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Caso
La estrategia de distribucin en Europa





La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
30 de junio de 2005


LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN EN EUROPA
DE AMAZON.COM



En enero de 2003, Tom Taylor, director de Operaciones de la Cadena de Suministros de
Amazon.com en Europa, estaba sentado en su oficina de Slough (Reino Unido),
preguntndose qu cambios deba introducir la empresa para sostener su crecimiento en el
viejo continente.

Creada en el otoo de 1998 con la adquisicin de dos empresas que vendan libros por
Internet (Bookpages.co.uk en Gran Bretaa y Telebuch.de en Alemania), Amazon Europe
haba desarrollado tres grandes organizaciones nacionales gestionadas de forma
independiente en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon International, formada por
Amazon Europe y Amazon Japan, generaba el 35% de los ingresos de Amazon y era la
divisin de mayor crecimiento de la empresa (ver el Anexo 1). Para mantener su
crecimiento, Amazon Europe poda optar por varias alternativas de expansin: poda imitar
la amplia gama de lneas de producto que Amazon ofreca en Estados Unidos, lanzar
nuevas actividades Marketplace,
1
o introducirse en otros pases europeos. Adems,
Amazon Europe tena que decidir qu actividades deba coordinar o consolidar a escala
europea.

Tom Taylor haba sido enviado a Amazon Europe desde Estados Unidos en junio de 2002
para abordar algunas de estas cuestiones y, en palabras de su superior en esa poca, el
vicepresidente senior de Operaciones Jeff Wilke, para ayudar a Europa a atrapar a Estados
Unidos en cinco aos. Taylor pensaba que se haban conseguido muchas cosas desde su
llegada seis meses antes. En toda Europa, su equipo haba logrado estandarizar y mejorar
los procesos de la cadena de suministros relativos a la gestin de proveedores, la
planificacin de ventas y operaciones, los pedidos de clientes y la gestin de inventarios.
Taylor crea que Europa superara las expectativas de crecimiento de Wilke; esperaba que
Europa superara a Estados Unidos en ingresos ya en 2004. Sin embargo, haba que tomar
muchas decisiones. Una cuestin particularmente acuciante que Taylor deba analizar era
cmo configurar la red de distribucin para que proporcionara el mejor apoyo posible al
crecimiento de Amazon Europe.



1
Marketplace era el paraguas bajo el que Amazon gestionaba su sitio de subastas (Z-stores), sus negocios de intercambio de
productos de segunda mano y las principales alianzas con empresas asociadas (Target, ToysR Us).

Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por EADA, Barcelona, Espaa. El traductor es el nico
responsable de la exactitud de la traduccin.
Copyright de esta traduccin 2008 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Amazon.com's
European Distribution Strategy, 9-605-002, Copyright 2005 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por
Janice H. Hammond y Claire Chiron de la Harvard Business School. Los casos de HBS se redactan con el nico fin de que sirvan
de base para su discusin en clase, y no pretenden servir como fuentes de datos originales, ni como apoyo o ilustracin de la
eficacia o ineficacia de una determinada gestin empresarial.

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Evolucin de los sistemas de aprovisionamiento y distribucin de
Amazon en Estados Unidos

1995-1998: La creacin de Amazon.com

Jeff Bezos fund Amazon en julio de 1995 con la misin de usar Internet para transformar
la adquisicin de libros en la experiencia de compra ms rpida, fcil y divertida posible".
i

Inicialmente una empresa minorista de libros por Internet "pura," que ofreca una seleccin
de 1 milln de ttulos, Amazon aument rpidamente su oferta a 2,5 millones de ttulos,
convirtindose en la mayor librera del planeta", reivindicacin que Amazon utilizaba para
diferenciarse de sus competidores en los mercados tradicionales.
ii

Desde sus inicios, Amazon recurri a una estrategia de aprovisionamiento que la
diferenciaba de las dems empresas del sector: mantener unos inventarios reducidos y
recurrir a las empresas mayoristas (sobre todo Ingram Book Company y Baker & Taylor)
para desarrollar el catlogo de libros online y suministrar una vasta oferta de ttulos. Por
ejemplo, en sus primeros aos de existencia Amazon ofreca 2,5 millones de ttulos, pero en
su propio almacn (una pequea instalacin de 50.000 pies cuadrados situada en Seattle)
slo mantena existencias de 2.000.
iii
El aprovisionamiento del resto de ttulos slo tena
lugar cuando era necesario, tras recibir el pedido de un cliente. Cuando reciba un pedido de
un libro que no tena en existencias, Amazon enviaba una orden de compra a un mayorista.
Normalmente ste entregaba los pedidos de Amazon con rapidez, de modo que los envos
llegaban al centro de distribucin de Amazon en un plazo de dos a tres das. A medida que
aumentaba su volumen de operaciones, Amazon abra cuentas directas con las editoriales
para obtener mayores descuentos en las compras. (Normalmente, Amazon reciba un
descuento del 48% sobre el precio de venta al pblico cuando compraba directamente a las
editoriales, frente al 41% que reciba de los mayoristas.)
iv
Sin embargo, desde el punto de
vista operativo las editoriales no eran tan eficientes como los mayoristas, y podan tardar
semanas en entregar los pedidos de Amazon.
v
Una vez que los ttulos demandados
llegaban al almacn de la empresa (enviados tanto por mayoristas como por editoriales), los
empleados de Amazon seleccionaban los libros, los empaquetaban y los enviaban a los
clientes. Mediante este proceso, Amazon poda entregar la gran mayora de los pedidos de
clientes en un plazo de cuatro a siete das laborables, al tiempo que mantena tasas
elevadas de rotacin del inventario (70 turnos al ao en 1996).
vi

En 1996 y 1997 Amazon creci con rapidez. Para dar apoyo al aumento del trfico y las
ventas al tiempo que continuaba ofreciendo unos excelentes niveles de servicio, la empresa
invirti en infraestructura y sistemas:
vii

La capacidad del centro de distribucin aument de 50.000 a 285.000 pies
cuadrados, incluyendo una ampliacin del 70% en el centro de distribucin de
Seattle y el lanzamiento de un segundo centro de distribucin en Delaware, en
noviembre de 1997. El nuevo centro de distribucin posicion a Amazon ms cerca
de la clientela y de las editoriales de la costa Este de Estados Unidos, de modo
que la empresa pudo disminuir los tiempos de entrega de pedidos y reducir su
dependencia de su principal proveedor, Ingram.
viii
"Ahora, con centros de
distribucin en ambas costas, podemos reducir significativamente el tiempo de

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entrega de los pedidos de los clientes de Amazon.com, estn donde estn",
afirmaba Bezos en esa poca.
ix


A finales de 1997 Amazon aument a ms de 200.000 el nmero de ttulos de los
que mantena existencias en sus centros de distribucin, reduciendo los tiempos de
entrega que prometa para los mismos.
x


Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en desarrollo de software para dar
apoyo a las operaciones del back-office. Segn Jeff Bezos, el 80% de las
inversiones en desarrollo de software que ha hecho la empresa desde su fundacin
en 1995 no ha ido a parar a sus famosas webs user-friendly, sino a la logstica del
back-office.
xi


En 1998 Amazon ampli sus lneas de producto, lanzando una tienda de msica en junio y
tiendas de video y DVD en noviembre. Para estas nuevas categoras, Amazon empleaba el
mismo modelo de aprovisionamiento, estableciendo relaciones con mayoristas de msica,
video y DVD. Sin embargo, con la incorporacin de estas lneas de producto, la rotacin del
inventario se redujo de 56 turnos en 1997 a 24,8 en 1998 (ver el Anexo 1).


1999: El desarrollo de infraestructura adicional para la entrega de envos

A finales de 1998, la empresa estaba empezando a sentir una competencia ms intensa de
empresas como Buy.com (que haba bajado los precios significativamente),
BarnesandNoble.com y CDNow, que ofrecan caractersticas similares a las de Amazon.
Para mantenerse como lder en el comercio minorista por Internet, Amazon decidi seguir
una estrategia basada en hacerse grande con rapidez y que pretenda aumentar los
ingresos por cliente. Amazon empez a incorporar nuevas lneas de producto y nuevas
caractersticas a un ritmo muy rpido (el Anexo 2 ofrece una cronologa de los principales
acontecimientos). Para dar apoyo a la transformacin de la empresa y al crecimiento
previsto (con cifras de hasta tres dgitos), Amazon adapt la cadena de suministros y su red
de distribucin.

Antes que nada, Amazon tena que decidir con cuntos centros de distribucin deba contar
y dnde localizarlos. Los ejecutivos de Amazon recurrieron a expertos externos y al software
Supply Chain Strategist, desarrollado por i2 Technologies.
xii
Este programa identificaba las
regiones a considerar para las instalaciones de distribucin de la empresa en funcin de
variables como la localizacin de proveedores y clientes, los precios del transporte de
entrada y salida, los gastos de almacenamiento, la mano de obra y otros factores de costes.
Una vez seleccionadas las principales regiones, la direccin de Amazon limitaba la
bsqueda en base a variables adicionales, como tasas impositivas, niveles de empleo y la
disponibilidad de instalaciones de distribucin adecuadas en alquiler.
xiii

La primera eleccin de Amazon fue un centro de distribucin situado cerca de Reno
(Nevada), que dara servicio al mercado del sur de California con unos plazos de entrega de
dos a tres das. La empresa arrend una instalacin muy mecanizada de 322.560 pies
cuadrados situada en Fernley (Nevada), que antes haba utilizado Stanley Tools.
xiv
(El
Anexo 3 muestra un mapa con las localizaciones de los centros de distribucin.)

