MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Prof.dr.dr.dr.h.c. Constantin Brtianu Facultatea de Administrarea Afacerilor Academia de Studii Economice Bucureti

Schimbarea
Schimbarea este un proces care se produce att n natur ct i n societate,n mod spontan sau controlat. n societate, schimbarea se poate produce la orice nivel de structurare a ei: individual, grupuri, organizaii, ri. Managementul schimbrii se refer la procesele de schimbare care se produc n mod controlat n cadrul organizaiilor. Ele integreaz schimbrile care se produc la nivel individual i de grup.

Exemple de schimbri
Spontan Controlat

Natur

Toate schimbrile care se produc fr intervenia omului

Schimbrile produse prin intervenia omului (spargerea de nori, ploi provocate, lacuri de acumulare etc.)

- Accidentele de orice natur, la nivel individual -Revoltele spontane

-Regimurile alimentare la nivel individual -Procesele de adaptare la nivel organizaional -Re-engineering -Reformele economice i sociale

Societate

-Epidemiile - Catastrofele naturale sau tehnologice

Intenie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Analiza schimbrilor i a riscurilor

Implementarea strategiei

Evaluarea i adaptarea strategiei

Procesul de implementare a strategiilor

Mediul extern al organizaiei

Mediul intern al organizaiei Fore interne Fi

Fore externe Fe Echilibru dinamic: Fi = Fe

Dinamica schimbrii

Starea iniial

Starea final

Catalizatori

Fore ineriale (Rezistene)

Fore care promoveaz schimbarea

Analiza cmpului de fore

Fore ineriale

Fore active

Fore interne

Fore externe

Categorii de schimbri
Oameni
Atitudini Comportamente Ateptri

Structuri
Organizaionale Funcionale Fiele de posturi

Tehnologii
Echipamente Procese Metode

Starea unei organizaii

Starea unei organizaii se definete printr-o serie de parametri de stare, care sunt identificai i monitorizai odat cu nfiinarea unei organizaii Valorile acestor parametri de stare variaz n mod continuu. n funcie de variaia lor, strile unei organizaii se clasific n: - starea de funcionare normal - starea de funcionare anormal, acceptabil - starea de avarie

Echilibrul dinamic
Schimbarea se poate produce n cadrul aceleiai stri a organizaiei sau ea poate produce trecerea sistemului dintr-o stare ntr-o alt stare. Echilibrul dinamic al organizaiei se realizeaz atunci cnd toate strile prin care trece ea ca urmare a schimbrilor produse sunt stri de funcionare normal. Echilibrul dinamic se realizeaz prin procesul de adaptare continu al organizaiei la cerinele mediului extern. Adaptarea este un proces de schimbare orientat spre un scop i care se desfoar n mod controlat.

Elemente caracteristice
Cauza care genereaz schimbarea Contientizarea nevoii de schimbare (la cele controlate) Direcia de dezvoltare a schimbrii Evenimentul de declanare / trigerring Masa critic (necesar pentru susinerea schimbrii) Viteza de producere a schimbrii Acceleraia de producere a schimbrii Parametri de control ai schimbrii Cantitatea de schimbare produs Stresul produs i stresul remanent Capacitatea organizaiei de absorbie a schimbrii

Analiza schimbrilor
Implementarea unei strategii necesit, de cele mai multe ori, producerea unei schimbri n organizaie Orice schimbare potenial genereaz o serie de rezistene, care se opun schimbrii Pentru ca schimbarea s se poat produce cu succes, este important ca: - forele care promoveaz schimbarea s fie mai puternice dect forele care se opun ei - s se creeze o mas critic favorabil schimbrii - s se creeze un moment favorabil declanrii schimbrii

Agentul schimbrii
Agentul schimbrii este persoana care iniiaz i i asum responsabilitatea de a fi managerul schimbrii n organizaie Agentul schimbrii trebuie s aib ntreaga viziune a procesului i s anticipeze eventualele riscuri Ageni ai schimbrii pentru ape calme - stabilitate i predictibilitate Ageni ai schimbrii pentru ape nvolburate - instabilitate i inpredictibilitate ntr-un mediu haotic

How can you transform an ice cube into a cylinder ?

