ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DE MANAGEMENT ENSM ALGER

CONCEPTION ET ANALYSE DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES Une explication de la dynamique organisationnelle travers lancrage thorique dHenry Mintzberg

Prpar par : Amine OUSSEDIK, Doctorant en science de gestion lcole nationale superieure de management, Alger.

SOMMAIRE INTRODUCTION. 1 SECTION 1 : LE FONCTIONNEMENT DE LORGANISATION 2 1.1. Structure organisationnelle et mcanismes de coordination 2 1.2. Les cinq lments de base de lorganisation 7 1. 3. Lorganisation comme un systme de flux. 12 SECTION 2: ANALYSE DES PARAMETRES DE CONCEPTION DE LA STRUCTURE.. 2.1. La conception des postes .. 2.2. La conception de la superstructure .. 2.3. Conception des liens latraux .. 2.4. Conception du systme de prise de dcision SECTION 3 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE 3.1. Le systme technique . 3.2. Lage et la taille .. 3.3. Lenvironnement. 3.4. Le pouvoir ..

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SECTION 4 : LES DIFFERENTES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES . 23 4.1. La structure simple 4.2. La bureaucratie mcaniste 4.3. La bureaucratie professionnelle 4.4. La structure divisionnalise . 4.5. Ladhocratie.. 4.6. Lorganisation missionnaire . 4.7. Lorganisation politise
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CONCLUSION . 30 BIBLIOGRAPHIE 31

INTRODUCTION Sur le plan des connaissances, les chercheurs en management des annes soixante sont de moins en moins proccups par laction des individus. Ce sont maintenant les questions dordre structurel qui retiennent leur attention (la taille, la technologie, les niveaux hirarchiques, lventail de contrle, le pouvoir. etc.). Dans cette dcennie, les chercheurs centrent leurs travaux sur la comprhension des dynamiques et des relations entre lorganisation et son environnement. Dans, la tourmente des anciens apports thorique en matire dorganisation, ces chercheurs essayeront par la sui te de contester les hypothses prescriptives de lapproche classique qui se manifeste souvent sous la forme dune phrase clbre, savoir le one best way . Donc, ils fournissent des outils conceptuels et mthodologiques pour rflchir sur les structures organisationnelles. Pour rsoudre les problmes dincertitude, ils sont la recherche de modles dexplication simplifis en vue de formaliser et de systmatiser les traits essentiels des organisations qui sont de plus en plus complexes. Cette priode est principalement marque par lessor dun ancrage thorique qui sest intress aux problmes dordre structurel savoir les thories de la contingence. Les thories de la contingence rsultent de travaux de recherche empirique se rclamant dune dmarche formelle, systmique et comparative sans prcdent. Jusque-l, les thories des organisations reposaient principalement sur des tudes de cas exploratoires et cliniques. Les thories de la contingence introduisent les enqutes statistiques et consacrent le triomphe des analyses quantitatives. Les thories de la contingence reconnaissent que toutes les organisations sont diffrentes et quil ny a pas de structures formelles qui soient idales. Cependant, elles postulent quil y a des lments du cont exte qui influencent de manire dterminante les structures et les processus internes de lorganisation. La performance des entreprises dpend donc de leur capacit faire en sorte quil y ait adquation entre ces lments. Les thories de la contingence se dveloppent sur trois dcennies et prennent de multiples formes : la contingence technologique (annes 1950), la contingence structurelle (annes 1960) et la contingence stratgique (annes 1970). A cet effet, la perspective des configurations a constitu une autre tape dans le dveloppement des thories de la contingence dans les annes 1980. Elle prend forme avec le clbre ouvrage de Henry Mintzberg paru en 1978 et traduit en langue franaise aux ditions dOrganisation Paris et intitul Structure et dynamique des organisations. Dans cet ouvrage, Mintzberg dfend lide de base des thories de la contingence, savoir que la structure dune organisation est largement dtermine par la complexit de son environnement et sa capacit sy adapter. Apres avoir consult les ouvrages de Henry Mintzberg qui sintressent aux structures organisationnelles, nous avons repris les apports thoriques de cet auteur pour constituer ce document. Ce dernier est scind en quatre sections. La premire section sera consacre au 1

fonctionnement de lorganisation, dans laquelle on voquera les mcanismes de coordination au sein de lorganisation, les lments de base qui la constituent (sommet stratgique, ligne hirarchique, technostructure, fonctions de support et centre oprationnel) mais aussi les systmes de flux qui lanime. La deuxime section sera ddie au paramtre de conception des structures organisationnelles o on va dcliner quatre paramtres distincts savoir la conception des postes de travail La conception de la superstructure, les mcanismes de liaison et la dcentralisation. Lors de la troisime section, on sintressera aux facteurs de contingence suivant s : ge, taille, environnement, systme technique, pouvoir. Ces derniers orientent la structuration de lorganisation travers linfluence quils exercent sur le fonctionnement de lorganisation, les paramtres de conception et les mcanismes de coordination qui la compose. La quatrime et dernire section sera consacre aux sept configurations thoriques identifies par Mintzberg. En outre, on mettra en vidence lors de cette section les caractristiques qui permettent chaque configuration de se dmarquer par rapport une autre, et cela en voquant les particularits inhrentes aux mcanismes de coordination, aux paramtres de conception et de structuration qui sont dtermins par certains facteurs de contingence. SECTION 1 : LE FONCTIONNEMENT DE LORGANISATION Mintzberg (1978) dfinie la structure dune organisation comme tant tous les moyens mis en uvre afin de diviser le travail entre des tches indpendantes et dont la finalit est dassurer la coordination entre ces tches . Chaque organisation doit immanquablement rencontrer une double ncessit: la division/rpartition des tches et la coordination/intgration de cet ensemble. A travers les apports de Mintzberg (1978), nous allons consacrer de cette section aux mcanismes de coordination, et aux lments de base qui constituent une organisation. Ces principaux composants sont indispensables pour dcrire et analyser le fonctionnement de lorganisation. 1.1. Structure organisationnelle et mcanismes de coordination Dans la dfinition de la structure, il existe deux concepts fondamentaux qui sont lorigine de la dynamique organisationnelle savoir, la division du travail et la coordination. La division et la rpartition des tches, se distingue notamment par la division horizontale et la division verticale du travail au sein de lorganisation. Chacune de ces formes de divisions du travail peut tre qualifie de faible ou de forte. Une division horizontale faible dcrit une situation o chaque travailleur est susceptible de raliser un nombre lev de tches diffrentes, cette caractristique sattache ce quon communment la polyvalence . Par contre, si la division horizontale nous semble forte, cela nous conduit une caractristique inhrente la spcialisation. Quant la division verticale, elle dcrit la mesure de la sparation entre les tches de conception et d'excution. 2

En ce qui concerne le second concept, celui de la coordination (et de l'intgration de l'ensemble des taches et activits), Mintzberg (1978) identifie, dans son modle, six mcanismes de coordination. Ces derniers paraissent suffisants pour expliquer les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : lajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des qualifications, la standardisation des procds, la standardisation des rsultats et par les normes. On peut considrer ces mcanismes comme tant les lments fondamentaux de la structure, la colle qui maintient ensemble les parties qui forment lorganisation. Nous allons maintenant prsenter brivement les caractristiques et les spcificits de chaque mcanisme de coordination1 afin de mieux comprendre la dynamique organisationnelle et les diffrentes configurations structurelles qui peuvent en dcouler en suite. 1.1.1. L'ajustement mutuel Lajustement mutuel ralise la coordination du travail par simple communication informelle entre les agents qui composent lorganisation; Par ce mcanisme, les personnes sentendent entre eux sur le travail accomplir ainsi que sur le moment et la faon de faire le travail. A cet effet le contrle du travail reste entre les mains de loperateur , comme indiqu dans le schma 1. Chacun des operateurs doit alors sajuster aux ides, aux prfrences et aux contraintes des autres.
Schema1 : Ajustement Mutuelle Cadre

