INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE COATZACOALCOS

UNIDAD I Antecedentes y filosofas de la calidad NOMBRE DE LOS ALUMNOS: Faustino Gmez Escobar Sarai Hernndez Lpez Katian A. Lpez Antonio Eleazar Torres Ortiz Ivn Trolle Gutirrez MATERIA: Administracin de la calidad MAESTRO: David Zarate Ortega Semestre: 7 Grupo: C

ACTIVIDAD: Investigacin 1.2 Administracin por calidad total (TQM)

Coatzacoalcos ver. Fecha: 29/09/13

1.2 Administracin por calidad total (TQM)

Administracin Total de Calidad (TQM Total Quality Management ) es la teora gerencial de mayor crecimiento en nuestros das. La Administracin Total de Calidad es una serie de principios a seguir por toda la organizacin a priori de conseguir calidad y productividad bajo la correcta administracin de la compaa. Algunos lo ven como maximizar productividad mientras se minimizan los costos aunque esta percepcin a evolucionado gracias a herramientas como los 14 puntos de Deming. La Administracin Total de Calidad hace nfasis en los objetivos del negocio principalmente en calidad, varias polticas, prcticas y filosofas gerenciales que soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio, enfocndolo al cliente. TQM se observa ms que como un concepto una filosofa, la cual sirve de base para el desarrollo de muchos otros conceptos., desarrollo de herramientas y dems. Bajo la prctica se encontraran diversos autores que imparten sus enseanzas siendo estos lderes de calidad como Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, y J. M. Juran. La prctica de la calidad es comn en las empresas de hoy da no importando el giro aunque su nacimiento es en la industria manufacturera se puede encontrar diversas empresas de servicio con la aplicacin TQM, este como factor ms de diferenciacin y bajo una adecuada implementacin paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades. Si quisiramos ver a TQM como sencilla ecuacin podramos encontrar: Calidad = Conforme a los Requerimientos. Total = Calidad involucra a todos y a todas las actividades en una organizacin. Administracin = La Calidad puede ser administrada. TQM = Un proceso para el manejo de la calidad; se traduce a un cambio de cultura en la manera de afrontar la vida; siendo una filosofa de mejora continua en todo lo que hacemos. TQM mantiene como eje la visin y misin definidos por una empresa ya que bajo este concepto se fundamenta, siendo la correcta determinacin de objetivos y metas el primer paso para orientar a la empresa y su mtodo de resolucin de problemas. Muchos expertos usan trminos especiales para referirse a TQM, como lo puede ser QFD, Administracin multi funcional, y Planeacin Hoshin entre otros. Estos trminos son confusos para mucha gente.

A tiempos recientes TQM tiene como contraparte entre las teoras administrativas el auge de la alineacin estratgica de Recursos Humanos mostrando como interseccin el factor humano de la empresa pero con la gran diferencia de que TQM incluye como parte de su metodologa un anlisis a detalle de los procesos, mtodos, herramientas y la constante bsqueda de minimizar costos manteniendo el propsito de maximizar los beneficios. Para ver esto existe otro modelo en donde se expresa. DRH + DO = TQM Desarrollo de Recursos Humanos + Desarrollo Organizacional = Administracin de la Calidad Total En donde DRH se concentra en hacer mensurable el desarrollo del capital humano e intelectual, las organizaciones tienden a convertirse en organizaciones que aprenden, las compaas obtienen mayor posibilidad de generar riqueza a travs de su personal, esto atado con desarrollo organizacional producir un efecto de calidad total. Marco Terico. Existen diversas partes del marco conceptual dependiendo del autor, se citan las ms representativas. System of Profound Knowledge (Sistema de Conocimiento Profundo) Este sistema es desarrollado por Deming como la base para fomentar el cambio organizacional en orden de obtener grados de excelencia. Bajo la combinacin de teora de variacin y calidad con la psicologa se obtiene el Sistema de Conocimiento Profundo. El detalle se muestra en el libro de Deming The New Economics. En este libro se ataca al sentido comn por el cual se basan las decisiones gerenciales, del gobierno y de los sistemas educacionales: llmese compensacin basada en mtricas externas, uso o miedo al control, "Haz como lo digo, no como lo hago" y la promulgacin de publicidad apelando a actitudes y posturas psicolgicas. El Sistema de Conocimiento Profundo consta de cuatro partes: 1) Bsqueda de Sistema 2) Conocimiento acerca de la variacin 3) Teora del Conocimiento 4) Psicologa Deming exhorta a la gerencia a travs de 14 Puntos como la forma de transformar la organizacin. Los 14 Puntos de Deming

1) Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo. 2) Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad en el producto en primer lugar.
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4) Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5) Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente. 6) Implantar la formacin en el trabajo.

7) Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin, as como la supervisin de los operarios. 8) Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso que pudieran surgir con el producto o el servicio.
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10) Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra. 11) A. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.

B. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. 12) A. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los superiores debe virar de los meros nmeros a la calidad. B. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otros, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos. 13).Implantar un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. 14).Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La transformacin es tarea de todos. Equipos de Trabajo. Los equipos de trabajo son parte esencial en TQM y en las organizaciones modernas. Los mtodos para ayudar a administrar, organizar y participar en equipos efectivos de trabajo son esenciales para las compaas de hoy da. La gente de calidad los refiere de acuerdo a la participacin de todos. Usualmente se dice que todos hasta usted mismo es un cliente. En otras palabras cada equipo de trabajo debe reconocer lo siguiente: escuchar las necesidades de los dems y comunicar las necesidades propias, todos como miembros de un mismo equipo y orientado hacia un objetivo en comn. Liderazgo "Si el lder es demasiado fuerte, sus subordinados nunca prodrn hablar. El balance es importante." -- Fujio Cho, Presidente designado de Toyota Motor Corp. "El estilo Cho: La gerencia debe mostrar balance," Automotive News,Abril 19, 1999, p. 8. Un gerente de calidad. El gerente es consciente de establecer a los clientes y a la calidad antes del aspecto financiero, tiempo y otros recursos. No ser un inspector sino un consejero quien posee las herramientas para llegar a la calidad Ser capaz de medir y mejorar el desempeo, eficiencia, los procesos y los resultados de otras funciones de la organizacin as como lo que producen. Esto incluye finanzas, ingeniera, manufactura, produccin, marketing. Y por supuesto aseguramiento y control de calidad. Ser capaz de guiar hacia el cambio. Esto implica guiar a la compaa a travs del entorno y manejar los cambios internos necesarios para mantenerse competitivos. Tres Dimensiones de TQM 5

Los japoneses extendieron la enseanza de Deming hacia el mbito administrativo. Algunos modelos de TQM son extrados de La Sociedad Japonesa de Calidad y la Asociacin Japonesa de Estndares. Los Japoneses identifican tres principales dimensiones de TQM: Administracin Diaria, Hoshin /Manejo de Polticas y la Administracin Multi Funcional. Administracin Diaria es la administracin de las operaciones de la administracin da a da Esto incluye Mejoramiento de Calidad, Mantenimiento, Estandarizacin. Administracin de Polticas Se enfoca en direccin estratgica para lograr objetivos de la compaa. Aseguramiento de la Calidad se enfoca en disear productos de calidad procesos de calidad oponindose a inspeccionar despus. Administracin multifuncional se enfoca en las iniciativas de mejoramiento de la calidad, reduccin de costos, mejoramiento de tiempos y compromisos medibles, satisfaccin de los accionistas, seguridad, proteccin en el ambiente de trabajo y otras directrices a gran escala. Administracin Diaria en Sistemas TQM El mantenimiento y continuo mejoramiento de las operaciones diarias y procesos claves. Esto se lleva acabo a nivel individual y organizacional. Un giro en la Teora de Restricciones causara que la optimizacin en las actividades locales entorpezca la optimizacin del sistema. Hay que tener cuidado de que los cambios locales no interfieran con el sistema de la organizacin. Por ejemplo comprar un componente ms barato podra provocar un problema de calidad en la planta. Lo que distingue a la Administracin diaria de otras administraciones es el PDCA[1]. El PCDA requiere una evaluacin de los resultados actuales comparados con los resultados predichos dentro de un ciclo de retroalimentacin. Se requiere de un sistema de medicin definido en la etapa de planeacin. Como lo dice el estudio del proceso de variacin no podemos mejorar directamente el proceso de salida de produccin solo las entradas de produccin. La administracin diaria debe controlar ambos. Esto se releja en un diagrama de Espina de Pescado o en un diagrama de relaciones. Dicho en otras palabras se aplica los mismos sistemas de retroalimentacin y control para el proceso administrativo que para el mecnico. Los puntos de control pueden ser monitoreados peridicamente para ver a que distancia estn de sus objetivos meta y tomar acciones correctivas en lugar de esperar a actuar al final de los resultados.

