Liderana

Profa. Vera Lucia C. Alonso

O que liderana
Capacidade de influenciar pessoas.

Vergara (1999), administradora e pedagoga, afirma que a liderana est associada a estmulos e incentivos que podem provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais

Habilidades (Vergara,99)

perscrutar o ambiente externo, estando atento s mudanas; contribuir na formao de valores e crenas organizacionais dignificantes, para satisfao das pessoas; e ser hbil na busca de clarificao de problemas.

DEFINIO
Liderana: Processo de influenciar as atividades de indivduos ou grupos para a consecuo de um objetivo numa dada situao (Hersey & Blanchard, 1977). Liderar influenciar pessoas para que consigam a realizao de objetivo comum (Koontz & ODonnel, 1959).

Liderana Situacional: o estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com indivduos ou grupos dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar. (Paul Hersey e Kenneth Blanchard, 1967)

LIDERANA E PODER

Liderana e poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. Montana & Charnov ( 2001)o poder pode ser poder legtimo: inerente estrutura organizacional Poder de recompensa refere-se ao esforo e reconhecimento de um determinado comportamento ou meta atingida Poder coercitivo- relaciona-se autoridade para aplicar punies que visam reduzir, elimninar, ou controlar comportamentos

LIDERANA E PODER

Poder de especializao a fora de influenciar derivada de talentos especiais, conhecimento, experincia em uma ou mais reas de informaes atrativas para os liderados Poder de referencia- associado ao carisma pessoal , a liderana decorrente do carter e legitimidade do conhecimento da pessoa. Poder de informao refere-se posse de dados estratgicos para uma situao crtica ou informaes que orientem processos decisrios e escolhas de diversas ordens

CRITRIO DE EFETIVIDADE
O fato de exercer a liderana, de forma satisfatria, em determinada situao, no significa ser sempre lder com xito. A efetividade de uma liderana depende da situao, dos seguidores e do lder. Lderes e seguidores precisam uns dos outros para atingir os objetivos traados.

O LDER, A SITUAO E A EQUIPE

A liderana uma funo da situao tanto quanto funo dos atributos pessoais do lder e das caractersticas do grupo.

E Q U I P E

SITUAO Quanto melhor o administrador adaptar seu estilo de comportamento de lder para atender dada situao e s necessidades e caractersticas dos seus seguidores, mais eficaz tender a ser para atingir seus objetivos pessoais e os da organizao (Paul Hersey, 1967).

L D E R

Teorias Comportamentais

Teoria dos Traos: caractersticas da personalidade

Teoria dos Estilos de Liderana: preparao para o exerccio de poder

Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial: relacionamento versus tarefa

Liderana vs. Gesto

liderana e a Gesto esto ligadas mas no so o mesmo.

organizaes necessitam de Gesto e Liderana para serem eficazes.

As

Liderana vs. Gesto

Atividade
Criao de um agenda a

Gesto
Planejamento e Oramento

Liderana
Estabelecer

Direo
Desenvolver a agenda Executar Planos Organizar e Recrutar Orientar Pessoas

Controlar e Resolver problemas

Motivar e Inspirar

componentes

Lider Liderados Objetivo Situao

Estilos clssicos

estilos

anrquica (sem vnculos)

autoritria

(unidirecional)

participativa (multidirecional)

Democracia

Orientao para pessoas

Democracia

Autocracia

Orientao para a tarefa

Autocracia

Democracia e autocracia no so dois estilos mutuamente exclusivos, mas comportamentos que se combinam

Lder /liderados
Re con hec im ent

LDER
o

s o d ta l u s e R

Objetivos
e d a d i LIDERADOS itim

Situao

g e L

Po der

MOTIVAES E INTERESSES

TRAOS DE PERSONALIDADE

HABILIDADES

O lder e suas caractersticas pessoais

Elementos especficos

Carisma Transacional Transformacional

Liderana Carismtica
Liderana Carismtica Carisma inspirao divina (de origem grega) capacidade de realizar milagre e predies

