PRIMERA PARTE: PORQUE ES IMPORTANTE INNOVAR EN LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS Capitulo 1: Es el final de la administracin?

Cmo estarn organizadas y dirigidas las compaas ms exitosas del maana? Qu harn, o no harn, los gerentes de las empresas de hoy? Qu habr de diferente en la manera como las compaas manejan el talento, asignan recursos, desarrollan estrategias y miden su desempeo? Puede usted imaginar cambios drsticos en la manera como se moviliza y se organiza el esfuerzo humano en los aos por venir? La administracin: una tecnologa madura Por qu parece que la administracin est estancada en una especie de suspensin temporal? Quiz sea porque hemos llegado al final de la administracin. Quizs hayamos aprendido a dominar hasta cierto punto la ciencia de organizar a los seres humanos, asignar recursos, definir objetivos, crear planes y minimizar las desviaciones con respecto a las mejores prcticas. Esta puede ser la desgracia de la administracin moderna. Tras evolucionar rpidamente durante la primera mitad del siglo XX, la tecnologa de la administracin ha conquistado su cumbre local, est descansando plcidamente sobre una cima. En efecto, podra decirse que el aparato de la administracin moderna (constituido por los anlisis de varianza, los presupuestos del capital, la gestin de proyectos, el pago por desempeo, la planeacin estratgica, y dems) es uno de los grandes inventos de la humanidad, digno de figurar al lado del fuego, la escritura y la democracia. Son tan plenas nuestras vidas laborales y son nuestras organizaciones tan infinitamente capaces que no tiene sentido anhelar nada mejor? Ya no ms sacrificios Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarqua opresiva de supervisores; a mantener los costos bajo control estrecho pero sin estrangular la imaginacin humana; y a construir organizaciones donde la disciplina y la libertad no sean mutuamente excluyentes. En este nuevo siglo debemos aspirar a dejar atrs los sacrificios que se han convertido en la herencia indeseada de la administracin moderna.

Vencer los nuevos desafos Una investigacin reciente indica que el liderazgo en las industrias est cambiando de manos con mayor frecuencia y que la ventaja competitiva se pierde ms rpidamente que nunca antes. (Las empresas cada vez tienen menos control sobre sus destinos, el internet ha trasladado en muy poco tiempo el poder de negociacin de las manos de los productores a las de los consumidores, los ciclos de vida de las estrategias se acortan, los costos cada vez ms bajos de las comunicaciones y la globalizacin estn abriendo las puertas de las industrias a una horda de competidores nuevos que llegan con unos costos extremadamente bajos.) Estas nuevas realidades exigen capacidades organizativas y gerenciales diferentes. Para prosperar en un mundo cada vez ms perturbador, las empresas deben poder ser tan estratgicamente adaptables como ya son operativamente eficientes. El imperativo revolucionario La administracin cientfica implica una revolucin mental completa de parte del hombre trabajador comprometido con cualquier tipo de establecimiento o industria (una revolucin mental completa de parte de esos hombres con respecto a sus deberes laborales, a sus compaeros y a sus empleadores. Implica tambin una revolucin mental igualmente completa de parte de quienes estn del lado de la gerencia (el capataz, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva), una revolucin mental completa con respecto a sus deberes para con sus colegas de la gerencia, sus trabajadores y sus problemas de todos los das. Sin esta revolucin mental completa de parte y parte, la administracin cientfica no existe. Los desafos a los cuales se enfrentan los directivos de las empresas del siglo XXI son, igualmente emocionantes y nunca vistos que aquellos a los cuales se enfrentaron los pioneros industriales del mundo hace cien aos Si los seres humanos pudimos inventar la organizacin industrial moderna, entonces podremos tambin reinventarla.

CAPITULO 2: La ventaja Primordial Por qu deberan usted y sus colegas aceptar el reto de reinventar la administracin? Porque, dichos sin ambages, innovar la gestin empresarial es buen negocio. Comparada con otros tipos de innovacin, tiene un poder inigualable para desatar cambios dramticos y perdurables en materia de ventaja competitiva. Definicin de la innovacin administrativa La innovacin administrativa es cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o que modifique ostensiblemente las formas habituales de organizacin y, con ello promueva los fines de la empresa.

Mi propia sntesis de todo un siglo de teora de la administracin siguiere que la prctica de la gerencia implica lo siguiente: Fijar y programar un objetivo Motivar y alinear el esfuerzo Coordinar y controlar las actividades Desarrollar y asignar el talento Acumular y aplicar el conocimiento Amasar y asignar los recursos Construir y cultivar las relaciones Equilibrar y satisfacer las exigencias de los actores interesados.

Las empresas estn conformadas por unidades de negocios, departamentos, grupos de trabajo, comunidad de prctica y alianzas con los proveedores, los socios y los clientes principales. Mientras la innovacin operativa gira alrededor de los procesos del negocio, la innovacin administrativa va dirigida a los procesos de gestin de la compaa, las recetas y las rutinas que determinan la manera como se realiza el trabajo cotidiano de administrar. Algunos de los procesos ms comunes son los siguientes: Planeacin estratgica Elaboracin de presupuestos de capital Gestin de proyectos Contratacin y ascensos Capacitacin y desarrollo Comunicaciones internas Gestin del conocimiento Evaluacin peridicas del desempeo Evaluacin y remuneracin de los empleados.

En trminos simples, los procesos administrativos son los engranajes mediante los cuales los principios de la gestin empresarial se aterrizan en la prctica diaria. Ni siquiera en una organizacin mediana es posible cambiar el qu y el cmo de la administracin sin modificar los procesos por los cuales se rige ese oficio. El poder de la innovacin administrativa Una conclusin innegable es que los avances importantes en la prctica de la administracin por lo general causan cambios significativos en la posicin competitiva y suelen crear ventajas duraderas para las empresas pioneras. A manera de ejemplo, cabe citar algunas de las compaa del siglo XX que han logrado mantenerse en la cima del xito: General Electric (GE), DuPont, Procter & Gamble (P&G), Toyota y Visa.

Por audaz que parezca esta afirmacin, est respaldada por los hallazgos de los tericos militares, quienes han explorado los orgenes de la superioridad duradera en el campo de la guerra. Tambin en este campo pareciera que la clave est en la innovacin administrativa. En la batalla, lo mismo que en los negocios, la mayora de las victorias son prricas y temporales. Sin embargo, las paginas sangrientas de la historia estn salpicadas aqu y all de casos de regmenes militares que han vencido contantemente a sus enemigos, muchas veces a pesar de un dficit de hombres y material blico. Como podr imaginar, estos casos son de gran inters para los estudiosos militares quienes, lo mismo que los profesores de administracin de empresas, desean descubrir las races profundamente de la ventaja competitiva. Aunque la superioridad tecnolgica, la genialidad tctica u otra docena de factores pueden explicar el desenlace de una sola batalla, no pueden explicar los xitos militares repetidos, es decir, la capacidad de salir triunfantes del caos de la guerra una y otra vez. Entonces, si no son las armas modernas ni las mentes brillantes de los comandantes las que explican la ventaja militar de largo plazo, a qu se la puede atribuir? Knox y Murray sostienen que el liderazgo duradero suele ser producto de unos avances fundamentales en materia de doctrina y organizacin militares. Los ejrcitos y las armas mas constantemente victoriosos de la historia han sido aqullos que pudieron romper con el pasado e imaginar nuevas maneras de motivar, dotar, capacitar y desplegar a los guerreros. Napolen, cuyas campaas todava son temas de anlisis en todas las academias de guerra del mundo, debi buena parte de su xito a una innovacin en la doctrina militar. Con anterioridad a la Revolucin Francesa, los ejrcitos de Francia haban peleado por el monarca, una figura distante y muchas veces incapaz de inspirar, pero en la Francia posrevolucionaria, Napolen logr avivar las brasas todava encendidas del nacionalismo y desatar un incendio de celo militar. Al parecer era posible incitar a los ciudadanos a luchar por la gloire de la France con un grado de ferocidad que ningn sistema feudal habra podido igualar. De la innovacin a la ventaja La innovacin de la gestin empresarial tiende a traducirse en una ventaja competitiva cuando se cumplen una o ms de tres condiciones: que la innovacin est apoyada en un principio administrativo novedoso, el cual cuestione una ortodoxia de vieja data; que la innovacin sea Sistemtica y abarque una amplia gama de mtodos y procesos; y que la innovacin forme parte de un programa constante de invencin acelerada que permita la acumulacin del progreso en el tiempo. Quisiera ahondar brevemente en cada una de esas tres condiciones cruciales. Tomemos el caso de la industria automovilstica. Por qu los fabricantes de automviles en los Estados Unidos no han podido reproducir el sistema de produccin ultra eficiente de Toyota a pesar de llevar decenios en ese intento? sta fue una pregunta que le hice a un grupo de ejecutivos de una de las grandes compaas automovilsticas de los Estados Unidos hace varios aos. Terminbamos una cena suntuosa y, durante el caf, uno de los altos ejecutivos financieros mencion que la compaa acababa de concluir el vigsimo estudio anual de referenciacin, Qu haba aprendido la compaa en el vigsimo ao que no hubiera aprendido en los 19 aos anteriores?, me preguntaba en voz alta. El mensaje tajante que se adivinaba en tres lneas qued colgado en el aire como el humo acre de un cigarro: Por qu continuar jugando el mismo juego de alcanzar a Toyota? Tras un momento de silencio incomodo, un alto ejecutivo habl para dar una explicacin ms o menos en estos trminos:

Hace veinte aos comenzamos a enviar a nuestros empleados jvenes a Japn para estudiar a Toyota. Cuando regresaban, nos hablaban de cuan buena era Toyota, pero nosotros sencillamente no les creamos. Pensbamos que haban olvidado algn cero, porque era posible producir vehculos con un nmero tan reducido de defectos por unidad o con tan pocas horas laborables. Pasaron cinco aos antes de que reconociramos que Toyota realmente nos superaba en toda una serie de aspectos crticos. Pasamos los siguientes cinco aos pensando que todas las ventajas de Toyota eran culturales que el secreto estaba en los conceptos y expresiones Wa y nemawashi, las cuales expresaban el espritu singular de cooperacin y consulta de los japoneses, que Toyota haba cultivado entre sus empleados. Estbamos seguros de que los trabajadores estadounidenses no se plegaran jams a esas prcticas paternalistas fue entonces cuando, como era de esperarse Toyota comenz a construir plantas en Estados Unidos y a obtener los mismo resultados que obtenan en Japn, de manera que tuvimos que lanzar nuestra excusa cultural por la venta durante los cinco aos que siguieron, centramos nuestra atencin en los procesos de produccin de Toyota, estudiamos la manera como utilizaba la automatizacin, su relaciones con los proveedores, su sistema Justo a tiempo, todo, pero, a pesar de nuestros estudios de referenciacion, nunca logramos los mismo resultados en nuestras propias fbricas. Ha sido apenas en estos ltimos cinco aos que hemos logrado reconocer que el xito de Toyota se basa en una serie de principios completamente diferentes relacionados con las capacitaciones de sus empleados y la responsabilidad de sus lderes. Es sorprendente que los fabricantes de vehculos automotores de los Estados Unidos tardarn casi veinte aos en descifrar la ventaja de Toyota. El punto es que no todos los tipos de innovacin son iguales. Cuando se encuentren en problemas grandes y complejos, la innovacin administrativa es nica en cuanto a su capacidad para crear ventajas difciles de copiar. Por qu? Porque algunas erigas son ms herticas que otras. Por ejemplo, quizs a ustedes les sea ms sencillo adaptar su preferencia en materia de moda que trasgredir sus creencias religiosas, as mismo, para la mayora de los ejecutivos es ms fcil de reconocer los mritos de un modelo empresarial perturbador que abandonar los pilares centrales de sus solidas creencias gerenciales. Salvedades. No toda innovacin administrativa es fuerte de ventaja competitiva. En algunas cosas es gradual, en otros casos se obstina para tomar el camino equivocado y muchas nunca se traducen en beneficios. Claro est que lo mismo puede decirse de los dems tipos de innovacin. Al igual que sus primas, la innovacin administrativa obedece una ley de poder: Por cada idea verdaderamente radical que cambia para siempre la prctica de la administracin hay otras decenas de ideas menos valiosas y menos influyentes. Sin embargo, esa no es excusa para no innovar. La innovacin siempre es un juego de nmeros: cuanto ms se haga, mayor es la oportunidad de cosechar frutos. La Miopa Administrativa. Si se piensa en el poder que encierra la innovacin administrativa para producir un desempeo automticamente superior, es raro que sean tan pocas las empresas que poseen un proceso debidamente perfeccionado para una innovacin continuada de su gestin. Un recorrido por las pginas de las revistas empresariales ms importantes del mundo confirma el papel secundario al que a sido relegada la innovacin administrativa. Durante los ltimos 70 aos las expresiones Innovacin Tecnolgica e Innovacin Tcnica han aparecido en el titulo o en el resumen de ms de 52 mil artculos. Hay ms de tres mil artculos dedicados al tema de la Innovacin de los productos. El tema comparativamente

