13.
n Situaia realizrii obiectivelor previzionate S.18 se regsete pentru
luna n curs profitul rezultat att din activitile de exploatare (fabricaie i
vnzare vezi situaia informaional S.13), ct i cel rezultat din ncasrile
dobnzilor pentru disponibiliti i depozite bancare (S.16). n mod corespunztor,
rata profitului se calculeaz ca raport ntre profit total i cifra de afaceri obinut
n acea lun.
Din sumara trecere n revist a coninutului capitolului I din BVC se
observ existena unor importani indicatori economico-financiari, a cror
fundamentare se realizeaz conform metodologiei legale n vigoare. Acestea
reprezint elementele eseniale pentru evaluarea performanelor societii
comerciale i pentru adoptarea deciziilor pentru lunile urmtoare.



243


244





245






246
3.3.6. Activitatea de resurse umane

Jocul managerial PRELEM XXI - 2003 simuleaz activiti ale funciunii
de personal sau de resurse umane, cum sunt:
- previzionarea necesarului de personal;
- ncadrarea forei de munc;
- salarizarea personalului;
- urmrirea folosirii intensive i extensive a forei de munc, etc.
n continuare descriem succint coninutul i modul de abordare a acestor
activiti n cadrul simulrii.

3.3.6.1.Resursele umane existente, previzionarea necesarului de
personal i utilizarea salariailor

La nceputul perioadei de derulare a simulrii, personalul de care dispune
societatea comercial este constituit din dou categorii principale:
- muncitori;
- personal managerial, administrativ i funcionresc (MAF).
n simulare, activitile funciunii de personal se concentreaz asupra primei
categorii de personal - muncitorii. Acetia se compun din dou categorii:
- muncitori care lucreaz n seciile de producie la instalaiile
de fabricaie
- ceilali muncitori, care efectueaz activiti de ntreinere,
transport, manipulare etc.
Atenionm participanii la joc c metodologia de previzionare i, implicit,
de calcul al necesarului de muncitori pentru realizarea volumului programat de
producie este difereniat, dup cum urmeaz:

a) Necesarul de muncitori care opereaz nemijlocit n cadrul liniilor
tehnologice, se determin dup relaia:

160
1 1

=

= =
j
p tsi
m
j
ij
n
i
mdj
K
N N Q
N
n care:
N
mdj
- numr de muncitori care opereaz direct pe linia tehnologic j;
unde j=1...7 corespunztor instalaiilor 11, 12, 21, ..., 25
Q
ij
volumul produciei aferente produsului i care se programeaz pe
instalaia j;
247
unde i=1...5, corespunztor produselor A, B, C, D, E programate a se
fabrica;
Ntsi norma de timp standard pentru fiecare produs i;
Npj norma de personal aferent fiecrei linii tehnologice;
Kj - coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecrei linii
tehnologice j;
160 numrul de ore lucrate n medie de un muncitor ntr-o lun.

Informaiile privind normele de timp standard pe produse se prezint n
porto-foliul de produse noi. Normele de personal pe instalaii se prezint n
tabelul nr. 3.18.

Tabelul 3.18.
Normele de personal pe instalaii
Nr.
crt.
Codul liniei tehnologice
Norma de personal (numr de
muncitori)
1. 1.1 16
2. 2.1 12
3. 2.2 15

Necesarul pentru ceilali muncitori auxiliari sau indireci, care nu
lucreaz nemijlocit n cadrul instalaiilor tehnologice, ci la nivelul ntregii societi
comerciale, se determin dup relaia:

160
10
1

+ + =

=
x
q
m
j
i
mf ma
R
N
Q
N N

n care:
N
ma
numrul celorlali muncitori (auxiliari);
N
mf
numr fix (minim) muncitori auxiliari pe societatea comercial
simulat, egal cu 5;
Q
ij
cantitatea de produse i fabricata pe instalaia j;
N
q
cantitatea standard de produse pentru care se solicit nc un muncitor
auxiliar, egal cu 80;
R
x
numr ore de reparaii pentru toate instalaiile, n luna curent.
10 mrimea formaiei de reparaii;
160 numrul mediu de ore munc lunare pentru un salariat.
Prin nsumarea celor dou categorii de muncitori care lucreaz nemijlocit
pe instalaiile tehnologice i ceilali muncitori (sau muncitori auxiliari) se obine
248
necesarul total de muncitori pentru realizarea volumului programat al
produciei. Dac numrul de muncitori existent este mai mic dect numrul de
muncitori necesari, atunci se reduce proporional volumul programat al
produciei. Dac numrul de muncitori existent este mai mare dect cel necesar,
atunci se nregistreaz un fond de timp de munc neutilizat, care ncarc inutil
costurile de producie, diminund profitabilitatea societii comerciale.
De reinut c salariaii care nu sunt utilizai n cadrul procesului de producie
sunt pltii cu 75% din tariful normal.
Pentru realizarea unor obiective superioare celor cuprinse n previziunile
anuale ale societii comerciale, n mod firesc este necesar mrirea efectivului de
personal. ncadrarea muncitorilor n producie se efectueaz la nceputul lunii
pentru care se adopt decizia de angajare.
Totodat, n joc pot aprea situaii n care CA, n mod deliberat, acioneaz
n vederea dispensrii temporare de o parte din muncitori. Cauza principal a unei
asemenea situaii o constituie activitatea nesatisfctoare a societii comerciale.
n cazul n care societatea comercial nu reuete s-i vnd, timp de mai multe
luni, o parte apreciabil din producie, atunci, datorit reducerii temporare a
activitii de producie, CA poate decide, cu acordul C.C.J.-ului, s trimit n
omaj o parte din muncitori.
Deciziile de angajare i desfacere a contractelor de munc se nscriu n
formularul Decizii de resurse umane. Pentru accentuarea aspectelor privitoare la
salarizarea personalului, s-a apelat la stabilirea deciziilor aferente cheltuielilor
salariale pentru cele dou grupe de muncitori (direct productivi i auxiliari). n
cazul n care suma precizat n decizii nu asigur cel puin 50 % din cheltuielile
salariale pentru grupa respectiv de muncitori, practic acetia nu lucreaz (se
simuleaz situaia de grev general). Pentru a contientiza efectele situaiilor n
care cheltuielile salariale specificate n decizii difer de cel necesar pentru
salarizarea n condiii normale a muncitorilor, se vor consulta informaiile
cuprinse n tabelul nr. 3.19.
Precizm c cea de-a doua categorie de personal personalul MAF este
tratat global, fr a stabili numrul de ingineri, economiti, tehnicieni etc., din
care este compus. Pe parcursul desfurrii jocului se consider n spiritul
ultimelor evoluii din societile comerciale romneti c numrul personalului
MAF rmne constant 20 persoane.
Membrii CA obin informaii referitoare la numrul personalului i
utilizarea intensiv a forei de munc din Situaia utilizrii instalaiilor i
resurselor umane S.9 i Situaia realizrii obiectivelor previzionate S.18.


249









250
3.3.6.2. Salarizarea personalului

n cadrul jocului de conducere PRELEM XXI - 2003 salarizarea
personalului se face n acord global. Cheltuielile salariale pentru muncitorii
care lucreaz pe instalaii, se planific difereniat n funcie de:
- volumul produciei;
- normale de timp pe tona de produs;
- normele de personal;
- salariul tarifar orar.
n vederea calculrii cheltuielilor salariale pentru aceast categorie de
muncitori se utilizeaz modelul prezentat n continuare:
( ) | | | | ( )
V CAS h hmsd hmp hmsd Sd
C C S N N Nmp N F + + + = 1 75 , 0

unde:
j
j
i
n
i
ij
m
j
hmsd
Np
K
Nts
Q N =

= = 1 1


n care:
F
Sd
cheltuieli salariale pentru muncitorii care opereaz instalaiile;
Q
ij
cantitatea de produse i fabricat pe instalaia j;
Ntsi norma de timp standard a produsului i;
K
j
- coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecrei linii
tehnologice j;
N
pj
- norma de personal a liniei tehnologice j;
N
hmsd
numrul de ore necesar pentru realizarea producie;
N
mp
numrul de muncitori pentru producie disponibili;
N
hmp
numrul de ore pe care l lucreaz un muncitor, standard 160 dar pot
interveni modificri conform tabelului nr. 3.19;
S
h
- salariul tarifar orar 3 euro/h;
C
CAS
- Coeficient contribuii la asigurrile sociale 0,3375;
C
v
Coeficient spor de vechime 0,07;
Fondul de salarii pentru ceilali muncitori (auxiliari) i pentru personalul
MAF se previzioneaz n funcie de numrul personalului i salariul tarifar mediu
lunar, care pentru muncitorii auxiliari este de 220 euro (1,375 euro / h), iar pentru
personalul MAF este de 250 euro.
Fondul de salarizare efectiv i, implicit, ctigul efectiv al personalului, este
neplafonat i se stabilete difereniat pentru principalele categorii de personal
muncitori pe instalaii, muncitori auxiliari, personal MAF dup cum urmeaz:
251
a) pentru muncitorii pe instalaii fondul de salarizare efectiv este egal cu
fondul efectiv tarifar, calculat n funcie de producia fizic efectiv
realizat, normele de timp prevzute i salariul tarifar orar, la care se
adaug veniturile complementare spor de vechime, premii pentru
rezultate deosebite n munc;
b) pentru ceilali muncitori (auxiliari) fondul de salarizare efectiv este egal
cu fondul tarifar previzionat ponderat cu procentul de realizare a
produciei fizice, la care se adaug veniturile salariale suplimentare.
c) fondul de salarizare efectiv pentru personalul MAF este egal cu
produsul dintre salariul mediu lunar i numrul de personal MAF, la care
se adaug sporurile de vechime i premii din cota parte din profit
proporionale cu gradul de depire a profitului previzionat, cumulat de la
nceputul anului. Precizm c n cazul n care gradul de realizare a
profitului cumulat este inferior celui previzionat, salariile personalului
MAF pot fi diminuate proporional.
Aadar, dac societatea comercial simulat reuete s obin un volum de
producie fizic peste nivelul previzionat, atunci salariul mediu lunar efectiv al
muncitorilor va fi mai mare dect cel prevzut pentru luna respectiv. Firete c
dac numrul de muncitori va fi mai mare dect cel necesar pentru realizarea
volumului previzionat al produciei sau dac nu se va realiza nivelul previzionat al
produciei, atunci salariul mediu efectiv al muncitorilor se va diminua, fiind sub
nivelul previzionat pentru luna respectiv.
Informaii cu privire la nivelul fondului de salarizare efectiv realizat se obin
din Situaia realizrii obiectivelor previzionate - S.18.
Atenionm asupra faptului c dac nu se coreleaz n mod corespunztor
cheltuielile salariale nscrise n formularul Decizii de resurse umane cu fondul de
timp necesar pentru fabricarea produciei, atunci se efectueaz ajustri, n sensul
diminurii timpului disponibil pe care muncitorii l folosesc efectiv n producie.
n tabelul nr. 3.19 se indic concret ajustrile la care se recurge n simulare n caz
de necorelri decizionale.

