Sunteți pe pagina 1din 17

Cadrul general privind definirea managementului strategic n gestionarea spaiului portuar

Cadrul general privind definirea managementului strategic Particularitile definitorii ale managementului strategic portuar Obiectivele managementului portuar n gestionarea spaiului portuar Metodologii de elaborare a strategiilor portuare Metode de implementare a strategiilor de gestionare a spaiului portuar la nivel macroeconomic 1. Particularitile definitorii ale managementului strategic Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii. Fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, managementul strategic presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, astfel nct s evite discordante ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Conceptul de management strategic cuprinde un program general de aciune i alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore. Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se refer la managementul tiinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat de strategie. Managementul strategic trebuie s se bazeze pe strategii performante care studiaz i gsete soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca: 1 2 raportul cerere-ofert; care servicii sunt profitabile;

3 dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe pia; 4 5 6 7 dac pot descuraja legal concurenii; care este cea mai adecvat politic de preuri ; motivaia salariailor; politica de personal;

Ca principiu, managementul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de vrf al firmei. Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, dirijnd toate activitile i inducnd responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului proces. Caracterul tridimensional este specific pentru formularea i implementarea managementului strategic, avnd urmtoarele forme: 1 raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind formularea orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de oportunitile i constrngerile mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de forele i slbiciunile firmei. 2 socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei. Raportul de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact deloc neglijabil asupra funcionrii firmei. 3 birocratic (dimensiunea organizaional), constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor firmei ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse. Structura organizatoric integreaz elementele umane care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i raionaliti, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizeaz, i, fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Metoda strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma, i, n consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de situaii putnd fi prevenite. Managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare i adaptare permanent a deciziilor strategice n funcie de diferitele elemente ce apar pe parcurs, n timp ce planificarea strategic descrie activiti periodice desfurate n firm pentru a face fa schimbrilor din mediu sau, avnd un caracter secvenial. Managementul strategic are n vedere comportamentul firmei n mediu sau exterior, strategiile i deciziile interne, flexibilitatea necesar adaptrii la noile situaii, n timp ce planificarea strategic se limiteaz la relaiile firmei cu mediul nconjurtor. Managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategic presupune un plan care poate lsa neschimbat

cultura firmei. Managementul strategic include i controlul strategic, ce const n asigurarea c strategia aleas este implementat corespunztor i aduce rezultatele dorite, respectiv n analiza diferenelor i efectuarea modificrilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic care presupune formularea i evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei i ntocmirea de planuri. Managementul strategic are un coninut mai bogat i o sfer de cuprindere mai larg dect planificarea strategic, pe care, o include n calitate de instrument de realizare. El const ntr-un ansamblu de decizii i aciuni ce au ca rezultat formarea, implementarea i controlul strategiilor adoptate n vederea realizrii obiectivelor i adaptrii sale profitabile la schimbrile mediului nconjurtor. Necesitatea de a face fa multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de afaceri, determin firmele s practice managementul strategic care le ofer urmtoarele avantaje: 1 ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului firmei i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere; 2 asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care acioneaz firmele; asigur o nelegere mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;

constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a

resurselor; 1 asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice, i coordonarea cea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei; 2 contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei; 1 deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor diferitelor niveluri ierarhice, asigur dezvoltarea spiritului de echip; 2 contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de schimbare, prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei. n pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are i o serie de limite i neajunsuri: activitatea legat de formularea strategiei necesit un consum mare de timp, aceasta realizndu-se n detrimentul altor responsabiliti din cadrul firmei;

dac cei ce particip la fundamentarea strategiei nu sunt implicai i n implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la responsabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie; cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice alese. n managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice i, respectiv, trei categorii de manageri: managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup de probleme ce vizeaz orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale i adopt decizii ample i profunde asupra activitii firmei; managerii de la nivelul mediu, care asigur legtura ntre managerii superiori i cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup cu probleme ce vizeaz orizonturi medii de timp, iau decizii i ntreprind aciuni privind anumite sectoare i compartimente; managerii de la nivelul inferior, ale cror atribuii constau n realizarea sarcinilor curente, operaionale, pe orizonturi scurte de timp, i coordoneaz unele sectoare operaionale sau funcionale. Principala lor responsabilitate const n realizarea obiectivelor tactice de ctre grupul de munc 2. Particularitile definitorii ale managementului portuar Managementul const n luarea de decizii. Unde este menionat termenul de management, face referin la existena unei ntreprinderi sau organizaii conduse de un manager (sau mai muli) care se ocup cu luarea deciziilor. Astfel, acest capitol este adresat managerilor, autoritilor portuare sau operatorilor portuari. Procesul de management este unitar, adic funciile managementului sunt puternic corelate, constituind un tot unitar. Caracterul unitar al procesului de management nu impune o determinare strict: previziune - organizare - coordonare - antrenare -control-reglare. ntre funciile procesului de management exist multe legturi interactive. Managementul ca proces tipic, evideniaz ceea ce este general n fiecare organizaie sau activitate condus. Indiferent de tipul organizaiei, aceasta trebuie s-i defineasc strategia, tactica i politica, s elaboreze planuri i programe, s ntocmeasc o structur organizatoric, s organizeze sistemul informaional, s conceap sistemul de stimulente materiale i psiho-sociale i s organizeze controlul i reglarea activitii.