nuevo de la Innovacin Estratgica (En el cual se incluyen tambin trminos como Innovacin empresarial e Innovacin del modo empresarial) se ha tratado en ms de seiscientos artculos. Sin embargo, tomados en su conjunto los artculos sobre la Innovacin administrativa, la Innovacin de la gestin empresarial, la Innovacin Organizacional y la Innovacin Gerencial no llegan a sumar 300 y casi todos ellos se centran en la difusin en vez de la invensin de nuevas prcticas administrativas (Sesgo como solo entienden quienes creen que es mejor seguir que liderar). La Innovacin administrativa en contexto. Innovacin hay de varios tipos: Innovacin Operativa, Innovacin de Productos, Innovacin Estratgica y, por supuesto, Innovacin Administrativa. Aunque cada gnero hace su propia contribucin al xito, si organizamos estas diversas formas de innovacin en una jerarqua donde los niveles ms altos denotan mayor creacin de valor y posibilidad de defensa contra la competencia la innovacin administrativa ocupara el valor ms alto (Figura 2-1). Comprender la razn de esto es un paso importante dentro del compromiso con la innovacin administrativa. Por tanto, comencemos a explorar desde abajo. Figura 2-1 El escalafn de la Innovacin.
Innovacin Administrativa

Innovacin Estratgica

Innovacin en Productos y/o Servicios Innovacin Operativa

Tarda la competencia en reaccionar. En algunos casos los competidores podrn pasarse decenios rascndose la cabeza. Tambin es difcil imitar las ventajas sistemticas, las cuales constituyen toda una red de innovaciones individuales que abarcan diversos procesos administrativos. En 1999, DaveWhitman, entonces presidente de la junta directiva Whirpool, desafo a su colega a convertir la innovacin en una cooperativa central profundamente arraigada. Desde el principio, Whitman, dej muy en claro que no deseaba un programa transitorio, ni una incubadora corporativa, ni una divisin de proyectos nuevos. Deseaba algo ms profundo y sistemtico. Lo primero que hizo fue nombrar a Nancy Snyder, vicepresidenta corporativa muy respetada, como sar de la innovacin. La funcin de Snyder, era reunir a sus colegas alrededor de lo que sera un empeo de cinco aos para reinventar los procesos administrativos de la compaa. Con la ayuda de Strategos, una compaa consultora de Chicago, Snyder y sus compatriotas se dedicaron a convertir cada uno de los procesos administrativos medulares de Whirpool en catalizadores del a innovacin entre los cambios fundamentales estuvieron los siguientes:

Poner la innovacin en el centro de los programas de desarrollo de liderazgo de la compaa. Destinar una proporcin sustancial de los gastos anuales de capital a proyectos verdaderamente innovadores. Exigir que todos los planes de desarrollo de productos estuvieran en componente importante de innovacin nunca vista en el mercado. Capacitar a ms de 600 motores encargados de apoyar la innovacin en toda la compaa. Matricular a todos los empleados asalariados en un curso virtual sobre innovacin empresarial. Establecer la innovacin como componente importante de plan de bonificacin de largo plazo de la alta gerencia. Destinar tiempo en las reuniones trimestrales de evolucin del negocio para una conversacin a fondo acerca del desempeo innovador de cada una de las unidades. Crear una junta de innovacin, encargada de examinar e impulsar por la va rpida las ideas ms prometedoras de la compaa. Construir un portal de innovacin para que los empleados tuvieran acceso a un compendio de herramientas en la materia y a datos sobre la lista global de innovaciones de la compaa, y la oportunidad de comunicar sus ideas. Desarrollar un conjunto de parmetros para llevar un registro de la entrada, procesamiento y el producto de las innovaciones.

Estos cambio no fueron los cambios el resultado de un plan maestro minucioso, sino que fueron sugeridos durante en viaje de Whirpool hacia la innovacin muchas veces en respuesta a obstculos difciles de proveer desde un comienzo. El beneficio? En el 2005, 760 millones de los 14,300 millones de dlares en ventas que obtuvo Whirpool fueron por concepto de productos que cumplan las estrictas normas de la innovacin de la compaa, en comparacin en tan solo 10 millones de dlares en el 2001. Adems, haba 568 proyectos de innovacin en camino, 195 de los cuales se preparaban para lanzamiento. Jeff Fettig, el actual presidente de la junta directiva, calculo que esas nuevas iniciativas se traducan finalmente en cifras de hasta 3 mil millones de dlares anuales en ventas. CAPITULO 3: UNA AGENDA PARA INNOVAR LA GESTIN EMPRESARIAL. La lucha constante de las causas a la cuales servimos y los problemas por lo que siempre habremos de luchar nos distinguen como seres humanos seala Gary Hamel; es prudente evocar los ejemplos que cita de personajes tenaces y audaces que han trascendido en la historia de la humanidad; Nelson Mandela contra el Apartheid, Craug Venter por descifrar el genoma humano y Larry Page y Sergey Brin en su esfuerzo por poner orden en el ciberespacio. Para innovar la administracin del futuro se requiere tener pasin por una causa concreta y noble ms que una fe intelectual; ser audaz para resolver problemas que se presenten, an sin tener antecedentes. El autor cita el caso de General Electric que lo hizo; es decir, que aun ante el eventual fracaso, quede la satisfaccin del intento y no lo contrario por falta de atrevimiento. La innovacin requiere de un proceso repetitivo, es decir a base de errores y soluciones, debemos intentarlo una y otra vez, hasta que se de, tenemos que pensar en grande siempre. Esto es, el problema por grande que sea y aun cuando no tuviese solucin, lo que quede es benfico.

En la innovacin de la administracin del futuro, se requiere; ingenio, nimo y perseverancia. A Frederick Taylor se la historia lo distingue por devocin inquebrantable, su conviccin de no desperdiciar el tiempo, sino que en su obsesin, buscaba siempre la presencia del valor del esfuerzo humano en un problema esencial y loable. Calibracin de la agenda para la innovacin administrativa Para calibrar la agenda de la innovacin en las empresas del futuro, el autor cita tres retos; 1. Acelerar drsticamente el ritmo de la renovacin estratgica. 2. Convertir la innovacin en el trabajo diario de todo el mundo, y, 3. Crear un nuevo entorno laboral muy atractivo, que inspire a los empleados dar lo mejor de s. Como advertencia, debemos entender que en la empresa del futuro se habr de presentar invariablemente la necesidad del cambio, y la consecuencia indiscutible es adaptarse o tambalear. Ha habido empresas en el mundo que se han quedado atrs de la curva del cambio dice el autor, por no adaptarse, por no reinventarse oportunamente, y el precio ha sido, prdidas millonarias. Ejem. Programadoras de TV, y peridicos, compaas disqueras y vinateros franceses, aerolneas etc. Caso contrario con adaptacin oportuna, ha ocurrido en empresas como IBM, Nissan, Burberry. En consecuencia, construir organizaciones capaces de renovarse continuamente y sin trauma, debe ser la meta. Es pertinente citar que para la innovacin, en la inercia estratgica inciden varios factores, que amenazan su estancamiento, como por ejem: la negativa de los directivos a remozar estrategias; las alternativas atrayentes, y la rigidez en la asignacin de recursos, lo que empaa la redistribucin del talento y el capital para el apoyo de nuevas iniciativas. De ah que muchas veces, la innovacin se da pero con la participacin de Directivos nuevos. Para construir una empresa adaptable del futuro, los Gerentes deben preocuparse menos por descartar las ideas poco probables y mas por construir un portafolio variado alternativas estratgicas radicales, cita Gary Hammel. Innovar constantemente, estar a la vanguardia, es el reto; si no, regir la mediocridad, a un costo muy alto en prdidas millonarias; y sobrevivirn quienes no se opongan a la innovacin, a la bsqueda de nuevas y mejores estrategias.

SEGUNDA PARTE: LA INNOVACIN ADMINISTRATIVA EN ACCIN Capitulo 4: la creacin de una comunidad de propsito WHOLE FOODS MARKET Imagine un supermercado en el cual los empleados de los niveles ms bajos son quienes deciden que productos surtir; donde la presin por el buen desempeo proviene de los compaeros y no de los jefes, donde son los grupos de empleados y no los gerentes quienes tienen el poder de vetar a los aspirantes, y donde prcticamente todos los empleados sienten que dirigir su propia empresa. Whole Foods Market, una empresa cuyo modelo empresarial est hecho para cambiar las reglas del juego y viene envuelto en un modelo administrativo todava ms iconoclasta.

Una revolucin de su industria. Durante ms de 50 aos, los grandes supermercados han competido con la misma receta bsica: llenar las gndolas con alimentos industrializados, atraer a los compradores con promociones y con la promesa de rebajas jugosas a base de cupones y tarjetas de fidelidad Si alguna vez ha comprado en Whole Foods, sabe que no es la tienda de la abuela. Llenas de productos orgnicos y naturales, las tiendas espaciosas de Whole Foods son verdaderos templos de gastronoma desenfrenada donde todo el mundo queda boquiabierto y pasa saliva. Whole Foods ha construido su modelo empresarial alrededor de una premisa sencilla pero contundente: los consumidores estn dispuestos a pagar un mayor precio por alimentos saludables, sabrosos y buenos para el medio ambiente. Desde un principio, su ambicin fue ofrecer una alternativa de venta de alimentos naturales con atencin personal para la generalidad de la poblacin. Una poblacin cada vez ms numerosa de clientes conscientes de la alimentacin y ansiosos de comprar comestibles fuera de lo comn; y un deseo creciente de muchas personas de vivir de una manera ms lgicamente sostenible. Ningn competidor puede igualar el compromiso de Whole Foods con los productos orgnicos y la agricultura sostenible. Whole Food se ha convertido en la tienda de alimentos preferida de las personas conscientes de la salud y de la ltima moda el equivalente de Starbucks en supermercado. En la actualidad, Whole Foods opera 194 tiendas y genera cerca de 6 mil millones de dlares anuales en ventas. Tambin impresiona el hecho de que los ingresos de Whole Foods por metro cuadrado de superficie fuera de 225 dlares en el 2006, en doble de los de cualquiera de sus competidores tradicionales. El modelo administrativo contradictorio Es la yuxtaposicin habilidosa de estos valores contradictorios la que hace que el sistema administrativo de la compaa sea a la vez singularmente eficaz y difcil de copiar. Libertad y rendicin de cuentas Todo aspirante a trabajar en la empresa se asigna provisionalmente a un equipo y, transcurridas cuatro semanas de prueba, los integrantes del equipo deciden por votacin su destino; el aspirante necesita el voto de las dos terceras partes para ganarse un puesto de tiempo completo en el quipo. Las decisiones crticas, como las relativas al personal por contratar, deben tomarlas las personas que han de recibir ms directamente el impacto de las consecuencias de esas decisiones. Los grupos son responsables de todas las decisiones operativas clave, incluidas las relativas a los precios, los pedidos, las necesidades de personal y las promociones dentro de las tiendas. Por ejemplo, los lderes de los equipos, en consulta con el gerente de la tienda realizan la seleccin de los productos. Los equipos tambin controlan los niveles de personal dentro de sus departamentos, prerrogativa que en otros lugares se reserva exclusivamente al gerente de la tienda. En esencia, cada equipo opera como un centro de utilidades y se evala con base en la productividad de la mano de obra. Cada cuatro semanas Whole Foods calcula la utilidad por hora de la mano de obra por cada uno de los equipos de la tienda. Si el equipo supera determinado umbral recibe una bonificacin en su siguiente cheque.

