1. Obiectul de studiu al psihologiei organizaionale este relaia dintre om i organizaie.

Interesul acestei stiinte vizeaz individul in organizaie i impactul acesteia asupra individului. Psihologia organizaionala este ramura aplicativa a psihologiei care studiaz omul i comportamentul sau organizaional(omul n organizaie). Problematica psihologiei organizaionale: -modul de recrutare individuala, de selectare i socializare in organizaii -felul in care oamenii sunt recompensai i motivai - modalitatile de structurare a organizaiei in grupuri, secii sau echipe -felul in care liderii apar i se manifesta - examinarea modului in care organizaiile influenteaza gndurile, sentimentele i aciunile tuturor oamenilor prin comportamentul concret sau imaginat al celorlali membri ai organizaiei - comportamentul individului i grupului in contexte organizaionale formale. Funciile psihologiei organizaionale: dezvoltarea i aplicarea metodelor i principiilor psihologiei la locul de munca. mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin complex numit Psihologie industrial i organizaional; mai nou, se numete Management i comportament organizaional (n psihologia american); Bloom i Naylor: psihologia industrial este o aplicaie/extensie a fenomenelor i principiilor psihologice, la problemele referitoare la cei care lucreaz n contextul activitilor economice i industriale; Mucinski: psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul n situaiile de munc; ca urmare, sau dezvoltat dou direcii: *Psihologia industrial (a muncii)studiaz relaia Om-Main-Mediu *Psihologia organizaionalstudiaz Omul-Profesia-Munca n context organizaional; secolul XXsecolul marilor organizaii inevitabil, calitatea individului de membru al unei organizaii i pune amprenta asupra personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare; White (1956): conceptul de om organizaional (omul influenat de organizaie) Obiectul Psihologiei organizaionale: comportamentul organizaionalsemnificaii: 1.set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor atitudini, valori, preferine; comportamentul indivizilor, considerai conductori, executani, procesori de informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei; comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale; comportamentul unitilor organizate (departamente, secii); comportamentul contextului organizaional i ambiental (tehnologie, pia, concuren); trebuie studiat individul, grupul, organizaia n ansamblu, ambiana; 2. sarcinile Psihologiei organizaionale sunt: s explice comportamentul organizaional; s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, absenteism, fluctuaie); s controleze comportamentul organizaional. Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline: *cu Psihologia munciispre deosebire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura executiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interacioneaz cu ceilali. *cu Sociologia munciidac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, 2. Relaiile psihologiei organizaionale cu discipline psihologice si sociologice Unii autori considera ca psihologia organizaionala a aprut in cadrul psihologiei sociale si a psihologiei muncii ca o completare sau ca o prelungire fireasca a acestora. Psihologia organizaionala si psihologia sociala Mediul organizaional a adus un plus psihologiei sociale crend cadruri reale pentru studiu, extinznd orizontul si permitand un cadru cotidian de observare directa. Astfel putem declara ca mediul organizaional a susinut formarea multor teorii ale psihologiei sociale. Insa psihologia oragizationala nu presupune doar prelucrarea problematicii psihologiei sociale, ci aduce in plus termenii particulari acesteia: individul si grupul organizaional, structuri organizatorice formale si informale, leadership, decizii si participare organizaionala, motivarea comportamentului organizaional, relaiile dintre satisfacie si performanta, etc.Distincii psihologie organizaionala vs psihologie sociala: - psihologia sociala se centreaz pe studiul grupurilor mici, pe cnd psihologia organizaionala se orienteaz pe studiul grupurilor mari, organizaiile fiind definite ca grupuri mari - psihologia sociala pune accentul pe rolul relaiilor informale, psihologice, subiective in funcionarea grupurilor; psihologia organizaionala nu neglijeaz rolul acestor relaii, insa se centreaz pe relaiile si structurile formale, oficiale, administrative care furnizeaz cadrul legal-juridic de existenta a organizaiilor - psihologia organizaionala are o finalitate ameliorativa, spre deosebire de finalitatea descriptiv-explicativ-interpretativa caracteristica psihologiei sociale. Psihologia organizaionala si psihologia muncii Susinerea reciproca dintre psihologia organizaionala si psihologia muncii provine din importanta climatului si susinerii psihologice a muncii; condiiile de munca sunt puternic legate de sistemele de organizare, iar sistemele de organizare sunt locul relaiilor umane specifice si chiar rezultatul construit pornind de la ele. Psihologia organizaionala nu este doar o simpla aplicare a psihologiei muncii, ci este o stiinta autonoma. Astfel psihologia organizaionala se distinge prin: - pornind de la ideea de sistem om-masina-mediu (relaia de adaptare reciproca dintre aceste elemente), apartinand psihologiei muncii, psihologia organizaionala inlocuieste maina cu un nou element munca sau profesiune, prin urmare obiectul ei

de studiu devine sistemul om-munca (profesiune)-mediu. Omul nu se mai raporteaz la obiectul fizic al muncii, ci la munca pe care o desfasoara, la activiatea umana cu o structura si funcionalitate proprie, ambele ghidate de axa motivaie-scop. - psihologia organizaionala investigheaz nivelul de conducere, nu ca scop in sine, ci ca relaie cu cel de execuie, in timp ce psihologia muncii se orienteaz ctre nivelul executoriu, cel al muncitorilor. 4. /5. ORGAIZAIA Zlate (1981): organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea spontan/dirijat (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i roluri bine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun, explicit formulat. Def. Organizaiile un ansamblu de persoane care interactioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete care sa asigure eficienta activitatii comune de atingere a obiectivelor propuse. Organizaiile reprezint una dintre componentele structurale si funcionale eseniale ale sistemului social, prin care se asigura racordarea intereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri si persoane. Organizaiilor, ca forme concrete de interaciune sistemica a membrilor si grupurilor unei comunitati, ii revin: -funcii de obiectivare a imperativelor: axiologice, normative, politice, economice, religioase, educaionale, culturale ale instituiilor sociale; -funcii de conservare si evoluie a sistemelor sociale la toate nivelurile si in toate compartimentele vieii comunitare, ce implica existenta unor structuri funcionale -funcii de asigurare a integrrii si antrenrii persoanelor si grupurilor in activitatile care sa conduc la realizarea obiectivelor respectivelor instituii. Scopul organizaiilor fiind realizare obiectivelor generale ale instituiilor sociale crora le aparin, sau a obiectivelor ce deriva din interesele convergente ale membrilor care le compun. Caracterizarea organizaiilor: a)sunt ansambluri umane construite, in care se desfasoara interaciuni sistemice si ordonate, pe baza unui model interactional explicit (schema de organizare sau organigrama). b)au obiective explicit formulate, la care adera toi membrii organizaiei, obiective cu rol constitutiv si de legitimare att pentru procesul de structurare interna, cat si pentru activitatea organizatorica aferenta realizrii respectivelor sarcini. c)dezvolta o structura interna care reflecta poziiile, ierarhiile si relaiile funcionale dintre acestea. d)prezint o difereniere interna a poziiilor, funciilor, atribuiilor, rolurilor si activitatilor prin care se realizeaz diferite componente ale obiectivului comun; diferenierea se realizeaz att pe orizontala , in raporturile de coordonare a parilor, cat si pe verticala, in raporturile de subordonare. e)manifesta o dinamica structurala si funcionala, in strnsa legtura cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a evoluiei raporturilor interpersonale interne si a raporturilor cu mediul social extern. f)poseda anumite grade de libertate in raport cu strile pe care le poate adopta, att in plan intern cat si extern (autonomie organizaionala). g)pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alte organizaii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice si funcionale relative. h)dezvolta multiple mecanisme de autoreglare interna si externa, ceea ce le confer calitatea de sisteme cibernetice adaptative. Clasificarea organizaiilor dup mai multe criterii 1.Dup natura obiectivului urmrit: economic (ntreprinderi industriale si co-merciale); financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii); religioase (Biserica naionala, sectele religioase); politice (partide, grupuri ideologice militare); culturale (uniuni artistice, teatre, asociaii de promovare a valorilor culturale); educaionale (sistemul de scoli, universitati); militare (armata, politia, grzi naionale, grupuri para-militare); juridice (judectorii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc. 2.In funcie de gradul de structurare interna si modul cum se realizeaz aceasta: Formale au un grad nalt de structurare pe baza unor reglemetari stricte provenite de la o instana superioara sau elaborate de organizatorii sistemului ; -obiectivele, poziiile, funciile, ndatoririle si drepturile membrilor sunt clar stabilite, existnd puine grade de libertate in desfasurarea activitatilor soi relaiilor intra si inter-organizaionale Ex: organizaiile militare, politice sau juridice. Informale au un grad redus de structurare, raporturile si activitatile spontane prevalnd asupra celor reglementare.-flexibilitatea relaiilor interne si externe este mult mai mare, existnd mai multe grade de libertate in evoluia sistemului, nu presupune lipsa unei normativitati care sa regleze diferitele aspecte ale activitatii si vieii organizaiei Ex: organizaiile umaniste de sprijin reciproc sau de losir. Orice sistem formal dezvolta o componenta informala la nivelul relaiilor interpersonale, in timp ce sistemele informale tind sa si accentueze cu timpul dimensiunile formale. Astfel se stabilete o relaie dialectica de complementaritate intre cele doua modalitati de structurare. 3.Dup direcia de structurare a raporturilor funcionale dintre membri pot fi organizaii cu o structura: orizontala dezvolta preponderent raporturi de coordonare reciproca Ex: organizaiile civice verticala au structuri ierarhice piramidale, fiecare nivel este subordonat funcional celui superior Ex: structurile administrative economice sau militare. 4.In funcie de relaiile cu mediul social extern organizaiile pot fi: nchise obiectivele, reglementrile si normele de

