Universitatea Babe- Bolyai Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Conf. Univ. Dr. ROXANA STEGEREAN

2009

Cuprins:
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. Informaii generale despre curs, seminar, lucrare practic sau laborator Informaii despre curs................................................................... 4 Condiionri i cunotine prerechizite....................................... 4 Descrierea cursului....................................................................... 4 Organizarea temelor n cadrul cursului...................................... 4 Formatul i tipul activitilor implicate de curs......................... 5 Materiale bibliografice obligatorii............................................... 5 Materiale i instrumente necesare pentru curs......................... 5 Calendar al cursului..................................................................... 6 Politica de evaluare i notare...................................................... 6 Elemente de deontologie academic......................................... 6 Studeni cu dizabiliti................................................................. 7 Strategii de studiu recomandate................................................ 7

Suportul de curs Modul 1: Consideratii generale cu privire la servicii i managementul lor Scopul i obiectivele modulului...................................................... 8 Schema logic a modulului............................................................ 8 Coninutul informaional detaliat 2.1.3.1. Rolul i tipologia serviciilor................................................ 9 2.1.3.2. Competitivitatea n domeniul serviciilor............................. 16 2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii veriga organizatoric de baz n domeniul serviciilor........................................................... 19 2.1.3.4. Dezvoltarea i globalizarea serviciilor. Influena asupra managementului unitii prestatoare de servicii............................. 24 2.1.4. Sumar............................................................................................ 20 2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate....................................................... 28 2.1.6. Bibliografie modul.......................................................................... 28 2.2. Modul 2: Proiectarea serviciilor 2.2.1. Scopul i obiectivele modulului...................................................... 30 2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior .................. 30 2.2.3. Schema logic a modulului............................................................. 31 2.2.4. Coninutul informaional detaliat 2.2.4.1. Inovarea n servicii........................................................... 31 2.2.4.2. Tehnologia n servicii....................................................... 35 2.2.4.3. Alegerea i proiectarea locaiilor n servicii..................... 38 2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilitilor n servicii... 40 2.2.5. Sumar............................................................................................ 42 2.2.5. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 42 2.2.5. Bibliografie modul.......................................................................... 43 2.3. Modul 3: Managementul operaiilor n servicii 2.3.1. Scopul i obiectivele modulului...................................................... 44 2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 44 2.3.3. Schema logic a modulului........................................................... 45 2.3.4. Coninutul informaional detaliat 2.3.4.1. Modele de previziune a cererii n servicii......................... 45 2.3.4.2. Managementul cererii i capacitii.................................. 49 2.3.4.3. Managementul liniilor de ateptare................................ 53 2.3.4.4. Planificarea capacitii n servicii...................................... 55 2.3.4.5. Managementul furnizrii serviciilor.................................... 57 2.3.4.6. Managementul stocurilor................................................... 61 2

2.3.5. Sumar............................................................................................ 2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 2.3.7. Bibliografie modul.......................................................................... 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4.

63 64 64

Modul 4: Managementul calitatii in servicii Scopul i obiectivele modulului...................................................... 65 Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior................... 65 Schema logic a modulului............................................................ 65 Coninutul informaional detaliat 2.4.4.1. Calitatea serviciilor........................................................... 65 Imbuntirea calitii n servicii........................................ 73 2.4.5. Sumar............................................................................................ 78 2.4.6. Sarcini i teme ce vor fi notate...................................................... 78 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 78 3. Anexe 3.1. Bibliografia complet a cursului........................................................ 79 3.2. Glosar............................................................................................... 79 3.3. Scurt biografie a titularului de curs................................................. 81

2.4.4.2.

1.2. Condiionri i cunotine prerechizite nscrierea la acest curs nu este condiionat de parcurgerea altor discipline. Cu toate acestea, cunotinele dobndite prin aprofundarea disciplinelor Management General i Management n Comer i Turism, sporesc considerabil abilitile studenilor la acest curs. 1.3. Descrierea cursului Cursul vizeaz abordarea principalelor aspecte privind organizarea i conducerea unitilor prestatoare de servicii, n condiiile n care mediul competiional este din ce n ce mai dur, dar i dinamismul schimbrii tot mai pronunat. Cursul intitulat Managementul Serviciilor este organizat n patru module n care se abordeaz cadrul general de organizare dar i particularitile unitilor prestatoare de servicii. Rolul acestui curs este de a familiariza studenii cu sectorul serviciilor i rolul acestuia ntr-o economie, precum i cu principalele diferene care exist comparativ cu sectorul produciei de bunuri, din punct de vedere al coninutului activitii i, implicit organizatoric. 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Disciplina este structurat n patru module de nvare: 1. Consideraii generale cu privire la servicii i managementul lor; 2. Proiectarea serviciilor; 3. Managementul operaiilor n servicii; 4. Managementul calitii n servicii. Obiectivul primului modul este familiarizarea studenilor cu sectorul serviciilor precum i cu principalele diferene care exist ntre sectorul serviciilor i sectorul produciei de bunuri. Al doilea modul analizeaz procesul de prestare al serviciilor, punnd accent pe cunoaterea elementelor componente ale acestuia. Totodat n cadrul acestui modul se evideniaz importana att pentru firm ct i pentru client a utilizrii tehnologiei de ctre firma prestatoare de servicii. Modulul trei are ca obiectiv prezentarea metodelor de 3

previziune a cererii de servicii precum i a strategiilor de corelare a cererii cu oferta.Ultimul modul, este axat pe problematica managementului calitii i importana ei n cadrul firmelor prestatoare de servicii. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune att ntlniri fa n fa, ct i munc individual. Astfel, metodele utilizate pe parcursul predrii cursului sunt: expunerea teoretic, prin mijloace auditive i vizuale; explicaia abordrilor conceptuale; prezentarea de explicaii alternative; rspunsuri directe la ntrebrile studenilor. n ceea ce privete activitatea cursanilor, se va ncuraja participarea activ a studenilor prin problematizarea informaiilor prezentate, implicarea n activiti de grup, proiecte de cercetare; realizarea analizei unor situaii concrete din domeniu pe baza discuiilor libere de grup a studenilor; studii de caz, joc de roluri, soluii alternative. Studentul are libertatea de a-i gestiona singur, fr constrngeri, modalitatea i timpul de parcurgere a cursului. Este ns recomandat parcurgerea succesiv a modulelor prezentate n cadrul suportului de curs, n ordinea indicat i rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecrui modul. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca masteranzii s aib acces la urmtoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia); - imprimant (pentru printarea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz); - acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); - acces la echipamente de fotocopiere. 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri fa n fa cu toi studenii. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulele I-II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (modulele III-IV). n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea, se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate . n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: - rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice: 30% din nota final; - activiti aplicative atestate/laborator/lucrri practice/proiect: 40% din nota final; - teste pe parcursul semestrului: 10% din nota final; 4

- teme de control: 20% din nota final. 1.10. Elemente de deontologie academica Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric: - Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studentii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordrea notei minime sau, in anumite conditii prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studentilor prin afisaj electronic. - Contestaiile se vor soluiona n maxim 24 de ore de la afiarea rezultatelor. 1.11. Studeni cu dizabiliti: Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere, coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregatirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor ce vor fi susinute de ctre fiecare student.

2. Suportul de curs
2.1. Modulul 1: CONSIDERATII GENERALE CU PRIVIRE LA SERVICII SI MANAGEMENTUL LOR 2.1.1. Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea studentului cu sectorul serviciilor i rolul lui ntr-o economie, precum i cu principalele diferene care exist comparativ cu sectorul produciei de bunuri, din punct de vedere al coninutului activitii, i, implicit, organizatoric. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: Descrierea rolului serviciilor in economie; 5

Descrierea stadiilor de evoluie ntr-o economie; Descrierea societii post industrial; Descrierea trsturilor noii economii axate pe experimentarea serviciilor; Clasificarea unui serviciu utiliznd matricea procesului; Discutarea implicaiilor manageriale a caracteristicilor distinctive ale unui proces de prestare; Clasificarea serviciilor din punct de vedere strategic; Rolul managerului din perspectiva unei abordri deschise a serviciului. 2.1.2. Schema logic a modulului

Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop evidenierea rolului serviciilor ntr-o economie precum i clasificarea serviciilor pornind de la mai multe criterii. Al doilea subcapitol are ca scop caracterizarea mediului intens competitiv din servicii. Al treilea subcapitol are ca scop prezentarea principalelor elemente componente ale unui serviciu precum i a principalelor caracteristici ale serviciilor. Al patrulea subcapitol prezint strategiile de extindere utilizate de firmele prestatoare de servicii.

Rolul i tipologia serviciilor

Competitivitatea n domeniul serviciilor

Unitatea prestatoare de servicii-veriga organizatoric de baz n domeniul serviciilor

Dezvoltarea i globalizarea serviciilor. Influena asupra managementului unitii prestatoare de servicii. Fig.1.1. Structura modulului 1 2.1.3. Coninutul informaional detaliat 2.1.3.1. Rolul i tipologia serviciilor Serviciile reprezint unul din cele mai moderne sectoare din cadrul oricrei economii naionale, indiferent de nivelul ei de dezvoltare. Dezvoltarea serviciilor apare pe un anumit nivel de dezvoltare i determin la rndul su, dezvoltarea unor alte sectoare sau diversificarea unor servicii existente. Dac ar fi s ne referim la economia american, putem spune c la nceputul secolului 20, 30% din angajai erau n sectorul serviciilor, la mijlocul secolului nivelul indicatorului era de 50% iar n anii 1990 ponderea a crescut spre 75 %, ajungnd la 76% n anul 2003. Pentru rile mai puin dezvoltate economic este evident tendina de

dezvoltare a sectorului serviciilor cu reserve poteniale mari comparative cu arile representative; Romnia nregistra n anul 2003 o pondere de 34, 6 % a salariilor din servicii, faa de 27 % n anul 1988.1 Cteva definiii ale serviciului sunt prezentate n continuare: reprezint fapte, procese si performane Zeithaml&Britner, 1996, Service Marketing, pag.5 este o activitate sau o serie de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care apar la interaciunea dintre client si angajai, i/sau resurse fizice sau bunuri, i/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care ofer soluia la problemele clientului - Gronros, 1990, Service Management and Marketing, pag.27 este o experien intangibil, nestocabil, realizat pentru un client care are rol de co-participant Fitzsimmons, Service Management, 2006, pag.4 ca act reprezint prestarea efectiv i pune n legtur activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestaiei i obiectul serviciului, respectiv realitatea material sau social de transformat sau modificat Ioncic, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, 2006, pag.11 In mod tradiional serviciile aparin sectorului teriar al unei economii. Datorit diversitii i complexitii serviciilor considerm oportun abordarea lui Foote i Hatt, din 1953, potrivit creia serviciilor le revin sectorul teriar, cuaternar i sectorul 5, delimitate astfel: Sectorul teriar include serviciile tradiionale, caracterizate prin simplitatea procesului cele specifice alimentaiei publice, spltorii, usctorii, reparaii, coafur-frizerie Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se difereniaz de altele printr-un anumit grad de standardizare i intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, transport, comunicaii, finaneasigurri, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea i dezvoltarea omului, cum ar fi servicii educaionale, de sntate, de cercetare, artele Din punct de vedere a stadiilor de dezvoltare ale economiei, serviciile corespund societii post industriale, care s-a dezvoltat ca urmare a unor necesiti rezultate din stadiul precedent, cel care corespundea afirmrii sectorului secundar, industria. Astfel dezvoltarea serviciilor provine din urmtorii factori: Apariia unor servicii care s sprijine dezvoltarea industriei: activiti de transport, ntreinerereparaii, distribuia mrfurilor Automatizarea industriei duce la un excedent de for de munc ce are potenial de absorbie n sectorul serviciilor Creterea populaiei a determinat creterea consumului i, implicit dezvoltarea comerului Dezvoltare comerului a determinat dezvoltarea altor tipuri de servicii, cum ar fi cele bancare, de asigurri sau imobiliare Creterea populaiei duce la dezvoltarea i a altor tipuri de servicii cum ar fi cele medicale, educaionale sau turistice Creterea real a veniturilor duce la satisfacerea i a altor nevoi dect cele de pn atunci i, n timp la orientarea spre o varietate Considerm c, n perioada actual, asistm la un nou stadiu de dezvoltare, respectiv cel n care economia se bazeaz pe noi experiene, n care valoarea se creeaz prin angajarea i conectarea la client ntr-un mod
1

Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice , Editura Uranus, 2006, pag.46

personal i memorabil2. In acest stadiu accentul se pune pe acele elemente implicite ale serviciului, care ajung s determine clientul s revin cu solicitarea asupra acestuia. Astfel, devine important ambiana unui restaurant sau a unui aeroport, i nu serviciul n sine de a lua masa sau de deplasare dintr-un loc n altul. Conceptele managementului serviciilor trebuie aplicate oricrei firme prestatoare de servicii. Pentru a demonstra c problemele n sfera serviciilor sunt comune n cadrul industriei serviciilor Roger Schmenner 3 propune matricea procesului de servire conform figurii nr.1.

Grad de interaciune i personalizare a serviciului Redus Ridicat Servicii tip fabric, Servicii tip atelier, repetitive : nerepetitive : Redus Companii aeriene Companii transport auto Grad de intensitate a muncii Hotelrie Staiuni turistice Servicii de mas : Ridicat Comerul Aspecte de Spitale Reparaii auto Alte servicii de reparaii Servicii profesionale : Consultaii medicale Avocatura Arhitectura consultana

comerciale n sectorul bancar Educaia

Figura 1. 2 Matricea procesului de servicii

Adaptare dup : Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper , in Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

In funcie de apartenena la una din cele patru categorii de servicii managerii sunt pui n faa unor provocri diferite referitoare la luarea celor mai bune decizii de dezvoltare a firmei pe care o conduc. Astfel, pentru cei care conduc un serviciu caracterizat printr-un grad redus de intensitate a capitalului (serviciile tip fabric sau atelier), caracterizate printr-o calificare redus a forei de munc implicate, deciziile cele mai importante sunt legate de:
2

Decizii legate de capital Tehnologia avansat Managementul cererii pentru evitarea neonorrii cererii maxime

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 11. 3 Roger Schmenner, in How can service businesses survive and prosper, in Sloan Management Review, vol.27, nr.3, 1986, pag.25

Promovarea acesteia n periodele mai slabe Planificarea livrrii serviciilor

In opoziie, cele caracterizate printr-un grad ridicat al intensitii capitalului (serviciile de mas i cele profesionale), aduc managerului provocri legate de: Selecia i recrutarea personalului Pregtirea continu a resurselor umane Aspectele sociale ale dezvoltrii legate de resursa uman Planificarea resurselor umane Dezvoltarea unor uniti de presatre noi Dezvoltarea managementului

Pentru serviciile care se caracterizeaz prin grad redus de intensitate dar i ridicat de personalizare , managerii trebuie s acorde atenie urmtoarelor probleme: Politica de marketing S creasc gradul de dezirabilitate al serviciului Analiza fizic a vecintilor firmei de prestare O structur organizatoric rigid, cu nivele de ierarhizare multe, relaii prioritar dezvoltate pe vertical-subordonare Dezvoltarea unor proceduri standard de prestare a serviciului Pentru serviciile care se caracterizeaz prin grad ridicat de intensitate dar i ridicat de personalizare , managerii trebuie s acorde atenie unor criterii legate de: Costuri i meninerea lor n limite de competitivitate Asigurarea unui nivel constant i ridicat de calitate Reacie prompt la implicarea clientului n procesul de prestare Livrarea unor servicii n corelaie cu specificul clientului Dezvoltarea unor relaii de colaborare prioritar orizontale- colaborare, cu puine nivele ierarhice Ctigarea increderii angajailor

In condiiile n care asistm la o diversitate tot mai mare a tipurilor de servicii, att extensiv prin apariia unor servicii noi dar i intensiv prin diversificarea unei grupe deja existente, clasificarea acestora pe grupe i categorii omogene devine o necessitate evident. Aceast grupare constituie premise pentru ca organizarea i conducerea activitilor s se realizeze pe principii de eficien i performan. In acelai timp este dificil de realizat armonizarea diferitelor clasificri, datorit particularitilor de dezvoltare a diferitelor ri sau a criteriilor alese drept criterii de refererin. Dificultatea de armonizare poate proveni din: Ramurile dintr-o ar dezvoltat nu se regsesc identic ntr-una cu un alt nivel de dezvoltare n ari diferite un acelai serviciu poate fi raportat diferit, datorit gradului diferit de externelizare, de exemplu Apartenena diferit a unui acelai serviciu Detalierea diferit a statisticilor n diferite ri

Neincluderea n evidenele statistice a sectorului aferent economiei paralele sau subterane, de multe

ori cu un grad mare de influen. Conform CAEN4 serviciile aferente nivelului 1 de agregare se refer la: G. Comer cu ridicata i cu amnuntul, repararea autovehiculelor, motocicletelor i a bunurilor personale i de uz gospodresc H. Hoteluri i restaurante I. Transport, depozitare i comunicaii J. Intermedieri financiare K. Tranzacii imobiliare, nchirieri i activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor L. Administraie public i aprare; asigurri sociale din sistemul public M. Invmnt N. Sntate i asisten social O. Alte activiti de servicii colective, sociale i personale P. Activiti ale personalului angajat n gospodrii particulare Q. Activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale In continuare fiecare seciune se mparte pe subseciuni, diviziuni i grupe de activiti detaliind adnc clasificarea iniial. Dup sursele de procurare serviciile pot fi: Servicii cu caracter de marf Servicii non marf, servicii publice sau autoservicii (selfservice) Servicii private, cu caracter individual Servicii publice, satisfac nevoi sociale n interes public sau sunt finanate din bugetul de stat

Dup natura nevoilor satisfcute serviciile pot fi:

Dup natura prestatorilor serviciile pot fi: Furnizate de firme/organizaii private Furnizate de instituii/organisme sau organizaii publice Intermediare: depozitarea, transporturile, finanele, telecomunicaiile, juridice Finale (de consum, destinate populaiei): turism, alimentatie public, serviciile armatei, poliiei,

Dup utilizator, serviciile pot fi:

pompieri. Serviciile finale pot fi la rndul lor individuale sau publice. Cele publice pot fi colective armata, poliia sau personalizate ntr-un anumit grad, cum este situaia nvmntului, sntii sau culturii Dup funciile economice indeplinite serviciile se pot clasifica n:
4

Servicii de distribuie, transport, comunicaii, comer Servicii de producie, bnci, asigurri, contabilitate, publicitate Servicii sociale, sntate, educaie, pot, servicii publice nonprofit Servicii personale, casnice, hotelrie, restaurante, reparaii, ngrijire personal i ntreinere

Ordinul nr. 601 din 26 noiembrie 2002 privind actualizarea Clasificarii activitatilor din economia nationala CAEN, Emitent: Institutul National de Statistica, Publicat in MONITORUL OFICIAL nr. 908 din 13 decembrie 2002

10

Dup beneficiarul direct al serviciului ele pot fi: Servicii care afecteaz bunurile: transport de marf, curatorie, reparaii Servicii care afecteaz persoanele: nvmnt, sntate, servicii de ntreinere-nfrumuseare Servicii care afecteaz i bunurile, i persoanele: serviciile financiare sau de asigurri Servicii tangibile, orientate asupra fizicului uman : sntate, transport de pasageri, salon de nfrumuseare Servicii intangibile, orientate asupra psihicului uman : nvmnt, massmedia, cinematografie, teatru Servicii cu livrri continue : telefonie, furnizarea de utiliti, transport public Servicii cu livrri discontinue : alimentaie public, turism, servicii de reparaii i service Ridicat : chirurgie, consultan, servicii de taximetrie, hotelrie Redus : transport public, catering, educaie, programe de prevenire a bolilor din sntate Ridicat : chirurgie, educaie, consultan Redus : servicii de telefonie, comer, fast food, servicii potale Dup natura livrrii serviciului :

Dup natura actului de servire:

Dup gradul de personalizare a serviciului :

Dup gradul de implicare al personalului de contact pentru ntmpinarea cerinelor clientului :

Koetler, n cartea sa Managementul Marketingului5 mparte bunurile n cinci categorii i aduce indirect o clasificare a serviciilor oferite odat cu bunurile, astfel: Un bun pur tangibil, de exemplu spunul Un bun tangibil nsoit de servicii, de exemplu un autoturism Un hibrid, bunuri i servicii n proporii relative egale, de exemplu alimentaia public Un serviciu de baz nsoit de bunuri i servicii secundare, cum ar fi transportul aerian sau serviciul turistic Un serviciu pur, cum ar fi psihoterapia, masajul. Servicii care adaug valoare clientului, cum ar fi asigurrile sau servicii financiare Servicii care se regsesc n uniti de producie, cum sunt compartimente funcionale ca Marketing, Resurse Umane, Cercetare, etc i care contribuie la realizarea n condiii de performan a activitii de baz Servicii de infrastructur, cum ar fi comunicaiile i transporturile Servicii de distribuie, cum sunt sectoarele specifice comerului, comer engros sau endetail Servicii tip business, consultan, audit financiar, contabil, al calitii, design Servicii guvernamentale, din armat, educaie, poliie, justiie Servicii cu caracter personal, specifice sntii, hotelriei, alimentaiei publice Exist multe tipuri de servicii care se pot grupa n6:

5 6

Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureti, pag. 583 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 5.

