Sunteți pe pagina 1din 16

Management

137

Excelena durabil a ntreprinderilor industriale.


Evaluarea acumulrilor de sinergie
Cercet. t. pr. Radu POPESCU

Rezumat
Excelena durabil este un domeniu modern de preocupare att pentru manageri, ct i pentru oamenii de tiin. Articolul propune o metod pentru orientarea eforturilor ctre atingerea excelenei durabile a firmelor industriale. Cu ajutorul a 21 criterii este msurat acumularea de sinergii ale firmei.

Abstract
Sustainable excellence is a modern field of research, a problem for both managers and scientists. The paper offers a method in order to guide the steps toward sustainable development of the industrial companies.With the help of 21 criteria it is measured the increasing accumulated synergy of the organisation.

Introducere xcelena firmelor i dezvoltarea durabil sunt subiecte la mod. Mult dezbtute i comentate, att de ctre marele public, ct i n cercurile academice, cele dou sintagme capt coninut i neles n funcie de context i de interpretarea subiectiv a celor ce abordeaz tema. Pentru a evita eventualele nenelegeri care pot s apar ulterior vom delimita sensul comun, cotidian, de cel utilizat n prezentul studiu. Dicionarul de neologisme al Academiei Romne /5/ definete cuvntul excelen ca fiind un titlu onorific acordat unor persoane, fie un nalt grad de perfeciune: calitatea de a fi excelent, foarte bun, excepional, admirabil, minunat. Este vorba deci de o apreciere deosebit, o form de a evidenia succesul. Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005

138

Management

Durabil desemneaz calitatea de a ine mult timp (durabilitate), de a rezista durabilitas n latin indicnd trinicia. Asociat cu termenul dezvoltare obinem dezvoltare durabil, sintagm ce exprim meninerea sistemului n general mediul ambiant ntr-o stare nepoluat, fr deteriorri. Subliniem c sensul sintagmei dezvoltare durabil a ntreprinderii poate fi mai larg, deci poate viza ntreaga via a organizaiei considerate, nu doar preocuprile acesteia privind prezervarea mediului ambiant. n mod similar, dezvoltarea durabil a economiei naionale i a economiei mondiale presupune multiple aspecte, nu doar cele de mediu. n prezentul studiu vom utiliza termenul excelen pentru a desemna ntreprinderile, firmele, care au obinut sau pot obine un succes remarcabil, exemplar. Deci aceste firme constituie un model demn de urmat pentru alte companii din cadrul industriei, al ntregii economii a unei ri, un ideal ce poate fi atins prin perseveren, abilitate, bun credin i competen. Vom utiliza sintagma excelen durabil pentru a desemna o firm care se menine ntr-o situaie exemplar succes, profit o perioad de timp ndelungat i care se adapteaz corect i eficient la exigenele mediului socio-economic. Nu cunoatem firme romneti care s se bucure de o excelen durabil, dar am analizat cteva ntreprinderi industriale care se preocup sistematic de atingerea acesteia. Sperm s contribuim prin studiul prezent la orientarea altor cuttori ai excelenei durabile. Termenii organizaie, firm, ntreprindere, companie, unitate etc. sunt acceptai i folosii ca fiind echivaleni. Consideraii privind excelena firmelor industriale Evoluia gndirii n domeniul afacerilor, mai ales a gndirii strategice privind firma de afaceri, firma sau ntreprinderea industrial, este un proces de sedimentare treptat a cunotinelor acumulate i mai puin un proces de excludere a unor idei vechi. Aceast evoluie este jalonat de dou curente principale de gndire (mijlocul anilor 1960). Cele dou paradigme sunt: A. Paradigma raionalitii strategice. B. Paradigma comportamentului strategic. Interesul nostru se ndreapt spre aceasta din urm, ai crei reprezentani (Lindblom, Peters, Waterman) i plaseaz eforturile ntr-un domeniu oarecum Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

