Modelos en la Negociacin

1.1 Modelo de Clausewitz El pensamiento de Clausewitz se refiere a las estrategias de guerra y surge en el periodo napolenico. Las caractersticas son las propias de la poca, pero Clausewitz considera otros conceptos anteriores, como son: La La La La guerra es la poltica que se prosigue con medios violentos. guerra, nace, vive y muere en el seno de la poltica. guerra es un acto de violencia llamado a obligar al adversario a cumplir nuestra voluntad. mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y en particular en el lugar decisivo.

La verdadera estrategia consiste en emplear un mnimo de violencia -un mnimo de poder militar- para lograr los objetivos de la poltica. La aplicacin de tal modelo es posible, slo nicamente cuando existen medios superiores y capacidad ofensiva suficientemente asegurada. Su aplicacin a la negociacin debe tomar las siguientes consideraciones: 1. La primera, consiste en examinar si el momento de la negociacin hace posible el empleo de tcticas de coercin y coaccin, tomando en cuenta el ambiente en que se verificar y si el modelo resulta apto, factible y aceptable. 2. La segunda, se refiere a la disponibilidad de tcticas adecuadas (de presin, coaccin, etc.) que se tienen en el momento de empezar una negociacin, adems de una estrategia operacional. La accin de la negociacin se concentrar en lo decisivo utilizando los ms poderosos argumentos contra la postura de su oponente. Se utilizarn todos los medios (amenazas, acciones de amedrentamiento, etc.) para lograr que la voluntad del oponente se reduzca ante los riesgos que corre y las consecuencias que pueden resultar de las frustraciones que ya le ocurren. Adems, debe procurarse la rapidez en beneficio de una negociacin corta, debido a que si no se logra la decisin en un tiempo breve puede sobrevenir el agotamiento. Ello obliga a ir a la negociacin dispuesto a todo. Cuando esto ocurre se buscarn las tcticas y estrategias operacionales adecuadas que hagan apto, factible y aceptable un proceder violento, estando en juego objetivos importantes pero no vitales. Se buscar la solucin del conflicto mediante una negociacin en la cumbre. Para ello se utilizarn presiones, amenazas, advertencias y otras manifestaciones del poder coercitivo, que lleven a la otra parte a ceder rpidamente por efecto de la desintegracin de su voluntad en una negociacin corta y rpida. Este modelo de negociacin constituye un arma de doble filo que se debe tratar de evitar utilizndolo slo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional. 1.2 Modelo de Fisher-Ury (negociar sin ceder) La negociacin lo que busca, en primer trmino, es resolver un conflicto, no perjudicando a nadie con ello, sino por el contrario, y siempre que sea posible, obteniendo ventajas para todas las partes involucradas. Es un modelo de cooperacin que se apoya en los intereses de ambas partes. El poder de la negociacin est en funcin del grado de atractivo que tiene para cada parte el llegar a un acuerdo. Bsicamente este modelo se caracteriza por:

Separar a las personas de los intereses y del problema. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Generar alternativas en la negociacin para beneficio mutuo. Las partes tienen preparada una mejor alternativa para un acuerdo negociado, y as consideran sus maniobras sobre la base de su poder de negociacin. Conocer los trucos sucios, "trampas, estrategias y tcticas del otro para enfrentarlos. No ceder bajo presin.

La negociacin es un hecho habitual, negociamos en todo momento. Es una forma bsica de conseguir lo que se quiere. Es una comunicacin en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo. Las diferentes formas o modalidades que se encuentran en una negociacin son las siguientes: Suave: busca el acuerdo evitando el conflicto. Frecuentemente termina amargado y explotado el negociador que lo inicia. Dura: concibe a cada situacin como un enfrentamiento donde el triunfo acompaa a quien toma posiciones ms extremas. En esta situacin, el oponente termina agotado, as como su energa y sus recursos. De principios: busca beneficios mutuos siempre que sea posible. Donde hay intereses en conflicto debe resolverse con base en patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. Su aplicacin puede usarse en todos los casos de negociacin posible.

En suma, resuelve problemas basndose en sus meritos y no en un regateo en el que cada parte dice qu har y qu no har. Habitualmente, y en forma unitaria, las personas negocian desde la base de posiciones que toman y mantienen, discuten por ello y hacen concesiones para llegar a un acuerdo. Los criterios de este modelo para evaluar los mtodos de negociacin son tres: Se debe llegar a un acuerdo inteligente, es decir, resolver los intereses en conflicto de manera justa, durable y considerando los intereses de la comunidad. Se debe ser efectivo, es decir, lograr el objetivo deseado con el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles. Se debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes.