El proceso de TQM funciona mejor cuando se establecen puntos de control y monitoreo para accin crtica de la organizacin y a esto se le llama administracin diaria. La administracin diaria no busca la mejora continua de forma aleatoria ya que puede ser daina para la organizacin, la administracin diaria debe ser una optimizacin de toda la organizacin. Importancia de TQM Caractersticas Importantes de la Administracin de la Calidad Total La importancia de TQM reside principalmente en el enfoque estratgico que mantiene con la organizacin por ello es necesario mostrar las caractersticas que conlleva aplicar un modelo de TQM en la organizacin. La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. Los directivos deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa. Expectativas al Aplicar TQM Hendricks y Singhal enfocaron sus estudios pblicamente a compaas comercializadoras (de ventas) por que estas son flexibles en los objetivos hasta cierto punto y les permitieron el uso de datos histricos de carcter financiero. Para el estudio de los controles (reglas a seguir por disposicin de los directivos), ellos seleccionaron compaas que son similares econmicamente, competitivas y de tamao similar al ganador. 7

El cambio porcentual en los ingresos fue la primera medicin que ellos realizaron. Hendricks y Singhal definieron los ingresos operativos como ingresos antes de depreciacin (por ejemplo ventas netas menos el costo de lo vendido o bien ventas y costo administrativo antes de la depreciacin, recursos y amortizacin). El estudio tomo un periodo largo de tiempo para establecer relacin entre TQM y el rendimiento financiero por que el proceso terico de cambio evoluciona en vez de los de ndole confidencial. Hendricks y Singhal establecieron un periodo de implementacin para la seleccin del candidato a premiar el cual inicia seis aos antes y finaliza un ao antes cuando las compaas ganan su primer premio de calidad. El periodo de post-implementacin, durante el cual los resultados de implementacin de TQM fueron observados, inicio un ao antes para las compaas que ganaron su primer premio de calidad y finalizaron cuatro aos despus. TQM y Expectativas reales. Los estudios de Hendricks y Singhal representan uno de los pocos intentos reales para mostrar realmente los efectos en un periodo largo de tiempo de la implementacin efectiva de los programas de TQM. Sus trabajos muestran la relacin entre calidad y un fuerte desarrollo financiero. La conclusin para este estudio indica que, a pesar de la publicidad negativa al contrario TQM verdaderamente es pagada por todo el periodo en que sea aplicado. Resumiendo brevemente, el estudio muestra que el ganador de calidad experimento incremento en la utilidad, ventas y el activo total durante el respectivo periodo de post-implementacin comparado con sus pronsticos. Ellos tambin contrataron ms personal. El valor de las acciones tambin incremento comparado con varas organizaciones del mismo tamao y tip de industria. Los nominados para diferentes premios tuvieron mayor xito independientemente de los premios entregados, a travs de ambas categoras se mostr que fueron mejores que sus propios controles (pronsticos). Y finalmente, las pequeas compaas que ganaron algn premio mostraron un incremento en su utilidad que aquellas grandes compaas. Los resultados de los estudios pueden ser buenas noticias para los gerentes. Una encuesta del ao pasado de un vicepresidente de calidad indica que cerca del 75% de ellos estn bajo considerable presin para mostrar los resultados finales de calidad. Los resultados de Herdricks y Singhal podran dar confianza a esos ejecutivos de calidad. Aun cuando muchas organizaciones afirman que han implementado TQM, pocas lo han hecho realmente de acuerdo con los estudios de los autores. Continuamente, las compaas no precisan pista del beneficio 8

de implementacin. Ellos podran tener un punto de referencia de GE, quienes en sus reportes anuales muestran un buen resultado a sus esfuerzos. Bsicamente, GE mantiene sus costos en 6 sigmas pero pareciera un mejoramiento. GE crea una utilidad y declara una perdida llamada declaracin de utilidad, para mejoramiento de la calidad, explica Singhal. Los nmeros podran ser estimados, pero ese tipo de declaraciones al menos hace que las compaas parezcan en mejoramiento. TQM trabaja cuando es correctamente aplicado, lo indica Hendricks y Singhal. Una implementacin efectiva significa enfocarse en la satisfaccin del cliente, el empleado envuelto en la atencin y un continuo mejoramiento, ellos hacen hincapi en lo anterior. Muchos expertos creen que las ganancias implantando TQM incrementan de forma impresionante. Igual despus de una implementacin efectiva, esto llega a tomar un par de aos antes de iniciar el incremento financiero. Pero sobre todo las organizaciones deben permanecer pacientes cuando se implemente TQM. Compaas continuamente cometen el error de comparase a ellas mismas con Xerox, quien representa un modelo ejemplar de la implementacin de TQM, y entonces esto llega a ser una desilusin en la comparativa de sus resultados. Las compaas deben ser realistas y considerarse a ellas mismas exitosas si logran sus objetivos. Estas tiene que planear para construir TQM en sus sistemas durante dos o tres aos, entonces sumarle otros dos aos para ver los resultados.