Este grado excepcional de autonoma transmite un mensaje simple pero vigorizante: el xito de todos depende de cada quien y no de algn gerente distante. Este modelo localizado de toma de decisiones, acoplado a un sistema en el cual los empleados tienen el incentivo para imitar las mejores prcticas de la tienda con mejor desempeo. Confianza Los miembros de los equipos permanecern motivados a largo plazo nicamente si confan en que la gerencia les permitir compartir el botn de su propia productividad. Whole Foods construye esa confianza de distintas formas. Por ejemplo, todos los asociados tienen acceso a la informacin sobre la remuneracin de todos los dems empleados, esta transparencia dificulta el favoritismo y las preferencias a la hora de decidir sobre la remuneracin. Esta posibilidad de comparar salarios tambin incita a los empleados a desarrollar sus destrezas y a asumir nuevas responsabilidades. La filosofa de administrar sin secretos cumple un propsito ms grande; los libros abiertos son la nica forma de construir una empresa unida por la confianza. Equidad En Whole Foods, la gente se ha esforzado de miles de maneras para construir una compaa que sienta ms como una comunidad que como una jerarqua. La misin de esta compaa es Declaracin de Independencia y en ella se afirma que es una comunidad que trabaja unida para crear valor para las dems personas. Muchas veces, los altos directivos engaan a sus empleados dicindoles que estamos todos juntos en esto mientras que al mismo tiempo toleran diferencias abismales entre la remuneracin del director ejecutivo y las de los asociados. Los altos directivos suelen incluir una diapositiva de la jerarqua de Maslow en sus presentaciones. Saben que los empleados se sentirn realizados nicamente si tienen la oportunidad de utilizar sus capacidades de alto orden, a saber, la iniciativa, la imaginacin y la pasin. Propsito Revertir la industrializacin de la oferta alimentaria del mundo y brindarles a las personas alimentos ms sanos. Ejemplos: Whole Foods ha modificado el negocio agropecuario, de tal manera que los animales sean tratados con misericordia antes de ir al matadero. Ha creado unos centros denominados Take Action (acte), donde los clientes aprenden acerca de los niveles de policloruro de bifenilo, un contaminante txico presente en el salmn. Whole Foods es el nico supermercado de los Estados Unidos que opera sus propias plantas de procesamiento de pescado y mariscos. En enero de 2006, hizo una compra sin precedentes de crditos de energa renovable a las instalaciones de energa elica para cubrir la energa elctrica de toda la compaa.

Mackey como dueo dice: nuestros clientes desea que seamos responsables con el medio ambiente. El destino comn se refleja en las retribuciones basadas en el trabajo de equipo, en la transparencia de la informacin financiera y en los lmites de la remuneracin de los altos directivos.

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Lecciones para los innovadores de la administracin Se presentan tres lecciones esenciales Uno: los principios importan Mackey reiter su intencin de crear una organizacin basada en el amor y no en el miedo El sistema singular de Whole Food se basa en un grupo de principios muy claros: Amor. Comunidad. Autonoma. Equidad. Transparencia. Misin. Traducir esos principios altisonantes en prcticas diarias de administracin es una labor difcil y dispendiosa. Dos: el obstculo ms grande para la innovacin administrativa puede estar en las creencias que se tienen acerca de la administracin. Una de las claves para comprender a esta compaa, dice Mackey. es que las personas que la iniciaron tenan idea de cmo hacer las cosas Mackey en su celo rayano en fanatismo y su educacin pragmtica, ha podido cuestionar y derribar dogmas de la gestin empresarial considerados casi sagrados por ejecutivos mejor calificados y menos devotos a su misin. En efecto, en efecto esto dice un antiguo ejecutivo de Whole Foods: Mackey no tiene nada de gerente. Es un anarquista Tres: la innovacin administrativa esclarecida puede ayudar a resolver negociaciones insolubles. Whole Foods es, en muchos sentidos, un estudio en contrastes: libertad y responsabilidad, comunidad y competencia, misin social y utilidades jugosas, pero son precisamente estas tensiones cuidadosamente manejadas las que explican buena parte del xito de la compaa. La disciplina prevalece sobre la innovacin, y la competencia interna destierra a la colaboracin. Los innovadores exitosos como John Mackey hallan la manera de reconciliar lo irreconciliable y de aprovechar los beneficios de las ventajas de dos caras. Un repaso de nuestra agenda de innovacin administrativa Whole Foods, con su modelo innovador de administracin ha podido sortear varios de los desafos de la siguiente generacin. Desafo de innovacin administrativa Prcticas administrativas que distinguen a Whole Foods Cmo facultar a la gente administrando Brindar a los empleados una dosis grande de menos pero sin perderla disciplina y el la discrecionalidad; proporcionarles la rumbo? informacin que necesitan para tomar decisiones sabias; y pedirles cuentas por sus resultados Cmo crear una compaa donde el espritu Administrar con la conviccin de que los de comunidad mantenga unida a la gente? intereses de los distintos actores son interdependientes, introducir un alto grado de transparencia financiera y limitar las disparidades salariales

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Cmo construir un propsito superior que Hacer que la misin de Alimentos sanos, amerite contribuciones extraordinarias? personas ntegras y planeta sano, sea tan real y tangible para los empleados como el objetivo de la rentabilidad. En uno de los informes anuales de la compaa, uno de los altos directivos afirm temerariamente: Deseamos ser el mejor supermercado, no obstaculizar a nadie, y mantener al mismo tiempo l as elevadas normas de calidad a las cuales se han acostumbrado nuestros clientes

UNIDAD 5: LA CONSTRUCCIN DE UNA DEMOCRACIA INNOVADORA Gore soaba a construir una compaa dedicada a la innovacin, donde floreciera la imaginacin y la iniciativa, donde los ingenieros afligidos de curiosidad crnica tuvieran la libertad para inventar invertir y prosperar. En Las oficinas principales de W.L. Gore encontrar lo siguiente: Un entramado no una jerarqua La empresa Gore es tan plana como un plato, no hay niveles dentro de la gerencia y tampoco organigrama, nadie tiene jefe, las unidades operativas son grupos reducidos de autogestin que comparten dos metas en comn ganar dinero y pasarla bien. Bill Gore concibi su empresa como una entramado en vez de una escalera jerrquica donde todos y cada uno de los individuos estn conectados entres si, las lneas de comunicacin son directas de persona a persona y de equipo a equipo, un entramado implica la presencia de mltiples nodos al mismos nivel donde la informacin puede fluir en todas las direcciones, cada quien sirve a sus pares y no hay un jefe. Nada de jefes pero muchos lderes. Al caminar en los pasillos de Gore, no se oyen palabras como jefe, ejecutivo, gerentes, estos trminos se oponen a los ideales igualitarios de la compaa. Los asociados ascienden a categoras de lderes cuando sus pares piensan que los son, un lder consigue la influencia cuando demuestra la capacidad para hacer las cosas y sobresale como integrante de su equipo, es lder quien convoca a una reunin y logra que se presente la gente, los equipos estn en libertad de poner a su jefes, los lderes elegidos por sus pares deben ganarse una y otra vez la lealtad de sus colegas para conservar su autoridad. Patrocinadores en vez de jefes Patrocinador un veterano que le ayuda a descifrar la jerga a un nuevo miembro en la empresa, lo presenta ante los dems empleados y lo gua por el entramado.

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La funcin del patrocinador es ayudar al nuevo asociado a encontrar un buen acople entre sus destrezas y la necesidades de un equipo en particular, los asociados son responsables ante sus equipos y no ante un jefe. Libertad para experimentar Todos los empleados tienen medio da de la semana para dedicarse a un pasatiempo, todos los asociados saben que la mayora de los descubrimientos de Gore comenzaron como pasatiempo. La receta de Gore parte del convencimiento de que la casualidad puede golpear en cualquier momento y que cualquiera puede innovar, en el fondo Gore es un mercado de ideas, donde adalides de productos compiten por el tiempo discrecional de los mejores talentos de la compaa y donde los asociados anhelan la oportunidad de vincularse a un proyecto prometedor. Reclutar personas para una iniciativa nueva es el proceso de ceder la propiedad de la idea a las personas que desean contribuir. Compromisos en vez de tareas. El compromiso voluntario es mucho ms valioso para una organizacin que el simple hecho de resignarse a cumplir, todos los compromisos son autoimpuestos, lo que significa que los asociados negocian con sus pares sus responsabilidades y el trabajo que se les asigna, las tareas no se asignan se aceptan. En Gore todos los empleados pueden decir con toda franqueza: hago exactamente lo que me compromet hacer. Vigorizante y exigente A los pocos meses de vincularse a su primer equipo, los recin llegados deben aadir a un segundo o tercer proyecto a su portafolio. Puesto que se espera que las personas sean polifacticas y tengan muchos intereses diferentes, no se trata que las personas dediquen todo su tiempo a una sola actividad. La frmula es inmutable cuanto mayor la contribucin, mayor el aprecio y la remuneracin. Por consiguiente la mayora de los asociados sienten la presin de hacer ms en vez de menos, la presin no emana de un jefe exigente sino de los dems compaeros del equipo. Grande pero ntima Por lo general los especialistas en investigacin y desarrollo, los ingenieros los qumicos y operarios trabajan en el mismo edificio, la proximidad de las distintas reas reducen el tiempo de llegada al mercado y mantiene la atencin de todos fija en la meta de satisfacer a los clientes, a los asociados se les insta a hablar personalmente con sus colegas en vez de depender del correo electrnico.

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Para movilizar mejor a las personas y las ideas la compaa organiza sus plantas en agrupaciones. Enfoque claro pero sin negocio medular Se piensa que en todo aquello en lo cual se aproveche la experiencia de Gore en PTFE y otros polmeros est dentro del alcance de la compaa. De esta manera los asociados cuentan con un horizonte muy basto para la innovacin. Perseverante y poco amiga de los riesgos. Un proyecto prometedor puede cocinarse a fuego lento siempre y cuando mantenga vivo el inters de unos pocos asociados. Cuando un proyecto deja de ser pasatiempo inicia un proceso de estudio interdisciplinario en el cual el equipo de desarrollo debe pasar por un ejercicio llamado Real Triunfar Valor. Real: los colegas preguntan si este producto resuelve un problema autentico de los clientes, cuntos clientes tienen esta necesidad y cuanto estn dispuestos a pagar. Triunfa: surgen preguntas como Tenemos una ventaja tecnolgica defendible? Tenemos vacos de conocimiento que impliquen la necesidad de buscar socios? Hay obstculos normativos que debemos superar? Valor: podemos fijarle al producto un precio suficientemente alto para obtener un buen margen? Podemos construir un sistema comercial que produzca dinero? Faltan unos apartados CAPITULO 6: El Objetivo: Una Ventaja Evolutiva Google Google, la compaa de Mountain View, California, es una de las marcas ms ubicadas del mundo y una herramienta indispensable para todos los navegantes del ciberespacio. A nivel global, maneja ms de dos tercios de todas las bsquedas en la Red. En 1996, Sergen Brin y Larry Page, dilucidaron a un algoritmo que represent un salto cuntico en el desempeo de las bsquedas por Internet. Su gran idea fue ordenar las pginas de acuerdo con el nmero de vnculos que tengan con otras. Google hizo su debut en 1998 y no tard en superar la cifra de las 500 000 consultas diarias. Descubri el elixir mgico para convertir todos los clics en dinero: la publicidad basada en las bsquedas. En el 2004, los ingresos de Google aumentaron ms de tres veces, pasando de 3 200 a 10 600 millones de dlares, mientras que su valor comercial se elev a ms de 140 000 millones de dlares. Como revolucionaria de su industria, Google ha transformado profundamente el negocio del software. Mientras que Microsoft deriva sus ingresos principalmente del cobro de licencias, Google gana

