Studiul privind managementul resurselor umane

Denumirea institutiei PRIMARIA ORASULUI TARGU LAPUS Cadrul juridic al unitii- cadrul juridica la unitii are la baza Legea nr. 215/2001 a administratiei publice locale, republicat cu modificrile i completrile ulterioare precum i alte acte normative n vigoare care privesc admnistraia local. Obiectul de activitate- activitatea aparatului propriu i a serviciilor publice locale are la baza dreptul i capacitatea efectiv conferit autoritilor locale de a rezolva si de a gestiona n nume propriu i responsabilitatea lor, o parte din treburile publice n intereseul colectivitilor locale pe care le reprezint.. Intreaga activitate are ca obiect principal punerea in executarte a legilor i a hotririlor de guvern, a ordonanelor, a actelor emise de ministere si alte autoritti ale administatiei publice centrale, precum i a Hotrrilor Consiliului judeean, a propriilor hotarri si dispozitii. Nr. de personal si organigrama-Aparatul de specialitate a Primarului oraului Trgu Lpu se compune din funcii publice 28 funcii contractuale 78 TOTAL- 106 Servicii de specialitate 184 Organigrama insituiei publice face parte integrant din prezentul referat. Particularitile manegementului resuselor umane n aceast insitituia public are n vedere urmtoarele caracteristici: 1) managementul resurselor umane este orientat spre aciune- subliniaz i caut soluii la problemele angajailor pentru a ajut la atingerea scopulrilor organizationale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2) este orientat spe individ- fix care angajat este o verig din lanul care angreneaz ntrega activitateste preocupat de obiectivele organizatiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajati conpententi, bine instruiti, si deschisi spre nou i performant.

Activitile care se includ n managementul resurselor umane includ urmtoarele 1. analiza i proiectarea fielor de post 2. planificarea persoanalului 3. recrutarea , selectarea i orientartea persoanlului 4. consultan oferit angajailor pentru viitroul carierei personale. 5.evaluarea performanelor 6.relaii la locul de munc 7.sntate i siguran 8.disciplin, controlul si evaluarea funciilor personalului. Obiectivele urmrite n managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizatia s devin eficace includ urmtoarele: 1.s ajute instituia s-i ating scopurile care le are n obiectul de activitate 2.s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc 3.s ofere organizatiei angajati bine pregtii 4.s sporesc nivelul de satisfacie a angajatului fa de munc 5.s ajute la meninerea eticii profesionale Tipul de conductor al managerului direct- autoritate birocratic-putera i autoritatea legitimate de natura si scopul pozitiei n cadrul ierarhiei organizatioanle. Puterea pozitiei este bine determnat de lege. Sfera relaional: Relaii ierarhice: - subordonat primarului, secretarului oraului, sefului Serviciului Administraie Public Local. Relaii funcionale: - D.D.F.S.S. Maramure, DGASPC. Maramures,Consiliul Judetean Maramures, celelalte servicii, birouri, compartimente din cadrul primriei. Relaii de control: - Inspectia Social, Instituia Prefectului judetul Maramure Atunci cnd se creeaz locuri de munc se face o analiz atent a personalului existent asupra nivelului de pregtire a personalului existent, asupra modului de ndeplinire a sarcinilor, capacitii i deprinderilor pe care le au. Dac n structur exist persoane care ar ndeplini

sarcinile cu succes se vine cu propuneri n acest sens. Dac nu exist deschidere n acest sens, se recruteaz persoane din exteriorul institutiei. Observatii privind evaluarea performantei personalului angajat Evaluarea performanelor profesionale se face anual iar n urma acestei evaluri funcionarul public primete unul din calificativele urmtoare: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Evaluare are ca scop urmtoarele: 1.avansarea n grade de salarizare; 2.retrogradarea n grade de salarizare; 3.promovarea ntr-o funcie public superioar; 4.eliberarea din funcia public; 5.stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici. Pentru c ntodeauna resursele financiare nu au ajuns pentru cei din administratia public cele mai multe instituii publice printre care i institutia n care lucrez opteaz pentru modalitatea de organizare extern a programelor de pregtire, acest lucru fiind facilitat de existenta Centrelor Teritoriale de Formare Continu a funcionarilor publici, Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Institutul Naional de Administraie, precum i de parteneriatul administraiei publice cu ONG-urile care ofer cursuri pe diferite domenii de interes public. Nu este exclus, modalitatea intern de pregtire profesional a funcionarilor publici. De asemenea, multe dintre cursurile dedicate funcionarilor publici sunt desfurate de diferite organizaii nonguvernamentale, care se afl de regul n parteneriat cu instituiile publice n care i desfoar activitatea grupul int. O alt metod de perfecionare a personalului din instituie ar fi - participarea la elaborarea unor proiecte, lucrari, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine /videoconferine i participarea ca instructor la unele programe de pregtire. Participarea n grup la elaborarea de proiecte, lucruri i studii are drept scop confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci, oferindu-li-se ocazia s propun soluii, s elaboreze variante, s aleag soluia optim i s-o aplice n practic. n acest caz unul din obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda n viitor, problemele similare.

