Sunteți pe pagina 1din 97

CAPITOLUL I: NTREPRINDEREA AGENT ECONOMIC

1.1. Abordarea conceptului de ntreprindere Din punct de vedere statistic, ntreprinderea sau firma reprezint o unitate organizaional de producie de bunuri, servicii comerciale sau servicii de interes social, care beneficiaz de autonomie pentru asigurarea resurselor sale curente 1. ntreprinderea poate fi activ din punct de vedere economic dac realizeaz bunuri sau servicii, nregistreaz cheltuieli i ntocmete bilan contabil sau dormant dac, dei exist din punct de vedere juridic, este inactiv din punct de vedere economic pe o anumit perioad determinat de timp. Cuvnt utilizat adesea pentru desemnarea ntreprinderii 2, izvorul noiunii de firm se afl n limba german de unde a fost preluat i dezvoltat n alte limbi. n dreptul german ntreprinderea este locul n care lucreaz n comun antreprenorul ca ef de ntreprindere, funcionarii i muncitorii ca personal, n vederea atingerii scopurilor propuse i pentru binele comun al colectivitii i al statului 3. Schumpeter definete ntreprinderea punnd n valoare funcia de inovaie a ntreprinztorului: Vom denumi ntreprindere executarea de noi combinaii i, de asemenea, rezultatele obinute n cadrul exploatrilor. Pentru F. Perroux, ntreprinderea combin factorii produciei n vederea obinerii unui produs pe care l lanseaz pe pia. Ea nu vizeaz, n principal i imediat, s satisfac nevoile membrilor si. Ea se opune, din acest punct de vedere, diferitelor uniti productive de conac sau de moie specifice economiilor nchise care aveau ca obiectiv principal asigurarea subzistenei membrilor lor. Dac ntreprinderea poate s-i vnd produsul la nivelul costurilor sau peste acestea, raiunea existenei sale este ndeplinit. Celul de baz a economie de pia, ntreprinderea este un loc unde se realizeaz produse, unde sunt finalizate investiiile, repartizate veniturile, exportate produsele, unde se creeaz locuri de munc, unde oamenii i manifest energiile creatoare etc. Relaiile profesionale, relaiile ierarhice, raporturile sociale, condiiile de munc mbrac o form aparte n cadrul unei ntreprinderi. Prin caracterul larg reprezentativ al celor angrenai efectiv n procesele i fenomenele ntreprinderii comerciale i prin diversitatea socio-profesional, ntreprinderea este un sistem funcional care polarizeaz tendinele de fond i curentele de schimbare proprii sistemului social global. Ca ansamblu economic, ntreprinderea (firma) este un sistem n care prin utilizarea factorilor de producie se realizeaz bunuri, lucrri sau servicii destinate vnzriicumprrii, menite s satisfac nevoile consumatorilor i obinerea unui profit 4. Scopul final al activitii oricrei ntreprinderi este n economia de pia maximizarea profitului. 1.2. Agenii economici n cadrul economiei de pia Economia naional const din aciunile unui numr mare de participani care produc, schimb, repartizeaz i consum bunuri economice, participani pentru care se folosete n mod uzual termenul de ageni economici. Agenii economici reprezint persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care particip la viaa economic i care au funcii i comportamente asemntoare n cadrul acesteia. Acetia se delimiteaz ntre ei pe baza mai multor criterii, cum ar fi: subieci de proprietate, forme de organizare i folosire a factorilor de producie, funcii economice ndeplinite, sfera de activitate. Contabilitatea naional grupeaz agenii economici plecnd de la identificarea misiunii lor principale n funcionarea economiei n 5 sectoare instituionale:

1 2

Anuarul Statistic al Romniei, 1997, p. 440. Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Universul Enciclopedic, Bucureti, 1998 3 Ionescu I., Ionacu V., Popescu M., Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura Uranus, Bucureti, 2002. 4 Ionescu I., Ionacu V., Popescu M., Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

I. ntreprinderile (firmele) au ca principal funcie producerea de bunuri i servicii destinate vnzrii, pieei. Veniturile lor provin din vnzarea produciei, iar scopul activitii lor l constituie obinerea de profit. Se prezint intr-o mare diversitate de forme, putnd fi grupate astfel: A. ntreprinderi individuale patrimoniul lor aparine unei singure persoane sau familii care conduce activitatea i realizeaz obiectul de activitate. B. ntreprinderi asociative (cooperativele) sunt constituie prin liberul consimmnt al unor persoane care concentreaz resursele lor economice pentru producerea, aprovizionarea i desfacerea n comun a unor produse, acordarea de credite etc. C. Societi comerciale - care la rndul lor se grupeaz n dou categorii: - societi de persoane: - societile n nume colectiv (SNC) - societile n comandit simpl (SCS) - societi de capitaluri: - societi n comandit pe aciuni (SCA) - societi pe aciuni (SA) - societi cu rspundere limitat (SRL) Societatea n nume colectiv este format din cel puin doi asociai, care angajeaz n aceast afacere ntregul lor patrimoniu, cu care rspund solidar i nelimitat. Societatea n comandit simpl cuprinde pe de o parte, comanditarii, care dein capitalul i care l pun la dispoziie contra unei cote din profit, rspunderea lor fiind doar n limita capitalului angajat, i, pe de alt parte, comanditaii, care asigur conducerea societii i gestiunea patrimoniului fiind ntreprinztorii propriu-zii, acetia rspunznd pentru obligaiile societii n mod solidar i nelimitat. Societile n comandit pe aciuni sunt similare celor n comandit simpl cu excepia faptului c aici capitalul se mparte n aciuni subscrise i pltite de ctre comanditari, iar comanditaii poart de asemenea rspundere solidar i nelimitat. Societile pe aciuni constituie cea mai reprezentativ form contemporan de societate comercial. Au capitalul social divizat n pri, denumite aciuni, posesia unei aciuni evideniind dreptul deintorului ei la o parte din patrimoniul societii. Rspunderea acionarilor se reduce la valoarea aciunilor deinute. Societile cu rspundere limitat mprumut elemente att de la societile de persoane (au o singur categorie de asociai, constituirea fcndu-se pe ncredere reciproc), ct i de la cele de capitaluri (asociaii rspund n limita capitalului social alctuit din pri sociale). D. Regii autonome sunt constituite n ramurile strategice ale economiei naionale: exploatarea minelor i a gazelor naturale, energetic, industria de armament, pot i transporturi feroviare. nfiinarea regiilor autonome este decis de Guvernul Romniei pentru cele de interes naional, i de organele judeene i municipale pentru cele de interes local. Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su, trebuind ca, prin activitatea desfurat, s-i acopere integral cheltuielile, obinnd i profit. Se admite depirea veniturilor de ctre cheltuieli numai n cazuri temeinic justificate, cu avizul Ministerului Finanelor, precizndu-se cuantumul i sursele de acoperire a pierderilor. II. Gospodriile (menajele) au dou funcii economice principale: pe de o parte consum bunuri i servicii n vederea satisfacerii nevoilor pe care le au, iar, pe de alt parte, furnizeaz factori de producie (timp de munc, echipamente sau capitaluri). Folosesc veniturile pentru a cumpra i consuma bunuri i servicii, pentru a plti impozite etc. Cuprind toate familiile, inclusiv celibatari, ct i numeroase categorii socio-profesionale: salariai, pensionari, proprietari de bunuri mobiliare i imobiliare, liber-profesioniti etc. III. Administraiile exercit funcia de redistribuire a venitului naional pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Se disting administraiile publice i administraiile private. Administraiile publice i obin veniturile din prelevrile obligatorii (impozite, taxe) asupra veniturilor altor ageni economici. Din aceast categorie fac parte: ministerele, 5

prefecturile, primriile, spitalele, instituiile de nvmnt public, cele din domeniul proteciei sociale i justiiei etc. Administraiile private i obin veniturile din contribuii voluntare (donaii, cotizaii), venituri pe proprieti etc. Din aceast categorie fac parte partidele politice, fundaii, asociaii etc. IV. Instituiile de credit i companiile de asigurri - ndeplinesc rolul de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici. Ele colecteaz economiile temporare ale unor ageni economici i le acord sub form de credite altora, iar n cazul societilor de asigurri transform riscurile individuale n riscuri colective. Din aceast categorie fac parte toate bncile, Trezoreria i toate companiile de asigurri. V. Exteriorul (strintatea) sau restul lumii desemneaz celelalte economii naionale i agenii lor economici (nerezidente n ara de referin), cu care agenii economici interni intr n relaii economice. Din aceast categorie fac parte unitile economice care desfoar activiti economice n strintate pentru a aduce venituri i administraiile strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin. 1.3. Tipologia ntreprinderilor ntreprinderile pot fi grupate n raport cu o varietate de criterii i anume 5: 1. Dup forma de proprietate: - ntreprindere particular, individual, personal sau familial; - ntreprindere privat asociativ (cooperativ, societate n comandit sau societate pe aciuni); - public (de stat); - mixt (cu capital public i privat, autohton i strin). 2. n raport cu domeniile de activitate se disting: - ntreprinderi agricole; - ntreprinderi industriale; - ntreprinderi comerciale; - ntreprinderi prestatoare de servicii; - ntreprinderi financiare, de credit i asigurri etc. 3. n raport cu apartenena la una dintre ramurile industriale de activitate, exist mai multe subdiviziuni: - dup caracterul materiei prime consumate: - ntreprinderi extractive; - ntreprinderi prelucrtoare. - dup destinaia economic i caracterul produciei finite: - ntreprinderi productoare de bunuri de capital; - ntreprinderi productoare de bunuri de consum. - dup continuitatea procesului tehnologic: - ntreprinderi cu procese tehnologice continue; - ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue. 4. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic se deosebesc: - ntreprinderi care funcioneaz pe parcursul unui an calendaristic ntreg; - ntreprinderi sezoniere. 5. n funcie de nivelul de specializare exist: - ntreprinderi specializate; - ntreprinderi universale; - ntreprinderi mixte. 6. n raport cu tipul de producie se deosebesc:
5

Brbulescu C. (coord.), Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1995

- ntreprinderi cu producie de unicate; - ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare); - ntreprinderi cu producie de mas. 7. n raport cu metodele de organizare a produciei se deosebesc: - ntreprinderi cu producia organizat n flux; - ntreprinderi cu producia organizat dup metodele specifice produciei de serie i unicate. 8. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimea rezultatelor economico-financiare etc. ntreprinderile pot fi difereniate dup dimensiune n mici, mijlocii, mari, grupuri i conglomerate de ntreprinderi. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint o categorie aparte cu o contribuie incontestabil la dezvoltarea economic general. 1.4. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Cum definii ntreprinderea? 2. Ce nelegei prin agenii economici? 3. Care sunt cele cinci categorii de ageni economici pe care le cunoatei, delimitate dup criteriul misiunii lor principale n funcionarea economiei? 4. Care dintre societile comerciale sunt societi de capitaluri? 5. Cine sunt comanditaii? Dar comanditarii? 6. Care sunt principalele caracteristici ale societilor pe aciuni? 7. n ce ramuri economice se ntlnesc regiile autonome? 8. Ce fel de organisme adopt decizia de nfiinare a regiilor autonome? 9. Care sunt funciile menajelor? 10. Cte tipuri de administraii cunoatei? Precizai modul n care acestea i procur veniturile. 11. n ce categorie de ageni economici se ncadreaz ministerele, prefecturile i primriile? 12. Care este rolul instituiilor de credit i al companiilor de asigurri? 13. Ce fel de ageni economici sunt desemnai prin sintagma restul lumii? 14. Ce categorii de ntreprinderi cunoatei n funcie de forma de proprietate? 15. Cum se clasific ntreprinderile n funcie de criteriul domeniului de activitate cruia i aparin? II. Teste-gril 1) ntr-o economie de pia, scopul final al activitii unei ntreprinderi este: a) crearea de noi locuri de munc; b) reducerea costurilor de producie; c) maximizarea profitului; d) diversificarea obiectului de activitate. 2) ntreprinderile din sectorul public sunt: a) societi pe aciuni; b) ntreprinderi individuale; c) regii autonome sau companii naionale; d) societi n nume colectiv. 3) n raport cu tipul fabricaiei se disting ntreprinderi cu producie: a) de mas i de serie mic; b) de mas, de serie i unicate; c) unicate i de serie mare; d) de serie i unicat. 7

4) Clasificarea ntreprinderilor dup felul materiei prime folosite conduce la delimitarea urmtoarelor categorii: a) ntreprinderi extractive i prelucrtoare b) ntreprinderi cu producie de mas, serie i unicat; c) ntreprinderi mari, mijlocii i mici; d) ntreprinderi specializate, universale i mixte. 5) Care dintre urmtoarele tipuri de societi comerciale sunt societi de persoane: a) societile pe aciuni; b) societile n comandit pe aciuni; c) societile n nume colectiv; d) societile cu rspundere limitat. 6) Rspunderea asociailor este nelimitat i solidar n cazul: a) ntreprinderilor individuale; b) societilor n nume colectiv; c) societilor de capitaluri; d) societilor n comandit simpl. 7) Care dintre caracteristicile de mai jos corespund societii n comandit pe aciuni: a) este o societate de persoane; b) asociaii au rspundere nelimitat i solidar fa de creditori; c) capitalul social este divizat n aciuni; d) asociaii poart numele de acionari. 8) Care din urmtoarele caracteristici nu sunt specifice regiilor autonome: a) sunt uniti economice de interes naional sau local; b) funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar; c) sunt uniti economice n care capitalul este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private; d) scopul activitilor desfurate este obinerea profitului. 9) Care este funcia principal exercitat de administraii n economia de pia: a) gestionarea patrimoniului public; b) redistribuirea venitului naional (prin intermediul serviciilor nonmarfare prestate); c) asigurarea de venituri la bugetul statului; d) finanarea proiectelor publice. 10) Care dintre urmtorii ageni economici fac parte din categoria gospodriilor? a) cooperativele de consum; b) productorii de articole pentru uz gospodresc; c) liber profesionitii; d) fermele agricole.

CAPITOLUL II: RESURSELE NTREPRINDERII


2.1. Resursele materiale Totalitatea echipamentelor, materiilor prime, i materialelor, a terenurilor, cldirilor, etc. constituie resursele materiale sau capitalul real al ntreprinderii. Cldirile asigur o parte a suportului fizic de desfurare a proceselor economice, fiind difereniate dup locul ocupat n aceste procese: mod de producie, depozite, spaii de vnzare, cldiri administrative etc. n servicii, de pild, aspectul i funcionalitatea reprezint atribute eseniale ale ambianei, component specific a produsului. Tehnologiile, component important a resurselor materiale, stau la baza combinrii factorilor de producie pentru realizarea produselor, serviciilor specifice (tehnologii de fabricaie, tehnologiile de conducere, tehnologiile comerciale etc.). Echipamentele (dotrile) reprezint elementele eseniale ale suportului fizic pe care se desfoar activitile firmei, n mai toate situaiile. Performanele acestora sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punndu-i amprenta asupra calitii produselor i serviciilor livrate. Ele determin costurile, preurile, productivitatea etc. Materiile prime i materialele necesare desfurrii activitii ntreprinderilor sunt, n aceeai msur, indispensabile prestaiilor pentru populaie, pentru asigurarea crora sunt necesare contracte ferme de aprovizionare, surse suficiente pentru anumite cicluri de activitate, condiii de depozitare i gestionare etc. Att materiile, tehnologiile, ct i echipamentele pot face obiectul aportului acionarilor, asociailor i proprietarilor n momentul nfiinrii unei ntreprinderi sau pe parcursul existenei ei, n condiiile mririi capitalului social. Terenul i resursele naturale reprezint factorii de producie fr de care nu este posibil desfurarea activitii. Terenul apare deci, att ca principal factor de producie (n agricultur, silvicultur etc.), fie ca baz de desfurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate cldiri, echipamente etc. n fiecare din aceste ipostaze, pmntul i resursele naturale sunt analizate prin prisma contribuiei la realizarea obiectivelor propuse. Potenialul acestora este exprimat de proprietile fizico-chimice, amplasare, peisaj, poziia fa de sursele de aprovizionare i desfacere etc. 2.2. Resursele umane Factorul esenial n dezvoltarea economico-social a oricrei ri l constituie resursele umane, populaia rii la un moment dat. Acest potenial trebuie privit n primul rnd ca un consumator colectiv, lucru ce se identific cu populaia total i ca un productor colectiv, identificat cu resursele de munc, deci cu numrul, experiena i gradul de pregtire al acestora. Populaia activ cuprinde totalitatea persoanelor care au o vrst mai mare dect o anumit limit i o surs proprie de venit, realizat din prestarea unei munci utile societii. Populaia activ cuprinde toate persoanele care furnizeaz for de munc disponibil pentru producia de bunuri i servicii. Populaia inactiv cuprinde toate persoanele care se afl n una din urmtoarele situaii: elevi i studeni (care nu lucreaz); pensionari care nu au fost reangajai sau nu muncesc pentru venituri n bani sau n natur; casnice care desfoar numai activiti acas n gospodrie; persoane ntreinute de alte persoane, de stat sau care se ntrein din alte venituri (chirii, dobnzi, rate). Populaia ocupat cuprinde populaia n vrst de munc, ocupat n una din ramurile economiei naionale, precum i persoanele din afara vrstei de munc, dar care lucreaz. Resursele umane ale unei firme reprezint ansamblul personalului (muncitori, tehnicieni, ingineri, economiti) care influeneaz direct evoluia acesteia prin calitatea pregtirii profesionale i a rezultatelor obinute n urma participrii lor la activitatea de zi cu zi. Obiectivele unei organizaii nu ar putea fi realizate fr o utilizare eficient a capitalului uman i 9

fr a i se asigura acestuia condiiile ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i implicit motivarea acestora de a fi loiali organizaiei din care fac parte. Cerinele de realizare a unei politici eficiente n acest domeniu sunt: - existena unei atmosfere corespunztoare de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat; - recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; - stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti; - antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. 2.3. Resursele financiare Resursele financiare reprezint totalitatea mijloacelor bneti necesare realizrii anumitor obiective economice, sociale sau de alt natur. Pentru o ntreprindere n funciune, resursele financiare sunt obinute prin vnzarea produselor i serviciilor sau prin mprumuturi; n cazul nfiinrii unei activiti, a unei ntreprinderi, resursele financiare se constituie prin aportul acionarilor, asociailor, proprietarilor, prin donaii, moteniri sau prin atragerea unor resurse bancare. Resursele financiare susin investiiile, procesul de producie sau prestaia de servicii, asigur salariile, sursele energetice, materiile prime i materialele, astfel nct ncasrile obinute din vnzarea rezultatului activitii (produse sau servicii) s nlocuiasc suma investit i s asigure un profit, ambele capabile s condiioneze reluarea procesului ciclic de producie, cel puin pe aceeai scar i, treptat s constituie un fond de rezerv pentru dezvoltare i modernizare. Ca form de apelare la resursele bancare, n vederea realizrii investiiilor, sunt utilizate: creditul cu garantare diferit (stat, garani, nsui obiectivul construit), leasingul (prin achitarea unei chirii periodice i cumprarea la valoarea rezidual la finalul perioadei convenite), creterea capitalului subscris de ctre noii acionari i/sau asocierea cu noi coproprietari. n procurarea resurselor financiare, destinate investiiilor, aproape ntotdeauna, statul ofer faciliti sub forma unor subvenii, stimulente fiscale, exonerri fiscale etc. 2.4. Resursele informaionale Factorii de producie tradiionali munca, natura i capitalul sunt preponderent de natur fizic. Revoluia industrial din secolele trecute s-a bazat preponderent pe puterea aburului, fora fizic a omului i resursele financiare. Viitorul prefigureaz ns o situaie cu mult diferit. Eficiena i profitabilitatea vor decurge n secolul XXI cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de cunotine. O tendin dominant n perioada contemporan este mutaia de la economia bazat preponderent pe resurse fizice, tangibile la economia bazat pe cunotine 6. La baza acestei evoluii se afl rolul pregnant care revine cunotinelor n economia modern. Astfel, n ultimele decenii s-a evideniat creterea importanei economice a tehnologiilor, informaiilor, proceselor economice, capitalului uman i competenelor organizaiilor ca factori organic corelai de informaii i cunotine. Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene, referitoare la firm sau elementele din afara sa, care intereseaz managementul acesteia. Unele date au caracter de informaii. Informaiile desemneaz acele date care aduc adresantului un plus de cunoatere privind firma respectiv i care furnizeaz elemente noi, aplicabile n desfurarea activitilor firmei. n virtutea acestei caliti, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor. Cunotinele sunt stocuri cumulative de informaii i abiliti generate de receptarea i utilizarea informaiilor.
6

Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001

10

Atunci cnd receptorul este o fiin uman, cunotinele reflect procesele de percepie i judecat derulate n creierul su asupra materiei prime primite sub form de informaie. Cunotinele se deosebesc de informaii prin aceea c depind de capacitile intelectuale ale receptorului, de competena cu care acesta nelege, trateaz i aplic informaiile primite. Prin urmare, fr a coincide, informaiile i cunotinele sunt intens complementare, n sensul c informaiile constituie att fundamentul de dezvoltare a cunotinelor, ct i forma prin care acestea se transmit i circul. La nivelul ntreprinderii, cunotinele se regsesc la fora de munc (capitalul uman), n cerinele i preferinele clienilor (capitalul clieni), n produsele, procesele, capabilitile i sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor informaionale poate s depeasc semnificativ valoarea activelor tangibile. Principalele trsturi ale informaiei ca resurs intangibil a ntreprinderii moderne pot fi rezumate astfel: - informaia constituie materia prim implicat n toate procesele organizaiei; - informaia reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc de producie, comercial, tehnic, financiar, de personal etc.; - informaia confer avantaje concureniale celor care o posed; - informaia are valoare economic pentru c este potenial generatoare de eficien, fiind fundamentul constituirii stocului de cunotine. 2.5. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt principalele categorii de resurse aflate la dispoziia ntreprinderilor? 2. Cum se clasific resursele materiale? 3. Ce se nelege prin tehnologii? 4. Care este rolul cldirilor n desfurarea proceselor economice ale ntreprinderii? 5. Ce nelegei prin populaia activ i populaia ocupat? 6. Cum definii resursele umane? 7. Ce presupune realizarea unei politici eficiente n domeniul resurselor umane? 8. Definii resursele financiare ale ntreprinderii. 9. Cum pot fi procurate resursele financiare pentru o ntreprindere n funciune? 10. Care sunt principalele opiuni disponibile la nivelul ntreprinderii pentru finanarea investiiilor? 11. Care este principala tendin care susine afirmarea resurselor informaionale ca elemente definitorii ale ntreprinderii moderne? 12. Cum definii datele i informaiile? 13. Definii cunotinele i precizai deosebirile dintre cunotine i informaii. 14. Cum se materializeaz cunotinele la nivelul ntreprinderii moderne? 15. Care sunt principalele trsturi ale informaiei ca resurs intangibil a ntreprinderii? II. Teste-gril 1) Principalele categorii de resurse angrenate n activitatea ntreprinderii: a) resursele materiale, umane i financiare; b) materii prime, personalul, resursele investiionale; c) resursele materiale, umane, financiare i informaionale; d) materiile prime, echipamentele i tehnologiile, resursele umane i resursele financiare. 2) Echipamentele (dotrile) fac parte din categoria: a) resurselor informaionale; b) resurselor materiale; 11

c) resurselor hardware; d) resurselor naturale. 3) Pentru care din urmtoarele domenii de activitate terenurile constituie unul dintre factorii principali ai produciei: a) industria prelucrtoare; b) comerul; c) agricultura; d) transporturile rutiere i feroviare. 4) n categoria resurselor umane ale ntreprinderii se includ: a) populaia total; b) populaia ocupat; c) populaia activ; d) personalul angajat care contribuie la realizarea obiectivelor. 5) Unul dintre urmtoarele elemente nu reprezint o cerin pentru realizarea unei politici eficiente n domeniul resurselor umane: a) existena unei atmosfere corespunztoare la angajare i valorificarea potenialului fiecrui angajat; b) recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; c) asigurarea necesarului de materii prime i materiale pentru realizarea produciei planificate; d) antrenarea n procesul decizional a salariailor care dovedesc competen profesional. 6) Care dintre urmtoarele modaliti de procurare a resurselor financiare este specific ntreprinderilor nou-nfiinate: a) contractarea de mprumuturi bancare; b) aportul n bani al asociailor sau acionarilor; c) vnzarea pe pia a produselor/serviciilor care formeaz nomenclatorul ntreprinderii; d) derularea operaiunilor de leasing. 7) Cum pot fi definite resursele financiare ale ntreprinderii: a) sumele de bani necesare pentru finanarea investiiilor; b) disponibilitile bneti ale ntreprinztorilor destinate asigurrii salariilor angajailor; c) mijloacele bneti necesare pentru realizarea obiectivelor; d) sumele de bani destinate constituirii fondurilor de rezerv pentru dezvoltare i modernizare. 8) Cum definii informaia? a) descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese sau fenomene referitoare la ntreprindere sau la elemente din afara sa; b) ansamblul datelor care aduc adresantului un plus de cunoatere privind ntreprinderea; c) stocuri de cunotine i abiliti generate de receptarea i utilizarea datelor; d) vectorul de baz al a sistemului decizional al ntreprinderii. 9) Care este relaia dintre informaii i cunotine? a) cele dou noiuni sunt identice; b) cunotinele sunt mai cuprinztoare dect informaiile; c) informaiile reprezint fundamentul dezvoltrii cunotinelor; d) nu exist nici o legtur ntre cunotine i informaii. 10) Care dintre trsturile urmtoare nu poate fi atribuit informaiei ca resurs intangibil a ntreprinderii moderne? a) constituie un produs inevitabil al oricrui proces de munc; b) confer avantaje concureniale celor care o posed; c) prezint o valoare economic incontestabil; d) este o component esenial a sistemului factorilor de producie tradiionali.