11

In concluzie7, sistemul de clasificare al serviciilor trebuie s fie suficient de detaliat, pentru a acoperi varietatea i diversitatea acestora, trebuie s fie flexibil astfel ca s poat integra un serviciu nou, s fie compatibil cu alte ri i, nu n ultimul rand s fie operaional, n sensul de a permite aplicarea unor metode i tehnici de organizare i conducere cu caracter general.

2.1.3.2. Competitivitatea n domeniul serviciilor In general firmele prestatoare de servicii sunt ntr-o competiie intens, datorit mai multor aspecte 8 legate de: Bariere de intrare relativ joase, datorit posibilitii mari de imitare sau a costurilor reduse de capital Oportuniti minime pentru economii datorate activitii extinse la nivele naionale sau internaionale Fluctuaii deseori necontrolabile ale vnzrilor Lipsa avantajului datorat mrimii firmei n raport cu furnizorii/beneficiarii Substituirea prin produse Loialitatea clientului poate constitui o barier serioas de intrare pentru o alt firm Barierele de ieire reduse datorit caracterului aproape marginal de operare a unor firme pe pia

Adaptarea strategiilor enunate de Porter la nivelul serviciilor Strategia bazat pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin investiii n echipament performant, prin politici agresive de pre sau prin politici ineficiente de pre cu scopul de a ocupa poziii pe pia. Variantele de aplicare a strategiei bazate pe cost se pot concretiza n: Orientarea spre clienii mai ieftini , cum ar fi un retailer care se ndreapt spre acei clieni care cumpr cantiti mai mari i care se autoservesc Standardizarea serviciului ctre client, caracterizat de cuvntul cheie rutin, cum ar fi colectarea taxelor i impozitelor locale sau diferite cabinete medicale care ofer constant aceleai servicii medicale: laborator de analize medicale Reducerea elementului legat de personal, prin automatizare cum ar fi situaia automatelor bancare sau a celor de eliberare a biletelor de cltorie din gri, sau o spltorie automat de maini Reducerea costurilor de reea, n cazul acelor servicii care implic o astfel de reea prin utilizarea sistemelor informatizate de eviden Realizarea serviciilor offline, dac acest deziderat este posibil. El se poate realiza doar acolo unde clientul nu trebuie s fie prezent n momentul prestrii serviciului, iar acesta poate fi reprogramat: de exemplu, o reparaie a unei maini. Se pot realiza economii de personal, de echipamente, chiar i financiare prin organizarea unui astfel de serviciu asemeni activitii dintr-o fabric industrial. Strategia bazat pe difereniere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic, n felul su. O strategie de diferentiere nu ignor costurile, dar prioritatea ei rmne dezvoltarea loialitii clienilor. Surse de diferentiere in servicii pot fi:
7 8

Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice , Editura Uranus, 2006, pag. 31 Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 40

12

Transformarea intangibilului n tangibil, prin dezvoltarea unui brand i promovarea lui prin intermediul diferitelor produse promoionale: geni, pixuri, mape, umbrele, etc. Personalizarea produsului standardizat, prin gsirea unor elemente de difereniere n raport cu concurentul tu, n ciuda aspectului comun legat de repetitivitatea procesului de baz: Burger King producia la comand / McDonalds- producia pe baz de stoc

Atenie la pregtirea personalului, prin realizarea periodic a unor cursuri de pregtire-perfecionare n rndul angajailor: n comer la angajarea n cadrul companiilor multinaionale, de ex. Careffour sau Metro Group

Controlul calitii, care const n dezvoltarea unui nivel constant de calitate, obiectiv greu de

meninut datorit nevoilor tot mai dinamice ale clienilor n opoziie cu constana i experiena prestatorului de servicii Strategia de focalizare pe client presupune s te adresezi nevoilor specifice ale acestuia. Grupul de clieni poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social, beneficiari ai unui anumit serviciu. Indiferent de criteriul de delimitare i focalizare ales se realizeaz o combinaie cu tipurile precedente de strategii. In zilele noastre orice activitate, inclusiv cea a prestrilor de servicii concureaz pe dou planuri, unul real i fizic - piaa fizic i unul virtual, determinat de dezvoltarea informaticii i a informatizrii - piaa virtual. De exemplu, FedEx permite prin intermediul paginii Web ca fiecare client s i poat urmri locul n care este un anumit colet ntr-un anumit moment, fr a mai apela la un reprezentant al firmei de curierat. Acest element aduce un plus de valoare activitilor firmei determinnd diferite economii n diferite locuri si momente. Exist patru stadii ce caracterizeaz competitivitatea firmelor prestatoare de servicii. Acestea se refer la9: Firme care sunt disponibile pentru prestarea unui anumit serviciu . Pentru acestea clientul nu este direct atras de performanele firmei, obiectivele prioritare n procesul de prestare sunt legate de cost, fr a avea alte obiective cum ar fi asigurarea unui anumit nivel al calitii, elementele legate de noi tehnologii sunt luate n considerare doar sub diferite presiuni iar controlul este orientat asupra angajailor. O astfel de firm este noncompetitiv pe termen lung i ea trebuie s treac ntr-un alt stadiu dac dorete meninerea pe pia. Firme tip Journeyman sunt cele care se orienteaz ctre client cu cel mult 2-3 dimensiuni delimitnd un anumit segment de pia, iau n considerare noile tehnologii n msura n care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se axeaz pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere n raport cu concurena. In acest stadiu nu se recunoate nc posibila contribuie a operaiilor la susinerea avantajului competitive al firmei. Firme care au atins nivelul competenelor distinctive . Aceste firme au la conducerea lor manageri care neleg operaiile i procesul de prestare ca fiind factori de creare a avantajului competitiv, clienii caut aceste firme dup reputaia dobndit, operaiile sunt susinute de un system al Managementului Calitii Totale, calitatea serviciului are dimensiuni multiple care trebuie atinse, noile tehnologii sunt susinute dac dezvolt serviciul iar controlul pleac de la client prin responsabilizarea angajailor.
9

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 55

13

Firme care livreaz servicii la nivel internaional. Acestea nu numai c i satisfac clienii dar, prin excelena serviciilor prestate, i i ncnt, se ridic deasupra concurenei, procesul de prestare este dinamic, cu un caracter continuu innovator, se aplic filosofia mbuntirii continue iar n privina noilor tehnologii astfel de firme sunt primele care le implementeaz. Resursa uman este considerat element de dinamizare i se transfer de jos n sus diferite atribuii sau competene care responsabilizeaz activitatea salariailor. Exemple de asemenea firme sunt cele care sunt lideri pe anumite piete Marriot, McDonalds sau American Airlines.

2.1.3.3. Unitatea prestatoare de servicii veriga organizatoric de baz n domeniul serviciilor Unitile prestatoare de servicii sunt organizatii care determin producia si distribuia unor bunuri, care sprijin alte firme s i ating propriile obiective sau care adaug valoare propriilor noastre vieti. 10 Unitatea prestatoare de servicii are ca rezultat obinerea unor servicii, n timp ce firmele productoare au ca rezultat obinerea unor bunuri. Ca i orice firm, i cea prestatoare de servicii are cele cinci funciuni prin intermediul crora se desfoar activitatea n condiii optime, respectiv funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea operaional -de prestare a serviciului, funciunea de marketing, funciunea financiar-contabil i cea de resurse umane. Aceste funciuni au o pondere diferit ca i importan comparativ cu firmele productoare datorit particularitilor serviciilor n raport cu bunurile. Diferentele principale ntre bunuri i servicii determin n ultim instan particularittile de organizare i de conducere ale firmelor prestatoare de servicii comparativ cu cele de bunuri. Aceste diferene se refer la11: 1. imaterialitate i intangibilitate, care l fac mai greu de evaluat i imposibil de cuantificat din punct de vedere a transferurilor dintr-o ar n alta. Marketingul este un mijloc prin care acest character immaterial se poate diminua prin tangibilizarea unor servicii, utiliznd reclama sau diferite materiale publicitare. 2. nestocabilitate, ceea ce determin poteniale pierderi n vnzri prin neonorarea unor cereri poteniale. Singura alternativ este aceea de a presta servicii mai multe n unitate de timp dac piaa le cere, fr a cobor de exemplu standardele de calitate. 3. simultaneitatea ntre prestarea i consumul serviciului, rezid din incapacitatea de stocare i face ca orice neconcordan n timp s aib consecine negative asupra rezultatelor firmei. 4. nondurabilitatea, se refer la caracterul volatile al serviciilor, n sensul c ele nu se pot depozita ci trebuie consummate simultan cu prestarea lor. 5. inseparabilitatea ntre persoana prestatorului precum i a utilizatorului, presupune cumularea a dou condiii care sunt legate de contactul direct ntre prestator i client i o participare activ a clientului n timpul utilizrii serviciului. Acesta poate chiar influena radical calitatea prestrii respectivului serviciu.
10

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag..4. 11 Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice , Editura Uranus, 2006, pag. 14-17

14

6. eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor, care trebuie neleas la nivelul general dar i la cel al unei grupe de servicii fiind influenat de client. Variabilitatea crete direct proporional cu gradul de personalizare a serviciului n cauz. 7. preul serviciului este un pre al cererii, mai mult dect n cazul produselor mai ales pentru acele servicii care se pot face fr a apela la o firm prestatoare - selfservice 8. lipsa proprietii, care presupune eforturi susinute din partea prestatorilor pentru fidelizarea clientelei. Prin vnzarea unui serviciu nu are loc un transfer de proprietate ca i n cazul bunurilor. O unitate prestatoare de servicii poate fi abordat asemeni oricrei uniti economice sub form sistemic. Din acest punct de vedere firma prestatoare de servicii este un ansamblu de elemente aflate n interconexiune i interdependen care realizeaz anumite performane, sub aciunea a diferiilor stimuli. Trebuie menionat c, n domeniul serviciilor trebuie fcut distincie ntre resurse i intrri. Intrrile ntr-o firm prestatoare de servicii se concretizeaz n clienii care sunt beneficiarii procesului de prestare iar resursele sunt concretizate n elementele serviciului. Participarea i implicarea activ a clienilor n cadrul procesului de prestare determin o abordare difereniat fa de procesul de producie, n care primul contact al clientului cu produsul este, pentru un automobil, de exemplu, vizualizarea lui ntr-un showroom auto. Pentru servicii impactul se realizeaz prin intermediul activitilor de front office iar calitatea serviciului este direct legat de percepia i cerinele clientului. Astfel elementele care compun serviciul sunt cele care pot face diferenierea i vor contribui, n final, la satisfacia clientului. Elementele oricrui serviciu sunt date de un ansamblu de mijloace fixe, circulante, informaii care contribuie la procesul de prestare a serviciului. Acestea sunt urmtoarele12: 1. Echipamentele i cldirile se constituie din resursele fizice care trebuie amplasate n spaiu anterior prestrii serviciului: un teleschi, un spital sau un avion. 2. Bunurile materiale sunt date de materialele care se achiziioneaz de prestator sau uneori de client i care se consum pe parcursul procesului de prestare: schiuri, medicamente sau gustrile oferite n timpul zborului. 3. Informaia are n vedere ceea ce ofer clientul prestatorului n materie de informaie i care eficientizarea i personalizarea superioar a serviciului: analize medicale anterioare, locuri de dorit n avion, locul n care se solicit un taxi. 4. Serviciile explicite constau din rezultatele imediate i observabile care rezult din scopul de baz ale prestrii serviciului: un medicament administrat care reduce o durere sau stingerea unui incendiu. 5. Serviciile implicite au n vedere beneficiile de natur psihologic, cele care sunt percepute vag de ctre client i care nu provin din procesul de prestare de baz, n mod neaprat: o diplom universitar, caracterul confinenial al unui mprumut sau ambiana ntr-un restaurant. Aceste elemente trebuie evaluate pe baza unor criterii dup cum urmeaz: 1. Echipamente i cldiri:
12

Locaia: este accesibil transportului public, este n zon central sau periferic.

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 19-20

15

Decoraiuni interioare: este potrivit, care este calitatea i aspectul mobilierului Echipamentele: au n vedere confortul clientului, sunt corespunztoare din punct de vedere a tehnologiei i performanelor Arhitectura: stil, unicitate, difereniere Amplasarea facilitilor: este un flux natural de clieni, sunt zone de ateptare adecvate, sunt rute

nenecesare sau mers napoi 2. Bunuri materiale: Calitatea lor: dac poria de carofi este bine prjit i servit cald, dac medicamentele sunt cele corespunztoare, dac schiurile sunt ascuite Cantitatea lor: dac e porie mic, medie sau mare, dac e doza potrivit Selecia: varietatea, numr de meniuri disponibile, sistem de nchiriere schi Personal: este personalul calificat, are certificate recunoscute la nivel naional sau internaional Aria de complexitate: un spital judeean comparativ cu o clinic specializat, un broker part-time fa de unul full-time. Consistena: livarea serviciului la timp, respectarea standardelor minime de realizare a unui serviciu Disponibilitatea: 24 de ore pn la livrare, este o pagin web de prezentare

3. Serviciile explicite:

4. Serviciile implicite: atitudinea serviciilor, atmosfera, ateptarea, confidenialitaea, securitatea, statut. Procesul de transformare, care este proces de producie pentru producia de bunuri, respectiv proces de prestare a serviciului pentru prestrile de servicii (P) are rolul de a transforma intrrile din sistem n ieiri. In opoziie cu producia de bunuri n prestarea de servicii se ntlnete o situaie diferit n sensul c, pentru multe servicii exist dou tipuri de procese: Un proces vizibil, care aduce n prim plan salariaii care intr n contact direct cu clientul i a cror prestaie se rsfrnge direct asupra satisfaciei acestuia: de exemplu, un recepioner la hotel, un funcionar la ghieul bancar sau cel care ia o comand telefonic la o pizzerie. Un proces invizibil, care nu este derulat n faa clientului, dar care are un rol hotrtor asupra gradului de satisfacie al acestuia n final; salariaii din acest proces nu sunt pui neaprat fa n fa cu clientul iar activitile desfurate de ei aparin celor de back office: de exemplu, un service auto n care clientul duce i las maina la reparat, o spltorie de haine sau un serviciu de curierat. Ieirile (E) se concretizeaz n diferite tipuri de servicii comerciale, turistice, educaionale, de sntate, publice, etc. In urma vnzrii acestora clienilor firma prestatoare de servicii obine venituri cu ajutorul crora dup acoperirea cheltuielilor rencepe un nou ciclu de activitate.
Tipul de serviciu Comer Turism Procesul de transformare Aprovizionarea, depozitarea, transformarea sortimentelor, stocarea, vnzarea Recepia, ntreinerea-curenia, conciergeria, alte prestri servicii: alimentaie public, divertisment, ntreinere corporal Procesul de invmnt, ntreinereacurenia, alte servicii: consultana

Educaie

16

Prestarea actului medical, alte procese Sntate complementare Procesul de transport al mrfurilor, Transport pasagerilor, etc. Procesul de splare a strzilor, de igienizare a Curenia si ntreinerea oraului spaiilor publice, de curenie a spaiilor verzi, etc. Tabelul 1.1 Diferite procese de transformare n domeniul serviciilor Tipul de serviciu Elemente ale serviciului Mrfuri achiziionate de la diveri furnizori productori sau comerciani Turism Echipamente n interiorul unitii comerciale: rafturi, case de marcat, instalaii frigorifice Reea informatizat de gestiune Mijloace de transport i de manipulare n interiorul unitii Salariai, lucrtori comerciali, casieri, manipulatori, recepioneri, etc. Mobilier pentru dotarea camerelor: paturi, fotolii, dulapuri, etc. Echipamente sanitare Obiecte de inventar: perne, ceaafuri, alte obiecte de igien, etc. Salariai la recepie, ntreinere camere (recepioneri, cameriste, femei de servici, etc.) i alte servicii oferite turitilor ghizi, oferi, etc. Educaie Sntate Transport Sisteme informatice de eviden ale intrrilor/ieirilor Cldiri pentru derularea procesului de nvmnt Dotarea slilor de clas cu mobilier Bunuri destinate procesului de nvmnt Corp profesoral Personal auxiliar Sistem informaional cu gestiunea datelor Spitale, cabinete medicale, laboratoare Amenajarea condiiilor interne: paturi, aparatur medical, medicamente Alte bunuri necesare derulrii actului medical, cu caracter hotelier Medici i alt personal specializat Personal auxiliar Sistem informaional cu gestiunea datelor Mijloace de transport oferi i alt personal calificat pentru revizii, ntreineri curente Comer

17

 Curenia si ntreinerea oraului

Spltorie pentru mijloacele de transport Alte bunuri necesare: piese de schimb curente Sistem informaional cu gestiunea datelor Echipamente de curenie: mijloace de transport de diferite tipuri Alte materiale necesare: sampoane, solutii, vopsele, ap Utilaje de reciclare sau alte tipuri de instalaii pentru resturi menajere i gunoaie Personal calificat

