Sunteți pe pagina 1din 16

CUPRINS

Introducere ................................................................................................................. Capitolul 1. Managementul resurselor umane......................................................... 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2. Recrutarea resurselor umane.............................................................................. Factorii interni i externi ai recrutrii............................................................... Particularitile procesului de recrutare............................................................ Selecia resurselor umane..................................................................................

1.2.1. Selecia propriu-zis.......................................................................................... 1.2.2 Eficiena seleciei.............................................................................................. 1.3 Motivaia resurselor umane..............................................................................

Capitolul 2. Analiza i gestiunea resurselor umane................................................ 2.1 Analiza gradului de asigurare cu personal............................................................. 2.2 Analiza stabilitii personalului.............................................................................. 2.3 Analiza utilizrii timpului de munc...................................................................... 2.4 Analiza conflictualitilor n relaiile de munc..................................................... 2.5 Analiza eficienei utilizrii personalului............................................................... Concluzii....................................................................................................................

INTRODUCERE Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii i meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n efectuarea unei analize ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Unul din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost considerentul c este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al organizaiei i anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i particularitilor acestuia. Lucrarea realizat este structurat pe doua capitole reprezentative n cadrul creia sunt relatate ct se poate de amnunit interdependenele dintre asigurarea cu personal i eficiena utilizrii acestui capital uman n buna desfurare pe diferite domenii de activitate a unei societi, astfel creterea beneficiului economic care se bazeaz pe utilizarea complet a personalului minuios selectat i cu atenie motivate trebuie s stea n atenia permanent a managerilor, ale cror decizii este de dorit s se bazeze numai pe analize economice detaliate asupra desfurrii proceselor de producie i a serviciilor. Funiunile principale i de baz ale managementului resurselor umane sunt dezbtute n primul capitol, acestea fiind reprezentate de recrutarea personalului, selecia i respectiv motivarea acestuia. Recrutarea resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor organizaionale are ca funcie principal atragerea de personal ct mai pregtit profesional i meninerea acestuia n cadrul organizaiei prin diferite ci stimulatorii. Identificarea i atragerea de personal se poate realiza pe dou ci, recrutarea extern, i recrutarea intern, cea mai frecvent modalitate de identificare i atragere de resurse umane, totui nu foarte benefic pentru organizaie datorit posibilei pregtiri necorespunztoare a candidailor. Analiza economic are ca obiectiv cercetarea i studierea proceselor de producie descompuse n elemente componente, studierea relaiilor structurale i cauzale precum i a factorilor de influen n scopul cunoaterii evoluiei acestora. Aadar, al doilea capitol al lucrrii red funciunea analizei i gestiunii resurselor umane, importana asigurrii cantitative, structurale i calitative a ntreprinderii cu resurse umane i folosirea timpului lucrativ n cele mai bune condiii pentru obinerea unui beneficiu ct mai mare pe ansamblul organizaiei. 4

Capitolul 1 Managementul resurselor umane Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul i supravieuirea organizaiilor n general i firmelor n special este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. 1.1 Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare, cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Recrutarea resurselor umane are n vedere analiza posturilor i proiectarea muncii, deoarece rezultatele de baz ale acestor activiti, respectiv, descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Aceasta nseamn c persoana care recruteaz sau angajeaz trebuie s dein informaiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct i la calitile viitorului deintor al acestuia. Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare al resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp al necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de succes a procesului de recrutare a personalului Procesul recrutrii resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activiti de personal, ca, de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare au n general 5

performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Recrutarea personalului presupune nu numai identificare i atragerea candidailor, ci i o prim triere a acestora, n urma creia o parte din solicitani este anunat, cu politeea cuvenit, c scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost pentru moment acceptat. Un asemenea comportament fa de candidaii respini se impune cu att mai mult cu ct acetia pot fi, mai devreme sau mai trziu, poteniali solicitani pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemntor este bine s fie adoptat i de ctre candidat n cazul n care postul oferit i se pare inacceptabil. 1.1.1. Factorii interni i externi ai recrutrii Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca de exemplu, George T. Milkovich i John W. Boudreau, recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit angajarea, fiind, tototdat, o activitate public. n aceste coondiii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, cum se mai consider uneori, deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni, ca, de exemplu: condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. De exemplu, dac pe piaa muncii se manifest o ofert de personal relativ redus, ndeosebi calitativ, iar nivelul omajului este relativ foarte sczut, procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. 1.1.2. Particularitile procesului de recrutare Dup cum s-a mai menionat, recrutarea personalului constituie n general primul contact ntre cei care angajeaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind, totodat, o activitate public. Prin urmare, reprezentanii organizaiei ntruchipeaz interesele acesteia i acut s ofere candidailor poteniali acele informaii care s-i tenteze sau s-i conving s accepte posturile oferite. Pe de alt parte, reprezentanii organizaiei ncearc s evaluze punctele forte i punctele slabe sau vulnerabile ale candidailor, i s obin de la acetia ct mai multe informaii despre preocuprile i experiena lor, i despre posturile care doresc s le ocupe. Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective: 6

s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru ca s rein candidai de ct mai bun calitate; s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se arat interesai de organizaie; s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si bineneles cu costuri ct mai mici cu putin.

Recrutarea poate fi intern sau extern. Recrutarea intern. Majoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare intern, adic prin cutarea candidailor interni i ncurajarea acestora n direcia solicitrii i/sau acceptrii posturilor vacante. O metod important de recrutare intern este prezentat de notificarea posturilor vacante angajailor existeni- informaiile despre posturile vacante sunt fcute cunoscute sub forma comunicatelor afiate n locuri speciale. De asemenea, managerii pot face recomandri cu privire la acei subordonai care pot reprezenta candidai poteniali la posturile vacante. Recrutarea extern. Este procesul de cutare a candidailor din afara companiei i de ncurajare a acestora pentru a solicita i/sau accepta posturile vacante. O problem major a recrutrii externe este tendina celor care fac angajri i a managerilor de a prezenta candidailor, pentru a-i atrage numai aspectele pozitive (uneori exagerate) ale organizaiei..Din nefericire, aceast strategie poate avea organizaia dac postul respectiv nu-i satisface ateptrile. O abordare mai potrivit este prezentarea realist a postului. Candidailor trebuie s le fie prezentate informaii pertinente care surprind att aspecte pozitive, ct i cele negative ale postului organizaiei. Chiar dac aceast metod poat s reduc numrul candidailor interesai, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfaciei muncii, performanei i duratei angajrii. 2. Selecia resurselor umane Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. consecine negative. De exemplu, o persoan care a acceptat un post n condiiile prezentate iniial, poate fi nemulumit i poate prsi

Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru cerinele posturilor. 2.1. Selecia propriu-zis ntr-un examen de selecie se pleac n primul rnd de la cerinele psihofiziologice, psihice i sociale ale fiecrei profesiuni, cerine ce sunt sintetizate ntr-o profesiogram. n mod detaliat o profesiogram cuprinde urmtoarele aspecte: obiectul i natura profesiei (descrierea activitii, a principalelor operaii i a condiiilor de munc); securitatea profesiuniii ( condiii de siguran pentru anagjat); condiii de microclimat (zgomot, temperatur, vibraii, cureni de aer etc.); fiziologia muncii profesionale ( nsuiri fiziologice necesare);

psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice); sociologia profesiei (perspective sociale, statut social); condiii de salarizare i promovare.

Dup eleborarea profesiogramei i stabilirea necesarului de personal ce urmeaz a fi angajat, ncepe selecia propriu-zis. Organizaiile pot folosi pentru selecia propriu-zis mai multe metode, metode ce pot fi aplicate singular sau n mai multe combinaii. Cele mai frecvente procedee de evaluare i selectare a candidailor n vederea ocuprii de posturi dintr-o organizaie sunt: folosirea de formulare de cerere de angajare; angajare pe baz de interviuri; angajare pe baza examenului obinut n cadrul examenului de selecie, examen ce folosete diferite baterii de teste. Fiecare etap a procesului de selecie trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unei informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern. Aceste metode se folosesc cel mai frecvent n mod secvenial, astfel c, dup fiecare etap, sunt eliminai o parte din candidai. 8

2.2 Eficiena seleciei Nu toate deciziile de angajare luate de o organizaie sunt corecte. ansele ca erorile sa fie mari sunt atunci cnd selectiv se oprete la primul sau al doilea pas i nu se face i o testare propriuzis. Astfel, n urma unui examen de selecie pot apare patru tipuri de decizii: decizii pozitive corecte (candidaii angajai se vor dovedi eficieni); decizii negative incorecte (candidaii nu sunt angajai, dar dac ar fi fost, s-ar fi dovedit buni); decizii negative corecte (cei respini nu ar fi fost angajai buni); decizii pozitive incorecte (cei angajai sunt ineficieni).