139

opus colilor de raionalitate strategic. Deciziile strategice sunt situate ntr-un context strict pragmatic. Obiectivul principal al preocuprilor l constituie ameliorarea situaiei firmei, n momentul efecturii studiului. Aciunea se bazeaz pe motivarea personalului, o organizare simpl i ascultarea atent a clienilor. Tom Peters i Robert Waterman, n lucrarea n cutarea excelenei (1982), un best seller al epocii, au rspndit n mediul academic i de afaceri termenul de cultur de ntreprindere sau cultur organizaional. Termenul de excelen, este de atunci utilizat n mod frecvent pentru a caracteriza companiile de succes (companiile excelente, conform autorilor). Acetia susin c, firmele excelente execut mai bine dect competitorii lor un numr de opt aciuni importante. Un deceniu i jumtate mai trziu, n Europa, Robert Heller continu, completeaz i actualizeaz preocuprile lui Peters i Waterman. n lucrarea n cutarea excelenei europene (1998), Heller analizeaz principalele zece strategii, aplicate de ctre firmele europene pentru a dobndi excelena. Vom prezenta ulterior conceptele de baz ale lui T. Peters, R. Waterman i R. Heller. Considerm ca fiind excelente, firmele care, prin strategii adecvate, posednd un leadership remarcabil, o cultur organizaional i o tradiie de valoare, reuesc s prospere n raport cu competitorii, nfruntnd cu succes adversitatea mediului economic, valorificnd cu nalt eficien oportunitile acestuia. Putem privi deci excelena ca fiind combinaia de succes dintre resurse, modalitatea organizrii i eficiena procesului managerial. Prin nsi esena ei, excelena implic o combinare i utilizare inspirat i eficace a resurselor existente sau atrase ale firmei. Apare astfel ca imperios necesar analiza rolului sinergiei n atingerea excelenei. Generarea sistematic i meninerea sinergiilor pozitive, pe termen lung, apar ca esen a dezvoltrii durabile a firmei. Organizaii durabile Considerm trei piloni ai dezvoltrii durabile, acceptai de ctre specialiti. a) Dezvoltarea economic: generarea de bogie mai ales pentru cei sraci n modaliti compatibile cu ceilali doi piloni. Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005

140

Management

b) Protecia mediului ambiant: evitarea impactului negativ asupra sistemelor naturale i sociale (poluarea, depopularea etc.). c) Includerea social: evitarea inegalitilor prea mari de avere, sntate, anse de via. Faptul c i afacerile pot fi durabile este controversat. n acelai timp este dificil s susii i s implementezi idealurile dezvoltrii durabile dac acestea nu pot fi aplicate i lumii afacerilor, companiilor. Dificultile n aplicarea principiilor dezvoltrii durabile la nivelul ntreprinderilor provin din urmtoarele considerente: A. Durabilitatea este o proprietate a sistemelor (de exemplu, economia) mai degrab dect a componentelor, cum ar fi ntreprinderile. Totui, majoritatea companiilor sunt sisteme relativ complexe. B. Natura i importana durabilitii variaz mult n funcie de ramura industrial. ntreprinderile din industria chimic sau din unele sectoare ale industriei uoare au asupra mediului un impact mai profund i de durat mai mare n raport cu firmele din industria constructoare de maini, electrotehnic sau electronic. Durabilitatea n domeniul serviciilor generale i chiar i a celor industriale este mai redus n raport cu aceea a companiilor prelucrtoare. C. Durabilitatea nsi este nc destul de controversat, att datorit lipsei unor date statistice, ct i din cauza divergenelor sociale i culturale. Astfel, responsabilitatea social este cea rezultat din obiectivele stabilite de stakeholderi i de indicatorii de performan. Obiectivele i indicatorii sunt menite s asigure avantajul competitiv al firmei i valorile pe termen lung ale acionarilor. O alt problem ce se poate ridica este aceea a tipului de durabilitate. Susintorii tipului dur / tare al dezvoltrii durabile tind s vad protecia mediului i includerea social ca fiind absolute i nu doresc s fac nici un fel de compromisuri n favoarea dezvoltrii economice. Partizanii dezvoltrii durabile de tip slab / moderat accept s negocieze pentru a facilita dezvoltarea economic. Am ajuns n zona n care dezvoltarea durabil ce vizeaz mediul ambiant i cea privind durabilitatea dezvoltrii afacerii, a ntreprinderii, se despart. n cazul pe care-l studiem ne referim la prelungirea ciclului de via al ntreprinderii /15/. Vom reveni cu unele precizri n privina deciziei privind dimensiunea acceptabil a impactului negativ asupra mediului natural sau social, n raport cu profitabilitatea. n cele ce urmeaz ne vom concentra asupra durabilitii afacerii. Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

