Tema 5: Parmetros de diseo Los parmetros de diseo sirven para disear una organizacin, teniendo encuentra el entorno donde

se desarrolla. Diseo: distribucin de los medios humanos, materiales, espacial y jerrquicamente; y la coordinacin de los mismos. Deberamos poder contestar a las siguientes preguntas. (Libro). 1. Cuntas tareas debern corresponder a un puesto determinado en la organizacin, y qu grado de especializacin debe tener cada una de ellas? 2. Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del trabajo? Parmetro de formalizacin del puesto. 3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos? Parmetro de preparacin (externo) y parmetro de adoctrinamiento (interno). 4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores? Parmetro de agrupacin y tamao de la unidad. 5. Qu tamao debe tener cada unidad? Parmetro de agrupacin y tamao de la unidad. 6. Hasta que punto debe normalizarse el oupt de cada puesto o unidad?. Parmetro de planificacin y control. 7. Qu mecanismo hay que establecer para facilitar la adaptacin mutua entre puestos y unidades? El establecimiento de dispositivos de enlace. 8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad? Grado de descentralizacin vertical de mi empresa. 9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los especialistas del staff y a los operarios? Grado de descentralizacin horizontal en mi empresa.

Estos nueve parmetros se agrupan en cuatro grandes grupos segn Mintzberg. Especializacin del cargo. 1. diseo de puesto Formalizacin del comportamiento Preparacin y adoctrinamiento. 2. diseo de la superestructura Agrupacin de unidades. Tamao de la unidad. Divisin fundamental del trabajo Normalizacin del contenido del trabajo Sistema de flujos regulados Normalizacin de habilidades Supervisin directa Divisin administrativa del trabajo

Sistema de autoridad formal, Flujos regulados, comunicacin informal y constelaciones de trabajo Organigrama Sistema de comunicacin informal Supervisin directa mbito de control Normalizacin de los outputs Sistema de planificacin y control. 3. diseo de enlaces laterales Sistema de flujos regulados

Adaptacin mutua Dispositivos de enlaces laterales o mecanismos de coordinacin. Sistemas de comunicacin informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc Divisin administrativa del trabajo Sistemas de autoridad formal, Descentralizacin vertical Descentralizacin horizontal Flujos regulados, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc Divisin adminstrativa del trabajo Sistemas de comunicacin informal, constelaciones de trabajo y procesos de decisin ad hoc.

4. diseo del sistema del tema de decisiones

5.1. Diseo de puesto de trabajo Especializacin: esta relacionado con la divisin del trabajo. Trata de reducir el nmero de tareas que va ha realizar el individuo. La especializacin tiene dos caractersticas: Cuanto ms especializacin ms limitamos el contenido del trabajo (se dice que tareas realizar de las muchas posibles). A travs de este parmetro se divide en pequeas partes todos el proceso productivo. Dentro de la especializacin hay dos grandes dimensiones: horizontal y vertical: horizontal: tiene en cuenta el mbito o amplitud de la tarea, es decir, cuantas tareas distintas se asignan a un puesto y que amplitud tiene cada tarea. En un extremo tendramos al trabajador polivalente (que puede realizar varias tareas), y en el otro estara el trabajador autmata (que realiza tareas repetitivas y rutinarias).

