Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
CURS 1
Introducere n management
.l.dr.ing. Ilie TUCEAN
Departamentul de Management S.P.M. 209
0256.404041
iliet2@yahoo.com
1/33
Bibliografie
Curs:
Bdescu A., Tucean I. - Bazele managementului i marketingului, Editura Eurobit Timioara, 2001
Seminar:
Tucean I. - Managementul produciei. ndrumtor pentru lucrri de laborator, Editura Solness Timioara, 2004
2/33
3/33
Organizaiile sunt grupuri de persoane care lucreaz mpreun ntr-un mod coordonat i structurat pentru a atinge unul sau mai multe scopuri. Organizaiile sunt de mai multe categorii: organizaii care funcioneaz cu scopul de a obine profit (firme productoare i furnizoare de bunuri sau servicii) organizaii guvernamentale (guvern, parlament etc.) organizaii educaionale (coli, universiti etc.) organizaii medicale (spitale, policlinici etc.) organizaii care promoveaz interese de grup (asociaii profesionale, asociaii ale handicapailor etc.) organizaii religioase (biserici, asociaii religioase etc.) alte tipuri de organizaii (frii, cluburi etc.)
4/33
Termenul de firm se refer la aspectele economice i tehnice, ce influeneaz anvergura ofertei de bunuri i/sau servicii, penetrarea pe piee geografice i de produs, atingerea de noi competene, atragerea de noi resurse tehnologice etc. Organizaia se refer mai mult la aspectele socio-psihologice ale activitii umane. Ea se bazeaz pe valorile i normele societii prin factorii istorici ce-i sunt proprii, precum i contingenele la care este supus i la care face fa, nfruntndu-le. Organizaia va fi, prin urmare, un angajament ntr-o micare continu format din: cultur proprie, particular, cu valori, credine, ateptri. o structur care n acest context va face referin la aspectele tangibile ale organizaiei, la politicile sale i la sistemele de control, la structura ierarhic etc. n condiii normale, dimensiunile culturale i structurale sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz ntr-o nelegere mutual. indivizi ce nu sunt influenai de diferitele grade de socializare, de cultur, natur comun, ca ei s fac fa i s neleag realitile organizaiei i n aceeai msur s poat influena cultura/structura organizaiei. ntreprindere? ntreprinztor?
5/33
Prin ce se caracterizeaz o organizaie mbtrnit i una tnr? Organizaiile tinere au ca principal caracteristic entuziasmul. Membrii ei, de obicei puini la numr, sunt dispui s lucreze, s colaboreze i s sacrifice mult timp, energie i chiar resurse personale. De obicei, relaiile interumane sunt foarte bune, iar conflictele constructive. Organizaiile btrne se caracterizeaz prin relaii interumane deteriorate, manifestate prin: brfe, ur, dispre, amintiri ale unor momente neplcute, care adesea sunt readuse n discuie, conflicte care nu se rezolv, ci se adncesc etc. Uneori aceste organizaii nu se dizolv, ci continu s funcioneze n virtutea ineriei, n special dac sunt finanate i nu depind de veniturile pe care le obin (organizaii educaionale, guvernamentale etc.), dar membrii ei iniiali o prsesc pe rnd, alturndu-se unor organizaii care au caracteristicile pe care le-a avut i prima n anii ei de tineree. Exist dou soluii care pot salva o organizaie mbtrnit, i anume: schimbarea managerului sau /i nlocuirea unor membri ai acesteia. Ambele soluii conduc n final la schimbarea culturii organizaionale, ca element esenial al activitii organizaiilor.
6/33
n preistorie, uniti familiale (familii) au nceput s practice la scar redus activiti de producie i comer. n Antichitate, primele organizaii nefamiliale au fost ale sumerienilor i s-au extins n Egipt, Babylonia i Assiria. Sumerienii au avut multe tipuri de organizaii n viaa politic, religioas i economic. La vrful organizaiilor politice erau familii i membri ai elitei, care stabileau legile referitoare la exploatarea pmntului, aveau armate i adunau impozite. Organizaiile religioase defineau relaiile cu puterea divin i subliniau valorile morale ale societii. Organizaiile productoare de bunuri i servicii constau n ferme, mici ateliere de producie i de construcii. Organizaiile comerciale micau produsele dintr-o zon n alta. Nevoile acestor organizaii au dus la descoperirea inveniilor importante: sisteme de msur, sistemul potal, etc. 7/33
Mai trziu, Imperiul Roman i cel Grec au dezvoltat diverse tipuri de organizaii ca: bnci, societi de asigurri, armat, tribunale n care se judecau nclcrile contractelor etc. Multe dintre formele organizaiilor inventate de romani i greci sunt folosite i n zilele noastre. n Evul Mediu, organizaiile regionale mici, cum ar fi breslele (grupuri de meteugari unii pentru a reglementa domeniul lor de activitate, de a instrui viitoarele generaii de meteugari i de a restriciona accesul altor meteugari n zona lor geografic), au nlocuit, cu excepia Bisericii Catolice, organizaiile sofisticate din Antichitate. Breslele au rmas totui mici i localizate regional. Pe de alt parte, Biserica Catolic a rmas mare, foarte structurat i foarte puternic. Multe dintre caracteristicile care au permis Bisericii Catolice s supravieuiasc i s prospere pn n zilele noastre au fost adoptate de ctre alte tipuri de organizaii. Structura ierarhic a acesteia, cu posturi clar definite, cu diviziunea muncii i relaii de autoritate, este o caracteristic a aproape tuturor organizaiilor moderne mari.
