Capitolul

7
LEADERSHIP

motivare, precum i de direcionare a activitii altor persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui lider sunt definite prin stilul de leadership. Un manager poate promova un leadership care s duc la creterea interesului profesional al angajailor, la reducerea tensiunilor inter-personale, la participarea activ i cu interes sporit al oamenilor la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n egal msur, un leadership inadecvat poate duce la tensiuni i conflicte, la diminuarea interesului profesional i favoritism. n acest caz, performanele organizaionale sunt mediocre, aa cum sunt i managerii unor astfel de organizaii. V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai asupra acelor pasaje care vi se par mai importante sau care v atrag atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare.

n comportamentul liderilor exist o mare varietate privind modalitile de influenare i

Vei ti:

Ce este leadership-ul i care sunt factorii de influen; Cnd un manager devine i lider? Care sunt trsturile liderului eficace? Care sunt principalele maniere de abordare a stilurilor de leadership, cum pot aciona liderii i care sunt implicaiile practice; Ce abordri noi apar n teoria i practica managerial privind leadership-ul?

7.1. Conceptul de leadership i factorii de influen

Primele cercetri privind leadership-ul au fost ntreprinse n jurul anului 1920 pornindu-se de la premiza c un bun lider este nnscut i nu format. n aceste condiii, cercetrile s-au focalizat pe identificarea trsturilor necesare unui lider de succes. Se spera ca astfel s poat fi caracterizate persoanele care ar urma s fie desemnate n funcii manageriale. Aceste cercetri nu au dus ns la rezultate concludente, ceea ce a fcut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii. n perioada 1930 1950 au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al comportamentului i al impactului lor asupra productivitii subordonailor. n perioada 1960 1980 abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori, precum J. Brown, R. Likert, R. Blake, J. Mouton, R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, N. Myers i alii, concretizndu-se n identificarea tipologiei leadership-ului i a elaborrii unor modele contextuale / situaionale de leadership. Dup anul 1980 cercetrile efectuate de F.E. Fiedler, P. Hersey, V.H. Vroom, Ph. H. Yetton, A. G. Jago, R. J. House, T. R. Mitchell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei spre

86

Managementul organiza iilor. Suport de curs

obiectiv i identificarea rolurilor unui lider n managementul modern. n prezent, cercetrile privind leadership-ul sunt extrem de diversificate, putndu-se distinge dou abordri de baz: studiile prin prisma abordrii psihologice, n care sunt vizai ndeosebi liderii informali i cercetrile care pornesc de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul acestor organizaii. n cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leadership-ului. Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, a comportamentului altor Liderii sunt persoane capabile s se persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr-un exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s de ce doresc ceva i cum s comunice fie posibil ndeplinirea obiectivelor (S. C. Certo). Prin altora ceea ce ei doresc pentru a obine leadership se inspir, se motiveaz i se direcioneaz cooperarea i susinerea acestora. activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor (Waren Bennis - On Becoming a Leader, grupurilor sau ale organizaiei. London: Arrow, 1998) Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile de manager i lider (figura 7.1).
Grupuri formale, organizaie Grupuri informale

MANAGERI (numii, cu autoritate formal de a planifica, organiza i controla; pot recompensa i penaliza)

LIDERI (pot influena comportamentul i aciunile persoanelor din grupuri informale, fr a avea autoritate n a planifica, organiza i controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale managerilor

Caliti, trsturi i modaliti de aciune ale liderilor

Manageri care nu sunt lideri

Manageri care sunt i lideri (lideri desemnai, numii)

Lideri care nu sunt manageri

Figura 7.1. Manageri i lideri Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite, liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se astfel n leadership, numai c cei aflai n anumite poziii manageriale (director general, director, ef de departament etc.) ndeplinesc roluri formale, avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea altora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint, n mod automat, o garanie a unui leadership-ului eficace. Unii manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlali, fiind apreciai ca ineficieni. Leadership-ul presupune a merge dincolo de competenele formale ale postului pentru a influena comportamentul celorlali. Desigur, ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. n cadrul acestui capitol ne vom ocupa ndeosebi de liderii care sunt i manageri.

Leadership

87

Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Conform opiniilor exprimate de M. Whitman, acele stiluri de leadership care se bazeaz pe ncrederea managerului n subordonai, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept efect creterea performanelor organizaionale. Aceti lideri depun ei nii eforturi considerabile i recunosc importana fiecruia n rezultatele obinute. Stilul de leadership reflect modul n care un lider gndete i acioneaz. Dup opinia lui J. Adair, stilul de leadership este indisolubil legat de echipa de munc, iar liderii pot asigura un climat stimulativ n cadrul grupului prin modul n care ei planific, controleaz, sprijin, se informeaz i evalueaz performanele [Adair, 1990].