12

CAPITOLUL III: ORGANIZAREA NTREPRINDERII


3.1. Sistemul de obiective al ntreprinderii Societatea modern este tot mai mult considerat ca o societate organizaional format dintr-o multitudine de organizaii iar organizarea oricrei firme se face n concordan cu obiectivele previzionate ale acesteia. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de firm. Prin urmare, coninutul organizrii firmei i modul su de manifestare este condiionat de obiectivele pe termen lung, mediu i scurt stabilite de echipa managerial Avnd n vedere sfera de cuprindere i importana obiectivelor manageriale acestea se pot grupa n mai multe categorii i anume: - obiective fundamentale ce se refer la scopurile urmrite de echipa managerial pentru firma condus, n ansamblul su i pentru o perioad de timp mai lung. (de exemplu: creterea profitului ntreprinderii cu 10%, majorarea cifrei de afaceri pentru urmtorii 5 ani cu o medie de 3% pe an); - obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele fundamentale iar pentru realizarea lor este necesar cea mai mare parte din procesele de munc desfurate n cadrul firmei (exemple de astfel de obiective, ar fi: creterea produciei cu 5%, alinierea la standardele europene n domeniul proteciei mediului); - obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I iar pentru realizarea lor se au n vedere procese de munc restrnse care, n principiu, prezint aceleai caracteristici eseniale (de exemplu: darea n folosin a unei noi instalaii, reducerea consumului specific de combustibil pentru realizarea produciei, instalarea unor echipamente de control al nivelului emisiilor de noxe); - obiectivele specifice contribuie la realizarea obiectivelor derivate i sintetizeaz utilitatea unui ansamblu de activiti (stabilirea perioadei de punere n funciune a noii instalaii, stabilirea echipei de salariai care supravegheaz echipamentele de control ale emisiilor de gaze); - obiectivele individuale se concretizeaz la nivel de persoan, prin obiectivele specifice locului de munc. Acest tip de obiective se regsete n fia postului care este un document ntocmit de ctre efii compartimentelor i biroul resurse umane. Pentru realizarea acestor obiective se stabilesc un ansamblu de procese i aciuni prin care se asigur organizarea de ansamblu a firmei. n funcie de coninutul acestora, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea procesual i organizarea structural. 3.2. Organizarea procesual Organizarea procesual presupune stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Principalele componente ale organizrii procesuale sunt: - funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. n cadrul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii, se delimiteaz cinci funciuni principale: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie, funciunea comercial, funciunea de personal i funciunea financiar-contabil. Fiecare dintre aceste funciuni se constituie dintr-un ansamblu de activiti; - activitatea const n ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. Deci, activitatea este o component a funciunii care cuprinde un ansamblu de atribuii care pot fi realizate doar pe baza unor cunotine de specialitate; - atribuia este un proces de munc bine conturat care se execut periodic sau permanent i concur la realizarea unui obiectiv specific. Deci, atribuia cuprinde un ansamblu de sarcini 13

identice necesare realizrii unei pri dintr-o activitate i presupune o anumit responsabilitate privind ndeplinirea ei ntr-o perioad de timp dat i la un nivel calitativ nalt; - sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv precis i care se desfoar dup o procedur stabilit. 3.3. Organizarea structural a ntreprinderii Organizarea procesual st la baza organizrii structurale care presupune gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice astfel nct s se asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice precum i a relaiilor dintre acestea, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice adecvate realizrii obiectivelor prestabilite. n cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim dou componente principale: structura managerial i structura de producie. Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este alctuit din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Aceast structur este influenat i de mrimea firmei, respectiv dotarea tehnologic i particularitile procesului de producie. Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se desfoar procesul de producie. Acesta cuprinde totalitatea aciunilor contiente ale angajailor ndreptate asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri materiale necesare societii. Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice firm, indiferent de domeniul de activitate, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaiile organizatorice. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei i poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei. Deci, postul reprezint particularizarea funciei la un loc de munc i la caracteristicile titularului ce l ocup. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale formeaz funcia. Aceasta este factorul de generalizare a unor posturi asemntoare sub aspectul ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Avnd n vedere natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri principale de funcii: funcia managerial i funcia de execuie. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care implic sarcini de previziune, organizare etc. a activitilor altor persoane. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi. Funciile de acest tip presupun executarea unor lucrri i se regsesc n centrele efectorii ale firmei. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager, respectiv raportul dintre funciile de execuie i cele de conducere. Ponderile ierarhice trebuie adaptate diferitelor firme n funcie de complexitatea activitii acesteia, gradul de repetitivitate a sarcinilor i dificultatea muncii, gradul de delegare al autoritii ncercndu-se a se evita tendina de subdimensionare a ponderilor, ceea ce duce la sporirea costurilor aparatului managerial. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau 14

complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Multitudinea de compartimente dintr-o unitate economic poate fi clasificat n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor, n compartimente operaionale i funcionale. Primele se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se realizeaz produse, pri de produse (seciile de producie) sau furnizeaz unele servicii (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i prin acordarea de asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la distan ierarhic egal fa de conducerea de vrf a firmei. ntre dou nivele ierarhice n firm circul informaiile i deciziile echipei manageriale n sens descendent i/sau ascendent. Numrul de niveluri ierarhice este influenat n principal de dimensiunea firmei dar i de ali factori cum ar fi: diversitatea activitilor, diversitatea atribuiilor, competena conductorilor sau complexitatea produciei. Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice definite ca raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite n procesul desfurrii activitilor din firm. Relaiile organizatorice din cadrul firmei pot fi: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. Relaiile de autoritate sunt relaii care apar ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul firmelor, ca de exemplu regulamentul de organizare i funcionare i alte decizii scrise privind realizarea de sarcini n anumite domenii. n literatura de specialitate aceste relaii formalizate i cu caracter obligatoriu sunt divizate, la rndul lor, n relaii ierarhice, relaii funcionale i relaii de stat major. Relaii ierarhice asigur unitatea de aciune a firmei, stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior. Pe baza acestui tip de relaii, firma poate fi prezentat sub forma unei piramide n vrful creia se afl Adunarea General a Acionarilor, iar la baz posturile de execuie. Relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizate prin transmiterea de regulamente, indicaii, proceduri, prescripii etc. din domeniul su de specialitate. Relaii de stat major iau natere ca urmare a delegrii sarcinilor, autoritii i responsabilitii de ctre managementul firmei unor persoane anume desemnate n vederea soluionrii unor probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Aceste persoane nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unei competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, care din anumite raiuni nu intervine direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele mari, cu activitate complex. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite n scopul realizrii n comun a unor realizri complexe. Constituind puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionarea unor probleme care apar ceea ce se reflect n creterea operativitii. Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice. n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i competena managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici. 15

Relaii de reprezentare se stabilesc ntre conductorii superiori ai firmei i reprezentanii firmelor profesionale i sindicale din firm sau persoanele fizice i juridice din afara acesteia. n figura nr. 3.1 sunt reprezentate schematic elementele structurii organizatorice dintr-o firm. Preedinte

Nivelul ierarhic

Funcia

Vicepreedinte
Relaiile organizatorice

Vicepreedinte
Postul

Compartimentul

Figura nr. 3.1: Elementele structurii organizatorice 3.4. Tipologia structurilor organizatorice Studierea elementelor componente ale structurii organizatorice precum i a relaiilor care se stabilesc ntre elementele de tip operativ sau funcional, a determinat identificarea mai multor tipuri de structuri organizatorice. Dac n practic putem afirma c orice tip de structur este o ierarhie, acestea sunt totui difereniate n funcie de anumite elemente ca: - importana delegrilor de autoritate, care va determina un numr mai mare sau mai mic de niveluri ierarhice; - criteriile utilizate pentru elaborarea ierarhiilor (pornind de la baz, prin agregare sau de sus, prin dezagregare); - existena unor programe nonierarhice, grefate pe structura ierarhic. Din acest punct de vedere, se identific trei tipuri de structuri 7: - structuri ierarhice; - structuri funcionale; - structuri mixte ierarhic funcionale. Structura ierarhic (figura nr. 3.2). Caracteristici: - conductorul fiecrui compartiment execut n exclusivitate toate atribuiile conducerii; - fiecare persoan este subordonat unui singur ef. Avantaje: - se realizeaz unitatea de comand; - autoritatea i responsabilitatea sunt definite cu precizie; - este clar i simpl, fiecare tiind cui s se adreseze, n funcie de problem. Dezavantaje: - lipsa de specialitilor pentru activitile specifice; - centralizarea excesiv antreneaz lipsa de flexibilitate, ca i lipsa unor motivaii n asumarea sarcinilor.

Crstea Gheorghe, Prvu Florea, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999

16

Manager general

Atelier

Atelier Figura nr. 3.2: Structura organizatoric ierarhic

Structura funcional (figura nr. 3.3). Caracteristici: - exist att compartimente funcionale, ct i de execuie; - fiecare persoan este subordonat att efului ierarhic superior, ct i efilor compartimentelor funcionale. Avantaje: - existena compartimentelor funcionale creeaz premisele unor decizii bine fundamentate. Dezavantaje: - exist posibilitatea apariiei disfunciilor ntre efii ierarhici funcionali i cei operativi; - exist posibilitatea dilurii autoritii, ca i a executrii sarcinilor. Manager general

Personal

Control

Financiar

ef atelier

Maistru echip

Maistru echip

Figura nr. 3.3: Structura organizatoric funcional Structura mixt Folosirea avantajelor structurii funcionale, concomitent cu eliminarea dezavantajelor acesteia se realizeaz prin structurile mixte (iarahic-funcionale). Acestea permit unui subordonat s primeasc sarcini: - de la eful ierarhic, pentru activitatea de ansamblu; - de la eful funcional, pentru domenii strict delimitate de competena funcional. n cadrul acestor tipuri de structuri, aceleai compartimente funcionale, de obicei ndeplinesc mai multe roluri. De exemplu, directorul de personal poate s fie n urmtoarele roluri: - ierarhic fa de serviciul personal; - funcional fa de serviciul salarizare-formare; - stat major fa de directorul general. Structurile mixte, n general, dup modul de organizare al compartimentelor funcionale pot fi: 17

- structuri cu servicii funcionale; - structuri cu stat major; - structuri pe proiect; - structuri matriciale. Structuri cu servicii funcionale Structura ierarhic este conceput pe principalele funciuni ale ntreprinderii (figura nr. 3.4). MANAGER GENERAL

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR COMERCIAL

DIRECTOR ECONOMIC Serviciul financiar

DIRECTOR PERSONAL Serviciul contabilitate

Figura nr. 3.4: Structura mixt cu servicii funcionale Structuri cu stat major - se caracterizeaz prin existena unei structuri ierarhice (unitate de comand), pe care este plasat un organ de stat major, care are ca principale funcii studiile i pregtirea deciziilor i asistena de specialitate, deci avnd un rol de consultant i unul de autoritate (figura nr.3.5). Manager general CONTABILITATE ADMINISTRAIE UZINA 2 Figura nr. 3.5: Structura mixt cu stat major Structuri pe proiect - se folosesc atunci cnd se impune realizarea unor proiecte speciale, cum ar fi lansarea unui produs, ptrunderea pe o pia etc. Au ca principal avantaj faptul c prin constituirea unei ierarhii specifice pentru proiecte se elimin posibilitatea apariiei unor obstacole n concepia de dezvoltarea i coordonare de ansamblu a specialitilor necesare (figura nr. 3.6). MANAGER GENERAL

UZINA 1

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR PROIECT

18

MANAGER GENERAL

DIRECTOR TEHNIC

METODE

EF PROIECT

Figura nr. 3.6: Structuri mixte pe proiect Structurile matriciale constituie un caz particular de combinare a structurii ierarhice cu cea de proiect, n care un responsabil (ef) se gsete n dou ipostaze: - ef al compartimentului n care i desfoar activitatea (subordonarea pe vertical); - ef al unui proiect (subordonarea pe orizontal). Deci caracteristica principal const n aceea c nu se creeaz o ierarhie specific pentru un proiect, ci numai se deleag i se asigur autoritate i responsabilitate, concomitent cu alocarea unor bugete specifice proiectului (figura nr.3.7). MANAGER GENERAL

DIRECTOR PRODUCIE DIRECTOR UZIN 1 EF PROIECT DIRECTOR UZIN 2

Figura nr. 3.7: Structur mixt matricial Alegerea unui tip de structur se face n funcie de anumii factori de influen: mrimea firmei, strategia firmei, mediul ambiant ale acesteia etc. Astfel, din punctul de vedere al mrimii ntreprinderii, se pot folosi: - pentru ntreprinderi mici: structuri ierarhice cu unul-dou niveluri; - pentru ntreprinderi medii: structuri funcionale sau cu stat major, realizndu-se o delegare de autoritate ctre un nivel ierarhic intermediar; - pentru ntreprinderile mari: structuri mixte, care mbin autoritatea ierarhic cu autoritatea funcional, ceea ce permite o bun folosire a timpului managerului. n general se folosesc structuri mixte pe funciunile ntreprinderii.

19

3.5. Documentele de formalizare a structurilor organizatorice Materializarea n plan operaional a structurii organizatorice se face prin intermediul regulamentului de organizare i funcionare, a fiei postului i a organigramei, documente care se elaboreaz de ctre compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei. O reprezentare detaliat a structurii organizatorice cuprinznd descrierea sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i autoritii pentru conducerea colectiv, managerii firmei i compartimentele se realizeaz prin utilizarea regulamentului de organizare i funcionare sau manualul organizrii. Acest regulament cuprinde patru pri structurate astfel: Partea I Organizarea firmei care cuprinde dispoziii generale, actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate, tipul societii, statutul juridic i prezentarea structurii organizatorice. Partea a II a Atribuii care delimiteaz atribuiile firmei i obiectul de activitate al acesteia i atribuiile compartimentelor de munc, inclusiv diagramele de relaii. Partea a III a Conducerea firmei care definete alctuirea, atribuiile, competenele i rspunderile conducerii colective (Consiliul de Administraie, Adunarea General a Acionarilor), atribuiile, competenele i rspunderile conducerii executive ale conducerii compartimentelor de munc la diferite niveluri. Partea a IV a Dispoziii generale prezint modul n care se aprob i modific regulamentul de organizare i funcionare. Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Sintetic, organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. La elaborarea organigramelor se au n vedere anumite reguli: a) s existe o proporionalitate direct ntre mrimea dreptunghiurilor de reprezentare i importana compartimentelor pe care le prezint; b) plasarea csuelor i liniilor trebuie s indice raporturile de subordonare ierarhic existente n firm; c) posturile i compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic s se plaseze la distan egal fa de conducerea superioar; d) s se ntocmeasc o legend cu semnificaia simbolurilor utilizate; e) s se asigure o prezentare clar i estetic a structurii organizatorice a firmei. Pentru studierea organizrii se pot utiliza o diversitate de forme de organigrame, fapt pentru care este necesar o clasificare a acestora conform mai multor criterii: - dup sfera de cuprindere a structurii organizatorice, organigramele pot fi: organigrame generale sau de ansamblu ce redau structura organizatoric a ntregii firme i organigrame pariale care studiaz anumite compartimente, rednd organizarea n detaliu a acestora; - dup modul de prezentare grafic a structurii organizatorice, organigramele pot fi: organigrame ordonate de sus n jos numite i organigrame piramidale n care n partea superioar sunt trecute posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice diminundu-se pe msur ce se apropie de baza piramidei; organigrame ordonate de la stnga la dreapta care are o structur relativ simpl, ilustreaz clar componenta nivelurilor ierarhice i respect sensul normal de citire de la stnga la dreapta; organigrame circulare elaborate pe baza ordonrii circulare a elementelor structurii organizatorice; Fia postului cuprinde descrierea celor mai importante elemente de caracterizare a unui anumit post la care se raporteaz ocupanii respectivi i cuprinde: denumirea postului; marca; compartimentul; cerinele postului (studii, vechime); relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i reprezentare); atribuiile, sarcinile i lucrrile; limitele de competen (decizii, aprobri, avizri, propuneri), responsabiliti (se menioneaz n cazul n care angajatul face 20

parte din anumite comisii, consilii etc.); data ntocmirii i semnturile angajatului i efului direct. Prevederile din fia postului se cer a fi uor de cuantificat n vederea comensurrii rezultatelor obinute, precum i actualizate la zi prin operarea prompt a modificrilor impuse de dinamismul firmei i a mediului n care firma i desfoar activitatea. Fia postului se ntocmete de ctre efii compartimentelor, cu asistena de specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare. 3.6. Organizarea informal Organizarea informal reunete ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane de natur voluntar ce caracterizeaz raporturile socio-profesionale, care se stabilesc n mod natural i spontan ntre componenii firmei n vederea satisfacerii unor interese personale. Apariia i perpetuarea structurilor informale, metaforic denumite umbre ale structurii formale, se datoreaz unui complex de cauze de natur subiectiv sau obiectiv, dintre care cele mai pregnante sunt: nevoia de afiliere, relaiile de afectivitate, satisfaciile, aspiraiile i preocuprile comune, apartenena organizatoric, nivelul calificrii, vechimea n munc, stilul de management etc. Cercetrile sociologice efectuate au permis delimitarea componentelor organizrii informale. Grupul informal - principal exponent al structurii informale definit ca un grup de persoane alctuit dintr-un numr restrns de membrii i conturat n mod spontan, care urmresc realizarea unor aspiraii i scopuri comune. Pentru structura informal a firmei sunt relevante banda, gruparea i grupul primar cunoscute n practic sub denumiri populare cum sunt gaca, clica sau " bisericua ". Alvin Toffler considera c "bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz" constituie forme ale grupurilor informale. Norma de conduit a grupului reprezint un ansamblu de valori i reguli proprii care reglementeaz comportamentul i procesele de interaciune dintre membrii grupului. Uniformitatea atitudinilor, des ntlnit n cadrul grupurilor, constituie tocmai expresia adoptrii unor norme de conduit care modeleaz comportamentul grupului respectiv. Liderul informal este persoana care asigur conducerea grupului. Prin calitile sale demonstrate - competen profesional, capacitatea de negociere, prestigiu, popularitate - liderul dobndete autoritatea informal ca expresie a capacitii sale de a polariza atenia membrilor grupului i de a-i exercita influena att asupra acestora, ct i a altor persoane care i desfoar activitatea n cadrul aceleiai firme. Rolul informal atribuit membrilor grupului descrie ansamblul de comportamente ateptate n mod legitim din partea indivizilor care se integreaz n gruparea respectiv. Dac se efectueaz o paralel cu componentele structurii formale, rolul ar putea fi asimilat postului din cadrul organizrii structurale. Rolul individului n cadrul grupului informal constituie att rezultanta autoritii informale (influena pe care acesta o exercit asupra efilor, subordonailor sau colaboratorilor datorit cunotinelor i experienei acumulate) ct i manifestarea unor nevoi individuale (de exemplu rolul de dominator deriv din nevoia de putere). Exercitarea rolului informal se concretizeaz prin sugestiile, sfaturile, informaiile pe care le furnizeaz o persoan component a grupului informal. Relaiile informale desemneaz ansamblul interdependenelor manifestate ntre membri grupurilor informale i ntre grupuri reglementate prin normele de grup i perceptele comune. n funcie de structura, coeziunea grupului, modul de exercitare a funciilor de ctre lider, relaiile informale pot s mbrace o varietate de configuraii: relaii tip uvi care implic transferul succesiv al informaiilor de la un membru al grupului la altul, fr s existe posibilitatea iniiatorului informaiilor de a exercita vreun control asupra acestora; relaii tip raz, n cadrul crora liderul informal furnizeaz informaii fiecrui membru eliminnd filtrele 21

sau distorsiunile; relaii tip ciorchine, prin care transmiterea informaiilor se realizeaz n mod selectiv ctre anumite persoane care comunic la rndul lor cu alte persoane selectate (pe baz de simpatie, competen profesional, putere, influen); relaii tip cerc, n cadrul crora informaia circul succesiv ntre membrii grupului rentorcndu-se la iniiatorul ei; relaii necoerente caracterizate de o traiectorie imprevizibil a informaiilor care circul cu intensiti aleatoare. Dac se analizeaz ns coincidena aspiraiilor individuale cu cele ale grupului informal pot fi evideniate dou categorii de relaii informale; de cooperare care genereaz o stare afectiv pozitiv ntre membrii grupului informal i de competiie aflat la originea tensiunilor dintre componenii grupului informal. Dei nereglementat n mod expres, organizarea informal i face simit prezena n cadrul oricrei firme. Din acest motiv, familiarizarea cu componentele i mecanismele sale, cu avantajele i dezavantajele inerente constituie premisa oricrui demers de mbuntire a funcionalitii interne a firmei. Dintre avantajele specifice 8 structurii informale se menioneaz: ameliorarea proceselor decizionale prin ocolirea unor proceduri i reglementri greoaie, creterea operativitii n furnizarea informaiilor, fundamentarea adoptrii deciziilor; declanarea aciunilor de implementare; asigurarea comunicrilor rapide, relativ corecte care scurtcircuiteaz canalele oficiale rigide i suprancrcate; posibilitatea controlului, facilitat prin cunoaterea detaliat de ctre manager a membrilor grupului, criteriilor sale de constituire, modalitilor de funcionare i a normelor de grup care prefigureaz conduita membrilor; fiabilitatea sporit a sistemului de relaii interumane susinut prin percepia sentimentelor de afeciune, securitate, stim, apartenen etc. Dezavantajele organizrii informale se concretizeaz n: propagarea unor informaii sau remarci nefondate i lipsite de adevr; alimentarea artificial a unor situaii conflictuale manifestate prin solidariti negative ntre grupuri, n contradicie cu obiectivele firmei; n cazul grupurilor informale stabile ca membri i durat se manifest o serie de riscuri legate de instalarea rutinei, conformismului, rezistenei la schimbare. Pentru ca, n ciuda dezavantajelor menionate, organizarea informal s funcioneze cu eficien ridicat, se impune apropierea coordonatelor structurii informale de cele ale structurii formale, pn la suprapunerea complet a acestora n situaia ideal. 3.7. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1) Ce tipuri de obiective i poate stabili o ntreprindere? 2) Care sunt componentele principale ale organizrii procesuale a ntreprinderii? 3) Care sunt funciunile ntreprinderii? 4) Ce nelegei prin structura organizatoric a ntreprinderii? 5) Care sunt principalele componente ale structurii organizatorice? 6) Cte tipuri de relaii organizatorice cunoatei? Caracterizai succint fiecare categorie. 7) Descriei succint i reprezentai grafic structura organizatoric ierarhic. 8) Descriei succint i reprezentai grafic structura organizatoric funcional. 9) Caracterizai i reprezentai grafic principalele categorii de structuri organizatorice mixte. 10) Care sunt principalele documente de formalizare a structurii organizatorice? 11) Ce conine regulamentul de organizare i funcionare? 12) Cte categorii de organigrame cunoatei? 13) Ce conine fia postului? 14) Ce nelegei prin organizare informal?
8

I.C.Dima .a. Economia i gestiunea firmei, Ed.Economic, Bucureti, 1999

22

15) Enumerai i caracterizai succint componentele organizrii informale. II. Teste-gril 1) Obiectivele derivate de gradul I sunt componente ale: a) obiectivelor derivate de gradul II; b) obiectivelor fundamentale; c) activitilor din ntreprindere; d) obiectivelor individuale. 2) Funciunile ntreprinderii sunt: a) funciunea de cercetare-dezvoltare, comercial i de resurse umane; b) funciunea de cercetare-dezvoltare, producie, marketing i financiar-contabil; c) funciunea de cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de resurse umane; d) funciunea de producie, resurse umane, marketing i control financiar de gestiune. 3) Structura organizatoric a ntreprinderii se compune din: a) nivelurile ierarhice; b) ponderea ierarhic; c) structura managerial i funcional; d) structura managerial (de conducere) i structura de producie. 4) Care dintre urmtoarele caracteristici aparin postului ca o component a structurii organizatorice? a) numrul posturilor coincide cu cel al managerilor; b) se definete prin sarcini, competene i responsabilitate; c) elementele sale sunt precizate prin Regulamentul de organizare i funcionare; d) se ntlnesc la nivel superior, mediu i inferior. 5) Posturile cu atribuii i sarcini relativ stabile care sunt subordonate unei autoriti reprezint: a) nivelul ierarhic; b) ponderea ierarhic; c) funcia; d) compartimentul. 6) Funciile prin care se execut sarcini fr a se lua decizii sunt funcii de: a) management; b) conducere; c) execuie; d) reprezentare. 7) Numrul de persoane sau compartimente conduse direct de acelai cadru de conducere reprezint: a) nivelul ierarhic; b) treapta ierarhic; c) un compartiment; d) ponderea ierarhic. 8) Relaiile de autoritate implic legturi: a) de cooperare; b) de control; c) ierarhice, de stat major i funcionale; d) ierarhice. 9) Reprezentarea grafic a structurii organizatorice reprezint: a) piramida ierarhic; b) organigrama; c) diagrama ntreprinderii; d) regulamentul de organizare i funcionare. 23

10) Care dintre urmtoarele niruiri conine cauzele principale ale apariiei organizrii informale? a) realizarea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I i derivate de gradul II; b) satisfacerea intereselor personale, aspiraiile i preocuprile comune; c) exercitarea relaiilor de cooperare, control i reprezentare; d) elaborarea regulamentului de organizare i funcionare i ntocmirea fielor de post.

24

CAPITOLUL IV: FUNCIUNILE NTREPRINDERII I FUNCIILE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII


4.1. Funciunile ntreprinderii n prezent, majoritatea opiniilor converg spre ideea existenei, n cadrul ntreprinderii, a cinci funciuni: I. Funciunea de cercetare-dezvoltare desemneaz ansamblul activitilor desfurate prin care se concepe i implementeaz progresul tehnologic, tehnic i organizatoric dintr-o firm. Obiectivul final al acestei funciuni n cadrul unei firme const n maximizarea rezultatelor performante ale activitii economice prin crearea de noi produse sau de noi tehnologii, prin crearea de noi idei, metode sau soluii i aducerea acestora ntr-o form adecvat dezvoltrii pe mai departe a firmei. n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare se deosebesc trei activiti principale: activitatea de previzionare pentru elaborarea strategiei i politicii firmei, activitatea de concepie tehnic i activitatea de organizare. Rezultatul activitii de previzionare se concretizeaz n elaborarea prognoze, strategii, planuri i programe de aciune n diverse domenii. Activitatea de concepie tehnic presupune efectuarea de studii, experimentri, ncercri etc., privind asimilarea de noi produse i tehnologii precum i modernizarea celor existente, ntocmirea documentaiilor tehnico-economice pentru investiii, efectuarea diferitelor probe la lucrrile de investiii din firm etc. Activitatea de organizare este reprezentat de ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi concepte i tehnici cu caracter organizatoric n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare. II. Funciunea comercial i de marketing reunete procesele de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, activelor fixe etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor, semifabricatelor i serviciilor acesteia. n cadrul funciunii comerciale se deosebesc trei activiti principale: activitatea de aprovizionare, activitatea de vnzare i activitatea de marketing. Activitatea de aprovizionare include ansamblul aciunilor prin care se asigur procurarea materiilor prime, materialelor, activelor fixe i a altor factori de producie necesari realizrii obiectivelor firmei, precum i repartizarea acestora n cadrul seciilor i atelierelor, n care se desfoar procesele de producie. Activitatea de vnzare reunete ansamblul atribuiilor referitoare la: prospectarea pieei n vederea stabilirii relaiilor contractuale de desfacere pentru produsele fabricate; ncheierea de contracte pentru vnzarea produselor; expedierea produselor i urmrirea ncasrii contravalorii acestor bunuri; asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie etc. Activitatea de marketing cuprinde atribuiilor i sarcini precum: studierea necesitilor consumatorilor; analiza situaiei concurenei; identificarea de noi piee; asigurarea portofoliului de comenzi; lansarea ofertelor ctre clieni; elaborarea strategiei de marketing etc. III. Funciunea de producie reprezint ansamblul proceselor de munc din cadrul firmei prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei n bune condiii. Avnd n vedere natura obiectivelor urmrite i a proceselor care o alctuiesc, funciunea de producie se poate grupa n opt activiti principale: 1. Activitatea de programare operativ a produciei care const n organizarea desfurrii ritmice a procesului de producie n vederea fabricrii i livrrii produselor n cantitile i la termenele stabilite de comun acord cu furnizorii, innd cont de resursele materiale, financiare i umane ale firmei; 2. Activitatea de lansare a produciei asigur transmiterea integral a documentelor de realizare a programului de fabricaie; 3. Activitatea de urmrire a realizrii produciei implic monitorizarea modului de ndeplinire a programelor de producie; 25

4. Activitatea de fabricaie presupune executarea produselor i serviciilor programate conform cerinelor de calitate i a termenelor stabilite; 5. Activitatea de control al calitii produselor i serviciilor executate implic ansamblul proceselor prin care se asigur verificarea corespondenei parametrilor de calitate ai produciei cu cerinele de calitate stabilite i nscrise n documentaia tehnic i normativele de calitate; 6. Activitatea de ntreinere i reparare a utilajelor este reprezentat de ansamblul proceselor de munc ce au drept scop meninerea acestor utilaje n stare de funcionare i prentmpinarea efectelor uzurii fizice i morale. 7. Activitatea de producie auxiliar are rolul de a asigura necesarul de energie electric, energie termic, apa etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor produciei de baz, precum i activitatea de restructurare i modernizare a activelor fixe i fabricarea i gospodrirea SDV-urilor. 8. Activitatea de servire are n vedere modul n care se depoziteaz factorii materiali de producie, deplasarea acestor factori, precum i a semifabricatelor ntre seciile de producie. Depozitarea reprezint acel stadiu al procesului de producie n care factorii materiali de producie sunt pstrai n spaii special amenajate n scopul livrrii sau reintroducerii lor n circuitul de producie, n circulaie sau consum dup o anumit perioad. Deplasarea n interiorul firmei, ntre secii sau n interiorul aceleiai secii i ntre locurile de munc a factorilor materiali de producie, a semifabricatelor sau a produselor finite se realizeaz prin transportul intern. IV. Funciunea financiar-contabil cuprinde activitile prin care se asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a firmei, evidena valoric a mijloacelor materiale, precum i urmrirea modului de realizare a rezultatelor economice generale. n cadrul acestei funciuni se deosebesc trei activiti principale: activitatea financiar, activitatea contabil i activitatea de control financiar de gestiune. Activitatea financiar are ca obiective principale constituirea, repartizarea i utilizarea mijloacelor bneti i a celorlalte fonduri existente la dispoziia firmei. Realizarea acestor obiective presupune mai multe atribuii cu caracter financiar, principalele fiind: fundamentarea politicii financiare a firmei, elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, ntocmirea i analizarea situaiilor cu privire la cifra de afaceri, stabilirea de preuri i tarife pentru produsele i serviciile oferite, efectuarea la timp i n bune condiii operaiile de ncasri i pli, calcularea i evidena drepturilor bneti ale personalului, inerea evidenei mprumuturilor, creditelor, a decontrilor cu terii etc. Activitatea contabil reprezint un ansamblu de procese prin care de nregistreaz i evideniaz valoric resursele materiale i financiare din unitile economice. Principalele atribuii care revin serviciului contabilitate sunt: consemnarea i nregistrarea corect i la timp, cronologic i sistematic, pe baza documentelor justificative, a tuturor operaiilor economice, controlul operaiilor patrimoniale efectuate i nregistrate, inventarierea patrimoniului i ntocmirea registrului inventar, ntocmirea documentelor de sintez, furnizarea, publicarea i pstrarea informaiilor privind patrimoniul i rezultatele obinute, evidena cheltuielilor i calculaia costurilor, determinarea i analiza rentabilitii pe produse sau lucrri i servicii executate. Activitatea de control financiar de gestiune cuprinde ansamblul proceselor prin care se verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. V. Funciunea de personal sau de resurse umane cuprinde activitile prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor firmei, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea continu a competenei personalului i rezolvarea problemelor de salarizare i a celor sociale. O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane o reprezint amploarea sporit a activitilor de personal n firmele moderne, fapt pentru care aceast 26

funciune presupune o serie de atribuii, cele mai importante fiind: analiza i evaluarea posturilor,

planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia profesional, evaluarea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea personalului, protecia muncii, asigurarea evidenei personalului, stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe salariai etc. 4.2. Funciile manageriale ale ntreprinderii n literatura romn de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control evaluarea. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin care se determin principalele obiective ale firmei, precum i resursele i principalele mijloace pentru realizarea lor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate n prognoze, planuri i programe. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Planurile cuprind perioade ntre 5 ani i o lun i se refer la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse necesare a fi mobilizate. Programele au un orizont de timp redus i sunt foarte detaliate. Elementele cuprinse n acestea sunt obligatorii i au un grad ridicat de certitudine. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor. Cuprinde att organizarea de ansamblu a ntreprinderii, ct i organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele necesare desfurrii n bune condiii a activitii i se stabilesc raporturi optime ntre obiective i resurse. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric fiind de fapt o organizare n dinamic. Pentru asigurarea unei coordonri eficiente este necesar existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului firmei. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor. Scopul antrenrii are un caracter operaional, iar fundamentul su l reprezint motivarea, adic corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite. Calitatea antrenrii condiioneaz concretizarea eficient a funciilor de previziune, organizare i coordonare. Funcia de control evaluare este definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial n vederea eliminrii diferenelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesul de control-evaluare cuprinde msurarea realizrilor, compararea lor cu nivelul stabilit iniial, determinarea cauzelor generatoare de abateri i efectuarea corecturilor ce se impun. Aceast funcie trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv. Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie de caracteristici ale acestora i anume: - sunt specifice n ansamblul lor cadrelor de conducere cu meniunea c un manager poate s fac parte att din echipa de conducere, ct i din cea de execuie; - au caracter general aplicndu-se la toate tipurile de uniti, indiferent de profil; - au coninut i forme de manifestare diferite n funcie de nivelul ierarhic; - se realizeaz ntr-o pondere diferit n funcie de nivelul ierarhic i autonomiei unitii respective; - se aplic ntr-o concepie de sistem care se refer la interdependena lor i la legtura unitii cu ali parteneri de afaceri.