Liderana Carismtica ou Transformadora

Liderana Transacional

Lder Inspirador Lder Transformador Lder Revolucionrio

Lder Negociador Liderana baseada na Promessa de Recompensas Liderana Manipulativa

Agente de Mudanas
Lder Renovador

Uma sntese das caractersticas da liderana carismtica e da liderana transacional

Liderana transacional X liderana transformacional

Liderana transacional (inclinao ao uso do condicionamento) X liderana transformacional (investiga o potencial de sinergia motivacional dos seguidores planejando estratgias que viabilizem a satisfao das necessidades no mais alto nvel (influncia idealizada, motivao inspiradora, estimulao intelectual e considerao individualizada)

liderana

ATRIBUTOS DE LIDERANA Capacidade mental Inteligncia emocional Conhecimentos tcnicos e administrativos Desenvolvimento pessoal Forte senso de si prprio

PRTICAS DE LIDERANA Direcionar Influenciar outros Fazer com que as coisas aconteam Construir relaes

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fatores
Situao Pessoas

Tarefa
Organizao Outras

variveis ambientais

Estilo Tarefa

Estilo Pessoas

De forma geral, o estilo tarefa tem efeito positivo sobre o desempenho da tarefa. Dirigir a tarefa e manter distanciamento social so comportamentos associados eficcia do lder.

De forma geral, o estilo pessoas tem impacto positivo sobre a satisfao das pessoas. Reforar o esprito de equipe um comportamento especfico associado eficcia do lder. A permissividade ou demagogia diminui a satisfao e a produtividade.

O comportamento autocrtico, que restringe a autonomia do subordinado, resulta na ineficcia do lder.

Eficcia e ineficcia esto associadas aos dois modelos bsicos de liderana

GRID GERENCIAL BLAKE E MOUNTON

Teoria de estilos de liderana criada em 1964, pelo psiclogos e consultores norteamericanos

Robert Blake( 1918 2004) e Jane S. Mounton (1930 -1987)

9
8 7 6 5

1,9 Administrao do tipo clube de campo: uma cuidadosa ateno s necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigvel e um ritmo de trabalho confortvel.

4
3

9,9 Administrao do tipo gerncia de equipes: o trabalho realizado por pessoas comprometidas; a interdependncia que resulta do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiana e respeito. 5,5 Administrao do tipo funcionrio: o desempenho adequado da organizao alcanado por meio do equilbrio entre a necessidade de trabalho e a manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio. 1,1 9,1 Administrao e obedincia: a eficincia das operaes produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do elemento humano mnima.

2 1

Administrao precria: a permanncia como membro da organizao requer um mnimo de esforo para fazer o servio.

1
Baixa

9
Alta

nfase na produo

Grade gerencial de Blake e Mouton: combinao de dois estilos de liderana

GRID GERENCIAL
1.1 - Administrao empobrecida abdicador; extremo do laissez-faire. 1.9 - Autoridade e obedincia autocrata; chefe severo preocupado com a tarefa. 9.1 - Administrao clube de campo lder permissiva; pode tudo; precisa da aceitao dos empregados.

GRID GERENCIAL

9.9 - Administrao de equipe lder participativo; tem grande preocupao com as pessoas e com as tarefas. 5.5 - Gerente lder equilibrado - o chefe no s preocupado com as pessoas e no s preocupado com as tarefas.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
CICLO

DE VIDA HERSEY E BLANCHARD

H uma estratgia e um comportamento diferente para cada situao baseada na maturidade de um dos seus seguidores. Pouco maduros - Tarefas Muito maduros - Pessoas Moderados - Equilbrio entre pessoas e tarefas.