Tabelul 1.2 Intrri n sisteme cu diverse prestri servicii Ceea ce este specific acestor sisteme economice, comparativ cu cele tehnice, este faptul c randamentul lor trebuie s fie supraunitar pentru ca ele s fie eficiente. Altfel spus, V > C, adic veniturile realizate din vnzarea bunurilor i a serviciilor s fie mai mari dect cheltuielile realizate pentru ca unitatea s obin un anumit profit. n cazul sistemelor tehnice ntotdeauna ieirile sunt mai mici dect intrrile pentru c exist pierderi de materie, materiale, energie, etc. n cadrul procesului tehnic/tehnologic. 2.1.3.4. Dezvoltarea i globalizarea serviciilor. Influena asupra managementului unitii prestatoare de servicii Dei transferul serviciilor pe diferite piee nu este ntotdeauna posibil de evideniat, datorit unor caracteristici distinctive ale acestora comparativ cu producia de bunuri, putem aprecia c i n acest sector asistm la o globalizare accentuat, determinat de ruperea granielor din punct de vedere economic i nu numai. Nevoia de a dezvolta i de a promova un serviciu pe plan internaional de catre o firm prestatoare de servicii se transpune n ultim instan prin acceptarea lui pe pia i prin protejarea conceptului respectiv de principalii competitori. Din aceast perspectiv putem discuta despre patru tipuri de strategii care determin anumite particulariti n abordarea afacerii globale. 1. Serviciile focusate, sunt acele servicii care au o singur locaie i un tip de serviciu care se ofer. In aceast situaie poate fi dificil multiplicarea serviciului ntr-o alt locaie i realizarea acestui obiectiv poate avea consecine nefavorabile n timp- de exemplu, un cabinet stomatologic al unui doctor renumit. O solutie ar putea fi dezvoltarea unor servicii suplimentare care s suplineasc la nevoie absena sau inferioritatea serviciului de baz. 2. Reea focusat de servicii, sunt cele care ofer un serviciu de baz dar n diferite locaii. Se poate crea pe plan internaional o afacere de succes, care rmne controlat i condus de la centru. In aceast situaie se impune utilizarea unor sisteme sofisticate de management i de control, ceea ce poate fi realizat prin implementarea unor sisteme informatizate de gestiune a activitii. O soluie potrivit este franciza, care, sub controlul francizerului permite derularea afacerii n orice locaie respectnd cerinele impuse- de exemplu, n alimentaia public sau hotelrie. 3. Servicii de grup (clustere), sunt cele care ofer o gam diversificat de srevicii dar ntr-o singur locaie. Aici extinderea pe plan internaional se poate realiza prin reputaia firmei prestatoare care 18

aduce clientul acolo unde aceasta i desfoar activitatea- de exemplu, o clinic universitar de renume poate atrage pacieni din toate colurile lumii, asemeni unei universiti cunoscute. 4. Reele diversificate, sunt cele care combin diversificarea gamei de servicii cu multitudinea locaiilor de prestare. Este o startegie de dezvoltare specific firmelor care au deja o reputaie bun pe pia i care doresc o satisfacere superioar a clienilor prin diversificarea gamei de servicii oferite. De exemplu, United Airlines i-a extins activitatea de transport aerian prin luarea n proprietate a unor uniti de cazare sau a unor centre de nchiriat maini care ofer clientului mai multe tipuri de servicii odat cu banala rezervare a biletului. Astfel de firme au o activitate complex i presupune un management foarte competent i bine pregtit. Pentru a dezvolta o strategie eficient la nivel internaional trebuie avute n vedere patru grupe de elemente care compun viziunea strategic a firmei prestatoare de servicii, astfel: a) Sistemul de livrare a serviciului, care trebuie s rspund la ntrebri legate de disponibilitatea tehnologiei, piaa forei du munc-dezvoltare, norme, legi, relaiile cu furnizorii, disponibilitatea spaiilor sau gradul de educare a clienilor. b) Strategia operaional care se refer la practicile potrivite de management stil de conducere, comunicare, instituii i reglementri legale pe piaa muncii, politici guvernamentale cu implicaii asupra activitii sau limba de comunicare. c) Conceptul de serviciu, se refer la ateptrile clienilor, cum se percepe valoarea, gradul de acceptare a serviciului mai ales dac el se poate realiza prin autoprestare, ce implicaii culturale are transferul serviciului. d) Segmentele de pia vizate, rezidenii, strinii sau turitii, ce diferene culturale exist n raport cu aceste segmente- limb vorbit, stil de via, venituri medii, care este structura demografic a forei de munc calificri, vrste, atitudini, etica muncii. Criteriile de alegere a strategiei la nivel global au la baz necesitatea ca firmele s i gseasc cea mai potrivit alternativ care s duc la performanele ateptate. Cel mai important element este ca globalizarea serviciului s se adapteze strategiei de ansamblu a firmei. Sunt cinci tipuri de strategii care pot fi identificate n domeniul serviciilor, astfel:13 Extinderea n diferite ri (1) Atragerea clienilor din afara rii (2) Urmrirea clienilor in alte ri (3) Servicii tip Offshore (4) Servicii bazate pe timp (5)

(1). Se realizeaz o clonare a serviciului de baz n diferite alte locaii dect ara de provenien. O modalitate potrivit este franciza iar industria fast-food este cel mai bun exemplu: afacere de rutin, repetitiv dar adaptabil culturii naionale a rii n care intr pe pia McDonalds vinde n Germania bere, butur de tradiie n aceast ar. In situaia unor astfel de servicii se impune menionarea unor elemente definitorii, astfel:
13

Angajarea forei de munc din ara respectiv De regul, un astfel de serviciu are un caracter standardizat

Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 565-567

19

Se preteaz acestui tip de strategie serviciile de complexitate redus, cu caracter de rutin i repetitiv Pentru atingerea unui nivel de competitivitate se recomand utilizarea tehnologiei informaionale i dezvoltarea reelelor prin satelit Se impune adaptarea serviciului iniial la specificul cultural al respectivei ri Costurile cu fora de munc sunt relativ mici Trebuie luate n considerare restriciile legislative impuse n ara respectiv

(2). Este o strategie care se poate aplica unor firme de prestri servicii care i-au ctigat respect pe pia prin serviciile prestate anterior i care atrag clieni din diferite coluri ale lumii ntr-o anumit locaie: de exemplu, Universitatea Harvard, un centru medical renumit-clinica Mayo sau Disney World. Caracteristicile serviciului pentru o astfel de strategie sunt: Necesitatea de a dezvolta competene lingvistice pentru angajai precum i de a-i familiariza cu aspecte culturale specifice ale diferiilor clieni Trebuie acordat atenie personalizrii serviciului iar diversificarea gamei oferite este o adevrat oportunitate strategic Se impune dezvoltarea unei infrastructuri adecvate care s asigure accesul clienilor la locaie: trenuri, metrouri, chiar transport aerian Existena posibilitii de ofert a spaiilor de cazare i alimentaie public n interiorul sau cel puin n apropierea locaiei de prestare Costurile cu fora de munc sunt mai mari, determinate de competenele speciale necesare (3). De multe ori, firmele prestatoare de servicii sunt puse n faa unei situaii n care trebuie s i dezvolte serviciul n alte locaii nu pentru a se extinde la nivel internaional ci pentru a i menine clienii actuali de exemplu firme de avocatur care se extind datorit dezvoltrii companiilor pe care le servesc la nivel internaional, sau o agentie de turism care dorete s i serveasc clienii la nivel global. Aceste servicii se caracterizeaz prin: Deplasarea fortei de munc iniiale spre noile locaii, n paralel cu angajarea celei locale pentru evidenierea particularitii locale a serviciului Adaptarea serviciului iniial la cerinele clienilor, n funcie de specificul local Elementele serviciului se modific, dar nu radical Deplasarea angajatilor experimentai din ara mam pentru conducerea afacerii Posibilitatea redus de a realiza un raport bun ntre serviciu /calitate/pre datorit compromisului ntre necesitile clienilor deja existeni i cei locali. Raport inegal ntre piaa clienilor expatriai i cea a clienilor locali (4). Serviciile tip Offshore se caracterizeaz prin amplasarea unei locaii de prestare ntr-o alt ar prin transferul unei pri a procesului de prestare din ara mam. De exemplu, transferarea unor operaiuni de back office prin intermediul internetului ntr-o alt ar/locaie i posibilitatea de a obine unele economii n materie de costuri. Astfel de servicii se caracterizeaz prin: Specializarea pe activitile de back office Accent pe calitate i coordonare 20

Importana aspectelor legate de cultura naional Costuri mici cu fora de munc salarii dar importante dac ne referim la pregtire,

perfecionare (5). Acest tip de strategie se refer la posibilitatea de a servi clienii 24 de ore din 24, prin intermediul tehnologiei informaionale, evitnd astfel perioade ale zilei n care o anumit locaie nu funcioneaz. Astfel se pot transfera baze de date cu reclamaii ale clienilor acolo unde fusul orar este favorabil -locaia are angajati la servici iar acetia pot rezolva tot informatic posibile probleme. Principalele caracteristici ale unui serviciu ce corespunde unei asemenea strategii se refer la: Extinderea serviciului n afara orelor normale de prestare Necesitatea de a compatibiliza i coordona activitile n diferite centre de prestare Avantajul strategic principal este reacia prompt la cererea clientului Lrgirea, prin internet sau alte mijloace de comunicaie a posibilitii de a rezolva o anumit cerere Necesitatea limbajului comun, chiar standardizat Costuri reduse cu fora de munc Investiii mari necesare de capital

2.1.4. Sumar n cadrul s-au prezentat o serie de consideraii generale cu privire la servicii i managementul acestora. Totodat prin intermediul acestui modul studenii au avut posibilitatea de a cunoate principalele tendine n dezvoltarea serviciilor i modul n care acestea influeneaz organizarea i conducerea activitii. Acest modul este esenial n vederea nelegerii proceselor de management din cadrul unitilor prestatoare de servicii. 2.1.5. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Descriei stadiile care caracterizeaz competitivitatea firmelor prestatoare de servicii. 2. Precizai caracteristicile serviciilor care le difereniaz de bunuri. 2.1.6. Bibliografie modul Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 3-47, pag. 553-575 Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 317-330 Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureti, pag. 578-585 Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice , Editura Uranus, 2006, pag 9-32, 37-57 Ioncic, Maria, .a., Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura Uranus, 2006, pag 9-22

1. 2. 3. 4. 5.

21

2.2. Modul 2: PROIECTAREA SERVICIILOR 2.2.1. Scopul i obiectivele modulului Modulul intitulat Proiectarea serviciilor va trebui s duc la mbogirea cunotinelor studentului privind procesul de prestare al serviciilor prin cunoaterea elementelor componente ale acestuia. De asemenea, utilizarea tehnologiei de ctre firma prestatoare de servicii prezina importan att pentu firm (prin posibilitatea de reducere a costurilor) ct i pentru client (prin mbuntirea calitii serviciilor primite). Totodat, datorit utilizrii la scar larg a internetului este necesar i o familiarizare a studentului cu termentul de serviciu electronic precum i cu principalele caracteristici care deosebesc serviciul electronic de cel tradiional. Un alt aspect care trebuie luat n considerare de firma prestatoare de servicii este legat de proiectul i amplasarea facilitii. De aceea este important cunoaterea factorilor care trebuie luai n considerare n realizarea proiectului precum i a celor care influeneaz decizia de alegere a locului de amplasare a facilitii. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Clasificarea inovrilor n servicii 2. Elementele procesului de proiectare al serviciilor 3. Clasificarea procesului de proiectare al serviciului prin intermediul divergenei, obiectului serviciului i contactului cu consumatorul 4. Abordri generale ale procesului de proiectare al serviciilor 5. Ecuaia valorii serviciului pentru client 6. Rolul tehnologiei n servicii 7. Serviciile electronice/comparaie ntre serviciile electonice i cele tradiionale. 22

8. Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor. 9. Proiectul i amplasarea facilitii n servicii. 10. Factorii care influeneaz decizia de amplasare a facilitilor. 2.2.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor i rolul acestora ntr-o economie precum i principalele diferene care exist comparativ cu sectorul produciei de bunuri.

2.2.3. Schema logic a modului Inovarea n servicii Tehnologia n servicii Alegerea locului de amplasare al facilitilor n servicii

Alegerea i proiectarea facilitilor n servicii Fig.2.1. Schem logic modul 2 2.2.4. Coninutul informaional detaliat 2.2.4.1. Inovarea n servicii Inovarea reprezint att procesul prin care se creeaz ceva nou ct si produsul sau rezultatul efectiv. n cazul serviciilor rezultatul nu este necesar s fie reprezentat de un serviciu nou ct de o anumit modificare a unui serviciu deja existent. O clasificare a inovrilor n servicii este reprezentat in Tabelul 2.1.14 De obicei progresul tehnologic reprezint baza pentru inovrile radicale n domeniul serviciilor. Procesul de proiectare a serviciilor are urmtoarele elemente: 1. Elemente Structurale: Sistemul de livrare: automatizare, gradul de participare al clienilor, front office i back office. Aspecte legate de proiectarea facilitii: mrime, estetic, arhitectur. Locaia facilitii: caracteristicile locului de amplasare, caracteristici demografice. Planificarea capacitii: numrul angajailor necesari pentru prestarea serviciului, modul de soluionare a problemelor
14

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.79

23

2. Elemente Manageriale: Elemente ale culturii organizaiei: motivare, selecie i training, gradul de delegare a sarcinilor angajailor. Calitate: evaluarea i monitorizarea calitii, garania serviciului. Managementul capacitii i cererii: strategii pentru modificarea cererii i controlul ofertei. Informaia: modul de colectare a datelor. legate de liniile de ateptare.
Descriere: Inovare prin servicii absolut noi Servicii noi pe piee nc neidentificate. Aceste inovaii sunt generate de tehnologii n domeniul informaiilor i computerelor. noi Servicii noi destinate unei piee servit de o serie de alte servicii. Exemple: Operaiunile bancare prin intermediul Internetului lansate de Wells Fargo n mai 1995. Cardurile smart pentru comer introduse de Mondex USA, o filial a MasterCard Internaional. Chiocuri sau filiale ale bncilor n supermarketuri sau alte magazine.

Noul serviciu: Inovare radical

Adugarea de servicii pe piat

Noile servicii pentru Oferte de servicii noi pentru clienii piaa servit n existeni ai unei organizaii (aceste prezent servicii pot fi oferite i de alte companii). Inovare prin servicii mbuntite Diversificarea serviciilor existente prin Imbogirea introducerea unor meniuri noi (n cazul serviciilor existente restaurantelor) sau rute noi (n cazul companiilor aeriene). Imbuntirea serviciilor Schimbri de stil Modificri n caracteristicile serviciilor oferite n prezent. Cea mai comun categorie de servicii noi sunt schimbrile vizibile, dar modeste, care au un impact asupra percepiilor, emoiilor si atitudinilor clienilor. Schimbrile de stil nu sunt schimbri fundamentale, ci doar schimbri de aparen ale serviciului.

Delta Airlines utilizeaz aparatur asemntoare automatelor bancare pentru distribuirea biletelor de mbarcare pasagerilor.

Casele funerare din Los Angeles ofer servicii orientate spre celebrarea vieii i faciliti cu perei luminosi cu multe ferestre i lumini.

Tabelul 2.1. Tipuri ale inovrii n servicii

(adaptare dup : Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGrawHill Irwin, 2006, pag.79)

In procesul de obinere al serviciului trebuie s se in cont de gradul de complexitate i divergen al acestuia. 1. Gradul de complexitate este determinat de numrul de pai necesari pentru obinerea serviciului. 24

De exemplu, prepararea unei comenzi la un restaurant fast-food este mai puin complex dect pregtirea unei cine la un restaurant de lux franuzesc. 2. Gradul de divergen reprezint discreia sau autonomia pe care o are ofertantul n proiectarea noului serviciu. Procesul de obinere al serviciului se poate clasifica utiliznd conceptul de divergen, obiectul serviciului i contactul cu consumatorul. 1. Divergena. Un grad redus de divergen se refer la serviciile standardizate care nu necesit for de munc specializat. Din acest motiv exist posibilitatea de a substitui fora de munc cu automatizarea (ex. Splarea mainilor cu ajutorul instalaiilor automatizate). Un grad ridicat de divergen se refer la serviciile cu un grad sporit de unicitate, care necesit for de munc specializat, cu aptitudini tehnice i analitice, deorece nu exist o definire complet i unic a procesului de obinere al serviciului. 2. Obiectul serviciului include trei categorii: servicii care acioneaz direct asupra bunurilor clientului, servicii care se presteaz prin prelucrarea de informaii i cele care se presteaz direct asupra clienilor. In cazul primei categorii trebuie s se fac distincie ntre bunurile care se afl n proprietatea clientului i bunurile asigurate de firma prestatoare de servicii. De exemplu, n cazul curtoriilor, serviciile vizeaz bunuri aflate n proprietatea clientului, motiv pentru care sunt necesare msuri pentru evitarea pierderii sau distrugerii acestor bunuri. Procesarea informaiei se regsete n majoritatea serviciilor. De exemplu, procesarea cecului intr-un birou al bncii care nu presupune contactul direct cu consumatorul sau retragerea de numerar de la caseria unei bnci care implic un contact direct cu consumatorul. Serviciile care privesc aciuni directe asupra clienilor sunt cele care se refer la transformarea propriu-zis a acestora, de exemplu un salon de nfrumuseare i de ntreinere sau un cabinet psihologic. 3. Ultima categorie, contactul cu consumatorul, poate avea loc astfel: contact direct, fa n fa cu prestatorul de servicii (servirea cinei intr-un restaurant) contact indirect (comanda unor bunuri prin intermediul Internetului) servicii care nu necesit contactul dintre prestatorul de servicii i client (retragerea de numerar de la automatul bancar). Abordri generale ale procesului de proiectare al serviciilor Abordarea: linia-de producie vizeaz: - libertate de aciune limitat a personalului: aceasta presupune stabilirea clar a sarcinilor angajailor. De exemplu, un angajat de la linia de asamblare a autoturismelor primeste o serie de sarcini bine definite. O prea mare libertate de aciune a muncitorilor ar putea duce la pierderea uniformitii de la o main la alta. - diviziunea muncii: aceasta presupune divizarea muncii n grupe de sarcini simple. Aceast divizare presupune o mai bun specializare a angajailor (de exemplu, nu toi angajaii de la McDonalds trebuie s fie buctari). - Substituirea angajailor cu tehnologia. Aceasta a dus la progrese n producie i poate fi aplicat cu succes i n domeniul serviciilor. Inlocuirea casierelor de la banc cu dispozitive automate (automate bancare). 25

Standardizarea serviciilor. Standardizarea serviciilor asigur uniformitate i calitate deoarece procesul de obinere al serviciului este mai usor de controlat devenind un proces de rutin, cu caracter repetitiv. De exemplu, activitatea de servire din cazul unui fast food. Clientul ca i coproductor. Presupune participarea clientului la procesul de obinere al serviciului. Aceast abordare are o serie de avantaje: - creterea productivitii prin transferul unor activiti clientului. Clientul reprezint o surs de for de munc, astfel inct, n loc s aib un rol pasiv, ell poate participa n procesul de obinere al serviciului genernd oportuniti pentru creterea productivitii. - Creterea gradului de unicitate al serviciului. De exemplu, n cadrul unui restaurant Pizza Hut exist un bufet care ofer consumatorilor posibilitea de a-i realiza propriile salate i s selecteze pizza felie cu felie. Contactul cu clientul Serviciile se pot grupa n dou categorii: servicii cu un grad ridicat de contact cu clienii i servicii cu un grad redus de contact cu clienii. Contactul cu clientul se refer la prezena efectiv a clientului n momentul realizrii serviciului. Clienii i exercit n mod direct influena asupra procesului de obinere al serviciilor pentru acele servicii caracterizate printr-un grad nalt de contact cu clienii, dar nu au o influen direct n cazul serviciilor caracterizate printr-un contact redus cu clienii. De exemplu, un serviciu de chirurgie medical fa de un serviciu potal de trimitere a unui pachet. Tehnologia informaional Tehnologia informaional nu vizeaz mai nou doar programatorii, ci i pune amprenta aspra vieii noastre de zi cu zi. Din acest motiv, nici un serviciu nu poate s supravieuieasc fr utilizarea tehnologiei informaionale. Una din cele mai importante funcii ale tehnologiei informaionale este de a mputernici att angajaii firmei prestatoare de servicii ct i clienii acesteia. Imputernicirea angajailor. Un exemplu clasic i banal de utilizare a tehnologiei informaionale este reprezentat de realizarea i actualizarea bazei de date a firmei (de exemplu: numele i adresele clienilor i furnizorilor de materii prime i materiale). Imputernicirea angajailor apare odat cu situaia n care acestea le permit s iniieze sau s anuleze comenzi fr a mai fi necesar acordul biroului de achiziii. Imputernicirea clienilor. Tehnologia informaional mputernicete clienii prin intermediul Internetului, acetia nemaifiind att de dependeni de furnizorii de servicii locali. De exemplu, persoanele care au nelmuriri legate de domeniul medical pot utiliza Internetul pentru a gsi rspunsuri la aceste ntrebri, fr a a mai fi nevoii s consulte un medic. Ecuaia valorii serviciului din perspectiva consumatorului:
Re zultateclient + Calitate proces Pr et serviciu + Cost serviciu