Cnd vorbim de eficiena seleciei, avem n vedere maximizarea deciziilor pozitive corecte i maximizarea deciziilor pozitive incorecte. 3Motivaia i reuita profesional Un alt factor de personalitate implicat n reuita profesional este motivaia. Fiind rezultatul unei ndelungate dezvoltri filogenetice i ontogenetice, motivaia, n formele sale superioare, reprezint un fenomen foarte complex care orienteaz conduita factorului uman nt-o direcie sau alta. Din definiiile date motivaiei, putem desprinde multiple funcii ndeplinite de ea: funcie de orientare general; funcie de direcionare; orientarea selectiv i activ; funcie preferenial.

Cnd vorbim de motivaie nu putem face abstacie de motive. H. Piron considera c motivul este mobilul care alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizat. Definitoriu pentru motiv/motive, rmne faptul c ele declanez aciuni, iar aciunea desfurat influeneaz prin feedback-uri pozitive sau negative asupra dinamicii motivaionale. Structura motivaiei este dat de urmtoarele fenomene motivaionale: trebuine; impulsuri; 9

intenii; valene; tendine.

Aceste fenomene motivaionale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puin complexe de motivaie, iar pe de alt parte, ca factori componeni ai motivaiei. , managementul organizaiei trebuie s gseasc n primul rnd o rezolvare cu privire la salariul i condiiile de munc, n sensul eliminrii sau cel puin diminurii factorilor de motivaie n vederea obinerii unor performane de nivel superior. La nivelul organizailor avem mai multe tipuri de motivaii i anume: Motivaia economic care apare n urma aciunii unor stimuli materiali.Aceti stimuli sunt concretizai n: diferite forme de salariu; adausurile la salariu; sporurile; premiile.

Acestea se concretizeaz n bani. Dei nu au n sine nici o valoare, banii au puternice valene motivaionale, datorit multitudinii de trebuine ce pot fi satisfcute cu ajutorul lor, de aceea, pentru organizaii se impune gsirea unor modaliti de plat ct mai diverse, pentru a se putea satisface la un nivel ct mai ridicat trebuinele angajailor. Motivaia profesional are la baz munca desfurat i condiiile ei. Ea apare din raportarea angajatului la munca sa, la particularitile de desfurare ale acesteia. Astfel, munca devine din mijlioc prin care s se asigure satisfacerea unor trebuine, un scop n sine, avnd ea nsi valoare motivaional i astfel, transformat n stimul, determin anumite manifestri de conduit. Motivaia psihologic deriv din faptul c n cadrul procesului de munc angajatul se raporteaz nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servete, ci i la semenii si, la ceilali colegi de munc, la grupul din care face parte, la alte grupuri nvecinate. Motivaia n munc este dat de suma acestor forme de motivaii i ea o dat instalat, oblig personalitatea angajatului la modificri i reechilibrri de conduit i va contribui la reuita profesional. Ea va fi meninut din interior lund forma nivelului de aspiraie, al dezvoltrii profesionale i din exterior prin stimulente, ce mbrac forma recompensei sau a pedepsei. Conduita i reuita profesional a fiecrui angajat va fi influenat i de mentalitatea lui, mentalitate ce const n ansamblul de opinii, prejudeci i credine, care influeneaz gndirea 10

