Sunteți pe pagina 1din 62

UNIVERSITATEA DIN BACĂU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

VARIABILELE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI

- Note de curs –

Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu

2006

CUPRINS

I.MEDIUL DE MARKETING

3

1.1. Delimitări conceptuale

3

1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing

4

1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei

6

Furnizorii

8

Intermediarii

8

Clienţii

9

Concurenţii

9

Grupurile de interes

26

1.4. Variabilele macromediului de marketing al firmei

27

Mediul demografic

27

Mediul economic

31

Mediul tehnologic

34

Mediul politic

35

Mediul cultural

35

Mediul natural

37

II. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

39

III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

43

3.1.Mediul extern al firmei de servicii

43

3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia

46

3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern

55

Bibliografie

61

I. MEDIUL DE MARKETING

1.1. Delimitări conceptuale Mediul de marketing al organizaţiei este ansamblul agenţilor şi forţelor care influenţează pieţele-ţintă şi marketingul acesteia. Componentele sale sunt:

micromediul şi macromediul. Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia:

Firma în sine Furnizorii Clienţii Intermediarii Concurenţii Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela. Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor societale generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acţionează asupra micromediului firmei. Atât în cadrul micromediului cât şi în cel a macromediului firmei se găsesc în permanenţă, incertitudini, riscuri dar şi oportunităţi pentru activitatea acesteia. Managerii de marketing trebuie să identifice, evalueze, controleze şi administreze corect şi permanent incertitudinea şi riscul din viaţa firmei. Pentru aceasta este importantă monitorizarea schimbărilor din mediul de marketing. Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supravieţuirea firmei şi atingerea scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două procese:

Explorarea mediului Analiza mediului Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a informaţiilor despre actorii şi forţele mediului de marketing. Analiza mediului este procesul de evaluare şi interpretare a informaţiilor colectate. Managerul trebuie să evalueze acurateţea informaţiilor şi neconcordanţele dintre ele, astfel încât, prin analiza lor, să descopere schimbările din mediu şi, pe această bază, să determine ameninţările şi oportunităţile pe care le pot genera schimbările respective. Volumul informaţiilor culese nu trebuie să depăşească capacitatea de analiză a managerilor. Cu cât informaţia este mai

complexă, cu atât analiza trebuie să fie mai profundă şi cu atât mai grave vor fi consecinţele, dacă firma se va angaja într-o direcţie greşită. Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns la schimbările mediului. În general, există două modalităţi de a răspunde la dinamica mediului. 1. Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil şi că singura alternativă de acţiune este supunerea necondiţionată a firmei la condiţiile acestuia. Managerii firmelor care au această reacţie analizează factorii de mediu şi elaborează strategii compatibile evitării riscurilor şi fructificării ocaziilor oferite de mediu. 2. Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influenţat, modelat prin strategii de management al mediului. Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul general deoarece condiţiile concrete în care se plasează firmele la un moment dat, potenţialul lor, dinamica mediului în context naţional sau mondial oferă situaţii diferite, soluţii de rezolvare diferite. Selectarea răspunsului depinde de filosofia managerială a firmei, de misiunea acesteia, de resursele sale umane, materiale, financiare şi informaţionale, precum şi de compoziţia forţelor din mediul în care operează firma respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înţeleagă faptul că orice schimbare are, din perspectiva firmei, două componente: pericolul şi şansa. Firmele care percep schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele care au abilitatea de a vedea şansa, vor câştiga.

1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing Mediul de marketing este influenţat de efectele modei – ca schimbare trecătoare, de scurtă durată, fără implicaţii majore asupra acestuia, de cele ale tendinţelor – ca schimbări previzibile, de mare amploare, cu implicaţii majore asupra mediului dar şi de cele ale megatendinţelor – presupunând schimbări de mare amploare, instalate lent, cu efecte de propagare, determinând variabilele mediului pentru o lungă perioadă de timp. În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să acorde o atenţie specială tendinţelor şi megatendinţelor. Tendinţe ale comportamentului consumatorilor Firma americană de consultanţă în marketing Brain Reserve a identificat 10 tendinţe majore în comportamentul consumatorilor:

1.

Schimbarea stilului de viaţă – dorinţa unui ritm de viaţă mai lent, mai

ales de către persoanele care ajung la concluzia că munca exagerată este stresantă 2. Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur şi

periculos – casa devine un cuib protector

3. “Întinerirea” este dorinţa oamenilor de a arăta, a se simţi şi a se comporta mai “tinereşte” decât vârsta lor biologică. “Eroii” începutului de mileniu sunt persoane mai vârstnice care se îmbracă tinereşte, cumpără maşini care le fac să pară mai tinere, etc.

4. “Egomania” – dorinţa de individualizare a oamenilor prin produsele cumpărate, obiceiurile de consum, experienţele personale, cluburile din

care fac parte, etc. 5. Evadarea în fantastic, pentru a ieşi din rutina zilnică – excursii exotice, case la ţară, parcuri de distracţii, sporturi excentrice, etc.

6. “99 de vieţi” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori, disperate a persoanelor care au o mulţime de responsabilităţi, obligaţii, locuri de muncă, etc. Timpul nu mai ajunge – oamenii sunt mai mult în maşină, trăiesc între două e-mail-uri, mănâncă la Mc Drive, etc. Marketerii au găsit soluţia: marile complexe de servire care, pe lângă magazine universale, oferă o multitudine de servicii – spălătorii, curăţătorii, croitorii, copiatoare, faxuri, internet, săli de gimnastică, de înfrumuseţare, etc.

7. “S.O.S. - Societatea”: tot mai mulţi oameni sunt preocupaţi de a sensibiliza societatea în privinţa a trei factori majori: mediul înconjurător, educaţia, etica.

8. Înţelegerea pentru micile slăbiciuni umane – de exemplu, după ce mănâncă dietetic în cursul săptămânii, omul îşi permite să facă un “dezmăţ culinar”, duminica; după o săptămână de lucru – pot să mă răsfăţ, pentru a-mi îmbunătăţi starea de spirit, etc.

9. Viaţa lungă şi sănătoasă: oamenii îşi doresc să-şi îngrijească sănătatea, să facă exerciţii fizice, să se odihnească mai mult.

10. Consumatorii pretenţioşi la calitate: oamenii nu mai acceptă produsele

de slabă calitate, ei cer firmelor să fie responsabile faţă de consumatori şi societate. Aceste tendinţe sunt ocazii, oportunităţi de piaţă pentru firme şi organizaţii.

Megatendinţe ale mediului

Megatendinţele mediului, aşa cum au fost evidenţiate de John Naisbitt în anul 1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt:

1.

De la societatea industrială la societatea informaţională

2.

De la tehnologia forţată, respinsă de societate, la tehnologia înaltă – asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităţilor umane

3.

De la economia naţională la economia globală

4.

De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung

5.

De la centralizare la descentralizare

6.

De la ajutorul instituţionalizat la autoajutorarea bazată pe forţe proprii

7.

De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă

8.

De la ierarhii la reţele, de la organizaţiile birocratice bazate pe structuri ierarhice de jos în sus, la cele în care relaţiile de comunicare sunt de forma circuitelor laterale sau a reţelelor

9.

De la Nord la Sud (tendinţa populaţiei din S.U.A. de a se muta din nord şi nord-est spre sud şi sud-vest)

10.De la opţiunea personală exlusivă la opţiuni multiple

În

anul

1990,

John

următoarele megatendinţe:

Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000,

1.

Explozia economiei globale

2.

Renaşterea artelor

3.

Apariţia socialismului de piaţă

4.

Stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale

5.

Privatizarea serviciilor publice

6.

Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat

7.

Ascensiunea femeii în funcţii de conducere

8.

Epoca biologiei

9.

Renaşterea religiei

10.Triumful individualităţii

1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de potenţialul intern al acesteia precum şi de variabilele: furnizori, intermediari, clienţi, concurenţi, diferitele categorii de public.

Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia. Ele se referă la resursele umane, materiale, financiare, capacitatea şi structura şi managementul activităţii, etc. Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra oportunităţilor, organizării şi eficienţei mixului de marketing, reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verfică orientările şi transformările impuse de activităţile de marketing. Deşi firma poate exercita un control direct şi analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există şi limite ale controlului acesteia asupra unor componente cunt sunt: costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie, etc. Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt:

resursele firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing. Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de obiectul de activitate, modul de desfăşurare a producţie, natura activităţii, etc. Dintre acestea, rolul determinant în afirmarea şi succesul firmei revine capitalului uman, competenţei profesionale a personalului. Pentru diferite tipuri de firme rezultatele depind de calitatea personalului din diferite sectoare funcţionale. Resursele financiare sunt de importanţă centrală pentru aplicarea strategiilor de marketing. Dotările materiale – clădiri, construcţii speciale, hale de producţie, echipamente de producţie, maşini, depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing, prin capacitatea şi calitatea lor. Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător şi integrator, admite acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite strategii de conducere: novatoare, orientate spre creştere-extindere, prin reinvestirea profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre creşterea permanentă, constantă, nespectaculoasă, care urmăreşte maximizarea vânzărilor din afacerile curente, obţinerea de dividende mari şi investirea în afaceri cu grad scăzut de risc. Totodată, conducerea manifestă atitudini: în recrutarea personalului-cheie, faţă de investiţii, în cercetare faţă de inovaţii; sau manifestă multă autoritate în luarea deciziilor centralizate în raport cu cele descentralizate. Aceste atribute şi caracteristici ale conducerii afectează în diferite moduri mixurile de marketing ale firmelor. Organizarea intenă a activităţilor de producţie, comeciale, administrative, financiare, diferă de la o firmă la alta în funcţie de mărime, obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern.

Majoritatea companiilor mari şi multe medii sunt organizate spaţial în divizii. Diviziile sunt organizate ca centre de profit, în care managerii de divizie deţin răspunderea pentru întreaga activitate. Ei au autoritate diferită în luarea deciziilor atât faţă de managerii companiei cât şi faţă de cei din subordine. Uneori diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele sunt conduse şi controlate de managerii centrali. Aceste particularităţi în modul de organizare au implicaţii asupra deciziilor strategice de marketing. Elementele de marketing. Deciziile de producţie, de preţ, distribuţie, promovare, etc. sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei deşi pot fi mult influenţate de mediul exterior. Dexemplu, deciziile de producţie sunt mult influenţate de clientelă şi de mediul concurenţial. Cele din domeniul politicii de preţ sunt determinate de cerere, costuri, preţuri ale concurenţei. Gradul de control al firmei în domeniul politicii de distribuţie poate varia de la controlul total până la absenţa acestuia. Furnizorii sunt firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale – materii prime, materiale, energie, echipamente, etc. şi serviciile – consultanţă, financiare, de publicitate, etc., necesare desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri, termene de livrare, garanţii şi încredere. Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate provoca întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia clienţilor firmei. De aceea, orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu care să întreţină relaţii pe termen lung. Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, vândă, promoveze produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în categoriile:

comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing şi intermediari financiari. Comercianţii se grupează în:

Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu comercializează, în schimbul unui comision Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi revând produsele Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în depozitarea şi transportul produselor Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii, etc.

Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de investiţii, bursele, etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor pot fi influenţate mult de politicile intermediarilor financiari Clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele pieţe (locale/ naţionale/internaţionale):

Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără produse şi servicii pentru consumul propriu Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără produse şi servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care achiziţionează produse şi servicii cu scopul de a presta servicii publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc. Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii nonprofit care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele, etc. Concurenţii Participarea firmei la jocul concurenţial în afaceri presupune urmarea a patru etape principale:

Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale Delimitarea câmpului concurenţial al firmei Analiza concurenţilor Decizia de angajament concurenţial În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale trebuie avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze şi să înţeleagă impactul deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea lua o decizie importantă asupra mixului de marketing. Marketingul firmei depinde de reacţia concurenţilor – principala caracteristică a concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. De exemplu, în anul 1999 firma Nabisco a decis reducerea preţului cerealelor Post pentru micul dejun, având ca efect creşterea părţii sale de piaţă de la 16% la 20%. Kellogg’s i-a răspuns anunţând o reducere generală a preţurilor la toate produsele sale cu 20%, la fel procedând şi General Mills. Urmarea – partea de piaţă a firmei Nabisco nu a

mai crescut decât foarte puţin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la reducerea preţului odată ce această alternativă strategică s-a generalizat. Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o strategie concurenţială proprie care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. Planificarea strategică de tip concurenţial este, în actualul context mondial, imperativă. Trebuie urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se desfăşoară cea mai aprigă luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre

strategice vor face concurenţii şi care sunt mijloacele adecvate pentru a reacţiona la ele?”, “Cum poate întrepridnerea să-şi poziţioneze mai bine produsele, pentru a fi competitive pe termen lung?”, etc.

În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a

raportului cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică

iar în alt caz limită – concurenţa perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de marketing ale celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor dar şi pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra structurii pieţei.

O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru

atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub denumirea de roata strategiei concurenţiale (Michael Porter). Obiectivele luptei concurenţiale sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială, etc. ele trebuie clar formulate, precis măsurate, logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate compartimentele interne ale firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia, tehnologia, calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele se rupe, roate nu este funcţională. Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu de viaţă. În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile mediului de afaceri sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă, distribuitori neîncrezători.

