Sunteți pe pagina 1din 36

STRATEGII DE REORGANIZARE INSTITUIONAL

Contract POSDRU/92/3.1/S/63168 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

CUPRINS
1. ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND PROCESELE DE MANAGEMENT I ORGANIZAREA STRUCTURAL A FIRMELOR
1.1 1.2 Procesele de management Tipuri de structuri organizatorice 1.2.1 Structura ierarhic simpl 1.2.2 Structura ierarhic funcional 1.2.3 Structura divizional 1.2.4 Structura matriceal (amorf) 1.2.5 Structura holding 1.2.6 Firma retea 1.2.7 Clusterul 1.2.8 Organizatia virtual

2. SCURT PREZENTARE PENTRU FUZIUNE, DIVIZARE, ALIAN,

INSOLVEN I DELOCALIZARE
2.1 2.2 2.3 2.4 Fuziunea i divizarea Alianele Insolvena Delocarizarea

3. ANTREPRENORIAT 3.1 Condiiile, definirea i factorii antreprenoriatului 3.2 Tipologia ntreprinztorilor 3.3 Intreprinderi Mici i Mijlocii 4. RESTRUCTURAREA FIRMELOR 4.1 Consideraii generale restructurarea structurilor organizaionale ca parte integrat din restructurarea general a firmei 4.2 Restructurarea organizatoric n firm 4.3 Rezultatele restructurrii

5.

Cap 1

Elemente introductive privind procesele de management i organizarea structural a firmelor

1.1 Procesele de management Henry Fayol a fost cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat. Acesta a definit n cadrul lor cinci funcii principale: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; evaluare-control. Previziunea este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unei organizaii i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea cuprinde decizii i aciuni prin care se stabilesc obiectivele unei uniti de ordine public i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale n ndeplinirea obiectivelor. Exercitarea acestei funcii se realizeaz n patru etape: elaborarea prognozei sau a strategiei intreprinderii; elaborarea planurilor de durata scurta si medie; elaborarea programelor sau bugetelor; reconsiderarea prognozei sau a strategiei firmei Organizarea este funcia care desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lui personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, profesionale, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc, prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Putem astfel considera c suportul coordonrii este comunicarea. Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul unitii, s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. n special n perioadele de criz, antrenareae este functia care pune mari probleme managerilor. Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Procesele de control-evaluare implic patru faze: 3

msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor principalelor abateri pozitive i negative; adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Revenind la funcia de organizare, se impune a ntri faptul c scopul principal al organizrii st n atingerea obiectivelor firmei. Procesul de organizare are drept punct de plecare obiectivele ce trebuie indeplinite iar ca rezultat final structura organizationala formala. Intre aceste doua repere procesul de organizare presupune: stabilirea proceselor de munca necesare pentru realizarea obiectivelor previzionate si componentele acestor procese de munca; stabilirea cantitatilor de munca si a timpilor de munca necesari pentru aceste componente; gruparea componentelor de munca pentru a constitui posturi de munca care pot fi ocupate de persoane cu anumite calificari; gruparea posturilor de munca in compartimente de la cele mai simple (formatie de lucru, echipa, birou) pana la ansamblul firmei; atribuirea acestor compartimente, spre a fi coordonate, unor manageri. Analizand procesul de organizare astfel detailat rezulta ca are doua componente principale. Prima dintre acestea este componenta procesuala care este analitica si presupune divizarea proceselor de munca pana la nivelul de detaliere necesar pentru realizarea obiectivelor previzionate (fundamentale, derivate, specifice si individuale). Cea de a doua, este componenta compartimentala, care este de sinteza si presupune gruparea componentelor de munca pentru a constitui posturi si compartimente. Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Obiectivele reprezint caracterizri cantitative i calitative ale misiunii (scopului) firmei. In funcie de importana i sfera lor de cuprindere se pot stabili obiective fundamentale, obiective derivate de gradu nti, doi, .. obiective specifice, obiective individuale. Mai simplu spus, se stabileste structura organizatorica , sistemul informational , delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor firmei. Schema de mai jos ncearc s sugereze relaiile de dependen dintre obiective i totodat aseaz n paralel componentele organizrii procesuale: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.

Obiectiv fundamental 1 Obiectiv fundamental 2

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

FUNCIUNILE

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

Obiectiv derivat

ACTIVITILE

Obiectiv

Obiectiv

Obiectiv

ATRIBUIILE

Obiectiv

Funciunile sunt procese de munc omogene, asemntoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiai obiectiv, derivat de gradul I. In firmele cu specific industrial se pot identifica ase funciuni: cercetare dezvoltare, comercial, de producie, financiar contabil, resurse umane. Activitile sunt procese de munc omogene sau nrudite ce concur la realizarea acelorai obiective, derivate de gradul II. Atribuiile sunt procese de munc precis conturate, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcinile sunt procese de munc ce concur la realizarea unui obiectiv individual corespunztor de regul unei singure persoane. Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizrii acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri i persoane n scopul asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Structura organizationala formala astfel definita reprezinta mijlocul pe care managerii il folosesc pentru a reduce sau chiar a inlatura incertitudinea in comportarea angajatilor luati individual si in comportarea subdiviziunilor organizationale. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric. Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, functia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic, relatiile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare si functionare, fisa postului). 5

Obiectiv

SARCINILE

Prin cele doua componente ale sale, procesul de organizare trebuie sa raspunda la intrebarea : cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Raspunsul la aceasta intrebare nu este simplu de dat deoarece in procesul de realizare a structurii organizationale a firmei apare conflictul dintre organizare si libertate. Libertatea de actiune a unei persoane este limitata numai de restrictiile normative aplicabile intregii societati si de regulile bunei cuviinte, atunci cand actioneaza exclusiv pe cont propriu utilizand timpul, capitalul si resursele sale fizice si intelectuale pentru atingerea unor obiective proprii. Daca acestei persoane ii lipseste capitalul necesar si accepta ca pentru o compensatie baneasca si/sau pentru alte avantaje, sa se angajeze intr-o firma este evident ca trebuie sa consimta la limitarea libertatii de actiune si sa contribuie la realizarea unor obiective. Aceea persoana nu va mai face ce, cand si cum vrea ci urmeaza sa faca ce i se impune (are de indeplinit sarcini de munca), cand si cum i se impune (are si responsabilitati). Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat si permanent, la un anumit loc de munc; funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; managerial exista doua mari categorii de funcii: de conducere i de execuie; compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane; departamentul are structura asemntoare compartimentului, dar difer prin marime i gradul de autonomie fa de structura central de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de conducere; ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numarul de subordonai la un conductor); relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri oficiale: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control. Pentru formalizarea unei structuri organizaotrice se folosesc urmatoarele documente: regulamentul de organizare si functionare care cuprinde cinci parti si anume: - prima parte, denumita organizarea firmei, cuprinde dispozitii generale, actul normativ de infiintare, obiectul de activitate, tipul societatii, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice; - partea a doua se refera la atributiile firmei; - in partea a treia se fac precizari cu privire la conducerea firmei. Se precizeaza care sunt atributiile adunarii generale a actionarilor, atributiile consiliului de administratie, atributiile conducerii executive cu detalierea responsabilitatilor pentru functiile de director general si director pe functiuni; - partea a patra cuprinde atributiile s diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si operational; - partea a cincea cuprinde dispozitii generale. fisa postului este un document operational important ce prezinta in detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta sa-si poata exercita in conditii normale activitatea. Fisa postului cuprinde: - denumirea si obiectivele postului; 6

- compartimentul din care face parte; - competentele si responsabilitatea; - cerinte referitoare la studii, vechime si aptitudini. organigrama - o reprezentare grafica a structurii organizatorice a intreprinderii n orice organizatie, indiferent de marime, exista lideri informali sau chiar grupuri informale. Liderul informal este cel ce conduce cu adevarat grupul si este acceptat sau macar tolerat de toti membrii; doar uneori poate fi usor identificat; de obicei nu are o pozitie oficiala de conducere. Ce facem, n calitate de conducatori? ncercam sa i combatem? Ne prefacem ca nu stim nimic? Ambele atitudini sunt gresite. Nu vom reusi niciodata sa spargem un astfel de grup; oricum, daca dispare unul, apare un altul. Nu facem dect sa pierdem timp si bani. si multi nervi. Iar daca noi ne prefacem ca ceva nu exista, oricum realitatea ne va contrazice, ct de curnd Probabil ca cea mai buna atitudine este aceea de a sti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale si de a le folosi pe acestea n interesul firmei. n definitiv grupurile si pot cheltui energia si unul mpotriva altuia. Atunci le-am controla foarte usor. Sintetic, noiunile prezentate pn acum sunt prezentate n figura ce urmeaz:

Organizarea managerial

Organizarea procesual R&D Producie Functiunea Financiar contabil Comercial Personal Activitatea Atribuia Sarcina Organigrama Regulamentul de organizare i funcionare Fia postului Postul Funcia Compartimentul Nivelul ierarhic Relaii organzatorice

Organizarea structural

Structura organizatoric

Organizarea informal

Documente ale structurii organizatorice

Managerial nu exist dect doua funcii de conducere, respectiv de executie. Managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a lucra cot la cot cu ceilali; Managerul trebuie judecat dup cum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct sa realizeze obiectivele pe care le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt excepiile i nu regula! Organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid i coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (daca l suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va grei; daca l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n folosul firmei ); Posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei i nu personalului pe care, momentan, l avem; esecul succesiv al mai multor persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului, Fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate, responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).

