Sunteți pe pagina 1din 42

CURS 1 6.10.

2005
CALITATEA IN PREZENT SI IN VIITOR

• Calitatea in prezent

•Argumente in favoarea importantei calitatii caută:


1. Calitatea a devenit un element strategic al managementului global al
intreprinderii. Orice intreprindere are un obiect, strategii, politici. Printre
aceste elemente exista un domeniu strict: CALITATEA. Acest domeniu face
parte din politica generala, globala a intreprinderii.
2. Calitatea este un element determinant al competitivitatii pe piata.
Competitivitatea are 2 elemente importante:
a. Pret
b. Calitate
3. Calitatea este factor de reglare a pietei prin intermediul clientului care are
dreptul de a alege.
4. Calitatea este un factor pus in slujba societatii civile, deoarece pune pe
primul plan nevoile clientului
5. Calitatea este determinata de „cultura europeana a calitatii” obtinuta prin:
a. realizarea unei infrastructuri in domeniul calitatii: reglementari juridice,
institutii specifice calitatii;
b. difuzarea informatiilor despre calitate pt. consolidarea pietei unice
europene;
c. „europenizarea” intreprinderilor prin promovarea unei politici europene
a calitatii;
d. elaborarea unor documente ale U.E., precum:
∗Politica Europeana de Promovare a Calitatii
∗Calea Europei spre Excelenta (TQM);
∗Programul European pt. Promovarea Calitatii.

• Resurse noi pt. sistemul calitatii

Noua calitate, denumita „calitatea totala 2000”, are 10 resurse noi ale
sistemului pe care vizeaza sa-l puna in valoare, inclusiv aplicatia pe internet.
Aceste resurse ofera o mare eficacitate sistemului calitatii. Cresterea
continua a cererii de valoare pt. client prin calitate totala face din ea o
imensa oportunitate concurentiala pt firma.

1
Obtinerea de rezultate necesita un accent pus fara compromis pe
excelenta la toate nivelurile procesului, promovand calitatea in intreaga
companie si de-a lungul intregii activitati.

•Cele 10 resurse ale sistemului calitatii:


1. Sistemul face din calitate punctul focal al managementului afacerii pt
cresterea veniturilor si invingerea concurentei;
2. Incurajeaza inovarea pt cresterea performantelor produselor si serviciilor si
pt tinerea sub control a duratei ciclului „productie-vanzare” (pt a avea
intaietate pe piata).
3. Realizeaza satisfacerea completa, prin calitate, a clientului, ceea ce duce la
cresterea fidelitatii clientilor (nr. clientilor este definitoriu).
4. Dezvolta parteneriate eficiente cu furnizorii
5. Maximizeaza calitatea si eficacitatea internetului si a tehnologiei
informatiilor
6. Accelereaza vanzarile si creste veniturile prin reducerea costurilor
noncalitatii
7. Alcatuieste o retea de crestere a valorii prin calitate totala, adecvata firmei
prin relatia: client-furnizor-producator
8. Incurajeaza entuziasmul de a munci in echipa, asigurand resursele necesare
pt a crea intreprinzatori pt imbunatatirea calitatii
9. Instaureaza managementul mediului inconjurator si securitatea muncii
10. Face din calitate un criteriu international al afacerii.

• Carta europeana a calitatii

•Extrase:
1. Competitia este pretutindeni in economia globala; de aceea,
produsele/serviciile europene trebuie sa fie cele mai bune pt a a avea o sansa
pe piata globala.
2. Calitatea: e un obiectiv pt firmele care trebuie sa raspunda asteptarilor
clientilor
3. Calitatea implica motivarea si responsabilitatea intregului personal
(incepand cu managementul la nivel inalt)
4. Calitatea este cea care determina succesul in afaceri
5. Calitatea este o prioritate
6. Calitatea este o masura a eficientei (non-calitatea determina pierderi de
sute de miliarde de euro pe an)

2
7. Calitatea este o forta motrica a competitivitatii care duce la cresterea nr.
locurilor de munca

8. Lantul calitatii uneste si leaga toti factorii economici si sociali


9. Calitatea trebuie sa existe la toate locurile de munca si in toate sectoarele
(industrie, comert, servicii in general)
10. Calitatea este a fiecaruia si a tuturor

•Obligatiile tarilor semnatare


1. Sa promoveze o abordare generala a calitatii in afaceri si in sectorul public
2. Sa promoveze predarea calitatii de la invatamantul elementar la cel
superior (Legea Calitatii in invatamantul superior)
3. Sa dezvolte modul de gandire asupra metodelor de lucru si sa le faca mai
accesibile tuturor
4. Sa participe activ la raspandirea experientei in domeniul calitatii
5. Sa promoveze imaginea calitatii europene pe plan mondial
6. Sa realizeze noi progrese in calitate pe tot parcursul anului
7. Sa se implice in „Saptamana Europeana a Calitatii”
8. Implementarea Sistemului de Management al Calitatii (SMQ) si
certificarea lui conform cu ISO 9001/2000

• Tendinte in domeniul calitatii

•Principalele schimbari internationale care au determinat viitorul calitatii


sunt:
1. Noua piata globala in care calitatea a devenit hotaratoare pt. client
2. Noua tehnologie a internetului determina succesul pe piata
3. Noile modele de afaceri care pun in valoare resursele „intangibile”
ale firmei

1. Principalele caracteristici ale noii piete globale:


○ Clientii fac din calitate principalul criteriu de cumparare (acum 10 ani
calitatea era pe locul 4-5);
○ Clientii percep calitatea nu prin functii si caracteristici ale calitatii, ci
prin integrarea ei cu valoarea totala, atat a produs/serv, cat si cu
promptitudinea in livrare si a retelei de mentenanta (service)
2. Concluzie:
○ Efectul internetului este de a face rapid transparenta clientilor si
calitatea companiei

3
○ Folosirea internetului determina modificari substantiale atat a
managementului marketingului, cat si pe cel al calitatii
○ Alinierea la cerintele calitative ale internetului constituie baza pt
imbunatatirea performantelor necesare in domeniul calitatii
3. Aceste modele sunt:
○ Prestigiul marcii, al calitatii produselor/serviciilor
○ Implementarea sistemului de management al calitatii
Aceste modele sunt la fel de importante asa cum erau considerate
resursele tangibile: capital, imobile
Un nr. din ce in ce mai mare de firme isi fac managementul dupa acest
model.

4
CURS 2 13.10.2005

CALITATEA PERCEPUTA DE CLIENT

• Caracteristici:
a. Subiective – tin de perceptia clientului
b. Obiective – se manifesta in timpul utilizarii produsului (caracteristici
tehnico-functionale: masa, greutate)

•Definitii:
* Philip Crosby (specialist calitolog american): Calitatea = “gradul de
conformitate cu necesitatile clientului”
* Joseph Juran (prof. american de origine romana): Calitatea =
„aptitudinea pentru utilizare”
Cele 2 definitii pun accent pe stabilirea nevoilor si satisfacerea clientului.

• Succesul in afaceri depinde de:


- calitatea perceputa de client;
- reactiile sale in timp (feedback-ul provenit de la clienti);
- asteptarile clientilor (depasirea lor prin aparitia unor produse cu
caracteristici imbunatatite);
- modificarile datorate de factori obiectivi si subiectivi asupra
produsului;
- influenta clientilor nesatisfacuti (calitatea slaba a produselor relatata de
10 clienti);
- mentinerea clientilor fideli, permanenti (de nr lor depinde succesul
firmei);
- atragerea clientilor potentiali;
- depasirea asteptarilor clientilor.

