CUPRINS

INTRODUCERE..... p. 2

I. STADIUL CUNOATERII
CAPITOLUL I SC LACTAG SA PREZENTARE GENERAL....................................... 1.1.Scurt istoric........................................................................ 1.2.Obiectul de activitate............................................................................................................ 1.3.Sistemul organizatoric i funcional.................................................................................... 1.4. Evoluia activitii economico financiar, perioada 2010 2011................................. p. 3 p. 3 p. 6 p. 7 p.10

CAPITOLUL II METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII............... p.14 2.1. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic................................................................................................. 2.2. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT...................................................................................................... 2.3. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda ABC........................................................................................................................ 2.4. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii pe baza tablourilor de bord............................................................................................................ p.14 p.18 p.19 p.21

II. STUDIU DE CAZ

CAPITOLUL III: ANALIZA N SCOPUL PERFECIONRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII LA SC LACTAG SA............................................................................................................................... p.26 3.1.Analiza portofoliului de produse i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere.................................................................................................................................. 3.2. Procesul selectrii i evalurii furnizorilor i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere....................................................................................................... 3.3. Analiza componentelor sistemului organizatoric i de conducere.................................. 3.4.Analiza efectelor cheltuielilor de producie i de aprovizionare asupra sistemului organizatoric i de conducere n relaiile cu furnizorii...........................................................

p.26 p.28 p.34 p.35

CAPITOLUL IV: POSIBILITI DE PERFECIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI............................................................................................................. p.39 4.1. Posibiliti de perfecionare a sistemului organizatoric n relaiile cu furnizorii.......... 4.2. Posibiliti de perfecionare a sistemului de conducere n relaiile cu furnizorii.......... CONCLUZII................................................................................................................................ CONTRIBUII PROPRII......................................................................................................... BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................... ANEXE......................................................................................................................................... 1 p.39 p.42 p.47 p.48 p.49 p.50

INTRODUCERE
Prezenta lucrare abordeaz aspectele eseniale ale relaiilor cu furnizorii sau proceselor de aprovizionare aa cum s-a utilizat ca i termeni de nuanare a situaiei analizate, n corelaie cu analizele proceselor direct productive din cadrul companiei SC LACTAG SA. Primul capitol al lucrrii este o prezentare de detaliu a companiei SC LACTAG SA, a obiectului de activitate, ntregul sistem organizatoric i structural care contribuie la nfptuirea obiectului activitii i a misiunii companiei pe un segment important economic, piaa de produse lactate din Romnia. Cel de al doilea capitol al lucrrii prezint metodele de diagnosticare a sistemului de aprovizionare i a relaiilor cu furnizorii companiei SC LACTAG SA, reflectnd din analiza indicatorilor de diagnosticare propusi, fenomenele economice care se resfrng direct n procesul de producie al companiei. Traseul parcurs de informaiile regsite n diversele documente ale procesului de producie n relaia cu furnizorii, este reflectat de fluxurile i circuitele informaionale i analize specifice ale companiei SC LACTAG SA, care circumscriu relaiile departamentelor direct implicate. Indiferent de scop, fie c se vrea acoperirea unei noi piee, fie c se dorete o gestionare optim a stocurilor de produse din cadrul companiei, departamentul relaiilor cu furnizorii trebuie s prezinte potenialilor furnizori, situaia n care se afl compania i la care trebuie s ajung pentru a satisface nevoile economice ale companiei ntr-o pia concurenial. Capitolele trei i patru propun o abordare analitic a perfecionrii cadrului organizatoric n relaia cu furnizorii companiei SC LACTAG SA, prin aplicarea de metode de analiz a stocurilor i chiar teorii matematice ce permit stabilirea momentului i volumului aprovizionrii astfel nct politica urmrit s fie optim. n aceast privin se utilizeaz modele matematice prezentate pentru determinarea regulilor de gestiune optim a materiilor prime, materialelor i produselor finite, cu scopul minimizrii cheltuielilor de aprovizionare-stocare n condiiile n care s se asigure realizarea continu, eficient a procesului de producie din cadrul SC LACTAG SA prin accelerarea rotaiei stocurilor, ntruct implic produse perisabile, mbuntirea relaiilor cu furnizorii, diminuarea erorilor n privina onorrii comenzilor i mbuntirea controlului calitii furniznd consumatorului final, produse proaspete i cu un coninut de elemente nutritive corespunztoare.

CAPITOLUL I SC LACTAG SA PREZENTARE GENERAL

1.1. Scurt istoric Denumirea complet: S.C. LACTA S.A. COSTETI Coordonatele: S.C. LACTA S.A. COSTETI Sediul societii este n Pitesti, Str. Exercitiu, nr. 224, cod postal 0300; Tel: 0248-251400; 0248-672277.
Certificatul de nmatriculare J 03/44/1991 la Oficiul Registrului Comerului Tabelul 1.1.

Activitate principal Fabricarea produselor lactate i brnzeturilor

Cod CAEN 1051

Societatea comerciala LACTAG S.A. Costeti are o vechime de peste 50 de ani n domeniul prelucrrii laptelui n diverse produse lactate. n decursul acestei perioade, societatea a suferit mai multe modificri ale formei de proprietate, a zonei de preluare a laptelui, materie prima i a desfacerii produselor lactate. Teritoriul pe care i desfoar n principal activitatea, din 1968, este judeul Arge, odat cu aplicarea reformei administrative n Romnia. Dup anul 1994, activitatea de colectare i prelucrare a laptelui a fost preluat de cooperativa de consum pn n anul 1995, cnd se nfiineaz unitatea de stat ntreprinderea de Industrializare a Laptelui Arge. n prezent, S.C. LACTAG S.A. dispune de o capacitate anual de producie de circa 500,0 mii hl lapte materie prim, situndu-se printre societile de mrime medie din sectorul prelucrrii laptelui din ara noastr. S.C. LACTAG S.A. este persoan juridic, constituit n societate pe aciuni. Scopul societii este industrializarea i comercializarea laptelui i produselor lactate.Totalul aciunilor este 288.543, n valoare de 25.000 lei fiecare.
Acionarii comapniei LACTAG S.A. Tabelul 1.2.

Actionar ATLANTIC INVEST GRUP loc. PITESTI jud. ARGES Alti actionari / others Total actiuni

Actiuni 216.312 72.235 288.547

Procent 74,9660% 25,0341% 100 %

Societatea i asigur materia prim din judeele Arge, Dmbovia, Teleorman i alte zone, de la productorii particulari deintori de vaci i oi i de societile particulare sau de stat de pe raza acestor judee. n fiecare localitate, firma are nfiinate centre sau puncte de colectare a laptelui cu o dotare corespunztoare pentru eficiena recepiei calitative i cantitative i sisteme de rcire a laptelui n centrele care colecteaz cantiti mari. Cele 60 de puncte sau centre de colectare, sunt repartizate n teritoriu dup un calcul economic de transport, pe rute de colectare 3

avnd parcursuri de minimum 100-110 km i 5-15 puncte de colectare pe o rut. Aprovizionarea este realizat zilnic i ritmic cu mijloace proprii de transport n funcie de cantitatea de lapte prevzuta pentru procesare. Aprovizionarea cu materii prime (lapte) pentru unitatea de procesare a societii este realizat de la fermele cu care societatea are contract de colaborare, precum i de la populatie. Laptele materie prima este rcit de ctre productori sau la centrele de colectate n tancurile de rcire, este preluat de cisternele societii i transportat la fabrica de procesare a S.C. LACTA S.A.COSTETI, unde este analizat i ulterior procesat. Materiile prime principale utilizate n activitatea curent a fabricii de lapte sunt: lapte de vac, lapte de oaie, lapte de capr. Utilajele din dotare sunt specifice prelucrrii laptelui i anume: autocisterne IVECO 6 000 2 bucat ( achiziie SAPARD ), autoizoterm IVECO DALY 2 tone 1 bucat ( achiziie SAPARD ), tanc de depozitare lapte 5 000 l/ora cu sistem de rcire ( achiziie SAPARD ), linie de recepie msurare i rcire lapte 15 000 l/ora ( achiziie SAPARD ), instalaie complet de pasteurizare i degresare a laptelui de 6 000 l/ora, tancuri din inox pentru depozitare lapte de 5 000 l, 10 000 l si 15 000 l, vane din inox pentru pasteurizare lapte de 300 l, 1 000 l si 1 600 l, maini de preambalat produse n pahare 0,2 l, agregate frigorifice cu freon ecologic R134, maini de ambalat lapte la pungi de 1,5 l, maina de ambalat lapte n cutii de 1 l i 0,5 l - ( achiziie SAPARD ), linie de fabricare creme de branz i produse termizate - ( achiziie SAPARD), bazine inox 1 000 l, crinte inox, aparatur de msurat i control al temperaturii de pasteurizare depozitare rcire, sistem de splare centralizat CIP cu dou linii de 15 000 l, trasee tehnologice inox de realizarea conexiunilor ntre utilaje existente i cele noi ( achizitie SAPARD ), sistem informatic de monitorizare parametri tehnologici, prelucrare date contabile ( achiziie SAPARD ). Dincolo de laptele de consum, piaa romneasc a lactatelor este divers, ns puini juctori sunt capabili s se impun n mai mult de o categorie de produse. Gigantul Danone concureaz pe piaa lactatelor proaspete (iaurturi), Cmpina Hochland se concentreaz pe brnzeturi procesate, unde este concurat puternic de Dorna Lactate i, ntr-o mai mic msur, de Friesland Romnia. Ultimele dou companii se numr printre acei puini juctori care abordeaz cu succes mai multe categorii: laptele de consum i brnzeturile n cazul Dorna Lactate, laptele de consum, brnzeturile i lactatele proaspete n cazul Friesland. n sectorul laptelui UHT, Dorna Lactate i Friesland sunt concurate cu succes, nu de mult vreme de Albalact. Pe piaa lactatelor din Romnia, consumul anual de lapte pe cap de locuitor este nc redus n comparaie cu restul rilor europene: 6,7 litri de lapte procesat, fa de media european de 65-70 de litri. n negocierile de aderare la Uniunea European, Romnia a obinut o cot de producie anual de 3,3 miliarde de litri de lapte, din care 1,2 miliarde de litri urmeaz a fi procesai industrial.

Avnd n vedere potenialul nc neexploatat al unei piee naionale destul de mari ce se va integra n cea european, este cert intrarea pe piaa lactatelor a unor mari juctori europeni precum Yoplait (care, mpreuna cu partenerii lor israelieni de la Tnuva sunt interesai s achiziioneze capaciti de producie n Romnia) i Lactalia (cel mai mare productor european,), alturi de concureni mai mici din rile nvecinate, din Ungaria pn n Grecia. De asemenea, grupul olandez Cmpina, n urma fuziunii cu danezii de la Arla va forma un alt concurent de mari dimensiuni care ar putea decide s achiziioneze partenerul Covalact i s-i promoveze mult mai activ i constant brandul Cmpina. O ultim observaie important este aceea c piaa este insuficient dezvoltat n principal din cauza puterii reduse de cumprare, dar i datorit lipsei de educaie a consumatorului. n data de 17 februarie 2010, n edina plenar a Comitetului Economic i Social European a fost dezbtut i aprobat avizul Seciunii pentru agricultur, dezvoltare rural i protecia mediului privind viitoarea strategie pentru sectorul european al laptelui pentru perioada 2010-2015. Cu prilejul acestui eveniment s-a stabilit c producia de lapte este una dintre principalele activiti agricole din UE. n anul 2008, un milion de agricultori au produs 150 de milioane de tone de lapte, n valoare de peste 40 de miliarde de euro, ceea ce reprezint 14% din valoarea produciei agricole a UE. Peste 60% din carnea de vit produs n UE provine de la septelurile de vaci de lapte. Conform cifrelor Federaiei Internaionale a Productorilor de Lapte (IDF), UE este cel mai mare productor de lapte din lume, cu 27% din producia mondial, urmat de India, cu 20% s SUA, cu 16%. n sectorul produselor lactate din UE, ncepnd cu faza de colectare i terminnd cu cea de procesare, d de munc la aproximativ 400 000 de persoane. Producia laptelui joac un rol foarte important n meninerea structurii economice i sociale a zonelor defavorizate. De fapt, 60% dintre fermele de lapte din UE se gsesc n zone defavorizate. Producia de lapte este una dintre activitile cele mai potrivite pentru a menine familiile de agricultori n zonele defavorizate i, mpreun cu creterea bovinelor i ovinelor, joac un rol major n conservarea i dezvoltarea peisajului i a mediului. n prezent, 50% din producia de lapte a UE este concentrat pe 11% din teritoriul UE. Indiferent de deciziile politice luate, mrimea medie a septelului va continua s creasc n viitor. Cu toate acestea, exist puine motive pentru a se dori adoptarea unor opiuni politice care vor ncuraja producia intensiv de lapte i la scar foarte mare n zone care au un avantaj special n ceea ce privete preurile de producie. O astfel de politic ar putea prezenta riscuri considerabile pentru mediu. Producatorii de lapte sunt participani la modelul UE al agriculturii multifuncionale. Chiar dac o ferm multifuncional poate depi dificultile temporare, un astfel de model nu este durabil atunci cnd volatilitatea preurilor la poarta fermei devine un eveniment recurent pentru productorii de lapte. Stabilitatea preurilor la poarta fermei, le asigur agricultorilor un venit rezonabil i este benefic pentru agricultori i consumatori. n acest context, obiectivele S.C. LACTAG S.A, este asigurarea mbuntirii continue a calitii i siguranei alimentului, a produselor sale lactate i protecia mediului prin: documentarea, implementarea i meninerea sistemului integrat de management al calitii, mediului i siguranei alimentului conform cu standardelor SR EN ISO 9001:2008-SR EN ISO 14001:2005-SR EN ISO 22000:2005, reducerea riscului de contaminare al produselor, lansarea pe piaa intern de noi produse lactate, de calitate superioar i sigure, evaluarea sistematic a furnizorilor i a satisfaciei clienilor, mbuntirea managementului deeurilor, reducerea polurii apelor, reducerea polurii atmosferice, diminuarea efectelor substanelor chimice asupra mediului i prevenirea apariiei accidentelor de mediu, realizarea obiectivelor calitii, mediului i siguranei alimentului i analizarea 5