Liderul i influeneaz pe alii; Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor; Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz sau o problem special; Liderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest lucru; Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a influena aciunile, gndirea i sentimentele altor persoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership, http://www.infed.org/leadership

Promovarea unui stil de leadership adecvat presupune capacitate de adaptare la diferite situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, tratnd difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Printr-un stil adecvat, un manager i poate extinde rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia organizaiei, devenind un lider. Liderul care i exercit autoritatea formal urmrete ca lucrurile s fie bine fcute, viznd finalitatea aciunilor sale i ale grupului pe care l conduce. Liderul face ceea ce trebuie fcut, preocupndu-se de lucrul n sine, impunndu-i astfel o autoritate informal; n felul acesta ajunge s transforme grupul, devenind un adevrat arhitect social.
Cultura organizaional Exercitarea puterii de ctre manageri Poziia ierarhic Autonomie
filtru

Metode i criterii de promovare a managerilor Calitile i caracteristicile managerilor Sisteme de influenare i de motivare

Situaia contextual

Manager
filtru

Informaii Obiective organizaionale i raionamente decizionale

Grupuri de manageri Interferene Grupuri de subordonai Instrumente de antrenare

Leadership

Decizii

Procese

Figura 7.2. Factori de influen ai leadership-ului

88

Managementul organiza iilor. Suport de curs

Leadership-ul este rezultanta aciunii unui mare numr de factori (figura 7.2), ntre care un rol important l au cultura organizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierarhic, autonomia funcional i psihologic, grupurile de manageri i de subordonai i sistemul informaional. Aceti factori, la rndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. n funcie de maniera de studiere i de luarea n considerare a unora dintre factori de mai sus, precum i a altora, pot fi identificate urmtoarele modele de leadership: teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor; modele de leadership bazate pe comportament; modele de leadership participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la adoptarea deciziilor; modele situaionale, numite i contextuale sau contingeniale.

7.2. Teorii de leadership bazate pe trsturile liderilor

Prin cercetrile ntreprinse, ndeosebi n perioada anilor 1920 1940, s-a ncercat caracterizarea liderului de succes prin prisma trsturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la premisa c liderul este nnscut i nu format. S-a sperat astfel c dac ar fost conceput un profil ct mai complet al trsturilor liderului de succes, ar fi fost posibil identificarea persoanelor care s fie numite apoi n posturi manageriale. Trsturile reprezint caracteristicile personale ale individului, incluznd particularitile fizice, abilitatea intelectual i personalitatea. Majoritatea studiilor care au ncercat s sintetizeze trsturile liderilor au avut un caracter documentar, ncercndu-se investigarea unui numr ct mai mare de persoane care s-au remarcat n diferite domenii ale vieii economico-sociale. Conform unei cercetri mai recente ntreprinse de John Gardner (On Leadership, Free Press, New York, 1989), liderii de succes tind s aib urmtoarele trsturi: vitalitate i vigoare psihic; inteligen i raionament orientat spre aciune; dorin de asumare a responsabilitii; competene concrete; nelegerea celor care i mprtesc ideile i a nevoilor acestora; aptitudini n relaiile cu oamenii; nevoia de a se realiza; capacitate de a motiva oamenii; curaj i fermitate; demn de ncredere; hotrt; ncreztor n forele proprii; dorin de afirmare; adaptabilitate i flexibilitate.

Analiznd, n mod comparativ, un mare numr de persoane, S.A. Kirkpatrik i E. A. Locke (Leadership: Do Traits Really Matter?, Academy of Management Executive, mai 1991, pp. 48 60) au identificat ase trsturi prin care liderii se difereniaz de non-lideri. Acestea sunt: Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, energici i manifest iniiativ. Dorina. Liderii au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifestnd capacitate de asumare a responsabilitii. Onestitatea i integritatea. Liderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i adepii lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncercnd s fac ceea ce susin. Sunt demni de ncredere. Liderii sunt capabili s ctige ncrederea adepilor, convingndui de corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau.