8/33
n perioada Renaterii (nceput n Italia n jurul anului 1500), breslele au continuat s reprezinte o for organizatoare, dar n acelai timp s-au dezvoltat organizaii de comer internaional, cu sediile n Veneia i Amsterdam, care au nceput s domine comerul mondial. In timpul Renaterii, organizaiile au preluat multe caracteristici ale organizaiilor din Imperiul Roman i Imperiul Grec. Bncile, societile de asigurri i tribunalele erau copiate dup modelele romane. In plus, au nceput s se dezvolte metode contabile, verificarea calculelor, scrisori de credit i alte instrumente ale lumii de afaceri moderne. Pn pe la mijlocul secolului XVIII, producia de bunuri i servicii era realizat n uniti de producie mici, descentralizate, n case sau n mici ateliere la sate. Tehnologia era nesofisticat i larg disponibil. Dup apariia motoarelor cu aburi i, mai trziu, a electricitii, a devenit rentabil producia avnd mai muli angajai ntr-un singur loc. Revoluia industrial a fost o perioad de schimbri tehnologice rapide, care au nceput odat cu secolul XIX. Dezvoltarea tehnologiei a condus la dezvoltarea sistemului de producie n fabrici.
9/33
11/33
12/33
13/33
Teoria Z
Organizaia de tip A (american) Angajare pe termen scurt Organizaia de tip Z (american modificat) Angajare pe termen lung Organizaia de tip J (japonez) Angajare pe via
Cariere nespecializate
Preocupare pentru angajat ca persoan 14/33
Studiu de caz
Cinci tipare de management romnesc 1. Managementul tradiional - manageri care se comport i acioneaz potrivit unor reguli administrative care se bazeaz pe ierarhie, proceduri i birocraie. Nu exist disponibilitate la schimbrile pe care le impun noile condiii de mediu. ntlnit, n general, n cadrul firmelor de stat. 2. Managementul antreprenorial - manageri care au pus bazele unor afaceri de la zero. Atitudine flexibil. 3. Managementul paternalist - manageri care ncearc s schimbe lucrurile, cu scopul de a crete eficiena companiilor, dar care sunt n continuare ataai obligaiilor sociale i evit situaii cum ar fi concedierile, chiar dac numrul mare de angajai mpiedic dezvoltarea organizaiei. 4. Managementul misionar - manageri expai venii n Romnia ca efect al extinderii operaiunilor multinaionalelor. Acioneaz ca ageni de transfer de know-how i pot fi exemple pentru celelalte categorii de conducere. O problem poate fi situaia n care managerii expai se ateapt ca tehnicile de business care se aplic n Occident s fie aplicabile i n Romnia. 5. Managementul individualist - manageri care recunosc oportunitile ntr-o economie cu evolutie lipsit de constan i le exploateaz n interes propriu, pentru a realiza ctiguri pe termen scurt.
15/33
1.4. Managementul
Managementul este procesul de stabilire a unor obiective i de coordonare a eforturilor personalului cu scopul de a le realiza ntr-un mod eficient i eficace. Managementul este: art deoarece necesit utilizarea unor deprinderi de comportament i judecat care nu pot fi cuantificate; tiin deoarece utilizeaz logica i analiza, calcule i formule cantitative. Pentru a fi o profesie, o ocupaie trebuie s ndeplineasc cinci criterii: - s acumuleze cunotine n management acest lucru s-a ntmplat intens n ultimii ani; - s aplice cu competen cunotinele teoretice managementul, spre deosebire de medicin sau avocatur, care asigur aplicarea competent a teoriei prin certificare, aplic un sistem deosebit i anume controlul la locul de munc; - asumarea unei responsabiliti sociale; - existena i respectarea unei etici i a unui autocontrol; - recunoaterea de ctre comunitate. Managementul este o profesie, deoarece prin definiie o profesie este o vocaie a crei practic se bazeaz pe nelegerea unei structuri teoretice a respectivei pri a tiinei sau tehnicii i pe abilitile care nsoesc aceast nelegere.
