ACADMIE DES TUDES CONOMIQUES, BUCAREST LA FACULT DADMINISTRATION DES AFFAIRES (AVEC ENSEIGNEMENT FRANCAIS)

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES: LA COMMUNICATION DE LENTREPRISE

Moto: "La diffrence entre un dsert et un jardin, ce n'est pas l'eau, c'est l'homme ". (Proverbe arabe) Parler de "Ressources humaines", ce n'est pas considrer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources !

COORDONNATEUR: Lector universitar ANCA BOGDAN ETUDIANTE: Constantin Alexandra

Bucarest,

27 janvier 2011

LA COMMUNICATION DE LENTREPRISE

SOMMAIRE I. Dfinition de la communication globale II. Histoire et volution de la communication interne III. Dfinition de la communication interne 1) Dans un tat d'esprit marketing 2) Dans un tat d'esprit managrial IV. Les objectifs de la communication interne V. Les nouveaux enjeux de la communication interne VI. Le plan de communication 1) Btir un plan de communication 2) Comment planifier une stratgie de communication VII. Les moyens de communication interne 7.1 L'affichage 7.2 La revue de presse 7.3 La bote ides 7.4 Le flash VIII. Evolution des moyens de communication : les NTIC 8. 1 Le courrier lectronique 8. 2 Les blogs 8. 3 Internet

La communication de l'entreprise I. Dfinition de la communication globale La communication globale se dfinit comme une approche globale de l'ensemble des communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle est prsente comme une dmarche homogne qui vise tracer un territoire pour l'entreprise et l'imposer aux diverses formes de communication.La communication globale recherche la cohrence entre le contenu des messages, la ralit de l'entreprise, des marques et des produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie.On distingue habituellement : - la communication interne qui est dirige vers les salaris de l'entreprise; - la communication externe qui s'adresse l'environnement de l'entreprise; Il ne s'agit pas pour les organisations de grer en "parallle" communication interne et communication externe. Il s'agit d'assurer la cohrence et la compatibilit entre les messages en direction de toutes les parties prenantes (clients, prospects, personnel, partenaires, associs....). L'entreprise, par la mise en oeuvre d'une communication globale, rduit les contradictions et augmente l'implication de son personnel, qui reprsente le premier ambassadeur de la firme. II. Histoire et volution de la communication interne Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avnement de l're industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations leurs salaris. En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un sicle pour que la fonction soit vraiment identifie comme fonction part entire. Les annes 80 verront alors s'institutionnaliser les chargs de communication interne ou responsables de communication interne ; puis natront en mme temps les premires agences de conseil et d'audit. Les moyens de communication interne ont connu une volution croissante depuis leurs apparitions. Au dbut des annes 90, les sminaires, les incentives d'action et d'aventure taient particulirement apprcis. Cependant la communication vnementielle interne est en lger dclin vers la fin du 20e sicle. Il faut alors attendre l'automne 1996, priode pendant laquelle les entreprises franaises se lancent dans l'intranet. III. Dfinition de la communication interne On attend de la communication interne, qu'elle informe les salaris sur la vie de l'entreprise, ses volutions, son march .... Cette attente concerne autant la direction gnrale que les salaris. Elle cherche aussi rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarit collective, le dveloppement de l'entreprise et des changements conduire. La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhrer les acteurs internes. Elle doit donc tre cohrente avec la stratgie de l'entreprise ; elle est transversale aux autres formes de communication de l'entreprise comme la communication de crise ou externe.

1) Dans un tat d'esprit marketing Il est ncessaire de considrer l'entreprise et ses acteurs comme un march, de dvelopper un tat d'esprit marketing et d'en utiliser les techniques. La responsabilit de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratgie d'entreprise au public interne des salaris, pour lui permettre une bonne ractivit individuelle et de faciliter les synergies. A partir des besoins recenss, elle produira les supports et les actions ncessaires, puis utilisera les rseaux humains ou matriels adapts pour les distribuer. Pour la communication interne, le produit vendre est la connaissance de l'entreprise . Pour chaque salari, le produit acheter est la connaissance de l'entreprise , qui lui permettra de mieux comprendre ce qu'il fait et ce qu'il doit faire. L'offre d'informations doit tre varie au niveau des canaux de distribution pour toucher les diffrents publics de salaris. Elle doit galement circuler vers les salaris et entre les salaris, en commenant bien sr par la faire remonter pour mieux comprendre son march. Faire remonter l'information : La communication ascendante permet chacun de s'exprimer et ainsi de se situer dans l'entreprise. C'est un outil qui peut tre valu par la capacit d'une entreprise couter son personnel. De la mme manire qu'un responsable marketing essaye de cerner les besoins du march, il faut savoir couter et comprendre le march interne. Des audits ponctuels de communication ou d'image permettent d'ajuster les messages, de rpter les informations et de valider la comprhension. Des enqutes d'opinion servent mesurer les attentes des salaris et les volutions de celles-ci. Il est important de ne pas oublier de prendre en compte les observations faites par les responsables du service RH et les cadres. Ce travail d'enqute implique que le responsable de la communication doit rapporter la direction gnrale les informations recueillies, et ainsi proposer certaines prconisations. Faire redescendre l'information : A la recherche d'une dispersion efficace de l'information vers le bas , il a t indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le personnel. Ces modes d'expression doivent tre varis. Ils ont pour but de : - Mettre en avant les objectifs et les changements conduire ; - Informer sur les rsultats, les points forts et les points faibles de l'entreprise; - Enfin, de parler de la vie de l'entreprise, des nouvelles organisations et nouveaux produits et services. 2) Dans un tat d'esprit managrial La communication interne fait partie intgrante du management. En effet, elle a pour rle d'informer sur le cadre stratgique, de faciliter les changes et bien sr d'accompagner les changements humains et professionnels. Les responsables hirarchiques, directement lis, sont chargs d'animer l'action sur le terrain, en dclinant les objectifs de l'entreprise. Ils doivent galement organiser le travail, en appliquant les rgles internes, en fonction des