Analyste

Oprateur Source : H.Mintzberg (1989)

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1.1.2. La supervision directe A mesure quune organisation crot et quitte ltat simplicit primitive dans lequel elle se trouvait au dpart, on voit apparaitre un second mcanisme de coordination. La supervision directe est le mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la
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Les mcanismes de coordination et leur identification graphique seront illustrer daprs Management , voyage au centre des organisations d Henry Mintzberg. 1989, ditions dOrganisation

responsabilit du travail des autres. Le responsable leur donne des instructions et contrle leur travail, comme lindique le schma 2. Ainsi, la supervision directe sexerce souvent dans le cadre de la dlimitati on du pouvoir dcisionnel accord par la dlgation des pouvoirs et dans lexamen des dcisions prises. Ce comportement oprationnel met en vidence les principes dautorit, de hirarchie dunit de commandement et de supervision, tout en voquant la ncessit de rpartir le travail et sur les conditions de son contrle. Donc, ce mcanisme de coordination correspond lautorit traditionnelle du patron qui donne des ordres. Le suprieur hirarchique dcide ce quil faut faire et dicte ses subordonns ce quils doivent faire travers le suivie de latteinte des objectifs de lorganisation en question. Le travail est coordonn par le suprieur hirarchique qui surveille le droulement des activits de ces subordonns.

Schma 2 : La supervision directe Cadre

Oprateur

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Source : H.Mintzberg (1989)

1.1.3. La standardisation des procds de travail Selon Simon et March (1958), la standardisation reprsente La coordination des diverses parties est incorpore dans le programme (de travail) ds la conception, et le besoin de communication continue sen trouve rduit . Quelque soit le mtier exerc au sein de lentreprise, nul na besoin de se proccuper de la coordination avec leurs collgues dans l a plupart des circonstances, car ils savent exactement quoi ils peuvent sattendre de la part des autres et font leur travail en tenant compte de cette connaissance. Lorsque les tches sont prcisment formalises2; la standardisation des procds de travail correspond une gestion par des normes, des procdures, des rglements formels. Le travail de tous les employs est dcrit sous la forme de marches suivre trs dtailles. En principe,
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Les concepteurs de ces procdures standardises sont appeles les "analystes de la technostructure"

si tout toutes les personnes appliquent ces directives formelles, la production des biens et des services suivront le chemin qui mnera vers la ralisation des objectifs assigns.
Schma 3 : La standardisation des procds Cadre

Analyste

Oprateur

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Source : H.Mintzberg (1989)

1.1.4. La standardisation des rsultats Il est galement possible de standardiser les rsultats du travail, ce qui implique luniformisation des rsultats obtenir, des objectifs atteindre pour chaque dpartement de lorganisation. Ces rsultats sont fixs par le sommet stratgique et les cadres fonctionnels se charge de les faire appliquer. Lorsque les rsultats sont standardiss, les interfaces entre taches sont prdtermines travers des objectifs qui sont prcisment dcrits; Ce mcanisme de coordination correspond une gestion par objectifs ou rsultats atteindre. Par exemple dans une entreprise comportant plusieurs divisions, le sige social peut fixer des objectifs de vente et de rentabilit, mais laisser la division le choix des moyens prendre pour arriver ces rsultats.
Schma 4 : la standardisation par les rsultats Cadre

Analyste

Oprateur

Oprateur

Source : H.Mintzberg (1989)

1.1.5. La standardisation des qualifications Il arrive que ni le procd ni les rsultats ne puissent tre standardiss et quune certaine coordination nanmoins ncessaire. La qualification et le savoir sont standardiss et uniformes lorsquest spcifie la formation de celui qui excute le travail. Si chacun apprend en utilisant les mmes mthodes, les mmes raisonnements, les mmes faons de travailler alors les membres de lorganisation peuvent utiliser des rfrences communes (langage, mthode de raisonnements, procdures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne. H.Mintzberg (1978) cite un exemple marquant, qui concerne le phnomne de coordination qui se droule lors dune intervention chirurgicale. Dans une salle dopration, chacun sait, de par sa formation et son exprience, quoi faire et quoi attendre des autres spcialistes de la sant et, du coup, la coordination de lensemble sen trouve facilite.
Schma 4 : la standardisation des qualifications

Institution de formation : Qualifications standards

Oprateur Source : H.Mintzberg (1989)

Les deux premires formes de coordination ressortissent des relations interindividuelles, les deux suivantes de la formalisation et la dernire concerne le jeu des reprsentations. 1.1.6. La standardisation des normes La standardisation des normes (ou par les normes) se fonde sur des rgles normatives, des valeurs tablies pour l'organisation dans sa globalit dans le but daligner les reprsentations de chaque membre de lorganisation par rapport aux activits de cette dernire. Ces rgles normatives dictent le travail et auxquelles les membres adhrent en uniformisant les modes de fonctionnement et de rflexion de chacun. Culture et valeur commune lentreprise, croyance des membres de lorganisation qui constituent pour Mintzberg (1989) le ciment qui tient toutes les pierres de la btisse de lorganisation .

Schma 4 : la standardisation des normes (par les valeurs communes)

Source : H.Mintzberg (1989)

Cependant, il existe une solution de continuit entre nos six mcanismes de coordination (le continuum entre les mcanismes de coordination). Selon Mintzberg (1978), A mesure que le travail dorganisation devient plus difficile, les moyens de coordination employs de faon prfrentielle semblent passer successivement dun stade un autre, cest--dire en passant par les six mcanismes de coordination quon a voqu pralablement. 1.2. Les cinq lments de base de lorganisation Pour comprendre comment les organisations se structurent, il faut dabord savoir comment elles fonctionnent : connaitre les parties dont elles sont faites, les fonctions qu elles remplissent et la faon dont ces fonctions sont relies les unes aux autres ; de faon prcise, il faut savoir comment les flux de travail dautorit, dinformation et de dcisions irriguent les organisations. Mintzberg (1978) dcrit cinq lments de lorganisation, dans le but de comprendre ces flux qui parcourent lorganisation et le fonctionnement rel des organisations . Ces cinq lments de base se prsentent ainsi: le centre oprationnel, le sommet hirarchique, la ligne hirarchique, la technostructure et le support logistique ; auxquels sajoutent deux composantes supplmentaires que Mintzberg (1989) voquera plus tard dans son ouvrage Management, voyage au centre des organisations , savoir : lidologie et les hommes. 1.1.2. Le Sommet Stratgique Le rle principal de cet lment organisationnel est de concevoir, dvelopper, et assurer la dclinaison de la stratgie de lorganisation. Le sommet stratgique est constitu de un ou plusieurs managers (le directeur, le comit de direction, les conseillers, etc.) qui dirigent lorganisation et jouent un rle primordiale dans la prise de dcisions stratgiques. Ces dirigeants ont une vision globale sur les activits de lorganisation et leurs responsabilits sont trs larges et nentrent pas dans l a technicit des activits quotidiennes (la production directe). Les managers qui constituent le sommet stratgique exercent aussi des fonctions de 7