• Clientii permanenti reprezinta cel mai important bun al firmei pt ca de nr.


lor depinde supravietuirea firmei in lupta concurentiala.

5
• Promovarea conceptului de “calitate perceputa de client” permite:
- cresterea profitului (ai volum de desfacere mare, ai si venit mare);
- cresterea procentului clientilor fideli;
- reducerea costurilor prin micsorarea pierderilor datorate non-calitatii;
- cresterea nr. de actionari;
- cresterea gradului de implicare si satisfacere a clientilor interni
(angajati, muncitori);
- scaderea fluctuatiei angajatilor.

• Modalitati de abordare a calitatii A si Z

• Calitatea in abordarea A
- este cea clasica, invechita, cea care supradimensioneaza functia tehnica;
- presupune intarirea controlului tehnic incepand cu receptia materiei
prime pana la produsul finit;
- are rol de depistare a defectelor si cauta vinovatii (“politisti ai calitatii”)
- presupune separarea in doua categorii a personalului: cei ce produc si cei
ce controleaza; cel ce produce se fereste de cel care controleaza si piede
timp in loc sa-si faca treaba.
- serviciul productie urmareste realizarea cantitatilor planificate la timp si
la costuri reduse.

• Calitatea in abordarea Z (noua abordare tinde spre TQM).


Se bazeaza pe urmatoarele principii:
a. Prima responsabilitate in domeniul calitatii revine conducerii la varf;
b. Participarea intregului personal (conform ISO9000 este unul dintre
principiile calitatii);
c. Generalizarea autocontrolului (se renunta la principiul “cei ce produc si cei
ce controleaza”in favoarea “cei ce produc si controleaza”);
d. Prioritatea calitatii prin controlul activitatilor incepand cu cercetare de mk
si terminand cu vz catre clienti (inainte de produsul finit trebuie sa controleze
produsele, activitatea de mk)

6
• Strategii manageriale pt calitate

Presedintele unei companii americane afirma ca schimbarea in ec de


piata este o certitudine si trebuie „sa invatam sa conducem schimbarea, altfel,
trebuie sa schimbam conducerea”.

• Tipuri de strategii:

1. Strategia inovatiei
- sa descoperi ceva nou inaintea concurentei;
- avantaje pe termen scurt;
- chelt ridicate (laborator, cercetari, piata);
- se atenueaza efectul cand nu e sustinuta strategia.

2.Strategia imbunatatirii continue sau a pasilor marunti – Kaizen


Se bazeaza pe urmatoarele reguli:
- recunoasterea greselii si remedierea ei de catre cei implicati;
- evitarea conflictului manageri-angajati (san nu existe relatie
antagonista);
- prioritatea activitatilor orientate spre proces, fata de activitatile
orientate spre rezultatul final, adica spre profit (inainte de aceasta
trebuie sa se controleze bine activitatile indreptate spre proces);
- promovarea sistemului „deschis” de management, orientat pe cresterea
calitatii activitatii;
- eforturi continue pt mentinerea rezultatelor si ridicarea nivelului
calitativ;
- stagnarea in asteptarea unei noi inovatii determina pierderea
avantajelor

! Combinarea celor 2 reprezinta cea mai buna strategie: inovatie + Kaizen.

7
STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA

Strategia Inovatiei Strategia Imbunatatirii Continue

Strategia Mentinerii Strategia Combinata

Fig 1: Strategia inovatiei


Fig 2: Strategia imbunatatirii continue
Fig 3: Strategia mentinerii
A  B strategia inovatiei teoretice
A  C strategia inovatiei practice
Fig 4: Strategia combinata

8
EVOLUTIA MODULUI DE ORGANIZARE IN INTREPRINDERE

• Se disting 5 etape:
1. Inspectia
2. Controlul statistic
3. Asigurarea calitatii
4. Sist de management al calitatii
5. Managementul calitatii totale

1. INSPECTIA CALITATII (1900)


• Particularitati:
- separarea personalului in:
○ executanti
○ inspectori de calitate;
- accentul se punea pe controlul produsului finit:
○ produse conforme

9
○ produse neconforme;

- rol pasiv de depistare a greselilor;


- implicare redusa a personalului:
○ inspectorii calitatii
○ sefii de echipa.
2. CONTROLUL STATISTIC (1930, dec. III)
• Particularitati:
- control prin sondaj;
- accentul e pus pe controlul procesului tehnologic;
- se urmarea identificarea cauzelor defectelor;
- conceptul cheie: limita calitatii acceptabile (AQL);
- scopul: reglarea procesului de obtinere pt cresterea calitatii;
- implicare redusa a personalului (CTCisti, ingineri ai calitatii);
- promotorii acestui sistem au fost: Shewart si Deming.

3. ASIGURAREA CALITATII (1960, dec. VI - SUA)


• Functii:
- construirea calitatii si apoi verificarea calitatii produsului (SUA);
- instruirea, motivarea personalului si imbunatatirea continua a calitatii
(Kaizen, Japonia);
- garantarea calitatii (in tarile europene);
○ organizarea activitatilor intr-un sistem – formarea lantului
calitatii: cercetare, proiectare, aprovizionare, productie, control
al calitatii, flux vanzare, servicii post vanzare;
○ accent pus pe prevenirea defectelor;
○ concepte cheie: prevenire si incredere;
○ e folosita sintagma “ a avea si a da incredere” conducerii si
clientului;
○ implicarea personalului, a tuturor angajatilor - “calitatea este
problema tuturor si a fiecaruia”;
○ reglementare: standardele ISO9000-2000.

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITATII (1980-SMQ)


- reglementare internationala ISO 9000-2000;
- obiectivul: imbunatatirea performantelor organizatiei;

10
- politica calitatii acestui sistem e orientarea catre imbunatatirea
continua (Kaizen, Japonia)
- conceptele cheie: abordarea procesuala si tinerea sub control a calitatii
intr-o firma;

- metodele de lucru: reluarea activitatilor din ciclul lui Deming (PEVA)


o planifica
o executa
o verifica
o actioneaza
- gradul de implicare este total: al angajatilor si subordonatilor din
amonte (furnizori) si din aval (distribuitori, comercianti);
- se constituie intr-o punte de trecere de la sistemul de asigurare a
calitatii la managementul calitatii totale (TQM);
- in ISO 9000 se arata ca „atat sistemul de management al calitatii, cat si
modelele de excelenta, adica TQM, au la baza unele principii comune”
si anume:
○ se aplica in toate tipurile de organizatii (producatori de marfuri,
prestatori de servicii);
○ faciliteaza intelegerea mutuala intre partenerii de afaceri (interni
si externi);
- noile standarde simplifica terminologia referitoare la calitate,
caracteristicile calitatii, clienti.

11
CURS 3 20.10.2005

PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI


CALITATII (MQ)

1.Orientarea catre client


- organizatiile sunt dependente de clienti si de aceea trebuie sa le
cunoasca necesitatile (actuale, potentiale) pentru satisfacerea lor si
chiar depasirea asteptarilor lor.

