Abilitati de Conducere

pentru
Dezvoltarea Afacerilor

– CAIETUL PARTICIPANTULUI –

Trainer: Despina Pascal

 ________________________________
___
________________________________
___
Abilită
Abilităţi de Conducere pentru ________________________________
Dezvoltarea Afacerilor
___
Despina Pascal ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Organizaţia şi Mediul Extern
Mediul îndepărtat
___
Factorii Factorii ________________________________
sociali tehnologici
Me diul apropiat
___
Organizaţia
________________________________
Furnizori De partament Clienti
___
________________________________

Factorii
Concurenta
Factorii
___
politici economici
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

2
CELE CINCI FORŢE ALE LUI PORTER ________________________________
Forţele care guvernează concurenţa dintr-o ___
ramură
________________________________
___
NOU-SOSIŢI I

ameninţ area reprezentată de nou

sosiţ ii în ramură

________________________________
Puterea de RAMURA INDUSTRIALĂ Puterea de
FURNIZORII negociere a
furnizorilor
LUPTA PENTRU POZIŢIE,
PURTATĂ ÎNTRE
CONCURENŢII EXISTENŢI
negociere a CUMPĂRĂTORII
cumpărătorilor ___
________________________________
___
ameninţ area reprezentată de
înlocuitorii produselor sau
serviciilor

ÎNLOCUITORII
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Etapele dezvoltării unei ___
afaceri
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

3
 ________________________________
Etapele Dezvoltării Afacerii ___

• Start up ________________________________
• Incubare ___
• Maturitate
________________________________
• Inovare
• Reinventare ___
• Expansiune ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Faza de Început ___
________________________________
• <Fundaţia> pentru începerea unei afaceri este
planul de afaceri. ___
• Caracterizată prin orientarea către ideei de
afaceri, conjunctura pe piaţă, bariere la intrare ________________________________
în business, formalităţi administrative
• Începerea unei afaceri depăşeşte cele mai ___
multe mituri din teoria afacerilor. Este o muncă
dificilă şi deloc strălucitoare.
• Rata mare de natalitate & mortalitate. ________________________________
Majoritatea afacerilor noi eşuează în primii
cinci ani de la start up ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

4
 ________________________________
Incubaţia ___
• Condiţiile pieţei şi alţi factori externi joacă un ________________________________
rol important în această fază.
• Poate avea loc într-un Incubator de afaceri ___
• În timpul acestei faze, mulţi proprietari sau ________________________________
manageri ai firmelor mici caută sprijin si
consultanţa ___
• Trecerea din faza de incubaţie la maturitate
cere o concentrare intensivă a proprietarului ________________________________
afacerii, dar şi condiţii favorabile pe piaţă.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Maturitate ___
• O afacere matură este cea care are un brand ________________________________
dezvoltat şi are o bază solidă de clienţi
• Portofoliu de produse/servicii şi clienţi ___
• O afacere matură a atins primul nivel de ________________________________
dezvoltare, dar încă nu a atins durabilitatea
• Proprietarii şi managerii afacerilor mature ___
trebuie să caute constant căi inovative pentru a
urca la un alt nivel. ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

5
 ________________________________
Inovarea ___
• În lipsa inovării, chiar şi o afacere matură poate fi ________________________________
depăşită de competiţie
• Inovarea este un răspuns la un proces de continuă ___
adaptare al firmei
• Inovarea acţionează pe trei planuri: produse, procese şi ________________________________
aranjamente organizaţionale (distribuţie)
• Inovarea face casa bună cu <schimbarea> ___
• Inovarea asigură că afacerea va continua să fie “fresh”
chiar şi în timpul unor perioade economice dificile ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Re-inventare ___
• Bazându-se pe inovaţie, remodelăm structura ________________________________
afacerii pentru a ne adapta la forţele pieţei
___
• Piaţa se află într-o stare constantă de
schimbare, iar aşa trebuie să fie şi afacerea ________________________________
• Reinventarea este decisivă pentru afacerile ce
vor să rămână “proaspete” şi vitale pentru clienţi ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

6
 ________________________________
Expansiune vs.Dezvoltare ___
________________________________
Nu este unul şi acelasi lucru. De ce?
___
• Dezvoltarea unei afaceri apare atunci
când inovarea devine centrul valoric al ________________________________
managementului şi al angajaţilor
___
• Dezvoltarea sau creşterea planificată şi
durabilă începe un nou ciclu ce se ________________________________
formează din maturitate, inovare şi
iarăşi mai departe, extindere. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Factori care împiedică
___
dezvoltarea afacerii
• Lipsa unei viziuni ________________________________
• Lipsa unui stil de conducere ___
• Lipsa unei planificări strategice
________________________________
• Lipsa resurselor
• Lipsa voinţei ___
• Lipsa efortului ________________________________
• Lipsa de cunoştinţe
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

7
 ________________________________
___
________________________________
___
Poate o afacere să crească mult prea repede?
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Stadii de dezvoltare şi re-modelarea
structurii organizaţionale ___
Schimbarea se supune unor reguli în funcţie de: ________________________________
• Individ/proprietar/investitor
• Echipă ___
• Natura afacerii
________________________________
• Cadrul legislativ
CURBA DE CREŞ
CREŞ TE RE
___
INTEGR ATIV Ă

________________________________
NORMATIV Ă
___
FORMATIV Ă
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

8
FORMATIVĂ : CARACTERISTICI ________________________________
ÎNFIINŢAREA COMPANIEI
TIMP ÎNDELUNGAT
INOVARE
___
ASUMAREA RISCULUI
SENTIMENT E FAMILIALE
NEVOIA DE STABILITATE
________________________________
CĂUTAREA UNUI PATTERN DE LUCRU
NORMATIVĂ: CARACTERISTICI ___
STABILIREA PROCEDURILOR
STABILIREA STRUCTURILOR
NORME DE L UCRU
________________________________
MAI MULT PERSONAL
MAXIMIZAREA REZULTATELOR ___
INTEGRATIV Ă: CARACTERISTICI
AŞTEPTĂRILE ANGAJAŢILOR
NEVOIA DE IMPLICARE
________________________________
NEVOIA DE CONSOLIDARE
SIMPTOMELE DECLINULUI ___
SPIRALA DESCENDENTĂ
MEDIU DE AFACERI CONTINUU ÎN SCHIMBARE
NEVOIA DE ADAPTARE PENT RU SUPRAVIEŢUIRE
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Stadiul Formativ (faza 1) ___
• Ce oferă liderul – manager? ________________________________
– Orientare ___
– Direcţii specifice ________________________________
– Disponibilitate mare de timp
___
– Posibilitatea de a greşi şi a învăţa
________________________________
– Cunoaşterea afacerii
___
– Abilităţi interpersonale
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