funcionare sunt elaborate exclusiv in perimetrul organizaiei respective ; selectarea si adeziunea membrilor fiind controlata din interior Ex: serviciile de informaii Deschise adeziunea membrilor este libera, depinznd in cea mai mare msura de propria iniiativa, pe fondul unor obiective si reglementari care deriva dintr-un spaiu social mai larg dect cel strict organizaional Ex: organizaiile civice Nu exista organizaii absolut nchise sau deschise, practic vorbindu-se doar de un anumit grad de deschidere. 5.Dup durata de funcionare organizaiile pot fi : Temporare existenta lor este legata de un anumit proiect, care odat realizat implica automat desfiinarea respectivei structuri Ex: Fondul Proprietarilor de Stat. Permanente nu presupun un anumit termen de funcionare in proiectul de infiintare Ex: statul, partidele politice, sectele religioase etc. 6.Dup gradul de transparenta in ceea ce privete obiectivele si normele de funcionare organizaiile pot fi : transparente (organizaiile administrative sau cele civice); semitransparente (serviciile de informaii, unele secte religioase) sau oculte (Masoneria). 7.In funcie de temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii in cadrul diferitelor sisteme sociale identificam urmtoarele tipuri de organizaii (M Weber): a.)orientata pe lider exercitarea autoritatii se bazeaz pe calitatile personale ale liderului (trsturi ale personalitatii sale: carisma, inteligenta sociala, intuiie, capacitatea de decizie spontana, experiena, etc) b.)patriarhala autoritatea este acceptata in virtutea tradiiei si datinilor unanim acceptate de membrii unei colectivitati (rangul, poziia sociala, relaiile de rudenie si cutuma) c.)birocratica sistem de autoritate raional- legala in care regulile, normele si criteriile de funcionare sunt riguros si explicit formulate, viznd prioritar eficienta activitatii intr-un cadru social determinat si legiferat prin norme specifice de funcionare. 8. Alte criterii: *relaia de dependenta fata de alte structuri organizatorice: autonome si dependente; *raportul cu sistemul legislativ al tarii unde functioneaza: legale sau ilegale; *gradul de mrime: mici pana la 100 de membri ; mijlocii intre 100 si 1000 membri ; mari peste 1000 de membri; *poziia in cadrul unui ansamblu organizaional: primare (de baza) sau secundare (supraordonate) etc ?6. Personalitatea este subiectul uman privit n cele 3 ipostaze ale sale: subiect pragmatic, al aciunii (homo faber), cel ce transform lumea i tinde s o stpneasc; subiect epistemic, al cunoaterii (homo sapiens sapientisimmus), cel ce ajunge la contiina de sine i de lume, ntru ct beneficiaz de cunotine i particip la procesul de cunoatere realizat de omenire; subiect axiologic, purttor i generator al valorilor (homo valens), acea fiin care fr a se rupe de natur a depit-o i acreat cultura, valorile adevrului, binelui, frumosului, fiind condus de semnificaii, credine, idealuri, orefindu-i un sens superior propriei viei. Condiiile psihologice joac un rol considerabil n elaborarea personalitii. Aceasta se schimb continu i sub influenele maturizrii biologice i a experienelor persoanei. Personalitatea este considerat (Larousse) un element stabil al conduitei unei persoane, ceea ce o caracterizeaz i difereniaz de alte persoane. Ca sistem suprastructurat deschis,personalitatea este rezultatul dezvoltarii unitare prin procesul invatarii a insusirilor innascute si dobandite sub influenta mediului socio-cultural,asigurand fiecarei individualitati o adaptare,originala si acitva, la mediul inconjurator. Componentele personalitatii interactioneaza unele cu altele, se organizeaza, se relationeaza reciproc, se ierarhizeaza, dand nastere unei structuri ce dispune de o arhitehtonica specifica. In existenta concreta a individului ceea ce conteaza nu este atat gradul lor de dezvoltare, cat modul propriu in care ele se structureaza. Tocmai de aceea psihologia trebuie sa se centreze pe evidentierea structurii personalitatii, a relatiilor reciproce existente intre laturile si componentele ei care conduc in plan psihocomportamental, la efecte diverse. W.H. Whyte, Jr (1956) definea omul organizaional: este omul pe care l produce organizaia, omul care poart amprenta modului de structurare si funcionare a organizaiei, naturii si scopului ei specific, are aspiraiile si ideologia sa , educaia sa, bolile sale profesionale generate de mediul su. Caracteristicile structural funcionale ale organizaiilor modeleaz caracteristicile structural- funcionale ale psihicului si personalitii umane. Omul este produsul, oglinda organizaiei sau organizaiilor pe care le traverseaz de-a lungul existentei sale. Omul organizaional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care isi desfasoara activitatea intr-un mediu organizaional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, purtnd amprenta mediului respectiv. Din punct de vedere psihologica comportamentul organizaional nseamn ansamblul reaciilor adaptative ale individului sau grupului, manifestrile globale ale activitii psihice individuale sau grupal- organizaionale. Aceste reacii si manifestri sunt fie direct observabile, fie indirect inferate, putnd fi in ambele cazuri influenate si dirijate. Comportamentul organizaional apare att sub forma de efect al functionalitaii si structuralitaii organizaiei, cat si ca o cauza a unor modificri organizaionale.

7. Caracteristic general a vrstei adulte Elkonin plaseaz perioada adult ntre vrsta de 25-26/55-56 ani. Sharlota Buhler divizeaz aceast perioad n 2 faze. n prima faz 25/30 - 45/50 poate avea loc descoperirea menirii sale de a crea propria familie. Pe parcursul fazei are loc specificarea autodeterminrii, adic se evideniaz mai multe scopuri realizarea crora i d persoanei rezultate concrete. n jurul vrstei de 40 ani se formeaz autoaprecierea persoanei, aceasta i analizeaz rezultatele vieii. Apariia autoaprecierii anume la aceast perioad este explicat de Buhler i de ali adepi ai Psihologiei Existenialiste prin faptul c cutarea i descoperirea sensului vieii are loc anume atunci. Pericolul acestei perioade const n faptul c persoana deduce c i-a trit viaa nu aa cum i-a dorit i ncearc s fac n ea o schimbare radical. A 2 faz 45/50 65/70 se caracterizeaz prin finisarea activitii profesionale, plecarea copiilor din familie, apariia crizelor spirituale, dispariia treptat a autodeterminrii sau determinrii scopurilor i finisarea autorealizrii. n opinia lui Levinson, aceast perioada adult timpuri (17 45 ani) este caracterizat prin energie maxim, dar i stres i contradicii puternice. Perioada ncepe cu tranziia ctre vrsta adult (1722 ani), n timpul creia individul i construiete un vis personal care descrie obiectivele majore ale vieii sale. Atunci cnd visul nu este foarte bine conectat cu viaa persoanei, visul moare pur i simplu i, odat cu el, sentimentul personal de a fi viu, de a avea un scop, o direcie n via. Perioada de tranziie ctre vrsta adult este urmat de intrarea n etapa structural a vrstei adulte timpurii (2228 ani), n timpul creia are loc o prim ncercare a persoanei de a-i construi un stil de via adecvat vrstei adulte. O a doua perioad de tranziie apare n jurul vrstei de 30 de ani (2833 ani), care este o perioad de reconsiderare i modificare a ntregii structuri a vieii. Aceast proces culmineaz cu o restructurare a vieii specific perioadei adulte timpurie (3340 ani), perioada n care persoana ncerc s i realizeze princialele aspiraii. Etapa care ncheie acest ciclu este etapa de tranziie ctre perioada adult mijlocie (4045 ani). Atunci cnd n aceast perioad oamenii simt c viaa pe care o triesc nu se ridic la nlimea idealurilor i a viselor pe care i le-au construit, vor tri o aa-numit criz a mijlocului vieii. Vrsta adult mijlocie (4065 ani) Aceast perioad ncepe odat cu etapa de tranziia caracteristic miezului vieii, urmat de intrarea n structura specific pentru perioada adult mijlocie (4550 ani), n timpul creia individul dezvolt un stil de via caracteristic acestei perioade. Angajamentele fa de familie, carier profesional, prieteni sau faa de interese speciale devin stabile. Urmeaz apoi tranziia specific vrstei de 50 de ani (5055 ani) n timpul creia structura vieii din perioada anterioar este reconsiderat i modificat i care se stabilizeaza n perioada 5560 ani. 11. Grupul de munc este o unitate psihosocial, constituit n mod organizat dintr-un numr variabil de persoane care se afl n interaciune n vederea ndeplinirii anumitor sarcini de producie, acionnd n funcie de normele organizaiei i particularitile psihologice ale membrilor si. Grupul de munc, echipa de producie sau formaia de lucru este cea mai mic unitate organizatoritc existent n cadrul organizaiilor cu profil productiv. Structurile grupului de munc O prim problem care necesit a fi cunoscut n domeniul grupului de munc este cea a structurii grupului, care trebuie considerat din mai multe puncte de vedere: funcional, al rolurilor i statusurilor, preferenial, ierarhic, comunicaional, cognitiv, dimensional i compoziional. In funcie de relaiile dintre membri, se disting grupurile primare (sau de contact fata in fata) si grupurile secundare (in care predomina relaia ). Colectivul de lucrtori din cadrul unui atelier formeaz un grup primar, in timp ce colectivul unei ntregi secii (formata din mai multe ateliere) formeaz un grup secundar. Grupul secundar rezulta in urma conexrii funcionale a mai multor grupuri primare, prin intermediul unor puncte de articulaie care, la rndul lor, fiecruia ii corespunde un indice/grad de conexitate, dat de numrul relaiilor in care sunt implicai respectivii membri. Grupul primar presupune numr redus de membri , cu un nalt grad de structurare, relaii interpersonale intime si o contiin clara a scopurilor; cu o durata de existenta care poate fi foarte mare si o influen importanta asupra membrilor si, pe fondul unor aciuni comune sistematice. Grupul secundar implica un numr mijlociu sau mare de membri, cu un foarte nalt grad de structurare, o durata medie sau foarte mare de existenta, pe fondul unor activitati in care prevaleaz organizarea; relaiile dintre membri au un caracter predominant funcional, cu o relativa clara constiinta a scopurilor si mijloacelor de realizare a acestora. Calitile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor condiiona in mod esenial performantele in cadrul respectivului compartiment. Nu este indicat o determinare direct a structurii prefereniale la nivelul grupului secundar, fr ca in prealabil aceasta sa fie relevat la nivelul grupurilor primare constitutive.