angajatului. Ea mijlocete orientarea specific n ansamblul social i profesional i n interpretarea evenimentelor. Rolul pozitiv al motivaiei, ca trstur de personalitate, n determinarea performanelor nu poate fi ns absolutizat pentru c motivaia excesiv, supermotivaia, n loc s contribuie la mbuntirea rezultatelor, dimpotriv, duce la performane mai slabe. Aceast scdere a performanelor are la baz legea intensitii trebuinelor, care asigur mbuntirea performanelor numai pn la nivelul unei zone critice. Dac ele se intensific dicolo de aceast zon, performanele ncep s scad. Aceast zon critic a intensitii variaz n funcie de gradul de dificultate al sarcinii. n cazul sarcinilor mai pretenioase n privina capacitii de naliz si sintez, de difereniere, zona critic se situeaz la un nivel mai sczut, iar n cazul sarcinilor mai uoare, mai stereotipe, zona critic se situeaz la un nivel mai ridicat. Astzi tot mai mult se pune problema legturii dintre motivaie i anxietate, dat fiind faptul c anxietatea se manifest n anticiparea ocului i n frica de eec, ceea ce n multe cazuri mobilizeaz noi rezerve energetice, dar de cele mai multe ori duce la blocarea funciilor psihice i a mecanismelor prin care se realizeaz performanele. Msura blocrii depinde de felul n care performanele profesionale implic prestigiul persoanei, de msura n care eul este afectat.

11

Capitolul 2 Analiza i gestiunea resurselor umane Munca reprezint ca factor de producie, o activitate specific uman desfurat n scopul obinerii de bunuri economice. Funcionarea oricrei activiti economico-sociale este de neconceput fr prezena i intervenia omului, care nu este numai purttorul unor nevoi de consum, ci i posesor al unor abiliti ce-i permit s acioneze n scopul satisfacerii acestor nevoi. Principala bogie a ntreprinderii o constituie resursa uman, ca unic factor capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului i a ntreprinderii nsi, principalul factor al procesului de producie n toate ntreprinderile i, n acelai timp, ca problem cheie n restructurarea ntreprinderii. Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i numrul mediu de salariai, structura (pe vrste, formare, competen, dinamism, capacitate de adaptare), climat social i motivare, competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de munc, eficiena utilizrii resursei umane. Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor. De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economicofinanciare obinute de fiecare ntreprindere. Pentru a valorifica la maximum mijloacele materiale i bneti disponibile, i toate posibilitile oferite pe baza tehnico-material, este nevoie ca fora de munc s fie folosit la ntreaga ei capacitate. Astzi evitarea oricrui efort de natur fizic sau psihic se constituie ca o component esenial a economicitii pentru simplul motiv c, fr a ine seama de nevoile i cerinele factorului uman, fr a efectua o analiz a gestiunii resurselor umane existente n cadrul organizaiei, cele mai multe soluii elaborate pentru mbuntirea performanei sunt sortite eecului orict de inovatoare ar prea ele. Influena factorul uman se regsete n majoritatea consecinelor economico-financiare, avnd o contribuie esenial la valoarea economic a ntreprinderii. 12

Necesarul de personal al ntreprinderii se stabilete n funcie de obiectivele pe care aceasta le urmrete, de strategia pe care o aplic, cunoscut fiind faptul c previziunea resurselor trebuie s fie n concordan cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea raional al numrului de salariai constituie o problem deosebit de important n utilizarea eficient i crearea condiiilor materiale pentru aciunea ntregului complex de factori motivaionali. Pentru aprecierea corect a modificrilor intervenite n mrimea i structura personalului unei ntreprinderi trebuie s se in seama de schimbrile care au avut loc n profilul i structura organizatoric a ntreprinderii. Analiza modificrilor absolute intervenite n numrul muncitorilor se poate adnci prin studierea modificrilor care au avut loc n cadrul principalelor categorii de muncitori, pe profesii, calificri, precum i pe secii i locuri de munc. 2.1.3 Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ Cnd vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii i muncii. Nivelul de calificare a personalului reprezint o problem deosebit de important n dimensionarea produciei i evoluia productivitii muncii. Efectele calificrii salariailor se propag, direct sau indirect, n toi indicatorii economicofinanciari ai ntreprinderii. Astfel, este influenat calitatea produselor, productivitatea muncii, consumurile de materii prime i materiale, timpul de fabricaie, exploatarea i ntreinerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, meninerea i adaptarea nivelului de calificare la cerinele impuse de activitatea desfurat, managerii trebuie s acioneze n mai multe direcii, i anume o politic de recrutare, selecii i ncadrare a personalului n concordan cu exigenele impuse de progresul tehnic i tehnologic, pregtirea i perfecionarea personalului ncadrat i suportarea cheltuielilor aferente de ctre unitate. Nici o societate nu-i poate permite s suporte financiar discordanele dintre volumul i complexitatea activitii i volumul, structura i pregtirea personalului. Orice decalaj care apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei ntreprinderii. Astfel, dac nivelul pregtirii este mai nalt dect nivelul tehnic, atunci cheltuielile cu pregtirea sunt neeficiente, iar dac nivelul tehnic este mai nalt dect nivelul pregtirii, atunci investiiile productive devin neeficiente, tehnica fiind supus pericolului uzurii morale. Din aceste considerente, rezult c n condiiile actualului progres tehnico-tiinific se impun msuri complexe i permanente pentru pregtirea forei de munc, ncepnd cu dezvoltarea i 13