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A continuacin, Amazon alquil un centro de distribucin en Coffeyville (Kansas), que dara
servicio a los clientes de las reas metropolitanas de Chicago, San Lus, Dallas y
Minneapolis. La empresa ampli la instalacin ya existente, que anteriormente haba
utilizado Golden Books, de 460.000 a 750.000 pies cuadrados.
xv

En 1999 se inauguraron tres instalaciones ms, que deban reducir los tiempos de entrega
en mercados clave del medio Oeste y el sudeste de Estados Unidos: una instalacin de
770.000 pies cuadrados situada en Campbellsville (Kentucky), anteriormente utilizada por
Fruit of the Loom; un centro de distribucin de 600.000 pies cuadrados en Lexington
(Kentucky) que antes haba usado W.T. Young Storage Co.; y un centro de distribucin de
800.000 pies cuadrados situado en McDonough (Georgia).
xvi

La adicin de 3,2 millones de pies cuadrados en capacidad de distribucin tuvo un coste
para Amazon de 320 millones de dlares, pero aument la capacidad de empaquetado y
envo de la empresa a casi un milln de paquetes al da. En palabras de Jeff Bezos: sta
ha sido la ampliacin de capacidad de distribucin ms rpida de la historia en tiempos de
paz.
xvii

A continuacin, Amazon tena que decidir con qu tipos de productos deba operar cada uno
de los nuevos centros de distribucin. A finales de 1999, Amazon ofreca a sus clientes una
amplia gama de productos con caractersticas muy diferentes. Algunos artculos (como las
parrillas para barbacoas) eran de grandes dimensiones, mientras que otros (como los CDs)
eran de pequeo tamao; algunos productos tenan una demanda principalmente regional,
mientras que otros se distribuan ampliamente por todo el pas; y algunos productos seguan
unas pautas de demanda fuertemente estacionales, mientras que otros seguan unas
pautas de demanda ms uniformes a lo largo del ao. Los juguetes constituan una
categora particularmente complicada: los pedidos de nuevos juguetes deban enviarse a los
proveedores hasta ocho meses antes de sus fechas de lanzamiento, la demanda de
muchos juguetes era muy impredecible, y se trataba de unos productos con una
estacionalidad extrema: aproximadamente el 65% de los juguetes se vendan en la
temporada de Navidad, frente a un 30% en el caso de los libros. Sin embargo, los directivos
de Amazon decidieron que, en lugar de crear instalaciones de distribucin especializadas
para distintas categoras de producto, en su mayor parte cada centro de distribucin
gestionara toda la gama de productos. Tom Taylor observaba: La decisin de que cada
centro de distribucin deba operar con distintos tipos de productos se bas en los costes de
transporte, el tiempo de entrega a los consumidores y el coste de gestionar los pedidos
multiproducto.
xviii
(Aproximadamente el 35% de los pedidos de Amazon incluan varios
artculos;
xix
por ejemplo, un pedido multicategora poda incluir un libro, un CD y un juguete.)
Taylor continuaba: Todos los centros de distribucin gestionan todos los tipos de categoras
de productos, aparte del centro de distribucin de Delaware, que no puede operar con
productos de gran tamao como juguetes. Adems, como Lexington y Campbellsville no
estn muy lejos uno del otro, hemos decidido que Campbellsville gestione los artculos ms
pequeos, y Lexington los ms grandes. Esto tiene sentido, porque los productos de mayor
tamao nunca se envan conjuntamente con artculos pequeos: por ejemplo, una parrilla de
barbacoa y un CD siempre se envan al cliente en dos envos separados.


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Amazon tambin tena que decidir qu equipos instalar en los nuevos centros de
distribucin. El equipo de operaciones de Amazon decidi emplear algunas de las
tecnologas de handling ms recientes. Cada centro de distribucin estaba equipado con un
sistema pick-to-light, que empleaba luces iluminadas secuencialmente para indicar a los
trabajadores qu artculos deban seleccionar a continuacin, y cuntos. Adems, los
centros de distribucin estaban equipados con tecnologas de radio-frecuencias, que
dirigan a los trabajadores a distintos lugares del almacn a travs de seales de radio
enviadas a los terminales de mano de cada empleado. La tecnologa de voz, mediante la
cual unos ordenadores comunicaban verbalmente las instrucciones a los trabajadores,
estaba en fase de pruebas. Los centros de distribucin tambin mantenan perfiles de
seleccin para los productos que ms se vendan, basados en el tamao de los artculos,
su "velocidad" (ritmo de ventas) y localizacin, las tasas de seleccin, las zonas de
seleccin y las pautas de seleccin y almacenamiento. Estos perfiles se usaban para
elaborar unas listas que especificaban a los empleados unas combinaciones ptimas de
pedidos de clientes para su seleccin y envo.
xx
Cada lista de seleccin o pick list contena
unos 100 artculos, cada uno de ellos identificable por su ttulo, el nmero Amazon Standard
Identification Number (ASIN), y la localizacin del slot de almacenamiento. Todos los
artculos de una misma pick list se almacenaban en la misma zona del centro de
distribucin; los tamaos de las diversas zonas variaban en funcin del volumen del centro.

El sistema creaba dos tipos de pick lists: las que contenan artculos para pedidos de un
nico producto, y las que contenan artculos para pedidos multiproducto. Los pedidos de un
nico producto se procesaban con relativa facilidad: cada artculo del pick list se
seleccionaba en la secuencia especificada y se colocaba en un contenedor con todo su
papeleo relacionado; una vez lleno, el contenedor se enviaba directamente a la unidad de
empaquetado, donde cada artculo se empaquetaba individualmente. Los pedidos
multiproducto requeran un paso adicional: una vez seleccionados y colocados en el
contenedor (la fase de pre-clasificacin), los artculos del mismo pedido se agrupaban (la
fase de clasificacin). Para agrupar los artculos en pedidos, los clasificadores los
colocaban en slots temporalmente asignados a cada pedido del pick list; a continuacin, los
artculos de cada slot se empaquetaban conjuntamente.

Por ltimo, para mantener unos niveles elevados de calidad y productividad en los centros
de distribucin, Amazon desarroll unos indicadores clave para medir el rendimiento de los
trabajadores, incluyendo el nmero de artculos seleccionados por hora, la tasa de
reemplazos,
2
la precisin de los inventarios, el nmero de horas transcurrido desde la
confirmacin hasta el envo de los pedidos, y el coste por unidad enviada. Los datos de
rendimiento se facilitaban habitualmente a los trabajadores implicados.

Justo antes de la temporada de Navidad de 1999, la nueva red de centros de distribucin ya
estaba plenamente operativa. Gracias a la nueva red y a la ayuda de todos los empleados
en actividades no esenciales en esa poca (como Marketing, Redaccin o Catlogo),
Amazon logr enviar en el plazo prometido ms del 99% de los pedidos de la temporada
navidea. Slo en el cuarto trimestre de 1999, Amazon envi unos 20 millones de artculos
hacindose con ms de 2,5 millones de nuevos clientes.
xxi


2
La tasa de reemplazos expresaba el nmero de envos que Amazon reenviaba gratuitamente porque un envo anterior no
haba llegado al cliente o contena artculos equivocados, dividido por el nmero total de envos.

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Siguiendo su lema (entregar a cualquier coste), Amazon logr crecer pero a un gran coste:
en el cuarto trimestre perdi 323 millones de dlares sobre unos ingresos de 676 millones
de dlares.


2000-2002: La optimizacin de la red de entregas a clientes

A principios del ao 2000, Wall Street empez a presionar a todas las empresas de Internet
que no registraban beneficios, incluida Amazon. La cotizacin de las acciones de Amazon,
que en diciembre de 1999 haba alcanzado un rcord de 106,69 dlares, empez a caer
drsticamente (el Anexo 4 detalla la evolucin de la cotizacin). En este contexto, Jeff
Bezos admiti la necesidad de alcanzar la rentabilidad y de un mayor nfasis en la
excelencia operativa, que implica dar un buen servicio a los clientes pero a un coste
menor.
xxii

En septiembre de 1999, Jeff Wilke fue contratado para ocupar el cargo de vicepresidente de
Operaciones. Wilke, graduado por el programa Leaders for Manufacturing del MIT, haba
trabajado como consultor en tecnologas de la informacin en Andersen Consulting y haba
ocupado el cargo de vicepresidente y director general de la unidad de Productos
Farmacuticos Especializados de Allied Signal antes de incorporarse a Amazon en 1999. En
Allied Signal, haba adquirido experiencia en tcnicas de gestin como "Six Sigma y
Gestin Total de la Calidad". En su nuevo puesto en Amazon, Wilke observ que la
empresa tena una oportunidad nica para combinar los principios de una distribucin de
primera categora con conceptos clave de fabricacin, al montar' tantos pedidos con tantas
SKUs (stock keeping units, o unidades de mantenimiento de existencias) en el marco de
una red tan compleja".
xxiii
As fue como Wilke lanz varias iniciativas para reducir los costes
asociados con el mantenimiento de existencias y el envo de productos (el Anexo 5 informa
sobre la evolucin de los costes de entrega y transporte).


