Managementul Proiectelor

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
CURSUL : MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Constantin OPRAN Sergiu STAN Bogdan ABAZA Stelua NASTAS Mihai TUDORANCEA
Coordonator Prof.univ.dr.MSc.Ing. OPRAN Constantin
Bucureti 2002
1
Managementul proiectelor
Contribuia autorilor Constantin OPRAN Coordonator Cap1 - n colaborare Cap2 - n colaborare Cap3 - n colaborare Cap4 - n colaborare Cap5 - n colaborare Cap6 - n colaborare Sergiu STAN Cap3 - n colaborare Cap4 - n colaborare Cap5 - n colaborare Stelua NASTAS Cap2 - n colaborare Cap 5 - n colaborare Cap 6 - n colaborare Bogdan ABAZA Cap2 - n colaborare Mihai TUDORANCEA Cap1 - n colaborare
Cuprins
PREFA7 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ....11 1.1. Cooperarea si parteneriatul internaional.11 1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat.14 1.3. Iniierea proiectelor naionale si internaionale...17 1.3.1. Condiionarea proiectelor...17 1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor20 1.3.3. Importana managementului de proiect..23 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24 1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25 1.6. Identificarea proiectelor poteniale. 27 1.7. Analiza proiectelor 27 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28 1.9. Consultarea parilor interesate.. 28 1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale.. 29 1.11.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32 1.12. Programe comunitare 35 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului..40 2.1. Proiect .40 2.1.1. Conceptul de proiect.40 2.1.2. Ciclu de via al unui proiect41 2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului44 2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului....46 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect..47 2.2. Management60 2.2.1. Caracterizare management...60 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management62 2.2.3. Relaiile de management..64 2.2.4. Manager66 2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului 68 2.3.1. Schimbarea managementului68 2.3.2. Modernizarea managementului71 2.3.3. Reproiectarea managementului72 2.4. Manangementul proiectului.75 2.4.1. Caracterizare.75 2.4.2. Studiu de fezabilitate78 2.4.2.1. Elemente de principiu78 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate...79 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..81 2.4.3. Planul de afaceri84
3
2.4.3.1. Elemente de principiu84 2.4.3.2. Analiza financiar i economic90 2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor100 2.4.3.4. Formularea concluziilor...102 2.5. Managementul prin proiecte..103 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte.103 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect.104 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte...107 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte...............................................................108 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte..........................................................109 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului.110 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea.110 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte111 2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte114 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare115 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare...115 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte.117 2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului.119 2.7.1 Controlul i monitorizarea proiectului.....................................................................................119 2.7.2 Finalizarea proiectului.............................................................................................................128 2.7.3 Planul de implementare tehnologic.......................................................................................132 2.7.4 Beneficii aduse partenerilor i societii..................................................................................136 2.7.5 Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic................139 2.7.6 Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat ..........................................................140 CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect.144 3.1.Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale .........144 3.2 Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul aprovizionrii)..............................................................................................................................148 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului.........149 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale......149 3.3.1.1 Planificarea aprovizionrii........150 3.3.1.2 Planificarea solicitrii.......151 3.3.1.3 Solicitarea.........152 3.3.1.4 Selecia sursei..............153 3.3.1.5 Administrarea contractului.......................154 3.3.1.6. Finalizarea contractului..................155 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor.........................155 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect.....................155 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte...................156 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte....................159 CAPITOLUL 4 Managementul riscului.161 4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor..161 4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni...161 4.1.2 Clasificarea riscurilor.163
4
4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor..164 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor164 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor..164 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului.167 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc167 4.3.1.1 Identificarea riscurilor..170 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc..174 4.3.1.3 Controlul riscurilor...180 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin.181 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc.185 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor...189 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale193 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor193 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale.197 4.7 Diferenele culturale i managementul riscului.200 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale200 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale201 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte.203 4.8.1 Prezentare general.203 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale...205 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor.Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectelor 210 CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului...214 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii...214 5.2. Managementul calitii totale (TQM)217 5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal220 5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO222 5.5. Modele de management ale calitii..225 5.6. Managementul calitii proiectului228 5.6.1. Elemente de principiu.228 5.6.2. Planificarea calitii proiectului.232 5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...235 5.6.4. Controlul calitii proiectului.236 CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului.240 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect...240 6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului242 6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului245 6.4. Managementul costului proiectului...246 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.249 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine.249 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ...250 6.5. Evaluarea financiar a proiectului.256 6.6. Finanaarea proiectului..258 6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului.259 6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului..259 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului..260
5
6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia..261 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului..263 6.6.2.1. Contractul de finanare263 6.6.2.2. Contractul de parteneriat.265 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..265 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...271 6.6.2.5. Ealonarea plilor...272 6.6.3. Decontarea cheltuielilor..272 6.6.4. Eligibilitatea costurilor...273 6.6.5. Auditul financiar.274 Bibliografie...276
PREFA Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice oderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul /utilizatorul dorete. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul ne fiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.
7
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientcolectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i a structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu exist proiecte fr obiectiv. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului. Aceast constatare antreneaz dou remarci: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su. Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic produsului. Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs /serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite (incontiente); zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului la stabilirea ct mai corect a cerinelor clientului i de a se asigura c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului /serviciului realizat prin precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a
proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare. Nu este conform dect un produs /serviciu care rspunde unei necesiti a clientului /utilizatorului. Acest lucru implic: ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa. stabilirea specificaiei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu i client. Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc. 1= 2= Calitate conform Necesitatea specificat, cerut, dar nerealizat, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului). Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil). Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces). Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este necesar utilizatorului).
Specificaii 5
3=
2 1 6 4
4=
5=
Necesiti
Realizri
6=
Necesitatea specificat, dar nerealizat, provoac o insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs de inovare, pentru satisfacerea unor cerin]e poteniale. 7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat i nici cerut, reprezint risip de calitate. Fig.1 Raporturile ntre cerine, specificaii i realizarea unui produs /serviciu
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale si comerciale specifice. Odat negociat, specificaia se respect fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs /serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete. Vor crete deasemenea i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat n primul rnd studenilor de la coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice dar i specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale /internaionale, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ari moderne cu o economie i politic capabil de a face fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico - industriale globalizate.
10
CAPITOLUL 1 MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE 1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, totodata, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar cum sunt cea valutar, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea n acelai timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente. Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult stabilitate n relaiile interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv, se condiioneaz reciproc? Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s asigure exercitare deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale. De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee. Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate n perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:
11
Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii si a specializrii !" internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional. Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic !" internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale. Raportat la fluxurile economice internaionale clasicecooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume: 1.Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comercial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Astfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa , exclude inechitatea n relaiile dintre state. 3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international. 4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient. 5.Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume. 6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmatoarele principii: complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale !"
12
abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare !" impact asupra economiei naionale; existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil; !" integrarea n reele performante pe plan european i international; !" atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor !" naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul rnd european, prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale. Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea !" eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute; obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii; !" realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, !" n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe; stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare, !" producie i servicii creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional !" stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale !" Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate !" la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani; formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul !" drepturilor de proprietate intelectual i industrial; facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din !" ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de
13
nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional; stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional; !" instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii, !" cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia. 1.2. PROIECTELE INTERNAIONALE, CONDIIE DE EXISTEN N CADRUL SISTEMULUI ECONOMIC CONCURENIAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari:
reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor; !" liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca. !" La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt limit, globalizarea economic inseamn renunarea la orice bariera vamal. Aceste caracteristici demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea globalizarea economic reprezint pentru orice economie o for de neoprit. Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare, producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat. Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodata are loc o cretere a bunstarii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea
14
Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac, etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden o specializare bine definit i de importan deosebit "Managementul proiectelor internaionale". Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural - educative ct i de structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig.1.1.) Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoara doar dup soliditatea organizaiei, ci si dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va aparine organizaiei centrate pe proiect care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consoriului utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.
15
MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislative al comertului esterior Regimul de arbitraj Protectia dreptului de proprietate industriala si de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri
MICROMEDIUL DE PIATA AL PROIECTULUI
MEDIUL TEHNIC SI DE AFACERI Gradul de inzestrare tehnologica Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbarile tehnologice Gradul de inzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor in societate Tipul si marimea afacerilor
MEDIUL ECONOMIC Situatie economica de ansamblu ( rata cresterii economice, inflatie, somaj) Tendinta balantei de plati Situatia afacerilor economice internationale (export/import, datorie externa, investitii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare si netarifare Riscuri financiare Tendinte economice locale
MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evolutia/trendul demografic Structura populatiei pe varste, sexe, mediu de viata, stare familiala, proportia adulti/copii in familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase si paturi sociale Grupuri de referinta
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Conditiile geografice Conditiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutiera, feroviara, fluviala telecomunicatii
Fig.1.1.Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor naionale n cadrul programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea unor probleme naionale. La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale.
16
1.3. INIIEREA PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE 1.3.1. Condiionarea proiectelor Marea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii sale avantajoase majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol dact companiile mari de astzi. Astfel toate cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci si far nici un ajutor. Harvard Business Review 1988 Proiectele naionale i internaionale au toate un puternic caracter internaional din cauz c cele naionale sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial. Afacerile n ziua de astzi sunt n tranziie. Restructurarea despre care se vorbete mai sus a inceput deja. Oamenilor li se spune s mearg n acelai sens. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot pleac. Cei care ramn vor fi silii s ias din niele familiare datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responasabili de: Strngerea informaiilor necesare !" Diseminarea informaiilor !" Dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea !" obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile. Conform revistei Fortune Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmator. managementul proiectelor este valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee a crui timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i afaceri.
17
Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor si a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice a practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambii au contribuit prin miile de articole si sutele de crti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti depind de 4 competene. !" Prima este stiina, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor. !" A doua este iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate. !" A treia este abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere. !" A patra este motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Dicionarul ne d, ntr-o prim accepiune, urmtoarea definiie succint: imaginea unei situaii, a unei stri pe care vrem s o atingem. S. de Beauvoir a scris: Visul este cel care creeaz dorina i proiectul cel care o indeplinete. Dincolo de ceea ce ne propunem s facem, la un moment dat, este ca mai nti de toate s definim acest termen. Alain scria c micuele cuvinte <voi face> i-au pierdut autoritatea. Viitorul nu are sens dect la marginea uitrii. n plan filozofic, este tot ceea ce prin care omul tinde s modifice lumea ntr-un sens dat n mintea lui, ceea ce-l determin pe J.P.Sartre s spun: Omul este un proiect care hotrte de la sine putere. Deci un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun intre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd: Obiective !" Posibiliti de realizare (umane, tehnice, financiare) !" Competena ntreprinderii !" Metode de conducere !" Aciuni precise i coordonate !"
19
Evaluarea rezultatelor. !" In concordan cu aceasta se pot da urmtoarele clarificri: Necesitile pot fi exprimate sau poteniale !" Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice !" Termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i/sau empirice n domeniul !" concepiei, n general Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, !" beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc. Posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul !" activitilor umane Obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului !" calitate/pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Aceast satisfacie este transmis prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este transmis prin ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie. 1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor Trebuie constat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. La un moment dat, relaiile sunt de ordin structural; structura se deplaseaza n spaiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui ansamblu, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, dar i din preajma sa. Singurul principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat ca msurarea tulbur fenomenul observat ori msurat. Acesta este adevrat n orice domeniu i, mai ales, n viaa de zi cu zi: este cazul unui observator tcut, aflat n aceeai ncpere, dar n afara grupului; dar i al voltmetrului, ampermetrului, barometrului etc.
20
Efectele spaiale depind de mediul nconjurator i sunt observabile la un moment dat, o dat cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o importana deloc neglijabil la scar uman. Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde. Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur: pentru a-l ocroti, omul ia o serie de msuri de precauie si aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. naintea oricrei activitai este indispensabil evaluarea apriori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurator) i de timp. Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor; ea ia n considerare posibilitile, organizeaz dinainte, decide pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i cele posibile: ceea ce nseamn c am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele si uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar si non-specialitii sunt capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule, aceste informaii nregistrate n memoria non-specialitilor. Pentru a evita orice disput ntre tiinifici si empirici, cum se intampl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arata n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia: este o pseudo-concluzie.
21
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin definiie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s relaionam din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor sunt funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv: trebuie depait domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea: n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat si debordeaz de idei; n acest moment, non-specialitii, naivii i vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total necunoscute sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a gndit nimeni, pentru c era imposibil ca frumoasa mainrie s se opreasca. In economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntampla?, replica naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem? In faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi, a priori, deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor. Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
22
1.3.3. Importana managementului de proiect Managementul proiectelor ii propune s raspund exigenelor previziunilor i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De la bun nceput, citm: n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de amart ar fi ea, ntr-un timp att de scurt? n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani. n domeniul medico social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chineza; acestea pun n aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra efectului sau, ceea ce evita orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile publice reactioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. Sida este implicat i va fi implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai usor s previi dect s vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat capital. Credem c este singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, un paliativ al deficitului cronic al securitii sociale alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se aib n vedere urmtoarele:
23
S se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple !" S se fac preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor !" S se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru !" acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun. 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? Contrar ideii des rspndite, nu exist pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.), i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un fier de clcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de producie etc.). A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar, pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel: !" O ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un
obolan cu o anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un proiect pe care-l administreaz. !" Salvarea celor 6 platforme petroliere ale Ekofiskului, in 1987; erau scufundate 4m n
mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24m nalime. O ntreprindere a reuit s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40000 tone de oel. !" Noua numerotare telefonic din Frana: schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985,
la ora 23:00 i care privea 23 de milioane de abonai nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic. Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele i teritoriile din Outre Mer. Exist i cazuri contrare: !" Punerea n circulaie, n 1986, a noi monede de 10 franci, btut n zeci de milioane
de exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai
24
puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i conduc proiectul. Costul acestei inovaii pierdute: 500 de milioane de franci pierdui. !" Pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: in 1988, stocul
european de lapte praf a sczut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991. Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n snul unei ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim ntotdeauna c ea trebuie desfurat n cadrul unui management de proiect. Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale. 1.5. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: Obiectivele sunt stabilite de factori externi Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici). De ragul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/celelalte resurse i calitatea/specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
25
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cauta n primul rnd sa-i protejeze interesele. Este important s se cunoasca urmatoarele: Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe Care sunt indicaiile cuprinse n documentaia Finanatorului Care sunt obiectivele cheie n acest sector Care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective i, mai ales, c: Obiectivele cantitative difer de cele calitative Obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate) De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: Un obiectiv extins nseamn orientarea globala ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul Un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului i/sau o anumit regiune Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra i/sau o anumit regiune Rezultatele sunt produsele concrete i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmarete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp (de exemplu, ct de mult)
26
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de bine)
1.6. Identificarea proiectelor poteniale Adesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare. Ideile si schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: Sponsorii proiectului (caz n care se pune intrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?) Guvernul i ministerele (n acest caz: proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?) Experi strini (n acest caz: proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?) Analiza necesitilor dintr-un anumit sector analiz care poate constitui ea insi un ntreg proiect
1.7. Analiza proiectelor Dup ce au fost identificate proiectele poteniale, acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face aceast analiz. Stabilirea prioritilor propunerilor de proiect ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legatur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii: Msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei Eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm) Mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile
27
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor Reinventarea roii nu folosete nimnui. Trebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri/regiuni/sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora? Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau mbunatirea situaiei financiare a patronului?). 1.9. Consultarea parilor interesate Dup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari si la
principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme i cele mai eficiente soluii. Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie. De regul, un proiect este necesar pentru: A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu) A promova ceva nou A rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum) Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru: A oferi servicii regulate (a ntreine un drum) A ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)
28
S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm: Are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit? Are un buget bine definit i suficient? Aciunile se vor repeta n viitor? Persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente? Proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?
1.10. Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelor internaionale Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul este determinat prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasca misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le produc. Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de ctre participanii la proiect: Un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofera !" beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta Un membru al echipei de proiect care cstig experien prin derularea proiectului poate !" considera c proiectul a fost cu succes Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a !" fost de succes
29
Un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate !" considera c acesta s fie un insucces Datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate !" fi dificil de realizat Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, !" poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces Nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada !" din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: Factori determinani ai succesului unui proiect Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului. !" Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului !" Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de !" misiunea, obiectivele si scopurile companiei Acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de !" rezultatele obinute Membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de !" experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare Munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz !" beneficiarului premiza competitivitatii pe piaa pe viitor Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect Supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie !" O planificare riguroasa a timpului !" Proiectarea unei scheme organizaionale adecvate !" Delegarea de responsabiliti i autoritate !" Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete !" utilizarea resurselor proiectului
30
Implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor !" din cadrul proiectului Planificarea obiectivelor i costurilor realist !" Contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizarea) !" continu i adecvat Implicarea managerului de proiect prin atingerea obiectivelor de performan tehnic, !" bugetul, planificarea temporal i nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de managenmnet Utilizarea unui sistem de management informaional adecvat !" Factori determinani ai insuccesului unui proiect Proiectul a depit planificarea temporal i costurile !" Proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punct de vedere al misiunii, !" obiectivelor i scopurilor companiei Proiectul a continuat peste punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de !" ctre beneficiar Utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate !" Proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic !" Acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul !" proiectului sau/i de rezultatele obinute Managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul !" Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect !" Proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului !" Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect Rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste !" Supravegherea factorilor de decizie insuficient i/sau neadecvat !" Incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, !" abilitile administrative interpersonale, de comunicare, imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan) Legturi defectuoase ntre finanatori i/sau beneficiar !"
31
Implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor !" Lipsa spiritului de echip !" Utilizarea de resurse neadecvate !" Utilizarea ineficient a resurselor !" Planificare nerealist !" Opinie publica nefavorabil !" Depairea duratei planificate a proiectului !" Slaba susinere a factorilor de decizie !" Imposibilitatea sau/i insuficiena n informare a factorilor de decizie !" Slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect !" Slaba implicare a membrilor echipei de proiect !" n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic, din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive, cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect a ajunge la concluzia: insucces.
1.11.
Programe ale Uniunii Europene n Romnia Asistena finaciar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mparit n trei
categorii : A. Fonduri accesul la acesta presupune urmtorii pai: Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n !" cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.)
32
Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate odat cu lansarea apelurilor !" de propuneri (ex. expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.) Selecia celor mai bune proiecte !" Anunarea public a proiectelor selectate !" Semnarea contractelor de finanare !" B. Investiii publice, categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul ncorjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/centrale, regiile autonome etc, din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte consta in contractarea de servicii/lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: Anunarea !" licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html) Evaluarea ofertelor pentru lucrri publice/servicii !" Selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct i financiar !" Semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei !" C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activitti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B. Se pun n eviden urmtoarele programe: I. PHARE PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent $3 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European.
33
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte: Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea !" legislaiei comunitare (acquis comunitar); Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la !" standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. Acest tip de asisten include fondurile pentru care o descriere complet este realizat n aceast brour. ntre 1990 si 2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii acquis-ului. II. ISPA ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare. Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Trans Europene (Trans European Network - TEN). De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea verigilor lips. Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.
34
III SAPARD SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reformea structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea acquisului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol Comun) i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei. SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program: mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole !" i piscicole; dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; !" dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; !" diversificare economic; silvicultur); !" dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten !" tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea !" programului, campanii de informare i publicitate). !" 1.12. Programe comunitare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD). Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii: - aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate; - participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.
35
Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 (FP5) pentru cercetare i dezvoltare, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, Socrates i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000. a) Program Cadru 5 pentru cercetare, dezvoltare tehnic i demonstraii 1998-2002-2002 (FP 5) Programul Cadru 5 (FP 5) este alctuit din diferite programe pentru cercetare-dezvoltare i inovaie, care au bugete, obiective i reguli de participare bine definite. Tipurile de programe din cadrul FP5 sunt urmtoarele: 1. Programul specific Calitatea vieii i managementul resurselor de via-LIFE; Acest program i propune s mbunteasc nivelul calitativ al administrrii resurselor naturale printr-o mai bun informare referitoare la producerea i exploatarea resurselor naturale (inclusiv pduri), n strns legtur cu ntregul lan de producie, contextul competitivitii internaionale i cu cerinele de adaptare continu la politicile UE referitoare la sntate, agricultur i pescuit, precum i prin crearea unei baze tiinifice pentru legile i standardele UE. 2. Program specific Societatea informaional-IST; Acest program i propune s valorifice beneficiile societii informaionale n Europa, att prin accelerarea dezvoltrii acesteia, ct i prin asigurarea faptului c exigenele persoanelor i ale ntreprinderilor sunt ndeplinite. Programul se concentreaz att asupra dezvoltrii tehnologice a societii informaionale ct i asupra stabilirii unei comunicri strnse ntre cercetare i politica necesar pentru o societate informaional coerent i complex. 3. Program specific Cretere competitiv i durabil- GROWTH; Sprijinirea activitilor de cercetare care contribuie la asigurarea competitivitii i sustenabilitii, n mod special acolo unde aceste dou obiective interacioneaz. Rolul industriei nu va fi doar acela de a identifica domenii de colaborare, ci i de a altura i integra proiectele, n mod special proiectele referitoare la mai multe sectoare, n aa fel nct asimilarea tehnologiei i inovaia s fie asigurate mai eficient la nivel european. 4. Program specific Energie, Mediu i Dezvoltare Durabil -EESD, care conine dou subprograme Mediu i Energie;
36
Programul i propune s contribuie la asigurarea unei dezvoltri durabile, concentrndu-se asupra activitilor cheie, eseniale pentru bunstarea social i competitivitatea economic la nivel european. 5. Program orizontal Confirmarea rolului internaional al Cercetrii Comunitare -INCO2; Programul i propune: S promoveze cooperarea tiinific i tehnologic internaional; !" S ntreasc capacitile UE n domeniul tiinei i tehnologiei; !" S sprijine atingerea unui nivel de excelen n domeniul tiinific la nivel internaional; !" S contribuie la implementarea politicii externe a UE, n vederea extinderii. !" 6. Program orizontal Promovarea inovrii i ncurajarea participrii IMM -SME; Acest program i propune s mreasc impactul economic i social al activitilor de cercetare, prin asigurarea unei mai bune diseminri a rezultatelor, prin ncurajarea participrii IMM i prin ncurajarea transferului i diseminrii tehnologiilor din diverse surse, lund n considerare necesitile clienilor i ale utilizatorilor. 7. Program orizontal mbuntirea potenialului uman de cercetare i a bazei cunotinelor socio-economice-IMPROVING Programul i propune: S mbunteasc i s dezvolte potenialul de cunotine al cercettorilor europeni, al !" inginerilor i tehnicienilor, printr-un sprijin sporit acordat instruirii, mobilitii i accesului la infrastructur; S mobilizeze i s ntreasc baza de cunotine socio-economice, n vederea identificrii !" tendinelor i cerinelor economice i sociale, att actuale ct i viitoare, pentru a contribui la asigurarea competitivitii UE i a calitii vieii cetenilor. b) SOCRATES II Programul i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale in Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de Aciuni:
37
!" Aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei. !" Aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz/studiaz. c) TINERET Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean European, ncurajndu-i astfel s devin mai activi. d) LEONARDO DA VINCI II Programul promoveaz: Dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire !" profesional. mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea !" de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale; Mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel !" nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc; cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special IMM. e) LIFE III Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltareadurabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice.
38
f) CULTURA 2000 Acest instrument financiar, creat pentru o perioad de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc). Culture 2000 ii propune s ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii, dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social.
39
CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.1. PROIECT 2.1.1. Conceptul de proiect Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down Structure" (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice "Subprograme/Pachete de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n " Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat !" consum resurse fizice i umane n timp bine determinat !" un moment de nceput i un moment de ncheiere !" Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului. Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsii soluiile la realizarea obiectivelor proiectului. Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor. Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.
40
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune c un produs ca rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e commerce. n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor. Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii. Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv. 2.1.2. Ciclu de via al unui proiect Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametri tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs de finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; producie cu realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea
41
reyultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare i reciclare a unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme/pachete de lucru i activitati/faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume: - varianta normal; - varianta de risc; - varianta de retragere i relansare. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a. studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este de a transforma ct mai bine posibil, nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b. concepie i dezvoltare ce cuprind: - alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum,) avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); - simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; - simulri i calcule de fiabilitate; - simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producie ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt:
42
- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; - msura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile snt/pot fi n interdependen; b) Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul se poate deasemenea opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: - edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic. - edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; - auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.
43
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice: 1. Identificare, Analiz, Formulare 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare 3. Implementare Monitorizare, Raportare 4. Evaluare final 1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor; Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia dac un proiect este oportun; Definirea idei proiectului; Consultarea cu poteniarii beneficiari 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
44
- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz acestea n timpul implementrii proiectului; - furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; - adaptarea conceperii i implementrii proiectului funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); Identificarea problemelor; Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau n cazuri extreme prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau autoritatea contractant); Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat); Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
45
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului Studiu de caz 1 Planificarea si definirea bugetului estimativ
Stabilirea bugetului
Redefinire
Planificare
Executie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2 Definire Planificare
Echip de lucru i conducere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3 Iniere Execuie Terminarea Proiectului
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea la contractor a unei propuneri de proiect, consoriu fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebita managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape: A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.1) titlul proiectului A.2) acronim proiect A.3) cuvinte cheie; maxim cinci A.4) durata proiectului A.5) programul/domeniul n care se nscrie proiectul A.6) motivarea proiectului A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundare. A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului A.11) posibilii utilizatori i/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului A.12) eficiena economic care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului A.13) impactul social care este prevzut s fie obinut ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii) A.14) impactul ecologic (nu se acept proiecte care conduc la deteriorare ecologic) B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent ntre ele; pe o singur pagin
47
C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriului i cu elemente de idetificare: adres, tel. fax. e-mail, URL, persoan de contact, etc.; o singur pagin D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic ( la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecruia partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i/sau pentru toat activitatea de elaborare a propuneri de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect. Finanarea proiectului se va aborda att ca fonduri externe din partea finanatorului ct i fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare. Rolurile participanilor n consoriul de parteneri: COORDONATOR (CO) realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar, administrativ, management), supervizarea proiectului, menine legtura cu Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al fondurilor de la EC, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea (fonduri pentru coordonare 8-10%); CONTRACTOR PRINCIPAL (CR), pot fi mai muli contractori principali, are dreptul de semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai bune condiii, la rezultatele proiectului; CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de partea de proiect care i-a fost
48
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului; SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat. Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz: a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin: A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel; A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului; A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere), descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere); A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv cod participant, se accept semnturi n copie fax; A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare partener. b) Formularele B se complecteaz de coordonator, nu au un format impus i conine descrierea tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este, anonim - nici o referin privind numele participanilor, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele: B1 B2 B3 B4 B5 - pagina titlu; - pagina de coninut a formularului B; - rezumat prezentare clar i suscint a propunerii innd cont de criteriile de evaluare, - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare max. 4 pagini; - planul de lucru max. 5 pag. + tabele i diagrame cerute n anexe - distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului - organigrama de dependen a proiectului (grafic PERT) - programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT) - structura de management a proiectului - analiza sbprogramelor/pachetelor de lucru,prezentate fiecare pe 1 pagin.
49
similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;
- analiza subprogramului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat pe 1 pagin Fiecare Subprogram/"Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele caracteristici: n. Subprogram/Pachet de lucru Nr. n (WPn) 1. Definirea 2. Conductorul subprogramului/pachetului de lucru 3. Obiective 4. Descrierea Activitilor/Fazelor n.1. Activitate/Faza Nr.n1 n.1.1. Intrri n activitatea/faza respectiv n.1.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor n.1.3. Activiti desfurate n activitatea/faza respectiv n.1.4. Caracterizarea i urmrirea activitii/fazei a. Perioada de derulare : de la Luna "Ki" la Luna "Kj" b. Durata: (j-i) luni c. Efortul total : "P" Om Lun d. Partneri inclui n activitate e. Activiti caracteristice partnerilor f. Efortul caracteristic de om lun g. Raportrile "R.n.1. - Tipul (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris) - Nivelul de rapndire: Confidenial; Restrictiv; Public - Timpul necesar "T" luni - Titlul - Coninutul - Responsabil n.1.5. Ieirile ctre Activitatea/Faza nij; Activitatea/Faza ml; WPni+1; ; WPni+2 Coninutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) " Managementul Proiectului " este urmtorul; 1. Capacitatea de management a Coordonatorului 2. Organizarea i structura de management a proiectului 3. Metodologia folosit 4. Estimrile contribuiilor tehnice
50
5. Comitetul de decizie 6. Rezolvarea conflictelor 7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru 8. Urmrirea activitilor 9. Evaluarea activitilor Strategia de evaluare Criterii pentru evaluarea succesului proiectului Strategia de diseminare Descrierea produsului de diseminat Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul Avantajele produsului obinut Exploatarea rezultatelor Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri 10. Metode de monitorizare i raportare 11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar integrat perfect n proiect c) Partea C, este specific fiecrui program tematic i nu este anonim. Partea C conine: C1- pagina titlu; C2- pagina de coninut a formularului C; C3- contribuia la obiectivele programului/apelului max. 1 pag.; C4- valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriu i finanatorul; C5- contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriu i finanatorul 2-3 pag.; C6- dezvoltare economic i perspective tehnico-tiinifice 3 pag.; C7- consoriu; C8- management; C9- proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe 1 pag. Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
51
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului. Costuri eligibile pentru proiecte: Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn, subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice proiectului. Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax. Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere, marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri legate de alte proiecte. Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului. n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor /activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2. Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT (Fig.2.6).
52
Definirea Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate
Preplanificare Managementul riscului
Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Managementul riscului Metode de realizare
Toate fazele proiectului
Etapa 2 Urmarirea fazelor Diagrama