informations qu'ils possdent. L'interdpendance des actions des trois entits principales de l'entreprise est donc indispensable : - Le DRH a pour objectif de mettre en place une politique motivante pour grer la ressource humaine : rmunration, formation, rgles de travail.... - Les responsables de la communication interne assurent l'information des salaris sur la stratgie, le march, l'organisation de l'entreprise et doivent galement animer les changes. Ils couvrent galement l'actualit de l'entreprise (ouvertures de sites, nominations, rorganisations, actions de formation). Leur rle est de dvelopper une culture d'entreprise et de motiver le personnel. Ils prsentent le projet d'entreprise dfini par la direction. Ils en expliquent les objectifs, favorisent les dbats sur les vnements, sur l'actualit. Enfin, ils s'occupent de la communication sociale de l'entreprise (bilan social annuel). En rsum, ils participent la dfinition de l'image de l'entreprise et l'laboration de la stratgie de communication vers les publics internes (l'ensemble des salaris sans oublier les reprsentants du personnel, les syndicats et le comit d'entreprise). Ils organisent galement la circulation de l'information au sein de l'entreprise. La diffusion de cette information doit tre rapide et rigoureuse. Pour cela, ils laborent et grent les diffrents supports de communication ncessaires. Ils s'occupent en parallle d'organiser et d'animer des sminaires d'intgration, des cercles de qualits et des groupes de projet. Enfin, les cadres sont chargs de concrtiser la politique de l'entreprise dans les pratiques professionnelles et d'animer les quipes. Ces actions se doivent d'tre cohrentes en tout point : cohrence entre les discours et les actions de ces trois sous-ensembles ; cohrence entre les discours et les comportements ; et enfin cohrence entre les stratgies nonces et les comportements valoriss. En tant que derniers maillons de la chane de communication, les cadres ont donc une responsabilit particulirement importante. Tout laisse penser que si la communication interne et la direction gnrale n'ont pas su convaincre les cadres, ces derniers auront peu d'influence sur les quipes. La population des cadres et des chefs d'quipe doit donc tre traite spcifiquement, car il est le prescripteur principal. IV. Les objectifs de la communication interne Face aux mutations technologiques et des marchs, les entreprises se doivent d'tre plus ractives : anticiper et ragir vite aux volutions perues ou prvues, ce qui suppose, corrlativement, une capacit d'coute plus vive et plus prcise. Si l'coute des publics n'est pas un objectif nouveau de communication des organisations, la qualit et la rapidit de cette coute repositionnent un tel objectif. Les techniques d'coute se multiplient et les investissements se doivent d'tre plus importants : enqutes, audits de communication, baromtres, observatoires, radars, locus groups, systme de maillage, analyses du temps, analyses des circuits d'information, systmes de saisies...

Face la concurrence des comptences, l'intgration et la mobilisation du personnel, l'explication et la promotion de la politique de l'entreprise se doivent d'tre rapides, claires et cohrentes. L'ensemble des moyens d'information doit tre rgit par une gestion efficace: complmentarit, ciblage, diversification et innovation des supports, circuits d'information diffrencis en fonction de critres simples et contrlables, analyse des cots. La communication interne doit aussi devenir un outil d'aide l'adaptation permanente des entreprises et la rsolution des problmes des organisations, en temps rel : identifier, coordonner, dvelopper les runions, leurs assigner des mthodes adaptes et tablir des tats de synthse ainsi que des rseaux et des circuits de diffusion ou encore favoriser les cercles de qualit et les groupes de rsolution. Afin d'atteindre les objectifs que les dirigeants se sont fixs, l'information doit circuler travers des actions diffrencies en fonction des besoins, et les supports doivent varier selon les publics et les sujets. Le responsable de la communication interne doit donc choisir les outils adapts, et planifier ses projets au service de la politique choisie. Nous retiendrons six actions qui dcoulent de cette ncessit de faire circuler l'information : - Ecouter : Savoir ce que pensent et ressentent les salaris est une donne stratgique pour les dcideurs. La remonte de l'information est indispensable lorsque l'on souhaite mettre en place le service de communication interne ou amliorer celui qui existe dj. Il est galement important de mesurer l'impact des actions pour savoir si ces dernires correspondent encore aux besoins des clients internes. - Produire de l'information : Le choix, parmi le trs grand nombre de moyens d'information mis la disposition du dcideur, se fait la croise des budgets, de la culture d'entreprise, des cibles, de la spcificit des supports, et de leurs pertinence par rapport au sujet et la cible. - Distribuer : La difficult de cette action, est de faire circuler l'information jusqu'au bout de la chane. Les cadres en sont l'un des vecteurs, ainsi qu'un des acteurs de l'animation. - Animer : La cration d'une dynamique d'changes internes passe par la volont de rapprocher des structures les hommes, et de leur donner la possibilit d'changer leurs problmatiques. Car il faut l'intrieur de la structure : de l'change, de l'argumentation ainsi que de la pdagogie, la recherche de l'implication personnelle. - Conseiller : C'est l'un des rles cls du responsable de la communication interne. Il est charg de faire remonter les informations auprs de la direction gnrale, de proposer des contenus, des actions ainsi qu'une planification. Il devra convaincre les responsables, de la pertinence de ses prconisations, puis que ceux-ci les adoptent et y collaborent. - Planifier et coordonner : Pour donner toute sa puissance l'accompagnement des priorits de l'entreprise, il va falloir choisir un certain nombre d'actions, leur donner une priorit, et les budgter. Il ne faut pas oublier de leur donner une chronologie pour que la cohrence s'impose. La communication interne aura la capacit de s'adapter davantage aux vnements inattendus plus ses fondements et ses priorits seront clairs et connus. 6

Les objectifs spcifiques de chaque entreprise ncessitent l'laboration d'un plan de communication. Ce plan doit rester cohrent et compatible avec les autres plans fonctionnels de l'entreprise. Il s'agira ensuite de grer sa diffusion, et enfin d'tudier la mise en place d'un rseau efficace. De cette faon, la communication devient l'affaire de chacun et la structure de communication reste lgre, flexible et ractive, permettant ainsi de lgitimer la structure. V. Les nouveaux enjeux de la communication interne Les enjeux de la communication interne peuvent tre apprhends quatre niveaux : social, commercial, technologique, et vis--vis de l'environnement. L'enjeu social : On sait dsormais mieux rpondre aux problmes de dqualification, par un plan de formation et de mobilit dmarr temps, ou ceux de l'volution d'une carrire en dosant promotion, formation, mobilit et rmunration. On sait plus difficilement diffuser l'information, prcisment et au bon moment au personnel concern, rendre plus efficace les runions, collecter les informations utiles dans des dlais optimaux et en assurer la synthse. La communication produit : Le produit se montre de plus en plus comme le reprsentant de son producteur. Il devient signe reprsentatif d'un contrat de valeurs entre son producteur et la socit. La mobilisation interne du personnel passe alors aussi par l'expression que donne l'entreprise ses produits ; cette expression-produit se doit d'tre compatible avec les valeurs que gnre l'entreprise. L'enjeu technologique recouvre l'optimisation des comptences de l'entreprise et de son potentiel interne de rsolution, ainsi que l'insertion russie des nouvelles technologies implantes. Amliorer les comptences, c'est d'une part gagner sur le march des comptences : russir la communication du recrutement, la prsentation de l'entreprise et de ses mtiers. C'est aussi augmenter la capacit de rsolution des problmes auxquels doit faire face l'entreprise, tout en en diminuant les dlais; ainsi l'organisation optimise ses ressources disponibles en faisant mieux exprimer son potentiel existant. Le positionnement des entreprises vis--vis de leurs environnements respectifs a fortement volu. Les structures des organisations se sont complexifies par les multiples connexions qui se dveloppent vis--vis de l'environnement et au sein mme de leurs structures.