27

4.3. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1) Care sunt funciunile ntreprinderii moderne? 2) Ce activiti cuprinde funciunea de producie? 3) Care sunt activitile, atribuiile i sarcinile pe care le implic realizarea funciunii comerciale? 4) Ce sarcini sunt specifice funciunii de resurse umane? 5) Care sunt activitile componente ale funciunii financiar-contabile? 6) Ce activiti intr n componena funciunii de cercetare-dezvoltare? 7) Crei funciuni i corespunde activitatea de aprovizionare tehnico-material? 8) Crei funciuni se circumscriu selecia, evaluarea i salarizarea personalului? 9) Enumerai cele 5 funcii ale procesului de management. 10) n ce const funcia de previziune? 11) Ce desemneaz funcia de organizare? 12) Ce presupune funcia de coordonare? 13) n ce const exercitarea funciei de antrenare? 14) Care este coninutul funciei de control-evaluare? 15) Precizai care sunt principalele caracteristici ale funciilor managementului. II. Teste-gril 1) nregistrarea fenomenelor i proceselor economice valoric i uneori cantitativ aparine activitii: a) financiare; b) financiar-contabile; c) contabile; d) de control de gestiune. 2) Stabilirea necesarului de resurse materiale, a stocului necesar i a necesarului de aprovizionat se realizeaz prin activitatea de: a) marketing; b) comercial; c) aprovizionare tehnico-material; d) comercializare. 3) Studiul pieei i analiza situaiei concurenilor se efectueaz n cadrul activitii de: a) marketing; b) comer; c) cercetare-dezvoltare; d) managementul ntreprinderii. 4) Promovarea, salarizarea, recrutarea i selecia personalului sunt activiti ale funciunii: a) management; b) resurse umane; c) cercetare-dezvoltare; d) financiar-contabil. 5) Care dintre urmtoarele activiti sunt specifice funciunii de producie? a) organizarea activitii de control tehnic de calitate; b) lansarea produciei, fabricaia propriu-zis i urmrirea realizrii produciei; c) organizarea produciei auxiliare i a proceselor de servire; d) pregtirea i specializarea personalului direct productiv. 6) Activitatea specific funciunii financiar-contabile este: a) stabilirea normelor de munc; 28

b) stabilirea corect a impozitelor conform legislaiei fiscale; c) evidena cheltuielilor i calculaia costurilor; d) calcularea stocului necesar de produse finite. 7) Determinarea necesarului de for de munc este o activitate specific funciunii de: a) cercetare-dezvoltare; b) financiar-contabil; c) resurse umane; d) producie. 8) Funciile managementului sunt: a) planificarea, organizarea, conducerea resurselor umane, controlul, comanda; b) previziunea, organizarea, marketingul, decizia, evaluarea; c) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea; d) previziunea, organizarea, comanda, motivarea, controlul. 9) Exercitarea funciei de previziune se concretizeaz n: a) organigrame, posturi, funcii; b) prognoze, planuri i programe; c) regulamente de organizare i funcionare, fie de post, norme de conduit; d) documentaii pentru asimilarea de noi produse i tehnologii. 10) Funcia de antrenare a managementului presupune: a) perfecionarea pregtirii profesionale a salariailor pentru realizarea obiectivelor fundamentale; b) corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor stabilite; c) armonizarea deciziilor i aciunilor personalului managerial i de execuie; d) alocarea resurselor i stabilirea modalitilor de implementare a planurilor i prognozelor.

29

CAPITOLUL V NTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL 5.1 Decizia managerial definire i tipologie Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Din definiie rezult c decizia presupune existena urmtoarelor elemente: a unui obiectiv sau a mai multor obiective, deci a unei finaliti spre care s se tind n procesul decizional; posibilitatea de alegere dintr-o mulime de variante de aciune, mulime care s fie format din cel puin dou elemente; posibilitatea de structurare a coninutului variantei optime pentru a furniza toate indicaiile necesare executanilor n vederea realizrii obiectivelor; influenarea aciunilor i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia este componenta primar a sistemului decizional, este instrumentul specific de exprimare al activitii manageriale fapt pentru care aceasta trebuie s ndeplineasc o serie de cerine: s fie fundamentat tiinific. n acest sens, n procesul decizional, decidentul trebuie s foloseasc un instrumentar tiinific adecvat, care s nlture improvizaia i rutina; s fie mputernicit. Decizia trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; s fie eficient. Decizia trebuie s fie evaluat prin efectele obinute n urma implementrii ei; s fie oportun. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim; s fie clar i necontradictorie. Aceast cerin arat c prin formularea deciziei s se precizeze coninutul situaiei decizionale, adic variantele, criteriile, obiectivele i consecinele acesteia, astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag exact contextul acesteia; s fie complet. Orice decizie trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte. n acest sens, n etapa de formulare a deciziei trebuie s se stabileasc: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n aplicare, fondurile necesare i n unele cazuri chiar sursele de finanare; s fie precis. Decizia trebuie s fie raional coordonat cu deciziile luate anterior, s nu permit interpretri diferite i, ca atare, s nu fie contradictorie. n cadrul unitii economice, ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale, alctuiesc sistemul decizional. Clasificarea deciziilor permite o cunoatere mai bun a lor, ofer informaii utile decidentului, n literatura de specialitate din ara noastr existnd o diversitate de criterii de clasificare. O prim clasificare a deciziilor vizeaz importana obiectivelor urmrite, de unde urmtoarele tipuri de decizii: strategice (neprogramate), sunt acele decizii care vizeaz activitatea de ansamblu a unitii economice, problemele sale majore i se refer la o perioad mai mare de timp, de regul 3 5 ani. Deciziile strategice intr n competena conducerii superioare a unitii economice i presupun consultarea strategiilor, planurilor sau programelor pe termen lung sau mediu; tactice (programate), care se refer la activiti pariale, la probleme mai simple, concrete ce sunt derivate din obiectivele generale i care se ntind pe perioade de timp de regul mai mici de un an, adesea un semestru, un trimestru, cteva luni. Deciziile tactice nu intr n mod obligatoriu n competena conducerii de la cel mai nalt nivel ierarhic din unitatea economic, ele 30

putnd fi luate i de celelalte nivele ierarhice avnd n vedere integrarea n politici, programe i planuri anuale i semestriale; curente (semiprogramate), sunt acele decizii care se refer la problemele cu care se confrunt zilnic echipa managerial de la nivel mediu i inferior i contribuie la realizarea obiectivelor specifice i individuale. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice. n funcie de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi : de nivel superior, atunci cnd sunt elaborate decizii strategice sau tactice de conducerea superioar a unitii economice; de nivel mediu sunt acele decizii curente i tactice luate la nivelul efilor de servicii, secii sau ateliere; de nivel inferior atunci cnd se iau la nivelul efilor de echip, de birou i sunt reprezentate doar de decizii curente. n funcie de modalitatea de mbinare a diferitelor laturi ale factorilor procesului decizional, ca i n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile informaionale, pot exista trei tipuri de situaii decizionale i anume: n condiii de certitudine, n care posibilitatea evenimentelor este calculat cu certitudine, respectiv toate evenimentele ce alctuiesc reeaua procesual pn la evenimentul final obiectivul deciziei au probabilitate maxim de realizare. Elementele care sunt implicate n situaia decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, alegerea soluiei optime i transpunerea n via a acesteia sunt sub incidena unor condiii de certitudine; n condiii de risc, care presupune existena a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective i a unui obiectiv fixat, posibil de realizat, dar probabilitatea atingerii lui nu poate fi precizat. Caracteristicile deciziilor luate n condiii de risc este faptul c o mare parte din factorii care condiioneaz realizarea scopului propus fac parte din categoria variabilelor necontrolabile. n condiii de incertitudine, sunt decizii care comport cel mai mare risc. Efectul acestor decizii nu poate fi estimat, existnd o total nesiguran n atingerea obiectivelor fixate. n cazul acestei situaii decizionale, decidentul va avea n vedere o serie de criterii crora le va acorda, n mod subiectiv, diferite niveluri de importan. Pe baza relaiei dintre decident i mediu, caracteristicile eseniale ale celor trei tipuri de decizii sunt prezentate n tabelul nr. 5.1 . Tabelul nr. 5.1: Caracteristici ale deciziilor luate n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine
Relaia decident mediu Decizii n condiii de certitudine n condiii de risc n condiii de incertitudine Atingerea obiectivelor fixate Siguran mare Nesiguran Nesiguran total Informaia folosit Exact i complet Incomplet Lips acut de informaii Starea condiiilor obiective O singur stare Dou sau mai multe stri Stri vag cunoscute Factorii care contribuie la ndeplinirea obiectivelor fixate Factori controlabili Factori necontrolabili Factori imprevizibili

5.2. Procesul decizional noiune, coninut, structur Procesul decizional const ntr-o succesiune de faze prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Pornind de la definiia procesului decizional, structura procesului decizional const n numrul i ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape. n funcie de caracterul i utilitatea lor, teoriile asupra procesului decizional sunt grupate n dou categorii principale: teorii descriptive i teorii normative. Teoriile descriptive prezint 31

procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de managementul firmei apelnd ns, la anumite noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii mecanismului de derulare. Aplicabilitatea acestor teorii este ns limitat de faptul c nu prezint un model de luare a deciziei care s cuprind etapele procesului decizional, metodele i tehnicile folosite 9. Spre deosebire de abordrile descriptive, teoriile normative prezint modul n care managementul firmei trebuie s acioneze pentru a fundamenta i aplica decizii eficiente. Teoriile care se ncadreaz n abordarea normativ vizeaz procesul decizional n ansamblul su, pornind de la o metodologie unitar, care ntr-o viziune sistematic cuprinde ansamblul etapelor, metodelor i tehnicilor necesare fundamentrii deciziei n management. Analiza opiniilor exprimate n literatura romneasc i strin de specialitate n legtur cu etapele procesului decizional permite stabilirea a ase etape comune: 1. Procesul decizional n cadrul firmei ncepe cu apariia pentru manager a unei probleme datorat unor factori interni sau externi. Rolul decidentului individual sau de grup n aceast etap const n identificarea i definirea problemei decizionale i a o diferenia de una nedecizional. n aceast etap este necesar i determinarea gradului de noutate al problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele anterioare sunt folosite i direciile n care trebuie depuse eforturi de completare a cunotinelor i metodelor de lucru. 2. Definirea corect a problemei creeaz premisele stabilirii criteriilor care stau la baza lurii deciziilor i a obiectivelor decizionale. Aceste criterii sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele mai des utilizate sunt profitul, gradul de ncrcare a capacitii de producie, termenul de recuperare a investiiilor. n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen a acestora. O parte important a acestei etape se consacr stabilirii corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale firmei referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din pli, durata de punere n funciune a unei instalaii etc. i problema dat. 3. Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune firma la un moment dat, n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii sau modaliti de realizare a obiectivului fapt pentru care este necesar stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne decizionale dar i procesul de stimulare a activitii decidentului prin diferite mijloace. 4. Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic alegerea variantei optime. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul alegnd varianta optim folosind metodele corespunztoare situaiei decizionale date. Opiunea pentru o variant decizional sau alta este influenat de: concluziile rezultate din analiza detaliat a premiselor problemei ce urmeaz s fie soluionat; existena unor alternative ce condiioneaz nsi posibilitatea lurii deciziei; evaluarea alternativelor dup anumite criterii de eficien; posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii ntr-o perioad de timp impus . 5. Procesul decizional continu cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, lundu-se n prealabil un ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de aciune care, n cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manier logic i operaional utiliznd metode ca PERT, drumul critic etc. 6. Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. n urma evalurii se fac corecii i perfecionri metodologice necesare n viitor, lundu-se astfel decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificative de la care obiectivele i decizia stabilit.

T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, 1997

32

5.3. Metode i tehnici de adoptare a deciziilor Metodele i tehnicile de adoptare a deciziilor se delimiteaz n funcie de clasificarea deciziilor. Astfel, avnd n vedere starea condiiilor obiective ce marcheaz problema supus rezolvrii decizionale, se delimiteaz 10 metode i tehnici decizionale utilizate pentru decizii n condiii de certitudine, metode i tehnici decizionale utilizate n adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine i metode i tehnici decizionale utilizate pentru fundamentarea deciziilor n condiii de risc. Cele mai utilizate metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine sunt: metoda utilitii globale, metoda Onicescu, metoda Electre, tabelul decizional etc. Metoda utilitii globale are la baz conceptul de utilitate, neleas ca aprecierea acordat de ctre decident unei variante decizionale care aparine unei mulimi de variante. Dup aceast metod, varianta optim (Vopt) ntr-o anumit situaie decizional este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan asociai diferitelor criterii este maxim adic:
Vopt = max U ij K j
j=1 n

(5.1)

Uij utilitatea variantei decizionale Vi(i =1,2,,m) dup criteriul j (j =1,2,,n); Kj coeficientul de importan corespunztor criteriului j Utilitile aferente variantelor, exprimate numeric, se determin prin interpolare liniar pe baza urmtoarelor relaii: x ij min x ij i U ij = (5.2) max x ij min x ij
i i

U ij =

max x ij x ij
i

max x ij min x ij
i i

(5.3)

unde: Uij utilitatea variantei i, dup criteriul j; xij consecina variantei i, dup criteriul j; min xij consecina cu valoarea cea mai mic pentru criteriul j; max xij consecina cu valoarea cea mai ridicat dup criteriul j. Relaia (5.2) se folosete pentru criteriile de maxim ale cror valori sunt cu att mai bune cu ct sunt mai mari (de exemplu perioada de garanie, fiabilitatea echipamentelor de calcul, nivelul calitativ al produselor etc.), iar relaia (5.3) se utilizeaz pentru criteriile de minim ale cror valori sunt cu att mai convenabile cu ct sunt mai mici (pre, perioad de livrare). Tabelul decizional reprezint o form evaluat a schemelor logice utilizate de ctre informaticieni. Tabelul este structurat n patru cadrane distincte astfel:
Tabelul nr. 5.1: Model de tabel decizional I III Obiective sau cerine decizionale Combinaii de obiective sau cerine . decizionale .... .. .... .. .....
10

Nicolescu O. (coord.) Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999; Raiu-Suciu C. (coord.) Modelare economic aplicat, Ed.Economic, Bucureti, 2002

33

II Aciuni sau operaii posibile .... .......

IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile .. .. ..

Cadranul I cuprinde obiectivele sau cerinele care trebuie avute n elaborarea deciziei; Cadranul II este destinat inserrii ansamblului de aciuni sau operaiuni implicate de realizarea obiectivelor stabilite; Cadranul III cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine decizionale; Cadranul IV inventariaz, structurate pe vertical, toate aciunile sau operaiile necesare realizrii fiecrei combinaii de obiective sau cerine din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile. Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau condiii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc frecvent n activitile de producie din cadrul firmelor industriale.

Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra existenei firmei. Ca atare, cunoaterea i operaionalizarea unor asemenea metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior i a componenilor organismelor participative ceea ce constituie o garanie pentru asigurarea unei caliti ridicate a procesului decizional de grup. Cele mai utilizate metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine sunt: Tehnica pesimist sau criteriul pesimist stabilit de Abraham Wald, consider c varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai defavorabil. Dac se pornete de la o matrice decizional de forma:
Tabelul nr. 5.2: Matrice decizional Vi/Cj C1 C2 Cn V1 R11 R12 R1n R21 R22 R2n V2 . . . . . . Rmn Vm Rm1 Rm2

optimizarea deciziilor folosind aceast tehnic se face pe baza relaiei: Voptim = max min (R ij )
i j

(5.7)

unde: Vi varianta decizional; Cj starea obiectiv; Rij consecina decizional aferent variantei Vi i strii obiective Cj. Tehnica optimist sau criteriul optimist are n vedere alegerea variantei optime n condiiile n care condiiile obiective se prezint cel mai bine, conform regulii maximax din relaia de calcul urmtoare: Voptim = max max R i j (5.8)
i j

( )

Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele tehnicilor optimist i pesimist. Astfel, pentru fiecare variant de aciune se calculeaz o valoare ponderat dup relaia de calcul 3.7:

34

H i = max (R ij ) + (1 ) min (R ij )
j j

(5.9)

unde :

- coeficientul de optimism al decidentului ( 0 1 ). Varianta optim va corespunde variantei care are cea mai mare valoare a lui Hi. Voptim = max H i
i

(5.10)

Tehnica proporionalitii sau criteriul lui Laplace se bazeaz pe un postulat al lui Bernoulli care afirm c, dac avem o mulime dat de evenimente, nu se poate spune despre nici unul dintre acestea c are o probabilitate mai mare de a se manifesta dect celelalte, deci toate evenimentele sunt echiprobabile. Plecnd de la premisa c toate condiiile obiective au aceeai probabilitate de apariie, pentru fiecare variant se determin sperana matematic a variantelor urmnd a se considera ca optim varianta ce ndeplinete condiia prezentat n relaiile de calcul urmtoare: 1 E i = R ij (5.11) n j Ei sperana matematic pentru varianta i. 1 (5.12) Voptim = max{E i } = max R ij i i n j Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are semnificaie psihologic clar datorit stabilirii n prealabil a unei matrice a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc n cazul n care nu este selectat varianta optim, la producerea fiecrei stri a naturii. L. Savage a argumentat c n cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde s adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Aceast tehnic presupune n prima faz determinarea matricei regretelor n care fiecare element se obine scznd din valoarea iniial elementul maxim de pe coloan, urmnd ca n a doua faz s se determine valorile maxime ale regretelor astfel obinute, conform relaiei de calcul urmtoare: rij = R ij max (R ij ) (5.13)
j

rij regretul alternativei i sub starea naturii j;


Voptima = min max rij
i j

(5.14)

Metodele de optimizare a deciziilor n condiii de risc cele mai des utilizate n acest sens sunt sperana matematic a rezultatelor i arborii de decizie.
Arborele decizional permite evaluarea i compararea rezultatelor poteniale ale unei decizii prin previzionarea evenimentelor viitoare sub forma unei diagrame complexe (asemnarea acestuia cu un arbore stilizat desenat de la stnga la dreapta este cea care a inspirat denumirea metodei), determinndu-se un set de valori specifice care se asociaz fiecreia dintre valorile decizionale luate n calcul. Aadar fiecare decizie adoptat la un moment dat depinde de rezultatul unui eveniment aleator, care nu poate fi stabilit cu precizie n momentul adoptrii, dar a crui probabilitate poate fi estimat pe baza investigaiilor statistico-matematice. Structura unui arbore decizional simplu poate fi analizat pe baza reprezentrii grafice din figura nr. 5.1.

35

S1 ; p11 ; C11 S2 ; p12 ; C12


V
1

S3 ; p13 ; C13 Vi

1
V
n

S3 ; p31 ; C31 S2 ; p32 ; C32 S3 ; p33 ; C33

Figura nr. 5.1: Reprezentarea grafic a arborelui decizional simplu

Vi - variantele decizionale candidate; Sj - strile naturii (strile probabile ale condiiilor obiective); pij - probabilitile de producere a strii j pentru varianta i; Cij - consecinele (rezultatele) previzionate pentru fiecare stare a naturii i i varianta decizional j.
Puncte de decizie numite i noduri decizionale sunt simbolizate sub forma unui ptrat i reprezint momentele n care managerii trebuie s aleag un curs de aciune din mai multe posibile. Variantele decizionale posibile sunt reprezentate prin arce sau ramificaii care emerg (pleac) dintr-un nod decizional. O variant (arc) poate s se ncheie printr-o consecin (rezultat) sau s se continue ntr-un arbore multisecvenial cu un alt punct de decizie sau punct ans. Punctele ans reprezentate prin cercuri marcheaz evenimentele aleatoare sau strile naturii care se manifest la un moment dat n cadrul procesului decizional strategic. Strile naturii sau evenimentele sunt de asemenea reprezentate sub forma arcelor care emerg (ies) din punctele ans. Fiecare ramificaie care simbolizeaz o stare a naturii poate s fie urmat de o consecin (rezultat), un nou punct decizional sau un punct ans. Construcia arborelui decizional se efectueaz de la stnga la dreapta pornind din punctul iniial al deciziei, ale crui variante decizionale se reprezint sub forma arcelor care emerg din acest nod iniial spre dreapta. n continuare, sunt adugate puncte ans sau puncte decizionale noi, corespunztor evenimentelor sau situaiilor decizionale preconizate s apar dup decizia iniial. n acest fel se realizeaz dezvoltarea arborelui spre dreapta pn la punctele n care se ating consecinele sau rezultatele ateptate. Dac arborele reprezentat n figura nr. 5.4 este unul simplu, monosecvenial, trebuie artat c un arbore complex poate fi interpretat sub forma unei reuniuni de arbori simplii, fiecare dintre acetia reprezentnd o singur perioad de timp. Contrar succesiunii de elaborare al arborelui decizional, procesul de rezolvare (care const n evaluarea comparativ a alternativelor) demareaz de la extrema dreapt a arborelui naintndu-se spre baza iniial de pornire. Calculul se efectueaz deci de la dreapta spre stnga folosind ceea ce specialitii din rile dezvoltate denumesc principiul roll-back , prin evaluarea speranei matematice optime la nivelul fiecrui punct decizional. Sperana matematic pentru nodul decizional se determin de regul cu ajutorul ecuaiei:

Procedeul roll back simplific apreciabil evaluarea situaiilor decizionale strategice, ntruct se ia de fiecare dat n calcul doar setul de factori sau evenimente ce condiioneaz o singur faz a procesului decizional i nu ntreaga succesiune a acestuia aa cum ar implica o evaluare de tip clasic de la stnga la dreapta.

36

S m (Vki ) = R kij p kij


j=1

(5.15)

unde: k reprezint punctul de decizie; i indexul variantei decizionale; j numrul de ordine al strii naturii; Sm(Vki) sperana matematic a variantei i din nodul decizional k; Rkij consecina (rezultatul) prognozat() pentru fiecare stare a naturii n momentul t; pkij probabilitatea de apariie a strii j pentru varianta i din nodul decizional k. Speranei matematice cu valoarea maxim i va corespunde n plan decizional alternativa cea mai favorabil: Vk* = max{Sm(Vki)} (5.16) * unde: Vk - varianta decizional optim n nodul k
5.4. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1) Cum definii decizia managerial? 2) Rezumai cerinele impuse pentru asigurarea calitii deciziilor manageriale. 3) Ce se nelege prin noiunea de sistem decizional? 4) Clasificai deciziile innd cont de criteriul importanei obiectivelor urmrite. 5) Prezentai principalele categorii de decizii manageriale delimitate dup criteriul nivelului ierarhic la care se adopt. 6) Caracterizai succint deciziile adoptate n condiii de certitudine, risc i incertitudine. 7) Cum definii procesul decizional? 8) Ce teorii cunoatei cu privire la procesul decizional i n ce constau acestea? 9) Punctai principalele etape ale procesului decizional. 10) Ce metode cunoatei pentru fundamentarea deciziilor manageriale n condiii de certitudine? 11) Cum se aplic i n ce const metoda utilitii globale? 12) Explicai modul de utilizare a tabelului decizional n procesul adoptrii deciziilor manageriale. 13) Ce metode pot fi utilizate pentru adoptarea deciziilor n condiiile unui viitor incert? Scriei relaiile de calcul pentru fiecare dintre acestea. 14) Explicai modalitatea de construire a unui arbore decizional simplu. 15) Care este principiul de rezolvare i relaiile de calcul utilizate pentru alegerea variantei optime n cazul utilizrii metodei arborelui decizional pentru optimizarea deciziilor n condiii de risc? II. Teste-gril 1) Factorii antrenai n procesul decizional al ntreprinderii sunt: a) furnizorii de resurse; b) decidentul; c) informaiile; d) obiectivele ntreprinderii. 2) Nu reprezint cerine pentru formularea unei decizii manageriale eficiente: a) fundamentarea tiinific; b) efectuarea unor cheltuieli minime; c) formularea clar i concis; d) mputernicirea deciziei.

37

3) Care dintre urmtoarele caracteristici pot fi atribuite abordrii normative a procesului decizional: a) prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se realizeaz n realitate de ctre managementul firmei; b) surprinde mecanismul de derulare a procesului decizional, apelnd n acest scop la noiuni i concepte manageriale cunoscute; c) prezint modul n care managementul firmei trebuie s acioneze pentru a fundamenta i aplica decizii eficiente d) stabilete numrul optim de decizii care pot fi adoptate ntr-un anumit interval de timp de ctre un manager. 4) Precizai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint etapele procesului decizional: a) definirea problemei de rezolvat; stabilirea obiectivelor i criteriilor decizionale; implementarea deciziei; evaluarea rezultatelor; b) definirea problemei decizionale; stabilirea criteriilor; elaborarea alternativelor decizionale; alegerea variantei optime; aplicarea deciziei; evaluarea rezultatelor obinute; c) documentarea preliminar i prelucrarea informaiilor; stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime de decizie; controlul rezultatelor; d) documentarea preliminar; fixarea criteriilor decizionale; alegerea variantei optime; coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; evaluarea i controlul rezultatelor. 5) Pentru adoptarea deciziilor n condiii de risc se poate folosi: a) tehnica pesimist; b) metoda utilitii globale; c) tehnica minimizrii regretelor; d) metoda arborelui decizional. 6) Pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi: a) tehnica proporionalitii; b) metoda ELECTRE; c) tabelul decizional; d) metoda arborelui decizional. 7) Prin utilitate, n contextul procesului de adoptare a deciziilor, se nelege: a) oportunitatea alegerii variantei optime pentru problema decizional analizat; b) aprecierea acordat de ctre decident unei variante decizionale care aparine unei mulimi de variante; c) contribuia adus de o variant decizional la atingerea obiectivului vizat; d) necesitatea studierii unei mulimi de variante pentru soluionare unor probleme decizionale complexe. 8) Cadranul II al tabelului decizional cuprinde urmtoarele elemente: a) obiective sau cerine decizionale; b) aciuni sau operaii posibile; c) combinaii de obiective sau cerine decizionale; d) combinaii de aciuni sau operaii posibile. 9) Care este principiul fundamental al tehnicii optimiste de adoptare a deciziilor manageriale: a) varianta optim presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai defavorabil; b) varianta optim este cea care aduce maximizarea beneficiilor n condiiile n care condiiile obiective se prezint cel mai bine; c) varianta optim este cea care minimizeaz regretele cauzate de respingerea celorlalte variante; d) varianta optim este cea care conduce la sperana matematic cu valoarea maxim. 10) Unul dintre urmtoarele elemente nu face parte din structura arborelui decizional: 38

a) varianta decizional; c) matricea regretelor; b) nodul decizional; c) punctul ans.

