MARCO ANALTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS Para la mayora de los anlisis de caso de poltica empresarial y en especial para las organizaciones

en general, el marco analtico de formulacin de estrategias es especialmente til para identificacin, evaluacin y seleccin de estrategias. ETAPA 1 ENTRADA DE DATOS M EVALUACION INTERNA M EVALAUCACION EXTERNA M, PERFIL COMPETITIVO MATRIZ DOFA MATRIZ BCG MATRIZ INTERNA Y EXTERNA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA.

ETAPA 2

COMPARATIVA

ETAPA 3

DECISIONES

La primera etapa del marco analtico est formada por la MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO. Esta etapa es llamada de entrada debido a que las tres herramientas resumen la informacin bsica de entrada que se necesita para la generacin de alternativas factibles. La segunda etapa est enfocada en la generacin de estrategias factibles. A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se confrontan los factores internos y externos. Las tcnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-EXTERNA y de LA GRAN ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organizacin debera tomar en cuenta. La tercera etapa est formada por una sola tcnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIN ESTRATGICA (CPE), que utiliza informacin de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atraccin relativa de las estrategias alternativas, suministrando as una base objetiva para la seleccin de estrategias especficas. Aunque las tcnicas analticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratgico de toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente

NIVELES DE ESTRATEGIA
La estrategia tiene tres niveles: 1. Estrategia corporativa: Es la estrategia de nivel ms alto. La estrategia corporativa desempea un papel decisivo en las grandes empresas de cualquier pas, decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. La estrategia corporativa define el negocio en el que estamos. Por ejemplo Walt Disney Productions se considera que esta en el negocio de hacer felices a las personas

2. Estrategia de negocio: Es la estrategia especfica para cada negocio, como se va a manejar y qu tipo de productos va a desarrollar la empresa. Se deriva de la estrategia corporativa y define la manera que competir un negocio en lo particular. Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos, adems abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios y funcional) Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas reas de la empresa, como por ejemplo, rea comercial, financiera, de recursos humanos y operaciones. Por ejemplo Google sigue una estrategia de negocio basada en crecer la base de clientes primero y pensar en el modelo de negocio despus

3. Estrategias funcionales: Son las estrategias propias a las reas funcionales como son las estrategias de mercadotecnia, recursos humanos, produccin y finanzas. Son efectuadas por las reas, pero siempre decididas por el gerente general. Por ejemplo una estrategia de mercadotecnia de Nike fue el abrir tiendas temporales en ciudades olmpicas por el lanzamiento de Nike Sportswear

La cadena de valor: Como optimizar el valor al cliente

by Conrado Maggi on January 5, 2011 Cada empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y dar soporte post venta de un determinado producto o servicio a sus clientes. Estas actividades forma parte de todas las empresas independientemente de su tamao y forman parte de la cadena de valor de la misma. La cadena de valor de una empresa son todas aquellas actividades que forman parte de la misma, desde el abastecimiento de materia prima hasta la entrega del producto a los clientes. Michael Porter (quien es?) propuso dividir este proceso en 9 actividades genricas a partir de las cuales es posible determinar y generar fuentes de valor para el cliente. Segn Porter podemos dividir estas actividades en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida (distribucin); la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas. Dentro de las tareas de apoyo encontramos Servicios Generales, Sistemas (IT), Recursos Humanos (RRHH) y Actividades de infraestructura.

Incrementar el valor de nuestro producto o servicio

Como se muestra en la figura a medida que avanzamos de izquierda a derecha ms valor le estamos agregando de nuestro producto o servicio. Por lo tanto la tarea de una empresa es determinar los costos y eficiencias de cada una de estas tareas y buscar siempre que sea posible una mejora en los procesos de forma tal de incrementar el valor al cliente. Para incrementar el valor al cliente debemos o bien incrementar el valor de las actividades primarias, es decir mejorar nuestra logstica de abastecimiento, nuestros procesos productivos, ventas, etc de forma tal que los mismos resulten ms eficientes. O reducir el costo de las actividades secundarias. Es decir, al reducir el costo de operaciones de los servicios generales estamos disminuyendo el costo que nuestro cliente debe pagar por nuestro producto o servicio y por lo tanto mejorando el valor por este recibido.