2.Leadership - echipa de conducere trebuie:


- sa stabileasca o unitate intre obiectivele propuse si orientarile
organizatiei
- sa creeze si sa mentina un mediu intern adecvat pt implicarea totala a
personalului si pt atingerea obiectivelor

3.Implicarea personalului
- este esentiala implicarea totala de la toate treptele ierarhice
- utilizarea aptitudinilor personalului in beneficial organizatiei

4.Abordarea procesuala
- conducerea activitatilor si folosirea resurselor aferente considerate ca
procese cu intrari si iesiri

5.Abordarea sistemica a managementului


- integrarea si corelarea activitatilor pt calitate intr-un sistem coerent
creste eficacitatea organizatiei

6.Imbunatatirea continua a calitatii si a performantelor


- trebuie sa fie un obiectiv permanent al conducerii

7.Abordarea faptica pt luarea deciziei

12
- trebuie sa se bazeze pe analiza datelor culese de la toate locurile de
munca

8.Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorii


- relatii de interdependenta care maresc capabilitatea firmei de a crea
valori

• Continutul principiilor esentiale ale sistemului de


management al calitatii (SMQ)
• Baza SMQ
- sistemul ajuta organizatiile pt sporirea satisfactiei clientilor
- clientul este cel ce determina calitatea
- adaptarea calitatii la schimbarile concurentei si a progresului tehnic
- SMQ creeza cadrul necesar pt imbunatatirea continua, pt satisfacerea
clientului
- SMQ ofera increderea de a da produse de calitate

• Implementarea, mentinerea si imbunatatirea SMQ necesita:


- determinarea necesitatilor si asteptarilor clientilor
- stabilirea politicii si obiectivelor calitatii
- stabilirea proceselor, resurselor si responsabilitatilor
- stabilirea si aplicarea metodelor pt masurarea eficacitatii si eficientei
proceselor
- stabilirea mijloacelor de prevenire a neconformitatilor si eliminarea
cauzelor acestora
- stabilirea si aplicarea unui program pt imbunatatirea continua a SMQ

• Organizatiile care adopta aceasta abordare:


- creeaza incredere in capabilitatea proceselor si calitate
- creeaza o baza pt imbunatatirea continua
- conduce la cresterea satisfactiei clientilor si la succesul organizatiei

• Politica si obiectivele calitatii (axa de orientare):


- determina rezultatele asteptate si sustine organizatiile in alocarea
resurselor pt atingerea rezultatelor prognozate
- ofera un cadru adecvat pt stabilirea si analizarea activitatilor legate de
angajamentul de imbunatatire continua a rezultatelor masurabile

13
• Rolul managementului la varf in SMQ. Actiuni;
- stabilirea si mentinerea politicii si obiectivelor calitatii
- promovarea politicii calitatii pt sensibilizarea, motivarea si implicarea
intregului personal
- cerintele clientilor trebuie sa fie o prioritate la toate treptele ierarhice
- asigurarea că SMQ este stabilit, implementat si mentinut pt atingerea
obiectivelor calitatii
- asigurarea responsabilitatilor, disponibilitatilor resurselor necesare
- analizarea periodica a SMQ pt cresterea calitatii produselor/serviciilor
• Evaluarea SMQ - se cauta raspunsuri la urmatoarele intrebari:
- Procesul este bine definit?
- Responsabilitatile sunt bine atribuite?
- Procedurile sunt bine implementate?
- Procesele sunt eficace pt obtinerea rezultatelor cerute?

14
CURS 4 27.10.2005

AUDITUL CALITATII

○ vine din lb. latina = “a asculta”;


○ e folosit in mai multe domenii, mai ales in cel financiar-contabil cu sens
de “verificare”;
○ in domeniul calitatii se foloseste pt evaluarea si examinarea:
* unor aspecte referitoare la calitate
* proceselor de obtinere a calitatii
* SMQ dintr-o organizatie

•Definitie: Standardele internationale din domeniul calitatii definesc


“auditul” astfel: examinare sistemica si independenta efectuata pt a determina
daca activitatile si rezultatele lor referitoare la calitate corespund
dispozitiilor prestabilite si daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si
corespunzatoare pt realizarea obiectivelor.

•Categorii de audit:

1. Dupa scopul urmarit:

a. Interne ale calitatii:


○ Audituri prima parte: utilizate pt evaluarea actiunilor corective sau de
imbunatatire necesare in cadrul organizatiei realizate prin auditori proprii

b. Externe ale calitatii:


○ Audituri secunda parte: efectuate de clientii intreprinderii prin auditori
proprii in scopul evaluarii SMQ al organizatiei respective;

15
○ Audituri terta parte: efectuate de organisme neutre, la cererea
intreprinderii sau cererea unei alte parti (clienti sau alte organisme
independente).

2. Dupa obiect:

a. Auditul produselor/serviciilor;
b. Auditul proceselor de obtinere a calitatii prod/serv;
c. Auditul SMQ.

•Etape in realizarea auditului:

•Evaluarea calitatii prod/serv in raport cu documentele de referinta,


urmarindu-se materiile prime, materialele, precum si operatiile de obtinere;
•Intocmirea raportului de constatare in care se specifica neconformitatile
constatate si cauzele acestora precum si stabilirea masurilor corective sau de
imbunatatire a calitatii si supravegherea acestora;
•In cazul auditului de proces, se urmareste evaluarea conformitatii cu
cerintele clientilor sau cu specificatiile din documente de referinta.
* Documentele de baza ale auditului de proces sunt:
○ procedurile
○ instructiunile de lucru
Procesul de auditare este perturbat considerabil in cazul in care auditorii
devin afectati emotiv. Astfel de stari pot fi determinate de numeroase cauze
cum ar fi agresivitatea verbala, frica de necunoscut, precum si iritarea
rezultata din ideea de a fi verificata.
•Auditul sistemului calitatii poate fi realizat in scopuri:
○ interne (de evaluare sau de imbunatatire)
○ externe (de certificare)
* In cazul auditului de sistem sunt necesare anumite documente cum ar fi:
○ standardul ref la sistem (ISO 9000/2000)
○ manualul calitatii
○ procedurile operationale si de sistem
○ instructiunile de lucru
○ documentele de inspectie
○ documentele de evaluare a costurilor calitatii
* Etapele auditului de sistem:
a. Declansarea auditului si examinarea preliminara

16
b. Pregatirea auditului care ref:
- intocmirea planului de audit
- organizarea echipelor de audit
- stabilirea documentelor de lucru
c. Realizarea proceselor de audit se impart in mai multe actiuni:
- examinarea sistemului calitatii
- evaluarea rezultatelor
- reuniunea de incheiere si realizarea raportului de
audit

•Raportul de audit. Componente:


○ obiectivele si domeniul auditului
○ prezentarea membrilor echipei de audit si a sefului acesteia
○ prezentarea documentelor de lucru si de referinta
○ prezentarea neconformitatilor minore si majore constatate
○ aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calitatii
cu referentialul stabilit
○ difuzarea raportului de audit principalilor factori de raspundere din
cadrul organizatiei

•Auditarea SQ - furnizarea conducerii auditate a dovezilor obiective cu


privire la eficacitatea implementarii SQ precum si a elementelor sale
componente
Auditul SQ nu e un proces numai de verificare, ci este chiar un proces
instructiv si constructiv ce ajuta la cresterea performantelor organizatiei in
domeniul calitatii.