Valoarea =

Rezultatele pentru client. Achiziionarea unui serviciu trebuie s asigure satisfacerea unei nevoi de baz. De exemplu, chiar dac intr-un restaurant ambiana este plcut i chelnerii sunt amabili, clientul este n principal interesat de satisfacia pe care o are n urma consumului unei mese la restaurantul respectiv. 26

Calitatea procesului. Aceasta se refer la modul de livrare al serviciului. De exemplu, este mult mai convenabil s achiziionezi o carte de pe Internet dect s depui efortul cutrii crii la o librrie. Preul serviciului. Acesta se refer la preul pltit de client pentru a beneficia de un anumit serviciu. Costul achiziionrii serviciului. Clientul nu este interesat doar de preul serviciului, ci i de costul suportat de acesta pentru achiziionarea serviciului respectiv. 2.2.4.2. Tehnologia n servicii Existena i dezvoltarea tehnologiei n domeniul serviciilor d posibilitatea clienilor s realizeze ei inii serviciul - selfservice. De exemplu, clienii i pot face singuri rezervarea unui bilet de avion prin intermediul Internetului, fr a mai contacta o agenie de turism. Rolul tehnologiei n servicii n funcie gradul de utilizare al tehnologiei, serviciile se pot clasifica astfel15: 1. Servicii fr tehnologie. n aceast situaie clientul interacioneaz in mod direct cu furnizorul de servicii. 2. Servicii asistate de tehnologie. n aceast situaie numai furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru mbuntirea calitii serviciilor oferite clienilor (de exemplu o ecografie realizat de un medic obstetrician). 3. Servicii facilitate de tehnologie. n aceast situaie att consumatorul ct i prestatorul de servicii au acces la aceeai tehnologie (de exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului). 4. Servicii intermediate de tehnologie. Aceste servicii nu presupun contactul direct ntre client i prestatorul de servicii. Comunicarea n aceast situaie se realizeaz, n general, prin intermediul telefonului. 5. Servicii generate de tehnologie. n aceast situaie furnizorul de servicii este nlocuit n totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare). Apariia serviciului individual Serviciul individual reprezint serviciul realizat n totalitate de ctre client. Apariia serviciului individual se datoreaz att progreselor n domeniul tehnologiei ct i tendinei furnizorilor de sevicii de a minimiza costurile prin reducerea forei de munc utilizat. Evoluia serviciului individual n diverse domenii este exemplificat n Tabelul 2.2.
Industria serviciilor Domeniul bancar Restaurante Educaie Contactul uman Serviciul asistat direct main Casier Bancomat Osptar Profesor de Serviciul electronic Operaiuni bancare intermediul internetului Comenzi online prin

Automate de sucuri i snacksuri Programe tutoriale pe Invmnt la distan calculator

Tabelul 2.2. Evoluia serviciului individual

15

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.106

27

Serviciile electronice Internetul este o invenie a armatei americane, lund natere din necesiatea de a stabili o legtur intre diferite baze militare. In prezent, majoritatea companiilor care desfoar afaceri n lumea real au site-uri pe internet. Pe lng acestea, exist i companiile care ii deruleaz activitile exclusiv n lumea virtual, existnd numai prin intermediul internetului. Site-urile pe Internet pot s fie folosite n foarte multe feluri: - ca i form de vnzare a bunurilor sau serviciilor (pentru firmele care nu au magazine de desfacere, ele existnd doar pe internet); - ca i form complementar de vnzare a bunurilor i serviciilor (pentru firmele care au magazine de desfacere clasice dar utilizeaz i internetul cu scopul extinderii pe pia); - pentru a oferi suport tehnic (firmele care ofer suport tehnic dup vnzarea produsului au descoperit c internetul reprezint o modalitate ieftin, eficient i comod de a-i ajuta clienii pentru soluionarea unor probleme comune); - pentru prelucrarea comenzilor (companiile aeriene ofer clienilor posibilitatea achiziionrii biletelor prin intermediul internetului); - pentru dezvoltarea bazelor de date (foarte multe companii utilizeaz internetul pentru a oferi informaii cu privire la: numele persoanelor din conducere, numere de telefon, asisten tehnic, oferte de locuri de munc). O comparaie ntre serviciile tradiionale i cele electronice este necesar pentru e evidenia i mai exact diferenele dintre ele. Aceast comparaie este inclus in Tabelul 2.3. Trsturi Serviciul electronic Contactul cu prestatorul de Indirect (prin intermediul servicii calculatorului) Disponibiliate n orice moment Acces De acas sau de la orice calculator Piaa Global Ambiana Interfaa electronic Serviciul tradiional Direct (fa n fa) n timpul orelor de lucru Prin deplasare la locaie

Local Mediul ambiental al facilitii Diferen competitiv Convenien Personalizare Intimitate Anonimat Interaciune social Tabelul 2.3. Abordare comparativ ntre serviciile electronice/serviciile tradiionale Adoptarea tehnologiei n servicii, chiar dac are numeroase avantaje, poate ntmpina numeroase dificulti. De exemplu, clienii sunt nevoii s-i dezvolte noi aptitudini (cum s utilizeze un automat bancar. O alt categorie de persoane afectate de progresul tehnologic sunt angajaii firmei prestatoare de servicii (de exemplu, vnztorii au ntmpinat numeroase dificulti n momentul introducerii n magazine a programelor de scanare a mrfurilor). 2.2.4.3. Alegerea i proiectarea locaiilor n servicii 28

Mediul ambiant fizic a serviciului (servicescape) 16 influeneaz comportamentul i percepia serviciilor att din punct de vedere al clienilor ct i a angajailor firmei prestatoare de servicii. Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor: Dimensiunile mediului ambiant al serviciilor se refer la acele elemente care pot fi controlate de firma prestatoare de servicii pentru imbuntirea percepiei serviciului de ctre clieni i angajai. Ambiana. Ambiana se refer la acele caracteristici ale mediului (temperatur, luminozitate, glagie sau linite) care ne afecteaz simurile avnd n consecin un impact asupra comportamentului clienilor. De exemplu, tempo-ul muzicii ntr-un magazin influeneaz durata de edere a clienilor i cantitatea de bani cheltuii, asemeni cu ederea ntr-o unitate de alimentaie public. Amplasare i funcionalitate. Aceast dimensiune se refer la aranjamentul mobilei i al echipamentului care creeaz peisajul pentru livrarea serviciului. Acest peisaj poate comunica fie ordine i eficien, fie haos i incertitudine, att pentru angajai ct i pentru clieni. De exemplu, distana ntre dou rnduri de rafturi ntr-un supermarket sau preocuparea pentru evitarea ncrucirii diferitelor fluxuri n cadrul magazinului. Semne i simboluri. Aceast dimensiune este reprezentat de semnale implicite sau explicite prin care se comunic norme de comportament (de exemplu: fumatul interzis). Furnizorii de servicii pot utiliza i decoraiuni interioare pentru a-i spori competenele i a-i mbunti imaginea fa de client. Proiectul facilitii Proiectul i amplasamentul facilitii afecteaz n mod direct modul n care serviciul este perceput de ctre client. O amplasare i un proiect bun duc la mbuntirea serviciului att prin atragerea clienilor ct i prin creterea gradului de siguran al acestora. n realizarea proiectului unei faciliti unde se vor presta servicii trebuie s se in cont de o serie de factori: Natura i obiectivele firmei prestatoare de servicii. Natura serviciilor oferite de firm trebuie s determine modul n care este conceput proiectul i poate impune de multe ori respectarea unor msuri specifice respectivului serviciu. (De exemplu, o banc trebuie s fie astfel proiectat nct s poat include un anumit tip de seif, situat ntr-un anume loc proiectat special). Existena suprafeei necesare pentru construirea facilitii i cerinele legate de spaiu . Un proiect de calitate presupune luarea n considerare att a costului terenului respectiv ct i a cerinelor zonale. In mediul urban, extinderea cldirilor se poate realiza doar pe vertical datorit lipsei de suprafee construibile. Din acest motiv, organizaiile trebuie s dea dovad de mult creativitate pentru
16

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.224

29

utilizearea eficient a unor spaii limitate. n zonele rurale, nu exist constrngerile legate de spaiu cu care se confrunt facilitile urbane, ceea ce determin posibilitatea de dezvoltare a anumitor servicii n zone limitrofe celor urbane: de exemplu, dezvoltarea unor centre comerciale sau reprezentane auto, n vecintatea imediat a aglomerrilor urbane. Flexibilitatea. Pentru a avea succes, firmele prestatoare de servicii trebuie s fie capabile s se adapteze modificrilor privind structura cantitativ i calitativ a clienilor. Capacitatea de adaptare a acestora depinde de felxibilitatea ncorporat n proiect. De exemplu, numeroase aeroporturi ntmpin dificulti deoarece proiectanii nu au anticipat creterea masiv a cltorilor modificri de structur cantitative sau n cazul industriei hoteliere, diversificarea pretenilor clienilor prin cererea unor servicii suplimentare de recreere, divertisment, ntreinere sau sportive modificri de structur calitative. Sigurana i securitatea. Firmele prestatoare de servicii trebuie astfel proiectate nct s asigure un grad sporit de siguran i securitate. O modalitate de mbuntire a securitii este instalarea camerelor de supraveghere, utilizate n special de bnci i magazine pentru descurajarea hoilor sau pentru identificarea celor care nu au fost descurajai. Factorii estetici. Aspectul estetic al facilitii influeneaz att comportamentul consumatorului ct i angajatii i, implicit, serviciile furnizate de acetia. De exemplu, amenajarea unui cabinet stomatologic, ncepnd de la zugrveal, mobilier i terminnd cu facilitile din sala de ateptare. Comunitatea i mediul nconjurtor. Proiectul firmei prestatoare de servicii este important n cazul n care acesta afecteaz comunitatea i mediul nconjurtor. De exemplu, cum ar trebui realizat proiectul unuei nchisori care s ofere att condiii acceptabile pentru deinui ct i siguran pentru locuitorii din vecintate? Amplasarea facilitii Pe lng proiectul facilitii, o importan deosebit att pentru client ct i pentru prestatorul de servicii o are amplasarea sau aranjamentul acesteia. O amplasare/aranjament necorespunztor poate fi costisitoare datorit timpului pierdut n situaia n care angajaii n servicii sunt orientai spre activiti neproductive. Amplasarea/aranjamentul facilitii joac un rol important n special n cazul n care facilitatea este reprezentat de campusul unei universiti. Pentru comoditatea i conveniena studenilor ct i a corpului didactic biblioteca i birourile administrative trebuie amplasate n partea central a campusului; de asemenea, facultile de profiluri similare sau apropiate trebuie amplasate ct mai aprope unele de altele. Motivul unui astfel de amplasament este economisirea timpului prin minimizarea distanei parcurse de cadrele didactice i studeni. 2.2.4.4. Alegerea locului de amplasare al facilitilor n servicii In decizia de amplasare a facilitii firmei prestatoare de servicii trebuie luai n considerare urmtorii factori: reprezentarea geografic, numrul facilitilor, criteria de optimizare. 1. Reprezentarea geografic. Opiunile de amplasare ale facilitilor n servicii pot fi reprezentate n dou feluri: 30

n plan, situaie n care soluia de amplasarea are posibiliti infinite.In aceast situaie sunt firmele prestatoare de servicii cu locaie unic i nu exist criterii de dependen cu alte locaii, dect eventual legate de utilizarea unor furnizori/beneficiari care pot determina restricii.

n reea, situaie n care soluia de amplasare este restricionata la nodurile din reea. Este

situaia firmelor prestatoare cu locaii multiple, ceea ce duce la prezena unor restricii suplimentare. 2. Numrul facilitilor. Determinarea amplasamentului unui singure faciliti poate fi tratat cu uurin din punct de vedere matematic. Ins, metodele utilizate n aceast situaie nu garanteaz rezultate optime n situaia n care sunt aplicate pentru amplasarea unor faciliti multiple. Pentru cele multiple trebuie luat n considerare gama de restricii menionate anterior. 3. Criterii de optimizare. Criteriile de stabilire a amplasamentului difer n funcie de forma de proprietate a firmei prestatoare de servicii. In sectorul privat, decizia de amplasare a facilitii este determinat fie de minimizarea costului (n cazul centrelor de distribuie) fie de maximizarea profitului (n cazul centrelor comerciale). Criteriile de amplasare n sectorului privat. Analizele legate de amplasarea facilitilor n sectorul privat sunt concentrate pe un compromis ntre costul imobilului (inclusiv terenul) i costul transportului clientului la facilitatea prestatoare de servicii. Distana pe care clientul trebuie s o parcurg pn la facilitate, chiar dac nu reprezint un cost pentru firm, trebuie luat n considerare deoarece poate aciona ca o barier prin reducerea numrului de clieni i, implicit, a veniturilor firmei. Criteriile de amplasare n sectorul public . Deciziile legate de stabilirea locaiilor n sectorul public sunt complicate de dificultatea de a ajunge la o ntelegere privind obiectivele i de a msura cu exactitate beneficiile n vederea realizrii unui compromis privind investiiile firmei. Datorit dificultilor de msurare a beneficiilor serviciilor publice, se utilizeaz alternative de msurare a utilitii acestor servicii. O astfel de alternativ este o medie a distanei parcurs de clieni pentru a ajunge la facilitatea respectiv. Stabilirea locului efectiv de amplasare al facilitii necesit luarea n considerare, pe lng minimizarea distanei parcurse de client, i a altor consideraii cum ar fi: - acces la locaia respectiv: existena sau nu a mijloacelor de transport public; - vizibilitate: existena posibilitii identificrii locaiei de pe osea; - parcare: existena unor locurilor suficiente de parcare; - expansiune: existena posibilitii extinderii dac este cazul; - mediu nconjurtor: acesta trebuie s fie de aa natur nct s complementeze serviciul; - competiie: localizarea concurenilor; - guvern: restriciile zonale existente, politica de taxare; - fora de munc: existena forei de munc cu aptitudini corespunztoare prestrii serviciului. Sistemul informaional geografic (SIG) 31

Iniial, acest sistem era folosit doar de cartografi i oameni de tiin. In prezent, n principal datorit efortulrilor Institututului de Cercetare al Mediului din SUA17, SIG a dobndit un rol tot mai important n adoptarea i rezolvarea problemelor n afaceri. SIG se aplic n domeniul afacerilor prin intermediul programului ArcView. Acest program se poate utiliza de firmele prestatoare de servicii, dar nu numai, pentru determinarea locaiilor de amplasare a facilitilor, analiza cererii, mbuntirea serviciului de livrare. In general acest software transform informaiile primite (de exemplu informaii demografice) intr-o hart. De exemplu o agenie de stat care dorete s stabileasc locul de amplasare al unui depozit pentru depozitarea surplusului de alimente destinat oamenilor fr locuint poate utiliza ArcView pentru identificarea celei mai convenabile locaii, adic locaia cu cea mai mare cerere. 2.2.5. Sumar n cadrul acestui modul a fost prezentat n detaliu procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor sale componente. Totodat se atrage atenia asupra importanei utilizrii tehnologiei de ctre firma prestatoare de servicii att pentru firm ct i pentru client. Ca o particularizare a tehnologiei este prezentat serviciul electronic i principalele caracteristici prin care acesta se deosebete de serviciul tradiional. 2.2.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Care sunt tipurile de inovri n servicii. 2. Care sunt tipurile de servicii n funcie de gradul de utilizare al tehnologiei. 2.2.7. Bibliografie modul 1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 79-271. 2. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureti, pag. 310-347 3. Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice , Editura Uranus, 2006, pag 91-127 4. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69

17

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.271

32

2.3. Modul 3: MANAGEMENTUL OPERAIILOR N SERVICII 2.3.1. Scopul i obiectivele modulului Scopul acestui modul este de a familiariza studenii cu modelele de previziune a cererii de servicii precum i a strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Modele subiective de previziune a cererii n servicii 2. Modelel cauzale de previziune a cererii n servicii 3. Modele serii-de timp de previziune a cererii n servicii 4. Strategii de pia care vizeaz cererea de servicii 5. Strategii de capacitate care vizeaz oferta de servicii 6. Yield management (YM) 7. Economia ateptrii 8. Trsturile eseniale ale liniilor de ateptare 9. Planificarea capacitii 10. Criterii de planificare a capacitii 11. Supply chain management 12. Relaiile ofertei de servicii 13. Sursele de valoare n relaiile serviiilor 14. Aspecte priving externalizarea serviciilor 15. Rolul inventarului n servicii 16. Caracteristicile i costul inventarului 17. Modele de stabilire a cantitii necesare de comandat 2.3.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor i rolul acestuia n economie precum i principalele diferene comparativ cu sectorul serviciilor. n cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale acestuia.

33

2.3.3. Schema logic a modului

Modele de previziune a cererii n servicii Planificarea capacitii n servicii

Managementul cererii i capacitii Managementul furnizrii serviciilor Fig.3.1. Schem logic modul 3

Managementul liniilor de ateptare

Managementul stocurilor

2.3.4. Coninutul informaional detaliat 2.3.4.1. Modele de previziune a cererii n servicii Prin intermediul modelelor de previziune a cererii n servicii se poate crea o baz de date care s contribuie la stabilirea i implementarea unor strategii ce pot oferi un avantaj competitiv firmelor utilizatoare. Aceste modele de previziune se pot mprii n trei mari categorii: modele subiective, modele cauzale i modele serii-de timp. 18 Modele subiective Modelele subiective sunt utile cu precdere n etapa iniial de planificare n domeniul serviciilor. In general, modelele subiective se caracterizeaz prin cel mai lung orizont de previziune, orizont ce se scurteaz pe msura deplasrii spre modelele cauzale i modelele serii de timp. Modelele subiective se mpart n trei categorii: metoda Delphi, analiza cross-impact i analogia istoric. 1.Metoda Delphi Caracteristici:
18

Se bazeaz pe utilizarea informaiilor obinute pe baza chestionarelor Costul relativ al acestei metode este ridicat Orizontul de previziune este lung

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.322

34

Se utilizeaz n special pentru previziuni n domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei. Acest metod are la baz opiniile specialitilor din diferite domenii. Mai precis, persoanele cu expertiz intr-un anumit domeniu sunt rugate s rspund n scris la o serie de ntrebri (n general, experii sunt rugai s fac estimri numerice). Rspunsurile acestora sunt grupate apoi de administratorul testului pe categorii i puse din nou la dispoziia experilor care sunt rugai s-i reconsidere raspunsurile pornind de la informaia nou primit. In aceast rund, experii au posibilitatea de a cunoate prerile celorlali participani i de a-i modifica rspunsurile iniale pornind de la aceste noi informaii. Noile rspunsuri primite sunt din nou grupate pe categorii i puse din nou la dispoziia experilor. Cei ale cror rspunsuri nu s-au ncadrat n categoriile prestabilite sunt rugai s i justifice opinia. Aceste etape se repet pn cnd experii ajung la un consens. 2.Analiza cross-impact Caracteristici: Se bazeaz pe utilizarea corelaiilor dintre evenimente Costul relativ al acestei metode este ridicat Orizontul de previziune este lung Se utilizeaz n special pentru previziuni n domeniul tehnologic.