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la mayor parte de su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a los cuales se llega a base de clics. La mayora de los servicios de Google son productos independientes. Como resultado, Google no tiene el problema, como Microsoft de manejar las complejidades que surgen cuando es preciso actualizar un componente importante de una lnea de productos entrelazados. Un Nuevo Modelo Administrativo Google no se reconoce tanto por su modelo empresarial basado en la Red, sino por su modelo administrativo siempre al borde del caos. Entre los componentes ms importantes estn una jerarqua del espesor de una oblea, una tupida red de comunicacin lateral, una poltica de premiacin, un enfoque de equipo para el desarrollo de productos y un credo corporativo de anteponer al usuario por encima de todo. El sistema administrativo de Google, le debe mucho a la forma como Brin y Page optaron por interpretar el xito inicial de su compaa. Brin y Page comprenden que en un mundo discontinuo lo que ms importa no es la ventaja competitiva de una empresa en un momento del tiempo, sino una ventaja que evolucione a travs de l. De ah su deseo de construir una compaa capaz de evolucionar a la misma velocidad de la Red misma. Con ese objetivo en mente, los ingenieros de Google se han esforzado por llevar a la compaa ms all de sus races como motor de bsqueda. Google Apps, una lnea de herramientas de productividad personal destinada a competir contra la franquicia de Microsoft Office, es un ejemplo de su compromiso con el desarrollo de modelos empresariales novedosos. Abarca una amplia gama de aplicaciones esenciales en la empresa. En vez de regalar servicios de hospedaje, Google cobra una tarifa anual por cada usuario registrado. Marissa Mayer, directora de los productos de bsqueda, defiende el desempeo de la compaa: Prevemos el lanzamiento de muchos productos. Sin embargo, la gente recordar los realmente importantes y los que ofrecen un gran potencial a los usuarios. Los ejecutivos de Google se apresuran a sealar que el crecimiento de los ingresos por productos diferentes de la bsqueda es apenas una manera de medir el progreso evolutivo de la compaa. Su argumento es que la bsqueda y la publicidad en Internet estn todava en su infancia, y la nica forma de proteger la ventaja de Google es innovar incesantemente. Por tanto el liderazgo de Google en el campo de la bsqueda se ha ampliado en los ltimos aos en vez de reducirse. Buena parte del crdito de esta hazaa reposa en el singular proceso de desarrollo de productos de la compaa, construido alrededor de un enjambre de grupos de trabajo pequeos y autnomos. La lgica sobre la cual se apoya el enfoque multifactico y poco rgido de Google es sencilla: con un gran nmero de equipos giles e independientes la compaa tiene mayores probabilidades de tropezar con el siguiente gran descubrimiento. Eric Schmidt, quien en 2001 asume la direccin ejecutiva de Google, dice: La diferencia enorme est en el hecho de que Google es un servicio basado en la Internet. Hasta ahora, Google ha dado muestras reales de adaptabilidad. En menos de una dcada, su modelo empresarial ha pasado por cinco iteraciones sustanciales: Google 1.0: Un motor de bsqueda que recorre toda la Red y gana millones de buscadores pero no genera ingresos de consideracin.

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Google 2.0: Vende su capacidad de bsqueda a portales importantes. Estas alianzas generan ingresos y activan una marejada de solicitudes de bsqueda. Adquiere carcter de empresa de verdad. Google 3.0: Se ingenia un modelo para vender publicidad junto con los resultados de la bsqueda. Los anunciantes pagan nicamente cuando los usuarios abren un vnculo. Google 4.0: El servicio de Gmail, deja por casualidad un aprendizaje que lleva a la creacin de AdSense. Este avance le proporciona a Google la oportunidad de vincular sus anuncios con cualquier tipo de contenido virtual. AdSense brinda a los administradores de Internet otro medio para monetizar su contenido y ampla el alcance del modelo empresarial de Google. Google 5.0: Utiliza sus ganancias para financiar un cmulo de servicios nuevos.

Que Google contine o no evolucionando a esta velocidad depender en gran medida de su modelo de administracin. Entre los componentes fundamentales se cuentan los siguientes: Una Frmula para la Innovacin Cuando lleg a Google, Schmidt descubri que la compaa haba inventado una frmula denominada 70-20-10 para garantizar que la innovacin no dejara de recibir lo que le corresponda. La poltica estipula que Google dedicar el 70% de sus recursos de ingeniera a mejorar su negocio de base. El 20% para los servicios encaminados a ampliar su negocio central. El 10% restante a las ideas de la periferia como, por ejemplo, ayudar a los municipios a montar redes pblicas de Wi-Fi. Una compaa que se siente como una escuela de posgrado Page y Brin se empearon en crear una compaa llena de personas inteligentes, ambiciosas y entusiasmadas con la oportunidad de trabajar en algunos de los problemas ms interesantes del mundo. Lo mismo que la mejor facultad de ingeniera, el modelo de administracin de Google gira alrededor de una serie de unidades de trabajo pequeas, mucha experimentacin, una retroalimentacin constante y la misin de mejorar el mundo. El clima intelectual de la organizacin refleja los valores acadmicos. En Google rara vez se gana un argumento a base de jerarqua y posicin. La oportunidad de cambiar el mundo En su carta a los posibles accionistas, Page y Brin afirmaron que las personas de talento se sienten atradas por Google porque aqu las facultamos para cambiar el mundo. Anurag Acharya dice que se vincul a la compaa por una razn muy sencilla: Andaba en busca de un problema que me durara mucho tiempo-10 15 aos. El problema en cuestin es la ambicin de Google de organizar la informacin mundial. La gente de Google es idealista. Segn Mayer, hacemos cosas que mejoran el nivel de educacin y preparacin de la gente, que mejoran la inteligencia mundial.

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Si Google logra atraer ms talento de alto nivel, es porque la misin ambiciosa de la compaa es un aliciente irresistible para los cerebros emocionados con la posibilidad de resolver problemas importantes. Un territorio donde no cabe la mediocridad Los directivos de Google piensan que un tecnlogo excepcional es mucho ms valioso que un ingeniero mediocre. Insisten en contratar slo a los ms inteligentes entre los inteligentes. Tambin creen que si le permiten la entrada a un simpln, despus llegarn ms. La lgica es sencilla: las personas de nivel A slo desean trabajar con otras personas de su mismo nivel. Las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal manera que tienden a contratar a otros colegas igualmente simplones. Peor todava es que un empleado de clase B con un ligero problema de inseguridad opte por contratar empleados de nivel, que no tienen la confianza para cuestionar el punto de vista de nadie. El proceso de contratacin de Google es agotador. Los aspirantes se someten a una serie de entrevistas. A los cientficos de la computacin se les entregan problemas del nivel Mensa1 con la expectativa de que los resuelvan instantneamente. Es un proceso brutal, pero permite desechar a las personas que no pasan del promedio.
Mensa es una organizacin internacional que tiene tres objetivos: identificar y promover la inteligencia en beneficio de la humanidad; promover la investigacin sobre la naturaleza, caractersticas y aplicaciones de la inteligencia; y crear un ambiente social que fomente la actividad intelectual de sus socios. (Nota de los editores.)

Impresionantemente plana, radicalmente descentralizada Uno de los principios centrales de la administracin es que todas las paredes interesadas estn presentes cuando se tome unadecision crucial. La lgica es que quienes han de sentir el impacto en las decisiones ejecutivas deben participar directamente en el proceso decisorio y manifestar su desacuerdo. No es que los innovadores de Google, empujados por su misin, no necesiten un poco de supervisin o un contrapeso para la fuerza centrifuga de su creatividad desbordada, pero en vez de depender de unos burcratas medievales para arriar a sus ingenieros, Google depende de la retroalimentacin franca y voluble que los asociados de los distintos equipos pequeos y casi autnomos se suministran entre s. Como sucede con la vida acadmica y en la Internet, el control en Google se presenta ms a nivel de pares que entre gerentes o subalternos. Equipos pequeos de autogestin Cada equipo tiene un lder hipertecnolgico, responsabilidad que rota entre los integrantes del equipo, dependiendo de las necesidades cambiantes de los proyectos. La mayora de los ingenieros trabajan en ms de un equipo, y nadie necesita el permiso del departamento de recursos humanos para cambiar de grupo. De ser posible, deseamos que las personas se comprometan con las cosas en vez de

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tener que asignarles el trabajo, dice Shona Brown, vicepresidente de operaciones de Google. Si hay una oportunidad, es preciso explotarla. Cuando los proyectos se dividen en fragmentos pequeos, las iniciativas despegan ms fcilmente puesto que no hay tantas personas a quienes convencer ni tantas interdependencias para manejar. Al mantener equipos de tamao reducido y proyectos con menos recursos de los necesarios, Google impide los adornos excesivos, como los llama Ma yer, los cuales aumentan el tiempo y los costos sin agregar mayor valor. Los equipos pequeos tambin contribuyen a crear un ambiente de intimidad ms parecido al de una compaa joven que al de una burocracia hinchada. En los equipos grandes, las contribuciones personales destacadas corren el riesgo de ser hurtadas por los superiores o neutralizadas por colegas cortos de entendimientos. Por ejemplo en Google, los equipos pequeos ayudan a mantener un buen ajuste entre el esfuerzo individual y el logro personal. En las compaas jerrquicas, las vas de comunicacin son principalmente verticales en vez de horizontales, y los sistemas de informacin se desarrollan con el objetivo primordial de mover datos desde el primer nivel hasta los niveles directivos. Primera leccin: Un ejemplo importante dentro de la internet es la empresa Google Google es una empresa de Internet de segunda generacin porque a diferencia de sus antecesoras, Google gana dinero. Sin embargo, en lo que atae a su modelo administrativo alrededor de unos principios medulares de Internet. Mientras que otras compaas virtuales han optado por estructuras gerenciales ms tradicionales, Google ha recurrido a la arquitectura social de la Red abierta, plana, maleable, no jerrquica, como modelo para su arquitectura gerencial. ste es un experimento ms grande, y el mundo continuar aprendiendo de l, bien sea que el rey de la bsqueda se remonte a las alturas a se venga abajo. Segunda leccin: Los gerentes experimentados quiz no sean los mejores innovadores de la administracin Ninguno de los visionarios como Jhon Mackey, Bill Gore, Sergey Brin y Larry Page, estudio administracin. Por ahora baste con sealar que los innovadores de la administrcion deben aceptar muchos consejos de las personas que nunca han aprendido o no hacer algo. Tercera leccin: Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras. Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor oportunidad de prosperar y no hay duda de que contribuyen a reclutar a los mejores entres los mejores. Resulta que no hemos llegado al final de la administracin. En realidad s podemos reinventar la forma de estructurar y manejarlas las empresas grandes. No hay ley alguna que les impida a las grandes organizaciones ser interesantes, innovadoras y adaptables y operar prcticamente sin burocracia. Mejor an, realmente es posible liberar el espritu humano en el trabajo. Entonces, no ms excusas. Es hora de apretarse el cinturn de seguridad y lanzarse a la carrera de inventar el futuro de la administracin.

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TERCERA PARTE: IMAGINAR EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN CAPITULO 7: Librarse de los Grilletes Lo que se necesita es una metodologa para generar un avance significativo en su filosofa de la administracin. En el caso de la administracin propiamente, los ingredientes son los siguientes: Un proceso disciplinado para desenterrar y cuestionar las ortodoxias afincadas de tiempo atrs y que impiden pensar creativamente. Unos principios gerenciales diferentes capaces de iluminar nuevos caminos. Un conocimiento derivado de las practicas rebeldes positivas, organizaciones cuyas practicas gerenciales son excntricas pero al mismo tiempo eficaces.