1.2.1 Proceso de mejora continua.

Mejora Continua Consiste en implementar de manera ORGANIZADA Y SISTEMTICA, los principios de Calidad. LGICA,

Mejora Continua Es un proceso que describe lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. IMPORTANCIA Con su aplicacin se puede contribuir a disminuir las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos. VENTAJAS Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad. Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes. ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO Compromiso de la Alta Direccin. Consejo Directivo del Mejoramiento. Participacin Total de la Administracin. Participacin de los Empleados. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos). ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO Actividades con Participacin de los Proveedores. Aseguramiento de la Calidad. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo. Sistema de Reconocimientos. Mejoramiento Continuo Filosofa Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones Incluye productos y procesos Implica la identificacin de modelos (benchmarks) Bases de la Filosofa Cualquier aspecto de una operacin puede mejorarse Quienes estn cerca de la operacin, estn en mejor situacin para sugerir mejoras Puesta en marcha del mejoramiento continuo123451.- Capacitar al personal en mtodos de control estadsticos de procesos y herramientas de mejoras2.- Lograr que los mtodos se conviertan en parte de las operaciones3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participacin4.- Utilizar herramientas para la resolucin de problemas5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos Consideraciones a tener en cuenta para implantar el mejoramiento continuo Dificultad de lograr calidad en todas las reas de la empresa Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes Los cambios en los estilos de vida y las condiciones econmicas alteran drsticamente las percepciones de calidad Precisin deteccin de expectativas Capacidades de operacin xito Algunos principios del Proceso del mejoramiento continuo La calidad es la estrategia comprobada para alcanzar y mantener el xito. Se estar avanzando hacia la calidad total, cuando los clientes externos e internos, perciban que se esta cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de CALIDAD, OPORTUNIDAD, COSTO Y SERVICIO Identifica con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes. Identifica con precisin el grado de satisfaccin, que los clientes, obtienen con los productos y servicios que le otorgamos en 10

comparacin con los obtenidos por los competidores. Los productos y servicios son el resultado de los PROCESOS. El desperdicio debe ser erradicado

1.2.2 Equipos orientados a la solucin de Problemas. (Team Oriented Problem Solving).

Solucin de problemas El interactuar con otras personas siempre crea resultados positivos y negativos, por esa razn, es indispensable entender y comprender como se solucionan estos resultados negativos; Nunca hay que olvidar que un equipo de trabajo debe interactuar de manera cooperativa y no de manera competitiva. Todos los seres humanos tomamos decisiones en base a emociones y nmeros, pero aunque estos son solo dos trminos las variables son infinitas. Pero sin importar las variables los seres humanos resolvemos los conflictos de las siguientes maneras:

Si sabes de qu manera estamos resolviendo los problemas podremos dar una prediccin de los resultados, adems de que sabremos cmo nos perciben al resolver un conflicto. Compitiendo Nivel de competitividad alto Nivel de cooperacin bajo Al resolver problemas de esta manera indica que solo vemos por nuestro propios intereses, es decir, sin importar que o quien obtendr lo que deseo; Por ende seremos perecidos como personas que solo buscan el ganar-perder y si somos smbolos de autoridad en la

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empresa, se puede interpretar que la empresa solo ve por sus intereses y no los del equipo de trabajo. Evitando Nivel de competitividad nulo Nivel de cooperacin nulo Cuando resolvemos problemas de esta manera la verdad es que no hacemos nada, el no ser asertivo ni cooperar es ignorar el problema. Al hacer esto se relaciona a la empresa y sus dirigentes con la falta de inters e irresponsabilidad; en otras palabras perder-perder. Aceptando Nivel de competitividad nulo Nivel de cooperacin Alto El resolver problemas de esta manera solo genera ms problemas, El siempre ceder a todas y cada una de las veces que hay un conflicto hace ver a los dirigentes de la empresa como personas sumisas y dbiles que no le han dado una base slida a la empresa (perderganar) Cooperando Nivel de competitividad Alto Nivel de cooperacin Alto Este es el escenario ideal de la solucin de problemas debido a que el nivel de cooperacin es alto ,por ende, la retroalimentacin es excelente, en adicin el nivel de asertividad permite que ambas partes del conflicto se esfuercen para alcanzar los objetivos en comn lo que genera el ganar-ganar. El problema con este escenario ideal es que es poco probable que se presente, es posible que dos personas o grupo de personas estn deseosas de cooperar y actuar, pero eso no quiere decir que los intereses sean los mismos, lo que les puede llevar a actuar de una manera negativa. Comprometindose Nivel de competitividad ni bajo ni alto, el necesario 12