Participarea n grupuri eterogene de munca ofer posibilitatea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor, n acelai timp punndu-i n valoare propriile competene. Participarea la edine/videoconferine poate fi considerat o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi de informaii de idei i opinii, angajatul avnd posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. El i poate forma o imagine mai complet despre firma i despre problemele cu care aceasta se confrunt. Motivarea activitatilor n organizatie: O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor . Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient

subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. Particularitile contractului colectiv de munc Respect legislaia muncii n vigoare Are ca scop promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure n conformitate cu dispoziiile legale, protectia social a funcionarilor publice a unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i impartial n interesul cetenilor eliminarea conflictelor de munc, prentmpinarea grevelor. Obiectul acesteia fiind stabilirea masurilor referitoare la constituirea i folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc, sanatate i securitatea n munc, programul de munc, pregtirea profesional. Astfel s-au fcut reglementrii comune privind timpul de munc, munca de noapte, zile libere, concediul de odihn, salarizarea i obinerea drepturilor bneti. Pentru creterea productivitii muncii, angajatorul va asigura condiii decente de munc, va asigura instruirea, testarea i perfecionarea profesional a angajatilor pe linie de protecia muncii n conformitate cu reglementrile elaborate de Ministerul Muncii. Angajatorul are obligatia s asigure participarea reprezentanilor sindicatului la elaborarea Regulamentului de ordine interioar i a Codului de conduit. Dreptul la grev este un drept constituional garantat de Legea fundamental a rii. Legea nr. 188/1999 recunoate dreptul funcionarilor publici la grev, precum i dreptul de a nfiina organizatii sindicale s adere la ele i s exercite orice mandat n cadrul acestora. Dreptul la asociere sindical pentru obinerea drepturile este valabil i pentru aceast categorie i marea majoritate a contracatelor colective de munc prevd consultarea sindicatelor n problemele susceptibile s afecteze drepturile i interesele funcionarilor publici. Dei dreptul este garantat foarte putin dintre acestia prefer s lupte pentru aprarea drepturilor categoriei din care fac parte. De aceea este de preferat ca organizatiile mici s se alieze la organizatii mai mari care vor

lupta la nivel central pentru aprarea drepturilor bineneles dup ce au parcurs toate cile de atac. In instituiile publice din cauza conductorilor care apar reticeni la aciunilor sindicaliste de cel mai multe ori, chiar dac sindicatul anun grev de avertisment nu exist o solidaritate din partea tuturor. De aceea probabil ne gsim cu un nivel de salarii att de sczut n comparatie cu alte categorii din celelalte sectoare bugetare. Nici sistemul legislativ actual nu are un pachet de acte normative n vigoare care s vin n sprijinul funcionarului. Nici evaluarea propriu-zis las s intervin de foarte multe ori subiectivitatea persoanei pe scara ierarhic care te evalueaz, fr s in seama de multitudinea de sarcini i complexitatea lor. Pregtirea profesional implic de obicei, pregtirea pentru ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect dezvoltarea, este mai orientat pe post dect pe persoan. Dezvoltarea profesional sugereaz o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional, este preocupat mai mult de potenialul angajaului dect de aptitudini de moment, angajaii fiind resurse adaptabile. Acest tip de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz, n schimb ambele sunt indispensabile att pentru progresul individual al fiecrui, ct i pentru cel al organizaiei. Conceptul de pregtire profesional evideniaz componentele acestui proces: formarea i perfecionarea profesional, prin formare nelegndu-se dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. 1 Formarea profesional implic calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informare profesional, de asemenea, perfecionarea este considerat de cele mai multe ori stadiu al formrii. Dezvoltarea resurselor umane este un set de activiti planificate, special concepute de organizaie n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor si cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale postului, este structurat pe trei activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional i dezvoltarea carierei.