Altfel, apar distorsiuni care limiteaz sensibil utilitatea demersului de optimizare a structurilor si proceselor psihosociale de grup. Grupuri de munc - numrul de membrii este foarte variabil sunt de dou feluri: *grupuri mici de munc cu foarte puini membrii; *grupuri mari de munc cu foarte muli membrii Fenomene care ilustreaz nivelul grupului de munc: Aciunile: proiectarea; formarea; reconstrucia Dinamica Comunicarea organizaional A. Formarea grupurilor de munc dup concepia sociometric Moreno msurarea relaiilor afective de tip atracie respingere studii pe comuniti nchise. Premise: exist o foarte mare corelaie ntre structura grupului i funciile pe care le ndeplinete grupul; o perturbare funcional atrage dup sine apariia unui patern caracteristic de organizare; o organizare care nu presupune nici un fel de perturbri n gradul de coabitare suscit grave perturbri n grupul de munc Efecte pozitive atmosfer cald, destins, stimulatoare unitate afectiv, de cunoatere i de aciune + atitudini i opinii colective fenomenul de salvare a onoarei grupului energie fizic i psihonervoas. Efecte negative subiectivism exagerat al grupului stagnarea n munc, lipsa controlului reciproc, lipsa stimulrilor reciproce nlocuirea capacitii i calificrii profesionale cu relaii simpatetice decizii arbitrare, eliminarea criteriilor obiective. B. Formarea grupurilor de munc pe criterii dinamiste Lewin grupul cmp de fore cu intensiti i orientri diferite Premise: schimbarea i constana sunt concepte relative; orice formul care pune condiii de schimbare implic drept limit condiii de non schimbare; condiiile constanei nu pot fi analizate pe baza unei schimbri poteniale. Concluzie: izvorul dezvoltrii se afl n tensiunile, n condiiile din interiorul grupului acestea trebuie folosite i dac nu exist, create este esenial echilibrul instabil al forelor; folosirea atomilor radioactivi din grupuri prin activarea forelor propulsive; introducerea din afar a unor asemenea persoane Efecte pozitive antrenarea membrilor, controlul reciproc mbuntirea calitii produselor (autoreglare), competiia, depirea randamentului, obiectivizarea criteriilor de promovare Efecte negative * tensiuni i conflicte; subdivizarea grupului n mai multe subgrupuri competiia se transform n conflict; fenomenele psihosociale care apar sunt greu de controlat Reconstrucia grupurilor de munc Modaliti de reconstrucie: reorganizarea ntregului grup pe baza unor principii noi, dar cu aceeai membrii; eliminarea din grup a unui membru i aducerea altuia nou; mutarea persoanelor de la un loc de munc la altul mutarea membrilor de la un subgrup la altul; rotarea grupurilor ntre ele; desfiinarea grupurilor i nfiinarea altora cu ali membrii 13. Dinamica organizaiilor: faze ale evoluiei acestora si procesele psihosociale implicate. Etapele de evoluie a dinamicii unei organizaii: 1.Etapa cristalizrii: - in aceasta etapa se asigura condiiile materiale ale desfurrii activitatilor, se selecteaz si se formeaz personalul in raport cu organigrama existenta, se elaboreaz regulamentele interne de funcionare si ncep sa se precizeze principalele direcii funcionale ale organizaiei, in condiiile particulare oferite de o anumita politica economica si sociala. Se formeaz primele structuri informale de influenta, socioafective sau de comunicaie. 2.Etapa de evoluie: - se ncheie cu definitivarea activitatii de completare si formare a personalului pentru toate compartimentele, paralel cu desfasurarea progresiva a activitatilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organizaii. Se vor forma structurile informale la nivelul ntregului sistem, existnd tendina reproducerii celor din etapa anterioara. De remarcat faptul ca disfuncionalitile aprute in aceste prime etape vor fi greu de nlturat, datorita ascendenei morale, structurale si funcionale pe care o vor capata microgrupurile formate de la nceput. 3.Etapa funcionrii mature: - activitile organizaiei vor fi orientate aproape exclusiv pe direcia realizrii obiectivelor constitutive, pe fondul existentei unui echilibru relativ stabil intre structurile formale si cele informale, dup ce in prealabil s-a reuit satisfacerea difereniat a trebuinelor psihoindividuale si psihosociale ale membrilor; - manifestarea activa a coeziunii organizaionale, pe fondul atingerii unui grad nalt de integrare si participare a membrilor la viata organizaiei, identificarea personalului de baza cu valorile reprezentate de respectivul sistem; - o adaptare superioara in plan profesional, relaional si social, in urma exercitrii unor roluri si modele comportamentale dovedite eficiente; - dezvoltarea unor mecanisme de autocorecie spontana a disfuncionalitilor aprute in diferite planuri, construirea unei tradiii organizaionale care va fundamenta si orienta in mare msur formele si direciile de manifestare ale membrilor, grupurilor si sistemului in ansamblu. 4.Etapa involutiva: - organizaiile ajung frecvent intr-o situaie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvare, in aceste situaii se amplifica strile conflictuale interne si externa, are loc o scdere a performantelor profesionale, apar frecvent situaii de criza instituional, cu reverberaii (repercusiuni) in plan economic, politic si social. In plan psihoindividual si