Cuando hablamos de un puesto muy especializado horizontalmente me refiero al trabajador autmata, y si el puesto esta poco especializado horizontalmente el trabajador es polivalente. Ventajas del puesto especializado horizontalmente: alto rendimiento econmico, mayor productividad y eficiencia. Desventajas: falta de motivacin. Vertical: considera la profundidad del puesto, la medida en que el trabajador es responsable y tiene autoridad sobre su propio trabajo. La especializacin vertical mide el grado de autonoma. En un extremo estar el trabajador autnomo (que apenas tiene supervisin y toma el mismo decisiones) y en el otro el trabajador subordinado (alto grado de supervisin y subordinacin al jefe). El trabajado es especializado verticalmente cuando el trabajador no tiene ningn control sobre su trabajo. Si no esta especializado verticalmente el trabajador, tiene mucho control sobre su trabajo. Desventajas: la especializacin tanto vertical como horizontal generara problemas de comunicacin (ni formal ni informal), y de falta de coordinacin (al tener todos claro su trabajo, no s dar la relacin entre puestos de trabajo). La especializacin genera despersonalizacin y falta de motivacin en el puesto de trabajo. Puede producirse un problema de equilibrio, ya que la especializacin limita mucho las tareas que realizan, y puede pasar que se trabaje mucho en una zona de la empresa y poco en otra. Soluciones: la principal es la ampliacin tanto horizontal como vertical. Ampliacin horizontal del puesto: el trabajador realiza ms tareas en cada puesto, o bien se produce una rotacin en los puestos de trabajo. La ventaja que se consigue con esta ampliacin el un aumento de la motivacin de los trabajadores. Como desventaja estar la prdida de eficiencia. Ampliacin vertical: se trata de darle al trabajador un mayor control sobre su propia tarea, mayor autonoma. Formalizacin del comportamiento: Cuando en un puesto se da especializacin horizontal y vertical (un trabajo no cualificado), tendremos un alto grado de formalizacin y el mtodo de coordinacin ser la normalizacin de los procesos de trabajo (de las tareas). Cuando en un puesto se da especializacin horizontal pero no vertical, el trabajador esta formalizado, pero el modo de coordinacin ser la normalizacin de las habilidades de trabajo (no se le exige saber hacer unas tareas, sino tener conocimientos). La formalizacin es limitar la libertad de accin estableciendo comportamientos estndar, es decir introducir mecanismos de normalizacin. Se puede formalizar tres formas segn el puesto, flujo de trabajo, por reglas. Segn el puesto: definir para cada puesto las tareas que se realizan o se asignan, la secuencia de las tareas y cuando, como y donde se realizan las tareas. Segn el flujo: se concreta el nmero de tareas a realizar cada ver que llega a la empresa un proyecto 3

de trabajo nuevo. Por reglas: establecer una reglamentacin para la empresa donde se regula el funcionamiento de la empresa, a todos los niveles. El parmetro formalizacin indica a la especializacin vertical (la tecnoestructura es la parte de la empresa que normaliza las conductas y los puestos de trabajo). El problema que existe con el parmetro formalizacin, es que los trabajos son muy determinados y concretos. Entonc3es la persona puede acoplarse al puesto y no tendr una actitud predispuesta a cambiar sus tareas. Puede tambin darse una actitud de resistencia a su puesto de trabajo (porque no le gusta trabajar as) y entonces se dar absentismo. Integracin: Tiene que darse un proceso de preparacin y adoctrinamiento. preparacin: conocimientos de carcter tcnico y terico para el desarrollo del trabajo. La preparacin suele darse fuera de la empresa (enseanza, universidad), y luego en la empresa se suele dar un proceso de aprendizaje a travs de prcticas. Adems este aprendizaje realizado, tiene que venir seguido de planes de reciclaje. Adoctrinamiento: parmetro mediante el que la empresa socializa sus miembros (transmite a los trabajadores valores compartidos, normas, pautas de comportamiento, que supone la cultura de la empresa). La socializacin ser fundamentalmente sobre todo en los puestos de alto rango (porque son ellos quienes transmiten los valores de la empresa a sus subordinados). 5.2. Diseo de la superestructura. Agrupacin de unidades. Se deben agrupar puestos de carcter homogneo, as fortalezco el sistema de jerarquas en la empresa. La agrupacin favorece la coordinacin, porque al agrupar se centran ms en la coordinacin interna, pero se perjudica la coordinacin entre grupos, porque se olvida la visin de objetivos globales. La supervisin directa, facilita la adaptacin mutua en el grupo de trabajo (porque trabajan en un pequeo grupo y juntos, hay ms comunicacin). Favorezco, adems la formalizacin de resultados. * Se dan dos formas bsicas de agrupacin: Agrupacin funcional: la que se basa en los medios o funciones generados para producir sus bienes y servicios de la empresa. La agrupacin funcional por conocimientos (hospitales: agrupan segn especialidades, oftalmlogos, traumatlogos, etc.). Este tipo de agrupacin lleva a un alto grado de especializacin. Agrupacin segn mercado: se agrupa segn el fin del funcionamiento de las unidades (conseguir producir un output, conseguir atender un tipo de cliente, atender a un mercado geogrfico). No me divide la empresa por funciones (produccin, comercial) sino por productos (producto A, producto B), y en esa divisin se desarrolla toda la actividad. Los departamentos comerciales se suelen agrupar as.