anuala a acestora, mbuntirea competenei profesionale, n domeniul calitii, mediului i siguranei alimentului a ntregului personal, dezvoltarea de produse noi n concordan cu cerinele pieei, cerinele de siguran a alimentului i reglementrile legale de mediu, orientarea proceselor i produselor ctre clieni, meninerea ncrederii celor tradiionali i ctigarea de noi clieni, mbuntirea continu a dotrilor organizaiei pentru alinierea la cerinele UE n domeniul produselor lactate, stabilirea i analizarea anual a obiectivelor calitii, mediului i siguranei. Astfel compania preocupat fiind de procesarea produselor lactate are datoria s fie la nlimea ateptrii consumatorului, ca prin produsele pe care le ofer acestuia s fie sigure i conforme cu toate cerinele impuse de lege. Sistemele de management al calitatii, folosite de procesator, includ i relaia cu furnizorii (fermieri i vnztori en-gros de materie prim), agenii de transport, pentru a asigura proceduri de asigurare a calitii la fiecare nivel. 1.2. Obiectul de activitate Societatea S.C. LACTA S.A. dispune de o suprafa total ocupat este de 10 611 mp, din care platforma betonat (5 826 mp), construcii ( 4 047 mp), reele edilitare ( 44,5 mp), spaii verzi ( 694 mp). Unitatea de procesare are n dotare urmtoarele secii: secia de recepie pasteurizare, secia de fabricare brnzeturi, secia de ambalare produse lactate proaspete, secia de ambalare lapte consum, secia de preambalare brnzeturi, depozite frigorifice: 6 camere, sali termostat: 3 camere, sli splri chimice, laborator, staie splri cisterne, atelier auto, atelier mecanic, punct de distribuie abur tehnologic, magazii materiale i piese de schimb, Obiect de activitate: industrializarea laptelui; depozitarea, conservarea i comercializarea laptelui i a produselor lactate ct i a produselor complementare; prestri servicii ctre teri; operaiuni de import-export n activitate proprie; comercializarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte i produse nealimentare; fabricarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte, din materii prime de baz provenite din agricultur sau industrie. Obiectul principal de activitate este fabricarea produselor lactate i a branzeturilor. n 6

incinta spaiilor proprii S.C. LACTA S.A. COSTETI i desfoar activitatea productiv, realiznd urmtoarele activiti: Aprovizionare cu lapte de la populaie i de la fermele zootehnice, Realizarea de analize de laborator, Procesarea laptelui, Ambalarea produselor realizate, Conservarea produselor la temperaturi adecvate, Livrare produse din lapte ambalate ctre distribuitori, De asemenea societatea i-a dezvoltat reeaua de producie i distribuie insistnd pe realizarea unei game sortimentale de produse cu valoare adaugat mare ca (iaurturi, specialiti de brnzeturi, creme etc.) i cu un termen de garanie mai mare pentru a putea demara i derula activiti de export. 1.3. Sistemul organizatoric i funcional Structura organizatoric a firmei SC Lacta SA este de tip ierarhic funcional, fiind format att din personal subordonat nemijlocit managerului, dar i n compartimente operaionale i funcionale. Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere al societii, care decide asupra activitii acesteia i asigur politica economic i comercial. Aceasta poate fi ordinar sau extraordinar. n cadrul ntreprinderii S.C. LACTA S.A. (organigrama) care este format din membri i mpreun cu acionarii controleaz gestiunea societii comerciale. La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitile i competenele, iar posturile sunt descrise n fiele postului care conin sarcinile, responsabilitile i competenele acordate. Organizarea structural a S.C. LACTAG S.A. este evideniat n Regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post. Regulamentul de organizare i funcionare al S.C. LACTAG S.A. cuprinde 4 pri n care sunt descrise : Organizarea societii ; Actul constitutiv (anexa) ; Strucura organizatoric (organigrama) ; Structura funcional i de producie . Organigrama este piramidala, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional. Fisele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani. Pentru exemplificare vor fi prezentate n cele ce urmeaz o fi de post pentru un executant (economist) si pentru un manager. Fisa de post executiv-economist Compartimentul Aprovizionare - Biroul Preuri-Analize Economice Cerinte- studii superioare: Relaii : a) ierarhice- subordonat efului Biroului Preuri-Analize Economice i, prin aceasta, Directorului

b) de colaborare - cu Biroul Aprovizionare, Biroul Desfacere, Serviciul FinanciarContabilitate, Serviciul P.U.P., Serviciul Resurse Umane, Biroul Marketing, sectiile de productie, CTC, CCR. Atribuii i responsabiliti: Desfoar ntreaga gam de activiti legate de calculul preurilor i de alte lucrri specifice. Rspunde de elaborarea antecalculatiilor de pret. n acest sens, desfoar urmtoarele activiti : actualizez bazele de date coninnd informaiile necesare ntocmirii antecalculaiilor de pre pentru produsele lactate; consumuri specifice de materii prime, semifabricate i utiliti, precum i normele de timp ; preturi : materii prime, ambalaje, utiliti ; valoare orar a salariilor directe ; Elaboreaz variante de antecalcutii de pre ; n colaborare cu eful seciei de producie, analizeaz i stabilete varianta optim de cost i pre ; comunic n scris beneficiarilor tradiionali noile preuri i le negociaz; comunic n scris serviciilor, compartimentelor i seciei interesate nivelul preturilor, conditia de livrare, nivelul si structura costurilor; Analize economice ntocmeste analize lunare ale realizarii costurilor postcalculate fata de cele planificate pentru produsele companiei; elaboreaza diverse previziuni de costuri ; rspunde de exactitatea informaiilor furnizate . Inventarierea patrimoniului particip la inventarierea anual a patrimoniului societii i la toate inventarierile unde este numit prin decizie a Directorului General; comunic efului de serviciu financiar-contabilitate rezultatele inventarierii ; Alte lucrri coresponden divers ; execut si alte lucrri conform pregtirii profesionale ; Fia de post management Studii- Economice i tehnice Relatii- a) ierarhice : subordonat Directorului Tehnic i Directorului General coordoneaz sefii de secii b) funcionale : colaboreaz cu conducerea societii, efii de secii i instalaii din cadrul societii, cu compartimentul comercial i alte compartimente funcionale,

cu ali coordonatori de activitate din societi comerciale i service-uri persoane fizice i juridice n specialitatea pe care o practic i organele de control pe linie de PM, PSI, ISCIR. Atribuii, sarcini, responsabiliti coordoneaz i rspunde din punct de vedere tehnic, organizatoric i economic de ntreaga activitate cu specific din societate, 8

coordoneaz i organizeaz ntreaga activitate din punct de vedere al interveniilor, reparaiilor, ntreinerii, lucrri de modernizare, piese de shimb, montaje noi, modificri de instalaii, echipamente etc. dispune msuri pentru utilizarea eficient a tuturor formelor de energie consumate n cadrul societii, organizeaz, urmrete i verific ntocmirea i pstrarea evidenei la urmtoarele documente cum a r fi : necesarul de materiale, piese de schimb si aparatura de profil, face documentaia pentru achiziionarea de aparatur, scule, dispozitive necesare derularii normale a activitatii din secii i ntreaga companie, fiele individuale de instructaj PM i PSI pentru instruirea personalului din subordine, foile de constatare cu lucrrile executate pe formaii i luni, raportari referitoare la producia i consumul de energie zilnic, fiele postului pe locuri de munc, analizeaz i avizeaz studii, lucrri i proiecte, supune aprobrii conducerii efectuarea de lucrri noi numai dup verificarea prealabil a urmtoarelor aspecte : oportunitatea lucrrii, corectitudinea calculelor, tehnicitatea soluiilor adoptate, eficiena economic,

ntocmete i semneaz urmtoarele documente : note interne, corespondena cu toi factorii implicai n desfurarea corect a activitii companiei, contracte de furnizare materiale, utilaje, piese de shimb, prestri servicii, planurile de revizii i reparaii, pstreaz i rspunde de securitatea i confidenialitatea documentelor, sesizeaza conducerea n cazul producerii unor accidente de munc. La aceste trei categorii de documente, se adaug si Statutul si Contractul de societate care evideniaz aspecte ale organizrii procesuale i structurale. Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, incadrarea cu personal prezentat n tabelul de mai jos.

Incadrarea cu personal la SC LACTAG SA

2009 TOTAL PERSONAL, din care : - personal de management - personal de executie, din care : -muncitori- total -direct productivi -indirect productivi -personal cu studii superioare -tehnice -economice -juridice -alte specialitati 2009 -personal cu studii medii -tehnice -economice -alte specialitati -personal cu pregatire generala 762 741 18 3 8 854 84 770 764 472 292 84 70 9 3 2 2010 748 725 18 5 6 2010 837 83 754 747 394 353 83 69 10 2 2 2011 711 684 21 6 5 Tabelul 1.4. 2011 799 83 716 708 435 273 83 71 7 2 3

Nivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. LACTAG S.A. sunt : A. Nivelul 1 - conducerea firmei Nivelul strategic Director general -asisteni Nivelul tactic Director general Directori executivi Nivelul operaional Directori executivi -asistenti Directori executivi B.Nivelul 2 -conducerea compartimentelor -sefi- compartimente funcionale -coordonatori C. Nivelul 3 - conducerea proceselor de munc. -responsabil proiect, -produs, -maistru, -sef echip, -muncitor. n zilele noastre politica de personal este adesea cunoscut sub numele de managementul resurselor umane. Cu toate acestea, ns, el este utilizat pentru a ilustra faptul c politica de personal nu trebuie considerat ca fiind ceva izolat. Ea face parte din ntregul conducerii companiei i nu l privete numai pe funcionarul responsabil cu personalul.

1.4. Evoluia activitii economico financiare, perioada 2010 2011

Pentru analiza veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor financiare ale SC LACTAG SA, pentru perioada 2010 2011 s-a ntreprins lund ca drept baz de calcul cea mai recent balan de verificare, din care prezentm principalele date financiare, la data realizrii situaiilor financiare evideniate.
Situaia principalilor indicatori economico financiari nregistrai n perioada 2010 - 2011 Tabelul 1.5.
Nr. crt 1. DENUMIRE INDICATORI Venituri totale a. venituri din exploatare (VE) b. venituri financiare (VF) c. venituri extraordinare (VEx) Cheltuieli totale a. cheltuieli de exploatare (CE) b. cheltuieli financiare (CF) c. cheltuieli extraordinare (CEX) Cifra de afaceri (CA) Active fixe (Af) Active circulante (Ac) Capitalul propriu (Kp) Datorii total Profit brut (Pb) Profit net (Pn = Pb * 0,84) Numrul mediu de salariai (Ns) UM - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei - lei u.m. u.m. Mii lei Mii lei u.m. u.m. nr. 2010 6285 000 6 81 000 150 000 300 000 5 550 000 5870 000 320 000 211 000 6 150 000 899.000 501.000 1 415 000 810 000 1 675 000 1 421 000 150 2011 7 371 000 8 23 000 135 000 125 000 5 944 000 5 250 000 528 000 105 000 7 110 000 900. 000 517.000 1 500 000 743 000 2 516 100 2 142 570 130 Variaia absolut -1086000 -142000 15000 175000 -394000 620000 -208000 106000 -960000 -1000 -16000 -85000 67000 -841100 -721570 -30 Variaia relativ (%) 85,26 82,74 90 41,66 93,37 89,43 60,60 49,76 86,49 99,88 96,90 94,33 91,72 66,57 66,32 86,66

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Sursa: Date prelucrate dup Rapoarte de activitate financiar ale SC LACTAG SA

Tabelul 1.1. prezint cei mai importani indicatori ce caracterizeaz eficiena activitii economice desfurate n cadrul SC LACTAG SRL, n perioada 2010 2011 cum ar fi: cifra de afaceri, rata de eficien a cheltuielilor totale, profitul net, nivelul activelor fixe i circulante.
Fig 1.1. Evoluia cifrei de afaceri n cadrul SC LACTG SA, perioada 2010 2011

7200000 7000000 6800000 6600000 6400000 6200000 6000000 5800000 5600000 Anul 2010 Anul 2011 6150000 7110000 CA

ICA2011/2010 =

CA2010 6150000 x 100 = x100 = 86,49% CA2011 7110000 CA 2011 - 2010 = 7110000 6150000 = 960000

Graficul de mai sus relev faptul c n perioada 2010 2011, cifra de afaceri la SC LACTAG SA a nregistrat un trend descendent, scznd cu 13,51 respectiv cu 960000. Scderea a fost cauzat de incertitudinea macroeconomic cauzat de actuala criz financiar ce a afectat puterea de cumprare a cetenilor.
Fig.1.2. Evoluia veniturilor totale n cadrul SC LACTAG SA, perioada 2010 2011

7400000 7200000 7000000 6800000 6600000 6400000 6200000 6000000 5800000 5600000

7371000 VT 6285000

Anul 2010

Anul 2011

I VT2011/2010 =

VT2010 6285000 x100 = = 85,26% VT2011 7371000 = 6285000 7371000 = -1086000

VT2010 - 2011

Asemntor evoluiei cifrei de afaceri, veniturile totale obinute n cadrul SC LACTAG SA, n perioada 2010 2011 au nregistrat o scdere de 14,74%, respectiv 1086000 lei, pe acelai fond ca i scderea cifrei de afaceri.

Fig. 1.3. Evoluia cheltuielilor totale n cadrul SC LACTAG SA, perioada 2010 2011

6000000 5900000 5800000 5700000 5600000 5500000 5400000 5300000 Anul 2010 Anul 2011 5550000 5944000 CT

ICT 2011/2010 =

CT2011 5944000 x100 = x100 = 93,37% CT2010 555000

= 555000 5944000 = - 394000

CT2010 2011

Figura 1.3. relev faptul c n perioada 2010 2011 cheltuielile totale ale companiei LACTAG SA au sczut cu 6,63 %, respectiv 394000. Scderea cheltuielilor a fost determinat de micorarea numrului de angajai. Se poate observa din situaia prezentat c evoluia per ansamblu a companiei este ascendent, astfel pentru obinerea a 1000 de lei venituri totale s-au cheltuit din ce n ce mai puin n anul 2011 adic 698,08 lei ns la nivelul activitii financiare, evoluia este descendent, are implicaii negative, la nivelul anului 2011, pentru a realiza 1000 de lei venituri financiare sau cheltuit cu 2986,20 lei mai mult.
Fig. 1.4. Evoluia rezultatului exerciiului la SC LACTAG SA, n perioada 2010 2011

1600000 1400000 1200000 1000000 800000 600000 400000 200000 0 Anul 2010 Anul 2011 735000 1427000 Rezultatul financiar

n ceea ce privete evoluia rezultatului exerciiului financiar de la SC LACTAG SA acesta relev o situaie pozitiv pentru perioada 2010 2011, din datele graficului de mai sus se poate observa o cretere de venit suplimentar de 692000 lei n perioada analizat.