supervision directe, en ce sens ils provisionnent les ressources, rgle les conflits, contrle, et diffuse linformation travers les canaux de communication dont dispose lorganisation. La fonction du sommet stratgique est de faire en sorte que lorganisation remplisse sa mission de faon efficace et quelle satisfait les besoins de ceux qui la contrlent ou qui ont sur elle un pouvoir lgitime (propritaires, administrations, etc. ...). Les membres de cet lment organisationnel poussent la centralisation par laquelle ils peuvent conserver le contrle sur les dcisions importantes qui peuvent donner lieu des rpercutions ngative ou positive dans la ralisation des objectifs de lorganisation . Dans la mesure o les conditions favorisent cette pousse drastique, la configuration qui en rsulte est reprsent par Mintzberg (1978) par la structure simple. La discipline rentre aussi dans le cadre des missions du sommet stratgique, elle peut tre exerce au niveau de lorganisation, mais aussi travers ses relations avec lenvironnement (contacts haut niveau avec les pouvoirs publics, ngociation avec les banques et les fournisseurs, etc.). 1.2.2. La ligne hirarchique La ligne hirarchique constitue le lien formel, hirarchis dautorit entre le centre oprationnel et le sommet stratgique. Chaque membre de la chane hirarchique accomplit, son niveau, le travail du sommet hirarchique. Cet lment organisationnel est reprsent par les cadres intermdiaires, entre le sommet stratgique et les oprateurs, dailleurs ils assurent la relation professionnelle entre ces deux lments de la structure. Ainsi, dans le cadre de cette relation, ces cadre acheminent dans le sens descendant les orientations politiques et/ou les directives stratgiques dfinies au sommet de la pyramide dans le sens ascendant, et ils formalisent les rapports et les rclamations qui rentre dans le primtre de leurs missions. Donc, il est clair que les cadres de la ligne hirarchie doivent tendre faire descendre le pouvoir du sommet stratgique, ainsi qua le faire remonter du centre oprationnel. Ce sens dirrigation de linformation au sein de la structure favorise une tendance la balkanisation de cette dernire, cela dexercer un contrle sur les dcisions prises par les cadres. Dans la mesure o les conditions favorisent cette pousse, la configuration qui en rsulte est la divisionnalisation. 1.2.3. Le centre oprationnel Le centre oprationnel constitue le socle de base de la structure organisationnelle. Sans cette entit, la structure na pas de raison dtre puisquelle permet lorganisation de produire le bien ou service. A cet effet, cet lment de la structure rassemble les membres de 8

lorganisation (oprateurs) dont le travail est directement li la production des biens et des services. En fonction de lactivit de lorganisation, ces operateurs peuvent tre des oprateurs qualifis ou non qualifis qui prennent des dcisions dordre oprationnel. Les membres de cette entit cherchent minimiser linfluence des dirigeants et celle des analystes sur leur travail (technostructure). Donc, ils encouragent une dcentralisation la fois horizontale et verticale. Dans certains cas, ils travaillent de faon relativement autonome travers la coordination par la standardisation des qualifications. Dans la mesure o les conditions favorisent cette pousse, la configuration qui en rsulte est la bureaucratie professionnelle. 1.2.4. Les analystes de la technostructure Sont les agents qui ont pour fonction d'analyser, de rformer les procds de travail, les modalits de planifications et de contrle, les qualifications du personnel, ainsi que le systme de croyance et de valeurs. Ils agissent sur le flux de travail et les standardisations. La technostructure est compose danalystes spcialiss, dexperts qui on pour fonction d'analyser et de rformer les procds de travail des autres en le planifiant suite ltablissement de normes et de contrats implicites (Budget et indicateurs de performance). Ils contrlent la bonne ralisation des objectifs fixs par le sommet stratgique. Cette entit est charge de la conception et de l adaptation de la structure. Ces membres agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation. En ce sens, les agents chargs des mthodes standardisent le travail, ceux dlgus la planification et au contrle standardisent les rsultats (contrle de gestion) et les agents intervenant dans la GRH standardisent les qualifications. Les analystes de la technostructure poussent la standardisation et produisent des normes formelles, en particulier celle des procds de travail, cette standardisation tant sa raison dtre. Dans la mesure o les conditions favorisent cette pousse, la configuration qui en rsulte est la bureaucratie mcanique 1.2.5. Fonction de support logistique Cet ensemble de support logistique peut se concevoir en units dexperts ou dunits spcialises qui ont une fonction particulire remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. Il constitue un soutien et vhicule les informations ncessaires aux activits de lorganisation (exemple : le courrier). Ces diffrents ples interviennent indirectement dans le flux du travail. Cette entit est compose de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de lorganisation. En fonction de la situation et de lactivit de lorganisation, le support logistique pourra se trouver, en tout ou partie, extrieur aux frontires de lorganisation. 9

Par ailleurs, le personnel de cette part de lorganisation peut gagner de linfluence dans lorganisation non pas quand il reste autonome mais quand il dtient une comptence spcifique et parfois inimitable. Dans ce cas de figure on fait appel sa collaboration, son expertise. Ce phnomne survient gnralement quand lorganisation se structure en constellations de travail dont le pouvoir est dcentralis slectivement et demeurent libres de se coordonner elles-mmes et entre elles par ajustement mutuelle. Cette mesure engendre une configuration organisationnelle dite adhocratique .
Schma 5 : Les composants fondamentaux de lorganisation

Source : Mintzberg H (1978), structure et dynamique des organisations.

1.2.6. Les lments de base supplmentaires : La culture et les Hommes (jeu de pouvoir) La structure de lorganisation se schmatise travers les cinq lments de base quon a illustr prcdemment. Nanmoins, ces cinq lments de base ne donne aucun dynamisme ni vitalit lorganisation. Ce qui lui insuffle la vie, ce sont lidologie et les Hommes qui la vhiculent. Ces lments sont observables suivant deux principaux socle thorique, dune part travers la prise en compte des travaux relatifs la culture organisationnelle, (les normes, valeurs et croyances) qui oriente la structuration et le fonctionnement des organisations, et dautre part

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la mise en valeur du rle des acteurs de lorganisation en suivant les travaux de Crozier et Friedberg (lacteur et le systme). Lidologie peut tre considre comme la culture qui se sustente de traditions et des croyances dune organisation. Mais, les hommes, eux, sont dtenteurs dinfluence et en lutte pour le pouvoir en suivant des stratgies distincte, en fonction de leurs intrts. 1.2.6.1. La culture organisationnelle (lidiologie) Selon H. Mintzberg, par idologie, il faut entendre un systme riche dvelopp et profondment enracin de valeurs et de croyances qui distingue une organisation particulire de toutes les autres. Certains lui consacrent le terme de culture. La culture implique linvention de rgles et la cration de valeurs communes permettant lidentification. De ce fait, Lorganisation nchappe pas ce principe. Entoure par un environnement qui simpose elle, elle doit ragir pour elle-mme imposer son existence et donc crer sa propre identit qui la distinguera des autres organisations. Selon Mintzberg ( 1978) , lorganisation dun groupe est caractriser par certaines valeurs et sactive autour dun projet et but commun. Le projet commun, le partage des valeurs communes et la socialisation vont, au fil du temps, crer une identit propre et installer une tradition et une faon dagir qui sera transmise aux nouveaux entrants qui intgreront lorganisation (sans pour autant rester fige). Ainsi la culture ou idologie de lorganisation construit un systme de reprsentation cognitive commun qui permet de voir, de comprendre et de ragir aux diffrentes situations que les membres de lorganisation rencontrent. 1.2.6.2. Les Hommes : dtenteurs dinfluence et en lutte pour le pouvoir Selon Minzberg (1989) les organisations sont composes de personnes (ou acteurs au sens de M.Crozier) engags dans des relations dchange dans cadre de la ralisation des taches ou des objectifs qui leurs sont assigns. Chaque personne qui compose lorganisation dispose de ressources en pouvoir, met en uvre des stratgies et peut avoir des intrts convergents ou divergents par rapport dautres personnes. A cet effet, ces personnes sont guides par la logique de coopration, du conflit ou de coopration/conflit. Le systme social peut tre apprhend comme un ensemble o chacun a des enjeux spcifiques, des ressources, sources de pouvoir, et qui mettent en uvre des stratgies pour atteindre leurs objectifs, satisfaire leurs intrts. Cependant, les personnes qui ont les mmes objectifs peuvent former des coalisions (par fois provisoire) pour agir efficacement contre dautres personnes pour raliser leurs objectifs, et parfois au dtriment de la continuit dexploitation de lorganisation.