Un pensamiento coherente, unos principios nuevos y la sabidura de quienes operan en la periferia son los fundamentos de un enfoque sistemtico para reinventar la administracin. DECLARARLE LA GUERRA A LOS PRECEDENTES Para comenzar, tendr que cruzar su acero con el enemigo mortal de la innovacin: el conjunto de creencias muchas veces tacitas y en su mayora jams cuestionadas que los atan a usted y a sus colegas al estado de cosas. La ventaja de quien viene de fuera Claro est que pensar como alguien de afuera es difcil cuando uno ha sido parte de la corriente principal del conocimiento. La mayora de nosotros somos incapaces de imaginar unas prcticas administrativas que no concuerden con las normas de nuestra propia experiencia. Hasta nuestro lenguaje es rehn de nuestras nociones paradigmticas. Pensemos en el ejemplo de la nocin de la jerarqua y hasta que punto ha infiltrado el lxico de la administracin. Cadena de mando, pirmide, jefe, subalterno, subalternos inmediatos, nivel organizacional, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, cascada. Todos estos trminos tienen la connotacin de una escala de poder y autoridad. Cuestionar nuestro legado Piense: De dnde obtuvo sus ideas fundamentales sobre la mejor forma de organizar, motivar, liderar, planear y asignar los recursos? No hay duda de que usted fue objeto de la socializacin y el adoctrinamiento mediante las conferencias en la facultad de administracin, los programas de desarrollo gerencial, las sesiones de coaching con sus mentores y las conversaciones con sus colegas. El hecho es que usted ha heredado de otros la mayora de sus ideas de administracin. Son ideas que le han llegado de segunda mano de directores ejecutivos celebres, maestros de la administracin y profesores de pelo cano,

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la mayora de ellos muertos o jubilados hace tiempo, o que han perdurado en sus cargos. Ahora con tantos cambios en el horizonte, es hora de examinar con nuevos ojos esa heredad de reliquias. Verdades temporales El hecho es que el concepto del empleado es un invento reciente y no alguna convencin social prevaleciente desde tiempos inmemoriales. Las exigencias del trabajo industrial moderno impusieron la necesidad de modificar drsticamente los hbitos y los valores de los seres humanos. No eran ni son parte de los instintos naturales del ser humano cosas como vender el tiempo en vez de lo uno produce, marcar el ritmo del trabajo de acuerdo con el reloj, comer y dormir a intervalos predeterminados, pasar das enteros repitiendo la misma actividad especfica. Por consiguiente, sera peligroso suponer que el concepto de empleado, o cualquier otro de los pilares del creo de la administracin moderna, este anclado en la roca de la verdad eterna. Descubrir las creencias comunes Para crear espacio para la innovacin gerencial es necesario desarmar sistemticamente las ortodoxias que les impiden a usted y a sus colegas ver otras posibilidades diferentes. Para escapar de la camisa de fuerza del pensamiento convencional es necesario poder diferenciar entre las creencias que describen el mundo tal como es y las creencias que describen al mundo tal como es y debe ser siempre. Si bien los gerentes deben manejar todos los instintos del comportamiento que forman parte de nuestra estructura, no por ello deben pensar que esta es una limitacin. Reflexionemos nuevamente sobre la manera como la industria moderna fabrico empleados dciles a partir de campesinos, comerciantes itinerantes y sirvientas. Es claro que los clientes, los empleados y los accionistas saldran mejor librados si el cambio profundo fuera ms proactivo y menos reactivo. Descubrir el porque Esta bien, porqu se necesita una crisis para provocar un cambio profundo? Concretamente, Cules son los impedimentos para la adaptacin oportuna? La verdadera razn por la cual se necesita una crisis para provocar un cambio grande: hay demasiada autoridad en muy pocas manos. Cuando el poder se concentra arriba, unos pocos altos ejecutivos pueden supeditar la capacidad de la organizacin para cambiar a su propia voluntad o habilidad para hacerlo. Los veteranos de arriba construyeron el modelo empresarial vigente o llegaron a sus cargos por perfeccionarlo. Sus carreras, sus destrezas y modelos mentales estn inexorablemente ligados al estado de cosas y ellos escasamente logran imaginar alguna alternativa. No sorprende entonces que muchas veces desechen o hagan caso omiso de cualquier informacin que arroje una sombra de duda sobre la estrategia vigente. Hacer las preguntas correctas

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Para arrancar de raz el dogma es necesario hacer las preguntas correctas: 1. Es esta una creencia que vale la pena cuestionar? Es debilitante? Obstaculiza algn atributo importante de la organizacin (como la adaptabilidad estratgica) que quisiramos fortalecer? 2. Es esta creencia vlida universalmente? Hay ejemplos contrarios? Si es as, Qu podemos aprender de estos casos? 3. De qu manera favorece esta creencia los intereses de sus adherentes? Hay personas a quienes esta creencia tranquiliza o brinda seguridad? 4. Acaso hemos conspirado por medio de nuestras decisiones y nuestros supuestos para hacer realidad esta creencia? Es verdadera esta creencia sencillamente porque nosotros as lo quisimos? Si es as, Podemos imaginar alternativas? Estas preguntas son el pico y el hacha. Si persisten en ellas, les ayudaran a romper hasta las ortodoxias ms impenetrables de la administracin. Separar el que del como Tambin parecer que Gore adolece de un peligroso exceso de libertad. Los asociados eligen los equipos en los cuales desean trabajar, pueden negarse a cumplir una solicitud y pueden distribuir su tiempo discrecional como mejor les parezca. Aparentemente la disciplina y la libertad si pueden coexistir, pero no si las compaas se apoyan en los mtodos de la zanahoria y el garrote para mantener a sus empleados encarrilados. Trazar una lnea clara entre el qu y el cmo de un imperativo crtico de la organizacin, puede ser una tctica til para desterrar el dogma de la administracin. Las personas suelen defender el cmo de un proceso rancio de la administracin sencillamente porque no se han dedicado a meditar detenidamente en otras formas de conseguir los objetivos que se buscan en este proceso. Si se les ayuda a reconocer entre el qu y el cmo, y se les deja tiempo para pensar, es muy probable que comiencen a perfilarse otros enfoques. Sacar a la luz los intereses egostas Escasamente sorprende que la mayora de los gerentes consideren imposible administrar sin gerentes. En efecto, esta puede ser la madre de todas las ortodoxias de la administracin. Sin embargo a pesar del evidente inters egosta oculto en esa creencia, es fcil perdonar a quien tenga dificultad para imaginar un mundo sin supervisores ni controladores. Exponer las distintas formas como las creencias profundamente arraigadas favorecen los intereses de unas facciones igualmente atrincheradas en la organizacin quiz no se la mejor manera de hacer nuevos amigos. Distinguir entre las decisiones y las consecuencias

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Es importante desentraar las motivaciones polticas, es necesario ahondar mas para determinar si un dogma en particular es una ley de la fsica o sencillamente un artificio de nuestra manera de estructurar y dirigir las organizaciones. Los empleados no carecen de sabidura y experiencia, pero s de informacin y contexto, puesto que suelen estar desconectados de los clientes, los asociados, los productos finales, los propietarios y el panorama financiero. Privados de la habilidad para ejercer control desde dentro, los empelados deben aceptar el control que les llega de arriba. El resultado: el desafecto. Empleados indiferentes. Innovacin mutilada. Organizaciones inflexibles. Aunque vivimos en un nuevo siglo, todava sufrimos del azote de los efectos secundarios de un modelo administrativo inventado hace ms o menos cien aos. Sin embargo la historia no nos condena a un destino predeterminado, no si estamos dispuestos a recalcular esas decisiones hace tanto tiempo olvidadas y que tantas personas dan por sentadas. El valor de la perseverancia Cuanto ms hondo penetre el manto rocoso de la ortodoxia gerencial, mayor ser su oportunidad de lograr una innovacin radical. Esto es as por dos razones. Primero, al ahondar, tendr la oportunidad de sacar a flote las creencias que no se han examidano en decenios o generaciones. En segundo lugar, al ahondar, usted podr desarrollar una idea matizada de lo que necesitara para reinventar las practicas convencionales de la administracin. Cuanto ms profundo y completo sea su conocimiento de por qu usted y sus colegas creen que lo que creen, mejores y ms solidas sern sus innovaciones. Contradictor hasta la mdula En 1982, Ricardo Semler, sucedi a su padre en la direccin ejecutiva de una pequea compaa manufacturera. La primera medida que tomo fue despedir a dos terceras partes de los altos directivos de la empresa. Puede decirse que el modelo empresarial de Semco es ms radical que el de Gore o el de Google. Todos los trabajadores, incluidos los obreros de la lnea de ensamblaje, eligen su propio horario. La compaa no tiene personal de auditora interna. Lo que hace es cultivar insistentemente un profundo sentido de honor y la confianza entre sus empleados. Adems, puesto que los empleados participan de las utilidades de la unidad, tienen un importante aliciente para erradicar todo comportamiento fraudulento. Un porcentaje sustancial fija su propio salario. No hay polticas relativas a los viajes de los empleados, ni restricciones sobre donde alojarse o cuales aerolneas preferir. Para que una compaa sobresalga, los empleados deben tener la seguridad de que sus intereses personales estn por encima de los de la compaa.

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Es fcil amedrentarse ante un sistema administrativo a la vez distinto y complejo. La innovacin gerencial no es un proyecto de seis meses; es una bsqueda interminable de mejores formas de emancipar y sumar la capacidad humana, y comienza con la pregunta mas simple de todas: Porqu? Cuanto ms pronto comience su empresa a deshacerse del cmulo de creencias sobre la administracin, ms pronto estar lista a enfrentar el futuro. Como hemos visto hay compaas que viajan ligeras de equipaje tras haberse despojado de buena parte de su peso de prcticas administrativas obsoletas del siglo XX.

Capitulo 8: Acoger los nuevos principios El poder de un nuevo principio Cuando Lavoie, para montar su propia empresa, hizo efectivas sus opciones de compra de acciones en una importante compaa contratista de servicios de defensa, su socio Joe Marino colega de tiempo atrs, en sus respectivos cargos, los dos se haban sentido frustrados por su incapacidad para proteger a los inventores contra la horda excesivamente diligente de obstruccionistas amantes de las reglas. Juraron que la vida sera diferente en su empresa a la cual bautizaron Rite-solutions. Durante los 5 aos que siguieron, Rite-solutions creci hasta tener 150 empleados y sobrepasar la marca de los 20 millones de dlares en ingresos anuales. Sin embargo como garantizar que Rite-solutions continuara siendo una comunidad vital e innovadora sin por ello dejar de crecer. La revelacin llego- pens- la bolsa de valores podra ser el modelo perfecto para construir una empresa innovadora, la bolsa es incluyente, es divertida y brinda poder, cuando entro en funcionamiento el nuevo sistema, constaba de tres mercados: El Spazdaq, un mercado para las ideas arriesgadas centrado en ideas y tecnologas. El Bow Jones, un mercado para ideas adyacentes a los productos y competencias de la compaa. Bonos de ahorro, o de ideas para mejorar las operaciones en el corto plazo. Durante los siguientes 13 meses, 30 campeones internos lanzaron 44 ofertas pblicas de acciones OPA, cada una de las cuales era una idea embrionaria en busca de inversionistas. Cada OPA tiene su Budge-It (impulsa-Lo) elaborado por el emprendedor. El objetivo es facilitarles la participacin a los voluntarios, de tal manera que cada una de las actividades impulsoras se estructure para completarse en medio da o menos. La accin de Bow Jones de mayor capitalizacin en el marcado es la Rite Away. Se trata de un servicio automatizado de ayuda capaz de conectar al ingeniero de informtica ms indicado con cada una de las llamadas.