141

Scopul fundamental al afacerilor este de a obine profit. Acesta poate fi realizat prin crearea de valoare pentru clieni, corespunztor preferinelor n permanent schimbare ale acestora. O afacere durabil trebuie s ndeplineasc condiii de adaptabilitate i flexibilitate. Crearea de valoare economic implic un beneficiu social prin realizarea unor acumulri de capital financiar care vor permite o via mai confortabil pentru noile generaii i creterea numrului locurilor de munc n prezent. Vom sublinia c, o afacere durabil are i alte obiective importante n afara profitului. Acestea rezult chiar din esena dezvoltrii durabile, ca principiu: protecia mediului, care const n meninerea i chiar extinderea valorilor capitalului natural; incluziunea social, care const n ameliorarea i sporirea valorilor existente de capital social. Deoarece dezvoltarea economic se bazeaz din ce n ce mai mult pe cunoatere i pe competenele umane, putem aduga un alt obiectiv al durabilitii ntreprinderii sau afacerii, acela de a mri valoarea capitalului uman prin educaie, training i prin alte mijloace. Crete astfel rolul investiiei n cunoatere /13/. Strategia firmei de afaceri trebuie s se preocupe nu numai de obiectivele mai sus menionate, orict de importante ar fi acestea. Strategia trebuie s creeze o viziune mprtit, comun, referitoare la direcia spre care ntreprinderea se ndreapt. Doar o strategie acceptat de ctre ansamblul personalului are anse s fie implementat cu succes, s fie flexibil i durabil. Aceasta depinde de nelegerea esenei strategiei, de atractivitatea pe care aceasta o exercit asupra fiecrui salariat. Din acest motiv este de dorit ca strategia s fie realizat de jos n sus, s fie inspirat de realitile fiecrui loc de munc. n acest fel strategia firmei va avea vitalitate, va fi armonizat cu cultura organizaiei. Prin cultivarea perseverent a binomului strategie cultur organizaional se constituie i se menine principala surs de sinergii pozitive ce propulseaz compania spre excelen i-i asigur durabilitatea.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

142

Management
Integrarea excelenei cu durabilitatea n cazul firmelor industriale

Obinerea unei viziuni mprtite n cadrul firmei permite crearea treptat a unei culturi organizaionale suportive. Armonizarea dintre strategie i cultura organizaional constituie astfel esena i garania excelenei durabile. Se vor obine, n consecin, mai facil: amplificarea performanelor ce corespund nevoilor autentice ale ntreprinderii, nevoi care nu se concentreaz doar pe produs; avantajul competitiv va rezulta din consideraii ce vizeaz ansamblul ciclului de via al produsului; creterea nivelului de comunicare n cadrul firmei, cu consecine asupra sporirii colaborrii externe, obinerea de informaii suplimentare i pertinente, posibilitatea de a influena pozitiv dezbaterile, de a identifica noi oportuniti de afaceri; se va realiza nelegerea faptului c, ecoeficiena este mai ales un proces ce trebuie dezvoltat, dect un obiectiv ce trebuie atins momentan; se va nfptui integrarea durabilitii (inclusiv a ecoeficienei) n ansamblul afacerii, astfel nct s formeze o competen cheie, de baz, a acesteia. Excelena va rezulta n mod firesc din sinergia elementelor enumerate mai sus, bazndu-se n fiecare moment al evoluiei sale pe aciunea armonizat a binomului strategie-cultur organizaional. Vom arta acest fapt n cursul lucrrii. Valorile promovate de manageri devin nefolosite, fr for, dac nu sunt acceptate i trite de ctre personalul organizaiei. Faptul este cu att mai adevrat pentru cazul managerilor de vrf care orienteaz eforturile unitii. Acetia influeneaz situaiile pe termen scurt i lung prin tradiia pe care o susin i consolideaz, precum i prin personalul pe care-l promoveaz treptat n echipa managerial. Pentru a asigura permanena armonizrii strategie-cultur, echipa managerial motiveaz i impresioneaz salariaii, orientndu-i spre o viziune pozitiv care intete valori importante i duce la atingerea unor eluri dorite, rvnite. n acest fel este realizat un leadership autentic. Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