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Donc, des personnes faisant partie de lorganisation sont parfois contraints de sentendre au moins provisoirement, mme si des conflits existent entre eux. Ce raisonnement vhicule le concept de conflit/coopration 1.3. Lorganisation comme un systme de flux Les cinq lments de base de la structure sont relis entre eux par des flux varis et complexes. A cet effet, Mintzberg (1978) considre l'organisation comme tant un systme d'autorit formelle, un systme de flux rguls, un systme de communications informelles, un systme de constellations de travaux, un systme de processus de dcision ad hoc. 1.3.1 Les systme dautorit formelle Le systme dautorit formelle prend un chemin descendant, lorganigramme correspond la reprsentation courante de ce systme. On dfinit l'organigramme comme une reprsentation schmatique et synoptique des liens fonctionnels, organisationnels et hirarchiques d'un organisme. Evidemment, Il nen propose quune vision parcellaire et apparat sous une rfrence documentaire et formelle qui est appele tre modifie chaque modification de nature organisationnelle sous peine dinexactitude. Lorganigramme est ralis sous diffrentes formes graphique, la reprsentation la plus classique est celle du rteau , sous contrainte de la complexit des changes interne lorganisation, il ne dcrit pas les relations informelles, il donne juste une image exacte de la division du travail, des postes existent dans lorganisation, les units ou divisons fonctionnelles et le mode de circulation de lautorit forme lle entre les postes. Il permet ainsi de reprsenter les relations de commandement ainsi que les statuts des membres de lorganisation et les rapports de subordination. Les dfinitions de fonctions et la rpartition des tches ne figurent pas dans l'organigramme afin de facilit la comprhension du phnomne qui illustre fonctionnement du systme dautorit formelle, mais ces dernires sont rfrence s dans des annexes documentaires soumises rvision. Ce systme met en vidence la supervision directe comme mcanisme de coordination. 1.3.2. Le systme de flux rgul A travers le systme de flux rgul, lorganisation est vue comme un ensemble de flux de travail, de contrle et dinformations fonctionnant sans heurts. Trois flux standardiss correspondent ce systme savoir, le flux de travail oprationnel, le flux de travail des informations verticales et le flux horizontal dinformations fonctionnelles. Le flux du travail oprationnel reprsente les mouvements de matire (entres ou rception, transformations, sorties ou expdition) et dinformations (bon de travaux, normes de production, gammes de fabrication) 12

Le flux des informations et des dcisions de contrle schmatis sous forme de circulation verticale des informations. Le contrle ascendant sorganise par le recueil des informations sur lexcution du travail. Le contrle descendant sexerce par la diffusion des dcisions (ordres et instructions). Le flux horizontal dinformations fonctionnelles illustre les relations entre oprationnels et fonctionnels tels que le soutien de lactivit de production, la circulation des conseils et la transmission des aides pour soutenir la production. 1.3.3. Le systme de communication informelle Ce systme de flux induit la prise en considration des informations externes aux flux de communication formelle et aux flux rguls. Le systme de communication informelle est toujours prsent dans les organisations o il existe des centres de pouvoir , des processus de dcision indpendants qui ctoient le systme rgul. Ces changes informationnels reprsentent la face cache de liceberg au sein des organisations Dans ce type de systme, les rseaux de communications informelles sont important et compltent ou parfois court-circuitent les canaux rguls dinformation et de dcision. Ce systme est dcrit par ce quon appelle communment le sociogramme . ce dernier, permet danalyser les interactions repres au sein dun groupe, partir des rponses donnes par les membres qui le composent. Les critres didentification des liens informels sont divers. Il peut sagir de relations personnelles, de relations professionnelles, ou canaux de communication considrs comme source de destruction de canaux rguls, etc. Donc, le sociogramme reprsente un outil sociomtrique favorise lamlioration de la perception relle de la dynamique organisationnelle. Il permet dobserver la position quoccupent les diffrents individus au sein de lorganisation. 1.3.4. Le systme de constellation des travaux Selon Mintzberg (1978), lorganisation est considre comme un ensemble alatoire de canaux de communication, et dans ce rseau informel, certaines structures sont relies au systme dautorit formelle. Dans lorganisation, les individus ont tendance travailler au sein de petits groupes de pairs ou coteries, souvent constitues en coalition sur des bases horizontales. Un nombre important de relations informelles peuvent aussi se constituer entre personnes de fonctions et niveau hirarchique diffrents. Ces personnes utilisent et/ou ont accs des informations spcifiques et communes, ce qui favorise la formation de constellations de

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travaux, coteries quasi-indpendantes dindividus qui travaillent sur des tches qui sont de leur ressort. 1.3.5. Le systme de dcision ad hoc Diffrents processus de dcision peuvent tre mis en exergue au sein de l'organisation, en particulier les processus programms qui correspondent dune part des dcisions rgulires et trs standardises qui caractrise les dcisions oprationnelles routinires et dautre part aux processus non programms (ad hoc), mis en uvre ponctuellement ou mme factuellement , pour rsoudre des problmes qui se prsentent inopinment. Les dcisions ad hoc sont alors prises la suite de la runion dun ensemble dinformations formelles et informelles. En terme de flux, lautorit et la communication ne sont pas des objectifs. Ces systmes de flux ainsi identifis ont pour objectif de faciliter dautres flux tel que la prise de dcision ncessaire la conception, fabrication et diffusion de biens et services. Chacun des cinq systmes voqus donne une image partielle du fonctionnement dune organisation. Par consquent, il est indispensable de considrer l'ensemble de ces flux pour commencer comprendre le fonctionnement dune organisation. SECTION 2: ANALYSE DES PARAMETRES DE CONCEPTION DE LA STRUCTURE H. Mintzberg (1978) rpartit neuf paramtres de conception dune structure en quatre groupes. La spcialisation du travail, la formalisation du comportement, la formation et la socialisation ou intgration seront regroups sous litem de la conception des postes de travail. La conception de la superstructure englobera la taille des units et les systmes de planification et de contrle. Les mcanismes de liaison seront envisags dans lenvironnement des liens latraux. Quant aux dcentralisations verticales et horizontales, elles seront comprises dans la conception du systme de dcision. 2.1. La conception des postes Un poste de travail est le lieu dans lequel un employ dispose des ressources matrielles et financires lui permettant d'effectuer son travail. Selon H. Mintzberg (1978), trois paramtres interviennent dans la conception des postes de travail individuels dune organisation : -La spcialisation du travail -La formalisation du comportement ncessaire laccomplissement de ce travail (rgles, procdures, codes de conduite) -La formation et lducation qui sont les moyens de standardiser les connaissances et les qualifications. 14

2.2.1. La spcialisation des tches La spcialisation des tches reprsente le paramtre principal qui permet de dterminer la division du travail. Le nombre des tches ou/et leur ampleur dfinie, caractrisent la spcialisation horizontale du travail. Le contrle que loprateur exerce sur les tches dfinit la spcialisation verticale du travail. Ainsi, le mode de spcialisation permet de dfinir le nombre de tches ncessaires la ralisation dune activit et le contrle de celle -ci. Ces modes de spcialisation peuvent tre dclins par fonction, par domaine ou par zone gographique. Lenrichissement du travail correspond son largissement horizon talement et/ou verticalement par la voie du dveloppement des comptences et la formation. 2.1.2. La formalisation du comportement H.Mintzberg dfinie la formalisation comme tant le mcanisme de contrle des processus qui consiste prsenter par crit les politiques, procdures et directives de lorganisation. Par consquent, la formalisation du comportement renvoie donc la standardisation des procds de travail au moyen de rgles, de procdures, de codes de conduite, de description demplois, de fiches dinstructions quil est impratif de respecter. La formalisation permet de rendre les comportements prvisibles et de rduire leur variabilit et donc concourt la stabilit de lorganisation. En outre, ce sont gnralement les travaux et les activits non spcialiss qui sont le plus fortement formaliss. Les structures comptant sur la standardisation pour raliser la coordination sont gnralement qualifies de mcaniques (ou bureaucratiques), alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou ladaptation mutuelle sont dites organiques. 2.1.3. La formation et lducation Les programmes de formation constituent un moyen efficace pour standardiser les connaissances et les qualifications3, car ils dbouchent sur des rgles standard de fonctionnement et de ralisation du travail. Cet lment reprsente le point cl de la structure qualifie de professionnelle. La formation, acquise lintrieur ou lextrieur de lorganisation, exige toujours lintervention de personnes ayant des comptences particulires. La formation est donc un outil de standardisation et de bureaucratisation.