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La bolsa de valores proporciona a todos los empleados el derecho a opinar sobre la estrategia de la compaa, lo que hace que algunas de las decisiones estratgicas mas difciles sean mucho ms claras. Las prcticas gerenciales en la mayora de las empresas todava se basan en un puado de principios desgastados cuyos orgenes se remontan al inicio de la Revolucin Industrial. Para dilucidar la historia de la vida, Darwin tuvo que abandonar las ideas tradicionales y conjurar una teora nueva basada en el principio de la seleccin natural. Descifrar el genoma de la administracin Las prcticas y los procesos de la administracin moderna se han construido alrededor de un ncleo pequeo de principios medulares: estandarizacin, especializacin, jerarqua, alineacin, planeacin y control. Fueron unos pocos pioneros del pensamiento empresarial como Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gullick y Max Weber, cada uno de estos tericos tenan un punto de vista ligeramente diferente sobre los fundamentos filosficos de la administracin moderna, todos coincidan con los principios recin numerados. Sin embargo si la meta es crear organizaciones altamente adaptables y totalmente humanas, esos principios son insuficientes y muchas veces txicos, tambin pueden engendrar mediocridad y enconadas luchas territoriales. La bsqueda de una estandarizacin cada vez mayor puede transformarse en un afecto malsano, donde todo lo nuevo y atrevido se percibe como una desviacin peligrosa de los procedimientos operativos. Por ltimo, la fe ciega en la eficacia de las retribuciones econmicas puede impedirles a los gerentes reconocer el poder del propsito y la pasin como mecanismos generadores de esfuerzo individual. El ADN en la mayora de las empresas lleva impreso el horror por lo anormal y la predileccin por una administracin amante de la conformidad. La mayora de las empresas esta llenas de ejecutivos decididos a erradicar toda irregularidad en sus organizaciones. En una organizacin devota y ciegamente fiel a la regularidad seguramente ser difcil reconocer entre las irregularidades que destruyen el valor y las que crean el valor. Esto significa reconstruir los sistemas de la administracin alrededor de unos principios nuevos y poco ortodoxos. Un nuevo genoma para la administracin Simple: comience por analizar en ADN de aquellas cosas en las cuales ya se perciban las cualidades de vanguardia que usted desea para su organizacin. Claro est que, para ser adaptable, una empresa tambin debe ser innovadora y atrayente. Por tanto al dilucidar los principios de la adaptabilidad comprenderemos tambin los requisitos para construir organizaciones en una inmensa creatividad y una profunda capacidad para conferir poder.

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Por consiguiente, cuales son los referentes a la adaptabilidad: la vida, los mercados, las democracias, la fe religiosa y las ciudades ms vibrantes del mundo. La vida: fuente de variedad. La vida es el fenmeno ms adaptable que existe sobre la tierra. No solo ha persistido sino que ha florecido, no puede predecir, no puede prever, no puede prepararse para el futuro, pero puede adaptarse, y contina hacindolo. Por eones la vida ha logrado un equilibrio de eficacia asombrosa entre los mecanismos que la perpetun, como la transcripcin casi perfecta del ADN. Es mejor experimentar que planear. El xito competitivo depende menos de los planes sobre lo que vendr y ms de una experimentacin continua con lo que podra venir despus. Para ser flexible, una compaa necesita mucha adaptacin previa poco programada. En las empresas se hacen demasiadas cosas en respuesta a algn problema apremiante; no hay margen de tolerancia, ni espacio pata improvisar, ni forma de defender los proyectas que no son tiles en el momento. Todas las mutaciones son errores. La mayora de las empresas se esfuerzan por lograr la perfeccin en sus operaciones. Sin embargo, si la naturaleza fuera perfecta, el proceso evolutivo casara abruptamente. Las empresas no solo deben ampliar el alcance de su experimentacin estratgica sino que tambin deben procurar no apresurarse a calificar las cosas de imposibles, ridculas o fuera de lmites. Un proceso de evaluacin que descarte todas las ideas que no cumplan con una prueba de factibilidad enmarcada dentro de los lmites estrechos pondr en peligro la adaptabilidad de su empresa. La seleccin darwiniana no necesita de vicepresidentes ejecutivos. Se rige solo por un criterio a la hora de seleccionar los genes que participan en el genoma: el xito reproductivo. En la mayora de las empresas hay toda clase de sesgos polticos que determinan cuales ideas se incluyen en los presupuestos y cuales quedan fuera. En la prctica, eso significa que a las ideas nuevas se le debe dar la oportunidad de competir abiertamente. Simplemente dicho, si usted desea aumentar las probabilidades de supervivencia de su empresa, debe asegurarse de que la seleccin natural y no la de los directivos determine cuales ideas deben seguir adelante y cules no. Cuanto ms grande la reserva gentica, mejor. La diversidad determina la capacidad de adaptacin de cualquier sistema. A mayor diversidad de pensamiento, destrezas, actitudes y capacidades, mayor el rango de las respuestas adaptativas, el riesgo est en que la empresa se adapte demasiado a un nicho ecolgico particular. La diversidad no se limita al color de la piel, la verdadera importancia est en la suma total de las experiencias de la vida. A pesar de toda retorica contraria, las compaas suelen esforzarse ms por educar para matar la diversidad que por generar ideas nuevas a causa de sus programas sobre ms mejor manera de hacer la cosas. Los mercados: flexibilidad para asignar los recursos.

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Des ha tiempo, los economistas han coincidido en que los mercados poco regulados son los medios ms eficaces para lograr la eficiencia de la asignacin. En un rgimen de mercados abiertos, las empresas con un desempeo regular crnico pierden clientes e inversionistas y, por tanto capital y empleados. Por esto la adaptabilidad de las economas nacionales depende en alto grado de la existencia de unos mercados que funcionen bien. Los mercados estn en capacidad de resolver problemas de asignacin de gran complejidad, en esencia, los capitalistas de riesgo son corredores independientes que compiten para crear valor donde convergen tres mercados. El mercado de las ideas para negocios nuevos, el mercado del capital y el mercado del talento. Entonces, que pueden aprender de los mercados los innovadores de la administracin, ante todo: los recursos (capital y talento) deben dejarse en libertad para buscar los mejores rendimientos. Flexibilidad de recursos y la historia indica algn tipo de mecanismo de mercado. Los mercados son apolticos. Las jerarquas son muy buenas para aplicar los recursos- establecer planes, crear secuencia de actividades y cumplir plazos- pero son psimas para asignar los recursos o, ms concretamente, para reasignar y canalizarlos hacia las estrategias nuevas a expensas de las viejas. Los mercados apolticos y carecen de sentimientos. Ningn corredor ni gerente de un fondo puede obligar a la gente a continuar invirtiendo en activos que no son rentables, por su parte, los altos ejecutivos suelen tener un inters en perpetuar el estado de cosas y es ah donde radica el problema. Basta con construir un mercado para que todos lleguen. Traslade esa lgica al mercado de ideas nuevas para su empresa. En ese caso, para que haya xito deben converger cuatro elementos: un gerente que no rechace perentoriamente la idea excntrica o por rebasar los lmites; una idea que sea lo suficientemente grande a primera vista para captar la atencin de los altos directivos; unos ejecutivos dispuestos a desviar fondos de un programa existente a favor de una idea medio cruda; y, por ultimo un innovador con la sagacidad, el carisma y la astucia poltica para lograr que todo suceda. Eficiencia operativa eficiencia estratgica. Aunque las empresas cuentan con muchos mecanismos para asegurar la eficiencia operativa, la mayora ni tiene la menor idea de cmo evaluar la eficiencia estratgica. Cuando hay escasez de alternativas estratgicas diferentes, o cuando el talento y el efectivo esta amarrados a los programas de siempre, los ejecutivos de las divisiones deben comprar sus recursos con descuento, puesto que no tienen que competir por recursos contra todo un cumulo de alternativas poco convencionales. Primero es necesario descentralizar el proceso por el cual se evalan los proyectos nuevos y se les fija el precio. En segundo lugar, los innovadores deben tener acceso a una multiplicidad de fuentes de capital experimental. En tercer y ltimo lugar, cuanto ms eficiente sea el mercado de ideas, talento y

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capital es decir ms fcilmente puedan cruzarse los innovadores con los inversionistas, mas adaptable ser una compaa. La democracia: licencia para el activismo. Contrariamente a lo que suponen muchos expertos en desarrollo, la democracia es una bendicin tanto para los pases del Tercer Mundo como para las naciones del primero. Morton Halperin, Joseph Siegle y Michael Weinstein, autores de The Democdracy Advantage, un trabajo de investigacin, sostiene que las democracias son superiores a las autocracias hasta en las regiones ms deprimidas del planeta. En vista de que los procesos democrticos se distinguen por su lentitud y complejidad. Podra decirse que en una dictadura tienen los lderes el poder para tomar decisiones instantneas requeridas en un mundo de cambios instantneos. Los autcratas no necesitan perder tiempo en generar consensos, pueden lograr que las cosas sucedan de inmediato. En un sistema autocrtico, el resultado es que el cambio se produce en espasmos convulsivos y tardos por medio de las revoluciones y las insurrecciones. En las democracias, los cambios generalmente comienzan en las bases y se van solidificando a medida que los grupos de inters y los activistas polticas renan apoyo para sus polticas. Por eso como innovador de la administracin, debe comprender los secretos de los poderes regeneradores de la democracia. Rendicin de cuentas ante los gobernados. En el mundo de las empresas, el patrn est invirtiendo: los empleados deben responderles a los de arriba, mientras que la autoridad desciende desde la junta directiva. La alta gerencia les responde solo a los accionistas. El problema es que el valor no se crea en la junta directiva. Me parece que la primera responsabilidad de in directivo ejecutivo debe ser para con quienes tiene el mayor poder para crear o destruir el valor para los accionistas, y no para con quienes tienen apenas un inters marginal en las utilidades de la empresa. Mi punto: los ejecutivos que se sienten verdaderamente responsables ante sus empleados tienden a consultar mucho mas y a or con mayor atencin que los que no. El beneficio? Una empresa donde es menor la probabilidad de que las creencias egostas y obsoletas de la alta gerencia impidan el cambio. El derecho a disentir. En una democracia, los lderes polticos deben enfrentar a sus detractores. Todos los das deben enfrentar las crticas y la informacin condenatoria que suelen desconocerse o suprimirse en los regmenes autoritarios, esta disensin abierta y vigorosa no deja nunca de mejorar la calidad de las decisiones y garantiza que se revisen las politicas equivocadas con mayor celeridad que de costumbre. Como innovador de la administracin usted debe preguntarse si los procesos gerenciales de su empresa fomentan la disensin y, de no ser as, lo que puede hacer para cambiar la situacin.

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Liderazgo distribuido. En una democracia, el ritmo del cambio depende solo tangencialmente de la visin y del arrojo moral de quienes detentan el poder. Sin embargo las compaas lo que hacen es aferrarse a la idea de que el xito de la institucin depende en una medida desproporcionada de las cualidades de liderazgo del director ejecutivo y del equipo de altos directivos. Claro est que las democracias tienen sus problemas. Muchas veces se inmovilizan a causa de los conflictos de intereses y con frecuencia conciben unas burocracias hinchadas y pesadas. La fe: significado como fuente de temeridad. La fe es una divina presencia es todava uno de los denominadores comunes ms importantes de la humanidad. La fe religiosa no gira primordialmente alrededor del que, el cmo y el cundo de los fenmenos naturales, si no que se interesa principalmente por el porqu de la existencia y aunque algunos cientficos afirmaran que es imposible responder la pregunta del por qu. La fe encierra lecciones de flexibilidad y capacidad de adaptacin, porque, en la medida en que brinda la fuerza del significado, ayuda a las personas a ser ms adaptables. La misin importa. En la mayora de las empresas, el incremento del precio de las acciones beneficia principalmente a los de arriba. En realidad es posible motivar a las personas solo con dinero, pero es peligroso, tal como lo aprendieron los accionistas de Enron, la tentacin de violar los lmites de la tica para perseguir el beneficio personal puede ser irresistible. Una compaa debe siempre andar en busca de convertirse en algo mejor de lo que es en el momento. Debe poseer una misin lo suficientemente atrayente para vencer la fuerza gravitacional del pasado e impulsar la renovacin individual. Las personas cambian cuando les interesa. Finalmente, no son las organizaciones las adaptables, sino las personas. Si bien los procesos administrativos de una compaa pueden impedir a propiciar la adaptacin, lo nico que importa al final de cuentas es la voluntad de cambiar de los individuos. Usted debe de ver en los procesos administrativos de su empresa, las revisiones del presupuesto y las reuniones de planificacin, los cursos de capacitacin y las sesiones de lluvia de ideas, es lamentable que esas preguntas rara vez se hagan en la mayora de las compaas. Como innovador de la administracin, usted debe de cambiar esa situacin. En las ciudades de casualidad es ms probable. Histricamente, todas las ciudades notables han tenido una ventaja de ubicacin, por estar al lado de un puerto o sobre una ruta comercial. Sin embargo, la ubicacin estratgica ya no es suficiente para hacer grande a una ciudad en la actualidad. Hoy, las ciudades ms flexibles son aquellas que atraen la clase creativa, escritores, tecnlogos, artistas, cineastas, editores, desarrolladores de juegos de video y diseadores de moda, cuya imaginacin e ingenio son el combustible de la economa creadora.