Nivel de cooperacin ni bajo ni alto, el necesario Ni bajo ni alto, el necesario; es decir, el establecer un dialogo libre y abierto sin juzgar a ninguna parte lleva a poner en claro cules son los verdaderos objetivos de cada una, una vez establecido los objetivos se debe establecer las medidas de accin correctiva y sus alcances, definiendo el papel que cada involucrado tomara definiendo un plan de accin. Si tu empresa puede trabajar de esta manera no solo la empresa sino tambin todos los que laboran en ella se percibirn como un ser integro capaz de resolver conflictos. Como ya habrs notado la solucin de problemas no aplica solo para las empresas, pero siempre habr que recordar que para solucionar un problema de la mejor manera hay que eliminar las diferencias, de lo contrario el dialogo solo ser una charla vaca. Herramientas para la solucin de problemas y toma de decisiones administrativas Una de las tareas de planeacin ms complejas dentro de una organizacin es la solucin a problemas. La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o eliminar la diferencia (Anderson, 2004). Para poder realizar con xito esta actividad, el administrador encargado de resolver la situacin, debe estar altamente capacitado y preparado, adems de contar con herramientas que faciliten y agilicen este procedimiento. Solucionar problemas suele ser uno de los empleos mejor pagados en cualquier gnero industrial, sin embargo, no es sencillo encontrar la o las causas que generan el descontrol, por lo que el factor tiempo se vuelve una variable de gran peso que debe ser tomada en cuenta, debido a las grandes prdidas monetarias que se podran generar. Cuando la empresa se dispone a resolver un problema, lo primero que debe hacer es identificar qu tipo de problema es, ya sea de razonamiento, de dificultades o de conflictos. Clasificacin de los Problemas Problemas de Razonamiento: Para la resolucin de este tipo de problemas, se requiere el uso de la lgica y razonamiento, en donde la mayora de las veces es necesario aplicar herramientas matemticas para su resolucin.

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 Problemas de Dificultades: Este tipo de problemas se caracteriza por tener conocimiento de la respuesta, sin embargo, suele haber oposiciones o dificultades para ejecutarla. Problemas de Conflictos: Son los que tenemos a causa de la oposicin de la voluntad de los dems, ya sea porque no nos entiendan o porque se oponen con animosidad a nuestros proyectos (Espndola, 2005). Proceso de Solucin a Problemas Una vez detectado el tipo de problema, es necesario hacer un anlisis minucioso, desglosando cada uno de los siete pasos del proceso de solucin de problemas: 1. Definir el Problema: Se debe hacer una recogida de informacin sobre los distintos elementos que intervienen y la forma en que stos se relacionan. En este paso, el personal encargado debe definir las limitaciones y restricciones que tiene para resolver la situacin. 2. Identificar las Alternativas: Se desarrollan algunas ideas creativas que puedan resolver el supuesto, explorando toda clase de posibilidades, sin importar lo poco realistas que puedan ser. 3. Determinar los Criterios: Seleccionar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas. Se debe tomar en cuenta que independientemente de la alternativa que se escoja, sta debe cumplir con el objetivo. 4. Evaluar las Alternativas: Consiste en hacer un anlisis de las alternativas que pueden resultar productivas y alcanzables, ya que algunas suelen ser atractivas, pero ponerlas en prctica puede resultar imposible o contraproducente. 5. Elegir una Alternativa: Una vez evaluadas todas las alternativas posibles, se debe escoger la que se crea es conveniente. Esta decisin puede ser difcil, sin embargo, existen ciertas herramientas que pueden facilitar la operacin. 6. Implementar la Decisin: La puesta en marcha de la decisin previamente tomada, requiere de recursos y de una persona que dirija la forma en que se implementar. 7. Evaluar los Resultados: Se lleva a cabo una evaluacin de la decisin implementada, para determinar si el cambio est cumpliendo con los objetivos propuestos, ya que de no ser as, se debe aplicar una vez ms todo el proceso de solucin de problemas, hasta cumplir el objetivo.

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En algunas ocasiones al aplicar este proceso se puede estar alcanzado el objetivo, pero es necesario determinar la forma en que se alcanz, es decir, determinar si la decisin fue ptima o la decisin fue satisfactoria. En el primer caso se dice que la decisin gener un resultado ptimo mientras que en el segundo caso se solucion el problema produciendo un nivel mnimo de satisfaccin. Toma de Decisiones Uno de los elementos fundamentales para llevar a cabo el proceso de planeacin, es la toma de decisiones. Elegir entre una alternativa u otra es una de las tareas con mayor dificultad para cualquier administrador, por lo complejo que suelen presentarse problemas dentro de una organizacin, sin embargo, no siempre suelen suceder problemticas difciles, sino que tambin se pueden presentar de manera repetitiva y por consecuencia suelen ser de mayor facilidad. Tomando en cuenta lo anterior, existe una primera clasificacin de decisiones, las cuales pueden ser: Decisiones no Programas: Las decisiones no programas o tambin llamadas no rutinarias, son aquellas que se presentan cuando un problema se vuelve demasiado complejo o cuando el administrador se enfrenta pocas veces a ellas. Decisiones Programadas: Las decisiones programadas suelen ser repetitivas, es decir, ya ha existido con anterioridad una problemtica similar y se resuelve de acuerdo a un proceso especfico previamente establecido. Una organizacin correctamente planificada y estructurada reduce la cantidad de decisiones no programadas posibles por medio de cientos de polticas para ayudar a los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema determinado (Dubrin, 2000), sin embargo, la mayora de las empresas carecen de una gua para tomar decisiones, debido a que en casi todos los casos, es el dueo de la institucin quien toma las decisiones evitando que el personal se involucre y aprenda a resolver problemas. Decisiones en los Niveles Jerrquicos Siempre que se toma en cuenta la toma de decisiones en los niveles jerrquicos, se define que mientras ms alto es el puesto, las decisiones se vuelven ms complicadas y de mayor peso. Las decisiones tambin se describen desde el punto de vista empresarial, en donde pueden ser Globales, Funcionales, Departamentales u Operativas (MAPCAL, 1995).