143

Viziunea trebuie s fie prezentat ntr-un mod convingtor, fascinant, captivant, irezistibil, astfel nct salariaii s se simt inspirai i dornici s urmeze calea propus. n Noua Economie bazat pe cunoatere, productivitatea oamenilor i a resurselor sporete i-i schimb semnificaia. n prezenta apar noi sisteme de msurare care integreaz mai bine excelena i durabilitatea firmelor. Acestea se afirm i se impun treptat. n tabelul 1 prezentm o comparaie ntre vechile i noile msuri ale producivitii resurselor n cadrul firmelor industriale. Schimbarea modului de msurare a productivitii resurselor
Tabel 1

Msuri vechi Volumul total realizat Volumul de producie realizat Investiia de capital Cantitatea de material consumat pentru realizarea produsului Energia i materialul consumate Focalizarea pe produs Eficacitatea pe termen scurt

Msuri noi Intensitatea cunotinelor Valoarea generat pe volumul de producie realizat Valoarea obinut pe unitatea de capital investit Volumul de material folosit pentru a servi un client Energia i materialul recuperate Focalizarea pe funciunea elementului Eficien pe termen lung

Schimbarea modului de a msura rezultatele afecteaz treptat modul de a privi i aciona al celor implicai. Avem un proces de schimbare a motivaiei. Companiile care se bucur de un nivel nalt de armonizare strategie-cultur au o flexibilitate sporit (care o dezvolt chiar i pe cea a proceselor tehnologice i echipamentelor din halele de fabricaie). Aceast flexibilitate permite adaptarea mai rapid a firmei la cerinele mediului economic. n perioadele de recesiune economic firma va supravieui cu succes, iar n momentul ivirii unor oportuniti /11/, unitatea va fi capabil s le sesizeze i s le valorifice, asigurndu-i o prosperitate durabil.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

144

Management

La un nivel nalt al armonizrii dintre strategie i cultura organizaional, compania va putea s-i construiasc treptat ci proprii de ieire din impas, chiar n lipsa unor oportuniti momentane /14/. Managerii adevrai, cei care fac lucrurile s se ntmple, integreaz solidaritile create din timp, cunoaterea potenialului personalului i specificul proceselor pentru a reaciona cu succes la provocrile mediului i a oferi excelen durabil firmei pe care o conduc. Sinergiile ce rezult din aceast armonizare se acumuleaz treptat i propulseaz firma spre culmile excelenei durabile. Leadershipul este cel care amorseaz procesul, iar ulterior are un rol activ, de reglare i meninere a impulsului iniial. Efortul pentru meninerea excelenei, pentru durabilitate, este asigurat de nsi procesul de generare al sinergiilor rezultate din armonizarea strategie - cultur organizaional. Clasicii realizrii excelenei Tom Peters i Robert Waterman artau c, cele opt atribute ale excelenei, aplicate de ctre companiile de succes, au efect deoarece au o baz teoretic verificat ndelung n practic. Aceasta, dei ignorat de majoritatea managerilor a trecut testul timpului i aplicarea ei prezint atractivitate pentru cei avizai. Prin transpunerea n practic a celor opt principii s-au stimulat eforturi excepionale din partea unor oameni absolut obinuii i aceasta cu regularitate. Companiile excelente au dus la apariia unor campioni ai productivitii, grupuri de indivizi care cred cu trie n ideile lor, care nfrng i nltur birocraia i-i promoveaz proiectele n cadrul sistemului i n afara acestuia, la clieni. Aceti campioni constituie o permanent surs de inovare; cunoaterea i iniiativa sunt armele lor preferate. Comportamentul campionilor, al celor ce obin realizri deosebite se remarc prin aciuni neconvenionale (detaliile separ media de elit), cum ar fi: firma Hewlett Packard se mndrete cu nivelul nalt al aproprierii de clieni; ingineri posesori ai M.B.A. se implic n aspectele practice ale implementrii noilor produse n fabricaie; comportamentul lor este tot att de entuziast ca al salariailor de la vnzare; pretutindeni n cadrul firmei domnete un nalt standard de calitate al activitii. Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