39

CAPITOLUL VI: GESTIUNEA PRODUCIEI 6.1. Definirea i clasificarea proceselor de producie Procesul de producie desemneaz totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate, cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit valoare de pia 11. Componenta principal a unui proces de producie o reprezint procesele de munc, iar, n anumite ramuri industriale, acestora li se altur i procesele naturale (de exemplu: procesele de uscare a cherestelei, de fermentare, procesele biologice .a.). innd seama de aceste componente, conceptul de proces de concepie poate fi desemnat prin totalitatea proceselor de munc i a proceselor naturale care contribuie la obinerea produselor sau la executarea diferitelor lucrri i/sau servicii. Componenta principal a procesului de producie o constituie procesul de munc neles ca aciune a muncitorului cu ajutorul uneltelor de munc asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente n vederea transformrii lor n bunuri economice (produse, lucrri sau servicii). n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau servicii, procesele de munc, se clasific la rndul lor n: procese de munc de baz, auxiliare i de deservire. Prin procesele de munc de baz se neleg aceste procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime, materiale etc. n produse, lucrri sau servicii care constituie obiectul de baz a ntreprinderii. Exemple de astfel de procese pot fi procesele de filat, esut n industria textil, procesele de prelucrri mecanice, montajul - n industria constructoare de maini, procesele de extracie a crbunelui - n industria carbonifer .a. Aceste procese de munc de baz pot fi grupate la rndul lor n procese de munc de baz pregtitoare, prelucrtoare i de montaj. Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigur obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de munc de baz. Din aceast categorie fac parte procesele de obinere a diferitelor feluri de energie, de scule de executare a reparaiilor utilajelor .a. Procesele de munc de servire sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activitii de baz sau activitilor auxiliare, dar care prin realizarea lor condiioneaz buna desfurare att activitilor de baz ct i celor auxiliare (transportul intern n cadrul ntreprinderii, procese de depozitare, distribuia a energiei la locurile de consum .a.). Procesele de producie se pot clasifica i dup alte criterii, dup cum urmeaz: a) dup modul de obinere a produselor finite din materii prime se deosebesc: - procesele de munc directe, cnd produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive asupra aceeai materii prime (cum este cazul la fabricarea crmizilor, a iglelor, a zahrului etc.); - procesele sintetice, atunci cnd produsul finit se obine din mai multe feluri de materii prime, dup prelucrri succesive, cum este cazul n industria constructoare de maini, de confecii, de nclminte .a.; c) n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate se deosebesc: procese chimice; procese de schimbare a configuraie sau formei; procese de asamblare; procese de transport etc.

11

C. Brbulescu (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1995

40

d) n raport cu natura activitilor desfurate pot fi: procese de producie propriuzise, formate din diferitele operaii tehnologice; procese de depozitare sau de magazinaj; procese de transport.
6.2. Tipuri de producie

Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii determinat de nomenclatura produselor fabricate, volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatur, gradul se specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. n practic de disting trei tipuri de producie i anume: tipul de producie n mas; tipul de producie n serie; tipul de producie individual. Tipul de producie de mas este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam redus de tipuri de produse, fiecare tip de produs executndu-se n cantiti foarte mari. n condiiile acestui tip de producie are loc o specializare a ntreprinderii n ansamblu sau pe selecii, ateliere pn la nivelul locurilor de munc; utilajele, instalaiile, fora de munc au un grad de specializare. Deplasarea produselor sau a pieselor de la un loc de munc la altul se face n mod continuu, de regul bucat cu bucat, folosindu-se n acest scop mijloace de transport, n cea mai mare parte mecanizate i automatizate (benzi rulante, crucioare etc.). Datorit trsturilor enumerate, tipul de producie n mas creeaz condiii optime pentru automatizarea produciei i organizarea ei sub forma liniilor tehnologice n flux etc. Tipul de producie n serie caracterizeaz ntreprinderile care fabric o gam mai redus sau mai larg de produse, n cantiti mari, mijlocii sau mici. n raport cu nomenclatura produselor fabricate i mrimea seriilor de fabricaie, gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de munc va fi mai accentuat sau mai redus, deplasarea produselor de la un loc de munc la altul fcnd-se n cantiti egale cu mrimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu (n cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (n cazul unor serii mici de fabricaie). La ntreprinderile caracterizate prin tipul de producie n serie amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene (n cazul seriilor mici) sau pe linii de producie n flux (n cazul seriilor de fabricaie mijlocii sau mari). Tipul de producie individual. ntreprinderile caracterizate prin tipul individual execut o gam foarte larg de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executndu-se n cantiti foarte reduse. n condiiile tipului de producie individual diferitele selecii, ateliere i locuri de munc sunt organizate dup principiul tehnologic, folosind maini, utilaje i for de munc cu caracter universal, pentru a putea fi adaptate rapid la execuia unei varieti de feluri de produse n condiii de eficien economic. O alt caracteristic a acestui tip de producie o constituie faptul c produsele sau piesele se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorit caracterului de unicat al produselor sau a gamei foarte largi de produse, pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul de producie n mas.
6.3. Organizarea produciei de flux, pe linii de fabricaie

Organizarea produciei n flux este specific ntreprinderilor fabric o gam redus de produse, n mas sau n serie mare. Aceast form de organizare a produciei are urmtoarele trsturi caracteristice: a) divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple sub raportul volumului de munc i precizarea celei mai raionale succesiuni a executrii lor; b) repartizarea executrii unei operaii sau a unui grup restrns de operaii (prin agregare) pe un anumit loc de munc;

41

c) amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor tehnologice; d) trecerea diferitelor materii prime, piese, semifabricate de la un loc de munc la altul n mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau ritm liber, n raport cu gradul de sincronizare a executrii operaiilor tehnologice. e) executarea n mod concomitent a operaiilor la toate locurile de munc n cadrul liniei de producie n flux, f) deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de munc la altul prin mijloacele de transport adecvate, g) executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux a unui fel de produs sau pies sau a mai multor produse asemntoare din punct de vedere constructiv, tehnologic i al materiilor prime utilizate. Proiectarea unei linii de producie n flux necesit stabilirea, pe baz de calcul, a elementelor de baz legate de organizarea i funcionarea acesteia i anume: tactul, ritmul, numrul de locuri de munc necesar pentru executarea fiecrei operaii i a ntregului proces tehnologic, necesarul de muncitori, lungimea liniei, viteza de deplasare a mijlocului de transport. Prin tactul unei linii de producie n flux se nelege intervalul de timp dintre livrarea a dou produse sau piese succesive n cadrul liniei. El se calculeaz cu relaia: t 60 (6.1) T= Pp n care: T tactul liniei; t fondul de timp disponibil al liniei pe perioada de timp considerat; mrimea ntreruperilor de timp reglementate; Pp producia prevzut a se executa n perioada de timp considerat. Ritmul liniei reprezint cantitatea de producie pe care linia de producie n flux o execut ntr-o unitate de timp (randamentul liniei n flux), fiind o mrime invers tactului, respectiv: Pp 1 sau R= (6.2) R= t 60 T n care R reprezint ritmul liniei de producie n flux. Numrul de locuri de munc necesar pentru executarea unei operaii se calculeaz cu relaia: D Nl m 0 = 0 (6.3) T n care: Mlm0 numrul de locuri de munc necesar executrii unei operaii; D0 durata operaiei. Numrul total de locuri de munc n cadrul liniei n flux va fi egal cu suma locurilor de munc necesare pentru executarea diferitelor operaii i se calculeaz cu ajutorul relaiei:
Nl mt = Nl mi
i =1 n

(6.4)

n care: Nlmt numrul total de locuri de munc; Nlmi numrul de locuri de munc necesar pentru o operaie oarecare i (i = 1,2,,n). Numrul de muncitori necesar n cadrul liniei de producie n flux este egal, de regul, cu numrul de locuri de munc. Lungimea unei linii de producie n flux, atunci cnd locurile de munc sunt amplasate n linie dreapt, se calculeaz cu ajutorul relaiei: L = Nl mt d (6.5)
42

n care: L lungimea liniei; d distana dintre axele a dou locuri de munc succesive. Viteza de deplasare a mijlocului de transport prin care se asigur deplasarea produselor sau a pieselor se calculeaz cu ajutorul relaiei: d (6.6) V = T n care V reprezint viteza de deplasare a mijlocului de transport.
Eficiena economic a organizrii produciei n flux. Organizarea produciei n flux, prin formele sale specifice (linie tehnologic, band rulant, linie automat etc.) se dovedete a avea o eficien economic ridicat, n condiiile fabricrii unei producii n mas sau n serie. Aceast eficien ridicat se concretizeaz printr-o serie de avantaje economice: a) asigur o productivitate a muncii superioar altor forme de organizare; b) creeaz condiii optime pentru introducerea progresului tehnic, pe baza mecanizrii i a automatizrii executrii operaiilor i a perfecionrii proceselor tehnologice; c) permite reducerea ciclului de producie, reducerea stocurilor de producie neterminat i accelerarea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante; d) conduce la mrimea volumului produciei i la creterea calitii acesteia; e) raionalizeaz fluxurile de fabricaie i economisete suprafeele de producie necesare; f) conduce la o mai bun folosire a timpului de lucru al muncitorilor, a fondului de timp disponibil al mainilor si la ntlnirea disciplinei n munc etc. 6.4. Organizarea fabricrii produselor dup metodele produciei individuale i de serie mic

n cadrul agenilor economici exist o serie de uniti economice care execut o gam larg de produse n loturi foarte mici sau unicate. Aceast situaie impune adoptarea unui astfel de sistem i metode de organizare a produciei de baz care s corespund cel mai bine realizrii de produse unicat sau n serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt urmtoarele: a) Organizarea unitilor de producie dup principiul tehnologic. Conform acestei metode de organizare, unitile de producie se creeaz pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea utilajelor n cadrul unitilor de producie se face cu maini universale, care s permit efectuarea tuturor operaiilor tehnologice la o mare varietate de produse. b) Trecerea de la o operaie la alta a produselor are loc bucat cu bucat. n acest caz exist ntreruperi foarte mari n procesul de producie, ceea ce va da natere la cicluri lungi de fabricaie i stocuri mari de producie neterminat. c) Pentru fabricarea produselor se elaboreaz o tehnologie sumar n cadrul creia se vor stabili: felul i succesiunea operaiilor ce vor fi executate; grupele de utilaje pe care vor fi executate operaiile; felul S.D.V.-urilor ce vor fi folosite. n continuare, aceast tehnologie urmeaz a se definitiva pe fiecare loc de munc de ctre tehnologi, maitri sau muncitori. d) Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaie se folosesc normative grupate, evitnduse elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioad de timp i costuri ridicate. tiina organizrii impune ca n cazul unei producii de serie mic sau unicate s se adopte principiul tehnologic de organizare spaial a produciei. n acest caz, se vor constitui uniti de producie prin gruparea unor maini si utilaje asemntoare, care vor executa operaii tehnologice de acelai tip. ntr-o ntreprindere constructoare de maini, de exemplu, se pot constitui secii de turntorie, forj, prelucrri mecanice, montaj etc., pentru principalele stadii ale procesului tehnologic al produselor ce urmeaz a se fabrica. Fiecare secie de producie, al rndul 43

ei, va avea n componen ateliere n care vor funciona utilaje de acelai fel, putndu-se crea astfel atelierul de strungrie, de frezare, de rabotare etc. Avantajele organizrii spaiale: asigurarea unei mari flexibiliti n folosirea mijloacelor de munc; desfurarea ritmic a procesului de munc; n cazul defectrii unor utilaje nu se va perturba desfurarea procesului de producie; asigurarea unei conduceri eficiente a unitii de producie etc. Dezavantajele organizrii spaiale: necesit un volum de transport i manipulare foarte ridicat; reclam o nalt calificare a muncitorilor; durata ciclului de producie este mare.
6.5. Ciclul de producie Ciclul de producie reprezint succesiunea operaiilor tehnologice i a activitilor ce compun procesul de producie prin care trec obiectele muncii n mod organizat pentru a putea fi transformate n produse finite 12. Durata ciclului de producie este intervalul de timp dintre momentul nceperii primei operaii a procesului de producie asupra obiectelor muncii i momentul obinerii i predrii produsului finit, reper sau subansamblu. Durata ciclului de producie reprezint un element de baz folosit n programarea produciei n scopul stabilirii termenelor de ncepere a procesului de producie a unui produs sau lot, a elaborrii programelor operative de producie, a calculului stocului de producie neterminat, necesarului de mijloace circulante i vitezei de rotaie a acestora. Ea este influenat n mod direct de urmtorii factori: mrimea consumului de manoper necesar efecturii operaiilor tehnologice i a altor activiti ce compun procesul de producie; numrul de obiecte ale muncii ce se lanseaz simultan n fabricaie (mrimea lotului de fabricaie); metodele de mbinare n timp i spaiu a operaiilor tehnologice; numrul i durata ntreruperilor n procesul de producie. Componena ciclului de producie i ponderea fiecrei componente n durata total a acestuia reprezint structura ciclului de producie. Ciclul de producie este format din dou pri principale: perioada de fabricaie (timpul de lucru) i timpul de ntreruperi. La rndul su, perioada de fabricaie este constituit din: durata ciclului operativ, durata activitilor auxiliare i durata proceselor naturale. Ciclul operativ este componenta cu cea mai mare pondere n cadrul perioadei de fabricaie i, n general, n ntregul ciclu de producie, fiind alctuit din durata operaiilor tehnologice i timpul de pregtire-ncheiere. Perioada de fabricaie cuprinde i operaiile auxiliare, cum sunt: controlul tehnic de calitate, transportul intern, precum i alte procese naturale n unele ramuri industriale. Cea de a doua component a ciclului de producie timpul de ntreruperi este determinat de cauze obiective impuse de forma de organizare a produciei, capacitatea produciei etc., ct i de cauze subiective, care nu se iau n calcul la stabilirea duratei ciclului de producie fiind determinate de deficiene n organizarea produciei i a muncii, nclcarea disciplinei de munc etc. ntreruperile normale care intr n componena duratei normale a ciclului de producie, potrivit cauzelor care le determin, sunt: ntreruperi interoperaii i ntreruperi interschimburi i de zile ntregi. Primele sunt provocate de ateptarea eliberrii locurilor de munc ocupate cu alte lucrri, ca i timpul de ateptare ntre secii pentru completarea unui numr de seturi de piese diferite dac acestea circul de la o secie la alta n seturi necesare asamblrii unei anumite cantiti de produse finite, n timp ce ntreruperile ntre schimburi i zile ntregi sunt determinate de regimul de lucru al ntreprinderii. Pe baza prezentrii succinte a componentelor de mai sus, structura ciclului de producie poate fi redat prin figura nr. 6.1.

12

Moldoveanu I., Management operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1996

44

Ciclul de producie

Perioada de fabricaie

Timpul de ntreruperi

Ciclul operativ

Procese naturale

Operaii auxiliare

ntreruperi interoperaii

ntreruperi interschimb. i de zile

Operaii tehnologice

Lucrri pregtire ncheiere

C.T.C.

Transport intern Ateptare eliberare locuri munc Ateptare pentru completare

Figura nr.6.1 : Structura ciclului de producie

Avnd n vedere c fiecare din componentele ciclului de producie formeaz o sum de elemente (timpii tehnologici, timpii de control etc.), durata ciclului de producie va fi dat de suma acestora i se va exprima n uniti de timp calendaristic (minute, ore, schimburi, zile) conform relaiei: (6.7) Dcp = T pi + Tteh + Tn + Tct + Ttr + Tint r n care: Dcp reprezint durata ciclului de producie; Tteh timpul necesar efecturii operaiilor tehnologice; Tpi timpul total necesar efecturii operaiilor de pregtire - ncheiere; Tn timpul necesar desfurrii proceselor naturale; Tct timpul necesar efecturii operaiilor de control tehnic de calitate; Ttr timpul necesar efecturii operaiilor de transport; Tintr durata total a ntreruperilor interschimburi i interoperaii. Pe baza celor prezentate mai sus se poate deduce c durata ciclului de producie pentru un anumit produs, reper, subansamblu este dat de suma duratelor totale ale tuturor componentelor structurale. Cunoscnd faptul c unele dintre aceste componente se pot desfura n paralel, durata ciclului de producie va fi mai redus dect aceea care ar rezulta dintr-o simpl nsumare.
6.6. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1) Cum definii noiunea de proces de producie? 2) Definii i exemplificai procesele de munc de baz, auxiliare i de servire. 3) Clasificai procesele de producie dup modul de obinere a produselor finite din materii prime. 4) Cum se definete conceptul de tip de producie i care sunt tipurile principale de producie? 5) Definii conceptele de tip de producie n mas, n serie i individual i prezentai caracteristicile principale ale acestora.

45

6) Ce se nelege prin organizarea produciei n flux i care sunt trsturile caracteristice ale acesteia? 7) n ce const proiectarea unei linii de producie n flux i care sunt elementele de calcul utilizate n acest scop? 8) Definii noiunile de tact i ritm pentru linia de producie n flux. 9) Artai modul de calcul al numrului locurilor de munc necesare pentru funcionarea unei linii de producie n flux. 10) Cum se determin lungimea liniei de producie n flux i viteza de deplasare a mijlocului de transport? 11) Care sunt principalele avantaje economice care demonstreaz eficiena economic a organizrii produciei n flux? 12) Care sunt caracteristicile organizrii fabricrii produselor dup metodele produciei individuale i de serie mic? 13) Prin ce se caracterizeaz organizarea spaial a unitilor de producie n condiiile produciei individuale i de serie mic? Enumerai avantajele i dezavantajele acestui mod de organizare. 14) Ce nelegei prin noiunea de ciclu de producie? 15) Ce este durata ciclului de producie i care este structura acesteia?
II. Teste-gril 1) Producia de unicate se caracterizeaz prin aceea c: a) nomenclatorul de fabricaie este restrns; b) produsele (piesele) se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucat cu bucat; c) se realizeaz stocuri de produse finite; d) proiectarea produsului se realizeaz dup catalog. 2) Producia de serie prezint urmtoarele caracteristici: a) amplasarea mainilor i utilajelor se realizeaz pe grupe omogene i sub forma liniilor tehnologice; b) clienii produselor sunt cunoscui; c) ntreinerea utilajelor i instalaiilor este mai puin important; d) nomenclatorul de fabricaie este foarte larg 3) Producia de mas prezint urmtoarele caracteristici: a) controlul calitii este conceput ca un control final, la recepia produsului; b) nomenclatorul de fabricaie este restrns; c) stocarea este specific materiilor prime supuse procesrii; d) organizarea produciei se realizeaz pe comenzi de fabricaie. 4) Care dintre urmtoarele trsturi definesc tipul de producie: a) termenele de execuie a produselor; b) nivelul de calitate al produselor obinute; c) durata ciclului de producie; d) nomenclatura produselor fabricate. 5)Procesele de transportul intern dintr-o ntreprindere industrial fac parte din categoria: a) proceselor de munc de baz; b) proceselor auxiliare; c) proceselor de munc de servire; d) proceselor de munc directe. 6) Una dintre trsturile urmtoarele nu este specific modului de organizare a produciei

n flux:

a) amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor tehnologice; b) pentru fabricarea produselor se elaboreaz o tehnologie sumar care urmeaz s se definitiveze pe fiecare loc de munc de ctre tehnologi, maitri sau muncitori;
46

c) divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple sub raportul volumului de munc; d) deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de munc la altul prin mijloacele de transport adecvate. 7) Tactul de lucru al liniei tehnologice reprezint: a) producia orar a acesteia; b) intervalul de timp care se scurge ntre executarea a dou produse consecutive pe linie; c) intervalul de timp la care se constituie un stoc tampon de piese; d) intervalul de timp la care se efectueaz lucrri de reparaii i ntreinere. 8) Nu constituie un avantaj al organizrii produciei n flux: a) flexibilitatea ridicat n folosirea mijloacelor de munc; b) posibilitatea introducerii progresului tehnic, pe baza mecanizrii i a automatizrii; c) mrirea volumului produciei i creterea calitii acesteia; d) o productivitate a muncii sporit comparativ cu alte forme de organizare. 9) Ce categorie de timpi intr n durata ciclului operativ? a) suma timpilor de control tehnic de calitate; b) suma timpilor operaiilor tehnologice; c) suma timpilor de ntreruperi; d) suma timpilor proceselor naturale. 10) Crui tip de producie i corespunde principiul tehnologic de organizare spaial: a) produciei de mas; b) produciei de serie mare; c) produciei individuale i de serie mic; d) produciei de serie mijlocie.

47

CAPITOLUL VII GESTIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII


7.1. Activitatea de marketing a ntreprinderii

n general, sarcina primordial a marketingului se leag de cercetarea pieei i adaptarea producie ntreprinderii la cerere. n orice firm, activitatea de marketing presupune realizarea urmtoarelor funcii: a) Investigarea pieei, a nevoilor de consum i / sau de utilizare, considerat ca funcie premis i ca punct de plecare a ntregii activiti de marketing. Studierea pieei este chemat s asigure fundamentarea tuturor deciziilor de marketing, fie c este vorba de proiectarea, testarea de acceptabilitate sau lansarea pe pia a unui produs sau serviciu, fie de deschiderea unei reele proprii de magazine i promovarea vnzrilor n rndul anumitor segmente de consumatori sau nie de pia. b) Adaptarea continu a firmei la schimbrile cerinelor i a mediului pieei pe care acioneaz, anticipnd i chiar influennd, n sensul pe care-l dorete, astfel de schimbri. Capacitatea de adaptare msoar gradul n care oferta ntreprinderii rspunde unei cereri dinamice existente pe pia, sub aspect cantitativ, structural i calitativ. c) Satisfacerea superioar a nevoilor de consum sau de utilizare, care reprezint prima din funciile obiectiv ale marketingului. Aceast funcie presupune producerea a ceea ce este necesar pentru consum, distribuirea n condiii optime a produselor i serviciilor, crearea posibilitilor de alegere conform gusturilor, dorinelor i preferinelor clienilor, lrgirea gamei de produse i nu n ultimul rnd educarea (influenarea) gusturilor clienilor n scopul crerii de noi trebuine. d) Maximizarea eficienei economice (profitului), care se constituie n cea de a doua funcie obiectiv a marketingului. Realizarea acestei funcii presupune optimizarea structurilor de producie i a tuturor proceselor economice (producie, depozitare i comercializare) care alctuiesc fluxul complet producie-consum, n concordan deplin cu obiectivele firmei, precum i o judicioas alocare a resurselor. Atingerea obiectivelor strategice n domeniul marketingului presupune realizarea unor aciuni specifice numite eforturi de marketing, care sunt direcionate spre direcii cum sunt: evaluarea pieei de desfacere, stabilirea modalitii de ptrundere pe noi piee, adaptarea produselor la cerinele i exigenele consumatorilor, stabilirea nivelului preurilor, organizarea distribuiei mrfurilor, promovarea produselor etc. Preocuprile cercettorilor n domeniu, de a asigura o prezentare complex, logic a mijloacelor de aciune la care pot apela firmele i a modului de antrenare eficient a lor, n combinaii diferite, n raport cu resursele proprii i condiiile mediului extern, au condus la apariia conceptului de marketing mix, care deine n prezent o poziie central n teoria i practica marketingului 13 Alegerea unei politici comerciale const de fapt n definirea variabilelor mixului de marketing. Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa-int 14. Aceste patru elemente pot constitui patru variabile de decizie pe baza crora se formeaz vectorul strategic de marketing a firmei: MARKETING MIX = f (p, pr, d, x) (7.1) n care; p produsul; pr preul de vnzare; d distribuia; x promovarea. La nivelul fiecreia dintre cele patru componente ale mixului se identific un ansamblu de instrumente distincte, din selecionarea crora rezult aa-numitele submixuri de produs, pre, distribuie i promovare. De pild, mixul produsului cuprinde: gama, designul, ambalajul, marca, serviciile post-vnzare, imaginea i comunicaiile referitoare la produs etc. Mixul preului
13 14

Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002 Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.

48

este alctuit din preul de baz, acordarea de discounturi i alte faciliti, termene de plat i condiii de creditare etc. Mixul distribuiei nsumeaz la rndul su o serie de elemente cum sunt: canalele i sistemele de distribuie, localizarea acestora, tehnicile de vnzare, logistica mrfurilor (mijloacele i metodele de transport, stocare, depozitare) etc. iar mixul promoional se refer la publicitate, promovarea vnzrilor, relaiile publice, forele de vnzare, marketingul direct etc.
7.2 Aprovizionarea tehnico-material component a activitii comerciale

Aprovizionarea este reprezentat de ansamblul operaiunilor care au ca obiectiv punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i serviciilor de care aceasta are nevoie i pe care le procur din afara ntreprinderii. Procesul de aprovizionare include att cumprarea resurselor materiale ct i gestiunea stocurilor. Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, s aduc n ntreprindere i s stocheze resursele materiale necesare la un cost ct mai mic, iar pe de alt parte s asigure disponibilitatea lor n scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaz. Procesul de aprovizionare cuprinde patru etape: 1. decizia de cumprare; 2. procesul administrativ al cumprrii; 3. recepia; 4. depozitarea. 1. n cadrul deciziei de cumprare, o mare importan o are alegerea furnizorilor, care se face innd seama de dou cazuri specifice i anume: - n primul caz ntreprinderea are furnizori cunoscui, cu care are relaii comerciale nentrerupte; - n al doilea caz, ntreprinderea va cuta n permanen cele mai bune condiii oferite de pia. O mare importan prezint culegerea informaiilor asupra furnizorilor. Acetia sunt, n general, selecionai pe baza urmtoarelor criterii: preul propus care, de cele mai multe ori, este hotrtor, nivelul de calitate, termenele de livrare i regularitatea livrrilor, facilitile de plat, reputaia furnizorului. n practic exist dou modaliti de efectuare a cumprrii i anume: - contractul de cumprare unic, care conine cantitile ce urmeaz a fi livrate la o dat stabilit, - contractul la termen, care prevede aprovizionri ritmice pentru o perioad destul de lung. 2. Procesul administrativ de cumprare antreneaz execuia unui numr mare de activiti i elaborarea de documente cum ar fi: - cererea de cumprare sau de aprovizionare emis de compartimentul solicitantului, - comanda redactat n scris de ctre compartimentul de cumprri; - urmrirea comenzii care are un caracter preventiv. 3. Recepia cuprinde operaii care constau n compararea coninutului livrrii cu elementele comenzii. Operaiile de recepie sunt realizate de compartimentele specializate astfel: - un prim control se face asupra aspectului fizic i calitativ al livrrii; - al doilea control se face prin comparaie cu coninutul efectiv al livrrii. Dup recepie se face verificarea aprovizionrii prin compararea urmtoarelor documente: bonul de comand emis iniial; bonul de comand corectat cu ocazia recepiei; factura furnizorului. 4. Depozitarea. Depozitele ntreprinderii se prezint ntr-o mare varietate: - depozite de produse finite care reprezint de fapt antrepozite pentru mrfurile aflate pe punctul de a fi vndute, - depozite de materii prime sau alte produse intermediare care sunt stocate n vederea satisfacerii nevoilor produciei, - depozite de furnituri i de utilaje destinate s alimenteze diversele compartimente ale ntreprinderii. Depozitele au ca sarcin aprovizionarea compartimentelor cu produsele de care acestea au nevoie, iar n acest scop trebuie s asigure evidena produselor stocate, prin nregistrarea 49

sistematic a ieirilor i intrrilor de materiale, s informeze compartimentul cumprri despre situaia stocurilor i s declaneze comenzile de aprovizionare i s asigure conservarea i manevrarea serviciilor pe care le au n primire. Intrrile i ieirile de materiale n cadrul depozitelor sunt nregistrate n diferite moduri: intrrile se nregistreaz prin bonurile de recepie sau prin cele de intrare emise de ctre compartimentul de recepie, iar ieirile sunt nregistrate pe bonul de ieire emis de ctre compartimentul care solicit materialul. Reunirea tuturor informaiilor referitoare la un articole din stoc se face cu ajutorul fiei de stoc care cuprinde: a) informaii permanente referitoare la articol, cum ar fi: culoarea, dimensiunea i diverse specificaii; b) informaii relative la gestiunea stocului, cum ar fi consumul lunar al articolului, stocul de siguran, punctul de comand, cantitatea de comandat i statisticile privind ieirile; c) informaii relative la micrile produselor cum ar fi intrrile, ieirile, cantitile n curs de a fi comandate dar neintrate n fabricaie, precum i acele cantiti rezervate pentru o anumit ntrebuinare; d) informaii relative la cumprarea articolului i anume: furnizori, pre de cumprare, termeni i referine privind comenzile n curs de execuie. Fia de stoc poate fi inut numai din punct de vedere cantitativ sau att cantitativ ct i valoric n cadrul unui inventar permanent al stocurilor. n cadrul procesului de aprovizionare tehnico-material, un loc important l ocup elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material, care presupune parcurgerea a dou etape majore: A. Pregtirea ntocmirii programului de aprovizionare. n cadrul ei se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului. Astfel, se stabilete lista de resurse materiale pentru produsele i lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur i combustibil de care are nevoie unitatea economic, grupate dup anumite principii i indexate dup un anumit sistem de indexare. Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri n anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. B. Elaborarea propriu-zis a programului de aprovizionare. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale cuprinde dou pri: - stabilirea necesarului de resurse materiale, - identificarea surselor de acoperire a necesarului de resurse materiale. Calculul necesarului de resurse materiale trebuie s fundamenteze urmtorii indicatori: necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate; stocul la sfritul perioadei de programare; necesarul total de resurse materiale. Pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se determin urmtorii indicatori: stocul de la nceputul perioadei de programare, resursele interne ce pot fi folosite n decursul perioadei; necesarul de aprovizionat. Dimensionarea corect a stocurilor de resurse materiale influeneaz pozitiv ritmicitatea produciei i viteza de rotaie a mijloacelor circulante. Necesarul propriu-zis de materiale pentru realizarea produciei poate fi determinat prin mai multe metode: a) Metoda calcului direct, care se fundamenteaz pe utilizarea relaiei:
N = Q i n ci
i =1 n

(7.2)

n care: N necesarul propriu - zis dintr-un anumit tip de material; Qi cantitatea programat din produsul de tip i; nci norma de consum specific de aprovizionare la materialul care se consum pentru un produs de tipul i.