psihosocial efectele sunt difereniate pe categorii de personal: in funcie de statut, tipul si nivelul de pregtire profesionala, vechimea in organizaie, calitatea statutelor conexe, vrsta, sex, poziia ocupata in structurile informale ale organizaiei .a. Particularitile proceselor psihosociale in cadrul organizaiilor: (a.) modul de structurare a grupurilor conexe /grupurile secundare; (b.) influenta directa a instituiilor sub incidena crora s-au format organizaiile, precum si modul de exercitare a controlului social. Procesele psihosociale implicate in dinamica organizaional. Procesul de realizare a sarcinii. Structura relaiilor de conexitate dintre compartimente (microgrupurile aferente) va depinde in mod esenial de natura sarcinii organizaiei. Natura sarcinii se caracterizeaz prin urmtoarele dimensiuni:(a.) dimensiunea fizicosubstaniala care reflecta natura elementelor materiale si a transformrilor fizico- mecanice pe care le implica realizarea sarcinii; (b.) dimensiunea structural care evideniaz modul optim de divizare a sarcinii generale in subsarcini care pot fi realizate independent in cadrul diferitelor compartimente ale organizaiei; (c.) dimensiunea funcional care releva configuraia necesara a relaiilor funcionale dintre membrii grupurilor si dintre compartimente, care sa asigure realizarea optima a sarcinilor particulare si generale. Procese de comunicare. Calitatea proceselor comunicationale condiioneaz desfasurarea activitilor in cadrul unei organizaii. De asemenea, cele mai multe disfuncionaliti se datoreaz in mare msura reelelor si proceselor comunicaionale nesatisfctoare privind coninutul, modul de desfasurare si modalitile de utilizare a informaiei vehiculate. Pentru fiecare tip de informaie exista anumite reele de circulaie (formale sau informale) a informaiei respective printr-o serie de parametrii: - forma de structurare (de lan, cerc, stea, y/ramificata sau mixta); - gradul de centralitate - evidentiaza configuraia sursei de informaii in cadrul unei anumite organizaii (o singura persoana, mai multe persoane); -capacitatea informaionala - exprima raportul dintre cantitatea de informaie transmisa si recepionata in unitatea de timp; - viteza de transmitere - este un indicator complementar care exprima timpul necesar pentru ca o informaie sa ajung la destinatar(fara distorsiuni care sa depaseasca redundanta mesajului); - fidelitatea informaionala - releva gradul de similitudine dintre informaia transmisa si cea recepionata; - capacitatea de corecie a erorilor - este condiionat de raportul dintre numrul de conexiuni directe si cele inverse, lundu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizeaz feed-back-urile. Procesele de influenta. Orice organizaie presupune in mod necesar un sistem de autoritate. Acesta consta in ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaz, controleaz si influeneaz comportamentele, atitudinile, motivaiile si sentimentele membrilor unei organizaii. Sistemul poate fi formal sau informal; concentrat sau difuz; personalizat sau impersonal; de ordin material sau spiritual (ideologic); real sau invocat; cu aciune permanent sau temporar, cu autoritate exercitat direct sau prin mandat. Procesele socioafective. Personalul unei organizaii se structureaz funcionala ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate in anumite raporturi de conexitate. Prin urmare raporturile socioafective dintre membri iau forme complexe. Determinarea configuraiei sociometrice la nivelul grupului secundar, dar in prealabil verificata in cadrul grupurilor primare este necesara pentru determinarea structurii prefereniale Procesele motivaionale. Sunt trei categorii de factori ce interfereaz in cadrul unei organizaii: (a.) factori specifici structurii motivaionale individuale, cu valoare infrastructurala: trebuinele, motivele, interesele si aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane, formate in ontogeneza, in afara respectivului cadru organizaional; (b.) factori motivaionali de grup si care se manifesta exclusiv in acest cadru; (c.) factori motivaionali generai exclusiv ca urmare a apartenenei la o anumita organizaie, cu o valoare suprastructurala in raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in funcie de poziia ocupata la un moment dat in cadrul sistemului. Procesele participativ-axiologice. Constituirea organizaiei ca sistem dinamic presupune o succesiune de etape, o dezvoltare progresiva a structurilor psihosociale subiacente, in contextul interaciunii continue cu mediul social extern si sub imperativele obiectivelor constitutive. Aceasta complexa procesualitate se desfasoara in doua planuri distincte, dar interdependente: un prim plan evidentiaza evoluia sistemului organizaional in ansamblu; un al doilea plan evidentiaza procesul integrrii individuale a membrilor in cadrul sistemului organizaional aflat pe o anumita treapta a evoluiei sale. Dinamica integrrii si participrii la viata de grup implica parcurgerea a cinci niveluri calitative: (1.) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontana si progresiva a unui sistem de interaciuni, in care fiecare membru participant desfasoara un rol strict comportamental-actional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impusa grupului spre rezolvare;

(2.) Nivelul emoional: implica apariia si manifestarea unor emoii si sentimente de grup, pe fondul interaciunilor comportamentale. (3.) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentri, idei si reguli, larg impartasite de ctre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vieii de grup si organizaie. (4.) Nivelul teleologic: presupune apariia si adoptarea unui set de reprezentri si idei despre ceea ce constituie obiectivele si scopurile fundamentale ale grupurilor si organizaiei de apartenena, precum si despre modul cum aceste obiective trebuie ndeplinite pentru a justifica existenta, afirmarea si recunoaterea publica a respectivelor structuri sociale. (5.) Nivelul axiologic: consta dintr-un set de interpretri despre ceea ce este grupul sau organizaia, despre ceea ce ar fi de dorit sa devin, si despre ceea ce ar trebui fcut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o interpretare axiologica a ceea ce reprezint organizaia intr-un anumit cmp semnificativ de repere, modele si valori sociale. 15. Climatul psihosocial este considerat unul dintre cele mai semnificative fenomene care reflect i sintetizeaz aspectele eseniale ale vieii de grup. La acest nivel ntlnim ntr-o form sintetic ansamblul tririlor subiective ale membrilor grupului generate n contextul obiectiv al vieii de grup, fenomenul rezultat din aceasta integrare avnd complexe funcii reglatorii. De aceea, climatul psihosocial este considerat de majoritatea specialitilor ca un fenomen-cheie n nelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul organizaional reprezint un concept fundamental n domeniul psihologiei organizrii i conducerii. Climatul psihosocial se constituie ca un fenomen cu caracter integrativ, fiind o rezultant n planul tririlor subiective generalizate a ansamblului proceselor, fenomenelor i a factorilor care, ntr-un mod direct sau indirect, acioneaz asupra grupurilor i asupra membrilor acestora. La formarea climatului organizaiei contribuie urmatorii factori: a) fizico-materiali (conditiile fizice si materiale n care grupul si desfasoara activitatea); b) sociali (care tin de cadrele sociale generale, de caracteristicile sistemelor economice, politice sau juridice care au impact asupra grupului ca ntreg, cel mai frecvent prin intermediul mediului institutional sau organizational caruia i apartine grupul); c) psihosociali (rezultati din interactiunea membrilor grupului sau dintre acestia si alti indivizi din exteriorul grupului, cu care vin n contact n contextul activitatii); d) psihici (constnd din caracteristicile psihoindividuale ale membrilor manifestate n contextul vietii si activitatii de grup). Pentru ca acesti factori sa devin factori generativi ai climatului, este necesar s capete semnificaie pentru viaa de grup. Acelai factor poate avea sau nu influen asupra climatului, sau poate afecta n moduri foarte diferite profilul climatului de grup, n funcie de semnificaia pe care i-o acord membrii grupului respectiv. Totodata, trebuie sa existe circumstante relativ stabilizate pe fondul carora se poate dezvolta climatul psihosocial al grupului. Factorii determinani ai climatului psihosocial pot fi structurai pe 6 dimensiuni: dimensiunea socioafectiva, motivational-atitudinala, cognitiv-axiologica, instrumental-executiva, proiectiv-anticipativa si structurala, dimensiuni care se afla ntr-un raport de interconditionare, fiecare continnd mai multi factori : Climatul psihosocial in cadrul organizaiilor: definiie, factori determinani ai climatului. Climatul psihosocial = un nivel superior de integrare a factorilor interni si externi, obiectivi si subiectivi care au semnificaie pentru grup si care genereaz o dispoziie psihica relativ stabila si generalizata la nivelul membrilor grupului. Atmosfera psihosociala = reprezint aspectele tranzitorii ale climatului. Dimensiunile climatului psihosocial in cadrul organizaiilor: socio-afectiva - se refera la urmtoarele aspecte: relaiile de simpatie, antipatie, indiferenta dintre membrii grupului; existenta sub-grupurilor (bisericue); gradul de acceptare afectiva a liderului; existenta unui lider informal si relaia lui cu liderul formal; adeziunea membrilor fata de grup ca ntreg. motivational-atitudinala - include: tipul de atitudini interpersonale (respect, consideraie, apreciere etc.); atitudinea fata de colectiv si fata de activitatea desfasurata; gradul de satisfacie / insatisfacie; gradul de congruenta intre interesele / trebuinele membrilor grupului; compatibilitatea interesele / trebuinele membrilor grupului cu obiectivele generale ale organizaiei;