VI. Le plan de communication Le plan de communication runit les programmes de communication interne et externe de l'entreprise qui poursuivent un mme but : son dveloppement. Il fixe donc, les objectifs, les messages, les cibles, une stratgie et des moyens d'action. Le guide de communication rcapitule les messages et les procdures de communication. Il expose les rgles et explique

comment les appliquer ou les faire appliquer. Le plan de communication a sa contrepartie financire : un budget doit tre dfini en dbut d'exercice. Pour valuer les impacts de la communication globale, la mthode qualitative est souvent employe. Elle consiste mesurer l'volution de certains critres fixs l'avance (notorit, ractions du personnel, rpercussions sur la motivation interne, mise en valeur et exploitation par les mdias). 1) Btir un plan de communication La communication n'chappe pas aux impratifs d'organisation et de budget. Comme toutes les fonctions de l'entreprise, elle doit offrir une bonne visibilit de ses priorits et de ses chances. Un plan de com va concrtiser, aprs validation par la direction gnrale, son projet et les moyens d'y parvenir. La conception de ce plan se structure en 4 tapes : Etablir un diagnostic : Pour reprer les besoins prendre en compte dans le plan de com, il faut s'appuyer sur la stratgie d'entreprise et la politique de la direction. Ceux-ci dicteront les actions et les comportements des salaris de l'entreprise. Si par exemple, la fidlisation du client est l'honneur pour des raisons de rentabilit, il faudra expliquer combien le recrutement de nouveaux clients cote cher et pourquoi il faut dsormais savoir complter les services vendus pour rentabiliser les contacts acquis. Les orientations dfinies dans les projets stratgiques sont donc les premiers lments prendre en compte. Dfinir les axes de dveloppement de la politique de com : A partir des besoins recenss une fois le diagnostic tabli , l'tape suivante consiste lister les objectifs prioritaires, les cibles internes viser et, partir de cette analyse, dfinir les axes de dveloppement de la com qui vont structurer le plan. Il faut ensuite les hirarchiser les uns par rapport aux autres. Quelques exemples : Aider sa hirarchie jouer son rle de manager (cible : cadres et les diffrents managers) Renforcer la cohsion intersectorielles (cible : par mtiers, les responsables de dpartements, de services.....) Favoriser la remonter des innovations (cible : les commerciaux) Ce sont des axes de dveloppement qui seront concrtiss dans les actions dcrites dans le projet de plan. Choisir des dispositifs, des actions et des supports mettre en oeuvre : Pour transformer les axes de dveloppement en actions de communication, on recense les moyens et outils disposition : -Penser aux sources et intervenants l'origine des messages (direction, directeurs, experts...)

-Recenser les moyens et les outils les plus crdibles, les mieux adapts et destins quelles populations. -Faut-il les remettre en cause, en supprimer, en crer de nouveaux ? En toute logique, ces prvisions, on ajoutera une rflexion sur la qualit et l'efficacit des actions antrieures. Ensuite, on s'interrogera sur les ventuels blocages, et par exemple sur les routines qui conduisent certains supports s'endormir. On peut maintenant formaliser le document qui va runir les diffrents objectifs de communication pour les cibles vises et, pour chacune d'elles, les metteurs et les vecteurs de communication. Il n'est pas question de tout raliser en mme temps. Il est donc ncessaire de fixer le temps imparti chaque action, la priode calendaire prvue, et de s'assurer de la cohrence des actions. Par exemple, pour accompagner la volont de fidlisation des clients le projet peut prvoir : - En dbut d'anne, une action de sensibilisation de l'ensemble des cadres (sminaire itinrant). - Dans une seconde phase, une opration de dmultiplication qui permettra de toucher l'ensemble des collaborateurs. Lors d'une runion de l'ensemble des cadres, un kit d'animation leur sera remis pour organiser, auprs de leurs quipes, une sance d'information sur les comportements adopter face aux clients - Enfin, durant toute l'anne, en renforcement, des articles mettront en scne des exemples de comportements prconiss dans les entreprises d'un autre secteur conomique. L'ensemble de ces oprations, transformation des besoins en objectifs, slection des moyens mettre en oeuvre, ciblage des salaris concerns va constituer le projet de communication. Selon les procdures budgtaires de l'entreprise, les lments de cot peuvent tre inclus dans le plan de communication. Avantages de cet effort de planification : 1. Un support de discussion : C'est d'abord un support de discussion ou de ngociation avec les diffrents dcisionnaires en matire de communication. Durant son laboration il conduit des discussions entre les diffrents responsables de secteurs. Le plus gros clients de la communication interne sera le DG. Le projet de communication part de ses volonts stratgiques, une fois que celui-ci l'aura valid le plan de communication constituera la feuille de route du dpartement communication. 2. Rpondre avec souplesse l'imprvu : La communication interne implique fatalement une notion de souplesse, il ne faut pas agir coup par coup, ni se ballotter au gr des vnements. La seule faon d'agir dans la dure, c'est d'avoir des priorits planifies. La communication interne peut alors intgrer les coups

dans une perspective, leur donner un sens et ne pas oublier que dans l'volution moyen terme de l'entreprise, elle a des responsabilits conduire. 3. Asseoir la fonction : Nous sommes dans l'entreprise, avec ses invitables ncessit de formalisation qui sont autant de preuve d'existence. Comme on a pu le constater la constitution d'un plan de communication est en soi un terrain de rencontre, d'affrontement et de ngociation, avec les partenaires oprationnelles ou fonctionnels. Ces changes mettent en vidence que la communication interne est un outil la disposition de la stratgie et au service du management. Une fois formalis, le plan de communication devient une rfrence qui doit s'imposer tous. On pourra sans doute viter de longues et frustrantes dmonstrations sur la ncessit de lancer telles ou telles oprations impromptues. 2) Comment planifier une stratgie de communication L'objectif de cette planification est de proposer des outils pour mettre en pratique la communication participative l'aide d'une mthodologique systmatique. Cette planification se fera en dix tapes pour appuyer la mise en oeuvre efficace des interventions de recherche ou de dveloppement participatif (nous le verrons ultrieurement). Tout d'abord, il est essentiel de savoir qu'il n'y a pas de recette ou de formule pour enclencher un processus de communication participative. Si l'on veut rellement promouvoir le changement, il faut chaque fois trouver le meilleur moyen d'tablir la communication entre les groupes et les autres parties prenantes et ainsi encourager la participation une initiative concrte. Aussi, il est essentiel que les quipes de recherche, les agents de dveloppement et les autres intervenants adaptent leur approche d'intervention aux situations et aux groupes de participants avec qui ils travaillent. Au niveau de la communication, plusieurs intervenants ont tendance commencer d'ores et dj inventorier les outils de communication dont ils se serviront (vido, affiches, radio) plutt que de planifier une intervention dans son ensemble. Il est alors impossible de savoir si l'activit choisie pourra contribuer la rsolution du problme ou l'atteinte de l'objectif fix. La participation des employs au processus de planification est importante. La mthodologie propose est inspire des premiers modles de communication pour le dveloppement, dans lesquels la planification consistait prparer et diffuser des messages adapts des groupes cibles prcises. Ces premiers modles ont considrablement volu et mettent aujourd'hui l'accent sur la communication double voie et la facilitation de la participation. La mthodologie reflte donc l'objectif d'engager les participants dans le processus de communication afin de crer un espace de dialogue et de prise de dcision ; En communication participative, le personnel est engag dans chacune des tapes suivantes : - cerner le problme de dveloppement rgler (ou l'objectif atteindre);