perfecionarea nvmntului de toate gradele i ncheind cu organizarea reciclrii oamenilor muncii din toate domeniile de activitate. 2.2 Analiza stabilitii personalului Asigurarea ntreprinderilor cu for de munc corespunztoare sub aspect cantitativ, calitativ i strutural, precum i folosirea raional a acestora sunt influenate ntr-o msur important i de creterea stabilitii forei de munc n cadrul aceleai ntreprinderi, prin reducerea circulaiei i fluctuaiei personalului. Creterea stabilitii forei de munc permite ridicarea calificrii i specializrii personalului, creterea productivitii muncii i mbuntirea rezultatelor economicofinanciare ale ntreprinderii. Mobilitatea forei de munc aparea att sub forma intrrilor, ct i a ieirilor, indiferent de cauza generatoare. Totui, trebuie s se fac distincie ntre circulaie i fluctuaie. Circulaia forei de munc, reprezint micarea personalului n cursul unei perioade (intrri i plecri) determinat de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese, transferuri, restrngerea activitii, modificarea sarcinilor de producie i a structurii organizatorice a ntreprinderii, schimbarea gradului de nzestrare tehnic, plecri la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.). Pentru adncirea analizei circulaiei i fluctuaiei forei de munc este necesar ca aceste fenomene s fie urmrite nu numai pe ntreaga ntreprindere ci i pe secii, pe locuri de munc, pe profesii i pe grupe de vechime n cadrul ntreprinderii. De asemenea, un rol important l au cercetrile de natur sociologic, prin care se pot pune n eviden situaia fluctuaiei poteniale, cauzele care o genereaz i msurile ce se impun a fi luate pentru frnarea acestui fenomen. Principalele msuri ce pot fi ntreprinse de ctre ntreprinderi pentru creterea stabilitii forei de munc sunt: aplicarea consecvent a principiilor cointeresrii materiale; perfecionarea normrii muncii; ridicarea calificrii; mbuntirea condiiilor de munc, de transport i de locuit; crearea unui climat favorabil n colectivele de munc; respectarea normelor eticii i echitii socialiste; mbuntirea activitii de recrutare, pregtire i promovare a personalului muncitor. 2.3. Analiza utilizrii timpului de munc Analiza timpului de munc chiar dac nu face obiectul studiilor de analiz financiar, poate furniza informaii importante n aprecierea strategiei ntreprinderilor. Analiza utilizrii resurselor umane vizeaz pe de-o parte latura extensiv cantitativ, respectiv utilizarea integral a timpului de munc, iar pe de alt parte latura intensiv 14