În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de afaceri una dintre caracteristici este inovarea, apare fidelitatea faţă de marcă, reclamă puternică, profit în creştere rapidă, distribuitorii îşi dispută produsul. În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi este mare, se pune accent pe diferenţierea produsului, valorificarea capitalului investit şi a managementului, distribuitorii devin mai rezervaţi, preţurile scad rapid, muţi se retrag din afacere, apar semne de recesiune în domeniu. În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas câteva firme, vechiul produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama dispare, oportunităţi pentru reparaţii, distribuitori greu de găsit. În ceea ce priveşte delimitarea câmpului concurenţial al firmei, concurenţii firmei se definesc la nivelul: nevoii de satisfăcut, preferinţelor consumatorilor, produsului, mărcii. Din perspectiva concurenţei între mărci, câmpul concurenţial al unei firme este format din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de consumatori produse sau servicii de calitate şi preţuri relativ asemănătoare. Pe baza conceptului de concurenţă între produse, firma va include între concurenţii ei toate firmele care oferă aceeaşi categorie de produse (intra- industrie). O industrie este un grup de firme care oferă o categorie de produse care se pot substitui în consum sau utilizare. Structura unei industrii şi, deci, intensitatea concurenţei în cadrul acesteia, depinde de următorii factori: numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a produselor, barierele de intrare, de mişcare şi de ieşire din industria respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale şi nivelul globalizării. În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât concurenţa este mai intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot mai puţin diferenţiate sub aspectul calităţii. Factorul principal de diferenţiere a ofertelor devine preţul. Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată de profit. Noii veniţi sporesc oferta, reducând profiturile celor deja existenţi în industria respectivă. Creşterea concurenţei intra-industrie ridică bariere tot mai puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar fi: investiţii mari de capital, obţinerea francizei, crearea unei imagini bune la consumatori, dificultăţi în crearea canalului de distribuţie, probleme de aprovizionare, etc. Odată intrat în structură,

noul venit trebuie să depăşească barirele de mişcare în industria respectivă, pentru a ocupa segmente profitabile de piaţă. Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel îşi doresc să îşi restrângă afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor datorită unor bariere de restrângere a activităţii şi de ieşire din industrie, cum ar fi: dificultăţile de vânzare a activelor, obligaţiile faţă de angajaţi şi faţă de creditori, restricţiile legale, lipsa unor oportunităţi profitabile în alte ramuri, barierele psihologice ale acţionarilor, etc. Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea concurenţei într-o ramură industrială. Costurile d eproducţie, de distribuţie şi de marketing diferă de la o ramură la alta. De regulă, ramurile cu costuri mari de producţie sunt mai puţin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar reducerea cheltuielilor de producţie oferă întotdeauna un avantaj concurenţial mare faţă de celelalte firme din sector. În alte ramuri, mai ales al bunurilor de consum, preocuparea principală este reducerea cheltuielilor de distribuţie şi de marketing care au ponderea cea mai mare în costurile totale. Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad înalt de integrare verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este un avantaj concurenţial net pentru firmele care adoptă un astfel de comportament strategic. Diferitele industrii au potenţiale diferite de globalizare a pieţei. De exemplu, artizanatul este o industrie locală, în timp ce petrolul este o industrie globală. Într-o industrie globală, avantajele concurenţiale de cost, calitate sau tehnologie se obţin cu mare dificultate şi numai companiile care reuşesc să le fructifice vor avea succes pe piaţă. În ceea ce priveşte concurenţa între categorii de produse (la nivel de preferinţe), firma consideră că se află într-o competiţie cu toţi ofertanţii de produse care satisfac aceeaşi nevoie. Concurenţa difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienţilor, firma văzându-se concurată de toate firmele care luptă pentru banii clienţilor. În concluzie, delimitarea câmpului concurenţial al firmei are un caracter arbitrar, în funcţie de obiectivele firmei şi d econtextul decizional. Astfel, de exmplu, obiectivele pe termen scurt ale firmei – de creştere a cererii secundare, de penetrare a pieţei, etc., se corelează cu o definire îngustă a mediului concurenţial, de genul concurenţei între mărci. În realizarea unor obiective pe termen mediu sau lung – integrarea, diversificarea, etc., este necesară definirea

mai largă a câmpului concurenţial, de tipul concurenţei între produse sau între categorii de produse. În practică, pentru delimitarea câmpului concurenţial al firmei, marketerii realizează o combinaţie între criteriile de ramură – concurenţa între produse şi criteriile de piaţă – concurenţa între categorii de produse care satisfac aceeaşi nevoie, elaborând diagrama produs-piaţă. Analiza concurenţilor urmăreşte: identificarea strategiilor concurenţilor, a obiectivelor acestora, a forţelor şi slăbiciunilor specifice, identificarea comportamentului concurenţial al competitorilor. Identificarea grupurilor strategice uşurează analiza factorilor structurali ai industriei respective şi ai concurenţei din cadrul ei – barierele de intrare şi de mişcare, diferenţierea produselor, structura costurilor, etc. Informaţiile despre strategiile concurenţilor trebuie să fie foarte amănunţite şi să se refere la aprovizionare, producţie, creştere-dezvoltare, finanţe, resurse umane, tehnologie, marketing – calitatea produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de preţ, canalele de distribuţie, strategia de comunicare, forţa de vânzare, etc. O strategie concurenţială nu poate fi elaborată fără cunoaşterea obiectivelor urmărite de fiecare concurent important: maximizarea profitului? Creşterea cotei de piaţă? Creşterea volumului vânzărilor? Extindere geografică? Dominaţie tehnologică?, etc. Cunoaşterea mixului de obiective al unei firme permite anticiparea reacţiei acesteia la atacurile şi manevrele strategice ale concurenţei. De exmplu, dacă o firmă vizează dominaţia prin calitate, va reacţiona mai puternic la realizarea unei noi tehnologii de fabricaţie de către un concurent, decât la creşterea cotei de piaţă a acestuia. Analiza obiectivelor concurenţilor trebui să ţină seama de talia acestora, segmentele de piaţă pe care operează, structurile lor de conducere – gradul centralizării şi organizării – gradul specializării, planurile lor de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu şi lung ale concurenţilor nu trebuie omise din analiza concurenţei. Firma care face analiza concurenţei trebuie să culeagă şi să prelucreze informaţii şi despre punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor. Astfel de informaţii se referă, în special, la: cânzări, cote de piaţă, rata profitului, eficienţa investiţiilor, utilizarea capacităţilor de producţie, planul investiţiilor noi, planul cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire şi nivelul preferinţelor consumatorilor. Analiştii trebuie să prelucreze diferite date secundare sau să efectueze cercetări de marketing asupra furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor concurenţilor. De regulă, o mare parte a indicatorilor se poate afla din rapoartele

societăţilor de marketing sau din alte surse de date secundare. Nivelul reamintirii şi cel al preferinţei se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia distribuitorii şi/sau consumatorii răspund la întrebările: “care este prima firmă care vă vine în minte din această industrie?” şi respectiv “de la care firmă aţi prefera să cumpăraţi produsul?”. Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de succes: imaginea firmei, calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de vânzare, preţul, analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente şi, în funcţie de scorul obţinut de fiecare factor, firma care face analiza concurenţei poate afla atuurile şi slăbiciunile concurenţilor, luând, ulterior, decizii de atac în zona sau zonele în care concurenţa manifestă slăbiciuni. O tehnică mult utilizată în evaluarea concurenţilor este benchmarking-ul. Aceasta presupune:

Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele alese Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele celor mai bune firme din domeniu Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea decalajelor firmei proprii faţă de cele mai bune firme Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor În Europa şi SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă japonezii au folosit-o în cel de-al doilea război mondial pentru a copia produsele şi marketingul din SUA. În Europa şi SUA această tehnică s-a aplicat abia la începutul anilor ’80 ai secolului al XX-lea. Firmele de consultanţă folosesc metoda benchmarking-ului pentru a măsura decalajele între firme. Astfel, s-a constatat că, în majoritatea industriilor, între firmele cele mai performante şi media industriei există decalaje foarte mari în privinţa productivităţii 2:1, asimilării de noi produse 3:1, a calităţii, de la 9:1 la 170:1 şi foarte mari în privinţa ponderii produselor defecte – de la 500:1 la 1000:1. În ceea ce priveşte comportamentul concurenţial al competitorilor, în această etapă a analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacţiona concurenţii la un atac pe un anumit front – lansarea unui produs nou, reducerea preţului, reclamă agresivă, distribuţie intensivă, etc. Concurenţii pot fi:

1. Concurent relaxat – cel care nu reacţionează rapid sau în forţă la acţiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de comportament sunt:

clienţi fideli, vânzări bune, etc., incompetenţă managerială, lipsă de mijloace de reacţie, etc.

2.

Concurentul selectiv – reacţionează numai la anumite atacuri, neglijând în mod voluntar altele.

3.

Concurentul “tigru” – reacţionează prompt şi în forţă la orice atac.

4.

Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o strategie

concurenţială În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva tehnici de apreciere a reacţiilor concurenţiale:

1.

tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul funcţiei de reacţie – se bazează pe modele matematice sofisticate ale cererii şi comportamentului firmei. Funcţia de reacţie extrasă din aceste modele reprezintă reacţia optimală a firmei. Pornind de la anumite ipoteze, funcţia de răspuns descrie cele mai potrivite reacţii posibile pe care firma le poate opune diverselor acţiuni de marketing ale concurenţilor săi.

2.

tehnica meniului – porneşte de la ipoteza că jocul concurenţial între firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale acestora – de exemplu, comportamentul de lider, de chalanger, de urmăritor, etc. Această tehnică urmăreşte să evalueze statistic tipul de comportament care se potriveşte cel mai bine unei întreprinderi în funcţie de datele prelucrate.

3.

tehnica variaţiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În loc să se preuspună că există anumite tipuri de comportamente şi să se calculeze cel care se potriveşte cel mai bine cu datele disponibile, se porneşte de la prezumţia (conjectura) că unicul parametru de estimat este chiar comportamentul firmei analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu, dacă cele două firme dintr-un duopol au un parametru de comportament estimat la zero, se poate spune că vor avea comportamente independente, adică niciuna nu va reacţiona la acţiunile rivalei sale. Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un parametru de comportament mai mare decât zero, iar cealaltă îşi păstrează parametrul zero, se poate deduce o relaţie de tip lider-urmăritor – firma dispusă să- şi păstreze cota de piaţă şi să nu creeze probleme. Avantajul tehnicii

este cel că nu porneşte de la un tip dat de interacţiune ci interacţiunea rezultă din datele disponibile. 4. tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalităţii reacţiei – foloseşte date statistice secvenţiale pentru a deduce relaţiile de tip cauză-efect în reacţia concurenţială. De exemplu, dacă firma Y reacţionează la o schimbare a politicii de marketing a firmei X, reacţia firmei Y va fi observată în funcţie de acţiunea firmei X. În această secvenţă, X este lider şi Y este urmăritor. Această tehnică se poate folosi pentru a confirma relaţiile de tip-chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte tehnici. Jocul concurenţial presupune trei tipuri dominante de comportament al firmelor şi anume:

comportament independent, care relevă absenţa reacţiei la acţiunile concurenţei comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele acţionează într-un mod coordonat comportamentul concurenţial, conform căruia firmele urmăresc un maximum de beneficiu, reacţionând la orice acţiune a concurenţilor ei. Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale sunt delimitate în funcţie de acţiunile promoţionale ale firmelor. Concret, prin studii de teren, s-a ajuns la concluzia că se manifestă trei modele de comportament simetric şi două modele de comportament asimetric. Modelele de comportament simetric sunt:

Comportamentul cooperator – dacă o firmă îşi consolidează acţiunile de promovare, alta îşi reduce acţiunile pentru a nu o deranja. Comportamentul noncooperator – orice creştere sau reducere a intensităţii acţiunilor promoţionale ale unei întreprinderi va fi contrată printr-o creştere sau reducere a acţiunilor de promovare ale concurenţilor. Comportamentul independent – concurenţii dovedesc aceeaşi indiferenţă unul faţă de celălalt, în acţiunile lor. Un astfel de comportament se întâlneşte pe pieţele produselor nesubstituibile sau puţin substituibile, pe care concurenţa se manifestă în form ascunse. Comportamentele asimetrice sunt:

Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut şi sub denumirea de Stackelberg – urmăritorul reacţionează la acţiunile liderului dar liderul nu mai reacţionează în sensul respectiv.

Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile

concurenţiale adoptate de două firme au direcţii opuse: o firmă slabă decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest lucru. Mulţi consultanţi recomandă firmlor principiul echilibrului concurenţial. Se consideră că o ramură este în echilibru concurenţial atunci când între cotele de piaţă ale oricăror doi concurenţi există un raport de 2:1. În acest punt nu este avantajos pentru niciunul dintre concurenţi să-şi modifice cota de piaţă. Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenţilor “buni şi răi”. Concurentul bun este cel care păstrează echilibrul concurenţei respectând regulile jocului din ramura respectivă – pleacă de la ipoteze realiste privind potenţialul creşterii industriei, stabileşte preţuri juste, în funcţie de costuri, este mulţumit de cota sa de piaţă şi de un profit rezonabil, etc. Concurentul rău este cel care dereglează echilibrul industriei, încălcând regulile jocului – “fură” pieţe, stabileşte preţuri de “jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susţinătorii acestei teorii recomandă coperarea cu concurenţii buni şi lupta contra celor răi. Se consideră că firmele bune pot acţiona în mod concertat pentru a modela structura industriei din care fac parte, de pacificare a concurenţei, de cooptare şi de coaliţie, prin acţiuni juridice, etc. această teorie este aplicată în practică în diverse domenii, cum ar fi: bancar, asigurări, transporturi aeriene. De avantajele concurenţei beneficiază toţi agenţii pieţei, în principal firmele şi consumatorii. Concurenţii dintr-o ramură determină creşterii cererii totale, contribuie la împărţirea costurilor dezvoltării pieţei, tehnologiilor şi produselor, diferenţiază produsele, preţurile, distribuţia şi promovarea. Strategii trebui să aibă în atenţie însă consumatorii; războaiele concurenţiale sunt, pe termen lung, distructive chiar pentru firmele orientate exclusiv spre concurenţă. Pentru firmele combatante, consumatorii nu mai sunt un scop ci devin un mijloc de satisfacere a ambiţiilor lor războinice. Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen lung? Realitatea evidenţiază că pe termen lung firmele orientate spre concurenţă, care- şi cheltuiesc timpul, capitalul şi energia în special în scopuri de atac sau contraatac pierd în faţa celor orientate spre consumator. Eforturile firmei trebuie împărţite în mod raţional, echilibrat, între scopul satisfacerii consumatorilor şi cel al urmăririi

concurenţilor. Combinaţia între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă imprimă firmei cea mai raţională şi profitabilă orientare - spre piaţă. Dacă majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurenţa este în “echilibru”. Decizia de anagajament concurenţial presupune:

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adeversarilor

Fixarea obiectivelor concurenţiale

Decizia asupra strategiilor concurenţiale în vederea atingerii obiectivelor

Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adversarilor Firmele au anumite poziţii concurenţiale pe pieţă. Cel mai relevant criteriu de evaluare a poziţiei concurenţiale pe piaţă este cel al dominaţiei. Prin prisma acestui criteriu, firma studiată se poate afla în una din următoarele poziţii posibile:

Dominare individuală - firma are o cotă de piaţă mult mai mare decât cel mai semnificativ concurent

Dominare comună – firma şi cel mai semnificativ concurent au cote de piaţă aproximativ egale şi sensibil superioare celei deţinute de cel mai puternic concurent comun

Non-dominare – firma are o cotă de piaţă mult mai mică decât unul sau

mai mulţi concurenţi dominanţi Există trei strategii principale de dominaţie: prin cost, prin diferenţiere, prin concentrare. Firma care urmează una dintre aceste strategii are posibilitatea de a domina piaţa. În schimb, firmele care caută o strategie de mijloc nu au succes pe piaţă. Dacă, acum 30-40 de ani, calea de mijloc pe piaţă era recomandată, astăzi situaţia s-a schimbat. A fi la mijloc înseamnă a fi lovit de către concurenţi din toate părţile. Firmele care oferă produse de calitate medie, la un preţ mediu, au cote de piaţă foarte mici. Cei mai muţi consuamtori consideră că aceste produse sunt obişnuite, adică nu sunt deosebite. De exemplu, sub aspectul preţului, consumatorii cunosc produsele scumpe şi produsele ieftine, pentru că ele sunt poziţionate clar în partea superioară a gamei şi respectiv în cea inferioară. De aceea, magazinele de lux şi cele populare prosperă, în timp ce magazinele medii sunt în declin. Companii foarte mari, care au rămas cantonate în mentalitatea veche a căii de mijloc au mari probleme pe piaţă. De exemplu, marele lanţ american de magazine Sears, poziţionat pe clientela cu venituri medii, îşi vede

acum clienţii îndreptându-se spre magazinele cu preţuri mici sau spre cele specializate. Lanţul hotelier Holiday Inn este “prins” între hotelurile de lux şi cele cu tarife mici. Sintetic, o firmă se poate afla în una din următoarele poziţii concurenţiale:

O poziţie dominantă – firma controlează comportamentul concurenţilor

O poziţie puternică – firma poate acţiona independent, fără să fie periclitată de acţiunile concurenţilor

O

lupta

poziţie

favorabilă

firma

îşi

poate

întări

poziţia

prin

concurenţială

O poziţie durabilă – firma dispune de posibilităţi concurenţiale pentru a-şi menţine poziţia

O poziţie slabă – firma are rezultate nesatisfăcătoare pe piaţă, dar există unele posibilităţi de ameliorare a acestora.