Tabelul 3.19.
Corelaia ntre utilizarea timpului de lucru al muncitorilor i cheltuielile salariale
aferente, stabilite prin decizii
Nr.
crt.
Procentul cheltuielilor salariale precizate
prin decizii fa de cel necesar pentru
fabricarea produciei previzionate
Numr de ore
disponibile pentru
fiecare muncitor
1 50 40
2 52 44
3 54 49
252
4 56 54
5 58 59
6 60 64
7 62 68
8 64 73
9 66 78
10 68 83
11 70 88
12 72 92
13 74 97
14 76 102
15 78 107
16 80 112
17 82 116
18 84 121
19 86 126
20 88 131
21 90 136
22 92 140
23 94 145
24 96 150
25 98 155
26 100 160

Pentru aprofundarea acestor precizri explicm modul de operare pe baza
situaiilor informaionale cuprinse n anexa 2.
Muncitori direct productivi
Calculul amnunit al necesarului de for de munc duce la urmtoarele
rezultate:
Pentru realizarea produciei previzionate sunt necesare un numr de ore,
dup cum urmeaz:
Pentru instalaia din amplasamentul 11:
ore 10.368 16 8 , 0 810 productivi direct muncitori ore Necesar = =
Pentru instalaia din amplasamentul 12:
ore 13.216 20 8 , 0 826 productivi direct muncitori ore Necesar = =
253
Pentru instalaia din amplasamentul 21:
ore 8.349 12 55 , 0 1265 productivi direct muncitori ore Necesar = =
Pentru instalaia din amplasamentul 22:
ore 10.435,5
15 ) 6 , 0 600 55 , 0 324 5 , 0 315 ( productivi direct muncitori ore Necesar
=
= + + =

In total sunt necesare 42.368,5 ore - muncitori direct productivi
(10.368+13.216+8.349+10.435,5 ) 42.400 ore. n condiiile n care fiecare
muncitor lucreaz 160 de ore lunar, ar fi nevoie de 265 de muncitori.
Avnd n vedere c firma dispune de un numr de 280 de muncitori care
lucreaz 160 de ore pe lun, nseamn c firma dispune de fapt de 44.800 de ore
muncitori direct productivi, un excedent de for de munc (15 muncitori).
Respectivi muncitori nu vor fi utilizai n activitatea firmei i deci vor fi pltii
doar la 75% din salariul.
In acest caz fondul de salarii pentru aceast categorie de muncitori ce va
trebui alocat de ctre firm va fi de:
Suma pentru cheltuieli salariale cu muncitori direct productivi:
= (265 x 3 x 160 +15x3x160x0,75) x(1+0,3375+0,07)=192.230 euro .
Muncitori pentru ntreinere i reparaii
Firma avea nevoie de:
67
160
10 164
80
4140
5 =

+ + =
ma
N muncitori pentru ntreinere i reparaii
Firma dispune de 78 de muncitori pentru ntreinere i reparaii. n
consecin fondul pentru cheltuielile salariale ce va trebui s se aloce:
Fond de salarii =(67 x 480+ 11 x 480 x 0,75)x(1+0,3375+0,07)=50.839 euro
Precizm c aceste sume reprezint efortul pe care l implic firma i care ar
trebui s se regseasc n formulare decizionale la seciune resurse umane rubrica
fond de salarii. La seciunea previziuni trebuiesc precizate ceea ce salariaii obin
propriu-zis, adic neincluznd coeficientul contribuii la asigurrile sociale
(0,3375)

