Cursul 8

Analiza companiei

Analiza mediului intern se realizeaz pentru a identifica punctele tari i punctele slabe ale companiei repartizarea resurselor companiei pe diverse domenii de activitate, pe diverse funciuni, eforturile ntreprinse i rezultatele obinute. Analiza punctelor tari i slabe se face avnd n vedere: - puncte tari i slabe n trecut - dinamic Dac nu se analizeaz evoluia n timp a punctelor tari i slabe, concluziile i deciziile care urmeaz s se ia n urma analizei pot fi greite. - puncte tari i slabe n prezent, avnd n vedere obiectivele i strategiile companiei pe termen scurt/lung - puncte tari i slabe n raport cu concurena i pentru concuren trebuie analizat istoricul evoluiei punctelor tari i slabe Este obligatorie comparaia cu principalii concureni pentru a nu avea surprize. Cine face analiza? Analiza mediului intern al companiei se poate realiza de: 1. un consultant extern 2. reprezentani din interiorul companiei Avantajele i dezavantajele celor dou soluii de realizare a analizei sunt prezentate n tabelul urmtor:

69

Marketing

Consultant extern Avantaje i Dezavantaje

Experiena acumulat pe parcursul altor analize permite un rezultat rapid Examinarea fcut cu un ochi din exterior sesizeaz elemente la care angajaii din companie nu sunt sensibili Susceptibilitile sau situaiile delicate vor fi mai puin menajate Constatrile rezultate n urma unei analize exterioare sunt adesea mai uor acceptate dect cele fcute de serviciile firmei Costuri ridicate

Compania Avantaje i Dezavantaje

Mai puin pierdere de timp cu punerea la curent a consilierului din exterior Analiza poate fi fcut mai n profunzime, n companie se tiu multe lucruri care se pot ascunde dup aparene Mai multe riscuri pe plan psihologic Compania va fi adesea mai motivat n luarea unor msuri dac i-a descoperit singur punctele tari i punctele slabe Costuri directe mai puin ridicate

Este recomandat ca analiza mediului intern s se realizeze de ctre companie n fiecare an iar o dat la patru ani s se apeleze la un consultant extern.

70

Analiza companiei

Determinarea punctelor tari i punctelor slabe

Pentru a determina punctele tari i punctele slabe se cerceteaz cel puin urmtoarele aspecte:
Nomenclatorul de produse

- Dimensiunile programului (limea i adncimea) - Reputaia produselor (d.p.d.v. al clientului) n fiecare segment de pia.
Relaiile cu furnizorii i distribuitorii

- Acoperirea i calitatea furnizorilor i distribuitorilor. - Intensitatea relaiilor cu furnizorii i distribuitorii. - Capacitatea de a servi i a ntreine furnizorii i distribuitorii. Marketing - Capacitatea de rezolvare a fiecrui aspect al mixului de marketing. - Disponibiliti n cercetarea pieei i dezvoltarea de produse. - Formarea i dezvoltarea personalului din sfera vnzrilor. - Etc.
Cercetare i dezvoltare

- Patente i copyright. - Capacitatea de a realiza cercetri i dezvoltri proprii (de produse, de tehnologii, cercetri fundamentale, etc.). - Capacitatea de a utiliza surse de cercetare (ale furnizorilor, ale clienilor, ale partenerilor de cooperare etc.).

71

Marketing

Producie

- Nivelul tehnic al echipamentelor i dotrilor. - Flexibilitatea echipamentelor i dotrilor. - Posesia exclusiv asupra know-how-lui, patentelor sau abilitii de a reduce costurile. - Controlul calitii. - Costul forei de munc. - Costul transportului. - Climatul de munc; organizarea sindical. - Accesul i costul materiilor prime. - Gradul de integrare pe vertical
Costuri totale

- Situaia relativ a costurilor totale. - Capacitatea de mprire a costurilor cu alte uniti (pentru activiti desfurate mpreun. - Domenii de activitate decisive d.p.d.v. al costurilor.
Financiar

- Cash-flow. - Linii de credit pe termen scurt i lung (cota de finanare extern). - Capacitatea de cretere a capitalului propriu n viitor. - Competena managementului financiar (n raport cu conducerea negocierilor, creterea capitalului, finanarea prin credit)
Management

- Cunoaterea valorilor i claritatea scopurilor organizaiei. 72

Analiza companiei

- Corespondena ntre structura organizatoric i strategie. - Capacitatea de a coordona funciuni sau grupe de funciuni. - Vrsta, educaia i orientarea managementului. - Flexibilitatea i adaptabilitatea managementului.
Portofoliul

- Capacitatea organizaiei de a sprijini cu mijloace financiare i de alt natur modificrile impuse ntr-un domeniu de activitate.
Altele

- Capacitatea de a trata cu autoritile. - Fluctuaia de personal. -

De foarte multe ori analiza activitilor funcionale este realizat numai sub aspect calitativ apelndu-se la o diagram de tipul:

Pune mare pre pe: Pune pre pe: Face ceva pentru: Face doar ce este strict necesar pentru: Cercetare > Producie > Vnzri > Distribuie >Management

73

Marketing

Acest tip de analiz se poate face i comparativ cu concurena:

Pune mare pre pe: Pune pre pe: Face ceva pentru: Face doar ce este strict necesar pentru: Cercetare > Producie > Vnzri > Distribuie > Management Activitatea concurentului principal este marcat

Acest tip de analiz va furniza rspunsuri la ntrebrile: - Ce competene are concurentul n fiecare domeniu funcional? - Unde este cel mai bun i unde este cel mai slab? - Exist modificri n timp ale competenelor? Pentru ca analiza s fie complet trebuie s rspund i la alte ntrebri cum ar fi: - Ct de mare este capacitatea de cretere a concurenei n raport cu personalul, capacitile de producie? - Ce cretere de durat poate s aib concurentul n domeniul financiar? - Ce influen are capitalul extern asupra creterii de durat? - Ce influen are capitalul extern asupra rezultatelor pe termen scurt? - n ce msur este concurentul capabil s reacioneze la msurile celorlali concureni sau s declaneze o ofensiv rapid? 74

Analiza companiei

- Poate concurentul s-i permit: concuren n domeniul costurilor sau linii de producie complexe sau lansarea de produse noi? - Are concurentul posibilitatea de a reaciona la modificri exogene ca: o rat rapid a inflaiei, modificri tehnologice, recesiune, creteri de salarii, modificri ale legislaiei? - Este capabil concurentul s poarte btlii pe termen lung n care veniturile i cashflow-ul s fie permanent sub presiune? Pentru ca deciziile de marketing s fie corecte este foarte important s se identifice sistemul concurenial n care se ncadreaz afacerile companiei. ncadrarea unei companii ntr-un anumit tip de sistem concurenial se realizeaz pe baza a dou criterii: - posibilitatea unei companii de a oferi o difereniere mai mare sau mai mic a produselor sau serviciilor - posibilitatea unei companii de a dispune sau nu de avantaj concurenial pe pia. Combinnd cele dou criterii rezult patru mari sisteme concureniale

MARI Posibiliti de difereniere MICI

DIFERENIERE

FRAGMENTARE

VOLUM

IMPAS

MARE Avantaj concurenial

MIC

Sisteme concureniale de volum- exist posibiliti reduse de difereniere a produsului, dar se poate obine un avantaj concurenial mare pe pia prin preuri mici datorate unor costuri mici generate de un volum mare de producie.

75

Marketing

n cadrul sistemelor concureniale de volum exist un numr redus de concureni, liderii sunt foarte puternici (rentabilitate mare). Se recomand o dezvoltare de pia mai rapid dect a concurenei pentru a ameliora poziia costurilor. Sisteme concureniale de difereniere - exist posibiliti mari de difereniere a produselor, iar avantajul concurenial mare se bazeaz pe produse specifice cu preuri specifice. n cadrul acestor sisteme concureniale concurena este sever, numrul de companii este mare i cele care domin niele sunt foarte rentabile. Este recomandat ca, companiile s-i dirijeze eforturile spre aprarea nielor, spre obinere unor preuri specifice. Sisteme concureniale de fragmentare - exist posibiliti multiple de difereniere, dar sunt evolutive i uor imitabile ceea ce nu confer un avantaj concurenial durabil i decisiv. n aceste sisteme concureniale sunt muli concureni de talie mic, care intr i ies din domeniu continuu, iar o companie mare este dezavantajat fa de una mic. Se recomand trecerea ntr-un sistem concurenial de volum sau ntr-unul de difereniere dac acest lucru este posibil. Sisteme concureniale n impas - nu se poate obine un avantaj concurenial decisiv nici prin difereniere, nici prin volum, tehnologiile sunt uor accesibile iar talia companiilor nu permite atingerea unor costuri competitive, exist obstacole mai mari la intrare dect la ieire, cererea este mai mic dect oferta.

Analiza situaiei, instrumente i metode de analiz

Matricea BCG Analiza portofoliului de afaceri: - evaluarea fiecrei uniti strategice de afaceri din punct de vedere al poziiei relative pe pia i al ratei de cretere al ramurii industriale 76

Analiza companiei

- sunt indicate unitile strategice de afaceri care sunt consumatoare i aductoare de venituri n viitor Grila pia produs - identificarea de ctre companie a oportunitilor poteniale de acoperire a unor nie - evidenierea economiilor de scar poteniale (intrarea pe noi piee/lansarea de produse noi) - pierderile poteniale de venituri datorit canibalizrii produselor Piaa a Piaa b Piaa c Produsul 1 a1 b1 c1 Produsul 2 a2 b2 c2 Produsul 3 a3 b3 c3

concentrare pia-produs- a1 specializare pia a1, a2, a3 specializare produs a1, b1, c1 specializare selectiv a1, b2, c3 acoperire complet a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3 Analiza SWOT

A. Analiza intern - puncte tari (Strengths) - puncte slabe (Weaknesses) B. Analiza extern - Oportuniti (Opportunities) - Riscuri (Threats) Sinteza acestui tip de analiz se realizeaz utiliznd un tabel ca cel din exemplul urmtor: 77

Marketing

Puncte tari personal patent

Puncte slabe distribuie tehnologie

Oportuniti bariere de intrare ridicate recesiune

Riscuri inflaie politica statului

78