9
 ________________________________
Stadiul Normativ (faza 2) ___
• Cum îşi foloseşte organizaţia energia?
– Centrarea pe practici bine stabilite
________________________________
– Consolidarea resurselor
– Repetarea pattern-urilor de lucru ___
– Integrarea rapidă a nou-veniţilor
– Revizuire, Întărire, Dezvoltare ________________________________
– Abilităţi interpersonale
( perioadă cu o productivitate ridicată şi profit) ___
• Ce trebuie să ofere lider-ul manager?
– Direcţie şi orientare ________________________________
– Mai multă autonomie şi independenţă
– Sprijin ___
– Comunicare bi-direcţională
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Caracteristici spre finalul fazei 2
___
• Scăderea ratei de creştere ________________________________
• Creşterea costurilor afacerii
• Energia este consumată pe noi idei, produse, noi pieţe. ___
• Mai multe politici
________________________________
• Procesul devine birocratic
• Comunicarea interpersonală scade ___
• Atitudini posesive între departamente
• Practicile se repetă şi devin plictisitoare ________________________________
• Productivitatea este în scădere
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

10
 Ce se întâmplă dacă situaţia ________________________________
continuă? ___

Declin – Demodare - Stagnare ________________________________

• De ce? ___
– Vechile proceduri nu mai sunt eficiente ________________________________
– Oamenii se mulţumesc cu ce au, nu există ___
provocare
________________________________
– Organizaţia poate fi “încărcată” cu prea
multe proceduri şi sisteme de lucru. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Finalul fazei 2
___
• Ce strategii folosesc organizaţiile ajunse în
acest stadiu? ________________________________
– Investiţii în noi tehnologii
– Reducerea costurilor ___
– Restructurarea forţei de muncă
________________________________
• Organizaţia ar trebui să crească prin:
___
INOVARE
ŞI ________________________________
REÎ
REÎNNOIREA SCOPULUI
SCOP ULUI
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

11
 ________________________________
Stadiul Integrativ ___
• Acest stadiu începe atunci când o organizaţie îşi ________________________________
dă seama că afacerea se clatină iar dacă nu se
face ceva, declinul este inevitabil! ___
• Perioada de incertitudine: ________________________________
– Trecere dificilă de la faza 2 la 3
___
– Managerii nu se vor debarasa de vechile
metode şi practici (transplant de inimă – respingere) ________________________________
– Frica de necunoscut
– Schimbare culturală ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Focalizarea în Stadiul 3 ___

• Invoare ________________________________
– Asumarea riscului ___
– Responsabilizare ________________________________
– Comunicare încrucişată
– Muncă de echipă ___
– Spirit antreprenorial (intrapreneurship) ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

12

Re -modelarea structurii fucţional -
organizatorice
Forme evolutive – implicaţii
ulterioare
Structura organizatorică asigură
<cărămizile> afacerii – ea defineşte
sistemul de referinţă în care se evaluează
schimbarea.
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________

În cele ce urmează, vom examina

___
principalele modele de structuri ________________________________
organizatorice adaptabile etapei de
dezvoltare cu avantajele şi inconveniente ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

13
 ________________________________
Modelul Piramidal
Organizarea ierarhică este supranumită < tradiţională>
___
________________________________
Trăsături caracteristice:
___
autoritatea ca formă de direcţia de control de sus în
exercitare a puterii jos ________________________________
comenzi şi ordine personalul îl serveşte pe şef
responsabilitatea managerii ştiu mai mult decât ___
devine obligaţie subordonaţii
ierarhie tradiţională / şefii cei mari sunt atotştiutori ________________________________
relaţii liniare managerii sunt factori de
control centralizat decizie
delegarea de autoritate
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modelul Piramidal ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

14
 Nivel
________________________________
1
___
2 ________________________________
___
3

________________________________
4

5
___
6
________________________________
67 poziţii (posturi) 2 - 3 subordonaţi Număr de nivele = 6
raportează către
fiecare supervizor ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Director - Direcţia Generală de Poliţie 1

Director Adj unct 1 ________________________________

Locţiitor Director 3
___
Supraintendent Şef 12

Supraintendent 37
________________________________
Inspector Şef 47
___
Inspector 135

Sergent 455
________________________________
Poliţist 2154 ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

15
 ________________________________
Modelul Piramidal ___
________________________________
Ce se întâmplă în prezent?
___
• mutaţii în domeniul cunoaşterii – profesioniştii
din companii ştiu mult mai mult ________________________________
• transformări în tehnologia informaţiilor ___
• structura devine anacronică şi costisitoare ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modelul Matricial
În organizaţiile matriciale, zonele matriciale sunt legate ___
între ele prin persoane care lucrează împreună în slujba
unui scop comun. ________________________________
Avantaje: Dezavantaje:
favorizează sinergia conduce la agende duble
___
stimulează diviziunea între din partea personalului
compartimentele de acţiune (echipă/şefi)
poate produce
________________________________
stimulează creativitatea şi
mobilitatea suprasarcini
managerul joacă rol de antrenor ambuteiaj de date şi ___
informaţii care pot
informaţia este încă o prerogativă
confuziona
a managerului, care este sursa
deciziilor şi controlului poziţie ambivalentă a ________________________________
managerului
introduce un relativ
dezechilibru în organizaţie
___
(oamenii răspund faţă de
mai mulţi şefi) ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

16
 ________________________________
Modelul Matricial ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modelul Unităţii de afaceri
___
Este implementat atunci când o companie ________________________________
crează grupuri (centre) de afaceri autonome.
Sarcina principală: identifică, recunoaşte şi ___
satisface nevoile pieţei.
________________________________
se sacrifică o mare parte din structura ierarhică
şi din puterea managerială. ___
demasificare şi restructurare
________________________________
plan de scindare în unităţi ori grupuri autonome
este o soluţie. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

17
 ________________________________
Modelul Unităţii de afaceri ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modelul unităţii de afaceri
___
Avantaje:
se reduce ordinul de mărime/flexibilitate mai mare ________________________________
responsabilizare, inclusiv juridică
elimină conflictele între echipe şi unităţile funcţionale ___
managerii sunt scutiţi de chinul priorităţilor conflictuale
angajaţii sunt cruţaţi de dilema loialităţii duale
membrii sunt capabili să determine mai repede
________________________________
schimbările de direcţie ce se impun
deciziile se iau mai uşor (absenţa filtrelor) ___
________________________________
Dezavantaje:
valorificarea resurselor umane este mult discreţionară ___
(managerul este un iluminat sau nu?)
Slăbeste legătura dintre componente/orientare externă
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

18
 ________________________________
Modelul de viitorului: Echipa de valori
___
În esenţă structura organizatorică este cinetică ________________________________
şi nu statică.
Dezvoltare în strânsă legatură cu promovarea ___
managementului pe bază de proiecte.
________________________________
Structură organizatorică procesuală, adică: se
identifică nevoia, se hotărăsc mijloacele, se ___
întruneşte o echipă care să acţioneze.
Principala caracteristică o reprezintă circulaţia ________________________________
membrilor între mai multe echipe.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modele de viitor: Echipa de valori
___
Avantaje:
________________________________
preocupare faţă de cultivarea abilităţilor personalului
stimulează dezvoltarea personală într-un climat de ___
învăţare
oamenii lucrează împreună cooperativ şi nu competitiv ________________________________
cultivă sentimentul scopului comun
promovează relaţiile pe orizontală
oamenii intră şi ies din echipe – mobilitatea este
___
proces de auto-selecţie
curăţă climatul de muncă de minciună sau dualitate ________________________________
clădeşte capital social (încredere, mutualitate,
cooperare şi colaborare) ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