3.4. Dinamica de ansamblu a utilizrii PRELEM XXI - 2003

3.4.1. Dinamica general a derulrii simulrii

n cadrul PRELEM XXI - 2003 se deruleaz un complex de activiti
potrivit unei succesiuni riguroase, ce reflect dinamica proceselor economice i
manageriale din cadrul societilor comerciale din economia real. Respectarea
acestei succesiuni forma de manifestare a rigurozitii i eficacitii
managementului firmelor reprezint un factor determinant pentru obinerea de
performane economice ridicate. n figura nr. 3.4 prezentm diagrama general a
254
derulrii PRELEM XXI - 2003. Cunoaterea i luarea sa n considerare este
indispensabil participanilor la simulare.
Utilizarea jocului implic o suit de cicluri manageriale lunare - de
regul 12 - corespunztor activitilor lunare simulate, ce reflect principalele
caracteristici ale mecanismului de funcionare a societilor comerciale, aa cum
rezult i din examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 3.4. n esen,
ansamblul proceselor de participare la joc pot fi grupate n trei faze principale,
cu coninut i modaliti de manifestare diferite:
1. nceperea jocului managerial;
2. Desfurarea activitii n cadrul PRELEM XXI - 2003
3. Evaluarea activitii participanilor la joc i a rezultatelor
obinute.
n cadrul primei faze de ncepere a simulrii avem n vedere o prezentare
general a simulrii manageriale PRELEM XXI - 2003, cu toi studenii grupelor
care particip la disciplina Simulri manageriale complexe sau cu participanii
la programul de training managerial. Se trec n revist principalele formate de
ecran pentru tastarea deciziilor i situaiile informaionale obinute n urma
prelucrri deciziilor pentru perioada de baz (lunile octombrie decembrie).
n urmtoarele dou sptmni sub ndrumarea coordonatorilor de seminar,
studenii stabilesc responsabilitile manageriale pentru constituirea celor cinci
echipe manageriale ale firmelor simulate. Dup primirea situaiilor informaionale
ale perioadei de baz, fiecare echip managerial analizeaz activitatea propriei
firme pentru anul de baz, elaboreaz proiectul de strategie global i politica
global a firmei pe care le prezint spre analiz i avizare CCJ-ului.
A doua faz de desfurare propriu-zis a activitilor n cadrul
PRELEM XXI 2003 demareaz cu amplificarea studierii perioadei de baz asupra
deciziilor i rezultatelor lunii decembrie i - lund n calcul obiectivele cuprinse
n politica global anual a firmei, ct i rezultatele analizelor unor informaii
conexe (scenariu, manual, etc.) declaneaz ciclurile manageriale de elaborare a
deciziilor lunare pornind cu previzionarea obiectivelor lunare, elaborarea
deciziilor operaionale, tastarea acestora i rularea la calculator, obinerea
rezultatelor, analiza acestora i pregtirea deciziilor pentru runda (rundele)
urmtoare.
255
Studierea
manualului
PRELEM
XXI - 2003
Constituirea
echipei
manageriale a
fiecrei firme
Stabilirea
responsabilitilor
manageriale n
cadrul firmei
Derularea
sesiunii de
orientare cu
profesorii sau
trainerii
Studierea prognozelor i
evoluiei economice din
Romnia i din alte ri
cuprinse n scenariul
jocului
Aprofundarea studierii
manualului jocului
Analiza informaiilor de
marketing privind pieele
Studierea situaiilor firmei
din perioada anterioar

Elaborarea
proiectelor de
strategie
global de
dezvoltare a
firmei
Figura 3.4. Diagrama general a derulrii PRELEM XXI - 2003
256
Prezentarea, analizare
i aprobarea politicii
globale a firmei de
ctre CCJ
Studierea perioadei de baz cu
accent asupra deciziilor i
rezultatelor ultimei luni
Analiza obiectivelor cuprinse
n politica global anual a
firmei
Elaborarea, de
ctre fiecare
manager, a
obiectivelor
specifice
domeniului de
activitate pentru
luna I
Stabilirea, de ctre
echipa managerial, a
obiectivelor
previzionate pentru
luna I i a deciziilor de
realizare a lor, pornind
de la variantele
decizionale individuale
Implementarea
deciziilor
echipelor
manageriale prin
tastarea lor la
calculator
Analiza altor informaii
conexe (scenariu, manual, etc.)
Figura 3.4. Diagrama general a derulrii PRELEM XXI 2003
(continuare)


257

Repetarea
ciclului
managerial lunar
de fiecare echip
managerial
pentru lunile
3...6.
Stabilirea viziunii i politicii
firmei pentru semestrul II n
vederea obinerii de
performane anuale cel puin
la nivelul previzionat
Compararea rezultatelor
firmei cu prevederilor
politici globale adoptate
naintea nceperii anului
curent

Analiza cumulat a
rezultatelor societii
comerciale pe primele 6
luni
Repetarea ciclului decizional
managerial n condiiile
adoptrii simultane a deciziilor
pentru lunile 7,8
Figura 3.4. Diagrama general a derulrii PRELEM XXI - 2003
(continuare)

258
Repetarea ciclului
decizional pentru lunile 9,
10, 11 n condiiile
adoptrii simultane a
deciziilor pentru lunile 9,
10, 11.
Repetarea
ciclului
decizional pentru
luna a 12
Analiza rezultatelor
economice ale
societii comerciale
pentru luna 12
Compararea rezultatelor,
obinute de societatea
comercial, cu prevederile
din politicile anuale,
stabilirea diferenelor i a
cauzelor care le-au
determinat
Elaborarea
raportului
managementului
executiv al firmei
privind
productivitatea i
performanelor
societii
comerciale n anul
precedent
Analiza rezultatelor
firmei pentru ntregul an
(lunile 1-12)
Prezentarea
raportului n faa
CCJ i a echipelor
manageriale ale
celorlalte societi
comerciale
Figura 3.4. Diagrama general a derulrii PRELEM XXI - 2003
(continuare)
259


Evaluarea activitii i performanelor
componenilor echipei manageriale i a
societii manageriale n ansamblu de
ctre managerul general al firmei i
naintarea unui raport ctre CCJ