•Documentatia SMQ
○ in cazul implementarii SQ este necesara realizarea si implementarea
documentatiei SMQ (manualul calitatii, procedurile operationale si de
sistem si instructiunile de lucru);
○ documentatia SQ permite comunicarea intentiilor organizatiei intregului
personal si asigura coerenta actiunii de implementare si de imbunatatire;
* Utilizarea documentatiei contribuie la:
a. realizarea conformitatii cerintelor clientilor,
b. realizarea unei instruiri adecvate a personalului,

17
c. furnizeaza dovezi daca cerintele clientilor si ale standardului sunt
respectate;
d. evaluarea eficacitatii SMQ create.
* Amploarea documentatiei depinde de mai multi factori:
a. dimensiunile organizatiei si obiectul de activitate al acesteia
b. complexitatea proceselor desfasurate in cadrul organizatiei
c. competenta personalului

•Manualul calitatii:
a. este element central pt elaborarea si implementarea SQ intr-o
organizatie
b. importanta lui rezida din scopurile sale printre care cea de a
comunica intregului personal si clientilor politica in domeniul Q
c. castiga increderea clientilor si imbunatateste imaginea firmei
d. stabileste structura organizatorica in domeniul calitatii si defineste
responsabilitatile
e. traseaza circuitul informational atat pe verticala, cat si pe orizontala
f. asigura disciplina si buna organizare a activitatilor
g. asigura instruirea angajatilor in domeniul calitatii
h. la nivel de firma pot exista mai multe manuale ale calitatii:
○ la nivel de firma, ce poate fi de uz intern (fol in scopul
imbunatatirii)
○ de uz extern (fol in scopul certificarii)
i. sunt manuale la nivelul compartimentelor, manuale specializate

Elaborarea manualului calitatii se bazeaza pe practici existente, precum


si pe reglementarile prevazute in ISO 9000/2000. Responsabilitatea redactarii
si administrarii manualului calitatii revine sefului compartimentelor calitatii.

* Manualul calitatii. Structura:


a. prezentarea organizatiei
b. politica in domeniul calitatii si angajamentul conducerii cu privire la
calitate

18
c. obiectivele generale stabilite in domeniul calitatii, precum si
totalitatea procedurilor operationale si de sistem si a instructiunilor
de lucru
Procedurile calitatii specifica modul de desfasurare al unui proces sau
prevede modul de a tine sub control aceasta activitate sau proces
In continutul procedurii se specifica scopul si domeniul de aplicare,
documentele de referinta, ceea ce trebuie facut si de catre cine (esfasurarea
activitatii proceselor)
Responsabilitatile pt persoanele care realizeaza aceste activitati/procese,
resursele ce urmeaza a fi utilizate pt realizarea activitatilor/proceselor si a
anexelor daca este cazul.

•Tipuri de proceduri:
a. operationale – reglementeaza activitatea specifica obiectului de
activitate a organizatiei
b. de sistem – reglementeaza activitati/procese specifice SMQ si cerute
de standarde
c. tehnice
d. de inspectie
e. de lucru – necesare pt verificarea modului de functionare a SQ
precum si pt a demonstra conformitatea cu cerintele specificate:
∗ generale – la nivel de compartiment
∗ de persoane – la nivel de post

19
CURS 5 3.11.2005
CALITATEA TOTALA

•Def. QT: e un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie


globala pusa in aplicare de orice organizatie in scopul imbunatatirii
produselor/serviciilor sale.

•Scopul QT:
- de a satisface cerintele clientilor;
- de a asigura o mai buna fidelizare a cerintelor clientilor;
- de a asigura rentabilitatea organizatiei;
- de a promova aceeasi filozofie pt toti angajatii sai: zero defecte.

•QT se refera la.:


- toate functiunile organizatiei;
- toti angajatii, indiferent de pozitia lor ierarhica,
- toate relatiile din organizatie, indiferent de tipul client-furnizor;
- toate activitatile din ciclul de viata al produselor de la faza de
conceptie si pana la scoaterea lor;
- toate relatiile cu furnizorii si beneficiarii;
- toate relatiile orgnizatiei cu pietele actuale si cu cele potentiale.

Intre QT si MQT (tqm) exista multe legaturi (similitudini), dar acestea


nu trebuie confundate pt ca TQM este un mijloc, iar QT e un obiectiv.

20
•QT este:
– constituita din activitatile care se imbunatatesc continuu, implicand toti
angajatii in cresterea rentabilitatii fiecarui proces din cadrul
organizatiei;
– un ansamblu de metode utilizate in afaceri ce urmaresc maximizarea
competivitatii unei organizatii prin imbunatatirea continuua a calitatii
produs/servic, angajatilor, proceselor, tehnicilor si metodelor sale.

•QT are la baza urmatoarele elemente:


- concentrarea asupra clinetului intern si extern
- accent pe calitate, considerata cel mai imp element
- abordarea stiintifica a deciziilor in rezolvarea problemelor
- angajament pe termen lung al conducerii cu privire la calitate
- lucru organizat in echipa
- utilizarea unor tehnici de imbunatatire continuua
- educatie si instruire de specialitate si in domeniul calitatii
- libertate controlata
- implicarea si imputernicirea angajatilor
Din continutul calitatii totale precum si din definitia acesteia rezulta
conceptul potrivit caruia calitatea totala are doua elemente principale: „Ce”
si „Cum”

Continut QT + Def. QT = conceptul QT = 2 elemente cheie: “Ce?”,“Cum?”

* Modul in care se realizeaza cel de al 2-lea element cheie deosebeste QT de


celelalte metode si tehnici de afaceri. Aceasta componenta prezinta la randul
ei mai multe elemente principale:
1. Atentie asupra clientilor, ceea ce inseamna ca definirea calitatii prod/serv si
a muncii angajatilor este realizata de catre clientii interni si externi;
2. Obsesia supra calitatii din partea angajatilor si conducerii organizatiei in
scopul realizarii calitatii definite de client si depasirii asteptarilor acestora.

•In concluzie, elementele QT sunt reprezentate de:


− adaptarea prod/serv la necesitatile clientilor (atat in caz de calitate
scazuta, cat si in cazul supracalitatii)
− realizarea caracteristicilor de calitate la nivelul valorilor specificate
− competitivitate data de un raport optim calitate-pret

21
− respectarea termenelor de livrare, dar si reducerea timpului de realizare
a noi produse conform dorintelor clientilor.

QT exprima gradul de satisfacere al asteptarilor clientilor, nu numai


d.p.d.v al calitatii p/s, ci si d.p.d.v al contributiei altor caracteristici
extracalitative ce pot influenta nivelul de satisfacere al asteptatrilor clientilor
(livrarea volumului cerut la costul cel mai scazut, la timpul solicitat si la locul
dorit de client).

•Conceptul QT mai include:


- relatiile cu clientii actuali si potentiali
- activitatile administrative

•Principiile QT:
1. Atitudine preventiva este de preferat fata de cea corectiva
2. Considerarea simultana a tuturor componentelor QT
3. Armonizarea influentelor tuturor factorilor (furnizori, distribuitori,
clienti)
4. Asocierea armonioasa a managementului directiv cu cel participativ
5. Realizarea unui sistem informational bine pus la punct

•Necesitatea obiectiva a QT este sustinuta de urmatoarele argumente:


1. Argumentul comercial reprezentat de :
~ adaptarea p/s la necesitatile clientilor,
~ nevoia de crestere a segmentului de piata,
~ aparitia unei concurente puternice pe pietele internationale,
~ dezvoltarea miscarii de protectie a consumatorului

2. Argumentul economic reprezentat de:


~ dezvoltarea schimburilor internationale
~ cresterea costurilor noncalitatii

3. Argumentul tehnologic reprezentat de:


~ cresterea complexitatii p/s
~ necesitatea dezvoltarii unui sistem de calitate care sa asigure ca
p/s sunt conforme cu specificatiile

22
4. Argumentul organizational reprezentat de:
~ complexitatea muncii personalului
~ necesitatea implementarii procedurii SMQ

5. Argumentul social reprezentat de:


~ necesitatea imbunatatirii conditiilor de munca ale angajatilor
~ dinamizarea personalului organizatiei