19
 ________________________________
Modele de viitor: Echipa de valori
___
Avantaje - continuare:
decizia este responsabilitatea celor plasaţi la interfaţa
________________________________
cu clienţii, furnizorii, etc.
decizia este produsă de echipe de dialog
___
oamenii lucrează eliberaţi de teamă ________________________________
concentrarea pe îndeplinirea sarcinilor
managerul este în slujba celorlalţi membri şi purtătorul ___
de cuvânt al echipei
managerul facilitează schimburile reciproce între ________________________________
echipe
ideal,managerul este ales de echipă şi nu de ___
administraţie
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Modele de viitor: Echipa de valori
___
Dezavantaje:
rezistenţă din partea administratorilor de nivel ________________________________
mediu
probleme de natură instituţională şi psihologică ___
nu e uşor să renunţi la investiţia făcută în sistemele
centralizate (mulţi oameni se simt loiali acestora)
sunt puţini cei dispuşi să se antreneze exercitând ________________________________
schimbarea
absenţa criteriilor de performanţă şi a evaluării ierarhice ___
înşelătoarea chestiune a relaţiilor umane (transferurile
colaterale sunt percepute ca forme de sancţiune şi nu de
avansare/promovare)
________________________________
Din aceste considerente numai firmele mici şi ___
progresiste fac un adevărat pionierat în această direcţie.
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

20
 ________________________________
Cum administrăm Complexitatea?
___
Strategia de supervizare include:
________________________________
componente, cum ar fi:
___
SISTEMUL INFORMAŢIONAL
TEHNOLOGIA
________________________________
SISTEMUL DE RAPORTARE ___
SISTEMUL DE RESURSE, INCLUSIV DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Mecanisme de
___
operaţionalizare
• Proceduri de control ________________________________
– Sistemul financiar, contabilitate bugetară
– Evaluarea personalului
___
– Instruire şi Dezvoltare Resurse Umane
________________________________
• Reguli şi proceduri de lucru
– Manuale operaţionale şi de proceduri ___
– Organigrama, fişe de post, stabilirea de comitete
– Statut şi coduri de procedură ________________________________
– Aranjament inclusiv spaţial al birourilor şi spaţiilor
de producţie ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

21
 ________________________________
Mecanisme de
___
operaţionalizare
Concluzie: ________________________________
• Variaţiile în structura organizatorică funcţie ___
de etapa de dezvoltare trebuie să ţină cont
de interacţiunea acestor componente ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Leadership vs. Management
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

22
 ________________________________
___
Conducerea...
________________________________
...este procesul prin care o ___
persoană îi încurajează şi ajută pe ________________________________
ceilalţi să lucreze cu entuziasm
___
pentru atingerea obiectivelor
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Definiţii ale conducerii ___
________________________________
A conduce este arta de a-i mobiliza
pe alţii să dorească să lupte pentru ___
realizarea aspiraţiilor comune ________________________________
Un proces de influenţare dintre un ___
lider şi adepţii lui, pentru a obţine ţeluri
________________________________
de grup, organizaţionale
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

23
 ________________________________
Conducere versus
___
Administrare
Leadeship vs. Management ________________________________
___
• Nu înseamnă acelaşi lucru ________________________________
___
• Există între ele diferenţe majore ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Să scă
scăpăm de administrare...
________________________________
Oamenii nu vor să fie “administraţi”.
___
Oamenii vor să fie conduşi. Cine a auzit
vreodată de un manager mondial? ________________________________
Lider mondial, da. Lider universitar. ___
Lider politic. Lider religios. Lider al
comunităţii. Lider sindical. Lider în ________________________________
afaceri?
___
TOŢI CONDUC. NU ADMINISTREZ Ă.
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

24
 ________________________________
Morcovul are câştig de cauză în faţa ___
biciului.
Întrebaţi calul.< Putem conduce calul ________________________________
până la apă, dar nu-l putem obliga să
bea>. ___
Dacă ai de gând să “administrezi” pe ________________________________
cineva, atunci “administrează-te” pe tine
însuţi. Dacă reuşeşti, atunci vei fi pregătit ___
să renunţi la administrare...
________________________________
...ŞI SĂ ÎNCEPI SĂ CONDUCI.
___
Mesaj publicat în Wall Street Journal de Uni ted Technologies
Corporati on, Hartford, Conneticut - S UA ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Pe scurt...
________________________________
• Liderii furnizează viziunea; (? UNDE?) ___
Managerii o implementează. (? CUM?)
• Liderii fac lucrurile să fie mai bune; ________________________________
• Managerii fac lucrurile să funcţioneze.
• Liderii presează producerea evenimentelor; ___
Managerii fac ca acestea să aibă loc.
________________________________
• Lideri si Manager (echipă? sau una şi ___
aceeaşi persoană)
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

25
 ________________________________
___
Conducere
Două categorii de presupuneri asupra ________________________________
oamenilor
Tradiţional (X) De potenţial (Y) ___
Oamenii sunt leneşi de la Oamenii sunt activi, caută multe
natură, materialişti, sunt
productivi din teama de a fi
satisfacţii în muncă, sunt ________________________________
productivi pentru a-şi atinge
sancţionaţi, depind de lider,
propriile ţeluri, aspiră la
sunt imaturi, se feresc să-şi
independenţă, auto-realizare
___
asume responsabilităţi şi
opun rezistenţă schimbării; responsabilitate şi îşi doresc
munca primează; oamenii se experienţe noi; oamenii ________________________________
formează în copilărie şi în evoluează permanent; oamenii
tinereţe; oamenii au nevoie
să fie împinşi de la spate
au nevoie să fie descătuşaţi, ___
încurajaţi şi asistaţi
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Teoria M ________________________________
Majoritatea liderilor se situează undeva la mijloc –
„Teoria M”. ___
„X” Sau „Y”
Tradiţional De potenţial ________________________________
Oamenilor le displace munca Oamenilor le place munca ___
Oamenii trebuie siliţi să
muncească
Oamenii muncesc cel mai
bine sub auto-direcţionare
________________________________
Oamenii nu îşi asumă de Oamenilor le place să îşi ___
bună voie responsabilitatea „M” asume respons abilitatea
(undeva la mijloc) ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

26
 ________________________________

GRILA DE LEADERSHIP ___

Democratic Participativ
________________________________
9
Preocupare pentru subordonaţi / discipoli

8 Pozi ţie Total Pozi ţie Total

7 ___
6

5
Bene volent ________________________________
Autocratic
4
Total ___
3

________________________________
2 Laissez Faire Autocratic

1 Pozi ţie Total Pozi ţie Total

___
1 2 3 4 5 6 7 8 9

________________________________
Preocupare pentru îndeplinirea sarcinilor

___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
GRILA DE LEADERSHIP
________________________________
Ponderea participării subordonaţilor la Impune
luarea deciziilor
Vinde ___
Cons ultă

Pune în comun ________________________________

Se retrage

Ponderea liderului în luarea

___
deciziilor

Laissez Faire Democratic Participativ

Benevolent
Autocratic
________________________________
Autocratic

Poziţie Total Poziţie Total Poziţie Total Poziţie Total Poziţie Total
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