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La diversidad engendra creatividad. En una ciudad la diversidad de culturas, perspectivas, destrezas, industrias, estilos de construccin y vecindarios aviva el fuego de la innovacin. Cuando las codas afines se encuentran, no se producen chispas de creatividad pero cuando dos cosas distintas chocan suele haber un pequeo estremecimiento de inspiracin. La diversidad no puede seguir siendo simplemente una palabra de moda. Debe convertirse en una bsqueda activa de lo peculiar e idiosincrtico, lo extrao y excntrico, lo colorido y lo inusual. Los innovadores de la administracin deben examinar cada uno de los procesos gerenciales y preguntarse domo utilizar esta para contagiar a sus colegas de actitudes nuevas y opiniones fuera de lo comn. Es posible organizarse para la casualidad. Jacobs sugiri tres estrategias para aumentar las probabilidades de que ocurran las situaciones inesperadas generadoras de valor que parecen especialmente pertinentes para las organizaciones del siglo XXI: La primera: el objetivo aqu es aumentar el mximo las oportunidades de interaccin entre personas de todo tipo al crear lugares de encuentro para las personas con objetivos y necesidades diferentes. La segunda: para disear la casualidad; no hay muchas oportunidades para la casualidad cuando las relaciones de subordinacin y las definiciones del trabajo obligan a la gente a trabajar con el mismo grupo de colegas durante meses enteros. La tercera: si en una zona predomina un solo tipo de edificacin, se limitan las oportunidades de interaccin entre distintos tipos de individuos. Para que la diversidad florezca en cualquier punto de la cuidad es necesaria la mezcla de empresas de alto rendimiento, rendimiento intermedio, bajo rendimiento y ausencia de rendimiento. Nada de palomares. Las grandes ciudades pueden reinventarse a s mismas porque facilitan la reinvencin del individuo. En una comunidad pequea, es el hombre normal, el hombre que carece de genialidad o excentricidad quien tiene la mayor probabilidad de alcanzar el xito. En trminos simples, la gran ciudad brinda a los aventureros urbanos la posibilidad de explotar los lmites de sus propias capacidades de una manera inimaginable en un pueblo pequeo. Como innovador de la administracin, usted debe cerciorarse de que los sistemas gerenciales de su empresa no coarten la clase de movilidad social y de crecimiento personal esenciales para la creacin de una organizacin adaptable. Las cinco reglas clave del diseo para construir compaas bien dotadas para el futuro. Es el verdadero ADN que usted debe inyectar a los procesos y las practicas gerenciales de su empresa.

CAPITULO 9: PRENDER DE LA PERIFERIA.

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Nuevos puntos de vista, nuevas perspectivas Tomemos el caso de Mary Parker Follett, quien es quiz el ejemplo del pensamiento ms intuitivo de la administracin del siglo XX. Veamos algunos de los puntos consignados en Creative Experience, un libro suyo publicado por primera vez en 1924: El liderazgo no lo define el poder sino la capacidad de fortalecer la sensacin de poder entre los liderados. Las decisiones contenciosas que dejan ganadores y perdedores debilitan a todos los interesados. Una organizacin grande es una coleccin de comunidades locales. El liderazgo al servicio de otros. El poder de la diversidad. Grupos con capacidad de organizarse a s mismos. Rebeldes positivos. Para visualizar el futuro de la administracin, es necesario buscar a los rebeldes positivos, esos sistemas sociales y organizaciones que han desafiado las normas convencionales. Sin embargo, a veces es difcil reconocer las anomalas por lo que son, puesto que, por definicin, no encajan dentro de nuestras categoras mentales preexistentes. Las anomalas perturban. Su mera existencia es una afrenta para la sabidura convencional. Sin embargo, como innovador, usted debe resistir la tentacin de desecharlas a base de razonamientos. Debemos de partir ya mismo en busca de organizaciones con formas de vida exticas. En busca de la periferia. Para su bsqueda necesitara una estrategia. Comience por identificar ese problema gerencial que lo mantiene perplejo y desea resolver, y despus busque organizaciones excntricas que hayan encontrado una solucin novedosa o que le brinden una analoga til. Reto # 1 crear una democracia de las ideas. Como sera una democracia de las ideas. Los empleados se sentiran con libertad de intercambiar sus ideas y opiniones, por muy delicadas que sean desde el punto de vista poltico. Las ideas nuevas tendran la oportunidad de conseguir apoyo antes de ser vetadas o aprobadas por los altos ejecutivos. El debate interno sobre estrategia, direccin y poltica procedera de manera abierta, vigorosa y sin censura. Muchas veces, los empleados que se sienten desprovistos de poder para decir lo que piensan dentro de la empresa, salen a hablar por fuera. Reto # 2 amplificar la imaginacin humana.

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Es mediante la creatividad que afirmamos nuestra humanidad e individualidad, solo una mnima fraccin de la humanidad ha gozado de los medios econmicos para dedicarse a su pasin creadora, los olios los lienzos, el pergamino, las plumas, la piedra y los cinceles eran lujos costosos antes del siglo XIX. La tecnologa digital comienza a democratizar rpidamente las herramientas de la creatividad y a emancipar la imaginacin humana. La nueva tecnologa no solo ha desencadenado la imaginacin humana sino que la ha amplificado. La maleabilidad infinita del software hace que los seres humanos puedan hacer hoy cosas que habran parecido imposibles hace 10 aos. Con la profeca de las herramientas de creatividad la diferencia entre los profesionales y los aficionados comienza a desaparecer rpidamente. Sin embargo en muchas compaas, las diferencias profesionales y de jerarqua todava privan a miles de personas en el desarrollo de productos, la innovacin del modelo empresarial, el diseo promocional y muchas otras tareas creativas. Reto # 3 reasignacin dinmica de los recursos. Todos los directores ejecutivos saben que es necesario invertir en el futuro. La mayora tambin reconoce que la presin por aumentar las ganancias trimestre tras trimestre genera suspicacia entre los gerentes de lnea cuando se les pide respaldar proyectos de rendimiento lento y cuyas probabilidades de xito son de largo plazo. Para los empresarios en potencia son varias las ventajas de tener diversas fuentes de posible financiacin. La primera es que la competencia entre inversionistas ayuda a reducir el costo de los fondos. La segunda es que cuantas ms alternativas de inversin haya, habr ms conversaciones sobre financiacin y por ende ms oportunidades de ajustar y perfeccionar un modelo empresarial apenas incipiente. La tercera ventaja es que la diversidad de las fuentes de financiacin aumenta la probabilidad de que un empresario halle a un inversionista con el conocimiento suficiente para brindar concejos sabios una vez lanzada la empresa. Los innovadores podran utilizar los fondos captados para escurrirle el bulto a sus responsabilidades del momento y/o comprometer a personas de toda la compaa en proyectos de corto plazo. En un sistema as, ningn ejecutivo miope, ningn gerente asustado por canibalizacion, ni ningn temeroso del riesgo podra hundir una buena idea. Reto # 4 agregar la sabidura colectiva Si pensamos como se toman las necesidades en las grandes compaas, nos podran perdonar por creer que los ejecutivos sienten predileccin por los sistemas autoritarios y las economas de mando. Cualquiera que sea la razn, las empresas suelen pagar un impuesto a la ignorancia cuando las decisiones maestras se toman sin apoyarse en la inteligencia colectiva de las masas. Es prcticamente imposible que un pequeo grupo de altos ejecutivos calcule acertadamente los costos y los beneficios de una decisin estratgica compleja.

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Las probabilidades se calculan con base en dos tipos de datos: la opinin experta de los compiladores de probabilidades quienes trabajan para los corredores de apuestas y comercializan la informacin tal como se refleja en las apuestas reales de los apostadores fanticos del golf. En otras palabras hay ms sabidura en el promedio de las apuestas deportivas que en la tpica decisin de inversin de una corporacin. El propsito de un mercado no es robarle a la alta gerencia su autoridad para tomar decisiones, sino proporcionarle ms informacin. Gracias al poder de la inteligencia directiva, algunos de estos mercados han demostrado poseer un asombroso poder de prediccin. Las compaas apuestas millones de dlares todos los das en iniciativas arriesgadas. La esperanza con ms datos, los altos directivos podrn tomar mejores decisiones. En vez de dedicarse a perpetuar el mito del ejecutor omnisciente, los gerentes de informtica debern buscar formas de recopilar y correlacionar la sabidura distribuida por toda la organizacin. Reto # 5 minimizar el lastre de los modelos mentales rancios. En efecto, creo que la falta de conciencia entre el poder y la lucidez es la causa ms frecuente y letal de la mala adaptacin estratgica. Un sistema ideal de administracin seria aquel en el cual el poder se redistribuyera inmediatamente cuando los cambios del entorno devaluaran el conocimiento y la idoneidad de los ejecutivos. Dos cosas lo impiden ante todo en una organizacin jerrquica, la autoridad se concede desde arriba y solo se puede revocar desde arriba. En segundo lugar un ejecutivo tiene todo el control hasta el momento en el cual es depuesto. Sin embargo es as precisamente como funciona la red en el mundo virtual, el poder y la influencia emanan de un liderazgo de hecho y no de unos nombramientos de derecho. Las jerarquas se construyen de abajo hacia arriba y no al contrario. Dentro de la comunidad del cdigo abierto, como en todas las comunidades autenticas, es el lder quien depende de sus seguidores. En una pirmide tradicional los ejecutivos no tienen obligacin alguna de justificar sus decisiones ante la plebe, el requisito de la consulta y la transparencia limita el ejercicio de la autoridad. Los lderes al servicio de los dems no pueden darse el lujo de tomar decisiones caprichosas y deben garantizar el debido proceso para todas las ideas bien intencionadas y verosmiles. Reto # 6 brindar a todo mundo la oportunidad de participar Irnicamente, el modelo de administracin encapsulado es casi garanta de que una compaa no pueda nunca obtener lo mejor de su gente. Es probable que los vasallos y reclutas trabajen arduamente, pero no lo harn gustosamente, puesto que en un mundo donde la prosperidad depende de la creatividad, los trabajadores entusiastas siempre sern mejores que los industriosos a secas. El xito del movimiento del cdigo abierto es el ejemplo ms dramtico de cmo un modelo de participacin voluntaria puede movilizar el esfuerzo humano a gran escala. Lo nico que haca falta para

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poner a correr libremente este torrente de creatividad era una tecnologa que les permitiera a esas personas encontrar a otros contribuyentes deseosos de trabajar, y colaborar con ellos. La ausencia de autoridad central es otra caracterstica del modelo del cdigo abierto. Puesto que no hay un jefe dedicado a asignar tareas, es bastante probable que ms de un desarrollador termine trabajando en los problemas interesantes. Esto lleva a que los equipos de trabajo se formen de manera orgnica, con base en interese compartidos. Philip Roseadle, fundador y director ejecutivo de Linden Lab, dice que su meta es hacer que todo el mundo actu como emprendedor. El secreto est en permitirles a todos elegir su camino, cada quien debe asumir riesgos y saber que tendr que rendir cuentas. Por tanto si su compaa no est explotando el poder del compromiso voluntario, usted tiene mucho trabajo por hacer. Sepa, sin embargo, que habr resistencia. Por definicin, si los empleados trabajan en las cosas que les interesan, probablemente les presten menos atencin a las cosas que les interesan a sus superiores. No incluye el valor potencial de todo el esfuerzo discrecional que los empleados aburridos optan por no ofrecer. Omite los costos en los que incurre una empresa cuando los empleados que saben lo que deben hacer deben pasar semanas y meses a la caza de un alud de aprobaciones, comprometiendo la agilidad de la empresa para reaccionar. Para que su empresa prospere en este nuevo siglo, debe construir un nuevo sistema de administracin en el cual un porcentaje cada vez mayor de los empleados dedique una proporcin creciente de su tiempo a proyectos que ellos mismos elijan. Traer la periferia al centro Un ltimo concejo: cuando comience a mirar ms all de los orculos de las mejores prcticas, descubrir un verdadero crculo de excntricos de la administracin. En su recorrido por la periferia, trate de encontrar hazaas sorprendentes de administracin y organizacin que nada tengan que ver con gerentes y organizaciones. Cuando los encuentre, sabara que est en la periferia, y desde ah podr vislumbrar el futuro. CUARTA PARTE: LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN CAPITULO 10: Cmo llegar a ser innovador de la administracin? General Electric ha hecho esfuerzos importantes por reinventar el ncleo de sus procesos administrativos revisiones financieras, desarrollo de la gerencia, planeacin estratgica y evaluacin de los ejecutivos- alrededor del reto de incrementar la tasa de crecimiento orgnico de la compaa. Procter & Gamble ha dado un vuelco a sus proceso de I&D en un intento por abrir sus proyectos de desarrollo de ideas y tecnologas llegadas de afuera de la compaa.