CAPITOLUL II METODE DE DIAGNOSTICARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII 2.1. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei diagnostic Analiza i diagnosticul economico financiar reprezint un instrument important la ndemna managerilor, care permite formularea unor judeci de valoare privind situaia, dinamica i perspectivele companiei pentru a se dezvolta n mod profitabil, ntr-un mediu concurenial1. Aceast analiz reprezint instrumentul metodologic cu ajutorul cruia se realizeaz aceast ampl investigaie, care grupeaz un ansamblu de metode, tehnici i proceduri de culegere, prelucrare i prezentare a datelor i infomaiilor ce relev configuraia situaiei existente, precum i o serie de reprezentri sinoptice n vederea sistematizrii faptelor i realizrii unui suport eficient de analiz a sistemului de organizare i management al companiei SC LACTAG SA. n studiul de fa, analiza diagnostic pe baz de bilan este o fotografie la un moment dat a investiiilor i finanrii acestora, realizate de ctre companie. n bilan investiiile reprezint Activul (partea stng) iar finanarea reprezint Pasivul (partea dreapt). Orice bilan trebuie s reflecte egalitatea bilanier ntre: a) modul de utilizare a unor resurse financiare (fonduri) concretizate n diverse componente ale patrimoniului companiei, formnd activul bilanului i b) sursele din care fondurile au fost obinute, respectiv furnizorii de la care se formeaz pasivul bilanului. n cadrul analizei echilibrului financiar pe baza bilanului se calculeaz: - situaia net; - fondul de rulment (F.R.); - nevoia de fond de rulment (N.F.R.); - trezoreria net (T.N.).
Bilanul simplificat la SC LACTAG SA Tabelul 2.1.
Specificaii TOTAL ACTIV din care: 1. total active imobilizate din care: - imobilizari necorporale - imobilizari corporale - imobilizari financiare 2. total active circulante din care: - stocuri 2010 7.403.672 1.355.405 1.355.405 6.048.267 4.340.146 797.502 910.619 2011 17.116.270 1.061.147 1.061.147 16.055.123 12.798.954 1.819.291 1.436.878

Maria Niculescu, Diagnostic economic, vol. I, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 22.

Specificaii - clienti si conturi asimilate - alte creante - disponibilitati 3. active de regularizare si asimilate TOTAL PASIV din care 1. total capitaluri proprii din care: - capital social - prime si rezerve - alte fonduri 2. provizioane pentru riscuri si cheltuieli 3. total datorii din care: - credite si imprumuturi pe termen scurt - furnizori si conturi asimilate - alte datorii

2010

2011

7.403.672 -415.531 2.000 7.819.203 7.819.203

17.116.270 -691.793 0 17.808.063 17.808.063

a) Situaia net Situaia net se calculeaz ca diferen ntre total active i total datorii. SN=TA-TD SN2010 = TA-TD=7.403.672-7.819.203= - 415.531 lei SN2011 = 17.116.270-17.808.063= - 691.793 lei Situaia net n cazul S.C. LACTAG SA pe anii 2010 i 2011 este negativ, ea scznd n valoare de la un an la altul. Volumul total al datoriilor depete activele. Aceast situaie poate fi explicat de faptul c exerciiile financiare anterioare au fost ncheiate cu pierdere. b) Fondul de rulment net Se cunoate faptul c elementele de activ reprezint alocri bneti pentru a se obine structura de producie necesar desfurrii activitii i c acestea sunt stucturate n bilan dup gradul de lichiditate. n bilan sunt trecute mai nti activele cu perioada cea mai mare de recuperare: imobilizarile necorporale, imobilizrile corporale i imobilizarile financiare. Acestea poart denumirea de alocri permanente. Apoi urmeaz activele circulante, care au un grad de lichiditate mai mare i sunt denumite alocri temporale. De asemenea, n pasivul bilanului elementele sunt structurate dup gradul de exigibilitate al acestora. Capitalurile proprii, rezervele, subveniile i provizioanele reglementate sunt nscrise la nceput fiind denumite i surse permanente. n continuare n pasivul bilanului apar datoriile cu scadena mai mica de un an, denumite i pasive curente. Pentru ca activitatea companiei s se desfoare corespunztor este necesar ca sursele permanente s finaneze nevoile permanente iar nevoile temporale s fie acoperite din resursele temporale. Fondul de rulment reprezint aadar, excedentul surselor permanente (capitalul propriu i mprumuturi pe termen lung) peste activele imobilizate pe termen lung (necorporale, corporale i financiare), generat de ciclul de finanare a investiiilor. Astfel n cazul S.C. LACTAG SA fondul de rulment este de: FRN=capital permanent (Kperm)-active imobilizate (AI) FRN=active circulante (AC)-datorii pe termen scurt (DTS)

FRN/2010= 7.403.672-1.355.405=6.048.267 lei FRN/2011= 17.116.270-1.061.147=16.055.123 lei Valoarea fondului de rulment a nregistrat o cretere de la anul 2010 la anul 2011, respectiv de la 6.048.267 lei la 16.055.123 lei. Valoarea este supraunitar ceea ce nseamn c societatea i desfoar activitatea n condiii optime. Fondul de rulment reprezint expresia echilibrului financiar pe termen lung. c) Nevoia de fond de rulment Diferena dintre nevoile de finanare ale ciclului de exploatare i datoriile de exploatare se numete nevoie de fond de rulment. Altfel spus exprim partea din capitalul permanent pe care firma trebuie s o utilizeze, peste cea alocat finanrii imobilizrilor, pentru a-i asigura o funcionare normal. AC*=AC-disp AC*/2010 =6.048.267-910.619= 5.137.648 lei AC*/2011=16.055.123-1.436.878= 14.618.245 lei NFR=AC*-DTS NFR/2010 =5.137.648-0=5.137.648 lei NFR/2011 =14.618.245-0=14.618.245 lei Nevoia de fond de rulment nregistreaz valori pozitive totodat crescnd de la anul 2010 la anul 2011. S.C. LACTAG SA. se afl n echilibru financiar pe termen scurt. Acest lucru duce la diminuarea mrimii cash-flow-ului net. d)Trezoreria net Trezoreria net reflect desfurarea unei activiti performante att pe termen scurt ct i pe termen lung i reprezint un excedent de finanare a fondului de rulment peste nivelul nevoii de fond de rulment. Cnd acest indicator este strict pozitiv se confirm c exerciiul anterior s-a ncheiat cu profit iar cnd este negativ firma se confrunt cu un deficit monetar care va trebui acoperit n cel mai scurt timp i cu cele mai mici costuri. TN=FR-NFR FR=fond de rulment NFR=necesar de fond de rulment TN/2010 = 6.048.267-5.137.648= 910.619 lei TN/2011 = 16.055.123-14.618.245= 1.436.878 lei Aadar, activitatea desfurat de ctre S.C. LACTAG SA este performant att pe termen scurt ct i pe termen lung, ea nu se confrunt cu nici un deficit monetar. n estimarea unor elemente necesare diagnosticrii financiare a firmei se folosesc urmtorii indicatori: a. viteza de rotaie a necesarului de fond de rulment (NFR): Modificarea necesarului fondului de rulment NFR n funcie de evoluia cifrei de afaceri este influenat de viteza de rotaie a stocurilor, creanelor i datoriilor nebancare. v=NFR/CA*365 NFR2010 = 5.137.648 NFR2011 =14.618.245 v/2010 = 5.137.648/23.783.168*365=78,75 zile v/2011 = 14.618.245/59.328.388*365=89,93 zile Viteza de rotaie a necesarului de fond de rulment (diferena dintre nevoile de finanare ale ciclului de exploatare i datoriile de exploatare), n cazul S.C. LACTAG SA este destul de 1

normal, crescnd de la 78,75 zile n 2010 la 89,93 zile n anul 2011. Aprovizionarea i plata facturilor se face n termenele stabilite. Raportat la anii 2010 i 2011 necesarul fondului de rulment NFR a nregistrat creteri de la un an la altul rezultnd o diminuare a mrimii cash-flow-ului net. A. Viteza de rotaie a fondului de rulment (FR) v = FR/CA*365 CA = cifra de afaceri v/2010 = 6.048.267/23.783.168*365= 92,82 zile v/2011 = 16.055.123/59.328.388*365= 98,77 zile n anul 2010 viteza de rotaie a fondului de rulment, adic viteza excedentului surselor permanente (capitalurile proprii, rezervele, subveniile, provizioanele reglementate) este de 92,82 zile iar n anul 2011 este de 98,77 zile. Acesta a nregistrat o cretere de la un an la altul de 5,95 zile. B. Rata autonomiei financiare Raf=Cpr/(Cpr+Cimpr) Cpr = capital propriu Cimpr = capital imprumutat Raf/2010 = - 415.531/( - 415.531+7.819.203) = - 0,056% Raf/2011 = - 691.793/( - 691.793+17.808.063) = - 0,040% Rata autonomiei financiare a S.C. LACTAG SA este negativ n cei 2 ani 2010 i 2011, nregistrndu-se totui o cretere de 0,016%. C. Rata de finanare a stocurilor Valoarea stocurilor a crescut de la 4.340.146 n anul 2010 la 12.798.954 n 2011. Rfs=FR/Stocuri Rfs /2010 =6.048.267/4.340.146=1,39 Rfs /2011 =16.055.123/12.798.954=1,25 n anul 2010 rata de finanare a stocurilor, raportat la fondul de rulment este de 1,39 scznd n anul 2011 la 1,25. S.C. LACTAG SA a investit mai puin cu 14% n stocuri n anul 2011 fa de anul 2010. D. Rata de finanare a activelor circulante RfAC=FR/AC RfAC/2010=6.048.267/6.048268=1 RfAC/2011=16.055.123/16.055.123=1 S.C. LACTAG SA a investit fondul de rulment n active circulare. E. Rata de finanare a necesarului fondului de rulment NFR RfNFR = FR/NFR RfNFR/2010 = 6.048.267/5.137.648=1.177

RfNFR/2010 = 16.055.123/14.618.245=1.098 Rata de finanare a necesarului de fond de rulment a sczut din anul 2010 la 2011 cu 0.079. G. Rata de autofinanare a activelor RfA=Cpr/TA TA=total active RfA/2010 = - 415.531/7.403.672= - 0.056 RfA/2011 =- 691.793/17.116.270= - 0.040 Aceste analize sunt coordonate, de regul, de specialiti din cadrul companiei consultani n managementul afacerilor, care n strns cooperare cu managementul firmei i specialitii din cornpartimentele funcionale ndreptite depisteaz sistemic att aspectele favorabile, reuitele, ct i deficienele i dificultiile pe care le acuz sistemul de organizare i management practicat, cauzele acestora i implicaiile n diferitele subsisteme ale companiei.

2.2. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda analizei SWOT Denumirea SWOT provine de la iniialele unui numr de patru cuvinte din limba englez: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti) i Threats (riscuri). Puncte tari - Strengths: Interes major al managementuui firmei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia; Poziia de lider pe piaa local; Societatea LACTAG SA ofer o gam diversificat de produse lactate acoperind o zon de peste 50% din piaa local; Creterea vnzrilor fa de anul precedent; Societatea LACTAG SA nu prezint un grad mare de dependen fa de un client sau un grup de clieni. Puncte slabe - Weaknesses: Dependena de productorii particulari; Gradul de uzur relativ mare al activelor utilizate; Existena unor spaii neutilizate; Materia prim (laptele) variaz n funcie de anotimp; Activitatea investiional este relativ redus, Analiza mediului concurenial al S.C LACTAG S.A permite evidenierea celor mai importante ameninri i oportuniti oferite de mediul zonal, naional i internaional.

Oportuniti - Opportunities: Existena unei fore de munc cu pregtire superioar; Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de tineri absolveni din nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii continue a personalului existent; Pia cu potential ridicat; Posibiliti de promovare a produselor lactate prin (trguri i simpozioane locale); Gsirea unor surse de aprovizionare cu materii mai ieftine; Apariia unui curent de modernizare a managementului n societatea romneasc; Legislatia faciliteaz ntr-o msur mult mai mare dect n trecut o stimulare a activitii economice din industria alimentar, fapt ce va atrage investitori strategici asupra mediului economic romnesc; Proiecte finanate de Uniunea European pentru dezvoltarea zonelor rurale; Accesul relativ facil la tehnologia informaional modern; Ameninri Threats: Costul n cretere al laptelui materie prim; Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi concurente; Apariia i dezvoltarea unei concurene autonome puternice pe segmentul de pia pe care opereaz SC LACTAG SA, cum ar fi: mrcile de produse COVALACT, BRDET etc. nsprirea legislaiei de protecie a mediului, ce pune sub semnul ntrebrii existena n viitor a sectoarelor calde ale societii; Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a importatorilor; Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele investiionale; Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea firmei i necesarul de personal, datorit evoluiei fluctuante a economiei i mediului social; Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestat prin frecvente schimbri ale reglementarilor; Manifestarea unor fenomene de birocraie i coruptie, care genereaz un mediu de afaceri neprietenos, ndepartnd investitorii importani; ntrzierea relansrii economice, care a generat bugete de austeritate, reducnd aproape la zero posibilitile de finanare a investiiilor. Analiza ntreprins prezint o importan deosebit pentru atingerea obiectivelor de eficien i respectiv de cretere a fiabilitii sistemelor companiei care privete organizarea activitilor de analiz i proiectare a sistemelor de strategie i management, care trebuie tratat distinct pentru faza de proiectare a unor capaciti de producie lrgite.

2.3. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii prin metoda ABC Aplicndu-se metoda ABC, metod de dimensionare a stocurilor se poate reprezenta o strategie financiar eficient de gestiune a stocurilor care mparte stocurile de active circulante n trei grupe2: A.articole de active circulante de valoare mare, dar cu pondere mic n numrul total de articole; B.articole de active circulante de valoare medie i cu pondere medie n numrul total de articole; C.articole de valoare mic pe unitatea de msur, dar cu pondere ridicat n numrul total de articole. Metoda ABC permite: o urmrire detaliat a stocurilor din grupele A i B i o determinare a mrimii matematice optime a acestora, astfel ca necesarul de capitaluri pentru formarea i pstrarea lor s fie minim; o urmrire global a stocurilor din grupa C, care se vor aproviziona n loturi mari pentru perioade mari de timp i pentru a reduce cheltuielile de transport aprovizionare. Potrivit metodei ABC, calculaia costurilor pe proces presupune parcurgerea mai multor etape n care se realizeaz: identificarea activitilor, a proceselor i stabilirea ierarhiei proceselor; determinarea stimulatorilor de costuri i construirea structurilor cantitative; stabilirea cotelor costurilor de proces. Principiul de baz al metodei l costituie repartizarea fin a cheltuielilor indirecte pe purttorii de cheltuieli n raport cu metoda clasic utilizat, fr a afecta cheltuielile directe. Efectuarea analizei ABC asupra stocurilor din cadrul companiei SC LACTAG SA combinat cu legea lui Pareto, cunoscut i ca regula 80/20 se aplic managementului stocurilor. De exemplu, 80% din vnzri sunt reprezentate de 20% din bunuri. S privim o situaie ipotetic din cadrul depozitului SC LACTAG SA cu 40.000 de uniti.
Efectuarea analizei ABC
Numr de uniti 5.000 10.000 25.000 40.000 Procente 12,5% 25% 62,5% 100% Vnzri anuale 26.500.000 6.250.000 2.250.000 35.000.000 Procente anuale din vnzri 75,7% 17,8% 6,5% 100% Tabelul 2.2. Clasificare A B C Total

Analiza ntreprins pe baza datelor din tabelul de mai sus, constat c numai 5000 de uniti reprezint 75,7% din volumul anual al vnzrilor. Aceste uniti sunt clasificate ca articole de clasa A. Acestea includ produse ca: lapte, iaurt i alte produse din lapte. Pentru a asigura un nivel nalt al serviciului oferit clienilor este imperativ necesar ca aceste elemente s existe n numr mare n stoc. Din perspectiva managementului nu este indicat pstrarea unui nivel sczut al stocurilor articolelor A ci stabilirea realimentrii frecvente pentru ntmpinarea cererii masive.
2

Constantin Drghici, Daniela Mihai, Managementul relaiilor cu furnizorii, Editura Sitech, Craiova, 2008, p. 261.

n opoziie, strategia cea mai potrivit pentru elementele C este reinerea stocurilor i analizarea alternativelor cum ar fi: returnarea nevandabilelor (ieite din uz) 1/1 chiar i n condiii mai puin avantajoase. Articolele din clasa B sunt undeva la mijloc, acestea se revizuiesc mai rar dect elementele A, i totui, dac sunt elemente cheie pe care clienii le doresc, trebuie tratate asemenea elementelor A.