50

b) Metoda calculului prin analogie, aplicat n situaiile n care nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele i produsele respective, din acest motiv fiind utilizate norme de consum specific determinate pentru produse asemntoare: N = Q n ca K (7.3) unde: Q volumul previzionat al produciei dintr-un anumit tip de produs; nca norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog; K coeficient de corecie care reflect deosebirile dintre cele dou categorii de produse. c) Metoda de calcul pe baza sortimentului tip, n cadrul creia se identific mai nti un sortiment-tip, a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se determin ulterior cu relaia: N = Q i n cst
i =1 n

(7.4)

Qi volumul de producie din sortimentul de tipul i (i=1,2,,n sortimente); ncst norma de consum la sortimentul tip. Stocul la sfritul perioadei de program este egal ca mrime cu stocul de siguran, care reprezint cantitatea de materiale care trebuie s se afle la dispoziia ntreprinderii pentru a fi utilizat n situaia epuizrii stocului curent, iar materialele comandate nu sunt livrate la termenele preconizate de ctre furnizori. Stocul de siguran se calculeaz cu relaia: Ssig = Cmz x (t1 + t2 + t3) (7.5) unde: Ssig stocul de siguran pentru un anumit tip de material; t1 timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pentru pregtirea de ctre acetia a unui lot de livrare; t2 timpul necesar pentru transportarea materialelor de la furnizor la beneficiar; t3 timpul solicitat de operaiile de descrcare, recepionare i nmagazinarea materialului. Necesarul total de materiale se calculeaz prin nsumarea necesarului propriu-zis cu stocul de la sfritul perioadei de program: Nt = N + Sf (7.6) unde: Nt necesarul total dintr-un anumit material n perioada de program; Sf stocul la sfritul perioadei de program. Sursa principal pentru acoperirea acestui necesar total o reprezint aprovizionarea de la furnizori; n acest scop se calculeaz indicatorul necesarului de aprovizionat cu formula: N a = N + Sf Si R i (7.7) Na necesarul de aprovizionat de la furnizori pentru un anumit material; Si stocul de material la nceputul perioadei de program; Ri resursele interne care pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv.
7.3. Activitatea de vnzare Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii productoare i ale agentului su de vnzri, pentru ca produsul fabricat s fie solicitat i acceptat de beneficiari. Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a produsului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt: pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; pe baz de comand ferm urmat de onorarea imediat a acesteia; la cererea neprogramat dar previzibil onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale.

51

Calea care va fi aleas este n funcie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenialul de cumprare al clienilor i cile de distribuie utilizate. Indiferent de calea prin care se asigur vnzarea produselor un rol important revine forei de vnzare, dublat de aciunile de promovare i de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produsului i/sau condiiile de vnzare. Forele de vnzare cuprind ansamblul persoanelor care reprezint ntreprinderea i care au ca sarcin principal stabilirea de contacte cu potenialii clieni i vnzarea produselor. n aceast categorie sunt inclui vnztorii, agenii de vnzri i reprezentanii comerciali. Forei de vnzare i se atribuie urmtoarele sarcini: identificarea pieelor poteniale, definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic, vnzarea propriu-zis, aciuni de merchandising n reeaua de distribuie, consultan tehnico-comercial acordat utilizatorilor industriali i intermediarilor, servicii de marketing legate de folosina produselor, prospectarea pieei, negocierea ofertei i ncheierea de contracte, culegerea de informaii provenind de la concureni sau clieni etc. ceea ce i confer atribute de prospectare i i sporete valoarea promoional. Evoluia vnzrilor este definitorie pentru tendina de evoluie a ntregii firme, indicnd dac ntreprinderea este n declin sau n dezvoltare, n raport cu dinamica cifrei de afaceri. Pentru comparabilitate se utilizeaz cifra de afaceri n preuri curente i preuri comparabile. 1 (5.8) CA c = CA 1 + ip CAc cifra de afaceri n preuri comparabile; CA - cifra de afaceri n preuri curente; ip indicele de modificare a preurilor. Se analizeaz urmtorii indicatori n dinamic: - indicele cifrei de afaceri cu baz fix ( I CA( f ) ):

CAi 100 CA0 - indicele cifrei de afaceri cu baz n lan ( I CA(i ) ): I CA( f ) = CAi 100 CAi 1 - ritmul mediu anual de cretere a cifrei de afaceri ( rCA ): I CA(i ) =
rCA = n 1 CAi 100 100 CA0

(5.9)

(5.10)

(5.11)

Principalele tendine posibile de evoluie n timp a cifrei de afaceri sunt prezentate n figura nr. 7.1.

Figura nr. 7.1: Tendine de evoluie n timp a cifrei de afaceri


52

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

tendin de cretere proporional; tendin lent de cretere; tendin brusc de cretere; evoluie n timp dup o parabol convex; tendin de descretere; evoluie dup o parabol concav; meninere constant.

Concluzii: 1. evoluia dup (1) i (3) nseamn c firma este n plin dezvoltare (avnt); 2. evoluia dup (2) nseamn o dezvoltare lent; 3. evoluia dup (7) nseamn meninere; 4. evoluia dup (4) nseamn recesiune cu depirea punctului critic (oprirea declinului) dup care urmeaz dezvoltarea; 5. evoluie dup (5) i (6) nseamn recesiune. Aceste ntreprinderi nu au reuit s opreasc declinul ndreptndu-se spre faliment.

7.4. TESTE DE VERIFICARE


I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt funciile principale ale marketingului ntr-o ntreprindere? 2. Ce nelegei prin conceptul de marketing mix? 3. Care sunt cele 4 componente ale mixului de marketing? 4. Definii activitatea de aprovizionare a ntreprinderii. 5. Care sunt etapele procesului de aprovizionare? 6. n ce const pregtirea ntocmirii programului de aprovizionare? 7. Ce metode pot fi utilizate pentru calculul necesarului propriu-zis de materiale? Scriei relaiile de calcul pe care se fundamenteaz acestea. 8. Cum poate fi determinat stocul de siguran? 9. Cum se calculeaz necesarul total de materiale? 10. Definii activitatea de vnzare a produselor. 11. Ce ci de vnzare a produselor cunoatei? 12. Ce nelegei prin forele de vnzare? 13. Care sunt principalele sarcini care se atribuie n general forelor de vnzare? 14. Ce indicatori pot fi calculai pentru aprecierea evoluiei vnzrilor ntreprinderii? 15. Care sunt principalele tendine de evoluie n timp a cifrei de afaceri? II. Teste-gril 1) Funcia premis a marketingului este: a) adaptarea firmei la schimbrile cerinelor i ale pieei pe care acioneaz; b) investigarea pieei i a nevoilor de consum; c) satisfacerea superioar a nevoilor de consum; d) maximizarea eficienei economice. 2) Componentele mixului de marketing sunt: a) piaa, produsul, preul, reclama; b) dezvoltarea produsului, ambalarea, promovarea vnzrilor, serviciile post-vnzare; c) produsul, preul, distribuia, promovarea; d) produsul, marca, canalele de distribuie, publicitatea. 3) Unul dintre elementele de mai jos nu reprezint un criteriu esenial pentru alegerea furnizorilor de resurse materiale: a) preul i facilitile de plat;

53

b) nivelul de calitate; c) termenele de livrare; d) mrimea profitului nregistrat de furnizor n anul precedent. 4) n calculele de fundamentare a necesarului propriu-zis de materiale se folosete: a) metoda de calcul pe baza sortimentului tip; b) metoda arborelui decizional; c) metoda balanelor materiale; d) metoda de calcul indirect. 5) Care dintre urmtoarele mrimi nu intervine n calculul stocului de siguran? a) timpul necesar pentru pregtirea de ctre furnizori a unui lot de livrare; b) timpul necesar pentru transportarea materialelor de la furnizor la beneficiar; c) timpul necesar pentru transmiterea documentelor de recepie i efectuarea decontrilor cu furnizorii; d) timpul solicitat de operaiile de descrcare, recepionare i nmagazinarea materialului. 6) Necesarul total de materiale se calculeaz: a) stocul iniial + necesarul pentru consum + alte resurse materiale; b) stocul final + necesarul de aprovizionare + resursele interne; c) necesarul de consum + stocul final stocul iniial + resurse interne; d) necesarul de cosum + stocul final. 7) Artai care este relaia corect care pentru determinarea necesarului de aprovizionat, tiind c: Na necesarul de aprovizionat de la furnizori pentru un anumit material; Si stocul de material la nceputul perioadei de program; Sf stocul la sfritul perioadei de program Ri resursele interne care pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv. Nt - necesarul total dintr-un anumit material n perioada de program. a) Na= Nt + Sf - Si b) Na= Nt + Sf - Si - Ri c) Na= Nt + Si - Sf + Ri d) Na= Nt + Sf + Si - Ri 8) Forele de vnzare reprezint: a) vnzrile maxime realizate de o firm ntr-un interval determinat de timp; b) totalul vnzrilor realizate pe o pia de ctre firmele care desfac produse similare; c) angajaii firmei nsrcinai cu stabilirea de contacte cu potenialii clieni i vnzarea produselor; d) directorii regionali de vnzri. 9) Dinamica unuia dintre urmtorii indicatori reflect evoluia vnzrilor: a) profitul brut; b) cifra de afaceri; c) cheltuielile publicitare; d) marja comercial. 10) Dac reprezentarea grafic a dinamicii cifrei de afaceri reflect o tendin de cretere proporional se poate aprecia c: a) ntreprinderea trece printr-o perioad de recesiune; b) ntreprinderea i menine poziia anterioar ctigat pe pia; c) ntreprinderea este n plin avnt; d) ntreprinderea urmeaz o traiectorie de dezvoltare lent.

54

CAPITOLUL VIII GESTIUNEA FINANCIAR A NTREPRINDERII


Gestiunea financiar cuprinde ansamblul aciunilor de administrare a resurselor bneti ale ntreprinderii, utilizndu-se n acest scop metode de analiz i instrumente operaionale care trebuie s-i asigure integrarea eficient n mediul financiar. mpreun cu alte domenii funcionale nrudite contabilitatea general i analitic, informatica de gestiune etc. gestiunea financiar formeaz funciunea financiar-contabil a ntreprinderii. Obiectul gestiunii financiare poate fi definit pornind de la ntreptrunderea a dou domenii specializate i interdependente i anume domeniul funcional cu referire la planificarea financiar, analiza financiar i studiile de rentabilitate i domeniul operaional care acoper activitatea de creditare, trezoreria i operaiunile financiare desfurate de ntreprindere. Obiectivul acestui capitol este familiarizarea cu conceptele i instrumentele fundamentale ale planificrii i analizei financiare. 8.1. Bilanul ntreprinderii i fondul de rulment

Structurile calitative folosite n cadrul bilanului pentru modelarea situaiei patrimoniului sunt cele de activ i pasiv. Ele se explic i definesc simultan prin prisma juridicului, economicului i financiarului 15. Din punct de vedere juridic, activul prin compoziia lui grupeaz elementele n bunuri reale i creane (drepturi asupra persoanelor), iar pasivul n capital propriu i datorii. ntr-o optic economic, prin subdiviziunile de activ i pasiv trebuie s se fac distincie ntre structurile privind activitatea de investiie i cea de exploatare. n mod corespunztor, activul se mparte n active de investiie i active de exploatare (stocuri, creane, lichiditate), iar pasivul n capitaluri i datorii, din care datorii financiare i datorii de exploatare. Aprecierea financiar grupeaz activele n raport de lichiditate (termenul de transformare n bani), iar pasivele n funcie de exigibilitatea lor (termenul de plat). Ca urmare n structura activului se disting active durabile, stocuri, active realizabile i active disponibile (lichiditi), iar n cea a pasivului se delimiteaz capitaluri permanente (pe termen lung) i datorii pe termen scurt. n situaia n care obiectul modelrii bilaniere este fundamentat pe categoria de resurse economice, activul desemneaz utilizarea resurselor n activitatea economic sau social, iar pasivul, originea, proveniena resurselor. n cadrul activului sunt delimitate utilizri permanente sau durabile de resurse sub form de bunuri de investiie, utilizri temporare sau curente sub forma de stocuri, creane, valori mobiliare de plasament i, atunci cnd este cazul, pierderi generate de o activitate nerentabil privind consumarea resurselor. Pierderile se asimileaz cu o diminuare (o distrugere) de capitaluri proprii. Pasivul, prin structura sa delimiteaz cele trei modaliti de formare a resurselor i anume: resurse permanente sau pe termen lung, furnizate de proprietar (individual sau asociai) capitalurile proprii, rezerve, subvenii, datorii financiare, mprumuturile contractate pe termen lung, resurse temporare curente, asigurate de teri furnizori, credite, decontri i resurse rezultat, sub forma profiturilor realizate la sfritul fiecrui exerciiu financiar. Pornind de la aceste concepii, contabilitatea conciliaz cele trei interpretri oferind o optic integrativ (dup unii autori hibrid) asupra lor. Astfel, activul, prin componena sa evideniaz destinaia i lichiditatea bunurilor economice, iar pasivul, clasificarea surselor de finanare n funcie de modul de constituire (surse proprii i surse strine) i exigibilitatea lor. Schema adoptat n acest scop se prezint n tabelul nr. 8.1.
Clin O., Ristea M., Vduva I., Neamu H., Bazele contabilitii, Editura Didactic i Pedagogic R. A., Bucureti, 1995
15

55

Tabelul nr. 8.1 : Bilanul ntreprinderii ACTIV PASIV 1. Capitaluri proprii 1. Active imobilizate - Imobilizri necorporale - Capital - Imobilizri corporale - Rezerve - Imobilizri financiare - Rezultat 2. Active circulante - Alte capitaluri proprii - Stocuri i producie n 2. Provizioane pentru risc i cheltuieli curs de execuie 3. Datorii - Creane - Disponibiliti - mprumuturi i datorii 3. Active de regularizare i financiare asimilate - Alte datorii 4. Pasive de regularizare
Diferena dintre activul total i datoriile totale contractate d o evaluare (contabil) a ntreprinderii la data nchiderii exerciiului. Aceast ecuaie fundamental a bilanului red situaia net a ntreprinderii, respectiv averea net a acionarilor sau activul neangajat n datorii 16. Situaia net este cel mai adesea pozitiv i cresctoare, ca efect al unei gestiuni economice sntoase. Aceast situaie marcheaz, de fapt, atingerea obiectivului major al gestiunii financiare, i anume maximizarea valorii capitalurilor proprii, a activului net finanat din aceste capitaluri. Creterea situaiei nete este consecina reinvestirii unei pri din profitul net i a altor elemente de acumulri: provizioane reglementate, reporturi din exerciiul precedent, subvenii etc. Situaia net poate avea, n cazuri prefalimentare, valoare negativ. Aceasta semnific o depire a activului real de ctre datoriile totale contractate de ntreprindere. O astfel de situaie net este consecina ncheierii cu pierderi a exerciiilor anterioare. Suma acestor pierderi a consumat integral capitalurile proprii, iar partea neacoperit rmne n sarcina creditorilor, ca rezultat al asumrii riscului de insolvabilitate al ntreprinderii. Situaia net poate indica deci o mbogire (o cretere a capitalurilor proprii), n cazul realizrii i reinvestirii de beneficii sau, dimpotriv, o srcire (o micorare a capitalurilor proprii), n cazul nchiderii exerciiului cu pierderi. Alocrile permanente (n imobilizri) sunt, n principiu, acoperite din surse permanente (capitaluri proprii i datorii financiare). Cu ct sursele permanente sunt mai mari dect necesitile permanente de alocare a fondurilor bneti, cu att ntreprinderea dispune de o marj de securitate, care o pune la adpost de evenimente neprevzute. Acest surplus de surse permanente, degajat de ciclul de finanare al investiiilor, poate fi rulat pentru rennoirea stocurilor i creanelor. Aceast utilizare potenial a marcat i denumirea lui, i anume aceea de fond de rulment. El este expresia realizrii echilibrului financiar pe termen lung i a contribuiei acestuia la nfptuirea echilibrului finanrii pe termen scurt.
FOND DE RULMENT = CAPITAL PERMANENT ACTIVE IMOBILIZATE = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) Imobilizri nete (fr amortizri)

sau
FOND DE RULMENT = ACTIVE CIRCULANTE DATORII PE TERMEN SCURT
Stancu I., Finane. Teoria pieelor financiare. Finanaele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Editura Economic, Bucureti, 1997.
16

56

8.2. Nevoia de fond de rulment i trezoreria net

Necesitile de finanare ale produciei, respectiv ale ciclului de exploatare sunt acoperite, n cea mai mare parte, din surse temporare corespunztoare (datorii de exploatare: furnizori, salariai etc.). Diferena dintre necesitile de finanare ale ciclului de exploatare i datoriile de exploatare este numit nevoia de fond de rulment. Ea este expresia realizrii echilibrului financiar pe termen scurt, a echilibrului dintre necesarul i resursele de capitaluri circulante (ale exploatrii).
NEVOIA DE FOND DE RULMENT = NEVOI DE FINANARE GENERATE DE OPERAIUNI CICLICE RESURSE GENERATE DE OPERAIUNI CICLICE = (Stocuri + Creane) Datorii de exploatare

Dac aceast diferen este pozitiv, atunci ea semnific un surplus de nevoi temporare (ciclice) n raport cu sursele temporare (ciclice) posibile de mobilizat. O atare situaie poate fi judecat ca fiind normal, dac este rezultatul unei politici de investiii privind creterea stocurilor i creanelor. Altfel, nevoia de fond rulment poate evidenia un decalaj nefavorabil ntre lichiditatea stocurilor i a creanelor i exigibilitatea datoriilor de exploatare (s-au ncetinit ncasrile i s-au urgentat plile). Dac nevoia de fond de rulment este negativ, atunci ea semnific un surplus de surse temporare (ciclice) n raport cu nevoile corespunztoare de capitaluri circulante. Ea poate fi apreciat pozitiv, dac este rezultatul accelerrii rotaiei activelor circulante i al angajrii de datorii cu scadene mai relaxate. n caz contrar, aceasta nu poate fi dect consecina unor ntreruperi temporare n aprovizionarea i rennoirea stocurilor. Dac fondul de rulment, la un moment dat (al ncheierii exerciiului contabil), este superior nevoii de fond de rulment, atunci excedentul de finanare se regsete sub forma unei trezorerii nete, concretizat n disponibiliti bneti, n conturi bancare i n cas.
TREZORERIA NET = FOND DE RULMENT NEVOIA DE FOND DE RULMENT

Trezoreria net pozitiv evideniaz faptul c exerciiul financiar s-a ncheiat cu un surplus monetar, expresie concret a profitului net din pasivul bilanului i a altor acumulri bneti. Acest excedent de trezorerie urmeaz s fie plasat eficient i n deplin siguran pe piaa monetar i/sau financiar. Trezoreria net negativ evideniaz un dezechilibru financiar la ncheierea exerciiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite (de trezorerie sau de scont). n aceast situaie, trezorierul urmrete obinerea de noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital.
8.3. Fluxul de numerar

Fluxul de numerar reprezint unul dintre instrumentele principale de planificare financiar. Acesta furnizeaz o previziune asupra urmtoarelor date: 1. disponibilul bnesc la nceputul perioadei de previziune, adic soldul iniial al numerarului, n cas i n banc; 2. ncasrile n numerar previzionate pentru perioada respectiv; 3. cheltuielile n numerar aferente perioadei respective; 4. disponibilul bnesc la sfritul perioadei pentru care s-a ntocmit situaia financiar. Fluxul de numerar cuprinde trei pri: fluxul de numerar generat de activitatea de exploatare, fluxul de numerar provenit din operaiile de investiii, fluxul de numerar rezultat din operaiile de finanare. Fluxul de numerar, denumit i buget de numerar, se ntocmete pentru perioade definite de timp (cel mai frecvent pentru un an de zile), cu defalcare lunar i 57

trimestrial. Procesul de ntocmire a fluxului de numerar demareaz de la situaia previzionat a veniturilor i cheltuielilor, care conine informaii de sintez preluate din urmtoarele documente: bugetul vnzrilor (indic previziunea vnzrilor n numerar i pe credit), bugetul produciei (comensureaz, costurile care trebuie efectuate pentru realizarea vnzrilor materiale directe, for de munc etc.) i bugetul cheltuielilor generale ale firmei (cheltuieli administrative, cheltuieli de desfacere, alte cheltuieli generale). Alte informaii se culeg din datele statistice ale firmei, cum ar fi plile ctre furnizori (surse atrase din decalajul ntre aprovizionarea cu materii prime sau marf i plata efectiv a acestora), ncasrile din vnzrile pe credit, rapoartele privind debitorii i vechimea debitelor etc.
8.4. Bugetele ntreprinderii instrumente de planificare financiar Bugetul este expresia cantitativ a obiectivelor unei firme pe o perioad de timp determinat (de regul un an) 17. ntocmirea bugetelor se face de regul ntr-o anumit ordine, dictat de logic. O variant frecvent menionat n literatura de specialitate ia n calcul urmtoarea succesiune: 1) Bugetul vnzrilor care cuprinde previziunea global a ncasrilor firmei efectuat cu ajutorul metode i tehnici specifice de previziune (lisajul exponenial, mediile mobile, extrapolarea tendinei, regresia multifactorial etc.); 2) Bugetul aprovizionrii cu materiale. Mrimea aprovizionrii necesare este n relaie direct cu producie fiecrei perioade i stocurile iniiale i finale ale fiecrei luni. Formulele utilizate n acest caz sunt: Necesar de aprovizionat = Producia + stoc final stoc iniial

Costul materialelor de aprovizionat = Necesar de aprovizionat x Cost de achiziie


3) Bugetul consumului de materiale directe. Relaia de calcul care se afl la baza fundamentrii acestuia este: Valoarea materialelor directe consumate = Materiale directe necesare x Costul unitar al materialelor directe 4) Bugetul consumului de manoper direct, ntocmit pe baza relaiei: Consumul de manoper direct = Producia previzionat x Manopera direct pe produs x Costul orei de manoper direct 5) Bugetul cheltuielilor generale ale firmei. Cheltuielile generale ale firmei sunt defalcate pe componente fixe i variabile. Cheltuielile fixe se iau n calcul la valoarea lor absolut, iar cele variabile se pot exprima procentual n raport cu orele de manoper direct necesare pentru realizarea produciei programate: Cheltuieli generale ale firmei = Cheltuieli fixe + (Ore de manoper direct x Procentajul cheltuielilor variabile - %) 6) Bugetul stocurilor finale calculat pe baza relaiilor: Stoc final total = Stoc final (unit) x Cost unitar standard

Materiale directe + Manopera directa + Cheltuieli generale firma Volumul productiei 7) Bugetul producie vndute. Componentele acestui buget rezult din estimrile bugetelor anterioare: Valoarea produciei vndute = Stoc iniial x Cost standard unitar al produciei finite 8) Bugetul cheltuielilor de desfacere este de asemenea difereniat n raport cu componentele fixe i variabile. Formula utilizat n acest caz este: Cost unitar standard =

17

Allen J. (coord.), Ghidul financiar al ntreprinztorului, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997

58

Cheltuieli de desfacere = Costuri fixe pe tipuri+(Vnzri x Cheltuieli variabile exprimate n %)


9) Bugetul cheltuielilor administrative. Cheltuielile administrative au n general un comportament constant n raport cu volumul produciei, astfel c dup o prim determinare a acestora bugetul astfel alctuit poate fi utilizat lunar, cu o aproximaie suficient de bun. Din bugetul de vnzri deriv bugetul produciei, al cheltuielilor indirecte, al stocurilor de produse finite vndute, al cheltuielilor de desfacere i al celor administrative. La rndul su, bugetul produciei st la baza ntocmirii bugetelor consumului de materiale, al aprovizionrii cu materiale, al manoperei directe. Toate bugetele se afl la baza ntocmirii celor trei situaii financiare de baz i anume bilanul previzionat, contul de profit i pierderi, bugetul de numerar.
8.5. Indicatori ai analizei financiare

Evaluarea performanei ntreprinderii la finele exerciiului reprezint obiectivul major al analizei financiare. Informaiile necesare pentru efectuarea unei asemenea analize se regsesc n documentele contabile de sintez: bilanul contabil, contul de profit i pierdere i bilanul. Cei mai relevani indicatori financiari pot fi grupai n trei categorii principale: A. Indicatori de lichiditate, care ofer indicii cu privire la capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile. Din aceast categorie se menioneaz: Active curente Stocuri 1. Rata rapid a lichiditii (denumit i testul acid) = (7.1) Obligatii curente Ideal este ca valoarea acestui raport s tind spre 1:1. Creante x365 (7.2) 2. Rata de recuperare a creanelor = Cifra de afaceri Indicatorul estimeaz perioada de timp necesar pentru recuperarea sumelor aferente facturilor emise i nencasate. Valoarea sa este semnificativ pentru intervale de 30, 90 zile i 1 an. Furnizori + Creditori 3. Rata de plat a debitelor = x365 (7.3) Cheltuieli directe Rata de plat a debitelor arat perioada de timp necesar pentru plata furnizorilor pentru materiile prime aprovizionate. Obligatii totale 4.Rata de autofinanare = (7.4) Capital propriu Indicatorul este o msur a riscului asumat de creditorii ntreprinderii i proprietarii acesteia, oferind n acelai timp indicii importante cu privire la calitatea managementului firmei. B. Indicatori de profitabilitate, calculai cu scopul relevrii eficienei activitii i a posibilitilor de dezvoltare viitoare a firmei. Pentru aprecierea modificrii n timp, dar i pentru comparaii ntre ntreprinderi, rata profitului este indicatorul cel mai relevant, el putnd fi calculat n forme variate cum sunt: Profitul brut al exercitiului 1. Rata rentabilitii activului total = 100 (7.5) Activul total Profitul brut 2. Rata rentabilitii financiare = 100 (7.6) Capitalul permanent Profit net 3. Rata profitabilitii capitalului propriu = 100 (7.7) Capital propriu Profitul brut 4. Rata profitabilitii resurselor consumate = 100 (7.8) Cheltuieli totale

59

8.6. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Ce conine activul, respectiv pasivul bilanului n abordarea juridic, economic i financiar? 2. Prezentai structura simplificat a bilanului contabil. 3. Ce este situaia net a ntreprinderii? 4. Ce seminificaie are o situaie net pozitiv? Dar una negativ? 5. Explicai noiunea de fond de rulment. 6. Cum se determin fondul de rulment? 7. Ce nelegei prin nevoie de fond de rulment? 8. Cum interpretati o valoare pozitiv a nevoii de fond de rulment? Dar una negativ? 9. Ce este trezoreria net? 10. Ce semnificaie are trezoreria net pozitiv? Dar trezoreria net negativ? 11. Ce este fluxul de numerar i cum se ntocmesc previziunile legate de acesta? 12. Definii noiunea de buget i prezentai succesiunea de ntocmire a bugetelor la nivelul unei ntreprinderi. 13. Ce indicatori de lichiditate cunoatei i cum se determin acetia? 14. Enumerai principalii indicatori ai profitabilitii i scriei relaiile de calcul utilizate pentru determinarea acestora. 15. Ce reprezint gestiunea financiar a ntreprinderii? II. Teste-gril 1) Ce reflect activul i pasivul bilanului n abordarea contabil (hibrid)? a) activul grupeaz elementele n bunuri reale i creane, iar pasivul n capital propriu i datorii; b) activul desemneaz utilizarea resurselor, iar pasivul originea sau proveniena acestora; c) activul evideniaz destinaia i lichiditatea bunurilor economice, iar pasivul, clasificarea surselor de finanare n surse proprii i surse strine i exigibilitatea lor; d) activul cuprinde elemente durabile, stocuri, active realizabile i active disponibile (lichiditi), iar pasivul - capitaluri permanente i datorii pe termen scurt. 2) Fondul de rulment se poate determina ca o diferen ntre: a) necesitile de finanare a ciclului de exploatare i datoriile de exploatare; b) veniturile din exploatare i cheltuielile din exploatare; c) trezoreia net i nevoia de fond de rulment; d) sursele permanente i alocrile permanente. 3) Care dintre urmtoarele afirmaii n legtur cu nevoia de fond de rulment (NFR) sunt adevrate? a) NFR exprim diferena dintre necesitile de finanare a ciclului de exploatare i datoriile de exploatare; b) NFR exprim diferena dintre capitalurile proprii i nevoile imobiliare; c) NFR contribuie la finanarea din resurse stabile a unei pri din activele circulante; d) NFR exprim valoric datoriile pe care le poate angaja ntreprinderea fr a pune n pericol situaia financiar. 4) Situaia net a ntreprinderii reprezint: a) capitalurile proprii i mprumutate; b) activul neangajat n datorii; c) diferena dintre veniturile totale i cheltuielile totale; d) diferena dintre capitalurile proprii i cele mprumutate.