1.2

Tipuri de structuri organizatorice

Structurile descriu ierarhia autoritii i a rspunderilor dintr-o organizaie. Aceste relaii formalesunt reprezentate grafic n diagrame organizaionale sau organigrame. Factorii care influeneaz concepia unei structuri sunt: mrimea ntreprinderii, tehnologia i mediul. Mrimea ntreprinderii influeneaz divizarea muncii i tratarea volumului informaional. O ntreprindere mic ncepe cu o structur simpl, dar, pe msur ce se dezvolt, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare ntre sistemul director i cel de execuie. Complexitatea unei structuri nu influeneaz eficacitatea ei. O structur simpl a unei ntreprinderi mici poate fi la fel de bun ca aceea a unei ntreprinderi mari. Tehnologia reprezint un ansamblu de procese de transformare realizate n ntreprindere. n orice organizaii exist tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente. De exemplu, ntr-o ntreprindere constructoare de aparate de radio i televiziune, unde producia este de serie i numeroase materiale i componente sunt standardizate, structura este puternic ierarhizat cu un grad mare de formalizare. ntr-o ntreprindere de construcii publice, unde fiecare antier are caracteristicile sale, structura este flexibil, conductorii au un grad mare de autonomie. Mediul influeneaz structura unei organizaii prin urmtorii factori: - potenialul mediului ce reprezint capacitatea sa de a permite organizaiei s se dezvolte ritmic; - complexitatea, adic eterogenitatea componenilor si. Cu ct mediul este mai eterogen, cu att organizaia trebuie s foloseasc specializri diferite i moduri de cooperare complexe pentru a-i asigura supravieuirea. - incertitudinea mediului care rezult din dinamismul i instabilitatea sa. Dificultatea previziunii n cazul unui mediu dinamic determin organizaia s adopte o structur mai simpl, care s permit adaptarea rapid la schimbri. Cele mai utilizate tipuri de structuri organizatorice (clasice)sunt: - ierarhic (linear) - funcional - divizional - matriceala 1.2-1 Structura ierarhic simpl se ntlnete la organizaiile mici. Numrul de niveluri ierarhice este foarte redus, cel mai adesea doua, ca atare structura este aplatisat; organizaia (in principal, microntreprindere) este condus de o persoan proprietar, ce practic un stil managerial autoritar.Att acesta ct i executanii sunt polivaleni (buni la toate), situaie ce permite o adaptare relativ rapid i uoar la modificrile ce intervin n mediul ambiant al firmei. 1.2.2 Structura ierarhic funcional - cea mai veche i mai rspndit structur organizatoric. Ea apare ntr-un mod firesc, dup ce firma depete stadiul incipient (primar) de dezvoltare i 9

trece spre o mrime mijlocie sau chiar mare. Organizarea compartimentelor se face n concordan cu funciunile (domeniile specializate) ntreprinderii pe care le desfoar. Pentru realizarea activitatilor care nu sunt de productie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finante, contabilitate, relatii publice etc.) se nfiinteaza compartimente specializate numite compartimente functionale. Acestea asigura serviciile interne si legaturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere si structura de productie);

Manager General Consilieri si funcii administarative

Manager de Productie

Manager Comercial

Manager Financiar

Manager R&D

Manager Resurse umane

Compart. funcional

Serviciu marketing

Sectia 1 productie

Sectia 2 productie

Serviciu vnzri

..

Atelier 1

Atelier 2

Birou export

Birou oferte

Este caracteristica unitatilor mari si mijlocii in care activitatile pot fi grupate in functiuni. Caracteristici: - structura este multietajat, exist multe niveluri ierarhice (managerii sunt pe cel puin trei nivele superior, mediu i inferior); - organizaia este complex din punct de vedere procesual sunt necesare reguli, norme, proceduri, standarde care devin obigatorii pentru manageri i personalul de execuie; - poate genera apariia rutinei n exercitarea atribuiilor i poate conduce la lips de iniiativ. Avantaje mijloace de control simple relatii directe cu toate compartimentele responsabilitati clare evitarea suprapunerilor functionale decizii strategice centralizate eficienta sporita Dezavantaje coordonare formalist, birocratic i lent intre functii aglomerarea prsonalului de conducere cu sarcini de rutina acordarea unei atenii sczute aspectelor strategice pericol de specializare ingust in randul 10

personalului 1.2.3 Structura divizional - pe produs - pe consumator - pe zona geografic - este un tip de structur organizatoric n care firma este mprit n mai multe uniti numite divizii care opereaz semiautonom. Aceasta se nfiineaz innd cont de asemnarea produselor, pieelor sau clienilor.
Manager General Consilieri

Comp. funcional 1

Comp. resurse umane

Atelier 1

Atelier 2

Este caracteristica unitatilor mari si foarte mari. Pentru organizarea pe divizii dup produse, prezentat in figura anterioar, majoritatea funciilor sunt grupate i activitile aferente sunt conduse de un manager de divizie. Spre exemplu, firma Black & Decker are trei divizii aproape independente: scule, electrocasnice i accesorii. Cel mai adesea, structurile axate pe consumatori sunt din domeniul serviciilor. De exemplu, bancile au divizii pentru clieni instituionali i separat, divizii pentru clieni individuali. n cazul organizrii geografice, activitile sunt mprite dup localizarea geografic. Structura se poate suprapune peste cea de client sau de produs. Avantaje focalizarea managementului unitatii economice asupra problemelor globale; atentie maxim asupra afacerii; permite o evaluare uoar a Dezavantaje cheltuieli administrative mari; repartizarea dificila a cheltuielior generale ale unitatii; divergente intre divizii;

Comp. resurse umane

Comp. marketing

Sectia productie

Sectia productie

Serviciu vnzri

Comp. vnzri

Comp. funcional n

Manager Divizia 1 produs A

Manager Divizia 2 produs B

11

performanelor; adaptare rapid la mediul concurenial; concentrare asupra unei strategii a diviziei;

dimensionarea exagerata a diviziei;

1.2.4 Structura matriceal (amorf) - este ilustrat n figura de mai jos. Personalul cuprins ntrun compartiment al structurii matriceale aparine nu numai de compartimentul funcional ci i de un produs sau un proiect particular. De exemplu: producia, marketingul, proiectarea sau finanele pot cuprinde specialiti ce lucreaz la unul sau mai multe proiecte sau produse A, B, C. n consecin personalul va raporta la doi manageri: unul din compartimentul funcional, cellalt din compartimentul de produs. Existena unui sistem dual de activitate este o trstur definitorie a unei organizri matriceale.
Management de top Consilieri

Productie

Marketing

Financiar

R&D

Resurse umane

Manager proiect A Manager proiect B Manager proiect C

Proiect A Proiect B Proiect C

Este ntlnit adesea la derularea unor proiecte de mare anvergur, complexe, atunci cnd este necesar s coexiste elementele structurii funcionale cu cele ale structurii divizionare pe produs. Se pierde unitatea comenzii dar managerii de proiect au linia funcionala de autoritate mult mai bine definit dect n cazul structurii piramidale. n principal, managerul de proiect are un buget propriu i n situaia n care folosete un specialist, el va trebui s pltesc salariul acestuia pe perioada n care a fost utilizat n realizarea proiectului. Avantaje implicarea mare a managerilor in procesul decizional strategic; realizarea activitatilor centrate pe proiect; folosirea eficienta a competentelor functionale la nivelul proiectului; optimizarea obiectivelor generale; Dezavantaje adeseori conflicte ntre conducatorii compartimentelor i manegerii de proiect; luarea unor decizii ambigue; diminuarea atentiei asupra prioritatilor; utilizarea de informatii multiple pentru luarea deciziei;

In asemenea companii, managerii, puternic motivai i potentai, creeaz i dizolv relaii de raportare, n funcie de sarcinile de moment. Intr-o astfel de firm, structura se transform pe msur ce evenimentele impun acest lucru.