O poziţie neviabilă – firma trebuie să se retragă de pe piaţă

Se consideră că cel mai relevant indicator al structurii pieţei este cota de piaţă, considerată acquis-ul concurenţial al pieţei. În funcţie de cota de piaţă există următoarele poziţii strategice: liderul (cotă de piaţă de 40%,, chalangerul 30%, urmăritorul 20% şi firmele specializate 10%. Liderul deţine cea mai mare cotă de piaţă, controlează comportamentul concurenţilor, acoperă piaţa princiaplă, îşi menţine cota de piaţă, are cel mai mare profit, îşi protejează baza de profit, are impact major asupra pieţei. Chalangerul este numărul doi în termeni de cotă de piaţă, este perceput ca o alternativă la liderul existent, este inovator şi agresiv, încearcă să obţină supremaţia; acoperă piaţa principală, îşi măreşte cota de piaţă, investeşte pentru profituri viitoare, are impact puternic asupra pieţei. Urmăritorul are cotă de piaţă semnificativă, ofertă de calitate, la un preţ mai mic, urmează rapid mişcările industriei; acoperă segmente largi ale pieţei, îşi păstrează sau măreşte cota de piaţă, are avantaje de cost, are impact asupra pieţei, de luat în seamă Firmele mici, specializate au cea mai mare cotă din segmentul pe care operează, au cotă mică din piaţa totală, sunt specializate pe un segment de piaţă, au flexibilitate şi capacitate mare de reacţie, au impact redus asupra pieţei totale. Fixarea obiectivelor concurenţiale

Obiectivul concurenţial este ţinta vizată de firmă prin acţiunile sale concurenţiale asupra pieţei. Obiectivele luptei concurenţiale, dacă sunt raţionale, depind de poziţia firmei pe piaţă. Indiferent de poziţia pe piaţă a firmei, prin acţiunile sale concurenţiale ea urmăreşte unul dintre obiectivele:

1. stimularea cererii primare. Cererea primară este reprezentată de numărul total de consumatori/utilizatori ai unei categorii de produse (fiind incluse toate mărcile). Ea corespunde pieţei (potenţiale) totale. Cererea primară poate fi stimulată prin:

creşterea numărului de consumatori

promovarea unor noi utilizări (moduri de consum) ale produsului

creşterea frecvenţei consumului/utilizării

2. stimularea cererii secundare (specifice). Cererea secundară este reprezentată de numărul total de consumatori ai unei mărci. Ea corespunde pieţei firmei. Cererea secundară poate fi stimulată prin:

menţinerea părţii de piaţă (prin fidelitatea clienţilor existenţi)

creşterea părţii de piaţă (atragerea de noi clienţi)

Aceste obiective trebuie detaliate pe pieţe (segmente), produse, activităţi, etc. şi exprimate clar şi precis (într-o formă măsurabilă). Decizia asupra strategiilor concurenţiale Firma se poate angaja concurenţial împotriva unuia sau mai multor adversari, folosind un mix de strategii concurenţiale. Orice angajament concurenţial este un ansamblu de strategii care se combină, în scopul atingerii obiectivelor concurenţiale. Strategiile concurenţiale ofensive pot fi: atacul frontal, atacul pe flanc, atacul prin încercuire, atacul prin simularea retragerii, atacul de gherilă. Strategiile concurenţiale defensive pot fi: apărarea statică, apărarea mobilă, apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea strategică, contraatacul.

Modele de analiză strategică a mediului concurenţial Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group) Modelul B.C.G. se numeşte şi modelul curbei de experieţă. Curba de experienţă (a costurilor faţă de producţia cumulată) semnifică faptul că odată cu dublarea producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%. Variabilele analizate sunt:

- rata de creştere a pieţei analizate

- partea (cota) relativă de piaţă a firmei

Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute, preţuri competitive

şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei este mare, este

posibilă scăderea costurilor şi crearea avantajelor concurenţiale durabile. Analiza

corelată privind poziţia concurenţială a firmei şi dinamica sectorului se face cu

ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a

firmei, pe o scală cuprinsă între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de

creştere a pieţei, pe o scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se

construiesc 4 cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt

plasate după caracteristicile lor.

Rata de creştere

a pieţei

20

 

Stele (vedete)

Dileme

 

Vaci de muls (Finanţatoare)

Pietre de moară (Poveri)

 

0 10

1

0 Cota relativă de piaţă

Vedetele:

- produse cu o poziţie solidă pe piaţă

- acţionează într-un sector dinamic, cu o rată de creştere puternică

- au cele mai bune costuri

- au cea mai mare rentabilitate

- pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista

concurenţei, firma trebuie să investească mult

Dilemele:

- sunt produse care operează pe pieţe cu creştere rapidă dar care au cote

relative de piaţă reduse.

- Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine

pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă

Vacile de muls: dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, vedetele se

transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, care

nu este obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie, deoarece

rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile

investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.

Pietrele de moară – produse care deţin cote relative de piaţă scăzute pe

pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă interes

redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei.

Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-vis de

poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:

- vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul impus

de piaţă

- dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau ameliorarea

poziţiei

- vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii

- pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă rentabilitatea

este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului.

Limitele modelului B.C.G. clasic:

- nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este sensibilă la

variaţia preţurilor

- integrează doar funcţia comercială şi cea financiară

- ia în considerare în special pieţele din amonte

- o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să

deţină o parte de piaţă mare

Varianta îmbunătăţită a modelului include variabile calitative: calitate,

unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare

Variabilele avantajului concurenţial sunt: cota de piaţă (care asigură un

avantaj de cost) şi gradul de diferenţiere a produselor (stă la baza avantajului de

preţ).

A.Strategia de diferenţiere – specific produselor, domeniilor de activitate

pentru care nu există legături între cota de piaţă şi performanţe. Diversificarea

asigură firmelor mici şi mijlocii din domeniul confecţiilor, alimentaţiei publice, nişe

foarte rentabile

Strategia de diferenţiere

Strategia de specializare

A

B

Strategia de impas

Strategia de volum

C

C

B.Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care nu

există nici un avantaj de preţ sau cost.

C.Asigură întreprinderii, obţinerea avantajului d epreţ prin realizarea produselor diferenţiate, de calitate ridicată şi a avantajului de cost. D.Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard, realizat în

cantităţi mari, produse de larg consum. Activităţile, domeniile specifice strategiei de vomul sunt cele la care posibilităţile de diferenţiere a produselor sau serviciilor sunt reduse. Modelul A.D.L. Investigarea strategică se bazează pe două variabile:

- maturitatea activităţii

- poziţia concurenţială a firmei într-un anumit domeniu de activitate Maturitatea activităţii (extensie a ciclului de viaţă al produsului) se apreciază prin factori cantitativi şi calitativi specifici celor 4 faze: demaraj, creştere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt:

- rata de creştere a sectorului (pieţei)

- gama de produse

- numărul de concurenţi

- distribuţia cotei de piaţă

- stabilitatea clientelei

- facilităţi de acces la sector

- tehnologie

- stabilitatea cotei de piaţă

- barierele de intrare Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii faţă de concurenţi în cazul funcţiei de producţie prin: capacitatea de producţie, flexibilitatea, competenţele tehnice, protecţia mediului, nivelul de integrare, costul de producţie; în cazul funcţiei financiare: structura financiară, independenţa financiară, rentabilitatea; în cazul funcţiei comerciale: cota de piaţă, calitatea, forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, imaginea. Poziţia concurenţială poate fi:

1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurenţial 2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung 3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante şi şanse de menţinere pe termen lung

4.nefavorabilă – deţinută de produse cu performanţe satisfăcătoare, toleraţi de

concurenţa principală. Şansele de menţinere pe termen lung sunt medii sau sub

medie.

5.marginală – specifică produselor cu performanţe slabe, puţin satisfăcătoare,

rezistente pe termen scurt.

Matricea A.D.L.: pe abscisă – maturitatea sectorului; pe ordonată – poziţia

concurenţială

 

Demaraj

Expansiune

Maturitate

Declin

Poziţie

   

dominantă

Rentabilitate ridicată, investiţii mari pentru menţinerea poziţiei

Rentabilitate ridicată, investiţii foarte mici

Poziţie

puternică

   

Poziţie

Rentabilitate medie, investiţii mari pentru ameliorarea poziţiei

 

favorabilă

Rentabilitate medie

Poziţie

Rentabilitate scăzută, investiţii mari pentru ameliorarea poziţiei

 

nefavorabilă

Rentabilitate scăzută

Poziţie

nefavorabilă

 

Orientări strategice ale modelului A.D.L.:

Demaraj

Expansiune

Maturitate

Declin

Poziţie

dominantă

Dezvoltare naturală

Dezvoltare naturală

Poziţie

puternică

Dezvoltare

naturală

naturală Poziţie puternică Dezvoltare naturală Poziţie favorabilă Dezvoltare Poziţie nefavorabilă

Poziţie

favorabilă

Dezvoltare

Poziţie

nefavorabilă

Dezvoltare

naturală

selectivă

Abandon

Poziţie

nefavorabilă

naturală selectivă Abandon Poziţie nefavorabilă Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele

(activităţile) în care întreprinderea deţine o bună poziţie concurenţială.

Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta activităţile

sau a ameliora poziţia concurenţială, respectiv rentabilitatea

Abandonul vizează activităţile (produsele) cu poziţie competitivă slabă sau produse

noi dar cu risc concurenţial ridicat.

Modelul Mc Kinsey

Acest model reuneşte conceptual elementele abordării B.C.G. şi A.D.L.

Coordonatele modelului sunt: poziţia concurenţială şi atracţia sectorului

Sunt evaluate prin factori cum ar fi:

Poziţia concurenţială

Atractivitatea sectorului

Partea de piaţă Rata de creştere Gama de produse Eficacitatea forţei de vânzare Capacitatea de producţie Productivitatea Efectul de experienţă Calitatea relativă a produselor Calitatea cercetării-dezvoltării Calitatea personalului Imaginea Valoarea adăugată

Mărimea sectorului Rata de creştere Preţul Structura concurenţei Profitabilitatea Maturitatea sectorului Diferenţierea produselor Solvabilitatea clientelei Tendinţele sociale Restricţii legale Climatul social

Evaluarea poziţiei concurenţiale şi atractivităţii sectorului se face prin metoda

grilelor de evaluare cu variantele: puternic, mediu, slab.

Atractivitatea sectorului

Medie

Puternică

Slabă

Poziţia concurenţială

Poziţia concurenţială
Poziţia concurenţială

slabă medie puternică

slabă medie puternică
slabă medie puternică
Poziţia concurenţială slabă medie puternică Activităţi Activităţi ( 3 ) interesante ( 1 ) medii interesante

Activităţi

Activităţi (3)

interesante (1)

medii

interesante (4)

ca interes (2)

Activităţi

puţin

1.Firma evoluează pe o piaţă atractivă, cu o poziţie concurenţială favorabilă. Se

recomandă strategia creşterii sau consolidării.

2.Deţine o poziţie concurenţială foarte bună într-un sector neinteresant. Nu se

recomandă investiţii suplimentare. Se recomandă strategia menţinerii.

3.Firma are o poziţie nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce implică

eforturi investiţionale mari pentru ameliorarea poziţiei concurenţiale. Se

recomandă strategia menţinerii.

4.Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia rentabilităţii fie cea

a abandonului.

Modelul Ansoff

Operează cu 2 variabile: tipul de piaţă şi competenţa tehnologică.

În analiza portofoliului de produse implică: riscul comercial şi riscul

tehnologic. Tipul de piaţă este analizat în ipostazele: actuală, legată, nouă dar

cunoscută, în dezvoltare. Tipul de tehnologie se analizează în situaţiile: actuală, legată, nouă dar cunoscută, nouă. Alternativele strategice recomandate sunt:

- pentru tehnologia actuală, piaţă legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare expansiune comercială

- pentru piaţa actuală, tehnologia legată/nouă, cunoscută/nouă

expansiunea tehnologică

- pentru piaţa legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare şi tehologia legată/nouă,

cunoscută/nouă strategia diversificării Alternativa piaţă în dezvoltare, tehnologie nouă este cea mai riscantă Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)

Firmele furnizează informaţii privind produsele, activitatea lor şi primesc informaţii de sinteză privind sectorul în care acţionează. Ajută la elaborarea viitoarelor strategii. Informaţiile furnizate de firme sunt:

- privind obiectul de activitate, organizarea internă, sistemul relaţional al

firmei

- privind cheltuielile şi rezultatele

- privind piaţa specifică, servită

- previziuni privind activitatea, cheltuielile, rezultatele Autorii modelului au ajuns la concluzia că 80% din performanţele unei firme sunt determinate de 37 variabile din 6 domenii de activitate: mediul economic şi piaţa; poziţia concurenţială; diferenţierea concurenţială; intensitatea şi structura capitalizării; procesul de producţie (gradul de integrare pe verticală, gradul de utilizare a capacităţii de producţie); alocarea resurselor. Dintre cei 37 de indicatori s-au identificat 5 cu impact decisiv asupra rezultatelor: preţ relativ, salariu relativ, calitate relativă, produse noi, cost de producţie.