R. Mathias, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 1997, p.123

Trainingul este un proces prin care participanii descoper ei, cum poate fi valorificat experiena proprie, cum poate fi creat o echip de lucru precum i metodele de eficientizare a activitilor2. Dezvoltarea carierei este vzut ca un proces continuu prin care individul progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularizrile lui, proces care presupune, pe de o parte, planificarea carierei i pe de alt managementul carierei. Educaia profesional reprezint un proces prin intermediul creia se pune n eviden aptitudinile fiecrei persoane i se orienteaz persoan spre una dintre profesiile care se coreleaz cu aptitudinile respective. Perfecionare profesional este o activitate ce intervine dup momentul ocuprii locului de munc n profesia pentru care, n prealabil angajatul s-a pregtit. Datorit uzurii morale a cunotinelor, att cele generale ct i cele aferente profesiei, care se produce ntr-un ritm alert n toate domeniile, se face simit nevoia pregtirii factorului munc pe tot parcursul vieii active a acestuia. Acest proces de mbuntire a capacitii profesionale post angajare este numit formare profesional continu sau perfecionare. Perfecionarea profesional prezint avantajul reintegrrii n activitate a celor disponibilizaii din motive legate de incompeten i pregtire profesional insuficient. Se asigur, astfel, creterea capacitii de adaptare a disponibilizailor, se fluidizeaz mobilitatea profesional intern i extern a organizaiei i cresc ansele de promovare individual. Perfecionarea profesional este un proces formativ care survine n urma activitilor de evaluare a performanelor personalului i precede i influeneaz n sens benefic promovarea i succesiunea n funcii, dezvoltnd cariera individual, dar i ce-a organizaional. Perfecionarea postangajatorie are rolul de a sigura noilor angajai focalizarea pe cunotine i abilitile necesare n poziia asumat i rezolvrii problemelor cerute de postul ocupat. n administraia public formarea continu este vital pentru meninerea abilitilor necesare unei funcii publice aflate sub impactul direct al evoluiei societii i al schimbrilor socioeconomice. Cel mai adesea, n studiile de specialitate, s-a pus semnul egalitii ntre activitatea da pregtire i ce-a de instruire profesional. Astfel: pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul creia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii
2

Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj Napoca, 2001, p.156

activitii lor prezente3. n acelai timp, ns, dei dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate ca neles i din punct de vedere al perspectivei, s-a fcut o difereniere clar de sensuri ntre cele dou concepte, primul referindu-se la cunotine utile att n raport cu poziia actual, ct i cu ce-a viitoare4, iar cel de-al doilea referindu-se la o succesiune de funcii, n ordine cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup regula previzibil. Se poate observa c dezvoltarea reflect o abordare din perspectiva organizaiei, n timp ce cariera i dezvoltarea acesteia se refer la o abordare prin prisma individului. Datorit complexitii noiunilor n discuie, nu putem spune c exist definiii unanim acceptate. Perry Moore face referire la afirmaia lui Malcom W.Warren: participanii sunt adui pentru pregtirea profesional din cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltarea managerial ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util responsabilitii viitoare. Axndu-se pe aceeai difereniere ntre cele dou concepte, Gerald Cole d urmtoarele definiii: Pregtirea profesional aceasta implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect dezvoltarea; este mai degrab orientat, sau centrat pe post (sau sarcin) dect pe persoan. Dezvoltarea profesional aceasta spre deosebire de pregtirea profesional, sugereaz o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini, este mai puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca resurse adaptabile. Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz, n schimb Pregtirea profesional implic de obicei, pregtirea pentru ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect dezvoltarea, este mai orientat pe post dect pe persoan. Acest tip de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz, n schimb ambele sunt indispensabile att pentru progresul individual al fiecrui, ct i pentru cel al organizaiei. Conceptul de pregtire profesional evideniaz componentele acestui proces: formarea i
3 4