Le passage de la logique de qualification celle de comptences vhicule lide selon laquelle lindividu peut aussi se former pour lui-mme. A priori ce type de formation ne rentre pas dans une logique de standardisation des qualifications

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La formation est un extraordinaire moyen de changement organisationnel (la remise en cause de la mission, de la structure, de la stratgie de lentreprise) et de transformation en permettant la standardisation des connaissances. La formation sinscrit aussi dans le courant du dveloppement organisationnel et contribue lamlioration de lorganisation afin quelle sadapte so n environnement. Elle constitue un outil dapprentissage organisationnel dans le sens o elle permet lacquisition des savoirs, leur diffusion pour augmenter le niveau de standardisation des comportements. 2.2. La conception de la superstructure Le contour et le primtre de la superstructure sont constitus par le regroupement des postes en units et par la taille de ces units. Dans cet environnement, les activits et les units sont coordonnes dans le but dhomogniser la structure. Les modes de coordination sont dfinis en fonction des caractristiques de la superstructure. 2.2.1. Le regroupement en units Le regroupement en units favorise une meilleure supervision directe. Il renvoie aux critres partir desquels on regroupe des lments de lorganisation selon diffrents niveau dabstraction, cest dire, les postes en units, les units en units plus importantes et ainsi de suite jusqu ce que tout soit regroup sous un mme sommet stratgique. On distingue habituellement deux types de fondamentaux de regroupements, par fonction et par march. Le regroupement par fonction prend comme unit de conception, les comptences, les processus de travail et les fonctions. Il sagit des structures traditionnelles classiquement adoptes et la tendance de ce modle de conception sera de nature bureaucratique. Dans le regroupement par march, les units sont gnralement autonomes. Leur l'objectif consiste mieux adapter l'organisation aux impratifs du march. 2.2.2. La taille des units Cest le nombre de postes pouvant tre regroups pour former lunit lmentaire, En ce sens le nombre maximum de personnes pouvant tre supervises directement par une seule et mme personne. Ainsi, la taille de lunit pose donc l a question du nombre optimal de subordonns. La littrature affirme que plus les tches sont standardises plus la taille des units est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans ladaptation mutuelle

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ont tendance maintenir la taille des units petites4, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974). Lorsque le systme technique exige des interdpendances complexes entre les tches nombreuses et difficiles raliser, le contrle et la supervision exercs sur lactivit des agents sont lourds. Dans ce cas, Mintzberg (1978) prconise une taille rduite des units et privilgie un mode de coordination ax sur l ajustement mutuel. Cette configuration caractrise gnralement les structures dites aplaties qui dtient peu de niveaux hirarchiques. La standardisation engendre une faible supervision du travail travers le formalisme et la similarit des tches raliser. Ce mode de coordination permet le dveloppement dunits importantes qui caractrisent les structures dites pointues la ligne stratgique longue. La taille est donc dpendante du degr de complexit du processus technique, des modes de production et de coordination au sein la structure organisationnelle. La conception de lorganisation nest pas rduite un regroupement en superstructure, car il est ncessaire de dterminer les liens latraux qui facilitent les changes entre les units qui la composent. 2.3. Conception des liens latraux Deux groupes de liens latraux vont tre analyss : Les systmes de planification et de contrle (lments structurels qui permettent la standardisation de la production) ; Les mcanismes de liaisons entre les units qui facilitent lajustement mutuel.

2.3.1. Les systmes de planification et de contrle Cet lment structurel permet la standardisation des rsultats atteindre sous forme de contrat implicite qui se matrialise selon deux variantes, dune part travers le contrle de la performance, qui sont des mesures dvaluation des actions et dcisions faites par lorganisation, et dautre part en planifiant les actions qui tendent dterminer le rsultat des actions ou des dcisions avant mme leur ralisation. Le contrle des performances sintresse au rsultat des actions et constitue lacte dvaluation. Les dispositifs de contrle trouvent une lgitimit aux yeux de tous les membres de lorganisation en introduisant un systme de normes, de standards, labors lors de la planification. Ces normes ainsi fixes sont les critres de mesure de la performance de lorganisation et des diffrentes units qui la composent, ils se prsentent souvent sous forme dindicateurs de performance ou de budgets prtablie. Le contrle peut avoir comme objectif

Mintzberg H, (1978), Structure et dynamique des organisations

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de mesurer, mais aussi de motiver quand on lintgre dans les paramtres de rtribution au sein de lorganisation. Prvoir lensemble des actions raliser en vue datteindre des objectifs bien prcis constitue la planification. Cette action prvisionnelle intervient avant la mise en uvre des actions qui fondent lactivit de lorganisation. Elle dfinit chronologiquement lensemble des dcisions prendre et des actions mener pour atteindre un objectif. 2.3.2. Les mcanismes de liaison Constitue le moyen selon lequel ladaptation mutuelle est encourage comme mode de liaison entre les units qui fondent lorganisation. Il existe des niveaux de gradation quant lutilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intgrateurs ayant une autorit formelle limite, jusquaux structures matricielles. Ces mcanismes reprsentent les modalits de liaisons, plus ou moins formalises, dans et entre les units. Certains dentre eux sont maintenant dvelopps pour encourager les contacts entre les individus. Lorsque les units ont des activits distinctes, leur coordination exige la mise en place de liaisons. Pour cela, chaque unit doit tre correctement intgre dans la structure. Les modes dintgration rsultent des liens entre les units qui doivent unir leurs efforts et leurs actions pour rpondre aux demandes de lenvironnement et aux objectifs fixs par lorganisation. Les moyens et procdures qui permettent de dvelopper les liens latraux entre les diffrentes units sont nombreux. Un systme formel puissant assure linstitutionnalisation des liens latraux au sein de la structure. Les postes de liaison sont aussi des lments qui encouragent la construction de liens latraux. Ces derniers sont reprsents par un membre de lorganisation qui a pour mission dassurer les contacts entre membres des diffrentes units, passant au-del de la hirarchie. Le succs de ce mdiateur dpend de sa comptence, reconnue par les diffrentes units quil doit relier. Il doit se situer gale distance de chacun des units, et ne doit pas tre un spcialiste dune unit particulire. Des liens latraux peuvent aussi se tisser en formant des groupes de projets. Ces derniers sont constitus par des membres de lorganisation issus dunits diffrentes rassembls pour accomplir une tche ou une activit particulire, voir ponctuelle qui demande une action de nature multidisciplinaire. Le groupe se dissout lorsque la tche est accomplie, cest ce quon appelle une constitution ad hoc . Le cadre intgrateur, cest un homme de liaison qui on a confi une autorit formelle pour construire des relations qui traverse lorganisation dune manire transversale . 18