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Whirlpool en redisear sus procesos de gestin a fin de que sirva de catalizadores para la innovacin de los productos y del modelo de negocios. Se construye una mquina de crecimiento en IBM El verdadero problema de una compaa antigua no es la escasez de ideas, sino los procesos y las prcticas gerenciales, las cuales, por reflejo, se inclinan a favor de ms de lo mismo en detrimento de lo nuevo y diferente. IBM, con ms de 320 000 empleados e ingresos por $91 mil millones, es quizs la compaa de informtica ms grande del mundo. Durante los primeros seis aos del mandato de Gerstner, IBM haba conseguido muchas ms patentes. Al llegar a su punto culminante el auge de la tecnologa 1999 2000, el mal aceitado motor de crecimiento de IBM prcticamente haba dejado de funcionar. Gerstner haba hecho un gran esfuerzo para que la compaa centrara ms sus procesos en los clientes, la mayora de estos esfuerzos iban dirigidos a satisfacer a los clientes existentes y no a conseguir otros nuevos. Adems estaba el factor miedo. La exigencia implacable de la alta gerencia de ver anlisis basados en hechos y pronsticos financieros detallados era suficiente para disuadir a todos los gerentes, salvo los ms incautos, de aventurarse a asumir los tiestos y la incertidumbre de invertir en un nuevo negocio. La enfermedad de crecimiento de IBM era un problema sistemtico y no una falla individual, para mejorar en inventar negocios nuevos, IBM tendra que darle un vuelvo a sus procesos de gestin y sus valores. IBM se iria perfilando en forma de un nuevo proceso de gestin encaminado a cultivar Las oportunidades de negocio emergente (EBO por sus siglas en ingles). Problema: En las compaas establecidas, nadie es dueo de un espacio en un mercado nuevo. Las incubadoras de negocios nuevos son refugios en los cuales desarrollar esos negocios, pero muchas veces aslan los nuevos emprendimientos de la destreza crtica presentes dentro de las unidades operativas. No es fcil hacer crecer un negocio nuevo al interior de uno ya existente. Es difcil lograr que los altos ejecutivos se dediquen a unas oportunidades no comprobadas, aunque stas encierren potencial. En la mayora de las compaas el poder y el prestigio de los ejecutivos tiene una alta correlacin con el tamao del negocio que tiene a su cargo. Las iniciativas de negocios nuevos rara vez salan indemnes de los recortes presupuestales. Thompson y Harreld directivos de IBM reconocieron el riesgo de incluir las EBO dentro de las divisiones operativas de IBM: cuando las cosas se pusieran difciles, como sucedera siempre, los gerentes de lnea podran priver de capital y talento a la EBO a fin de poder cumplir con sus propias metas financieras de corto plazo. No hay una forma ms certeza de socavar un negocio nuevo que medirlo con base en las utilidades generadas y no con base en el aprendizaje acumulado.

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La historia del proceso de las EBO de IBM ofrece varias lecciones importantes a quienes aspiran a convertirse en innovadores de la administracin. Leccin # 1: A fin de atacar un problema sistemtico es necesario comprender sus races ms profundas. No es posible construir un proceso de gestin tan sofisticado y exitoso como el proceso de las EBO de IBM sin adquirir antes un conocimiento detallado de los problemas que se busca corregir. Leccin # 2: a veces es ms fcil aumentar que suplantar. Harreld no intent demoler ninguno de los procesos de gestin existentes en IBM. Se dio cuenta de que cada uno cumpla una funcin valiosa y contaba con defensores poderosos. Lo que hizo fue construir un proceso de gestin completamente nuevo, el cual empalmara perfectamente con el viejo y ayudara a compensar el sesgo cortoplacista de la cultura de gestin de IBM. La meta era ayudar a IBM a manejar mejor una paradoja desconcertante cmo mantener la atencin en el negocio actual y al mismo tiempo construir un negocio futuro. Leccin # 3: Comprometerse con metas revolucionarias a paso evolutivo. Los procesos novedosos y audaces como la metodologa de las EBO de IBM nunca nacen totalmente formados. Al contrario, se ensamblan pieza por pieza a travs de un proceso de ensayo y error. Quien quiera que busque cambiar la naturaleza profunda, casi instintiva, de una organizacin grande, tropezar necesariamente con dificultades. Sin embargo, cada traspis trae consigo nuevo conocimiento y, con l, la oportunidad de perfeccionar la metodologa. Leccin # 4: Los indicadores esenciales. El objetivo de innovar la administracin es mejorar los resultados del negocio. Es crucial desarrollar unos indicadores claros que sirvan para evaluar y validar el impacto de la innovacin gerencial. Leccin # 5: Perseverar. Se necesita tiempo para cambiar el ADN de la administracin de una compaa. Cuando el presidente de la junta de Whirlpool reto a sus colegas a que crearan una compaa donde la innovacin fuera una labor diaria de todos, tambin prometi que esa seguira siendo su primera prioridad. Los grupos grandes de personas generalmente son ms inteligentes que los ms inteligentes entre ellos. Cuando se trata de predecir sucesos determinados por una multiplicidad de variables, un grupo diverso de individuos nominalmente informados por lo general aventaja a un puado de expertos.

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Si desea someter a prueba una idea nueva, pruebe en usted primero. Atribuir demasiado peso a las opiniones de los expertos es una ortodoxia arraigada en la mayora de las compaas. Leccin # 6: Minimizar los riesgos polticos. La remuneracin es el tercer impedimento de la innovacin gerencial. Si no se es un ejecutivo del nivel C o el hijo del presidente de la junta directiva, es preciso pensarlo dos veces antes de proponer cambios a los procesos de gestin que tienen un impacto sobre la remuneracin. Leccin # 7: Comenzar con voluntarios. Que nadie se vea obligado a participar en los experimentos de pronsticos. Organizar un grupo formal de trabajo, como el encargado de impulsar la iniciativa de la EBO, por lo general requiere un visto bueno a alto nivel. Para conseguir esa clase de aprobacin, en muchos casos el innovador debe justificar el experimento de antemano, labor nada fcil cuando la idea nueva cuestiona unos privilegios y prerrogativas muy apreciados. Usted debe disear su experimento inicial de tal manera que reduzca al mnimo la cantidad de aprobaciones y al mismo tiempo al mximo las probabilidades de aprender algo nuevo y til. Leccin # 8: Hacer las cosas en forma de juego informal. Es difcil saber de antemano si una idea nueva ha de convertirse en un gran xito o en un fracaso estruendoso. Leccin # 9: Adelantar el nuevo proceso paralelamente con el existente. Es un gran riesgo eliminar un proceso arraigado para remplazarlo por algo que todava no tiene forma ni se ha puesto a prueba. Antes de levantar los rieles existentes, ponga algunos rieles nuevos y conduzca los dos trenes en paralelo durante un tiempo. Trate de acumular suficiente aprendizaje y apoyo a fin de que el cambio se haga evidente para todos y, por ende, inevitable. Leccin # 10: Hacer varias versiones. Al igual que todo investigador inteligente, busque una forma de validar sus hiptesis iniciales de manera econmica y rpida antes de aumentar su apuesta. CAPITULO 11: ADMINISTRACIN 2.0 Se perfila en el horizonte un alud de desafos nuevos para las empresas, ha llegado el momento de que las compaas comiencen a tomar la innovacin administrativa tan seriamente como toman otros tipos de innovacin. De la inspiracin a la capacidad

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No existe un manual detallado que sirva de gua a las empresas para convertirse en innovadoras. Sin embargo hay algunos elementos fundamentales que nos ayudan a llegar a la innovacin general, de una forma ms sistemtica. Estos elementos son: El valor para liderar Para tener una ventaja gerencial es necesario que el lder tenga arrojo y valor para enfrentar los problemas cara a cara. Es necesario que para construir una capacidad de innovacin incesante se debe tener en claro qu desafo gerencial puede proporcionarnos una ventaja singular par cada situacin. Una conversacin ineludible Se tiene que lograr que todo el mundo hable en la compaa sobre la oportunidad de reinventar la tecnologa de la administracin. Hay que poner a pensar a todos sobre la manera de convertir a la administracin misma en una ventaja competitiva. La innovacin debe de convertirse en un tema ineludible, que es un tema fundamental en el futuro de la compaa. Los sistemas administrativos de la mayora de las compaas no contienen elementos que propicien una renovacin estratgica de manera proactiva. Atencin a las causas, no a los sntomas Es esencial un anlisis exhaustivo de las causas primarias de los problemas para poder inventar o encontrar una solucin. Se debe de construir una matriz sencilla donde la primera dimensin sea una lista de los impedimentos que limitan la capacidad de la organizacin para crecer, adaptarse o lograr algn otro objetivo de desempeo. El segundo eje debe de incluir cada uno de los procesos administrativos clave de la empresa e interrelacionarlos uno con otro. Esto le permitir abordar los problemas sistmicos de una manera sistemtica y no a pedazos. Rendicin de cuentas Los ejecutivos del nivel corporativo deben rendir cuentas por la salud de sus proyectos de innovacin de la administracin. Al menos una parte de la remuneracin de los ejecutivos encargados de administrar los procesos administrativos debe estar ligada a si desempeo en materia de innovacin. Licencia para desbaratar Lo ms importante que usted puede hacer para ayudar a su empresa es reinventar procesos de administracin.

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Todo el mundo puede sugerir alternativas administrativas para reemplazar su statu quo (estado del momento actual). Los empleados deben de tener el derecho de contribuir al diseo de los procesos administrativos que rigen su vida laboral. La innovacin gerencial es demasiado importante para dejarla en manos de los expertos. Trabajar desde el futuro hacia atrs Una visin amplia es importante por varias razones: ayuda a legitimar la innovacin en la base. La visin debe forjarse orgnicamente a medida que se desenvuelve dentro de la compaa la conversacin sobre el futuro de la administracin. Administracin 2.0 El futuro de la administracin esta aun por inventarse. Es posible adivinar el futuro de la administracin en la revolucin social que comienza a adquirir en la internet. La red es el fenmeno ms adaptable, innovador y atrayente creado hasta ahora por la humanidad. La internet es, en muchos sentidos, la nueva tecnologa de la administracin. La internet amplifica la creatividad y aglutina los esfuerzos mediante una colectividad generalizada en tiempo real. Es casi seguro que la administracin 2.0 se parecer mucho a la Web 2.0 La innovacin de la administracin y la organizacin suelen ir a la zaga de la innovacin tecnolgica. Empresas aptas para el futuro Es necesario reinventar la tecnologa de la administracin. La nica forma de construir una empresa apta para el futuro es asegurarse de que sea tambin apta para los seres humanos: construir un modelo administrativo del siglo XXI que realmente fomente, honre y aprecie la iniciativa, la creatividad y la pasin de los seres humanos, estos son los ingredientes esenciales y delicados para el xito de los negocios de este nuevo milenio.

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