60

5) n bilanul financiar al unei ntreprinderi, n partea de pasiv, capitalurile permanente totalizeaz 150 milioane lei, datoriile de exploatare 80 milioane lei i creditele de trezorerie 35 milioane lei, iar n partea de activ imobilizrile reprezint 125 milioane lei, stocurile 40 milioane lei, creanele 60 milioane lei i disponibilitile bneti n conturi i n cas 40 milioane lei. n aceste condiii ntreprinderea prezint: a) o egalitate ntre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment; b) un fond de rulment mai mare dect nevoia de fond de rulment; c) un fond de rulment mai mic dect nevoia de fond de rulment; d) o trezorerie negativ. 6) O societate comercial prezint urmtoarea situaie de bilan la ncheierea exerciiului financiar: ACTIV 31.12.2004 PASIV 31.12.2004 Imobilizri necorporale 100 Capital propriu 2000 Imobilizri corporale 1000 Capitaluri mprumtate 1000 Imobilizri financiare 100 Datorii de exploatare 1100 Stocuri 1600 Creane 1200 Disponibilii bneti 100 Valorile fondului de rulment, a nevoii de fond de rulment i a trezoreriei nete sunt: a) 1700; 1800; 100; b) 1800; 1700; 100; c) 1700; 1600; 100; d) 1800; 1000; 800. 7) Fluxul de numerar cuprinde urmtoarele pri: a) fluxul de numerar generat de activitatea de exploatare, fluxul de numerar provenit din operaiile de investiii, fluxul de numerar rezultat din operaiile de finanare; b) fluxul de numerar provenit din activitatea comercial, fluxul de numerar ocazionat de activitatea contabil, fluxul de numerar rezultat din operaiile de financiare; c) fluxul de numerar provenit din activitatea de aprovizionare, fluxul de numerar cauzat de activitatea de vnzri, fluxul de numerar rezultat din decontrile cu personalul; d) fluxul de numerar generat activitatea de producie, fluxul de numerar corespunztor activitii financiar-contabile, fluxul de numerar rezultat din operaiunile bancare. 8) Fundamentarea bugetului consumului de manoper direct presupune utilizarea relaiei: a) Consumul de manoper direct = producia previzionat x manopera direct pe produs x costul unitar al materialelor directe b) Consumul de manoper direct = producia obinut x manopera indirect pe produs x costul unitar standard al produciei finite c) Consumul de manoper direct = producia previzionat x manopera direct pe produs x costul orei de manoper direct d) Consumul de manoper direct = vnzrile previzionate x manopera direct pe produs x costul unitar standard al produciei finite 9) Care dintre urmtorii indicatori nu este un indicator de profitabilitate: a) rata rentabilitii financiare; b) rata de eficien a stocurilor; c) rata profitabilitii resurselor consumate; d) rata rentabilitii activului total. 10) Cum se calculeaz rata lichiditii? Profit net + Amortizare Dividende platite a) Rate de capital scadente + Dobanzi aferente

61

Creante 365 Cifra de afaceri Active curente Stocuri c) Obligatii curente Furnizori + Creditori d) 365 Cheltuieli directe

b)

62

CAPITOLUL IX GESTIUNEA RESURSELOR UMANE


O reflectare nemijlocit a rolului n continu cretere al resurselor umane o reprezint amploarea sporit a activitilor de personal n firmele moderne, fapt pentru care funciunea de resurse umane presupune o serie de atribuii, cele mai importante fiind: planificarea forei de munc, recrutarea personalului, selecia profesional, analiza i evaluarea posturilor, aprecierea personalului, salarizarea, formarea i perfecionarea personalului, protecia muncii, asigurarea evidenei personalului, stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe salariai etc.
9.1. Categorii de personal: structura personalului unei ntreprinderi Personalul unei ntreprinderi este constituit din totalitatea resurselor umane care i desfoar activitatea n cadrul ntreprinderii avnd calitatea de salariai (prezeni la lucru sau aflai n concediu de odihn sau studii, abseni motivat sau nemotivat, aflai n deplasare, elevii i studenii n practic care sunt salariai). Categoriile de slariai din cadrul unei ntreprinderi sunt: muncitorii, personalul operativ i personalul cu funcii de excuie i conducere. 1) Muncitorii reprezint cea mai important categorie de salariai. n funcie de rolul pe care l au n activitatea unei ntreprinderi, avem: a) Muncitorii direct productivi acioneaz direct asupra obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor, manilor, instalaiilor pe care le deine ntreprinderea (ex.: lctui, mecanici, strungari etc.); b) Muncitorii indirect productivi acioneaz indirect asupra obiectelor muncii i realizeaz deplasarea lui pentru a-l conserva, prelucra sau livra (ex: oferii, muncitorii care transport bunurile n afara depozitelor, personalul de ntreinere). 2) Personalul operativ reunete ansamblul persoanelor care asigur realizarea unor sarcini oprative n cadrul ntreprinderii. De regul, desfoar activiti n ramurile prestatoare de servicii (se ntlnesc n trnsporturi, telecomunicaii i comer ex.: impegai, conductori, controlori de bilete, casieri, poatai, telefoniti etc.). 3) Personal cu funcii de execuie i conducere desfoar activiti de administraie, contabilitate, control tehnic de calitate, laborator etc. Acetia lucreaz n compartimentele funcionale, iar o parte sunt manageri (de nivel mediu sau superior). Dup nivelul de pregtire i locul de munc, se distibg urmtoarele trei categorii de salariai: a) Personal cu funcii de execuie: - personal cu pregtire liceal sau postliceal pentru activiti administrative (ex: secretariat) sau pentru activiti de specialitate (ex: contabili, tehnicieni etc.); - personal cu pregtire superioar (ingineri, economiti, juriti, informaticieni etc.); - personal cu atribuii n activitile de ntreinere, paz, securitate, pompieri etc. b) Personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale de producie, cercetare, proiectare etc. (ex.: efii de servicii sau birouri, efii de secii, efii de laborator); c) Personal cu funcii n conducerea ntreprinderii (ex.: director general, director adjunct, contabil-ef, inginer-ef etc.). 9.2. Selecia i ncadrarea personalului

Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. ncadrarea personalului reunete ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor 63

prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare 18. Selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt: - studii atestate de certificate sau diplome; - vechimea n munc; - postul deinut anterior; - calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz. Calitile, cunotinele, aptitudinile, respectiv deprinderile i comportamentele se recomand s constituie elementul hotrtor n ceea ce privete selecia i ncadrarea personalului, deoarece, n fapt, pe acestea se bazeaz n mod decisiv eficacitatea ndeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul firmelor. Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentale ce se testeaz. Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din ntreprindere, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. Cu ajutorul testelor se determin, folosind o aparatur de specialitate, calitile, aptitudinile i deprinderile psihomotorii de baz ale personalului timp de reacie, ndemnare senzorial, acuitate vizual i cromatic; intelectuale memoria formelor. Proba practic este modalitatea clasic de selecie. Persoana care solicit ocuparea respectivului post, dup ce a fcut dovada formal a pregtirii sale prin diplom, efectueaz activitile solicitate o anumit perioad, de la cteva zeci de minute la cteva zile, n funcie de complexitatea i natura sarcinilor circumscrise postului respectiv. n selecionarea personalului de specialitate accentul care ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra un fel de prob practic i bateriile de teste. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus, este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. O varietate mai mare de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor de fa de acestea i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei. Pentru evaluarea calitilor intelectuale ale candidailor la posturile de management se folosesc o serie de teste viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen a potenialului de comunicare, abiliti de a negocia etc. Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei muncii .a. Determinarea aptitudinilor pe care o posed un candidat la un post managerial este mai dificil, ntruct numai confruntarea cu situaii reale de conducere ofer indicaii convingtoare asupra acestei laturi deosebit de importante a potenialului managerului. Anumii indici se pot obine i cu testele special concepute pentru evaluarea aptitudinilor bazate, de regul, pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere le soluioneaz. Uneori se utilizeaz i chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluii, din care trebuie aleas cea mai corect i mai argumentat opiune.

18

Nicolescu O., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996

64

9.3. Formarea i perfecionarea personalului

Prin formarea personalului, n calitate de activitate, desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele necesare exercitrii unor ocupaii necesare respectivei firme. O faz ulterioar angajrii este aceea a orientrii i socializrii. Ea const n stabilirea unui program care s-i ajute pe noii angajai s se adapteze mai bine specificului i cerinelor organizaiei. n aceast fraz, noul angajat trebuie s primeasc trei tipuri de informaii: - informaii generale despre activitile curente ale organizaiei i despre munca pe care angajatul va trebui s-o desfoare; - o informare asupra evoluiei ntreprinderii, privind scopurile principale etc., modul cum activitatea concret a postului pe care l va ocupa angajatul va contribui la succesul general al firmei. Prin aceasta, angajatul contientizeaz rolul su distinct i responsabilitatea ce-i revine; - prezentarea detaliat, de regul, n scris, a regulilor de munc, a facilitilor sociale etc. Pentru asigurarea unei integrri i motivri ct mai ridicate, se impun urmtoarele: 1) varietatea sarcinilor de munc: individul trebuie s efectueze o munc divers, complex, care s-i solicite caliti deosebite, s nlture monotonia muncii, fcnd lucrul mai plcut; 2) identitatea sarcinii de munc: msura n care persoana este implicat de la nceput pn la sfrit n realizarea unei sarcini specifice, finalizat cu un rezultat clar; 3) semnificaia sarcinii de munc: gradul n care munca angajatului are un efect substanial asupra activitii altor membrii sau chiar a ntregii organizaii; 4) autonomia: posibilitatea ca angajatul s-i aleag procedurile i ordinea n care i va efectua sarcinile; 5) feed-back-ul: cunoaterea periodic a rezultatelor muncii. n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de ntreprindere, bagajul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior al obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i coli prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri de serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei ingineri, economiti, tehnicieni etc. precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.
9.4. Evaluarea personalului Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora se emit judeci de evaluare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de titulari al anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n generale i speciale.

65

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt: notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. Notaia, const n acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia. Aprecierea global const n formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i ndeosebi, munca i rezultatele n munc ale persoanei respective. Aprecierea global se concretizeaz n calificative. Aprecierea funcional const n formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui, evideniind concordanele i neconcordanele constatate. Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. Cazul presupune, ca metod de evaluare, presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei n cauz, adic a cazului, de regul n vederea lurii unei decizii importante referitoare la cariera acesteia. Comisia de evaluare se alctuiete din 5-7 persoane, ntre care: eful ierarhic direct al persoanei evaluate, ali manageri i specialiti n probleme de personal de la compartimentul de specialitate. Desfurarea procesului de evaluare ncepe cu culegerea de informaii cu caracter preliminar privind persoana respectiv, munca depus, comportamentul su .a. Dup ce membrii comisiei cunosc n linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. n cursul interviului membrii comisiei adreseaz ntrebri de natur s ofere indicii asupra potenialului persoanei i comportamentului su. n fraza a treia, se analizeaz informaiile dobndite n vederea formulrii evalurii. Specific acestei metode este c se desfoar sub form de reflecii tcute, fiecare comportament exprimndu-i n scris constatrile i judecile de valoare. Urmeaz dezbaterea evalurilor preliminare formulate de fiecare membru al comisiei i elaborarea, n urma discuiilor, a evalurii comisiei. Avantajele folosirii acestei metode constau n rigurozitate, eliminarea n mare msur a subiectivismului i caracterul su multilateral. Metoda testelor de autoevaluare const ntr-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a cror soluionare ofer persoanelor n cauz indicii importante asupra potenialului. Pentru aceasta, respectivii manageri compar rezultatele completrii testului cu rezultatele etalon ale testului sau ncadreaz punctajul realizat n grila de evaluare pus la dispoziie o dat cu bateriile de teste. Centrele de evaluare nu reprezint o metod ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatoric de realizare. n esen, acest sistem const n evaluarea persoanei n cauz timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuii n grup fr conductor, teme pregtite individual, dezbateri de cazuri, prezentri orale asupra anumitor probleme de management din ntreprindere etc. n perioada n care persoana n cauz susine aceste probe, singur sau mpreun cu alte persoane n aceeai situaie, este observat de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigur unitatea concepiei de evaluare i a implementrii ei. n final, pe baza rapoartelor ntocmite de acetia n urma dezbaterilor, se stabilete evaluarea final nsoit de o recomandare privind decizia pentru a crei fundamentare a fost solicitat. 9.5. Promovarea personalului

Prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Criteriile de promovare a personalului sunt n principal 66

aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firmele contemporane se manifest trei tendine principale. a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. Aceast tendin absolutizeaz rolul experienei, considerndu-se c trecerea anilor determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. n general n ultimii ani se constat o diminuare a numrului de firme care acord prioritate absolut vrstei i vechimii, datorit caracterului su nestimulativ, a tensiunilor pe care le genereaz direct sau indirect, n special n rndul tineretului. nsei companiile japoneze, cunoscute pentru tradiionalismul lor, i modific n ritm alert optica asupra promovrii personalului. b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai mare rspndire. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de situaii conflictuale. De asemenea promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal n sensul ndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaii pozitive asupra realizrii obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovrii pe baz de rezultate, ca de altfel i al promovrii pe baza vechimii, este c favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia fiecare persoan din cadrul unei organizaii tinde s se ridice pe scar ierarhic pn la nivelul su de incompeten. Cu alte cuvinte, un angajat al ntreprinderii va fi promovat n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor curente, pn cnd ajunge pe un post ale crui cerine sunt superioare potenialului su. c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. Dup cum sugereaz i titulatura, sa, promovarea de acest tip are n vedere calitile, cunotinele, aptitudinile i deprinderile personalului, abordare n evoluia lor, n perspectiv. Cu alte cuvinte, se promoveaz cu prioritate acei salariai care, innd cont de nivelul lor de pregtire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregtirea de baz, de capacitatea de adaptare, de simul previzional, prezint potenial actual sau lent, de natur s corespund cerinelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenialului prezint multiple avantaje: favorizeaz dezvoltarea rapid a personalului; asigur valorificarea operativ a talentelor deosebite; creeaz o atmosfer emulatorie n cadrul personalului, mai ales cel tnr.
9.6. Motivarea personalului Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor. Coninutul i formele motivrii se bazeaz, n ultim instan, pe permisele care se consider c fundamenteaz aciunile i comportarea individului n calitate de component al organizaiei. Din acest punct de vedere potrivit sociologului Douglas Mc Gregor la baza deciziilor i comportrii managementului, a exercitrii funciilor procesului de conducere, exist, contient sau incontient, dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii x i y (tabelul nr. 9.1). Ulterior, un cunoscut specialist francez n management Octave Glinier a completat aceste dou teorii cu teoria z, care reprezint o combinare a teoriilor x i y. Potrivit lui Glinier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor cuprinse n cele dou teorii formulate de Mc Gregor.

Tabelul nr. 9.1: Postulatele teoriilor x i y


Nr. crt. 1 Teoria x n procesul muncii omul (obinuit) mediu este predispus spre delsare, evitnd-o, muncind ct mai puin posibil. Teoria y Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia.

67

Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat. Ca urmare, omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor unitii.

Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivele firmei. n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar le asum din proprie iniiativ. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. n condiiile firmelor moderne potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.

3 4

Sursa: Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1992

Abordarea motivrii ntr-o optic managerial modern impune ns luarea n considerare a ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii. n consecin, abordarea motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor de interese materiale pe care la au firma, i grupurile din cadrul su, salariaii. Interesele materiale reprezint necesiti sociale condiionate i determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt contieni de interesele materiale i la trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli al muncii indivizilor, grupurilor de salariai i firmei n ansamblul su. n strns legtur cu interesele materiale este necesar s fie avute n vedere i celelalte elemente care determin comportamentul oamenilor, necesitile de stim, siguran, afeciuni, apartenena la grup, autorealizarea etc. ntre acestea exist anumite raporturi, structurndu-se, potrivit studiilor efectuate de sociologi, n scri motivaionale. Astfel, potrivit cercetrilor lui Maslow exist cinci categorii de necesiti, prezentate n tabelul nr. 9.2.

Tabelul nr. 9.2 : Ierarhia motivaiilor dup Maslow


Nr. crt. 1 2 3 4 5 Motivaii Necesitile fiziologice elementare, ce se refer la asigurarea hranei, apei, mbrcmintei,adpostului; Necesiti de securitate i siguran, referitoare la persoana sa, la munc, la situaia material viitoare etc.; Necesiti de contacte umane i de afiliere de grup, de natur s dea posibilitatea manifestrii omului ca fiin uman, s comunice idei, impresii, s primeasc informaii etc; Necesitatea de a avea un statut social cert, onorabil, de a fi stimat, pornind de la faptul c omul se definete prin raportare la ceilali; Necesitatea de autorealizare, care se refer la valorificarea potenialului fiecrui individ, la concretizarea lui n cadrul unui proces i cu rezultate generatoare de satisfacii, de manifestare a capacitii sale de creaie etc.

Pentru a se obine maximum de efecte motivaionale, este necesar ca satisfacerea categoriilor de necesiti enunate s se efectueze succesiv, innd cont de interdependenele dintre ele, de faptul c o necesitate de ordin inferior trebuie satisfcut nainte ca urmtoarea, mai intens, s se poat manifesta la nivelul maxim. De asemenea, din tabelul nr. 9.2 reiese c singurele necesiti care nu se epuizeaz sunt cele privind autorealizarea, adic cele nemijlocit legate de procesul i rezultatele muncii depuse i de recunoaterea lor social. Cunoaterea ierarhiei elementelor motivaionale nu este suficient. Motivarea nu trebuie abordat la modul general, potrivit unor scheme predeterminate. Motivarea este un proces cu un 68

pronunat caracter particular, ce implic luarea n considerare a ansamblului factorilor implicai n fiecare firm, a modalitilor i valorilor specifice fiecreia. n acest sens, trebuie menionat o abordare mai recent, ulterioar cercetrilor lui Maslow sau Herzberg denumit contigency, ce stabilete o serie de corelaii ntre caracteristicile managementului i condiiile existente n fiecare firm, astfel nct s se asigure, printr-o motivare diferenial, mobilizarea potenialului personalului la un nalt nivel.
9.7. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt categoriile de salariai ntlnii n cadrul unei ntreprinderi? 2. Ce nelegei prin selecia i ncadrarea personalului? 3. Ce fel de metode i tehnici sunt folosite pentru selecionarea muncitorilor? 4. Cum se realizeaz selecia personalului de specialitate? 5. Ce metode se aplic pentru selecionarea personalului managerial? 6. Cum definii formarea personalului? Explicai cum se desfoar aceast activitate n cadrul ntreprinderii i n afara acesteia. 7. Ce nelegei prin perfecionarea personalului i ce modaliti concrete de realizarea a acestei activiti cunoatei? 8. Cum definii evaluarea personalului? 9. Care sunt metodele i tehnicile de evaluare general a personalului i n ce constau acestea? 10. Ce metode speciale de evaluare a personalului cunoatei i cum se aplic acestea? 11. Ce nelegei prin promovarea personalului? 12. Care sunt principalele tendine care se manifest n prezent n firme n legtur cu criteriile de promovare a personalului? 13. Ce nelegei prin motivarea personalului? 14. Care sunt cele mai cunoscute abordri referitoare la motivarea personalului n ntreprinderi i ce postuleaz acestea? 15. Descriei ierarhia motivaiilor umane dup teoria lui Maslow. II. Teste-gril 1) Muncitorul care realizeaz croirea materialelor ntr-o ntreprindere cu obiect de activitate realizarea confeciilor pentru femei, brbai, copii aparine categoriei: a) muncitori direct productivi; b) muncitori indirect productivi; c) muncitori auxiliari; d) alte categorii de muncitori. 2) Selecia personalului presupune: a) utilzarea de ctre compartimentul de resurse umane a informaiilor furnizate de oficiile de munc i protecie social; b) prospectarea pieei forei de munc; c) alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unor activiti corespunztoare unui anumit post sau loc de munc; d) studierea ofertelor de angajare publicate n pres. 3) Evaluarea salariailor unei ntreprinderi are ca obiective: a) definirea nevoilor de personal ale ntreprinderii; b) reaezarea grilei de salarizare; c) analiza consecinelor fluctuaiei i absnteismului; d) inventarierea comportamentelor de munc, a rezultatelor i a potenialului fiecrui salariat.

69

4) Aprecierea funcional reprezint o metod de evaluare a personalului care const n: a) acordarea unei note care exprim gradul n care titularul unui post realizeaz obiectivele circumscrise acestuia; b) formularea unor evaluri generale prin care se sintetizeaz principalele caliti i rezultatele n munc ale persoanei respective; c) formularea unei evaluri pe baza comparrii calitilor, cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i comportamentelor unui component al firmei, cu cerinele postului actual sau vizat a i se atribui; d) formularea unei aprecieri n scris referitoare la activitatea persoanei evaluate de ctre managerul compartimentului funcional n care i desfoar activitatea acesta. 5) Cazul ca metod de evaluare presupune: a) constituirea unei comisii de evaluare care examineaz munca persoanei evaluate n vederea lurii unei decizii importante referitoare la cariera acesteia b) rezolvarea, de ctre salariat, a unui studiu de caz referitor la o problem din ntreprindere; c) desfurarea unei discuii ntre evaluator i colegii persoanei evaluate cu privire la punctele tari i slabe ale acesteia; d) cunoaterea i analiza de ctre factorii decizionali dintr-o ntreprindere a cazurilor de indisciplin n munc i absenteism. 6) Promovarea personalului ntr-o ntreprindere reprezint: a) aciunea de informare a clienilor cu privire la calitatea resurselor umane din ntreprindere; b) atribuirea de posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior pentru personalul din cadrul ntreprinderii; c) ocuparea posturilor vacante prin apelarea la piaa muncii; d) previzionarea necesarului de personal din ntreprindere. 7) Unul dintre urmtoarele elemente nu constituie un criteriu pentru promovarea personalului ntr-o ntreprindere: a) vrsta i vechimea n munc; b) rezultatele obinute; c) apartena la organizaia sindical din ntreprindere; d) potenialul personalului. 8) Motivarea personalului presupune: a) corelarea satisfaciilor angajailor rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor; b) expunerea motivelor principale pentru care salariaii sunt promovai pe posturi ierarhice superioare; c) identificarea cauzelor performanelor individuale; d) stabilirea nivelului de pregtire cerut ocupantului fiecrui post. 9) Afirmaia pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia poate fi ncadrat n: a) teoria Z; b) teoria X; c) teoria Y d) teoria contingency 10) Un manager afirm: M intereseaz numai ca angajaii mei s-i desfoare activitatea ntr-o firm cu un mediu intern sntos i o cultur organizaional solid n acest caz, managerul s-a referit la satisfacerea necesitilor: a) fiziologice; b) de autorealizare; c) de securiate i siguran; d) de contacte umane i de afiliere de grup. 70

CAPITOLUL X: PROFITABILITATEA NTREPRINDERILOR


10.1. Profitul definire, mod de calcul, funcii

Obiectivul desfurrii oricrei activiti economice rentabile l reprezint obinerea de profit, maximizarea acestuia fiind un criteriu de apreciere al eficienei i rentabilitii. Profitul este definit ca fiind rezultatul pozitiv al unei activiti, dat de diferena dintre ncasrile (veniturile) obinute din vnzarea produciei i cheltuielile ocazionate de producerea acesteia. Cu privire la categoria de profit exist mai multe puncte de vedere. Se disting dou mari curente teoretice: - unul care consider c veniturile, deci profitul, apar ca recompens a factorilor de producie; - altul, ce consider profitul drept munca nsuit n mod gratuit de cei ce posed capitalul pe seama celor care i nchiriaz (vnd) capacitatea de munc. Pentru a ptrunde n intimitatea acestei categorii se pornete de la faptul c activitile economice se desfoar n cea mai mare parte n ntreprinderi, care angajeaz i coordoneaz factorii de producie. ntreprinztorii pot fi proprietari ai tuturor factorilor de producie antrenai n cadrul activitii firmei i, deci, i a firmei sau pot nchiria unul sau mai muli factori de producie. Indiferent de situaie, ntreprinztorii sunt cei ce organizeaz i conduc afacerile firmei, decid s se produc, n ce cantiti, unde s vnd i cum. Toate acestea necesit cunotine i abilitate i implic un anumit risc din partea ntreprinztorului. Este firesc ca el s fie recompensat prin profitul normal i profitul economic. Dac avem n vedere costul contabil, tot ce se obine peste acest cost este profitul, respectiv profitul total. Dac acest excedent depete suma costului, atunci profitul total este compus din profitul normal i profitul economic. Deci, ntreprinztorul poate primi profit din dou motive: - dac este proprietarul unora dintre factorii de producie (echipament, pmnt etc.) utilizai de firm obine profit normal; - dac vinde bunurile formei obinute la un pre mai mare dect costul de producie (costul contabil plus profitul normal) obine i profit economic. Cnd ntreprinztorul nu posed nici unul dintre factorii de producie (nchiriaz absolut tot) el nu va obine profitul normal, iar dac vinde bunurile produse la un pre mai mic dect costul de producie nu va obine nici un profit economic. Se poate sesiza c n structura profitului normal intr att o remuneraie de munc, ct i una de capital. Remuneraia de munc vizeaz munca de coordonare, conducere a ntreprinztorului; remuneraia de capital vizeaz recompensa (dobnda) capitalului adus firmei de ctre ntreprinztor sau procurat din alt parte. Dac i factorul pmntul utilizat de firm este nchiriat, atunci profitul cuprinde att remuneraia muncii ntreprinztorului, dobnda capitalului utilizat, ct i chiria pmntului. n economia de pia, unde se manifest pentru ntreprinztori permanent incertitudinea cu privire la prezent i viitor, acetia suport riscul n afaceri, respectiv ca venitul ce provine din vnzarea bunurilor fabricate s fie mai mic dect costul de producie. n aceste condiii profitul economic este considerat ca rsplat pentru asumarea riscului. Deci, profitul economic reprezint venitul obinut din cei care ntemeiaz (fondeaz), organizeaz i administreaz o firm (ntreprinztorii) i care sunt proprietarii bunurilor produse de ctre firm. Ei vnd aceste bunuri (dac este posibil) la un pre mai mare dect costul total al firmei (costul contabil plus profitul normal). Ceea ce obin este venitul ce rspltete pe ntreprinztor pentru ntemeierea i buna funcionare a firmei. Profitul se cuvine ntreprinztorului din mai multe motive: a) inovaia, reflectat att prin ideile noi ale ntreprinztorului, dar i prin ideile noi ale altor specialiti pe care ntreprinztorul le obine, le asimileaz i le pune n practic; b) managementul, respectiv efortul de conducere care mbin att cunotinele tiinifice, ct i talent, art, pricepere; 71

c) speculaia comercial, ce se refer la capacitatea ntreprinztorului de a organiza i desfura o distribuie i o vnzare de succes a bunurilor produse; d) asigurarea contra riscurilor. Alturi de cele dou mari forme de profit profitul normal i profitul economic, n practic, unele firme pot obine i alte categorii de profit: - profit de monopol, cunoscut i sub denumirea de supraprofit de monopol, care se obine, de regul de ctre firmele care ctig i menin o poziie de monopol de pia. Prin manipularea preului dar i a altor factori, ctigul lor este mult mai mare dect n condiii normale, tocmai datorit poziiei lor de monopol; - profit neateptat (windfall profit). Apare ca un profit nesperat, datorit unei conjuncturi ale vieii economice i politice. Productorii vnd la preuri ce nu justific creterile n costurile de producie. Un asemenea profit este considerat ca necinstit, constituind de fapt un transfer incorect de bogie de la cei care pltesc preul ridicat artificial de ctre productori. Profitul calculat ca diferen ntre venituri i cheltuieli este un profit brut. Odat ce se scade din acesta impozitul, ceea ce rmne reprezint profitul net. Mrimea profitului poate fi evideniat cu ajutorul a doi indicatori: masa profitului i rata profitului. Masa profitului este dat de suma obinut ca diferen ntre venituri i cheltuieli. Pr = VT CT (10.1) sau Pru = Pv CMT (10.2) Pr = (Pv CMT) Q (10.3) unde: Pr - profit total VT - venituri totale CT - cheltuieli totale CA - cifr de afaceri QxPv - valoarea produciei (Q - cantitate vndut; Pv- pre de vnzare) Pru - profit unitar Cut - costuri medii totale. Mrimea masei profitului este influenat de o serie de factori dintre care amintim: nivelul productivitii muncii, preul de vnzare al produciei, costul de producie, volumul, structura i calitatea produciei, viteza de rotaie a capitalului, modul cum se mpart rezultatele activitii sub form de salarii, dobnd, rent, profit (cu ct primele trei sunt mai mari, cu att partea ce revine sub form de profit este mai mic). Rata profitului (RPr ) este dat de raportul dintre masa profitului i costurile ocazionate de obinerea acestuia, volumul capitalului i cifra de afaceri. P RPr = r 100 [%] rata rentabilitii (10.4) CT P RPr = r 100 [%] rata economic a profitului (10.5) KT P RPr = r 100 [%] rata financiar a profitului (10.6) KP P RPr = r 100 [%] rata comercial a profitului (10.7) CA unde: KT capital total (propriu i mprumutat) KP capital propriu Rata profitului, respectiv dimensiunea ei, ofer informaii extrem de utile ntreprinztorului privind mersul afacerilor firmelor ntr-o perioad sau alta. ntreprinztorii au 72

posibilitatea s efectueze analize asupra activitilor desfurate de firme, precum i de a stabili strategii care s urmreasc maximizarea profitului. n orizontul scurt de timp profitul economic este maximizat atunci cnd venitul marginal egaleaz costul marginal, iar curba costului marginal este n cretere. n orizontul de timp mediu i lung toi factorii pot fi transferai de la o utilizare la alta i deci, numrul firmelor care produc un bun oarecare se va mri, dac firmele respective obin profit economic. Dac firmele care produc un bun oarecare nregistreaz pierderi, atunci treptat, ele vor renuna la producia bunului respectiv, iar numrul lor, tot treptat, va descrete. n acelai timp, nu se vor nregistra schimbri n numrul firmelor care produc un bun n cantiti n care profitul este la nivelul normal, deoarece pentru aceste firme nu exist motivaia nici de a iei, nici de a intra n ramur. Avnd n vedere faptul c prezentul i viitorul unei firme depinde de capacitatea sa de a genera profit, maximizarea profitului devine funcia scop a unitilor economice. Importana obinerii unui nivel ct mai ridicat al profitului deriv din funciile pe care la ndeplinete acesta: - orientare a activitii economice; - cultivare a spiritului de economisire; - surs principal de autofinanare; - indicator al eficienei economice; - surs de venit pentru bugetul statului.
10.2. Pragul de rentabilitate

Atunci cnd diferena dintre venituri i cheltuieli este pozitiv, mrimea obinut poart numele de profit. Dac dimpotriv, diferena dintre cele dou mrimi este negativ, avem de-a face cu pierderi. Trecerea de la pierderi la profit se face prin aa-numitul punct mort sau prag de rentabilitate . Prin prag de rentabilitate ( Qr ) se nelege acel volum al produciei n care veniturile sunt egale cu cheltuielile, profitul fiind egal cu zero. Analiza punctului mort este o tehnic analitic de management financiar, de gestiune previzional, de previziune a profitului i se poate efectua din trei unghiuri diferite: a) pe baza volumului produciei (n uniti cantitative); b) pe baza totalului vnzrilor (exprimate n uniti monetare); c) pe baza efectului de levier.
1. Analiza punctului mort pe baza volumului produciei n uniti cantitative. Aceast analiz poate fi utilizat att pentru ansamblul activitii unei firme, ct i pentru domenii particulare (produse sau structuri de producie). Ca metod de gestiune previzional este oportun, cu deosebire n luarea deciziilor de lansare de noi produse. Este necesar cunoaterea volumului vnzrilor unui produs nou pentru care ntreprinderea poate s ating pragul de rentabilitate. n ipoteza n care costurile variabile evolueaz n mod direct proporional cu volumul produciei, se poate vorbi de un model de analiz linear (dinamica variabilelor analizate poate fi reprezentat grafic prin linii drepte).