145

Excelena firmei e nsoit de o cultur organizaional pe msur. Dei multe dintre ntreprinderile industriale excelente lucreaz n domeniul produciei de bunuri, ele se autointituleaz Afaceri n domeniul serviciilor. Scopul lor este servirea clienilor, acetia domnesc n mod suveran. Clienii nu sunt tratai cu tehnologii neverificate sau cu produse cu adaosuri inutile. Clienii primesc produse ce dureaz i servicii livrate prompt. Calitatea nalt i serviciul prompt sunt n mod invariabil marcajul excelenei. Pentru a fi obinute, este desigur necesar cooperarea tuturor, nu numai puterea i efortul echipei manageriale de vrf. Companiile excelente necesit, pretind i obin performane extraordinare de la oamenii obinuii, medii. Nu performerii de excepie constituie cheia. Este solicitat atenia, hotrrea ferm i stimularea continu a omului obinuit, denumit productivitate prin oameni. Aproape toate companiile o anun, dar puine o realizeaz. Nu este nevoie s apelm numai la exemple din SUA, Japonia, Germania sau Marea Britanie. Firmele romneti se afirm nu doar n domeniul ITAm prezentat n detaliu ntr-un numr anterior, firmele industriale romneti care s-au nscris deja pe traiectoria excelenei, cu toat turbulena mediului economic intern. Adugm i analiza recent efectuat la firma Hofigal, din industria farmaceutic. Aceasta firm dinamic i inovativ se apropie mult de excelena durabil. Redm mai jos atributele excelenei n viziunea lui T. Peters i R. Waterman: Cele opt atribute ale excelenei 1. Predispoziia spre aciune: preferina de a face ceva, n loc s se vehiculeze o idee pe nesfrite cicluri de analiz i la comitetele de raportare. 2. A rmne aproape de client: a afla preferinele clienilor i a le satisface. 3. Autonomie i antreprenoriat: a diviza corporaia n firme mici i a le ncuraja s gndeasc independent i competitiv.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

146

Management

4. Productivitate prin oameni: a crea n toi salariaii contiina c eforturile lor sunt eseniale i c se vor bucura la rndul lor de rsplata succesului realizat de ctre firm. 5. Firma s fie condus de valori: a insista ca managerii s rmn preocupai de afacerile eseniale ale firmei i s promoveze o cultur puternic. 6. Meninerea n cadrul afacerii de baz: a rmne n cadrul afacerii pe care firma o cunoate mai bine (a decide care este specialitatea esenial a companiei i a lupta pentru dezvoltarea acesteia). 7. Organizare simpl, alocarea personalului strict necesar: a menine un numr minim de niveluri ierarhice, cu puini salariai la nivelurile superioare; o singur dimensiune structural trebuie s aib prioritate (produsul, funciunea, zona geografic). 8. Pstrarea elasticitii i a fermitii: a stimula un climat de nalt devotament fa de valorile eseniale ale campaniei, corelat cu preferinele salariailor care accept valorile de baz (o combinaie paradoxal a dirijrii de la centru cu autonomia individual). Din toate cele opt atribute ale excelenei apare n mod transparent legtura complex i strns, ce denot n fapt armonizarea dintre strategia firmei i cultura organizaional a acesteia. n firme se poate remarca energia extraordinar, dincolo i mai presus de datorie, pe care salariatul o depune pentru a influena destinul firmei i propriul su destin. Simpla cunoatere a faptului c poi s-i exercii controlul face diferena. O alt trstur caracteristic a companiilor excelente este abilitatea de a conduce ambiguitatea i paradoxul. Entuziasmul nu se poate contabiliza, nici inovarea, iraionalitatea descoperirii, a produsului nou. Instrumentele de analiz, cum ar fi costurile, nu sunt suficiente /13/. Ceea ce economistul cu gndire convenional spune c nu este posibil, companiile excelente reuesc n mod obinuit. De la focalizarea pe cost se trece la cea pe calitate. Flexibilitatea proiectului nlocuiete regulile de comportament scrise cu contribuia i devotamentul fiecrei persoane.