Dans la construction de la structure, notre progression nous a permis de voir la conception des postes, de la superstructure, denvisager les liens qui unissent les uni ts de travail, pour en arriver au systme de prise de dcision de la structure. 2.4. Conception du systme de prise de dcision Selon H. Mintzberg (1978) , la structure est centralise quand tous les pouvoirs de dcision se situent un seul point dans lorganisation, la limite dans les mains dun seul individu ; nous dirons que la structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de nombreuses personnes5. Deux systmes soffrent donc nous : centralisation ou dcentralisation. Mintzberg (1978), ne sintresse pas beaucoup la centralisation dans le cadre de la conception de la structure, il justifie du fait que lindividu ne peut traiter linformation tant seul, car il est victime de sa rationalit qui est limite. A cet effet, le pouvoir de dcider ne confre ni linformation, ni la capacit cognitive ncessaire la prise de dcision. Partant de l, un processus de dcision est dcentralis au maximum lorsque le dcideur ne contrle que le choix (cest le moins quil puisse faire pour tre appel dcideur) dans la hirarchie de lorganisation, il perd du pouvoir au profit de ceux qui, ct de lui, autorisent la dcision ; et au profit de ceux qui, au dessous de lui, lexcutent. 6 La dcentralisation pure assure une rpartition gale du pouvoir dans toute lentreprise. Elle prend une forme consensuelle et donne naissance lorganisation dmocratique. Dcentraliser cest aussi la capacit de dterminer jusqu quel niveau le pouvoir formel est dlgu le long de la ligne hirarchique (dcentralisation verticale) et indiquer les limites de circulation informelle du pouvoir hors de cette ligne hirarchique (dcentralisation horizontale). Dans le cadre de ce paramtre de conception nous allons voquer ces deux modes de dcentralisation. 2.4.1. La dcentralisation verticale La dcentralisation verticale est descendante. Dans la ligne hirarchique, elle part du sommet stratgique qui dlgue ses pouvoirs de dcision ses subalternes. Elle se ralise dans le cadre de dlgations formalises par des rgles. La dlgation ne se prsume pas. Elle est formelle et prise dans un cadre et un contexte prcis et bien dfini.

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In Structure et dynamique des organisations , p. 173, 1994, les Editions dOrganisation. H. Mintzberg in structure et dynamique des organisations p. 180, 1994, les Editions dOrganisation.

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2.4.2. La dcentralisation horizontale Cest llment qui permet dindiquer jusqu quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chane dautorit hirarchique, cest dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique. La dcentralisation horizontale slective permet le partage du pouvoir de dcision entre le sommet stratgique et le centre oprationnelle (ou les units fonctionnelles). Si la technostructure est charge de la standardisation, elle reoit un pouvoir dcisionnel pour ce qui concerne son domaine de prdilection. La dcentralisation horizontale et verticale peuvent tre associs. Ce qui provoque des dformations de la structure prsente prcdemment au niveau de la section 1(les cinq composantes fondamentales de lorganisation). La dcentralisation verticale et horizontale par laquelle le pouvoir est en partie resitu au niveau du centre oprationnel qui trouve une certaine autonomie dans le cadre de son activit principale. La dcentralisation verticale et horizontale slective provoque une dispersion du pouvoir dcisionnel aux personnes comptentes ou des experts qui ralisent des choix et conseillent le sommet stratgique ; Les structures des organisations rsultent de la combinaison des paramtres de conception que nous venons de dcrire : la spcialisation du travail, la formalisation du comportement, la formation, le regroupement en units, la taille des units, les systmes de planification et de contrle, les mcanismes de liaison, la centralisation et la dcentralisation. Certains lments poussent lorganisation se modifier, sadapter, changer ou mme disparatre. Ils sont nomms facteurs de contingence et agissent aussi sur les paramtres de conception de la structure organisationnelle. Cest ce que nous allons parcourir dans section qui va suivre. SECTION 3 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE Dans la littrature relative la priode des annes 1950 1970 la recherche dans le domaine de la structure organisationnelle a mis laccent sur les divers effets de facteurs contextuels des lments structuraux mentionns prcdemment. Ces recherches sont fondes sur une hypothse de congruence selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et llment structurel concordent. Mintzberg(1978) attire notre attention par rapport aux quatre facteurs contextuels qu'ils nomment facteurs de contingence . Ces derniers sont reprsents par les lments suivants : lge et la taille de lorganisation, le systme technique, lenvironnement et les relations de pouvoir. On notera que Mintzberg (1978) s'oppose ainsi au One Best Way taylorien qui part du principe quil existe une seule manire de structurer une organisation.

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3.1. Le systme technique Il est apparu que des systmes de production semblables tendaient avoir des structures dorganisation semblables7. Ltude empirique de Woodward (1965), dmontra que les entreprises qui obtenaient les meilleurs rsultats financiers taient celles qui tendaient avoir des caractristiques organisationnelles apparentes aux systmes techniques auxquelles elles appartenaient. Cest ce qui a amen Woodward conclure quil existait un type de structure organisationnelle convenant mieux chaque systme technique8. Dautres tudes empiriques9 ont trouv que le systme technique influence les lments structuraux de faon modifier le comportement organisationnel.

Lorsque le facteur technologie joue un rle rgulateur le travail tend se formaliser et plus la structure du centre oprationnel se bureaucratise. Ainsi plus un systme technique est sophistiqu et plus la structure administrative est labore, plus la dcentralisation slective est grande et plus lemploi de mcanismes de liaison devient important Pour terminer, il a t montr comment lautomatisation du travail du centre oprationnel tend transformer une structure bureaucratique en structure organique (Woodward 1965). 3.2. Lage et la taille Dans la littrature il t mis en vidence que ces deux facteurs ont dimportants effets sur la configuration des structures organisationnels. Des chercheurs concluent que plus une organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est formalis, voir bureaucratique (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968, Udy 1965). Il a aussi t observ que plus lorganisation est grande et plus la taille de son unit moyenne est importante et plus sa structure est labore avec un degr de dcentralisation assez important (Dale 1952, Blau et Schoenherr 1971). Enfin, il a galement t montr que la structure dune organisation reflte souvent lpoque laquelle a t fonde cette industrie (Stinchcombe 1965). 3.3. Lenvironnement Ltude de Burn et Stalker (1966) o ils mesurent lincertitude de lenvironnement, les conduits montrer quil existe deux types dorganisation ayant des environnements diffrents : le type
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Woodward distingue trois types de technologie : la production unitaire ou par petits lots, la production en grande srie et la production en continu. Par exemple, dans une usine de production en continu, lquipement est dfini en fonction de rsultats prcis, la hirarchie est longue et il existe une proportion faible de personnel de production et une proportion forte de personnel administratif. Il en va autrement des caractristiques organisationnelles des autres systmes techniques de production. 8 Rouleau L, (2007), Thories des organisations: approches classiques, contemporaines et de l'avant-garde, Presses de l'Universit du Qubec. p 48. 9 Pugh et al. 1968, Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972.