12

1.2.5 Structura holding holdingul (grupul) este o societate de investiii care are interse in diverse afaceri, fr legatur operaional intre ele i asupra crora nu se exercit dect un control de natur financiar. Tradiional, termenul de societate holding este folosit pentru a desemna o entitate care deine participaii in alte entiti si al crei principal obiect de activitate este administrarea si controlul acestor participaii. In cadrul holdingului exist societatea "mam", iar celelalte unitai economice componente se numesc filiale (cnd mama deine peste 51% din aciuni). Societatea "mam" i exercit controlul prin intermediul reprezentanilor si n consiliile de administratie ale filialelor, in functie de ponderea deinuta la capitalul social. Filialele sunt independente opertional si juridic fa de societatea mam, dar sunt controlate financiar de aceasta.

Fiecare firma din holding isi pastreaza identitatea i forma de organizare, precum i pieele de aprovizionare i desfacere. Legturile dintre compania principala (societatea mama) i filiale se realizeaz n domeniul financiar, tehnologic i investiional. De regula holding-ul stabilete directive obligatorii pentru societaile aflate sub controlul sau pe linie financiar, de management si de comercializare a produselor. Societile implicate i pierd practic autonomia funcional, fiind subordonate unei conduceri centralizate care stabilete direciile activitaii economice a gruprii astfel formate, precum i obiectivele i mijloacele acestei activiti. Capitalul societaii de tip holding este in mod obisnuit mult mai mic decat capitalurile nsumate ale tuturor societailor controlate. Cu toate acestea, constituirea unui holding faciliteaz finalmente achiziionarea firmelor mai mici si mijlocii aflate in sfera sa de control. Holdingul dispune de posibilitai financiare foarte mari n lrgirea sau restrngerea activitii filialelor, n funcie de modificrile intervenite foarte rapid n condiiile cererii i ofertei din diferitele industrii i de pe pieele respective. Dup prerea specialitilor de la Pricewaterhouse Coopers, din perspectiva fiscala, un cadru legislativ adecvat pentru dezvoltarea societilor de tip holding trebuie s asigure c cel puin urmtoarele doua condiii minime sunt ndeplinite: - dividendele primite i - ctigurile de capital obinute de societatea holding din vnzarea titlurilor de participare in filialele pe care le deine sunt venituri neimpozabile. Unele legislaii naionale conin dispoziii normative menite s ngrdeasc abuzurile n acest domeniu. In Anglia si in S.U.A. societile controlate de un holding sunt denumite "subsidiaries". Integrarea societilor implicate n gruparea de tip holding este relativ moderat deoarece dreptul societii holding

13

de a da directive obligatorii i a controla activitatea societilor implicate nu anuleaz integral autonomia gestionar si funcional a acestora din urma.

Dezvoltarea grupurilor de companii multinaionale a determinat si creterea complexitii structurilor de tip holding astfel nct sa asigure avantaje maxime att din perspectiva fiscala cat si operaionala. De aceea, de cele mai multe ori in practic se folosesc combinaii de societi holding, care s asigure maximum de eficien din perspectiva administrrii att a unor linii de afaceri independente cat si a unui grup de societi in ansamblul su. Precizri privind noiunile de: sucursal, filial, reprezentan. Din punct de vedre juridic, filiala se analizeaza ca o intreprindere, organizata sub forma de societate comercial de sine stttoare, cu personalitate juridica proprie, dobandit n condiiile Legii 31/1990 si ale Legii 26/1990. Filiala posed deci un patrimoniu propriu, delimitat n ansamblul patrimoniului societii i incheie contracte cu terii n nume propriu, fiind i titulara unuia sau mai multor conturi bancare proprii. Sucursala constituie o modalitate de extindere a ntreprinderii fondatoare, contribuind astfel la realizarea obiectivului su. Sucursala nu devine persoan juridic de sine stttoare, ea fcnd parte, din acest punct de vedere, din structura organic a societii primare fondatoare, singura care deine calitatea de subiect de drept. Sucursala incheie contractele cu terele persoane, fie in numele societii mame, fie in nume propriu, dar pe socoteala patronului fondator, astfel ca sucursala nu poate avea nici creditori, nici debitori proprii. Reprezentana nu poate fi o intreprindere productoare de marfuri, prestatoare de servicii sau executant de lucrri pentru clieni. Reprezentana este de asemenea lipsit de personalitate juridic. Reprezentana exercit funcii fie de mandatar fie de comisionar. Ca mandatar, ncheie acte juridice cu terele persone n numele i pe seama societaii comerciale care i-a dat mputernicirea, iar in calitate de comisionar actioneaza faa de teri n nume propriu, dar pe seama societaii comerciale comitente. Ovidiu Nicolescu, abordeaza pe larg i profund problematica managementului bazat pe cunostine, definindu-l, firesc, n primul rnd, ca stiinta, apoi ca activitate practica, ca obiect, funcii i principii i ca implicaii n componentele sistemului de management al organizatiei. Managementul bazat pe cunostine, ca tiint, n acceptiunea mentionat, const n studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunostine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, etc, n vederea creterii performanelor i functionalitii organizaiilor, valorificnd marile valori ale cunostinelor. Managementul bazat pe cunotine, ca practic ,,const n utilizarea cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunostinelor. n acelai timp, a formulat 14 principii noi ale managementului bazat pe cunostine, dintre care exemplificam: - ,,tratarea cunostinelor ca element determinant al funcionalittii i performanei organizaiei; - ,, cunostinele reprezint sursa principal de putere pentru indivizi i organizaii; - ,, managementul bazat pe cunostine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia; - ,, accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor; - ,,managementul bazat pe cunotine necesit manageri i organisme manageriale specializate n acest domeniu; - ,, transformarea firmei ntr-o organizaie care nvata permanent. 14

Schimbrile fundamentale de natur economic aferente economiei bazat pe cunotine se reflect i n schimbri de natur structural-organizaional n cadrul su. Acestea constau n apariia unor noi tipuri de forme de organizaii, cum ar fi ntreprinderea reea, clusterul, organizaia virtual etc.

1.2.6 Firma retea (sau networkingul) const ntr-un ansamblu de firme, independente din punct de vedere juridic, ntre care se dezvolt multiple, complexe si permanente relatii de natur uman, informational, comercial, tehnic, financiar etc., care le permit s realizeze si comercializeze n comun anumite produse si servicii n conditii superioare ale raportului pret/calitate, pe baza valorificrii mai eficiente a cunostintelor si celorlalte resurse de care dispun organizatiile componente. In general, firma-reea pornete de la nfiinarea unei firme de mici dimensiuni, al crei obiect de activitate l constituie producerea i comercializarea unui produs, care se deruleaz prin intermediul altor firme. Aceast firm are un numr redus de persoane de regul 3-10 - care, cu exceptia a 1-2 funcionari, toti sunt foti manageri si specialiti reputai n fabricarea si comercializarea produsului respectiv (au cunotine manageriale, juridice, comerciale, financiare si tehnice). Firma reea elaboreaz un proiect riguros de finantare, fabricare si comercializare a produselor i incheie contracte pe termen lung cu firmele care concur cu prti de produs, servicii de marketing, vnzare, distributie etc. Componenii firmei retea coordoneaz, supervizeaz i recompensez participanii la realizarea proiectului, fr a se interfera n derularea propriu-zis a activittilor de productie, resurse umane, marketing, comercializare etc Desfsurarea activittilor firmei are la baz preponderent capitalul intelectual reprezentat de cunostintele, relatiile, prestigiul managerilor si specialistilor care nfiinteaz firma. Reeaua de firme se contureaz ca o potential nou form de organizare economic, plasat ntre piat si ntreprinderea clasic. Reeaua de firme combin avantajele organizationale ale firmei cu atragerea de noi cunostinte si resurse, realizarea economiilor de scal, flexibilitate sporit i sinergie superioar. Un exemplu de configuraie a firmelor in reea este prezentat mai jos:

15

Banca finanatoare Firma de marketing Firma reea Firma de contabilitate

Firme Productoare de componente

Firma care monteaz produsul final Firme de distribuie

Firma de consultana juridic

1.2.7 Clusterul - este o concentrare geografic de instituii i companii interconectate, dintr-un anumit domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii nrudite i alte entiti importante din punct de vedere al concurenei. Acestea includ, spre exemplu, furnizori de input-uri specializate, cum ar fi componente, maini i servicii, sau furnizori de infrastructur specializat. De multe ori, clusterele se extind n aval ctre diverse canale de distribuie i clieni i lateral ctre productori de produse complementare i ctre industrii nrudite prin calificri, tehnologii sau input-uri comune. Altfel spus, clusterul reprezint un mecanism care intercoreleaz firmele componente la un nivel ridicat, fcndu-le s actioneze ca un sistem integrat, cumulnd pe un plan superior att avantajele de diversitate si complementaritate ale reelei, ct i ale intensei ntreptrunderi dintre activittile implicate, similare n bun msur cu cele unei organizatii mari. Caracteristica clusterelor este organizarea flexibil fiecare firm ndeplinind anumite activitti n functie de cerintele pietei si de strategia clusterului.n acest plan intervin frecvente schimbri n ceea ce priveste generarea, obtinerea, utilizarea, stocarea, protejarea si vnzarea cunostintelor clusterului. O a doua caracteristic a clusterelor rezid n accentul pe nvtarea organizational, care adesea este statuat ca un obiectiv al constituirii si funcionalitii clusterului. Buna functionare a clusterului depinde de existenta unui element cheie, n jurul cruia graviteaz deciziile si actiunile firmelor componente. Acest element cheie poate fi numele mrcii unei companii sau al unui produs. ntregul proces de generare si tratare a cunostintelor este modelat si valorificat din aceast perspectiv. n ceea ce priveste evolutia clusterului remarcm faptul c, desi a aprut grupnd firme din aceeai zon, tendina este de a se extinde tot mai mult spaial. Cu ct un cluster este focalizat mai intens pe

16

cunostine, cu att factorul spaial devine mai puin important. n ultimii ani se constat o puternic tendin de proliferare a clusterelor, datorit multiplelor avantaje: promovarea inovaiei i a concentrrii pentru activiti de viitor. 1.2.8 Organizatia virtual se iniiaz de regul de o firm mic (sau un grup de firme) care are n vedere exploatarea unei oportuniti generat de o inovaie cu caracter tiinific i care implic cunotine sau cercetri ce depesc posibilitile firmei iniiatoare. Se conteaz pe efectul de sinergie pe baza generrii de noi cunostinte si a utilizrii lor n comun, n mod eficace. In fapt, organizatia virtual este tot un cluster utilizat cu prioritate n domeniul informatic.

Cap 2
2.1

Scurt prezentare pentru fuziune, divizare, alian, insolven i delocalizare


Fuziunea i divizarea

Fuziunea Fuziunea, tot mai des ntlnita astazi ntr-o economie de piata globala, este rezultatul unor obiective propuse de managementul ntreprinderii: - eliminarea concurentei si consolidarea pozitiei pe piata; - integrarea pe vericala a ntreprinderii(absorbirea unui principal furnizor); - supravetuirea unei ntreprinderi aflate n dificultate; - rentabilizarea unui grup de societati. Fuziunea este operatiunea prin care doua sau mai multe societati care au hotart fiecare n parte, se reunesc pentru a forma o singura societate.Societatea nou formata poate lua nastere prin doua modalitati : absorbtie si contopire. Fuziunea prin absorbtie se realizeaza atunci cnd o societate, numita societate absorbanta, absoarbe una sau mai multe societati, numite societati absorbite.n cazul fuziunii prin absorbtie, societatea comerciala care absoarbe dobndeste toate drepturile si obligatiile societatii comerciale pe care o absoarbe. Fuziunea prin contopire se realizeaza atunci cnd doua sau mai multe societati hotarasc nfiintarea unei societati noi prin transmiterea elementelor de activ si pasiv societatii nou nfiintate.n cazul fuziunii prin contopire drepturile si obligatiile societatilor comerciale care si nceteaza existenta trec asupra societatii nou nfiintate. Operatia de fuziune a societatilor comerciale are ca efect dizolvarea, fara lichidarea societatilor care si nceteaza existenta, si transmiterea tuturor elementelor de activ si pasiv catre societatea beneficiara. Societile care particip la fuziune trebuie s redacteze un proiect de fuziune (aprobat de Consiliile de Administraie) care va cuprinde mai multe elemente printre care se numr: - forma, denumirea i sediul social ale societilor participante la fuziune; - fundamentarea i condiiile fuziunii; - condiiile atribuirii aciunilor sau prilor sociale. Proiectul de fuziune, vizat de judectorul-delegat se depune la Registrul comerului i se public n Monitorul Oficial. O societate dizolvat sau n curs de lichidare poate s participe la o fuziune sau s se divizeze cu conditia ca, dupa deschiderea lichidrii, sa nu fi procedat la nici o repartizare de activ intre acionari. Daca fuziunea a fost fcut pentru fraud, creditorii lezai prin absorbirea sau divizarea societii, pot cere ca forma de reorganizare s fie inopozabil lor.

17

Daca valoarea reala a actiunilor societatii absorbante este mai mare dect valoarea lor nominala, diferenta intre valoarea bunurilor primate ca aport si valoarea majorarii capitalului societatii absorbante trebuie sa fie in pasivul bilantului, intr-un cont de prima de fuziune. Prima de fuziune poate fi utilizata si pentru acoperirea cheltuielilor relative la fuziune sau divizare, completarea fondului de rezerva ori constituirea de provizioane sau de reserve particulare. Exist o serie de consecine fa de salariai, deoarece fuziunile antreneaz adesea perturbri n situaia i condiiile de munc ale salariailor intreprinderilor implicate n operaiune. Contractele individuale de munca incheiate de societatea adsorbita sunt transmise de plin drept la societatea absorbant sau nou care trebuie s le respecte msura. Aceste prevederi nu suprim ns dreptul societii absorbante sau noi de a determina nevoile sale reale de personal. Salariaii societii absorbite nu au drept incontestabil la mentinerea conveniei colective la care era supus societatea lor. Ei se vor conforma contractului colectiv de munc aplicabil lor de noul patron, care poate fi diferit de cel vechi. Atunci cand societatea absorbant sau nou este supus obligaiilor rezultate dintr-un contract colectiv de munca, salariaii societatii absorbite pstreaz timp de un an sau durata contractului colectiv de munca avantajele lor din convenia anterioar. Dupa expirarea acestei perioade ei pstreaza de asemenea, avantajele individuale dobandite ca urmare a aplicrii vechii convenii colective de munca Atunci cnd agenii economici implicai n operaiune totalizeaz o cifra de afaceri de pn la 10 miliarde lei, nu intr n vigoare controlul pentru concentrri. Cele care depesc acest prag, sunt supuse controlului i trebuiesc notificare Consiliului Concurenei. n acest caz, pn la luarea unei decizii, agenii economici pot lua doar masuri care nu sunt ireversibile, i nu pot modifica definitiv structura pieei. Divizarea Divizarea este operatiunea prin care intreg patrimoniul unei societati este impartit in mai multe fractiuni transmise simultan la mai multe societati deja existente sau noi. Divizarea se realizeaza in general in profitul societatii mama si are ca efect o concentrare de intreprinderi. Este de dou feluri: - totala se mparte intreg patrimoniul societii scindate. - partiala desprinderea numai a unei pari din patrimoniu, urmat de o transmitere ctre una sau mai multe societi existente sau care se nfiineaz in acest fel. Este tratata ca un aport parial de activ i nu ca o divizare propriu-zis. Daca divizarea a fost fcut pentru fraud, creditorii lezai prin absorbirea sau divizarea societii, pot cere ca forma de reorganizare s fie inopozabil lor. 2.2 Alianele

Alianele sunt colaborri n care doua sau mai multe companii investesc n mod comun ntr-o activitate prin mprirea riscului i a profiturilor, ramnnd nsa ageni economici independeni. Unele aliane implic crearea unei noi entiti juridice. Cele mai multe dintre aliane sunt ns simple relaii contractuale pe termen lung i de o complexitate mai mare decat relaiile tradiionale de tip client-furnizor. Alianele au devenit o parte tot mai dezvoltat i complexa a strategiei corporatiste. Alianele pot fi extrem de folositoare n situatii de mari incertitudini i pe piete cu oportuniti de cretere i pe care