Leadership

89

Inteligena. Este necesar ca liderii s fie suficient de inteligeni pentru a culege, sintetiza i interpreta un mare volum de informaii; n baza acestora i pot forma o imagine despre modul de soluionare a problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii. Cunotine profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunotine despre companie, despre economie, precum i ntr-o serie de domenii profesionale specifice. n baza acestora, liderii sunt capabili s ia informaii bine documentate i s neleag implicaiile posibile ale acestor decizii. Analizndu-se n mod critic rezultatele obinute prin aceste studii experimentale, tot mai muli cercettori consider c rezultatele nu sunt concludente. Nu s-a putut demonstra nici faptul c dac o persoan are trsturile identificate la liderii de succes, aceasta reprezint o garanie c acea persoan poate, la rndul ei s devin un lider eficace. Dup cum afirma E. Jennings (1961), n 50 de ani de cercetri nu s-a ajuns la un set de trsturi de personalitate sau la o serie de caliti fundamentale, pe baza crora s se poate face o difereniere logic ntre persoanele care sunt bune de a deveni lideri i ceilali. Prin urmare, nici o trstur sau combinaie de trsturi nu garanteaz c cineva va fi un lider de succes (Samuel C. Certo, 2000). Tot mai muli cercettori ai leadership-ului i oameni din lumea afacerilor sunt de acord c aptitudinile de leadership nu pot fi explicate prin trsturile i caracteristicile nnscute ale unei persoane. Problematica leadership-ului este mult mai complex, fiind influenat de alte persoane, grupuri i situaii contextuale. Liderul, la rndul su se formeaz i nu se nate. Aa se explic i amplele programe de pregtire n domeniul leadership-ului i sumele imense pe care marile companii sunt dispuse s le cheltuiasc pentru formarea propriilor salariai.

7.3. Stiluri de leadership bazate pe comportament

Un numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane (University of Iowa, Ohio State University i University of Michigan) au vizat analiza leadership-ului prin prisma comportamentului managerilor. Studiile ntreprinse n cele trei universiti au determinat apariia a tot attea maniere distincte de abordare a stilurilor de leadership n funcie de comportament: stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii (University of Iowa); stiluri de leadership n funcie de comportamentul structural i consideraie (Ohio State University); stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre sarcini sau spre salariai/oameni (University of Michigan).

Stiluri de leadership n funcie de modul de exercitare a autoritii. Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Kurt Lewin i colaboratorii si de la University of Iowa, n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de leadership pot fi grupate n trei categorii (figura 7.3): autoritar, democrat i permisiv (laisser-faire).
Liderul autoritar refuz orice sugestie din partea subalternilor. El este preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Acest manager acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor. Drept consecine, liderul autoritar declaneaz rezistena neexpri-mat a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de manager are tendina de exagerare a atitudinii critice, determinnd reducerea interesului profesional al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Persoanele cu un astfel de stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat cruia i sunt specifice tensiunile i conflictele. Ele sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor merite dect de performanele propriu-zise ale organizaiilor pe care le conduc. Pentru realizarea acestui scop aceti lideri folosesc o larg palet de mijloace, printre care i formarea unor grupuri pentru a le promova imaginea, att n interiorul, ct i n afara organizaiei.

90

Managementul organiza iilor. Suport de curs

Aceti lideri au n general preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de management le revin de drept, ei i numai ei fiind api i dotai s ndeplineasc n mod exemplar aceste responsabiliti. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor lideri de a-i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Ei se vor strdui s micoreze propria rspundere, plasnd responsabilitatea n sarcina subalternilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti ntr-o situaie de eec le reduce ansele de a-i forma o imagine realist despre evenimente i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare similare. Considernduse perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative ale propriului comportament.
Autoritar Autoritarul absolut Autoritarul incompetent Autoritarul binevoitor

Democrat consultativ Permisiv (laisser faire) Democrat Democrat participativ

Figura 7.3. Stiluri de leadership n funcie de modul de manifestare a autoritii Liderul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint oscilaii semnificative. Liderul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i coordonarea grupului, punnd accentul pe intervenia spontan. Un alt cercettor, J. Brown, Pornind de la stilul autoritar i cel democratic, un alt cercettor, J. Brown, a identificat urmtoarele tipuri de lideri: Liderul autoritar, care la rndul su poate fi: absolut, binevoitor, incompetent. Autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n faa cruia subordonaii nu au nici o ans de replic. Autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar face numai ceea ce crede el de cuviin. Autoritarul incompetent este despotic, inegal i nesigur.
Liderul democratic poate fi i el democrat-consultativ i democrat-participativ. Democratul-

consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul singur. Democratulparticipativ implic grupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor.