Modelul Kurt Lewin

Este un model propus de K. Lewin n 1951 i este specific pentru situaia de ape calme

Schimbare

Dezgheare

Re-ngheare

Fore interne care pot promova schimbarea

Implementarea strategiilor n organizaie: - strategii de adaptare - strategii de dezvoltare - strategii de reducere - strategii de restructurare funcional - strategii de re-engineering - strategii de inovare Adaptarea are la baz percepia schimbrilor din mediul extern i contientizarea nevoii de schimbare Cultura organizaional/ cultur dinamic Schimbri n tehnologiile folosite n organizaii

Generatorii de fore interne

Acionarii / fondatorii organizaiei Managerii Angajaii Structura organizaional

Tehnologiile
Cultura organizaional

Direcii i scopuri
Acionarii vor creterea continu a profitului Managerii vor performan procesual i calitate a produselor i serviciilor Top-managerii urmresc: - obinerea avantajului competitiv - adaptarea continu a organizaiei la cerinele mediului extern Angajaii urmresc: - salarii mai mari - satisfacii mai mari - stabilitate n funcii i n organizaie - reducerea stresului profesional

Fore externe care pot promova schimbarea

Factorii politici la nivel guvernamental i parlamentar Legislaia / noi legi, H.G. sau ordine ministeriale Competiia pe piaa intern i extern din partea firmelor care realizeaz produse i servicii similare Intrarea pe pia a unor noi competitori Apariia pe pia a produselor de substituie Demografia Educaia i pregtirea profesional Cultura tiina Tehnologiile

Fore externe care se pot opune schimbrii

Legislaia (care se schimb mai greu i care conine o gndire depit) Tehnologia (care este veche sau care nc nu exist) Sistemul administraie publice existent Politicul Cultura Religia Educaia/ Sistemul educaional Comportamentul consumatorilor Tradiia

Schimbri la nivel societal

N. Machiavelli: i s nu uitm c nu exist nimic mai greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela care ncearc o aciune de acest fel i va avea dumani pe toi aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea drept aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase din ornduirile cele noi

Schimbri la nivel societal

Mihail Gorbaciov: ncercrile repetate de a reforma nivelurile superioare de conducere fr sprijinul nivelurilor inferioare s-au soldat cu eec, din cauza rezistenei ndrjite a nomenclaturii care nu vroia s renune la numeroasele sale drepturi i prerogative

Fore interne care se pot opune schimbrii

Acionarii, atunci cnd: - schimbarea nu conduce la creterea profitului n mod evident - riscurile schimbrii sunt prea mari - schimbarea se afl n conflict cu tradiia firmei Managementul (n special cel de mijloc) atunci cnd: - schimbarea nu conduce la avantaje economice evidente - riscurile schimbrii sunt prea mari - schimbarea se opune culturii organizaionale - schimbarea este complex i depete experiena managerial - deciziile au fost luate fr consultarea lor

Fore interne (continuare)

Angajaii, atunci cnd: - schimbarea conduce la omaj - interesele lor sunt prejudiciate - lipsa informaiilor sau informaii eronate care creeaz spectrul unor pierderi - lipsa unei viziuni privind efectele schimbrii pe termen lung - teama de necunoscut - teama de eec - lipsa de energie pentru efortul cerut de schimbare - schimbarea conduce la conversie profesional

Fore interne (continuare)

Sindicatele, atunci cnd: - schimbarea conduce la nrutirea condiiilor de munc - schimbarea conduce la - interesele de grup/colectiv sunt prejudiciate - schimbarea conduce la omaj - schimbarea conduce la reducerea puterii sindicatelor - schimbarea va genera conflicte, prin consecinele ei ntr-un viitor apropiat

Fore interne manageriale care se pot opune schimbrii

Structura organizatoric Structura funcional Mrimea organizaiilor (Firmele mari se mic mai greu) Cultura organizaional Tehnologiile din dotare Infrastructura Ineria manifestat sub diverse forme Succesul din trecut i autosuficiena

Reguli pentru inhibarea inovaiei

(Rosabeth Moss Kanter)

1.Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior (doar pentru c este nou i provine de la un nivel inferior). 2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona s obin semntura i de la ali civa manageri. 3.Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora (Asta te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul). 4.Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai.

Reguli
5.Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru a-i descuraja pe angajai s te anune cnd n departamentul lor ceva nueste n ordine. 6.Controleaz totul cu atenie. Asigur-te c tot ce poaqte fi numrat este numrat. 7.Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i comunic-le angajailor pe neateptate (i aa i vei ine pe angajai n alert). 8.Asigur-te c informaiile nu ajung pe mna cui nu trebuie.

Reguli
9.Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii de autoritate, responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete concedierea sau transferul angajailor sau aplicarea prin alte modaliti a deciziilor neplcute. 10.Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n top-managementul firmei, tii deja tot ceea ce este important referitor la firm.