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- comprendre ses multiples dimensions, dterminer les solutions potentielles (ou concevoir une srie d'actions); - et enfin, dcider d'un plan d'action concret mettre en oeuvre ou exprimenter. Ces tapes ne sont plus du seul ressort des chercheurs, des agents de dveloppement et des organismes concerns. Cette dmarche implique galement de reprer et d'utiliser tant les savoirs traditionnels que les connaissances modernes dans l'analyse des problmes et l'identification des solutions. Elle demande de soutenir un processus dans lequel le plan d'exprimentation ou de mise en oeuvre sera conu avec la participation active des utilisateurs finaux. La dmarche dcrite ne doit tre utilise qu' titre de rfrence et elle doit tre adapte chaque contexte. Il s'agit en fait d'un processus logique bas sur une prise de connaissance du contexte local, qui implique les intervenants dans la rflexion autour des problmes de dveloppement et de leurs solutions potentielles, ainsi que dans la mise en oeuvre d'un plan d'action visant implanter ou exprimenter ces dernires, et qui soutient et accompagne ce processus participatif. L'approche mthodologique La communication participative pour le dveloppement supporte un processus de dveloppement participatif ou de recherche pour le dveloppement. Habituellement un tel processus est reprsent par 4 phases principales inter relies les unes aux autres : la dfinition du problme, la planification, l'intervention et l'valuation. Aprs cette dernire, on peut soit reprendre le processus la dfinition du problme et refaire un autre cycle, soit rviser la planification et reprendre l'intervention ou encore passer des activits de partage des rsultats et de mise l'chelle. Le modle de communication participative pour le dveloppement supporte ce processus au moyen de dix tapes. On peut placer ces tapes autour d'un cercle reprsentant l'utilisation de la communication pour faciliter la participation. Ce processus se dveloppe de manire continue travers chacune de ces tapes, par les interactions entre les communiquant et les membres de l'entreprise.Les dix tapes pour planifier et mettre en oeuvre la communication participative. Certaines tapes peuvent tre pratiques en parallle d'autres ou dans un tout autre ordre. Il est donc important de voir ces tapes comme des points de repre dans un processus systmatique global. Voici les dix tapes par lesquelles nous devons passs habituellement pour planifier et mettre en oeuvre une stratgie de communication participative pour le dveloppement : Tableau No. 1 1 2 3 tablir une relation avec une communaut et approfondir sa comprhension du contexte local Faire participer le personnel : cerner un problme, trouver des solutions potentielles, dcider de la mise en oeuvre d'une initiative concrte Identifier les groupes et les autres intervenants concerns par le problme et

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l'initiative de dveloppement dans l'entreprise Dterminer les besoins et tablir les objectifs et les activits de communication Choisir les outils de communication appropris Prparer et pr tester les contenus et le matriel de communication Faciliter la mise en place de partenariats et rviser la planification tablir un plan de suivi et mise en oeuvre Assurer le suivi et l'valuation de la stratgie de communication et documenter le processus de recherche ou de dveloppement Mettre au point une stratgie d'utilisation des rsultats

tablir une relation est un processus qui se dveloppe tout au long d'une intervention (qu'il s'agisse de la mise en oeuvre d'une initiative de dveloppement ou de recherche pour le dveloppement), travers les modes d'interaction entre les intervenants et les membres de la communaut locale. La qualit des relations entre les intervenants et les membres de l'entreprise influe sur la capacit d'amener ces derniers participer un processus de recherche ou de dveloppement. Au tout dbut de l'intervention, le processus inclut : La collecte de donnes prliminaires sur l'entreprise et son environnement, Les premiers contacts avec les membres de l'entreprise, Lidentification des groupes et des personnes-cls, Lapprofondissement de la collecte d'informations avec la participation des employs, la facilitation d'un dialogue autour des problmes et des initiatives de dveloppement. Ce faisant, il s'agit surtout d'tablir une relation de confiance entre les intervenants et le personnel, d'instaurer des mcanismes de collaboration, d'encourager et de nourrir l'change de connaissances et d'information et de ngocier les rles et les responsabilits. La plupart du temps, ce sont les intervenants qui vont pressentir une communaut pour entamer une recherche ou une initiative de dveloppement. La situation inverse est aussi possible, mais n'arrive que peu frquemment. Le premier cas implique donc un processus de slection et une collecte de donnes prliminaire visant soutenir ce processus. Comment choisit-on une communaut avec laquelle travailler ? Les directeurs de communication voudront aller l o ils peroivent un important besoin d'intervention. Ils considreront les ressources disponibles et le degr de facilit pour se rendre sur le terrain. Il peut donc y avoir plusieurs facteurs influents ; deux d'entre eux mritent une attention particulire. Cela peu sembler vident, mais il est important de tenir compte de l'intrt du personnel participer une initiative de recherche ou de dveloppement. Dans plusieurs cas, les autorits de la communaut approuveront le projet mais sans avoir consult les autres

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membres et sans comprendre les implications relles de participation et de collaboration. Ces cas engendrent souvent des situations artificielles. Il est aussi important de mesurer le potentiel d'utilisation ultrieure des rsultats de la recherche. La recherche et les interventions de dveloppement doivent tre menes dans une situation concrte, mais les rsultats doivent aussi pouvoir tre appliqus une plus grande chelle. Il faut se poser ces questions au moment du processus de slection d'une communaut. Plusieurs intervenants ont t habitus percevoir les membres des communauts comme les bnficiaires des rsultats de recherche ou des activits de dveloppement. Si l'on veut modifier les manires de faire, il faut d'abord modifier cette perception. Le premier pas est donc de percevoir les membres du personnel comme des intervenants dans le processus que l'on tente de structurer. Ainsi, l'approche d'une communaut doit se faire avec la participation directe de ses membres, perus titre de participants-intervenants dans les tapes du projet global. cette tape, il faut galement tre conscient que les intrts diffrent. Or, si l'on veut faire des besoins et des priorits d'une entreprise le point de dpart d'une intervention, cela ne peut se faire qu' l'intrieur d'un domaine d'intervention bien dlimit. Cela doit tre clarifi ds les premiers contacts Lorsqu'ils discutent, les intervenants doivent aussi tre conscients du risque de nourrir des attentes trop leves. Afin de contrer ce risque, il faut tre trs clair dans ses explications et aborder tant les aspects ngatifs que les aspects positifs de l'intervention, tout en amenant les membres du personnel participer des retombes dans la planification des activits. Il sera souvent utile d'aborder les questions de l'intervention court et moyen terme. Dans plusieurs cas, les gens ont tendance se dsintresser d'une intervention de dveloppement lorsqu'ils ne voient aucun rsultat concret court terme. Enfin, il faut discuter des avantages financiers et matriels lis la participation des activits de recherche ou de dveloppement. Tout d'abord, il vaut mieux utiliser un autre terme que le mot projet. Lorsque des responsables de la communication parlent d'un projet, plusieurs s'imaginent tort qu'il s'agit d'une occasion de gagner des sommes d'argent importantes ou d'obtenir des avantages ou des biens matriels. Or c'est rarement le cas. Ces questions devraient tre abordes dans les premires tapes de la relation. La participation exige un changement d'attitude de la part des chercheurs et des agents membres de l'entreprise. S'ils veulent rellement participer, ils doivent transformer leur vision d'eux-mmes, en passant d'une attitude passive - attendre les intervenants, les diffrents runions... - une attitude active, c'est--dire le dsir de s'aider eux-mmes. Mais cette mtamorphose ne se fait pas en quelques jours ou quelques semaines. Elle exige beaucoup de temps. En plus du changement d'attitude, la participation exige que le personnel dveloppe des aptitudes pour contribuer efficacement aux initiatives de dveloppement ou de recherche, et

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en toute confiance. Cela aussi demande un apprentissage et une pratique, particulirement dans les milieux o l'on trouve peu de prcdents de participation communautaire la prise de dcision. Enfin, dans certains contextes, les membres du personnel sont trs influencs par les tendances du march et l'intrt individuel passe souvent avant l'intrt de l'entreprise. Par consquent, les attentes relatives au niveau d'atteinte des objectifs de recherche ou de dveloppement doivent tre mesures et tenir compte de tous ces facteurs lis au temps.