R.MAthias, op.cit., p.123 Ibidem

perfecionarea profesional, prin formare nelegndu-se dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. 5 Formarea profesional implic calificarea profesional, perfecionarea, specializarea, formarea prin experien i informare profesional, de asemenea, perfecionarea este considerat de cele mai multe ori stadiu al formrii. Dezvoltarea resurselor umane este un set de activiti planificate, special concepute de organizaie n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor si cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale postului, este structurat pe trei activiti: training i dezvoltare, dezvoltare organizaional i dezvoltarea carierei. Dezvoltarea carierei este vzut ca un proces continuu prin care individul progreseaz de-a lungul unui ir de stadii profesionale, fiecare stadiu avnd particularizrile lui, proces care presupune, pe de o parte, planificarea carierei i pe de alt managementul carierei. Educaia profesional reprezint un proces prin intermediul creia se pune n eviden aptitudinile fiecrei persoane i se orienteaz persoan spre una dintre profesiile care se coreleaz cu aptitudinile respective. Perfecionarea profesional prezint avantajul reintegrrii n activitate a celor disponibilizaii din motive legate de incompeten i pregtire profesional insuficient. Se asigur, astfel, creterea capacitii de adaptare a disponibilizailor, se fluidizeaz mobilitatea profesional intern i extern a organizaiei i cresc ansele de promovare individual. Perfecionarea profesional este un proces formativ care survine n urma activitilor de evaluare a performanelor personalului i precede i influeneaz n sens benefic promovarea i succesiunea n funcii, dezvoltnd cariera individual, dar i ce-a organizaional. Perfecionarea postangajatorie are rolul de a sigura noilor angajai focalizarea pe cunotine i abilitile necesare n poziia asumat i rezolvrii problemelor cerute de postul ocupat. n administraia public formarea continu este vital pentru meninerea abilitilor necesare unei funcii publice aflate sub impactul direct al evoluiei societii i al schimbrilor socioeconomice.

R. Mathias, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 1997, p.123

Este necesar pentru ca funcionarii s ndeplineasc eficient sarcinile specifice ce le revin. Pregtirea profesional se realizeaz att la locul de munc ct i n afara sa prin instituii specializate, universiti, coli de management i centre de formare profesional. Cel mai adesea, n studiile de specialitate, s-a pus semnul egalitii ntre activitatea da pregtire i ce-a de instruire profesional. Astfel: pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul creia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente6. n acelai timp, ns, dei dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate ca neles i din punct de vedere al perspectivei, s-a fcut o difereniere clar de sensuri ntre cele dou concepte, primul referindu-se la cunotine utile att n raport cu poziia actual, ct i cu ce-a viitoare7, iar cel de-al doilea referindu-se la o succesiune de funcii, n ordine cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup regula previzibil. Se poate observa c dezvoltarea reflect o abordare din perspectiva organizaiei, n timp ce cariera i dezvoltarea acesteia se refer la o abordare prin prisma individului. Datorit complexitii noiunilor n discuie, nu putem spune c exist definiii unanim acceptate. Dezvoltarea profesional aceasta spre deosebire de pregtirea profesional, sugereaz o viziune mai larg asupra acumulrii de cunotine i aptitudini, este mai puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede angajaii ca resurse adaptabile. Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz, n schimb ambele sunt indispensabile att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate ele sunt abordate fie separat, fie mpreun. Dei unele din metodele utilizate n desfurarea acestor dou procese de pregtire i dezvoltare sunt comune, consider toi oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti. 2.3. Responsabilitatea pregtirii profesionale

6 7

R.MAthias, op.cit., p.123 Ibidem

10

Pentru realizarea efectiv a unei activiti eficiente de pregtire profesional n fiecare organizaie trebuie s existe compartimente funcionale cu atribuii pe linia formrii i a perfecionrii continue a angajailor. ntruct obiectivul oricrei organizaii este eficiena i competitivitatea activitilor desfurate, calitatea pregtirii resurselor umane este o responsabilitate att a compartimentelor de personal numite i departamente de resurse umane, ct i a efilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice. Robert Mathis delimiteaz responsabilitatea pregtirii profesionale ntr-o organizaie pe dou categorii de atribuii, prima aparinnd departamentului de resurse umane, iar cea dea doua, efului ierarhic, astfel:

Compartiment de resurse umane/personal Concepe programul de pregtire Coordoneaz programele de pregtire Asigur mijloacele necesare pregtirii Coordoneaz planurile de carier Furnizeaz date i efectueaz expertize pentru dezvoltarea structurat

eful ierarhic Furnizeaz informaii privind pregtirea angajailor Asigur supravegherea pregtirii Conduce pregtirea la locul de munc Urmrete evoluie potenialului angajailor Particip i susine schimbrile structurale

n administraia public din Romnia, rolul pregtirii profesionale aparine att facultilor i universitilor n domeniu formrii competenelor viitorilor funcionari publici, ct i organismelor centrale i a celor de la nivel teritorial n ceea ce privete formarea continu. O pondere important n formarea i perfecionarea angajailor din sistemul administrativ o au organizaiile nonguvernamentale care n parteneriat cu instituiile administrative elaboreaz i desfoar programe de pregtire i dezvoltare profesional. ncepnd din 1990 au aprut instituii de nvmnt superior, publice sau private care au profil sau specializare n administraia public n tot mai multe centre universitare din ar. n ceea ce privete perfecionarea continu a funcionarilor publici, exist la nivel central Centrul Naional de Formare Continu pentru Administraia Publica Local care este organizat i funcioneaz din 1998 conform HG 850/1998, abrogat prin O.G. din acelai an funcioneaz i Agenia Naional a Funcionarilor Publici (conform Legii 188/1999 privind statutul funcionarilor publici), organ de specialitate al administraiei publice centrale, iar din august 11

2001 s-a creat tot n subordinea Ministerului Administraiei Publice, dar i Ministerului Educaiei i Cercetrii, Institutul Naional de Administraie. Exista la nivel teritorial o reea de 6 centre teritoriale de formare continua pentru administraia public local subordonate Centrului Naional i care au arondate judeele din regiunea respectiv (anexa 1). Reglementrile referitoare la corpul funcionarilor publici din Legea 188/1999 privind statutul funcionarilor publici, republicat, au impus crearea unei instituii centrale de management al funciei publice i a funcionarilor publici, care sa realizeze n mod organizat i profesional aciuni de coordonare privind recrutarea, selecia, motivarea, salarizarea, pregtirea i dezvoltarea funcionarilor publici. Astfel prin HG nr.299/2001 s-a aprobat regulamentul de funcionare i reorganizare a ANFP care are urmtoarele atribuii: elaborarea principiilor, strategiilor i politicilor privind managementul funciei publice i funcionarilor publici; reglementrile comune pentru autoritile i instituiile publice privind funcia public, gradarea i clasificarea posturilor; elaborarea i administrarea sistemului informaional i baza de date cuprinznd evidena funciei publice i a funcionarilor publici; monitorizarea activitii referitoare la funcia publica i funcionarii publici. n vederea crerii n timp scurt a unui corp profesional de tineri funcionari publici, competeni n conducerea i administrarea sectorului public, pe baza unor criterii profesionale i apolitice, capabile s fac fa problemelor din domeniile prioritare legate de implementarea aquis-ului comunitar i a altor cerine referitoare la integrarea n UE s-a creat Institutul Naional de Administraie, instituie specializata de formare si perfecionare a funcionarilor publici. INA s-a nfiinat prin Ordonana Guvernului nr. 81/30 august 2001 n urma studiilor de fezabilitate pentru programul PHARE RO 9804.05, n subordinea Ministerului Administraiei Publice i Ministerului Educaiei i Cercetrii i este conectat la reeaua naional a centrelor regionale de formare, precum i la reeaua internaional a instituiilor de formare pentru funcionarii publici din Europa. Cursurile desfurate n acest institut au demarat odat cu anul universitar 20012002 sub forma cursurilor postuniversitare de tip master i cursuri postuniversitare cu frecven redusa n domeniul administraiei publice. De asemenea, se va ncerca organizarea unor modele de cursuri specializate orientate ctre nevoile specifice de instruire, iar n timp centrele regionale de formare vor prelua cursurile referitoare la administraia publica locala.