La coordinacin y organizacin como fuentes de valor

El xito de la empresa depende no solo de cmo realiza cada departamento sus tareas, sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actan buscando maximizar sus propios intereses en lugar de los intereses de la empresa. As, el departamento de crditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logstica, no enva los productos con la rapidez necesaria, creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes. La respuesta a este problema se encuentra en poner mas nfasis en facilitar la labor de gestin de los procesos bsicos de la empresa, la mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Si logramos sistematizar tareas, simplificar aquellas tareas rutinarias y por lo tanto lograr una mayor simplificada y coordinacin entre reas tenemos grandes posibilidad de mejorar sustancialmente el valor que le ofrecemos a nuestros clientes. Como conclusin, se trata entonces de determinar cules son los puntos fuertes y los dbiles de la empresa y ver como cada departamento est aportando a generar el mayor valor a los clientes de la empresa.
L a cadena

de valor

Se conoce como cadena

de valor a un concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades de una empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos,
est entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.

El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la compaa. La reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta manera, toda firma consigue ampliar su margen (resultado de la diferencia que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja

estratgica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la configuracin de la citada cadena de valor adquiere un papel relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es fundamental en dicha ventaja. En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen de manera contundente en la cadena que nos ocupa. As, en primer lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compaas independientes. En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que estn relacionados entre s y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado. El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Ms exactamente con l se hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo. Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como su propio nombre indica, bajo dicha denominacin se engloban lo que son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa basndose en una estrategia perfectamente coordinada. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la cadena de valor. Una cadena

de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfaccin de
la demanda en tiempo y forma.

Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de ellos es la relacionada a las actividades

primarias, un grupo de acciones enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participacin de los
recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo.

Lee todo en: Definicin de cadena de valor - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/cadena-de-valor/#ixzz2NOoyfzOW

TIPOS DE ESTRATEGIA Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin: 1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin. 5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS ESTRATEGIA INTEGRATIVAS: Integracin hacia adelante DEFINICIN EJEMPLO(Algunos hipotticos)

General motors compra sus Ganar la propiedad o un mayor distribuidores de autos; Walt control sobre distribuidores o Mart adquiere una flota de detallistas. camiones. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Buscar mayor participacin en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores esfuerzos de mercadeo. Introduccin de productos actuales a nuevas reas Mac Donalds compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fabrica de muebles. Compra de la Gettypor la Texaco; compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes El lanzamiento de Wendy de una campaa masiva de publicidad con base en el lema: Dnde esta la carne? El propietario de un restaurante que construye uno idntico en

Integracin hacia atrs

Integracin horizontal

INTENSIVAS: Penetracin en el mercado Desarrollo de mercado

geogrficas. Desarrollo de producto DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica Diversificacin de conglomerados Diversificacin horizontal OTRAS: Asociaciones Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual.

un pueblo cercano. Apple Computer Company introduce en macintosh

Aadir nuevos productos pero El banco Waschovia compra relacionados una compaa de seguros. Aadir nuevos productos no relacionados. Aadir productos nuevos no relacionados para clientes actuales. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reduccin de costos y de activos para disminuir declinacin en ventas. Venta de una divisin o parte de una organizacin. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Una organizacin que sigue dos o ms estrategias simultneamente. Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina. Empresas que trabajan juntas en el proyecto del oleoducto de Alaska. Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los Estados Unidos. Holiday Inn vende Delta steamship lines por $96.000.000 Liquidacin de De Lorean Motor Company en 1984. K-Mart compra Pay less drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984.

Reduccin

Desposeimiento

Liquidacin

Combinacin

5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. Los componentes de una estrategia empresarial son: 1. Los objetivos de la Accin empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida, normas, horizonte temporal). 2. El plan de accin en el mbito de la empresa total y en el mbito de las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