73

Venituri totale Costuri totale pierderi

profit VT CT CF Qr Cantitate

Figura nr.10.1 : Punctul mort


Costurile fixe (CF) au forma unei drept paralele cu axa cantitilor. Costurile totale (CT) se obin prin nsumarea fiecrui punct de pe dreapta costurilor variabile cu costurile fixe. Veniturile totale (VT) sau cifra de afaceri ce rezult din volumul produciei ponderat cu preul (PQ)vor fi reprezentate de asemenea printr-o dreapt. Rata de ascensiune a acestei drepte este mai rapid dect cea a costurilor totale, ntruct se admite c preul unitar este mai mare dect costul total mediu ( c ). Pn la intersecia dreptei veniturilor totale cu dreapta costului total, ntreprinderea nregistreaz pierderi; n punctul respectiv de intersecie cruia i corespunde volumul de producie Qr, veniturile totale sunt egale cu cheltuielile totale, profitul (Pr) fiind nul. n Qr: Pr = 0 VT = CT (10.8) Pv Qr = CF + CV (10.9) Pv Qr = CF + CMV Qr (10.10) Qr (PvCMV)= CF (10.11) CF Qr = (10.12) Pv CMV unde: CT costuri totale VT venituri totale CF costuri fixe CV costuri variabile CMV costuri medii variabile Pr profit Pv pre unitar de vnzare Qr - prag de rentabilitate Dincolo de punctul mort ncepe o zon de profituri; de aceea el este denumit i pragul de rentabilitate al ntreprinderii. Nivelul punctului mort poate fi determinat att prin metoda grafic, ct i prin metoda analitic (vezi calculul anterior). Analiza punctului mort se face de regul pe baz liniar. Unele costuri variabile nu evolueaz ns proporional cu volumul produciei, fie din motive tehnice (consumul de benzin al unui autovehicul nu este proporional cu viteza), fie din raiuni financiare (orele suplimentare sunt pltite la un tarif superior celui obinuit) i aceste costuri sunt funcie crescnd de nivelul produciei, dar nu se cunoate dinainte traseul exact al curbei. n grafic, costurile variabile sunt nule pentru un nivel de producie nul i cunosc un ritm crescnd, dar variabil. De aceea, curba costurilor totale nu va mai avea forma unei linii drepte. Presupunnd c preul de vnzare rmne neschimbat, curba veniturilor totale va avea tot forma unei drepte, dar curba costurilor va fi neliniar. 74

n aceast ipotez este pus n eviden o zon a pierderilor, atunci cnd volumul produciei i vnzrilor este redus, apoi o zon de profituri (i un profit maxim) i, apoi, o nou zon de pierderi pentru un volum de producie foarte nalt. Deci, apare la baz un punct mort inferior i, la un nivel mai nalt, un punct mort superior. Modelul de analiz neliniar a punctului mort mai poate avea i o alt variant, care ia n considerare o reducere a preului de vnzare pentru a permite creterea volumului vnzrilor.
Venituri totale Costuri totale

pierderi pierderi profit

CT VT

CF Cantitate Qr QR Figura nr.10.2 : Punctul mort

unde: CT costuri totale VT venituri totale Qr - prag de rentabilitate inferior QR prag de rentabilitate superior
2. Analiza punctului mort pe baza totalului vnzrilor exprimate n uniti monetare De multe ori este necesar s se determine punctul mort pe baza totalului vnzrilor exprimate n uniti monetare (cifra de afaceri) i nu pe baza volumului produciei n uniti cantitative. Principalul avantaj al acestui procedeu const n faptul c permite aplicarea analizei pragului de rentabilitate n mod global, la nivelul ansamblului activitii unei ntreprinderi. De asemenea, acest procedeu necesit un minimum de date: cifra de afaceri, costuri fixe i costuri variabile. Principalele costuri fixe (amortismente, chirii, dobnzi i diverse cheltuieli de gestiune) vor figura n conturile de exploatare. Costurile variabile pot fi deduse din costurile totale. n punctul mort vnzrile totale sunt egale cu costurile totale (costuri fixe plus costuri variabile): VT0 = CF + CV (10.13) Preul de vnzare i costul variabil mediu fiind prin ipotez constante, atunci i raportul CV este constant. Deci, ecuaia poate fi scris astfel: VT CV (10.14) VT0 VT0 = CF + VT CV (10.15) = CF VT0 1 VT CF VT0 = (10.16) CV 1 VT unde: VT0 este cifra de afaceri n punctul mort.

75

10.3. TESTE DE VERIFICARE I. Chestionar Rspundei la urmtoarele ntrebri: 1. Cum definii profitul? 2. Care sunt motivele pentru care profitul se cuvine a fi nsuit de ctre ntreprinztori? 3. Ce nelegei prin profitul economic? 4. Ce este profitul de monopol? 5. Ce nelegei prin noiunea de profit neateptat? 6. Cum se determin profitul brut? Dar profitul net? 7. Ce este masa profitului i care sunt factorii principali care o influeneaz? 8. Care sunt factorii care i exercit influena asupra masei profitului? 9. Cum se determin rata profitului? 10. Care sunt principalele funcii ale profitului? 11. Ce nelegei prin noiunea de prag de rentabilitate? 12. Determinai pe cale analitic volumul produciei n punctul prag de rentabilitate. 13. Reprezentai grafic i analizai pragul de rentabilitate al ntreprinderii pe baza modelului liniar. 14. Reprezentai grafic i analizai pragul de rentabilitate al ntreprinderii pe baza modelului neliniar. 15. Determinai pe cale analitic punctul mort pe baza totalului vnzrilor exprimate n uniti monetare. II. Teste-gril 1) Criteriul major al eficienei oricrei activiti desfurate la nivelul ntreprinderii l constituie: a) maximizarea preului de vnzare; b) lrgirea pieelor de desfacere; c) structura diversificat a produciei; d) maximizarea profitului. 2) Profitul economic reprezint: a) profitul necesar pentru continuarea produciei; b) profitul obinut de monopoluri; c) venitul obinut din cei care ntemeiaz, organizeaz i administreaz o firm (ntreprinztorii); d) profitul obinut datorit unor conjuncturi ale vieii economice i politice. 3) Indicatorul prin care se apreciz rentabilitatea n mrimi absolute este: a) masa profitului; b) cifra de afaceri; c) rata profitabilitii; d) profitul net. 4) Indicatorul rata profitului se determin ca: a) diferen ntre venituri i cheltuieli; b) raportul procentual dintre venituri i cheltuieli; c) raportul procentual dintre cheltuieli i cifra de afaceri; d) raportul procentual dintre profit i cifra de afaceri. 5) Ce pune n eviden rata profitului? a) diferena dintre preul de vnzare i costul produsului; b) gradul de rentabilitate pe produs, unitate economic, ramur sau economie naional; c) proporia n care se mpart ncasrile obinute din vnzarea produselor ntre posesorii factorilor de producie; d) capacitatea concurenial a ntreprinderii.

76

6) Care este nivelul cifrei de afaceri pentru o ntreprindere dac rata comercial a profitului este 36% i masa profitului 900.000.000 lei: a) 2,5 miliarde lei; b) 5 miliarde lei; c) 180 miliarde lei; d) 4 miliarde lei. 7) Punctul mort corespunde volumului de producie (sau vnzri) pentru care: a) veniturile ntreprinderii depesc cheltuielile totale ale acesteia; b) cheltuielile ntreprinderii sunt mai mari dect veniturile totale; c) profitul este nul; d) cifra de afaceri este maxim. 8) Artai care este relaia corect pentru determinarea pragului de rentabilitate prin metoda analitic, tiind c: CT costuri totale CF costuri fixe; CV costuri variabile; CMV costuri medii variabile; CMF costuri medii fixe; Pv pre unitar de vnzare; Qr - prag de rentabilitate. CV a) Pv CMF CF b) Pv CMV CT c) Pv CMV Pv d) CMF + CMV 9) Dac preul de vnzare al unui produs crete, n ce situaie se majoreaz masa profitului? a) costul de producie mediu crete n ritm mai accentuat dect preul de vnzare; b) statul emite reglementri care interzic vnzarea sub nivelul costurilor; c) costul de producie mediu se reduce; d) crete ponderea produselor cu costuri ridicate n nomenclatorul ntreprinderii. 10) n care dintre situaiile de mai jos masa profitului crete? a) cnd preul de vnzare crete i costul mediu rmne constant; b) cnd rmn constante cantitatea de produse, preurile de vnzare i costurile fixe i cresc costurile variabile; c) cnd cantitatea de produse se reduce, iar preurile i costurile medii rmn constante; d) cnd rmn constante cantitatea de produse, preurile de vnzare i costurile variabile i cresc costurile fixe.

77

APLICAII PRACTICE
Aplicaia nr.1. S se determine prin toate tehnicile specifice situaiilor de incertitudine care este alternative decizional optim privind urmtoarea problem de decizie n domeniul marketingului, pentru situaia n care nu se cunosc cu certitudine factorii naturali (strile naturii) care ar putea influena rezultatele deciziei, dar se pot estima probabilitile de producere a lor. Pentru desfacerea pe pia a produciei de legume n luna octombrie,s-au identificat patru alternative decizionale privind segmentele de pia cele mai avantajoase i s-a estimat numrul de zile necesar pentru vnzarea ntregii cantiti. Avnd n vedere c volumul vnzrilor este influenat i de starea vremii, s-a notat cu S1 perioada cu ploi abundente ce se poate produce cu probabilitatea p1 = 0,6, iar cu S2 perioada fr ploi pentru care s-a atribuit probabilitatea p2 = 0,4. Cele patru alternative (S1, S2, S3, S4) de distribuire pe pia a legumelor, conform cu duratele estimate pentru cele dou stri ale naturii, sunt prezentate n coloanele S1, S2 din tabelul nr.1.

Alternativa decizional Vi V1 V2 V3 V4

Tabelul nr.1. - zile Starea naturii


S

S2 13 14 16 15

15 12 13 14

Pentru optimizare se va avea n vedere faptul c acesta se va face n sensul selectrii alternativei decizionale care conduce la minimizarea duratei de vnzare pe pia a legumelor n funcie de strile naturii i probabilitile de producere a lor. - Rezolvare 1. Metoda speranei matematice p1 = 0,6 S1 ploi abundente p2 = 0,4 S2 fr ploi

Sm(Vi) =

R
j =1

ij

pj

unde : Rij rezultatul variantei i pentru starea natural j pj probabilitatea apariiei strii j i index varianta decizional j numr de ordine al strii naturale Sm(V1) =

R
j =1

1j

pj

Sm(V1) = 150,6 + 130,4 = 14,2 Sm(V2) = 120,6 + 140,4 = 12,8 Sm(V3) = 130,6 + 160,4 = 14,2 Sm(V4) = 140,6 + 150,4 = 14,4 Vop. =

min Sm(Vi) = 12,8 zile Vop. = V2


i

78

2. Metoda pesimist (Wald) 1). Se compar pentru fiecare variant rezultatele aferente strii j i se alege cel mai nefavorabil (max.) W1 = max (R1j) = 15
j

W2 = W3 = W4 =

max (R2j) = 14
j

max (R3j) = 16
j

max (R4j) = 15
j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai nefavorabil (min.) Vop.= min max Rij = 14 zile Vop. = V2 i j 3. Metoda optimist 1). Se compar pentru fiecare variant rezultatele aferente strii j i se alege cel mai favorabil (min.) O1 = min (R1j) = 13

( )

min (R2j) = 12 O3 = min (R3j) = 13 O4 = min (R4j) = 14


O2 =
j j j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai favorabil (min.) Vop.= min min Rij = 12 zile Vop. = V2 i j 4. Metoda echilibrului (Laplace)

( )

1). Se acord aceleai probabiliti de realizare pentru fiecare stare a naturii j: p1 = p2 = 0,5 = 2). Se determin sperana matematic pentru fiecare variant Sm(Vi) = Sm(V1) = 150,5 + 130,5 = 14 Sm(V2) = 120,5 + 140,5 = 13 Sm(V3) = 130,5 + 160,5 = 14,5 Sm(V4) = 140,5 + 150,5 = 14,5 Vop. =

1 2

R
j =1

ij

pj

min Sm(Vi) = 13 zile Vop. = V2


i

5. Metoda optimalitii (Hurwicz) Se determin pentru fiecare variant o valoare ponderat:

Hi = min

(Rij ) + (1 - ) max(Rij )
j j j

unde: - coeficient de optimizare acordat elementului cel mai favorabil; = 0,7; 1 - = 0,3 H1 = min

(R1 j ) + (1 - ) max(R1 j )

H1 = 0,713 + 0,315 = 13,6 79

H2 = min H3 = min

(R2 j ) + (1 - ) max(R2 j )
j j

H2 = 0,712 + 0,314 = 12,6


j

(R3 j ) + (1 - ) max(R3 j )
j

H4 = min

H3 = 0,713 + 0,316 = 13,9


j

(R4 j ) + (1 - ) max(R4 j )
j

H4 = 0,714 + 0,315 = 14,3 Vop. =

min Hi = 12,6 zile Vop. = V2


i

6. Metoda minimizrii regretelor (Savage) 1). Se determin regretele (pierderile) pentru fiecare stare ca diferen dintre valoarea minim i valoarea fiecrui element pentru starea respectiv a naturii (determinarea matricei regretelor) rij = min (Rij ) - Rij
i

r11 r12 r r matricea regretelor = 21 22 = r31 r32 r41 r42

0 0 1 1 3 2 2

Pentru starea N1 vom determina r11, r21, r31, r41 ri1 = min (Ri1 ) - Ri1

min (R r21 = min (R r31 = min (R r41 = min (R


r11 =
i i i i i

i1 i1 i1 i1

) - R11 = 12 15 = -3 ) - R21 = 12 12 = 0

) - R31 = 12 13 = -1 ) - R41 = 12 14 = -2

Pentru starea N2 vom determina: r12, r22, r32, r42 ri2 = min (Ri 2 ) - Ri2

min (R r22 = min (R r32 = min (R r42 = min (R


r12 =
i i i i

i2 i2

) - R12 = 13 13 = 0 ) - R22 = 13 14 = -1

i2 i1

) - R32 = 13 16 = -3
) - R42 = 13 15 = -2

2). Se stabilete pentru fiecare variant regretul maxim: rmax i (ri1, ri2) rmax 1 (r11, r12) = -3 rmax 2 (r21, r22) = -1 rmax 3 (r31, r32) = -3 rmax 4 (r41, r42) = -2 3). Varianta optim va fi cea care va avea regretul cel mai mic: Vop. = min (rmax i) = -1 Vop. = V2

80

Probleme de maximizare a dividendului Condiii bune V1 20 V2 18 V3 16,5

Condiii medii 12 13 11,5

Condiii nefavorabile 8 7 9,5

p1 = 0,1 p2 = 0,3 p3 = 0,6


1. Metoda speranei matematice 1). Se calculeaz sperana matematic pentru fiecare variant Vi

Sm(Vi) = Sm(V1) =

R
j =1 n j =1

ij

pj pj

1j

Sm(V1) = 200,1 + 120,3 + 80,6 = 10,4 Sm(V2) = 180,1 + 130,3 + 70,6 = 9,9 Sm(V3) = 130,6 + 160,4 = 14,2 Sm(V4) = 16,50,1 + 11,50,3 + 9,50,6 = 10,8 2). Variabila optim va fi maximul din Sm Vop. = max Sm(Vi) = 10,8 u.m Vop. = V3 i
2. Metoda pesimist (Wald) 1). Se compar pentru fiecare variant Vi rezultatele aferente strii j i se alege cel mai nefavorabil (min.) Wi = min (Rij)
j

W1 = W2 = W3 =

min (R1j) = 8
j

min (R2j) = 7
j

min (R3j) = 9,5


j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai favorabil (max.) Vop.= max min R = 9,5 u.m. Vop. = V3 ij i j 3. Metoda optimist 1). Se compar pentru fiecare variant rezultatele aferente strii j i se alege cel mai favorabil (max.) Oi = max (Rij)

( )

O1 =

max (R1j) = 20
j

81

O2 = O3 =

max (R2j) = 18
j

max (R3j) = 16,5


j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai favorabil (max.) Vop.= max max R = 20 u.m. Vop. = V1 ij i j 4. Metoda echilibrului (Laplace) 1). Se acord aceleai probabiliti de realizare pentru fiecare stare a naturii j: p1 = p2 = p3 1 0,33 = 3

( )

2). Se determin sperana matematic pentru fiecare variant Sm(Vi) =

R
j =1

ij

pj

Sm(V1) = Sm(V2) =

R
j =1
n

1j

p j = 200,33 + 120,33 + 80,33 = 13,33 p j = 180,33 + 130,33 + 7 0,33 = 12,66

R
j =1 n j =1

2j

Sm(V3) = R3 j p j = 16,50,33 + 11,50,33 +9,5 0,33 = 12,5 Vop. = max Sm(Vi) = 13,33 u.m. Vop. = V1
i

5. Metoda optimalitii (Hurwicz) 1). Se determin pentru fiecare variant o valoare ponderat:

Hi = max

(R )
ij
j

+ (1 - ) min

(R )
ij
j j

unde: - coeficient de optimizare acordat elementului cel mai favorabil; = 0,5; 1 - = 0,5 H1 = max H2 = H3 =

(R ) max( R ) max( R )
1j
j

+ (1 - ) min + (1 - ) + (1 - )

2j 3j

(R ) min( R ) min( R )
1j 2j 3j
j j

= 0,520 + 0,58 = 14 = 0,518 + 0,57 = 12,5 = 0,516,5 + 0,59,5 = 13

2). Se determin varianta optim ca fiind maximul din valoarea ponderat Hi Vop. = max Hi = 14 u.m. Vop. = V1
i

6. Metoda minimizrii regretelor (Savage) 1). Se determin matricea regretelor (pierderilor) pentru fiecare stare ca diferen dintre valoarea fiecrui element i valoarea maxim pentru starea respectiv a naturii. rij = Rij - max (Rij )
i

82

matricea regretelor =

r11 r21 r31

r12 r22 r32

r13 r23 r33

Pentru starea N1 vom determina r11, r21, r31 ri1 = Ri1 - max (Ri1 ) r11 = R11 -

max (R ) = 20 20 = 0 r21 = R21 - max (R ) = 18 - 20 = -2 r31 = R31 - max (R ) = 16,5 20 = -3,5


i1
i

i1

i1

Pentru starea N2 vom determina: r12, r22, r32 ri2 = R12 - max ( Ri 2 ) = 12 13 = -1

max ( R ) r32 = R32 - max ( R )


r22 = R22 i2 i i2 i

= 13 - 13 = 0 = 11,5 13 = -1,5

Pentru starea N3 vom determina: r13, r23, r33 r13 = R13 - max ( Ri 3 ) = 8 9,5 = -1,5

max ( R ) r33 = R33 - max ( R )


r23 = R23 i3 i 13 i

= 7 9,5 = -2,5 = 9,5 9,5 = 0

2). Se stabilete pentru fiecare variabil regretul maxim: 1 1, 5 0 2 0 2, 5 0 3, 5 1, 5 rmax 1 (r11, r12, r13) = -1,5 rmax 2 (r21, r22, r23) = -2,5 rmax 3 (r31, r32, r33) = -3,5 3). Variabila optim va fi cea care va avea regretul cel mai mic: Vop. = min (rmax i) = -1,5 Vop. = V1

Aplicaia nr.2. Trei societi comerciale vor acorda n condiii diferite de aprovizionare (bune, medii i nefavorabile) urmtoarele dividende, n procente, la valoarea profitului. Pentru ce variant vei opta cunoscnd c exist probabiliti de p1 = 0,1 pentru condiii bune de aprovizionare, p2 = 0,3 pentru condiii medii i p3 = 0,6 pentru condiii nefavorabile. Pentru rezolvare aplicai tehnica lui Hurwitz pentru un coeficient = 0,5 i tehnica raionalizrii n condiii de risc a speranei matematice.
Alternativa decizional Vi V1 V2 V3 Condiii bune 20 18 16,5 Starea naturii Sj Condiii Condiii medii nefavorabile 12 8 13 7 11,5 9,5 83

- Rezolvare -

1. Metoda speranei matematice 1). Se calculeaz sperana matematic pentru fiecare variant Vi
Sm(Vi) = Sm(V1) =

R
j =1 n j =1

ij

pj pj

1j

Sm(V1) = 200,1 + 120,3 + 80,6 = 10,4 Sm(V2) = 180,1 + 130,3 + 70,6 = 9,9 Sm(V3) = 130,6 + 160,4 = 14,2 Sm(V4) = 16,50,1 + 11,50,3 + 9,50,6 = 10,8 2). Variabila optim va fi maximul din Sm Vop. = max Sm(Vi) = 10,8 u.m Vop. = V3 i 2. Metoda pesimist (Wald) 1). Se compar pentru fiecare variant Vi rezultatele aferente strii j i se alege cel mai nefavorabil (min.) Wi = min (Rij)
j

W1 = W2 = W3 =

min (R1j) = 8
j

min (R2j) = 7
j

min (R3j) = 9,5


j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai favorabil (max.) Vop.= max min R = 9,5 u.m. Vop. = V3 ij i j 3. Metoda optimist 1). Se compar pentru fiecare variant rezultatele aferente strii j i se alege cel mai favorabil (max.) Oi = max (Rij)

( )

O1 = O2 = O3 =

max (R1j) = 20
j

max (R2j) = 18
j

max (R3j) = 16,5


j

2). Se alege varianta cu rezultatul cel mai favorabil (max.) Vop.= max max R = 20 u.m. Vop. = V1 ij i j 4. Metoda echilibrului (Laplace) 1). Se acord aceleai probabiliti de realizare pentru fiecare stare a naturii j: p1 = p2 = p3

( )

84

0,33 =

1 3

2). Se determin sperana matematic pentru fiecare variant Sm(Vi) =

R
j =1

ij

pj

Sm(V1) = Sm(V2) =

R
j =1 n

1j

p j = 200,33 + 120,33 + 80,33 = 13,33 p j = 180,33 + 130,33 + 7 0,33 = 12,66

R
j =1 n j =1

2j

Sm(V3) = R3 j p j = 16,50,33 + 11,50,33 +9,5 0,33 = 12,5 Vop. = max Sm(Vi) = 13,33 u.m. Vop. = V1
i

5. Metoda optimalitii (Hurwicz) 1). Se determin pentru fiecare variant o valoare ponderat:
Hi = max

(R )
ij
j

+ (1 - ) min

(R )
ij
j j

unde: - coeficient de optimizare acordat elementului cel mai favorabil; = 0,5; 1 - = 0,5 H1 = max H2 = H3 =

(R ) max( R ) max( R )
1j
j

+ (1 - ) min + (1 - ) + (1 - )

2j 3j

(R ) min( R ) min( R )
1j 2j 3j
j j

= 0,520 + 0,58 = 14 = 0,518 + 0,57 = 12,5 = 0,516,5 + 0,59,5 = 13

2). Se determin varianta optim ca fiind maximul din valoarea ponderat Hi Vop. = max Hi = 14 u.m. Vop. = V1
i

6. Metoda minimizrii regretelor (Savage) 1). Se determin matricea regretelor (pierderilor) pentru fiecare stare ca diferen dintre valoarea fiecrui element i valoarea maxim pentru starea respectiv a naturii. rij = Rij - max (Rij )
i

matricea regretelor =

r11 r21 r31

r12 r22 r32

r13 r23 r33

Pentru starea N1 vom determina r11, r21, r31 ri1 = Ri1 - max (Ri1 ) r11 = R11 -

max (R ) = 20 20 = 0 r21 = R21 - max (R ) = 18 - 20 = -2


i1
i

i1

85

r31 = R31 -

max (R ) = 16,5 20 = -3,5


i1
i i

Pentru starea N2 vom determina: r12, r22, r32 ri2 = R12 - max ( Ri 2 ) = 12 13 = -1

max ( R ) r32 = R32 - max ( R )


r22 = R22 i i2 i i2

= 13 - 13 = 0 = 11,5 13 = -1,5

Pentru starea N3 vom determina: r13, r23, r33 r13 = R13 - max ( Ri 3 ) = 8 9,5 = -1,5

max ( R ) r33 = R33 - max ( R )


r23 = R23 i i3 i 13

= 7 9,5 = -2,5 = 9,5 9,5 = 0

2). Se stabilete pentru fiecare variabil regretul maxim: 1 1, 5 0 2 0 2, 5 0 3, 5 1, 5 rmax 1 (r11, r12, r13) = -1,5 rmax 2 (r21, r22, r23) = -2,5 rmax 3 (r31, r32, r33) = -3,5 3). Variabila optim va fi cea care va avea regretul cel mai mic: Vop. = min (rmax i) = -1,5 Vop. = V1

Aplicaia nr.3. n ntreprinderea Y productoare de nclminte, producia este organizat n flux, pe band rulant, n secia de confecii. Regimul de lucru al seciei, respectiv al benzii rulante, este de 3 schimburi, durata schimbului de lucru este de 8 ore, iar producia realizat n 24 ore este de 708 perechi de nclminte. n tot timpul anului banda rulant funcioneaz normal, timpul de predare primire al lucrului i de odihn pe schimb fiind de 10 minute. Timpul de lucru al linei n flux este de 265 zile anual, durata reparaiilor capitale i a reviziilor periodice reprezentnd 5% din timpul de lucru. Produsul (perechea de nclminte) necesit 6 operaii de prelucrare: - operaia I (aplicarea branului pe calapod) 2 min. - operaia ii (aplicarea cptuelilor pe calapod) 4 min. - operaia III (aplicarea feei pe calapod) 8 min. - operaia IV (aplicarea tlpii pe calapod) 4 min. - operaia V (aplicarea tocului pe calapod) 4 min. - operaia VI (lcuit) 2 min. Distana ntre cele dou locuri de munc alturate pe banda rulant este de 0,4 m. n baza datelor de mai sus, s se calculeze: a). tactul liniei n flux; b). producia anual de nclminte; c). numrul locurilor de munc organizate pe linia de flux; d). numrul de maini necesare efecturii operaiilor de prelucrare, n cazul n care operaiile enumerate mai sus ar fi executate mecanic (numrul locurilor de munc); e). numrul de produse aflate n faza de prelucrare i n faza de transport; f). lungimea benzii rulante; g). durata ciclului de fabricaie (operativ) a unui produs; h). viteza de micare a benzii;
86

i). ritmul liniei n flux. - Rezolvare a). Tactul (T) liniei n flux este dat de raportul dintre timpul de lucru dintr-o zi i t 60' producia obinut n acest timp, adic: T = q t 60' (3 8 60) (3 10) 1416 = = = 2 minute T= q 708 708 b). Producia anual de nclminte (Q) se determin prin raportarea totalului fondului de F lucru anual (Ft), la tactul liniei, adic: Q = t T 5 (265 24 60) (265 24 60) F 60' 100 = 181.260 perechi/an = Q= t 2 T

c). Numrul locurilor de munc organizate pe linia de flux (Nl) se determin prin D raportarea duratei ciclului operativ (Dco) al benzii rulante la tactul de lucru al benzii: N l = co T D t +t +t +t +t +t 2+4+8+4+4+2 N l = co = 1 2 3 4 5 6 = = 12 locuri de munc 2 T T Numrul locurilor de munc pe fiecare operaie n parte se poate determina astfel: t t 2 4 N l1 = 1 = = 1 loc de munc N l4 = 4 = = 2 loc de munc T 2 T 2 t t 4 4 N l2 = 2 = = 2 loc de munc N l5 = 5 = = 2 loc de munc T 2 T 2 t t 8 2 N l3 = 3 = = 4 loc de munc N l6 = 6 = = 1 loc de munc T 2 T 2 d). Numrul de maini n cazul n care operaiile de prelucrare ce se execut pe linie ar fi efectuate mecanic se determin n mod similar cu determinarea numrului de locuri de munc, prin raportarea sumei duratelor operaiilor mecanice executate sau a duratei fiecrei operaii mecanice n parte la tactul de fabricaie a liniei (benzii rulante) n flux. e). Numrul de produse aflate n faza de prelucrare (Npp) este egal cu numrul locurilor de munc: Npp = Nl = 12. Numrul produselor aflate n faza de transport (Npt) pe linie nu poate fi nici mai mic, nici mai mare dect numrul locurilor de munc deservite de linie (band rulant), n vederea efecturii tuturor operaiilor de prelucrare enumerate mai sus: Npt = Npp = 12. f). Lungimea benzii rulante (liniei de flux) (L) se determin prin nmulirea numrului de produse aflate n faza de transport cu distana dintre centrele a dou produse alturate pe linie (d), adic: L = Npt x d = 12 x 0,4 = 4,8 m g). Durata ciclului de fabricaie (operativ) (Dco) a unui produs pe linie se determin prin nsumarea timpurilor afectai fiecrei operaii.
87

Dco = t1 + t2 + t3 + t4 + t5 + t6 = 2 + 4 + 8 + 4 + 4 + 2 = 24 minute h). Viteza de micare a benzii (V) se determin raportnd distana dintre centrele a dou produse alturate pe linie (d) la tactul (T) liniei n flux. d 0,4 = 0,2 m/min. V = = 2 T i). Ritmul liniei n flux (R) este invers proporional cu tactul liniei n flux. 1 1 60' R= = = 30 produse/h T 2
Aplicaia nr.4. n anul curent timpul normat (t) pentru realizarea obiectivelor de producie previzionate a fost de 1.000.000 ore-norm. Pentru anul urmtor de activitate se prevede o micorare a timpului normat cu 200.000 ore-norm. S-a previzionat un coeficient de ndeplinire a normelor de timp (k) de 1,3. Fondul de timp de lucru a unui muncitor (Ft) este egal cu 2.000 h/an. Ponderea muncitorilor care lucreaz pe baz de norme de timp este de 52% din totalul angajailor firmei. S se determine: a). numrul previzionat de muncitori; b). numrul total al angajailor firmei.