12

Ministerul Administraiei Publice preconizeaz implementarea unui proiect de asisten pentru ANFP care are ca obiective: ntrirea capacitii operaionale, elaborarea n timp scurt a legislaiei secundare n domenii importante referitoare la managementul funciei publice, la un nou sistem de promovare i salarizare a funcionarilor publici (bazat pe principii de corectitudine, transparen, predictibilitate i posibiliti financiare) i elaborarea unor politici coerente de formare a funcionarilor publici. Concluzionnd putem observa c, pe lng departamentele de resurse umane i eful ierarhic, responsabilitatea pregtirii profesionale competente a funcionarilor publici sunt mprite ntre sistemul educaional universitar, postuniversitar i chiar liceal n domeniu, instituiile i organizaiile specializate n perfecionarea continua, precum i o serie de organizaii nonguvernamentale. 3.1.2. Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale Aceasta etap se refer la punerea n practic a politicii organizaiei cu privire la modul n care aceasta realizeaz pregtirea profesional. Exist organizaii, care au fcut o adevrat tradiie n ceea ce privete asigurarea unei organizri pe plan intern a proceselor de pregtire profesionale, supranumit metaforic i "creterea" propriilor manageri. Aceste programe sunt asigurate n cea mai mare parte cu resurse interne, dar i cu un minim de aport extern. Sunt, de asemenea, i organizai care plaseaz responsabilitatea acestor activiti pe seama colaboratorilor externi, precum instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte organisme nonguvernamentale specializate n oferirea de servicii n domeniul formrii i perfecionrii profesionale. Unele organizaii opteaz pentru o cale de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc, dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea managerilor sau a supervizorilor. n administraia public din Romnia s-a conturat o politic n ceea ce privete pregtirea profesional, importana acestui aspect crescnd odat cu elaborarea Statutului funcionarului public (Legea 188/1999) i nfiinarea Ageniei Naional a Funcionarilor Publici. Cele mai multe instituii publice opteaz pentru modalitatea de organizare extern a programelor de pregtire, acest lucru fiind facilitat de existenta Centrelor Teritoriale de Formare Continu a funcionarilor publici, Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Institutul Naional de Administraie, precum i de parteneriatul administraiei publice cu ONG-urile care ofer

13

cursuri pe diferite domenii de interes public. Nu este exclus, modalitatea intern de pregtire profesional a funcionarilor publici. Aceasta se realizeaz mai ales n cazul funcionarilor publici debutani. 3.1.5. Implementarea programelor de pregtire profesional Aceast etapa se refera la derularea propriu-zis a programului planificat anterior i presupune "urmrirea continu a modului de desfurare a instruirii pentru a se asigura concordana cu planurile stabilite i ncadrarea n bugetul alocat" Conform lui O. Nicolescu, responsabilitatea implementrii programelor de pregtire revine instructorului, care are rolul de a respecta planul tematic i de a transpune n practica tehnicile i metodele de pregtire i dezvoltare profesional pentru atingerea obiectivelor programului. Acelai autor precizeaz c implementarea presupune: aranjarea mediului fizic, negocierea coninutului programului (adoptarea planului stabilit de instructor la cerinele exprimate de cursani pentru a spori motivaia acestora de a urma programul, prin construirea unui climat de ncredere i deschidere reciproca) i implementarea propriu-zis, etapa n care se pun n aplicare metodele i tehnicile de training selectate anterior. 3.1.6. Evaluarea programelor de pregtire profesional Evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii i obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate. O definire mai ampl a ultimei etape din ciclul pregtirii profesionale dup Gerald Cole ar putea fi: activitatea de evaluare const n colectarea sistematic (potrivit unui plan prestabilit/de informaii descriptive, judecat de valoare, opinii care sa ofere o imagine ct mai clar asupra modului n care s-a desfaurat programul, a rezultatelor obinute, pentru a putea lua decizii privind selectia, calitatea (s-au atins obiectivele ?) i modificarea/continuarea programului.Tehnica bazat pe schimburile de lideri-colaboratori are ca scop mbuntirea relaiilor efi-subordonai. Relatiile manageri-subordonai se bazeaz pe schimburile reciproce, deoarece fiecare parte obine ceva ce cealalt parte dorete s obin: angajaii au control asupra efortului, managerii au control asupra resurselor i recompenselor.