Estimari de durat a activitilor
Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru
Etapa 4 Planificare preliminar Obiective intermediare Elemente critice Etapa 5 Acordarea si ierarhizarea resurselor Constrngeri cauzate de resurse
Costuri Necesar de echipamente si pregatire Etapa 6 Dezvoltarea bugetului Program de lucru realist Previziuni ale resureslor Costuri materiale conform specificaiilor
Planul de Proiect Program de lucru Responsabilitati Buget Previziuni ale resurselor Tintele proiectului Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat
53
Subproiect / Activitate/ Pachet de lucru Subproiect 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4
Subproiect 4
Denumire subproiect / activitate/ pachet de lucru Stadiu actual Analiza stadiului actual .
..
Responsabiliti / Participani
Necesa r
om/luna
Delapna la
Raporta re
Data
Nivel
disemin are Public
Conductor Partener 1 Partener 1Cond. Partener 2,5 Partener 2

Partener 3
10 3 .
luna1- R-1 luna 5 luna 5 luna R.- 1.1 1luna 3 luna 3 .

Public
Restri c tiv
Confi dential
.. Definirea sistemului nou . . . .. . Proiectarea sistemului nou . . Realizarea sistemului nou
Partener 2 Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1 Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5
Conductor Partener 4 Partener 4
..
Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3 Subproiect 6
Implementarea sistemului nou .. Testarea sistemului nou Diseminarea sistemului realizat Management proiect
Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2
.
Confi denial
Coordonator proiect ..
toat durata proiect
Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)

54
SP/ACT 0 SP 1 Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4 SP 2 Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act. 2.7 SP 3 Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8 SP 4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.3 Act. 4.4 SP 5 Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7 SP 6 1 2 3
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT AN I AN II 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24
Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)
55
Act. 1.1
SP 1
Act. 2.1
Act. 2.2
SP 2
Act. 1.2 Act. 2.4 Act. 1.3 Act.
Act. 2.3
Act. 2.6
SP 3
Act. 3.3 Act. 3.4
Act. 2.5
Act. 2.7
Act.3.1
Act.
Act. 3.7
Act. 4.1
SP 4
Act. 4.3
Act. 3.2
Act. 3.6
Act. 3.8 Act. 4.4
Act. 4.2
SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.6 Act. 5.5 Act. 5.7 Act. 5.3 Act. 5.4
SP 6
Nota: model demonstrativ SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului SP 6 = subproiect privind managementul proiectului Fig.2.4. Organigram de depemden a proiectelor, Grafic PERT (model demonstrativ)
56
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Task Name Scope Determine project scope Secure project sponsorship Define preliminary resources Secure core resources Scope complete Analysis/Software Requirements Conduct needs analysis Draft preliminary software specifi Develop preliminary budget Review software specifications/b Incorporate feedback on software Develop delivery timeline Obtain approvals to proceed (con Secure required resources Analysis complete Design Review preliminary software spec Develop functional specifications Develop prototype based on func Review functional specifications Incorporate feedback into functio Obtain approval to proceed Design complete Development Review functional specifications Identify modular/tiered design pa Assign development staff Develop code n 2, '00 Duration M T W T F 3.5 days Management 4 hrs 1 day 1 day 1 day 0 days 14 days 5 days 3 days 2 days 4 hrs 1 day 1 day 4 hrs 1 day 0 days 14.5 days 2 days 5 days 4 days 2 days 1 day 4 hrs 0 days 21.75 days 1 day 1 day 1 day 15 days Analyst Analyst Ana Analyst Analyst Project Manager Project Manager,Analyst Analyst Project Manager Management,Project Manager Project Manager 1/26 S Jan 9, '00 S M T W T F Jan 16, '00 S S M T W T F Jan 23, '00 S S M T W T F Jan 30, '00 S S M T W T F S Feb 6, '00 S M T W T F
Management Project Manager Project Manager 1/6
Fig.2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Training
Start: 2/16/ ID: 48 Finish: 4/19/ Dur: 45.75 d Comp: 0%
Develop training spec

Start: 2/16/ ID: 49 Finish: 2/18/ Dur: 3 days Res: Trainers
Develop training mate

Start: 3/16/ ID: 52 Finish: 4/6/0 Dur: 3 wks Res: Trainers
Conduct training usa

Start: 4/6/0 ID: 53 Finish: 4/12/ Dur: 4 days Res: Trainers
Develop training spec

Identify training deliv

Documentation
Start: 2/16/ ID: 57 Finish: 3/29/ Dur: 30.5 da Comp: 0%
Develop Help specific

Start: 2/16/ ID: 58 Finish: 2/16/ Dur: 1 day Res: Technical Commun
Develop Help system

Start: 3/1/0 ID: 59 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun
Review Help docume

Start: 3/22/ ID: 60 Finish: 3/27/ Dur: 3 days Res: Technical Commun
Develop user manual

Develop user manual

Start: 3/1/0 ID: 63 Finish: 3/22/ Dur: 3 wks Res: Technical Commun
Review all user docu

Fig.2.6. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
57
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.
FINANATOR PROIECT
Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare
Manager Proiect Administrator Proiect (Activit\]i Tehnice [i Administrative ) Financiar Rezultate privind competitivitatea
0 C o
0Manager cu
Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /
Raport\ri periodice ffinanciare
Infor m\ri
Organizarea `ntrunirilor, Conduc\tor Comitetul Decizional
PARTENERI COORDONATOR (P1) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn
0 Res pon
Iinfor ma]ii privind
Fig. 2.7. Structura de management a proiectului (model demonstrativ) Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopului, rezultatelor i activiti este dat conform matricii logice a proiectului ca n Fig.2.8.
58
Operaia logic
Obiective generale
Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?
Indicatori de performan verificabili n mod obiectiv Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivul general?
Surse i mijloace de verificare Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Ipoteze
I.
Scopul proiectul ui
Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?
Care sunt indicatorii cantitativi i calitativi care s indice dac i n ce msur obiectivele specifice ale proiectului sunt realizate?
Care sunt rezultatele Rezultate preconizate concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbuntiri i modificri va produce proiectul? Care sunt activitile Activiti cheie care vor fi derulate i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?
Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur proiectul atinge rezultatele i efectele preconizate?
Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii? Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Care este poziia obiectivelor proiectului fa de mediu strategic al proiectului? Consoriul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct controlate de proiect dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare? Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie ndeplinite pentru a obine rezultatele preconizate conform planificrii proiectului? Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea proiectului? Ce condiii, aflate n afara controlului direct al proiectului trebuie ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?
Care sunt Care sunt mijloacele sursele de necesare pentru informare cu implementarea privire la acestor activiti, derularea ex. personal, proiectului? echipament, perfecionare, studii, aprovizionri, faciliti operaionale, etc. Fig.2.8. Matrucea logic a proiectului
59
2.2. MANAGEMENT 2.2.1. Caracterizarea management Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale. Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Funciile managementului Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are urmatoarele funcii/caracteristici: 1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat c) planificare - elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur - un sistem de elemente b) proces - succesiune de activiti 3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice b) motivare - crearea dorinei de aciune c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare - eliminarea contradiciilor b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
c) echilibrare - gsirea unor noi proporii 5) Control - reprezint stadiul realizrii obiectivelor Componente: a) preventiv - identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ - realizarea obiectivelor c) audit - un control indirect asupra obiectivelor societii Managementul unei organizaii Avnd n vedere c societile /organizaiile de succes snt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate in timpul derularii unui proiect n cadrul unei societati /organizatii se pot caracteriaza ca procese de munc. Procesele de munc se realizeaz n orice societate /organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. procese de execuie b. procese de management a. Procesele de execuie snt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice - produse, servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al societii /organizaiei respective.Din punct de vedere cantitativ sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor. Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/organizaiei.
61
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali i de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal n modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i componentelor sale, astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional s se situeze la cote indicate, iar atitudinea fa de mediu s fie una constructiv i agresiv n sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltrii activitailor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dup cum urmeaz: - sistem de management al calitii - sistem de management de mediu - sistem de management al riscului - sistem de management al sntii i securitii, etc. Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i managementul de mediu. O deosebit importan o are sistemul de management al calitii care reprezint structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i nbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii. Sistemul calitii trebuie structurat i adaptat tipului specific de afaceri ale organizaiei i trebuie s in seama de elementele adecvate prezentate n normele internaionale. Calitatea reprezit ansmblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului.
62
Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procedeele i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i meninerea politicii de mediu. Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie c constituie o preocupare major a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la deverse nivele organizatorice. Odat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performan i competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economicosociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice ntre ele. a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsistemelor sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniierii de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
63
d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte. 2.2.3. Relaiile de management Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea. Caracteristicile relaiilor de management Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic; b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector; c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru consoriu/societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei. Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creaz succesul tehnologic, existnd relaie exact de interdependen dintre acestea. 3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societaii / consotiului, din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit o conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, implementare i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a sistemului i planuri de beneficii. 7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continu schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea a tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus prezentate se pune n eviden conform Fig. 2.9, analiza managementului unei societi/organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.
65
PIAA MUNCII CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER STABILITATE PROPRIU
RESURSE
CAPITAL
EXTERN AUTOFINANARE NCASRI/PLI INTERN - DISPONIBIL EXTERN - CUMPRABIL EXTERN DIN DOCUMENTARE COMPETENE MANAGERIALE COMPETENE PROFESIONALE CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR MIJLOACE TEHNICE
TEHNOLOGIE
Fig.2.9. Managementul unei societi / organizaii resurse 2.2.4. Manager Managerul se definete ca persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Calitile managerului de proiect snt urmtoarele: 1. Previziunea unei structuri de proiect 2. Calitatea realist i pragmatic a previziunilor
66
3. Aptitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor 4. Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune 5. Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou 6. Atitudinea de a trezi interesul i entuziastmul partenerilor/subalternilor 7. Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin 8. Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei 9. Dovedete stim partenerilor/subalternilor 10. Alocarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilor/subalternilor 11. Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener/subaltern 12. Informeaz structura intern i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect poate fi caracterizat conform Fig.2.10. Activitile managerului n cadrul proiectului snt conform Fig.2.11.
VREA S FAC
FORMEAZ
DELEAG
TIE S FAC
NU TIE S FAC
? FALIMENT sau TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig.2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect
67
ORGANIZEAZ ACTIVITATEA APLANEAZ CONFLICTELE REALIZEAZ INFORMRI I INFORMEAZ MANAGER MOTIVEAZ SUBALTERNII
MPRTETE CUNOTINELE EXPERIENA
DEZVOLT RELAII NTERNE I EXTERNE
DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI
Fig.2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului
2.3. SCHIMBAREA, MODERNIZAREA I REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI 2.3.1.Schimbarea managementului I. Definirea schimbrii Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem, etc. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri. II. Factorii care genereaz schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediul ambiant global fac ca atitudinea acestuia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii: a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
68
- creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; - formarea i perfecionarea permanent a personalului; - investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii; b) progresul tehnic i economic, concretizat n: - apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; - dezvoltarea tehnologiei informaiilor; - transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; - schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii sau organizaiei folosind managementul prin proiecte; c) apariia de noi valori, concretizat prin : - dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; -dezvoltarea i diversificarea ntrprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a uniunilor statale; -apariia i dezvoltartea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; - manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial. -apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social, protecia consumatorului, protecia mediului. d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: -creterea competitivitii produselor la nivel internaional; - creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor economice naionale; - apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; - apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Corea de Sud, Singapore, Taivan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; - dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional; Valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale utiliznd managementul prin proiecte a societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime ntre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
69
III. Factori care susin schimbarea Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: - atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; - capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; - influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor specifici precum concuren, competen, calitate; -nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n cadrul societii sau organizaiei. IV. Factori de rezisten la schimbare Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare: - frica fa de necunoscut; -teama de a pierde ceea ce posezi; - reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a - preferin pentru stabilitate; - bunstarea i sigurana economic a individului; - organizarea necorespunztoare a schimbrii; V. Aspecte ale rezistenei la schimbare Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dup cum urmeaz: a) caracteristica direct - " Sntem prea mici pentru a realiza aa ceva" " Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea" b) caracteristica de amnare - " S formm o comisie de studiu" "S punem dosarul la <Probleme>" c) caracteristica de exagerare - " Este o schimbare prea radical pentru noi" " Nu avem timpul necesar pentru aceasta" d) caracteristica de automulumire - " Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta" " De ce s schimbm dac merge bine i aa" e) caracteristica de pruden - " A ncercat cineva pn acum?" " Unde este prevzut schimbarea n legislaie?"
70
factori
cunotinelor;
2.3.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode de conducere i administrative la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macro economice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil. Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele: a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: - lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate i defalcate pe componente procesuale i structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; - insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice, (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice etc.) sunt definite ambigu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice; - existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament "agresiv" n sens pozitiv, al societi fa de mediul ambiant, naional i internaional; - utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, fiele de post; - insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
71
- derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Asfel ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. - lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; - necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora - manageri i executani - situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ; - numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte; - insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de management. b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional -schimbri n structura economic,politic i social naional; -schimbri n structura economic,politic i social naional; -creterea rolului globalizrii economice c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia. - caracteristicile unei piee instabile foarte sensibil la variaile economice, politice i sociale internaionale; -necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
72
2.3.3. Reproioectarea managementului O prim etap a reproiectri managementului repectiv a sistemelor de management economice o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte iar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i componenetelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum: - chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracte sintetic i analitic(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.); - analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a. Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare - prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice la care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea tipului de strategie pe care societatea i-l alege n funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu , este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau parial, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor .a.m.d.). n final este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc: precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor
73
strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa, reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform figura de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componenete manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv la nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea "cum conducem?" este dat, ntr-o proporie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial.
74
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului microeconomic. Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de dificil de realizat, n condiiile actuale. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este n Fig.2.12.
Reproiectarea subsitemului metodologic experimental
Promovarea de noi sisteme i tehnici de management
Modernizarea instrumentarului managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de metodologii specifice de raionalizare/perfecionare a componentelor manageriale Fig.2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-mamagerial 2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI 2.4.1. Caracterizare Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii,
75
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13). Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Coninut tehnic (performane)
Proiect echilibrat
Cost
Termen
Fig.2.13. Elementele de baz ale activitii de management a proiectului Apropierea de unul dintre poli conduce la deprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune al msurilor de mbuntire al gestiunii proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numarul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; !" costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul !" aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: !"
76
o ntre specificaiile tehnice, o gestiunea proast a nivelului de calitate propus, o nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, o ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive !" unor aciuni dezordonate i contradictorii !" confuzie ntre misiunea i responsabilitile fiecrui partener !" absena motivaiei i a responsabilitii participanilor. !" Managementul proiectului se face deobicei in cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere al proiectului. Functiile comitetului de conducere al proiectului sint urmatoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului - legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze
77
E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente. 2.4.2. Studiu de fezabilitate 2.4.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i plan de afceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice: a) resursele, se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub forma de teren, capital, for de munc. b) terenul, include ca noiune sau sens economic, rezultatele expoatrii de suprafa i subterane, ca daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane. c) capitalul, se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul, financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) fora de munc, se refer la talentele fizice i mentale ale omului utilizate n producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin
78
capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare). f) creterea economic, principala surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau succed, astfel nci creerea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, ct i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe baza unor documentaii (prognoze, studii evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiu de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele mai uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare !" tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului;
79
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n !" domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, pia i comercializare, legislaia, nivelul de trai, etc.; o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu !" certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri: implementarea pe scar larg a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului,dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generat de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea. reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i ca urmare, implic cel puin o component de dezvoltare tehnologic, dac nu chiar de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dotrii suplimentare a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
80
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune
II) Faza investiional
III) Faza operaional 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit.
81
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetaredezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B..3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale, infrastructur, mediu socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
82
E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. E.4. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului) stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiune logic, constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinere avize, cheltuieli preliminare) H. 2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea) H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
83
I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz : Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului/conductorului de proiect sau consoriu/echipe multidisciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti. 2.4.3.Planul de afaceri 2.4.3.1. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, "Planuri de afaceri" are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Sumarul (prospect) 2. Istoricul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare
84
ANEXE (uzual) - CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate - Planul tehnologic - Planul privind piaa - Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol. 1.1. Sumarul Sumarul este denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri cu accent pe urmtoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii proprietarii/autorii afacerii poziionarea pe pia obiective produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori pia int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor vnzri proiecte profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare alte oportuniti financiare
85
b) Produse i servicii
c) Oportuniti de pia i de afaceri
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
1.2. Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate imdependent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Prezentare societate Istoricul afacerii i cum s-a reuit Situaia prezent Cine/ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei/acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent descriere obiective produse piee int consumatori importani poziia pe pia % de pia alte avantaje activitate trecut i actualiti veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani
86
c) Proprietari d) Poziie actual
pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia
e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte:
1.3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) garanie, timp de produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de intervenie) 1.4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 1.5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Planul de punere pe pia, preul/costul, volumul vnzrilor b) Strategia
87
pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing
c) Puncte tari i puncte sabe Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile 1.6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: Scop i obiective Descriere sumar Principalele activiti i agenda de lucru Riscuri i planuri de rezerv Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare
1.7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurt prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie
88
b) Organizaia
structur compartimente linii de producie comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 1.8. Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori
1.9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
1.10 Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
89
sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea "Studiului de prefezabilitate", a "Studiului de fezabilitate" sau a "Planului de afaceri" este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i prelucrare a datelor respective iar la sfrit formularea concluziilor. n cele ce urmeaz snt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiar i economic 1 Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac investiia i va genera un canal de venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare snt urmtoarele: determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recopensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; - pe baz de indicatori fiananciari;
90
- pe baza analizei pragului de rentabilitate; - pe baza analizei impactului economic general; - alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. 2. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate a) Definiie, mod de calcul Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul urmtor. Se definesc urmtoarele: Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit, este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%. Formula de calcul a VNA este:
VNA =
D D
Vt
t =1
(1 + i )
t =1
(1 + i ) t
It + Ct
unde: Vt = venitul net n anul t It = costul de investiie Ct = cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2..., D Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate se poate accepta.
91
Limite: - VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd 2 proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. - Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. Aplicaie exemplu de calcul al VNA: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante Anul Cost de Cheltuieli Total Total Flux de Venit net investiie de venituri venituri actualizat exploatare nete (VNA) i=20% 0 1 2 3 4 5 6 1 3662 3662 -3662 -3052 2 3516 3515 4539 +1023 +710 3 3516 3516 4667 +1151 +666 4 3516 3516 4795 +1279 +617 5 3516 3516 4795 +1279 +514 6 3516 3516 4795 +1279 +428 7 3516 3516 4795 +1279 +357 Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240 VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern de rentabilitate financiar. Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA =0 Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
t =1
(1 + i )
Vt
t =1
(I + 1)t
It + Ct
=0
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al capitalului (rentabilitatea marginal) Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete: - se alege o rat de actualizare arbitrar (ex:10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete;
92
- dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ; - dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai aproape de zero). Observaii: - exist tabele cu factori de actualizare, care uureaz mult calculele de actualizare; - de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; - pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero. O aplicaie n acest sens este dat mai jos: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante Anul Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN venituri nete cu i = 10% cu i = 20% cu i = 23% actualizat cu i = 24% 0 1 2 3 4 5 1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953 2 +1023 +845 +710 +677 +664 3 +1151 +865 +666 +619 +603 4 +1279 +874 +617 +559 +542 5 +1279 +794 +514 +454 +437 6 +1279 +722 +428 +370 +351 7 +1279 +657 +357 +300 +284 Total +1428 +240 +2 -72 Mod de calcul:
3,662 10 1 + 100 1023 20 1 + 100
2 1
3,662 = 3329 1,10
=+
1023 = +710 1,44
Comentariu: RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare. Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind
93
variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIR a proiectului deci, cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. 2.3 Analiza pe baz de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I- indicatori de lichiditate II- indicatori de solvabilitate III- indicatori de gestiune IV- indicatori de rentabilitate Formule de calcul, interpretare: I.Indicatori de lichiditate: 1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL = Active curente Active pasive
unde: Active curente cuprind: - numerar; - sume debitoare; - stocuri Active pasive cuprind: - sume creditoare (conturi de pltit) - mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente.
94
Interpretare: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (RTA)
Stocur curente RTA = Active Pasive curente