 Criterios de agrupacin: (que criterio usa el directivo para agrupar). El directivo se fija en las interdependencias en el flujo de trabajo: se realizan todas las funciones necesarias para producir un producto, atender un cliente o territorio (agrupar segn mercado). Interdependencia de los procesos de trabajo: agrupar a quienes tienen la misma especialidad (se usa este criterio para agrupacin funcional). Interdependencia de escalas: se agrupa buscando el tamao mnimo necesario para que un determinado grupo funcione eficientemente, (por ejemplo: servicio de mantenimiento que trabaja en toda la empresa en conjunto), tambin se usa para la agrupacin funcional. Agrupar segn interdependencias sociales: Yo elijo hacer grupos segn las relaciones de amistad que se dan en la empresa. Inconvenientes del criterio de agrupacin funcional: Perdida de visin global de los especialistas respecto a los objetivos de la empresa. Es difcil medir el resultado del grupo. Existen problemas para coordinar los flujos de trabajo en su conjunto. El elevado grado de especializacin suele darse en formaciones burocrticas y a su vez este tipo de agrupacin hace que la empresa s burocrtice proporcionalmente. Ventajas. Sobre todo en cuestin de eficiencia. ventajas de agrupacin segn mercado: Facilita la medicin del resultado de cada una de las unidades. Requiere menor grado de formalizacin (la desburocratiza). Tamao de la unidad. Hay que plantearse principalmente cuantas personas deben formar parte dcada una de las unidades (cuantos subordinados tendr cada directivo). Este nmero de subordinados depende de mbito de control. El nmero de trabajadores que un directivo tenga bajo su cargo, depender de diversos factores: Segn el nivel de competencia del directivo y trabajo: a ms competencia ms trabajo. Segn el nivel de aplicacin de mecanismos de coordinacin. Segn el tiempo que ocupa el directivo en otras tareas que no sean estrictamente la supervisin. Del grado de similitud de las actividades que supervisa. Del grado de dispersin fsica de las unidades supervisadas. De la tendencia a la responsabilidad y al autocontrol del trabajador. De la necesidad de transmisin de informacin entre niveles (muchos niveles, mejor unidad grande). Otra de las cuestiones que nos hemos de plantear, ser saber si la forma de la organizacin o superestructura es alta o plana (alta la que tiene muchos niveles jerrquicos, plana: pocos niveles jerrquicos). En estructuras altas habr muchos niveles jerrquicos pero con pocos miembros en las unidades; en las bajas 5

unidades ms grandes. La estructura depender del control de supervisin que yo quiera tener en la empresa. A mucha supervisin directa habr ms niveles y estructura alta. Si yo no hago mucha supervisin podr tener unidades ms amplias. Relacin con los mecanismos de coordinacin. Si el mecanismo de control es la adaptacin mutua o la supervisin directa, las unidades deberan ser pequeas, la primera porque hay mucha informacin informal, y la segunda porque se necesita mucho tiempo para el control, se hace necesaria ms comunicacin entre los niveles. La normalizacin de procesos de trabajo las unidades podrn ser ms grandes ya que no hace falta control al estar normalizados. Relacin con las partes de la organizacin. El ncleo de operaciones, el trabajo suele estar normalizado y las unidades productivas podrn ser grandes. Tal y como vamos subiendo por el nivel jerrquico, las unidades cesen de normalizacin a la adaptacin mutua por el tipo de actividades que realizan. En la tecnoestructura, las unidades tambin son pequeas porque sus trabajos tambin son especializados. En el staff de apoyo si se traba de un trabajo profesional se darn unidades de trabajo pequeo, pero si el trabajo se puede normalizar (bar, club social) la unidad ser mayor. 5.3. Diseo de vnculos y enlaces laterales. Los cinco parmetros de diseo que hemos visto sirven para que a travs de estos parmetros podemos incorporar los mecanismos de coordinacin. As pues: Normalizacin del puesto de trabajo: formalizacin del comportamiento. Normalizacin de habilidades: preparacin y adoctrinamiento. Supervisin directa: agrupacin de unidades. Normalizacin de resultados Diseo de vnculos o enlaces laterales. Adaptacin mutua Cuando hablamos de vnculos o enlaces laterales nos estamos refiriendo a otros dos parmetros de diseo: Sistemas de planificacin y control: supone la normalizacin de resultados, y sistemas de flujos regulados (entender a la empresa como un sistema de flujos regulados). Entiende la empresa bajo estas dos condiciones. Dispositivos de enlace: se relaciona con el funcionamiento de la empresa bajo un mecanismo de coordinacin de adaptacin mutua y como un sistema de flujos. Sistema de planificacin y control. Planificacin: especificacin de un output deseado para el futuro. Concretar objetivos. 6