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mcanique convenant des conditions stables (p. ex., les entreprises du textile) et le type organique dont lenvironnement peut tre qualifi dinstable (p. ex., les entreprises du secteur des appareils lectroniques) Des chercheurs tels que Hage et Aiken (1967) ou Pennings (1975) ont constat quil existe des environnements complexes avec des structures dcentralises et des environnements simples dont la structure est caractrise par une centralisation accrue. Il est noter que certaines donnes de la recherche suggrent que des environnements hostiles puissent conduire certaines organisations centraliser temporairement leurs structures (Hamblin 1958). Des diffrences marques dans lenvironnement semblent galement encourager la dcentralisation slective jusqu conduire des constellations de travail diffrencies . Dailleurs, Lawrence et Lorsch constatent que les organisations sadaptent leur environnement par un double mcanisme de diffrenciation et dintgration de leurs structures. Cest en effet en se fractionnant en diffrentes fonctions pour se spcialiser que les organisations sadaptent leur environnement. Toutefois, cette diffrenciation peut avoir des effets nfastes sur latteinte des buts communs de lorganisation ; il convient alors dintgrer les fonctions par diffrents mcanismes de coordination10. Il existe un grand nombre dinformations selon lesquelles la diversification des march s dune organisation encourage lutilisation dune structure segmente par march que lon retrouve aux chelons suprieurs pour raliser des conomies dchelle (Chandler 1962) Suite une analyse de la littrature qui considre lenvironnement comme facteur de contingence, Mintzberg (1978) affirme que les entreprises les plus efficaces sont celles qui sadaptent aux caractristiques chacun des types denvironnement. 3.4. Le pouvoir Ce dernier facteur nest pas non plus sans effet sur la structure. Le contrle extrieur semble accrotre la formalisation et la centralisation (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973). Laspiration au pouvoir des membres de lorganisation, en particulier si le chef den treprise a un profond besoin de pouvoir, il tend accrotre la centralisation (Dill 1965). Mais la mode exerce galement une influence sur la structure, poussant mme parfois une organisation au choix dune structure totalement inapproprie (Wo odward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et Keiser 1978).

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Rouleau L, (2007), Op.cit, p50.

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SECTION 4 : LES DIFFERENTES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES Cinq configurations structurelles sont mises en vidence par Mintzberg en 1978 lors de la publication de son livre Structure et dynamique des organisations . ces structures reprsentent les cinq types purs dorganisation constituant une combinaison thoriquement cohrente des paramtres de contingence et de structure11 . Pour les prsenter, Mintzberg (1978) a dlibrment recours des expressions images qui permettent de condenser une situation complexe en une formule unique, qui renvoie un tat dtermin d'un ensemble des variables prcdemment dcrites12. Dans son livre Management, voyage au centre des organisations publi en 1989, il a identifi deux formes supplmentaires de structure, politique et missionnaire la suite de lintroduction de deux autres variable dans son cadre danalyse savoir, la culture et des hommes. A cet effet, la combinaison des composantes fondamentales, des mcanismes de coordination et des paramtres de conception conduit lmergence des sept configurations structurelles suivantes : la structure simple, la bureaucratie mcaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure en divisions, ladhocratie, la structure missionnaire, et la structure politique. Chacune de ces configurations marque la domination de lune des composantes fondamentales sur lensemble de lorganisation et la prdominance dun des mcanismes de coordination. 4.1. La structure simple La configuration simple peut trs bien ne pas avoir de structure formelle. La personnalit et la vision du dirigeant qui est aussi la plupart du temps le propritaire guident toutes les volutions, grce la supervision directe et aux relations personnelles. Donc, cette configuration structurelle est caractrise par un sommet stratgique dominant. Les hauts dirigeants centralisent les dcisions de lentreprise et coordonnent le travail de manire directe, en dictant quoi faire aux employs. La centralisation prsente lavantage important de garantir que les dcisions stratgiques sont prises avec un parfait connaissance du centre oprationnel. Elle favorise galement la flexibilit et lada ptation de la rponse stratgique. Cette configuration peut se rvler extrmement efficace dans les petites organisations entrepreneuriales o la capacit dadaptation un contexte changeant est essentielle. En effet,

11 12

H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, op. cit., p. 272. Nizet J., Pichault F., Comprendre les organisations, Mintzberg l'preuve des faits, Gatan Morin, Paris, 1995. Pages 215-234

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une structure simple sadapte facilement aux conditions changeantes des environnements dynamiques. Dans la structure simple, la technostructure est inexistante, les services de soutien sont relativement embryonnaires et il y a trs peu de cadres intermdiaires , lencadrement est rduit, et elle fait un usage minimal de la planification, de la formation ou des mcanismes de liaison, la division du travail y est imprcise et la diffrenciation entre les units minimales. La structure simple est reprsente par le schma 6.
Schma 6 : Structure simple

Source : H.Mintzberg (1978)

4.2. La bureaucratie mcaniste La bureaucratie mcaniste prend gnralement la forme dune structure fonctionnelle centralise. Elle se caractrise par le poids des systmes bureaucratiques visant standardiser et planifier les tches. Les analystes de la technostructure (les planificateurs, les ingnieurs, les analystes des mthodes de travail, les comptables, les spcialistes en contrle de gestion, etc.) y jouent un rle de premier plan. En effet, ces derniers standardisent les processus de travail, formalisent les relations et dveloppent les techniques formelles de planification, dorganisation et de contrle, ainsi leur travail assure la coordination de lorganisation. Ce qui merge le plus clairement dans la bureaucratie mcaniste se sont les tches fortement spcialises, les taches oprationnelles routinires, les procdures trs formalises, les units de grande taille au niveau du centre oprationnel, la confiance dans la base fonctionnelle. quant au regroupement des tches au sein de la structure, le faible usage des mcanismes de liaison ainsi que de la formation, le pouvoir dcisionnel relativement centralis avec un certain usage des systmes de planification, et la structure administrative labore qui conserve une distinction trs forte entre "line" et "staff". Cette configuration est tout fait approprie pour des organisations qui voluent dans des environnements simples et stables et qui proposent des produits de base ou des services banaliss pour lesquels la rduction des cots est essentielle la performance concurrentielle

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(trs grande entreprise industrielle). La bureaucratie mcaniste est schma 7.

Schma 7 : La bureaucratie mcaniste

reprsente par le

Source : H.Mintzberg (1978)

4.3. La bureaucratie professionnelle La bureaucratie professionnelle est galement bureaucratique dans le sens o ses connaissances et ses comptences fondamentales sont standardises, mais elle est nettement moins centralise que la bureaucratie mcaniste. Llment cl de la bureaucratie professionnelle est le centre oprationnel. Les professionnels y sont matres de leur propre travail en relative indpendance de leur ligne hirarchique, de leurs collgues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indpendance est possible car pour coordonner ses activits, la bureaucratie professionnelle sappuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramtre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation. La bureaucratie professionnelle est une structure plus au moins rigide, bien adapte sa production standardise mais pas linnovation. Dans une bureaucratie professionnelle, non seulement les professionnels du centre oprationnel contrlent leur propre travail mais ils cherchent aussi avoir le contrle des dcisions administratives qui les affectent.
Schma 8 : la bureaucratie professionnelle

Source : H.Mintzberg (1978)

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Ceux qui font le travail sont ceux qui dcident quoi faire et comment le faire. Il ny a pas de patron au sens traditionnel du terme, ce sont les experts qui assurent la mission de lorganisation et, de manire gnrale, sa gestion. Cest dire que cette configuration structurelle est trs largement dcentralise. La bureaucratie professionnelle est reprsente par le schma 8. 4.4. La structure divisionnalise La structure divisionnalise combine une structure divisionnelle avec des interactions entre des responsables oprationnels autonomes. Les divisions sont contrles au travers dobjectifs de performance, et le style stratgique adopt est gnralement le contrle stratgique ou le contrle financier. Des mcanismes de march peuvent tre utiliss entre les divisions lorsquelles entretiennent des relations clients/fournisseurs. Cette configuration fonctionne mieux dans les grandes organisations (grands conglomrats ou des grandes entreprises constitues de plusieurs divisions.) Les cadres intermdiaires qui grent le fonctionnement des divisions ou des entreprises du groupe, y jouent un rle important. Ce sont eux qui se chargent de latteinte des objectifs que fixe le sommet stratgique. Le principal mcanisme de coordination quutilise le sommet stratgique est la standardisation des rsultats, puisque dans la structure en divisions, chaque unit est plus au moins autonome. Certes, la structure pour lensemble de lorganisation est divisionnalise, mais la forme dcompose en division est destin pour un fonctionnement avec nimporte quel genre de structure, celle-ci sont pousses fonctionner comme des bureaucratiques mcaniste. Ainsi, une pression de la part du sige social (du sommet stratgique) ltablissement pour chaque division de normes de performance clairement dfinies qui sont reprsents par les budgets et les indicateurs de performance financire et non financire . La structure en divisions est reprsente par le schma 9.