27
 ________________________________
___
De ce este necesară participarea?
________________________________
Creşterea
Participării Creştere pozitivă în:
___
Simţul de responsabilitate al
subordonaţilor
________________________________
Creativitatea subordonaţilor

Capacitatea subordonaţilor de a ___

rezolva proble mele

Îmbunătăţirea productivităţii ________________________________

muncii subordonaţilor

___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Pentru un stil participativ
Inte rval mare de timp
de conducere aveţi nevoie ________________________________
de
___
TIMP
________________________________
___
Inte rval mic de timp
________________________________
___
Stil Stil
participativ autocratic ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

28
 ________________________________
Momentul luării deciziei vs. ___
Momentul implementării ei ________________________________

Lider
___
autocrat Timp
________________________________
Decizia luată la un Momentul ___
anumit moment implementării deciziei
________________________________
Lider ___
participativ Timp
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Stop … timp pentru exerciţiu: ___
________________________________
Care este stilul dvs de conducere?
Rezumaţi cinci valori critice în viaţă ___
Primele cinci principii de conducere ale ________________________________
dvs.
___
(+) –uri (-) –uri
Cum credeţi că acţionează cei mai buni ________________________________
lideri? ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

29

Echipe de succes
LUCRUL ÎN ECHIPĂ
Ele mente necesare pentru Ele mente necesare pentru
formarea echipelor a menţine o echipa
• Scop clar • Norme clare
• Atitudine de Parteneri • Organizare liberă
• Declaraţie de misiune • Sistem de comunicare
• Viziune împărtăşită • Răspundere împărţită
• Încredere
• Participare largă a
partenerilor
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

30
 ________________________________
ELEMENTE PENTRU FORMAREA ŞI
MENŢINEREA ECHIPELOR ___
________________________________
A. Stadiul de formare
___
B. Stadiul de menţinere
________________________________
1) Organizare
___
2) Conducere
3) Întâlniri
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
COOPERARE ŞI NU COMPETIŢIE:
___
CONSTRUIREA UNEI ECHIPE
________________________________
• Ascultaţi cu atenţie
• Creeaţi un climat de încredere ___
• Eliminaţi suspiciunile
• Acţionaţi ca modele ________________________________
• Delegaţi sarcinile
• Împărtăşiţi repede informaţiile ___
• Motivaţi şi susţineţi membrii
• Rezolvaţi prompt conflictele
________________________________
• Păstraţi echipele operaţionale
• Conduceţi întâlnirile eficient şi eficace
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

31
 ________________________________
Oamenii în echipe de succes... ___
________________________________
Clarifică rolurile, relaţiile, sarcinile şi responsabilităţile
___
Împart funcţiile de conducere în cadrul grupului şi
folosesc toate resursele membrilor ________________________________
Tolerează ambiguitatea, incertitudinea şi o aparentă
lipsă de structură
___
Se interesează de rezultatele fiecărui membru, ________________________________
precum şi de cele ale grupului
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Oamenii în echipe de succes...
___
Rămân deschişi la schimbare, inovaţie şi rezolvarea
creatoare a problemelor
________________________________
Se angajează să păstreze comunicarea în grup ___
conform ţintei şi programului, dar permit şi
dezacordul ________________________________
Promovează feedback şi NU critică
___
Asigură încrederea şi angajamentul în grup
________________________________
Asigură norme care cer membrilor să se sprijine unii
pe alţii, să se respecte şi să fie realişti în aşteptările ___
lor
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

32
 ________________________________
Stadii ale formării echipei ___
2. Furtuna ________________________________
1. Formare (storming) 3. Normare 4. Performanţa
(forming) (norming) (performing) ___
•Rezistenţe,
neînţelegeri
•Explorarea
limitelor
• Reguli-
proceduri
•Funcţionarea
ca echipă
________________________________
•Fluctuaţii de
•Dinspre atitudine • Deplasare •Obiective ___
individ spre spre atinse
echipă cooperare ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

Stadii ale formării echipei ________________________________

___
STADIUL 1: FORMAREA
________________________________
•Trecerea de la statutul de individ la acela de ___
membru
•Membrii explorează comportamentele acceptabile
în grup ________________________________
•Sentimente de nerăbdare, anticipare şi optimism
•Suspiciune, teamă şi anxietate ___
•Încercare de a defini sarcini şi responsabilităţi
•Entuziasm şi nerăbdare de a performa ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

33

•STADIUL 2: FURTUNA
•Membrii îşi dau seama că sarcina este diferită
şi mult mai dificilă
•Procesul decizional nu este bine definit
•Membrii sunt puşi pe ceartă şi nu au răbdare
•Membrii se împotrivesc colaborării – se încep
să se îndoiască de succes
•Presiunile nu lasă activitatea să se desfăşoare
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________

•STADIUL 3: NORMAREA
___
________________________________
•Stabilirea normelor de grup
___
•Membrii acceptă roluri şi responsabilităţi
•Se reduce conflictul ________________________________
•Cooperarea înlocuieşte competiţia
___
•Uşurare pentru că lucrurile par să meargă
•Critică constructivă ________________________________
•Rezolvarea diferenţelor: munca pe primul plan
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

34
 ________________________________

•STADIUL 4: PERFORMANŢA
___
________________________________
•Începe diagnosticul şi rezolvarea problemelor
___
•Se implementează schimbări
•Membrii acceptă puncte tari şi slabe ________________________________
•Satisfacţie pentru progresul echipei
___
•Membrii încep să se ataşeze unii de alţii
•Echipa are coeziune şi este eficientă ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Oameni si echipe de succes ___
TABLOU UMAN
(1) Conservator,(2) încărcat de sarcini (3) previzibil, (4) simt al datoriei (5) ________________________________
Abilitate de organizare, (6) capacitate de muncă , (7) disciplină (8)Lipsă de
flexibilitate şi de deschidere la idei noi (9) Calm, încrezător în sine şi controlat
(10) Capacitatea de a saluta toate contribuţiile fără prejudecăţi, (11) obiectiv,
(12) creativ, (13) capacitatea de inovatie (14) Nivel obişnuit de intelect şi
___
creativitate (15) Personalitate puternică şi dinamică(16) Capabil să sfideze
inerţia (17) Înclinat către provocarea iritării şi nerăbdării (18) analist
(19)Individualist, (20) serios, (21) neortodox (22) Imaginaţie genială, intelect şi
________________________________
cunoştinţe (23) Cu capul în nori şi dispreţuieşte protocolul (24) Investigator de
resurse(25) Extro vertit, (26) entuziast şi comunicativ (27) Capacitatea de
contacte cu oamenii şi de a explora „noi răspunsuri” la provocări (28) Îşi ___
pierde interesul odată ce provocarea iniţială atrecut (29) Solemn, neemotiv,
(30) prudent (31) Judecată discretă dar fără inspiraţie sau aptitudine de a-i
motiva pe ceilalţi (32 )Executant, face nu comenteaza (33) Orientat social,
sensibil (34) Răspunde oamenilor şi situaţiilor (35) promovează spiritul de ________________________________
echipă( 36) Nedecis în situaţii de criză (37) extrem de ordonata si
conştiincioasa, (38) răbdător (39) Capacitate de urmărire a scopurilor până la
perfecţionism (40)este îngrijorat de lucruri mărunte, (41)cam sucit, ce spune
azi retracteaza miine
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