Modul de aplicare al metodei. Aceast metod se bazeaz pe presupunerea c un eveniment din viitor este legat de un eveniment care a avut loc n trecut. Ca i n metoda Delphi, i n aceast metod se utilizeaz prerile unor experi care stabilesc un set de corelri ntre evenimente sub forma unei matrici. Aceast matrice arat probabilitatea de realizare al unui anumit eveniment din viitor. 3.Analogia istoric Caracteristici: Se bazeaz pe utilizarea datelor colectate pe parcursul mai multor ani privind o anumit situaie Costul relativ al acestei metode este ridicat Orizontul de previziune este mediu i lung Se utilizeaz n special pentru previziuni privind ciclul de via al cererii.

Modul de aplicare al metodei. Aceast metod se bazeaz pe presupunerea c introducerea unui nou serviciu va mima tiparul unui serviciu similar, pentru care exist informaii legate de procesul

35

de prestare sau de piaa potenial. Analogia istoric se utilizeaz n special pentru a prevedea intrarea pe pia sau ciclul de via al unui nou serviciu Modele cauzale Modelele cauzale se bazeaz pe ipoteza c datele urmeaz un tipar uor de identificat n timp i, totodat, pe existena unei relaii identificabile ntre informaia pe care dorim s o prevedem i o serie de ali factori. Modelele cauzale se mpart n dou categorii: regresia linear (metod care nu ridic dificulti) i modelele econometrice (metod considerat mai dificil, deoarece presupune utilizarea unui sistem de ecuaii). 1.Regresia linear Caracteristici: Se bazeaz pe folosirea integral a datelor din trecut pentru toate variabilele Costul relativ al acestei metode este mediu Orizontul de previziune este mediu Se utilizeaz n special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei. Regresia linear reprezint relaia intre o variabil dependent (factorul pentru care se realizeaz previziunea) i o serie de variabile independente (factorii care determin valoarea variabilei dependente). In cazul n care exist n variabile independente, relaia dintre variabila dependent (Y) i variabilele independente ( X i ) se poate exprima astfel: Y = a 0 + a1 X 1 + a 2 X 2 + ... + a n X n Valorile a 0 , a1 , a 2 ...a n reprezint coeficienii care se determin pe baza unor programe pe calculator (aceti coeficieni se pot determina i prin calcularea manual folosind o serie de ecuaii statistice). Utilizarea acestei metode presupune un consum de timp i bani privind colectarea datelor, necesitnd expertiz n selectarea variabilei dependente i a celor independente pentru construirea unei relaii logice i interpretabile. 2.Modele econometrice Caracteristici: Se bazeaz pe folosirea datelor din trecutul istoric pentru toate variabilele Costul relativ al acestei metode este mediu spre ridicat Orizontul de previziune este mediu i lung Se utilizeaz n special pentru a realiza previziuni economice.

Modul de aplicare al metodei.

36

Modelele econometrice sunt o variaiune a regresiei lineare care presupune utilizarea unui sistem de ecuaii. Ecuaiile sunt nrudite una cu alta, iar coeficienii sunt determinai ca i n cazul regresiei lineare. Modele serii-de timp Modelele serii de timp sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt. Modelele serii de timp se mpart n dou categorii: modelul media perioadei- N i metoda exponenial. 1.Media perioadei-N Caracteristici: Se bazeaz pe folosirea celor mai recente N observaii Costul relativ al acestei metode este foarte redus Orizontul de previziune este scurt Se utilizeaz n special pentru a realiza previziuni privind cererea.

Modul de aplicare al metodei. Uneori, observaiile nregistrate pe parcursul unei perioade de timp au un tipar haotic, motiv pentru care este foarte dificil prevederea lor. In acest sens o importan deosebit o are stabilirea perioadei de previziune pe baza naturii cererii i abilitii de a folosi aceast informaie. De exemplu, restaurantele fast-food realizeaz prevederi privind cererea pentru o anumit or a zilei. Metoda se bazeaz pe calculul mediei aritmetice pentru o perioad de timp t, prin selectarea a N dintre cele mai recente observaii At . Astfel, n cazul n care N este 3, nu se poate ncepe calculul dect n perioada 3. In aceast situaie media perioadei N A3 + A2 + A1 3 va fi ( ). Formula general de calcul este urmtoarea: MAt = At + At 1 + At 2 + ... + At N +1 N

MAt media aritmetic a observaiilor At . 2.Metoda exponenial Caracteristici: Se bazeaz pe valoarea anterioar ajustat i observaiile cele mai recente Costul relativ al acestei metode este foarte redus Orizontul de previziune este scurt Se utilizeaz n special pentru a realiza previziuni privind cererea.

37

Aceast metod are o serie de avantaje fa de metoda precedent (media perioadeiN): - nu exist riscul pierderii datelor vechi - datele vechi primesc progresiv ponderi mai reduse (cele mai vechi date conteaz cel mai puin) - calculele sunt simple i presupun utilizarea celor mai recente date - modelul este uor de implementat pe un calculator prin folosirea programului Excel. Modul de aplicare al metodei. Aceast metod presupune folosirea valorii ajustate pentru o anumit perioad pornind de la valoarea observat pentru perioada respectiv. Formula general de calcul este: S t = S t 1 + ( At S t 1 ) S t reprezint valoarea ajustat pentru perioada t pornind de la valoarea real At . reprezint o constant de ajustare care i-a valori ntre 0.1 i 0.5. Termenul ( At S t 1 ) reprezint eroarea previziunii deoarece este diferena dintre valoarea ajustat i cea observat pentru pentru perioada anterioar. In general, firmele prestatoare de servicii pot utiliza pentru a realiza previziuni privind cererea, fie una din metodele prezentate anterior, fie o combinaie a dou sau chiar mai multe metode. De exemplu, un restaurant fast-food ar putea fi interesat n utilizarea unui metode serie-de timp pe cnd un hotel (care are att caracteristici spaiale ct i temporale) va utiliza atat modelele serii - de timp ct i modele cauzale. Pentru o firm prestatoare de servicii este important ca ea s fie familiarizat cu aceste metode iar managementul s tie s aplice metoda care este cea mai potrivit pentru estimri ct mai corecte. 2.3.4.2. Managementul cererii i capacitii Acest capitol se concentreaz asupra provocrilor zilnice la care trebuie s rspund managerii privind corelarea capacitii serviciilor cu cererea pentru aceste servicii. Capacitatea serviciului este perisabil n sensul c, un avion care nu este n totalitate plin, pierde pentru totdeauna oportunitatea de a obine venitul rezultat n cazul n care ar transporta pasageri la capacitate maxim. Spre deosebire de produse, care pot fi depozitate n vederea consumrii lor ulterioare, serviciile sunt experiene personale intangibile care nu se pot transfera de la o persoan la alta. Acestea sunt produse i consumate simultan. In cazul n care capacitatea unei firme de a oferi servicii depete cererea pentru aceste servicii,

38

putem spune c firma prestatoare de servicii sau facilitatea sunt fr ocupaie. Altfel spus, gradul de utilizare al capacitii de servire este direct legat de prezena i solicitarea momentan a clientului. In vederea creterii gradului de utilizare al capacitii printr-o mai bun corelare a capacitii i cererii pentru servicii s-au dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se mpart n dou categorii: strategii de pia care vizeaz cererea pentru servicii i strategii de capacitate care vizeaz oferta de servicii.19 Strategii de pia Firmele prestoare de servicii nu ar trebui s abordeze problema fluctuaiilor n cererea serviciilor ca fiind inevitabil. Aceast problem poate fi soluionat prin utilizarea diferitelor strategii de ajustare a cererii. Strategiile de ajustare a cererii de servicii pot fi grupate n urmtoarele categorii: Segmentarea cererii Cererea pentru un serviciu rareori rezult dintr-o surs omogen. De exemplu o companie aerian face distincie ntre clienii permaneni, care circul regulat n timpul sptmnii n scop profesional i clienii, n general turiti, care circul n week-end. Pentru a nelege modul n care aceast strategie asigur o mai bun corelare a cererii de servicii cu oferta vom utiliza urmtorul exemplu: Analiza cererii unei clinici private a evideniat faptul c marea majoritate a pacienilor fr programare, veneau la consultaii lunea (n restul zilelor din sptmn numrul pacienilor era mult mai mic).20 n timp ce cererea pentru servicii medicale a pacienilor fr programare nu este controlabil, programrile pentru astfel de servicii sunt. Din acest motiv, cercettorii au cules informaiile cu privire la numrul pacienilor fr programare inregistrat n fiecare zi a sptmnii respective a anului trecut. Prin scderea numrului zilnic de pacieni fr programare din capacitatea de consultan a medicului se obine numrul de programri necesare pentru ajustarea cererii. Aceast metod are drept rezultat o mai bun corelare a cererii de servicii cu oferta. Stimularea cererii prin pre Aceast strategie de corelare a cererii de servicii cu oferta presupune aplicarea unui pre difereniat pentru diferite perioade de timp. De exemplu: preuri reduse la cinema nainte de ora 18, preuri de cazare la hotel mai mici n afara sezonului, tarife diferenite la convorbirile telefonice realizate n timpul sptmnii de cele din week-end.
19

Promovarea cererii n afara sezonului

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.352 20 Studiu realizat la o clinic privat n anul 1989 de ctre J. Rising, R. Baron i B. Averill

39

Aceast strategie se folosete in special n turism i presupune identificarea modalitilor de cretere a cererii n afara sezonului pentru o mai bun corelare a cererii cu oferta. De exemplu, promovarea imaginii unui hotel n afara sezonului ca un loc ideal pentru ntlnirile oamenilor de afaceri sau dezvoltarea unor servicii complementare de tip balnear pentru atragerea unor clieni. Introducerea serviciilor complementare Aceast strategie asigur o mai bun corelare a cererii cu oferta prin intermediul unor servicii complementare oferite clienilor care s-i in ocupai n timpul perioadei de ateptare. De exemplu, un bar n cadrul unui restaurant reprezint un loc unde clientul poate atepta pn la eliberarea unei mese. Un alt exemplu de serviciu complementar este utilarea slilor de ateptare din cadrul cinematografelor cu jocuri video care in clienii ocupai pn la nceperea filmului sau instalarea unui televizor n sala de ateptare a unui birou notarial sau cabinet medical. Sistemele de rezervri i suprarezervarea Rezervarea presupune vnzarea cu anticipaie a unui serviciu potenial. Rezervrile avantajeaz clientul prin reducerea timpului de ateptare pentru un anumit serviciu i prin garantarea disponibilitii serviciului respectiv. Aceast metod de corelare a cererii cu oferta poate avea i dezavantaje pentru firma prestatoare de servicii n cazul n care clienii nu i onoreaz rezervrile fcute anterior. De obicei clienii nu sunt taxai pentru neonorarea rezervrilor. Acest comportament este n special caracteristic oamenilor de afaceri care, netiind exact momentul plecrii, i fceau mai multe rezervri pentru a avea sigurana unui transport (de ex. cu avionul) ct mai aproape de momentul plecrii. Strategii de capacitate n cazul serviciilor a cror cerere nu poate fi ajustat eficient astfel nct s se asigure o bun corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre ajustarea ofertei, adic a capacitii de servire a firmei prestatoare de servicii. Aceste strategii se pot grupa n urmtoarele categorii: Programarea zilnic a orelor de lucru. Prin programarea zilnic a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacitii serviciului care s aproximeze cererea. Programarea turelor de lucru este o problem care vizeaz n special fiemele prestatoare de servicii cu o cerere ciclic cum ar fi: companiile de telefonie, spitalele, bncile i departamentele de poliie. Creterea gradului de participare al clientului Acest strategie este cel mai bine ilustrat de restaurantele fastfood (ex. McDonalds) care au eliminat angajaii care serveau i curau masa. n aceast situaie clientul 40

devine un coproductor deoarece i aduce comanda la mas i cur masa dup terminarea acesteia. Principalul avantaj al acestei strategii este faptul c, n calitate de coproductor, clientul este o surs de for de munc exact la momentul oportun. Un dezavantaj al aceste metode este imposibilitatea managerului de a controla n totalitate calitatea serviciului. mprirea capacitii Deseori, sistemele de livrare a serviciilor necesit investiii mari n echipament i faciliti. Din acest motiv este indicat gsirea altor ntrebuinri pentru aceast capacitate n timpul perioadelor de subutilizare. De exemplu, multe companii aeriene i nchiriaz avioanele n extra-sezon. Folosirea angajailor cu jumtate de norm Acest metod presupune angajarea unor lucrtori cu jumtate de norm pentru a ajuta angajaii permaneni n perioadele aglomerate (de ex. zilele de salar n bnci). n cazul n care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de for de munc este vast, putnd fi reprezentat de studeni sau alte persoane care doresc s i suplimenteze venitul primar. Yield Management (YM) YM este un sistem de corelare al cererii de servicii cu oferta, care include o serie de strategii menionate anterior, cum ar fi: sistemele de rezervare, suprarezervarea sau segmentarea cererii i care duce la maximizarea veniturilor firmelor prestatoare de servicii. YM poate fi folosit cu succes n firmele care ndeplinesc urmtoarele condiii: - Capacitate relativ constant. Firmele prestatoare de servicii caracterizate prin investiii substaniale n faciliti (de ex. hoteluri i companii aeriene), pot fi considerate ca avnd o capacitate limitat. De exemplu n momentul n care toate locurile ntr-un avion au fost vndute, satisfacerea cererii suplimentare se poate realiza doar prin rezervarea locurilor n zborul urmtor. - Capacitatea firmei de segmentare a pieei . Aceast condiie presupune ca firma prestatoare de servicii s aib capacitatea de a segmenta piaa n diferite clase de consumatori, oferind diferite clase ale unui acelai serviciu, sau acelai serviciu diferiilor clieni. De exemplu, oferta de abonamente a firmelor de telefonie care permite orientarea ctre anumite segmente de clieni. - Inventar perisabil. n cazul firmele cu capacitate limitat, fiecare ncpere sau loc este considerat o unitate de inventar care urmeaz s fie nchiriat (vndut). n cazul companiilor aeriene venitul pierdut dintr-un loc nevndut nu mai poate fi recuperat.

41

Vnzarea produselor n avans. Rezervrile sunt adoptate de firmele prestatoare de servicii pentru vnzarea capacitii naintea utilizrii. Utilizarea sistemului de rezervri genereaz incertitudine pentru manager deoarece este foarte dificil s decizi ntre acceptarea unei rezervri la un pre de discount i ateptarea i sperana vnzrii unitii de inventar la consumatorul care pltete mai mult. Existena fluctuailor n cerere. Utiliznd metodele de previziune a cererii, YM ofer managerilor posibilitatea de cretere a gradului de utilizare n timpul perioadelor caracterizate printr-o cerere redus i de cretere a venitului n perioadele cu cerere ridicat. YM este implementat n timp real prin nchiderea sau deschiderea seciunilor mai puin utilizate chiar pe parcursul unei ore. Costurile marginale ale vnzrilor s fie reduse i costurile marginale ale schimbrii capacitii s fie ridicate. Acesta presupune un cost redus al vnzrii unei uniti adiionale de inventar (de ex. costul neglijabil al unui snack pentru un pasager) i un cost ridicat al unei uniti adiionale care mrete capacitatea firmei prestatoare de servicii. 2.3.4.3. Managementul liniilor de ateptare

Linia de ateptare poate fi definit ca i o linie de clieni care ateapt primirea unui serviciu de la unul sau mai muli furnizori. Aceasta nu este reprezentat tot timpul de o linie fizic de indivizi format n faa unui furnizor, ci poate fi reprezentat i de un client care este pus s atepte la telefon de ctre un operator. n orice sistem de servicii linia de ateptare se formeaz atunci cnd cererea este mai mare dect capacitatea de servire a prestatorului. Aceast ateptare este inevitabil, fcnd parte din viaa de zi cu zi a oricrei persoane i implicnd un consum inutil de timp. Economia ateptrii Costul ateptrii poate fi analizat din dou perspective: - din perspectiva firmei prestatoare - din perspectiva clientului. Pentru firma prestatoare de servicii costul este reprezentat de salariile neproductive n cazul n care un angajat (client intern) trebuie s atepte, din diferite motive. Pentru clientul extern, costul ateptrii este reprezentat de pierderea unei utilizri alternative a timpului respectiv (de ex. venitul pierdut n cazul n care clientul ar fi putut s munceasc n loc s atepte la coad). Intr-o economie competitiv ateptarea ndelungat pentru obinerea unui serviciu se poate rsfrnge negativ asupra vnzrilor. Din acest motiv, firmele prestatoare de servicii trebuie s aib n vedere problematica ateptrii i s identifice