Reestructuracin de procesos en los centros de distribucin en Estados Unidos

El primer logro de Wilke fue ensear al personal directivo de los centros de distribucin en
Estados Unidos a usar los anlisis DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
de Six Sigma como herramienta para reducir las variaciones y los defectos. En 2001, se us
esta estrategia para mejorar la precisin de los registros de inventarios. Por ejemplo, gracias
a un anlisis DMAIC Wilke descubri puntos dbiles en el proceso de supervisin de los
empleados temporales. En el pasado, cuando los centros de distribucin de Amazon
contrataban personal temporal para almacenar productos, no se haca ninguna verificacin
adicional para comprobar que colocaran los artculos en los lugares asignados. El anlisis
DMAIC dio pie a cambios en el proceso de auditora de las recepciones que tenan por
objetivo reducir los errores de los empleados temporales. sta fue slo la primera de una
serie de mejoras que ayudaron a reducir los errores de los registros de inventarios en un
50% en el plazo de un ao.
xxiv

En segundo lugar, Wilke foment que el personal de los centros de distribucin simulara las
condiciones de las temporadas de mayor actividad. Por ejemplo, durante los perodos
normales un centro de distribucin cerraba 15 de las 20 puertas disponibles para recepcin

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de camiones de los proveedores, o slo usaba parte de los equipos automatizados
disponibles simulando as las condiciones de los perodos de mayor presin. Gracias a la
experiencia adquirida con esta prctica, Amazon identific cuellos de botella en los procesos
logrando flujos ms continuados en las reas de Recepcin, Seleccin, Clasificacin,
Empaquetado y Envo. Esto dio pie a la creacin del nuevo cargo de director de Flujos en
cada centro de distribucin, que se responsabilizaba de redisear los principales procesos
de distribucin y de reconfigurar la organizacin del centro de distribucin para facilitar la
localizacin, clasificacin y envo de los pedidos de clientes. Por ejemplo, para reducir los
tiempos de seleccin, los artculos que frecuentemente formaban parte de un mismo pedido
se colocaban cerca unos de otros, y se cre un rea especfica dedicada a bestsellers.

Adems, en 2001 Wilke tom medidas para aumentar la capacidad de almacenamiento
durante los perodos de mayor actividad. Por ejemplo, alquil seis instalaciones externas
con una superficie total aproximada de 1,1 millones de pies cuadrados para dar apoyo a las
funciones de almacenamiento y entrega de los centros de distribucin de Estados Unidos.


Costes de inventario

Otra prioridad del equipo de Wilke era optimizar los inventarios de la red. Contar con
productos en el lugar, cantidad y momento adecuados permitira disminuir significativamente
los costes de mantenimiento de existencias evitando que la empresa hiciera envos por
separado (stos ocurran cuando un pedido de un cliente contena ms de un artculo y
Amazon se vea obligada a enviar el pedido en dos o ms envos porque no todos los
artculos solicitados se encontraban en el mismo centro de distribucin). Normalmente
Amazon se haca cargo de los costes de envo adicionales, por lo que la empresa evitaba
en lo posible los envos por separado.

Para mejorar la gestin de inventarios, el equipo de Wilke:

Actualiz el software usado para predecir la demanda de los clientes mejorando su
capacidad para prever las demandas de carcter estacional y regional, reduciendo
as el riesgo de comprar una cantidad excesiva o insuficiente de productos.
Reelaboramos gran parte del software para predecir con precisin la demanda en
distintas regiones", observaba Cayce Roy, vicepresidente de Entregas en Estados
Unidos.
xxv


Estableci normas de compras para mejorar la asignacin de los productos entre
mayoristas y proveedores directos. Mike Siefert, en esa poca director general de
la lnea de Libros, observaba: Usamos a los mayoristas como un colchn de
seguridad para los productos agotados, para los ttulos que se vendan con lentitud
y para responder ante un sbito aumento de la demanda de un ttulo concreto.

Integr los sistemas de gestin de los proveedores con los sistemas de inventarios,
almacenamiento y transporte de Amazon. Por ejemplo, Amazon pudo ofrecer a sus
clientes la funcionalidad denominada "promesa de disponibilidad" tras vincular el
inventario de Ingram a su interfaz de usuario. Con esta funcionalidad, Amazon
mostraba en su web una cronologa precisa del tiempo necesario para entregar el

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pedido de un cliente. Los productos en stock en un centro de distribucin de
Amazon se mostraban como "disponibles en 24 horas"; si un artculo no estaba en
stock en un centro de distribucin de Amazon pero s en un centro de distribucin
de Ingram, la web prometa una disponibilidad de 2-3 das, el tiempo necesario
para que Ingram enviara el pedido a Amazon y sta lo reenviara al cliente. Tras
recibir el pedido de un cliente, si el producto no estaba en stock en uno de sus
centros de distribucin, Amazon reenviaba electrnicamente el pedido a Ingram;
sta enviaba el producto, normalmente ese mismo da o el da despus, a un
centro de distribucin de Amazon. Iniciada con Ingram, posteriormente la
funcionalidad "promesa de disponibilidad" se aplic a otros mayoristas y editoriales
con capacidad para dar informacin sobre sus inventarios, a nivel de artculos
concretos, cada hora.

Introdujo una serie de normas de compras en cascada que determinaban qu
proveedor ofreca el mejor precio y las mejores opciones de entrega para cada
pedido de Amazon. Los sistemas de Amazon comprobaban la disponibilidad del
producto en los diversos proveedores: si el producto en concreto estaba en stock
en el proveedor que ofreca el mejor precio, Amazon confirmaba el pedido; de lo
contrario, el sistema identificaba al proveedor que ofreca el siguiente mejor precio
y comprobaba su disponibilidad de ese producto.

Al mismo tiempo, el equipo de Wilke consider otras opciones para evitar tener que
mantener inventarios. Para cada categora de productos, Amazon empleaba un software
desarrollado a medida para evaluar diversas opciones de entrega, incluyendo las siguientes:

Que los mayoristas enviaran directamente los pedidos a los clientes, sin que los
productos pasaran primero por un centro de distribucin de Amazon. En estos
casos, Amazon procesaba el pedido y el pago del cliente, confirmando el pedido a
un mayorista que entregaba los productos directamente en la direccin del cliente.
Amazon inici la aplicacin de este sistema en 2001, slo para la lnea de libros,
con Ingram y para pedidos de un nico artculo. Segn Mike Siefert, Amazon es
muy buena agrupando varios productos y envindolos a los clientes, de modo que
desde el punto de vista de los costes tena sentido seleccionar a mayoristas que
gestionaran los pedidos de un solo libro". Gracias al sistema de entregas directas,
los clientes reciban sus pedidos en un plazo de 2 a 3 das. Ms tarde, el programa
se ampli a los productos ms costosos o cuyo almacenamiento o manejo era
complicado para Amazon (como los productos electrnicos o los ordenadores). Por
ltimo, Amazon empez a usar el programa de entregas directas como una
vlvula de capacidad, para aumentar la capacidad de sus propios centros de
distribucin, integrando en su software a los mayoristas que hacan estas entregas.
El algoritmo que asignaba el volumen entre los mayoristas y los centros de
distribucin de Amazon se basaba en el precio del producto (si el precio era inferior
a 10 dlares, la diferencia del 7% entre comprar directamente o de los mayoristas
era demasiado baja como para justificar la entrega directa), en el coste variable del
centro de distribucin y en el coste de enviar el pedido al cliente. En el cuarto
trimestre de 2002, ms del 10% de los pedidos se entregaban con el sistema de
entregas directas.
xxvi
En algunos casos, Amazon usaba la entrega directa incluso

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cuando el producto estaba en stock en sus centros de distribucin: el objetivo de la
empresa era usar el mtodo de entrega ms eficaz y efectivo para cada pedido.

Asociarse con otras empresas, de modo que Amazon gestionara las entregas a
cambio de comisiones y de un porcentaje sobre las ventas, mientras que la
empresa asociada corra con el coste del inventario. Por ejemplo, en agosto de
2000 Amazon se asoci con ToysRUs para crear una tienda online en rgimen de
co-branding que vendera juguetes y productos para bebs. Amazon mantena la
tienda online y gestionaba los pedidos, las entregas y el servicio al cliente;
ToysRUs gestionaba las compras y era propietaria del inventario, almacenado en
las instalaciones de distribucin de Amazon. Gracias a este modelo, Amazon poda
traspasar el riesgo financiero derivado de la obsolescencia del inventario de
juguetes a su socio, que conoca mejor el mercado de los juguetes.


Procesos de entrega

Para reducir los costes de envo, el equipo de Jeff Wilke desarroll un mtodo denominado
inyeccin postal u omisin de zonas, de modo que los camiones que llevaban los
pedidos viajaran directamente de los centros de distribucin a las principales ciudades,
evitando as los centros de clasificacin del servicio postal.
xxvii
La "inyeccin postal" permita
que el Servicio Postal de Estados Unidos y UPS eliminaran etapas de procesado y
distancias de viaje, reduciendo entre un 5% y un 17% los costes de envo de los pedidos
que Amazon procesaba con este mtodo.
xxviii


Otras iniciativas de la empresa para alcanzar la rentabilidad

El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir costes, Amazon.com anunci una
reduccin del personal del 15% (eliminando 1.300 puestos de trabajo) y la consolidacin de
sus operaciones de entrega y servicio al cliente mediante el cierre de dos centros de
distribucin (en Georgia y Seattle) y de un call center en Seattle.

Mientras tanto, Amazon continu buscando maneras de impulsar los ingresos por cliente.
En julio de 2001 Amazon empez a ofrecer descuentos generalizados del 30% en todos los
libros con un precio superior a 20 dlares; en abril de 2002, la empresa ampli este
descuento a los libros de ms de 15 dlares. En noviembre de 2001 tambin anunci la
gratuidad de los costes de envo para todos los pedidos de importe superior a 99 dlares,
amplindola a los pedidos de ms de 49 dlares en junio de 2002 y a los pedidos de ms de
25 dlares en agosto del mismo ao.
xxix
A cambio de la gratuidad en los costes de envo, los
clientes de Amazon aceptaban aumentar entre tres y cinco das el plazo de recepcin de
sus pedidos.