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management

Management

147

Chiar i managementul devine mai plcut. n loc de jocuri cerebrale ntr-un turn de filde steril se modeleaz valori prin antrenament i exemplu pe teren, cu lucrtorul i n folosul preuitului produs-serviciu. Se ofer o ans speranei, imaginaia se nflcreaz, devine creatoare. Schimbarea surselor excelenei Schimbarea domnete pretutindeni; n prezent avem o accelerare a schimbrii. Turbulena mediului schimb condiiile n care acioneaz companiile i impune noi metode de management. Multe dintre firmele excelente, odinioar exemple strlucite de reuit, cum ar fi I.B.M., i pierd locul frunta, n vreme ce altele rmn n top. n lucrarea Frontierele excelenei (1994) Robert Waterman lanseaz o nou soluie privind realizarea excelenei: echipa auto condus. Mesajul, aflat chiar n subtitlul crii este c trebuie s nvm de la firmele care dau prioritate utilizrii potenialului uman. Autorul ne sftuiete s nvm de la cei mai buni atta vreme ct acetia mai sunt n frunte i continu s progreseze. Chiar i cei mai buni nu sunt totdeauna att de buni pe ct par. Multe companii i-au ascuns slbiciunile n spatele dimensiunilor colosale. n prezent scara de producie nu mai poate oferi avantaj competitiv i nici chiar simpl protecie contra noilor competitori. Managerii ale cror mini sunt rmase n status quo folosesc metode perimate i transform excelena n eec. Apar noi strategii, tehnologiile noi i cunoaterea devin accesibile; informaia, viteza i controlul ofer noi posibiliti de succes. Un nou tip de companii excelente se afirm: ele sunt flexibile, rapide n reacii, ndrznee. Caracteristica lor este mbuntirea i schimbarea continu. Mai jos prezentm noile idei privind excelena companiilor, aa cum le sintetizeaz Robert Heller n lucrarea: n cutarea excelenei europene. Acesta consider c renaterea firmelor europene este urmrit pe zece ci: 1. transmiterea autoritii (o delegare profund a acesteia) fr ns a implica pierderea controlului sau a deciziei finale; 2. transformarea culturii de ntreprindere n secretul obinerii succesului pe termen lung; Economia seria Management Anul VIII, Nr. 1, 2005

148

Management

3. demararea unor schimbri radicale, n ntregul sistem al corporaiei i nu numai ntr-un compartiment care se manifest deficitar; 4. divizarea firmei n vederea obinerii succesului, prin pstrarea sau ctigarea avantajelor ce caracterizeaz firmele de mici dimensiuni, n vreme ce compania, rmne sau devine tot mai mare; 5. exploatarea potenialului organizaiei prin noi metode de abordare a conducerii centrale a companiei; 6. meninerea firmei in fruntea competiiei, ntr-o lume n care vechile metode de a nvinge au ncetat s mai funcioneze; 7. realizarea unei rennoiri constante, evitarea contaminrii succesului cu virusul decadenei; 8. conducerea celor ce motiveaz a managerilor astfel nct salariaii s se motiveze ei nii; 9. a face echipele de lucru s acioneze cu succes, devine o abilitate indispensabil pentru atingerea excelenei; 10. realizarea managementului calitii totale prin conducerea mai bun a tuturor activitailor. Din analiza mai atent a lucrrii lui Robert Heller rezult c, firmele nu aplic o singur metod n mod absolut. ntr-adevr, confruntnd valoroasele idei ale lui R. Heller cu o realitatea european n general, se constat c managerii dau dovad de creativitate, acolo unde nu este neaparat nevoie sau este indezirabil. Lipsa unei autentice delegri, precum i a obisnuiei de a se concentra o perioad mai ndelungat asupra unei singure activiti, ca urmare a necesitii de a rezolva problemele cele mai diverse n mod operativ, conduc pe manageri la realizarea unui mix de metode, nu totdeauna ales n mod fericit. Este adevarat ca aici exist i un aspect pozitiv, n cazul managerilor de elit. Acetia reuesc uneori ca prin mbinri inspirate s creeze noi metode i s adopte soluii remarcabile pentru o anumit situaie cu care se confrunt firma. Ne vom opri asupra aspectului legat de combinarea diverselor metode i soluii adoptate de firme n vederea potenrii efectelor pe care aceasta le ateapt, asupra surselor eseniale de sinergie. Atunci cnd efectele sinergice sunt corect utilizate, beneficiile urmeaz n mod firesc, sub forma reducerii costurilor, a diminurii activitailor ce alminteri se efectueaz n mod inutil, de mai multe ori n diferite sectoare ale companiei, Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