Interpretare: - Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar) - Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
dator RD = Total Total activ

unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale. Interpretare: RD < 1 4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)
R = S
imprumut pe termen lung 100 Capital social
unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total.
95
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)(RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
RAA =
Active fixe nete imprumuturi pe termen lung
unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe Amortizare 6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitare b) dup impozitare Venit net din funcionare nainte de plata impozitelor i a dobnzii a) RDA = Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung Venit net din funcionare dup plata impozitelor i a dobnzii b) RDA = Dobnzi + Rata de rambursarea mprumuturilor pe termen lung
Interpretare: O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv ) Vv se exprim n zilei se calculeaz cu formul de mai jos dup cum urmeaz: Sume debitoare VV = Acest indicator reflect: - eficiena conducerii din punct de vedere al plii datoriilor; - politica de creditare a companiei fa de clieni
96
Vnzri medii zilnice
Interpretare Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate ste critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare 8) Viteza de rotaie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS ) RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: Vnzri a) RS = Stocuri Valoarea mrfurilor vndute b) 9) Durata medie de stocare (Sz) Indic numrul mediu de zile de stocare Stocuri Sz = unde: Valoarea mrfurilor vndute annual VMZ = 360 10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA ) Vnzri RA = Total active Vnzri medii zilnice (VMZ) RS = Stocul la sfritul anului
11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA) Total cheltuieli administrative de vnzare i generale CCA = Interpretare:
97
Valoarea vnzrilor
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) ( Profit margin on Sales) Profit net 100 Vanzari
MP =
13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS). Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie. Profit net RCS = x 100 Capital social (sau capital total) 14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets): R AT = Profit nainte de impozitare i plata dobnzilor 100 Total active
Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior. Exemplu de calcul indicatori Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1) Rata lichiditii R L = generale 2) Test acid R TA =
420 180 546 226 = 1,2 ori R TA = = 1,9 ori 200 172 420 = 2,1 ori 200 RL = 546 = 3,2 ori 172
II. Indicatori de solvabilitate 3) Rata datoriilor R D =

200 + 360 172 + 300 = 0,44 ori R D = = 0,36 ori 1260 1316
98
4) Rata de solvabilitate
RS =
360 100 = 51,4% 700
RS =
300 100 = 35,5% 844
5) Rata de acoperire a
activelor fixe nete R AA =
840 = 2,3 ori 360
R AA =
770 = 2,6 ori 300
6) Rata de acoperire a serviciului datoriei a) nainte de impozitare b) dup impozitare RDA = III. Indicatori de gestiune 7) Viteza vnzrilor
RDA = 280 = 2,5 ori 50 + 60 RDA = 414 = 3,6 ori 54 + 60
140 + 60 + 50 = 2,3 ori 50 + 60
RDA =
194 + 70 + 54 = 2,8 ori 54 + 60
VV =
130.000 = 67 zile 700.000 360 zile
VV =
150.000 = 60 zile 900.000 360 zile
8) Viteza de rotaie a stocurilor R S = 9) Durata medie de stocare

SZ =
320 320 = 1,8 ori R S = = 1,6 ori 160 226 180.000 = 202 zile 320.000 360 zile SZ = 226.000 = 222 zile 366.000 360 zile
10) Rotaia activelor totale R A =
700 900 = 0,6 ori R A = = 0,7 ori 1260 1316 100 120 = 14% C CA = = 13% 700 900
11) Controlul cheltuielilor administrative C CA = IV. Indicatori de rentabilitate 12) Marja de profit Mp =
140 100 = 20% 700
Mp = 140 = 20% 500 + 200
194 100 = 22% 900
13) Rentabilitatea capitalului social R CS = 14) Rentabilitateactivelor totale R AT = 4. Analiza economic
R CS =
194 = 23% 500 + 344
220 344 = 17% R AT = = 20% 1260 1316
99
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri: - Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei? - Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? - Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resursefinanciare deosebite ale finanatorului respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, pe ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE > costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv. n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii macroeconomici, ca de exemplu: - gradul de utilizare a mijloacelor fixe - cifra de afaceri raportat la investiie - productivitatea medie pe angajat - venitul net pe angajat - consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri - emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri 5. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii: - scderea ncasrilor; - reducerea comenzilor; - creterea costurilor de operare; - creterea costurilor de investiie; - efecte combinate.
100
2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate/planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: -factor de actualizare, inflaie, preuri publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate -capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate firm, etc. - programe de producie, capacitatea productorului - diagrame i planuri ale proiectului funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete) - costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare - costuri de investiie (oferte furnizori, comparaii, asimilri, devize) - durata de via a proiectului estimri, diagrame, etc. - bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din Legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate/plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiul de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente, altele. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale post-finanare. 2. Procesare
101
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: - costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora - cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie - structura capitalului circulant - planul de finanare - bilanul (simplificat) - bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat) - fluxul de fonduri (simplificat) 2.Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile. 2.4.3.4. Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: - natura proiectului de afaceri - locul unde se aplic i n folosul cui - cine l aplic i cu ce resurse - condiiile tehnice i tehnologice favorizante - aspecte eseniale privind piaa i comercializarea - estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii, etc) - evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire - propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor i a riscurilor.
102
2.5. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE 2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii, etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ai aceleai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; n general nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
103
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceeace se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: - managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; - management prin proiecte cu stat major; - management prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
104
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntrega munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie - conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
105
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz. c. Management prin proiecte cu structura mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale, crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amploarei proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiect, stabilirea mrimii i componenei statului major, etc.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa le realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect;
106
stabilirea modalitilor de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcionale i operaionale, etc.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia;
107
durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societii. 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor acest sistem a fost conceput i utilizat de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
108
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea
i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee dinamice globalizate concureniale. 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n eviden urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizato-rice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.
109
2.6. AUTOEVALUAREA I EVALUAREA PROIECTULUI 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s s ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctrte structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrbare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv. a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
DA
NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate ? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze ? Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului ? Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz) ? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut ? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale/internaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta ? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare ? Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT ?
DA DA DA DA DA DA
NU NU NU NU NU NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
110
c) Managementul Proiectului
Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect ? Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite ? Exist suficient justificare din punct de vedere al competenelor persoanelor implicate n managementul proiectului ? Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realistic (max 10%)?
DA DA DA
NU NU NU
DA
NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele int ? Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor (scheme ststistice, analiz de pia, etc) ? Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor ? Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd plan tehnologic de implementare ? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului ?
DA
NU
DA DA
NU NU
DA
NU
DA
NU
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic, etc.) ?
DA
NU
2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
111
a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect - dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriu proiectului) b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriu proiectului) c) evaluarea prepropunerii proiectului (finanator) d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere independeni) e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni) f) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni) g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni) h) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni) i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator) j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator - consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile struturii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
112
(finanator- experi
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
113
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare ntocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputaie, care: a) A obinut o calificare corespunztoare de la o instituie de nvmnt/ instruire recunoscut sau o calificare universitar echivalent; b) Are o experien corespunztoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul su de activitate. n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: O persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; O persoan nominalizat de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriu unui proiect: consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul trebuie s in cont de interesele consoriuluiclientului su. Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii. Expert neutru (independent) atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cecetare dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri. 2.6.3 Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt: criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
114
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1 Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; partenerii s aib dotatrea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc. Eficiena costurilor/rezultate. 3. Analiza i evaluarea costurilor
Competena echipei de lucru: Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
2.6.3.2 Criterii specifice de evaluare 1)Calitatea tiinific/tehnic a propunerii - gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse; - caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/europene); - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate; - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; - gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; - nivelul parametrilor de performan i calitate al soluiei propuse;
115
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaoinal (calitate, mediu, risc, etc); - planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor. 2)Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii productori/utilizatori): - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante; - contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; - creterea cifrei de afaceri i a profitului; - creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltare de produs; - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului; - modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale; - atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu. 3)Impactul economic, social i asupra mediului 4)Criterii privind activitile structurale (dac este cazul opional funcie de finanator) -proiect de mare complexitate; - valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; - realizarea proiectului n termen ct mai scurt; - participarea n asociere a colectivelor de cercetare din institute i universiti; - atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; - existena i promovarea colaborrilor internaionale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5)Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: - optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; - identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
116
- -
- corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6)Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic - stimularea formrii de nuclee/reele de competen tiinific i tehnologic; - perspectiva de dezvoltare n continuare a cercetrii n domeniu; - creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva valorificare a rezultatelor. 7)Perspectiva formrii de noi parteneriate 8)Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9)Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional) 2.6.3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1. Selectarea propunerilor se face n ordinea punctajului obinut pe baza criteriilor de evaluare.
Punctaj maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
Calitatea managementului de proiect

- experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial - organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare - organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri
117
5 20 8 2 2 2
- metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor
2 6
Competena echipei de lucru

- nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: - dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; - acces la alte baze materiale la alte organizaii economice i/sau instituii - credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect 3. Analiza i evaluarea costurilor - Nivelul costurilor totale/de etap/pe activiti, etc - Eficiena costuri/rezultate 4. Calitatea tiinific/tehnic a propunerii - gradul de noutate/modernitate al soluiei propuse - caracterul de originalitate al propunerii i raportarea la proiecte naionale/ europene conexe (corelare/excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale/ europene - contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate - caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect - gradul de noutate/originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse - nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse - gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc,etc) - planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor 5. Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani - contribuia previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante - contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante - cretertea cifrei de afaceri i a profitului - dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii - dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului - modernizarea/perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale - atingerea standardelor inernaionale de calitate i de mediu 6. Impactul economic, social i asupra mediului - efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social - susinerea politicilor de mediu Total Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura - cadru
118
6 2 2 2 5 2 3 30 3 5
3 3 3 5 5 3 30 10 20 2 4 4 3 3 10 5 5 100
2.7. REALIZAREA, CONTROLUL SI MONITORIZAREA PROIECTULUI 2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informaia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influena decizia si consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicarii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o aciune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmtoarele elemente: a. De ce se cer informaii i cu cine se obin ? Intr-o succesiune de etape le proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmtoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate. Gestiunea necorespunztoare a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i incidene negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai i includerea lor n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
119
proast exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabilii activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pre mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o dificultate particular i nerevenirea asupra corectrii soluiei; erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achiziionat).
b. n ct timp ? Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14. Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor; # Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese, management. s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; $ Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; $ S verifice c toate documentele sunt la zi; %
120
S verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. % De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate, pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore-om. La nceputul proiectului (Fig.2.15.) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea tratrii i completrii informaiilor. n aceast figur: !"Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge obiectuvul; este momentul estimrii costurilor. !"Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. !"Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu obiectivul stabilit; !"Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: Prevenire = a impiedica fenomenul s se produc; Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; Intervenie = in cazul n care fenomenul se produce; Reparaie = repunerea n funciune dupa accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte: problema real sau potenial !" msura corectiv sau preventiv (ce) !" responsabilitatea (cine) !" termenul (pn cnd) !" monitorizarea (cine, cum) !" stabilirea eficacitii (cine, cum) !"
121
PLANIFICARE - stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
REALIZARE - stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor
ARHIVARE
*OBV
*OBV *RESS optimizate
*REZ
- conservarea unor informaii
peviziune msurare
experien acumulat pentru activiti viitoare
justificarea optimizrii obiectivelor i resurselor
$ #
justificarea decalajului dintre obiective i resurse
justificarea final a activitii
BUCLAJ PREVENTIV (previziune prevenire prospeciv)
BUCLAJ CORECTIV (realizare prevenire corectiv)
BUCLAJ ISTORIC (observaii)
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, termen); RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente); REZ = rezultatele activitii (produse, informaii, servicii - performan, cost, termen). Fig.2.14. Realizarea activitilor:regula buclajelor 122
Previziune Prevenire
OBIECTIVUL PROIECTULUI Direcia aleas pentru atingerea obiectivului Previziune Prevenire prospectiv Realizare Prevenire activ Utilizare Retur de informaie
Observaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare (Confucius) Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm cf Tab.2.2: Tehnici corective Analiza liniei vizibilitii Analiza frecven-relevan Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Managementul propunerilor Audit intern Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitii Analiza apariatiei i efectelor erorilor Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Silent Shopper (cumprri test) Managementul propunerilor Audit intern
Tabel.2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului. c. Cu ce precizie ? La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici: 123
de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaTionale) cu
mijloacele angajate i, pe de alta parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor !" Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt !" Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung. !" de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
Exemplu: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice !" Duratele, n uniti de timp de realizare !" Costuri, n uniti monetare stabile !" de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu: Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare !" Resurse umane n raport cu termenul de realizare !" Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate !" c. Remarci permanente trebuie stabilit tipurile de informaii pe care vrem s le tratm i n ce ordine; trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat mare cu mic, tare cu slab; trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false; trebuie normalizate anumite reprezentri grafice; trebuie reinventate metode de analiz i control.
d. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informaie l reprezint suportul pe care se transmite informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la activitile proiectului: A ti s asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii; !" A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual; !"
124
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care !" mascheaz fenomene importante; O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depait; !" O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s !" influeneze receptorul mesajului; Paradoxal, o bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet !" vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului; Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul !" strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute. e. Cine vrea s tie i ce vrea s tie ? Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Principalii parteneri sunt: A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare,dezvoltare sau de alt natur). poate stabili norme legislative specifice dup care se va desfura proiectul. Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
se realizeaz la timp i n standardele prevzute. proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung. B Conductorul de proiect El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului. C Sponsor Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. D Acionar(partener) Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. E Banca
125
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursrii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului. Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuaiile pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. F Consultant Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta. G Subcontractant (furnizor) Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului. Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi H Utilizator (client) beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia. Diferenierea beneficiarilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ale, calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim. Matricea din Fig. 2.16. reprezint o metod practic de clasificare a tipurilor de asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control a activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri intervin simultan intr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat, cine rspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani. f. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor ? Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente intr-un proiect, avnd drept scop s asigure prelucrarea informaiilor existente in vederea asumarii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real folosind schimbul de date informatizat.
126
Tip de asisten Etape management de i Informare H E Consultare
Participare
B
Control
Iniiere
G Planificare A D
Execuie (implementare )
C D
F Control (monitorizare i evaluare)
A Finalizare proiect
Fig. 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea 127
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern i extern. Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. cnd schimbul de date este repetitiv; cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin schimburi de date, de fisiere i de mesagerie electronic; Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
favorabil folosirii lui. 2.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are aceeai structur cu rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetrilor din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; - analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc); - analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc); - obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc), materiale grafice; - planul de implementare al proiectului (etape, ani) ; - un acord de finalizare a proiectului, semnat i nregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; 128
contribuia fiecarui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n accord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consoriului i partenerilor. Conceptul de proprietate intelectual !" Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: - proprietatea literar artistic i tiinific: - proprietatea industrial. Noiunea de proprietate intelectual indic, apartenena operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii etc), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc), ori opere literare i artstice, la cel care a creat-o efectiv, la autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg drepturile referitoare la: - opere literare, artistice i tiinifice; - interpretrile artitilor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodifuziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane; - descoperiri tiinifice; - desene i modele industriale; - mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; - protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respective. Cu alte cuvinte, este vorba de conferirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spaiu.
129
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nc din faza de documentaii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: - juridice - tehnice - economice - drept de monopol de exploatare - suportul transferului de tehnic i tehnologii transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic - informaionale - cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. De aceea, asemenea vnzri apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practic dreptul de a exploata o tehnologie, acordul de licen. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firm etc. Un accord de licen poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine fcut de la nceput.. Fluxurile de bani care revin fiecrei pri sunt importante i se ntind pe o perioad lung de timp. Cel ce primete licena pltete iniial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cotparte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o redeven care reprezint o cot-parte din beneficiile obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnologiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, acionare contra celor ce ncearc s fure etc). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s vnd licena unui ter. O problem delicat este aceea dac licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n aceea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc mbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale fr acordul furnizorului i cu att mai puin s as de sub licen prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia de drept de perfecionrile pe care 130
autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene. De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces: lista brevetelor; elementele de know-how; obligaii ale furnizorului de licen: furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei; acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze el tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen: precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele furnizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privin pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabiltate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n aceste condiii. c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industriala i intelectual, publicitate i confidenialitate Drepturile de propritate intelectual: sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat; !" atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei nii asupra !" parteneriatului din cadrul contractului a acestora; 131
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte !" de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin !" care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obligaiile din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu intenioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat !" de finanator sau renun la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza fr un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de propritate. 2.7.3. Planul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului sunt n interesul tuturor participanilor (partners*)) la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, unele organisme finanatoare oblig partenerii proiectului s ntocmeasc Planul de Implementare Tehnologic (TECHNOLOGICAL IMPLEMENTATION PLAN) la nceputul sau la sfritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legturile dintre acestea i obiectivele selectate. 132
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise). Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent. Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare (dissemination*) i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect (category of results*); Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator. Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator. Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect (impacts*), ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
133
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului (deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form contractual. Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic conform Tabel.2.3.
Coordonator (Principal contractor) Contractor asistent (Assistant contractor) (Protocol de colaborare (Consortium agreement) Contract principal Parteneri (Partners) Exploatare rezultate (Exploitation) Diseminare
Persoana juridical care semneaza contractul cu Autoritatea contractanta si care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Persoana juridical, alta decat principal contractor care participa la realizarea proiectului, care are aceleasi drepturi ca si principal contractor, mai putin responsabilitatea de conducere a proiectului si drepturile de acces la rezultatele acestuia. Conventie, protocol, contract incheiat intre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa intre ei dispozitiile din contractul principal. Contractul incheiat intre Principal contractor si Autoritatea contractanta. n mod usual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de parteneri interni pentru a-I distinge de partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utlizarea acestora. Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a produsului sau a serviciului. Divulgarea cunostinelor accumulate prin proiect (altele dect cele 134
(Dissemination)
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovarii progresului tiinific i tehnic. Tot ceea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi:
Raportri (Deliverable) Cunotine (Knowledge) Informaii cunoscute (Pre-existening know-how) Drept de utilizare (Access rights) Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare (RTD result) Ieiri ale proiectului (Project outputs)
rapoarte, documente de plata, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde). Reprezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare. Rezultate, informatii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea intregului proiect. Informatii, altele decat cunostintele, detinute de parteneri inainte de incheierea contractului, necesare realizarii proiectului. Licente sau drepturi de utilizare in ceea ce priveste informatiile sau preexistening know-how. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia proiectului i care reprezint sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare. Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde. Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socioeconomice, datorate rezzultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3 5 ani de la finalizarea acestuia.
Consecine (Impacts)
Categorii de rezultate (Categories) Categorie A Rezultate cu utilizare restrictiv (Category A: externally usable results)
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare:
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau consoriu nu are resurse suficiente s le utilizeze.
Rezultate cu utilizare Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care l i i 135
exclusiv intern Confideniale (Category B: internally usable results)
participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. FinanTatorul va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului.
Categoria C Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor Rezultate cu utilizare public (Category C: nefructificabile. non-usable results) Tabel.2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic 2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii. Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe: - ameliorarea politicii concureniale; - echilibrarea portofoliului de activiti; - ntrirea competenelor proprii sau reciproce; - atracia ctre aceleai surse de profit; - adeziunea la un proiect comun; - nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune; - necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; - gruparea informaiilor privind piaa mondial. Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii.. Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendina exprim o necessitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia , noile ri industrializate i Europa. 136
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: &" reducerea de costuri; &" posibilitatea de mai mare schimbare afurnizorului sau a clientului; &" inovaie i creativitate; &" calitatea produselor; &" posibilitti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia; &" diferenierea produselor; &" flexibilitate; &" repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri ( concentrarea acesteia de ctre un singur partener ridic nivelul de risc; &" eficacitate organizatoric ce permite o mprire a riscurilor, o limitare a incertitudinii i reducerea timpului. &" ntrirea fiecrui partener a capacitii sale de ripost n faa concurenei; Aceast provocare puternic la nivel european este prezentat n Fig.2.17. Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor permit s se realizeze, mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.
137
Piaa unic
Exigene impuse de cerere
Exigene impuse de ofert
Elemente cantitative: Lrgirea pieelor
Elemente calitative: Mai muli consumatori i utilizatori
ntrirea concurenei
Accentuarea unor competene distinctive
Creterea capacitilor productive
Creterea creativitii i a varietii de bunuri i servicii
Reducerea costurilor i preurilor
Calitate i promovare
Specializare, recentrare pe competene
Investiii cu dominante de capacitate
Investiii cu dominante de C -D
Investiii cu dominante de raionalizare
Investiii cu dominante de inovaie
Efort impus de raionalizare i mprirea riscurilor Fig. 2.17. Piaa unic european i logica proiectelor internaionale pentru realizarea de beneficii ale participanilor i statelor componente.
138
2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic. ntre avantajele care se obin n urma realizarii proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau mcar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cerea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de garanie. Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i scimbe att tehnologiile ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc . Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusive conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire; Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; 139
Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuri periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor Marcarea ecologic are ca scop s ofere o modalitate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuri de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvernamental sau neguvernamental), !" care stabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, !" importatorilor, distribuitorilor sau altor pri interesate; Marcare tip II, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici !" predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine, care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii: !" Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctual de vedere al tuturor prilor interesate, respective al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor/serviciilor proiectului. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de prile interesate. !" Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibilitatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate). 2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat. Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proiecte de dezvoltare. O dezvoltare i inovare permanent este o obligaie i nu un capriciu. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. 140
Nu trebuie s ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden urmtoarea metod de analiz de cercetare i selecie de activiti noi pe baza proiectelor ncheiate conform celor de mai jos: 1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului &" Coeficientul de cerere ofert &" Gradul evoluiei tehnice &" Posibiliti de export &" Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic &" Vnzri complementare &" Incidene asupra politicii de personal &" Incidene asupra politicii companiei &" 2. Din punct de vedere al cercetrii dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale &" Relaii cu programme de dezvoltare &" Utlizarea echipamentului de laborator i de ncercri &" Disponibilitatea personalului de cercetare &" 3. Din punct de vedere al productiei Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare &" Securitate &" Disponibilitatea forei de munc specializat &" Servicii de ntrinere specializate &" Reciclarea deeurilor i rebuturilor &" Utlizarea de subproduse &" 4. Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente &" Notorietate n domenii nveciante &" Posibiliti de extindere a pietei &" Concuren previzibil &" Diversificarea modelelor &" Dezvoltarea de noi aplicaii &" 141
5.
Din punct de vedere al stabilitii Stabilitatea pieei &" Extinderea pieei &" Effect asupra gamei de produse &" Posibiliti de ctig a unei piee complementare &" Dificulti pentru concuren de a copia produsul &" Stabilitatea produsului n caz de recesiune economic sau criz. &"
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schem de aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat: Realizatorul proiectului Universitate Spital Oferta de produs Organizare de cursuri, seminarii Consultaii, operaii, tratament, terapie Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Proiectarea unui nou serviciu O nou specializare Noi metode de consultaii Noi servicii de consultan, de exemplu implementarea unui sistem de managementul calitii / sistem de managementul mediului nconjurtor Home banking Servicii de consultan, seminarii, colarizri Transport de valori Congrese Extinderea domeniilor n care se acord consultan, de exemplu n legislaia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse electrice, seminarii pentru clieni din ciclul *do it yourself* Extinderea domeniului de transport / noi rute Recalificare / Programe de
Consultan de afaceri
Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de comer exterior, Banc administrarea patrimoniului, intermediere imobiliara Incercri de protecia mediului, Laborator de controlul alimentelor, etalonarea ncercare mijloacelor de incercare Serviciu de Protecia personal, protecia unui protecie i paz obiectiv Hotel Cazare, organizare de festiviti Consultan juridic, reprezentare juridic (de exemplu n dreptul Avocat familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei etc) Vnzare de produse materiale i acordare de consultan la cumprare Comer (de exemplu n sntate, igien, construcii) Transport greu, de mobil, de Firme de transport materiale periculoase, cruie naval i expediere / aerian Servicii publice Plasarea forei de munc, centru de 142
calcul, aprovizionare cu ap, gaz, energie electric, transport de persoane Productori de software Software standard, software dedicat, service pentru software
calificare pentru reintegrarea omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru ceteni Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
143
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI PROIECT
3.1 Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale

Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezint prin nsi structura sa resursele materiale. Datorit multitudinii acestora, precum i a cerinelor complexe pe care acestea trebuie s le ndeplineasc acestea, trebuie adoptat o strategie managerial coerent, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol.
Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a

diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Privit ca un mini-proiect, achiziionarea include o serie de activiti principale, aa cum rezult i din diagrama urmtoare: Utilizator (cerere) Recepia la magazie Selectare Furnizor (pre,
Inspecie intern a produselo
Departament Aprovizionare
Pregtire comand
Livrare (i facturare) Expediere
Recepie la furnizor
Figura 3.1 Ciclul de aprovizionare al unui proiect
144
-cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. O dat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresat departamentului de aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului. O atenie deosebit trebuie s acorde achizitorul acelor produse care necesit un timp mai ndelungat de achiziie i s ia toate msurile necesare ca instruciunile de comandare s fie predate departamentului de achiziii ct mai repede posibil. -selectarea furnizorului privete cea de-a doua etap a procesului de aprovizionare i presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. O mare amploare a luat n ultimele decenii un sistem japonez de aprovizionare i producie, constnd n reducerea stocurilor la zero, bazndu-se pe furnizori s livreze mrfurile direct la locul de munc i exact la timpul potrivit. -emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie, constnd ori n dactilografierea comenzii, semnarea i expedierea ei prin pot ori n schimb electronic de date.Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul c aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau sptmni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie definete condiii comerciale, de regul standardizate i tiprite pe spatele formularelor de comand, care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Odat contractat produsul, vnztorul nu mai are nici un drept n a-l modifica sau a-l adugi, dect printr-o autorizare explicit dat de companie pe un formular oficial de modificare.
145
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare stabilit, se recomand emitereaunei noi comenzi de achiziie. Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac nu, n instan. -confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare. -urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii. Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului. -expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al furnizorului, transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a
146
furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la destinaia final. -livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia. -inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul organizaiei. -recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se pregtete un nou ciclu de aprovizionare. n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere respingerea acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de plata facturilor
(Exemplu demonstrativ)
Compania: Adresa: Tel: Fax: Furnizor: Data comenzii: Data de livrare: COMAND DE ACHIZIIE
MENIONAI ACEST NUMR DE COMAND N TOAT CORESPONDENA
. Adresa de livrare (dac este diferit) Ref. cotaia dvs:
V rugm furnizai urmtoarele, n conformitate cu condiiile generale de achiziie
TVA,unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus Articole Sarcin/Proiect i alocare ntocmit de Aprobat de: Semntur autorizat
Figura 3. 2 Exemplu de borderou de comand de achiziie 147
3.2 Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul aprovizionrii) Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie i practic a conducerii vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului urmrit, ca i ncadrarea ntr-un anumit buget. Sporirea caracterului anticipativ al conducerii, reflectat de accentuarea importanei managementului aprovizionrii, datorat n principal presiunii exercitate de progresul tehnic i tehnologic, cruia trebuie s-I fac fa n mod corespunztor, determin profesionalizarea funciei de manager al aprovizionrii, determinat att de aptitudinile i calitile pe care le impune o asemenea funcie, ct i de valoarea cunotinelor i deprinderilor pe care le reclam aplicarea ei cu rezultate de succes. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce , de a adopta decizii corecte, juste i performante, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional. n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie s aib n vedere costurile bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv determin succesul financiar al unui proiect. Demersurile ntreprinse de managerul unui proiect de administrare a resurselor constau, ntro analiz a condiiilor concrete, interne i internaionale, legate de problema plasamentelor capitalului, de fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al proiectului i urmrirea sistematic a ncdrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Importana plasrii eficiente a capitalului rezid n faptul c o gestionare adecvat a resurselor poate determina gradul de rentabilitate al unui proiect de achiziie. Astfel, fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numrului de ore estimat, n condiiile n care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire. Per ansamblu, ntregul proiect are de suferit, punnd n pericol profitabilitatea lui. 148
3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului. 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achiziionrii de bunuri i servicii, n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: -planificarea aprovizionrii ilustreaz produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului -planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori -solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie -selecia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani -administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizorul de bunuri i servicii -ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd ca un serviciu centralizat. De reinut este faptul c relaia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect. Planificarea aprovizionrii Planificarea solicitrii Solicitarea
Selecia sursei
Administrarea contractului
Finalizarea contractului
Figura 3.3 Schema de principiu a managementului administrrii resurselor materiale Toate aceste etape descrise succint n cadrul graficului precedent, prezint o desfsurare complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd : date de intrare,metode i tehnici 149
particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor constituente. 3.3.1.1 Planificarea aprovizionrii Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de posibilii furnizori. n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului. DATE DE INTRARE: -Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii lui. -Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate -Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului -Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii -Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat -Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile bneti. -Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai, reali i siguri. METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII -Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o serie de condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit bun renteaz a fi produs sau cumprat. -Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale 150
-Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite.Principalele categorii de contracte sunt: -contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum - aceast categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli masi mari cu procurarea lui. -contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri. -contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile REZULTATE (DATE DE IEIRE) -Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. -Declaraia de lucru (Statement of work) -descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare.n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat. 3.3.1.2 Planificarea solicitrii Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine solicitarea. DATE DE INTRARE -Planul managerial de aprovizionare -Declaraia de lucru 151
-Alte date de ieire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii. METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITRII -Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente necesare. -Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului. REZULTATE (DATE DE IEIRE) - Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract - Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial, capacitile financiare. -Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare. 3.3.1.3 Solicitarea Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai buni furnizori, n conformitete cu obiectivele proiectului. DATE DE INTRARE -Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori -Lista furnizorilor calificai conine informaiidespre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte caracteristici specifice. METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE 152
-Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice, etc. -Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. REZULTATE (DATE DE IEIRE) -Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea propuneri scrise pot fi secondate i de prezentri orale. 3.3.1.4 Selecia Sursei Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale.Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul negociat. DATE DE INTRARE -Propunerile- realizate n cadrul fazei anterioare -Criterii de evaluare- prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i capabilitilor -Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate METODE I TEHNICI PENTRU SELECIA SURSEI -Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a acordurilot tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul, etc. -Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
153
-Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe criterii de evaluare -Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare REZULTATE (DATE DE IEIRE) -Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui. 3.3.1. 5 Administrarea contractului Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul realizat de vnztor i ratele de plat. DATE DE INTRARE -Contract -Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie -Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare. -Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment. METODE I TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI -Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare pentru autorizarea modificrii -Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele contractuale 154
-Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai mare anvergur se poate crea un nou sistem. REZULTATE (DATE DE IEIRE) -Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului. -Modificrile contractului -Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului 3.3.1.6 . Finalizarea contractului Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toateacestea duc la finalizarea contractului. DATE DE INTRARE -Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz laaceasta, nsui contractul, secondat de toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile. METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI -Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a greelilor aprute pe parcurs. REZULTATE (DATE DE IEIRE) -Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup numerele de cod ale proiectului. -Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclude aprovizionare, administratorul are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract. 3.4 Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri de urgen, dac acestea par justificate. 155
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen, permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului prin cel mai rapid mijloc posibil Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul tabelului urmtor: (Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de aprovizionare LIPSA MATERIALELOR DEFICITARE Articolele sunt critice pentru desfurarea produciei Rugm expediai i raportai de urgen Numrul comenzii de aprovizionare Departament: Emis de : Proiect: Data emiterii:
Descrierea materialelor sau echipamentelor
Cantitatea necesar
Cnd este nevoie de ele
Rspunsul managerului de aprovizionare
Figura 3.4 Exemplu de borderou pentru identificarea materialelor deficitare Acest tabel ofer o trecere n revist a principalelor materiale deficitare implicat ntr-un proces de aprovizionare, fiind un exemplu complet aplicativ pentru managementul prin exceptare. 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte 1. Principiul Pareto i managementul stocurilor 156
Vilfredo Pareto (1848-1923), de origine italian, de profesie sociolog i economist, a elaborat celebra teorie a distribuirii bogiei n cadrul populaiei generale, care nainteaz ideea c 80% din bogia total este distribuit de regul la numai 20% din populaie. Concluziile sale au dus la acceptarea i folosirea general a principiului Pareto, cunoscut i sub numele de legea lui Pareto sau regula 80/20. De aici reiese i ipoteza c dintr-un ansamblu de articole, 80% din valoarea sau efectul lor aparin doar la 20% din articole, denumite puine, dar semnificative. Aplicnd aceast teorie la controlul stocurilor, rezult c 80% din articolele achiziionate sau inute n stoc reprezint probabil doar 20% din valoarea inventarului. 2. Varianta ABC Varianta cea mai utilizat n practica controlului managerial asupra stocurilor, denumit varianta ABC privete mprirea stocului n trei pri, denumind fiecare grup de articole A, B i C, n care acestea se ncadreaz astfel: n grupa A, cele mai valoroase 10% din articole, n grupa B, 20% dintre articolele de valoare moderat, n grupa C cele mai cele mai valoroase 70% dintre articole. Datorit faptului c articolele din grupa A sunt i cele mai valoroase, eliberarea lor din stoc trebuie autorizat n mod corespunztor, fiecare nou comand de achiziie fiind vizat de un manager superior. n ceea ce privete articolele din categoria B, comenzile de reinnoire a stocului se declaneaz n momentul n care nregistrrile arat c stocul a sczut sub un nivel predeterminat, iar cantitatea care se comand din nou este calculat pentru a restabili nivelul stocului la un maxim predeterminat. Cum articolele din categoria C sunt articole minore, consumabile, eliberarea lor din stoc este mai puin riguros controlat, rennoindu-se comanda de achiziie la epuizarea unei anumite pri, de exemplu jumtate. Exist situaii n care pentru derularea unui proiect se folosesc integral materiale din stoc, fr a fi nevoie de un proiect special de achiziionare. Acest lucru se ntlnete la firmele mari, capabile s pstreze stocuri ample din toate materialele, dat fiind faptul c un asemenea mod de aprovizionare din stoc atrage dup sine costuri ridicate pentru companie pentru pstrarea lor n magazie, dar ofer avantaje locale de costuri din punctul de vedere al managerului de proiect. Avantaje decurg i din faptul c materialele se pot achiziiona n loturi economice, astfel nct costurile standard ale materialelor folosite n cadrul proiectului pot prea sczute.De asemenea, depozitarea materialelor nu mai constituie o problem. Cea mai mare parte a proiectelor vizeaz firme ce nu pstreaz stocuri de materiale n magazie, drept pentru care trebuie comandat fiecare articol necesar. Un asemenea mod de lucru prezint o serie de avantaje incontestabile, ns i dezavantaje, aa cum ar fi situaia n care compania desfoar mai multe proiecte n acelai timp i n aceleai ateliere, cnd pentru 157
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a bugetului. De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect. Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor finite. n acest sens, se desemneazun organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare. Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei si a lotului din care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea antreprenorului, ci achiziiile peproiect devin n fapt o condiie contractual. Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite: -spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n aceeai msur ca i fora de munc: -etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziunilor. Se recomand ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru materialele folosite frecvent -localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare a materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric. -conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii reciproce. 158
-metodele i echipamentul de manipulare datorit fragilitii, se recomand ca unele materiale s fie transportate cu ajutorul echipamentelor speciale de manipulare -asigurarea sntii i siguranei realizate prin intermediul politicilor practicate de ctre organizaie promotoare i managerul de proiect. -proceduri de birou de rutin vizeaz manuale sau computerizatele -securitate - se impune ca n ordinea prevenirii furturilor, ca i a reducerii la minim a ieirilor neregulamentare sau nenregistrate accesul la depozitele de materiale s fie permis doar personalului autorizat. De asemenea, este necesar o asigurare a pazei n afara orelor de program -sisteme de nregistrare a stocurilor i sisteme informaionale cuprind intrrile i ieirile materialelor, controlul stocurilor, contabilitatea costurilor. Intrrile de materiale n depozit trebuie nsoite de documente adecvate, iar ieirile, autorizate i nsoite de comenzi de mrfuri, liste de materiale, schemele de ieire din magazie sau listele de piese. 3.5 Proceduri de aprovizionare pentru proiecte Sistemul aprovizionrii pentru proiectele de investiii, dei respect structura general, se deosebete de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau dintr-o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori locali, ori dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de rentabilitate, de amplasarea lor, de nivelul calitii, etc. Materialele i echipamentele necesare derulrii proiectului sunt controlate de ctre inginerul de proiect n cadrul unui borderou de urmrire a achiziiilor, n vederea codificrii seriale a acestora. Unele dintre aceste borderouri sunt realizate electronic, cuprinznd i informaii referitoare la costuri i planificare. Pentru a simplifica controlul achiziiei fiecrui articol, borderoul ar trebui s menioneze fiecare etap important i termenele la care se desfoar ea.Din timp n timp se cere o reunire a borderourilor de control prin intermediul unui program global de control al aprovizionrii pentru ntregul proiect. La ncheierea proiectului, borderourile se arhiveaz, ele reprezentnd n fapto parte integrant a documentaiei proiectului. Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape: 159
etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit de aprovizionare ctre posibilii furnizori etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales. Firmele cu experien n managementul de proiect tiu s evite eforturile repetate i riscurile greelilor prin dezvoltarea unei biblioteci pentru specificaii ori prin pstrarea documentelor sub form de fiiere n calculator, ce pot fi folosite ca atare sau modificate ori de cte ori este nevoie s se ntocmeasc o nou specificaie.
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o scar mai mic. n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va respecta obligaia, de aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheinduse astfel i proiectul. Ceea ce au n comun toate proiectele este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri.Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu o acuratee absolut. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
160
CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL RISCULUI 4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor 4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp ceva mai complex de identificat i mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate. Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde. n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particular. Alte definiii pentru risc: ansa de a pierde Posibilitatea de a pierde Incertitudinea care afecteaz rezultatul Dispersia actual a rezultatelor ateptate Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur element, la o cifr
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie. Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe abordri diferite asupra aceluiai concept? Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere.
161
n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns combinate n proporii diferite. n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc. Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima probabilitatea producerii lor. Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare, putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Evenimente Evenimente
cnd probabilitatea Foarte riscante cnd probabilitatea Foarte riscante de realizare acestora este foarte de realizare aa acestora este foarte mare mare cnd probabilitatea Mediu riscante cnd probabilitatea Mediu riscante de realizare a acestor evenimente este de realizare a acestor evenimente este moderat moderat cnd probabilitatea de De risc sc zut cnd probabilitatea de De risc sc zut realizare a acetui tip de evenimente este realizare a acetui tip de evenimente este sc zut sc zut
Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
162
4.1.2 Clasificarea riscurilor: Orice activitate socio- economic se desfoar sub imperiul unei multitudini de categorii de riscuri, a cror gam de diversitate este foarte complex i nuanat n funcie de mediul n care se poate produce, tipul i natura acestora, precum i din punctul de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaz. Datorit acestei structuri complexe, este clar c se pot defini o mulime remarcabil de categorii , ncearcnd ns o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi structurat :
Mai mult sau mai pu in grave Mai mult sau mai pu in grave RISCURI RISCURI te Mai mult sau mai pu in cunoscu te Mai mult sau mai pu in cunoscu
Mai uor or sau mai greu de evitat Mai u sau mai greu de evitat
Figura 4.2 Clasificarea general a riscurilor n funcie de magnitudine, grad de cunoatere i inerena lor O alt structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul lor de producere.
PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute PURE consecine ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevzute (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.) (uragane, cutremure, incendii, inundaii, rzboaie, atentate etc.)
RISCURI RISCURI
SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei SPECULATIVE ce sunt legate de deciziile ce se iau n cadrul unei companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o companii, sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de mare probabilitate de apariie, depinznd n mare msur i de o serie de factori externi ce influeneaz acest e procese factori externi ce influeneaz acest e procese
Figura 4. 3 Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere n afar de categoriile majore prezentate n cadrul diagramelor de mai sus putem identifica i o alt sfer distinct a tipologiei a riscurilor,alctuit n funcie de mrimea i evoluia acestora. n acest sens, putem identifica:
163
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii unui proiect de investiii) Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare. 4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor 4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora. Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului, poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc. Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic. 4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n diverse domenii de activitate.
164
Tehnic ideea s Tehnic ideea s nu fie corect nu fie corect Prognoza financiar Prognoza financiar
Referitoare la Referitoare la cost resurse cost resurse insuficiente insuficiente Referitoare la Referitoare la beneficiu beneficiu beneficii pe termen beneficii pe termen lung greu de lung greu de evaluat ini ia ll evaluat ini ia
Elemente de ordin general Elemente de ordin general ale risculuin n proiectele ale riscului proiectele internaionale internaionale
Colectivulde de cercetare Colectivul cercetare insuficienta calificare a insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos acestuia, sau lucru defectuos n echip n echip Implementarea defectuas Implementarea defectuas a tehnologiei la beneficiar a tehnologiei la beneficiar procese de reorganizare procese de reorganizare mari , ce impun riscuri pe mari , ce impun riscuri pe msur. msur. Management defectuos Management defectuos activit gre ite sau activit ii gre ite sau incompetente ale incompetente ale managerului de proiect managerului de proiect
Figura 4. 4 Clasificarea general a riscurilor ce intervin n proiectele internaionale Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare. Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
165
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale. Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori s cumpr eu Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani 166
i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect. 4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului 4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect. Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele: Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului din perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale proiectului.
167
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului precum i a planului de acine n ceea ce privete implementarea activitilor, matricea de responsabiliti n cadrul proiectului,a planului referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru. Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este i cea mai important etap), managerul de proiect va identifica de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca prin aplicarea i metodei iteraiilor s poat determina riscurile majore ce vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia. Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur. Plan de comunicare Matricea responsabilitilor Stabilirea Scopurile proiectului Modaliti de obinere a rezultatelor
PLANIFICARE
DEFINIRE Finanator/Beneficiar Autorizeaz parametrii proiectului Schimbri de : scop, raportri, responsabiliti, costuri, planificare ti iti l d Managementul riscului Dezvolatrea bugetului i a activitilor
Riscuri noi
Figura 4.5 Diagrama de planificare a proiectului
Graficul relev influena managementului riscului asupra planificrii proiectului ct i a schimbrilor intervenite n desfurarea proiectului Analiznd esena procesului managerial al riscului, putem conchide c pentru indiferent orice tip de proiect, aceasta se spijin pe cele trei componenete fundamentale: identificarea riscului, 168 dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc i controlul riscurilor.
Identificare Cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul proiectului Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc Const n identificarea fiecrui risc n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o strategie adecvat de rspuns pentru fiecare caz n parte.
Strategiile de rspuns ar putea conine schimbri n ceea ce privete responsabilitile n cadrul proiectului, a cilor de comunicare ntre parteneri, a modificrii scopurilor proiectului sau a specificaiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale stabilite. Controlul riscurilor - const n implementarea strategiilor de rspuns i monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul proiectului. Strategiile de control ale riscului trebuiesc ns uor ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd ns grij ca toate prile implicate n derularea proiectului s fie de acord cu aceste modificri. Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n diagrama urmtoare:
Identificarea riscului
Analiza proiectului n scopul identificrii Riscuri cunoscute Definirea/Stabilirea rspunsului Definirea riscului, inclusiv definirea !" impactului potenial negativ Atribuirea unei anumite probabiliti !" de apariie a riscului Dezvoltarea unei strategii de reducere !" a posibileleor efecte negative Planul privind managementul riscului Controlul riscului Implementarea strategiei de risc !" Confirmarea monitorizrii !" proiectului n cazul unor noi riscuri Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza oganigramei de proces, putem porni la realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesului de management de risc n cadrul proiectelor. 169
4.3.1.1 Identificarea riscurilor Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management. n cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Tehnici de identificare a riscurilor n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului. 3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. 170
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai. n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului? c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) 171
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor n acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
172
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. acorde un interes special evoluiei
173
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. n general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale. 4.3.1.2 Dezvoltarea unei strategii de rspuns n condiii de risc Este binecunoscut faptul c n funcie de tipul riscurilor, precum i a intensitii de manifestare a acestora, pot conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general n cazul omiterii lor sau datorit abordrii unei strategii manageriale inadecvate), sau a cror prezen poate fi pur i simplu neglijat. Identificarea tipului precum i a magnitudinii unui risc, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade n sarcina managerilor de proiect.Acetia trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei strategii de rspuns, care indiferent de structura acesteia conine trei componente distincte: Definirea riscurilor, incluznd i identificarea gravitii acestora n condiiile unui impact negativ Asimilarea factorilor probabilistici adecvai n evaluarea riscurilor Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
174
Definirea riscurilor Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c descrierea n mod riguros a unor factori de risc presupune o nelegere foarte bun a naturii acestora. Practic aceast nelegere ine n ultim msur de stabilirea consecinelor riscurilor. Condiii de producere identificare situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n cadrul derulrii unui proiect Consecine ale riscurilor Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi cauzate de ctre condiiile de producere Este util de menionat aici, c o politic managerial de succes prevede dup procesul de definire al riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, plan de activiti i pe ct este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului. Strategii de reducere a riscurilor Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor a fost de a gsi strategiile optime de rspuns pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor de investiii. Acceptarea riscurilor identificarea condiiilor de producere i
Evitarea riscurilor Strategii de reducere a riscurilor
Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a riscurilor Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus: 1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei 175
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative. 2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre probleme deosebite. 3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga durat de derulare a unui proiect. Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege n funcie de context un set de parametrii pe care i consider detreminani pentru activitatea subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai ampl de testare a echipei. Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora. n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprvzute ale instalaiilor sau echipamnetelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situaii imprevibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n derularea unor proiecte.
176
4.
Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor. Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul unitilor de asigurri. Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori. Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti, reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu. O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem. Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii. 5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc. 177
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze n timp util un rspuns adecvat. Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului urmtor: Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare. n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului. n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:
178
Definirea riscurilor
Condiii: Proiectul de investiii necesit utilizarea unor echipamente performante pe o perioad ndelungat (3 ani), existnd posibilitatea de nregistrare de probleme de ordin tehnic n funcionarea acestora (avarii) Consecine: Nefuncionarea echipamentelor la parametrii convenii n cadrul proiectului, poate conduce la blocarea sau nereuita ntregului proiect.n condiiile nregistrrii de probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate ntre 50.000 250.000 $ pentru fiecare echipament, perioada de reparaii fiind cuprins ntre 2 4 sptmni, n funcie de situaie. Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 50.000 $ 20% Probabilitatea de a nregistra defecte de funcionare (avarie) pentru echipamente a cror reparaie cost 250.000 $ 20% Probabilitatea de nenregistrare a unor defecte de funcionare a echipamnetelor 60% Costul probabil al reparrii echipamentelor 50.000 $ Managerul de proiect va avea n vedere s asigure prin contract cu furnizorul acestor echipamente, ori apelnd la serviciile de consultan tehnic ale unei firme de profil similare, partea de ntreinere i service a echipamentelor pentru ntreaga durat de derulare a proiectului, pentru o sum fix n valoare total de 10.000 $. Folosirea unei astfel de strategii va conduce ctre reducerea probabilitii de avarie a echipamentelor cu 5% i o reducere de 90% a costurilor de reparaii n eventualitatea producerii, unor astfel de evenimente nedorite.
Probabiliti
Soluie managerial
Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzur a echipamentelor a fost calculat n virtutea experienei acumulate de ctre firm n domeniul de derulare al proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de ctre specialitii de profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii i reparrii echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparaii= (50.000 $ x 20%) + (250.000 $ x 20%) Fundamentarea soluiei manageriale: dei ntr-o prim instan abordarea unei astfel de soluii ar ncrca bugetul proiectului cu nc 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu 5% i a costurilor de reparaie cu 90%, arat utilitatea unei astfel de decizii. n situaia n care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceast alternativ, era foarte probabil s aloce o mare parte din banii proiectului (n
179
medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care producia stagneaz.
4.3.1.3.Controlul riscurilor Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin. n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect finale de calitate superioar. O alt component a activitii manageriale n cadrul acestui capitol o reprezint elaborarea unei strategii de permanent identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni n cadrul derulrii proiectului, n scopul prevenirii sau minizrii lor. Monitorizarea ndeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru i a fiecrei activiti individuale derulate n cadrul acestor pachete, reprezint puncte de referin pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs. la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de reultate
180
Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat ajunge n faz critic. n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie de domeniul de activitate al proiectului. Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clas, element i atribut. Clas Producie Inginerie Cerine Design Codare i uniti de testare Integrare i testare Atribute multiple pentru fiecare element Dezvoltare Mediu Procese dezvoltate Sisteme dezvoltate Mangementul de proces Metode de management Mediul de lucru Atribute multiple pentru fiecare element Program Constrngeri Resurse Contracte Interfee de program
Elemente caracteristic e claselor
Atribute caracteristic e elementelor
Atribute multiple pentru fiecare element
Contoriznd rspunsurile nregistrate la nivelul claselor, elementelor i atributelor, managerii responsabili de activitatea de control i previziune a unor noi riscuri, pot alctui profilele de risc pentru fiecare categorie distinct. Aplicnd aceleai chestionare la intervale de timp stabilite( n funcie de particularitile procesului de producie), managerii pot obine prin analiza datelor nregistrate, informaii foarte importante asupra evoluiei factorilor de risc, precum i a identificrii de noi surse i factori de risc, pe care vor trebui s i includ n strategia managerial de rspuns (descris n cadrul paragrafelor anterioare). 4.3.1.4 Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin. A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele. Avnd n vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format i diversificat teorii din ce n ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor, msurarea lor i elemente de teorie ale deciziei. 181
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele: Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ? Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect ? Ct de mari sunt pierderile n proiect raportate la totalul de costuri de investiii ? Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ? Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ? Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ? Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos Riscuri identificate majore asumate de ctre managerul de proiect Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului
Riscuri identificate excluse n mod voluntar de ctre managerul de proiect
Riscuri nesemnificative pentru proiect
Riscuri identificate ale unui proiect.
Figura 4. 8 Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate, sugereaz n mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona. 182
Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su. Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor. Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce la eecul unui proiect. Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore: 1) Cerine incomplete asupra proiectului 2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului 3) Resurse insuficiente 4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului 5) Insuficiena suportului executiv 6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului 7) Insuficienta planificare a activitilor 8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect 9) Management defectuos 10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a acestor factori. Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe urmtoarele aspecte: 1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon 2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol potenial 3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc 4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc 5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
183
6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de factori. 7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru fiecare factor de risc Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
RISC INACCEPTABIL
G R A D U L D E A C C E P T A B I L I T A T E A L R I S C U R I L O R
Nivel foarte ridicat al riscului Succesul unui proiect depinde n mare msur de opiunile pe care un manager le face la momentul adoptrii unor decizii cu privire la riscurile pe care acesta este dispus s le accepte
NIVEL DE ACIUNE
Nivel ridicat al riscului Alternative strategice de diminuare Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului, precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte
NIVEL DE INACIUNE
Nivel normal al riscului -Acceptabil
Se refer la riscul maxim pe care i-l poate asuma un manager de proiecte, spre a fi cert obinerea unei rentabiliti a proiectului de investiii
Figura 4.9 Scala de magnitudine a riscurilor i evoluia gradului de acceptabilitate al acestora
184
Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii acestora de ctre manageri. Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc. Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca atare n cele ce urmeaz . 4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre obinerea cu certitudine a unui rezultat, n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces. Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii, opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc. Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii etc. n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc, structur condus de ctre un manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact
185
cu ultimele nouti i descoperiri tiinifice referitoare la diminuare a riscurilor.
strategiile de combatere sau/i de
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate, activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti. Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere, reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una incitativ. De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de risc calculai: Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre acest capitol Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar. Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat de instabilitatea Pieei i a mediului economic. Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a 186
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s accepte asumarea riscurilor. Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice. Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor efectuate. n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului: credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri. 1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n 187
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de pericol al acestei opiuni. 2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte. n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii n activitile decizionale. 3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit asigurat.
188
Abordarea de pe poziii diferite a acestor realiti, poate conduce la o atitudine mangerial difereniat n ceea ce privete politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident i nu n ultimul rnd cultura sa managerial (cu precdere n domeniul gestionrii riscurilor), l va conduce pe acesta n ipostaza de a accepta ntr-o mai mic sau semnificativ msur ideea c este posibil ca n momentul decizional s fac foarte bine diferena ntre ricurile cu rezolvare favorabil i cele a cror rezolvare va fi nefavorabil. ntr-un anumit sens se poate spune c ntlnim o atitudine uor vanitoas, n care managerii cred c pot stpni cu succes riscurile i c pot crete cu certitudine sansele de reuit ale proiectului lor.Ideea pe care o acrediteaz n general acest tip de manageri, este c deciziile pe care le adopt datorit experienei sau flerului personal vor conduce n mod categoric ctre un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul n care este implicat o astfel de persoan. Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale n faa factorilor de risc, ne reliefeaz dificultatea asumrii actului decizional de ctre persoanele aflate n funcii de conducere. Arta asumrii unor decizii manageriale corecte se sprijin pe combinarea ntr-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan n calcul: personalitatea proprie individului care trebuie s se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei i nu pentru satisfacerea vanitii personale ncrederea n importana estimrilor probabilistice i adoptarea lor n cadrul deciziei manageriale evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu riscurile la care expune aceast abordare asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint demulte ori efecte devastatoare pentru proiect) Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme. 4.5 Elemente de baz ale psihologiei riscurilor Aa cum am prezentat la nceputul acestui capitol, pentru termenul risc au fost date drept exemplu o multitudine de definiii, fiecare dintre acestea reprezentnd o tratare a subiectului dintr-o anumit 189
perspectiv. Adoptnd o abordare psihologic a riscului putem preciza c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul trebuind s aleag ntre dou sau maimulte alternative,cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau elemente de aleatoriu. Deoarece n cadrul activitii manageriale (nclusiv n mangementul de risc) elementul decizional este prezent ntr-o proporie determinant, este foarte important de a studia n cadrul acestui subcapitol elementele de baz ale psihologiei riscurilor. Atitudinea individului n raport cu factorii de risc a fost studiat din cele mai vechi timpuri, mrturie a acestora fiind pildele tradiionale referitoare la risc i lucrul n echip: Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pirdut Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig Absena face inima mai iubitoare DAR ochii care nu se vd se uit Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva , f-o singur
Judecnd toate aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru. Ce determin opiniile incorecte? Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte aspra organizaiilor. Acestea se pot sintetiza astfel: 1) Supergeneralizarea 2) Practica organizaional 3) Atenia mediilor de informare 4) Judecile de valoare Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii. n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic . Autoconducerea Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei. Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge standardul Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
190
Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei mai sus evideniate, sugereaz directorului : S colecteze date prin observaie proprie : s in o eviden asupra ntreruperilor de program i s identifice cauzele care le genereaz pe acestea (vorbete mult la telefon, etc.) S observe modele s-i examineze colegii i abilitile acestora legate de managementul timpului i s copieze cazurile de succes S-i stabileasc clar obiectivele Directorul ar putea s stabileasc obiectivele specifice pe termen scurt, pentru a ntrerupe telefoanele lungi, vizitele intempestive, etc. Obiectivele pe termen lung ar viza patru seri libere pe sptmn i nu mai mult de patru ore n weekend alocate lucrului pentru birou. S fac repetiii directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au condus asupra acestei decizii S se autoconsolideze directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas Personalitatea Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept interesant, o abordare psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte : 1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit 2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare 3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani
191
4. Conticiozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri.Sunt oameni de nedjde i motivai pozitiv . Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i nu sunt de ncredere . 5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete flexiibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare Percepia persoanei i aprecierea rezultatelor Datorit dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie ades s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri. Atunci apar o serie de erori ale evaluatorului : Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace Tendina de nivelare tendina de a include majoritatea celor apreciai n categorii de performan de nivel mediu Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de experiena personal a evaluatorului. n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i tendina de nivelare :
Asprime
Tendina de nivelare
Blndee
Adevrata performan
Slab
Medie
Bun
Figura 4.10 Graficul Performanelor O alt eroare perceptual comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei angajailor este aceea a efectului de hallo. 192
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor sale. n cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important, n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate. O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau atitudinilor 4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale 4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat ) i L. Festinger promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional. Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc.) i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona : Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate- Apare atunci cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv importana luarii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i sociologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite, 193
obligativitatea justificrii n mod sistematic a deciziilor adoptate fa de conducerea societii sau a organizaiei. Analiza incomplet a situaiilor decizionale se manifest cu precdere atunci cnd elementele decizionale nu cunosc ndeajuns de bine detaliile problemei, au informaii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziie timpul efectiv necesar efecturii unei analize riguroase. n aceste situaii persoana decident nu poate avea la ndemn ntreaga descriere a situaiei propuse, de cele mai multe ori adoptnd decizii eronate sau pariale cu un posibil impact negativ n derularea ulterioar a proiectului. Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului Se cunoate faptul c deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, fiind de cele mai multe ori luate n condiii de neglijare a circumstanelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului. Practica arat n fapt c nu exist o decizie managerial care s nu implice ntr-un mod mai mult sau mai puin direct, modificri asupra costurilor, ntrzierilor n derularea activitilor sau asupra specificrilor de ordin tehnic.Spre exemplu ntrzierea n realizarea unor pachete de lucru n cadrul unui proiect se datoreaz unui decizii luate de ctre managerul de proiect de a disponibiliza o parte din personal. Analiza unor astfel de tipuri de situaii ne conduce cu gndul spre abordarea unor soluii pertinente, capabile s ofere o coeren global pe parcursul ntregii derulri a proiectului. Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele ce pot aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii, este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la nivel global al proiectului. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului Cu toate c n majoritatea situaiilor managerii de proiect afieaz imaginea unei conlucrri perfecte i a unei coerene de idei ntre factorii decizionali implicai n derularea unui proiect, exist i situaii particulare (aa cum este situaia ntlnit n cadrul acestei categorii de riscuri), cnd aceste afirmaii sunt 194
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare, de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor face mai dificil implementarea celor stabilite n practic. Limitarea numrului de soluii vizate n general majoritatea decidenilor nu iau n calcul toate posibilitile de scenarii posibile ce pot aprea n derularea unei activiti sau la nivelul global al ntregului proiect. Chiar dac n cadrul acestei categorii de situaii se tine cont de convergena ideilor sau de consens, se poate ntmpla ca judecata s fie realizat ntr-un mod prematur, sau sub presiunea factorilor de timp sau de realizare a unor obiective, obindu-se n final o soluie care pare la prima vedere satisfctoare. Aceasta ns nu a fost obinut pe baza comparrii cu alte scenarii, pentru a putea discerne n urma unei profunde analize care dintre variante ar putea fi considerat optim n aceast situaie. De cele mai multe ori cnd este prezentat ulterior o alt posib cale, sau scenariu posibil care ar conduce ctre rezultate superioare, acesta este privit cu mult suspiciozitate, urmndu-se de obicei calea adoptat n prim faz. O astfel de abordare a problemelor bazat pe o adoptare a unor strategii iniiale imuabile, conduce de cele mai multe ori ctre probleme deosebite n derularea ulterioar a proiectului, deoarece greelile sau inexactitile se vor amplifica pe principiul bulgrului de zpad nsumnd n dezvoltarea lor i toate aspectele colateralecu potenial negativ pentru proiect, ce nu au fost luate n calcul n faza iniial. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Apare n general atunci cnd nu este obinut consensul sau convergena de opinii a majoritii factorilor decideni n abordarea unor probleme legate de derularea proiectului. De obicei reacia factorilor de decizie ce nu au fost consultai apriori n rezolvarea unor anumite probleme, este de dezacord sau chiar de nerecunoatere a celor adoptate. O astfel de categorie de situaii n care exist o lips de solidaritate n raport cu deciziile adoptate, va conduce aproape n mod inevitabil la euarea implementrii deciziilor unilaterale adoptate. Conflictul de interese Se regsete preponderent n cadrul organizaiilor n cadrul crora principalii factori de decizie au obiective sau orientri diferite, puncte de vedere incompatibile, ceea ce conduc de cele mai multe ori la apariia unor stri i situaii tensionate n cadrul proiectului. 195
Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate Gestionarea unui proiect impune de cele mai multe ori adoptarea unor decizii succesive, mai mult sau mai puin legate ntre ele prin relaii de cauzalitate, n funcie de tipul pe care acestea l ocup n cadrul proiectului. De aici poate aprea suspiciunea unor factori decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea implementrii activitilor.
Slaba implicare a Conducerii - n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. O astfel de situaie este n general ntlnit n cadrul situaiilor n care persoane cu nalte responsabiliti n cadrul proiectului neglijeaz sau amn luarea unor decizii, lsnd totul spre rezolvare subordonailor. Gravitatea unor astfel de scenarii const n faptul c n derularea unui proiect apar diferite situaii particulare, n care elementul decident nu poate fi dect managerul de proiect, sau o persoan cu rang ierarhic superior n cadrul instituiei sau organizaiei respective. Pentru evitarea unor astfel de situaii se recomand cutivarea unei culturi ale organizaiei, n cadrul creia se va pune accent pe descentralizare i responsabilitate decizional adecvat la toate nivelele de conducere.
Slaba capacitate de conducere lidership- Elementele cu putere decizional au o personalitate firav, fiind incapabili de a motiva pe ceilali subordonai n cadrul implementrii proiectului. Lipsa unui lider puternic capabil s gestioneza eficient situaiile de criz ce pot aprea n cadrul proiectului, pot conduce adesea ctre accente de insubordonare din partea celorlai participani n cadrul proiectului, ce se pot transforma n funcie de gravitatea lor n conflicte deschise ce pot afecta derularea activitilor propuse.
Scurt circuitarea sau nerespectarea procesului decizional apare de obicei n cadrul structurilor ce beneficiez n general de o organizare precar, att la nivel ierarhic, ct i la cel al definirii atribuiilor individuale. n astfel de situaii fiecare responsabil din cadrul proiectului va aciona conform bunului plac, stabilind propriile principii i obiective ceea ce va conduce n mod evident la scurt-circuitarea procesului decizional 196
Recurgerea la jocuri de influen din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului n sensul abordrii a ntregului proiect sau a unei pri a acestuia n interes personal. n aceast situaie obiectivele convenite n faz iniial sau mai avansat n cadrul derulrii proiectului sunt viciate de influena i jocul de interese dictat de persoana decident ce organizeaz un astfel de tip de ingerin. Pentru un astfel de scenariu, este clar c obiectivele individuale sau de grup nu se mai pot suprapune peste cele ale organizaiei promotoare, rezultnd un conflict de interese major ale cror efecte pot avea un efect distructiv att pentru proiect ct i pentru organizaie.n concluzie putem preciza c riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o multitudine de forme i moduri de manifestare avnd evident efecte sau consecine diferite asupra proiectului.
Este important de menionat faptul c dei riscurile legate de structura comportamental a decidenilor prezint o abordare individual, acestea sunt indisolubil legate prin relaii de intercondiionare de o a doua categorie important de riscuri cele legate de punerea n practic a elementelor decizionale, pe care o vom trata n paragrafele urmtoare. 4.6.2 Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionale Managementul unui proiect presupune pe lng identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Datorit complexitii proceselor decizionale, acestea sunt supuse diferitelor categorii de riscuri, legate n special de suprancrcarea circuitelor decizionale, adoptarea unor soluii eronate, ambigue, sau imposibil de introdus n timp util n practic,etc. aceste riscuri sunt legate n general de: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i a mecanismelor de luare a deciziei n general datorit absenei documentaiei sau a cadrului coerent care s poat oferi o descriere precis a succesiunii tuturor etapelor implicate n actul decizional, acesta va nregistra diferite impedimente cu repercursiuni evidente n derularea ulterioar a proiectului. De obicei nsi regulile de procedur decizional privind punerea n practic a unor activiti nu sunt ntotdeauna clar definite. Totui cnd acestea exist, se omite ades precizarea unei ierarhii decizionale ce trebuie adoptate (decizii strategice, tactice, operaionale), precum i evidenierea diferitelor nivele de responsabilitate solicitate.
197
Segmentarea prea mare a procesului decizional Este cunoscut faptul c procesul decizional rspunde de cele mai multe ori unei logici secveniale ale diferitelor decizii ce trebuiesc adoptate, acest fapt limitnd n final posibilitatea de rspuns a decidentului. Folosirea mai multor secvene pentru fiecare proces poate conduce la o suprancrcare cu informaii a factorului decizional, care n acest tip de situaii cade prad efectelor abordrii mult prea n detaliu a unui scenariu.
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii lipsa de coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul organizaiilor supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul termenelor limit alocate iniial.
Multitudinea de persoane implicate n procesul de luare a deciziei sunt strns legate de organizaiile supradimensionate prezentate n cadrul punctului precedent. Numrul foarte mare de decideni la toate nivelele, se comport ntocmai ca un lan de intermediari n derularea unui proiect, fiind pus n principiu nu numai problema eficienei uni astfel de sistem, ct i a justificrii costurilor relative la resursele utilizate ntr-un astfel de sistem supradimensionat.
Ambiguitatea asupra centrelor de decizie apare datorit faptului c n general structurile ierarhice din cadrul unui proiect sunt complexe (ceea ce reprezint n fapt o multitudine de decideni) i prezint o identificare clar i riguroas a rolului centrelor de decizie n procesul decizional. De obicei n cadul unor astfel de structuri nu este precizat n mod concret nivelul de responsabilitate, precum i gradul de libertate lsat la discreiafiecrui responsabil de centru. n astfel de situaii o multitudine de sarcini nu sunt precis direcionate, ele fiind de multe ori atribuite unor persoane fr atribuii particulare n acest domeniu.
Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj derularea unui proiect impune datorit complexitii sale crearea unor instane de arbitraj ce au drept principali participani Conducerea proiectului, membrii Consoriului, responsabilii de pachete de lucru sau activiti, pentru a facilita punerea n practic a deciziilor adoptate.Existena unei astfel de structuri de arbitraj permite reducerea nivelului de apriie a conflictelor, precum i 198
minimizarea riscurilor, lipsa lor conducnd la ngreunarea implementrii deciziilor i implicit blocarea ntregului proiect.De multe ori n cadul unei organizaii o astfel de structur exist, ns denumit sub diverse alte forme : comitet stratetegic , comitet director , comitet de pilotaj ,etc. Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de ce absena sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce n mod inevitabil ctre atribuirea unor decizii manageriale eronate. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii Un aspect esenial de luat n calcul dup luarea unei decizii l constituie comunicarea acesteia ctre partenerii din cadrul Consoriului sau ctre responsabili de pachete de lucru sau faze.Dac fluxul informaional nu este corect canalizat, informaiile nu pot ajunge n timp util la nivelul adecvat, n consecin neputnd fi realizate i interpretate la parametrii stabilii iniial. De regul n cadrul unor astfel de sisteme n care exist un slab nivel de informare, mecanismele de punere n practic a diferitelor activiti nu permit schimbul de puncte de vedere, nepermind persoanelor minoritare de a-i putea face cunoscut punctul de vedere. Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe De cele mai multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic (cnd acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri sau chiar blocarea ntregului proiect. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional poate conduce ctre aplicarea n mod eronat a deciziilor adoptate tocmai datorit lipsei unui sitem flexibil i coerent de 199
conducere, ceea ce n general va crea situaii tensionate n cadrul echipei de proiect, nenelegeri asupra executrii ordinelor dispuse, sau euarea proiectului Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor realitatea demonstreaz n mod practic existena unor rezultate slabe n ceea ce privete utilizarea mecanismelor specifice de pregtire a deciziilor (utilizarea tabelelor de bord, constituirea grupurilor de conducere). Studiile statistice efectuate pe un eantion reprezentativ format din manageri de proiect i persoane de pe diferite nivele ierarhice, cu responsabiliti n cadrul unui proiect, arart utilizarea tabelelor de bord n principal ca instrumente retrospective de evaluare a deciziilor i nu n sensul lor propriu de instrumente de prospecie. Pe de alt parte grupurile de lucru, nsrcinate cu analiza decizional i propunerea de soluii constructive, sunt privite n general prin prisma unor structuri greoaie, cu inerie mare. Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este n fine ultima, dar poate i cel mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect. Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului, vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conducere. Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului ct i n interiorul organizaiilor. 4.7 Diferenele culturale i managementul riscului 4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni. n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni : 1.) Diferena de putere- gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile 200
cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate. Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14, respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20. 2.) Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin preocupate de reguli, conformitate i securitaet, iar munca din greu nu este privit ca o virtute(Sigapore, Danemarca i Suedia) La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia i Portugalia. 3.) Cultura i sexele Culturile mai masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai femninine apreciaz rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate, urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine, aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada. 4.) Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie i Canada sunt privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc. 4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist nite particulariti distincte ale ciocnirilor culturale. n acest sens considerm c este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoate cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte dar i a evaluatorilor (ofieri de proiecte ai UE).
201
A. Elemente ale culturii managerilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul managerii de proiecte : Managementul superior practicat n cadrul proiectelor conduse Recunoaterea i aprecierea activitii lor de ctre : beneficiarii direci ai dezvoltare) Executarea lucrrilor planificate n cadrul termenelor stabilite Respectarea termenelor limit pentru rezultate finale i finalizarea proiectului Lipsa informaiilor aferente despre proiect ce pot conduce la activiti manageriale defectuoase Haosul administrativ Suprizele ce pot aprea n ultima clip n cadrul derulrii proiectului Neaprecierea muncii lor de ctre echipa de proiect, beneficiari, responsabili UE etc. rezultatelor proiectului, responsabili UE, oameni de tiin (n acdrul proiectelor de cercetare
2. Ce nu apreciaz managerii de proiecte :
3. De ce le este team managerilor de proiecte : Tensiuni i nenelegeri contractuale n interiorul Consoriului proiectului nclcarea normelor i prevederilor de confideniale convenite contractual ntre proiectului Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale evaluatorilor de proiecte (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou categorii. B. Elemente ale culturii ofierilor de proiecte 1. Cum i apreciaz succesul ofierii de proiecte : Lipsa problemelor contractuale n cadrul proiectelor pe care le gestioneaz Proiecte i rapoarte executate de managerii de proiect aa cum sunt solicitate nregistrarea de succese reale n cadrul proiectelor :nregistratea de progrese tiinifice remarcabile, acordarea unor premii internaionale (n general oamenilor de tiin participani n cadrul proiectelor de cercetare- dezvoltare), publicarea de ci i tratate de referin pe baza rezultatelor proiectelor ncheiate nelegerea sistemului de evaluare al acestora de ctre managerii de proiect (ierarhie, formaliti necesare depunerii proiectelor, termene limit, etc) 2. Ce nu apreciaz ofierii de proiecte : 202 partenerii
Problemele dificile sau fr soluionare ce pot interveni n cadrul derulrii i/sau implementrii proiectului Surprizele neprevzute n derularea proiectelor Neclariti n derularea proiectelor 3. De ce le este team ofierilor de proiecte : Probleme contractuale dificile sau insurmontabile ntrzieri n cadrul activitilor preconizate sau a finalizrii proiectelor
nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale ofierilor de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr-o astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor culturale prezentate mai sus. 4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte 4.8.1 Prezentare general Conflictul este o situaie de for major, n cursul creia, fiecare partener caut s impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative.Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv canalizate, depite i lichidate. Contextul profesional presupune apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a Consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles. Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele: Aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini pozoia 203
Acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia Reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de consens
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su. ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n situaia n acre nu este implicat s adopte o situaie neutr. Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n cadrul unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct. Etapele de negociere sunt urmtoarele: 1) Calmarea conflictului i detensionarea lui 2) Definirea cadrului de discutare a conflictului 3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput 4) Cutarea i sublinierea punctelor comune 5) Cutarea intereselor comune 6) Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri 7) Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile 8) Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor 9) Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s conduc la realiazarea optim a proiectului. Caracteristicile rezolvrii conflictelor: n funcie de tipul de existen al conflictelor, acestea pot fi: I) Conflicte ntre superior i subordonat a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei
204
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are dreptete. Exist totui o discuie d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici recunoscute ca atare f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de rezolvare a conflictelor i acestea persist. II) Conflicte ntre subordonai n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt: a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij 4.8.2 Managementul riscurilor i al conflictelor n cadrul Consoriilor internaionale. Aa cum am prezentat i n cadrul subcapitolelor precedente, n cadrul participrii instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale, este necesar alctuirea unui Consoriu format din parteneri (cu personalitate juridic) cu drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul de parteneri n cadrul Consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a obiectivelor descrise n cadrul pachetelor de lucru preconizate n cadrul proiectului. Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional, finanate din surse diferite ( PHARE, BEI, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele specifice de aplicare ale fiecrui program. Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare (n general pentru cele ce au aplicabilitate n domeniul educaional i social) nu este necesar constituirea de Consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind unica participant n cadrul proiectului (eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre teri),pentru alte sfere de activitate (proiecte implicate n activiti de cercetare & dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de
205
colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate. Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de parteneri constituieni ai Consoriului. Exemplu: n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul minim de parteneri participani n cadrul Consoriului este de 3- primul partener fiind considerat instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E Este trivial de remarcat faptul c nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus. Iat deci primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ (fiind referitoare strict la numrul de componei ai Consoriului) Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor constituente ale Consoriului. Este extrem de important ca toi constituenii Consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii- acolo unde este cazul- precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect). Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de ctre evaluatori i ofierii de proiect(avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint experiena relevant a partenerilor membrii ai Consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare aprobate. Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor Consoriului n domeniu implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect. Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre analiz urmtoarele aspecte:
206
Exemplu: Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al firmei n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n calitate de responsabil direct al proiectului a pornit la alctuirea Consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a pertenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare dintre acetia.Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost respins.Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii Consoriului era un ONG i nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv. Iat deci un exemplu care arat suficient de evident modul n care neeligibilitatea unui partener din cadrul Consoriului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect. Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore n alctuirea unui Consoriu : a) Creai un parteneriat stabil n cadrul Consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund att avntului tehnologic dar i cerinelor Pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi neperformani sau neprofitabili b) Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora, ce pot conduce la blocarea proiectului c) Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia. d) Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul Consoriului de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a ajunge n situaia managerului de mai sus i de a v fi respins proiectul. Este evident c elementele conflictuale n cadrul Consoriilor mbrac diferite forme i prezint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta doar o trecere n revist a principalilor factori ce pot conduce la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor: Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului 207
Soluii manageriale: 1. contactarea imediat a Comisiei Europene i a instituiilor naionale responsabile de implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii 2. informarea restului de parteneri din cadrul Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord 3. nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru 4. ajustarea n mod cirespunztor a contractelor i eventual a bugetului (acolo unde este cazul) Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din Consoriu Soluii manageriale: 1. contactarea imediat a Comisiei Europene 2. informarea Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord 3. construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului 4. pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu Soluii manageriale: 1. informarea Comisiei Europene 2. gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consoriu 3. derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata daunelor datorate de ctre partea responsabil ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu Soluii manageriale: 1. notificarea ctre Comisie i intocmirea unui raport explicativ 2. gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei 3. negocierea cu Comisia European a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor 4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n cadrul unui Consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori. Aceste tipuri de stri conflictuale Consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin: 208
cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor Consoriului) diferene valorice n domeniul competenelor profesionale interese proprii divergente percepia diferit a unor probleme stabilite afiniti diferite n cadrul proiectului
Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin: lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor participani n cadrul proiectului conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor Consoriului
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona c apariia a diferite surse de conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i strauctura sa de conducere a proiectului, dar i de ctre mmbrii Consoriului, sau personalul auxiliar.
Pri implicate n conflict