35
 ________________________________
Roluri în echipă ___
Principii: ________________________________
• fiecare joacă două tipuri de roluri: profesional şi
în echipă ___
• eficacitatea echipei depinde de potrivirea între ________________________________
persoane şi roluri
• este necesar un echilibru al rolurilor ___
• există roluri preferate
• există un set de roluri care trebuie îndeplinite ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Roluri în echipa după Modelul
Belbin ___
• Executant ________________________________
• Analist ___
• Finalizator
• Funcţionar ________________________________
• Cercetător ___
• Tehnician
________________________________
• Formator
• Lider ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

36
 ________________________________
Exerciţiu
Echipa de proiect ___
________________________________
• Formaţi echipa distribuind oamenii dvs. din ___
<tablou uman> pe roluri urm ărind sfatul lui
Belbin în alcătuirea echipei ________________________________
• Individual (5-10 min), urmat de exerciţiu de ___
grup (10-15 minute)
________________________________
• Comparaţii, comentarii
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Concluzii ___
• In echipe nu ar trebui să existe ierarhie de ________________________________
roluri, toate sunt necesare
• Rolul preferat se poate schimba în timp
___
• În cazul lipsei persoanei adecvate, rolul poate ________________________________
fi suplinit de unul sau mai mulţi membri
• Managerul are sarcina de a aloca persoanele ___
în funcţie de roluri, asigurând că toate rolurile
sunt îndeplinite
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

37
 ________________________________
___
________________________________
___
Planificarea Strategică
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Definiţia planificării ________________________________
strategice:
___
Planificarea strategică este procesul prin care o ________________________________
organizaţie stabileşte încotro doreşte să
meargă şi determină calea cea mai directă ___
pentru a ajunge acolo. ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

38
 ________________________________

Adică.... ___
________________________________
Planificarea strategică este procesul prin care: ___
________________________________
se stabileşte situaţia organizaţiei la un moment dat;
se arată ce doreşte organizaţia să realizeze; şi ___
se prezintă modul în care aceasta îşi va atinge ________________________________
ţelurile propuse.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Ce presupune planificarea ___
strategică?
________________________________
___
Planificarea strategică nu trasează decizii viitoare.
Ea tratează viitorul deciziilor prezente.
________________________________
Ceea ce trebuie să facem astăzi este să fim pregătiţi ___
pentru o zi nesigură de mâine.
________________________________
Peter F. Drucker
___
Profesor universitar în Ştiinţe Sociale şi Management
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

39
 ________________________________
Planificarea strategică ___
presupune:
________________________________
Analiza SWOT
___
Identificarea nevoilor şi evaluarea tendinţelor;
Considerarea opţiunilor şi modurilor de a reacţiona; ________________________________
Stabilirea unor ţeluri de urmărit pe termen mediu/lung; ___
Stabilirea priorităţilor urmărite pe termen lung;
________________________________
Considerarea relaţiei pe termen lung între diferitele
aspecte ale organizaţiei. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Cadrul planificării strategice: ___
________________________________
Planificarea strategică este un mod de a relaţiona
___
Scopuri
Obiective ________________________________
Activităţi
___
Resurse
Rezultate ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

40

Care sunt avantajele
planificării strategice?
Ajută la organizarea activităţilor
Anticipează şi ajută la evitarea problemelor ce se pot ivi
Încurajează inventivitatea şi flexibitatea
Facilitează comunicarea, dezvoltă spiritul de echipă şi
încrederea în lideri
Oferă o imagine a ceea ce o organizaţie poate deveni
şi realiza ⇒ împărtăşită, viziunea propulsează,
motivează şi inspiră
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________

Planificarea strategică începe ___

cu o VIZIUNE clară. ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

41
 ________________________________
___
________________________________
___
Unde doreşti să ajungi? ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Importanţa unei Declaraţii de
Misiune ___

MISIUNE
________________________________
___
STRATEGIE (S)
________________________________
Obiectiv Obiectiv Obiectiv
___

Activitate Activitate Activitate Activitate Activitate Activitate

________________________________
___
AGENDA DE LUCRU
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

42
 ________________________________
Declaraţia de misiune defineşte: ___

Scopul existenţei. ________________________________

Tipul organizaţiei. ___
Pe cine serveşte.
________________________________
Are mai puţin de 50 cuvinte.
Crează o imagine clară. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Declaraţia de misiune ___
________________________________
Declaraţia de misiune
___
– Pune bazele pentru strategie
– Construieşte identitatea organizaţiei ________________________________
– Creează o viziune pozitivă
___
Declaraţia de misiune ar trebui să:
– Atragă potenţiali clienţii ________________________________
– Creeze o imagine clară ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

43
 ________________________________
Importanţa unei Declaraţii de
Misiune ___
Declaraţia dvs. de misiune este forţa ________________________________
conducătoare ce vă susţine în tot ceea ce
faceţi. ___
________________________________
Constituie primul pas în orice proces de
planificare strategică şi determină CE ___
faceţi şi CUM faceţi – obiectivele şi ________________________________
proiectele dvs. principale.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Scopuri “SMARTER” ___
Specifice ________________________________
Măsurabile ___
Acceptabile
Realizabile – resurse suficiente pentru ________________________________
îndeplinirea lor
___
Timp alocat– rezonabil pentru realizarea lor
Extinderea, expansiunea ________________________________
Recompensare pentru atingerea lor
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

44
 ________________________________
Ce sunt obiectivele? ___
________________________________
Scopurile organizaţiei pe terment lung
___
Orientate către acţiune: foloseşte limbajul activ
Dau direcţia de mers ________________________________
Specifică rezultatele urmărite în termeni ___
măsurabili
Sunt realiste, dar constituie o provocare ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Bazele planificării strategice ___
________________________________
Construieşte pe competenţe cheie
___
Cunoaşte dorinţele & nevoile organizaţiei dvs.
(membrii, personal, clienţi, etc.) ________________________________
Menţine un echilibru între resurse & rezultate
Implică pe ceilalţi în dezvoltare & implementare
___
Organizează pentru mâine ________________________________
Stabileşte standarde înalte
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

45
 ________________________________
___
________________________________
Procesul este partea
___
cea mai importantă
________________________________
a planificării!
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________

Planificarea pas cu pas ___

Majoritatea metodelor de planificare se
concentrează asupra următoarelor întrebări:
Ce cunoaştem?
⇒ ETAPA DE STRÂNGERE DE INFORMAŢII
________________________________
___
________________________________

Ce posibilităţi avem?
___
⇒ ETAPA DE ANALIZĂ ________________________________
Ce viitor dorim?
⇒ ELABORAREA PROPRIU-ZISĂ A PLANULUI
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

46
 ________________________________
Etapa iniţială, de strângere de
___
informaţii
________________________________
Analizaţi procesul de planificare.
Analizaţi misiunea şi ţelul planificării. ___
Analizaţi evoluţia organizaţiei.
Analizaţi situaţia financiară a organizaţiei. ________________________________
Analizaţi structura organizaţiei.
Analizaţi profilul membrilor. ___
Analizaţi programul.
Analizaţi sondajele în rândul membrilor. ________________________________
Analizaţi situaţia.
Fixaţi agenda de lucru. ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Etapa de analiză ___
________________________________
___
ANALIZA OPŢIUNILOR
________________________________
ANALIZA CONCURENŢEI
___
ANALIZA ALTOR FACTORI EXTERNI
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