149

a creterii semnificative a loialitiii clienilor, a obinerii unor preuri mai mari, a realizrii unor produse i servicii cu caracter inovator, a sporirii remarcabile a numrului oportunitilor de afaceri, a sporirii implicrii personalului. Sinergetica n slujba strategiei Profesorul Herman Haken, de la Universitatea din Stuttgart definea sinergetica astfel: tiina autoorganizrii i autostructurrii sistemelor, independent de natura lor, pe baza conlucrrii, a cooperrii organice, a componentelor i subsistemelor constitutive. Sinergetica, tiina multidisciplinar, capteaz interesul att prin coninut, ct i prin modul specific de abordare i analiz. Acesta vizeaz fenomene ce se produc n sisteme complexe, deschise, specifice lumii vii i sistemelor sociale, care se manifest la microscar, ca efect al cooperrii sincrone, la macroscar, a componentelor individuale. Rezult structuri cu efecte spectaculoase pe planul eficienei sistemelor respective. Influxul de energii sau informaie, datorat unor acumulri anterioare, produce trecerea de la o stare de echilibru, caracterizat la microscar de o micare haotic, printr-un nou echilibru dinamic, cu o eficien net superioar. Astfel, din haos apare ordinea. Acest efect este specific proceselor de autoorganizare ale sistemelor deschise i este evideniat de sinergetic. Se constat apariia unui nivel superior de eficien, prin ordonarea i sincronizarea componentelor, odat cu intervenia, aparent spontan, a unui parametru de ordine. n practica socio-economic, n diferite stadii ale civilizaiei, au aprut, prin extinderea specializrii indivizilor i prin lrgirea cooperrii n producie, prima i a doua mare diviziune social a muncii. Aceste fenomene prezint un aspect sinergic, cu urmri decisive pentru ntreaga civilizaie. Vom prezenta n continuare aplicaii ale sinergeticii n activitatea economic, n domeniul sistemelor complexe tehnico-economice, ntreprinderile industriale. Acestea funcioneaz ca ansambluri coerente, organizate n scopul obinerii de rezultate economice pozitive, de profit. Aceste ansambluri sunt constituite din componente ce variaz n funcie de nivelul la care a ajuns civilizaia la un anumit moment dat. Subliniem c pot fi: elemente materiale, reele de comunicaii,

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

150

Management

structuri organizaionale, grupuri de presiune ce nu posed suport fizic, dar pot exercita influene asupra mediului socio-economic. Considerm c ideile i aspiraiile oamenilor la un moment dat, pot fi considerate componente importante ale sistemelor tehnico-economice /14/. n funcie de complexitate, sistemele tehnico-economice pot fi clasificate n diverse moduri. Pentru necesitile prezentului studiu, vom considera urmatoarele: locul de munc (cu utilaje, SDV-uri, AMC-uri, faciliti diverse (ap, energie); zona tehnologic (un sistem de locuri de munc, corelate de nivelul nalt al densitii comunicaiilor, facilitilor utilizate n comun, obiectivelor comune etc.); subunitatea de producie sau diviziunea structural (atelier, secie, fabric, compartiment funcional etc.); firma sau compania (de la o microntreprindere la o corporaie transnaional, C.T.N. care opereaz ntr-o economie globalizat); ansamblul firmelor care alctuiesc o reea de colaborare sau aparin unei industrii. ntreaga activitate ce se desfoar pe planet n cadrul civilizaiei secolului al XXI-lea, poate fi privit ca un sistem tehnico-economic deosebit de complex, cu o dinamic proprie i care funcioneaz la limita haosului. Ne vom ocupa numai de aspecte ce vizeaz buna funcionare a firmelor industriale. Sinergetica reprezint un domeniu care, pe bun dreptate, atrage tot mai mult atenia managerilor competeni i hotri s obin un avantaj competitiv pentru ntreprinderea pe care o conduc, s-i amelioreze efortul strategic. Ecuaia simbol a sinergiei 2+2 =5, indic faptul c portofoliul de afaceri al companiei valoreaz mai mult dect afacerile luate fiecare n parte, de sine stttoare. Astfel, sinergia ofer un suport raional interesului managerilor pentru diversificarea i extinderea continu a companiei. Sinergia constituie o msur a efectelor de complementaritate ntre dou sau mai multe activiti care, odat ce sunt grupate convenabil, produc un efect net superior sumei algebrice a efectelor obinute individual. Sinergia nul ar putea fi reprezentat prin formula 2+2=4, situaie n care avem o simpl nsumare aritmetic, gruparea elementelor neavnd un efect de sporire a posibilitilor Anul VIII, Nr. 1, 2005 Economia seria Management