Evaluarea de ctre fiecare manager a
activitii celorlali componeni ai
echipei manageriale i naintarea unu
raport ctre CCJ-ului



Evaluarea i notarea activitii fiecrui
component al managementului firmei de
ctre CCJ pe baza:
- rezultatelor de ansamblu ale firmei
- rezultatelor din domeniul condus i a
implicrii n managementul su
- evalurilor managerului general al
firmei
- evalurilor celorlali componeni ai
echipei manageriale




Derularea sesiuni finale cu
participanii la simulare pentru
comunicarea rezultatelor evalurii i
analiza de ansamblu a derulrii
PRELEM XXI 2003 din punct de
vedere educaional i informatic
Figura 3.4. Diagrama general a derulrii PRELEM XXI - 2003
(continuare)
260
Ultima faz, de evaluare a activitii participanilor la joc i a rezultatelor
obinute, are n vedere analiza rezultatelor firmei la nivelul ntregului an,
compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate, stabilirea diferenelor i
a cauzelor care le-au determinat. n continuare se trece la elaborarea rapoartelor
echipelor manageriale privind productivitate i performanele firmei n anul
ncheiat, urmnd prezentarea acestora n faa reprezentanilor CCJ-ului i a
echipelor manageriale ale celorlalte firme din cadrul grupei.

3.4.2. nceperea jocului managerial

n aceast faz se furnizeaz studenilor sau cursanilor materialele
informaionale necesare:
- manualul cursantului;
- politica firmei pentru anul anterior;
- deciziile i situaiile de realizare a obiectivelor previzionate lunare
n precedentele 3 luni de activitate a firmei din anul anterior.
Dup studierea lor de ctre cursani, Comitetul de Coordonare a Jocului
organizeaz o edin de orientare n care prezint principalele obiective
urmrite prin utilizarea PRELEM XXI - 2003, caracteristicile de baz ale
acestuia, modalitile de organizare a participanilor la joc i modul concret de
desfurare a procesului de pregtire. Tot n aceast faz are loc i constituirea
CA-urilor ntreprinderilor simulate, cu precizarea funciilor ndeplinite de fiecare
component n cadrul lor.
Structura de conducere a societilor comerciale simulate ce rezult se
prezint n organigrama care se nainteaz spre avizare i aprobare Comitetului de
Coordonare a Jocului. O atenie deosebit trebuie acordat n aceast perioad
stabilirii listei de sarcini pentru fiecare membru al CA. Aceasta reprezint
premisa organizatoric indispensabil pentru desfurarea unei eficace activiti
de ctre fiecare participant, pentru mbinarea armonioas a responsabilitilor
individuale i de grup n cadrul CA-ului. Ulterior, dup 1-2 luni de derulare a
simulrii, aceste liste pot fi revizuite n vederea reflectrii potenialului efectiv
dovedit de fiecare participant n cadrul jocului.

3.4.3. Desfurarea activitilor n cadrul PRELEM XXI - 2003

3.4.3.1.Dinamica operaional a jocului

Dup organizarea activitii CA-ului se trece la desfurarea propriu-zisa a
jocului, care ncepe cu elaborarea proiectului strategiei pe viitorii 3-5 ani i a
proiectului politicii anuale a societii comerciale, n funcie de elementele
binecunoscute:
261
- politica societii comerciale din perioada anterioar i situaia realizrii
ei;
- rezultatele analizelor efectuate asupra ansamblului activitilor simulate;
- plafoanele maxime ale obiectivelor pentru perioada urmtoare, stabilite
de C.C.J.;
- scenariul evoluiei n contextul naional i internaional al societilor
comerciale;
- concepia CA-ului asupra funcionrii i dezvoltrii societii comerciale
simulate.
Proiectul de politic global a societii comerciale, n care atenia deosebit
se va acorda primului an care formeaz obiectul simulrii, este naintat spre
aprobare C.C.J.
n continuare, dup primirea politicii anuale aprobate, se trece la adoptarea
deciziilor pentru luna I. Acestea se refera la activitile de baz ale societii
comerciale. Fiecare membru al CA-ului elaboreaz variante de decizii i de
realizare a obiectivelor previzionate pentru domeniul condus; acestea se discut,
analizeaz i definitiveaz n plenul CA-ului, dup care se nscriu n formulare
decizionale special concepute. Procedura de completare a formularelor
decizionale este prezentat n paragraful 3.4.3.2.
C.C.J.-ul, prin intermediul programelor utilizate n joc, valideaz deciziile
pentru luna I, tastate la calculator de ctre participanii la joc i apoi le prelucreaz
corespunztor modelelor incluse n sistemul de programe. Astfel se obin
previziunile pe luna I, situaiile desfurrii activitilor pe domenii i
situaia realizrii previziunilor pe luna I.
CA-ul analizeaz informaiile cuprinse n aceste situaii i n mod
analog lunii precedente, adopt deciziile de plan i de realizarea planului
pentru luna a II-a, n medie intre 80 i 150 decizii.
Acest ciclu de conducere lunar se repet de 12 ori, corespunztor celor 12
luni ale anului simulat. Dup 6 luni de simulare este recomandabil s se
organizeze o edin comun a CA-ului cu C.C.J., n care s se analizeze
stadiul realizrii politicii economico-sociale pe primul semestru i s se
stabileasc msuri de perfecionare pentru semestrul urmtor. Pe parcurs, sub
directa ndrumare a C.C.J., se organizeaz i analiza de cazuri decupate din
activitatea CA-ului. Este recomandabil c acestea s se axeze pe aspecte majore
ale managementului societii comerciale, cum ar fi:
- fundamentarea obiectivelor previzionate anuale i lunare;
- principalele corelaii dintre activitile ntreprinderii;
- mbinarea muncii individuale i de grup n cadrul CA-ului;
- raporturile dintre organizarea formala i informala a societii
comerciale;
262
- principalii factori care condiioneaz eficiena i competitivitatea unei
societi comerciale etc.
Efectuarea unor aprofundate studii de caz constituie o modalitate principal
de valorificare superioar pe plan formativ a multiplelor informaii i experiene
manageriale, economice i psio-sociologice, care se manifest pe parcursul
utilizrii PRELEM XXI - 2003.