Tout d'abord, il ne faut pas perdre de vue qu'une intervention se situe dans une dimension temporelle. Il est donc important, pour l'intervenant interne ou externe, qui s'apprte travailler avec une entreprise, de raliser que les actions qu'ils posent s'insrent dans le contexte d'interventions de dveloppement passes et prsentes qui ont eu lieu (ou non). Il sera utile de connatre l'historique des interventions ainsi que les groupes ou les personnes qui y ont particip, non seulement pour dvelopper une synergie potentielle mais aussi pour comprendre l'attitude des membres du personnel et des autres parties prenantes face cette nouvelle intervention. Les mthodes de recherche classiques tendent tre extractives. Les communicants ont reu une formation qui leur apprend recueillir des donnes au tout dbut d'une initiative de recherche. De la mme faon, les agents de dveloppement ont appris recueillir des renseignements dans le but de soutenir la planification de leur projet. Le but de cette pratique est de les associer aux tapes de l'intervention de manire ce qu'ensemble intervenants et membre de l'entreprise participent au processus de production et de partage des savoirs. Le partage de l'information concernant le contexte local ou le problme de dveloppement permettra aux intervenants de confirmer leur comprhension des renseignements fournis par les membres de l'entreprise, et, en retour, donnera ces derniers une vision plus globale de leur collectivit grce l'assemblage de toutes ces connaissances. Cette vision plus globale aidera galement l'intervenant faciliter la participation des individus dans le processus d'identification du problme ou de l'objectif commun, et de l'tablissement d'un plan d'action. Plusieurs communiquant, sont familiers avec l'emploi des techniques de recherche participative. Ces dernires permettent de rassembler dans un temps court, avec les participants, le plus de renseignements possible, le tout dans le but de planifier un projet de recherche ou de dveloppement. Ces techniques, qui permettent de recueillir un ensemble d'informations utiles en peu de temps, sont galement des modes efficaces pour faciliter la participation des membres du personnel. Il arrive cependant que ces techniques soient employes de faon plus restrictive lorsqu'elles ne sont pas bien comprises par les participants et qu'elles ne soient utilises par les intervenants que dans le but de recueillir des renseignements.

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Or, l'ide principale derrire ces techniques est de recueillir de l'information rapidement avec la participation des membres de l'entreprise et de la partager afin que toutes les parties puissent s'approprier l'intervention et participer aux processus d'analyse et de prise de dcision. Si les choses ne se passent pas ainsi, et si les intervenants recueillent ces renseignements sans nourrir le processus d'appropriation, la technique est alors mal applique. Les intervenants croient alors procder de faon participative alors que, dans les faits, cette participation demeure artificielle. La connaissance globale du contexte peut inclure la cration de cartes des ressources, mais devrait aussi aller beaucoup loin. Il s'agit de connaissances gnrales sur l'entreprise et son personnel, ses environnements gographique, cologique, dmographique, linguistique, religieux, culturel, historique, conomique, social, sur le style de vie, les pratiques ducatives, les aspirations des individus et plus encore. Plus prcisment, l'intervenant devrait pouvoir rpondre aux questions suivantes : 1. Quelle est l'histoire de cette entreprise ? 2. Quels sont les groupes qui la constituent, quelles en sont les principales caractristiques et quelle est la nature de leurs relations ? 3. Quelles en sont les institutions politiques, sociales et administratives ? 4. Quel est le lien qui existe entre cette entreprise et les autorits locales, provinciales ou nationales ? 5. Quelles sont les relations de pouvoir et les conflits - s'il y en a - l'intrieur de l'entreprise ? 6. Quelles en sont les principales activits socio-conomiques ? 7. Quels sont les principaux problmes et initiatives de dveloppement ? 8. Quelles sont les principales habitudes et croyances lies au domaine d'intervention ? Recueillir de l'information concernant la communication Dans cette tape qui est prliminaire la recherche, il faut galement s'efforcer de circonscrire les groupes composant l'entreprise. Il est important de ne pas considrer les membres d'une communaut comme un groupe homogne. Il est prfrable galement, aprs une premire rencontre avec les membres de l'entreprise, de planifier des rencontres particulires avec des reprsentants des groupes et de leur demander leurs propres points de vue sur le sujet trait. Les renseignements suivants seront trs utiles l'laboration future d'une stratgie de communication qui viendra appuyer l'intervention de recherche ou de dveloppement : Comment classer et dcrire les groupes qui constituent l'entreprise ?

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 Quelles sont les principales caractristiques de chacun de ces groupes et l'tat des relations qu'ils entretiennent? Quelles sont les principales habitudes et croyances propos de la gestion Quels sont les canaux de communication interpersonnelle utiliss dans l'entreprise (par exemple pour les points de vue exprims par les porte-parole et les opinions changes entre les gens dans des lieux prcis)? Quels sont les canaux institutionnels (les associations locales ou les institutions qui jouent un rle prpondrant dans la diffusion de l'information) utiliss localement pour changer des ides et des points de vue? Quels sont les mdias modernes ou traditionnels utiliss? Comment obtenir une information fiable Dans bien des cas, certains membres de l'entreprise, vont dire ce qu'ils croient que l'intervenant veut entendre, plutt que de donner leur point de vue. C'est pourquoi il est utile de valider ces renseignements et de mettre au point des stratgies adaptes certains groupes prcis. Ainsi, on obtiendra souvent des rponses plus fiables de la part des intervenants extrieurs qui discutent avec eux. Dvelopper la collaboration et les partenariats Les premires tapes du processus (l'approche, la collecte et le partage de donnes) sont aussi une occasion d'identifier les personnes-ressources ainsi que les organismes qui travaillent ensemble afin de les amener participer aux tapes subsquentes. Il peut s'agir, par exemple, d'une ONG, d'une troupe de thtre, d'une station de radio rurale..... Il est prfrable de contacter ces personnes-ressources au dbut d'une intervention, lorsqu'ils sentent qu'ils peuvent jouer un rle dans la conception de l'intervention. Plus tard, ils auront tendance se percevoir plutt comme des contractants engags par un projet, plutt que comme des partenaires cette intervention. Btir une relation de confiance Enfin, il faut insister, sur l'importance de dvelopper une relation de confiance et un climat de collaboration entre les intervenants et les membres de l'entreprise. C'est cette relation qui permettra par la suite de soutenir la motivation et les efforts visant la mise en oeuvre de l'initiative de dveloppement choisie. Les premires activits d'une intervention sont souvent menes avec un enthousiasme qui dcrot par la suite. Il faut tre conscient que celles-ci ne sont que les premires tapes d'un long processus qui exige une attention et un dvouement constants. En ce sens, la collecte prliminaire des donnes est une faon d'entamer le dialogue avec l'entreprise, de faire participer ses membres, ainsi que les personnes-ressources au processus et de btir cette relation de confiance. Plus tard, l'tape de l'implantation de l'intervention, il sera important de maintenir la motivation et l'intrt des