Grupurile de interes Orice firmă trebuie să conştientizeze că operează în mijlocul unui mare număr de grupuri, care au interese specifice. Un grup de interes este o comunitate care are un interes sau o influenţă reală sau potenţială asupra realizării obiectivelor firmei. Grupurile de interes pot facilita sau dimpotrivă abilitatea firmei de a-şi atinge scopul. De aceea, o firmă care acţionează pe baza filosofiei de marketing

trebuie să-şi organizeze un compartiment de relaţii publice, a cărui sarcină este aceea de a stabili şi păstra relaţii cu diferite categorii de public:

publicul financiar (băncile, societăţile de investiţii, acţionarii, etc.) mass-media administraţia publică centrală asociaţiile cetăţeneşti (organizaţiile consumatorilor, organizaţiile ecologiste, grupări ale minorităţilor, etc.) administraţia publică locală marele public personalul firmei Pentru aceste categorii principale de public, firma trebuie să elaboreze planuri specifice de marketing, având faţă de ele o atitudine asemănătoare cu cea faţă de clienţii săi.

1.4.Variabilele macromediului de marketing al firmei

Principalele

forţe

care

influenţează

agenţii

pieţei

sunt:

demografice,

economice, tehnologice, politice, culturale, forţe specifice mediului natural.

Mediul demografic Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt:

tendinţele în evoluţia numărului populaţiei, tendinţele în structura populaţiei pe grupe de vârstă, tendinţe în structura familiei, tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-culturale, tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micropieţe. Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei Numărul populaţiei este un indiciu important al potenţialului unei pieţe. Fenomenele demografice mondiale devin tot mai importante în condiţiile globalizării pieţei. Populaţia globului este de circa 6,2 miliarde locuitori. În timp ce ritmul mediu anual de creştere a populaţiei globului, în anii ’90 ai secolului al XX- lea, a fost de circa 2%, în Europa s-a înregistrat un ritm de numai 0,6%. Cea mai accelerată dinamică demografică se înregistrează în ţările mai puţin dezvoltate. Creşterea populaţiei globului nu înseamnă şi o creştere proporţională a pieţelor. Europa, SUA şi Japonia au o populaţie de numai 1 miliard de locuitori, mai mică decât populaţia Chinei. Ţările slab dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din populaţia globului nu au suportul economic pentru susţinerea sporului lor

demografic. Piaţa nu înseamnă doar număr de oameni ci şi puterea de cumpărare a oamenilor. În România, în ultimii 15 ani, populaţia a scăzut continuu datorită ratei scăzute a natalităţii şi migraţiei. În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua, iar populaţia

va creşte necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică criză alimentară.

Tot mai multe studii recomandă generalizarea pe plan mondial a politicilor de planificare mondială. Dacă creşterea populaţiei va exercita presiuni asupra resurselor alimentare, costurile vor creşte iar marjele de profit vor scădea. Tendinţe în structura populaţiei pe grupe de vârstă Cel mai semnificativ fenomen demografic pe termen lung, petrecut în Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate, este îmbătrânirea populaţiei. La orginile acestui fenomen stau două cauze majore: criza natalităţii şi creşterea speranţei de viaţă.

Criza natalităţii se manifestă prin scăderea drastică, pe termen lung, a ratei natalităţii, ceea ce se traduce în creşterea ponderii segmentelor populaţiei adulte şi vârstnice, în detrimentul celei tinere. Această criză se datorează, în principal, dorinţei femeilor de a avea un statut social egal cu cel al bărbaţilor şi practicilor eficiente de control al naşterilor. Creşterea speranţei de viaţă se datorează dezvoltării ştiinţelor şi tehnicilor medicale şi farmaceutice, serviciilor de asistenţă medicală şi dorinţei oamenilor de

a avea un stil de viaţă sănătos. Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate

“îmbătrânesc fără să mai poată întineri vreodată”. O analiză mai nuanţată a acestei tendinţe are o deosebită importanţă pentru oamenii de marketing, interesaţi de segmente de piaţă tot mai înguste, sub aspectul vârstei:

segmentul 0-9 ani este în continuă scădere. Magazinele specializate în articole pentru copii sunt din ce în ce mai puţine. Această situaţie este o ameninţare pentru firmele care oferă articole pentru nou-născuţi, jucării, produse alimentare pentru copii, distracţii pentru copii, etc. şi reprezintă o oportunitate pentru firmele care se adresează familiilor fără copii sau cu copii mari; segmentul 10-19 ani este o piaţă ţintă pentru producătorii de confecţii tip jeans, încălţăminte de educaţie (colegii, universităţi, etc.). segmentul 20-34 ani este încă bine reprezentat în populaţia României, pe seama “baby-boom-ului” înregistrat în ţara noastră la sfârşitul anilor ’60

şi începutul anilor ’70 ai secolului al XX-lea. Persoanele din această grupă sunt clienţi pe piaţa locuinţelor mici, mobilierului ieftin, aparaturii electrocasnice, sportului, distracţiilor, etc. segmentul 35-49 ani este foarte bine reprezentat în structura populaţiei din Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate şi este prezent pe piaţa caselor şi vilelor, autoturismelor de marcă, îmbrăcămintei de lux, distracţiilor, investiţiilor, băncilor, etc. segmentul 50-75 ani înregistrează cea mai puternică creştere şi influenţează sensibil afacerile în domeniul călătoriilor, companiilor aeriene, restaurantelor, hotelurilor, bazelor de sport, întreţinere, turismului, etc. Se prognozează că în Europa, în anul 2031, persoanelor de peste 50 de ani vor reprezenta 40% din totalul populaţiei. Centrul britanic Henley atrage atenţia asupra apariţei unei noi categorii de persoane cuprinse între 50-75 de ani, care vor forma prima mare clasă de oameni ai timpului liber, care vor dispune de mulţi bani şi vor avea cerinţe mai mari decât generaţia anterioară, deoarece sunt educaţi în spiritul competiţiei şi autorealizării. În această categorie vor intra persoanele care, acum, au în jur de 40-50 de ani. Ele au părăsit băncile şcolii în anii ’60-70, adică în era avântului economic şi individualismului, fiind diferite de generaţiile anterioare, educate în spiritul modestiei şi simplităţii. Oamenii timpului liber stau deja în atenţia marketerilor din SUA şi UE, în special a celor din industria timpului liber. Oamenii din această nouă clasă sunt consumatori dinamici, dornici, într-o măsură mult mai mare decât tinerii, de vacanţe scurte, călătorii, vizite la muzeee şi parcuri de distracţii, etc., prinzându- şi din urmă copiii, în privinţa practicării sporturilor, frecventării cinematografelor, etc.

segmentul peste 75 de ani este o piaţă ţintă pentru fabricanţii de produse alimentare uşoare, medicamente, porţii de o persoană, ofertanţii de servicii medicale, recreaţie liniştită dar şi de călătorii. Tendinţe în structura familiei Principalele modificări în structura familiei sunt următoarele:

scăderea mărimii medii a familiei: oamenii se căsătoresc tot mai târziu şi au tot mai puţini copii; multe familii hotârăsc să nu aibă copii

creşterea numărului cuplurilor care nu-şi oficiază căsătoria şi a celibatarilor. Gospodăriile de acest gen au cea mai accelerată dinamică.

În Suedia, gospodăriile formate dintr-o singură persoană reprezentau, încă din 1994, 40% din totalul gospodăriilor, iar în SUA ele reprezentau 47%. Evident, astfel de gospodării au nevoi specifice (apartamente mai mici, porţii de 1-2 persoane, mobilier mai ieftin, etc.), observaţie care nu trebuie să scape oamenilor de marketing. În unele ţări – Olanda, Germania, au fost adoptate legi care permit căsătoria între homosexuali.

Creşterea rapidă a numărului femeilor active, ceea ce influenţează puternic consumul familial (gătitul este tot mai rar, se preferă produsele alimentare gata preparate, creşte cereerea de cuptoare cu microunde şi alte aparate electrocasnice) şi modifică rolurile tradiţionale ale soţului şi soţiei în familie. Femeile nu mai gătesc, în schimb sunt cliente ale saloanelor auto, ale băncilor, atelierelor de reparaţii auto, etc. în timp ce bărbaţii fac tot mai multe trebuii casnice, merg la cumpărături, îngrijesc copiii, etc. În acest context de modificări în structura familiei, resursele de timp ale acesteia sunt tot mai reduse, ceea ce a condus la dezvoltarea explozivă a marketingului direct (vânzări prin poştă, telefon, internet, etc.) Tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei Pe plan mondial, în anii ’90 am asistat la masive mişcări ale populaţiei între ţări. În Europa, acest fenomen a fost determinat de căderea regimului comunist din ţările din centrul şi estul continentului. Fenomenul, probabil, va continua, dar cele mai multe ţări se protejează tot mai puternic în faţa valurilor de imigranţi. În România, datorită marilor decalaje între viaţa la sat şi cea de la oraş, continuă migrarea populaţiei spre oraşe. În oraşe se constată deplasarea clasei superioare spre suburbiile rezidenţiale, în timp ce zonele aglomerate rămân locuite de clasa populară. În suburbii se construiesc vile, piscine, terenuri de tenis, etc. în timp ce în marile cartiere apar oportunităţi pentru mari magazine populare. În România vom asista la o deplasare a populaţiei dinspre regiunile istorice mai puţin dezvoltate - de exemplu, Moldova, Bărăganul, spre cele mai puternic dezvoltate – Transilvania, Banat. Tendinţe în gradul de instrucţie a populaţiei În România, investiţiile în sistemul de învăţământ vor creşte, ceea ce va face ca populaţia, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va determina creşterea cererii de produse de calitate superioară, de cărţi, reviste, precum şi a celei de colegii, universităţi, servicii sociale şi medicale, etc.

Tendinţe ale diversităţii etno-culturale România s-a integrat în Uniunea Europeană. Deşi mulţi specialişti susţin cu tărie ideea formării euro-consumatorului, în urma creării pieţei europene unice, această piaţă trebuie privită în diversitatea etno-culturală a Europei şi a lumii întregi. Nevoile, valorile, convingerile, obiceiurile şi stilurile de viaţă ale consumatorilor diferă de la o ţară la alta. În aceeaşi măsură diferă puterea de cumpărare şi volumul consumului. Managerii de marketing trebuie să identifice diferenţele etnice şi culturale şi să aplice strategii de marketing adecvate fiecărei situaţii. Diversitatea etnică se manifestă şi în interiorul fiecărei ţări, în proporţii diferite. La o extremă se află Japonia, în care locuitorii sunt aproape 100% japonezi iar la cealaltă se situează SUA care este comparată cu un creuzet în care s-au amestacat toate naţiile şi culturile lumii. Realitatea americană contrazice teoria creuzetului în care s-ar fi amestecat populaţia SUA. În acest context a apărut teoria salatierei, în care etniile şi rasele s-au amestecat dar şi-au păstrat particularităţile culturale. Piaţa SUA este una eterogenă. În România, dată fiind diversitatea etnică a populaţiei – români, maghiari, rromi, germani, etc., se poate vorbi despre pieţe cu caracter etnic. De exemplu, în judeţele în care populaţia maghiară este majoritară sau are o pondere de peste 20% există o piaţă maghiară a cărţii, a ziarelor, educaţiei în şcoli, etc. Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe Aceasta este cea mai importantă tendinţă de care trebuie să ţină seama oamenii de marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor celorlalte tendinţe demografice prezentate anterior. Este vorba despre faptul că piaţa de masă se sparge în diverse pieţe mici, diferenţiate prin vârstă, sex, educaţie, etnie, starea civilă, etc., diferenţe care trebuie, obligatoriu, luate în seamă în elaborarea mixului de marketing.

Mediul economic Factorii mediului economic influenţează comportamentul de cumpărare atât al firmelor cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori, cei mai importanţi sunt:

starea generală a economiei, puterea de cumpărare a oamenilor, dorinţa acestora de a cheltui şi structura cheltuielilor de consum.

Starea generală a economiei Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de faza ciclului economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avântul, criza, depresiunea şi înviorarea. În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare şi sunt dornici să cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică, afacerile sunt prospere. Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de supraproducţie:

şomajul şi inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi consumul scad. În structura cheltuielilor de consum, cea mai mare parte revine produselor şi serviciilor de bază; oamenii renunţă la produsele scumpe. În timpul crizei, firmele îşi revizuiesc strategiile de marketing. Ele trebuie să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-şi păstra clienţii, care sunt mai atenţi cu banii lor. În anii ’90 ai secolului al XX-lea, România s-a aflat într-o criză economică prelungită – pe fondul tranziţiei la economia de piaţă. Puterea de cumpărare a majorităţii românilor a scăzut drastic – salariul mediu în 2004 afost de circa 230 $, ceea ce a determinat apariţia unei mari pieţe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special turceşti, arabe, chinezeşti. Din cauza inflaţiei, oamenii şi-au amânat cumpărările de produse durabile. Peste 60% din întrepridnerile private mici şi mijlocii au dat faliment. În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici, consumatorii îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile care au supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul sistem de fabricaţie. Cererea de produse industriale – maşini, utilaje, materii prime, etc., începe să crească, ciclul economic intrând în faza de înviorare. În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să crească şi, pe această bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile redevin prospere. Firmele trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing în conformitate cu tendinţa mediului economic de a înregistra o nouă fază de avânt. Puterea de cumpărare Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul, creditul şi averea. Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta din salarii sau pensie, dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d etimp – o lun, un

an. Oamenii de marketing sunt interesaţi de venitul disponibil, rămas după plata tuturor impozitelor. Rata fiscalităţii influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne după alocarea cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se numeşte venit discreţionar. El este folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi alte produse durabile, educaţie, etc. Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei superioare, formată din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc îşi cheltuiesc banii mai chibzuit, dar îşi pot permite, din când în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Clasa populară, de regulă, nu dispune de venituri discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi o clasă a defavorizaţilor, formată din persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei. În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de desfăşurare, mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ accelerată. Clientela de bază a unei economii puternice este clasa de mijloc, care, în România, este în curs de formare. Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit viitor. Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii şi de condiţiile (termene, rate, etc.) de restituire. În ultimii ani, în România creditul (industrial şi de consum) a fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat rate ale dobânzii la credit de peste 200%), ceea ce a făcut ca el să fie nesemnificativ în consum. Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii, terenuri, bijuterii, valori mobiliare, antichităţi, etc. O persoană poate avea un venit mare, dar o avere mică (invers este puţin probabil). Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi fiind cei din clasa superioară. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece, pe baza ei, bogaţii obţin credite mari, îşi sporesc achiziţiile curente şi investesc. Românii au înclinaţia economisirii. În august 2001, an de adâncă depresiune, ei aveau în conturi de economii circa 150.000 miliarde lei, adică exact cât bugetul României în anul respectiv. În lume, japonezii sunt recunoscuţi pentru spiritul lor de economisire – circa 20% din venituri. Comparativ, americanii economisesc cca.6% din venituri.