2.4. Diagnosticarea sistemului organizatoric i de conducere a relaiilor cu furnizorii pe baza tablourilor de bord Cu toate c exist mai multe concepii cu privire la tabloul de bord, totui tabloul de bord este ntotdeauna neles ca fiind un instrument de lucru, de control, de previziune, de planificare a unor aciuni legate de un domeniu de responsabilitate din cadrul companiei. n literatura de specialitate se vehiculeaz noiuni cum sunt: tabloul de bord general, tabloul de bord comercial, tabloul de bord financiar3 etc. Anumite tablouri de bord sunt rezultatul unei concepii pur bugetare, care regrupeaz o form de control bugetar i cuprinde n coninutul lor abaterile calendaristice ale controlului bugetelor. Alte tablouri de bord cuprind informaii provenite din alte surse dect cele formate din sistemul bugetar i contabil i anume: informaii din domeniul comercial (segmentul de pia acoperit de companie, dimensiunile pieei totale, evoluia preurilor la materii prime i materiale etc.); informaii din domeniul financiar (cotaiile bursiere, ratele dobnzilor etc.). Evident, n prezentarea i ntocmirea tablourilor de bord exist anumite diferene, n sensul c anumite tablouri de bord sunt ntocmite cu o periodicitate sptmnal sau bilunar, altele cu o periodicitate lunar etc. De asemenea, exist tablouri de bord care pot s fie ntocmite ntr-o concepie ierarhizat cuprinznd informaii ce corespund fiecrui nivel de activitate. De exemplu, la SC LACTAG SA, un tablou de bord cuprinde pe de o parte, un tablou de bord comercial (constituit la rndul su, din tablouri pe produse sau pe reele de distribuie), toate acestea fiind regrupate la nivelul tabloului de bord comercial ct i n tablourile de bord elaborate pe secii sau regrupate ntr-un tablou de bord industrial pe de alt parte, i, n sfrit, un tablou de bord general care regrupeaz tabloul de bord financiar. La final, modalitile de prezentare a tablourilor de bord, sunt de asemenea multiple. n aceast privin, este recomandabil ca forma de prezentare a tablourilor de bord s evite suprancrcarea i de cele mai multe ori acestea s fie nsoite de grafice, prin intermediul crora s se realizeze o reprezentare clar a activitii companiei (diagrame cu coloane, diagrame ce prezint evoluiile lunare sau cumulate ale unor indicatori etc.). Coninutul tabloului de bord, conceput pe baza datelor din buget este recomandabil s prezinte acele elemente ale tabloului de bord, care s aib legtur direct cu procesul controlului bugetar pentru a evidenia, astfel, implicarea bugetrii n managementul companiei. n aceast optic, tabloul de bord este conceput sub forma unui model cu cel mai ridicat grad posibil de generalizare, fr s cuprind, nici un indicator care ar putea fi specific unei anumite funcii sau unui anumit domeniu. Un astfel de tablou de bord cuprinde patru pri ce permit controlul activitii companiei i al bugetelor, asigurnd n acelai timp stabilirea legturilor cu contul dc exploatare general, cu rulajul mrfurilor (intrri i ieiri din stocuri), cu variaia elementelor din bilan i cu trezoreria. Acestea sunt:
3

Claudiu George Bocean Management prin bugete i costuri, Note de curs

 elemente ale activitii comerciale, cuprinse n prima parte a tabloului de bord care regrupeaz informaiile cu caracter pur comercial, ce se refer la: a) analiza comenzilor primite i onorate comparativ cu nivelul prevzut al acestora, adic cele care se evideniaz n carnetul de comenzi ntocmit att n expresie valoric ct i cantitativ, dac produsele vndute sunt de natur omogen sau echivalent. Stocurile la nivelul societii sunt nregistrate la valoarea minim dintre cost i valoarea realizabil net. Costul produselor finite i n curs de execuie include materialele, fora de munc i cheluielile de producie indirect aferente. Societatea nu deine stocuri fr micare sau mai vechii de un an de zile. La data de 31.12.2011, societatea avea stocuri n valoare de 846.661 lei. Situaia stocurilor pe categorii, comparativ cu anul 2010, se prezint dup cum urmeaz.
Carnet de comenzi (valoric) Tabelul 2.3. Perioada Specificaile Realizat 2010 Bugetat 2011 Diferenta 2010 /2011

Materii prime i auxiliare Produse finite si marfuri Avansuri pentru cump. de stocuri

432.526 258.074 -

359.738 1.092.694 1.546.959 -

-72.788 834.620 700.298 -

Total 846.661 Recapitularea soldului carnetului la sfritul perioadei, anul precedent Recapitularea obiectivului anual, lunar Procentul de realizare a obiectivului anual, lunar

O astfel de diagram reprezint evoluia pieei produselor noi ale companiei cu ajutorul a patru parametrii: preul produselor, valoarea echipamentelor tehnologice, preul materiilor prime consumate, capacitatea sau mrimea companiei. Sarcina ntocmirii acestui document revine responsabilului cu aprovizionarea. Analiznd comenzile pentru luna viitoare, conducerea SC LACTAG SA a ajuns la concluzia c a aprut un surplus de capacitate de producie i de resurse umane n anumite secii ale companiei. Din studiile de marketing efectuate a rezultat c ar exista pentru perioada urmtoare o cere mare pentru produsele lactate fabricate de companie. Compania dispune de materia prim i tehnologia necesar pentru fabricarea produselor, de aceea directorul executiv a hotrt s foloseasc surplusul de capacitate de producie pentru realizarea acestor produse.

Denumirea seciei Lapte de consum Secia de ambalare produse lactate proaspete Sectia fabricare smantana, branzeturi, iaurt

Capacitatea de producie tone 25 tone/ zi 5 tone/zi 10 tone/ zi

Tabelul 2.4. Capacitatea Maxim de stocare( volum - m) 70 30 40

Cunoscnd situaia din producie, compania SC LACTAG SA dorete s tie ce cantitate din fiecare produs fabricat, urmeaz s realizeze fiecare secie astfel nct profitul total obinut s fie maxim.
Produsul Lapte de consum Produse lactate proaspete ( iaurt, lapte batut, branza diverse sortimente etc 3,5% grsime). Brnzeturi diverse sortimenturi Vanzari potentiale in tone/zi 12 tone Profit unitar/ton 1000 Tabelul 2.5. Volum unitar n M/ ton 2,5

17 tone

1800

3,5

8 tone

3000

tiind c secia pasteurizare lapte de consum i produse lactate proaspete (iaurt diverse sortimente, lapte btut, smntn, etc) au o capacitate de producie de 40 tone/zi.n aceste condiii, conducerea urmrete o ncrcare uniform a seciilor fabricii astfel nct raportul dintre producia suplimentar i surplusul de capacitate de producie s fie acelai pentru toate seciile. Profitul unitar estimat variind n raport cu tipul produselor fabricate i cantitatea lor.
Tabelul 2.6.

Sectia 1
Pr1

Sectia 2
Pr2 X2 Pr2 X3 Pr3 X4

Sectia 3
Pr3 X5

X1

Funcia obiectiv : fmax= 1000(x1)+ 1800 (x2+x3)+ 3000 (x4+x5) Restriciile sunt dictate: De capacitile de producie: X1+x2 25 tone X3+x4 5 tone X5 10 tone De dimensiunile spaiilor de depozitare: 2,5x1+3,5x2 70 3,5x3+3x4 30 3x5 40 De ncadrare n vnzrile poteniale: x1 12 x2+x3 17 x4+x5 8

De ncrcare uniform a secilor astfel nct raportul dintre producia realizat n noile capaciti i surplusul de capacitate de producie s fie acelai pentru toate seciile. X + X4 X X1 + X 2 = 3 = 5 , 25 5 10 X1 + X 2 X 3 + X 4 = = x1 + x2 5x3 5x4 = 0 25 5 x3 + x 4 x5 = = 2x3 + 2x4 x5 = 0 5 10 restricia de nenegativitate xi0 pt i=15 Rezultatate obinute: Z= 61 600 x1= 7, x2= 13, x3= 4, x4= 0, x5= 8 I. Capacitatea de producie rmas disponibil n cele trei secii este: Secia 1: x1+x2 25 7+13 = 20 Capacitate de producie nevalorificat este de 5 tone. Secia2: x3+x4 5 tone 4+0 = 4 tone Capacitatea de productie nevalorificat este de 1 ton. Secia 3: x5 10 tone 8 10 tone n ceea ce privete secia 3, capacitatea de producie neutilizat este de 2 tone. La nivel de companie se poate observa c exist o capacitate de producie neutilizat de 8 tone. II. Capacitatea de stocare rmas disponibil: n cazul seciei 1 : 2,5x1+3,5x2 70 m 2,5* 7 + 3,5 * 13 = 63 m Capacitatea de stocare rmas disponibil este de 7 ml, acest lucru ne arat c societatea are pe stoc o cantitate ridicat de produse, innd cont de perioada de valabilitate n cazul produselor perisabile acest situaie fiind total nefavorabil pentru companie. 3,5x3+3x4 30 ml 3,5*4 + 3*0 = 14 ml n cazul acestei secii, capacitatea de depozitare rmas disponibil este de 16 tone, aceast situaie este benific pentru companie pentru c factorii care influeneaz aceast situaie sunt: Secia 3 : 3x5 40 tone 3*8 =40 tone Aceast secie are capacitate de stocare acoperit total, acest lucru poate influena n mod negativ desfurarea pe mai departe a activitii companiei. n aceast situaie, compania trebuie s identifice factorii care influeneaz creterea stocului de produse, aceti factori pot fi: preul produsului, campania de promovare slab, piaa pe care sunt plasate produsele obinute este saturat, etc. Acoperirea vnzrilor poteniale se va realiza astfel: Secia 1: x1 12 tone 7 12 tone n ceea ce privete cererea de produse n cazul seciei 1, aceasta nu este acoperit n totalitate dei compania are n stoc produse aceasta nu a acoperit cererea. Secia 2 : x2+x3 17 tone 13+4 = 17 tone Secia 2 :

x4+x5 8 tone 0+8 = 8 tone Aceste secii reuesc s acopere vnzrile poteniale de produse. ncrcarea uniform a seciilor astfel nct raportul dintre producia realizat n noile capaciti i surplusul de capacitate de producie s fie acelai pentru toate seciile. X + X4 X X1 + X 2 = 3 = 5 25 5 10 7 + 13 4 + 0 8 = = 25 5 10 0,80,80,8 Se poate observa c s-a ndeplinit condiia n ceea ce privete acoperirea uniform privind producia realizat n noile capaciti i surplusul de capacitate de producie pe toate cele 3 secii. n ceea ce privete preul umbr acesta se stabilete pentru produsele: C8 = 800.000 C9 = 6000.000, Acest pre umbr ne ofer informaii privind creterea valorii venitului obinut. Aceste restricii sunt legate de vnzri. Dac ar crete vnzrile cu o unitate, atunci venitul ncasat ar crete cu 800 u.m sau 6000 u.m dac s-ar produce produse lactate proaspete (iaurt diverse sortimente, smntn, etc) dar i brnz n diverse sortimente.

Secia 3 :

CAPITOLUL III ANALIZA N SCOPUL PERFECIONRII SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII LA SC LACTAG SA 3.1. Analiza portofoliului de produse i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere Gama sortimental la SC LACTAG SA este de aproximativ 63 de produse din care 4 sortimente de lapte proaspat, 39 sortimente de produse acidophile i 24 sortimente de brnzeturi proaspete, conservate tip telemea i cascaval. Gama de produse furnizate de societate este format din urmtoarele sortimente:
Sortimente de produse lactate la SC LACTAG SA DENUMIRE PRODUS Lapte proaspt pasteurizat 3% Lapte proaspt pasteurizat 2% Lapte proaspt pasteurizat 1,5% Lapte proaspt pasteurizat 0,1% Lapte btut 1000g st2% Lapte btut 500g st2% Lapte btut 2% - vrac Lapte btut dietetic ST 1/1 Sana 1000g st 3% Sana 500 g st 3% Sana 400 g st 3% Iaurt but 180 g Iaurt bifid activ 400 g Iaurt bifid activ 200 g Iaurt Lacta 200 g 2,8% Iaurt Lacta 400 g 2,8% Iaurt Lacta 1000 g 2,8% Iaurt Lacta 1500 g 2,8% Smntn de consum 200g 12% Smntn de consum 200g 20% Smntn de consum 380 g 20% Smntn de consum 1000g 20% Smntn de consum 900G 12% Smntn de consum vrac 12% UM L L L L BUC BUC KG BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC BUC KG VALABILITATE 5 zile 5 zile 5 zile 5 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 10 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile 15 zile Tabelul 3.1. AMBALARE 20 buc./nav 20 buc./nav 20 buc./nav 20 buc./nav 9 buc/bax 12 buc/bax 15kg/cutie/glei 5/10 kg 12buc/bax 9buc/bax 12 buc/bax 12 buc/bax 20buc/bax 12buc/bax 20buc/bax 20buc/bax 12buc/bax 9 buc/bax 6 buc/Nav 20 buc/bax 20 buc/bax 12 buc/bax 11 buc/bax 8buc/bax 15 kg/cutie/glei5/10kg