16/33
1.4. Managementul
Funciile managementului sunt urmtoarele:
Control
Organizare
Coordonare
Decizie 17/33
1.4. Managementul
Funcii ale firmei
Cercetare Dezvoltare Producie Sistemele de management
Funcii manageriale
Previziune
Organizare
Comercial
Analiz
Decizie
Personal
Coordonare
Financiar Contabil
Control
18/33
1.4. Managementul
Rolurile managerilor sunt mprite n urmtoarele categorii (dup H. Mintzberg): 1. Roluri interpersonale: - rol de reprezentant reprezint firma (taie panglica); - rol de lider conduce subordonaii; - rol de legtur coordoneaz dou sau mai multe uniti. 2. Roluri informaionale: - rol de monitor caut informaii importante pentru organizaie; - rol de diseminator distribuie informaii n organizaie; - rol de purttor de cuvnt vorbete n numele organizaiei. 3. Roluri decizionale: - rol de ntreprinztor vede oportuniti pentru organizaie; - rol de negociator negociaz n interiorul i exteriorul organizaiei; - factor de soluionare a perturbaiilor i problemelor; - factor de alocare a resurselor.
19/33
Tipuri de manageri
20/33
22/33
Cariera unei persoane trece prin mai multe etape, i anume: Etapa de cutare, primul stadiu n evoluia carierei, este caracterizat de auto-analiz i cutarea diferitelor tipuri de posturi disponibile. n aceast etap persoana i dezvolt, uneori sub influena prinilor, a profesorilor i a prietenilor ateptri privind cariera. Din nefericire, uneori aceste ateptri nu sunt realiste. Etapa de dezvoltare este etapa n care persoanele devin din ce n ce mai productive, iar performanele lor cresc cu trecerea anilor. Dup unii autori, aceast perioad este ntre 25 i 35 de ani i este caracterizat de nvare din greeli i de creterea performanelor. Etapa de meninere este a treia etap, caracterizat de meninerea la acelai nivel a ,,productivitii". Se mai numete i platoul carierei, fiind o perioad fr o cretere semnificativ a performanelor. Declinul este perioada n care, dup pensionare, performanele personale scad.
23/33
Secretele carierei de succes (continuare) Nominalizeaz-te pentru alte posturi: modestia nu este neaprat o virtute. Totui, schimb postul pentru mai mult putere sau influen, nu numai pentru statut sau bani. nainte de a primi o promovare, analizeaz-i riguros prile tari i slabe, ce i place i ce nu i place. Nu accepta o promovare dac i va scoate n eviden prile slabe i vei avea de fcut activiti care nu i plac. Pleac din organizaie atunci cnd i convine, dar desparte-te n termeni buni de ea, nu fii critic. Nu rmne subordonatul unei persoane care nu a promovat n ultimii trei sau cinci ani. Nu te lsa prins de ngusta descriere a sarcinilor din fia postului. F mai mult i demonstreaz c poi realiza mai mult. Reine c vei avea de-a face cu dileme etice, indiferent ct de moral eti. Nu exist dovezi c managerii lipsii de etic au mai mult succes dect cei etici, dar s-ar putea ca cei care se mic mai repede s fie mai puin contiincioi din punct de vedere social. De aceea, din cnd n cnd, trebuie s i examinezi valorile personale i s te ntrebi ct de mult eti dispus s sacrifici pentru organizaie.
25/33
26/33
27/33
Ranking 1 2 3 4 5 6 7 8
Name CK PRAHALAD (3) Bill GATES (2) Alan GREENSPAN (35) Michael PORTER (1) Gary HAMEL (14) Chan KIM & Rene MAUBORGNE (15) Tom PETERS (4) Jack WELCH (5)
25 26 27 28 29 30 31 32 33
Clayton CHRISTENSEN (21) Thomas FRIEDMAN (0) Kenichi OHMAE (16) Rosabeth MOSS KANTER (19) Steve JOBS (0) John KOTTER (0) Jeff IMMELT (0) Rob GOFFEE & Gareth JONES (45) Adrian SLYWOTSKY (0)
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
34
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
22
23 24
28/33
Over the last two years, visitors to the Thinkers 50 website (www.thinkers50.com) have been providing their answers. The Thinkers 50 team also emailed hundreds of business people, consultants, academics and MBA students throughout the world. After sifting through more than 1,200 votes a list of contenders was compiled. The result was a short-list of 80 names. A Google search was then undertaken to establish the number of references for each of those on the list, and factored into the ranking. Finally, they were assessed against 10 criteria.
Each guru was marked against the following criteria on a scale of 1 (low) to 10 (high).
1. Originality of Ideas Are the ideas and examples used by the thinker original? 2. Practicality of Ideas Have the ideas promoted by the thinker been implemented in organizations? And, has the implementation been successful? 3. Presentation Style How proficient is the thinker at presenting his/her ideas orally?
29/33
30/33
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
KP Singh
Oleg Deripaska Karl Albrecht Li Ka-shing Sheldon Adelson Bernard Arnault Lawrence Ellison Roman Abramovich Theo Albrecht Liliane Bettencourt Alexei Mordashov Prince Alwaleed Bin Talal Alsaud Mikhail Fridman
India
Russia Germany Hong Kong United States France United States Russia Germany France Russia Saudi Arabia Russia
76
40 88 79 74 59 63 41 85 85 42 51 43
30.0
28.0 27.0 26.5 26.0 25.5 25.0 23.5 23.0 22.9 21.2 21.0 20.8
31/33
32/33
33/33