18

o companie, fie nu poate s intre, fie nu dorete s ptrund de una singur. Motivele principale de a te angaja intr-o alian pot fi: - mparirea riscului i limitarea resurselor pe care o companie trebuie s le utilizeze pentru a se angaja ntr-o activitate care presupune costuri foarte mari; - mparirea riscului la ptrunderea pe piee noi din anumite zone geografice. Sunt i situaii n care guverne din unele ari impun companiilor care investesc n ara respectiv s se alieze cu parteneri autohtoni (ex: China, Rusia) - incertitudinile unor businessuri majore (ex: telecomunicaiile care n prezent traverseaz o perioad de mari transformri tehnologice; nainte de a implementa o alian este necesar ca compania s declaneze un proces structurat pentru: - a defini exact rolul alianelor n propria strategie; - identificarea partenerilor potrivii, folosind inclusiv analiza n profunzime a celor mai bune intenii (due diligence); - construirea tipului exact al relaiei i administrarea acesteia de-alungul timpului. Spre deosebire de fuziuni si achizitii, forma de conducere n cadrul alianelor ramne adesea ambigua. Se ridica semne de ntrebare asupra mrimii investiiilor fiecarei pri i asupra modului de mprire a veniturilor. Daca o companie nu acord suficient atenie, aceasta ambiguitate poate conduce la un cerc vicios ce poate conduce la aciuni ezitante din partea partenerilor. Este imperativ ca in momentul intrrii ntr-o alian s se explice ct mai clar posibil mecanismele de guvernare. Chestiuni precum accesul la informaiile financiare, criteriile i unitile de msura pentru evaluarea performanei i modul de rezolvare a disensiunilor ntre parteneri, trebuie stipulate explicit n contractul de aliere. Cu toate c unele aliane pot dura un numr de ani, unul din marile avantaje ale alianelor este acela c sunt temporare. Trebuie ns, clar specificate inteniile de ieire din alian - de exemplu prin formularea unui acord explicit de incheiere. Desigur, n orice moment cele mai multe companii vor fi implicate nu doar n una sau doua aliane, ci n mai multe. De aceea, o companie trebuie de asemenea s pun n funciune un proces de administrare a tuturor alianelor pe care le are. Prin abordarea de portofoliu, o companie se protejez n viitor mpotriva eurii unei singure iniiative i se poziioneaz n postura lurii unor iniiative cu risc ridicat i avantaje substaniale, cu profituri peste medie. 2.5 Insolvena

Insolvena - este acea stare a patrimoniului debitorului care se caracterizeaz prin insuficiena fondurilor bneti disponibile pentru plata datoriilor exigibile. Cand o firm are datorii neachitate mai mari de 10.000 de lei, poate fi declarat starea de insolventa. In cazul n care este nevoie de lichidarea ntregului patrimoniu al debitorului pentru acoperirea datoriei, se declar falimentul. Decizia este luata nsa la tribunal. Exist doua forme legale de declarare a falimentului: - involuntar, cnd unul sau mai muli creditori prezint unei instane judectoreti o plngere cu privire la nendeplinirea obligaiilor de plat de ctre debitor i - voluntar, cnd debitorul i declar singur starea de insolvabilitate in fata unei instane judectoreti. n soluionarea unui faliment se poate aplica una din urmtoarele dou proceduri: - procedura de reorganizare judiciar prin care se permite debitorului s rmn n posesia afacerii i s-i continue activitatea n anumite condiii. De asemenea, mai este posibil

19

negocierea programului de pli, restructurarea datoriei i chiar acordarea de mprumuturi debitorului de ctre creditori; - procedura de lichidare n cadrul creia instana judectoreasca numete un lichidator care, ntr-un timp determinat, trebuie s vnd activele companiei i s achite datoriile. n ambele cazuri, majoritatea deintorilor de instrumente financiare pot nregistra pierderi, in special acionarii, deoarece ei sunt ultimii care au un drept asupra activelor emitentului in caz de faliment. Intr-o prima etapa, dupa ce creditorii sau administratorii companiei cer insolventa (administratorii pentru a se proteja de creditori iar acestia din urma pentru a isi recupera datoriile, neacceptand planul de reesalonare), iar un tribunal analizeaza daca se declara starea de concordat preventiv sau de insolventa. Concordatul preventiv (sau mandatul ad-hoc), reprezinta analiza situatiei firmei in afara starii de insolventa. Compania este supravegheata de un practician in insolventa, se elaboreaza un plan, care trebuie sa fie acceptat si semnat de creditori iar perioada maxima de plata a 50% din datorii este de 18 luni In a doua etapa, daca se declara insolventa companiei, aceasta va trece sub administrarea unui practician in insolventa. Acesta din urma va inventaria bunurile, va alcatui o lista a creditorilor si va propune un plan de reorganizare. Firma va functiona normal in aceasta perioada dar administratorii nu vor mai avea acces la bunurile companiei. Reorganizarea juridica este a doua etapa a insolventei. Este de obicei cel mai lung proces din cadrul procedurii de insolventa, deoarece ajunge de cele mai multe ori la 3 - 4 ani. Practicianul in insolventa preia conducerea firmei si poate dispune vanzarea de active pentru plata datoriilor. In aceasta etapa, compania functioneaza normal. Daca compania nu isi plateste datoriile, se ajunge la ultima etapa, si anume declararea falimentului. Se dispune vanzarea intregului patrimoniu pentru achitarea datoriilor, in ordinea prioritatilor si a capitalului, daca instanta decide ca situatia de piata sau strategia firmei au dat gres. Administratorul si actionarii raspund in fata instantei, daca au de determinat prin faptele lor falimentul. Daca pe parcursul uneia din etapele de mai sus compania reuseste sa isi achite datoriile, isi va continua activitatea in mod normal.

20

Creditorii cer insolvena

Administratorii cer insolvena

Declanare procedur faliment NU NU

Tribunalul decide

Concordat preventiv

Aprob. plan reorganizare

DA NU Plat datorii 50% DA Continu activitatea Insolven etapa 1 observatie Reorganizare judiciara etapa 2 Plat datorii DA Continu activitatea

Legea prevede c de la votarea planului de reorganizare i pn la ieirea din insolven pot trece maximum 4 ani. 2.6 Delocarizarea

Delocalizarea transferarea activittilor productive ale ntreperinderii n afara rii. n general delocalizarea se face acolo unde salariile sunt mai mici i protecia social este slab. Pe de alt parte delocalizarea poate fi i un rspuns ntlnite de organizaiile mari urmare a creterii complexitii i a schimbrilor rapide ale mediului economic actual se urmrete fracionarea nfirme mici, simple, specializate i apropiate de mediul propriu. La delocalizarea multor firme, frecvent un numr de funciuni sunt pstrate la vechea locaie. Pe de alt parte, nevoia de a pstra un avans asupra concurenior impune delocalizarea fabricrii componentelor simple i de calitate inferioar. n cele mai multe cazuri, delocalizarea se face prin parteneriate cu firme locale ceea ce poate fi o bun oportunitate pentru IMM urile din Romnia. Firma delocalizat are dou trsturi principale: - o specializare pe poli de excelen, dotai mijoace necesare (echipamente i mn de lucru calificat) - o coordonare a acestor uniti de ctre firma lider prin punerea la dispoziie de ctre aceasta a unor servicii comune, destinate unitilor reelei i incitrii la schimburi ntre ele. Factori favorizani pentru firmele mici din tara noastr de a deveni acum, pe durata crizei, parteneri ai firmelor ce fac delocalizri: - criza a contractat piaa pentru toi marii productori ceea ce a condus la o concuren far precedent. Reducerea costurilor a devenit o condiie de supravieuire ce d avantaje rilor din categoria low cost; 21

pe durata crizei cea mai afectat fucie la firmele mari furnizoare de componente, a fost cercetarea dezvoltarea. Profitul din exploatare (dependent de volumul de comenzi) a fost insuficient pentru a acoperi cheltuielile financiare + cheltuieli de administrare + cercetare dezvoltare. Cum primele dou categorii de costuri nu au putut fi reduse (n activitatile cu administrarea businessului sunt utilizate sisteme sofisticate IT care au condus la o specializare strict a angajailor) s-a sacrificat temporar cercetarea. Ingineria, nc, de bun calitate i ieftin, atrage investitorii n ara noastr; aprovizionarea cu componente din Asia creeaz probleme n condiiile n care, astzi, planurile de producie, chiar la marile companii, se fac pe intervale mult mai scurte. Asfel, acestea caut acum furnizori fexibili care s accepte termene scurte de livrare i chiar posibilitatea de a accepta modificri a cantitile livrate.