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participants. Cette relation de confiance sera alors essentielle la poursuite de l'engagement communautaire dans l'intervention. VII. Les moyens de communication interne LES SUPPORTS ECRITS 7.1 L'affichage : Objectifs : - informer : information indite ou d'accompagnement / rapidement - sensibiliser : (scurit, qualit, projet d'entreprise) - annoncer une visite Avantages : - simple, souple d'utilisation - peu onreux - ampleur et rapidit de la diffusion - fort impact si bonne qualit de la conception (photos) Ecueil : - vieillissement : renouveler rapidement 7.2 La revue de presse : Objectifs : - informer le public interne des articles publis dans la presse concernant l'entreprise et son environnement Avantages : - assurer une ouverture sur l'environnement - sensibiliser les salaris l'image externe de l'entreprise - entretenir une image de transparence - renforcer l'impact d'un vnement propre l'entreprise amplification par effet d'cho - susciter l'attitude de veille Ecueils : - temps de collecte des articles ou cot de la sous-traitance

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- dfinition du primtre de collecte - premption rapide de l'information 7.3 La bote ides : Objectifs : - faire circuler l'information remontante = donner la parole aux salaris, de faon anonyme ou non - recueillir les suggestions Avantages : - interactivit - cot faible - anonymat qui facilite l'expression Ecueils : - ne pas rpondre aux questions, comportement suicidaire - moyen de contourner la hirarchie = la dcharger de sa mission d'coute ? - appauvrissement des relations interpersonnelles - lourdeur du systme d'analyse des suggestions 7.4 Le flash : Objectifs : - informer rapidement le personnel - complter ou modifier une information dj diffuse - annoncer un vnement important ou une dcision - informer tout le personnel au mme moment Avantages : - rapidit, souplesse - simultanit de la rception dans tous les sites - s'adapte tous les types d'information - cot faible

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- moyen complmentaire d'autres supports Ecueils : - vieillissement trs rapide : la non-fracheur de l'information discrdite le support - information brute, peu dtaille et peu pdagogique - abus de son utilisation : le flash ne doit pas tre galvaud, sous peine de ne plus tre lu - manque de chaleur ORAL, AUDIOVISUEL, D'AUTRES SUPPORTS 1) Les runions : - D'informations Objectifs : - faire se rencontrer les salaris dans une ambiance agrable - fter un vnement - renforcer l'appartenance une communaut Avantages : - entretenir un climat social dtendu - ton naturel proche e la vie sociale - occasion parfois de dsamorcer des conflits naissants - cot trs faible Ecueils : - temps - cots ventuels de rception - non-disponibilit ou refus de participation - D'expression Loi du 4 Aot 1982 : Les salaris bnficient d'un droit l'expression directe et collective sur le contenu et l'organisation de leur travail, ainsi que sur la dfinition et la mise en oeuvre d'actions destines amliorer les conditions de travail dans l'entreprise . Etendue de l'obligation : obligation de ngocier et pas de conclure ; ngociation au niveau entreprise ; et pas de nouvelle rpartition des pouvoirs.

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Difficults de fonctionnement : En 1999, seulement 29% des entreprises dclarent pratiquer le droit d'expression des salaris. Ce faible pourcentage s'explique par : difficults d'animation, absence de conclusion, absence de suivi et lassitude des participants. Comment dynamiser l'expression des salaris ? Former les animateurs, instituer l'obligation de rponse, viter de se rfrer la loi mais plutt aux actions engages, impliquer l'encadrement et enfin revoir la frquence et la dure des runi 2) La vido : Objectifs : - informer ponctuellement ou rgulirement (journal vido) - convaincre, sduire - sensibiliser le personnel sur un thme : scurit, qualit, environnement - confrer un certain prestige un vnement (exemple : vido de la runion annuelle des cadres) Avantages : - fort impact malgr la tendance la banalisation de l'image - comprhension, adhsion et mmorisation facilites - public large Ecueils : - cot - forte dperdition du message - ne pas faire de l'image pour l'image : banalisation - attention l'humour : effet amplificateur positif ou ngatif 3) L'audit interne : L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Soit: Tout ce que devrait faire un manager pour s'assurer de la bonne matrise de ses activits, s'il en avait le temps et les moyens

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Caractristiques - d'valuation indpendante L'auditeur interne doit tre rattach au niveau le plus haut de la hirarchie ne peut pas intervenir comme oprationnel ni exercer un contrle des personnes (contrle interne ou inspection) - d'assistance du management Optimaliser le fonctionnement de l'organisation Encourager un contrle efficace un cot raisonnable par des: Enqutes et analyses valuations Recommandations et avis Informations Le manager une obligation de rsultats L'auditeur interne a une obligation de moyens: Mthodologie et normes Indpendance Pas d'implication oprationnelle d'apprciation du contrle interne Le contrle interne c'est l'ensemble des actions entreprises par le management et le personnel en vue de fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs. L'audit interne est une fonction d'apprciation et d'valuation dont la tche essentielle est, notamment, la validation du contrle interne. Intervient - sur mandat de la haute direction - dans le cadre d'une mission gnrale Privilgie - le conseil 21

- la coopration avec les audits Les diffrents types d'audit - Audit oprationnel - Audit de conformit - Audit financier - Audit de management - Audit stratgique - Audit I.T. & I.S. - Audit de scurit Bien d'autres outils et supports sont disponibles pour communiquer dans l'entreprise : la note d'information, l'avis financier, la lettre circulaire, les portes ouvertes, la balade dans l'entreprise, l'entretien annuel ou biannuel, le minitel, le journal interne etc. Mais la liste est exhaustive. Nous avons jug qu'il n'tait d'aucune ncessit de les dvelopper plus prcisment tant la liste est longue Cela dit il ne faut pas les ngliger pour autant car ils peuvent tous avoir leur importance suivant le type, la taille de l'entreprise concerne et bien entendu selon la sensibilit du personnel chacun de ces outils 4) L'intranet: Dfinition : L'Intranet est un rseau priv d'entreprise, utilisant les techniques de l'Internet (courrier lectronique, liens hypertexte et moteurs de recherche), mais en circuit priv (rserv aux membres d'une mme entreprise). Il permet, moindre cot et en toute scurit, le transport et le partage de textes, d'images et de son, entre les diffrents membres d'un groupe, quel que soit l'endroit o ils se trouvent. De plus, l'Intranet offre gnralement un moyen d'accs l'Internet, mettant ainsi la disposition de ses utilisateurs des sources d'information et de communication externes. Intranet : une opportunit pour renforcer la fonction communication interne L'Intranet induit de srieux bouleversements dans les mentalits et les modes de fonctionnement. En effet, il n'est plus ncessaire d'tre dans une mme unit gographique pour rflchir et travailler ensemble. Les forums de discussion se multiplient l'chelle de l'entreprise, l'instar de ce qui se passe sur l'Internet. Des liens professionnels se crent, d'un autre type, bass sur la seule contribution intellectuelle. L'abolition des frontires dans le temps et dans l'espace et l'change d'une information en simultan entre tous les collaborateurs favorisent la ractivit de l'entreprise. Cette coordination peut s'avrer dterminante lors de la prise de dcisions importantes au sige : changement d'orientation dans la production, une nouvelle politique des prix, l'aboutissement