Este important s se cunoasc dac SC LACTAG SA vinde un singur produs sau mai multe produse care aparin aceleiai familii sau dac gama este cu adevarat diversificat. Tehnologiile moderne existente la ora actual permite companiei, s fabrice produsele pe baza organizrii produciei n flux continuu pe band. Aceast form de organizare a produciei presupune, n general, s se execute o producie de mas n cantiti mari i foarte mari. Tendina ce se manifest momentan este ndreptat spre fabricarea unor serii mici de produse, diverse ca natur i caracteristici. Sub acest aspect este necesar s se tie dac ntreprinderea este orientat mai mult spre producia de produse standard sau spre producia pe comenzi sau pe deviz. 2

n situaia prezentat mai sus se poate considera c n funcie de raportul cu cererea din pia, compania SC LACTAG SA fabric produse pe deviz. Un alt aspect ce prezint interes este legat de producia produsului lapte care comport urmtoarele specificiti. Laptele se normalizeaz la coninutul de grsime dorit (n mod obinuit 2%) i se pasteurizeaz la 85-900C timp de 20 de minute. Dup pasteurizare, trebuie asigurate condiii de igien severe, pentru a prentmpina infeciile, la care produsul este foarte sensibil. Laptele pasteurizat se rcete la temperatura de 400 C i se nsmneaz n proporie de 3-5% cu o cultur de tulpini de Lactobacillus acidophillus. Pentru a preveni apariia unor defecte ale laptelui acidofil, datorate nerespectrii temperaturii sau duratei stabilite pentru faza de termostatare, se indic ca adaosul de cultur s se fac n exces fa de cantitatea stabilit. Dup nsmnare, laptele din van trece la linia de mbuteliere i capsulare; operaia se poate face i manual, acolo unde se prelucreaz cantiti mici de lapte. Laptele nsmnat i ambalat n sticle este pus n navete i introdus n camerele termostat la temperatura de 370 C. Durata de termostatare variaz ntre 5-8 ore, fiind considerat terminat n momentul cnd atinge aciditatea de 900T i prezint un coagul compact.Trebuie evitat prelungirea duratei de termostatare peste cea normal, ntruct aceasta influeneaz nefavorabil calitatea i valoarea terapeutic a laptelui acidofil. Dup terminarea fermentrii, sticlele cu laptele acidofil se rcesc n dou etape: - prercirea se face treptat la temperatura de 18-200C; - rcirea propriu-zis la temperatura de 10-140C. Trebuie evitat rcirea la temperaturi sub 100C, deoarece Lactobacillus acidophillus este sensibil la temperaturi sczute. n scopul obinerii consistenei dorite i evidenierii aromei, laptele acidofil, dup rcire, se pstreaz la temperatura de 10-140 C maximum12 ore. Se recomand ca produsul s fie dat n consum ct mai curnd dup fabricare, deoarece numai n stare de produs proaspt se poate obine efectul terapeutic scontat. Dup nchiderea procesului de producie al laptelui, recepia cantitativ a acestuia se realizeaz n 2 moduri: volumetric i gravimetric. Msurarea volumetric a laptelui se poate face numai cu ajutorul aparatului numit galactometru, care lucreaz n flux i nregistreaz pe cadran cantitatea de lapte ce trece n litri. Pentru a nu avea erori la msurare, trebuie evitatat ptrunderea aerului n conductele de transport ale laptelui. Recepia calitativ a produselor lactate se face pe baza analizei organoleptice i chimice. Examenul organoleptic const din observarea impuritilor, culorii, vscozitii, mirosului, gustului. Analizele obligatorii de laborator privesc: -determinarea densitii; -determinarea gradului de impurificare; -determinarea aciditii; -determinarea grsimii i a titrului proteic. Produsele lactate trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: a) s nu provin de la animale bolnave; b) aciditatea s nu depeasc 200 T; c) s nu prezinte defecte de gust i miros; d) s nu aib o densitate mai mic de 1,029; e) s aib un coninut ct mai sczut de impuriti; f) s nu conin substane neutralizante, conservante, strine etc. Per ansamblu, piaa laptelui de consum din Romnia este de aproape 1,5 miliarde litri. Ea ofer trei mari tipuri de produse: lapte ultrapasteurizat (UHT); lapte pasteurizat, care mpreun cu cel ultrapasteurizat totalizeaz aproximativ 10% din cantitatea de lapte de consum vandut n Romnia; lapte neprocesat industrial, riscant pentru sntatea consumatorului dar preferat n mod 2

tradiional i avnd nc o uria pondere 90% n laptele vndut n Romnia. Ultimul produs are o pondere important n comerul de subzisten al productorilor individuali, fiind cu totul strin de comerului modern de azi. 3.2.Procesul selectrii i evalurii furnizorilor i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere n prezent, compania SC LACTAG SA lucreaz cu furnizori prezentai mai jos, selecia acestora are la baz un audit al fermei i al calitii laptelui produs, audit care cuprinde 42 de criterii. Furnizorii companiei SC LACTAG SA vizeaz urmtoarele categorii de materii prime: Materia prim (lapte): productori agricoli individual 82,7%; asociaii zootehnice cu capital privat 7,5%; Zahr Glazur: PROSOFT Brasov; MILKPACT Tg. Mures; FABRICA DE ZAHAR Bod ESAROM Sibiu. Navete PVC Etichete, imprimate: NAPOCHIM Cluj; BRASTAR PRINT Brasov; OFFSET Brasov; GREINER Sibiu; AMPLAST Lereti; GEBA COLOR Iai; Etichete FLEXO Bucureti; CONFIS Rm. Valcea.

Societatea colecteaz lapte din 7 localiti ale judetului Arge dar i din alte localiti limitrofe prin 17 puncte de colectare. Localitiile exterioare sunt, comuna Poiana Marului(5), Fundata(2), Molbav(2) etc. Repartizarea geografic a acestor puncte pe 3 mari zone de colectare, se realizeaz n funcie de anumite criterii, dup cum urmeaz: - dispunerea seciilor de producie, - reducerea distanelor pn la seciile de producie, - organizarea teritorial a judeului, - distana fa de sediul societii. Materia prim, laptele de vac, bivolia i oaie este cumprat i preluat de la productorii din jude, proporia fiind de circa 82% de productorii agricoli individuali, 7,5% de la asociaii zootehnice i 9,8% de la societi comerciale. Recepia cantitativ i calitativ se face de ctre colectorul de lapte i conductorul auto (dimineaa + seara - vara; dimineaa iarna ). Laptele este constant verificat de experii companiei att la surs ct i pe ntregul flux de colectare i procesare, specialitii efectund anual peste 50.000 controale ale calitii. De asemenea, compania mai dezvolt o serie de programe al cror scop este acela de a ncuraja dezvoltarea durabil a fermelor familiale romneti care au ntre 70 i 350 capete 2

vaci. n fiecare an, compania premiaz cei mai valoroi furnizori de lapte dup un sistem propriu de evaluare, ale crui criterii respect standardele Uniunii Europene n ceea ce privete calitatea laptelui. n aceast situaie, compania trebuie s cunoasc trei restricii principale i anume: preul de livrare ctre serviciul comercial, cantitatea ce va fi livrat, termenele la care se va face livrarea ctre departamentul comercial. n acest caz este necesar respectarea ordinii relaiilor din tehnologia de fabricaie a fiecrui produs, precum i evitarea constituirii de stocuri intermediare sau produse n curs de fabricaie care ar rezulta dintr-o nesincronizare a activitii desfurate n cadrul procesului de producie. Pentru o eviden clar i o coresponden corespunztoare se recomand ntocmirea bugetului de producie ca un proces complex care se desfoar n mai multe etape: ntocmirea bugetului (planului) de fabricaie ce cade n sarcina Directorului responsabil cu fabricaia (producia) se elaboreaz tabloul necesarului comercial cerut de departamentul comercial pentru a fi repartizat pe produse i perioade de timp conform (tabel 3.2.).
Analiza produselor dup volum (lunar, sptmnal) denumire i furnizor Volumul lunar si sptmnal Denumirea produsului Luna an N: Cantitatea total si medie 1 60 20 2 5 1,5 3 7 4 1 7 12 Luna an N - 1: Cantitatea total si medie 2 9 12 3 23 28 MTC Buc. Gama Serv Buc. Tabel 3.2. Furnizor

Cultura FDMN 4410 U Cultura yomix 205

Cu ajutorul planului de fabricaie se va deduce urmtoarele caracteristici cum ar fi: componena previziunilor livrrilor de produse fabricate pe un anumit sortiment de produs lactat sau post de lucru; asigur corespondena acestor previziuni ale livrrilor cu previziunile la activitatea de fabricaie i cu numrul de ore solicitat de aceste posturi de lucru; asigur astfel echilibrul ntre volumul de munc necesar i cel repartizat diverselor posturi de lucru din fiecare secie care realizeaz cele specifice sortimentelor de produse specificate, stabilete cheltuielile n ore pe fiecare secie i distribuie posturile de lucru n funcie de producia ce trebuie realizat, pe lun, per zi. Acest program este fondat pe necesarurile stabilite de departamentul de achiziie i comercial, i se concretizeaz ntr-un plan elaborat pentru producia aferent fiecrui tip de produs. ntocmirea planului de fabricaie n funcie de necesarul de livrat este un proces complex, care presupune urmtoarele activiti din partea responsabilului desemnat cu producia, menit s ntocmeasc planul de producie pe baza consumului de timp exprimat n ore utilaj de producie sau ore om, care apoi este transmis fiecrui ef de secie, care calculeaz la rndul su timpul (exprimat n ore om sau ore main) necesar realizrii programului de producie pe sortimentele de produse care i-au fost transmise. Pentru a realiza aceste calcule se folosesc realizrile perioadei trecute prin luarea n considerare a structurilor de materii prime derulate n trecut pe fiecare furnizor de aprovizionare conform tabelului de mai jos.

Materii prime achiziionate pe fiecare furnizor Tabelul 3.3.

Nr. crt
1. Ambalaje

Denumire produs/obiect/serviciu

Specificatii produs/cerine serviciu

PaharePP Galeti IML Pahare PP Galeti IML Galeti albe Folie lapte 3 straturi Etichete autocolante Sticle pet 1/1 si 1/2

Furnizor Greiner Sibiu

Amplast Leresti Internnova Bucuresti Eniplast Sf. Gheorghe Mectini Timosoara Lacta Service M. Ciuc Geba Color Iasi Etichete flexo Bucuresti Confis Rm. Valcea Younger Karom Bailong Bucuresti Star Tehnic Cazanesti

2. 3. 4.

Folie lapte Etichete Sticle peturi

Sursa: Raport anual al SC Lactag SA

Este important de analizat dac SC LACTAG SA are furnizor pentru fiecare categorie de produs pentru ca procesul de achiziie s nu blocheze procesul de fabricaie. eful de secie este adesea nevoit s modifice ordinea stadiilor succesive ale operaiunilor astfel nct operaiunile din producie s mbine procesele tehnologice comune n scopul diminurii costurilor aferente posturilor de lucru i realizrii unui indice de ncrcare a acestora ct mai bun. n plus, diminuarea numrului lansrilor de produse de fabricaie reduce ntreruperile n activitatea diverselor posturi de munc i determin o reducere a timpilor de pregtire ncheiere, afereni fiecrui post de lucru. Astfel, procesul elaborrii bugetului (planului) de fabricaie derulat ntre responsabilul cu producia i responsabilii cu achiziiile este comparabil cu cel ocazionat de ntocmirea bugetului comercial i derulat ntre directorul comercial i responsabilii cu vnzrile. Pentru evaluarea considerabil a procesului de producie, are loc ntocmirea bugetului materilor prime, care se face att n expresie fizic, ct i n uniti valorice. ntocmirea bugetului de materii prime n expresie fizic are la baz planul de fabricaie ntocmit care stabilete cantitile de produse de fabric i fixeaz operaiile de executat n cadrul fiecrei secii de producie, fiecrei echipe i flecrui post de lucru n funcie de planul stabilit, i apoi se trece la ntocmirea bugetului materiilor prime. De aceea, trebuie s se stabileasc un necesar cantitativ de materii prime consumate pentru cantitile prevzute n planul de fabricaie. Acestor consumuri de materiale detaliate, urmeaz procesul de planificare, pe posturi de munc, ce le corespunde o alocare cantitativ, care include att consumul propriu-zis, ct i rebuturile, pierderile rezultate n procesul de fabricaie. Rebuturile i deeurile de fabricaie sunt luate n calcul n cadrul bugetelor de fabricaie, deoarece cantitatea de materiale consumate mpreun cu deeurile trebuie s conduc la un numr egal cu cel al produselor fabricate, care este luat cu rebuturile. n cazul n care rebuturile au o pondere important din cantitiile consumate, se ntocmete un buget special pentru pierderi i rebuturi, trecndu-se necesarul de materii prime pentru realizarea planului de fabricaie n coninutul bugetului special al pierderilor i rebuturilor se poate ntocmi bugetul materiilor prime n expresie fizic, conform tabelului de mai jos.

Bugetul materilor prime pentru sortimente de produse lactate Tabelul 3.4. Perioada LAPTE PROASPAT PASTEURIZAT 3% M1 IAURT LACTA 1000g st 2.8% SMNTN DE CONSUM 200g 12% Total

Specificaiile
Nr de buci fabricate I. Materii prime consumate Q1 uniti de msur din produsul M1 II. Materii prime consumate Q2 uniti de msur din produsul M2 III. Materii prime consumate Q3 uniti de msur din produsul M3 M1 M2 M1 M2 M1 M2 TM1 TM2

M3

M3

M3

T M3

Pierderi i rebuturi X1 % din Q1 X2 din Q2 Total consumuri de materii prime Sursa: Prelucrat dup cursul prof univ. Claudiu George Bocean Management prin bugete i costuri, note de curs

Bugetul materiilor prime n expresie valoric const n exprimarea valoric a bugetului materiilor prime i se obine prin multiplicarea cifrelor nscrise n bugetul cantitativ n expresie fizic cu costurile standard unitare ale fiecrui material consumat. Consumul perioadei pentru materia prim considerat (kilograme, litri) este multiplicat cu preul standard unitar. Ca i n cazul forei de munc, se procedeaz la exprimarea valoric a bugetului materiilor prime n cadrul fiecrei secii de producie. Dac planul de fabricaie presupune o serie de lansri diferite n fabricaie, atunci elaborarea bugetului cu materile prime n form valoric se va face pentru fiecare lansare n parte. Elaborarea bugetului materialelor consumabile, este tratat n aceea manier ca i bugetul materiilor prime, adic stabilirea sa n expresie cantitativ fizic i determinarea lui n uniti valorice. El se ntocmete atunci cnd exist un proces lung de fabricaie caracterizat prin existena produselor n curs de fabricaie din punct de vedere material sau un nou produs iniiat n procesul de fabricaie care a suferit una sau multe transformri n procesele de prelucrare, dar care nu a atins stadiul final al acestui produs), deci, care nu au o fabricaie continu, fapt ce necesit ntreprinderea bugetelor acestor produse sau lucrri. ntocmirea bugetului aprovizionrii i al stocurilor de materii prime i materiale consumabile const n stabilirea necesarului de materiale n procesul de fabricaie care este exprimat prin bugetul materiilor prime i consumabile denumit i Bugetul aprovizionrii, ce evideniaz consumurile ocazionate de realizarea planului de fabricaie. Pentru fiecare materie prim sau material consumabil, trebuie avut n vedere: preul de achiziie; costul de aprovizionare (costul comenzii i al transportului); costurile recepiei, magazinul i stocajul (costul intrrii deinerii n stoc); costurile eventualelor stocuri de siguran (n cazul acestora se pune ntrebarea care dintre urmtoarele dou variante sunt mai costisitoare pentru deinerea unui stoc de siguran n cazul n care termenele de livrare neregulate sau

asumarea riscului producerii unei rupturi n procesul de exemplele din tabelul de mai jos:

aprovizionare?). Avem n vedere

Bugetul aprovizionrii pe consumuri ocazionate Denumire produs UM Lapte proaspt L pasteurizat 3% Lapte proaspt L pasteurizat 2% Iaurt Lacta 1000g st BUC 2,8% Iaurt Light 400g BUC 0,1% Smntn de BUC consum 200g 12% Sursa: Raportare SC LACTAG SA Termen de valabilitate 5 zile 5 zile 10 zile 15 zile 15 zile Mod ambalare 20 buc./naveta 20 buc./naveta 9 buc./bax 12 buc./bax 20 buc./bax Tabelul 3.5. Pre fr TVA 2,23 2,10 3,35 1,6 2,13