Obiectivele

administraiei portului Funciile administraiei portului Cercetare dezvoltare o Producie o Comercial Financiar contabil o Personal Procesul de management

Previziune

Organizar e

Coordonar e

Antrenare

Control reglare

Figura 4.1 Structura managerial n gestionarea strategic a porturilor


(Sursa: Managementul organizaiei vol. I; Editura Holdig Reporter)

Porturile din majoritatea rilor au un caracter public, deoarece toate sau marea parte a facilitilor aparin statului sau autoritilor locale, care le opereaz sau le ncredineaz unor tere pri pentru a le folosi sub diverse contracte. O trstura specific a managementului portuar const n relaia care exist ntre stat (sau autoritatea local) i comunitatea portuar. Rolul jucat de stat fa de port difer foarte mult de la o ar la alta. Statul i exercit controlul asupra portului prin reprezentanii si n autoritatea portuar, astfel este o relaie direct ntre activitatea portuar i autoritatea care supervizeaz. Aceast relaie apare n diferite domenii: construcii, financiar, folosirea echipamentului portuar, tarife portuare, securitate etc. O alt trstur important a managementului portuar deriv din existena i rolul zonei portuare. Pentru multe porturi, zona portuar are o mrime relativ limitat. n interiorul acestei zone lucreaz muli participani la activitatea portuar: funcionarii autoritii portuare, oficiali vamali, operatori nave, expeditori, funcionari ai bncilor si companiilor de asigurri, transportatori auto, feroviari etc. Coordonarea tuturor acestor activiti diferite ca scop i caracter este adesea un lucru dificil. Portul este un sistem. Scopul activitilor sale este producerea serviciilor. Aceste

servicii sunt realizate de diferii operatori portuari. Tot mai muli clieni ai porturilor consider, pe bun dreptate, c portul trebuie s le furnizeze un set complet de servicii pentru a asigura un tranzit optim al mrfurilor prin port, i nu un numr de servicii individuale pe

care s le coordoneze ei nii. Managementul portuar este de fapt managementul sistemului de servicii. Sistemele portuare sunt comparabile cu ale tipuri de sisteme economice, cu cteva mici diferene. n multe ri autoritatea portuar este o component a cestui sistem. Este organizat ca o entitate economic chiar dac este numit autoritate. Trebuie, astfel s fie privit similar cu alte ntreprinderi economice ale sistemului, dar cu obiective mai largi. Obiectivele de interes public i regulamentele i sunt impuse de autoritatea guvernamental pe care o reprezint n interiorul sistemului portuar. Tendina din zilele noastre spre descentralizare i privatizare ar trebui s-i permit autoritii portuare s aib o poziie mai bun fa de autoritatea guvernamental i s funcioneze ca o for conductoare la mbuntirea sistemului portuar. 3. Obiectivele managementului portuar n gestionarea spaiului portuar Aici este necesar s explicm diferena dintre rolul porturilor i obiectivele managementului portuar. Rolul porturilor este un concept mai larg, aa cum vom vedea ulterior. Obiectivele managementului portuar sunt mai specifice. Ele sunt axate pe producerea serviciilor portuare de ctre autoritatea portuar i operatorii portuari. Obiectivele managementului portuar depind de scopul portului. Ele pot fi mprite n dou grupe principale: 1 obiective generale se refer la comunitatea portuar i autoritatea portuar care e rspunztoare de luarea deciziilor n interes public i pentru dezvoltarea portului; 2 obiective secundare sunt pentru diveri operatori portuari, servicii i ntreprinderi. Obiective principale Dac se adopt strategia macroeconomic, portul poate beneficia de asisten guvernamental sub forma finanrii infrastructurii, taxe prefereniale etc. Dar statul, frecvent impune ca anumite obligaii s fie ndeplinite de ctre port, cum ar fi: taxele portuare sau calitatea serviciilor. Un asemenea control poate exista i n cadrul sistemelor microeconomice. Unde este adoptat sistemul microeconomic exist, evident, o legtur strns ntre obiectivele managementului general i scopul sau obiectivele portului. n definirea scopului obiectivelor principale se ine cont de rolul portului n dezvoltarea economic a rii sau a regiunii n cauz. Alt factor luat n considerare este nevoia de a coordona activitile tuturor agenilor economici din zona portuar. Este de dorit, n definirea obiectivelor principale, s fie luat n considerare o abordare pe termen lung. Aceast constituie una din trsturile de baz ale obiectivelor generale. Cu toate acestea