cognitiv-axiologica - cuprinde: calitatea comunicrii pe verticala si orizontala; gradul de cunoatere interpersonala; gradul de convergenta a opiniilor, convingerilor si concepiilor membrilor colectivului; nivelul de constituire a tradiiilor si modelelor comportamentale - atitudinale; instrumental-executiva include: condiiile si mijloacele de realizare a sarcinii; modul de ierarhizare a funciilor in grup; gradul de coparticipare la realizarea sarcinii; spaiul de iniiativa si afirmare profesionala; stilul de conducere si competenta liderului formal; gradul de solicitare fizica si intelectuala a membrilor: conflicte inter si intra-grupale; structurala - reflecta: vrsta medie a membrilor colectivului; raportul intre numrul femeilor si cel al barbatilor; gradul de omogenitate (statut social, nivel de cultura generala, mediul de proveniena); proiectiv-anticipativa - se refera la: perspectivele sociale si profesionale ale grupului si ale membrilor ei; existenta unor stri de incertitudine privind situaia viitoare a organizaiei sau a colectivului; anticiparea rezultatelor ce pot fi obinute intr-un context problematic; coeziunea funcionala cu obiectivele urmrite (unitatea de voina a membrilor in raport cu obiectivele urmrite). Profilul climatului psihosocial in cadrul organizaiilor releva ponderea anumitor categorii de factori in producerea climatului obtinandu-se astfel o caracterizare si o evaluare a fenomenului. Diferentele de ponderi sunt determinate de o serie de factori care pot fi grupai astfel: tipul organizaiei (colare, universitare, militare, industriale etc.); gradul de maturizare atins de colectiv (timpul scurs de la constituire si nivelul de integrare reciproca a membrilor); natura sarcinii ce trebuie realizata. Caracteristicile climatului organizaional Fiecare colectiv de lucru, n funcie de poziia sa n cadrul organizaiei, va avea o perspectiv specific asupra acesteia - unele aspecte vor fi mai importante altele mai puin importante. Exist desigur o serie de caracteristici generale, comune, care se manifest, dei poate n grade diferite, n acelai fel n raport cu toate subunitile. Astfel, climatul dintr-o unitate poate fi caracterizat n general de elemente ca reprezentnd un nivel ridicat de cooperare n activitate, de recepionalitate fa de punctele de vedere exprimate de cadre, de o atmosfer pozitiv, stimulativ pentru performane etc.; sau, dimpotriv relaii interpersonale ncordate, lips de cooperare, indiferen fa de munca de performan, indiferen fa de problemele sociale i profesionale ale cadrelor. Climatul constituie o realitate perceput i resimit ca atare de participanii la viaa organizaiei, acetia contribuind totodat, la formarea acestei realiti. Membrii organizaiei percep i apreciaz climatul pe baza propriilor criterii (determinate de caracteristicile de personalitate, nevoi, motivaii, satisfacii), rezultanta este o percepie global ce nsumeaz i sintetizeaz percepiile individuale. Climatul joac, n acest context, rol de variabil intermediar ntre caracteristicile organizaiei i cele ale individului uman. Relaiile interpersonale sunt fenomene psihosociale care apar ntre dou sau mai multe persoane care particip la acelai proces de munc, interinfluenndu-le comportamentul. Interinfluenarea este un proces psihosocial univoc sau reciproc, care are loc ntre dou sau mai multe persoane, avnd caracter contient sau necontientizat, de inducie a unor stri de spirit, scopuri, motivaii etc., determinnd pe aceast cale modificri atitudinale i comportamentale. 17. Structurile si procesele socioafective in cadrul organizaiilor; caracteristici. Unul dintre cei mai importani factori ai dinamicii de grup l reprezint relaiile socioafective care se dezvolta intre membri, inca din primele momente ale ntlnirii lor. Structurile socioafective ale grupului ( sau matricea sociometrica) reprezint elementul de fond in funcie de care se vor dezvolta si manifesta toate celelalte structuri. Din punct de vedere grupal pot fi considerate sisteme generatoare de relaii; cadru care asigura dezvoltarea emoionala, cognitiva si relaionala a membrilor. Structurarea relaiilor afective se realizeaz in doua planuri principale: - in plan intragrupal procesele afective mbrac att forma relaiilor prefereniale interpersonale (matricea sociometrica a grupului), cat si pe aceea a tririlor afective fata de grup ca ntreg (nivelul coeziunii, climatului psihosocial si performantei). - in plan extragrupal procesele afective se structureaz att in raport cu alte grupuri cu care se afla in raporturi de conexitate, cat si in raport cu mediul social (constituit din organizaiile, instituiile si condiiile sociale generale care au incidena asupra vieii de grup) in care isi desfasoara activitatea. Factori care conditioneaza alegerile sociometrice: primari sau secundari; de determinare sau condiionare, individuali, de grup sau socioculturali, structurali sau funcionali, sincronici sau diacronici etc.

Se considera ca alegerea sociometrica este condiionata de coninutul axiologic al relaiilor interpersonale; orice ntlnire sociala are un caracter implicit evaluator si valorizator, grila de valori individuale, grupale si culturale fiind cea care conditioneaza apariia afinitilor elective. De asemenea se evidentiaza o strnsa legtura intre alegerile sociometrice si efortul unui anumit membru pentru consolidarea si afirmarea grupului. Insa, cei mai semnificativi factori ce conditioneaza formarea si structurarea relaiilor prefereniale sunt: inteligenta sociala, capacitatea de comunicare interpersonala, farmecul personal, prestigiul intra- si extra-grupal, altruismul si disponibilitatea de ntrajutorare, competenta si implicarea in rezolvarea problemelor cu care se confrunta grupul, statutul recunoscut in plan formal si informal. Relevarea structurii socioafective a grupului se realizeaz prin: aplicarea testelor sociometrice ntocmirea sociogramelor si calcularea unei serii de indicatori. Tehnica sociometrica permite analiza cuantificata a doua dintre dimensiunile principale ale structurilor de grup: a.) dimensiunea socioafectiva care reflecta modul de distribuire a potenialului afectiv intre membrii grupului sub forma de alegeri, respingeri si indiferente sociometrice; b.) dimensiunea expresiv-cognitiva exprima att vizibilitatea preferinelor interpersonale pentru tere persoane (transparenta), cat si capacitatea membrilor de a percepe corect natura preferinelor interpersonale reale din cadrul grupului din care fac parte (transpunerea). Procesele socioafective. Personalul unei organizaii se structureaz funcionala ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate in anumite raporturi de conexitate. Prin intermediul metodelor clasice se poate stabili statutul sociometric al fiecrui membru, iar acesta se raporteaz la statutul formal din structura autoritatii, sau la cel strict funcional, derivat din structura activitatilor de realizare a sarcinilor. Performantele, climatul psihosocial si nivelul de conflictualitate vor fi determinate in cea mai mare msura de liderii formali, la diferite niveluri ierarhice. Este necesara determinarea configuraiei sociometrice la nivelul grupului secundar structural la nivelul unor compartimente superioare: secii, sectoare, servicii ; insa calitatile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor condiiona in mod esenial performantele in cadrul respectivului compartiment. 18.Structurile de comunicaie in cadrul organizaiilor; caracteristici psihosociale. Comunicarea reprezint condiia eseniala a funcionarii oricrui sistem social si a desfasurarii activitatilor prin care se realizeaz sarcina constitutiva. Structura comunicrii este constituita din ansamblul reelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Psihologia organizaionala: abordeaz comunicarea ca pe un mijloc (instrument) pentru atingerea eficientei folosete comunicarea pentru a-si realiza scopurile procedeaz in acest mod deoarece constientizeaza ca fenomenul comunicrii are efecte pozitive si negative care se extind la nivel organizaional Reeaua de comunicare reprezint totalitatea legturilor stabile prin intermediul crora se transmit informaiile intre membri. Clasificarea structurilor de comunicaie (Claude Flament, 1969): (1.) structuri omogene fiecare membru de grup poate sa comunice cu toi ceilali, fiecare strnge informaii pentru el, cuta soluia, o transmite celorlali; (2.) structuri centralizate un singur individ centralizeaz informaiile iniiale, deduce soluia, o comunica celorlali; (3.) structuri intermediare nu sunt omogene, nici centralizate; le pot cuprinde doi centralizatori si un al treilea membru, care este exclus de la cunoaterea rezultatului. Tipuri de reele: cerc, stea, ramificata, mixta, completa cnd toi membrii comunica intre ei, caracterizat printrun eteromorfism bazat pe exces de canale (ceea ce permite grupului sa aleag orice tip de structura), lan/liniar cnd comunicarea dintre doi membri se realizeaz prin intermediul unui al treilea, se caracterizeaz printr-un eteromorfism bazat pe deficit de canale (membrii grupului vor trebui sa aleag soluia optima, in acest caz adoptarea structurii centralizate). Intre reelele si structurile de comunicare ntlnim raporturi de tipul urmtor: coincidenta lor (reelelor centralizate le corespund structuri centralizate; celor omogene- structuri omogene); necoincidenta lor (intr-o reea omogena se