1.3 Modelo de Negociacin Efectiva (Huthwaite Research Group) Este modelo emprico est basado en los estudios que se han realizado especficamente en el tipo de comportamiento que usan los negociadores expertos. Para ello se ha considerado que el ejercicio de la negociacin no se limita a relaciones industriales, sino que abarca, adems otras reas, como las de economa, personales, sociales, etc. Los resultados de la investigacin evidencian aspectos bastantes elementales en materia de estrategia de planeamiento, que se describen a continuacin: El negociador experto tiene conciencia de que no es suficiente dominar todos los datos y los hechos. Por lo general, el negociador promedio no tiene consciencia de que su contraparte slo aceptar un acuerdo que le sea favorable. En consecuencia, durante el planeamiento no dedica tiempo suficiente para considerar tcticas y conductas que motiven a la otra parte (en lugar de slo preparar argumentos) ni las condiciones bajo las cuales la propia parte puede ser motivada por la contraparte.

Respecto del planeamiento de la negociacin existe dos criterios bsicos: El planeamiento secuencial: en el que cada paso de la negociacin se tiene un orden predeterminado y cada problema queda ubicado de acuerdo al inters del negociador.

El planeamiento por problemas aislados: cada problema es estudiado sin fijar una secuencia determinada y el negociador puede comenzar la negociacin y continuarla sin ningn orden preestablecido.

Respecto al tiempo dedicado al planeamiento, tanto los negociadores promedio como los negociadores expertos dedican un tiempo similar a la preparacin de la negociacin mediante su planeamiento. En relacin con la exploracin de alternativas, posibilidades u opciones, los negociadores expertos consideran casi el doble de posibilidades, de alternativas de cursos de accin o de desenlaces, tanto en las promovidas por ellos como las que puede plantear la otra parte. En proporcin a las reas de inters comn, tanto los negociadores expertos como los promedios se concentran en las partes conflictivas. No obstante, los primeros dedican ms del triple de atencin a las reas de inters comn. 1.4 Modelo Ganar-Ganar (Jant-Gillette) A continuacin se enuncian los criterios bsicos que definen este modelo de negociacin: El conflicto es permanente y substancial con las organizaciones. Las fuentes del conflicto no son nicas, por lo contrario siempre son dos o ms. Los conflictos tienen su origen en intereses que no se armonizan. Existen estilos de conducta frente a determinados problemas y son propios de cada personalidad. No hay pautas objetivas ni valoraciones comunes. Los valores son propios de cada quien. No se debe esperar de los oponentes conductas razonables, tampoco no se debe procurar convencer sino se est interesado. No se debe actuar como juez.

Este modelo considera algunas bases para la maniobra estratgica: Identificar las fuentes del conflicto. Determinar los intereses reales de las partes. No negociar desde posiciones inamovibles. No acorralar. No perder libertad de accin (mantener opciones abiertas). El objetivo de la negociacin no es doblegar al oponente sino ser til a los mejores intereses de las partes. No aceptar negociar con desventaja.

Adems, la principal maniobra estratgica consiste en la denominada "Minimax" (para establecer qu se debe dar y qu se debe obtener). As, es trascendental determinar los siguientes puntos: mnimo a aceptar, mximo a pedir, mximo a dar, mnimo a ofrecer y luego en base a esos datos, la mejor alternativa para obtener un acuerdo negociando. Una recomendacin que hace este modelo es la estrategia de encubrimiento, la cual consiste en descomponer el problema en partes articuladas. Se debe encarar cada problema por separado y resolverlo de la misma forma. 1.5 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) Es til prever qu se hara en caso de que la negociacin fracasara. El poder de negociacin relativo entre dos partes est en funcin de qu grado de atractivo tiene para cada parte el no llegar a un acuerdo.

La coordinacin del MAAN requiere: Inventar opciones para el caso de fracaso. Mejorar opciones hacindolas ms prcticas. Seleccionar la mejor opcin.

Este modelo considera algunas bases para la maniobra estratgica: Comparar cada oferta con su MAAN para seleccionar la mejor oferta. Conocer o deducir el MAAN de la contraparte y razonar en consecuencia. No negociar si ambas partes tienen MAAN muy atractivos entonces el mejor resultado para ambas partes puede ser no llegar a un acuerdo. Cuando la otra parte es poderosa, debe negociarse sobre la base de principios. Determine su MAAN y busque una solucin sin la cooperacin de la otra parte. El desarrollo del MAAN es el curso de accin ms efectivo frente a un negociador ms poderoso. Cuanto ms fcil y felizmente pueda abandonar la negociacin mayor ser su capacidad para influir en un resultado.

1.6 Negociacin Jiu-Jitsu Cuando una parte no desea negociar, se debe realizar la negociacin sobre intereses, opciones, criterios y patrones a pesar que el oponente se concentre en negociar desde una posicin. Ello puede inducir al oponente a negociar, por tal motivo, se debe optar sobre la accin del oponente (estrategia jiu-jitsu). Se centra en lo que puede hacer una tercera parte que est entrenada para colocar las discusin en trminos de intereses, opciones y criterios (patrones). Se llama "criterio de negociacin de un contexto", por cuanto existe un proyecto de solucin que sirve de referencia o de contexto. La negociacin Jiu-Jitsu, se basa en: No reaccionar en forma directamente opuesta (respuesta simtrica). Desviar el esfuerzo del oponente canalizndolo hacia la negociacin por intereses.

