Marketing Strategic - Suport Curs

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII
CAPITOLUL I ANALIZA NECESITII I EVOLUIEI PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING N FIRME 1. Sunt suficient nelese principiile teoretice ale planificrii de marketing n firme ?
Unii autori afirm c nu exist nici o alt disciplin n care decalajul teorie-practic [1]. Multe s fie mai mare ca n cazul i marketingului dintre principiile, conceptele
metodele strategice sunt insuficient cunoscute i nelese de ctre practicienii din firme. De multe ori este dificil de ales dintre teoriile existente, ceea ce este adecvat situaiei reale din fiecare firm. Dei este demonstrat, printr-o serie de cercetri [2], faptul c exist o legtur ntre succesul comercial al unei firme i planificarea strategic de marketing formalizat, nu trebuie ca firmele romneti s neleag c un asemenea demers aduce automat prosperitatea. Mai mult, este foarte important cum este realizat acest proces. n plus, succesul unei organizaii depinde de mai multe elemente. Cum se poate explica faptul c doar jumtate din cele 500 de companii americane de succes, nominalizate de ctre Fortune cu aproximativ 30 de ani n urm, au supravieuit astzi ? [3] Probabil unul dintre factorii
5
care au contribuit la aceast stare de fapt a fost lipsa unei bune planificri strategice. Un studiu al lui Martin (1979) a artat c din 100 de firme din topul primelor 1000 de firme - n care se declar folosirea planificrii, numai 10% au o planificare compresiv (conform definiiei lui Martin) [2], n timp ce 90% realizeaz previziuni i bugetri. Numeroase studii, printre care cele ale lui Hopkins (1981), Greenlog (1982), Casse i Swan (1983), Hooley (1984), McDonald (1982) i Leppard (1987), au artat c majoritatea firmelor nu urmresc prescripiile i sfaturile pentru planificare, existente n literatura de specialitate. Acetia arat c, dei 70 % din firme elaboreaz planuri de marketing, doar 1014 % sunt adecvate [2], conform teoriilor existente. Dei n unele ntreprinderi occidentale se afirm n ultima vreme c a nceput s creasc maculatura referitoare la planurile de marketing [2] se nregistreaz uneori serioase eecuri. Nu s-a ncercat explicarea succesului comercial al unor firme care nu au activiti de planificare formal i nici nu s-au analizat cauzele pentru care unele firme au euat, dei au recurs la planificarea de marketing formalizat. Aadar, exist nc multe ntrebri importante fr rspuns, n acest domeniu. n 1965, Wilson a examinat lucrrile de marketing aprute i nu a reuit s gseasc nici un studiu detaliat al planificrii strategice de marketing. n 1972, Winkler a susinut acelai lucru, scriind Ciudat este, se pare, c nu exist multe cri despre planificarea de marketing; cele mai multe cri de
6
marketing includ un capitol sau ceva asemntor despre funciile planificrii [2]. n timpul cercetrilor din 1980, s-a artat c mai trebuie muncit mult n acest domeniu. Dup 1980, literatura de marketing a fost marcat de articole i cri ce consider, n general, planificarea strategic de marketing ca un proces. n 1994, Mintzberg, n cartea sa The Risc and Fallof Strategic Planning (Ascensiunea i decderea planificrii strategice), atac bazele planificrii strategice fr a oferi o soluie concret pentru aranjarea haosului organizaional. Ripostnd, Ansoff (1994), l acuz pe Mintzberg c are o nelegere asupra planurilor strategice, ngheat la nivelul anilor 1960 i ignor faptul c aceste planificri strategice nu au disprut i au fost difuzate n forme modificate, inndu-se cont de schimbrile ce au avut loc n ultimele decade [2]. Ansoff atrage atenia c diferenele produse dup 1990 solicit strategii de rspuns diferite i planuri de abordare diferite. nainte de a analiza posibile demersuri pentru planificarea de marketing n firmele romneti, la diferite niveluri, este util o revedere sumar a dezvoltrii planificrii strategice de marketing, ncepnd cu 1960 i pn n prezent, pentru a se identifica neajunsurile manifestate i a se ncerca evitarea acestora.
2.
Care
fost
evoluia
7
planificrii
de
marketing ?