En el cuarto trimestre de 2001, Amazon haba logrado reducir los gastos de entrega de
pedidos en 22 millones de dlares, o un 17%, y registr beneficios por primera vez en su
historia. En 2002, Amazon.com alcanz unas ventas rcord de 3.900 millones de dlares, lo
que supona un aumento del 26% respecto al ao anterior. El beneficio operativo fue de 64
millones de dlares (el 2% de las ventas netas), frente a las prdidas operativas de 412

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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
millones de dlares registradas en 2001. En el cuarto trimestre de 2002, las transacciones
con vendedores externos (productos nuevos y de segunda mano vendidos desde las
pginas de Amazon.com por personas fsicas y empresas) aumentaron al 21% de las
unidades vendidas en todo el mundo. En 2002 los turnos de inventario aumentaron a 17,
frente a los 14,6 de 2001.


Amazon.com en Europa

El lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania

En 1998, Amazon.com entr en el mercado europeo, marcndose como objetivo los dos
pases (el Reino Unido y Alemania) que constituan los mayores mercados online y los
mayores mercados de libros de Europa (el Anexo 6 compara distintos mercados europeos).
Alemania, por ejemplo, contaba con unas 2.000 editoriales, cifra que indicaba el importante
papel que los libros desempeaban en la cultura alemana.
xxx
Adems, estos pases eran
particularmente atractivos para Amazon por otras razones. Por ejemplo, los clientes
alemanes estaban habituados a comprar libros a empresas de venta por correo. En el Reino
Unido, las ventas de libros haban aumentado significativamente tras la finalizacin, en
1995, de la poltica de regulacin de los precios de los libros en el sector minorista, lo que
dio pie al desarrollo de nuevos canales de distribucin, como grandes tiendas
especializadas.

Para acelerar su introduccin en Europa, en abril de 1998 Amazon adquiri un importante
minorista de libros online en cada pas: Bookpages.co.uk en el Reino Unido y Telebuch.de
en Alemania. Ambos sitios web se relanzaron en octubre de 1998 con las marcas
Amazon.co.uk y Amazon.de (ver el Anexo 7). Al igual que la empresa madre
norteamericana, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron vendiendo slo libros, con una
oferta inicial de 1,4 millones de ttulos britnicos y 200.000 ttulos estadounidenses en el
Reino Unido, y de 335.000 ttulos alemanes y 374.000 ttulos estadounidenses en Alemania.
En el otoo de 1999, repitiendo la estrategia de hacerse grande con rapidez seguida en
Estados Unidos, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron a incorporar una gama ms amplia
de productos, incluyendo msica en octubre de 1999, y subastas y zShops en noviembre.
Entre 2000 y 2002, y como muestra el Anexo 2, se aadieron con rapidez nuevas lneas de
producto a ambos sitios web.

Pese a la competencia de BOL.co.uk, BOL.de (Bertelsmann) y Barnesandnoble.com,
Amazon se convirti rpidamente en el lder en ventas de libros por Internet en el Reino
Unido y Alemania. En 1999, las ventas combinadas de Amazon.co.uk y Amazon.de
alcanzaron los 167,7 millones de dlares (el 10% de los ingresos totales de Amazon), y
tanto Amazon.co.uk como Amazon.de contaban con ms de un milln de clientes activos.


El lanzamiento de Amazon en Francia

En septiembre de 2000, Amazon continu su expansin en el extranjero con la apertura de
Amazon.fr. Para entrar en el mercado francs Amazon no adquiri a ninguna empresa
minorista de libros por Internet antes del lanzamiento, sino que desarroll el sitio web desde

57069 12
La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
cero. Esto supona llevar a cabo tareas que consuman muchsimo tiempo, como el
desarrollo de una base de datos con todos los productos que se mostraran en la web, la
creacin de cuentas con cientos de editoriales y distribuidores, y la creacin del almacn en
Francia. Adems, a diferencia del Reino Unido y Alemania, Amazon, que se enfrentaba a la
dura competencia de empresas ya consolidadas como Fnac.com (el sitio en Internet de la
empresa lder en venta minorista de libros, CDs y otros productos de consumo en Francia),
Alapage.com (una filial de France Telecom) o BOL (la librera en lnea propiedad de
Bertelsmann), decidi lanzar las lneas de productos de Libros, Msica, Vdeo y DVD al
mismo tiempo.

A finales de 2000, la divisin Internacional de Amazon, que inclua los sitios web del Reino
Unido y Alemania adems de los recientemente lanzados en Francia y Japn (introducido
en noviembre de 2000), registr unas ventas de 381 millones de dlares, o el 13,8% de los
ingresos totales de la empresa. En 2001 las ventas internacionales aumentaron en un 74%,
alcanzando los 661 millones de dlares. Con el 21% de las ventas, la divisin Internacional
empezaba a suponer una parte importante de los ingresos totales de Amazon.


Los retos de Amazon en Europa: globalizacin y localizacin

Durante sus primeros aos en Europa, Amazon haba afrontado varios retos que dieron pie
a unas peculiares decisiones operativas y organizacionales.

Algunos de estos retos estaban relacionados con las diferencias culturales entre los pases
objetivo. En palabras de Diego Piacentini, vicepresidente senior y director general de
Amazon.com Europe:

La clave para tener xito en comercio electrnico a nivel internacional reside en
comprender un hecho muy simple: en todas partes, los clientes quieren una mejor
oferta, ms comodidad y mejor servicio. Una vez admitido este hecho, los
vendedores online comprendern con rapidez que el principal problema de la
expansin internacional es la capacidad para ofrecer estas ventajas universales a
los clientes de todo el mundo al tiempo que respetan las costumbres locales.
xxxi

En consecuencia, Amazon vea el mercado europeo como una agregacin de mercados
regionales, y decidi respetar totalmente sus especificidades culturales y legales. En la
prctica, esto supona adaptar en profundidad la cadena de valor tradicional de
Amazon.com a las necesidades locales.

En primer lugar, Amazon decidi mantener sitios web especficos para cada una de las tres
bases de clientes. Las funcionalidades de la web (como la navegacin o las bsquedas)
eran idnticas, pero el idioma, el contenido editorial y los artculos mostrados online eran
especficos de cada pas. Adems, Amazon construy unos centros de atencin al cliente
para cada pas, abiertos 24 horas al da y que contaban con empleados nativos en el idioma
de cada mercado, que comprendan adecuadamente las necesidades de los compradores
europeos.


57069 13
La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
En segundo lugar, Amazon se ocup de las normas aplicables en cada pas. En Alemania y
Francia, los precios de los libros estaban regulados y los minoristas no podan venderlos
con descuento. En Francia, los minoristas no podan vender los artculos a un precio inferior
al que figuraba en la factura de compra. Para cumplir con las normas locales al tiempo que
mantena una oferta competitiva, Amazon introdujo la gratuidad de los envos en 2001.
Adems, aprovechando al mximo la flexibilidad de las normas de cada pas, Amazon inici
actividades promocionales, como ventas de liquidacin (permitidas para los inventarios de
libros "de menor movimiento" durante perodos especficos que fijaban las autoridades
locales).

Una tercera rea crtica era la de las opciones de pago. Para llegar ms all del 38% de
europeos que usaban tarjetas de crdito en sus compras online, Amazon decidi ofrecer las
alternativas preferidas en cada mercado local, como cheques bancarios en Francia y
pedidos postales en Alemania (ver el Anexo 8). Esta decisin tena un coste, la gestin de
estos nuevos mtodos de pago requera extensivas adaptaciones de software y crear
nuevos procesos.

En cuarto lugar, Amazon se dio cuenta enseguida de que no poda repetir en Alemania y
Francia la estrategia de aprovisionamiento seguida en Estados Unidos, donde el mercado
de proveedores era diferente. En Estados Unidos (y en menor grado, tambin en el Reino
Unido), Amazon poda recurrir a un pequeo nmero de mayoristas para entregar la
mayora de pedidos en un par de das, pero en Francia no haba mayoristas en los
mercados de libros, msica y vdeos, y Alemania contaba con un nico mayorista de libros y
un nico mayorista en los mercados de msica y vdeos. As, para dar servicio a sus
clientes, Amazon tena que entablar relaciones con centenares de editoriales y
distribuidores. Los pedidos a editoriales y distribuidores solan tardar unos cinco das en
llegar al almacn de Amazon. Por otro lado, en Estados Unidos Amazon usaba un sistema
EDI (de intercambio de datos electrnicos, por Electronic Data Interchange) para
comunicarse con sus proveedores, lo que permita confirmar rpidamente a nivel de
artculos los pedidos que haca. En Estados Unidos, si uno de los artculos pedidos estaba
agotado o no estaba en existencias, el proveedor enviaba electrnicamente esta
informacin a Amazon (en un "archivo de rechazo que contena el cdigo de barras y la
razn del rechazo); a continuacin, el equipo de compras de Amazon enviaba la informacin
al servicio de Atencin al Cliente para que informara al cliente sobre el estado de su pedido,
as como al departamento de Catlogos para que actualizara la informacin de la web. En
Europa, la penetracin del sistema EDI era reducida entre los distribuidores de libros,
msica y vdeo, y la mayora de proveedores seguan usando el correo electrnico o incluso
el fax. Por tanto, Amazon no saba si todos los artculos solicitados iban a poder entregarse
hasta que el pedido se reciba fsicamente en el centro de distribucin.