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de ngociations salariales sont ainsi pris en compte simultanment par toutes les entits de l'entreprise L'annuaire-organigramme lectronique reprsente une de ces opportunits. Il se rvle tre indispensable la fonction communication interne sur l'intranet : il donne l'tat prcis et dtaill de la liste de l'ensemble des individus connects au rseau. Il dlimite ainsi l'ensemble des possibilits de connexions entre personnes, et permet ainsi de dterminer qui doit recevoir quel message. L'implication de la direction gnrale est un facteur critique de russite. Le rle d'entranement du directeur gnral est dcisif pour lgitimer des projets ncessairement transversaux, supposant une collaboration entre les services qui n'ont pas toujours l'habitude de travailler ensemble. Pour un souci d'exemplarit, les responsables doivent tre les premiers s'en servir. Aprs la direction gnrale, ce sont les collaborateurs qu'il faut sensibiliser, puis accompagner dans leur dcouverte de l'outil intranet. Ils doivent tre convaincus de son utilit concrte. Pour cela, la fonction communication interne peut proposer des formations par niveau l'ensemble des salaris. Enfin, disposant de davantage d'outils et moins soumis un systme hirarchique dans leur recherche d'information, les salaris sont incits passer d'une logique d'obissance une logique de responsabilisation et d'autocontrle. Chaque employ peut participer aux changes d'informations et laisser libre cours sa crativit. Ils peuvent la fois plus communiquer et surtout partager davantage. VIII. Evolution des moyens de communication : les NTIC Les grandes tendances des NTIC dans les entreprises europennes Les NTIC : un outil d'information/de communication et de relation-client.... Pour les entreprises europennes, les NTIC permettent tout d'abord d'amliorer l'information et la communication. Les bnfices des NTIC (via l'e-mail, puis l'Internet) sont dans l'ordre dcroissant : - Un gain de temps et un accs immdiat l'information, - Un accs au monde/au march, - Une facilit pour traiter tout type de document "lourds ou complexes" (e-mail), - Une amlioration de la connaissance, - La possibilit d'tre connu en quelques mois, voire de devenir leader rapidement. Les bnfices qui reviennent le plus souvent sont, l'amlioration de la connaissance, l'amlioration du service client, l'adaptation aux besoins spcifiques des clients (marketing personnalis), la rationalisation des processus et procdures internes pour accrotre l'efficacit, 23

la traabilit des produits et services et la meilleure gestion, le suivi et le contrle des fournisseurs " On-line ". ... plus qu'un moyen d'augmenter les ventes Pour les entreprises, l'e-commerce n'est pas encore un vritable outil de vente mais reprsente une vitrine ncessaire (site Web). La majorit des entreprise dclare utiliser Internet pour s'informer sur les produits et les prix mais achte et ne vend peu, citant spontanment les problmes de scurit des transactions, ainsi que le faible dveloppement et le manque de fiabilit de la logistique comme principaux freins. La rduction des cots induits par les NTIC est galement considre comme difficile mesurer. Manquant de recul, les entreprises, bien que conscientes des gains de productivit induits par les NTIC, peinent valuer le retour sur investissement. Les freins au dveloppement des NTIC dans les entreprises Les freins structurels l'adoption des NTIC sont tout d'abord les difficults que reprsentent pour l'entreprise l'adaptation de son organisation interne et la modification de ses process et procdures. Par ailleurs, l'incertitude quant aux choix technologiques et leur retour sur investissement est une difficult ressentie fortement. Les dirigeants informatiques soulignent ainsi leur difficult favoriser l'introduction de nouvelles technologies et ce, un rythme adapt aux besoins rels de l'entreprise et dans un cadre budgtaire contrl. Au del des freins structurels, il existe des freins psychologiques : la peur du changement, le manque d'information, de connaissance ou de comptence ; et parfois (beaucoup plus rarement) la rsistance de la Direction. Ces freins psychologiques sont toutefois moins importants dans les entreprises de plus de 500 salaris, qui ont dj mis en place des projets lis aux NTIC, et ont donc ddramatis le processus par une forte implication de l'interne. La scurit de l'information et des transactions demeure un enjeu essentiel, et un frein non ngligeable, cit spontanment dans toutes les entreprises europennes. Enfin, les entreprises les plus avances dans l'utilisation des NTIC (les entreprises europennes de + de 500 salaris) voquent le risque de dshumanisation associ au monde virtuel cr par les NTIC. Cette apparente contradiction indique qu'une fois franchies les tapes de mise en place des NTIC, le rle de l'humain dans les relations internes et externes reprend tout sa valeur. Que faire pour faciliter l'adoption des NTIC dans l'entreprise ? Les entreprises donnent elles-mmes des recettes prouves : implication et communication au sein de l'ensemble de l'entreprise, " c'est l'affaire de tous ". Elles insistent galement sur la ncessit de reprer et agir sur les changements ncessaires en amont, pour ne pas les subir ou les faire subir. Ceci apparat comme le meilleur moyen pour viter tout rejet. En conclusion, on peut clairement dire que les NTIC sont de plus en plus intgres par

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et dans les entreprises, partout en Europe. Les entreprises ont une bonne comprhension des bnfices induits, le principal d'entre eux tant l'amlioration de la communication et de l'information (l'E-mail est l'outil indispensable par excellence). L'impact des NTIC sur l'organisation de l'entreprise est radical. L'entreprise doit donc s'y prparer structurellement et psychologiquement. Le " virtuel " ne doit pas tuer " l'humain " et les individus doivent conserver toute leur valeur. 8. 1 Le courrier lectronique A quoi peut servir une messagerie lectronique ? A envoyer (et recevoir) toute sorte de documents : du courrier professionnel, de la correspondance personnelle, des notes de service, des graphiques, dessins, photos, courrier publicitaire... mais elle permet galement de s'abonner des revues lectroniques. La messagerie lectronique sert enfin participer des groupes de discussion ou forums, professionnels ou non, sure des thmes trs varis (conomiques...). L'e-mail est de loin l'application la plus utilise sur Internet. De nombreux avantages... - Moyen de communication rapide, fiable et conomique, - le courrier lectronique est la fois un complment et une alternative au fax, au tlphone et au courrier postal. - Permet de rcuprer tous types de documents (tableaux, textes, photos...) - manipulation enfantine et rsultat immdiat - moins intrusif que le tlphone puisque pas de contraintes de temps, de disponibilit - cot moindre que le tlphone ou le fax - plus sr : pas de conditions de transport pouvant tre affectes ....Et quelques dangers : - problmes de confidentialit, peut faire l'objet de cambriolage informatique - absence de filtrage : les spams publicitaires Une campagne de mailing ou la cration d'une liste de diffusion sont des lments de marketing direct qui contribuent fortement l'accroissement du trafic d'un site et la fidlisation de la clientle existante. Ces pratiques sont souvent regroupes sous le terme d'"emessaging". Quelle que soit la solution retenue, en interne ou en externe, l'entreprise doit dans tous les cas prouver la conformit de sa dmarche avec le droit franais sous peine de gros risques juridiques. Les bases d'informations sur les clients doivent tre soumises la CNIL, qui vise faire respecter le droit du consommateur ainsi que la rglementation relative l'exploitation de fichiers. L'envoi d'e-mails en masse est une pratique illicite en France lorsque la publicit n'a pas t sollicite par son destinataire. L'envoi de publicit traditionnelle sur papier est gratuite, alors que le spam induit un cot de connexion. Enfin, l'"e-messaging"