6. Argumentul cultural reprezentat de:


~ posibilitatea de aplicare a valorilor QT in cadrul mediului extern
~ necesitatea formarii unei culturi a calitatii in intreprindere

•Etapele de implementare ale QT:

1.Convingerea echipei de conducere cu privire la necesitatea QT - aceasta


etapa incepe cu un diagnostic al calitatii din care sa rezulte castigurile
obtinute de organizatie in cadrul implementarii, dar si o baza pt realizarea
unui plan al calitatii
2.Formarea unei structuri “calitate” din:
a. Consiliul calitatii (managerii generali si managerii de servicii sau
compartimente)
b. Directia/departamentele calitatii
* Principalele atributii ale acestor structuri ar fi:
- realizarea unui program pt calitate
- conceperea, promovarea si asigurarea logisticii pt desfasurarea
activitatii referitoare la calitate
- finalizarea actiunilor pt calitate si urmarirea rezultatelor obtinute in
celelalte departamente
3.Obtinerea adeziunii conducerii - aceasta etapa se realizeaza prin actiunile
de sensibilizare a conducerii si a personalului cu privire la calitate
4.Formarea echipei de conducere pentru actiunile de imbunatatire a Q:
* Aceasta etapa cuprinde mai multe module:
- instruirea (formarea) pe probleme generale ale QT
- animarea/ sensibilizarea echipelor de imbunatatire a calitatii

23
- studierea relatiilor client-furnizor atat pe plan intern in organizatie, cat
si pe plan extern.
5.Lansarea programelor pt obtinerea QT - aceasta etapa presupune
promovarea QT intregului personal al organizatiei si obtinerea acordului
adeziunii acestuia
6.Formarea sau instruirea personalului - presupune informarea intregului
personal cu privire la politica, strategia si obiectivele organizatiei in domeniul
calitatii
7.Obtinerea implicarii personalului in realizarea QT - sunt folosite tehnici
de motivare a personalului pt participarea acestuia la realizarea obiectivelor
in domeniul calitatii
8.Implementarea “cercurilor calitatii” formate din 6-10 persoane voluntare
cu preocupari permanente pt rezolvarea problemelor zilnice
9.Elaborarea planului de imbunatatire continuua a calitatii ce trebuie sa
cuprinda obiective realiste, realizabile si masurabile pt imbunatatirea
permanenta a calitatii in organizatie.

CURS 6 10.11.2005

MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE – TQM

•TQM reprez o strategie puternica a intreprinderii pe termen lung, care


determina o imbunatatire continua a calitatii prod/serv, precum si abilitatii
conducerii de a creste profitabilitatea firmei si implicit profitului.

•TQM este:
− conducerea tuturor elementelor unei organizatii si a tuturor persoanelor
ce sunt implicate si care afecteaza in orice mod calitatea prod/serv.
− un proces, nu un program, avand aplicabilitate atat in organizatiile
producatoare de marfuri, cat si in cele prestatoare de servicii.

•In definirea TQM, trebuie sa se tina cont de cele 3 dimensiuni ale sale:
a. Filozofica
b. Logica (rationala)
c. Tehnica

a. Filozofica
− este cea mai importanta, dar si cea mai putin vizibila

24
− reprezinta DE CE?- ul acestei abordari, adica o noua conceptie de
conducere, un nou mod de a gandi si de a actiona al tuturor angajatilor
− esenta:
○ calitatea este supravietuire;
○ calitatea este mandrie sau satisfactie;
○ depasirea asteptarilor clientilor se face prin munca in echipa;
○ clientul nostru este patronul nostru;
b. Logica (rationala)
− consta in definirea calitatii prod/serv pt un anumit nr de clienti si in
scopul aplicarii unor masuri logice, rationale de organizare si realizare
a calitatii acestora
− astfel se iau decizii de prevenire si identificare a abaterilor, precum si
de eliminare a cauzelor acestora
− esenta:
○ realizarea unui sistem de control si de asigurare a calitatii
○ aplicare permanenta a unor tehnici de ameliorare a calitatii
○ actionarea prompta pt prevenire, identificarea si solutionarea
problemelor

c. Tehnica
− reprezinta aspectul operational al acestuia, partea vizibila a acestui
sistem, dar nu cea mai importanta
− cuprinde toate tehnicile care fac sa functioneze in bune conditii
echipele de imbunatatire a calitatii

•Principiul lui Crosby Ph., enumera 4 elemente principale ale TQM:

1. Calitatea este conformitatea cu cerintele si nu cat de bun este un produs


2. Calitatea este obtinuta prin prevenire si nu prin evaluare
3. Standardul de referinta al TQM este “zero defecte”
4. Calitatea se masoara prin pretul platit pt non-calitate si nu prin indici

∗Crosby pune la punct un program in 14 etape (pasi, puncte) pt


imbunatatirea calitatii si implementarea TQM:
1. Sa se afirme preocuparea conducerii superioare (de varf) pt calitate
2. Sa se formeze echipe de imbunatatire a calitatii cu cate un reprezentant
din cadrul fiecarui departament
3. Sa se masoare non-calitatea pt a identifica cauzele nonconformitatilor
curente sau potentiale

25
4. Sa se determine costul calitatii si sa se explice cum trebuie sa se
foloseasca ca un instrument al managementului
5. Cresterea receptivitatii si preocuparea tuturor angajatilor pt calitate
6. Sa se ia masuri corective pt problemele aparute in etapele precedente
7. Sa se aplice un program “zero defecte”
8. Antrenarea activa a supervisorilor pt ca ei sa indeplineasca si rolul in
imbunatatirea calitatii
9. Organizarea sarbatoririi unei zile denumite “zero defecte”
10. Stabilirea obiectivelor si incurajarea personalului pt a atinge aceste
obiective
11. Incurajarea angajatilor sa comunice dificultatile intampinate in
realizarea acestor obiective
12. Recunoasterea si aprecierea tuturor acelora care au participat la
implementarea TQM
13. Stabilirea unor consilii ale calitatii la nivel de organizare cu care sa se
comunice in mod regulat
14. Sa se repete toate etapele pt a se sublinia ca TQM este un drum, o cale,
si nu o finalitate.

•Avantajele introducerii TQM in organizatie, pot fi sintetizate in:

A. Imbunatatirea profitului si a competitivitatii


B. Imbunatatirea eficientei structurilor organizatorice
C. Imbunatatirea satisfacerii clientilor

A. Imbunatatirea profitului si a competitivitatii - prin introducerea TQM


sunt realizate produse/servicii de inalta calitate care confera organizatiei
urmatoarele avantaje:
1. Stabilirea unei cote de profit ridicate datorita preturilor mari ale
produselor de inalta calitate
2. Reducerea cheltuielilor pt reclama, publicitate
3. Recuperarea rapida a investitiilor prin vanzarea rapida a p/s
4. Cresterea CA prin cresterea vanzarilor
5. Repetarea afacerii de mai multe ori datorita competitivitatii produselor
Toate acestea conduc la atingerea unei pozitii competitive pe piata si la
realizarea unor rezultate economice pe t l favoravile.