Control: determinacin y constatacin de que los objetivos buscados se alcanzan. Existe una intima relacin entre planificacin y control, no cabe un plan que luego no se controle o controlar algo que no se ha planificado o unos objetivos no marcados. La planificacin y el control son importantes porque supone el enfocar bien o mal la poltica econmica de la empresa. Dentro del sistema de planificacin y control tenemos dos sistemas: La planificacin de acciones: decir que tareas se han de realizar, se relacionan con la coordinacin de los departamentos de la organizacin para poder as tener un buen desarrollo de la poltica. Control de rendimientos: esta relacionado con la normalizacin de resultados supone controlar el rendimiento de los trabajadores, asegurarles unos mnimos que deben alcanzar. Control de rendimiento: regular los resultados globales de una unidad determinada a posteriori. Caractersticas: Se planifican los resultados globales a alcanzar por las distintas unidades en un periodo de tiempo. Todo control de rendimiento se comprueba que se hayan alcanzado. El control de rendimiento se usa sobre todo en las organizaciones que se agrupan segn mercado, ya que en las otras es difcil ver donde est el fallo. Hay un mecanismo de coordinacin de supervisin directa y de normalizacin de resultados. Funciones: para que sirve. Para medir la evolucin cuantitativa de cada unidad de produccin de la empresa. Puede servir para motivar y mejorar el rendimiento de las unidades, como incentivo. Problemas: Que el directivo que fija el objetivo lo haga demasiado bajo, y que no sea motivador y por tanto sea fcil de conseguir. Que el directivo distorsione los resultados para justificar su rendimiento. El plazo no puede ser muy largo ni muy corto, ya que a largo plazo se genera desmotivacin, cuando es a corto plazo estas tan pendiente de tu objetivo que generan ansiedad, y slo buscas cumplir tu objetivo como sea. Cuando los objetivos son inalcanzables, por causas externas e imprevisibles el directivo habr de revisar sus objetivos. Este sistema de control tiene un sentido tanto ascendente como descendente: Descendente: el directivo delega responsabilidades en los del nivel jerrquico inferior. Ascendente: el directivo inferior fuego pasa cuentas ante el superior. Este sistema se usa sobre todo en los departamentos comerciales de la mayora de las empresas. Planificacin: regulacin de acciones concretas a adoptar y es a priori. Caractersticas: Se relaciona o se da en estructuras con agrupacin funcional, porque aqu es difcil controlar los resultados. Tambin est ms relacionada con la normalizacin de procesos supervisin directa. 7