Oamenii de marketing trebuie să fie informaţi în legătură cu puterea de cumpărare a consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele lor, deoarece aceasta influenţează direct volumul afacerilor. Dorinţa oamenilor de a cheltui Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc familiile pentru cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului. În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările structurii cheltuielilor unei familii ca urmare a creşterii venitului. Constatările sale confirmatede toate studiile ulerioare şi cunoscute sub denumirea de legile lui Engel sunt următoarele: pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu încălzirea, energia şi alte servicii publice care scad) iar ponderea cheltuielilorcu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului liber) creşte. În România, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acţionat “răsturnat” în sensul creşterii cheltuielilor pentru consum alimentar şi întreţinerea locuinţei (peste 80% din bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-2001) în detrimentul celorlalte cheltuieli. Comparativ, în 1990, consumul alimentar avea o pondere de 22% în România, 11% în Anglia, 15% în Franţa, 26% în Ungaria, etc., în totalul consumului.

Mediul tehnologic Civilizaţia umană este rezultatul tehnologiilor. Însăşi viaţa noastră ar fi greu de conceput fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea sunt produsul tehnologiilor. Orice nouă tehologie “distruge creator” tehnologiile vechi. Tehnologiile noi creează oportunităţi şi pieţe noi. Marketerii trebuie să conştientizeze importanţa tendinţelor mediului tehnologic:

-accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este din ce în ce mai scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă pe piaţă un an este logeviv, etc. Firmele trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic şi să stabilească dacă acestea vor afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi creative şi nu numai, pentru a lansara la momentul oportun noi produse şi a valorifica ocaziile favorabile de piaţă.

-creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare- dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf – aeronautică, electronică, comunicaţii, chimie, etc. Bugetele de cercetare- dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari. În Uniunea Europeană guvernele subvenţionează mari programe de cercetare – Esprit, Eureka, etc. pentru a face faţă costurilor tot mai ridicate ale cercetării pe care nu şi le permit marile companii, pentru a contracara concurenţa americană şi japoneză. -majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse existente. Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să îmbunătăţească vechile produse, în loc să vină cu produse complet noi. Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale produselor concurenţilor. -înnăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele versus creşterea fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a imita, copia produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai sofisticate, mai elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o ameninţare atât la adresa firmelor de prestigiu de pe piaţa mondială expunându-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare, etc., a consumatorilor – privaţi de produsele originale, supuşi riscurilor financiare, fizice, morale, etc. dar şi la adresa mediului. Firmele trebuie să respecte legislaţiile aferente relaţiilor din mediul concurenţial şi să conştientizeze nevoia imperativă de a proteja mediul natural.

Mediul politic Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub influenţa unro agenţii guvernamentale şi grupuri de interes public. Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare parte, o anumită orientare politică. Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. În România, după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent unei economii de piaţă, într-o primă etapă instabil, incoerent, ulterior, mai adaptat noilor cerinţe ale economiei şi exigenţelor Uniunii Europene. Legislaţia în ceea ce priveşte protecţia consumatorului, respectarea concurenţei, etc. a fost îmbunătăţită. Semnificativă este şi tendinţa de îmbunătăţire a controlului respectării legislaţiei. Pe de altă parte, existenţa şi creşterea rolului grupurilor de presiune (asupra guvernanţilor), afectează dezvoltarea normală a unei economii şi a tuturor actorilor de pe scena economică a acesteia.

Mediul cultural Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii ale culturii sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni. Marketerii trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala apariţia ocaziilor favorabile, care să le permită să influenţeze comportamentul consumatorilor. Membrii unei colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale:

primare şi secundare. Valorile primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta, în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu, credinţa în viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce credinţa că este bine ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au mai multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare. Totodată, orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare, create de anumite grupuri sociale. Fenomene manifestate în muzică, fanii unor vedete de cinema, din sport, etc. constituie subculturi care influenţează stilul de viaţă al unor subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea, coafura, etc. în general comportamentul acestora. Marketerii urmăresc să anticipeze aceste schimbări în scopul de a identifica noi oportunităţi de piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori culturale – egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea, etc. Valorile culturale majore ale unei societăţi se referă la felul în care oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii, societate, natură, univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele europene şi nord-americane. Cum se văd oamenii pe ei înşişi? Din perspectiva acestei întrebări, oamenii sunt: individualişti şi altruişti, primii fiind mult mai numeroşi. Cele două categorii de oameni au stiluri de viaţă şi cumpărăproduse şi servicii, care, după opinia lor, îi reprezintă. De exemplu, individualiştii sunt dornici de plăceri, aventuri, distracţii. Schimbare. De aceea, ei sunt o ţintăpentru cei care oferă “maşina de vis”, “vacanţa de vis”, etc. echipamente de sport, posibilităţi de petrecere a timpului liber, etc. În schimb, altruiştii consideră că te poţi realiza frecventând biserica, meditând, ajutând pe alţii, etc. Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor? Din acest punct de vedere, oamenii sunt: sociabili şi solitari. În general, oamenii resimt o tot mai mare nevoie de socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfăţişează oameni zâmbitori care îşi împart produsele între ei. În permanenţă apar noi asociaţii, fundaţii, cluburi, etc., în cadrul cărora oamenii îşi satisfac nevoia de comunicare cu alţii: la

radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în ce mai mulţi omaeni sunt interesaţi de soarta celor bolnavi, fără adăpost, care se confruntă cu diverse probleme, etc., tendinţă care contribuie la formarea unor pieţe a produselor şi serviciilor nelucrative şi a “înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc. Cum văd oamenii organizaţiile? Cei mai mulţi oameni doresc să lucreze, să facă parte dintr-o organizaţie chiar dacă au o atitudine tot mai critică faţă de anumite organizaţii, în special de stat. Loialitatea oamenilor faţă de organizaţii este în declin, tendinţă ce trebuie să stea în atenţia firmelor, pentru a recâştiga încrederea consumatorilor prin noi modalităţi de comunicare. Atitudinea oamenilor faţă de muncă este în schimbare. Tot mai mulţi văd în muncă o sursă de câştig pentru a-şi petrece timpul liber, percepţie care nu scapă firmelor care oferă produse şi servicii ce satisfac astfel de nevoi. Cum văd oamenii societatea căreia îi aparţin? Din acest punct de vedere, oamenii au atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii o apără, unii o critică, unii vor să ia cât pot de mult de la aceasta, unii vor să o schimbe, unii vor să evadeze din societate, etc. În cele mai multe cazuri, atitudinea faţă de societate este reflectată de modul de consum. De exemplu, cei care se erijează în conducători trăiesc bine, au case mari, consumă produse de calitate foarte bună, etc., în schimb cei care vor să schimbe societatea trăiesc mai modest, au case şi maşini mai mici, etc. Cum văd oamenii natura? Din acest punt de vedere oamenii pot fi: cei care se simt subordonaţi naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura, cei care cred că o stăpânesc. La fel, aceste atitudini se traduc în moduri diferite de consum. De exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele ecologice, sunt amatori de alpinism, practică diferite sporturi, etc. Cum văd oamenii universul? Atitudinea cosmogonică a credincioşilor diferă faţă de cea a ateilor. Ambele atitudini se reflectă în modul de consum. La nivel mondial, diversitatea de culturi religioase, modalităţile concrete în care se manifestă acestea au reprezentare în deciziile de cumpărare şi consum ale indivizilor şi evident, în opţiunile firmelor de a satisface preferinţele acestora mai mult sau mai puţin determinate de criteriul apartenenţă religioasă.

Mediul natural Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari oportunităţi de afaceri.

De aceea, oamenii de marketing trebuie să cunoască foarte bine următoarele tendinţe în legătură cu mediul natural. Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum sunt cele minerale (cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile şi hrana.

În România, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de ani, de caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducţia din industria extractivă şi din agricultură şi de exploatarea iraţională a resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criză a costurilor: preţurile materiilor prime încarcă costurile iar costurile ridică preţurile produselor finite, ceea ce influenţează negativ vânzările tuturor produselor; inflaţia amplifică acest fenomen. Ameninţările crizei de materii prime pot deveni oportunităţi pentru firmele care practică marketingul verde (crearea de noi materii prime şi materiale care să le substituie pe cele naturale, noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea materiilor prime, etc.).

Criza energetică Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la petrol. Economiile industrializate ale lumii depind covârşitor de această resursă regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică mondială. Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt infinite. De exemplu, pentru România, exportul de energie electrică este o mare oportunitate, în condiţiile în care puterea instalată este de trei ori mai mare decât consumul intern, în 2001. Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al tehnologiilor şi produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte profitabile pe termen mediu şi lung. Criza ecologică Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea, se impune creşterea rolului statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia protejării mediului înconjurător şi diminuării efectelor negative ale vieţii economice şi sociale mondiale.

II.MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

Modelul SWOT de analiză a mediului Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe analiza

mediului de afaceri al organizaţiei. Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) – forţe, slăbiciuni, oportunităţi, ameninţări, are două părţi:

Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un sistem de informaţii de marketing capabil să observe tendinţele acestuia. O oportunitate de marketing este o circumstanţă, şansă, ocazie, care permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un nou produs sau o nouă tehnologie, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă întreprindere, cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai doresc, etc. oportunităţile identificate de firmă se delimitează în funcţie de atractivitatea lor şi de probabilitatea succesului lor. Această probabilitate depinde de potenţialul concurenţial – de aprovizionare, producţie, distribuţie, imagine, etc. al firmei. O ameninţare este o piedică, o evoluţie nefavorabilă, etc. care ar putea diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje concurenţiale. Ameninţările trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de probabilitatea apariţiei lor. Întreprinderea trebuie să elaboreze programe de reacţie la astfel de ameninţări, înainte de manifestarea lor. Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina gradul de interes pentru activitatea analizată;

- o afacere ideală, foarte oportună şi cu puţine ameninţări

- o afacere speculativă, caracterizată de oportunităţi majore dar şi de ameninţări grave

- o afacere matură, săracă atât în oportunităţi, cât şi în ameninţări

- o afacere încurcată, cu puţine oportunităţi dar cu multe ameninţări majore.

Analiza forţelor şi slăbiciunilor

O forţă este o competenţă care oferă firmei un avantaj concurneţial. Ea se

poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, calificarea

personalului, reţeaua de marketing, etc.

O slăbiciune este o caracteristică, un factor, un element al mixului care

poate provoca un dezavantaj concurenţial. Ea se poate referi la calitatea produsului, performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei, etc. Analiza S/W se poate desfăşura în următoarele tape, completându-se un formular de tipul:

Performanţa Importanţa ++ + 0 -- - +++ ++ + Factorul Forţă Forţă Slăbiciune Slăbiciune
Performanţa
Importanţa
++
+
0
--
-
+++
++
+
Factorul
Forţă
Forţă
Slăbiciune
Slăbiciune
neutră
mare
medie
mică
majoră
minoră
mică
mare
Marketing
1.Reputaţia firmei
2.Cota de piaţă
3.Calitatea
produsului
4.Calitatea
serviciilor
5.Eficienţa politicii
de preţ
6.Eficienţa
distribuţiei
7.Eficienţa
promovării
8.Eficienţa forţei de
vânzare
9.Cercetare-
dezvoltare-inovare
10.Acoperirea
geografică a pieţei
Finanţe
11.Costul/capital
disponibil
12.Profitabilitatea
13.Stabilitatea
financiară
Producţie
14.Mijloace
15.Economii de scară
16.Capacitate
17.Calificarea forţei
de muncă
18.Ritmicitatea
producţiei
19.Aptitudini
tehnice
Organizare
20.Conducere
vizionară
21.Angajaţi motivaţi

22.Organizare

   

flexibilă

23.Capacitate de

orientare

1.

identificarea factorilor principali care influenţează afacerea în cele patru funcţii de bază ale acesteia: marketing, producţie, finanţe, organizare.

2.

analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o forţă, un factor neutru sau o slăbiciune

3.

evaluarea cantitativă a importanţei fiecărui factor pentru succesul afacerii

analizate Scopul acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari şi cele slabe ale firmei. Analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei fructificare are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare. Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de tipul:

 

S

W

Lista forţelor principale

Lista slăbiciunilor principale

1.

1.

2.

2.

3.

3.

O

   

Lista oportunităţilor principale

Strategii SO

Tip max-max

Strategii WO

Tip min-max

1.

2.

3.

   

T

   

Lista ameninţărilor principale

Strategii ST

Tip max-min

Strategii WT

Tip min-min

1.

2.

3.

   

Analiza calitativă SWOT se desfăşoară în următoarele etape:

1.

Listarea factorilor interni - forţe pentru firmă

2.

Listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă

3.

Listarea factorilor externi – oportunităţi pentru firmă

4.

Listarea factorilor externi – ameninţări pentru firmă

5.

Combinarea forţe – oportunităţi şi generarea strategiilor SO

6.

Combinarea forţe – ameninţări şi generarea strategiilor ST

7.

Combinarea slăbiciuni – oportunităţi şi generarea strategiilor WO

8.

Combinarea slăbiciuni – ameninţări şi generarea strategiilor WT

Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:

1. listarea factorilor interni principali

2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.