B. Imbunatatirea eficientei structurilor organizatorice – introducerea TQM


intr-o organizatie imbunatateste eficacitatea structurii organizatorice prin:

26
1. Crearea unui climat de munca optim datorita cresterii cooperarii intre
compartimente
2. Imbunatatirea comunicarii intre angajati, ce va conduce la aparitia unui
limbaj comun pt cunoasterea cerintelor clientilor si pt cresterea
eficientei in munca
3. Implicarea totala a personalului ce conduce la efecte favorabile cum ar
fi: utilizarea eficienta a resurselor umane, dezvoltarea personalitatii
angajatilor, scaderea fluctuatiei acestora
4. Imbunatatirea relatiilor dintre conducere si executanti deoarece toti
urmaresc acelasi obiectiv: cresterea calitatii, formand o echipa eficienta
la nivelul intregii organizatii
5. Orientarea activitatilor spre obiectivele cheie, prin alegerea prioritatilor
ce sunt comunicate intregului personal

C. Imbunatatirea satisfacerii clientilor - acest avantaj este realizat datorita


faptului ca TQM urmareste
1. Sa pastreze clientii fideli
2. Sa atraga noi clienti
3. Sa satisfaca nevoile clientilor
4. Sa depaseasca asteptarile clientilor
∗ Odata cu introducerea TQM si imbunatatirea satisfactiei clientilor apar
anumite efecte favorabile:
- reducerea costurilor datorate nemultumirii clientilor (sau reclamatiilor,
litigiilor, service-ului)
- cresterea venitului si recuperarea rapida a investitiilor
- imbunatatirea climatului de munca din firma prin cresterea spiritului de
echipa
- satisfacerea cerintelor materiale si morale ale angajatilor
- obtinerea unui avantaj competitiv pe piata prin perceptia clientilor
despre firma, considerand-o un adevarat furnizor de satisfactii.

27
CURS 7 17.11.2005

VALORILE TQM SI ACTIUNILE DE SPRIJINIRE ALE ACESTORA

•Principalele valori TQM (notate cu A)


•Actiunile de sprijin (notate cu B)

A1. Atitidinea fata de client sau intaietatea clientului


B1. Transmiterea rezultatelor studiului realizat asupra clientilor tuturor
angajatilor
B2. Considerarea gradului de satisfacere al clientilor;un element cheie este:
planificarea si planul calitatii
B3. Aprecierea si recompensarea persoanelor pt servicii f bune oferite
clientilor

A2. Munca in echipa si cooperarea


B1. Utilizarea pe scara larga a echipelor de imbunatatire a calitatii
B2. Recunoasterea si recompensarea meritelor echipelor de imbunatatire a
calitatii pt activitatile desfasurate in scopul imbunatatirii

28
A3. Necesitatea sprijinirii clientului intern (internalizarea relatiei client-
furnizor)
B1. Utilizarea calitatii la nivel compartimentar
B2. Incurajarea interactiunilor si a colaborarii dintre compartimente

A4. Multumirea clientului trebuie sa dirijeze toti indicatorii de eficienta


ai firmei
B1. Comunicarea acestui obiectiv tuturor angajatilor
B2. Considerarea ca indicator de varf ce arata performanta organizatiei, a
mediei, rebuturilor si gradul de satisfactie a clientilor

A5. Imbunatatirea pe termen lung trebuie sa fie preferata remedierilor


rapide
B1. Solutionarea problemelor pe baza faptelor de catre echipele de
imbunatatire a calitatii
B2. Respingerea (neutilizarea) solutiilor rapide, nesustinute de date
(informatii)

A6. Considerarea faptelor si datelor ca element principal in obtinerea


solutiilor si nu a prezumtiilor si banuielilor
B1. Pregatirea echipelor de imbunatatire in acest spirit
B2. Sprijinirea echipelor de conducere in gasirea faptelor 9cauzelor) care sa
permita o solutie adecvata

A7. Concentrarea pt gasirea solutiilor si nu pe cautarea greselilor


B1. Aprecierea persoanelor care descopera problemele si a celor care le
rezolva

A8. Implicarea totala este elementul de succes al TQM


B1. Urmarirea nr celor implicati
B2. Aprecierea implicarii personalului prin evaluari periodice
B3. Implicarea conducerii de varf si a conducerii de nivel mediu ca element
esential in atingerea obiectivelor TQM

A9. TQM nu este un program separat


B1. In scopul implementarii se creeaza o structura integrata in structura
organizatorica a firmei
B2. Stabilirea unor obiective pe t l (termen lung) in domeniul calitatii
integrate in obiectivele generale ale organizatiei

29
B3. Sustinerea acestei implementari prin crearea unei imagini adecvate

A10. TQM este un proces intensiv desfasurat asupra personalului


B1. Recrutarea unui personal orientat spre client
B2. Popularizarea TQM ca pe o noua orientare a personalului organizatiei
B3. Aprecierea si recompensarea celor cu rezultate f bune in domeniul
imbunatatirii calitatii

A11. Promovarea unui spirit de echipa si de angajare totala din partea


tuturor factorilor antrenati in imbunatatirea TQM
B1. Implicarea totala a conducerii de varf si a intregului personal
B2. Disponibilizarea de resurse materiale si umane pt atingerea acestui
obiectiv
B3. Afilierea, daca este posibil, la organizatiile locale si nationale din
domeniul calitatii

•Factorii tehnici de succes ai TQM - reprezinta probleme vitale care trebuie


rezolvate pt ca noul proces al TQM sa reuseasca.
* Sunt formati din:
1. Implicarea si angajarea conducerii de varf
2. Formarea unei culturi de sprijin in organizatie
3. Pregatirea procesului TQM
4. Comunicarea cu clientul

1. Implicarea conducerii – reprezinta factorul cel mai important pt ca


procesul de TQM sa reuseasca, deoarece comportamentul conducerii
influenteaza hotarator atitudinea angajatilor pt calitate, nu numai prin ceea ce
declara conducerea, ci si prin ceea ce face.

* In cadrul implicarii conducerii, aceasta trebuie sa elaboreze:


a. politica in domeniul calitatii;
b. angajamentul managementului pt calitate;
c. obiectivele in domeniul calitatii

* De asemenea, conducerea:
a. trebuie sa se implice activ in toate etapele procesului TQM;
b. sa aloce resursele financiare si umane necesare acestui proces;

30
c. participa ea insasi la actiunile de pregatire a personalului, devenind pe
rand studenti si apoi profesori

* Implicarea conducerii de nivel mediu este si ea vitala din 2 motive:


a. Conducerea de nivel mediu ce face parte din echipele de imbunatatire
a calitatii ridica foarte mult moralul si eficienta acestora
b. Conducerea de nivel mediu are o influenta directa asupra nivelurilor
organizatorice inferioare, adica a executantilor

* Conducerea trebuie sa analizeze, de asemenea, costurile:


a. noncalitatii;
b. calitatii slabe
c. supracalitatii

* Cauzele noncalitatii ar fi formate din:


a. Acordarea atentiei altor componente ale calitatii totale
* De ex: termenul de livrare si volumul, in detrimentul calitatii prod/serv
b. Masurarea inexacta a calitatii datorita complexitatii ei
c. Considerarea calitatii de catre conducere ca fiind numai de natura tehnica
d. Alocarea de fonduri insuficiente pt realizarea calitatii

* Cauzele supracalitatii sunt reprezentate de:


a. Existenta unor functii inutile din prod/serv ce apar datorita traducerii
eronate a cerintelor clientilor, prin:
- valori supradimensionate ale caracteristicilor de calitate
- existenta unui nr mai mare de caracteristici decat e necesar
Din aceste motive supracalitatea genereaza costuri inutile, reducand
competitivitatea pe piata a prod/serv realizate de organizatie.
Diferenta dintre supracalitate si depasirea asteptarilor clientilor este data
de faptul ca supracalitatea, desi nu determina insatisfactia clientului,
determina costuri ridicate, modificand raportul calitate-pret si conducand la
necompetitivitate.