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 Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que impactan en toda la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las directrices generales, etc. Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que existen en la empresa, como produccin, ventas, mercadotecnia, contabilidad y finanzas, etc. Decisiones Departamentales: Son las que estn relacionadas con las actividades realizadas en los diversos departamentos antes citados, como control de calidad, ventas, delegaciones, etc. Decisiones Operativas: Estn vinculadas de forma directa, con las actividades que realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc. El Proceso de Decisin El proceso de toma de decisiones debe ser un mtodo estudiado a fondo que permita alcanzar con xito la alternativa que se tome. Aunque parece fcil, pocos gerentes aplican los pasos que son necesarios y con frecuencia fracasan, haciendo perder a sus empresas grandes cantidades de dinero por haber tomado la alternativa incorrecta. La metodologa para tomar decisiones se encuentra previamente descrita en el proceso de solucin de problemas, sin embargo, para el proceso de decisin solo se toman en cuenta los primeros cinco pasos, resumiendo que el proceso de toma de decisiones es una parte de la metodologa de solucin de problemas. Principales Tcnicas para Toma de Decisiones rbol de Decisin Un rbol de decisin es una representacin posible de los procesos de decisin involucrados en tareas inductivas de clasificacin. Los atributos son utilizados para crear particiones de conjuntos de ejemplos; los nodos del rbol corresponden a los nombres o identificadores de los atributos, mientras que las ramas de un nodo representan los posibles valores del atributo asociado al nodo. Las hojas son conjuntos ya clasificados de ejemplos. La estrategia de construccin del rbol consiste en seleccionar en cada momento aquel atributo potencialmente ms til para la clasificacin, entendiendo como tal aquel que prometa generar el mejor rbol a partir de este momento (Moreno, 1994). Prctica de los Cinco Por qu?

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Una forma de motivar hacia una buena toma de decisiones bajo condiciones de gran incertidumbre es hacer que la gente piense ms amplia y profundamente acerca de los problemas, en lugar de que se base en una comprensin superficial y en una primera respuesta. En cada problema, los empleados aprenden a preguntar Por qu? no solamente una vez, sino cinco veces. El primer porque generalmente produce una explicacin superficial del problema y cada porque subsiguiente examina de una manera ms profunda las causas del problema y las soluciones potenciales (Daft, 2006). Brainstorming / Filtrado El Brainstorming o Lluvia de Ideas, es una herramienta que sirve para la generacin de ideas por medio de un consenso entre varios individuos para tratar un tema o problemtica en especfico. La generacin de ideas ayudar a generar una serie de alternativas que servirn para adoptar una decisin de manera grupal para resolver un problema. Este proceso consta de una serie de pasos, en donde adems de la generacin de ideas, se debe hacer un filtro para escoger las mejores de ellas, que posteriormente se convertirn en una, la cual ser aplicada para componer o mejorar una situacin dentro de una organizacin. Etapas del Brainstorming / Filtrado Etapa 1: Prepararse para el Brainstorming. Engloba el establecimiento de un lmite de tiempo de la sesin, designar un moderador del grupo y definir las reglas para la actividad. Etapa 2: Seleccin del Mtodo de Brainstorming. Se puede escoger entre aleatorio o secuencial. En el primero los integrantes van a mencionar sus ideas conforme se les vayan ocurriendo y en el segundo cada integrante menciona su idea por turno. Etapa 3: Generacin de Ideas. Iniciar el proceso de mencin de ideas en cada uno de los participantes para resolver o mejorar una problemtica. Etapa 4: Creacin de Filtros. Establecimiento de criterios o restricciones para evaluar alternativas, ya sea para eliminarlas o para incluir algunas otras. Etapa 5: Aplicar Filtros. Se aplican los filtros a cada una de las ideas mencionadas por los participantes, en donde se van a eliminar las alternativas que no cumplan con las restricciones.