obiectivele generale trebuie s fie specifice, practice i uor de neles. De exemplu: crearea n 10 ani a unei zone industriale ntr-o parte a portului; noi faciliti pentru acrete traficul de containere; dezvoltarea mai multor hectare destinate depozitrii i distribuiei n alt zon etc. Dac se adopt strategia microeconomic, portul se bucur de o libertate mai mare pentru ai stabili obiectivele generale. Autoritatea guvernamental nu intervine. Autoritatea portuar determin obiectivele de operare i dezvoltare doar pentru interesul propriu al portului. Asta nu nseamn c portul nu mai are sarcina de a-i ndeplini obligaiile sociale ca entitate economic i comercial. nseamn totui c fa de guvern, portul este n aceeai situaie ca oricare ntreprindere, neavnd obligaii suplimentare. n acest caz, dar i n cazul sistemelor macroeconomice, comunitatea portuar i autoritatea portuar trebuie s acorde o mare importan la adoptarea unor obiective generale bazate pe dezvoltarea portului, att din punct de vedere al echipamentelor, ct i al calitii serviciilor oferite. Dureaz aproape o decad ca proiectele majore s treac prin diferite faze de pregtire, maturizare i executare, de aceea este nevoie ca planificarea s fie executat din timp. Este o competiie acerb printre operatorii portuari pentru a ocupa terenuri din port, deoarece traficul se va dezvolta n viitor i vor fi cereri mari de spaii. mbuntirea i extinderea anumitor servicii, incluznd serviciile de suport, cum ar fi: schimbul i procesarea informaiilor trebuie s fie prioritare. n prezent, orice port care nu se adaptaz acestor cerine i nu i mbuntete performanele va decdea. Toate porturile, mari sau mici, din rile dezvoltate sau din cele n curs de dezvoltare, care au obinut rezultate impresionante, sunt porturi care i-au fixat obiective pe termen mediu i lung pentru dezvoltarea infrastructurii i dezvoltarea resurselor umane. Obiective secundare Sunt obiective specifice, precise i sunt aplicate anumitor uniti sau persoane. Ele trebuie: 1 2 3 aplicate la toate nivelurile, de la manager general la muncitor; s fie independente; s fie aplicate pe o perioad fix exemplu un an;

La definirea obiectivelor secundare ale managementului portuar trebuie acordat atenie anumitor reguli: a) Obiectivele secundare trebuie limitate ca numr. Fiecare unitate a fiecrei organizaii (autoritatea portuar, operatori etc.) trebuie s aib propriile obiective. Dac sunt prea multe obiective nu vor mai putea fi puse n practic. Este necesar s se concentreze pe