2. Cultura de sprijin a organizatiei in domeniul calitatii –


reprezinta un sistem de valori format din totalitatea modalitatilor de

31
convingere a angajatilor pt a-i directiona catre imbunatatirea calitatii, precum
si din totalitatea actiunilor de sprijinire a acestor modalitati de convingere, pt
a le face eficiente si operationale.
Cultura in domeniul calitatii ca fi creata atunci cand exista o intelegere
colectiva a programelor, a politicii si a optiunilor desfasurate in organizatie pt
imbunatatirea calitatii.
Rezultatul va fi crearea unei asa-numite personalitati a organizatiei in
domeniul calitatii.
Este normal ca intre cultura actuala si cea de sprijin, cea dorita de
conducerea organizatiei, sa existe diferente, dar acestea trebuie eliminate pe
parcurs, deoarece, o cultura inadecvata poate distruge procesul TQM.

3. Pregatirea pt TQM – schimbarea modului de actiune al angajatilor nu


se poate face fara o pregatire adecvata in domeniul calitatii.
Majoritatea programelor de pregatire in domeniul calitatii prezinta o
latura negativa in sensul ca ofera putine ocazii cursantilor de a aplica imediat
cunostinele acumulate, dar si mai multe avantaje:
a. Ofera o baza solida de a dezvolta si perfectiona metodele si tehnicile TQM
pe termen lung
b. Absolventii acestor programe de pregatire vor avea mai mare incredere in
munca lor si vor lucra mai eficient in cadrul echipelor sau compartimentelor
lor
c. Determina crearea unui limbaj comun la toate nivelurile. Angajatii inteleg
semnificatiile termenilor utilizati

32
CURS 8 24.11.2005

•Pregătirea iniţială se realizează pe 3 module:


•Modulul 1 – probleme generale de îmbunătăţire a Q (concepte, metode de
stratificare a proiectelor).
•Modulul 2 – metode de obţinere a datelor referitoare la Q, analiza lor şi
formularea unor concluzii intermediare.
•Modulul 3 – identificarea cauzelor neconformităţilor, implementarea
planului de îmbunătăţire, de interpretare a datelor
Urmează apoi o pregătire în comun, cu toţi membrii organizaţiei.
Pregătirea trebuie să fie continuă, în sensul formării unei culturi specifice
TQM, pe termen lung.

4. Comunicarea cu clienţii – trebuie să fie continuă, permanentă, în scopul


cunoaşterii percepţiei clienţilor faţă de Q produselor şi serviciilor oferite de
organizaţie.
Comunicarea cu clienţii externi se realizează prin metode şi tehnici de
mk (sondaje, chestionare, interviuri) dar şi printr-o corespondenţă permanentă
cu aceştia. Rezultatele acestei comunicări trebuie transmise tuturor
angajaţilor în scopul cunoaşterii de către aceştia a cerinţelor şi aşteptărilor
clienţilor.

33
•Stadii parcurse de TQM în diferite organizaţii:
Amploarea introducerii TQM în ultimele 2 decenii a permis identificarea
a 6 etape (nivele) parcurse de organizaţii în scopul introducerii TQM:

•Nivelul 1 – Angajare. Caracteristici:

a. Organizaţia nu a început procesul de perfecţionare continuă în spiritul


TQM;
b. Îmbunătăţirea Q se limitează numai la cerinţele standardului ISO:9001;
c. TQM este considerată ca o cerinţa impusă din exterior, ce sigur va genera
costuri în plus;
d. Organizaţia se concentrează pe producţie, productivitate sau profit;
e. Acţiunile preventive şi creative sunt orientate pe termen scurt;
f. Nu se va lua în considerare ameninţarea potenţiala a concurenţei;
g. Cultura organizaţiei este inadecvată – în sensul că managerii îşi impun
ideile, nefiind apreciat potenţialul individului;
h. Exista o preocupare primară pt. Q, personalul nefiind responsabil pt. Q
muncii lui;
i. Inspecţia Q este concentrată pe verificarea conformităţii cu cerinţele
standardului;
j. Există un contact minim cu clienţii, iar pe plan intern nu există o
comunicare între nivelurile ierarhice.

•Nivelul 2 – Confuzia (dezordinea). Caracteristici:

a.Perceperea pregătirii continue, ca un program şi nu ca o strategie, într-un


proces complex (de implementare a TQM);
b.Filozofia TQM nu este dezvoltată pe baza unui program bine fundamentat,
nefiind generalizată la întreaga organizaţie (nu pătrunde până la nivelurile
superioare);
c.Nu se face diferenţa între cerinţele minime ale standardului ISO şi TQM,
procedurile fiind greoaie;
d.Controlul e superficial;
e.Managerii nu se supun aceleiaşi discipline, conducând activitatea de pe o
ora pe alta şi neavând strategie pe termen lung în spiritul TQM;
f.În această etapă apare departamentul Q, dar are un statut foarte slab;
g.Programele de motivare a personalului pt Q nu stau la baza perfecţionării
continue;
h.Există neînţelegeri între departamente;

34
i.Scepticismul personalului faţă de TQM este ridicat;
j.Cultura organizaţiei este neschimbată, activităţile specifice TQM nefiind
maturizate;
k.Valorile TQM nu sunt înţelese de conducere, acestea fiind percepute diferit
pe unele niveluri ierarhice;
l.Autoevaluarea e realizată doar pt a impresiona clienţii şi concurenţii şi nu pt
o îmbunătăţire continuă;
m. Organizaţia nu are un drum bine conturat, trecând de la un program la
altul doar pt a impresiona clienţii;
n. În general, există o teamă de eşec, nesiguranţă în decizii ce caracterizează
întreaga organizaţie;

•Nivelul 3 – Schimbarea tehnicilor de lucru. Caracteristici:

a.Organizaţia caută în permanenţă ceea ce este nou în domeniul Q;


b.Neimplicarea unor membri din echipa de conducere ce nu-şi asuma
responsabilităţi şi care deleagă (transmit) răspunderea către departamentul
„calitate”;
c. Deşi este mai bine consolidat ca în etapa trecuta, departamentul Q este
perceput de angajaţi ca fiind responsabil cu asigurarea Q;
d.Managerii de la nivelul mediu nu sunt convinşi de valoarea strategica a
TQM;
e.Şi aici apar neînţelegeri între departamentul Q şi celelalte departamente
operative;
f.Există proceduri ale Q, dar accentul este pus pe problemele curente şi nu pe
cele de perspectiva. De asemenea, exista un sistem internaţional al TQM, dar
datele nu sunt utilizate în totalitate;
g.Managerii încă pun accent pe producţie şi nu pe Q;
h.Rezultatele pe termen scurt sunt un răspuns la problemele apărute şi
rezultate;
i.Există o stare de spirit şi anumite reclamaţii din partea celor care nu
apreciază TQM şi care doresc revenirea la vechile practici, mai comode;
j.Organizaţiile au un SMQ organizat, dar accentul este pus pe producţie.

35
•Nivelul 4 – Perfecţionist. Caracteristici:

a.Organizaţiile sunt angajate în perfecţionarea continuă pe o perioadă de 3-8


ani a activităţii deplin concentrate pe client;
b.Există o înţelegere a faptului ca TQM implică schimbări culturale şi
acţionează în acest sens;
c.Strategia TQM este legată de cea de afaceri, asupra căreia are un impact
favorabil;
d.Există preocupări de prevenire a erorilor prin controlul produselor şi al
proceselor;
e.Există un program de pregătire pe termen lung;
f.Angajaţii îşi îmbunătăţesc activitatea din iniţiativele lor, recunoscând
implicarea lor în cadrul echipelor de îmbunătăţire a Q;
g.Sunt efectuate studii pt perfecţionarea activităţii;
h.Echipa managerială are o cultură a calităţii care începe să-şi facă simţită
prezenţa;
i.Există încredere şi comunicare între toate nivelurile ierarhice;
j.Deşi se aplică un management bun, organizaţiile mai au încă nevoie de
susţinere şi orientare în strategia de perfecţionare;
k. La nivelul culturii organizaţiei schimbările sunt luate, putând apărea chiar
şi semnale contradictorii;
l.Nu este implementată complet o strategie generală în domeniul Q.