Es trascendental no atacar posiciones, buscar detrs de ellas los intereses reales que lo motivan y fundamentan, investigar y discutir tales intereses. No defenderse cerradamente. Aceptar crticas e ideas. Reformular un ataque en contra de usted (personal) como un ataque al problema. Pregunte y tome pausas. Las preguntas, al no afirmar, no irritan y producen informacin, use el silencio despus de la pregunta o no conteste una pregunta irracional o un ataque. Cuando reciba una respuesta insuficiente espere en silencio que sea completada. No se debe completar las respuestas insuficientes. El Procedimiento "de un contexto", consiste en utilizar los servicios de un tercero (tambin puede asumir ese papel una de las partes) que elabora un borrador de proyecto tentativo para que sea criticado sucesivamente por cada parte en forma reiterada. 1.7 Suavizando al negociador duro (negociaciones tramposas) Se refiere a las negociaciones tramposas o de mala gana, para esto existen dos respuestas habituales a la misma: Disimularlas (no da resultado). Contestarlas de la misma forma (paraliza la negociacin).

Generalmente se centran en querer negociar las reglas a las cuales se ajustar a la negociacin. Algunas de las tcticas tramposas empleadas en una negociacin son:

Engao deliberado: hechos falsos, autoridad ambigua para deliberar, intenciones dudosas, no revelar todo no es engaar. Guerra psicolgica: se usan tcticas para poner incomoda a la otra parte y suscitarle el deseo de terminar la negociacin a la brevedad. Situaciones tensas: provienen de incomodidades sobre el lugar, la luz, las sillas, los ruidos, etc. No las acepte y proponga soluciones. Ataques personales: son faltas de consideracin para con su persona y su nivel, tales como: hacerlo esperar, no mirarlo a los ojos cuando habla, etc. Se debe reconocer esta tctica y exponerla abiertamente para que no se use ms. Rutina del "bueno y del malo": a un negociador brusco y duro sucede otro suave y amistoso que trata de convencerlo. Cuando aparezca el "bueno" mantenga su idea como se lo planteo al "malo". Amenazas: esta tctica puede producir una escalada de amenazas sucesivas que destruyan la relacin. Ignrelas, simplemente seale consecuencias y riesgos en las situaciones que pueden crearse sin recurrir a las amenazas. Seale los factores de control que significan riesgo. La advertencia es ms adecuada que la amenaza. Frente a una amenaza lo que corresponde es ignorarla e impedir la comunicacin amenazante. Tcticas de presin posicional: buscan que una de las partes haga concesiones. Entre ellas se sealan: o Rechazo a negociar: conviene reconocer esta tctica e intentar establecer la negociacin por medio de comunicaciones directas o por terceros. No ataque el rechazo. o Demandas extremas: buscan debilitar sus expectativas. Al hacer una demanda extrema corre el riesgo de debilitar su credibilidad. Corresponde pedir los fundamentos que tienen para su pretensin y con ello poner en evidencia su poca seriedad. o Demandas escalonadas: ocurre cuando se agrega una nueva exigencia sobre lo ya resuelto como acuerdo. En estos casos corresponde tomar un descanso para hacer una pausa con la finalidad de considerar si se contina negociando y sobre qu bases. Al reanudar la negociacin es de esperar una mayor seriedad de la otra parte. o Tcticas de encadenamiento: es una tctica de compromiso en que una de las partes pierde (o finge perder) deliberadamente el control obligando a la otra persona a maniobrar para evitar un desastre o un gran dao. El que pierde el control no puede ceder. El otro corre el riesgo si no se aviene a ceder. Como respuesta: conviene interrumpir la comunicacin o hacer saber a la otra persona que no ceder ante presiones. o El socio terco: usada para hacer depender la solucin del otro negociador ausente que no estar de acuerdo y de quien depender la aceptacin del trato. o Retraso calculado: consiste en someter a la otra parte a la presin del tiempo frente a plazos o fechas lmites. o Tmelo o djelo: ignorar el aplazamiento y hacer notar los prejuicios de no negociar. Buscar la forma en que la otra parte pueda hacer un papel desairado. o No sea una vctima: puede ser til aclarar el comienzo de la negociacin si se jugar constructivamente o no.

Finalmente, cabe aclarar que se debe estar preparado para usar tcticas sucias si es necesario y como medio de respuesta. ste el fin de los contenidos correspondientes a la unidad 3 de la materia. Te recomendamos que revises el resto de recursos preparados para la unidad y que no olvides completar el resto de las actividades.