- Rezolvare a). Numrul muncitorilor (Nm) care lucreaz pe baza timpului normat este: t 1.000.000 200.000 Nm = = = 308 muncitori 2.000 1,3 Ft k b). Numrul total al angajailor firmei (Nta) va fi: N ta = 308 100 = 593 angajai 52

Aplicaia nr.5. Volumul anual de producie (Q) al seciei X este de 500.000 t. norma de producie a unui muncitor/schimb (qm) este de 16 t. Coeficientul mediu de ndeplinire a normei de producie (k) este de 1,1. Secia lucreaz cu sptmna ntrerupt n 2 schimburi; durata schimbului de lucru este de 8 ore. Numrul zilelor nelucrtoare legal este de 100 zile. S se calculeze numrul muncitorilor necesari ntr-un schimb de lucru.

- Rezolvare Fondul de timp lucrat de un muncitor, pe an, este diferena dintre numrul de zile calendaristice i numrul zilelor nelucrtoare legale: Ft = Nzc Nznl = 365 100 = 265 zile/an/muncitor Numrul muncitorilor (Nm) necesari pe an i schimb pentru a obine producia (Q) este: Q 500.000 = = 53 muncitori Nm = Ft n s q m k 265 2 16 1,1

88

Aplicaia nr.6. Timpul normat n anul curent a fost de 300.000 ore-norm. Conform msurilor tehnico-organizatorice previzionate, timpul normat n anul de plan se va micora cu 5%. Fondul de timp (Ft) disponibil al unui muncitor este de 280 zile a 8 ore pe schimb. Procentul previzionat de ndeplinire a normelor de timp (k) este de 130%. Muncitorii auxiliari din seciile de baz servesc n medie cte 10 muncitori direct productivi (de baz) fiecare. n seciile auxiliare lucreaz 40% din numrul muncitorilor din seciile de baz. Muncitorii reprezint 80% din totalul salariailor firmei. S se determine necesarul de angajai ai firmei.

- Rezolvare Timpul normat previzionat (t) va fi: t = 300.000 5 300.000 = 285.000 h/norm 100

Numrul muncitorilor de baz va fi: N mb =

285.000 t = = 98 muncitori Ft k 280 8 1,3

Numrul total al muncitorilor din seciile de baz va fi: 1 N m-sb = N mb + N ma = 98 + 98 = 108 muncitori 10 Numrul muncitorilor din seciile auxiliare va fi: N m sa = N m sb 40% = 108 40 = 43 muncitori 100

Numrul total de muncitori din firm va fi: Nmt = Nm-sb + Nm-sa = 108 + 43 = 151 muncitori Numrul total de salariai ai firmei va fi: Nst = Nm + Nas = Nm + 0,2 Nst = 151 + 0,2 Nst 151 Nst 0,2 Nst = 151 N st = = 189 salariai 1 0,2
Aplicaia nr.7. Numrul mediu al muncitorilor unei firme este de 2.200, din care 1.500 lucreaz n acord. ntreprinderea are 8 secii din care: - 6 secii lucreaz cu sptmna ntrerupt, n dou schimburi; - 2 secii lucreaz continuu, n trei schimburi. Fiecare secie este condus de cte un ef de secie pe schimb (maistru). Avnd n vedere condiiile specifice de activitate, firma i-a previzionat: - un contabil la 200 muncitori; - un tehnician pentru a ntocmi bonuri de lucru i bonuri de materiale la 150 muncitori; - un tehnician normator la 300 muncitori care lucreaz n acord; - un funcionar pentru alte activiti la 75 muncitori. Ponderea personalului de conducere se prevede a fi de 1,5% din numrul salariailor din secii. n afar de acetia, n ntreprindere mai funcioneaz: - un colectiv de proiectare format din 10 proiectani; - un birou de organizare a muncii cu 5 angajai; - trei depozite de materii prime i produse finite, fiecare depozit avnd cte un ef i 2 ajutoare. Fondul de timp disponibil pentru un angajat este de 280 zile/an. S se determine necesarul de personal al firmei, pe categorii.

- Rezolvare 89

Personalul tehnic i funcionresc n secii reprezint: - contabili 2.200 / 200 = 11 - tehnicieni pentru ntocmit bonuri de lucru 2.200 / 150 = 15 - tehnicieni normatori 1.500 / 300 = 5 - ali funcionari 2.200 / 75 = 29 Total: 11 + 15 + 5 + 29 = 60 persoane TF n secii Maitrii: 6 x 2 x 307/280 + 2 x 3 x 365/280 = 21 persoane 1,5 = 35 persoane Cadre de conducere: (2.200 + 60 + 21) 100 innd seama de numrul de persoane care lucreaz n colectivul de proiectare, n biroul de organizare a muncii i n depozite, numrul total al personalului angajat n firm (fr muncitori) este: 60 + 21 + 35 + 10 + 5 + 9 = 140 persoane
Aplicaia nr.8. n timpul unui schimb de lucru s-au executat de ctre un muncitor 140 piese; conform normei de producie ar trebui s se execute 130 piese. S se calculeze indicele ndeplinirii normei de producie.

- Rezolvare Indicele ndeplinirii normei de producie se determin raportnd cantitatea de producie realizat ntr-un schimb de lucru la cantitatea normat a fi executat ntr-un schimb de lucru. q 140 I n = r 100 = 100 = 108 % 130 qn Norma de producie a fost depit cu 8%.
Aplicaia nr.9. ntr-o ntreprindere lucreaz 1.600 muncitori n acord. O parte din normele de munc vechi au fost nlocuite cu norme noi, fundamentate tiinific. ndeplinirea normelor pn la reexaminarea lor a fost de 150%. Fondul de timp disponibil al muncitorului este de 2.200 h/an. S se calculeze cu ct s-au mrit normele de producie i cu ct au sczut normele de timp, dac manopera normat pentru realizarea obiectivelor de producie dup reexaminarea normelor a sczut cu 600.000 ore-norm.

- Rezolvare Indicele ndeplinirii normei de producie dup reexaminarea normelor este: 1.600 2.200 1,5 5.280.000 = 100 = 100 = 112,8% 1.600 2.200 1,5 600.000 4.680.000 Norma de producie a fost depit cu 12,8%.

I np

Indicele ndeplinirii normei de timp dup reexaminarea normelor este: 5.280.000 1.600 2.200 1,5 600.000 I nt = 100 = 100 = 88,6% 4.680.000 1.600 2.200 1,5 Gradul de ndeplinire a normelor de timp a sczut cu 100 88,6 = 11,4%

90

Aplicaia nr.10. n anul 2002, SC Promob SA, care produce i vinde mobilier hotelier, a efectuat cumprri, a pltit salarii, taxe, cotizaii, dobnzi i dividende, astfel: 4 mld. lei echipamente; 2,5 mld. lei materii prime; 1 mld. lei combustibil, ap, energie; 3,5 mld. lei salarii, 200 mii. lei taxe; 150 mii. lei cotizaii; 450 mii. lei dobnzi i 300 mii. lei dividende. De asemenea, n acel an a obinut din vnzarea produselor 13,5 mld. lei. S se determine valoarea adugat a ntreprinderii i autofinanarea.

- Rezolvare Se va determina mai nti valoarea adugat: VA = V - Ci unde: VA - valoarea adugat; V - valoarea vnzrilor (cifra de afaceri); Ci - cumprri de bunuri i servicii pentru producie (consumuri intermediare). VA = 13,5 - (4 + 2,5 +1) = 6 mld. lei n acelai timp, valoarea adugat se poate calcula: VA = S + I + C + Db + Dv + A, unde: S - salarii; I - taxe i impozite; C - cotizaii; Db - dobnzi; Dv - dividende; A - autofinanare. Autofinanarea se poate determina astfel: A = VA - (S +1 + C + Db + Dv) A = 6 - (3,5 + 0,2 + 0,15 + 0,45 + 0,3) = 1,4 mld. lei.
Aplicaia nr.11. O ntreprindere, care execut binale (ui i ferestre), a consumat ntr-o perioad precedent 45 m3 cherestea (dulapi). n aceeai perioad, ntreprinderea a fabricat 100 de ui si 250 de ferestre. Preul unei ui este de 400.000 lei, iar preul unei ferestre este de 20.000 lei. Care este gradul de valorificare a resursei materiale cherestea (dulapi)?

- Rezolvare Pentru determinarea gradului de valorificare e va folosi urmtoarea relaie: Gv =


n

qi pi
i =1

m unde: Gv - gradul de valorificare; qs - cantitatea fabricat din produsul i; Pi - preul unitar al produsului i; m - cantitatea de materie prim folosit pentru fabricarea produselor; Gv = 100 400000 + 250 20000 45000000 = = 1000000 lei/m3 cherestea (dulapi) 45 45

Aplicaia nr.12. O societate comercial va introduce n fabricaie n anul urmtor un nou produs. Costul variabil unitar va atinge nivelul de 70 RON/buc. Costurilor fixe repartizate produsului vor fi de 200.000 RON anual. Preul de vnzare este prognozat a fi 90 RON/buc. a) Care va fi pragul de rentabilitate anual?

91

b) Care ar fi pragul de rentabilitate dac s-ar practica un pre de vnzare de 80 RON? Dar la un pre de 110 RON? c) Care ar fi pragul de rentabilitate dac mrimea costurilor fix ar atinge 180.000 RON? - Rezolvare a). Relaia de determinare a pragului de rentabilitate este: qcr = unde: q cr - pragul de rentabilitate; CF- nivelul costurilor fixe; P preul de vnzare; cv costul variabil unitar. innd cont de datele furnizate n textul aplicaiei, rezult c pragul de rentabilitate va fi: q cr = 200.000 = 10.000 buc 90 70

CF p cv

b). Dac se nlocuiete n relaia anterioar preul de 90 RON cu nivelul de 80 de RON rezult: q cr = 200.000 = 20.000 buc 80 70

Se observ c practicarea unui pre cu 11,1% mai mic determin o dublare a pragului de rentabilitate. Pentru un pre de 110 RON rezult: q cr = 200.000 = 50.000 buc 110 70

n consecin, o majorare a preului cu 22,2% atrage o reducere a pragului de rentabilitate la jumtate fa de nivelul iniial. c). n alternative c volumul costurilor fixe s-ar cifra la 180.000 RON, pragul de rentabilitate va fi de: q cr = 180.000 = 9.000 buc 90 70

Fa de varianta iniial, se constat c reducerea costurilor fixe repartizate pe produs, genereaz o diminuare a pragului de rentabilitate n aceeai proporie.
Aplicaia nr.13. O societate productoare de nclminte nregistreaz anual costuri fixe de 200.000 RON. Pentru anul urmtor conducerea societii i-a propus, realizarea unei cifre de afaceri de 1.000.000 RON. Costurile variabile reprezint 60% din cifra de afaceri. Se cere: a) s se determine nivelul marjei pe costurile variabile; b) s se elaboreze contul de exploatare; c) s se stabileasc mrimea pragului de rentabilitate n expresia valoric;

92

d) s se calculeze nivelul marjei de securitate. - Rezolvare a). Marja pe costurile variabile (MCV) reprezint suma care acoper costurile fixe i profitul brut. Ea poate fi calculat n expresie absolut, ca diferen ntre cifra de afaceri (CA) i costurile variabile (CV) i procentul (mcv%), ca raport ntre mrimea valoric i cifra de afaceri. MCV = CA CV = CA 60% CA = 1.000.000 6/100 1.000.000 = 400.000 RON MCV 400.000 mcv% = 100 = 100 = 40% CA 1.000.000 b). Structura contului de exploatare este redat mai jos: Indicator 1. Cifra de afaceri 2. Costurile variabile 3. Marja pe costurile variabile (3=1-2) 4. Costurile fixe 5. Profitul brut Valoare RON 1.000.000 600.000 400.000 200.000 200.000

c). Pragul de rentabilitate n expresie valoric (PR) se determin cu relaia:


CF CF CA CF CA = = CV CA CV MCV 1 CA CF CF VT0 = = MCV mcv% CA Rezult c pragul de rentabilitate n expresie valoric va fi: VT0 = VT0 = 200.000 = 500.000 RON 40%

d). Marja de securitate (MS) reprezint nivelul pierderii pe care ntreprinderea o poate suporta fr a-i fi afectat supravieuirea. Modalitatea de calcul este urmtoarea: MS = CA PR = 1.000.000 500.000 = 500.000 RON
Aplicaia nr.14. S.C. ROI S.A. produce i comercializeaz anvelope. Conducerea societii a decis s achiziioneze o instalaie nou care va mri capacitatea de producie lunar de la 4.500 la 7.000 anvelope. Investiia se cifreaz la 3.200.000 RON i se preconizeaz a fi amortizat liniar n 8 ani. Preul de vnzare este de 60 RON/anvelop, iar costul variabil unitar este prognozat la 40 RON/anvelop. Conducerea estimeaz c att preul ct i costul variabil unitar vor rmne neschimbate pe durata celor opt ani. Costurile fixe anuale aferente capacitii iniiale sunt de 600.000 RON. Acestora lise adaug, pe lng valoarea amortizrii anuale a investiiei, nc 50.000 RON. Se cere: a. se determine pragul de rentabilitate n expresie fizic;

93

b. s se stabileasc dac efectuarea investiiei este rentabil folosind ca indicator pragul de rentabilitate; c. s se calculeze nivelul profitul brut i net anual obinut de-a lungul perioadei de amortizare a investiiei (cota de impozitare a profitului este de 25%); d. s se calculeze valoarea actualizat a profitului net la momentul finalizrii investiiei i s se compare cu capitalul investit (rata de actualizare va fi 15%). - Rezolvare a). Pragul de rentabilitate n expresie fizic se determin conform relaiei de la aplicaia 12.

CF p cv Costurile fixe se calculeaz dup cum urmeaz: CF = 600.000 8 + 3.200.000 + 50.000 8 = 8.400.000 RON 8.400.000 = 420.000 anvelope Rezult c: q cr = 60 40 qcr =
b). Pentru a aprecia oportunitatea investiiei cu ajutorul pragului de rentabilitate se determin volumul produciei, care va fi comparat apoi cu pragul de rentabilitate. Investiia este justificat dac volumul produciei este mai mare dect pragul de rentabilitate n expresie fizic. Qtotal = 7.000 anvelope/lun x 12 luni x 8 ani = 672.000 anvelope. Se observ c volumul produciei este mai mare dect pragul de rentabilitate, deci investiia poate fi efectuat. Dac se raporteaz pragul de rentabilitate la volumul anual al produciei se obine numrul de ani n care se atinge pragul de rentabilitate ( Tr ). q 420.000 Tr = cr = = 5 ani Qanuala 7.000 12 c). Se calculeaz indicatorii inclui n contul de exploatare prezentat la aplicaia 13. I I ) = Prbrut Prbrut = Prbrut (1 100 100 Indicator

Prnet

Valoare RON 1. Cifra de afaceri (7.000 12) 60 = 5.040.000 2. Costurile variabile (7.000 12) 40 = 3.360.000 3. Marja pe costurile variabile(3=1-2) 1.680.000 4. Costurile fixe 1.050.000 5. Profitul brut 630.000 6. Profitul net [5 x (1 I/100)] 472.500 d). Valoarea actualizat net ( Van ) la momentul finalizrii investiiei se stabilete cu relaia:
Van = Pnet / an

1 (1 + i ) n 1 (1 + 0,15) 8 = 472500 = 2120000 RON i 0,15

94

unde: Pnet/an- profitul net anual i - rata de actualizare n - numrul de ani pentru care se face actualizarea. Efectund calculele rezult: Van = 2.120.000 RON
Aplicaia nr.15. O ntreprindere X are n portofoliul curent dou produse A i B. Produsul B este realizat n trei variante constructive: B1, B2 i B3. ntreprinderea va introduce n fabricaie un nou produs C. n componena tuturor produselor intr materia prim principal M. n vederea elaborrii planului de aprovizionare pentru aceast materie prim s-au cules urmtoarele informaii: - programul de fabricaie stabilit pentru anul viitor prevede executarea a 1300 t produse A, 1500 t produse B i 500 t produse C; - consumul specific din materia prim M pentru produsul A este de 600 kg./t.; - produsul nou introdus n fabricaie se aseamn constructiv cu produsul A , avnd ns o greutate cu 20 % mai mic (K=20%); - la momentul fundamentrii planului nu se cunoate ,cu exactitate, repartizarea volumului de producie total al produsului B pe fiecare tip de variant constructiv. n anul curent, producia i consumul specific pentru cele trei sortimente sunt redate n tabelul de mai jos.

Sortiment B1 B2 B3

Program de producie anual (t) 500 300 400

Consum specific (kg/t) 500 800 275

- la data demarrii activitii de elaborare a planului de aprovizionare (20 octombrie), n magazia unitii se gsea o cantitate de 90 t materie prim M; - pn la finele anului curent va mai intra o comand, de 110 t; - se estimeaz c , pn la finele anului curent, se va consuma zilnic 2 t din materia prim M; - se dorete ca la finele anului urmtor, n depozitul unitii, s existe un stoc de 50 t; S se determine: a). necesarul de materie prim pentru realizarea planului; b). cantitatea de materie prim M ce trebuie aprovizionat. - Rezolvare a). Determinarea necesarului pentru ndeplinirea planului se va face prin nsumarea necesarului din materia prim M pentru fiecare produs n parte. n vederea calculrii necesarului se vor folosi metodele adecvate n funcie de informaiile disponibile. Pentru produsul A se va utiliza metoda calculului direct. Relaia este urmtoarea: N pl = Qi csi
i =1 n

unde: Qi - volumul fizic al produsului i prevzut a fi fabricat; csi - consumul specific stabilit prin proiect, reet de fabricaie pt. executarea unui produs i; i = 1, n - nomenclatorul produselor la care se folosete materia prim, materialul etc. A B N pl = N pl + N pl + NC pl
A = 1.300 600 = 780.000 kg = 780 t n contextul dat: N pl

____

95

n cazul produsului B se va folosi metoda de calcul pe baza sortimentului tip. n acest scop, se va stabili care este sortimentul tip prin calcularea consumului specific mediu n funcie de programul de producie clin anul curent. Sortimentul cu consumul specific apropiat de consumul specific mediu, va fi considerat sortimentul tip. cs =

Q
i =1 n i =1

0i

csi
0i

500 500 + 300 800 + 400 275 = 500 kg/t 500 + 300 + 400

B N pl

Se observ c B1 este sortimentul de referin. n consecin , necesarul pentru ndeplinirea planului va fi: = 1500 500 = 750.000 kg = 750 t

Pentru produsul C ,nou introdus n fabricaie, se va utiliza metoda de calcul pe baz de analogie. Relaia este N pl = Qn cs a (1 K )

unde: Qn - reprezint volumul fizic estimat pentru un produs nou; csa - consumul specific de materie prim stabilit pt. un produs asemntor cu produsul nou; K - un coeficient de corecie care exprim diferena (de greutate, mrime, complexitate etc.) ntre cele dou produse asemntoare.
NC pl = 500 600 (1 20 /100 ) = 240.000 kg = 240 t

Necesarul total pentru ndeplinirea planului (Npl) va fi: A B N pl = N pl + N pl + NC pl = 780 + 750 + 240 = 1770 t b). Necesarul de aprovizionat (A) se determin pornind de la rela ia
N a = N pl + S f Si Ri Stocul de la finele perioadei de gestiune va fi 50 t. Nivelul altor resurse interne este 0. Stocul preliminat de resurse materiale pentru nceputul perioadei de gestiune (Si) se calculeaz cu formula Si = Sef + I 0 C0

unde: S ef - reprezint nivelul efectiv al stocului, stabilit pe baza inventarierii, n momentul elaborrii planului strategic de aprovizionare;

I 0 - intrrile de materiale pe care se mai conteaz din momentul elaborrii planului strategic
de aprovizionare i pn la nceputul perioadei de gestiune;

C0 - consumul de materiale pe intervalul de timp considerat la intrri.


Pe baza datelor se stabilete mrimea acestui stoc: S p = 90 + 110 2t / zi 70 zile = 60t Necesarul de aprovizionat va fi: N a = (1770 + 50) 60 = 1760 t

96

Aplicaia nr.16. eful compartimentului de aprovizionare din cadrul ntreprinderii X dorete s stabileasc modalitatea n care, anul urmtor, se va derula procurarea materiei prime M. Costurile cu lansarea comenzii sunt estimate la 3,6 u.m. Costul de stocare este de 900 u.m./t zi. Perioada de gestiune este de un an. Se cere determinarea: a). mrimii optime a comenzii de aprovizionare; b). numrului de comenzi; c). intervalului dintre dou aprovizionri consecutive; d). nivelului costului pentru modalitatea optim de aprovizionare. NOT: Necesarul de aprovizionat va fi cel calculat n aplicaia precedent.

- Rezolvare

qopt

a). Mrimea optim a comenzii (qopt) se stabilete cu ajutorul relaiei: 2 N a Cl = Cs

unde: Na - necesarul de aprovizionat; Cl- cheltuieli cu lansarea comenzii; Cs - costul de stocare ; - perioada de gestiune. Pe baza datelor se poate determina mrimea optim a lotului de reaprovizionare: 2 1.800 3600000 = 200 t = 900 360

q opt

b). Numrul de comenzi (Nl) se stabilete cu relaia: Nl = A/qopt = 1.800/200 = 9 comenzi c). Intervalul dintre dou aprovizionri consecutive (Ia) se calculeaz dup cum urmeaz: 360 = = 40 zile Ia = 9 Nl d). Costul politicii de aprovizionare (Ca) se calculeaz cu formula:
Ca = 2 N a Cl Cs = 2 360 900 3.600.000 1.800 = 64.800.000 lei
Aplicaia nr. 17. La 31.12.2002 situaia economic a societii comerciale S.C. BEST S.R.L. se caracteriza prin: - Venituri din activitatea economic i financiar 100.000 RON; - Cheltuieli de exploatare (exclusiv amortizarea) 50.000 RON; - Cheltuieli financiare: 20.000 RON; - Cheltuieli de amortizare: 10.000 RON; Se cere s se aprecieze dac societatea comercial poate beneficia de credite pe termen lung, tiind c datoriile la termen sunt de 77.500 RON, iar rata impozitului pe profit este 16%.

- Rezolvare Pentru determinarea capacitii de autofinanare vom folosi relaia general: 97

I C aut = [V (C + A + Cf )] 1 + A 100 unde: Caut - capacitatea de autofinanare; V - veniturile totale obinute din activitatea curent; C - cheltuielile de exploatare; A - cheltuielile de amortizare a activelor imobilizate; Cf - cheltuielile financiare; I - rata de impozit pe profit.

16 C aut = [100.000 (50.000 + 10.000 + 20.000)] 1 + 10.000 = 26.800 RON 100 n continuare, pentru a aprecia dac ntreprinderea poate beneficia de credite pe termen D lung, se va calcula raportul t (Dt reprezint datorii la termen). C aut
Dt 77.500 = = 2,89 <4, deci ntreprinderea poate beneficia de credite. Caut 26.800

98

REZOLVARE TESTE-GRIL
Capitolul I. 1). c; 2). c; 3). b; 4). a; 5). c; 6). b; 7). c; 8). c; 9). b; 10). c. Capitolul II. 1). c; 2). b; 3). c; 4). d; 5). c; 6). b; 7). c; 8). b; 9). c; 10). d. Capitolul III. 1). b; 2). c; 3). d; 4). b; 5). c; 6). c; 7). d; 8). c; 9). b; 10). b. Capitolul IV. 1). c; 2). c; 3). a; 4). b; 5). b; 6). c; 7). c; 8). c; 9). b; 10). b. Capitolul V. 1). b; 2). b; 3). c; 4). b; 5). d; 6). a; 7). b; 8). b; 9). b; 10). c. Capitolul VI. 1). b; 2). a; 3). b; 4). d; 5). c; 6). b; 7). b; 8). a; 9). b; 10). c. Capitolul VII. 1). b; 2). c; 3). d; 4). a; 5). c; 6). d; 7). b; 8). c; 9). b; 10). c. Capitolul VIII. 1). c; 2). d; 3). a; 4). b; 5). b; 6). b; 7). a; 8). c; 9). b; 10). c. Capitolul IX. 1). a; 2). c; 3). d; 4). c; 5). a; 6). b; 7). c; 8). a; 9). c; 10). d. Capitolul X. 1). d; 2). c; 3). a; 4). d; 5). b; 6). a; 7). c; 8). b; 9). c; 10). a.

99

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Badea F., Bgu C., Deac V., Managementul produciei industriale, Ed. All, Bucureti 1998 Bcanu B., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997 Brbulescu C., Lefter V., Gavril T. .a., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1995 Brbulescu C., Managementul produciei industriale, Ed. Didactic i Pedagogic RA, Bucureti, 1995 Brbulescu C., Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Crstea G., Prvu F., Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 Constantinescu D., Tumbr C., Economia ntreprinderii, Ed. Vlad & Vrad, Craiova, 1995 Deaconu A., Economia ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1998 Dima I. C. (coord.), Economia i gestiunea firmei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Dura C., Magda D., Economie politic, Editura Focus, 2003 Florescu C. (coord.), Marketing, Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992 Ionescu I., Ionacu V., Popescu M., Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura Uranus, Bucureti, 2002 Kerbalek I. (coord.), Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Gruber, Bucureti, 2003 Lefter V. .a., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Moldoveanu G., Managementul operaional al produciei, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995 Nicolescu O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996 Nicolescu O. (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici de management, Ed. Economic, Bucureti, 2000 Nicolescu O. (coord.), Sistemul informaional managerial al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2001 Nistorescu T., Meghian Gh., Economia ntreprinderii, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1995 Russu C., Management, Ed. Expert, Bucureti, 1996 Stncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1998 Toma S., Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Universitar, Bucureti, 2003 Zorlenan T., Burdu G., Cprrescu Gh., Managementul organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999

100