poate decide ca subiecii sa lucreze in structuri centralizate; ca urmare, se va alege o persoana centrala, in timp ce persoanele periferice vor fi excluse de la comunicare). 18. Sructurile si procesele de comunicare in cadrul organizaiilor; tipuri de comunicare, factori psihosociali implicai, caracteristici structurale si funcionale. Desfasurarea tuturor activitatilor din cadrul unei organizaii este condiionata in mod esenial de calitatea proceselor comunicationale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal si interpersonal. Cele mai multe disfunctionalitati se datoreaz in mare msura unor reele si procese comunicationale nesatisfctoare in ceea ce privete coninutul, modul de desfasurare si modalitatile de utilizare a informaiei vehiculate. Informaia vehiculata in cadrul unei organizaii poate fi de mai multe tipuri: tehnologica, organizatorica, de evaluare, de control, de conducere sociala, de consum psihologic. Pentru fiecare tip de informaie , sunt statuate in mod formal sau se formeaz spontan in mod informal, anumite reele de circulaie (comunicare) a informaiei respective; reele caracterizate printr-o serie de parametrii: forma de structurare; gradul de centralitate; capacitatea informaionala; viteza de transmitere; fidelitatea si capacitatea de corecie a erorilor de mesaj. Forme de structurare/ tipuri de comunicare reele de comunicare: stelate, ramificate, mixte, liniare/ lan, cerc, complete. Gradul de centralitate al reelei evidentiaza configuraia sursei de informaii, in cadrul unei anumite organizaii. Aceasta poate fi o singura persoana in cazul unor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituita din mai multe persoane sau grupuri, in cazul organizaiilor descentralizate. In primul caz se constata apariia unor fenomene psihosociale care de cele mai multe ori au efecte negative asupra funcionarii sistemului organizaional: un puternic sentiment de dependenta profesionala si psihosociala a celor care ocupa poziii ierarhice inferioare; apariia unor comportamente si atitudini arbitrare ale celor care ocupa poziii foarte nalte in structura informaionala. Capacitatea informaionala releva gradul de similitudine dintre informaia transmisa si cea recepionata. Apariia fenomenului de distorsionare a mesajului poate avea numeroase cauze, de natura tehnica, organizatorica, psihosociala sau psihoindividuala. Capacitatea de corecie a erorilor este unul dintre cei mai importani indicatori ai reelei de comunicare, acesta fiind condiionat de raportul dintre numrul de conexiuni directe si cele inverse, lunandu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizeaz feed-back-urile. Tipuri de comunicare: (1.) comunicarea ascendenta (de la baza piramidei): se transmit probleme (dificultati, excepiile), sugestii de imbunatatire si transformare a activitatii, revendicrii, dispute, informaii financiar-contabile =>exista probleme de interpretare (2.) comunicarea descendenta (de sus in jos): implementarea scopurilor, strategiilor, transmiterea normelor, regulilor, practici, proceduri, feed-back, referiri la performante, ndoctrinarea membrilor organizaiei => exista probleme de influenare (modificare a comunicrii) (3.) comunicarea orizontala (la nivelul departamentelor): aparine unor linii ierarhice diferite comunicare interdepartamentala Factorii psihoindividuali implicati: Cauze car intervin la nivel relational dintre E si R Natura relatiei dintre E si R Uneori relatia poate fi falsificata de o serie de mentalitati, prejudecati cu care cei doi intra in relatie de comunicare. Ele tin de psihologia empirica, cotidiana. Egalitatea/ inegalitatea statuturilor celor doi De obicei egalitatea favorizeaza comunicarea, iar inegalitatea are efecte negative asupra acesteia. Statut de varsta = tanar/batran comunicare mai grea de varsta = tanar/ tanar comunicare mai usoara profesionale

 maritale Prezenta /absenta unor atitudini fata de inegalitatea membrilor grupului Atitudinea negativa fata de un membru al grupului atrage excluderea lui, sau marginalizarea lui de la procesul de comunicare. Perceptia sociala a celor doi (interpersonala) = unul in relatie cu celalalt Daca celalalt e perceput ca fiind inabordabil, insuportabil intra in actiune blocajul. Daca e neserios, nesincer intra in functiune filtrarea informatiilor. Reprezentarea statutelor si sustinuta cu cunoasterea sau necunoasterea statutelor Cand cunosti statutul unei persoane comunicarea se desfasoara mult mai usor. Modalitatile ce duc la functionarea defectoasa a relatiei E-R Uneori e suficient sa apara o simpla grimasa a R pentru ca comunicarea sa fie intrerupta, blocata. Mesajele verbale insultatoare influenteaza negativ comunicare intre ei. Comunicarea: feed-back E MESAJ
canal de comunicare

ZGOMOT R.C.C

E = emitator R = receptor R.C.C = receptor comun de coduri

Exista o serie de aciuni proprii fiecrui emitator si receptor. Aciunile emitatorului: alegerea codului: vizuale sau auditive (coduri modale), semantice (amodal) alegerea canalului de comunicare: aerul, firul de telefon elaborarea mesajului transmiterea mesajului Aciunile receptorului: recepionarea mesajului (percepia mesajului) decodificarea (intelegerea) mesajului asimilarea, acceptarea sau respingerea mesajului trecerea in plan faptic O foarte mare importanta o are aciunea de ascultare a mesajului. Chei ale ascultrii: ascultarea activa AE pune ntrebri AE asculttor eficient AN pasiv, sta in expectativa AN asculttor neeficient gsirea domeniului de interes AE caut diverse posibilitati, noi subiecte AN pune accent pe subiecte puerile, sterile, neproductive rezistenta la distrageri AE se mobilizeaz, lupta pentru a evita distragerile, tie sa se concentreze AN foarte uor de distras Canalul de comunicare clasificare: prezenta fizica faciliteaz discuiile fata-n fata canale interactice (telefonul si tipurile de comunicare electronica) statice - personale (memoriile, jurnalele de nsemnri etc.) statice - impersonale (fiierele, buletine informaionale, rapoartele etc.)

Canalele de comunicare sunt inegal productive: coninutul informaional canale bogate 1. canale srace 4 grupe de adaptare (potrivire a lor in raport cu caracteristicile mesajului) mai potrivite pentru mesajele ambigui, nou-rutiniere 1 mai potrivite pentru mesajele simple, rutinier 4 Bariere n calea unei comunicri eficiente ntre ef i subordonat a) Diferene de personalitate i de percepie.. b) Reaciile emoionale: de furie, dragoste, fric, ur, frustrare etc. influeneaz felul n care nelegem mesajele i felul n care le transmitem la rndul nostru. c) Tendina de a evalua. Este specific rasei umane s evalueze s judece, i aprobe (sau dezaprobe) afirmaiile unei persoane. d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se ntmpl s nelegem un anumit mesaj ntr-un anumit fel deoarece considerm imposibil s aib i o alt interpretare, diferit de cea la care ne gndim noi. e) Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider cere efilor s ndeplineasc funciuni att de serviciu, ct i de suport socio-emoional, adic s coordoneze i controleze munca subordonailor i simultan s acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. f) Efectul de cocoloire (Tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali). g) Efectul statutului funciei (tendina efilor de a pune prea puin pre pe subordonaii lor). h) Timpul. i) Diferenele dintre sexe. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica. j) Structura organizatoric. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o organizaie pot frna transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers. 19. Factori perturbatori in cadrul comunicaiei organizaionale: tipuri, cauze, efecte. Determinanii fenomenelor perturbatoare ale comunicrii organizaionale sunt foarte numeroi si diveri. Astfel sunt impartiti in doua categorii: cauze generale identificate la nivelul fiecrui element al schemei generale a comunicrii (emitent, receptor, canal de comunicare, mesaj) si cauze particular-organizaionale - datorate unor disfunctionalitati aprute la nivelul diverselor componente sau funcii ale organizaiei. Tipuri de factori: factori care actioneaza asupra emitatorului (factori interni, externi); factori care actioneaza la nivelul receptorului; factori care actioneaza la nivelul relaiei emitator-receptor; factori care actioneaza asupra mesajului; factori care actioneaza la nivelul canalului, reelei si structurii de comunicare. Cauze generale care pot perturba comunicarea: (a.) La nivelul emitatorului: - factori externi: particularitati ale mediului in care se desfasoara comunicarea, in cazul factorilor externi, apar in situaia care presupune o comunicare in fata unui public: zgomot, ntreruperi, ovaii dese. M - factori de natura interioara, proprii emitatorului: fiecare emitator isi are propriile cadre de referina (cunostinte, informaii, valori) la care adera, dar nu ntotdeauna cadrele coincid cu cele ale receptorului blocarea comunicrii, intervenind fenomenul "dialogul surzilor". (b.) La nivelul receptorului: - receptarea mesajului, sau mai bine spus, condiiile in care se realizeaz receptarea; interpretarea subiectiva a informaiei primite de ctre receptor. (c.) La nivelul relaiei dintre emitator si receptor : - daca relaia dintre cei doi este falsificata de prejudecati, de mentalitati, atitudini, opinii, norme, intervin foarte des fenomenele de blocaj, bruiaj. Acest fapt este mult mai vizibil atunci cnd cei doi parteneri sunt diferentiati din punctul de vedere al unor parametrii cum ar fi vrsta, sexul, raionalitatea, rasa, pregtirea profesionala, apartenena culturala. (d.) La nivelul mesajului: - coninutul si forma mesajului - sub raportul coninutului putem depista situaiile in care acesta este simplu, inteligibil sau, dimpotriv ermetic si ambiguu, fapt care presupune un efort de decodare, intelegere si interpretare. - sub raportul formei - contextul lingvistic (specificul termenilor folosii, excesul de simplitate sau ncrcare deformeaz comunicarea, mesajele pozitive sunt mai favorabile procesului de comunicare