La estrategia empresarial puede ser estudiada segn diferente puntos de vista: Cul es la estrategia de la empresa X? Esta pregunta se puede responder por medio de la descripcin de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo). Cmo fue elaborada la estrategia de la empresa X? Esta interrogacin puede contestarse mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de una estrategia en el seno de la empresa (planteamiento organizacional). De qu informacin dispone la empresa X para formular una estrategia? Para responder a esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas con el proceso de elaboracin de una estrategia (planteamiento informacional). Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases de estrategia, las cuales son: ESTRATEGIAS OFENSIVAS DE CRECIMIENTOS Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son: 1. CONCENTRACIN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un solo producto o servicio, o lnea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad, eficiencia y eficacia, ejemplo: Produccin de Software para negocios. 2. DIVERSIFICACIN CONCNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio produciendo productos y servicios relacionados con su especializacin primaria. Continuando con el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina. 3. INTEGRACIN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicios puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto), hacia delante (despus de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de distribucin. 4. DIVERSIFICACIN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas lneas de productos servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compaa de financiamiento comercial. 5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compaa de otra, pero aquella sigue operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad. 6. FUNCIONES: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal razn es el afecto sinrgico producido por la combinacin de la nueva fuerza de trabajo establecida. 7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas poda hacer sola. Ejemplo: Construccin de Aeropuertos o Carreteras. 8. INNOVACIN: Bsqueda permanente de nuevos mercados y productos. 9. ALIANZAS ESTRATGICAS: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos sin que cada aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces Avianca.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Se aplica para anticipar problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar la organizacin. Dentro de la gerencia estratgica se han definido cuatro. a. Reduccin : Consiste en disminuir el nmero de las operaciones de una empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Mineras b. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas de su misin. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificacin sin direccin. c. Liquidacin: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow, Tarjeta nica. d. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y d utilidades. ESTRATEGIAS CONCNTRICAS. Afectan a toda la organizacin, son estrategias que soportan cada plan trazado para las diferentes reas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estn presentes e influencien la vida organizacional. 1. INNOVACIN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus reas. 2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus actividades pensando en cmo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo. 3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de trabajo, que se apliquen de forma rpida a cada una de las reas de la organizacin. ESTRATEGIAS GENRICAS Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales, ellas sealan la direccin por reas en la organizacin, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado. 1. Productividad laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que competen a cada nivel. Cada unidad productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las respectivas consecuencias. 2. Modernizacin tecnolgica: Se tomarn todas las acciones y se harn las inversiones que le permitan mantener un liderazgo tecnolgico, la existente deber ser usada ms eficientemente. Crear y mantener una cultura de informacin ser una estrategia corporativa que exige un plan de accin concreto. 3. Orientacin al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las reas relacionadas con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluacin y desarrollo de productos.

4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de accin que abre la apertura econmica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que requiera el mercado internacional. MERCADEO CORPORATIVO INTERNO: Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno integrando programas de capacitacin, creando sistemas de divulgacin y comunicacin institucional, se debe informar oportunamente sobre polticas y objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar por el bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organizacin, con ello se espera una excelente respuesta en la asesora y servicio prestado al cliente externo. ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO: Examina diferentes alternativas de productos en relacin con las opciones de mercado de la empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente. Este anlisis revelar las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las estrategias de una empresa. Parte de una funcin inicial en la que la empresa est en un mercado actual, con unos productos actuales y a partir de all la empresa puede analizar las siguientes opciones estratgicas. 1. Crecimiento vectorial horizontal. 2. Crecimiento vectorial vertical. 3. Crecimiento vectorial combinado. Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y desarrollo. PRODUCTOS PRODUCTOS EXTENCION PRODUCTOS ACTUALES MEJORADOS DE LINEA NUEVOS MERCADO ACTUAL MERCADO EXTENDIDO NUEVO MERCADO NACIONAL NUEVO MERCADO INTERNACIONAL DESARROLLO DE PRODUCTOS GRAFICO: La integracin de las diferentes opciones estratgicas permitir definir el vector estratgico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su materializacin. Ejemplo: la empresa decide: PRODUCTOS ACTUALES

1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales. 2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales. 3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos. Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetracin de mercado, investigacin y desarrollo. CMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus negocios en trminos de productos. Estn en "el negocio de la industria automotriz" o en el "de las reglas de clculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes. Los productos son transitorios, pero las necesidades bsicas y los grupos de clientes perduran siempre. Desde luego, la administracin debe evitar una definicin de mercado que resulte en exceso estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeo fabricante de lpices se considera a s mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podra expandirse hacia la fabricacin de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto ms amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lpices. Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servir, las necesidades del cliente que se cubrirn, y la tecnologa que satisfar estas necesidades. Si consideramos una pequea industria que disea sistemas de iluminacin incandescente para estudios de televisin, su grupo de clientes son los estudios de televisin, lo que el cliente necesita es iluminacin y la tecnologa es la iluminacin incandescente. La empresa podra querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podra producir iluminacin para otros grupos de clientes, o podr suministrar otros servicios que requieren los estudios de televisin; tambin podr disear otras tecnologas de iluminacin para estudios de televisin. Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratgicamente. Una UEN tiene tres caractersticas: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre s, que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compaa; Tiene sus propios competidores; Tiene un directivo responsable de la planeacin estratgica y de un desempeo rentable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtencin de utilidades.