O Modelo de Hershey e Blanchard

Estilo de Apoio Comportamento E3 COMPARTILHAR de Apoio oco no relacionamento Estilo Delegao E4 DELEGAR Baixo Baixo

Alto

Estilo Orientao E2 PERSUADIR

Estilo Direo E1 DETERMINAR Alto

Comportamento Diretivo Foco no trabalho

Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard

E1- determinar E2 persuadir E3- compartilhar E4- delegar

Muito

Estilo do lder
Muito relacionamento, pouca tarefa E3 E2 Muita tarefa, muito relacionamento

Comportamento orientado para o relacionamento

E4

E1

Pouco

Pouco relacionamento, pouca tarefa Pouco Alto M4 Maduro M3

Muita tarefa, pouco relacionamento

Comportamento orientado para a tarefa

Moderado

Muito Baixo

M2

M1 Imaturo

Maturidade dos Subordinados

Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard

Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard

Estilo E1 emprega-se quando o grupo de trabalho ainda no bem conhecido pelo lider e a tarefa nova. Estilo do lder - determinar Estilo E2- grupo vai se familiarizando entre si e com o trabalho estilo do lder persuadir Estilo E3 etilo do lder compartilhar Estilo E4- grupo atinge um grau de maturidade, trabalhando bem sozinho . Estilo do lder delegar

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Fatores
Situao Pessoas

Tarefa
Organizao Outras

variveis ambientais

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

TANNENBAUM E SCHMIDT
Determinam faixas de comportamento e no estilos. A fora est - nos gerentes - nos liderados - na situao Os subordinados devem saber o que se espera deles.

Liderana orientada para o chefe

Liderana orientada para os subordinados

Uso da autoridade pelo gerente rea de liberdade dos subordinados

O gerente O gerente vende a decide e comunica deciso. a deciso.

O gerente apresenta idias e promove debates.

O gerente apresenta uma deciso possvel, sujeita a mudana.

O gerente apresenta o problema, pede sugestes e toma a deciso.

O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide.

O gerente permite qu a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites.

Amplitude do comportamento
Modelo de liderana de Tannenbaum s Schmidt

Chefes Carrascos

Nunca enfrente seu chefe sob emoo ou em pblico. Brigar com o mais forte no sinal de inteligncia. Reflita sobre a situao e tente identificar os possveis erros seus e dele. Ningum briga sozinho. Pea a amigos, colegas e familiares que faam uma anlise de seu comportamento. Luz nova pode surgir. Verifique se, apesar de profissionais e claras, suas razes no so levadas em considerao pelo chefe. Pode ser indcio de que o problema pessoal.

Chefes Carrascos
No caso acima, raciocine o mais friamente possvel, anote os pontos principais e somente depois pea para falar com ele. Solicite ajuda para seu problema e demonstre a situao sob sua tica. Talvez se surpreenda com a mudana inesperada de atitude dele.

Procure experimentar novas abordagens e evite as que o irritam facilmente. Escolha a hora certa para conversar com ele, para que possa ter sua ateno total. Proponha a seu chefe solues para um relacionamento mais harmnico e justo. Se aceitas, comprometa-se com elas e selem um acordo.

Chefes Carrascos

Faa acompanhamento desse 'contrato' e avalie periodicamente seu progresso. Agradea quando atingir relacionamento satisfatrio. Se, depois de tudo isso, voc no conseguir mudar a relao, registre os fatos no papel, procure mudar de setor ou de emprego. Mas s faa isso em ltimo caso, pois o mercado est cheio desse tipo de chefe. Fugir nem sempre resolve.

Qual o meu estilo de liderana

Fonte:http://www.abtd.com.br/artigos2.asp?lay=&id=23&idtexto=9 1 Autor: Rogrio Martins 05/07/2007

Voc j deve ter lido diversas vezes sobre estilos de liderana. Os tantos estudiosos que se aventuraram a pesquisar e escrever sobre liderana j traaram um nmero incalculvel de perfis e estilos de liderana. Para exemplificar: liderana servidora, liderana transformadora, liderana delegadora, liderana transpessoal, liderana baseada em princpios, etc. No livro O Guia dos Gurus, Joseph e Jimmie Boyett, fazem uma compilao bastante didtica sobre muito

Ou ainda: qual estilo de liderana eu devo utilizar? Sem querer trazer mais um estilo ou perfil ideal afirmo: seja voc me Simples assim. Existe entre alguns tericos e muitos profissionais o grande mito do lder ideal. Isso simplesmente no existe. Peter Drucker, um dos maiores pensadores sobre gesto de pessoas e empresas, dizia que impossvel traar o perfil ideal de um lder. Ele mesmo j havia trabalhado com pessoas com caractersticas totalmente diferentes daquelas propostas por diversos estudiosos e ainda assim teve lies de liderana.