Elaborarea acestui buget se face att n expresie fizic, ct i n uniti valorice astfel: elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie fizic (tabelul3.5) asigur mprirea necesarului de aprovizionat al firmei pe fiecare categorie de material sau produs cumprat, aa cum figureaz n bugetul materiilor prime i materialelor consumabile. Sunt luate n considerare cantitiile efective aflate pe stoc pentru fiecare material. Aprovizionrile sunt lansate ncepnd din momentul n care cantitatea din stoc este inferioar stocului de siguran. Cantitatea aprovizionat trebuie s fie calculat n urma optimizrii costurilor de aprovizionare (cantitatea obinut dup efectuarea acestor calcule se numete cantitate economic de aprovizionat) i a costurilor de deinere a stocurilor. Calculele legate de derularea procesului de aprovizionare se efectueaz cu ajutorul instrumentului matematic.
Bugetul aprovizionrii exprimat n uniti valorice Tabelul 3.5. Perioada de aprovizionat 1 2 3 Total

Specificaiile Necesarul de consum din materialul A (cantiti pe perioade) Cantiti existente n stoc Stoc de siguran Cantitatea economic de aprovizionat Cantitile de aprovizionat

A1 A' 1 S1 E1 A''1

A2 A' 2 S2 E2 A''2

A3 A' 3 S3 E3 A''3

TA T A' TS TE T A''

Sursa: Prelucrat dup cursul prof univ. Claudiu George Bocean Management prin bugete i costuri, Note de curs

elaborarea bugetului aprovizionrii n expresie valoric are la baz procesul aprovizionrii n expresie fizic care este transpus n expresie valoric prin publicarea 3

cantitilor cumprate cu preurile de aprovizionare unitare standard, n cont i de taxe vamale, dac este cazul i de cursul de schimb, atunci cnd aprovizionarea se realizeaz prin import. Din punct de vedere al modalitii de intrare, acest buget se ntocmete sub form tabelar ca i bugetul aprovizionrii n expresie fizic, cu deosebirea c necesarul de aprovizionat este exprimat n uniti valorice.
Bugetul cheltuielilor de fabricaie Tabelul 3.6. Specificaie/Natura Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe Total cheltuielilor Cheltuieli directe: detaliate dup natur 3 200 931 1 118 656 2 082275 Subtotalul cheltuielilor 3,200,931 1 118 656 2 082275 directe Cheltuieli indirecte: 2 234 678 1 112 606 1122072 detaliate dup natur Subtotalul cheltuielilor 2 234 678 1 112 606 1122072 indirecte Totalul cheltuielilor de 5435609 2231262 3204347 fabricaie Sursa: Prelucrat dup cursul prof univ. Claudiu George Bocean Management prin bugete i costuri, Note de curs

Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie, are n vedere faptul c realizarea programului de fabricaie impune efectuarea n cadrul companiei a unor cheltuieli directe i indirecte, care, funcie de natura lor, sunt separate n fixe i variabile. Elaborarea bugetului cheltuielilor de fabricaie conform tabelei 2.6. se face pe baza elementelor necesare realizrii produciei i anume: necesarul de personal, consumul de materiale, furnituri, servicii prestate de teri, cheltuieli diverse etc. La fel ca i n cazul planificrii fabricaiei, care implic stabilirea consumurilor de materii prime, materiale consumabile i manoper pe post de lucru, apoi regruparea acestora pe posturi de munc, bugetul cheltuielilor de producie este stabilit la nivelul subdiviziunilor organizatorice ale produciei ct i regrupat la nivelul directorului cu producia. Elaborarea acestui buget la nivelul fiecrei subdiviziuni a companiei detaliaz fiecare categorie de cheltuieli n funcie de gradul de variaie i de natura acesteia. Acest buget se ntocmete lunar, la fel ca i cellalte bugete. Determinarea nivelului poziiilor din acest buget se face n funcie de ipotezele economice ale variaiei cantitilor i de modificare a costurilor prelucrate n momentul ntocmirii celorlalte bugete. Utilizarea standardelor pentru bugetul cheltuielilor de fabricaie, ca i pentru bugetul aprovizionrii i al forei de munc, au o exprimare cifric pe parcursul ntregului an ce vizeaz datele nscrise n buget. Regulile ce stau la baza stabilirii standardelor sunt, evident, aceleai pentru bugetul cheltuielilor de fabricaie ca i n cellalte bugete. Aadar, ntocmirea bugetului general de producie, regrupeaz toate bugetele companiei SC LACTAG SA cu referire la activitatea de producie.

3.3. Analiza componentelor sistemului organizatoric i de conducere La nivelul S.C LACTAG S.A i al unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale. Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare.Cele mai frecvente metode utilizate sunt: diagnosticarea - este o metod utilizat de ctre manageri ca o component a funciei de control-evaluare, realizat individual de ctre fiecare conductor i/sau colectiv de diagnosticare, n general, pentru diagnosticarea anumitor domenii de activitate care se confrunt cu probleme; sedina, dei este metoda cea mai larg rspndit, nu se desfoar n conformitate cu regulile de organizare statuate de management, n sensul c durata de desfurare a edinelor este uneori prea mare (2-3 ore), ordinea de zi fiind ncrcat cu multe subiecte de fond, gen analize, rapoarte. Cel mai des ntlnite tipuri de edine sunt cele decizionale, de informare i eterogene. delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu ; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli. n literatura de specialitate, pentru a descrie managementul relaiilor cu furnizorii se utilizeaz frecvent termeni ca: achiziionare, aprovizionare. Aceti termeni au o semnificaie asemntoare. Achiziionarea reprezint o aciune de angajament financiar de cumprare a unor resurse materiale sau produse, reprezentnd o tranzacie efectiv. n raport cu achiziionarea, aprovizionarea are un coninut mai larg: achiziionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de aprovizionare, este precedat de aciuni de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere(care declaneaz emiterea cererii sau comenzii), fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de furnizare, de aducerea efectiv a resurselor materiale. Asigurarea material cu echipamente tehnice se apreciaz n general ca termen similar noiunii de aprovizionare, n practica economic de specialitate asigurarea are o sfer de cuprindere mai extins, aceasta incluznd att aprovizionarea, ct i aciunea de completare a bazei materiale i tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale companiei cum ar fi: SDV, anumite forme de energie, diferite piese subansamble, materiale noi i refolosite. Structura de personal specific compartimentului de aprovizionare care menine relaiile cu furnizorii arat c ori de cte ori agentul cumpr materiale la un pre mai mic, el va spori profitul companiei cu diferena respectiv. Se tie c peste 50% din volumul profitului este realizat din aciunea de cumprare a resurselor materiale. Personalul de aprovizionare se ocup, n general, cu: studierea pieelor de materii prime i produse; depistarea surselor de furnizare; negocierea preliminar a condiiilor de furnizare (inclusiv a preurilor de vnzare, de acordare a rabaturilor, a creditelor .a.); participarea la ncheierea de convenii speciale, de contracte economice de livrare; achiziionarea-cumprarea de materiale, produse sau echipamente tehnice neprogramate anticipat; urmrirea derulrii operative a procesului de aprovizionare n raport cu prevederile contractuale; contactarea unitilor de transport specializate i stabilirea condiiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinaie (depozite centrale, depozite teritoriale, depozite amenajate pe lng punctele de consum etc.); participarea la bursele de materii prime i studierea evoluiei potenialului de furnizare, a tendinelor de pre .a.; informarea factorilor de conducere 3

a asigurrii materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situaii care presupun analize, evaluri, interpretri, msuri, decizii .a. Personalul din aprovizionare poat fi repartizat pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu raz nelimitat de aciune. Ei pot fi angajai permanent sau temporar chiar din zonele geografice respective, avnd reedina stabil n aceste zone. Analitii n domeniul aprovizionrii au atribuii i responsabiliti legate de elaborarea de studii de prognoz privind evoluia consumurilor, fundamentarea necesitilor de resurse materiale, n volum i structur; elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material, de echipamente i alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunitile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantitilor economice de comandat; participarea la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea de contracte comerciale, ntocmirea de situaii i rapoarte statistice i curente privind acoperirea cu resurse a necesitilor de consum, stadiul realizrii contractelor economice, evoluia stocurilor efective n raport cu nivelurile estimate, gradul de ncadrare n consumurile specifice i indicii de consum din documentaia tehnic, stadiul rezolvrii litigiilor contractuale cu partenerii .a. Deci activitatea din cadrul departamentului de aprovizionare sau departamentul de relaii cu furnizorii este convritor de important i organizarea ntregului sistem de relaii se face pe activiti distincte i grupe operative de lucru printr-o departajare clar a procesului asigurrii cu resurse materiale i echipamente tehnice, pe principalele sale componente, funcie de natura activitilor, gradul complexitii i omogenitii lor s.a4.

3.4. Analiza efectelor cheltuielilor de producie i de aprovizionare i influenele asupra sistemului organizatoric i de conducere n relaiile cu furnizorii

Efectele cheltuielilor de producie i de aprovizionare, se traduce implicit, ca managementul recuperrii capitalurilor investite i managementul profitului. Calculul influenelor factorilor asupra modificrii cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri se face cu ajutorul metodei substituirilor n lan, iar pentru exemplificarea metodologiei de analiz factorial se vor folosi pentru analiz datele din tabelul de mai jos:
Tabel 3.7. Nr. crt 1. 2. 3. Indicatori Cifra de afaceri exprimat n preuri de vnzare fr TVA Cheltuielile aferente cifrei de afaceri Producia vndut n perioada curent, exprimat n: -costurile perioadei de baz -preurile perioadei de baz Cheltuieli la 1000 lei CA An baz 2313970 1972100 An curent 2495600 2148440

4.

852,26

2109900 2477000 860,89

Modificarea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri n anul curent fa de perioada de baz a fost de: C /1000 = C1 /1000 C0/1000 = 860,89 852,26 = 8,63 lei Aceast modificare se explic astfel: 1) Influena modificrii structurii produciei vndute:
4

Constantin Drghici, Daniela Mihai Managementul relaiilor cu furnizorii, Editura Sitech, Craiova, 2008, p. 21.

x1000 = q1 ( s1 ) p 0 q0 (s0 ) p0 q1 p 0 q0 p0 2109900 1972100 C'/1000 C0/1000 = x 1000 x1000 = 851,8 852,26 = - 0,46 lei 2477000 2313970 2) Influena modificrii preurilor de vnzare: q1 (s1 )C0 x1000 - q1 (s1 )c0 x 1000 = q1c0 x1000 - q1c0 x1000 = SC / 1000 = q1 (s1 ) p1 q1 (s1 ) p0 q1 p1 q1 p0 2109900 2109900 ' C /1000 C0/1000 = 2495600 x 1000 - 2477000 x 1000 = 845,45 851,8 = -6,35 lei 3) Influena modificrii costurilor pe unitatea de produs: q1 (s1 )C1 x1000 - q1 (s1 )c0 x 1000 = q1c1 x1000 - q1c0 x1000 = SC / 1000 = q1 (s1 ) p1 q1 (s1 ) p1 q1 p1 q1 p1 2148440 2109900 C1/1000 - C''/1000 = x 1000 x1000 = 860,89 845,45 = +15,44 lei. 2495600 2495600 Din exemplul analizat, rezult c se nregistreaz o cretere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 8,63 lei fa de nivelul anului de baz, aspect apreciat negativ, deoarece reflect o reducere a eficienei cheltuielilor aferente produciei vndute, cu efecte nefavorabile asupra eficienei ntregii activiti desfurate. Fiecare din cei trei factori cu aciune direct a avut influene diferite. Astfel, modificarea structurii produciei a condus la reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 0,46 lei ca urmare a creterii ponderii produselor cu cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri mai mici dect media pe ntreaga ntreprindere. Aceast influen se apreciaz ca fiind favorabil n condiiile n care creterea ponderii acelor produse este determinat de cerere i, n plus, au fost onorate obligaiile contractuale fa de toi furnizorii ntreprinderii. Modificarea preurilor de vnzare a determinat o reducere a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 6,35 lei, ca urmare a creterii nivelului lor fa de nivelul anului precedent. Aceast influen se apreciaz ca fiind favorabil numai n msura n care creterea preurilor a avut la baz ridicarea calitii produselor. n ceea ce privete costurile pe unitatea de produs, acestea au crescut la majoritatea produselor, determinnd o cretere a cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri cu 15,44 lei. Comparnd, ns, cele dou influene (ale modificrii preurilor i ale costurilor), observm c intensitatea modificrii acestora a fost diferit, costurile crescnd ntr-un ritm superior creterii preurilor, cu efecte nefavorabile asupra nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri. Analiza poate fi continuat prin urmrirea modificrii costurilor pe categorii de cheltuieli (cheltuieli directe i indirecte, cheltuieli materiale, cheltuieli de personal etc) ce revin pe unitatea de produs. Modificarea costului pe produse are consecine directe asupra indicatorilor ce reflect performanele economico financiare ale ntreprinderii. Astfel, reducerea costului pe produse, n condiiile unor preuri de vnzare constante, duce la reducerea nivelului cheltuielilor ce revin la 1000 lei cifr de afaceri, la sporirea profitului pe unitatea de produs vndut i, prin intermediul acestuia, la sporirea profitului total al firmei. Profitul mediu brut la 1 leu venituri totale se determindup cum urmeaz: Pb2010 1675000 Pmb2010 = = = 0,26% Vt 2010 6285000