• Nivelul 5 – Câştigătorii de premii. Caracteristici:

a.Organizaţiile respective au câştigat un premiu naţional/internaţional pt Q;


b.Organizaţiile practica un TQM matur, existând o cultura adecvata în
domeniul Q;
c.Există certe baze de încredere şi relaţii reciproc avantajoase;
d.Atunci când organizaţiile ating acest nivel, există o puternică competiţie pe
piaţa respectivă;
e.Procedurile Q sunt eficiente şi răspund cerinţelor clienţilor;
f.Există un sistem de măsurare/evaluare al performanţelor interne şi externe;
g.Angajaţii văd în TQM un mod ideal de derulare al afacerilor de mulţumire a
clienţilor interni şi externi;
h.Performanţele organizaţiilor respective sunt bine percepute de angajaţi,
clienţi şi societate;
i.Nivelul 5 marchează sfârşitul încercării TQM pt organizaţiile respective.

36
• Nivelul 6 – Prima clasă din lume. Caracteristici:

În Japonia sunt peste 50 de organizaţii ce au atins acest nivel, obţinând


în câţiva ani consecutivi importante premii pt Q.

a.Definirea clară a obiectivelor şi comunicării lor tuturor părţilor interesate


(angajaţi, furnizori, clienţi, societăţi);
b.Dezvoltarea unui model unic al succesului bazat pe TQM;
c.Munca se realizează în echipă, existând un puternic parteneriat între
manageri şi ceilalţi angajaţi;
d.Valorile companiei sunt pe deplin înţelese şi împărtăşite atât de angajaţi, cât
şi de clienţi şi de furnizori;
e.Toţi angajaţii sunt antrenaţi în căutarea de oportunităţi în obţinerea unor
afaceri profitabile pt companie;
f.Activităţile sunt bine realizate de prima dată, nefiind tolerată risipa;
g.Organizaţiile care au atins acest nivel au capacitatea de a concura cu cele
mai mari companii din lume;
h.QT este o constantă într-un mediu de afaceri dinamic, este un mod de viaţă;
i.Organizaţiile care se află în acest stadiu au în general peste 10 ani de
experienţă în iniţierea TQM;
j.Nivelul 6 nu înseamnă sfârşitul, el este un stadiu atins, care poate scădea
dacă nu se adaptează la schimbările pieţei şi dacă nu se îmbunătăţeşte
continuu.

În concluzie, TQM reprezintă o strategie de conducere a schimbării într-


un mediu al provocărilor permanente, fiind concentrate pe dezvoltarea
culturii organizaţiei în care angajaţii sunt capabili să facă faţă acestei
provocări.

37
CURS 9 8.12.2005
PLANIFICAREA CALITĂŢII

PRINCIPIILE DE BAZA:
-IDENTIFICAREA CLIENŢILOR PENTRU PRODUSELE/SERV
OFERITE DE FIRMA;
-CUNOAŞTEREA NEVOILOR ACESTORA (QTOTALA) – PRIN
INDICATORI ABSOLUŢI ŞI RELATIVI.
ETAPELE PROCESULUI DE PLANIFICARE A CALITĂŢII:
∗DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII - INDICATORI DE ANALIZĂ;
∗PROGNOZA (PREVIZIUNEA);
∗OBIECTIVELE CALITĂŢII - IMBUNATATIREA CALITĂŢII
FATA DE PERIOADA ANTERIOARĂ ŞI FAŢA DE

38
CONCURENŢĂ;
∗STRATEGIA
- DEFINIREA CALITĂŢII;
- CALITĂŢII
- MĂSURAREA CALITĂŢII, A PERFORMANŢELOR

∗TACTICA;
∗ACŢIUNE- EVALUARE.

2. 3.
PRONOSTIC OBIECTIVE

4. STRATEGIE
DIAGNOSTIC
PLANIFICARE

6. 5.
ACŢIUNE- TACTICA
EVALUARE

39
1. DIAGNOSTICAREA CALITĂŢII:
SE FOLOSESC INDICATORI DE ANALIZA PRECUM:
-NUMĂRUL RECLAMAŢIILOR PRIVIND Q.T.V.A.;
-PROCENTUL DE PRODUSE REFUZA TE;
-NIVELUL DEFECTELOR INTERNE §1 A CELOR
IDENTIFICATE DUPĂ LIVRARE;
-COSTURILE NONCALITĂŢII §1 SUPRACALITĂŢII;

-VÂNZĂRILE PIESELOR DE SCHIMB - INDICA FIABILITATEA


-VOLUMUL CHELTUIELILOR PENTRU REPARAREA
PRODUSELOR IN GARANŢIE;
-CRITICILE IN MASS-MEDIA (TV, RADIO, ZIARE);
-CALITATEA REALA /CALITATEA SPECIFICATA.
ANALIZA Q IN AFARA ÎNTREPRINDERII (A
CONCURENŢILOR)
-DIRECŢI (COMERCIALIZEAZĂ PRODUSE SIMILARE);
-INDIRECŢI (ÎNLOCUITORI)

ANALIZA CAUZELOR CALITĂŢII SLABE SE REALIZEAZĂ


CU AJUTORUL DIAGRAMEI ISHIKAWA (CEI 7 M)

40
URMĂRIREA CALITĂŢII SE REALIZEAZĂ IN CELE 4 FAZE
ALE CICLULUI CALITĂŢII (DE LA DEFINIREA NEVOII
PANA LA UTILIZATORI)

4. STRATEGIA CALITĂŢII
• IDENTIFICAREA MIJLOACELOR NECESARE PENTRU
REALIZAREA OBIECTIVELOR PE CELE 4 FAZE ALE
CICLULUI CALITĂŢII: CREARE, PREGĂTIRE, FABRICAŢIE
§1 MENŢINEREA CALITĂŢII
-IDENTIFICAREA FACTORILOR, A CELOR 7 M (ISHIKAWA);
-APLICAREA CELOR 14 REGULI ALE LUI DEMING
-APLICAREA CELOR 4 PRINCIPII ALE LUI CROSBY:
a)DEFINIREA CORECTA A CALITĂŢII PRODUSELOR
(SERV.) PRIN RAPORTAREA LA EXIGENTELE PIEŢEI
b)S.A.C. PENTRU PREVENIREA DEFECTELOR
c)MĂSURAREA PERFORMANTELOR - NU PRIN AQL
(EFECTE NEGATIVE) CI UTILIZÂND METODA ZERO
DEFECTE
d) MĂSURAREA CALITĂŢII PRIN INDICATORI ECONOMICI
(PROFIT, PREŢUL NONCONFORMITĂŢILOR, A
NONCALITĂŢII, A SUPRACALITĂŢII)

41
5. TACTIC A
- OPERAŢIONALIZAREA STRATEGIEI ALEASĂ, PLANUL DE
ACŢIUNE CE CUPRINDE: SENSIBILIZAREA PERSONALULUI,
STABILIREA RESPONSABILITĂŢILOR, A TERMENELOR §1 A
METODELOR DE ACŢIUNE

42