Cap 3

Antreprenoriat

3.1 Condiiile, definirea i factorii antreprenoriatului Un antreprenor (ntreprinztor) este o persoan care, pe baza unor clauze i condiii contractuale, se oblig s presteze n favoarea altei persoane i organizaii, diverse lucrri (industriale, de construcii, etc.), n schimbul unei recompense dinainte stabilite. De obicei, aceste lucrri sunt pri componente ale unui proiect. n sensul modern al economiei de pia, un antreprenor este un agent economic care adopt un comportament activ i novator, care accept deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. n acest sens, un numr semnificativ de societi acord o mare atenie i recunoatere antreprenorilor, n mare parte i datorit aportului pe care l aduc acetia la evoluia mediului antreprenorial i a influenei pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici. ntreprinzatorul este persoana care identifica oportunitatea unei afaceri, isi asuma responsabilitatea initierii acesteia si obtine resursele necesare pentru inceperea activitatii. Cuvant cheie: INITIERE ntreprinzatorul este persoana care isi asuma riscurile conducerii unei afaceri. Cuvant cheie: RISC ntreprinzatorul este cel care gestioneaza resursele necesare functionarii unei afaceri bazate pe inovatie. Cuvant cheie: INOVATIE ntreprinzatorul este o persoana fizica autorizata sau o persoana juridica care, in mod individual sau in asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaza o societate comerciala in vederea desfasurarii unor fapte si acte de comert in scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata, in conditii de concurenta. Cuvant cheie: ORGANIZARE
Specialitii fac o sintez a caracteristicilor cel mai frecvent atribuite ntreprinztorilor: - Inovatori. Nevoia de a realiza - Lideri. Contiina de sine - Asumatorii de riscuri moderate ncrederea n sine. - Independeni. Implicare pe termen lung - Creatori. Tolerana fa de incertitudine - Energici. Plini de iniiativ

22

Tenace. Disponibilitate pentru invare Originali. Disponibilitate pentru combinarea resurselor Optimiti. Sensibilitate fa de alte persoane Centrai pe rezultate. Spirit ofensiv, agresivitate constructiv Flexibili. Tendina de a avea incredere in oameni Materialiti Banii i criteriul de msurare a performanelor

Horward Stevensou definete intreprinztorul de o manier mai concret i sintetic: asumator de riscuri, fondator de organizaii sau activiti, inovator, capitalist i flexibil moral i comportamental. El de asemenea identific caracteristicile intreprinztorilor de succes: tenacitatea, atenia major acordat detaliilor, inelegerea riscului asumat, increderea in sine i scopul urmrit i inelegerea motivaiilor celorlalte persoane. O abordare foarte semnificativ i pragmatic a caracteristicilor intreprinztorilor de succes aparine chiar unui intreprinztor, elveianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferina Internaional a Intreprinderilor Mici: s aib puterea s lupte s schimbe ceea ce se poate schimba; s posede rbdarea s se suporte ceea ce nu poate schimba; s aib suficient inelepciune pentru a ti cind s lupte s schimbe i cind s aib rbdare pentru a suporta ceea ce nu poate schimba. Se consider c ntreprinztorul prezint concomitent patru dimensiuni majore: - Dimensiunea creativ: inoveaz tehnic, comercial, financiar, managerial, uman. - Dimensiunea acional: induce schimbarea; realizeaz schimbarea. - Dimensiunea psihologic: incredere in sine, lupttor, rezistent la efort i presiuni, - incredere in viitor. - Dimensiunea financiar: risc propriile resurse; atrage resursele altora. Prin caracteristicile lor dinamicele i concretele, roluri i dimensiuni, ntreprinztorii genereaz o binevenit schimbare in societate, in ar, in special n plan economic i social. n plan economic, ntreprinztorii, prin afacerile pe car le fondeaz i dezvolt, determin micri semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor i a veniturilor capitaliste i salariale. Schimbrile din plan economic se reflect n modificri apreciabile in plan social.

3.4

Tipologia ntreprinztorilor

O clasificare realizat de John Miner evideniaz patru tipuri de intreprinztori. 1) ntreprinztorul performant personal, caracterizat prin: - aloc foarte mult timp afacerii; - crede puternic in propria persoan i in ceea ce face; - incearc s invee cit mai mult despre afacerea pe care o deruleaz; - manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului; - posed o mare capacitate de a rezolva probleme .a. Atare tip de intreprinztor are foarte mare nevoie de realizare i crede c munca trebuie bazat i ghidat, in primul rind, de scopuri personale i apoi de scopurile altora. 2) ntreprinztorul supervnztor: - este permanent preocupat s vind; - se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde; - apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaiile umane i pe munca in echip; Ei au o foarte mare capacitate de a te inelege i de a-i percepe pe alii (empatie) i cred mult

23

c procesele sociale sunt foarte importante. 3) ntreprinztorul-manager se caracterizeaz prin: - posed pregtire i caliti manageriale apreciabile; - ii place s conduc proprii salariai, in care scop se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni cit mai mari; - incurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier in cadrul companiei. Eu au o foarte mare dorin de a concura cu alii i dorina de a iei in eviden. 4) ntreprinztorul expert, generator de idei: - posed suficiente cunotine intr-un domeniu pentru a fi considerat expert; - deine libertatea de a inova i de a-i implementa propriile idei; - acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui, pentru a finaliza noua idee. Ei au un ataament foarte mare fa de idei i o mare dorin de a inova.

O alt clasificare cunoscut i citat in ultimii ani in Europa este cea realizat de un grup de cercettori in cadrul proiectului de cercetare STRATOS (Strategic Orientations of Small European Business). La baza acestei tipologii se afl criteriul: natura atitudinilor intelectuale i comportamentul intreprinztorului. Combinind aceste caracteristici in diferite proporii s-au definit patru tipuri de intreprinztori: - universal sau complet; - dinamic sau pionier; - organizator; - clasic sau rutinier. ntreprinztorul universal sau complet posed o bun pregtire economic i tehnic, manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor implicate de demersul antreprenorial, demonstrind o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv bogat in satisfacii personale. Temperament coleric. Perform. I. ntreprinztorul dinamic sau pionier este deosebit de creativ, foarte disponibil de a-i asuma riscuri. Se adapteaz la schimbrile din mediul antreprenorial. Are ca obiective principale la fel obinerea de bani. Temperament sanguinic. Perform. II. ntreprinztorul de tip organizator se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. Ii bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, manifestind un puternic spirit organizatoric. In conceperea i operaionalizarea aciunilor antreprenoriale situeaz in prim plan realizarea de scopuri de natur familial-intreprenorial. Temperament melancolic. Perform. II. Intreprinztorul de tip clasic sau rutinier este cel mai puin antreprenorial ca mod de abordare i se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, negenerind firme puternice i dinamice. Temperament flegmatic. Perform. III. 3.5 Intreprinderi Mici i Mijlocii

ntreprinderile mici i mijlocii se clasific, n funcie de numrul mediu anual de salariai i de cifra de afaceri anual net sau de activele totale pe care le dein, n urmtoarele categorii: 24

microntreprinderi - au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane euro, echivalent n lei; ntreprinderi mici - au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane euro, echivalent n lei; ntreprinderi mijlocii - au ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane euro, echivalent n lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane euro

n funcie de relaia lor cu alte ntreprinderi, raportat la capitalul sau la drepturile de vot deinute ori la dreptul de a exercita o influen dominant, pot exista 3 tipuri de ntreprinderi: - ntreprinderi autonome; - ntreprinderi partenere; - ntreprinderi legate. O ntreprindere autonom este orice ntreprindere care nu este clasificat ca ntreprindere legat sau ca ntreprindere partener. O ntreprindere este autonom dac deine mai puin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre acestea este mai mare) n una ori n mai multe ntreprinderi sau dac una ori mai multe ntreprinderi nu dein mai mult de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot ale ntreprinderii n cauz. ntreprinderile partenere sunt toate ntreprinderile care nu sunt clasificate ca ntreprinderi legate i ntre care exist urmtoarea relaie: ntreprinderea (din amonte) deine, individual sau n comun cu una ori mai multe ntreprinderi legate, 25% sau mai mult din capitalul social ori din drepturile de vot ale unei alte ntreprinderi (din aval). ntreprinderile legate sunt ntreprinderile ntre care exist oricare dintre urmtoarele raporturi: - o ntreprindere deine majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau ale asociailor celeilalte ntreprinderi; - o ntreprindere are dreptul de a numi sau de a revoca majoritatea membrilor consiliului de administraie, de conducere ori de supraveghere a celeilalte ntreprinderi; - o ntreprindere are dreptul de a exercita o influen dominant asupra celeilalte ntreprinderi, n temeiul unui contract ncheiat cu aceast ntreprindere sau al unei clauze din statutul acesteia; - o ntreprindere este acionar sau asociat a celeilalte ntreprinderi i deine singur, n baza unui acord cu ali acionari ori asociai ai acelei ntreprinderi, majoritatea drepturilor de vot ale acionarilor sau asociailor ntreprinderii respective. - ntreprinderile ntre care exist oricare dintre raporturile descrise mai sus, prin intermediul unei persoane fizice sau al unui grup de persoane fizice care acioneaz de comun acord, sunt, de asemenea, considerate ntreprinderi legate, dac i desfoar activitatea sau o parte din activitate pe aceeai pia relevant ori pe piee adiacente. n cazul unei ntreprinderi nou-nfiinate, ale crei situaii financiare nu au fost aprobate, n condiiile legii, datele cu privire la numrul mediu anual de salariai, cifra de afaceri anual net i activele totale se determin n cursul exerciiului financiar i se declar pe propria rspundere de ctre reprezentantul/reprezentanii ntreprinderii n cauz. n calculul cifrei de afaceri nete anuale sumele selectate nu includ taxa pe valoarea adugat i alte taxe indirecte. Guvernul, organele de specialitate ale administraiei publice centrale i autoritile locale acord sprijin ntreprinderilor mici i mijlocii prin: a) facilitarea accesului la finanare a ntreprinderilor mici i mijlocii prin elaborarea i implementarea de instrumente i scheme financiare de tipul: 25