Schma 9 : la structure divisionnalise

Source : H.Mintzberg (1978)

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4.5. Ladhocratie Ladhocratie correspond aux organisations dont la stratgie repose essentiellement sur linnovation et le changement. Elle permet de trouver des solutions ad hoc des problmes spcifiques. Les adhocraties reposent sur des structures par projets et utilisent beaucoup dinteractions internes et externes lorganisation. Souvent, les units de gestion sont formes autour dun projet et dissoutes ds quil est ralis. Par ailleurs, dans cette configuration, la technostructure est peu prs inexistante et le groupe des cadres intermdiaires est rduit sa plus simple expression. Limportance du centre oprationnel varie selon le type dadhocratie. Dans ladhocratie administrative, les services de support dominent et le travail du centre oprationnel est souvent standardis ou sous-trait. Par contre, dans ladhocratie oprationnelle, le centre oprationnel joue un rle de premier plan. Dans ce type dorganisation, il y a peu de division entre le travail administratif et le travail oprationnel. Cest ce type dadhocratie qui est reprsent par le schma 10.

Schma 9 : ladhocratie

Source : H.Mintzberg (1978)

Les principales caractristiques de ladhocratie sont trs nombreuses, parmi eux on cite les principaux lments qui constituent cette structure, savoir : Une spcialisation des tches horizontales extensive base sur une formation bien tablie ; une tendance regrouper les professionnels dans des units fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixs et une tendance les disperser en petites quipes selon des critres de march pour raliser leur projet. Le mcanisme de coordination cl, lintrieur et entre les quipes, est lajustement mutuel.

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4.6. Lorganisation missionnaire Les organisations missionnaires reposent plus sur des processus culturels que sur des structures formelles. Cette structure vhicule un p ouvoir unificateur de lidologie qui donne une mission aux membres de lorganisation. Beaucoup dassociations de bnvoles fonctionnent de cette manire : elles attirent des individus qui partagent la mme idologie et qui constituent des rseaux internes et externes. Bien que trs peu dorganisations correspondent exactement une seule de ces configurations, celles-ci sont trs utiles la rflexion sur ladquation entre lorganisation et son contexte, ainsi que sur la cohrence entre la structure, les mcanismes de coordination et les interactions. Un dficit de performance peut tre le rsultat dune configuration inadapte la situation ou dune incohrence entre la structure, les processus de coordination et les interactions. Ainsi, llment cl de cette structure est lidologie qui fait que les membres de lentreprise agissent ensemble dans le mme sens La structure est trs informelle et son fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une idologie communes. Lidologie peut reprsenter un systme riche dvelopp et profondment enracin de valeurs et croyances qui distinguent une organisation particulire des autres. Contrle des membres de lorganisation seffectue par lidologie et la standardisation des normes. La coordination se pratique par identification au leader et lidologie cre et diffuse par des mythes et lendoctrinement.
Schma 10 : Lorganisation missionnaire

Source : H.Mintzberg (1989)

4.7. Lorganisation politise Llment cl se fonde sur la politique comme mode de coordination et fait que chacun des membres tente dimposer son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Il ny a pas de hirarchie spcifique. Elle est forme de coalitions et/ou tensions entre les membres de lorganisation, ce qui renforce les mcanismes qui relvent de la politique dans le cadre de la coordination. Pour autant, chaque organisation possde une activit politique qui ne peut tre vince de la 28

rflexion. Cette structure correspond parfaitement aux organismes qui militent pour une cause politique comme lillustre parfaitement Lassemble nationale .
Schma 10 : lorganisation politise

Source : H.Mintzberg (1978)

Le modle de Mintzberg prvoit galement le cas dorganisations qualifies dhybrides, soit quelles voient coexister deux modles, dans deux services distincts par exemple, -on parlera alors de juxtaposition - soit quon relve, dans un mme ensemble, des traits caractristiques de deux configurations on parlera alors de superposition . Les organisations ainsi qualifies dhybrides posent des questions thoriques, entre autres celle du pouvoir. Ce que Mintzberg qualifie de jeux politiques y sont particulirement abondants13. Lexercice du pouvoir y est intense. Un exemple dorganisation hybride est celui de lhpital, au sein duquel la haute qualification des oprateurs (les mdecins) qui composent aussi le sommet stratgique est structurellement en conflit avec le ple administratif, lui-mme encadr par les rgles contraignantes de lautorit publique, quant au financement des soins de sant. Les exigences de rigueur dans la gestion sont en permanence en conflit avec la recherche dautonomie et de perfectionnement tec hnique et professionnel. Dans un cas de ce type, la configuration dominante qui peut tre identifie dans cette organisation dpendra de ce quest le rapport des forces entre groupes antagonistes, un moment donn. Au gr des volutions de ce rapport, au gr des modifications de lenvironnement et de la capacit des uns et des autres de rapatrier ces modifications dans lorganisation en fonction de leurs intrts, la configuration principale pourra changer.

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Par ces mots, Mintzberg dsigne de faon pjorative lusage de moyens illgitimes et clandestins. De manire plus descriptive toutefois, on dsignera la poursuite dobjectifs particuliers, qui peuvent venir lencontre des buts de lorganisation dans son ensemble, ce qui se manifeste par de frquents conflits entre certains acteurs.

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Cependant, le caractre hybride dune configuration organisationnelle peut aussi se penser dans une perspective diachronique. Lidentification de traits caractristiques relevant de deux configurations thoriquement distinctes peut rencontrer le cas o une organisation se transforme, passant progressivement dune configuration une autre. Dans ce cas, elle peut conserver des traits caractristiques dune configuration qui dclinent tandis que se dveloppent les traits caractristiques dune autre configuration. CONCLUSION Dans ces deux principaux ouvrages, Structure et dynamique des organisations et Management, voyage au centre des organisations H. Mintzberg sinterroge sur lexistence de configurations structurelles telles quon les a dcrites durant ce document. La thorisation de la dynamique organisationnelle de Mintzberg propose de grands repres, quatre grandes variables qui sont autant de regards privilgis ports sur l'organisation et qui permettent de l'analyser: la structure et le mode de coordination; l'tat de l'environnement de l'organisation et les facteurs de contingence structurelle; le pouvoir des acteurs ; et les systmes de flux dcisionnelle et informationnelle entre les composantes de lorganisation. La typologie des organisations de Mintzberg montre que les engagements, les responsabilits et les modes de gestion sont diffrents selon que nous nous trouvons dans une organisation simple (entrepreneuriale), mcaniste, divisionnalise, professionnelle, adhocratique, missionnaire et organisation politise. Certains modes de gestion se dveloppent mieux dans certains contextes que dautres. Ainsi, les organisations doivent sadapter du mieux quelles peuvent leur environnement mouvant li un contexte humain, social et conomique instable et en interaction permanente. A cet effet, nous constatons que la configuration des paramtres qui constituent les structures organisationnelles est appele se modifier sans cesse, par le fait mme des organes qui la constituent. Mintzberg fait tat de cinq forces qui joue un rle primordial dans la dfinition des configurations organisationnelles. Ces forces -le sommet stratgique, le centre oprationnel, llment mdian, la technostructure et le domaine fonctionnel- revendiquent et agissent aux fins de dominer sur lensemble de la structure. Cet engagement nest pas forcment conflictuel, mais en adaptation avec les mouvements internes et externes lorganisation qui subie les pressions des facteurs de contingence. De fait, nous en arrivons au constat quil nexiste pas darchtype de configuration organisationnelle mais des structures qui sadaptent en fonction des lments que nous avons abords dans le dveloppement de ce travail.

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