42

modalitile de soluionare a acesteia n procesul de luare a deciziilor astfel ca impactul negativ s fie ct de mult posibil diminuat. Trsturile esteniale ale unei linii de ateptare. Principalele trsturi ale unei linii de ateptare sunt: populaia, procesul de sosire, configuraia liniei de ateptare, disciplina liniei de ateptare i procesul de servire. Populaia. Populaia este reprezentat de toi clienii care ateapt pentru a beneficia de un serviciu. Aceasta poate fi omogen sau se poate grupa n mai multe categorii (de ex. pacienii care ateapt pentru un serviciu medical ntr-un spital se pot mprii n pacieni fr programare, pacieni cu programare i pacieni de urgen). Procesul de sosire. Analiza oricrui serviciu trebuie s aib ca i punct de pornire nelegerea complet a distribuiei cererii pentru serviciul respectiv. Pentru aceasta sunt colectate informaii prin nregistrarea timpului real de sosire. Aceste informaii sunt apoi utilizate pentru calculul timpului scurs ntre sosirile clienilor si stabilirea criteriilor de servire. Configuraia liniei de ateptare se refer la numrul, locaia i efectul liniilor de ateptare asupra comportamentului consumatorului. n firmele prestatoare de servicii se utilizeaz trei modaliti de organizare a clienilor care ateapt, astfel: linii de ateptare multiple. Avantaje: serviciul poate s fie difereniat (linii expres pentru clienii cu puine cumprturi n cazul supermarketurilor), diviziunea muncii, clienii au posibilitatea de a decide la ce linie s se aeze, risc mai redus de a pierde clieni (clienii sunt puin speriai de o linie de ateptare mare dect de mai multe linii mici) o singur linie de ateptare. Avantaje: aceast configuraie asigur corectitudine (primul venit este primul servit), este eliminat nelinitea clientului asociat cu ateptarea de a vedea dac linia de ateptare aleas de el a fost cea mai rapid, asigurnd totodat eficient prin reducerea timpului mediu petrecut n ateptare de ctre client. clientul primete un numr la intrarea n sediul firmei prestatoare care indic locul su n linie. n aceast situaie nu este necesar organizarea clienilor intr-o linie. Din acest motiv, clienii pot s-i ocupe timpul relaxndu-se ntr-un scaun, purtnd o conversaie sau plimbndu-se. Disciplina cozii. Cea mai popular form de disciplin utilizat de firmele prestatoare de servicii este primul venit, primul servit. n aceast situaie toi clienii sunt tratai n mod egal, nemaifiind necesar nici o informaie n afar de poziia clientului n linie pentru identificarea urmtorului client. O alt 43

form de disciplin a cozii este cea bazat pe regula prioritii. In aceast situaie, serviciul aflat n derulare pentru un anumit client este ntrerupt pentru servirea unui client nou ajuns care are o proritate mai mare (de ex. serviciile de ambulan: o ambulan aflat n drum de a ridica un pacient pentru un transfer de rutin i va ntrerupe misiunea pentru a rspunde unei urgene). Procesul de servire. Distribuirea termenelor de servire, aranjarea i comportamentul prestatorilor contribuie la performana serviciului. n unele situaii timpul de servire este o constant (de ex. durata unui program automat de splare al mainii). Dar, n cazul serviciilor de scurt durat i uor de realizat (ex. pregtirea comenzilor la un restaurant fastfood) distribuirea timpului de servire este exponenial. 2.3.4.4. Planificarea capacitii n servicii Decizia de planificare a capacitii presupune un compromis ntre costul furnizrii serviciului i costul sau inconveniena clientului care ateapt primirea serviciului. Costul serviciului este determinat de numrul prestatorilor de servicii, iar inconveniena (costul) clientului este determinat de timpul de asteptare. Compromisul ntre ateptarea clientului i capacitatea serviciului este ntlnit zilnic. De exemplu, o ambulan este, n general ocupat, aproximativ 30% din timp. n aceast situaie excesul de capacitate este necesar deoarece ateptarea prea ndelungat de ctre client poate s l coste viaa. Planificarea capacitii21 Capacitatea reprezint abilitatea firmei de a furniza servicii pe parcursul unei perioade de timp. Aceasta este determinat de resursele de care dispune organizaia sub forma facilitilor, echipamentelor, bunurilor materiale i forei de munc. Planificarea capacitii reprezint precesul de determinare a tipurilor i cantitilor de resurse necesare pentru implementarea planului strategic de afaceri ntr-o organizaie. Obiectivul planificrii strategice a capacitii este determinarea nivelului corespunztor al capacitii serviciului prin specificarea celei mai bune combinaii de faciliti, echipament, bunuri materiale i for de munc necesare pentru satisfacerea cererii. Planificarea capacitii este o provocare pentru firmele prestatoare de servicii care se confrunt permanent cu capacitate neutilizat, adic prestatori de servicii care ateapt clienii. Planificarea capacitii este i mai complex datorit rolului de
21

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.443

44

coproductori al clienilor i datorit impactului asupra calitii experienei serviciului sau a gradului de aglomerare. Deciziile privind capacitatea serviciilor au o importan strategic n funcie de orizontul de timp la care se refer. Neplanificarea capacitii necesare pe termen scurt poate s duc la pierderea unor clieni care se orienteaz spre firmele concurente. Decizia de a realiza o investiie semnificativ de ctre firma prestatoare de servicii trebuie s fie pus n balan cu costurile generate de pierderea unor clieni n cazul n care capacitatea este necorespunztoare. Criterii de planificare a capacitii Pe termen lung, capacitatea de servire trebuie s depeasc cererea. n cazul n care aceast condiie nu este ndeplinit, este necesar o reducere a cererii sau creterea a capacitii prin una din urmtoarele modaliti: - ateptarea excesiv de ctre clieni va rezulta n pierderea unor clieni i, astfel, n reducerea cererii; - clienii care anticipeaz posibilitatea unei ateptri excesive i vor reconsidera nevoia pentru un anumit serviciu, fapt care va determina reducerea cererii; - sub presiunea liniilor lungi de ateptare, prestatorii de servicii au tendina de a se grbi petrecnd mai puin timp cu fiecare client n parte i astfel determinnd creterea capacitii serviciului; - presiunea generat de cozile lungi va minimiza serviciul la strictul necesar prin eliminarea funciilor consumatoare de timp, crescnd astfel capacitatea serviciului. Toate aceste situaii sunt rezultatul unei capaciti neadecvate dar care pot fi corectate printr-o planificare raional a capacitii. Criteriile de planificare a capacitii serviciului se pot grupa n urmtoarele categorii: 1. Timpul mediu de ateptare al clientului Acest criteriu de planificare a capacitii poate fi utilizat n mai multe circumstane. De exemplu, un proprietar de restaurant care dorete s i promoveze vnzrile de buturi alcolice la bar, solicit meninerea clienilor n ateptare 5 minute pentru obinerea unei mese deoarece oamenii care ateapt nu realizeaz ct de mult au ateptat numai dup trecerea celor 5 minute. 2. Probabilitatea ateptrii excesive n cazul serviciilor publice, unde este dificil identificarea costului ateptrii, este specificat un anumit nivel al serviciului. Mai precis, acest nivel al serviciului

45

specific procentul de clieni care vor primi serviciul cu o ntrziere de T uniti de timp. 3. Minimizarea sumei dintre costul generat de ateptare al clientului i costul serviciului. n cazul n care clienii i prestatorii de servicii fac parte din aceiai organizaie, costul de furnizare al serviciului i cel de ateptare al angajailor sunt la fel de importante pentru eficiena organizaiei. 4. Probabilitatea pierderii vnzrilor datorit inexistenei unui spaiu corespunztor de ateptare. Acest criteriu de planificare al capacitii se refer la capacitatea zonei de ateptare i nu la capacitatea de servire. Lipsa unei zone corespunztoare de ateptare poate duce la pierderea unor consumatori care se vor orienta ctre firmele concurente. Acest problem trebuie soluionat ct mai rapid mai ales n cazul in care noii clieni care sosesc pot s observe zona de ateptare. 5. Cerina ca profitul preconizat pentru ultima unitate de capacitate s fie mai mare dect cererea preconizat. Acest criteriu este n special folositor n cazul n care este necesar o decizie a capacitii unde pierderile sunt asociate att cu o capacitate inadecvat, ct i cu un exces de capacitate. Aceast problem de capacitate apare n faza de proiectare a facilitii cnd sunt luate decizii cu privire la numrul locurilor ntr-un restaurant sau cinema. 2.3.4.5. Managementul furnizrii serviciilor Vom ncepe discuia acestui capitol cu noiunea de supply chain management. Supply chain management reprezint procesul planificrii, implementrii i controlului operaiilor lanului valoric, ncepnd cu proiectarea produsului i finalizndu-se cu oferirea de servicii clienilor dup vnzarea produselor, avnd ca scop satisfacerea ct mai eficient a nevoilor consumatorilor. Supply chain management trebuie s asigure un ehilibru ntre cerinele pentru o livrare prompt i corespunztoare clienilor cu costurile de producie i cele ale stocurilor. Modelele de supply chain ofer managerilor posibilitatea de a evalua opiunile i de a le identifica pe acelea care duc la cea mai eficient mbuntire a gradului de satisfacere al clientului la un cost rezonabil. Supply chain-ul este modelat sub forma unei reele care coroboreaz relaia dintre costurile suportate de firm pentru achiziionarea resurselor i asigurarea unei livrri prompte clienilor. Pentru garantarea succesului este necesar cooperarea ntre toi participanii din cadrul supply chain-ului. Lipsa aceste cooperri poate avea ca rezultat o destabilizare care poate duce la o supraaprovizionare la un moment dat n timp, urmat apoi de o sub-aprovizionare.

46

Modelul reea se refer la abordarea supply chain-ului pentru bunurile fizice sub forma unei reele formate dim mai multe etape. Aceste etape sunt: proiectarea produsului, producerea efectiv a produsului, distribuirea produsulu, vnzarea i serviciile oferite clienilor dup vnzarea produsului. Fiecare din aceste etape adaug valoare materialelor. Etapa de producie presupune transformarea materiilor prime i materialelor n produse finite. Etapele de distribuire i vnzare adaug i ele valoare materialelor (de ex. materialele transportate cu camionul la un centru de desfacere sunt descrcate, sortate pentru a fi livrate magazinelor care le comercializeaz). Managementul nesiguranei Nesigurana n managementul unui supply chain poate rezulta din urmtoarele surse: performana n ceea ce privete livrarea de ctre furnizor, sigurana produciei i cererea clienilor. n ceea ce privete livrarea, este indicat stocarea unui surplus de material n cazul n care livrarea ntzie din diferite motive. Sigurana produciei este generat de ntrzierile cauzate de folosirea n comun a resurselor pentru diferite produse. Cel mai dificil de determinat sunt modificrile privind cererea consumatorilor. n acest sens se pot utiliza studii de pia i informaii cu privire la experiena cu produse similare pentru a prevedea modul de distribuire a cererii n viitor. Planificarea strategic a supply chain-ului Iniiativele strategice minimizeaz impactul incertitudinii, mbuntiind astfel serviciile oferite clienilor. De exemplu, implementarea tehnicilor de control al calitii totale pot s mbunteasc sigurana produciei. Totodat, folosirea tehnologiei informaionale pentru urmrirea traseului parcurs de bunuri din fabric pn la vnztor generaz un grad ridicat de transparen a sistemelor logistice. Relaiile n cadrul furnizrii de servicii22 Dualitatea consumator-furnizor Datorit dualitii consumator-prestator generat de servicii putem vorbi mai degrab de relaii ale furnizrii de servicii dect de supply chain-ului discutat n cazul bunurilor. Serviciile au un impact asupra minilor omului (de ex. educaie), asupra corpului (de ex. transport, sntate), asupra bunurilor (de ex. reparaii auto, curtorii). Astfel, toate serviciile i pun amprenta asupra unui ceva pus la dispoziie de client. Din acest motiv clienii pot s fie vzui ca i furnizori n servicii de unde rezult i dualitatea client-furnizor.
22

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.482

47

Relaiile bidirecionale ale ofertei de servicii sunt exemplificate pornind de la categoria serviciului in Tabelul 5.1
Categoria serviciulu i Mintea omului Corpul omului Bunurile omului Clientul- Intare/ieire furnizor Pacient Prestatoru Intrare/ieire l de servicii psihologul Reet/ medicamente Prob de snge/ rezultatul testului Motor/reconconstrui t Furnizorul prestatorului de servicii farmacie

Pacient ofer

Omul deranjat/omul tratat Snge/diagnostic medic Main/main reparat

Laborator Magazin de piese auto

Service

Tabelul 5.1 Exemplificarea dualitii ofertei n servicii n fiecare din aceste cazuri, prestatorul de servicii apeleaz la un furnizor pentru finalizarea serviciului. De exemplu, un pacient care se simte ru consult un medic care i ia snge. Sngele este trimis la un laborator pentre analiz. Dup primirea rezultatului de la laborator, medicul pune diagnosticul. Sursele de valoare n relaiile serviciilor n managementul relaiilor n servicii exist trei surse de valoare: optimizarea bidirecional, managementul capacitii productive i managementul perisabilitii. 1. Optimizarea bidirecional implic posibilitatea de a face ceea ce este mai bine din perspectiva consumatorului prin realizarea interesului firmei prestatoare de servicii. Mai precis, optimizarea bidirecional presupune optimizarea simultan a ofertei i cererii de servicii. Pentru facilitarea optimizrii bidirecionale este necesar participarea direct a clientului. 2. Managementul capacitii productive O principal problem a capacitii productive a muncitorilor este timpul pierdut ntre dou locuri de munc. Deoarece valoarea este creat n momentul n care prestatorul de servicii se afl n contact direct cu clientul, timpul pierdut datorit deplasrii de la un consumator la altul este capacitate productiv pierdut. Pentru corectarea acestor neajunsuri se poate utiliza una din urmtoarele direcii: - Transferul. Acesta presupune punerea cunotinelor la dispoziia clientului pentru ca valoarea s fie transferat cu un cost ct mai redus (de ex. seciunea de ntrebri frecvente pe o pagin de web a unei firme). Aceast modalitate de transfer de informaie poate nlocui fora de munc, fiind totodat disponibil non-stop. Inlocuirea. nlocuirea se refer la substituirea forei de munc cu tehnologia. 48

- Dezvoltarea i mbuntirea abilitilor clienilor. Aceast direcie presupune specializarea consumatorilor pentru a face posibil serviciul individual. 3. Managementul perisabilitii. Managementul perisabilitii se refer la abordarea utilizat n supply chain management pentru minimizarea impactului timpului de neutilizare a capacitii asupra forei de munc. Aa cum am mai precizat, capacitatea productiv a prestatorului de servicii este limitat la timpul n care prestatorul este n contact cu clientul. Managementul perisabilitii vizeaz dou obiective: - un sistem de alocare al timpului care ofer clienilor ferestre pe baza celei mai bune utilizri a angajailor; - utilizarea timpului n care angajaii nu i folosesc capacitatea pentru training i mbuntirea aptitudinilor acestora. Externalizarea serviciilor Externalizarea serviciilor poate fi definit ca i transferarea unor activiti interne ctre furnizori externi n loc s fie desfurate n cadrul firmei prestatoare de servicii. Un exemplu relevant n acest sens a fost prezentat anterior i anume medicul care apeleaz la serviciile unui laborator independent pentru efectuarea testelor de snge a unui pacient consultat de medicul respectiv. Avantajele i dezavantajele ale externalizrii serviciilor Avantaje: - ofer firmei prestatoare de servicii posibilitatea de a-i concentra activitatea pe competenele principale ale acesteia - serviciul este mai ieftin dac este achiziionat de la o surs din exterior dect dac este realizat n interiorul firmei - asigur avantajul utilizrii tehnologiei de ultim generaie fr a fi necesar realizarea de ctre firm a unei investiii n acest sens. Dezavantaje: - lipsa de control direct asupra calitii - are un impact negativ asupra loialitii angajailor datorit fricii permanente a acestora legate de posibilitatea pierderii locului de munc - dependena de un sigur furnizor poate afecta negocierile care urmeaz s fie fcute n viitor - reducerea treptat, dar continu a capacitii interne de a produce serviciul achiziionat din exterior. Aspecte manageriale privind externalizarea serviciilor

49

n funcie de tipul serviciului externalizat, putem evidenia urmtoarele aspecte manageriale: - Servicii care vizeaz proprietatea firmei prestatoare de servicii. Aceste servicii se mpart n dou categorii: o Servicii care vizeaz facilitatea. Aceste servicii pot fi abordate similar cu achiziionarea de bunuri. Astfel, este ales furnizorul care ofer cea mai bun combinaie pre/calitate. Totodat este necesar desemnarea unei persoane care s evalueze performana serviciului primit. o Servicii care vizeaz echipamentul. Aceste servicii creeaz o problem suplimentar deoarece furnizorul de servicii trebuie amplasat ct mai aproape de firm pentru a asigura servicii de urgen. Este necesar specificarea n contractul de servicii a unei persoane cu autoritate de a solicita servicii de urgen. Ca i n cazul serviciilor anterioare, i n aceast situaie este necesar desemnarea unei persoane care s evalueze calitatea serviciului primit. Servicii care vizeaz angajaii. Aceste servicii se impart n dou categorii: o Servicii de susinere a angajailor. Aceste servicii sunt solicitate n cea mai mare parte a cazurilor de ctre departamentele funcionale (de ex. solicitarea de personal pe timp limitat). i n aceast situaie este necesar o evaluare periodic a performanei. o Servicii de dezvoltare a angajailor. Aceste servicii sunt solicitate de Departamentul de Resurse Umane sau de un nivel ierarhic superior al managementului. Dezvoltarea angajailor este o investiie important a firmei privind fora de munc i de aceea este necesar expertiz n achiziionarea serviciului respectiv. Aceste servicii impun utilizarea angajailor pentru evaluarea calitii serviciilor primite. 2.3.4.6. Managementul stocurilor Managementul stocurilor poate avea o influen semnificativ aspra succesului unei organizaii. Pentru anumite organizaii, atingerea obiectivelor depinde de sistemul de management al stocurilor adoptat. Managementul stocurilor trebuie s rspund la ntrebri cum ar fi: ce cantitate ar trebui comandat? i cnd ar trebui comandat cantitatea respectiv?

Teoria stocurilor n servicii23

23

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag.517

50

Teoria stocurilor cuprinde o serie de aspecte privind stocul bunurilor i serviciilor, inclusiv rolul acestuia n realizarea serviciului, caracteristicile diferitelor sisteme de management a stocurilor i costurile de susinere a unui anumit nivel al stocurilor. Rolul stocurilor n servicii Stocurile ndeplinesc o serie de funcii n cadrul firmei prestatoare de servicii cum ar fi: acoperirea unei cereri sezoniere ridicate, meninerea unui stoc de materiale ca o poli de asigurare n cazul creterii costului acestora. Tipurile de stocuri n servicii: Stocuri decuplate. n definirea stocurilor decuplate vom porni de la urmtorul exemplu: presupunem c mai muli consumatori achiziioneaz mai multe borcane de compot de pe raftul unui magazin. Din acest motiv este necesar o completare a stocului. Astfel, magazinul lanseaz o comand ctre furnizor. Din momentul lansrii comenzii pn la primirea acesteia, stocul de borcane continu s scad. n cazul n care se urmrete traseul parcurs de marf se poate observa c acesta se oprete la diferite locuri de stocare. Fiecare din aceste etape are rolul unui pilon dnd posibilitatea firmei de a-i desfura activitatea independent i fr ntrerupere. n aceast situaie se poate identifica funcia de decuplare a sistemelor de stocuri. Stocuri sezoniere. Acestea se aplic n cazul serviciilor cu cereri sezoniere semnificative. n cazul acestor servicii este necesar acumularea n avans a unui nivel ridicat de stoc pentru a avea sigurana posibilitii satisfacerii nevoilor consumatorilor. Stocuri speculative. Stocurile speculative sunt folosite n cazul serviciilor pentru care se estimeaz o cretere a costului bunurilor utilizate pentru furnizarea serviciului respectiv. n aceast situaie este mai convenabil acumularea unui nivel ridicat de stoc, la preurile curente, dect achiziionarea bunurilor dup creterea preului. Stocuri ciclice. Termenul de stoc ciclic se refer la variaiile normale ale nivelului unui stoc. Mai precis, nivelul stocului este cel mai ridicat chiar dup primirea comenzii i cel mai redus nainte de primirea ei. Stocuri n-tranzit. Termenul de stocuri n-tranzit este folosit pentru stocurile comandate dar care nu au fost nc recepionate de firma prestatoare. Stocuri de siguran. Un serviciu eficient presupune existena unui stoc de siguran pentru a face fa fluctuaiilor neateptate n cerere. Caracteristicile sistemelor de management a stocurilor 51

Pentru proiectarea, implementarea i controlul stocurilor este necesar cunoaterea caracteristicilor stocurilor care urmeaz s fie depozitate precum i nelegerea atributelor diferitelor sisteme de management a stocurilor. n acest sens trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte: - tipul cererii. n evaluarea tipului cererii este necesar identificarea tendinelor, ciclurilor i sezonalitii care caracterizeaz cererea. - planificarea orizontului de timp. Managerul trebuie s decid durata de depozitare a unui anumit stoc (depozitarea poate fi nelimitat sau temporar). - timpul de onorare al comenzii. Acest caracteristic este important deoarece managerul va trebui s asigure un stoc sufucient de mare n cazul n care estimeaz un timp ndelungat de onorare al comenzii. - constrngerile i costul stocurilor. Unele constrngeri pot fi reprezentate de spaiul disponibil de depozitare care limiteaz cantitatea de bunuri care poate fi depozitat. Alte constrngeri sunt reprezentate de costurile stocurilor cum ar fi: costul achiziionrii sau nchirierii spaiului folosit pentru depozitare sau imobilizrile financiare determinate de valoarea stocurilor. Costurile unui sistem de management a stocurilor Costurile unui sistem de management a stocurilor se mpart n trei categorii: costurile generate de lansarea unei comenzi: localizarea i identificarea potenialilor furnizori, pregtirea specificaiilor privind bunurile care urmeaz s fie achiziionate, transmiterea comenzilor furnizorilor, etc. costurile generate de primirea unei comenzi: examinarea pachetelor pentru identificarea pagubelor, despachetarea bunurilor, cntrirea bunurilor pentru a verifica dac a fost trimis o cantitate corespunztoare, etc. Costurile generate de depozitarea efectiv: furt, deprecierea bunurilor, transportul bunurilor din depozit sau n depozit, asigurarea bunurilor depozitate, etc. 2.3.5. Sumar Derularea activitilor de zi cu zi ale firmelor prestatoare de servicii este o provocare continu datorit necesitii asigurrii unei simultaneiti ntre obiectivele organizaiei i nevoile consumatorilor n condiiile unui mediu economic n continu modificare. Din acest motiv este necesar cunoaterea metodelor de previziune a cererii de servicii precum i a strategiilor de corelare a cererii cu oferta. Necorelarea cererii cu oferta poate rezulta n apariia liniilor de ateptare i pierderea clienilor nemulumii care se reorienteaz spre firmele concurente. Astfel, cunoaterea caracteristicilor liniilor de ateptare pentru a evita situaiile negative generate de

52

acestea devine o necesitate obiectiv. Totodat, acest modul trebuie s familiarizeze studentul cu dualitatea client-furnizor manifestat specific n cadrul lanului furnizrii de servicii. 2.3.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Prin ce se deosebesc modelele subiective de previziune de celelalte modele de previziune a cererii. 2. Care este dezavantajul creterii gradului de participare n servicii al consumatorului.