alocaii financiare nerambursabile, acordate ntreprinztorilor la nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii, n vederea completrii capitalului necesar pentru iniierea afacerii; - ajutoare financiare nerambursabile, acordate ntreprinderilor mici i mijlocii pentru realizarea investiiilor n sectorul productiv i servicii; - constituirea de fonduri de garantare, fonduri de investiii i capital de risc n sprijinul ntreprinderilor mici i mijlocii; - scheme de creditare cu dobnd redus; - alte scheme i instrumente financiare; b) mbuntirea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la finanare, prin acordarea de sprijin financiar i asisten pentru dezvoltarea sistemelor moderne de finanare, asigurarea fundamentelor informaionale necesare n vederea elaborrii de proiecte viabile de ctre ntreprinztori; c) promovarea investiiilor strine la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii; d) asigurarea resurselor financiare pentru cofinanarea i utilizarea eficient a ajutorului financiar din partea Uniunii Europene i a altor donatori interni i internaionali, amplificarea participrii ntreprinderilor mici i mijlocii romneti la programe comunitare pe baza principiului transparenei i mbuntirea ofertei de servicii pentru ntreprinderile mici i mijlocii n vederea creterii performanelor acestora n afaceri; e) facilitarea accesului la servicii de informare, instruire, consultan, consiliere i asisten tehnic pentru potenialii ntreprinztori care iniiaz o afacere, pentru ntreprinderile nou-nfiinate i pentru ntreprinderile mici i mijlocii existente, potrivit nevoilor acestora; f) mbuntirea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la informaii despre pia i servicii de marketing, financiare i informatice; g) elaborarea i publicarea de studii, anchete statistice, materiale informative i alte lucrri necesare desfurrii activitii ntreprinderilor mici i mijlocii; h) facilitarea promovrii produselor i serviciilor ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa intern i extern, inclusiv prin ajutoare financiare pentru efectuarea de studii de pia, realizarea de materiale informative, de reclam i publicitate, participarea la trguri, expoziii i la alte asemenea tipuri de manifestri, n ar sau n strintate; i) dezvoltarea cooperrii interne i internaionale i stimularea crerii parteneriatelor de afaceri n domenii de interes pentru ntreprinderile mici i mijlocii; j) sprijinirea i stimularea activitii de cercetare-dezvoltare, inovare i transfer tehnologic; k) stimularea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la comerul electronic, prin sprijinirea acestora n consolidarea capacitii lor tehnologice informaionale, n scopul promovrii afacerilor prin intermediul mijloacelor electronice; l) sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor i pentru introducerea sistemelor de standardizare i certificare a calitii conform normelor Uniunii Europene; m) sprijinirea centrelor de consultan i management al informaiilor, a organizaiilor de reprezentare a ntreprinderilor mici i mijlocii i a organizaiilor nfiinate n scopul sprijinirii dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii, la nivel regional i naional, prin creterea potenialului lor instituional, material i uman, n vederea diversificrii, specializrii i perfecionrii activitilor pe care acestea le desfoar, pentru mbuntirea climatului de afaceri, stimularea crerii de noi ntreprinderi mici i mijlocii i sprijinirea dezvoltrii acestora; n) alte obiective i msuri cuprinse n programele aprobate de Guvern. n vederea mbuntirii accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la finanare, funcioneaz Fondul naional de garantare a creditelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii, nfiinat prin hotrre a Guvernului ca instituie cu capital de risc, n conformitate cu legislaia n vigoare.

26

IMM-urile prezint o serie de trsturi definitorii care reflect dimensiunea lor redus i consecinele in planul conceperii i operaionalizrii activitilor incorporate: - orientarea spre producie descentralizat i piee locale; - realizarea de produse i servicii pentru cerere difereniat; - fundamentarea activitilor pe rolul central al intreprinztorului; - suprapunerea frecvent a rolurilor de intreprinztor, proprietar i manager; - exercitarea de antreprenoriat participativ; - apelarea la strategii de cooperare cu alte firme; - implicare in procese de subcontractare de produse i servicii; - flexibilitatea pronunat a firmei mici. Dominanta specific i intens a managementului intraprenorial este puternica sa personalizare. Fiecare intreprinztor imprim o pronunat amprent personal managementului pe care il practic. Managementul antreprenorial este o disciplin de baz a managementului, care se ocup de studiul proceselor i relaiilor antreprenorial-manageriale derulate, de regul, in organizaii de mici dimensiuni puternic personalizate de rolul determinant pe care il exercit intreprinztorul de descoperirea legitilor care le guverneaz i de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur s creasc eficacitatea i eficiena deciziilor i aciunilor prin care se identific valorific oportunitile de afaceri. Managementul antreprenorial are dou forme: 1) Managementul utilizat de intreprinztor cind infiineaz i lanseaz o firm (specificul marea concentrare a intreprinztorului asupra identificrii i valorificrii oportunitii de afaceri). 2) Managementul utilizat in dezvoltarea firmelor existente, atunci cind realizeaz rapid schimbri de amploare, cu pronunat caracter inovaional, bazat pe identificarea i valorificarea de oportuniti economice (intreprinztorul efectueaz schimbri i dezvoltri).

Cap 4
4.4

Restructurarea firmelor

Consideraii generale restructurarea structurilor organizaionale ca parte integrat din restructurarea general a firmei

27

Cand scad vnzrile i cota de pia este foarte probabil s fie nevoie s fie restructurat afacerea. Alte semne care arat c este timpul pentru o schimbare sunt diminuarea profitabilitii, ca urmare a creterii costurilor, dificultile majore de finanare a companiei i degradarea generala a indicatorilor de performan. Orice proces de restructurare presupune o schimbare a actualei structuri cu una nou, mai modern, aplicarea creia presupunnd creterea performanelor firmei. Restructurarea nseamn reorientarea / redimensionarea / reproiectarea total sau parial a activitii companiei in vederea meninerii sau consolidrii unui avantaj competitiv pe pia i asigurarea viabilitii afacerii. Cauze Cauzele majore care determin restructurarea i interventii majore n activitatea companiei sunt cele care afecteaza supravieuirea firmei: scderea rapida a vanzarilor si a cotei de pia a companiei; diminuarea accentuat a profitabilitii ca urmare a creterii continue a costurilor; dificulti majore privind finanarea afacerii pe termen scurt i lung; degradarea generala a indicatorilor de performan.

Alte cauze care pot declana un proces de restructurare a companiei sunt cele care influeneaz nefavorabil performanele i potenialul de dezvoltare al afacerii: - ineficiena sistemului actual de management al firmei; - neadaptarea obiectivelor i strategiilor de firm la contextul general al mediului de afaceri. Scopul

Scopul demararii unei proiect de restructurare a unei companii este determinat de ciclul de via al afacerii (expansiune, maturizare, declin), de conjunctura general a mediului de afaceri i de performanele proprii ale companiei. Restructurare poate fi necesara pentru: - sustinerea extinderii si consolidarea afacerii; - pregatirea unui exit sau integrarea ntr-un grup de companii. - stabilizarea i supravieuirea companiei; Obiective
Obiectivele restructurarii sunt strans legate de scopul acesteia. Cateva exemple: - identificarea i eliminarea activitilor care genereaza pierderi constante pentru companie; - reorganizarea si optimizarea activitatilor care pot genera vnzari, profit si lichiditi; - reproiectarea proceselor de business astfel ncat s duc la mbuntirea general a performanelor afacerii.

Cine elaboreaza planul de restructurare Restructurarea afacerii este stabilit de regul, de proprietarul afacerii. Planul de restructurare a companiei poate fi elaborat de o echipa de consultani n managementul afacerii sau de echipa de management a companiei. 28

n general se apeleaz la o echipa de consultani pentru restructurarea afacerii, pentru c exist expertiz i obiectivitatea necesar unui astfel de proiect. n multe cazuri, n numele restructurarii, firmele bolnave se asteapt sa fie doar recapitalizate.

CONCEPT GREIT
Intreprindere neperformanta Recapitalizare Performanta imbuntit

n realitate, n cele mai multe cazuri, este nevoie de mult mai mult.