dect cele negative, mesajele activ-pozitive sunt mai favorabile dect cele negativ-pasive) si contextul situaional (mesajul poate lua o form elevat, tiinific, academic sau o form mai puin elevat, comun, n funcie de particularitile concrete ale situaiei). Daca una dintre aceste operaii nu este realizata in condiii normale, apar imediat filtrrile si distorsiunile. (e.) la nivelul canalului, reelei si structurii de comunicare, fenomenele perturbrii se datoreaz particularitatilor mijloacelor materiale prin intermediul crora circula informaiile (cerul, hrtie, conexiunea telefonica sau de Internet, viteza de transmitere, timpul consacrat comunicrii, aciunea marginal a zgomotelor si paraziilor etc.) Cauze particular-organizaionale (1.) Natura, caracteristicile, particularitatile structurii organizatorice (modul in care intr-o organizaie sunt legate intre ele componentele organizaiei) caracteristici: > pot exista foarte multe ealoane suprapuse; > existenta unui numr foarte mare de verigi intermediare; >flexiblitatea sau rigiditatea liniei ierarhice; > se conduc dup o serie de norme, reguli care pot fi fixe, ncremenite, anchilozate, mai ierarhice (ex.: nimic fara semntura sefului); > unicitatea sau pluritatea conduceri ; > existenta unor servicii (departamente) independente, care nu sunt supuse controlului unui organism clar determinat (2.) Necunoaterea, nerespectarea unor reguli prestabilite: >> P. Jardilier spunea ca procesul comunicrii trebuie sa urmeze o linie ierarhica fara sa sar nici un ealon. Nerespectarea presupune nereguli in executare pe plan descendent. >> fiecare, la ealonul sau, trebuie sa se ngrijeasc de rapiditatea si fidelitatea transmiterii informaiei >> a uita sa informeze constituie o greeala grava ce genereaz frustrri de insatisfacie. Informarea membrilor organizaiei presupune in prealabil stabilirea unor reguli ce vizeaz modul de comunicare >> insuficienta informare a membrilor organizaiei duce la tratarea superficiala (mai ales a celor nou angajai). Ameliorri: * este necesar ca fiecare membru al organizaiei sa cunoasc informaiile generale care se refera la cunoaterea organizrii interne si externe a organizaiei care l-ar putea afecta pe cel in cauza *exista informarea operaionala : informarea despre coninutul activitatii pe care trebuie sa-l desfasoare in organizaie *informarea motivaionala: de regula se considera ca aceasta este condiionata de cunoaterea scopurilor organizaiei, de dificultatile cu care se confrunta organizaia *informarea de promovare *informarea performationala: vizeaz cunoaterea rezultatelor activitatii *controlul comunicrii: de cele mai multe ori comunicarea esueaza deoarece nu a fost controlata. O modalitate de ameliorare este repetarea imediata a informaiei. Efecte: Toate aceste cauze exercita o anumita presiune asupra membrilor grupurilor. In cazul emitatorului indicndu-i un cadru si limite foarte precise ale modelului de comunicare, fapt care poate antrena unul sau altul din fenomenele perturbatoare analizate: blocajul sau filtrajul. Inconsistenta intre codificare si decodificare se transforma intr-o bariera comunicrii eficiente. Atitudinea reinuta fata de receptor va duce la scderea confidentelor, iar uneori un filtraj maxim al informaiilor de acest gen. nclcarea unor principii psihologice elementare de organizare si desfasurare a comunicrii poate aduce prejudicii companiei si angajailor. Foarte adesea in astfel de situaii apar tensiuni, conflicte. Psihologie organizaional Subiecte examen 20. Conflictele in cadrul organizaiilor: clasificare, cauze, implicaii psihosociale. Conflictul - Stare de opoziie, de incongruenta, incompatibilitate intre ceea ce doresc, gndesc, actioneaza, membrii unui grup sau unei organizaii, are semnificaia unei antinomii fundamentale care exprima raportul dintre integrare si ruptura, stabilitate si schimbare, consens si disens, constituind baza oricrui sistem social. Clasificare : personal; grupal intergrupal ; organizaional interorganizaional; conflicte cu efecte negative; conflicte cu efecte pozitive; manifeste ; latente. In funcie de cauzele generatoare ale conflictelor si cursul pe care l poate lua rezolvarea lor, conflictele pot fi: (a.) constructive cnd conduc in final la clarificri, la eliminarea unor disfunctionalitati de cunoatere, comunicare sau interpersonala; in urma depasirii acestor tipuri de confruntri grupul castiga in consecina si echilibru, dobndind o mai mare funcionalitate si capacitate rezolutiva sau adaptativa.

(b.) distructive atunci cnd exista incompatibilitati ireductibile intre pari, sau nu exista condiii obiective sau subiective pentru gsirea unor soluii de compromis, ceea ce conduce la escaladarea conflictului, precum si la deteriorarea climatului psihosocial si la crearea de noi disfunctionalitati si in final la o posibila dezintegrare a grupului. Conflictele se declanseaza, se manifesta, se dezvolta, se rezolva, creeaz competiia, refunctionalizarea organizaiei. Apare in plan psihosocial : comportamental sau organiza-ional. Cauze: obiective: insuficienta resurselor gestionate de organizatie; conditii inadecvate de desfasurare a activitatii; context social extern nefavorabil; actiuni ostile din partea unor structuri externe( grupuri, organizatii,institutii sociale). subiective: stil de conducere inadecvat situatiei organizationale ; comunicare defectuasa pe verticala si pe orizontala (lipsa unei comunicari prompte, oneste,si deschise); o perceptie gresita, o cunoastere sau o interpretare gresita/ incompleta ; delimitarea vaga si incompleta a scopurilor, atributiilor si responsabilitatilor; atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere si control; stimularea unor competitii neloiale ; instalarea unui climat psihosocial tensionat. Implicaii psihosociale: conflictul deschis se va ivi numai in momentul cnd va aprea un antagonism real sau virtual de interese in obinerea si gestionarea unor resurse de orice natura, de statut social (politic, educaional, economic, cultural, informaional, material, etc.) conflictul constituie expresia acutizata a unor relaii sociale antagonice si dizarmonice, generate pe fondul unei incompatibilitati afectiv-relaionale, cognitiv-axiologice, actional-teleologice sau motivaional-atitudinale intre persoane, grupuri sau angajai. Aceste incompatibilitati constituie premisele apariiei unei stri de conflictualitate Potentialul conflictual ridicat - climat psihosocial negativ, performante scazute. 22. Definirea conflictului Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte caopoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Aceast definiie ilustreaza o gam larg de conflicte experimentate de oameni n organizaii incompatibilitatea scopurilor, diferene n interpretarea faptelor, dezacorduri privind ateptrile comportamentale .a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare. ntre cele dou tipuri de conflict exist urmtoarele diferente:Conflictul competitiv Scopuri opuse Mergei pe drumuri Nencredere separate Evit i adopt ctig-pierdere Conflictul de cooperare Scopuri de cooperare Avansai mpreun ncredere Discut i adopt ctig-ctig n modelul competitiv prile urmresc scopuri total opuse. Fiecare este nencreztor n inteniile celorlali i discrediteaz spusele acestora. Ambele pri evit n mod deliberat dialogul constructiv i au o atitudine ctigpierdere. Inevitabil, dezacordul persist i fiecare urmeaz ci separate. Aceasta este forma disfuncional sau distructiv a conflictului. n opoziie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare din figura anterioar este o experien ce servete cel mai bine intereselor ambelor pri care se sprijin una pe cealalt. Scopul de a coopera, ncrederea ntre pri i abordareactig-ctig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. 3Puncte de vedere asupra conflictului Existena conflictului nu duce neaprat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ i unul echilibrat. Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul companiei. De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului i ncurajeaz pe oameni s-i rezolve diferendele i s se implice n dezvoltarea unei organizaii etice i echitabile. Introducerea intenionat a conflictului n procesul de luare a deciziilor poate fi benefic. De exemplu, se ntmpl ca membrii grupului s gndeasc la fel atunci cnd trebuie s ia decizii n grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente. Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poateepuiza resursele, n special timpul i banii. Conflictul poate de asemenea duna confortului psihic al angajailor. Ideile, gndurile, prerile

conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de alt parte, conflictele i competiia puternic afecteaz negativ rezultatele atunci cnd cooperarea ntre angajai este necesar. Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Oamenii i firmele pot suferi de pe urma unui grad prea sczut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveaz ideea c un conflict, ntr-un anume fel, nu numai c este o for pozitiv ntr-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup s fie eficient. Aceast abordare ncurajeaz eful de grup s menin un nivel moderat de conflict ndeajuns pentru a menine grupul viabil, critic cu sine nsui i creativ. Generatori de conflict Un generator de conflict reprezint o circumstan care mrete ansele unui conflict interpersonal sau n grup. Atta vreme ct generatorul de conflict stimuleaz aparent conflictul constructiv, i poate fi permis s continue. ns atunci cnd simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate msuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reinem: Legislaia ambigu sau suprapus. De multe ori, aria neclar a postului creeaz competiie pentru resurse i control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dac un conflict distructiv devine o problem. Competiia pentru resursele limitate. Aa cum este folosit n cazul de fa, resursele includ fonduri, personal, autoritate formal, informaii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros ntr-o organizaie poate deveni o resurs limitat. Uneori, aa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiia distructiv pentru resursele limitate poate fi evitat prin lrgirea bazei de resurse ca urmare a creterii bugetului sau a angajrii de personal adiional. ntreruperea comunicrii. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoac n multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liber nu se va termina niciodat. Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacii emoionale distructive. O dat cu impunerea unor termene, managerii trebuie s ia n considerare i capacitatea individului de a se adapta. Standarde nerezonabile, reguli, situaii politice sau proceduri. n general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncional ntre manager i subordonaii si. Crize de personalitate. Este foarte dificil s adaptezi personalitatea individului n funcie de slujb. De aceea, remediul utilizat mpotriva unor serioase crize de personalitate este separarea prilor aflate n conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nou ocupaie. Diferenieri de statut. Atta timp ct organizaiile continu s fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totui, managerii pot micora conflictul disfuncional prin demonstrarea unei sincere preocupri n legtur cu ideile, sentimentele sau valorile subordonailor. Conflictul organizaional Conflictul interpersonal apare atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie frustreaz pe un altul de atingerea obiectivului propus. n forma sa clasic, un conflict implic atitudini i comportamente antagonice. n ceea ce privete atitudinile, prile n conflict i cultiv antipatia reciproc, se consider reciproc nerezonabile i dezvolt stereotipuri negative despre oponeni. (Din cnd n cnd s mai ias i savanii aceia din laborator). Comportamentele antagonice includ porecle insulttoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizic. Cauzele conflictului organizaional Se pot izola ca atare civa factori care contribuie la conflictul organizaional. a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri n organizaii exist mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, ras sau sex), tipul de funcie (de exemplu, producie sau vnzri) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau non-manager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative, diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de putere, anse, clieni servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se consider ca aparinnd unui grup tind s fie suspicioi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la care ne vom referi mai jos ptrund n relaiile dintre grupuri. Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui. b) Interdependena Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea propriilor obiective, exist risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vnzri este dependent de cel de la producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate pstra bunvoina clienilor. Pe de alt parte, producia depinde de personalul de la vnzri pentru a primi comenzi n timp util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea produciei i fac ca departementul s fie ru vzut. n contrast, cei de la vnzri i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni. Agenii comerciali sunt tot timpul pe drumuri i n-au pretenii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil c nu va face s se piard un contract! Interdependena pregtete terenul pentru conflicte din dou motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prilor

astfel nct acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac fiecare se descurc singur. Apoi, interdependena nseamn c fiecare parte are o anumit putere asupra celeilalte i este relativ uor pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism. Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea ofer o bun baz de colaborare prin sprijin reciproc. c) Diferene de putere, statut i cultur Conflictele pot erupe acolo unde prile difer semnificativ n putere, statut i cultur. Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat, crete potenialul de conflict. Dac partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit n negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calitii din multe fabrici. Muncitorii din producie sunt foarte dependeni de aprobrile inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevrat. Inspectorii pot avea propriul lor ef, birouri separate i propriul lor cerc de prieteni (ali inspectori). n astfel de cazuri se poate ca muncitorii s-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului. Statutul. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. Sunt situaii n care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu un statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Apariia corespondenei electronice a dus la conflicte similare. Cum secretarele stpneau subtilitile potei electronice, ele s-au aflat n poziia de a instrui directorii n privina Managementul conflictului posibilitilor i limitrilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri de roluri. Cultura. Cnd dou sau mai multe culturi diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvolt o cultur puternic centrat pe eficientizarea costurilor ajung uneori n conflict cu medicii care sunt foarte devotai asigurrii unei mai bune ngrijiri a pacienilor, indiferent de costuri. d) Ambiguitatea Scopurile i criteriile de performan ambigue sunt surse de conflict. n ambiguitate se distrug regulile formale i informale care guverneaz interaciunile. n plus, este greu s mpari laude i critici n conformitate cu rezultatele cnd nu tii precis cine de ce rspunde. Dac vnzrile scad dup introducerea unui produs mai bun i mai ieftin, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slab campanie publicitar. Ca rspuns, cei de la marketing vor spune c de fapt produsul mbuntit este mai prost dect cel vechi. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre efi i subordonai. Chimistul de laborator cruia o companie de produse chimice i cere s descopere noi informaii va reaciona negativ cnd eful i va spune c munca sa este necorespunztoare. Acest gen de nsrcinri cu final deschis2 este susceptibil de interpretri foarte diverse. e) Resurse insuficiente Diferenele de putere se mresc atunci cnd resursele devin deficitare. Asta nu se ntmpl ns fr lupt i conflictele ies la suprafa n timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. S ne gndim la compania care-i instaleaz un computer pentru scopuri administrative i de cercetare. La nceput este timp destul pentru tot. ns cum ambele funciuni vor folosi din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. 3.4.2 Procesul conflictual Din cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc mai multe evenimente. Vom presupune aici c disputa n chestiune are loc ntre grupuri, cum ar fi departamentele organizaiei. Dar, n mare parte, are relevan i pentru conflictul ntre indivizi. Mai precis, cnd ncepe conflictul, vedem c se deruleaz urmtoarele evenimente: Victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente. Factorul uman i performanele organizaiei Prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate. Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsii i se cere strict conformare. Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor restrictive. n timp ce opozanii sunt redui la stereotipuri negative, este promovat propria imagine. De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepui n a intra n conflict, se impun n mod natural ca lideri. Fr ndoial,v dai seama care este problema. Ceea ce ncepe ca o

problem de interdependen, ambiguitate sau insuficien, escaladeaz pn la punctul n care procesul conflictual n sine devine o problem n plus. Elementele procesului funcioneaz apoi mpotriva ajungerii la o soluie panic. Ciclul conflictului se autontreine. 25.Stiluri de rezolvare a conflictului Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o mulime de feluri: Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: (1) problema este minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru apariia unui conflict; (2) informaia pus la dispoziie individului este insuficient pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiv; (3) puterea individului este prea mic n comparaie cu a celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; (4) ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul. Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Putem nota c atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci cnd: (1) cazurile de urgen cer o aciune rapid; (2) trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaional Managementul conflictului i supravieuirea; (3) persoana trebuie s acioneze pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa. Acomodarea. Stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de ceilali, dar poate fi uneori considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: (1) indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de conflict emoional care trebuie evitat cu calm; (2) pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor. Colaborarea. Colaborarea reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi. Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: (1) consider conflictul normal, folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; (2) au ncredere n ceilali; (3) consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea unanim a soluiei. Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un nvingtor sau un perdant clar. Mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este utilizat atunci cnd: (1) nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; (2) nu este posibil s se ajung la un acord de tipul ctig-ctig; Factorul uman i performanele organizaiei (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu propunerile uneia dintre pri. Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntr-un anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s mpart diferenele. Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor. Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit managerului s

controleze nivelul de conflict. Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei. Pentru manageri este important sa cunoasca spectrul posibilitatilor de a trata si stapani conflictele organizationale.Cunoscand esenta si cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci este necesar ,pot sa orienteze desfasurarea conflictelor in cadrul unor limite controlabile. Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor,trei actiuni preliminare ar putea sa duca la cresterea sanselor de reusita: definirea precisa a subiectului disputei; ingustarea terenului de disputa; largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare. In acest caz poate fi aplicata strategia relaxarii limitate ,care consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de probleme individualece pot fi separate de aspectele mai largi si mai importante ale disputei,ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care singurele alternative de rezolvare sunt Victoria sau infrangerea,la o disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba in vedere urmatorii factori: - seriozitatea conflictului; chestiunea timpului(daca trebuie rezolvat urgent sau nu); - rezultatul considerat adecvat; -puterea de care beneficiaza managerul; - preferintele personale; - atuurile si slabiciunile pe care le manifesta in abordarea conflictului Luand in considerare gradul de satisfacere, atat a propriilor interese cat si ale grupului advers,Thomas identifica cinci metode de solutionare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode se face in functie de contextul situatiei conflictuale.