Por ltimo, en Europa Amazon recurra a los servicios postales nacionales para entregar sus
pedidos tanto domsticos como internacionales. Estos servicios ofrecan una excelente
cobertura, y se adaptaban muy bien al modelo de rapidez en las entregas de Amazon al
ofrecer entregas en 24 horas en Londres, Berln y Pars, y en 2 a 3 das en el resto de cada
pas, un servicio comparable a los envos Express de Estados Unidos (que tenan un coste
superior). En 2000, Jeff Bezos subray la importancia de estas colaboraciones para las dos
filiales europeas con las que Amazon contaba por aquel entonces: Ningn pas suele
apreciar demasiado a sus servicios postales, pero Royal Mail y Deutsche Post estn entre

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La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
los mejores del mundo.
xxxii
Sin embargo, Royal Mail, Deutsche Post y La Poste (el servicio
francs de correos) no ofrecan servicios logsticos fiables a escala europea. Los relevos
entre distintos operadores postales solan resultar en retrasos o prdidas de envos, lo que
afectaba negativamente a la experiencia de compra de los clientes. Por ltimo, la falta de
competidores postales domsticos o de operadores para toda Europa complicaba que
Amazon pudiera disminuir sus costes de envo o aumentar los estndares de calidad de las
entregas.


La organizacin de las filiales europeas de Amazon

Para implementar estas decisiones estratgicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se
gestionaban descentralizadamente como filiales independientes de Amazon.com. Cada pas
tena su propia organizacin, dirigida por un country manager. Los empleados locales de los
departamentos Editorial, de Finanzas, Marketing, Catlogos, Cadena de Suministros y
Logstica dependan de su country manager. La experiencia local tena una importancia
crtica en todas las facetas de las operaciones de Amazon. Por ejemplo, en Francia, cuya
filial se desarroll desde cero, para establecer relaciones con los proveedores Amazon
contrataba a compradores con experiencia previa en el mercado de libros, msica y vdeos.

Cada filial era propietaria y gestionaba su propio almacn. En el Reino Unido, el centro de
distribucin situado en el parque logstico Marston Gate, a unos 200 kilmetros al norte de
Londres, se responsabilizaba de todos los pedidos de clientes generados por
Amazon.co.uk. Esta localizacin se eligi atendiendo sobre todo a sus reducidos costes
laborales. El centro de distribucin de Amazon en Alemania estaba situado en Bad Hersfeld,
cerca de Frankfurt. Gracias a su cntrica localizacin, Bad Hersfeld permita que Amazon
llegara a cualquier lugar de Alemania en menos de 5 horas. Esto se traduca en un servicio
de 24 horas va Deutsche Post para la mayora de localidades alemanas. Los centros de
distribucin del Reino Unido y Alemania contaban con una capacidad de almacenamiento
de ms de 400.000 pies cuadrados, y estaban muy automatizados. El centro de distribucin
de Amazon.fr se construy en Orlens, 150 kilmetros al sur de Pars. Tena una capacidad
de 225.000 pies cuadrados y, a diferencia de los dos centros de distribucin de Alemania y
el Reino Unido, todas las tareas se llevaban a cabo manualmente. El Anexo 9 muestra la
localizacin de los tres centros de distribucin de Amazon en Europa.

En 2001, Amazon.com inici un ambicioso programa de reestructuracin y reducciones de
costes para alcanzar la rentabilidad. Uno de los objetivos de este programa era consolidar
determinadas funciones de las filiales europeas. En febrero de 2001, Amazon traspas la
funcin europea de servicio al cliente de los Pases Bajos a los centros de servicio al cliente
ya existentes en el Reino Unido y Alemania. Una portavoz de Amazon explicaba as las
razones del cambio: Las funciones que desempean estos empleados siguen siendo
necesarias. Pero no necesitamos tres centros distintos para dar servicio a nuestra base de
clientes. La decisin tena mucho sentido."
xxxiii
Durante 2001, Amazon decidi unificar para
toda Europa las funciones de marketing y branding de las tres filiales, con el propsito de
desarrollar un mismo conjunto de valores para la marca Amazon. Otro paso importante fue
la elaboracin de formularios comunes de evaluacin de recursos humanos. Por ltimo, en
2001 Allan Lyall pas a ser director de Operaciones en Europa, un cargo de nueva creacin.
Al principio, sus responsabilidades consistan en la gestin de los tres centros de

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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
distribucin en Europa, pero en 2002 fueron ampliadas para incluir el transporte, las
operaciones de la cadena de suministros, el sistema EDI, la excelencia operativa y la
gestin de la capacidad.


Mirando al futuro

En 2002, los ingresos de la divisin Internacional eran de 1.200 millones de dlares (el 35%
de los ingresos totales de Amazon). Era la divisin de Amazon que ms creca: su tasa de
crecimiento del 77% se deba a la popularidad de la gratuidad de los costes de envo, que
Amazon ofreca a los clientes de los tres sitios web, y al lanzamiento de las actividades de
Marketplace en el Reino Unido y Alemania.

Mirando al futuro, los ejecutivos de Amazon en Seattle planeaban introducir nuevas
categoras de productos y funcionalidades que ya se ofrecan en Estados Unidos. Esto
inclua el desarrollo de las actividades de Marketplace, as como asociaciones con
empresas minoristas en categoras seleccionadas para aumentar la oferta de productos de
Amazon. La empresa tambin estaba considerando introducirse en otros pases europeos.
Amazon Europe tena que desarrollar su infraestructura para dar apoyo a estos ambiciosos
objetivos.

En junio de 2002, Tom Taylor fue traspasado de Seattle a Londres para ocuparse de
algunas de estas cuestiones. Taylor describa su misin con sencillez: En dos aos, Europa
estar donde est ahora Estados Unidos, una vez ampliadas las categoras de productos y
desarrollado el mercado. Esto requerir una nueva organizacin y un nuevo conjunto de
habilidades.


Los antecedentes de Tom Taylor

La experiencia profesional de Tom Taylor se inici en 1985 en General Motors, donde
trabajaba como ingeniero de diseo en la divisin de Frenos. Durante sus frecuentes
interacciones con el equipo de operaciones, Taylor desarroll una pasin por la fabricacin.
En 1991, se gradu por el programa Leaders for Manufacturing del MIT y se reincorpor a
General Motors como primer supervisor en una planta de Delphi Systems, empresa filial de
GM. En 1992, ascendi a planificador de fabricacin. En 1994 decidi incorporarse a K2, un
fabricante de esqus situado en Seattle. Tras trabajar como ingeniero de procesos,
encargndose de adaptar los procesos operativos a una nueva generacin de esqus,
Taylor ascendi rpidamente a director de planta. Ante la intensa competencia de los pases
con menores costes laborales, K2 decidi localizar en China sus operaciones de fabricacin,
y Taylor pas a ser director de planta en China. Antes de junio de 2000 Taylor haba
intentado varias veces incorporarse a Amazon sin xito (aparentemente, en esa poca su
perfil orientado a la fabricacin no era de inters para Amazon). En junio de 2000, una vez
decidido su regreso a Estados Unidos, Taylor intent una vez ms entrar en Amazon, esta
vez con xito. Fue contratado por Jeff Wilke, vicepresidente senior de Operaciones de
Amazon.com, quien estaba buscando especialistas en fabricacin. Wilke quera aplicar los
conceptos de mejora y estandardizacin de procesos a las operaciones de Amazon. La
primera tarea de Taylor consisti en gestionar los dos centros de distribucin ms antiguos

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La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
(situados en Seattle y Delaware), que todava operaban manualmente. A finales de 2000,
Jeff Wilke organiz el departamento de operaciones en dos divisiones, que cubran
respectivamente la mitad este y la mitad oeste del pas. Taylor pas a ser director de
Operaciones de la costa Este, responsabilizndose de cuatro centros de distribucin:
Delaware, McDonough en Georgia, y Campbellsville y Lexington en Kentucky. A lo largo del
ao y medio siguiente, Taylor se centr en mejorar la productividad de esos centros de
distribucin asegurndose de que pudieran hacer frente a los picos de demanda de los
perodos de mayor actividad. En junio de 2002, Taylor fue ascendido a director de
Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa.

La primera preocupacin de Tom Taylor en Europa fue identificar sinergias y posibilidades
de estandardizacin entre los procesos operativos de los tres pases. Esto exiga primero el
paso crtico de definir e implementar en los distintos pases unos indicadores comparables
(como tiempos de entrega de los proveedores, o tasa de entregas de pedidos) para
comprender mejor su actividad operativa. Tom adopt un doble enfoque: basndose en sus
conocimientos de los sistemas y procesos de Estados Unidos, seleccion unas reas
fciles en las que la aplicacin en Europa de las tcnicas seguidas en Estados Unidos
tendra efectos inmediatos; adems, aprovech el poder de su nuevo equipo, la unidad de
Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa, para obtener los recursos necesarios
del departamento central de Tecnologas de la Informacin en Seattle.