Metode de reducere a rezistenelor

Comunicare mai intens - Se folosete atunci cnd R se datorete unei lipse de informaii - Avantaj: se lmuresc neclaritile - Dezavantaj: ineficient cnd lipsete ncrederea reciproc Participare - Se folosete atunci cnd cei care se opun au experien i ar putea contribui la schimabare - Avantaj: crete participarea celor care opun - Dezavantaj:Consum timp i poate genera soluii nedorite

Metode (continuare)
Negociere - Se folosete atunci cnd R vine din partea unui grup puternic - Avantaj: se poate obine o anumit angajare pentru schimbare - Dezavantaj: s-ar putea s coste foarte mult Manipulare - Se folosete atunci cnd grupul care se opune nu cunoate prea mult despre schimbare - Avantaj: se pot obine soluii acceptabile -Dezavantaj: soluiile sunt pe termen scurt

Metode (continuare)
Coercitiv -Se folosete atunci cnd celelalte metode nu merg - Avantaj: nu cost mult i nu cere mult timp pentru rezultate - Dezavantaj: genereaz stres i stres remanent puternic Neutralizare, prin schimbarea legislaiei - Se folosete atunci cnd grupul care se opune este foarte puternic - Avantaj: responsabilitatea deciziei devine impersonal - Dezavantaj: este o soluie de for, care poate conine elemente arbitrare

Analiza spectrului de acceptare a schimbrii

Actorii principali Popescu Se opune puternic X Acceptare pasiv Sprijin schimbarea Se implic activ n schimbare

Georgescu

Ionescu

Oprescu

Analiza riscurilor posibile

RISC(i)=Probabilitatea(i) x Magnitudinea consecinelor(i) Riscurile sunt asociate deciziilor care se iau n stare de incertitudine Incertitudinea constituie o stare entropic informaional asociat oricrui viitor posibil Reducerea riscurilor se poate face prin: - reducerea incertitudinii - reducerea probabilitii de producere a evenimentului(i) - reducerea magnitudinii consecinelor negative

Modelul Kotter (8 pai)

1.Stabilirea unui sim al urgenei mai potenat - Examinarea n detaliu a pieei i a realitilor competitive - Identificarea i discutarea crizelor, a crizelor poteniale sau a oportunitilor 2.Crearea coaliiei de ghidare - Formarea unui grup cu suficient putere de conducere a schimbrii - Determinarea grupului s munceasc mpreun ca o echip 3.Dezvoltarea unei viziuni i a unei strategii - Crearea unei viziuni pentru a susine direcionarea efortului de schimbare - Dezvoltarea strategiilor pentru realizarea acelei viziuni

Modelul Kotter (8 pai)

4.Comunicarea viziunii schimbrii - Folosirea oricrui vehicul posibil pentru a comunica n mod continuu noua viziune i strategiile sale - Comportamentul coaliiei de ghidare pentru construirea unor modele 5.A da putere de aciune altora - Eliminarea elementelor care blocheaz - Modificarea sistemelor sau structurilor care submineaz n mod serios viziunea schimbrii - ncurajarea asumrii riscurilor, a ideilor i a aciunilor inovatoare 6.Crearea unor ctiguri pe termen scurt - Planificarea unor mbuntiri vizibile ale performanei - Realizarea acelor ctiguri - Rspltirea oamenilor care au fcut posibile ctigurile

Modelul Kotter (8 pai)

7.Consolidarea ctigurilor i producerea chiar a mai multor shimbri - Folosirea unei credibiliti crescute pentru a schimba toate sistemele, structurile i politicile care nu se potrivesc sau care sunt inadecvate pentru viziunea transformatoare - Angajarea, promovarea i dezvoltarea oamenilor care implementeaz schimbarea - revigorarea procesului cu proiecte, teme i ageni de schimbare noi - A nu declara succesul nainte de vreme 8.Instituionalizarea schimbrii n cultura companiei - crearea unei mai bune performane printr-un comportament orientat ctre client i productivitate, o conducere mai bun i mai puternic - dezvoltarea mijloacelor de asigurare a dezvoltrii i succesului managementului

Esena schimbrii
Problema nr.1 n toate stadiile efortului de schimbare este modificarea comportamentului managerilor i angajailor la nivel individual Problema nr.2 este s se urmreasc secvena: Observaii Sentimente Schimbare Problema nr.3 este s se urmreasc secvena: Analiz Gndire Schimbare