47
 ________________________________
Elaborarea propriu-zisă a ___
planului
________________________________

Faceţi previziuni ___

Stabiliţi strategii ________________________________

Fixaţi-vă ţelurile ___
Stabiliţi obiective ________________________________
Comparaţi resursele cu planurile ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Implementarea planului ___
strategic
________________________________
Redactaţ
Redactaţ i planul î n scris şi obţ
obţ ineţ
ineţ i aprobarea
acestuia ___
Faceţ i astfel ca bugetele şi planul de muncă ________________________________
anual să corespundă planului strategic
___
Evaluaţ
Evaluaţ i progresele î nregistrate
________________________________
Aduceţ i planul la cunoştinţ a membrilor
Consiliului de Administraţ ie sau investitorilor ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

48
 ________________________________
Implementarea presupune: ___
Dezvoltarea unei structuri de implementare ________________________________
– Cine este responsabil & autorizat
– Care sunt resursele - buget, personal, materiale... ___
– Care sunt sarcinile cheie
________________________________
Stabilirea unui orizont de timp
– Determinarea “pietrelor de încercare”
– Verificări periodice ale progresului planificat
___

Elaborarea planului de marketing ________________________________

Evaluarea, actualizarea planului pe termen lung ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Fişă de planificare - Model (1)
___
Produse/Servicii ce vor fi oferite:
Motivaţie: ________________________________
Criterii de măsurare: ___
Scopuri:
________________________________
___
Strategii/Activităţi:
Responsabil: ________________________________
Durată:
___
Resurse necesare:
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

49
 Fişă de planificare - Model (2) ________________________________
___
1. Viziune
2. Declaraţie de misiune ________________________________
3. Analiza strategică
4. Program de lucru pentru anul... (Obiectiv SMARTER)
___
Obiectivul 1: Activitate ________________________________
Responsibilitate: persoana, funcţia
Termen: Data ___
Resurse necesare:
Obiectivul 2: Activitate ________________________________
Responsibilitate: persoana, funcţia
Termen: Data
___
Resurse necesare: ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
De ce eşuează uneori ___
planificarea?
________________________________

Factorii de decizie nu se implică

___
Lipsa unei evaluări atente ________________________________
Presupunerile false sau nerealiste ___
Stabilirea dinainte a rezultatelor
________________________________
Incapacitatea conducerii de a stăpâni
conflictele ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

50
 ANALIZA „SWOT” ________________________________
- Instrument important în alegerea strategiei ___
firmei -
________________________________
• ce reprezintă analiza „SWOT” ? ___
• S = STRENGTHS = Puncte tari ________________________________
• W = WEAKNESSES = Puncte slabe
• O = OPPORTUNITIES = Oportunităţi / ___
Posibilităţi
________________________________
• T = THREATS = Ameninţări /
Riscuri ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Etapele analizei SWOT: ___
1. Enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ________________________________
ale firmei, vis-a-vis de firmele concurente;
2. Enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor / ___
riscurilor prezente şi viitoare ale companiei;
3. Identificarea aspectelor critice: ________________________________
Ajută punctele tari la valorificarea oportunităţilor şi
blocarea ameninţărilor? ___
Blochează punctele slabe oportunităţile
menţionate? ________________________________
4. Definirea factorilor de succes („+”), care
reprezintă aspectele cheie ce trebuie ___
abordate la elaborarea strategiei firmei.
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

51
 ________________________________
OPORTUNITĂŢI
AMENINŢĂRI
/ RISCURI ___
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5.

________________________________
MATRICEA
„SWOT” ___
________________________________
1.
PUNCTE

2.

___
TARI

3.
4.
5.

1.
________________________________
PUNCTE
SLABE

2.
3.
4.
___
5.

________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
MATRICEA SWOT ___
________________________________
RISCURI-
OPORTUNITATI
AMENINTARI ___
(O)
(T)
________________________________
PUNCTE STRATEGII S–O STRATEGII S-T
TARI (S) AGRESIVE RESTRUCTURARE
___
PUNCTE STRATEGII W-O STRATEGII W-T ________________________________
SLABE (W) DIVERSIFICARE APARARE
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

52
 ________________________________
Tipuri de strategii
___
Strategiile S-O urmăresc fructificarea oportunităţilor care
corespund punctelor tari ale companiei (strategie de tip agresiv)
________________________________
Strategiile W-O depăşesc punctele slabe pentru a accesa ___
oportunităţile. (strategie de diversificare)

Strategiile S-T identifică modalităţile prin care compania îşi ________________________________

poate utiliza punctele tari pentru a-şi reduce vulnerabilitatea la
factorii de risc. (strategie de restructurare)
___
Strategiile W-T stabilesc planuri defensive care să împiedice ca
punctele slabe ale companiei să devină surse considerabile de ________________________________
alimentarea a factorilor externi de risc. (strategie de apărare a
poziţiei câştigate)
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

Supervizarea prin ________________________________

Conducere pe bază de ___
proiecte ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

53
 ________________________________
Rolul şi importanţa proiectelor în ___
conducerea organizaţiei
________________________________
• Proiectul = un instrument managerial care ___
completează instrumentele de ________________________________
administrare curentă, utilizate în
organizaţie ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Ce este un proiect ? ___
• Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă ________________________________
determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau
unui set de obiective precise; ___
• În alţi termeni, un proiect este o idee de îmbunătăţire a
unei stări de lucruri ________________________________
• Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri
(care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a ___
mediului său economic concurenţial la un moment dat),
nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să evidenţieze
necesitatea şi avantajele implementării ideii unui ________________________________
proiect).
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

54
 ________________________________
Ce este un proiect ? ___

• Prin urmare, conducerea pe bază de ________________________________

proiecte este un mod de organizare a ___
activităţii, caracterizat prin:
– utilizarea unor resurse prestabilite, special ________________________________
alocate,
___
– într-o perioadă de timp determinată,
– cu scopul atingerii unor obiective (stări) clar ________________________________
definite.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Externalităţi ___
• O activitate curentă ________________________________
– un proiect poate pune în funcţiune activităţi curente
• O organizaţie
___
– o organizaţie poate contribui la un proiect
– o organizaţie poate funcţiona temporar pe durata
________________________________
proiectului
– un proiect poate înfiinţa o organizaţie ___
• Un set de active ________________________________
– un set de active poate fi rezultatul unui proiect
– un set de active poate reprezenta o resursă pentru
proiect
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

55
 ________________________________
Specificul supervizării prin
promovarea managementului de ___
proiect ________________________________
• Rolul stakeholder-ilor este foarte important, IAR
ACŢIONARII SUNT PRINCIPALELE PĂRŢI ___
INTERESATE
• Obiectivele, durata şi bugetul sunt clar definite. ________________________________
• Evaluarea se face strict în funcţie de realizarea
obiectivelor ___
• Personalul este, de regulă, angajat pe durata
proiectului.
• Conduce la aplatizarea ierarhiei din structurile ________________________________
organizatorice
• Facilitează evaluarea: rezultate şi procese ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Direcţii de acţiune ___
• Managementul timpului ________________________________
– planificarea rezultatelor şi resurselor
– Mecanism de detectare timpurie a problemelor ___
• Managementul personalului
– Clarificarea rolurilor ________________________________
– Clarificări asupra Lanţului <Aşteptări-interese-
motivare, abilităţi, cunoştinţe, atitudini, ___
comportamente>
• Managementul resurselor ________________________________
– Realocare, dinamică
– eficienţa utilizării ___
• Managementul riscurilor
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