2.3.7. Bibliografie modul 1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322520. 2. Harrington, James, Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 325-364. 3. Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura Uranus, 2006, pag 65-100. 4. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Produciei Industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280.

53

2.4. Modulul 4: MANAGEMENTUL CALITATII IN SERVICII 2.4.1. Scopul i obiectivele modului Scopul acestui modul este de a discuta managementul calitii i importana ei n cadrul firmei prestatoare de servicii. In cadrul modulului sunt discutate numeroase aspecte privind calitatea n servicii, importan realizrii unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de mbuntire continu. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele: 1. Dimensiuni ale calitii serviciului 2. Diagnosticarea problemelor de calitate n servicii 3. Descrierea metodei Taguchi 4. Imbuntirea continu a calitii serviciilor 5. Metode, tehnici, analize i instrumente n managementul calitii 6. Programe de asigurare i mbuntire a calitii n firmele prestatoare de servicii 2.4.2. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior In cadrul primului modul s-a prezentat sectorul serviciilor i rolul acestuia n economie precum i principalele diferene comparativ cu sectorul serviciilor. n cadrul modului doi s-a pezentat procesul de prestare al serviciilor prin intermediul elementelor componente ale acestuia. In al treilea modul s-au prezentat metodelel de previziune a cererii de servicii precum i o serie de strategii de corelare a cererii cu oferta. 2.4.3. Schema logic a modului Calitatea serviciului Imbuntirea continu a calitii n servicii

Fig.4.1. Schem logic modul 4 2.4.4. Coninutul informaional detaliat 2.4.4.1. Calitatea serviciilor In trecut, serviciul prestat cu un zmbet era considerat suficient pentru a satisface clientul. In zilele noastre acest aspect este insuficient pentru acelai scop. Garantarea unui serviciu de calitate presupune o abordare mai complex, care

54

include aspecte legate de calitate din faza de proiectare a serviciului i pn n cea de livrare ctre client. Din perspectiva acestuia din urm, calitatea serviciului prestat are cinci dimensiuni, respectiv24: 1. Increderea n serviciu, presupune prestarea unor servicii corecte i constante: livrarea corespondenei zilnic la aceeai or 2. Viteza de reacie a prestatorului const n capacitatea lui de a livra un serviciu n cel mai scurt timp: evitarea timpilor de ateptare 3. Sigurana i asigurarea serviciului, const n capacitatea prestatorului de a induce ncredere clientului: s fie politicos i s i arate respect 4. Empatia prestatorului, care const n capacitatea prestatorului de a fi apropiat de client: de exemplu, a tii s l asculte 5. Elementele tangibile: facilitile i bunurile care ajut la prestarea serviciului: asigurarea cureniei Nivelul calitativ al serviciului este determinat , n ultim instan, de decalajul care se formeaz ntre serviciul ateptat i cel primit efectiv prin procesul de prestare, respectiv de satisfacia consumatorului. Acest decalaj are mai multe componente, astfel: Intelegerea clientului. Managementul trebuie s identifice exact ateptrile clienilor, scop n care se pune accent pe cercetarea pieei, pe feedbackul proceselor precedente sau pe reducerea barierelor de comunicare ntre client i firm. Soluia de reducere a acestui decalaj este cercetarea pieei. Proiectarea serviciului. Managementul trebuie s determine exact nivelul calitativ al serviciului care va satisface clientul i s transmit exact percepiile acestuia.Accentul trebuie pus pe stabilirea obiectivelor i pe standardizarea pe ct posibil a livrrii serviciului. Soluia de reducere a acestui decalaj este proiectarea serviciului. Prestarea serviciului. Acest decalaj se poate reduce prin ncercarea managementului de a realiza procese repetitive, conforme cu standardele stabilite anterior i prin ncercarea de a promova munca n echip, angajarea personalului corespunztor, pregtirea continu a acestuia i proictarea corespunztoare a posturilor. Soluia de reducere a acestui decalaj este conformana cu standardele.

24

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 129

55

Livrarea serviciului. Aici pot interveni decalaje legate de reclame anterioare prestrii care nu sunt conforme cu realitatea sau lipsa informaiilor oferite de personalul de contact. Soluia de reducere a acestui decalaj este comunicarea.

Calitatea serviciului perceput

Reclama din gura in gura Nevoi personale Experienta trecuta

Dimensiunile calitatii serviciului Increderea Viteza de reactie Siguranta Empatia Elementele tangibile

Serviciu asteptat

Serviciu prestat

Evaluarea calitatii serviciului 1. Asteptari intrecute (calitate surpriza) 2. Asteptari indeplinite (calitate satisfacatoare) 3. Asteptari nerealizate (calitate necorespunzatoare)

Figura 4.1. Percepia clientului asupra calitii serviciului Scopul calitii serviciilor se poate evidenia din cinci perspective. Acestea se refer la coninut, proces, structur, rezultat final i impact25. Coninutul are n vedere respectarea unor proceduri, reguli de prestare a serviciilor, conform unor norme legale sau impuse de anumite standarde chiar i calitative (familia ISO) de exemplu, extracia unui dinte ntr-un cabinet stomatologic sau aplicarea unei tehnici de infrumuseare ntr-un cabinet cosmetic. Procesul are n vedere parcurgerea diferitelor faze ale unui proces de prestare n succesiunea logic, cu respectarea activitilor i a relaiilor lor de succesiune, preceden sau paralelism astfel nct s se poat minimiza durata de prestare a serviciului. Structura se refer la concordana care trebuie s existe ntre proiectarea serviciului i facilitile i bunurile care concur la prestarea lui de exemplu calitatea actului medical este direct legat de calitatea personalului angajat dar i de echipamentele medicale disponibile sau de cea a medicamentelor administrate pacientului. Cea din urm msur a calitii unui serviciu rezid din analiza rezultatului final, respectiv a gradului de satisfacie a clientului. Un instrument important pentru
25

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 135-136

56

prestator este numrul de reclamaii din partea clienilor, dar pot exista i indicatori specifici cum ar fi ntr-un spital numrul de infecii la 1000 de intervenii chirurgicale. Impactul este perspectiva care nu are legtur imediat n timp sau n spaiu cu prestarea unui serviciu, ci o aciune mai larg, cu implicaii mai vaste. Aici se pot ncadra serviciile medicale, educaionale, ale poliiei la care efectele se rsfrng n timp i spaiu asupra unor comuniti mai largi de oameni prin creterea gradului de educaie, ridicarea speranei de via sau creterea siguranei de deplasare pe strzi. Realizarea unor servicii de calitate prin proiectare Incorporarea calitii n elementele serviciului are n vedere proiectarea acestora astfel nct s se realizeze performane maxime la costuri optime. Astfel trebuie s se acorde atenie celor patru componente ale serviciului prezentate n Modulul 1, astfel: Cldirile i echipamentele trebuie proiectate pentru a putea fi ntreinute uor iar acolo unde este posibil s se implementeze sisteme descentralizate de funcionare pentru a putea optimiza diferite cheltuieli: de exemplu, instalarea aerului condiionat n diferite locuri i utilizarea lui doar unde este necesar. Bunurile materiale s fie utilizate astfel nct s genereze cheltuieli minime cu ntreinerea i, de asemenea, uurin n utilizare: de exemplu, utilizarea paharelor de plastic de unic folosin n locul celor de sticl n situaii care permit acest lucru, cum ar fi ntr-o camer de hotel sau un cabinet medical. Serviciile explicite presupun implementarea unor proceduri de lucru care trebuie respectate de fiecare angajat: de exemplu, curenia ntr-o camer de hotel are aceeai pai indiferent de locul n care este amplasat n incinta unitii de cazare. Serviciile implicite presupun utilizarea angajailor plcui i comunicativi ca persoane de contact cu clientul, care prin pregtiri standard sunt capabili s ofere cu promptitudinea ateptat informaiile cerute de client. Metoda Taguchi are la baz o proiectare solid i robust a produselor care determin o funcionare corespunztoare a produsului chiar i n condiii considerate dificile26. In cazul serviciilor acest aspect se poate traduce prin uurina utilizrii anumitor echipamente sau prin standardizarea care creeaz premise favorabile pentru un proces repetitiv n condiii similare de calitate.

26

Taguchi, Genichi, Robust Quality, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

57

Metoda Poka-Yoke27 este o metod promovat de Shigeo Shingo prin care atenia se concentrez spre ceea ce nu ar trebui s se ntmple ntr-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greelilor care in fie de prestator, fie de client. Erorile prestatorului se refer la sarcinile de lucru, la reacia fa de client i la elementele tangibile ale serviciului. Pe de cealalt parte, cele ale clientului sunt legate de nivelul de pregtire i implicare n prestarea serviciului, de modul de recepionare a efectelor i mesajelor venite pe parcurs. Avnd n vedere particularitile serviciilor legate de imposibilitatea de a utiliza un sistem de evaluare a calitii ca cel din producia de bunuri, de exemplu inspecia, aceast metod este una prin care rezultatele finale cu privire la calitate pot fi cele ateptate. QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit n Japonia i utilizat iniial de compania Toyota i furnizorii ei prin care se creeaz o matrice Casa calitii care face legtura ntre atributele produsului/serviciului i caracteristicile proiectrii lui. Prin aceast matrice se ofer un cadru care transfer satisfacia consumatorului n elemente identificabile i msurabile ale proiectrii respectivului produs/serviciu. Benchmarkingul const n msurarea performanelor firmei prestatoare de servicii din punct de vedere calitativ prin compararea cu acele firme care sunt considerate cele mai bune pe pia. In acest scop includem ca elemente de benchmarking nu doar statistici comparative dar i vizite sau discuii cu managementul firmelor respective sau constituirea unor echipe complexe de observaie i analiz. Realizarea unor servicii de calitate prin procesul de prestare a serviciului Costurile calitii sunt elemente care sunt luate serios n considerare n ultimii 20-30 de ani. In Statele Unite, procesele de mal practice intentate medicilor i ncheiate la tribunal destul de grav pentru acetia, au determinat o responsabilizare sporit a corpului medical n exercitarea actului medical.

27

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 138-139

58

Controlul procesului de prestare

Inputul clientului Conceptul de serviciu Outputul clientului

Resurse

Procesul de prestare

Luarea actiunilor corective Identificarea Motivelor de nonconformanta

Monitorizarea rezultatelor

Stabilirea masurilor de performanta

Figura 4.2. Controlul procesului de prestare Adaptare dup: Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 150 In acest spirit Joseph Juran a identificat patru categorii de costuri care se adreseaz calitii i problemelor ei. Acestea sunt costuri interne datorate eecurilor, costuri externe datorate eecurilor, costuri cu detectarea problemelor - inspecia i costurile de prevenire. Studiile fcute de Juran au artat c dei ntre 50 i 80 % sunt costurile corespunztoare primelor dou categorii, sursa cu cel mai mare potenial de reducere o are a patra categorie; el spunea c 1 $ cheltuit cu prevenirea aduce 100 $ economie n costurile de detectare i 10.000 $ economii n primele dou categorii. Controlul procesului de prestare este ca un sistem feedback de control, n care outputul se compar cu un nivel de referin/standard. Orice deviere se comunic prin input i se realizeaz adaptarea procesului astfel ca ieirile s se reaeze n limitele admise. Derularea unui asemenea proces se face conform figurii 4.2. Procesele de control statistice pot fi instrumente importante n unele domenii ale serviciilor n care evaluarea performanelor se poate realiza prin determinarea unor indicatori cheie, cum ar fi de exemplu rata criminalitii sau a accidentelor ntr-o secie de poliie, sau rezultatele sesiunii de examene ntr-o facultate. In aceste situaii se iau msuri doar atunci cnd performanele procesului ies din cele dou limite admise, minime i maxime.Exist dou tipuri de risc ce trebuie avute n vedere n controlul statistic al calitii: riscul prestatorului de servicii, 59

atunci cnd exist abateri care se ncadreaz n cele dou limite i riscul clientului atunci cnd abaterea este n afara celor dou limite. Garania unui serviciu de calitate este un aspect imposibil de realizat la prima vedere. Dac pentru un produs putem avea parametrii stabilii care s ateste funcionalitatea lui, de exemplu, un termen de valabilitate sau o perioad garantat de funcionare, la un serviciu aceti parametri nu sunt la fel de evideni. Totui, Cristopher Hart spune c un serviciu poate fi garantat prin cinci trsturi, respectiv28: 1. Necondiionarea satisfaciei clientului, fr nici o excepie 2. Uurina n a comunica i a te face neles n raport cu clientul : de exemplu, o comand neonorat la un restaurant n 15 minute, ofer o gustare gratuit acelui client 3. Bunvoina, privit din punct de vedere financiar dar i al serviciului n sine: de exemplu, o livrare la Pizza Hut care depete 30 de minute aduce clientului o reducere de 3$, ceea ce este mai dezirabil dect o alt comand cu o extra pizza. 4. Uurina n a beneficia de anumite avantaje : de exemplu, un simplu telefon dat de un client de la Cititravel unui agent pentru a-i demonstra c biletul de avion achiziionat nu a fost la cel mai mic pre atrage imediat napoierea diferenei de bani ctre acesta 5. Uurina n a colecta garanii, ilustrat prin exemplele de mai sus n care efectul asupra satisfaciei clientului este vizibil i imediat. La prima vedere garantarea serviciului are un caracter exclusiv de marketing. In realitate beneficiile lui se transpun i asupra eficienei firmei prestatoare de servicii contribuind astfel la creterea performanelor organizaionale: Focalizarea asupra clienilor duce la creterea veniturilor i, implicit la posibilitatea de a avea profituri suplimentare Fixarea unor obiective precise, chiar standarde de performan implic transpunerea acestor standarde n interiorul organizaiei, la nivelul fiecrui salariat Feedbackul garaniilor ofer prin invocarea acestora de ctre clieni o surs valoroas de informaii pentru analiza si evaluarea calitii procesului de prestare. Duce la promovarea unui sistem eficient de livrare a serviciului prin identificarea unor puncte critice n cadrul procesului nainte de a promite o anumit garanie Sporete loialitatea clienilor pentru c prin intermediul garaniilor oferite reduce migrarea clienilor nemulumii ctre firmele concurente
28

Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156.

60

Pornind de la particularitatea serviciului de a se consuma pe loc i n prezena clientului trebuie acordat o atenie sporit abilitii firmelor prestatoare de a repara din mers o anumit insatisfacie a unui client n cazul n care el primete un serviciu neconcordant cu ateptrile sale. In aceste situaii un rol important l au angajaii din front office care pot cel puin atenua impactul negativ iniial al insatisfaciei. Pentru ca firma prestatoare s nu piard acel client ea trebuie s se concentreze asupra procesului de redresare, de refacere a acelui serviciu. Sunt trei faze care se pot identifica ntr-un astfel de proces, respectiv: Faza 1, n care sunt prezentate ateptrile clientului i garaniile serviciului euat Faza 2, este cea care revine salariailor din front office care iau contact direct cu clientul i care trebuie s abordeze problema cu calm i discreie, s aib abiliti de comunicare i un training corespunztor Faza 3, este cea n care clientul trebuie ncurajat s revin n firm pentru un nou serviciu Exist patru modaliti de abordarea a unui proces de redresare a unui serviciu, astfel29: Abordarea caz cu caz, este o abordare ieftin, care d rezultate inegale n funcie de fiecare client n parte; astfel cei mai agresivi verbal sau insisteni pot primi rspunsuri satisfctoare comparativ cu alii mai puin insisteni de exemplu, anularea unui zbor i explicaiile date fiecrui pasager implicat de ctre salariatul de la check-in. Abordarea cu reacie sistematic presupune realizarea prealabil a unui protocol n care sunt incluse diferite puncte sau probleme critice ale serviciului; dac aceste date sunt actualizate continuu rezultatele lor pot fi o baz serioas de plecare pentru redresarea viitoare a serviciilor -de exemplu, completarea unor chestionare de ctre clieni asupra caracteristicilor unui serviciu, mai ales asupra punctelor slabe identificate. Abordarea interveniei timpurii are rolul de a putea interveni i rezolva anumite aspecte cel puin, nainte ca acestea s afecteze clientul de exemplu, anunarea unui client de o defeciune a unui mijloc de transport i oportunitatea ca acesta s i aleag o alt alternativ Oferirea de informaii despre un serviciu care s l nlocuiasc pe cel euat de exemplu, la un hotel fr locuri disponibile de cazare recepionerul ndrum clientul spre un alt hotel, care poate fi chiar concurentul celui dinti.