calitativ, respectiv economisirea timpului de munc necesar realizrii unui produs, prestrii unui serviciu, executrii unei lucrri. . Analiza folosirii timpului de munc urmrete descoperirea rezervelor existente pe linia utilizrii complete a timpului disponibil, precum i a cauzelor utilizrii incomplete a acestuia, evideniind efectele economice ale mobilizrii rezervelor existente. Analiza cantitativ a personalului pe baza indicatorului numr mediu de salariai nu ia n calcul timpul de munc utilizat sau neutilizat n activitatea desfurat de ntreprindre, datorit faptului c acesta se refer la persoanele aflate n evidena societii, indiferent dac sunt prezente sau nu la lucru, dac lucreaz sau nu integral n cadrul programului de lucru. n acest sens, timpul de munc, maximizarea eficienei folosirii lui reprezint o dimensiune strategic privind resursele umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii. n vederea utilizrii timpului de lucru este necesar s se studieze modul de folosire a fondului de timp de munc n fiecare ntreprindere, precum i efectele utilizrii incomplete a timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activitii ntreprinderii. De asemenea, trebuie s se precizeze cauzele pierderilor de timp, n vederea lurii unor msuri corespunztoare pentru eliminarea lor. 2.4 Analiza conflictualitii n relaiile de munc n general analiza conflictualitii se regsete n literatura de specialitate ca parte integral a analizei utilizrii timpului de lucru. Acest lucru se justific prin faptul c utilizarea timpului de lucru este influenat de conflictele din cadrul organizaiei, conflictele de munc constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizrii timpului de munc. Avnd ns n vedere actualele condiii ale economei n tranziie, creterea numrului celor disponibilizai, i implicit creterea omajului, existena unor nemulumiri legate de nivelul salariilor, condiiilor de munc etc., considerm c analiza conflictualitii poate fi considerat parte separat n analiza gestiunii resurselor umane. n cadrul oricrei organizaii, relaiile dintre oameni, dintre sindicate i patronatul genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve, ca form uzual de manifestare. Ca tipuri de greve se au n vedere cele colective, sub forma nteprinderii colective a lucrului i cele individuale, sub forma unor litigii ntre salariai. Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afecteaz direct tipuri de munc i implicit performanele economicofinanciare ale ntreprinderii, gradul de stabilitate al personalului i randamentul acestuia. 2.5 . Analiza eficienei utilizrii personalului

15

Datorit condiiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziia lor ierarhic trebuie s i intensifice tot mai mult eforturile n ceea ce privete participarea lor direct la utilizarea i dezvoltarea resurselor umane, contieni fiind de influena acestora asupra succesului organizaiei. Apariia unor mecanisme care s asigure adaptarea raional a numrului i structurii resurselor umane la necesitile ntreprinderii a fost determinat de ideea unei utilizri eficiente a acestora. La momentul actual, se pare c nu exist un consens n ceea ce privete definirea conceptului de eficien a utilizrii resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc, eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane, Aceste aspecte constituind ns un cmp de analiz al managementului i deci nu necesita o detaliere a lor.

16

CONCLUZII Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor de formare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i management. Dup cum bine s-a observat, luarea deciziilor de ctre departamentul de management referitoare la diminuarea prin disponibilizri sau majorarea numrului de personal n urma unei amnunite recrutri i selecii a candidailor cei mai competitivi, depinde foarte mult de situaia economic a organizaiei, dac aceasta este suficient de puternic, instabil sau situat la nceputul activitii, neputndu-i permite costuri prea mari pentru ncadrarea n munc a unui nou numr de personal necesar.. Dificultatea aplicrii analizei economice este dat de faptul c implic un exerciiu complex i greu de stpnit, necesit o atenie deosebit, neluarea n seam a unor factori considerai greit mai puin importani putnd conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorit hotrrilor i propunerilor manageriale eronate. Creterea eficienei economice impune, n primul rnd, sporirea productivitii muncii. Sporul de productivitate se poate obine cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente n domeniul resurselor umane. Una din rezervele proprii este fora de munc pentru utilizarea corespunztoare a acesteia fiind necesar s se stabileasc timpul de munc real necesar pentru efectuarea operaiilor, lucrrilor, serviciilor sau a altor activiti utile. Stabilirea timpului de munc real necesar asigur o mai bun programare a produciei i utilizarea complet a timpului de munc al executanilor. Asigurarea unei ntreprinderi cu personal este reprezentat de recrutare i selecie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru cutarea, identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor, iar selecia acestuia se realizeaz prin interviuri, teste de aptitudini, formulare, numai dup o selectare iniial n cadrul activitii de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul n urma acesteia rmnnd definitiv. De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economicofinanciare obinute de fiecare ntreprindere

17

Bibliografie Analiz economico-financiar, Camelia Buja, Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 2003 Tratat de management financiar-bancar, Prof. Univ.:Ioan Bogdan, Editura Economic, Bucureti, 2002 Management, Teorie, teste i probleme, volumul I , Prof. univ. dr. Dan Anghel Constatinescu, Semne 94 S.R.L., Bucureti, 2002 Managementul resurselor umane, prof. univ. Dr. Maria Moldovan-Scholz, Editura Economic, Bucureti, 2000 Managementul resurselor umane ediia a patra, Aurel Manolescu, Editura Economic, Bucureti, 2003

18