3.

acordare aunor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median: punctajul cu – semnifică faptul că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar cel cu + o forţă

4.

pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulţirilor dintre punctaje şi ponderi. Cifra obţinută va fi coordonata pe axa SW (Ox)

5.

listarea factorilor externi principali

6.

se acordă ponderi a căror sumă este 1

7.

se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, - va însemna ameninţare, + oportunitate

8.

se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra obţinută va fi coordonata pe axa OT (Oy)

Cifrele rezultate la punctele 4 şi 8 vor poziţiona firma într-unul din cadranele din matricea SWOT. Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni originea cu punctul găsit şi înclinaţia acestuia vor da o indicaţie asupra strategiei specifice. Metoda focalizării succesive Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape: monitorizarea

indirectă,

monitorizarea

directă,

cercetarea informală, cercetarea formală,

obţinerea

de

informaţii

secundare,

obţinerea

informaţiilor

primare, analiza,

decizia. Monitorizarea indirectă este o parte a activităţii zilnice a managerului de marketing. Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) - tehnica de explorare rapidă a mediului, este o şedinţă de schimb de opinii între managerii firmei, despre tendinţele mediului şi implicaţiile lor potenţiale asupra strategiilor acesteia. Este un instrument eficient de a dezvolta o înţelegere comună a problemelor prioritare ale firmei şi de a concentra rapid atenţia managementului asupra zonelor strategice care se vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfăşoară în paşii:

1.

analiza condiţiilor curente ale mediului

2.

fixarea scopului şi modului de desfăşurare a şedinţei

3.

stabilirea orizontului şi limitelor discuţiilor

4.

identificarea evenimentelor potenţiale

5.

stabilirea importanţei evenimentelor

6.

evaluarea probabilităţii apariţiei evenimentelor

7.

analiza impactului evenimentelor asupra firmei

8.

dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.

III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

3.1.Mediul extern al firmei de servicii Macromediul firmei de servicii influenţează procesul de prestaţie prin toate componentele acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de proprietate, natura serviciului, ciclul de viaţă al firmei. Evident, formele concrete de influenţare şi intensitatea influenţei, sunt diferite de la caz la caz. De exemplu, pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila care face parte chiar din oferta turistică, în timp ce în serviciile medicale, influenţa sa este mai redusă. Mediul economic are consecinţe asupra tuturor serviciilor, însă, de exemplu, puterea de cumpărare a consumatorului influenţează mai puţin serviciile care satisfac nevoi de ordin primar – apă, electricitate, transport în comun, etc. şi în mai mare măsură serviciile culturale, sportive, de învăţământ. Mediul tehnologic influenţează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural – cele bazate pe implicare umană. Mediul legal-instituţional poate incita sau dimpotrivă demotiva dezvoltarea unor servicii; de exemplu, dacă există preocupări şi cadru legislativ adecvat în domeniul sănătăţii, serviciile medicale generale sau specializate vor fi stimulate. În ceea ce priveşte micromediul de marketing al firmei de servicii, structura acestuia este asemănătoare cu cea din domeniul tangibilelor, însă elementele de conţinut şi de manifestare a acestor componente, cu repercusiuni asupra prestaţiei, sunt evident delimitabile. În funcţie de conţinutul marketingului serviciilor, locul, rolul deţinut în prestaţie, clienţii firmei de servicii pot fi:

-clienţi potenţiali faţă de care firma prezintă oferta potenţială de servicii. Firma de servicii li se adresează prin intermediul marketingului extern, în care mixul de marketing este compus din: ofertă potenţială, preţ de vânzare, promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de marketing se concretizează în cunoaşterea nevoilor consumatorilor potenţiali, a intenţiilor de cumpărare, a motivaţiilor de cumpărare sau necumpărare a serviciului, etc. -clienţi efectivi sunt cei care au transformat oferta potenţială în efectivă, realizând tranzacţia de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul marketingului

interactiv, operaţionalizat de firmă printr-un mix specific, compus din: serviciu prestat şi livrat, preţ efectiv, promovare la locul prestaţiei. Cercetările de marketing vizează culegerea informaţiilor necesare realizării prestaţiei, adaptării acesteia la gusturile şi preferinţele mobile ale consumatorilor. -personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului intern. Aşa cum se apreciază în literatura de specialitate, firma poate constitui chiar un mix specific, în care promovarea (comunicarea internă) este variabila centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu atribuţiile şi responsabilităţile ce decurg din acesta, preţul - de salariul personalului iar distribuţia, din managementul corespunzător postului. Concurenţii firmei, în special cei care intră în sfera concurenţei directe, acţionează în acelaşi mediu concurenţial, urmărind satisfacerea nevoilor complexe şi dinamice ale consumatorilor. Tipul de concurenţă, caracteristicile acesteia, modul de manifestare, dinamica, sunt determinate de: natura şi caracteristicile serviciilor, trăsăturile pieţei de referinţă, mărimea şi intensitatea cererii potenţiale şi a celei efective, nivelul de dezvoltare economico-socială al ţării, zonei şi calitatea mediului de afaceri, existenţa şi funcţionarea cadrului legislativ necesar stimulării concurenţei, etc. În vederea contracarării concurenţei, firmele de servicii folosesc ca tactici:

-diferenţierea serviciului; -calitatea totală a serviciului prestat şi livrat; -productivitatea procesului de prestaţie. Diferenţierea serviciului se realizează prin: diferenţierea ofertei, distribuţiei şi imaginii. Pentru diferenţierea ofertei, firma de servicii multiplică numărul de servicii oferite (de bază, dar mai ales suplimentare). De exemplu, unele dintre firmele de telefonie mobilă din România, au lansat serviciul de accesare a Internet- ului prin intermediul reţelei mobile de telefonie, asigurând prin acest serviciu suplimentar nevoia de informaţii complete şi în timp redus a consumatorilor. Diferenţierea distribuţiei se bazează pe personalul de contact, suportul fizic şi sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul serviciilor medicale, dotarea sălii de aşteptare a unui cabinet medical şi punerea la dispoziţia pacienţilor a literaturii de specialitate sau din alte domenii. În sistemul bancar, în unele bănci din România, eleganţa suportului fizic, asociată cu gradul ridicat accesibilitate, confort şi imaginea operativităţii serviciului, sunt elemente ce credibilizează, diferenţează serviciile în raport cu concurenţa.

Diferenţierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin intermediul mărcii şi simbolurilor. De exemplu, pentru mediul de afaceri românesc, în domeniul asigurărilor de bunuri sau persoane, în virtutea unicităţii mărcii o bună perioadă de timp, firma Asirom (fostă ADAS) beneficiază de un nume de marcă, care, deşi schimbat, prezintă credibilitate, datorită prezenţei îndelungate în existenţa acestui mediu, deşi concurenţa firmelor de asigurări de notorietate mondială – Nederlanden, Generali, Allianz, etc., este foarte puternică. Un alt exemplu de tangibilizare a serviciului ar putea fi, în viaţa culturală, numele Marianei Nicolesco în cadrul unei reprezentaţii artistice şi impactul produs asupra consumatorului comparativ cu nişte nume oarecare din acelaşi domeniu. În ceea ce priveşte calitatea serviciului, îmbunătăţirea acesteia este una dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenţei. Aşteptările consumatorului depind de experienţele sale anterioare, publicitatea făcută de firmă şi comunicaţiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest sens, pentru firmă şi consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferenţa dintre ele, adică, zona de toleranţă, nivelul receptat sau perceput. Cu cât firma prestatoare se apropie, prin întreg sistemul prestaţiei, de nivelul dorit al consumatorului, cu atât, gradul de satisfacţie al acestuia va fi mai ridicat şi invers; de aici, posibilitatea repetării experienţei la aceeaşi firmă şi posibil, fidelizarea relaţiei. În aprecierea calităţii unui serviciu, literatura de specialitate din ţările dezvoltate, evidenţiază că, în percepţia consumatorului, cele mai importante coordonate sunt:

-corectitudinea în execuţia unui serviciu în conformitate cu promisiunile explicite şi implicite, -receptivitatea faţă de doleanţele consumatorului, -siguranţa, încrederea oferită de prestator consumatorului, -individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în capacitatea firmei şi personalului ei de a oferi servicii “unice” fiecărui consumator în parte, -tangibilizarea serviciului, realizată prin prezenţa elementelor fizice – suport, personal de contact, etc. Conceptul de calitate totală a serviciului este în esenţă, mixtura omogenă şi coerentă a calităţii fiecărei variabile a mixului de marketing – calitatea componentelor mixului de produs, distribuţie, promovare, dovezi fizice, etc. De asemenea, calitatea totală percepută de consumator în procesul prestaţiei este urmarea directă a calităţii sistemului relaţional din cadrul firmei. Dacă firma nu

aplică marketingul intern, deficienţele sistemului vor fi sesizate imediat de consumator. Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului, deci, multiplicarea numărului de prestaţii oferite în cadrul aceluiaşi fond de timp sau diminuarea timpului afectat fiecărei prestaţii în parte şi a celui total, fără a reduce nivelul calităţii totale a serviciului, poate fi obţinută prin:

-perfecţionarea profesională a personalului existent al firmei; -recrutarea personalului pe criterii de exigenţă maximă în aprecierea îndemânării, vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în relaţiile cu consumatorii; -modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărţii acestuia, în favoarea consumatorului şi implicit personalului; -industrializarea şi dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără a aduce atingeri sensibilităţii consumatorului în ceea ce priveşte serviciul perceput. Aceste variante pot fi puse în aplicare, de exemplu, în unele servicii bancare, de transport în comun, hoteliere (standardizarea), etc. Furnizorii forţei de muncă sunt instituţiile de învăţământ liceal sau superior de specialitate, centrele de formare, perfecţionare, reorientare profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu acestea, firma poate încheia şi instituţionaliza relaţii de colaborare sau parteneriat pe termen lung. Această componentă a micromediului este considerată esenţială în servicii, întrucât implicarea umană din poziţia personalului de contact este diferită faţă de domeniul tangibilelor.

3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia

3.2.1.Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale Piaţa firmei de servicii este sfera manifestării şi confruntării ofertei de servicii, care exprimă producţia aferentă, şi cererea de servicii, expresie a nevoilor solvabile de consum, a realizării acestora prin intermediul actelor de vânzare- cumpărare. Această sferă este determinată de interacţiunea actelor de vânzare- cumpărare, a relaţiilor pe care le generează acestea şi a spaţiului în care se desfăşoară. Piaţa firmei de servicii este o subdiviziune a pieţei totale de servicii, constituită din ansamblul relaţiilor de interdependenţă dintre componentele ei.

Piaţa serviciului nu se confundă cu piaţa fimei de servicii; sfera pieţei serviciului se referă la pieţele tuturor firmelor prestatoare a serviciului respectiv; pe de altă parte, firma de servicii poate avea ca obiect de activitate, un singur serviciu (de bază) sau mai multe. Oferta firmei de servicii exprimă producţia (servducţia) de servicii destinată pieţei potenţiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea devine ofertă efectivă. Datorită caracteristicilor serviciilor, a imposibilităţii acestora de a fi stocate, atinse, realizate identic indiferent de timp şi loc, etc., în elaborarea strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă în vedere dimensionarea corectă a ofertei în funcţie de particularităţile cererii de pe piaţa respectivă. Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are un rol esenţial iar pentru desfăşurarea procesului de prestaţie este indispensabilă prezenţa suportului fizic, aceste două elemente sunt considerate de bază în analiza ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în practică, arată că serviciile pot fi:

bazate pe echipamente şi bazate pe personal. Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se constituie din produse cuprinse în game, linii de produse, în servicii oferta se compune din:

-servicii de bază (unul sau mai multe), -servicii complementare - indispensabile realizării serviciilor de bază, -servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza dar care contribuie la satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la diferenţierea serviciilor firmei pe piaţa serviciilor şi la contracararea concurenţei. Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar, ultimele două categorii de servicii, numite şi periferice, datorită faptului că, pe plan mondial în domeniul serviciilor este o concurenţă acerbă, ceea ce implică ca necesară (complementară celor de bază), realizarea serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul de rezervare poate fi opţional, însă, în condiţiile în care oferta hotelieră este mare şi diversificată, neprestarea acestui serviciu ar putea conduce o bună parte din cererea potenţială spre concurenţii care prestează un astfel de serviciu. Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt:

dependenţa de capacitatea operaţională a firmei (personal, suport fizic, relaţii cu consumatorii) de a satisface în anumite condiţii de compoziţie a prestaţiei, calitate, la anumite termene, ore, etc., cerinţele consumatorilor. Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilaţi procesului de prestaţie, adică prestaţiei. În ceea ce priveşte capacitatea operaţională, aceasta impune

limitarea numerică a clienţilor. De exemplu, numărul de săli de clasă şi de locuri, limitează apelarea la serviciile unei şcoli sau altei instituţii de învăţământ. Serviciile medicale ale unui cabinet de specialitate, prin număr de prestaţii, calitate, etc., sunt direct dependente de numărul de medici, asistenţi, ale acelui cabinet. O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii. Numărul consumatorilor reprezintă o sursă de incertitudine şi de fluctuaţii, atât pentru manifestarea cererii cât şi pentru capacitatea operaţională a firmei. Astfel, în cazul unui restaurant dificultăţile de a prevedea corect numărul de clienţi, mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumaţia, durata ei, poate crea probleme pentru consumatorii care, odată sosiţi la restaurant se văd în imposibilitatea de a găsi locuri (dacă spaţiul este ocupat integral) ceea ce poate conduce fie la a aştepta eliberarea lor fie la părăsirea localului; pe de altă parte, firma se va vedea în ipostaza de a nu putea satisface o cerere manifestă sau de a o amâna. Gradul de utilizare a capacităţii ofertei este determinat de caracteristicile fiecărei firme în parte şi de natura activităţii. Gestiunea capacităţii este supusă fie riscurilor de neocupare fie celor de insuficienţă a spaţiului şi personalului. La acestea contribuie sezonalitatea şi variabilitatea cererii în timp.

rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele suportului fizic;

personalul este componenta care flexibilizează oferta în funcţie de cerinţele şi necesităţile consumatorilor. De exemplu, în cazul serviciilor bazate pe personal, cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în funcţie de cerere este mai uşor de realizat. În schimb, în cazul serviciilor de transport (bazate şi pe echipamante şi pe

personal), dotarea cu mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este determinantă în realizarea prestaţiei.

omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă un singur

serviciu de bază şi mai multe servicii auxiliare. Deşi sunt diferite, acestea satisfac aceeaşi nevoie (satisfăcută de serviciul de bază) şi au aceeaşi finalitate. Astfel,

serviciile oferite de un hotel sunt în esenţă omogene: cazarea - ca serviciu de bază, recepţia – serviciu complementar, parcarea maşinii, transportul bagajelor în cameră, service-room, etc. – servicii suplimentare. Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în cadrul pieţei. Prin varietate şi diversitate, serviciile satisfac fie nevoile primare ale indivizilor (alimentaţia publică, igiena, servicii de furnizare a apei, energiei

electrice şi termice, transport, etc.) fie nevoile de ordin superior (servicii de securitate, protecţie, financiar - bancare, de învăţământ, cultură, sport, etc.). Datorită naturii diferite a serviciilor care pot satisface cererea consumatorilor şi corelaţiei existente între cererea formulată şi variabila preţ al serviciului, pentru unele dintre servicii, cererea este inelastică sau rigidă (serviciile care satisfac nevoi primare), iar pentru altele (servicii de ordin superior - culturale, învăţământ superior, turism, etc.) puternic elastică. Factorii motivanţi ai comportamentului de consum sunt de natură economică, socială, demografică, psihologică, etc. Elasticitatea se poate manifesta şi indirect, în funcţie de modificarea preţului altor bunuri sau servicii, cu care un serviciu se poate afla în relaţie de substituţie sau complementaritate. Caracteristica fundamentală a cererii de servicii este variabilitatea în timp şi spaţiu, determinată de sezonalitatea serviciilor (turistice, culturale, transporturi, sportive, medicale - de exemplu, boli specifice sezonului rece, etc.) şi de variaţia manifestării ei, la nivelul zilei, săptămânii, lunii. În situaţia în care cererea nu este formulată, misiunea managerilor prestaţiei este cea de atenuare a efectelor variabilităţii în timp prin:

-dimensionarea corespunzătoare a capacităţilor productive, -acţiuni în favoarea stimulării cererii, -atragerea unor noi segmente de consumatori care pot constitui o cerere sigură în perioadele de extrasezon sau în cele cu întreruperi temporare de activitate. Variabilitatea cererii se manifestă şi în funcţie de mărimea şi localizarea bazinului cererii faţă de cel al ofertei de servicii. Astfel, cererea de reparaţii de încălţăminte are un caracter local, fiind formulată de indivizii dintr-o anume localitate, acolo unde, de regulă, se află şi bazinul ofertei, respectiv unităţile care prestează astfel de servicii. În schimb, cererea de servicii turistice are caracter local, regional, naţional sau internaţional, bazinul cererii de turism de litoral fiind foarte mare, extins la nivel mondial, în timp ce bazinul ofertei se plasează în zona care satisface aceste cerinţe - litoralul. În analiza caracterului local, regional, naţional sau internaţional al ofertei trebuie avută în vedere piaţa de referinţă şi capacitatea operaţional – spaţială (filiale, subunităţi, etc.) a firmei. Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:

-facilităţi de preţuri diferenţiate, acordate în anumite perioade ale anului,

De exemplu, preţuri diferenţiate aplicate de compania de

telefoane, în anumite intervale orare ale zilei sau în zilele de sâmbătă şi duminică;

-gratuităţi pentru unele servicii; -implicarea consumatorului în prestaţie. De exemplu, restaurantele Mc Donald’s şi Benihana din Tokyo au eliminat servirea consumatorilor la mese, înlocuind-o cu auto-servirea; -aplicarea sistemului de rezervare în majoritatea serviciilor, în vederea ajustării din timp a ofertei la cerinţele consumatorilor. De exemplu, rezervarea locurilor la restaurant, spectacole, transporturi aeriene, pe căi ferate, în cazul serviciilor medicale, etc. Înainte de a interveni prin modificări asupra ofertei, managerii trebuie să cunoască caracteristicile cererii. În acest sens, semnificative sunt răspunsurile la întrebările:

zilei, săptămânii, etc

-Până unde pot fi cunoscute caracteristicile cererii? -Ce anume determină (permanent sau în anumite perioade, situaţii) exact variaţiile ei? -Este necesară, pentru firmă, segmentarea pieţei? Dacă da, -Cum se procedează? Analiza cererii, ofertei şi sincronizarea acestora - obiectiv esenţial în firma de servicii, trebuie să aibă în vedere raportul dinamic cerere-ofertă de pe piaţa de referinţă. Situaţiile în care se pot afla acestea sunt:

-oferta depăşeşte cererea, deci piaţa este a cumpărătorului. Este specifică perioadelor de extrasezon, capete de sezon sau celor în care cererea nu este manifestată din motive economice (nivelul veniturilor populaţiei, al preţurilor practicate), sociale, etc. -oferta mai mică decât cererea, piaţa fiind a prestatorului de servicii. Este specifică vârfurilor de sezon din turism, orelor de vârf în serviciile de transport, restaurante, etc. -oferta este egală cu cererea, situaţie de echilibru pe piaţa respectivă, este întâlnită foarte rar sau pe termen scurt, întrucât variabilitatea în timp şi spaţiu a cererii sau lipsa de interes, incompetenţa managerilor pentru adaptarea ofertei la cerinţele ei tind permanent să dezechilibreze raportul.

3.2.2 Dimensiunile pieţei firmei de servicii Conţinutul şi dimensiunile principale ale pieţei firmei de servicii sunt determinate prin metode, tehnici şi instrumente proprii cercetărilor de marketing în servicii. Dimensiunile pieţei sunt: structura, aria, capacitatea. Structura pieţei firmei de servicii În analiza structurii pieţei firmei de servicii se au în vedere şi oferta şi cererea. Structura ofertei se determină pe baza criteriului - natura tranzacţiilor. Piaţa serviciilor este o subdiviziune a pieţei totale, un segment al acesteia alături de piaţa bunurilor materiale. Un alt criteriu este destinaţia serviciilor - productivă sau neproductivă. Din acest punct de vedere, piaţa serviciilor se divide în:

-servicii de producţie: servicii de cercetare-dezvoltare, studii de fezabilitate şi evaluare a riscului, studii de piaţă, engineering, reparaţii, întreţinere, contabilitate, juridice, pază, securitate, publicitate, service, consultanţă, transport, etc. -servicii de consum: personal (învăţământ, transport, turism, telecomunicaţii, închirieri diferite, reparaţii casnice, curăţenie, ştiinţă, informatică, sănătate, etc.) şi colectiv (sănătate, asistenţă socială, apărare naţională, relaţii externe, protejarea mediului, radio, televiziune, muzee, servicii financiare, etc.). Aceste clasificări cuprind unele servicii şi într-o grupă şi în alta. Este necesară delimitarea lor, deoarece unele servicii prezintă importanţă pentru satisfacerea nevoilor individului şi desăvârşirea lui, altele, pentru societate în ansamblu. Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu. Conform acestui criteriu, se disting: piaţa serviciilor turistice – agrement, de tranzit, de afaceri, balnear, etc.; piaţa serviciilor financiar – bancare, asigurări, bursiere; piaţa serviciilor de transport; piaţa serviciilor de învăţământ (primar, mediu, superior, post-universitar, etc.); piaţa serviciilor culturale; piaţa serviciilor sportive; piaţa serviciilor medicale; piaţa serviciilor de curăţenie, salubritate, etc. În structurarea cererii, analiza segmentării este esenţială pentru agenţii economici care acţionează pe o piaţă în transformare, puternic concurenţială. Segmentarea este procesul de decupare a pieţei potenţiale în subdiviziuni omogene.

Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a criteriilor de segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de producţie faţă de cele de consum. Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producţie sunt: cifra de afaceri, profitabilitatea, zona geografică, natura activităţii, etc. Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt: geografice (teritoriu, climat, etc.), socio-demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea familiei, nivelul de educaţie, religia, categoria profesională, etc.), psihografice (stilul de viaţă, clasa socială, personalitatea, etc.), considerate relativ independente de serviciul analizat şi criterii dependente, cum ar fi: situaţia de cumpărare, avantajele dorite, rata de utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea faţă de serviciu, etc. În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de serviciu îi sunt specifice anumite criterii, de exemplu:

-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor, vârsta, starea de sănătate, statutul socio-profesional; -pentru serviciile medicale: vârsta, sexul, profesia, mediul de rezidenţă, nivelul veniturilor. Segmentarea pieţei serviciilor din punct de vedere al cererii, presupune câteva operaţiuni ordonate logic, astfel:

formularea ipotezelor care motivează delimitarea pieţei în segmente;

culegerea informaţiilor cu privire la mărimea colectivităţii şi a celor care

justifică şi permit segmentarea;

prelucrarea informaţiilor şi evidenţierea criteriilor de segmentare;

realizarea segmentării pe baza criteriilor, informaţiilor disponibile şi

instrumentarului ştiintific la dispoziţie;

interpretarea rezultatelor.

Operaţiunea de segmentare permite determinarea segmentelor şi structurii arborescente a pieţei, după care întreprinderea se poate orienta fie concentrat, spre un singur segment de piaţă sau un număr mic de segmente, fie diferenţiat, spre mai multe segmente, fie nediferenţiat (neconform opticii de marketing). Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieţei ţintă şi posibilităţile de fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă varianta atragerii unor noi segmente de consumatori, în special în situaţia unei concurenţe puternice, a efectelor sezonalităţii sau a unei pieţe în faza de maturitate-declin.

Aria pieţei firmei de servicii Aria pieţei este reprezentată de dimensiunile spaţiale ale acesteia şi de perimetrul în care se desfăşoară confruntarea cerere-ofertă. Ca şi în cazul bunurilor, aria pieţei serviciilor poate fi locală, atunci când se observă o anumită concentrare teritorială, în funcţie de localizarea prestaţiei, concentrarea populaţiei şi natura serviciului. Astfel, se poate vorbi de o piaţă locală în situaţia serviciilor de transport local, reparaţii-întreţinere, cinematograf, televiziune locală, salubritate, învăţământ pre-universitar, cultură, sănătate, etc. Ca şi în cazul tangibilelor, pentru unele dintre servicii se disting în cadrul pieţei interne, o piaţă urbană şi o piaţă rurală. Multe alte servicii au însă o piaţă regională, naţională sau internaţională (turism, transport, bancare, învăţământ universitar, etc.). Caracterul local al cererii se păstrează însă, chiar dacă vorbim despre o piaţă naţională sau internaţională. Cercetarea ariei pieţei firmei de servicii este motivată de:

-intensificarea concurenţei de pe pieţele efective; -necesitatea realizării unei bune segmentări a pieţei; -necesitatea adresării firmei asupra segmentelor optime; -valorificarea oportunităţilor de atragere a noilor segmente de consumatori sau de noi zone geografice; -poziţionarea cât mai exactă a firmei pe piaţa respectivă; -evaluarea căilor de îmbunătăţire a poziţiei actuale a firmei şi eventual repoziţionarea concurenţei; -stabilirea capacităţii efective şi potenţiale a pieţei. Capacitatea pieţei firmei de servicii Capacitatea pieţei este dimensiunea cantitativă a activităţilor de piaţă ale firmei. Ea poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de servicii, cererii cât şi al volumului de tranzacţii realizate. Studiul capacităţii pieţei unei firme de servicii poate privi capacitatea pieţei efective, respectiv volumul tranzacţiilor desfăşurate efectiv într-o perioadă de timp sau capacitatea pieţei potenţiale referitoare la dimensiunile posibile ale pieţei firmei, având în vedere atât sfera nonconsumatorilor relativi cât şi pieţele efective ale firmelor concurente.

În analiza capacităţii pieţei se recurge la calculul unor indicatori specifici,

astfel:

- volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în care

cererea>oferta). Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în turism- număr de locuri, în domeniul cultural - număr de spectacole, capacitatea sălii de spectacole, pentru biblioteci - numărul volumelor, capacitatea sălii de lectură, etc.

- volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieţei şi este indicat de

asemenea în situaţia în care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă necesitatea cunoaşterii modului şi gradului în care oferta acoperă cererea, stabilirea eventualelor diferenţe şi evaluarea alternativelor prin care se poate realiza

sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult folosit în acest sens este numărul utilizatorilor, de exemplu, numărul turiştilor, numărul abonaţilor la bibliotecă, numărul pacienţilor, etc.

- volumul încasărilor din prestaţii desemnează dimensiunile efective ale

pieţei, volumul actelor de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a confruntării cererii cu oferta. Pe piaţa serviciilor, indicatorul specific utilizat este gradul de utilizare a capacităţii ofertei. În domeniul transporturilor se calculează - coeficientul de utilizare a capacităţii de transport, în cel cultural - coeficientul de ocupare a sălii de spectacol, etc. Aceşti indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piaţă şi a programelor de marketing ale firmei. Un alt indicator esenţial în definirea poziţiei firmei pe piaţa de referinţă este cota de piaţă. Calculată ca raport procentual între cifra de afaceri (volumul încasărilor din prestaţii) a firmei şi totalul încasărilor pieţei de referinţă, cota de piaţă stabileşte un loc al firmei în ierarhia fimelor care acţionează pe piaţa respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea cunoaşterii poziţiei concurenţilor şi luării măsurilor de îmbunătăţire a propriei poziţii în raport cu aceştia. Cota de piaţă este calculată de toate firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe piaţa respectivă. În general, toţi indicatorii menţionaţi se pot calcula fie apelând la surse statistice credibile (dintre care bugetele de familie sunt de primă importanţă) fie prin intermediul anchetelor şi sondajelor de opinie, folosind chestionare adecvate fie din datele furnizate de compartimentele firmei în cauză.

3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern În ansamblul relaţiilor firmei de servicii cu componentele mediului extern, un loc aparte îl ocupă relaţiile de piaţă şi relaţiile de concurenţă.

3.3.1.Relaţiile preferenţiale – relaţii specifice marketingului serviciilor În ceea ce priveşte relaţiile de piaţă ale firmei de servicii, din sfera lor, se desprinde o componentă de bază în domeniul serviciilor şi anume, relaţiile cu clienţii. Pentru a-şi extinde piaţa, firmele au alternativele:

-atragerea noilor consumatori, -sporirea volumului tranzacţiilor cu consumatorii actuali, -reducerea consumatorilor infideli. Faţă de consumatorii existenţi, firmele de servicii acţionează în direcţia multiplicării relaţiilor preferenţiale cu clienţii şi a scăderii şanselor ca aceşti clienţi să se îndrepte spre concurenţi. Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali, reprezintă, de departe, cea mai bună oportunitate de creştere a profitului. În situaţia unei concurenţe acerbe, în care consumatorii au posibilităţi multiple de alegere a prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea şi perfecţionarea relaţiilor preferenţiale cu clienţii este varianta optimă. Marketingul relaţiilor preferenţiale presupune atragerea, dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor preferenţiale cu clienţii. Obiectivul central este de creare a clienţilor loiali, fideli, care se simt onoraţi să fie aleşi de firmă, care înţeleg şi percep corect valoarea serviciului oferit, care sunt fericiţi să cumpere mai multe servicii de la firmă şi care sunt nemulţumiţi atunci când trebuie să se îndrepte spre firmele concurente. Beneficiile (avantajele) marketingului relaţiilor preferenţiale nu sunt doar pentru consumatori. Aşa cum evidenţiază economiştii L.Berry şi A.Parasuraman, intangibilitatea, eterogenitatea şi interacţiunea puternică prestator-consumator, determină ca serviciile să aibă mai mult decât bunurile, imensa capacitate de a crea clienţi loiali, fideli. Natura invizibilă, variabilă a serviciilor pune în evidenţă avantaje competitive în ochii clientului numai dacă serviciile sunt bine îndeplinite şi încrederea lui a fost câştigată.