Responsabili de faze/pachete de lucru Personal de excuie faze/ pachete de lucru Membrii ai Consoriului sau ai echipei de proiect Manager General Personal auxiliar
Planificare Prioriti i obiective Alocarea de resurse umane Exigene tehnice Surse de risc Proceduri administrative Conflicte individuale i interpersonale Respectarea costurilor i a bugetului
209
Tabelul 4.11 Sursele de risc i prile implicate n conflict n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele susrse de risc ce apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile implicate Dup cum se poate observa comflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n domeniul conflictelor individuale i interpersonale. Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul Consoriului revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de know how abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel de probleme. Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor activiti i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii Consoriului. Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii tipurilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic evoluie i continu diversificare, fiind necesar n acest sens analiz specific. 4.8.3 Evoluia riscurilor i conflictelor. Modaliti de soluionare a acestora n cadrul proiectelor Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul proiectelor a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S Keszbom n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict. Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J Thamhain i D.L Wilemon asupra unui eantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a acestora: riscurile asupra planificrii riscurile asupra prioritilor i obiectivelor riscurile asupra alocrii de resurse umane riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale riscurile asupra costurilor i bugetului 210
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era atribuit valoarea 0) la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3). Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc (sau persoan decident cu responsabiliti similare), trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz: conflicte referitoare la funcionarea departamentelor conflicte cu persoanele delegate conflicte ntre membrii echipei de proiect conflicte cu ealoanele ierarhice superioare conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus menionate. n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite. Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele aspecte, ca poteniale surse de conflict: Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n activiti nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz riscuri sczute Autoritate ierarhic excesiv , ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre diferite persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte majore n interiorul organizaiei. Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon n 1975 i innd cont de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se asupra unui eantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane decizionale din ealoane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare a acestora. Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a responsabilului 211
de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate tehnologic, mrimea i durata proiectului. n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de conflict: Conflicte anterioare nesoluionate Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional Conflicte legate de lidership ne performant Conflicte legate de jocuri de influen
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei jucate n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare, prezentat n cadrul graficului 4.12 :
Principale surse de conflict n cadul unui proiect i intensitatea aferent

Conflicte anterioare nesolutionate Exigente tehnice Inadaptarea sistemelor motivationale Respectarea costurilor si a bugetului Roluri ambigue/Structura organizationala Lidership Planificare Alocarea de resurse umane Proceduri adminstrative Jocuri de influenta Comunicatii/ sisteme informationale Conflicte individuale si interpersonale Prioritati si obiective
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
Intensitatea conflictului
Figura 4.12 Principalele surse de conflict n cadrul proiectelor i magnitudinea acestora n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea de determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict: 212
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele 7 surse de conflict 2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2, ..) 3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit 4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un scor ce va fi egal cu frecvena x nota corespunztoare fiecrui rang 5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie, prin adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri. Analiznd toate aceste aspecte putem s concluzionm asupra dinamismului evoluiei factorilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne la nivel general dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de proiect Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor manageriale, vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de risc la noile cerine ce se vor impune.
213
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI 5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape : 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum urmeaz n Fig.5.1. Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. 214
Clieni
Manage mentul
Respons abilitatea
Clieni
Msurare, analiz
Satisfac i e
Ceri n e
Date de intrare
Realizarea produsului
Produs Date de ieire
Fig.5.1. Schema de mbuntire continu a sistemului de management al calitii n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri : Activiti ce adaug valoare Flux de informaii n scopul unei riguroase abordri, este ataat alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor,metodologia de tip PDCA ( Plan Do- Chek-Act ). Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape : Planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor Efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate Verificarea cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului Planul de aciune este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate. 215
n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales managementul interaciunii dintre procese. Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate performante. Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru impus condiia de mbuntire continu. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare. Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol : 1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii 2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor 3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor 4. meninerea eficacitii n procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte 7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitii Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitii - managementul calitii totale. stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
216
5.2. Managementul calitii totale (TQM) Managementul calitii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modaliti de gestionare la nivel global a calitii, reglementat conform standardelor internaionale, prin normative recunoscute i aplicate n mod unitar de ctre organizaii. Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast,avnd particulariti i manifestri distincte n funcie de modul de aplicabilitate, ns principiile care stau la baza managementului calitii totale, sunt imuabile i prezint urmtoarele direcii : Orientare spre client - cunoaterea i ndeplinirea cerinelor clientului (intern/extern) - aplicarea unei concepii totale (rspundere individual pentru relaia individual client furnizor) Comportament de management practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil s constituie exemplu, s conving i s motiveze n interior i exterior Comportament preventiv evitarea deficienelor la fiecare prestaie (adgarea de valoare) adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor revizuite) Orientare spre proces mbuntirea continu a proceselor i activitilor realizarea de rezultate mai bune, prin implicarea tuturor angajailor n mbuntirea continu a proceselor
217
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi descris, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin ai unui proces : sistem management calitate.
Sistem
Management
Calitate
Sistem de management al calitii
Sistem de management
Management la cel mai nalt nivel
Obiectiv n domeniul calitii
Managementul calitii
Politica n domeniul calitii
Planificarea calitii
Controlul calitii
Asigurarea calitii
mbuntirea calitii
Eficacitate
Eficien
Figura 5.2 Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale
Dup cum se poate observa managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor. Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calitii ) rezult din msura n care activitile planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor
218
produse i /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale : CRITERII Satisfacia clientului Impresiile directe i indirecte ale clienilor despre ntreprindere, produsele i serviciile ei. Oameni Conducerea personalului din ntreprindere i sentimentele angajailor fa de ntreprindere Rezultate n afaceri Obiectivele realizate de ntreprindere n comparaie cu rezultatele planificate EVALUARE Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a nevoilor i ateptrilor clienilor Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru nelegerea instrumentelor i tehnicilor de asigurare a calitii precum i utilizarea lor n mod consecvent, demonstrarea faptului c ntreprinderea satisface nevoile i ateptrile ntreprinderii. Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea obiectivelor financiare i ale altor obiective referitoare la afaceri precum i ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a altor proprietari de pri sociale i interesai. Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod general ateptrile i cerinele societii
Influena asupra societii Impresiile globale ale societii despre ntreprindere, evaluarea poziiei ntreprinderii cu privire, la calitatea vieii, mediului nconjurtor i necesitatea economisirii resurselor Procese Managementul tuturor activitilor cu adgare de valoare din interiorul ntreprinderii Conducere Contribuia tuturor cadrelor de conducere pentru realizarea unei caliti totale n ntreprindere
Politic i strategie Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni i strategii, precum i cile prin care ntreprinderea le realizeaz, respectiv le aplic Resurse Managementul, utilizarea i meninerea : Finanelor; Informaiilor: Tehnologiei:
Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite, supravegheate i mbuntite continuu, pentru a li se asigura satisfacerea eficient a cerinelor clienilor fa de produse i servicii, cu luarea n considerare a gradului n care sunt stimulate i onorate inovaiilor i creativitatea pentru mbuntiri Demonstrarea faptului c toate procesele sunt stpnite, supravegheate i mbuntite continuu, pentru a se asigura satisfacerea eficient a cerinelor clienilor, acionarilor, creditorilor,furnizorilor i a angajailor ntreprinderii; n plus, se cere demonstrarea faptului c fixarea valorilor i filosofia ntreprinderii referitoare la managementul calitii se aplic. Demonstrarea implementrii i utilizrii de filosofii i strategii clare, pentru realizarea calitii totale precum i a mijloacelor pentru asigurarea eficienei.
Demonstrarea eficacitii planificrii, achiziiei i evalurii Demonstrarea rapiditii, exactitii i actualitii fluxului de informaii dintre management, anagajai, clieni, acionari i ali implicai. Demonstrarea utilizrii eficiente i eficace a tehnologiilor
Criterii i evaluarea managementului calitii totale (MCT) dup standardele European Quality Award (EQA) 219
5.3 Procesul de management al caliti ca fractal n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces ct i a prilor componente din perspectiva unei abordri fractale. n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului. Schema de principiu a unei structuri fractale este prezentat n figura 5.3
PROCES
Date de intrare Date Prescripii Cerine Materiale componente
Date de ieire Factura Program de calcul Combustibil lichid Serviciu bancar
Figura 5.3 Reprezentarea unui proces sub form de fractal Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal : Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap Trebuie s conin cerinele (nivelul impus) Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi Trebuie s conduc ceea ce este corect Bucla 1- rspunde ntrebrii Se execut activitatea corect, n spiritul clientului? Bucla 2 trebuie s rspund ntrebrii Se execut corect activitatea? 220
Funcionarea structurii fractale, se bazeaz pe efectul de feedback cu dou bucle :
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind modificat n acest sens. Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur lacunar, este prezentat n diagrama de mai jos :
Dorine personale Experiene anterioare
Model al calitii pentru prestarea de servicii
Prestaia ateptat
Lacuna 5
Client
Prestaia perceput
Execuia prestaiei
(inclusiv contractele dinainte i dup vnzare) Lacuna 3
Ofertant de servicii Lacuna 1
Comunicarea adresat clientului