Stiluri de leadership n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai/oameni. n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la University of Michigan,
condui de Rensis Likert, i-au orientat cercetrile asupra leadership-ului, scond n eviden dou tipuri de comportament: comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra salariailor. n anul 1964, Robert Blake i Jane Mouton aveau s publice un studiu n care stilurile de leadership erau evideniate cu ajutorul unei grile manageriale (figura 7.4), care a devenit n prezent una dintre cele mai comune abordri n domeniu.

Leadership

91

Caracterizarea stilurilor de management n funcie de interesul pentru oameni i rezultate, permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. Dintre cele 81 situaii oferite de reeaua propus, autorii au studiat i interpretat cinci stiluri de baz (figura 4).

9.1

9.9

Interesul pentru rezultate

5.5

1.1

1.9

Interesul pentru oameni

Figura 7.4. Stiluri de management n funcie de interesul pentru oameni i pentru rezultate Stilul 1.1 - Managementul srccios (Impoverished Management). Un astfel de lider manifest un interes sczut att pentru oameni, ct i pentru realizarea sarcinilor de munc. Efortul lui fiind minim, rezultatele sunt pe msur. n mod normal, meninerea pe post a unui manager cu un astfel de leadership nu poate s dureze. Stilul 1.9 - Managementul de tip club de vacan (Country Club Management). Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, neglijnd sarcinile de munc ale angajailor i rezultatele acestora El asigur o atmosfer favorabil, dar performanele obinute nu sunt la nivelul potenialului. Stilul 9.1 - Managementul sarcinilor de munc (Task Management). Este specific liderului care urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra performanelor. Stilul 1.1 - Managementul moderat (Middle of the Road Management). Un astfel de lider urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 9.9 - Managementul n spirit de echip (Team Management). Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile.

7.4. Leadership-ul participativ: implicarea subordonailor n adoptarea deciziilor

Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul de adoptare a deciziilor. Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra teoriei i practicii leadership-ului l-au avut dou modele: modelul de caracterizare a stilurilor de leadership pe tipuri de zone, elaborat de Tannenbaum i Schmidt i modelul situaional al participrii, elaborat de Vroom , Yetton i Jago. Redm n continuare modelul lui Tannenbaum i Schmidt.

92

Managementul organiza iilor. Suport de curs

Modelul Tannenbaum Schmidt const n identificarea a dou tipuri de leadership: leadership centrat pe manager (zona de exercitare a autoritii managerului) i leadership centrat pe subordonai (zona de libertate a subordonailor). n cadrul celor dou zone, pot fi caracterizate apte trepte de exercitare gradual a autoritii managerilor (figura 7.5).
B. Zona de libertate a subordonailor Leadership centrat pe subordonai

A. Zona de exercitare a autoritii managerului Leadership centrat pe manager

Zona A 1. Managerul ia deciziile i le anun; 2. Managerul ia deciziile i i convinge colaboratorii de temeinicia lor; 3. Managerul prezint n proiect deciziile care sunt susceptibile de a fi modificate. Zona B 4. Managerul prezint problemele i ia deciziile; 5. Managerul culege sugestii i ia deciziile; 6. Managerul delimiteaz problemele i cere grupului de colaboratori s ia deciziile; 7. Managerul permite colaboratorilor s ia decizii n cadrul unor limite de competen bine determinate.

Figura 7.5. Stiluri de leadership n funcie de zonele de exercitare a autoritii Dup cum rezult din figura de mai sus, modelul descrie o larg gam de comportamente disponibile managerilor care iau deciziile. Comportamentul managerului din extremitatea stng a modelului l desemneaz pe liderul care ia decizii prin pstrarea unui control ridicat i prin oferirea unui grad redus de libertate subordonailor. La polul opus se afl managerul care exercit un control redus, oferind un mare grad de libertate subordonailor n adoptarea deciziilor. Dac n primul caz se promoveaz un leadership centrat pe manager, n cel de al doilea caz, leadership-ul este centrat pe subordonai.

7.5. Alte abordri n cercetrile actuale privind liderii i leadership-ul

Liderii organizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit rezolvri eficace i eficiente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. Reducerile masive de personal, restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i dezvoltarea altora noi care necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a fi nepopulare, putnd genera micri sindicale sau reacii de adversitate din partea propriul personal. Drept rspuns la aceste situaii, organizaiile se orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de leadership care s duc la creterea gradului de implicare al salariailor n rezolvarea problemelor majore. Printre aceste abordri noi, un loc aparte l dein urmtoarele: liderul carismatic i posibilele probleme de etic, liderul tranzacional i liderul transformator.

Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Astfel, Robert House a

Leadership

93

identificat trei asemenea trsturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele proprii; capacitate de a domina pe alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei. Un alt cercettor, Warren Bennis, dup ce a studiat 90 dintre cei mai proemineni lideri americani, a formulat urmtoarele competene de baz ale acestora: o puternic viziune a sensului obiectivelor urmrite; capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre adepi i de a-i face pe acetia s se identifice cu raionamentele sale; i cunosc propriile puncte tari i fac totul pentru a le valorifica. Liderul carismatic i bazeaz succesul prin Carisma putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru capacitatea de a influena ori de a-i exercita subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi autoritatea asupra unui mare numr de cele de natur religioas, problema naional sau oameni. aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, (Random House Webster's Unabridged Dictionary) precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare a acestor probleme. n esen, carisma este o trstur neutral din punct de vedere al caracterului etic, dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificiu n serviciul unor cauze benefice, dar n egal msur poate genera fanatism i megalomanie. Carisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n general, ducnd la dezvoltarea creativitii, a gndirii critice, oferind oportuniti de dezvoltare i permind recunoaterea contribuiei altora. Carisma neetic este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale liderului, organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a acestor interese. Liderul carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de performanele organizaiei conduse dect n msura n care acestea i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale.

Liderul transformator i liderul tranzacional. Liderul transformator ncearc s-i contientizeze angajaii cu privire la problemele majore ale organizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme. Adesea, liderul transformator este asociat cu liderul carismatic. Leadership-ul transformator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s asigure succesul organizaional prin influenarea profund a convingerilor subordonailor n legtur cu ceea ce trebuie s devin o organizaie, cu valorile sale i atitudinea salariailor. Prin acest stil de leadership se creeaz sentimentele de responsabilitate i de datorie fa de organizaie, stimulndu-se noi modaliti de abordare i de soluionare a problemelor.
n opoziie cu liderul transformator, o serie de studii evideniaz existena liderului tranzacional. Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor prin clarificarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Liderul tranzacional utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s acioneze n direcia dorit. Adesea, leadership-ul tranzacional este asociat cu sistemul militar.

Verificai-v cunotinele i ... ... aplicai-le

a. Autoevaluarea cunotinelor 1. Care dintre formulrile de mai jos pot constitui consecine ale practicrii unui stil democratic ? a) Diminuarea randamentului grupului de lucru n absena liderului, b) Participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la realizarea sarcinilor de munc; c) Reducerea tensiunilor inter-personale n grupul de lucru.

94

Managementul organiza iilor. Suport de curs

2. Dup Tannenbaum i Schmidt, atunci cnd liderul ia decizii i i convinge colaboratorii (subalternii) de temeinicia lor, stilul de leadership reflect: a) o zon mai mare de exercitare a autoritii sale; b) o zon mai mare de libertate a colaboratorilor (subalternilor); c) un echilibru ntre zona de exercitare a autoritii i cea de manifestare a libertii colaboratorilor (subalternilor). 3. Caracterizarea stilurilor de leadership n funcie de interesul pentru oameni i rezultate arat c: a) exist lideri care manifest un interes major att pentru oameni, ct i pentru rezultate; b) exist ntotdeauna o corelaie strns ntre interesul pentru oameni i cel pentru rezultate; c) exist lideri care nu manifest interes pentru oameni i nici pentru rezultate. 4. n urma concursului pe care l-ai susinut la compania COREX, ai obinut postul de ef al departamentului Resurse umane, n care i desfoar activitatea 21 de angajai. Obinerea acestui post constituie pentru dumneavoastr o bun oportunitate pentru dezvoltarea carierei i, n aceast perspectiv, intenionai s aplicai cunotinele dobndite la disciplina de Management. Pentru aceasta, intenionai s promovai cel mai adecvat stil de leadership. Care sunt factorii pe care i vei lua n considerare ? a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a celorlali manageri din cadrul organizaiei; b) Caracteristicile subordonailor (nivelul de educaie i pregtire profesional, aptitudinile, coeziunea, solidaritatea etc.); c) Dimensiunea organizaiei. 5. Citii cu atenie urmtoarele trei formulri: (1) Liderul transformator ncearc s-i contientizeze angajaii cu privire la problemele majore ale organizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme; (2) Liderul transformator utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i face pe acetia s acioneze n direcia dorit; (3) Adesea, leadership-ul transformator este asociat cu sistemul militar. a) numai formularea (1) este corect; b) numai formularea (2) este corect; c) numai formularea (3) este corect.