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 Etapa 6: Finalizar la Sesin. Analizar las ideas que hayan aprobado el filtro y asegurar que todos los integrantes del equipo estn de acuerdo con las ideas propuestas. Principales Factores que Influyen en la Toma de Decisiones Factores del Entorno Informacin: La cantidad de informacin que se dispone, hace que tenga un mayor grado de certidumbre o no para tomar una decisin. Si tenemos poca informacin habr mayor riesgo y si se tiene mucha informacin se tendr un menor riesgo. Para determinar la cantidad de informacin, hemos de formular y responder a las siguientes preguntas: Qu informacin se necesita?, Quin la necesita?, Dnde la necesita?, Cundo la necesita?, Para qu la necesita?, En qu forma la necesita?, Cunto cuesta dicha informacin? (Mateo, 1999). Tiempo: Es un factor que corre en contra de la empresa y que influye negativamente en la toma de decisiones, ya que puede hacer que nos precipitemos y no seamos consecuentes con la eleccin (Costumeno, 2007) Factores Personales Experiencia: Cuando la persona que se va a encargar de tomar la decisin cuenta con cierto grado de experiencia, suele utilizar ms eficazmente los recursos y aprovechar de una mejor manera los factores externos para alcanzar objetivos. Capacidad: Existen ciertas personas que tienen mayor capacidad y habilidad para tomar decisiones. Una de las principales razones por las cuales seleccionan una mejor alternativa, se debe a que saben administrar perfectamente los recursos de la empresa y saben trabajar bajo presin.

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Algunos de los resultados efectivos que se buscan en el trabajo en equipo se logran a travs de los principios siguientes: - Obtener participacin de todos los miembros del grupo - Obtener informacin del grupo - Obtener una solucin democrtica del grupo ante un problema Un requisito inobjetable es crear las mejores condiciones para la integracin del grupo, como son: - Ambiente adecuado - Reduccin de la intimidacin - Liderazgo distribuido - Formulacin del objetivo - Flexibilidad - Consenso - Comprensin del proceso

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- Evaluacin contina

1.2.3 En forma enunciativa. Actividades clave QFD, metodologa taguchi, metodologa shainin.
El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se consolid y expandi geogrficamente en las dcadas siguientes. En el origen del QFD est la denominada matriz de la Calidad, que es en esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente. Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias manufactureras y de los servicios y comprenden la formulacin de la estrategia empresarial y el anlisis organizacional en los sectores pblico y privado. Tambin se estn aplicando al QFD los conjuntos fuzzy y otros mtodos refinados de las matemticas. Ms all de estos enfoques cuantitativoscuya relevancia en las etapas iniciales de un programa de calidad comentamosel QFD se caracteriza por su carcter cualitativo. En las ltimas dcadas viene hacindose notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el anlisis estadstico en las aplicaciones del marketing, presta especial atencin a los elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta tendencia. Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del QFDque, en un nico grfico, indica los requerimientos del cliente, establece las caractersticas tcnicas capaces de satisfacerlos, y brinda la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto grfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto, gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de reas heterogneas de la firma se forman una idea ms acabada de las complejas relaciones que hacen al diseo de productos satisfactorios. De esta forma, se comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, se asignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicostodo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los competidores.

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El Despliegue de la funcin calidad o QFD aporta lo siguiente a la hora de disear de un producto: - Una visin objetiva de qu es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que debe tener. - Una priorizacin de qu caractersticas son las ms prioritarias a aadir, y cules no son necesarias. - Una situacin de cmo est nuestro producto actual frente a la competencia, y cules son los aspectos a mejorar para ser ms competitivos. En este manual de uso se va a explicar detalladamente los pasos para aplicar esta metodologa. Tambin se adjunta al final del manual un archivo Excel de ejemplo para facilitar su comprensin. Matriz de calidad o la casa de la calidad.

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De forma general, el QFD tiene esta forma: 1. Lista de los QU La lista de los QU debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto hay que poner cuntas ms cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningn aspecto, ya que posteriormente se irn descartando los QU menos relevantes. 2. Anlisis de los QU Lo primero que hay que hacer es clasificar los QU segn su importancia, para ello podemos hacer una encuesta a los usuarios potenciales donde clasifiquen la importancia de cada aspecto entre 1 y 5 (1=no es importante, 5=muy importante). Una vez hecho esto ya tenemos cules son los aspectos ms importantes a mejorar. Mirando las ponderaciones podremos clasificar los QU en funcin de su prioridad y implantar slo los que ms ponderacin tengan, descartando los dems ya que no son influyentes. 3. Lista de los CMO Una vez estudiado lo que debe tener nuestro producto, ahora hay que definir los requisitos tcnicos necesarios para que se cumplan, para ellos en la lista de los CMO enumeramos qu caractersticas debe tener el producto. 4. Relacin entre los CMO Este es el famoso triangulo (o tejado) que hay encima del QFD, por el cual este mtodo se llama tambin la Casa de la Calidad. En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CMO, si es que existen, ya sean estas positivas o negativas (por ejemplo, tener mucho flash repercute negativamente en la batera). Esta parte del QFD es opcional y no se suele poner a no ser que las interacciones sean muy fuertes. 5. Relacin entre QU y CMO Esta matriz est en en centro del QFD y sirve para relacionar los QU demandados por el usuario con los CMO. De esta forma podemos traducir los aspectos abstractos de la lista de los QU en caractersticas medibles de la lista de los CMO. 6. Anlisis de los CMO Ya slo queda rellenar la ltima parte del QFD, donde calcularemos los objetivos tcnicos que tenemos que conseguir para cumplir finalmente con las especificaciones que requiere nuestro producto:

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Aqu primeramente tenemos que fijas la orientacin deseada de cada CMO (ms=mejor o ms=peor). Por ejemplo, en una cmara de fotos digital, ms memoria interna es mejor, pero ms peso es peor. Lo siguiente es la ponderacin absoluta y relativa de cada CMO. Para cada CMO se calcula: Ponderacin absoluta = Sumatorio(Valor de cada la casilla de relacin entre QU y CMO * Ponderacin relativa del QU asociado). A partir de aqu sacamos el orden de importancia de cada uno de los aspectos tcnicos.

Metodologa Taguchi El mtodo taguchi fue desarrollado por el Dr. Genichi Taguchi. Taguchi promueve lo que l denomina mtodos ingenieriles para el mejoramiento de la calidad, o mejoramiento de la calidad, o mejor conocidos como ingeniera de calidad o diseo robusto. Ingeniera de calidad es un trmino genrico, sea que puede ser percibido de manera diferente por profesionales diferentes. Ingeniera de calidad es una serie de planteamientos para predecir y prever las dificultades o problemas que podran ocurrir en el mercado despus de que un producto se vende y es usado por el cliente bajo mltiples condiciones ambientales y de utilizacin durante el periodo d vida diseado. Hay dos reas en la ingeniera de calidad: 1. Fuera de lnea: Aplicada en la investigacin y desarrollo de productos y procesos. 2. En lnea: Aplicada durante la produccin. En la ingeniera de calidad en lnea, la importancia esta acentuada sobre mejorar la productividad, tanto como en mejora de calidad. Por ejemplo, diagnosticaramos la salud de un proceso de fabricacin al minimizar la produccin de defectuosos. Elementos claves de la metodologa de calidad: Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad.

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Una funcin de perdida es una funcin que relaciona un evento con un nmero real que representa el coste econmico asociado con el evento. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento. En pocas pasadas del control de calidad, fue ampliamente admitido que la mala calidad era el problema del departamento de produccin. Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos.

Metodologa Shainin Shainin mejora la calidad, confiabilidad, y el rendimiento con estrategias de investigacin encontrando la causa raz del problema, omitiendo todos los pasos que otras filosofas utilizan, por ejemplo: lluvia de ideas, diagrama de pescado etc., el descarta todas las pruebas basadas en hiptesis buscando el problema observando el defecto para su resolucin, ofrece soluciones sistemticas atreves de la estructura organizacional. Shainin mejora la calidad de los productos y procesos, utilizando la metodologa Red X que consiste en resolver problemas difciles de resolver. Actualmente necesitamos de innovar nuestros estndares de calidad, ya que la productividad global nos obliga a mantener la confiabilidad de nuestro cliente. Red X es un enfoque para la solucin de problemas, comenz como un enfoque para resolver problemas de ingeniera, pero sus principios resultaron ser muy til para resolver problemas de procesos de negocio tambin. Sus principios son muy sencillos: Pareto (la regla del 80/20) Tomar decisiones basadas en la realidad Estrategias convergentes 24

Shainin logra estos objetivos basado en la metodologa red x , resolviendo problemas difciles de resolver. La red x est enfocada en la solucin de problemas de ingeniera, procesos y negocios, utilizando: Pareto: El diagrama de Pareto, tambin llamado curva 80/20 es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en forma descendente, de izquierda a derecha, separados por barras para asignar un orden de prioridades. Permite grficamente el principio (pocos vitales, muchos triviales) esto quiere decir que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos que son graves. Este diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias y empresas comerciales.

Toma de decisiones basadas en realidad: Buscan el problema observando el defecto para su resolucin, nunca basada en hiptesis u opiniones.

Estrategias convergentes: A menudo es fcil pensar en la forma de probar una sola idea. Pero y si esa idea es correcta? Usted habr perdido todo el tiempo y el dinero necesarios para el anlisis slo para demostrar que su "buena idea" estaba equivocada.

Basados en esta filosofa podemos obtener grandes beneficios y poder cubrir los estndares ms altos de calidad que nos piden nuestros clientes ya que se basan en soluciones reales de problemas en todas las organizaciones. RUBRICA CALIFICACIN

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EXPOSICIN CONTENIDO DOMINIO DEL TEMA INVESTIGACIN

CALIFICACIN

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