Lacuna 4
Specificarea standardului de calitate, conform concepiei
Lacuna 2
i d ii
Concepia ntreprinderii privind ateptrile clientului
Figura 5.4 Cauzele deficienelor de calitate Se poate observa, deopotriv descompunerea procesului pe o structur fractal, precum i buclele ce genereaz reacia de feedback n funcie de poziionare i tipul lacunei aferente.
221
5.4 Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), ce este o federaie mondial format din organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel pentru managementul calitii totale a fost elaborat familia de standarde ISO 9000 n sensul sprijinirii organizaiilor sau companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient afaceri din punctul de vedere al managementului calitii. Familia de standarde 9000, conine factori esniali n analiza i mbuntirea capabilitii unei organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale (TQM) : orientarea procesului ca structur fractal adugarea valorii prin prevenire relaia client furnizor orientat spre satisfacerea cerinelor clienilor ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management ale calitii i specific terminologia pentru sistemele de management ale calitii ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se vor utiliza acolo unde este necesar s se demonstrze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse care ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor ISO 9004 furnizeaz ndrumri pentru sistemele de management ale calitii, inclusiv procesul mbuntirii continue, care contribuie la satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate ale unei organizaii. O relaie de legtur ntre aceste standarde este prezentat n figura urmtoare :
Standardele 9000, are urmtoarea componen :
ISO 9000 -1
ISO 9004 -1 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 -2 ISO 9004 -3 ISO 9004 -4 Managementul calitii totale TQM
Figura 5.5 Legtura ntre familia ISO 9000 i managementul calitii totale, 222
Dup cum se poate observa, standardul ISO 9000-1, formeaz o baz ce i gsete extensie n standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 i ISO 9004-4. Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n dezvoltarea ulterioar a acestor standarde, se ntrevd cinci direcii distincte : Managementul executiv, cuprinde : Realizarea managementului calitii Politica n domeniul calitii Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri Sistem de management pentru control Managementul proceselor Revizuirea sistemului de mangement Managementul resurselor, va conine: Resurse umane Infrastructur, ntreprindere i echipament Informaii, date, cunotine, know how Materiale, inclusiv energie Mediul nconjurtor, intern i extern Capital Managementul relaiilor cu clienii, este axat pe: Necesitile i ateptrile clientului Interfaa n timpul livrrii i post livrare Managementul resurselor, realizarea produsului, ce are drept componente. Managementul produselor Revizuirea aptitudinii de a produce i/sau de a aproviziona Proiectare i dezvoltare Producere i/sau aprovizionare Activiti post livrare Activiti post livrare Msurare Evaluare Colectarea i prelucrarea datelor mbuntire 223
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare, au drept scop obinerea de succese pe termen lung, deopotriv pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i pentru societate (datorit benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate). Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii, prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin : Reducerea cheltuielilor, aboptnd o atitudine preventiv prin adugarea de valoare Continuarea permanent a dezvoltrii, prin mbuntirea continu a procesului de adugare de valoare. Sistemului de management al calitii ISO/DIS 9001 :2000, este descris n figura 5.6 Sistemul de management al calitii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului Focalizare client Politica privind calitatea Planificarea calitii Administrare Analiza efectuat de management
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor Resursele umane
Msurare, analize i mbuntire

Planificare Msurare/ monitorizare Analiza datelor
Faciliti Nou
Mediul de lucru Nou
Controlul neconformitilor
mbuntire
Realizarea proiectului (i/sau serviciului)

Planificarea i realizarea proceselor Procese de legtur cu clienii Proiectare & Dezvoltare Producie i operare service Controlul dispozitivelor de msurare
Aprovizionare
Figura 5.6 Modelul de proces ISO/DIS 9001 :2000 224
Scema de proces a calitii conform standardului ISO/DIS 9001 :2000, impune o relaie dinamic de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului i/sau serviciului, impune (n special prin procesele de legtur cu clienii), mbuntirea continu a calitii, prin condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele Pieei i gradul de satisfacie al clienilor. 5.5. Modele de mangement ale calitii Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte : managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii. Modelul de management continu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod special n organizaii direcionatectre beneficiar/client. Acest model este cracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client. Ca urmare are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor, exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii fiind nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum : Xerox, Motorola, Levi Strauss,etc. 2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figura 5.8), arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la managementul proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c consoriul proiectului are dej apuse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii . Gradul A caracterizeaz o faz excelent iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz ce structuri ale afaceri afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden coloana de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter evideniind 3 zone de necesiti. Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate imperioas de a fi dezvoltat n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a proiectului. Zona median (zona 2) identific o legtur moderat dintre procesele afacerii i factorii critici de succes ai proiectului. Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect. 225
Dezvoltarea unei strategii Identificarea factorilor critici de succes (FCS) Identificarea structurii afacerii (SA) Realizarea legturii ntre FCS i SA Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime pentru afacere Identificarea oportunitilor de dezvoltare Analiza oportunitilor de dezvoltare Definirea scopului proiectului
Stabilirea planului de activiti Planificarea activitilor
Monitorizarea proiectului
Verificarea rezultatelor
Figura 5.7 Modelul clasic al procesului de management continuui al calitii unei organizaii 226
Managementul proiectelor Factori critici de succes F1. Cel mai bun produs calitativ F2. Noi produse ce satisfac cerinele pieei F3. Excelent deservire F4. Angajai motivai i calificai F5. Excelent satisfacere a clienilor F6. Noi oprtuniti de afaceri F7. Costuri mici la livrare F8. Punctaj F9. Calitate Structurarea afacerii P1. Investigarea pieei P2. Msurarea satisfaciei clienilor P3. Produse competitoare P4. Monitorizarea concurenei P5. Msurarea calitii produselor P6. Educarea vnztorilor P7. Training pentru angajai P8. Definirea noilor cerine pentru produs P9. Procesarea cerinelor clienilor P10. Dezvoltarea de noi produse P11. Monitorizarea reclamaiilor clienilor P12. Negocierea designului produselor P13. Definirea viitoarelor cerine i necesiti P14. Selectarea i certificarea vnztorilor P15. Promovarea companiei P16. Sprijin pentru implementarea produselor P17. Monitorizarea clienilor i prospectarea afacerii P18. Anunarea de noi produse F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
F8 3 4 3 6 5 4 5 4 2 6 3
F9 C D B D D E C C B B D D C C C E B C
5 3 5 3
3 3 3
Figura 5.8 Matricea procesului de management al calitii (model orientativ)
227
7 1 1 1 1 3 1 4 6 5 4 3 2 1 0 #
Zona 1 Zona 2 Zona 3
1 1
2 1
E Analiza procesului:
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat, pe baza chestionarului de investigare (ce constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce afecteaz factorii critici de success ai proiectului. Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz n trei zone distincte: Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16 Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11 Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9 Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes afereni afacerii. n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare. Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile i caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i strategii de dezvoltare fiind o condiie asupra, performanelor ulterioare ale societii.
5.6. Managementul calitii proiectului 5.6.1. Elemente de principiu
228
Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii , creterea calitii , cuprinse in sistemul calitii . Procesele majore ale managementului calitii proiectului sunt puse n eviden n figura 5.9
Managementul calitii proiectului
Asigurarea calitii
Controlul calitii
Planificarea calitii
Fig. 5.9 Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur : 1. Planificarea calitii proiectului identific standardele de calitate relevante ( de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora i cuprinde: A. Intrri 1. Politica de calitate 2 Obiectivele stabilite 3 Descrierea produsului 4 Standarde i reglementri 5 Ieirile altor procese B. Instrumente i tehnici 1 Analize beneficiu/cost 2. Benchmarking 3. Diagrame de fluxuri 229
4. Simulri 5. Costul calitii C. Ieiri 1. Planul de management al calitii 2. Definirea specificaiilor de calitate 3. Liste de control 4. Intrri pentru alte procese 2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde: A. Intrri 1 Planul de management al calitii 2 Rezultatele controlului calitii 3 Definirea specificaiilor de calitate B. Instrumente i tehnici 1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii 2 Audituri ale calitii C. Ieiri 1 Creterea calitii 3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. A. Intrri 1.Rezultatele activitilor 2.Planul de management al calitii 3.Definirea specificaiilor de calitate 4.Liste de control B. Instrumente i tehnici 1.Inspecii 2.Diagrame de control 3.Diagrame Pareto 4.Eantionare statistic 230
5.Diagrame de fluxuri 6.Analize de trend C. Ieiri 1.Creterea calitii 2.Elaborarea deciziilor 3.Corecii 4.Complectarea listelor de control 5.Procese de ajustare Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde internaionale ISO 9000 i ISO 10000, cu recomnadrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i alii) precum i cu dezvoltrile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu : &" Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. &" Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului.
231
Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana : satisfaciei clientului /utilizatorului nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului). aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor. managementul responsabilitii participarea ntregii echipe, - realizarea fazelor proiectului presupune dar managementul responsabilitii presupune
planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-DoCheck-Act , deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct i pentru procese. n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor 5.6.2 Planificarea calitii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare 232
ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B.Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi : 233
durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor,includ : &" Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat n fig.5.10 Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Timp Main Metod Material
Defect major
Energie Precizie Personal Mediu exterior
Cauze poteniale Fig. 5.10 Diagrama cauz - efect
Efect
4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului 5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.
234
C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde : structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii . Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management. 5.6.3 Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii). tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii
235
A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii 1 Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris cadrul capitolului anterior, la seciune 5.6.2 3.1 2.Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarrilor. 3. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise n capitolul 5.6.2, seciune 3.2 B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii 1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii. 2 Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii 1 Creterea calitii. Creterea sau mbuntirea continu a calitii include aciuni de cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului. 5.6.4 Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de refrin i i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca :
236
&" Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). &" Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin ( rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). &" Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). &" Tolerane (intervale limit de conformitate). A. Intrri ale controlului calitii 1.Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a proiectului, cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2.Planul de management al calitii. Planul de management al calitii este descris la seciunea 5.6.2 3.1 3.Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate sunt descrise la seciunea 5.6. 3.2 4.Liste de control. Listele de control sunt descrise la seciunea 5.6.2 3.3 B.Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 1.Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2.Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii.
237
Fig. 5.11 prezint o diagram de control pentru o caracteristic programat.

Limit superioar
Limit inferioar
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control : I. Linia X, central reprezint media performanelor nregistrate ; II. Linia superioar reprizint limita maxim de abatere admis, fa de care se poate msura variana ; III. Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis, sub care caracteristica este neconform sau procesul este instabil. Fig. 5.11 Diagrama de control pentru o caracteristic programat 3.Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia (Fig.5.10). Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient. 4.Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 5.Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 -2.3. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor. 6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea : Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas &" necorectate. Costul i programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost &" realizate cu abateri semnificative. 238
40
100
30
Procent cumulat
75
Numr de defecte
20 50
Procent de defecte
10
Frecven a bl i
25
0
Turaie necoresp. Zgomot Frecri vibraii ocuri altele
Categoriile de probleme Fig 5.12 -Diagrama Pareto C. Ieiri ale controlului calitii 1 Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n seciunea 5.6.3 3.1 2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activiti corective. (descrise n seciunea 5.6.4 3.3 3 Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activiti. 4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate n seciunea 5.6.2 3.3 odat completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
239
5 Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar o dat cu procesele de control integrat al proiectului.
240
CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la sfritul vieii produsului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp. Acestea sunt, de regul: Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast faz. Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de Costurile de utilizare: Sub garanie ramura economic i de costul materiilor prime.
Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului. n afara garaniei Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului. pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un Costurile de distrugere: frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B . &" Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur, pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. 241
&" sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1
Costuri pentru productor Costuri pentru utilizator
Costuri de dezvoltare
Costuri de producie
Costuri de utilizare
Costuri de distrugere
RECALCULAREA COSTURILOR
RESPONSABILITATEA PENTRU PRODUS
Fig. 6.1 Costul global al proiectului Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective: optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via al produsului; controlul calitii datelor i informaiilor; dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii produs pe baza standardelor europene;
strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor. Prezint urmatoarele avantaje: combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale; reprezint o msur a inovriiproduselor verzi. faza de proiectare;
Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: 242
6.2.
COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziie, cost de stocaj) COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziie, cost de exploatare, cost COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere) Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului
distrugerii produsului, costuri excepionale)
de susinere, cost de distrugere)
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale (independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii tehnicotiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia, innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului. Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig.6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnico-economici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i temporal (evoluia proiectului i a parametrilor si. Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).
243
Asigurarea posiibilitilor de finanare de ctre toi partenerii
MECANISME
METODE I INSTRUMENTE UTILIZATE
Gestiunea tehnicilor de realizare a proiectului
E F G
Gestiunea riscurilor tehnice, economice, financiare, de personal
H
Costul total pentru consoriu
Costul total pentru client
+ Q
Costul total pentru utilizator
Costul total pentru colectivitate
Verificarea c utilizatorul poate cumpara produsul Si c proiectul adduce beneficii consoriului
COMPARARAREA REALITII CU PREVIZIUNILE
Fig. 6.2 Legtura ntre gestiunea proiectului, performanele produsului i bugetul proiectului 244
In aceast figur simbolurile reprezint: A = costul total previzionat pentru consoriu; B = costul total previzionat pentru client; C = costul total previzionat pentru utilizator; D = costul total previzionat pentru colectivitate; E = costurile pentru specificaiile performanelor produsului / serviciului; F = costurile pentru proiectarea produsului / serviciului; G = costurile pentru experimentarea produsului / serviciului; H = costurile pentru serviciile asociate produsului; I = costul complet al proiectului; J = costurile de garanie i post vnzare; K = costurile comerciale; L = costul de achiziie; M = costul de stocare; N = costul de achiziie; O = costul de indisponibilitate, n caz de defectare; P = costul de functionare; P = costul de revnzare sau de distrugere, pentru consoriu, client i / sau utilizator. Pentru utilizator Pentru client
Pentru consoriu
In aceeai figur sgeile continue reprezint intrrile absolut necesare pentru determinarea specificaiilor produsului / serviciului, pentru managementul proiectului, pentru utilizator, trecnd prin costurile clientului i innd cont de nevoile i cerinele colectivitii. Sgeile punctate corespund generaiilor de costuri tehnice care apar nc de la nceputul realizrii proiectului, fie direct, fie prin intermediul acoperirii riscurilor legate de realizarea produsului.Sgeile duble corespund defectelor i slbiciunilor produsului, de la concepie i pn la fabricare, precum i eforturile de nlturare a acestora. Costul complet corespunde costurilor de cercetare-dezvoltare i de producie; Costul de achiziie corespunde costului de cumprare (costul complet i marja de beneficiu a productorului), la care se poate aduga i costul creditului necesar pentru achiziionarea produsului / serviciului; Costul de indisponibilitate este n funcie de numrul de piese de schimb i de mrimea echipamentului necesar pentru repunerea n funciune a produsului n caz de defeciune, precum i pierderile de mediu sau de ctig pe perioada nefuncionrii lui;
245
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire; 6.3 Responsabilitile partenerilor proiectului Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect, a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustreaz evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
P n % Procentaj
100
MARKETING AMONTE
75
CERCE TAREPRODUCIE
50
MARKETING AVAL
25
STUDIU DE PIA STUDIU DE FEZABILITATE CONCEPIE DEZVOLTARE PRODUCIE UTILIZARE Timp
0
FAZA 0 FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4 FAZA 5
Fig. 6.3 Procentul de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului n aceast figur procentele sunt doar valori indicative; fiecare manager de proiect trebuie s evalueze el nsui procentajul de responsabilitate aproximativ, n funcie de tipul de proiect. De exemplu, n perioada de producie, responsabilul de producie este asistat de responsabilul de dezvoltare, de responsabilul de vnzri i de responsabilul serviciului post-vnzare, pentru asigurarea c produsul este conform produsului conceput, pe de o parte i conform nevoilor clientului / utilizatorului, pe de alt parte. Responsabilitatea manageruluide proiect este, treptat, 246
transferat ctre responsabilul de vnzri, care se va ocupa de produs pn la sfritul vieii acestuia. Atunci cnd echipa de proiect lucreaz n aceste condiii, managemnetul proiectului se face coerent, trecerea de la o etap la alta se face lin, ntre diferiii responsabili participani la proiect. Trecerea brutal de la o etap la alta favorizeaz apariia riscului de optimizare individual (maximizarea sau minimizarea unor parametri ai unor funcii individuale, conform scopului urmrit pe moment), ceea ce este nefast pentru optimizarea global necesar satisfacerii cerinelor utilizatorului pe termen mediu. Atunci cnd echipa nu lucreaz n astfel de condiii, riscul apariiei evenimentelor nedorite i aleatoare este destul de mare. 6.4. Managementul costului proiectului Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese descries n cadrul figurii 6.4
PLANIFICAREA RESURSELOR
ELABORAREA BUGETULUI
MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

ESTIMAREA COSTURILOR CONTROLUL COSTURILOR
Figura 6.4 Structura de management a costurilor pentru proiecte 1.PLANIFICAREA RESURSELOR determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Informaii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poteniale deosebite 5. Politici organizaionale 6. Durata estimat a activitilor 247
B. Instrumente i tehnici 1. Consultarea experilor 2. Identificarea alternativelor 3. Project management software C. Ieiri 1. Resursele necesare 2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitilor 5. Disponibilitatea informaiilor financiare 6. Informaii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente i tehnici 1. Estimri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitilor 4. Software pentru simulare i statistici 5. Alte metode de estimare a costurilor C.Ieiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimrilor 3. Planul de management al costului proiectului 3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat 248
2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit 4. Planul de management al riscului B. Instrumente i tehnici 1. Instrumente i tehnici de elaborare a bugetului C. Ieiri 1. Cost de baz 4. CONTROLUL COSTURILOR controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrri: 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan 3. Realocri necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente i tehnici 1. Sistemul de control al realocrii de resurse 2. Tehnici de control ale costurilor 3. Bilanul activitilor realizate 4. Planul de estimare alternativ 5. Project management software C. Ieiri 1. Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Aciuni corrective 4. Estimarea final a proiectului 5. nchiderea proiectului 6. Baza de date istoric Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar, aceasta impune 249
calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur proces. In cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize. Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar. Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor. 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor. Cazurile tipice de estimri sunt: A. Estimrile aproximative Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%.
250
B. Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute. C. Estimri de fezabilitate Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor estimri este de 10%. D. Estimrile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori. 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol planificarea i calendarul de lucru. 251
B.Defalcarea activitilor Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate. C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om xlun, om x zi. Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc. Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate fi consecutiv sau ntrerupt. n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc. Durata unei activiti este influenat de: Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata unei activiti; Nivelul de calificare al personalului; Eficiena timpului de lucru; Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni ...); Nenelegeri n descrierea activitilor.
La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti: Similaritatea cu alte activiti 252
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente. Date istorice Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman. Estimrile consultanilor externi Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. Tehnica Delphi Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitii. Rezultatele sunt centralizate, ca Pasul I, aa cum arat Fig.6.4.2., de mai jos:
Pasul III
Pasul II
Pasul I
Fig. 6.4 Tehnica Delphi Graficul conine pe abscis numrul de specialiti consultai, iar n ordonat caracteristica rspunsului. Se calculeaz valoarea care corespunde mediei. Cei ale cror estimri sunt n afara 253
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare. Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari, fiecare care are o opinie extrem o argumenteaz. Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii. Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi. Tehnica celor trei puncte Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecintii acestei variaii. Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de regul, cea experimentat uzual. Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n activiti similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezint grafic metoda celor trei puncte:
F = durata cea mai favorabil; D = durata cea mai defavorabil; O = durata optimist; E = durata estimat;
E = (F + 4O + D) / 6
Fig. 6.5 Metoda celor trei puncte Tehnica Delphi lrgit
Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult tehnica Delphi lrgit. Se apeleaz la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se 254
cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final calculndu-se dup metoda celor trei puncte. Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune specificarea calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri standardizat). Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile. Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual / zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al treilea. Metodele sunt:
&" Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant;

Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de perosnal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 = 80 ore.
&" Estimarea activitii ca durat i efort total de munc;

Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile, se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi.
&" Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant;

Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 10 zile i resursele de perosonal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai puin folosit metod.
&" Estimarea activitii ca profil;

n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele 40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.
255
D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin: &" costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului); &" timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitii. Nici o estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot apare probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s se plaseze comanda. E. Rezerve de urgen O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale. Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen. Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb. Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat 256
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n formularele de estimare. F. Revizuirea estimrilor de costuri Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i elaborarea bugetului proiectului. Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel care ntocmete lista activitilor.
6.5. Evaluarea financiar a proiectului
Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; execuie a proiectului; desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ 257
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii.
258
Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul. Exist trei tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investiiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); valoarea net actual (VNA), n u.v. rata intern de rentabilitate, n procente.
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dupa o list de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este urmtoarea: Previziuni de pia existente noi Tehnologie Produse ale concurenei Impactul asupra activitilor curente ale consoriului Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii Riscuri financiare Impactul legislaiei Riscul specific al rii respective Riscul politic Riscul specific mediului nconjurtor
6.6.Finanarea proiectului Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului. Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul 259
produselor sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen lung. Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor. Gradul de risc Sczut Mediu O expansiune de scar Produse puternic asociate, cum ar fi berea slaba i cea tare, automobilele i mainile de teren Aceeasi clientel Cunotine n ceea ce privete tehnologia existent Expansiune de scar Canal de distribuie diferit Clientela diferit Tehnologie verificat, dar nici un fel de experien sau cunoatere n tehnologia respectiv Mare Proiect de cercetare-dezvoltare Produs nou sau pia Dependena detehnologie neverificat n practic nou Tabelul 6.1 Clasificarea proiectelor n funcie de gradul de risc 6.6.1. Surse de finanare ale proiectului Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri, iar din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc. 6.6.1.1. Surse interne de finanare ale proiectului a) Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca 260 Produs nou sau pia nou Acelai produs i aceeai pia Tipul proiectului
remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltaremodernizare. ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii. b) Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume: credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul, chiar credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile;
Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare.
261
Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte
Societi Cu capital privat
Medii
Surse de finanare Capital propriu Capital mprumutat Se limiteaz la cofinanatori Se limiteaz la bonitatea individuali personal a coordonatorului de proiect i garanii pe care le pot aduce cofinanatorii; Capital de risc Audien mare, participarea unor instituii publice Companii i mai mari cotate la bursele mai multor ri Disponibil n cantiti relativ limitate. Practic nelimitat Practic nelimitat
Mari Societti pe aciuni Cotate la burs Cotate la burs pe plan internaional
Tabelul 6.2 Surse de finanare n funcie de mrimea companiei Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord cerditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care coordoneaz proiectul (tabelul 6.2.), iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a acesteia.
262
6.6.1.3. Riscul financiar si sursele acestuia Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc nu ctig. Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri: n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele: Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul incertitudinea evoluiei proiectului n timp; propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului; proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele: Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate oferite de proiect, dup investire; posibilitatea alegerii celui mai putin important; din proiect fr o schimbare semnificativ a preului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat.
263
n Fig.6.6. sunt prezentai, schematic, factorii care influenteaz decizia de a acorda mprumuturi pentru proiecte
Managemnetul proiectului -compatibilitate cu mrimea companiei -realizarile trecute -experiena funcional -flexibilitatea aptitudinilor manageriale -eficiena sistemului informaional managerial Generarea lichiditilor Pe termen scurt: -gestiunea debitorilor -gestiunea creditorilor -gestiunea stocurilor Pe termen lung: -fondurile financiare necesare -recompensele oferite finanatorului -repartizarea rezultatelor proiectului
Strategia proiectului -capacitatea de implementare
DECIZIA PRIVIND ACORDAREA MPRUMUTULUI PENTRU PROIECT
Piaa proiectului -date obinute din cercetarea pieei -tipul clientilor i gradul lor de satisfacie -stabilitatea cererii
Ramura -potenialul de cretere -ciclicitatea -mediul legislativ -riscul
Profitabilitat ea proiectului -marje -randamentul investiiei
Activitat ea companiei -costuri -eficien
Pregtirea forei de munc -disponibilitate -grad de specializare
Fig.6.6 Caietul de sarcini al celui ce acord mprumutul . 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului Toate documentele dintre contractor si client, precum i cele dintre contractor i furnizorii i subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Aceste documente sunt de mai multe tipuri: 6.6.2.1. Contractul de finanare (contract) Contractul de finanare (de servicii i bunuri) este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de ctre o perosn juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs / serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat. Contractul de finanare stabilete:
264
-prile contractante (contracting parties). Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), principal contractors (contractorii principali, perosane juridice) i assistant contractors (partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali). Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dup documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului (coordinator) i este mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul. -valoarea contractului de finanare (total estimated eligible costs). Valoarea contractului este suma maxim prevzut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depaeasc 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanatorul. -termenele limt de decontare a etapelor proiectului (intermediate and final milestones). Termenele limit se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin. -subcontractarea (subcontracts). Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i numai subcontractorilor mentionai n contractul de finanare i numai dupa ce obinut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante. Aprobarea autoritii contractante privind cesionarea contractului unor tere pri nu-l exonereaz pe contractor de obligaiile sale din contract. Este interzis cesionarea contractului pentru garantarea creditelor bancare sau altor creane. -obligaii generale ale contractorului (management of the project and role of the coordinator) -audit (auditing). Cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului -documente de raportare (deliverables) -legea aplicabil (applicable low and jurisdiction). Curtea European de Justiie are sub jurisdicia sa arbitrarea litigiilor ntre finanator, pe de o parte i contractori, pe de alt parte, n ceea ce privete validitatea, aplicarea sau interpretarea contractului de finanare.
265
-proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate (protection of knowledge, publicity and communication, confidentiality) -planul de implementare tehnologic (technological implementation plan). Acesta reprezint specificaia de exploatare (exploatation*) a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables*, project outputs*) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). -responsabiliti (liability). Stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului. -rezilierea contractului sau a unui partener (termination of the contract or of the participation of a contractor). Pentru motive tehnice sau economice majorecare afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major. -condiii de de plat (reimbursement of costs) -semnturile i limba n care s-a redactat contractul (signature and language of the contract) 6.6.2.2. Contractul de parteneriat (consortium agreement) Reprezint acordul ferm scris, ntre parteneri, care cuprinde condiiile referitoare la parteneri i planul de realizare a proiectului (dupa metoda Work Break Structure WBS). El reprezint, din punct de vedere juridic, un contract economic i conine o detaliere a contribuiei efective a fiecrui partener, ca eforturi financiare, materiale i resurse umane, n fiecare etap de realizare a proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract. Conductorul de proiect, mpreun cu partenerii de contract, n funcie de situaiile reale aprute pe parcursul realizrii proiectului, pot modifica, justificat, repartizarea bugetului pe etape, dar fr depirea valorilor prevzute anual i valorii totale finanate. n cazul modificrii, participarea valoric a partenerilor trebuie s fie cel puin egal cu cota de participare minim admis de finanator, pentru tipul de activiti realizate n cadrul etapei. 6.6.2.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru (financial contribution) Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. (Tab.6.6.1.) Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau 266
postcalcul. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate nprotocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punct de vedere a urmririi i controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare ale proiectului.
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect: ncadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II
Total (An I+AnII ) Planificat (mii lei) A. Cheltuieli directe - total A.1. Cheltuieli de personal A.1.1. Salarii personal permanent a) Salariu brut b) CAS (27,9%) c) Somaj (5%) d) CASS (7%) e) Fond pentru nvatamnt (2%) f) Fond de risc(3%) A.1.2. Salarii colaboratori a) Salariu brut b) CASS (27,9%) A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari) a) Cazare b) Diurna c) Transport d) Alte cheltuieli A.2. Cheltuieli materiale si servicii A.2.1. Materiale a) Materii prime b) Materiale consumabile c) Combustibil d) Piese de schimb e) Obiecte de inventar A.2.2. Lucrari si servicii executate de terti a) Colaboratori persoane juridice b) Tiparire, disminare c) Amenajare spa]iu interior d) Teste, masuratori,analize e) Omologari f) Studii, anchete statistice e)Asistenta tehnica, consultanta I. 2..3. Alte cheltuieli specifice programului B. Cheltuieli indirecte - total II.1. Regia (25% manopera) C. Dotari independente si studii pentru obiecte de investitii III.1. Echipamente pentru suport activitati cercetare dezvoltare III.2. Mobilier, aparatura, birotica An I Planificat (mii lei) An II Planifica t (mii lei)
267
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice III.4. Mijloace de transport III.5. Studii pentru obiective de investitii III.6. Proiecte tehnologice inovative TOTAL ( A+B+C) DIRECTOR GENERAL DIRECTOR ECONOMIC DIRECTOR DE PROIECT CONTABIL SEF
Tabel.6.3. Bugetul proiectului Deviz cadru . Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: A cheltuieli directe (A1+A2) A 1- cheltuieli de personal; A2 - cheltuieli materiale i servicii;
B- cheltuieli indirecte (regie); C- dotri independente i studii pentru obiective i investiii A - CHELTUIELI DIRECTE n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse:
A.1 Cheltuieli de personal
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun calendaristic. Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun lucrate. Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului. Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse.
268
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru personalul angajat temporar pe baz de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe.
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte documente pentru transport i cazare.
A.2 Cheltuieli materiale i servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: &" Materii prime &" Materiale consumabile &" Combustibil &" Piese de schimb &" Obiecte de inventar Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a bonului de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Matreialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. Nu sunt combustibilii de la transportul personalului, aceia care apar la cheltuieli de personal. Finanatorul deconteaz, pe baza 269
documentelor justificative prezentate de contractor, toate cheltuielile contractorului ocazionate de plata obligaiilor din contract. A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea) Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul, n limta valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii, sau alte documente necesare. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Terii (subcontractanii) sunt prestatorii externi de servicii sau fabricanii de produse materiale a cror achiziionare este necesar pentru a putea realiza produsul/serviciul planificat. Pentru a evita aparitia problemelor sau defectelor n procesul crerii proiectului cauzate de componente sau servicii externe, trebuie selectai subcontractanii/prestatorii externi dup anumite criterii. Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai muli clieni. Aadar, stabilirea furnizorului de produse sau servicii depinde de puterea de negociere a managerului proiectului. Factorii ce trebuie avui n veder,e n alegerea furnizorului, sunt: costul de cumprare al produsului sau al serviciului. Dac costul de cumparare are o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului. pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului cumprat dect pe pre. numele de marc al furnizorului. gradul de personalizare al serviciului (sporete cheltuielile de livrare). costul de livrare: mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump) timpul necesar livrrii 270
costul de transport (dac este suportat de client) oferirea de asisten tehnic (service specializat).
B - CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv. Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe. Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului. Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor. C.. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTITII Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n vigoare a contractului de finanare al proiectului. 271
Procurarea echipamentelor, aparaturii, dotrii informaionale (inclusiv software necesare derulrii proiectului) se face conform prevederilor legale privind achiziiile publice de bunuri. n cazul nchirierii unui echipament (LEASING) cu condiia cumprrii lui la sfritul contractului de leasing, costul total al nchirierii acestuia nu trebuie s fie mai mare dect costul echipamentului n cazul cumprrii lui. Costul echipamentului nchiriat pentru proiect se calculeaz cu formula urmtoare: (A / B) x C x D, unde: A = perioada (n luni), n care echipamentul este utilizat pentru proiect, dup facturare; B = perioada de amortizare a echipamentului: 36 luni pentru echipamente informatice care cost mai puin de 25.000 EUR sau 60 luni pentru celelalte echipamente; C = costul de cumprare al echipamentului; D = gradul de utilizare al echipamentului. Echipamentul nu poate fi achiziionat dect cu max. 2 luni nainte de nceperea contractului. Justificarea acestor cheltuieli se face pe baza facturii fiscale i a procesului verbal de recepie. Contractorul va alctui o eviden strict a dotrilor/echipamentelor achiziionate pe parcursul derulrii contractului. 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal (personnel costs) n tabelul 6.4. este prezentat un model de diagram de alocare a resurselor de personal necesare n vederea derulrii proiectului:
Necesarul om-lun Descrierea etapelor / activitilor &" ... &" ... 1.3 ... Total etap 2.1 ... 2.2 ... Total etap n.1 ... n.2. ... P1 Pn P1 P2 Responsabil de activitate P2 P1 Pn Partener (P1) 0.2 0.5 0.1 0.8 0.1 0.2 0.3 0 0.3 Partener 2 (P2) 0.3 0.4 0 0.7 0.3 0.3 0.6 0 0.1 Partener n (Pn) 0.1 0.1 0.3 0.5 0.1 0.2 0.3 0.8 0.6 Total 0.6 1 0.4 2 0.5 0.7 1.2 0.8 1
272
Managementul proiectelor n. ... n.n ... Total etap Total proiect om x ore Total din bugetul proiectului (u.v.) Total din surse de la finantator (u.v.) P2 P1 0.2 1 .1 1.6 2.7 80 40 0.5 1 1.6 2.9 120 0 1.2 1.4 4 4.8 60 60 1.9 3.5 6.4 9.6 260 100
Tabelul 6.4. Alocarea resurselor de personal 6.6.2.5. Ealonarea plilor (intermediate and final milestones) Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului ct i cu protocolul de colaborare n care sunt menionate contribuiile partenerilor. Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor trebuie anunate de ctre directorul de proiect printr-o not, adresat finanatorului, n care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i / sau a termenelor de plat. 6.6.3. Decontarea cheltuielilor Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou pri, finanator i contractor. De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n funcie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de 30 zile de la data intrrii n vigoare. Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic. Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea proprie.
273
Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate. Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri: Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din plile intermediare (trane). Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul 6.6.4. Eligibilitatea costurilor Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: &" S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena costurilor; &" S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului; &" n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; &" Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract. &" Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar.
274
&" Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). &" Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc) trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; Dobnzi datorate; Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; Pierderi datorate ratei de schimb valutar. 6.6.5. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative. Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului realizat dup avizare, demersurile de modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat. Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor. Auditul financiar presupune: realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; 275
analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficienei utilizrii fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite: Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit: verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor; verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat); certific prin semntur toate documentele; n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat. Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii: verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate; verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare. Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor. n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor. n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele
276
financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.
277
BIBLIOGRAFIE 1. ALLAIRE Yvan , FRIROTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile succesului n afaceri; traducere i adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCRLIE; Editura Economic, Bucureti, Romania. 2. 3. 4. 5. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor n afaceri, Ediia a II-a, traducere n limba romana; Business Tech Internaional Press SRL; Bucureti, Romania. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York. BURLTON T. Roger ; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to understanding and applying VaR; Kingdom. 6. 7. 8. 9. 10. 11. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. COHEN Herb; 1995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucureti. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development; CORIOLIS Technology Press; USA. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile; Editura Alfa, Bucureti. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe princuipii; Editura Alfa, Bucureti. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucureti. 12. 13. 14. 15. 16. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France. CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York. DANCIU Victor; 2001; Marketing internaional, de la tradiional la global; Editura Economic; Bucureti; Romania. DENNIS Look ; 2000; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute of Finance; New York. 278 2000; Financial Times, Prentice Hall; London, United
17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.
ENSWORTH Patricia ; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager: Surviving the Transition from Techie to Manager; John Willey & Sons Inc; New York;USA. FINCH Brian; 1999; Cum s iei nvingtor dintr-o negociere; Editura Image, Bucureti. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United Kingdom. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your new job done; John Wiley &Sons; New York. Ion NIU ; 2000; Managementul riscului bancar, ediia 1; Editura Expert; Bucureti, Romania. IVANOLIC A,; COLLIN P. H.; 2001; Dicionar de resurse umane i managementul personalului, Traducere din limba englez, Necula Emma, Nftnil Ion, Petrescu Alina; Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
25.
John SCHUYLER; 2001; Expert System in Project Management: smart computers; knowledge system; representing knowledge; neural networks; fuzzy logic; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA .
26. 27. 28. 29.
John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition; Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York. LOOK Dennis ; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain. MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de mas; Traducere de Alina Brgoanu, Paul Dobrescu; Editura comunicare.ro; Bucureti, Romania.
30.
McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium.
31.
McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium. 279
32. 33. 34. 35. 36.
McKIE Stewwart ; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin Publishers, New York. MITONNEAU Herri; 2000; Iniiere n auditul calitii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinaional, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economic; Bucureti, Romania. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER JeanPierre; 2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.
NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare i conducere a proceselor economice; Editura Didactic i Pedagogic; Bucureti, Romania. NICOLESCU Ovidiu ; 2000; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei; Editura Economic, Bucureti, Romania. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1998; Managementul pe baza centrelor de profit; Ed.Tribuna Economic; Bucureti. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion.; 1999; Management, Editia III; Editura Economic; Bucureti. OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romna de Mrfuri; Bucureti, Romania. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. PETROZZO Daniel J. ; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA. PURCREA Anca; NICULESCU Cristian ; CONSTANTINESCU Doina; 2000; Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucureti. PURCARU Ioan; PURCARU Oana Gabriela ; 2000; Matematici financiare, Teorie i aplicaii; Editura Economic, Bucureti, Romania. 280
48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.
RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba german de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnic; Bucureti, Romania. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii i modele privind relaiile economice internaionale; Editura ALL; Bucureti, Romania. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucureti, Romania. SADGROVE Kit ; 1999; Managementul Calitii Totale n aciune; Editura Rentrop & Straton, Bucureti, Romania. SASU Constantin; 2001; Marketing internaional; Editura POLIROM; Iai, Romania. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul resurselor umane; Editura BREN; Bucureti, Romania. STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania.
55.
STRATON George, DOGAROIU Doina , MATACHE Ciprian , MOCANU Corina , PARASCHIV Atoaneta , VOLONCIU Magda ; 1999; Managementul afacerilor de succes, Fie de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti , Romania.
56. 57. 58. 59.
SZUDER Andrei; 2001;Managementul ptoiectelor; Editura BREN, Bucureti. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. TOFFLER Alvin; 1998; Corporaia adaptabil; Editura ANTET, Bucureti. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicrii; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania.
60. 61. 62. 63. 64. ***
TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA. VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i consultan RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania. WYSOCKI Robert K. , BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA. 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA. 281
65. ***
TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook cofunded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme; Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
66. ***
2001; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic, Bucureti, Romania.
67. ***
1999; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) " pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania.
68. *** 69*** 70. ***
1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL-Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia. 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul Romniei, Departamentul pentru Integrare European; Bucureti, Romania. 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
71. *** 72. *** 73.***
International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnic, Oficiul de Informare Documentar, ICPE-OID; Bucureti, Romania.
282
283

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

CURSUL : MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Coordonator Prof.univ.dr.MSc.Ing. OPRAN Constantin

MICROMEDIUL DE PIATA AL PROIECTULUI

Studiu de caz 2 Definire Planificare

Echip de lucru i conducere

Studiu de caz 3 Iniere Execuie Terminarea Proiectului

similar cu A3, dar anonim maxim 2 pagini/4000 caractere;

Definirea Reguli de proiect PLANIFICARE Scop si rezultate

Preplanificare Managementul riscului

Etapa 1 Dezvoltarea unei diviziuni a muncii

Managementul riscului Metode de realizare

Toate fazele proiectului

Etapa 2 Urmarirea fazelor Diagrama

Etapa 3 Estimarea pachetelor de lucru

Conductor Partener 1 Partener 1Cond. Partener 2,5 Partener 2

luna1- R-1 luna 5 luna 5 luna R.- 1.1 1luna 3 luna 3 .

.. Definirea sistemului nou . . . .. . Proiectarea sistemului nou . . Realizarea sistemului nou

Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2

toat durata proiect

Fig.2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT AN I AN II 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Fig.2.3. Grafic GANT de planificare a activitilor proiectului (model demonstrativ)

Act. 1.2 Act. 2.4 Act. 1.3 Act.

Act. 3.8 Act. 4.4

Management Project Manager Project Manager 1/6

Develop training spec

Develop training mate

Conduct training usa

Develop training spec

Identify training deliv

Develop Help specific

Develop Help system

Review Help docume

Develop user manual

Develop user manual

Review all user docu

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structurii de management conform Fig.2.7.

Raport Faz\ / Raport privind desf\[urarea proiect /

Raport\ri periodice ffinanciare

PARTENERI COORDONATOR (P1) P2 P3 P4 P5 P6 P7 . Pn

Iinfor ma]ii privind

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt obiectivele specifice pe care le va realiza proiectul?

PIAA MUNCII CALIFICARE

CARIER STABILITATE PROPRIU

? FALIMENT sau TREBUIE S FAC

MPRTETE CUNOTINELE EXPERIENA

DEZVOLT RELAII NTERNE I EXTERNE

DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI

Fig.2.11. Activitile managerului n cadrul proiectului

Reproiectarea subsitemului metodologic experimental

Promovarea de noi sisteme i tehnici de management

Modernizarea instrumentarului managerial utilizat

Coninut tehnic (performane)

II) Faza investiional

c) Oportuniti de pia i de afaceri

d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)

c) Proprietari d) Poziie actual

e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte:

structur compartimente linii de producie comunicare i relaii

3,662 = 3329 1,10

1023 = +710 1,44

Stocur curente RTA = Active Pasive curente

OBV RESS optimizate