Management

151

tehnologice, comerciale, financiare, de inovare, de motivare etc., ci doar o acumulare de elemente care, uneori pot genera complicaii n comunicare, coordonare sau control. Sinergiile negative, simbolizate prin ecuaia: 2+2 =3 arat c gruparea elementelor produce un efect inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Astfel de situaii n care se manifest sinergia negativ se ntlnesc n cazul surplusului de personal la un loc de munc sau ntr-o anumit zon tehnologic, aglomerrii SDV-urilor sau AMC-urilor n cadrul seciilor de fabricaie etc. Managerii utilizeaz posibilitatea de a obine sinergii pozitive, pentru a-i spori eficiena propriei lor strategii prin corelarea acesteia cu elemente pe care nu le includ n mod direct n strategie, dar care fac obiectul aciunii strategice (ameliorarea amplasrii, a modului de reacie a resursei umane etc.). Astfel, performanele sporite ale unui grup multidisciplinar, mai ales n situaiile n care este necesar un efort creativ intens i care presupune competene multiple, constituie un exemplu de sinergii pozitive acumulate i puse n aciune. Punerea n comun a afacerilor a dou sau mai multe firme ceea ce justific i recomand alianele strategice este un alt exemplu de sinergii puse n aciune. Conceptul de sinergie permite analizei strategice s evidenieze legturile ntre diferite activiti strategice ale firmei, s indice capabilitile distinctive. Dou sau mai multe activiti strategice n relaie de sinergie au o parte important de costuri partajate, de know-how sau de competene, de valori ale culturii organizaionale i de obiective grupate mpreun, n vederea reuitei, a obinerii avantajului competitiv durabil n raport cu concurenii. Bibliografie
1. ANDREICA, M. STOICA, M. LUBAN, FL. DIMITRIU, M. Metode cantitative n management, Bucureti, Editura Economic, 1998 Studiu de fezabilitate privind eficiena investiiilor, elaborat pe calculator, Bucureti, Centrul editorial ASE, 1994 Analiza valorii, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1994

2.

3.

IONI, I.

Economia seria Management

Anul VIII, Nr. 1, 2005

152

Management
MAYO, A. MNEC, C. MARCU, F. RAIU SUCIU, C. ROMNU, I. VASILESCU, I. STOICA, M. IONI, I. BOTEZATU, M. STOICA, M. HNCU, D. SPIRIDON, L. STOICA, M., i colectivul VASILESCU, I. LUBAN, FL. coordonatori STOIAN, M. IONI, I. BOTEZATU, M. VASILESCU, I. ROMNU, I. CICEA, C. VASILESCU, I. ROMNU, I. VASILESCU, I. i colectivul The Human Value of Enterprise, London, Nicholas Brealey, 2001 Dicionar de neologisme, ediia a treia, Bucureti, Editura Academiei, 1978 Managementul sistemelor dinamice, Bucureti, Editura Economic, 2000 Managementul investiiilor, Bucureti, Editura Mrgritar, 1997 Modelarea i simularea proceselor economice, Bucureti, Editura Economic, 1997 Utilizarea mulimilor subtile la evaluarea fenomenelor socio-economice, n Studii i Cercetrii de Calcul Economic i Cibernetic Economic, Nr. 4 / 2003, Bucureti, A.S.E. Evaluarea riscului financiar-bancar, Bucureti, Editura Tipart, 2004 Investiiile i relansarea economic, Bucureti, Editura ASE, 1998 i 2000 Modelarea i simularea proceselor economice, Bucureti, Editura Economic, 1997 Investiii, Bucureti, Editura Economic, 2000

4. 5.

6. 7. 8.

9.

10. 11.

12.

13.

14. 15.

Dicionar de investiii, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2003 Eficiena i evaluarea investiiilor, Bucureti, Editura EfiCon Press, 2004

Anul VIII, Nr. 1, 2005

Economia seria Management