En el plazo de un ao, el equipo de Taylor haba aumentado la proporcin de artculos de
alta velocidad en stock, creado e implementado scorecards para los proveedores, mejorado
la precisin de las herramientas de previsin, reducido los tiempos de entrega de los
proveedores, disminuido el volumen de pedidos de clientes pendientes de entrega y
desarrollado un proceso para proporcionar a los centros de distribucin un listado claro de
las recepciones y envos que afrontaran en las semanas siguientes. Por ejemplo, para
reducir el volumen de pedidos pendientes de entrega (pedidos para los cuales todava no se
haban generado los correspondientes envos), el equipo de Tom elabor primero un
completo informe diario para cada uno de los tres pases que inclua un desglose de los
pedidos pendientes de entrega en funcin del tipo de problema que impeda a Amazon
realizar la entrega en el plazo prometido al cliente. Estos problemas se clasificaban segn
su tipo: problemas de la cadena de suministro (por ejemplo, se haba emitido una orden de
compra a un mayorista o editorial, pero Amazon todava no haba recibido el pedido),
problemas del centro de distribucin (por ejemplo, el artculo se haba recibido pero an no
se haba registrado en existencias), o problemas del cliente (por ejemplo, el cliente haba
hecho su pedido eligiendo el cheque bancario como mtodo de pago, pero Amazon todava
no haba recibido el cheque). El equipo de Tom asign responsables a cada tipo de
problema; estos responsables analizaban las causas raz de cada problema y definan e
implementaban procesos y herramientas estandarizados para resolver los problemas
subyacentes.


Evaluando la oportunidad de crear una red europea de distribucin

Ms a largo plazo, Taylor se preguntaba qu infraestructura dara un mejor apoyo al
potencial de crecimiento de Amazon en Europa. El modelo descentralizado de entregas de
Amazon pareca ofrecer oportunidades de racionalizacin y ahorros de costes. Uno de los

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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
objetivos ms obvios era reducir el inventario redundante de productos comunes que en
esa poca podan encontrarse en ms de uno de los centros de distribucin en Europa
(como CDs de estrellas internacionales del pop y el rock, o libros estadounidenses). El
lanzamiento de nuevas lneas de productos, menos especficas de cada pas que los libros,
la msica o los vdeos (como productos electrnicos de consumo, o productos de cocina o
para el hogar), aumentaba aun ms el inters de este enfoque. Hacan falta tres centros de
distribucin independientes en el Reino Unido, Alemania y Francia? No sera mejor crear
una Red de Distribucin en Europa (RDE) en la que la localizacin de los inventarios no
vendra determinada por la geografa sino por la estrategia?

Intrigado por esta oportunidad, Taylor haba pensado en los posibles beneficios de una RDE
para Amazon Europe. En primer lugar, la RDE permitira ampliar de forma significativa la
oferta de productos de los sitios web existentes, pues las entregas podran hacerlas otros
centros de distribucin. Por ejemplo, el sitio francs podra aadir a su oferta los productos
de cocina y para el hogar (que en esa poca se ofrecan en el Reino Unido), entregando los
pedidos desde el centro de distribucin del Reino Unido. En lugar de crear un equipo de
compras local especfico y de replicar existencias, Francia poda recurrir al equipo de
compras ya existente en el Reino Unido y a las existencias mantenidas en el Reino Unido.
Segundo, la RDE facilitara el aprovisionamiento global de los proveedores de menores
costes y permitira planificar los inventarios al nivel de una red global. En tercer lugar,
reducira el riesgo de depender de un nico centro de distribucin para dar servicio a una
gran base de clientes. De hecho, los registros histricos mostraban que todos los centros de
distribucin europeos haban sufrido al menos una cada de los sistemas. Cuarto, la RDE
poda mejorar la experiencia de compra de los clientes, pues Amazon podra elegir el centro
de distribucin ms apropiado para entregar el pedido de un cliente. Por ejemplo, los
pedidos de productos del Reino Unido realizados por clientes situados en Suiza o Espaa
podan ver reducido el plazo de entrega si los artculos se enviaban desde el centro de
distribucin alemn en lugar del britnico. Con una RDE, Amazon podra equilibrar la carga
de sus centros de distribucin. En palabras de Allan Lyall: Cuando un almacn tuviera un
gran volumen de pedidos pendientes de entrega que afectara a los plazos de entrega
prometidos, Amazon podra reasignar los pedidos de los clientes a otro centro de
distribucin. En quinto lugar, si Amazon decida introducirse en otros pases europeos, las
entregas podran hacerse desde los centros de distribucin ya existentes, en lugar de crear
instalaciones de distribucin locales.

Mientras miraba el mapa de Europa (ver el Anexo 10), Tom Taylor consideraba y evaluaba
distintas alternativas de diseo de la RDE. Una opcin era vincular los distintos sitios web a
un nico centro de distribucin en Europa. Con esta opcin, Amazon tendra que determinar
la localizacin del centro de distribucin, elaborar planes de transporte y tomar otras
decisiones relativas a la implementacin. Una segunda opcin era mantener los tres centros
de distribucin y permitir que entregaran pedidos de sitios web de otros pases, quizs
empleando una estrategia de entregas directas desde los proveedores. En este caso,
Amazon tendra que determinar qu productos se entregaran directamente y cundo. Por
ltimo, estaba la opcin de mantener dos centros de distribucin, uno que diera servicio a
los clientes del norte de Europa y otro a los del sur. De nuevo, debera determinarse la
localizacin de los centros de distribucin, los planes de transporte y otras decisiones
relacionadas con la implementacin.


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La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
La respuesta a estas preguntas dependa en parte de las funciones de los centros de
distribucin en la RDE. Se estaban considerando tres enfoques: uno, Amazon poda
continuar su estrategia actual de mantener inventarios en todos los centros de distribucin, y
la funcin de la RDE sera sobre todo de soporte en caso de problemas importantes en un
centro de distribucin; segundo, Amazon poda compartir los inventarios de forma selectiva
entre los sitios web en Europa para reducir los costes de mantenimiento de existencias: por
ejemplo, los productos de una misma categora, como los productos electrnicos de
consumo, se enviaran desde un nico centro de distribucin (el del Reino Unido, por
ejemplo, disminuyendo as los niveles de existencias en Francia y Alemania); tercero, las
operaciones de Amazon Europe podan integrarse totalmente, y los inventarios de los tres
sitios web se mezclaran fsicamente en funcin de las pautas de demanda y de los costes
de inventario y de transporte. Estas alternativas requeran anlisis de las pautas de
demanda, de los costes, de las opciones de transporte, de las necesidades de TI y de la
capacidad actual de los centros de distribucin. Adems, fuera cual fuera la opcin elegida,
Amazon tendra que tomar decisiones sobre la propiedad de las existencias.

Surgan otras preguntas relacionadas con la localizacin de los centros de distribucin de la
RDE. Dado que ms dos tercios
xxxiv
de los pedidos del Reino Unido se entregaban a
clientes situados al sur del centro de distribucin de Marston Gate, deba Amazon
mantener el centro de distribucin en Francia? Si Amazon se introduca en otros pases
europeos, deba entregar los pedidos de estos pases desde un centro de distribucin ya
existente, o deba plantearse una nueva localizacin para un nuevo hub o centro de
distribucin?

Tom Taylor tambin tena que definir un plan de implementacin. Tendra que empezar
disociando los centros de distribucin de las webs de cada pas? O haciendo pruebas con
determinadas categoras de productos desde localizaciones concretas?

Taylor tambin deba considerar el efecto que la implementacin de la RDE tendra sobre
los departamentos internos. Por ejemplo, para crear una RDE sostenible, Amazon tendra
que redisear sus procesos de transporte seleccionando a unos transportistas adecuados,
que satisficieran sus estndares de plazos de entrega y precios. En palabras de Siobhan
Farnon, director de Transporte en Europa: El efecto inmediato sobre el transporte sera
probablemente una reduccin en los niveles de servicio de las entregas. La mayora de
clientes del Reino Unido, Alemania y Francia estn acostumbrados a un plazo de entrega de
24 horas, incluso cuando eligen la opcin de transporte estndar.

Para abordar esta cuestin, el equipo de Transporte tendra que colaborar con Servicio al
Cliente para educar a los clientes, de modo que stos asociaran distintos precios del
transporte a distintos niveles de servicio. En esa poca, Amazon.fr y Amazon.de slo
ofrecan la opcin de envo estndar, que prometa la entrega en un plazo de dos a tres das
laborables. Sin embargo, dada la proximidad de la base de clientes a los centros de
distribucin, y dados los reducidos plazos de entrega de La Poste y Deutsche Post, los
clientes alemanes y franceses estaban acostumbrados a obtener las entregas en un plazo
de 24 horas. Para las entregas en el interior del pas, Amazon.co.uk ofreca las opciones de
envo gratuito o estndar, y el 45% de los clientes del Reino Unido elegan los envos
gratuitos.


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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
La RDE tambin presentaba la oportunidad de aprovechar el mayor volumen para
implementar una estrategia de inyeccin postal. Amazon pensaba que haran falta unas
doce horas para viajar de un hub en Alemania a un hub en el Reino Unido (o del Reino
Unido a Francia, o de Francia a Alemania); as, la empresa esperaba poder entregar la
mayora de los pedidos entre estos pases en dos o quizs tres das. En el futuro, Amazon
podra negociar mejores condiciones con un transportista pan-europeo que satisficiera sus
requisitos de plazo de las entregas. Allan Lyall esperaba que, en un plazo de tres a cinco
aos, las presiones competitivas obligaran a transportistas como Deutsche Post a
desarrollar la capacidad de ofrecer a Amazon unos servicios pan-europeos apropiados.