SC / 1000 =

q1 ( s1 )C 0

x1000 -

q 0 ( s 0 )c 0

x 1000 =

q1c0

x1000 -

q 0 c0

Pmb2011 =

Pb 2011 2516100 = = 0,34% Vt 2011 7371000

Influenele factorilor se calculeaz cu ajutorul metodei substituirilor n lan, astfel: 1) PbVt = (Vt2011 Vt2010) * Pb 2010 = (6 285000 7 371 000 ) * 0,6657 = -722950,2 mil lei; 2) PbPv = Vt2011 ( Pb 2011 - Pb 2010 ) = (2 516 100 1 675 000) = 85,26 x 841100 = 7 171 2186 mil lei; 2.1. PbGv = Vt2011 ( Pb - Pb 2010 ) = 7 371 000 (0,6657 - 0,26) = 7 371 000 x 0,4057 = 2990414,7 lei; 2.2. PbPb = Vt2011 ( Pb 2011 - Pb ) = 7 371 000 (0,6657 - 0,34) = 7 371 000 x 0,3257 = 2400734,7 lei. Se poate observa c att veniturile totale ct i profitul mediu brut ce revine la 1 leu venituri totale au avut o influen favoravil asupra modificrii profitului brut al firmei. Aceste efecte pot fi pozitive sau negative, n funcie de reducerea sau creterea costurilor pe unitatea de produs, ceea ce necesit o preocupare permanent din partea managerilor pentru luarea msurilor necesare n vederea reducerii costurilor pe fiecare produs sau sortiment. Reducerea costurilor pe unitatea de produs poate avea loc, ndeosebi, prin perfecionarea i modernizarea proceselor tehnologice, ceea ce permite reducerea consumurilor specifice pe materii prime, materiale, combustibil i energie pe unitatea de produs. De asemenea, un rol important n reducerea costurilor pe unitatea de produs l are creterea productivitii muncii, deoarece permite reducerea cheltuielilor salariale pe categorii de produse, precum i la 1000 lei cifr de afaceri. Reducerea costurilor pe unitatea de produs poate avea loc i prin mbuntirea folosirii extensive i intensive a mijloacelor fixe, care are ca efect diminuarea cheltuielilor cu amortizarea pe unitatea de produs, ct i la 1000 lei cifr de afaceri. Pentru reducerea costurilor pe unitatea de produs, un rol important l au reproiectarea i modernizarea produselor. n acest sens, se poate utiliza metoda analizei valorii, a crei esen const n studierea corelaiei dintre ponderea costului fiecrei funcii ce revine produsului respectiv n costul total al produsului i gradul de importan al fiecrei funcii n cadrul valorii de ntrebuinare a produsului, privit ca un sistem de funcii. Prin studierea indicilor de corelaie dintre ponderea fiecrei funcii i ponderea costului lor, se pot face aprecieri cu privire la acele funcii care au costuri care sunt supradimensionate n raport cu importana lor funcional. Acest lucru impune o analiz aprofundat a tuturor cheltuielilor directe i indirecte pe fiecare funcie i investigarea posibilitilor de reducere a acestor cheltuieli, pornind de la stadiul concepiei i proiectrii produselor. Aadar, aprovizionarea la SC LACTAG SA trebuie s reflecte: corelarea cu planul de producie care la rndul su este fundamentat i influenat de fluctuaia cererilor; pentru c menine un contact permanent cu toi furnizorii tradiionali sau poteniali, urmrete evoluia produselor i a materiilor prime, comunic continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului i a obine condiii de achiziii ct mai avantajoase; Costul de productie, ca indicator, face parte dintre indicatorii principali de performan ai firmei, din grupa indicatorilor rezultatelor economico-financiare, fiind alturi de indicatorii care reflect volumul veniturilor i de cei care reflect profitabilitatea, cei mai sintetici indicatori, cu fora informaional cea mai ncrcat de semnificaii n procesul de management. Luat ca atare

el reprezint un indicator de efort, de cheltuial i este, din acest punct de vedere, ncadrat n categoria indicatorilor resurselor consumate. Indicatorii costurilor reflect consumurile efectuate de ntreprindere pentru producerea i desfurarea rezultatelor activitii. ntreprinztorul trebuie s recupereze cheltuielile de producie prin preul de vnzare practicat pe pia :deci costurile de producie reprezint importana deosebit n formarea preurilor, alturi de alte elemente.

CAPITOLUL IV POSIBILITI DE PERFECIONARE A SISTEMULUI ORGANIZATORIC I DE CONDUCERE A RELAIILOR CU FURNIZORII DIN CADRUL COMPANIEI 4.1. Posibiliti de perfecionare a sistemului organizatoric n relaiile cu furnizorii Uneori este imposibil i neeconomic s se aprovizioneze materii prime i materiale n momentul cnd sunt cerute n producie. Pe de alt parte, compania se poate gsi n alt localitate dect locaia de la care se aprovizioneaz i n acest caz este imposibil ca materia prim s soseasc n companie chiar n momentul cnd este necesar s fie consumat n procesul de producie. Aceste considerente economice fac necesar constituirea unui stoc care reprezint un volum de materiale provizoriu neutilizat. Aadar, stocurile de producie reprezint totalitatea resurselor materiale destinate consumului produciei, aflate n depozitul companiei SC LACTAG SA. Stocul de producie este format din: - stoc curent; - stoc de siguran: - stoc sezonier. Fiecare categorie de stoc ndeplinete funcii specifice. Stocul curent reprezint cantitatea de materiale necesare pentru asigurarea procesului de producie ntre dou aprovizionri consecutive. Stocul curent este o mrime dinamic care nregistreaz un nivel maxim la data cnd se primete un lot de livrare de la furnizori; nivelul minim este momentul n care se asigur rentregirea stocului. Pentru desfurarea continu a procesului de producie este necesar ca atunci cnd stocul curent atinge nivelul minim s soseasc o nou comand. Stocul de siguran este constituit peste stocul curent, cu scopul de a alimenta producia n cazul dereglrii fluxului normal de aprovizionare. Rezerva minim de materiale constituit pentru compensarea eventualelor ntreruperi n aducerea materialelor (cauzat fie de funcionarea neritmic a mijloacelor de transport, fie de nerespectarea termenelor contractuale de livrare a materialelor de ctre furnizor). Stocul sezonier asigur continuitatea desfurrii normale a activitii economice cu resursele materiale necesare pentru ntregul sezon, pn la urmtorul sezon. Stocul sezonier poate reprezenta i cantitatea de resurse materiale aprovizionat pentru a acoperi vrfurile de cerere sezonier sau cerinele aleatorii sau deficienele capacitilor de producie. El este aprovizionat naintea apariiei cerinei i este consumat n timpul perioadei de maxim cerere, pentru a pstra nivelul produciei i a evita ruptura de stoc.

Elemente de calcul pentru tipuri de stocuri Tabelul 4.1.

Intervalul de aprovizionat (ti)-zile Cantitatea de aprovizionat (qi) ntrzieri n aprovizionare (ta) zile Cantitatea ntrziat (qi) Kg Intervalele ponderate (qi x ti) Intervalele ntrziate (qi x ta)

2 3 4 5 -

330 240 1245 768 2583

1 2 3 4 5

330 240 1245 768 2583

660 720 4980 3840 10200

330 480 3735 3072 7617

Scrt stoc curent, Ssig stoc de siguran sau calculat n condiiile aprovizionrii cu cantiti variabile de materii prime i la intervale variabile de timp avnd n vedere datele din tabelul de mai sus: N N qi x t i = 100000 x 10200 = 1094,41 Kg xi = Scrt = x 360 360 360 2583 qi Ssig = N N qi x t a 100 000 7617 xs= x = x = 819,11 Kg 360 360 360 2583 qi

Continum cu exemplu ipotetic n care costul de lansare a unei comenzi este n valoare (ca) de 850 de ron, iar costul de depozitare (cd) pe zi/kg stoc este de 2,2 ron, cunscnd aceti indicatori se determin indicatorii care reflect gestiunea optim a stocurilor, cum ar fi: I. Stocul optim, II. Numrul optim de aprovizionri, III. Intervalul optim ntre aprovizionri. I. Stocul optim: Sopt = 2 x N x ca = T x cd 2 x 100000 x850 = 463,29Kg 360 x 2,2

II. Numrul optim de aprovizionri: Nra = N 100000 = = 215,84 aprovizionri S opt 463,29

III. Intervalul optim ntre dou aprovizionri: i= S opt x T N = 463,29 x 360 = 1,66 zile 100000

Costul total minim pentru formarea stocului optim se calculeaz dup formula: S opt x T 463,29 x 360 CT = Ca + Cd = Nra x ca + x cd = 215,84 x 850 + x 2,2 = 183866 lei. 2 2 Deci se poate constata c pentru a asigura un cost anual minim de formare a stocului de materii prime la SC LACTAG SA egal cu 183866 lei, este necesar s se realizeze un numr de

215,84 aprovizionri pe an, la un interval de 1,66 zile ntre dou aprovizionri, cu o cantitate optim de aprovizionat de 463, 29Kg. Dac dorim s cunoatem necesarul de finanat mediu, anual i trimestrial putem realiza ca metod de determinare, metoda analitic bazat pe cifra de afaceri. tim c cifra de afaceri precedent a fost de 1250 mld lei iar cifra de afaceri previzionat este de 1950 mld lei i se repartizeaz pe trimestre dup cum urmeaz trim 20%, trim II i trim III 23% i trim IV 25%, iar soldurile stocurilor de active circulante din perioada precedent sunt cele de mai jos: stocurile de materii prime: 150 de lei, stocurile de produse n curs: 30 de lei, stocurile de produse finite: 20 de lei. Stocurile de materii prime cu rata cinetic anual pentru fiecare element de activ circulant astfel: 150 Sold m Rcm = x 360 = x360 = 43,2 zile 1250 CA Pentru stocul de produse n curs: 30 Sold s x 360 = x 360 = 8,64 zile 1250 CA Pentru stocul de produse finite: Rcs = Rcs = Sold p CA x 360 = 20 x 360 = 5,76 zile 1250

Pentru creane clieni: Rcs = 45 Sold c x 360 = 12,96 zile x 360 = 1250 CA

Necesarul anual de finanat pentru fiecare element de active circulant, se determin dup cum urmeaz: 1950 NFm = x 43,2 = 234 lei, 360 NFm = 1950 x 8,64 = 46,8 lei 360 1950 x 5,76 = 31,2 lei 360 1950 x 12,96 = 70,2 lei 360

NFm =

NFm =

Se determin rata cinetic trimestrial pentru fiecare element de activ circulant, astfel: Sold AC Rs = x 90 CAt Pentru stocul de materii prime se calculeaz astfel:

Rcm =

150 Sold m x 90 = x 90 = 10,8 zile 1250 CA

Pentru stocul de produse n curs se calculeaz astfel: Rcs = 30 Sold s x 90 = x 90 = 2,16 zile 1250 CA

Pentru creane clieni se determin: 45 Sold c x 90 = x 90 = 3,24 zile 1250 CA i n cele din urm se repartizeaz cifra de afaceri pe trimestre dup cum urmeaz: CAI = 20% x 1950 = 390 CAII = CAIII = 23% x 1950 = 448,5 CAIV = 25% x 1950 = 487,5 Rcs = 4.2. Posibiliti de perfecionare a sistemului de conducere n relaiile cu furnizorii Teoria matematic a stocurilor permite stabilirea momentului i volumului aprovizionrii astfel nct politica urmrit s fie optim. Se utilizeaz modele matematice pentru determinarea regulilor de gestiune optim a materiilor prime, materialelor i produselor finite, cu scopul minimizrii cheltuielilor de aprovizionare-stocare n condiiile n care s se asigure realizarea continu, eficient a procesului de producie. Gestionarea eficient a stocurilor depinde de: Relaii directe i de durat cu furnizorii; Stabilirea i urmrirea graficilor de aprovizionare; Lichidarea ntrzierilor n aprovizionare; Reducerea cheltuielilor de transport; Reducerea blocrii de moned n stocuri inutile; mbuntirea condiiilor de pstrare i gestionare a resurselor; Reducerea pierderilor n timpul transportrii i depozitrii. Determinarea mrimii optime a stocurilor ocup un loc important n cadrul gestiunii activelor circulante. Un stoc este optim din punct de vedere al mrimii sale atunci cnd este suficient, n orice moment, pentru a asigura continuitatea ciclului de exploatare fr a imobiliza inutil capital n stocuri supranecesare5. Mrimea optim a stocurilor este cea care optimizeaz cheltuielile de aprovizionare (ce variaz n funcie de numrul de aprovizionri) i cheltuielile de depozitare (variabile n funcie de mrimea stocurilor). Rezultatul optimizrii stocurilor se concretizeaz n minimizarea cheltuielilor totale cu formarea stocurilor (de aprovizionare i depozitare) i maximizarea rentabilitii activitii de exploatare. n conformitate cu modelul Wilson-Whitin n optimizarea mrimii stocului curent (stocul minim care trebuie s asigure consumul curent n intervalul de timp dintre dou

Neagoe I., Finanele ntreprinderii, Ed. Ankarom, Iai, 1997, p. 202.

aprovizionri succesive) se pleac de la minimizarea funciei costului total de formare a stocului (CT ), exprimat prin formula de calcul prezentat mai jos: S xT N CT = Ca + Cd = S x ca + 2 x cd unde: Ca - cheltuielile de aprovizionare; Cd- cheltuielile de depozitare; N - necesarul de aprovizionat; S- mrimea optim a stocurilor; T - intervalul de timp pentru care se constituie stocul curent; ca - costul fix unitar pentru pregtirea unei noi aprovizionri; cd - costul de depozitare pe unitate de stoc. Modelul Wilson-Whitin de optimizare a stocului a fost conceput n varianta unei cereri constante i a perioadei fixe de aprovizionare (aprovizionare ritmic), fr posibilitatea apariiei lipsei de stoc. ntruct stocurile se constituie instantaneu i se dau n consum pn la epuizarea total, exact n momentul unei noi aprovizionri, cheltuielile de depozitare constituie o medie a cheltuielilor din prima zi a constituirii stocului i acelor din ultima zi de existen a stocurilor. Astfel, costul de depozitare pe unitate de stoc se corecteaz cu coeficientul 1/2. Numrul optim de aprovizionri (Nra) i intervalul optim dintre dou aprovizionri i se determin dup relaiile care urmeaz: N S opt x Nra = ; i = S opt N Cazul cel mai general al aprovizionrilor este cel al stocurilor cu intervale variabile de aprovizionare i cantiti variabile. n acest context, intervalul mediu dintre aprovizionrile consecutive se stabilete ca o medie aritmetic ponderat, respectiv intervalele variabile de aprovizionare (ti) se pondereaz cu cantitile variabile de aprovizionat (qi), apoi se determin stocul curent mediu (Scmd) dup urmtoarele formule de calcule: N N qi x t i , qi t i i= Scmd = x i = x 360 360 qi qi Pentru eliminarea ntreruperilor n procesul de fabricaie, datorate rupturii de stoc, se constituie stocuri de siguran . Stocul de siguran este definit ca fiind stocul care asigur continuitatea consumului, impus de activitatea de exploatare, cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui, ntruct nu au fostrespectate termenele de livrare de ctre furnizori, a creterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune, peste limitele estimate, din cauza altor disfuncionaliti care intervin n procesul de aprovizionare. Mrimea stocului mediu de siguran (Ssig) se calculeaz innd cont de necesarul mediu zilnic de aprovizionat i de intervalul mediu de abatere (t a) fa de intervalele contractuale sau fa de intervalul mediu ntre aprovizionri, dup cum urmeaz: N qi xt a , Ssig = x si; s = 360 qi unde: s - intervalul pentru stocul de siguran; qi - cantitile aprovizionate la termenele ntrziate; ta - numrul zilelor de ntrziere n aprovizionri, fa de intervalele contractuale sau fa de intervalul mediu ntre aprovizionri (i). Intervalul pentru stocul de siguran se calculeaz ca o medie aritmetic ponderat ntre cantitile aprovizionate cu ntrziere, n trecut, de firm i intervalele care au depit intervalul 4