56
 ________________________________
Ciclul de viaţă al proiectului
___
Politici ________________________________
___
M&E Identificare
________________________________
___
Implementare Pregătire ________________________________
___
Finanţare
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Strategii şi Politici ___
• Se stabilesc liniile directoare şi principiile ________________________________
de acţiune în companie/organizaţie
• Se stabilesc priorităţile la nivelul ___
companiei, pe baza:
– priorităţilor generale şi locale
________________________________
– surselor de finanţare proprii sau/şi atrase ___
– capacităţilor existente
– conjunctura şi condiţiile din piaţă ________________________________
• Se formulează idei de programe şi ___
proiecte
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

57
 ________________________________
Identificarea ___
• Analiza problemelor, nevoilor şi intereselor ________________________________
stakeholder-ilor
___
• Studii de (pre)fezabilitate, sectoriale sau
tematice ________________________________
• Se formulează decizia asupra ideilor care ___
vor fi studiate în detaliu în faza de design ________________________________
de proiect
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Design (pregătire/formulare) ___

• Studierea ideii de proiect ţinând cont de: ________________________________

– direcţiile strategice
– indicatorii de performanţă
___
– opiniile principalilor stakeholderi
________________________________
• Aspecte cheie:
– relevanţa pentru problemele firmei ___
– fezabilitatea ideii de la baza proiectului
• Planificarea implementării proiectului, ________________________________
pe baza unui cadru de analiză logică.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

58
 ________________________________
Finanţarea ___
• Se eliberează bugetele de către investitor(i) ________________________________
numai în baza proiectelor avansate spre
analiză şi aprobare ___
• Se ia decizia de finanţare
• Se alege/numeşte o echipă de proiect ________________________________
• Se elaborează un document formal care
statuează aranjamentele de finanţare şi ___
implementare şi performanţele de obţinut de
către echipa de proiect ________________________________
• Formalităţi de raportare şi supervizare ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Implementarea ___
• Se folosesc resurselor planificate pentru ________________________________
atingerea scopului proiectului, a
obiectivelor şi rezultatelor estimate prin ___
indicatori de performanţă
• Se monitorizează progresul implementării ________________________________
proiectului (fizic şi valoric, indicatori de ___
rezultat şi de proces)
• Evaluările intermediare pot conduce la ________________________________
decizia de ajustare (sau eventual de oprire
a proiectului) ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

59
 ________________________________
Evaluarea
___
Intervine:
– în timpul implementării (intermediară) ________________________________
– la finele implementării (finală)
– după încheierea implementării (ex-post) ___
• Măsoară:
– randament
– eficienţa
________________________________
– impact
– sustenabilitatea ___
• Oferă informaţii credibile şi utile
• Încorporează învăţăminte pentru decidenţi ________________________________
• Decizie de a continua, modifica sau opri un
proiect ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Impactul proiectelor asupra
structurii organizatorice a firmei ___

Premise: ________________________________
• trecerea de la structura tradiţională la cea ___
matricială
________________________________
• trecerea de la organizaţie orientată către
<relaţii> la cea orientată către <proces> ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

60
 ________________________________
Ciclul de rezolvare a problemei ___
OBSERVĂ
MONITORIZEAZĂ
________________________________

IMPLEMENTEAZĂ RECUNOAŞTE PROBLEMA

___
________________________________
FACE ALEGEREA STABILEŞTE
OBIECTIVELE
___
________________________________
EVALUEAZĂ OPŢIUNILE ÎNŢELEGE PROBLEMA

___
DETERMINĂ OPŢIUNILE
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
Supervizare prin ________________________________
promovarea conducerii ___
pe bază de bugete ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

61
 ________________________________
Rolul şi importanţa bugetării în
conducerea companiei ___
• Bugetul = plan financiar care stabileşte veniturile ________________________________
anticipate şi/sau cheltuielile estimate pe o
perioadă de timp viitoare ___
• Bugete:
– de venituri/vânzări ________________________________
– de producţie
– de investiţii ___
– departamental
– general:
• flux de numerar
________________________________
• cont de profit/pierdere
• Bilanţul contabil ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Avantajele bugetului ___

• instrument de planificare ________________________________

• instrument de coordonare ___
• instrument de stabilire, control şi ________________________________
măsurare a performanţei organizaţionale
şi individuale ___
• instrument de motivare ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

62
 ________________________________
Limitele supervizării pe baza de
bugete ___
• se bazează pe cunoştinţe de planificare ________________________________
financiară
• implică estimări ___
• consumă timp indirect productiv ________________________________
• poate fi inflexibil
• cere asumarea responsabilităţii, deci poate ___
produce rezistenţă, dacă nu este utilizat
corespunzător ________________________________
• procesul cere timp de învăţare
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Supervizarea prin bugete ___
Presupune: ________________________________
• Stabilirea obiectivelor organizaţiei
• Identificarea factorilor externi şi interni care ar putea limita venit urile
şi cheltuielile
___
• Estimarea veniturilor organizaţiei pe perioada viitoare, pe surse de
venituri ________________________________
• Estimarea cheltuielilor departamentale şi pe proiecte
• Stabilirea bugetului consolidat (flux de numerar, profit şi pierdere,
bilanţ) ___
• Defalcarea bugetului pe centre de venituri şi/sau cheltuieli
•
•
Monitoriz area execuţiei bugetului şi măsuri corective
E valuarea şi raportarea execuţiei bugetului
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

63
 ________________________________
Estimarea veniturilor ___

• Tipuri de venituri (vânzări, investiţii, ________________________________

donaţii, alocaţii bugetare etc) ___
• Volumul veniturilor (cantităţi şi
preţuri/valoare unitară) ________________________________
• Graficul veniturilor în timp ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Stabilirea cheltuielilor ___

• Tipuri de cheltuieli (lansare, directe, ________________________________

indirecte, investiţii) ___
• Volumul cheltuielilor (cantităţi şi preţuri)
________________________________
• Graficul cheltuielilor în timp
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

64
 ________________________________
Prag de rentabilitate ___
________________________________
Venituri din vânzări ___
Venituri şi
Cheltuieli ($) Costuri totale
(fixe + variabile) ________________________________
Pragul de rentabilitate ___
Costuri fixe
________________________________
Unităţi vândute (n)
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Stabilirea cheltuielilor ___
Costuri unitare: Estimare: ________________________________
• stabilirea • stabilirea
cheltuielilor totale de cheltuielilor prin ___
jos în sus, prin metode indirecte:
însumarea directă a experienţa unor ________________________________
cheltuielilor proiecte sau
confirmate ale activităţi anterioare, ___
fiecărei componente ipoteze de
a proiectului proporţionalitate ________________________________
(bugetare cu baza (bugetare
zero) incrementală) etc ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