 La planificacin de acciones significa fijar una serie de calendarios de accin, pero no especifica que acciones desarrollar ??????? , La normalizacin detalla todas las tareas a realizar por el trabajador. La planificacin implica la coordinacin de varias unidades distintas. Este sistema es nicamente descendente. La informacin va de arriba abajo. Relacin de planificacin y control con las partes de la organizacin. Gran diversidad de tareas, se da tambin planificacin de acciones, pero sobre Staff de apoyo Control de rendimiento todo se da control de resultado. Ni uno ni otro. Son ellos los que disean Tecnoestructura la planificacin y el control Lnea media Control de rendimientos (generalmente) Planificacin de acciones (a no ser que Ncleo de operaciones los componentes sean comerciales) 2. Parmetro de dispositivos de enlace. Son mecanismos para que s de una adecuada coordinacin entre departamentos. Van desde los de carcter ms informal (puestos de enlace: indiv. Que suelen coordinar el trabajo de dos unidades pero de modo informal). El grupo de trabajo estara formado por miembros de dos o ms unidades que se renen para realizar una tarea determinada que va a ser objeto de dos o ms departamentos y que cuando acaba la tarea se disuelvan. Pueden tener carcter formal e informal. Hay otros dispositivos que se denominan directivo integrador, puesto de carcter formal, coordina las actividades de varias unidades, tomando decisiones, pero sin dirigir a las personas que forman las distintas unidades. Por ultimo el dispositivo de enlace ms complejo se llama la estructura matricial. La empresa se estructura d forma que se integran dos base de agrupacin distinta: funcional y de mercado y por tanto hay un sistema de autoridad doble: jefe de funcin y jefe de producto o proyecto. Las estructuras matriciales pueden ser: Fijas: las interdependencias permanecen estables y las personas tambin son fijas(por ejemplo: empresa con 3 productos y 3 funciones: Produccin, marketing y otro). Variable: hay varias funciones pero los proyectos varan. Cuando cambia el proyecto cambia las personas que lo integran. La estructura matricial es aconsejable en actividades nuevas o cuando se dan muchas interdependencias entre los departamentos. Requiere que hay habilidades interpersonales desarrolladas (facilidad de comunicacin, de coordinacin), que haya tolerancia a la ambigedad (saber trabajar con 2 jefes distintos). La estructura que implica la mayor capacidad de coordinacin es la matricial. 8 Apice estratgico Control de rendimiento

La estructura matricial y la coordinacin es importante que se d sobre todo a nivel de lnea media (ser interesante que aparezcan directivos integradores, grupos de trabajo, etc.). 5.4. Diseo del sistema decisor. Descentralizar supone delegar la toma de decisiones en otros miembros de la empresa. Sea lnea media o incluso ms abajo. Causas de que se d la descentralizacin: Limitaciones cognitivas que existen: puede que la persona del pice no tenga toda la informacin necesaria para decidir sobre un tema, o no llegue tarde; o no tiene suficiente capacidad para resolver Razones de flexibilidad y rapidez: si una sola persona lo decide todo, la toma de decisiones es lenta, y la empresa tarda en reaccionar. Se dificulta el funcionamiento dinmico de la empresa. Motivacin de los trabajadores: suele trabajarse mejor si se tiene un cierto grado de autonoma y responsabilidad. Las personas con un cierto grado de cualificacin suelen tener ms ganas de asumir responsabilidades. Proceso de descentralizacin: Surge un problema concreto. Hay que recabar informacin para ver como puede solucionar el problema, tengo varias alternativas. Luego, si no tengo conocimiento para valorar las alternativas, acudir a alguien que me asesore al respecto. Tras esto pensariamos a elegir la va de solucin. Ms tarde vendra una fase de autorizacin 8se da realmente la descentralizacin) para dejar que otro haga o tome las decisiones dentro de la va elegida. Luego hay que ejecutar practicamente el plan con todos sus detalles. Por ltimo se da una fase de accin en la que se desarrolla el plan. ASESORAMIENTO Situacin problema concreto * aquello que se debe hacer ELECCIN *aquello que se quiere hacer INFORMACIN AUTORIZACIN * aquello que se deja hacer EJECUCIN *aquello que se hace ACCIN

*aquello que puede *solucin hacerse especifica. Cuando hay una gran descentralizacin, lo normal ser que el pice elija la va de solucin del problema (fase de eleccin), y descentralice la autorizacin, ejecucin, etc. Descentralizacin vertical: delegar poder formal de decisin, bajando por la cadena de autoridad desde el pice hasta el ltimo grado de la lnea media. Se delegar poder para elegir (en pocos casos), y sobre todo autorizar. Hay dos posibilidades: Descentralizacin vertical selectiva: descentralizan decisiones sobre determinadas funciones de la empresa y que afectan a distintas partes de la organizacin, o de ciertos niveles de la escala jerrquica. Descentralizacin vertical paralela: se lleva a cabo en empresas agrupadas segn mercado. Se descentralizan las mismas funciones, (por ejemplo: produccin y marketing) pero dentro de cada 9

agrupacin. Descentralizacin horizontal: transmisin del poder de decisin por parte de los directivos a otras personas que no pertenezcan a la lnea jerrquica (se suelen delegar las funciones de staff y asesoramiento). Organizacin y Mtodos y Trabajo I Pgina 1 Organizacin y Mtodos y Trabajo I Pgina 9 Tema 5

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