Cercetările de marketing au pus în evidenţă faptul că mulţi consumatori doresc întreţinerea relaţiilor preferenţiale cu firma care le prestează serviciile. Ei doresc menţinerea, perpetuarea, personalizarea relaţiilor preferenţiale cu aceeaşi firmă. Preferă ca firma să îi contacteze, să se intereseze de ei şi nu invers. Altfel spus, doresc un partener, care ştie de existenţa lor şi are grijă de ei. Personalizarea relaţiilor preferenţiale este importantă în domenii ca:

asigurări, închirieri diferite, reparaţii, servicii hoteliere, medicale, etc. Punctul de plecare în realizarea relaţiilor preferenţiale este segmentarea pieţei, care conturează atât particularităţile consumatorilor cât şi imaginea firmei şi a serviciilor ei în ochii consumatorului. Unul dintre factorii care limitează eforturile marketingului relaţiilor preferenţiale este supoziţia că atragerea de noi consumatori este cea mai rapidă cale de realizare a profitabilităţii. Preocupările unora dintre firme sunt în acest sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori decât spre îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite consumatorilor actuali. Pentru atragerea noilor consumatori trebuie procedat cu mult tact în vederea construirii încrederii şi demonstrării competenţei – acestea fiind pietrele de temelie ale creării şi menţinerii relaţiilor preferenţiale. Marketingul relaţiilor preferenţiale poate fi conceput şi implementat având în vedere trei niveluri, dependente de tipul şi numărul relaţiilor pe care firma le întreţine cu sprijinul consumatorilor fideli (tab.1)

Cele trei niveluri ale relatiilor preferentiale

 

Tipul

Orientarea

Gradul de

Principalul

Potentialul

Nivelul

relatiei

de

personalizare

element

de sustinere

marketing

a serviciului

al mixului

a avantajului

folosit

competitiv

 

1 financiar

consumator

scazut

pretul

scazut

 

2 financiar

client

mediu

personalul

mediu

si social

si

comunicarea

 

3 financiar

 

mediu

   

social si

client

spre

distributia

ridicat

structural

ridicat

Tab.1

La nivelul 1 al marketingului relaţiilor preferenţiale firma utilizează preţuri stimulative pentru a încuraja consumatorii să apeleze la serviciile firmei. Băncile pot oferi împrumuturi pe termen scurt sau lung; hotelurile pot oferi servicii de transport gratuite sau cu tarif redus pentru musafirii frecvenţi;

supermarketurile pot oferi rabaturi consumatorilor fideli. Totuşi, nivelul 1 nu poate fi menţinut timp îndelungat, deoarece preţul este cel mai uşor de imitat element al mixului şi firma nu are un potenţial suficient, de susţinere a avantajului competitiv. La nivelul 2 al marketingului relaţiilor preferenţiale se depăşeşte zona preţurilor stimulative în construirea relaţiilor preferenţiale. Nu este ignorată importanţa competitivă a preţului dar se merge pe linia construirii unor relaţii de tip social şi financiar. La acest nivel se subliniază personalizarea serviciului şi transformarea consumatorilor în clienţi. Alt grup de economişti americani - Donnelly, Berry, Thompson au descris în lucrarea “Marketing Financial Services”, diferenţele între consumatori şi clienţi, astfel:

consumatorii sunt anonimi pentru firmă, în timp ce clienţii nu;

consumatorii sunt serviţi ca parte a unei mulţimi sau ca parte a unor

segmente mari, în timp ce clienţii sunt serviţi individual;

consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date

sumare, cu caracter comun, în timp ce clienţii sunt entităţi cărora le sunt cunoscute datele personale, serviciile folosite, pretenţiile speciale, etc.;

consumatorii sunt serviţi de oricine este disponibil, clienţii – de personal

special desemnat pentru ei (profesional). La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienţii, să le cunoască permanent nevoile, personalizând relaţiile preferenţiale bazate pe ceea ce au învăţat despre ei. Se spune că, nivelul doi este mai mult produsul sufletului decât ştiinţă a relaţiilor; se combină marketingul de la persoană la persoană cu cel de la firmă la persoană. Relaţiile sociale nu înseamnă micşorarea preţului, însă, în absenţa unor motive puternice, este posibilă încurajarea clienţilor în întreţinerea relaţiilor preferenţiale şi prin schimbarea preţului. Comportamentul personalului de contact în cadrul relaţiei preferenţiale înseamnă, printre altele, încredere în clienţi, puterea de a le oferi încrederea ta şi de a colabora cu ei, responsabilitate faţă de serviciul prestat. De exemplu, în sistemul bancar, întreţinerea de relaţii preferenţiale de foarte bună calitate cu clienţii, presupune (aşa cum o demonstrează experienţa firmelor occidentale) - cunoaşterea datelor personale, a preferinţelor speciale, contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă produse/servicii bancare ci relaţii preferenţiale; aceasta este cheia culturii firmei. Clienţii primesc acasă, anual,

felicitări din partea firmei, în care sunt informaţi despre activitatea anului trecut şi sunt exprimate speranţele colaborării viitoare. În acest fel, se utilizează relaţiile sociale în construirea unor relaţii preferenţiale durabile. La nivelul 3 al relaţiilor preferenţiale se consolidează relaţiile de acest tip, instituite la primul nivel, cu relaţii de tip structural, în combinaţie cu cele sociale şi financiare. Relaţiile structurale sunt create pentru a valoriza serviciile în ochii clientului. Deoarece se bazează în special pe tehnologie şi pe sistemul de distribuţie a serviciului, vizând eficientizarea implicării clientului în prestaţie, aceste relaţii au fost numite - structurale. Efectele scontate ale relaţiilor structurale sunt: diminuarea costurilor, creşterea beneficiilor (avantajelor) pentru client şi firmă, contracararea concurenţei. Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relaţiilor preferenţiale a evidenţiat că:

-relaţiile sociale sunt benefice pentru consolidarea şi dezvoltarea relaţiilor cu consumatorii dar nu suficiente; -reducerea preţului este dorită de aceştia, însă nu în condiţiile în care, preţul scăzut este asociat unui sistem de distribuţie a serviciului, greoi, consumator de timp, neadaptat cerinţelor dinamice ale consumatorului. -instituirea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii presupune rezolvarea problemei de optimizare preţ – calitate - sistem de distribuţie eficient - implicare afectivă. În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în operaţionalizarea relaţiilor preferenţiale este cea de a crea consumatori fideli, care să înţeleagă că au relaţii de acest tip cu firma şi care să le valorizeze corect. Beneficiile obţinute sunt importante pentru consumatori şi dificil de imitat de concurenţi. Nivelul doi al relaţiilor preferenţiale creează oportunitatea descoperirii acestor beneficii iar nivelul trei este cel mai bun din acest punct de vedere. Arta relaţiilor preferenţiale este de a oferi valoare consumatorilor. Valoarea poate fi obţinută în servicii numai prin perfecta unire întreprindere-consumator. În percepţia valorii, calitatea serviciului este esenţială. În centrul percepţiei beneficiilor pe care le poate oferi un serviciu stau: încrederea, înţelegerea, siguranţa, tangibilitatea, empatia. Valoarea oferită consumatorilor defineşte potenţialul relaţiei preferenţiale; nivelul calităţii serviciului îl întreţine.

Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relaţiilor preferenţiale în funcţie de: fair-play-ul manifestat de firmă şi angajaţi faţă de consumatori, aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la unu), diversificarea serviciilor suplimentare (fig.2). În ceea ce priveşte fair-play-ul, angajaţii firmei trebuie să asculte de necesităţile consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze informaţii corecte pentru orice tranzacţie, să-şi respecte promisiunile.

Legatura calitate-valoare-relatii preferentiale

Relatii structurale Relatii sociale Relatii financiare Fair-play Nivelul 3 Nivelul 2 Marketing Calitate Valoare
Relatii structurale
Relatii sociale
Relatii financiare
Fair-play
Nivelul 3
Nivelul 2
Marketing
Calitate
Valoare
one-to-one
perceputa
perceputa
Nivelul 1 al
relatiilor
preferentiale
Diversificarea
Cost total
serviciilor

Fig.2

Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine:

accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este fundamental în construirea relaţiei preferenţiale. În acest sens, General Electric cheltuieşte 10 milioane $ pe an cu G.E.Answer Center pentru a răspunde întrebărilor consumatorilor, 24 de ore pe zi, 365 zile pe an. Sistemul computerizat de informaţii poate oferi răspunsuri la 750.000 de întrebări ale consumatorilor. Managerul centrului spunea: “încercăm să creăm o relaţie cu consumatorul - o relaţie pentru aceşti din urmă ani şi să-i oferim un adevărat avantaj competitiv “.

direcţionarea sistemului de comunicare în ambele sensuri: firmă - consumator. Firma trebuie să iniţieze contacte cu consumatorii pentru a-i cunoaşte, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor, pentru a-i implica în procesul de prestaţie (dacă îşi doresc şi în ce măsură), pentru a-i convinge şi motiva să revină.

adecvarea mijloacelor organizaţionale şi informaţionale la cerinţele consumatorilor. De exemplu, multe dintre firmele bancare occidentale şi-au organizat activitatea prin stabilirea personalului care să gestioneze relaţiile preferenţiale cu consumatorii, oferindu-le sfaturi, rezolvându-le problemele, informându-i permanent, vânzându-le serviciile suplimentare. În marketingul “one- on-one“, rolul informaţiei şi al informării este esenţial.

crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile firmei la nivelul de satisfacţie dorit de consumatori. În acest sens, importantă este conducerea resurselor umane ale firmei având în atenţie obţinerea performanţei, soluţionarea situaţiilor conflictuale între nivelurile organizatorice şi între personalul de contact şi consumatori. Firmele americane recurg la cuantificarea factorilor care pot afecta în mod deosebit satisfacţia consumatorilor, de exemplu, timpul de răspuns la scrisorile sau telefoanele clienţilor şi la premierea angajaţilor care obţin performanţe în domeniul lor de activitate. Multiplicarea serviciilor suplimentare este o altă variantă a obţinerii calităţii în relaţiile preferenţiale. În principiu, serviciul de bază rămâne acelaşi dar pentru valorizarea lui în ochii consumatorului, firmele recurg adesea la servicii suplimentare care contribuie la ridicarea calităţii totale a serviciului oferit. Importantă este găsirea şi realizarea acelor servicii care sunt dificil de imitat de concurenţă. Firmele mari, de exemplu, University National Bank and Trust, îşi organizează activitatea astfel încât se poate afirma că “în ansamblu este diferită de cea a competitorilor prin ambianţă, atitudine, cultură, eforturi şi diversificare a serviciilor - toate acestea conferindu-i unicitate“. Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susţinute de potenţialul material, financiar şi uman al firmei. Relaţiile de piaţă ale firmei nu se rezumă însă la cele cu consumatorii sau clienţii. Firma întreţine relaţii cu furnizorii de mărfuri (echipamente, mobilier, alimente, combustibil, etc.), furnizorii de forţă de muncă (instituţiile de învâţământ, de calificare, recalificare, etc.), precum şi pe piaţa capitalurilor, în calitate de solicitant sau furnizor (dacă obiectul de activitate îl reprezintă activităţile financiar-bancare). Interacţionând în acest sistem de relaţii, performanţele firmei sunt urmarea directă a modalităţilor specifice de racordare la natura şi caracteristicile relaţiilor din mediul extern al acesteia. În acelaşi timp, şi firma influenţează implicit funcţionarea întregului angrenaj de relaţii.

2.3.2.Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii sunt raporturi de competiţie, rivalitate, stabilite între aceasta şi alte firme sau instituţii, în condiţiile unui mediu concurenţial, al unei economii bazate pe mecanisme concurenţiale. Firmele prestatoare de servicii intră în relaţii de concurenţă atât în ceea ce priveşte activităţile situate în amonte de realizarea serviciilor, respectiv, cele de procurare

a echipamentelor, combustibililor, alimentelor, altor mărfuri necesare desfăşurării

prestaţiei cât şi la nivelul realizării şi vânzării serviciilor. Intensitatea şi dinamica

concurenţei este determinată de raportul cerere-ofertă, de posibilităţile de

echilibrare a acestui raport, de raportul de forţe dintre agenţii economici care

acţionează pe piaţă.

Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii, concurenţa

se dispută la nivelul tuturor variabilelor: produs, distribuţie, preţ, promovare,

personal, elemente fizice, proces. Aceasta impune o optică de marketing şi

management în concordanţă cu numărul şi forţa concurenţilor de pe piaţa firmei.

Efectele luptei de concurenţă sunt benefice şi pentru firmă şi pentru

consumator. Firma îşi va perfecţiona activitatea pentru a putea contracara

concurenţa, va atrage şi menţine, va fideliza consumatorii şi implicit va obţine

profituri şi eficienţă.

Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un standard cât

mai înalt şi va fi motivat să revină şi să aducă în continuare beneficii firmei care i-a

satisfăcut necesităţile.

În ceea ce priveşte formele concurenţei, în domeniul serviciilor, concurenţa

este îndeosebi directă, între firmele care se adresează consumatorilor cu aceleaşi

servicii sau cu servicii care satisfac aceaşi nevoie socială sau individuală. În situaţia

în care competiţia se desfăşoară pe baza unor nevoi diferite, cu servicii sau bunuri

materiale diferite dar care-şi dispută aceleaşi venituri ale populaţiei, concurenţa

este indirectă. De exemplu, caracteristic situaţiei actuale din ţara noastră, sunt

veniturile mici ale unei mari părţi din populaţie folosite în primul rând pentru

satisfacerea nevoilor primare (hrană, îmbrăcăminte) şi mult mai târziu a celor de

cultură, sport, agrement, etc.

Indiferent de forma în care are loc, concurenţa este obiectiv necesară în

dezvoltarea serviciilor din România şi încadrarea în circuitul mondial de valori.

Condiţia fundamentală în funcţionarea ei este respectarea loialităţii şi

corectitudinii în afaceri.

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002

2. Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through Quality, The

Free Press, New York, 1991

3. Danu Marcela-Cornelia, Riscul în afaceri, Editura Plumb, Bacau, 2001

4. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Editura Indepenţa Economică, Brăila, 1997

5. Giarini Orio, Stahel Walter, Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua economie a

serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996

6.

Hill Elizabeth & O’ Sullivan Terry, Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997

7. Kotler Philip, Managementul marketingului, editia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003

8. Kotler Philip, s.a, Principiile marketingului, editia a II-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003

9. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus, Bucureşti,

1999

10. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Graphix, Iaşi, 1994