Considero dois aspectos como fundamentais para o melhor desempenho do papel da liderana: o

primeiro que o lder deve agir conforme os objetivos que se quer alcanar. Se o liderado for um iniciante ou sem conhecimento na atividade, se recomenda que o gestor adote uma postura semelhante ao de um professor. Ensinar, treinar, orientar e mostrar o caminho do que fazer devem ser as atitudes centrais do lder. Agora, se o liderado j tiver conhecimento sobre a tarefa ou experincia para a execuo da mesma, o mais indicado que atue como um coach. O termo coach significa treinador, mas no aquele treinador que fica em cima do seu atleta. Neste caso, o lder deve agir monitorando as aes de seus liderados, delegando e distribuindo funes. O segundo aspecto conhecer sua equipe. Mais do que dominar a tcnica preciso entender de gente. Cada vez mais as pessoas tm acesso a informaes e com isso aumenta o senso crtico. At meados dos anos 80 era comum as empresas contratarem funcionrios aptos tecnicamente ou com grande agilidade e fora. Com o avano da tecnologia, sobretudo, elevou- se o capital intelectual e a busca pela satisfao pessoal no trabalho.

A nova gerao de profissionais vem com muito mais conhecimento, viso estratgica, senso competitivo e objetivos individuais. Estes fatores influem significativamente na forma de lidar com as pessoas. O gestor de hoje precisa lidar com os diferentes aspectos da motivao humana, como remunerao, reconhecimento e auto-realizao. O certo que quanto mais se estuda, pesquisa e busca conhecimento a respeito da melhor maneira de liderar pessoas, percebemos que ainda h muito a aprender e realizar. A jornada longa e, talvez, interminvel, mas efetivamente o aprendizado gratificante. Boa caminhada!

Questes: possvel agirmos naturalmente (seja voc mesmo, conforme sugere o autor) desempenhando o papel de lder? Qual o perfil ideal do lder?

Referncias Bibliogrficas: AGUIAR , Maria Aparecida Ferreira de . Psicologia Aplicada Administrao - Uma Abordagem Interdisciplinar. So Paulo: Saraiva, 2005 (cap. 13)
ROBBINS, P. Stephen. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.(cap. 11)

A seguir so apresentadas 15 (quinze) frases contendo conceitos sobre o tema Liderana. Escolha 6 (seis) dentre elas e ilustre com uma passagem do filme Perfume de Mulher.

1-A liderana o processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na direo de objetivos. 2-A administrao de significado, habilidade de comunicao, inseparvel da liderana efetiva. 3-Os lderes tm a capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande. 4-Os lderes tm a capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros. 5-As grandes necessidades fazem surgir grandes lderes. 6-Os objetivos de um lder esto ligados a seus desejos e preferncias pessoais. 7-O lder um agente de mudana e age sobre o ambiente. 8-O lder em geral possui raros e intensos relacionamentos pessoais.

EXERCCIO
9-O lder possuidor de forte sensibilidade e intuio. 10-A eficcia do lder repousa em sua habilidade de tornar as atividades significativas para aqueles que as executam. 11-Na liderana transacional ocorre uma troca entre lder e seguidor. A troca pode ser econmica, poltica ou psicolgica, mas no existe ligao duradoura entre as partes. Neste tipo de liderana, o lder consegue manter o liderado preso a si pelo poder que tem de oferecer-lhe uma vantagem. 12-Na liderana transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras de tal forma que lderes e seguidores elevem um ao outro a nveis mais altos de motivao e de moral. 13-Liderar implica um processo de influncia que flui do lder para seus liderados e vice-versa. 14-Os lderes no criam motivao do nada. Eles liberam ou canalizam motivos j existentes. 15-A busca da liderana , inicialmente, uma busca interior para descobrir quem voc .