Amazon pensaba que, con una RDE, el departamento de aprovisionamiento podra
centralizar las compras consiguiendo de los proveedores mayores descuentos por volumen.
Sin embargo, el sector de los proveedores de libros, msica y vdeos estaba
extremadamente concentrado. Por ejemplo, en Alemania, Francia y el Reino Unido,
aproximadamente el 80% de las ventas totales de msica lo acaparaban Universal, Warner,
Sony, BMG y EMI (a su vez, estas empresas suministraban alrededor del 80% de las ventas
de msica de Amazon). Aun as, las negociaciones con cada uno de estos proveedores (y
muchos otros) siempre se haban llevado a cabo a escala nacional porque los mismos
proveedores se organizaban en filiales nacionales, cada una de las cuales se gestionaba
independientemente. Por ejemplo, el equipo de gestin de proveedores de Amazon en
Alemania mantena negociaciones con Sony Alemania, y el equipo de gestin de
proveedores de Amazon en Francia mantena negociaciones con Sony Francia. Las
relaciones de Amazon con Warner constituan otro ejemplo de esta fragmentacin: en sus
operaciones globales, Amazon mantena seis canales de relaciones diferentes con Warner
Home Video. Mike Siefert, director de Compras en Europa, observaba: En Europa, la
mayora de proveedores se organizan de una forma muy arcaica... la buena noticia es que
quieren pensar en trminos de futuro, probablemente porque Amazon Europe ya ha crecido
suficiente, y tiene mucho poder de negociacin.

La RDE tambin exigira una mejor coordinacin entre departamentos y un plan de recursos
humanos claro. A corto lazo, las personas que trabajaban en las funciones afectadas por la
implementacin de la RDE tendran que aprender a trabajar de forma colaborativa para
aprovechar las oportunidades y ahorros que ofreca la red. Ms a largo plazo, la
optimizacin de la red poda dar pie a una reduccin del personal del equipo de
operaciones, de forma similar a lo que haba sucedido en Estados Unidos en 2001. Por
ejemplo, Amazon poda plantearse centralizar los equipos de compras en una localizacin,
que se encargara de la actividad de compras para toda Europa. Esto implicara transferir r a
los empleados a otra localizacin, y exigira una formacin de los compradores de carcter
ms europeo que nacional. La centralizacin de las compras generaba otros problemas:
tena sentido implementar una infraestructura en la que proveedores del Reino Unido
enviaran artculos al almacn alemn, que ste posteriormente reenviara a clientes del
Reino Unido?



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La estrategia de distribucin en europa de Amazon.com
La justificacin de la RDE

Ante todas estas opciones, Taylor era consciente de que su equipo tendra que presentar
una justificacin basada en argumentos slidos.

Taylor tendra que dar respuesta a las preocupaciones de directivos de Amazon que
trabajaban en funciones relacionadas con la venta minorista. Estamos haciendo lo correcto
tanto para la empresa como para nuestros clientes? Puede deteriorarse la experiencia de
compra de los clientes? Si las compras se consolidan a escala europea, podremos
detectar los artculos de mayor movimiento u otras tendencias en la demanda de cada pas?

Adems, como siempre suceda con las filiales europeas, los recursos de TI seran una
limitacin. Estos recursos, gestionados desde Estados Unidos, limitaban el nmero de
nuevos proyectos que Amazon poda desarrollar cada ao. El proyecto de creacin de una
red de distribucin en Europa competira con otros proyectos de ahorro de costes. La
importancia concedida a este proyecto dependera del rendimiento de la inversin previsto
en la justificacin econmica del proyecto. No haba tiempo que perder. Tena sentido la
RDE en un contexto de fuerte crecimiento? En caso afirmativo, qu opcin deba elegir
Taylor?




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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com

57069 22
Anexo 1

Evolucin de los principales indicadores de rendimiento de Amazon



A) Evolucin de los ingresos de Amazon, de 1995 a 2002 (millones de dlares)

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Libros, msica, DVD, vdeo en EEUU
3
ND ND ND ND ND 1.698,3 1.688,8 1.873,3
Electrnica, herramientas y cocina
4
ND ND ND ND ND 484,2 547,2 645,0
Servicios
5
ND ND ND ND ND 198,5 225,1 245,7
Internacional
6
ND ND ND ND ND 381,1 661,4 1,168.9

Total ingresos 0,5 15,7 147,8 609,8 1.636,8 2.762,0 3.122,4 3.932,9


B) Indicadores seleccionadas, Memoria anual de ratios, de 1996 a 2002

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Margen bruto
7
22,0% 19,5% 21,9% 17,7% 23,7% 25,6% 25,2%
Margen operativo
8
-19,8% -17,9% -36,9% -31,3% -13,2% 1,6%
Beneficio neto (millones de dlares) -31 -127 -720 -1,411 -567 -149
Rotacin del inventario (turnos) 70 56 24,8 10,8 10,7 14,6 17


C) Evolucin del nmero de clientes activos
9
de 1996 a 2002

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Nmero de clientes activos en todo el mundo 180 1.500 6.200 12.000 19.800 24.700 31.180


Fuente: Memorias anuales de Amazon.com.



3
Incluye las ventas minoristas de libros, msica, DVDs y vdeos, generadas por los sitios web de Estados Unidos y Canad.
Tambin incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano), generadas a travs de la
actividad de Amazon Marketplace.
4
Incluye las ventas minoristas en Estados Unidos de productos electrnicos, de bricolaje, para el jardn y para el hogar, as
como las ventas por catlogo. Tambin incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano),
generadas a travs de la actividad de Amazon Marketplace.
5
Comisiones, tarifas y otras cantidades percibidas por el negocio de servicios, como la tienda Toysrus.com o partes de la tienda
de Target en www.amazon.com. Tambin incluye subastas, zShops, Amazon Payments y diversos acuerdos de marketing y
promocionales.
6
Incluye todas las ventas minoristas de los sitios web orientados a los mercados exteriores: Amazon Reino Unido, Amazon
Alemania, Amazon Francia y Amazon Japn.
7
Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas; Coste de las ventas = coste de los productos, costes de transporte de
entrada y salida, coste de empaquetado del producto.
8
Margen operativo = Margen bruto - Gastos operativos; Gastos operativos = Gastos de entrega, de marketing, de tecnologa y
contenidos, generales y de administracin, gastos de amortizacin de otros intangibles.
9
Un cliente activo es un cliente nico que compra al menos un artculo durante el ao.
La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 2

Cronologa de eventos clave de Amazon

Fechas Amazon.com Amazon.co.uk Amazon.de Amazon.fr
Julio 1995 Lanzamiento de la categora de Libros.
Junio 1998 Lanzamiento de la categora de Msica.
Oct. 1998 Lanzamiento de la categora de Libros. Lanzamiento de la categora de
Libros.

Nov. 1998 Lanzamiento de la categora de Vdeo.
Feb. 1999 Participacin del 46% en Drugstore.com, ofreciendo 15.000
productos sanitarios.

Marzo 1999 Lanzamiento de Subastas.
Participacin del 50% en la empresa de mascotas en lnea
Pets.com.

Julio 1999 Lanzamiento de Productos electrnicos y Juguetes.
Participacin del 49% en la empresa de artculos deportivos en
lnea Gear.com.

Oct. 1999 Lanzamiento de zShops (vendedores externos que ofrecen sus
productos en Amazon.com).
Lanzamiento de la categora
Msica.
Lanzamiento de la categora
Msica.

Nov. 1999 Lanzamiento de las categoras Software y Videojuegos.
Lanzamiento de las categoras Bricolaje, Herramientas y Equipos.
Adquisicin de la empresa de venta de herramientas y equipos
por catlogo Tool Crib of the North.
Lanzamiento de Subastas.
Lanzamiento de zShops.
Lanzamiento de Subastas.
Lanzamiento de zShops.

Enero 2000 Creacin de una "pestaa" de compra de productos de
drugstore.com en Amazon.com.

Marzo 2000 Lanzamiento de la categora
Video.
Lanzamiento de la categora
Video.


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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Abril 2000 Lanzamiento de las categoras Patios y Jardines.
Lanzamiento de las categoras Salud y Belleza.

Mayo 2000 Lanzamiento de la categora Cocinas.
Julio 2000 Lanzamiento de las categoras
Software y Videojuegos.
Lanzamiento de las categoras
Software y Videojuegos.

Agosto 2000 Amazon.com se asocia con ToysRUs. De acuerdo con los
contratos firmados, ToysRUs identifica, adquiere y gestiona los
inventarios, mientras que Amazon se encarga del desarrollo de
los sitios web, la entrega de pedidos y el servicio al cliente.
Lanzamiento de las
categoras Libros, Msica y
Video.
Sep. 2000 Lanzamiento de la categora Ordenadores.
Nov 2000 Lanzamiento de la categora Mviles y Servicios.
Lanzamiento de Productos de segunda mano.
Lanzamiento de una tienda de e-libros (libros electrnicos que los
clientes pueden descargar).
Lanzamiento de Amazon.jp en Japn.

Abril 2001 Lanzamiento de Borders.com como web de doble marca que usa
tecnologas de comercio electrnico de Amazon.com.

May 2001 Lanzamiento de la categora
Productos electrnicos.
Lanzamiento de la categora
Productos electrnicos.
Lanzamiento de las
categoras Software y
Videojuegos.
Agosto 2001 Acuerdo con el minorista de productos electrnicos Circuit City
para ofrecer a los clientes de Amazon la opcin de recoger sus
compras en los establecimientos de Circuit City.
Se firma una alianza estratgica
con la cadena britnica de
libreras especializadas
Waterstone. Relanzamiento de
la venta de libros online por
Waterstone, usando la
plataforma de comercio
electrnico de Amazon.
Lanzamiento de la tienda de
Juguetes y Nios.

Sep. 2001 Amazon.com se asocia con Target para abrir una tienda Target en
Amazon.com.
Lanzamiento de la tienda de Viajes.
Lanzamiento de la tienda de
Viajes.

Oct 2001 Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.