14

Radu Emilian, definete procesul de evaluare astfel: se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire, dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. Indiferent de autorul care a definit evaluarea pregtirii profesionale, toate definiiile relev acelai lucru: evaluarea urmrete s obin feedback-ul obiective fixate-rezultate obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri. Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautorii volumului Managementul resurselor umane, consider c evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; -cunotinele acumulate n procesul de pregtire; -modificarea comportamentului celor instruii; -rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Ovidiu Nicolescu vorbete despre cel mai folosit model n evaluare - modelul Kirkpartick care propune urmtoarele criterii de evaluarea: - reacia (percepia) participanilor la program: consider ca programul a fost interesant? /util?; au nvat ceva?; le-a satisfcut ateptrile?; - nvarea: au nvat participanii ceea ce trebuia, potrivit obiectivelor programului?; se determin prin testarea participanilor; - comportamentul pe post: aplic participani ceea ce au nvat, la locul de munc? Transferul cunotinelor dobndite pe post; se determina prin observarea comportamentului cursanilor la locul de munc; - rezultate: s-a ameliorat performana organizaiei ca urmare a programului. Evaluarea rezultatelor este un proces dificil, deoarece este greu s identifici greutatea specific pe care un program de pregtire o are n ameliorarea performantelor; presupune colectarea i prelucrarea de date economice, financiare, de productivitate. Pentru evaluarea programelor de pregtire profesional s-au dezvoltat i alte metode ntre care mai cunoscute sunt: modelul CIPP, bazat pe patru criterii de evaluare: Context, Imput, Proces, Produs; modelul CIRO, care cuprinde tot patru criterii de evaluare: Context, Imput, Reacii, Outcome (rezultate); modelul lui Brinkerhoff, construit pe ase nivele de evaluare:1 Stabilirea obiectivelor,2 Concepia programului, 3Implementarea programului,4 Rezultatele Imediate,

15

5Rezultate Intermediare,6 Impact i Semnificaie pentru organizaie; modelul abordrii sistemice care propune evaluarea a patru activiti: Intrri, Proces, Ieiri, Rezultate Oricare ar fi modelul folosit, evaluarea unui program de pregtire nu este completa dac nu se iau n considerare i aspectele legate de costuri i utilitate. Astfel R. Mathis nota: "evaluarea pregtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate" 6.2.3. Centrele regionale de formare continua pentru administraia public local ofer urmtoarele tipuri de programe: Programe de perfecionare, de pn la 90 de zile , pentru:

- aleii locali; - funcionarii publici i persoanele ncadrate cu contract individual de munc din aparatul propriu al consiliilor locale i judeene i al prefecturilor; - funcionari publici i personalul contractual din cadrul serviciilor descentralizate; - personalul din cadrul unor asociaii, fundaii sau altor organizaii neguvernamentale precum i alte persoane interesate. Programe de specializare postuniversitar, cu durata minima de 180 de ore, pentru

personalul din administraia public local, cu studii superioare de lunga durata, cu diploma de licena sau echivalent Seminarii i conferine pe teme de interes major pentru administraia publica locala

6.2.4.Grupurile int i durata de previzionare a strategiei de formare i perfecionare: Orizontul strategiei vizeaz perioada 2007-2013 iar grupul int este reprezentat de totalitatea funcionarilor publici din autoritile i instituiile publice. Conform statutului funcionarilor publici, fiecare funcionar public trebuie s parcurg anual un program de pregtire de cel puin 7 zile. Ca i o concluzie, putem spune ca necesitatea formrii profesionale a funcionarilor publici n Romnia este un lucru contientizat att la nivel instituional ct i la nivel legislative lucru demonstrate de legile n vigoare precum i de organismele abilitate n acest domeniu al formarii. Pentru cunoaterea complet a fenomenului administrativ este necesar cercetarea 16

administraiei publice n raport cu mediul social, care exercit o influen considerabil asupra structurilor, fenomenelor i coninutului activitilor organelor administraiei, asupra psihologiei i comportamentelor individuale i colective ale personalului administraiei. Pe de alt parte, administraia comunic cu celelalte structuri prin relaii de colaborare, de subordonare sau chiar de constrngere, astfel nct considerat n raport cu mediul social, administraia, ntr-o societate dat, va putea aprea n armonie sau n opoziie cu ntregul mediu social sau cu anumite structuri ale acestuia. Astfel, administraia public poate fi definit ca ansamblul activitilor Preedintelui Romniei, Guvernului, autoritilor administrative autonome centrale, autoritilor structurilor subordonate acestora, autoritilor administraiei publice locale. prin care, n regim de putere public, se duc la ndeplinire legile sau, n limitele legii, se presteaz servicii publice.

Bibliografie R. Mathias, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 1997 Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj Napoca, 2001

17