29

Fitzmmons, J. i Fitzmmons, M. Service management: Operations, Strategy, Ionformation technology, McGraw-Hill Irwin, 2006, pag. 157

61

2.4.4.2. Imbuntirea calitii n servicii In cadrul acestui capitol accentul se pune pe mbuntirea continu a firmelor prestatoare de servicii prin iniiative legate de productivitatea sau calitatea serviciilor prestate. Firmele care au o poziie bun pe pia sunt preocupate de mbuntirea continu a calitii serviciilor prestate ctre clienii lor i acioneaz pentru integrarea acestui mod de gndire n cultura organizaional a firmei. Filosofia mbuntirii continue este inclus n ciclul PDCA ( plan, do, check, act) planific, f, verific i acioneaz propus de Edward Deming. Din acest ciclu de baz s-au dezvoltat n timp programe de asigurare a calitii cum ar fi zero defecte, premii naionale de calitate, standarde de calitate i, mai recent, conceptul six sigma. Procesul de mbuntire a calitii i productivitii n servicii Edward Deming a pus bazele mbuntirii continue printr-o strategie aplicat industriei japoneze de a exporta bunuri de calitate superioar la preuri rezonabile. Reuita lui a contrazis prerea predecesorilor lui care considerau c nu se poate atinge o calitate superioar dect prin creteri ale costurilor. Sunt trei principii care au pus bazele filosofiei lui Deming, astfel: Satisfacia clientului. Fiecare salariat trebuie s aib n vedere acest principiu i s l considere prioritar n munca lui. Managementul prin fapte. Pentru a ncuraja gndirea tiinific a managementului, procesul decizional trebuie s se bazeze pe o baz de date complex, exact i obiectiv iar acestea s fie analizate statistic de echipe ale imbuntirii continue. Respect fa de oameni. Salariaii trebuie sprijinii, respectai i motivai cu scopul de a da cele mai bune performane la locul lor de munc. Abordarea lui Deming PDCA accentueaz ideea c inspecia sau controlul calitii sunt doar un stadiu iniial al procesului de mbuntire iar cele patru componente sunt abordate continuu, pe nivele tot mai ridicate ale nivelului calitii. Planific. Este stadiul n care anumite probleme care apar din partea clienilor sunt luate n considerare, pe baza unor date statistice colectate. Se analizeaz posibilele cauze i se cade de acord asupra cauzelor de fond. Se dezvolt un plan de aciune, msurile de performan i fazele de implementare. F. Se refer la implementarea planului propus legat de modificarea procesului iniial care a generat problema. Verific. Are n vedere revizuirea i evaluarea rezultatelor schimbrii propuse prin plan. Se verific dac se obine rezultatul estimat i se noteaz orice abatere neprevzut.

62

Acioneaz. Se insuete experiena ciclului i dac aceasta a avut succesul scontat se trece la standardizarea i la comunicarea lui ctre toi salariaii implicai, inclusiv ctre clieni sau furnizori dac este necesar. Ciclul Deming se reia cu o nou problem. Pentru analiza i rezolvarea problemelor se pot folosi mai multe metode, tehnici sau instrumente. Evidena problemelor se poate realiza tabelar. Fiecare salariat care are o problem la un moment dat bifeaz manifestarea acesteia ntr-un tabel i, dup o anumit perioad se analizeaz frecvena apariiei problemelor i rezolvarea lor ncepnd cu cea care are cea mai mare rat de bifri, asemeni Tabelului 4.1. Analiza se poate face pe diferite perioade de timp, n funcie de criteriile alese de management. Tipuri de probleme ( companie aerian) Bagaje Intrzieri Anulri Probleme Luna pierdute tehnice ianuarie 1 3 4 4 februarie 2 2 5 3 ........... ... ... ... ... Total 32 25 20 39 Tabelul 4.1. Frecvena problemelor pe categorii Diagrama de tendin se folosete pentru a evidenia n timp trendul de manifestare a unei probleme-cretere, descretere, ciclicitate. Astfel de grafice se utilizeaz pentru a compara o situaie anterioar rezolvrii unei probleme cu cea care se manifest dup rezolvarea ei.
Diagrama de tendinta a zborurilor intarziate

Figura 4.3 Diagrama de tendin a zborurilor ntrziate

2005

2006

Histograma este un mod grafic de a prezenta frecvena distribuiei unor date i de a vizualiza asimetriile sau momentele n care o anumit problem se manifest cu o frecven mai mare dect altele sau dect ea nsi n alte perioade. Diagrama Pareto este o histogram care ordoneaz problemele descresctor n ordinea frecvenei lor de manifestare. Italianul Pareto spunea c exist o regula de 80/20 care arat faptul c n multe situaii doar 20 % din factori/probleme, n situaia noastr determin 80 % din totalul cazurilor ntmplate. 63

Diagrama fluxului procesului este o reprezentare vizual a procesului de prestare a serviciului, in succesiunea logic i cronologic a activitilor componente. Diagrama cauz-efect ofer o abordare structurat pentru identificarea, explorarea i prezentarea grafic a cauzelor posibile generatoare a unei anumite probleme cu scopul de a descoperi cauza primar. Graficul ncepe cu enunarea problemei, de exemplu zborurile amnate i apoi continu cu principalele categorii de cauze detaliate ulterior. Pentru servicii, categoriile de cauze legate de informatii, clieni, materiale, proceduri, personal sau echipamente sunt deseori ntlnite. Detalierea lor prin tehnica Brainstorming duce la identificarea cauzelor prin clasicele ntrebri cine, ce, cnd, cum, unde sau de ce. Programe organizaionale de mbuntire a calitii Utilizarea metodelor statistice menionate pn acum n cadrul capitolului scot la suprafa problemele dar rezolvarea lor nu determin automat creterea calitii serviciilor. Pentru a avea efectele ateptate rolul cel mai important l are organizaia, respectiv salariaii firmei. Programele organizaionale de imbuntire a calitii pun accentul pe prevenirea unei caliti slabe, pe asumarea responsabilitii salariailor pentru calitate i pentru dezvoltarea unei atitudini a acestora n care calitatea trebuie realizat cu certitudine la un anumit nivel. Programele de personal pentru asigurarea calitii sunt o necesitate mai ales pentru firmele prestatoare de servicii care au locaii multiple i fa de care un acelai client are aceleai cerine, indiferent de locul unde solicit serviciul. In aceast categorie intr lanurile hoteliere sau reelele fast food iar atitudinea fa de salariai este foarte important. Compania Marriot este una de succes n domeniul hotelier iar succesul ei este datorat n mare parte politicii de resurse umane dezvoltate de-a lungul timpului, consider americanul G. M. Hostage ntr-una din lucrrile sale. Marriot are n vedere patru elemente eseniale accentul pe training, standardele de performan, dezvoltarea carierei n companie i sistemul de recompense. Urmatoarele opt programe au fost considerate ca fiind eficiente din perspectiva elementelor menionate mai sus: 1. Dezvoltarea individual, prin utilizarea unor manuale cu instruciuni care trebuiau parcurse dac salariatul ajungea s fie asistant manager. 2. Traininguri pentru manageri, organizate periodic pentru diferite nivele de conducere. 3. Planificarea resurselor umane, un proces coordonat i sistematizat.

64

4. Standarde de performan, prezentate sub forma unor ghiduri practice cu diferite topici legate de diversele activiti din cadrul unui hotel. 5. Dezvoltarea carierei, n interiorul firmei, cu beneficii pentru aceasta dar i pentru salariat. 6. Chestionare de opinie asupra salariailor, cu discutarea deschis a rezultatelor i ncercarea de a rezolva aspectele negative scoase la suprafa din chestionare. 7. Tratament egal pentru fiecare salariat. 8. Imprirea profiturilor, n raport cu gradul de participare al fiecruia la obinerea rezultatului final. Programele de mbuntire a calitii Zero defecte au fost dezvoltate de americanul Crosby i au fost implementate n cadrul multor firme prestatoare de servicii. Un astfel de program are 14 pai, astfel: 1. Angajarea i implicarea managementului, ca o premis necesar pentru cooperarea ntregii firme 2. Echipe de mbuntire a calitii formate interdepartamental prin cooptarea membrilor din toate compartimentele firmei 3. Msurarea calitii i, implicit, luarea msurilor corective acolo unde situaia o impune 4. Evaluarea costului calitii pentru identificarea situaiilor care impun luarea msurilor corective 5. Grija pentru calitate prin reliefarea aspectelor de non sau slab calitate 6. Aciuni corective luate n cel mai scurt timp pentru a evita propagarea consecinelor negative 7. Stabilirea unui program zero defecte concretizat n ideea c fiecare trebuie s fac ceea ce este corect de prima dat i comunicarea ei ctre fiecare salariat 8. Pregtirea managerilor de ctre nivelul superior astfel ca ceea ce se transmite s fie eficient 9. Ziua zero defecte este cea n care salariaii au neles s aplice din acel moment programul Zero defecte 10. Fixarea obiectivelor const n ncurajarea salariailor de a stabili lor sau grupului lor obiective mbuntite n raport cu o situaie precedent 11. Indeprtarea cauzelor erorilor prin prezentarea lor celor implicai in cel mai scurt timp 12. Recunoaterea prin stimularea salariailor care obin mbuntiri n calitatea muncii lor de la o perioad la alta 13. Consiliile de calitate pentru dezbaterea problemelor legate de calitate

65

14. Repet aciunile de mbuntire continuu. Programul Deming n 14 puncte readuce n atenie importana clientului, prin prisma mbuntirii continue a gradului lui de satisfacie. Cele 14 puncte se refer la: 1. crearea unei constane n mbuntirea produselor i a serviciilor 2. adoptarea noii filosofii 3. focalizarea pe mbuntire, prevenire i nu pe inspecie 4. decizia de achiziie a unor mrfuri, echipamente nu trebuie luat exclusiv pe baz de pre 5. mbunttirea continu a procesului de prestare a serviciului 6. dezvoltarea unor metode moderne de training a salariailor 7. dezvoltarea unor metode moderne de supraveghere 8. eliminarea reinerilor sau a fricii prin comunicare 9. drmarea barierelor ntre diferite compartimente 10. eliminarea obiectivelor cantitative pentru salariai 11. eliminarea normelor cantitative i accentul pe calitate 12. drmarea barierelor care nu permit angajarea cu ora a fortei de munc 13. crearea unui program de educare i training 14. crearea unei structuri a top managementului care s promoveze i s urmreasc zilnic cele 13 puncte anterioare Standardele de calitate ISO 9000 sunt standarde voluntare care s-au impus rapid i au devenit pentru multe firme modul de a face afaceri n ultimii ani. Certificarea ISO atest c respectiva firm are implementat un sistem de management al calitii care asigur un anumit nivel constant n livrarea serviciilor, cu respectarea unor pai, metode i proceduri de lucru. De asemenea un astfel de standard asigur documentaia procesului, ceea ce presupune ca activitile care afecteaz calitatea s fie evideniate i trecute n documentaie pentru a putea nelege calitatea i obiectivele ei, pentru a le putea lega de cele ale organizaiei dar i pentru a le prezenta ca dovezi obiective ale performanei sistemului de calitate. Metoda Six sigma este o metodologie riguroas, care utilizeaz date statistice pentru msurarea i mbuntirea performanelor unei firme prin identificarea i eliminarea defectelor care limiteaz satisfacia clientului. Intr-o firm care implementeaz Six sigma putem spune c mbuntirea continu a devenit o pasiune a acelei organizaiidac ne gndim c obiectivul este de a avea o rat de erori de 3,4/1.000.000 de clieni servii. De exemplu, obiectivul FedEx de a livra peste noapte 99,9 % din pachete se traduce n limbaj Six sigma n 1000 de erori/1.000.000 pachete livrate, ceea ce arat rezervele acestei firme pentru mbuntire i creterea calitii serviciilor. Asemeni ciclului Deming, metoda Six sigma utilizeaz un ciclu de

66

mbuntire asemntor de tipul DMAIC (define, measure, analyze, improve and control) definete, msoar, analizeaz, mbuntete i controleaz. In concluzie, managementul calitii este o problem prioritar a managementului contemporan, mai ales n domeniul serviciilor unde competiia este intens i calitatea este o surs principal a avantajului competitiv. Programele de mbuntire continu ale calitii trebuie implementate n firmele prestatoare de servicii ca o soluie actual, dar mai ales ca una de perspectiv. 2.4.5. Sumar Modulul intitulat Managementul calitii n servicii aduce n discuie problematica managementului calitii i importana ei n cadrul firmei prestatoare de servicii. Studenii sunt familiarizai cu aspecte privind calitatea n servicii, cu importan realizrii unui anumit nivel calitativ, supus continuu unui proces de mbuntire continu. In prima parte se arat cum se poate atinge un anumit standard de calitate prin intermediul proiectrii i prestrii serviciului respectiv dar i importana garantrii i a redresrii unui serviciu necorespunztor pentru firma prestatoare din perspectiva clientului. In capitolul al doilea se arat necesitatea mbuntirii continue a calitii serviciilor realizat prin implementarea unor programe de asigurare a calitii, aplicabile n sfera serviciilor. 2.4.6. Sarcini i teme ce vor fi notate n vederea eficientizrii activitii studenilor la aceast disciplin, pentru facilitarea nvrii, cursanii trebuie s realizeze urmtoarele sarcini individuale: 1. Artai coninutul celor cinci dimensiuni ale calitii serviciilor. 2. Benchmarkingul, instrument de cretere a calitii serviciilor. 2.4.7. Bibliografie modul 1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006, pag. 322520. 2. Harrington, James, Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, pag. 325-364. 3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156 4. Ilie, Liviu, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300. 5. Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura Uranus, 2006, pag 157-192.
6. Taguchi, Genichi, Robust Quality, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75

1. Anexe

67

3.1. Bibliografia complet a cursului 1. Fitzimmons, James, Fitzimmons, Mona, Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA, 2006. 2. Harrington, James, Management Total in firma secolului 21, editura Teora, Bucureti, 2001. 3. Hart, Cristopher, Sasser, Earl,jr., The profitable art of service recovery, Harvard Business Review, july-august, 1994, pag. 148-156 4. Ilie, Liviu, Managementul Calitii Totale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 253-300. 5. Ioncic, Maria, Economia serviciilor. Abordri teoretice i implicaii practice, Editura Uranus, 2006. 6. Ioncic, Maria, .a., Economia serviciilor. Probleme aplicative , Editura Uranus, 2006. 7. Kotler, Philip, Marketing management, Editura Teora, Bucureti, pag. 578585 8. Naghi, Mihai, Stegerean, Roxana, Managementul Produciei Industriale, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pag. 245-280. 9. Stegerean, Roxana, Sisteme moderne de conducere a produciei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, pag. 37-69 10. Taguchi, Genichi, Robust Quality, Harvard Business Review, January, February, 1990, pag. 65-75 3.2. Glosar Firme tip Journeyman sunt cele care se orienteaz ctre client cu cel mult 2-3 dimensiuni delimitnd un anumit segment de pia, iau n considerare noile tehnologii n msura n care acestea le aduc ulterior economii de costuri, controlul se axeaz pe process iar procesul de prestare poate constitui un element de diferentiere n raport cu concurena. Metoda Poka-Yoke este o metod promovat de Shigeo Shingo prin care atenia se concentrez spre ceea ce nu ar trebui s se ntmple ntr-un proces de prestare a unui serviciu, respectiv eliminarea greelilor care in fie de prestator, fie de client. Metoda Taguchi are la baz o proiectare solid i robust a produselor care determin o funcionare corespunztoare a produsului chiar i n condiii considerate dificile.

68

Modele cauzale de previziune a cererii se bazeaz pe ipoteza c datele urmeaz un tipar uor de identificat n timp i, totodat, pe existena unei relaii identificabile ntre informaia pe care dorim s o prevedem i o serie de ali factori. Modele serii-de timp de previziune a cererii sunt folosite pentru realizarea previziunilor pe termen scurt. Modele subiective de previziune a cererii se caracterizeaz prin cel mai lung orizont de previziune, orizont ce se scurteaz pe msura deplasrii spre modelele cauzale i modelele serii de timp. QFD (Quality Function Deployment) este un proces descoperit n Japonia i utilizat iniial de compania Toyota i furnizorii ei prin care se creeaz o matrice Casa calitii care face legtura ntre atributele produsului/serviciului i caracteristicile proiectrii lui. Reea focusat de servicii, sunt cele care ofer un serviciu de baz dar n diferite locaii. Se poate crea pe plan internaional o afacere de succes, care rmne controlat i condus de la centru. Reele diversificate, sunt cele care combin diversificarea gamei de servicii cu multitudinea locaiilor de prestare. Sectorul 5 include acele servicii legate de afirmarea i dezvoltarea omului, cum ar fi servicii educaionale, de sntate, de cercetare, artele. Sectorul cuaternar (4) include acele servicii care se difereniaz de altele printr-un anumit grad de standardizare i intensitate a capitalului, cum ar fi servicii comerciale, transport, comunicaii, finane-asigurri, afaceri imobiliare, servicii guvernamentale Sectorul teriar include serviciile tradiionale, caracterizate prin simplitatea procesului cele specifice alimentaiei publice, spltorii, usctorii, reparaii, coafurfrizerie. Serviciul este o activitate sau o serie de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care apar la interaciunea dintre client si angajai, i/sau resurse fizice sau bunuri, i/sau sisteme ale furnizorului de servicii, care ofer soluia la problemele clientului Servicii asistate de tehnologie sunt serviciile n cadrul crora numai furnizorul de servicii are acces la tehnologie pentru mbuntirea calitii serviciilor oferite clienilor (de exemplu o ecografie realizat de un medic obstetrician). Servicii de grup (clustere) sunt cele care ofer o gam diversificat de srevicii dar ntr-o singur locaie. Servicii facilitate de tehnologie sunt serviciile n cadrul crora att consumatorul ct i prestatorul de servicii au acces la aceeai tehnologie (de

69

exemplu, un program pe calculator de gestionare a cheltuielilor recomandat de un consultant financiar clientului). Servicii fr tehnologie sunt serviciile n cadrul crora clientul interacioneaz in mod direct cu furnizorul de servicii. Servicii generate de tehnologie sunt serviciile n cadrul crora furnizorul de servicii este nlocuit n totalitate de tehnologie (de exemplu automatele bancare). Servicii intermediate de tehnologie sunt serviciile care nu presupun contactul direct ntre client i prestatorul de servicii. Serviciile focusate sunt acele servicii care au o singur locaie i un tip de serviciu care se ofer. Strategia bazat pe cost presupune o preocupare pentru reducerea acestora prin investiii n echipament performant, prin politici agresive de pre sau prin politici ineficiente de pre cu scopul de a ocupa poziii pe pia. Strategia bazat pe difereniere se traduce prin crearea unui serviciu care este unic, n felul su. O strategie de diferentiere nu ignor costurile, dar prioritatea ei rmne dezvoltarea loialitii clienilor. Strategia de focalizare pe client presupune s te adresezi nevoilor specifice ale acestuia. Grupul de clieni poate fi aferent unei zone geografice, unui segment social, beneficiari ai unui anumit serviciu. Unitile prestatoare de servicii sunt organizatii care determin producia si distribuia unor bunuri, care sprijin alte firme s i ating propriile obiective sau care adaug valoare propriilor noastre vieti. 3.3. Scurt biografie a titularului de curs Conf. Univ. Dr. Roxana Stegerean a absolvit Facultatea de Stiine Economice, Universitatea Babe-Balyai n anul 1990. In noiembrie 2001 a obiunut titul de Doctor n Economie, specializarea Management n cadrul Facultii de Stiine Economice i Gestiunea Afacerilor, Universitatea Babe-Balyai. A urmat cursuri de specializare la universiti cu renume din Statele Unite ale Americii cum ar fi: Northwestern University of Chicago i Harvard Business School. Domenii de competen: management n comer i turism, managementul serviciilor, managementul proiectelor, management hotelier. Competenele de cercetare tiinific sunt demonstrate prin publicarea a 5 cri, a peste 24 de lucrri tiinifice n publicaii recunoscute i participarea la peste 36 de comunicri tiinifice n cadrul unor sesiuni din ar i strintate.

70

EF CATEDR TITULAR DE DISCIPLIN

71

72