punctele vitale n loc s se priveasc n toate direciile cu rezultate vagi. Trebuie s fie, n mod normal, trei sau patru obiective pentru fiecare unitate productoare. b) Obiectivele secundare trebuiesc clar definite. Definiia trebuie s fie scurt, simpl i uor de neles. Activitatea principal a portului, a ntreprinderii, a departamentului, a echipei de lucru trebuie s fie elementul principal al obiectivului. Aceast nevoie de claritate implic i nevoia programrii unui termen limit pentru obiectivul definit. Un astfel de obiectiv are ntotdeauna un termen limit, care poate fi lung (5 10 ani) sau scurt (6 luni 1 an). Datorit obiectivelor manageriale, o problem ca mbuntirea calitii serviciilor sau creterea traficului de containere are un sens redus. Cnd normele de producie sunt folosite ca obiective ale managementului, atenia trebuie ndreptat spre dou aspecte. O singur norm de producie poate fi unilateral, n special pe termen scurt. Este de preferat s fie nsoit de alte norme legate de calitate, cost i metod de producie. De exemplu: reducerea timpului de ateptare al navei (sau rata de defectare a echipamentelor) cu 5% anul acesta sau reducerea costului unitar la manevrarea containerelor cu 5% anul acesta, ar fi nite obiective bine formulate. Normele de producie, cum ar fi cantitatea de bunuri care intr sau iese din port, numrul de containere manipulate sau costul de manevrare, deseori depind de factori asupra crora portul nu are control. Unde obiectivele managementului portuar sunt bazate pe norme de producie trebuie s se aib grij asupra datelor fixe folosite cum ar fi: tone de marf sau numr de nave sosite n port. Date comparative sau relative sunt de preferat, spre exemplu: creterea cu 10% a numrului de containere manipulate fa de anul trecut sau intrarea n primele 50 de porturi de containere din lume. Se pot fixa obiective legate de competiie, cum ar fi: manipularea unui trafic mai mare de crbuni anul acesta dect portul vecin. O regul de baz ce trebuie avut n vedere n fixarea obiectivelor managementului portuar este s asigure nelegerea, agrearea i suportul tuturor persoanelor implicate n realizarea obiectivelor. Realizarea acestor obiective cere munc de echip. Cei aflai la conducere trebuie s explice n detaliu celor implicai cerinele pentru atingerea obiectivelor, importana obiectivelor, legtura ntre obiective i dezvoltarea ntreprinderii, problemele ce pot fi ntlnite i, desigur, eforturile ce vor fi cerute. Doar cnd va fi un acord i un suport general pentru ca obiectivele s fie ndeplinite ele pot fi puse ulterior n practic. Nu poate exista management modern fr obiective. Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile firmelor se pot clasifica dup urmtoarele criterii:

1) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim: Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin i manifest independen total asupra formulrii strategiei. Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public, cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor. 2) Dup sfera de cuprindere deosebim: Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientrilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gndire logic a managerilor, ndeosebi a celor din conducerea participativ a firmei. Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar. Strategie mixt. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei. 3) Dup scopurile urmrite deosebim: Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei. Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii

competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei. d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim: Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee. Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim. Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea gamei de servicii. Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri. 5) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim: Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora. Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori.

Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului i, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm. Strategie axat pe o ni a pieei , care vizeaz satisfacerea cerinelor unui grup mai restrns de consumatori, care doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil. Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior. Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor i, implicit, un avantaj competitiv firmei. 4. Metodologii de elaborare a strategiilor portuare Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor i modelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor. 4.1. Fundamentarea strategiei Pentru conceperea strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale, numite premise: 1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit. 2. 3. Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei , ale cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor microeconomice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei.

Acestea trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementare se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei. 4. Multidimensionalitatea strategiei globale, premis care are n vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii de funcionare i constructivi n conturarea strategiei globale. 5. Abordarea sistematic a elaborrii i implementrii strategiei . Procesul strategic se bazeaz pe dou aspecte principale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. 6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile. 7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legaturi i s le orienteze spre eficien. 4.2. Modaliti de fundamentare a strategiei Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea premiselor, sunt: Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie realist fr fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori

insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigare, n timp, a tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora.

Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se

evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize. Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la: 1 pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru firm; 2 3 4 5
particularitile serviciilor solicitate; nivelul preurilor acceptate de pia; modalitile de distribuire a serviciilor pe pia; aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate;

Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele angajate n operaionalizarea lor). Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea firmei. 4.3 Elaborarea strategiei portuare A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele aspecte: formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul formulrii misiunii firmei presupune:

s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; 1 2 3


s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; s stabileasc un climat, o armonie general a firmei;

4 s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili; 5 s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei; 6 s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate; 1 precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operaional a

strategiei, reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: 7 s fie realiste, n sensul lurii posibilitilor efective de care dispune firma; 1 s fie mobilizatoare pentru salariai; 2 n considerare a capacitilor i

s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii firmei;

3 s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i componentelor sale organizatorice; stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale.

Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei. dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora. fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea

obiectivelor asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. 1 stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. 2 articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie

fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul produciei.

Metode de implementare a strategiilor de gestionare a spaiului portuar la nivel macroeconomic

Implementarea strategic cuprinde urmtoarele etape:

Pregtirea implementrii strategiei, bazat pe un program de pregtire adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare.

Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd aspectele tehnice, economice, umane, manageriale.

Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului strategic. Este necesar s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor

indicatori economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative se manifest diferit n funcie de aceasta. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.