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s'inscrit dans le cadre de la rglementation du marketing direct : l'internaute doit pouvoir s'opposer tout moment au traitement informatique de ses donnes personnelles. Les points cls d'un bon e-mail : Le choix de l'objet : Le choix de l'intitul du titre du message est fondamental car il doit dclencher l'envie d'ouvrir l'e-mail. La formulation et la prsentation : Rdigez un message simple, court, direct. Privilgier les merci , cordialement , bientt . Arer la mise en page. N'oubliez pas d'accentuer le texte. Il ne faut pas non plus hsiter multiplier les liens et les incitations au clic (cliquez ici !) au sein d'un mme message pour profiter pleinement du caractre interactif d'un e-mail. La personnalisation : La signature doit comprendre nom adresse, fonction dans le cadre d'un change professionnel. Penser mettre en copie d'autres correspondants dans le champs CC si ncessaire. L'e-mail gagne en efficacit lorsqu'il reprend, dans son titre ou dans son texte, les lments personnels de son destinataire : son nom, son ge, etc. La longueur du message : La lecture sur cran tant moins confortable que la lecture papier, il ne faut pas abuser de la longueur des e-mails et veiller proposer des paragraphes courts et des titres mis en vidence. Tester, tester et retester Allies aux cots de production quasiment nuls des messages, les possibilits de mesures trs fines et en temps rel des rsultats permettent de tester ses envois rapidement et peu de frais. Il est ainsi trs simple de tester deux intituls diffrents d'un mme message sur deux chantillons, afin de ne retenir que le plus efficace pour une diffusion sur l'ensemble de la liste des destinataires. 8. 2 Les blogs Un nouveau type de communication interne Les blogs peuvent tre cres sur le rseau interne de l'entreprise (et donc rester confidentiels) avec des logiciels serveurs. Chez Disney et la BBC, ce sont des collaborateurs de l'entreprise qui ont eu l'ide de lancer leurs blogs interne d'eux-mmes. Ils ont commenc y crire les projets sur lesquels ils travaillaient, leurs comptes rendus de runions et les besoins qu'ils avaient. Rapidement, leurs blogs accessibles tous ont fait le tour de l'entreprise, gnr de nombreux commentaires et suscit la cration de nouveaux blogs. Leur caractre "bottom-up" acclre la diffusion de l'information et le travail collaboratif. Ainsi, 26

plus de deux cent weblogs sont prsents chez Disney, des dizaines la BBC, et toute l'entreprise peut s'informer facilement sur les actions et besoins en cours de tel ou tel dpartement qui utilise les blogs. Ils crent une transparence sans prcdent dans l'entreprise et sont beaucoup plus vivants que les sites Intranet classiques par leur facilit de publication et de consultation. 8. 3 Internet Comment crer son site facilement C'est un espace cre par l'entreprise pour informer et initier une relation qui est le point de dpart, le coeur du systme. Quel que soit le domaine d'activit de l'entreprise concerne, ce site est le premier d'un systme palier qui repose sur la notion virtuelle (thmatique, sociologique, professionnelle, culturelle...). Il s'agit de fdrer des internautes dans la dure avec un site permanent, ou de manire prcaire autour d'un vnement. L'entreprise se constitue ainsi un fichier de clientle cibl, qu'elle va pouvoir suivre - et satisfaire individuellement. Le site permet ainsi une communication relationnelle ou one to one : en change d'information qu'elle met la disposition des internautes, l'entreprise se constitue des bases de donnes fines, prcises, mises jour en permanence. Le retour sur investissement doit ncessairement s'apprcier moyen terme, le temps de faire connatre son site, d'y attirer les visiteurs, de les faire participer, de les fidliser. La cration d'un site web La cration d'un site web absorbe la majorit des dpenses consacres au multimdia. Pour apprcier la qualit d'un site, 4 critres sont prendre en considration : le design, l'arborescence, la qualit des services ainsi que le temps de chargement. Voici quelques conseils techniques pour concevoir un site web : - Elaborer un plan du site lisible. - Dresser un mode d'emploi du site avec des grands chapitres selon les utilisateurs - Prvoir un bouton Home - Offrir une possibilit d'entre Franais/Anglais en premier choix - Trouver un juste quilibre entre les animations visuelles et la lenteur du tlchargement (directement proportionnel) Des progrs doivent tre encore faits pour que les sites franais rattrapent leurs grands frres - et prcurseurs - amricains.... Attention, on ne peut se contenter de concevoir un site web, il faut aussi en assurer la maintenance : mise jour des informations, rponse au courrier....On doit sans cesse voluer en contenu et en fonctionnalits et cette rgie doit tre envisage en termes logistiques et budgtaires. 27

Enfin et surtout, la qualit d'un site, charge de vhiculer l'image de la marque et son message, s'apprciera en fonction de sa capacit avoir rempli son contrat . Car, soyez-en bien persuad, la ralisation d'un site web n'est pas une simple production crative, loin s'en faut. L'interactivit n'est pas un gadget : c'est un outil au service d'objectifs clairs et prdfinis. Combien cote la cration d'un site Internet ? Le cot d'une cration d'un site web s'chelonne entre 1500 euros pour une simple prsence de quelques pages, et plusieurs dizaines de milliers d'euros. il faut tre srieux et arrter de croire qu'on peut raliser un site web de qualit pour 1500 euros. Il faut au minimum 15500 euros pour un site vitrine et davantage pour un site transactionnel , explique un professionnel de la conception de sites. Dans une tude sur les sites institutionnels ne faisant pas de commerce, il ressort que le matriel reprsente 15% du cot d'un site, les tudes et la planification 15%, les logiciels et le dveloppement informatiques 30%, la cration de la charte graphique, des arborescences et des contenus 40%.

Bibliographie: Claude Duterme, La communication interne en entreprise, De Boeck Universit, 2002 Edouard Rencker, Le nouveau visage de la com' interne : Rflexionx, mthodes, guide pour l'action, Eyrolles, 2007 Jean-Marc Dcaudin, Jacques Igalens, Stphane Waller, La communication interne : Stratgies et techniques, Dunod, 2009 Jean-Pierre Beal, Pierre Andr Lestocart, Entre management et marketing : La communication interne, Les ditions Dmos, 2003 Nicole D'Almeida, Thierry Libaert, La communication interne des entreprises - 6e dition, Dunod, 2010 Thierry Libaert, Le Plan de communication : Dfinir et organiser votre stratgie de communication, Dunod, 2008

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