3.4.3.2. Indicaii generale privind completarea formularelor decizionale
i tastarea deciziilor

Formularul decizional este un formular informatic tipic, alctuit din cteva
serii de domenii sau cmpuri decizionale. Fiecare serie de cmpuri decizionale
corespunde unei machete ecran. Pentru fiecare cmp decizional se indic tipul de
decizii care se nscriu. Participantul la joc trebuie s nscrie fiecare decizie n
cmpul aferent indicat att pe formularul decizional, ct i pe macheta ecran. De
reinut c nu se utilizeaz n mod obligatoriu toate domeniile decizionale care
exista n structura machetei.
Procedura de completare a formularelor decizionale este deci simpl,
neridicnd probleme speciale. Avnd n vedere imaginea sugestiv a machetei
ecran, n situaii normale, nu pot sa apar probleme deosebite la introducerea
deciziilor.
Principalele formulare decizionale utilizate n cadrul PRELEM XXI -
2003 sunt urmtoarele:
- Previziuni;
- Decizii de asimilare produse noi;
- Decizii de investiii n instalaii tehnologice;
- Decizii de aprovizionare;
- Decizii de marketing i vnzare a produselor;
- Decizii de producie;
- Decizii financiare;
- Decizii de resurse umane.
Se recomand ns, pentru a preveni eventualele greeli, s se verifice
ntotdeauna corectitudinea nscrierii deciziilor pe formular i a tastrii lor. Aceasta
prentmpin apariia de disfuncionaliti i rezultate nesatisfctoare n
societile comerciale simulate, datorit greelilor informatice.
263
3.4.3.3.Limitele input-urilor din cadrul sistemului de programe utilizate
n joc

Dup completarea formularelor decizionale, informaia inserat se transfer
prin tastare la calculator. Pentru a prentmpina unele efecte negative majore n
lan, ce rezult din tastarea greit a informaiilor, prin intermediul programului de
validare se verific unele din variabilele input. n consecin, dac input-ul
decizional nu se nscrie n valoarea limit stabilit pentru anumite variabile,
atunci programul v va avertiza asupra depirii acelei limite i nu v va furniza
codul de validare ctre certific tastarea corect de ctre dumneavoastr a
deciziilor. Aceste valori limit stabilite pe baza situaiei reale din societatea
comercial din industria prelucrrii lemnului, care a servit c model de realizare a
PRELEM XXI - 2003, sunt alese astfel nct pe de o parte s permit o ct mai
mare flexibilitate a jocului, iar pe de alt parte s evite greelile mari de tastare cu
consecine grave asupra situaiei i performanelor societii comerciale. Scopul
operaional urmrit prin stabilirea acestor limite este prentmpinarea necesitii
rulrii repetate a programului datorit erorilor de input sau a apariiei unor
rezultate economice aberante n cadrul simulrii.
Deci limitele (vezi tabelul nr. 3.20.) s-au stabilit numai pentru acele
variabile ale cror valori peste anumite nivele afecteaz operarea n bune condiii
a PRELEM XXI - 2003.

Tabelul 3.20.
Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea
Nr.
crt.
Domeniul
decizional
Cmpul decizional
Nivelul
minim Maxim
1.
Asimilare produse
noi
Numr produs din
portofoliu
1 10
2.
Asimilare produse
noi
Suma alocat pentru
asimilare
98.000 120.000
3.
Investiii n
instalaii
Cod instalaie din
nomenclator
1 7
4.
Investiii n
instalaii
Valoare iniial 7.500.000 9.900.000
5. Vnzri Cantitate pe produs 0 5.000
6. Vnzri Pre de vnzare 200 600
7. Vnzri Cheltuieli de reclam 0 500.000
8. Producie Cantitate programat 0 1.450
9. Resurse umane
Angajri muncitori:
pentru producie

0

100
264
Nr.
crt.
Domeniul
decizional
Cmpul decizional
Nivelul
minim Maxim
pentru reparaii 0 50
10. Resurse umane
Desfaceri contract de
munc muncitori:
pentru producie
pentru reparaii


0
0


50
25
11. Aprovizionare
Cantiti materie prim
aprovizionare normal i
n avans cu o lun:
a
b
c
d
e
f
g