65
 ________________________________
Structura unui buget ___
• o matrice grupând: ________________________________
– pe linii: diferite tipuri de venituri, respectiv
___
cheltuieli
– pe coloane: unitate de măsură, preţ unitar, ________________________________
cantitate, total venit/cheltuială
• planificarea fluxurilor de numerar: ___
– intrări şi ieşiri de numerar la diferite ________________________________
momente de timp (uzual lunar)
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Bugetarea unui proiect ___

• Bugetul de cheltuieli pe fiecare tip de ________________________________

activitate ___
• Bugetul de cheltuieli consolidat al
proiectului ________________________________
• Planificarea fluxului de numerar al ___
proiectului
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

66
 ________________________________
Impactul bugetului asupra structurii
organizatorice a firmei ___
• Misiune şi obiective organizaţionale clar definite ________________________________
şi comunicate
• Structura (centre de venituri şi/sau cheltuieli) şi ___
responsabilităţi clare privind conceperea şi
administrarea bugetului ________________________________
• Un mecanism formalizat de concepere, ___
monitorizare şi evaluare/raportare
• Un mecanism de delegare formală a atribuţiei ________________________________
bugetare
• Abilităţi de planificare dezvoltate ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Concluzii şi recomandări ___

• Bugetul este un instrument managerial ________________________________

indispensabil ___
• Bugetul acţionează în paralel cu alte
instrumente manageriale ________________________________
• Managementul bugetelor presupune anumite
abilităţi specifice în planificarea financiară ___
• Performanţă procesului de bugetare trebuie ________________________________
definită, monitorizată şi evaluată
• Performanţa individuală se evaluează global ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

67
 ________________________________
___
________________________________
Monitorizarea şi supervizarea ___

performanţelor ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Managementul performanţei ___
proiectelor
________________________________

• Stabilirea standardului de performanţă a ___

proiectelor: indicatori şi mijloace ________________________________
• Monitorizarea performanţei
___
• Evaluarea performanţei
• Revizuiri şi ajustări necesare în ________________________________
organizaţie
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

68
 ________________________________
Supervizare, cum? ___
• Analiză ________________________________
• Monitorizare ___
• Supervizare
• Control ________________________________
• Auditing ___
• Evaluare
Care este legatura sau diferenţa dintre ele? ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Standardul de performanţă al
proiectelor ___
• Rezultate: • Procese: ________________________________
– atingerea obiectivelor – încadrarea în timp
– realizarea impactului – încadrarea în buget
___
scontat – respectarea ________________________________
– sustenabilitatea indicatorilor de calitate
(rezultatele au şanse
să se menţină pe timp
– identificarea şi ___
rezolvarea
mai îndelungat) problemelor ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

69
 ________________________________
Monitorizarea performanţei ___
Aspecte urmărite: Sistemul de referinţă: ________________________________
• realizarea activităţilor • sistemul de proceduri
proiectate de lucru ___
• obţinerea output-urilor • indicatori
şi rezultatelor, inclusiv • plan de operaţii ________________________________
calitatea
• buget
• execuţia detaliată a ___
• factorii externi
bugetului
• încadrarea în timp ________________________________
• evoluţia mediului
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Sistemul de supervizare implică:
___
________________________________
• comunicare orală
• întâlniri de lucru/ procese verbale ___
• rapoarte periodice/ format standard
________________________________
• observarea directă a unor activităţi (când este
cazul) ___
• supervizare externă –audit extern (în cazuri
speciale) ________________________________
• evaluări încrucişate ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

70
 ________________________________
Probleme tipice în
___
implementare
________________________________
• performanţe scăzute ___
• întârzieri ________________________________
• depăşiri de buget ___

• abateri procedurale ________________________________

___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Cauze tipice ___
• lipsa expertiză/ experienţa echipei/indivizilor ________________________________
• comunicare defectuoasă
• conflicte
___
• comportamente indezirabile ________________________________
• planificare defectuoasă
• sarcini/indicatori supraestimaţi
___
• subevaluarea necesarului de resurse ________________________________
• schimbări majore în mediu
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

71
 ________________________________
Măsuri corective ___
• consultare ________________________________
• negociere/mediere ___
• realocarea resurselor
• revizuirea calendarului de implementare ________________________________
• realocarea rolurilor/activităţilor pe oameni ___
• înlocuirea unor membri ai echipei/unei echipe
• evaluare externă ________________________________
• reformularea rezultatelor/obiectivelor ___
• oprirea proiectului
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Raport de
___
monitorizare/supervizare
• Pot fi prezentate:
________________________________
– periodic (zilnic/săptămânal/lunar) ___
– la încheierea fiecărei activităţi
________________________________
– la încheierea unui grup de activităţi
– la încheierea unor activităţi critice pentru proiect ___
• Este indicată standardizarea lor la nivel de
________________________________
organizaţie.
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

72
 ________________________________
Structura unui raport ___

Sunt recomandate secţiunile: ________________________________

– Rezumat (executive summary) ___
– Informaţii generale
– Modul de lucru ________________________________
– Fapte şi date ___
– Analiză şi constatări
– Concluzii şi recomandări ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

Informaţii cheie în rapoartele de ________________________________

supervizare ___
________________________________
• date de identificare
• stadiul realizării activităţilor (descriere) ___
• stadiul realizării indicatorilor
• deviaţiile faţă de valorile planificate ________________________________
• justificarea deviaţiilor
• măsurile corective luate ___
• rezultatele aşteptate ale măsurilor corective
• activităţile planificate pentru perioada următoare ________________________________
• calendarul de implementare actualizat
• execuţia bugetului/devieri ___
• realocări necesare în cadrul bugetului
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

73
 ________________________________
Evaluarea rapoartelor
___
Evaluarea rezultatelor Evaluarea procesului ________________________________
• eficacitatea (obiectiv • eficienţa
(rezultate/resurse)
realizat/planificat)
• economia (costuri
___
• impactul asupra realizate/planificate)
grupului-ţintă • încadrarea în timp ________________________________
• sustenabilitatea • calitatea (satisfacţia
stakeholderilor) ___
• probleme şi măsuri
corective ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Evaluarea performanţei
___
individuale
________________________________
• Performanţa individului în cadrul unei ___
echipe se evaluează în contextul
performanţei globale, coroborat cu ________________________________
performanţa în îndeplinirea activităţilor
___
curente şi în cadrul altor proiecte la care
a participat. ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

74
 ________________________________
Consecinţele evaluării
___
performanţei
________________________________
• La nivel • La nivel individual: ___
organizaţional: – învăţare individuală
– îmbunătăţirea în timp (cunoştinţe, abilităţi, ________________________________
a performanţelor atitudini)
– învăţare – premiere/sancţionare ___
organizaţională – promovare/retrograd
are/mutare laterală ________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
Concluzii ___
________________________________
Conducerea pe baza de proiecte şi
bugete asigură introducerea unor ___
instrumente de monitorizare şi
supervizare atât a rezultatelor, cât şi a
________________________________
proceselor prin care se ating acele ___
standarde de performanţă
________________________________
cerute de investitori şi acceptate de
echipa de proiect ___
________________________________
___
________________________________
___
________________________________
___

75