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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com

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Mar 2002 Lanzamiento de Marketplace
(productos de segunda mano).
Lanzamiento de Marketplace
(productos de segunda mano).

Abril 2002 Acuerdo con Borders Inc para ofrecer a los clientes de Amazon la
opcin de recoger sus libros, CDs y DVDs en los establecimientos
Borders de todo el pas.

Junio 2002 Lanzamiento de Amazon.ca en Canad.
Sep. 2002 Lanzamiento de Productos de oficina a travs de una alianza con
Office Depot.

Nov 2002 Lanzamiento de la categora Ropa. Lanzamiento de la tienda de
Suscripciones a revistas.

Dic. 2002 Amazon anuncia el relanzamiento de la web Cdnow en su propia
plataforma de comercio electrnico.

Abril 2003 Lanzamiento de la tienda de
Cocinas y Hogar.
Lanzamiento de la tienda de
Cocinas y Hogar.


Fuente: Redactor del caso, adaptado de OneSource Information Services, Inc. - Amazon.com, Inc.: Significant Developments, http://globalbb.onesource.com/, acceso realizado el 24 de
febrero de 2005.





La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 3

Mapa de localizacin de los centros de distribucin de Amazon
en Estados Unidos a finales de 2001


























Grand Forks, Dakota del
Norte
- Abierto en 2000
- 770.000 pies cuadrados
Seattle, Washington
- Abierto en 1996
- Cerrado en 2001
- 85.000 pies cuadrados
Fernley, Nevada
- Abierto en 1999
- 322.560 pies cuadrados
Coffeyville, Kansas
- Abierto en 1999
- 750.000 pies cuadrados
Campbellsville, Kentucky
- Abierto en 1999
- 770.000 pies cuadrados
Delaware
- Abierto en 1997
- 220.000 pies cuadrados
Lexington, Kentucky
- Abierto en 1999
- 600.000 pies cuadrados
McDonough, Georgia
- Abierto en 1999
- Cerrado en 2001
- 800.000 pies cuadrados

Fuente: Adaptacin del redactor del caso.



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Anexo 4

Evolucin diaria del volumen (millones de acciones) y precio
de las acciones de Amazon, de marzo de 1998 a diciembre de 2002





























Operaciones de split de las acciones

Fuente: Adaptacin del redactor del caso con datos de Datastream, Datastream International.



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Anexo 5

Evolucin de los costes de transporte y entrega como porcentaje
sobre los ingresos



Trimestre Margen bruto Coste de entrega Coste de transporte

1T 2000 22,3% 17,3%
2T 2000 23,5% 15,1%
3T 2000 26,2% 15,1%
4T 2000 23,1% 13,5%
1T 2001 26,1% 14,1%
2T 2001 26,9% 12,8%
3T 2001 25,4% 12,8%
4T 2001 24,6% 9,8% 15,2%
1T 2002 26,3% 10,6%
2T 2002 27,1% 10,7%
3T 2002 25,4% 10,6%
4T 2002 23,5% 8,9% 12,5%


Notas: Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas;
Coste de las ventas = Coste de los productos + Coste de transporte (recepcin y envo) + Coste de
empaquetado del producto.
Los costes de entrega no incluyen los costes de transporte, que se incluyen en el coste de las ventas.

Fuente: Redactor del caso.



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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 6

Mercados en lnea y del libro en Europa



A) Gasto en lnea por pases, 2001, datos reales (millones de euros)




















B) Ventas de libros en Europa, 1999 (millones de euros)





















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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
C. Evolucin prevista de las ventas de libros por Internet en Alemania, de 2000 a
2006 (millones de euros)
























Fuente: A) Mulligan, Mark. European Consumer Commerce Forecasts, 2000-2006. Jupiter MMXI, 26 de octubre de
2001.
B y C) Forrester Research, Inc.



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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 7

Pginas iniciales de Amazon.co.uk y Amazon.de en 2003











































Fuente: Amazon.co.uk y Amazon.de


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Anexo 8

Mtodos de pago online en Europa


A) Uso de tarjetas de crdito para compras en lnea en Europa. (Porcentaje de
consumidores europeos que han hecho pedidos por Internet en los tres meses
anteriores, y que responden afirmativamente a la pregunta: Us una tarjeta de crdito
en su ltima compra online?)

















Fuente: Forrester Research, Europes Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003


B) Mtodos de pago de las compras online en Europa

















Fuente: Forrester Research, Europes Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003

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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 9

Centros de distribucin de Amazon en Europa


































Fuente: Adaptado de http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/europe_ref_2003.jpg>, acceso realizado el 17 de
febrero de 2005.


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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Anexo 10

Mapa de Europa








































Fuente: "Pases europeos", del sitio web del Houghton Mifflin Education Place, <http://www.eduplace.com/, acceso
realizado el 24 de febrero de 2005.


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La estrategia de distribucin en Europa de Amazon.com
Notas



i
<http://www.bizinfocentral.com/affiliate/Books/>. Seccin sobre Amazon.com (acceso realizado el 30 de marzo de 2004).
ii
Pankaj Ghemawat, "Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)", caso HBS n 9-798-063 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000).
iii
Entrevista con Mike Siefert, European Supply Chain Manager, Amazon.com
iv
Pankaj Ghemawat, "Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)", caso HBS n 9-798-063 (Boston: Harvard
Business School Publishing, 2000).
v
Ibid.
vi
Ibid.
vii
"Earth's biggest bookstore comes to Delaware", 18 de noviembre de 1997,
http://www.state.de.us/dedo/news/1997/amazon.htm, acceso realizado el 30 de marzo de 2004).
viii
Anthony Bianco, "Virtual Bookstores Start to Get Real: The sell all, carry few strategy wont work forever", Business Week
(27 de octubre de 1997).
ix
Saul Hansell, "Amazon's Risky Christmas", The New York Times, 28 de noviembre de 1999.
x
Anthony Bianco, "Virtual Bookstores Start to Get Real: The sell all, carry few strategy wont work forever", Business Week
(27 de octubre de 1997).
xi
Ibid.
xii
James Aaron Cooke, "Clicks and Mortar", Logistics Management and Distribution Report 39, n 1 (1 de enero de 2000).
xiii
Ibid.
xiv
"Amazon.com - New distribution center", Newsbytes News Network, 8 de enero de 1999.
xv
"Amazon.com to Open Kansas Distribution Center", Internetnews.com, 15 de abril de 1999,
http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/99121.
xvi
Beth Cox, "Amazon.com to Open Two Kentucky Distribution Centers", Internetnews.com, 27 de mayo de 1999.
http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/128321, acceso realizado el 17 de diciembre de 2004.
xvii
"Amazon.com: More Than a Merchant", por Miguel Helft, The Industry Standard, 18 de enero de 2000,
http://www.nwfusion.com/news/2000/0118amazonprof.html, acceso realizado el 20 de diciembre de 2004.
xviii
Entrevista con Tom Taylor, Director of European Supply Chain Operations, Amazon.com.
xix
Greg Sandoval, "How lean can Amazon get?", CNet News.com, 19 de abril de 2002,
http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get%3F/2100-1017_3-886784.html, acceso realizado el 17 de diciembre de
2004.
xx
James Aaron Cooke, "Clicks and Mortar", Logistics Management and Distribution Report 39, n 1 (1 de enero de 2000).
xxi
Amazon.com, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROL-NewsText&t=Regular&id=231842&, acceso realizado
el 17 de diciembre de 2004.
xxii
"Jeff Bezos: There's No Shift in the Model", Business Week Online, agosto de 2000,
http://www.businessweek.com/2000/00_08/b3669094.htm, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxiii
http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/feature/-/165151/102-5368591-9733717, acceso realizado el 20 de diciembre de 2004.
xxiv
Chip Bayers, "The last laugh", Business 2.0 3, n 9, septiembre de 2002.
xxv
Sandoval, Greg. "How Lean Can Amazon Get?", CNET News.com, 19 de abril de 2002,
http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get/2100-1017_3-886784.html, acceso realizado el 17 de diciembre de 2004.
xxvi
"Event Brief of Amazon.com Conference Call. Final," 7 de noviembre de 2002, Fair Disclosure Wire, CCBN y FDCH e-Media.
xxvii
Robert Hof y Heather Green, "How Amazon Cleared That Hurdle: To earn a profit, it cut costs and started growing again",
Business Week, 4 de febrero de 2002.
xxviii
Nick Wingfield, "Survival Strategy: Amazon Takes Page from Wal-Mart to Prosper on Web", Wall Street Journal, 22 de
noviembre de 2002.
xxix
Beth Cox, "Amazon Expands Free Shipping Again", Internetnews.com, 26 de agosto de 2002. http://www.internetnews.com/ec-
news/article.php/1452161, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxx
Diego Piacentini, "Helping E-Commerce Sites Achieve International Success",
http://usinfo.state.gov/journals/ites/0500/ijee/amazon2.htm, acceso realizado el 8 de julio de 2004.
xxxi
Ibid.
xxxii
Malcolm Wheatley, "Amazon.com Sees Supply-chain as Crucial to Its Future", Global Logistics & Supply Chain Strategies
(septiembre de 2000). http://www.supplychainbrain.com/archives/9.00.Amazon.htm?adcode=5, acceso realizado el 8 de julio de
2004.
xxxiii
"Amazon.com to consolidate European service centers", artculo de prensa de Todd R. Weiss, 9 de febrero de 2001,
Computerworld.com, http://www.computerworld.com/industrytopics/retail/story/0,10801,57582,00.html, acceso realizado el 20
de diciembre de 2004.
xxxiv
Entrevista con Allan Lyall, director de Operaciones en Europa, Amazon.com.

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