0
0
0
0
0
0
0



16.000
175.000
80.000
35.000
8.500
120.000
40.000
12. Aprovizionare
Cantiti materie prim
n avans cu 2 luni:
a
b
c
d
e
f
g


0
0
0
0
0
0
0


0
175.000
80.000
0
0
0
0
13. Decizii financiare Contractare credit 0 9.999.999
14. Decizii financiare Restituire credit 0 9.999.999
15. Decizii financiare Constituire depozit bancar 1.000 9.999.999

3.4.4. Evaluarea activitii participanilor la joc i a rezultatelor
societii comerciale

Activitatea membrilor CA-ului se evalueaz n cadrul unei reuniuni
finale, dup cele 12 runde, cu membrii C.C.J. Reuniunea, condus de directorul
C.C.J., implic n esen urmtoarele componente:
- prezentarea de ctre managerul general al fiecrei societii comerciale
simulate a principalelor obiective anuale i semestriale previzionate i
stadiul realizrii lor, cu sublinierea principalelor deficiene i aspecte
pozitive caracteristice firmei n ansamblul su;
265
- prezentarea de ctre fiecare dintre ceilali componeni ai CA-ului a
obiectivelor specifice domeniului condus, a gradului realizrii lor, cu
accent asupra cauzelor i a factorilor care au determinat abateri fa de
nivelurile previzionate, cu evidenierea principalelor aspecte pozitive i
negative manifestate;
- analize, comentarii i evaluri ale membrilor C.C.J. privind att ansamblul
activitilor implicate n simulare, ct i principalele domenii - economic,
producie, managerial, informatic, etc.
n evaluarea i notarea final a activitii participanilor la joc, C.C.J. va
avea n vedere cu prioritate urmtoarele elemente:
- nivelul obiectivelor previzionate;
- msura n care au fost ndeplinite obiectivele anuale previzionate;
- principalele deficiene i aspecte pozitive manifestate de studeni sau
cursani pe parcursul simulrii, att n calitate de membri ai CA-ului, ct i
de titulari ai anumitor funcii de management;
- gradul de participare i contribuia fiecrui student sau cursant la analizele
lunare, semestriale i anuale;
- gradul de implicare n studiile de caz dezbtate n plenul CA-ului;
- evalurile managerului general al fiecrei societi comerciale asupra
implicrii i contribuiei efective ale fiecrui membru al CA-ului n
managementul de ansamblu i pe domeniu condus;
- evalurile fiecrui component al echipei manageriale asupra colegilor si
de CA;
- constatrile membrilor C.C.J. privind calitatea deciziilor luate din punct de
vedere economic, financiar i managerial, i respectarea indicaiilor din
manualul cursanilor.
n finalul reuniunii, pe baza acestor elemente, membrii C.C.J. evalueaz i
noteaz fiecare participant la joc. Aceste aprecieri se comunic participanilor la
joc nsoite de comentariile adecvate.

3.4.5. Analiza modului de derulare a simulrii i stabilirea coreciilor i
perfecionrilor simulrii

Pe parcursul derulrii simulrii manageriale PRELEM XXI 2003 cu
studenii i cursanii masteranzi, am avut posibilitatea s constatm importana
unor astfel de analize ale derulrii jocului managerial, att n reuniuni cu
componenii CCJ i coordonatorii seminariilor disciplinei Simulri manageriale
complexe, ct i n cadrul unor mese rotunde organizate cu ocazia
simpozionului anual al catedrei de Management A.S.E. Bucureti.
Analiza derulrii fiecrei simulri complete are n vedere cu prioritate
urmtoarele aspecte majore:
266
- educaional-pedagogic, - n sensul evidenierii acelor elemente de
programare a simulrii, pregtire i derulare a seminarelor, concepere i
efectuare a analizelor economico-manageriale i studiilor de caz,
antrenare efectiv a participanilor la simulare, derulare a activitilor
programate, evaluare a muncii depuse i a performanelor realizate
care necesit perfecionri;
- economico-managerial, privitoare la coninutul i derularea proceselor
economice i manageriale implicate, sub aspectul realismului reflectrii
ultimelor evoluii din economia Romniei i economiile U.E. i SUA;
- informatico-operaional, referitoare la coninutul i procedurile de
procesare informatic din punct de vedere al uurinei, exactitii i
operativitii lor.
Ca urmare a acestor analize anuale, - la care observaiile i sugestiile
profesorilor i/sau trainerilor sunt eseniale se stabilesc i opereaz modificri
ale coninutului simulrii i ndeosebi ale mecanismului de utilizare a sa.
De fiecare dat corecturile i perfecionrile simulrii manageriale PRELEM
XXI 2003 s-au stabilit n funcie de concluziile finale ale reuniunilor privind
analiza i evaluarea participanilor la simulare cu participarea coordonatorii
grupelor de participani. Unele dintre aceste corecturi i perfecionri au avut n
vedere aspecte de natur economico-managerial, informatic i/sau pedagogic,
altele numai de natur informatic i/sau pedagogic. n funcie de natura lor
implicaiile n economia i coninutul simulrii manageriale au fost diferite. Pentru
unele s-au impus actualizri n sistemul informatic integrat simulrii manageriale
PRELEM XXI 2003 i corespunztor modificri n manualele specifice jocului
managerial. Pentru altele au fost suficiente actualizri n manualul specific
simulrii manageriale sau numai anumite modificri n programul de pregtire al
jocului managerial PRELEM XXI 2003. Uneori s-au rezolvat problemele prin
modificarea i mbogirea scenariului de derulare a jocului managerial PRELEM
XXI 2003, sau prin meniuni exprese n orarul grupelor de studeni. Cea mai
mare parte a neclaritilor sau micilor probleme s-au rezolvat odat cu derularea
seminarului profesional sau n cadrul unor ntlniri informale cu membrii CCJ..