pentru constituirea stocului curent. n cazul n care o fim se confrunt cu lips de stoc, optimizarea stocului curent face necesar luarea n calcul, pe lng cheltuielile de aprovizionare i de depozitare, i a cheltuielilor datorate lipsei stocurilor6. Aceste cheltuieli sunt defalcate pe cheltuielile ocazionate de procurarea disponibilitilor financiare pentru constituirea stocurilor, numite cheltuieli de negociere, la care se adaug pierderile suportate de firm din cauza ntreruperii activitii de exploatare, a deteriorrii relaiilor contractuale cu clienii. n funcie de raportul dintre cheltuielile de achiziie i depozitare i cheltuielile datorate lipsei de stoc se stabilesc modalit ile de reducere a cheltuielilor totale de constituire a stocurilor. Dac cheltuielile de aprovizionare-depozitare cresc, ca urmare a investiiilor n active circulante, cheltuielile datorate lipsei de stoc sunt mai mici, iar firma trebuie s aleag varianta optimizrii prin constituirea de stocuri mici. Dac nivelul cheltuielilor de aprovizionaredepozitare scade ntr-o msur mai mare dect cresc cheltuielile cauzate de lipsa de stoc, se asigur optimizarea prin constituirea de stocuri mari. Modul de determinare a NFCE se realizeaz pe baza metodelor analitice i sintetice (globale), ambele metode au ca indicatori de fundamentare, fie costurile exploatrii fie cifra de afaceri previzionat. Determinarea NFCE pe baza costurilor exploatrii arat c nevoia de capitaluri pentru procurarea i deinerea activelor circulante este determinat de cheltuielile de achiziie, manipulare, transport al materialelor, fabricaie i comercializarea produselor i/sau serviciilor. Determinarea NFCE pe baza cifrei de afaceri arat nevoia de a recupera, ct mai rapid, a capitalurilor avansate pentru procurarea activelor circulante, reflectnd preocuparea firmei pentru creterea lichiditii activelor circulante. Metodele analitice NFCE se calculeaz pe fiecare categorie de activ circulant i anume pe categorii de stocuri (materii prime, materiale, produse n curs, produse finite) i pe solduri de produse expediate. Calculul se realizeaz mai analitic pe fiecare element de stoc nominalizat i pe fiecare tip de stoc (curent, de siguran, de condiionare i de transport intern). Metodele sintetice au n vedere calculul NFCE pe total active circulante, n funcie de volumul previzionat al activitii de exploatare i de viteza de rotaie a activelor circulante din exerciiul precedent, care se consider repetabil n viitor.Ele se utilizeaz n perioade de stabilitate economic i au la baz modificarea liniar i proporional a stocurilor de active circulante n raport cu volumul de activitate. Dar n realitate nu exist mereu o relaie de liniaritate i proporionalitate direct ntre mrimea stocurilor de active circulante i volumul de activitate al ntreprinderii, se folosesc i metode probabilistice. Costurile pentru formarea stocurilor se calculeaz astfel7: n faza de aprovizionare, de cantitatea de materii prime i materiale necesare produciei i de preul unitar de aprovizionare; n faza de producie, de volumul materialelor date n consum i de nivelulcheltuielilor de fabricaie, pe diferite faze ale produciei (cheltuieli salariale,cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli generale ale seciilor,cheltuieli generale de administraie etc.); n faza de desfacere, de costul de producie (inclusiv cheltuielile generale de administraie) al produselor finite predate la magazie i de cheltuielile pentru livrarea acestora ctre beneficiari; n faza de ncasare, de costul complet al produselor expediate. Cheltuielile anuale de exploatare, calculate, se mpart la 360 sau la 90 de zile pentru a obine cheltuielile medii zilnice necesare formrii unei uniti de stoc.
6 7

Buctaru D., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, Iai, 2003, p. 82. Vintil G., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2000, p. 316.

Timpul ntre dou reconstituiri succesive ale stocurilor se determin ca o medie aritmetic, simpl sau ponderat, a duratelor de rotaie a stocurilor (t) ntre dou reconstituiri succesive de stocuri, nregistrate n perioada precedent. Se fac previziuni cu privire la duratele viitoare prevzute n contractele viitoare de aprovizionare i desfacere i n fiele tehnologice de fabricaie a produselor. Pentru diferite categorii de stocuri, componenta timp ntre dou reconstituiri este determinat astfel8: n faza de aprovizionare lund n calcul: intervalul mediu ntre dou aprovizionri succesive de materiale; intervalul mediu de timp pentru stocul de siguran; intervalul mediu de timp pentru stocul de condiionare; intervalul de timp pentru transportul interior (ntre depozitul central i depozitele seciilor de producie); n faza de producie innd seama de: durata ciclului de fabricaie rezultat din fia tehnologic de fabricaie a produsului, (nsumnd timpii de pregtire a mainilor, prelucrare propriu-zis, control ntre faze i predarea la magazia de produse finite); n faza de desfacere avnd n vedere: durata medie de staionare n magazine a produselor finite (nsumnd timpii de control tehnic de calitate, formarea loturilor de producie, etichetare i ntocmirea documentelor de expediere); n faza de ncasare n funcie de: durata medie de ncasare a produselor expediate, respectiv de timpul cerut de deplasarea ntre ntreprindere i beneficiarii de produse livrate. Cheltuielile de exploatare se calculez prin antecalculaia costurilor, iar componenta timp se determin prin observaii statistice privind viteza de rotaie anterioar a stocurilor de active circulante. Metodele analitice se utilizez pentru determinarea necesarului de finanare pentru materialele i produsele semnificative. Dar ntruct nomenclatorul de materiale i produse din firm este foarte numeros, se determin analitic nevoia de finanare medie anual, urmnd ca necesarul trimestrial s fie determinat dup o metod sintetic. Pentru stocurile de materiale semnificative, nevoia de finanare medie anual ( NF m) se calculeaz dup formula de calcul: i N xP NFm = a a x ( + s + c + t i ) = Chm x t, unde: 2 360 N - necesarul anual din materialul considerat; Pa - preul unitar de aprovizionare; i - intervalul mediu de timp ntre dou aprovizionri; s - intervalul mediu de timp pentru stocul de siguran; c - intervalul mediu de timp pentru stocul de condiionare; tt - intervalul de timp pentru transportul interior; Chm - cheltuielile materiale medii zilnice. Intervalul mediu ntre dou aprovizionri succesive se ia n calcul la jumtate, deoarece se consider c are loc constituirea instantanee, a stocului curent la ntreaga sa mrime, iar trecerea n consum a materialelor are loc treptat i continuu pn la epuizarea stocului, cnd are loc o nou reconstituire a acestuia. Nevoia de finanare medie anual pentru fiecare stoc de semifabricate semnificative (NFs) este calculat conform formulei de calcul: Q xc NFs = a a x k x D = Chf x k x D, unde: 360 Q - producia fizic anual previzionat; Ca - costul unitar antecalculat al semifabricatelor; k - coeficientul de corecie specific ritmului de avansare a cheltuielilor de fabricaie(0,5-1); D - durata ciclului de fabricaie; Chf - cheltuielile de fabricaie medii zilnice.
8

Ibidem

Pentru fiecare stoc de produse finite semnificative necesarul de finanat mediu anual NFp, se determin cu ajutorul formulei de calcul: Qa xC apf NFp = x Dst x tt unde: 360 capf - costul unitar antecalculat al produselor finite; Dst - durata medie de staionare n magazie a produselor finite Pentru stocul de produse expediate (NFe) clienilor, nevoia de finanare medie anual se determin global, pentru ntreaga producie expediat, astfel: Qa x C apf NFe = x Ddec, 360 Capf - costul de producie unitar; D- durata de decontare Pentru elementele de stoc nesemnificative (diverse) de materiale i produse, nevoia de finanare medie anual se determin dup relaia: Chd Nf unde: Nfa = x Chs Chd - cheltuielile anuale pentru elementele nesemnificative; Ch - totalul cheltuielilor anuale cu elementele semnificative; Nfs - nevoia total de finanare medie anual a stocurilor de elemente semnificative. Necesarul de finanat, pentru cele patru categorii de stocuri i a altor elemente nesemnificative de active circulante, reprezint totalul previzionat al activelor circulante pentru care se stabilesc posibilitile de finanare.

CONTRIBUII PROPRII Lucrarea abordeaz problematica relaiilor cu furnizorii, n corelaie cu analizele proceselor direct productive i de stocare a capacitii de producie realizate, n condiii optime de finanare i de gestionare a stocurilor, fr pierderi semnificative a produciei lactate aparinnd companiei SC LACTAG SA. Primul capitol al lucrrii este dedicat prezentrii mediului de afaceri al companiei analizate, SC LACTAG SA, cu specificitile industriei n care aceasta activeaz, activitatea de colectare i prelucrare a laptelui. Organizarea structural a S.C. LACTAG S.A. ce s-a prezentat este evideniat de Regulamentul de Organizare i Funcionare, Organigrama i Fiele de post. La aceste trei categorii de documente, se adaug Statutul i Contractul de societate care evideniaz aspecte ale organizrii procesuale i structurale. Aadar, structura organizatoric, astfel cum este fundamentat i implementat, asigur scheletul funcional al ansamblului relaiilor cu furnizorii, operativitatea i raionalitatea sistemului organizatoric n ansamblu. Cel de al doilea capitol, este dedicat analizelor diagnostic, n spe fiind vorb de diagnosticul pe baz de bilan prin care se prezint modul de utilizare a resurselor financiare (fonduri) concretizate n diverse componente ale patrimoniului companiei, formnd activul bilanului i sursele din care fondurile au fost obinute, respectiv furnizorii de la care se formeaz pasivul bilanului. n bilan sunt trecute mai nti activele cu perioada cea mai mare de recuperare: imobilizarile necorporale, imobilizrile corporale i imobilizarile financiare. Acestea poart denumirea de alocri permanente. Apoi urmeaz activele circulante, care au un grad de lichiditate mai mare i sunt denumite alocri temporale. De asemenea, n pasivul bilanului elementele sunt structurate dup gradul de exigibilitate al acestora. Capitalurile proprii, rezervele, subveniile i provizioanele reglementate sunt nscrise la nceput, fiind denumite i surse permanente. n continuare n pasivul bilanului apar datoriile cu scadena mai mic de un an, denumite i pasive curente. Pentru ca activitatea companiei s se desfoare corespunztor este necesar ca sursele permanente s finaneze nevoile permanente iar nevoile temporale s fie acoperite din resursele temporare. La fel de important este i analiza diagnostic ntreprins pe baza tablourilor de bord, ce permite controlul activitii companiei i al bugetelor, asigurnd n acelai timp stabilirea legturilor cu contul dc exploatare general, cu rulajul mrfurilor (intrri i ieiri din stocuri), cu variaia elementelor din bilan i cu trezoreria companiei. Aceast analiz permite vizualizarea noilor produse ct i a produselor n genere ale companiei. O astfel de diagram reprezint evoluia pieei produselor noi ale companiei cu ajutorul a patru parametrii: preul produselor, valoarea echipamentelor tehnologice, preul materiilor prime consumate, capacitatea sau mrimea companiei. n baza metodei de diagnosticare pe baz de bilan, s-a ncercat determinarea situaiei din producie, dorindu-se s se cunoasc cantitatea pentru produsele lactate realizate pe secii, cunoscndu-se capacitatea de producie zilnic pe diverse sortimente de produse precum i spaiile de depozitare a acestora pentru stocare. Calculele ntreprinse cu acest prilej, reflect capacitatea de producie rmas disponibil pe cele trei secii, ct i vnzrile poteniale, inndu-se cont i de un eventual surplus de producie, aa cum rezult din cadrul lucrrii. 4

Elementele de noutate ce pot fi aduse acestei abordri, const n propunerea unui mediu de producie flexibil i cu posibiliti de adaptare la nevoile i cerinele consumatorilor din piaa produselor lactate, prin promovarea unei strategii de marketing social. Strategia ar trebui s sensibilizeze prin aciunile promovate, categorii de populaii ocupate vulnerabil, acestea putnd fi identificate n cadrul acelor ramuri ale industriei, care prin politica de securitate i sntate n munc sunt clasificate i identificate n nomenclatoarele de meserii, ca fiind vulnerabile i pentru care se impune un aport consistent de minerale n exercitarea unor astfel de meseri. Evident c inovaia este destul de important pentru atingerea acestui deziderat, pentru c ea este i cea care face diferena ntre ntreprinztorii din piaa produselor lactate. Unii ntrerpinztori pot oferi o gam sortimental de produse lactate mai ieftine dar cu un aport nutritiv insuficient pentru a satisface nevoile biologice umane la un moment dat. Ori strategiile de marketing social tocmai aceast int ar trebui s vizeze, mai nti identificarea publicurilor int, cum deja am menionat, persoane ce deservesc ocupaii vulnerabile, crora un aport de minerale suplimentare le este impus pentru a exercita cu normalitate ocupaia. Testarea i recunoaterea public a unor asemenea produse trebuie s fie un alt deziderat de identificat. n acest context, compania poate solicita tinerilor absolveni de faculti cu profil agroalimentar, ntreprinderea de studii de licen n vederea optimizrii din punct de vedere al suplimentelor minerale, ce pot fi aduse anumitor sortimente de produse lactate pentru a putea deservi nevoile menionate. Toate acestea nu sunt posibile dect ntr-o societate bine aezat, pe legi i fundamente constituionale care recunosc i respect drepturile profesiilor ct i ale celor care tind a le avea, de a se bucura ct mai simplu, de privilegiul valorificrii unui brevet de invenie sau brevet de optimizare a unor sortimente de produse lactate ntr-un mediu economic care cere satisfacerea unei anumite nevoi, n cazul de fa pentru meninerea sntii i integritii organismului uman, la locul de munc. Responsabilitatea social ntr-un anumit segment al economiei, apoi n mediul academic ne va determina s devenim creativi, s ne identificm astfel de inte dar totodat s susinem i reguli de aprare i aplicare efectiv a unor asemenea idei, de pe bncile instituiilor de nvmnt pentru c ele aduc aport intelectual de valoare ct i satisfacerea unei deficiene sociale. n acest context, companiile cu profil alimentar trebuie s fie mai receptive fa de mediul academic, s gireze chiar ndreptarea tinerilor spre inovaie i cercetare iar recunoaterea meritelor lor, s se realizeze n mod palpabil ca s-i determine s exceleze n profesie i inovaie.

BIBLIOGRAFIE Constantin Drghici Daniela Mihai Mdlina Brutu Constantin Drghici Daniela Mihai Ctlina Radu Andi Lungu Curs de management teorie i aplicaii, Editura Sitech, 2008

Managementul relaiilor cu furnizorii, Universitatea din Piteti, 2008 Managementul producie Studii de caz i proiect economic, Ed. ASE, Bucureti, 2005 Managementul aprovizionrii i desfacerii, Editura Economic, Bucureti, 2012 Asigurarea i gestiunea resurselor materiale, Editura Economic, Bucureti, 2004

Gh. Basanu, M. Pricop Ghe Crstea

Ion Cucui, Vasile Horga, Mariana Radu Ph. Kotler

Control de gestiune Editura Niculescu, Bucuresti, 2003

Managementul marketingului. Ed. Teora, Bucureti, 1999 Managementul operaional al produciei, Ed. Economic, 2000 Sisteme moderne de conducere a produciei, Ed. Dacia, Bucureti, 2002

Moldoveanu G.,

Stegerean Roxana