CONCEPT CORECT
Intreprindere neperformanta Generare de cash Reducere datorii Prag mai mic de rentabilitate Reengineering Recapitalizare Performanta imbuntit

Restructurare adevrat

n principiu, la restructurarea firmelor, managementul va avea n vedere cinci direcii principale: - mbuntirea performanelor financiare pentru activitile ce se desfoar n firm; - mbunatatiri semnificative in msurarea performanei; - reengineering pentru unele procese; - restructurarea organizatoric; - recapitalizarea firmei. Schema ce urmez ncearc s prezinte aceste aspecte:

29

Restructurare
Management

Operaional

Reengineering Imbunatatiri semnificative in masurarea performantei

Financiar

Organizaional Creterea eficienei pentru structur organizatoric

Obiective

Performanta financiara imbunatatita

Recapitalizare

Elemente

Management de criza (term. scurt) Prag critic mai mic Eficiente operationale crescute

Regindire fundamentala i reproiectare radical a proceselor

Restructurare datorie Infuzie de capital

Desfiinri Cobinari de activiti O noua structur de organizare

Analiz detailat asupra activitii economice legat de productie, dinamicile de cash flow si atractivitatea fata de domeniu. Activitati economice legate de productie Vnzri Costuri variabile Marje de contributie, gross profit (pre cost variabil) Costuri fixe Nivelul pragului critic Levier de operare (cost fix / cost total) Profit din exploare Recuperarea capitalului angajat (rentabilitatea activelor EBIT / activul net unde activ net = total activ datorii curente Dinamici de cash flow Cash Flow operational Cerinte de capital de rulaj Performant active Cerine de capital Nevoi de finanare Costul capitalului

Evaluare strategic Evaluare ramura industriala

30

n ceea ce privete cashflow ul analiza financiara este simplificata prin mentinerea unei distinctii clare intre activitatile de productie si cele financiare. Activiti economice firm

Activiti ec. legate de producie

Activiti financiare

Activiti de producie Venituri Costuri variabile Costuri fixe Cheltuieli

Modificri n capital de rulaj

Capital termen lung Investiii Vnzare de active

Datorie

Capital

Chelt dobnzi Imprumuturi noi Rambursri

Un scenariu posibil pentru restructurarea firmei este prezentat in schema urmtoare:

Etapa 1 Stabilirea echipei

Etapa 2 plan pe termen scurt

Etapa 3 Impementare plan termen scurt

Etapa 4 Analiz financiar si operaional

Etapa 5 Prag critic mai mic

Etapa 6
Revizuire management i infrastructur

Etapa 7 mbunt. cashflow

Etapa 8 Evaluare sisteme control

Etapa 9 Cretere vnzri

Etapa 10 Recapitalizare financiar

Etapa 11 Procese reenginee ring

Capital vrsat Pli dividend 31

Cash Stoc Creane Furnizori

Pentru fiecare din etape se au n vedere urmtoarele:

Etapa 1 Stabilirea echipei

Etapa 2 plan pe termen scurt

imputernicire leadership stabilire responsabiliti stabilire urgene

- indentificare necesar de cashflow dupa schema prezentat anterior; - dinamici detaliate de cashflow; - cerinte de finanare legate de plan; - msuri economice detaliate legate de producie; - stabilizare creditori;

Etapa 3 Impementare plan termen scurt

Etapa 4 Analiz financiar i operaional

- comunic - masoar performana - implicare continu n derularea planului - creaz structura intern/extern de sprijin

- dinamicile domeniului si pietei - profitabilitate curenta si potentiala - cerinte de cash (12 luni) - contribuii centre de profit i linii de productie - niveluri de prag critic

32

Etapa 5 Prag critic mai mic

Etapa 6
Revizuire management i infrastructur

concentrare pe core business reducere costuri fixe realiniere structura regie eliminare exces de personal eliminare munca directa neproductiva consolidare diminuare operatii neperformante discontinuitate reducere/linii de productie care nu contribuie externalizare funciuni fr valoare adugat consistent identificare furnizori de materiale mai ieftini

- dinamizare - impementare controlling - stabilire profituri, cshflow-uri i inte - stabilire plan stimulente - creare echipa de leadership i manageriala - respectare (depire) manageriala a planului - implementare pentru o noua structur organizaional

Etapa 7 mbunt. cashflow

Etapa 8 Evaluare sisteme control

- accelerare facturare i colectare - reducere la minim a activitii n curs (stocuri) - lichidare exces stoc - inventare la comanzi - implementare tehnici JIT - ntrzie programele de dezvoltare - realoc/lichideaz (vinde) activele neutilizate - restructureaz datoria - renegociaz cu furnizorii termenele de plat

rapoarte bune de management stabilirea standardelor masurarea performantei integrarea sistemelor automatizare/comuterizare reevaluare a ce se face vs. decizii de cumparare - informatii de vinzari i marketing - raportare produs/ cost job - abateri de la plan

33

Etapa 9 Cretere vnzri

Etapa 10 Recapitalizare financiar

cresterea preurilor mrirea forei de vnzare piee noi mbuntaire merchandising (prezentare la consumatori) - introducere produse noi - accent pe clieni vechi

datorii noi datorii restructurate capital nou transferuri active - datorii combinri de activiti

Etapa 11 Procese reenginee ring

- utilizare de tehnologii de vrf - ctig de avantaj competiional - gndire ptr viitor

Am privit restructurarea organizaiei ca o parte integrat n restructurarea firmei considernd c schimbarea organigramei nu aduce avantaje majore far a avea n vedere i alte msuri. n schemelor anterioare msurile ce vizeaz direct restructurarea organizatoric au fost marcate cu rou. Dei n prima schem din acest capitol am separat restructurarea organizaional a firmei, cele trecute anterior demonstreaz c procesul de restructurare organizaional este un proces dinamic care va trebui s urmeze altor msuri de reengineering, de natur operaional i financiar.

34

4.2

Restructurarea organizatoric n firm

Restructurarea organizatoric inseamn analiza i reproiectarea activitilor firmei n concordan cu noile obiective si strategii ale firmei: - revizuirea organigramei firmei, sub aspectul nivelelor ierarhice, centrelor de responsabilitate, centrelor productive si a centrelor de suport; - reproiectarea numrului i politicii de personal, a politicii de salarizare; - dezvoltarea unor departamente de controlling pentru de monitorizarea, analiza, evaluarea performanelor comerciale i financiare ale afacerii i acordarea oricarei informaii echipei manageriale pentru elaborarea strategiilor i politicilor de firm; Orice proces de restructurare presupune schimbarea vechii structuri cu una nou, n vederea creterii performanelor. nainte de a porni la elaborarea unui plan concret de restructurare organizatoric, managementul firmei trebuie s aibe n vedere urmtoarele recomandri: - s asigure satisfacia angajailor, a acioarilor, n general a majoritii stakeholderilor; - s asgure succesul firmei, pornind de la deviza produce pentru client; - s asigure corelaia ntre scopuri i managementul proiectelor de schimbare; - s utilizeze un sistem informatic ct mai accesibil pentru toi angajaii i on line; - s recunoasc inteligena oamenilor i s o considere ca pe o investiie strategic; - s transforme managementul birocratic ntr-un management antreprenorial, - s fie deschis ctre schimbare continu; - s se poat adapta cu uurin la mediu cu posibilitatea de a se cupla la reelele firmelor cu care lucreaz; - s se bazeze pe principiul benchmarkingului; Pentru implementarea unui plan de restructurare a companiei, trebuie s se aib n vedere: - pregatirea unui climat favorabil schimbrilor: personalul trebuie s nteleag necesitatea, scopul i obiectivele retructurrii i s fie implicat activ in procesele care urmeaza a se derula in cadrul companiei; - pregatirea premiselor de lucru i a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare pentru punerea n practic a planului de restructurare a companiei; - coordonarea i monitorizarea continu a derulrii programului de restructurare.

4.3

Rezultatele restructurrii

Evaluarea rezultatelor restructurrii, se face n funcie de scopul i de obiectivele din faza de elaborare. De cele mai multe ori, aceasta evaluare urmrete indicatorii economico-financiari (care msoar eficiena activitii companiei). Un alt efect al restructurrii este modificarea relatiilor organizationale cu unul sau mai multi stakeholderi de baza (orice individ sau organizatie care poate influenta compania; exemplu: clieni, angajai, furnizori i investitori). Consultanii spun c restructurarea unei companii dureaz, n general, ntre ase luni i un an. Perioada depinde de dimensiunea i complexitatea activitiilor firmei, resursele implicate (capaciti de producie i desfacere, tehnologie, personal etc), cauzele, scopul, obiectivele i anvergura planului de reproiectare.

35

36