3.5. Avantajele utilizrii simulrii manageriale PRELEM
XXI-2003

PRELEM XXI - 2003 a fost proiectat i utilizat astfel nct s asigure
realizarea unui complex de obiective formative, a cror realizare reprezint
avantajele simulrii, ntre care menionm cu prioritate urmtoarele:
formarea i dezvoltarea de aptitudini i abiliti manageriale privind
proiectarea i aplicarea de politici manageriale de firm, fundamentarea tiinific
267
a deciziilor, crearea i dezvoltarea spiritului de echip, organizarea muncii
managerilor, amplificarea capacitii de a conduce n echip;
- formarea i perfecionarea aptitudinilor i abilitilor economice ale
studenilor i cursanilor privind analiza economic a fenomenelor,
aprovizionarea tehnico-material, programarea produciei, vnzarea
produselor, finanarea activitilor, analiza situaiilor contabile i
financiare etc.;
- dezvoltarea la participanii la procesul de pregtire a abordrii
sistemice a firmei i componentelor sale prin prisma principalelor
obiective economice stabilite n viziunea economiei de pia. Faptul c
obinerea de performane n simulare nu este posibil fr asigurarea
celor patru corelaii economice eseniale (aprovizionare producie,
vnzare producie, producie personal i capacitate de producie
producie fabricat) contribuie substanial la dezvoltarea unei viziuni i
abordri sistemice a organizaiei
- comprimarea duratei proceselor de perfecionare, ca urmare a
simulrii ntr-o perioad scurt de cteva sptmni a proceselor
manageriale i economice care n societatea comercial de prelucrare a
lemnului dureaz un an. Pe aceast baz se accelereaz procesele de
formare i perfecionare a capacitii manageriale.
- familiarizarea studenilor, masteranzilor i cursanilor cu aspectele
specifice implicate de utilizarea hard-ului i soft-ului modern n
procesele manageriale. Participarea la simulare contribuie decisiv la
nelegerea relaiilor de simbioz i sinergie dintre management i
informatic.
- furnizarea unui set de repere obiective pentru evaluarea nivelului de
pregtire al studenilor, masteranzilor i cursanilor postuniversitari, n
funcie de anumite criterii prestabilite referitoare la gama aspectelor
specifice cu care specialitii i cadrele de conducere sunt confruntate n
prezent n societile comerciale.
Prin contribuia adus la atingerea acestor obiective, PRELEM XXI - 2003
se manifest ca o metod indispensabil de formare a economitilor i
perfecionare a pregtirii managerilor i a altor specialiti. Generalizarea utilizrii
PRELEM XXI-2003 n cadrul programelor de training universitare, de masterat i
postuniversitare poate contribui substanial la formarea clasei de manageri
profesioniti, de care societile comerciale din Romnia au atta nevoie.


268
Anexa 1

269
270
271

Anexa 2

272


273
274
275
276
277
278
279
280

281
282
283
284
285
286
Bibliografie

1. Liebl., Simulation, Oldenburg Verlag, Munchen, 1992, 323 p.
2. O. Nicolescu, Metode de pregtire a cadrelor de conducere, Editura Politic,
Bucureti, 1982, 272 p.
3. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale, Editura
Economic, Bucureti, 2000, 528 p.
4. O. Nicolescu (coord.), Sistemul informaional-managerial al organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2001, 560 p.
5. O. Nicolescu (coord.),Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, volumele I - IV, Editura Economic, Bucureti, 2003
6. O. Nicolescu, I. Cochin, F. Anghel, PRELEM XXI 2003. Simulare
managerial, Editura ASE, Bucureti, ediia a treia, 2004, 101 p.
7. O. Nicolescu, L. Nicolescu, Managementul, firma i economia bazate pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005
8. O. Nicolescu, I. Radu, SIMACO, Editura Economic, Bucureti, 1998, 209
p.
9. O. Nicolescu, T. Zorlenan, I. Cochin, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu,
PRELEM joc de conducere a ntreprinderii (Manualul studentului i
cursantului postuniversitar), Lito ASE, Bucureti, 1985, 86 p.
10. O. Nicolescu, T. Zorlenan, I. Cochin, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu,
Manualul Comitetului de Coordonare a jocului PRELEM, ASE Bucureti,
1983, 258 p.
11. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, 360 p.
12. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001, 391 p.
13. M. Pidd., Computer Simulation in Management Science, John Willey, New
York, 1994, 370 p.
14. Raiu-Suciu Camelia, Modelarea i simularea proceselor economice, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997, 280 p.