Punctul de reper major n istoria caracterului universal al planificrii este considerat al II-lea rzboi mondial. Din anii 60 s-a acordat o importan crescnd planificrii, ca mijloc de a face fa mutaiilor profunde ale mediului de afaceri [2]. Ringbakk, n 1971 i Ansoff, n 1977, au artat c sistemele de planificare au aprut ca urmare a evoluiei sistemelor statice, integrate n structurile organizatorice ale anilor 50 i 60. S-au dezvoltat apoi sisteme dinamice, cum este planificarea pe termen lung. Principala caren a acestora este legat de faptul c se bazeaz pe extrapolare. Treptat, s-a dezvoltat planificarea strategic, a aprut necesitatea definirii i delimitrii unitii strategice de afaceri, s-a dezvoltat managementul strategic al portofoliului etc.; au aprut apoi sistemele complexe de planificare strategic, n care se analizeaz printre altele i mediul n care i desfoar activitatea firmele. n ciuda numrului mic de dovezi empirice, cele mai multe studii de specialitate susin c planificarea de marketing este foarte necesar, unii autori, printre care Tiles (1969), Dodge (1970), Davidson (1972), recomandnd-o ca panaceu universal pentru rezolvarea problemelor comerciale, fr a aduce prea multe dovezi, care s susin aceste afirmaii. Thompson a realizat, ncepnd cu anul 1962, pe parcursul a trei ani, un studiu despre practicile de planificare folosite n 20 de mari firme americane. Concluzia acestuia a fost c firmele care i planific activitile de marketing, au ntotdeauna performane
8
mai bune dect cele care nu fac planuri. Exist i alte dovezi cu privire la corelaia existent ntre planificarea de marketing i performanele financiare ale firmelor. Un studiu efectuat de ctre Leighton n 1966, pe 400 de firme din S.U.A. a evideniat faptul c la firmele de succes, s-a constatat c se pune accent pe planurile scrise i pe procedurile de implementare i control a acestora. Ansoff (1970), Thune i House (1970) au descoperit c exist dovezi semnificative n favoarea faptului c firmele care folosesc planificarea, au performane mult mai bune dect cele care nu apeleaz la acest proces. n 1974, Shoeffer a ajuns la concluzia c procesul planificrii strategice de marketing asigur o mai mare rentabilitate a investitiilor [2]. Sunt acceptate ase modele (Bailey i Johnson, 1994) de formare a strategiilor de marketing: 1. Modelul planificat, n care deciziile strategice sunt luate, n urma unui proces etapizat i planificat, prin cutri secveniale ale soluiilor optime ale problemelor, pe baza unor date concrete. 2. Modelul interpretativ, n care organizaia este privit ca un grup de asociaii cu valori, percepii i credine similare; strategia este n mai mic msur produsul unor eluri i obiective definite i mai mult rezultatul valorilor, atitudinilor sau ideilor predominante din organizaie. 3. Modelul politic, n care strategia nu este aleas direct ci presupune compromisuri, conflicte i consens ntre cei
implicai; strategia este rezultatul negocierilor, la care cei cu putere mai mare au o influen mai mare. 4. Modelul logic incremental, n care strategiile decurg din subsistemele strategice, fiecare implicnd diferite tipuri de consecine strategice. Obiectivele strategice se bazeaz pe o contientizare a nevoilor; adesea, datorit lipsei informaiilor necesare, anumite obiective pot fi vagi, generale i neancorate n realitate, pn la un anumit moment cnd se obin mai multe informaii i aciunea strategic poate fi modificat. 5. Modelul ecologic, n care mediul influeneaz organizaia, astfel nct cea care se va adapta cel mai bine mediului ei va supravieui (ntr-o manier ce amintete de selecia natural a lui Darwin). n realitate, restriciile n alegerea strategiei se pare c nu in doar de mediul extern ci i de lipsa de putere a celor care iau decizii importante. 6. Modelul vizionar, n care strategia este rezultatul viziunii liderului, este influenat de credibilitatea i influena sa personal. Ce model s abordeze o firm romneasc? Nu este recomandat s se opteze pentru o viziune pur a unui singur model. Poate ar fi bine ca strategia aleas s fie un hibrid al unor modele, avnd nota dominant a unuia dintre ele. Am putea opta pentru un model original romnesc, dar numai prin ncercri practice succesive se va putea valida un asemenea model n firm. Un lucru nu trebuie neglijat i anume, faptul c organizaia i mediul sunt inseparabile n orice model. Modelul
10
logic pune un accent mai mare pe organizaie, n timp ce, modelul ecologic accentueaz rolul mediului. n timp ce specialitii din universiti par s nu fi ajuns la un punct de vedere comun, managerii din ntreprinderi i-au definit strategiile ct de bine au reuit, combinnd teoria, experiena, planificrii intuiia strategice i de sperana. produs Formalitatea va fi o pia, procesului funcie de marketing
complexitatea
cuplurilor
dimensiunea
organizaiei, nivelul schimbrilor din mediu etc.
3. Care sunt principalele bariere n calea planificrii strategice de marketing n firme?

Pentru a putea identifica principalele bariere ce stau n calea planificrii strategice de marketing n firmele romneti este necesar s se analizeze mai nti principalele piedici existente de-a lungul timpului, n firmele care acioneaz ntr-o veritabil economie de pia. Studii recente au ajuns la aproximativ aceleai concluzii, ca i cele realizate n perioada 1960 1980, privind cauzele eecurilor planificrii strategice de marketing. Se pare c multe preri converg spre existena a dou mari bariere [2]: -bariera cultural /politic, lipsa ncrederii n planificarea de marketing i/sau nevoia de schimbare; -bariera cognitiv, lipsa de cunoatere sau competen.
11
Deoarece n ultimul timp se acord mult importan acestor factori-cheie ai succesului planificrii strategice de marketing, n continuare se va insista asupra acestora, ncepnd cu dimensiunea cultural. Cercettorul Malcolm McDonald, n 1996, n articolul intitulat Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and Research Agendas, face o ampl analiz, sintetizat n tabelul nr. 1.1., a barierelor existente n calea planificrii de marketing, potrivit celor mai autorizate opinii. Semnificaiile notaiilor din tabel sunt urmtoarele: 1 Saddick (1966); 2 Liander (1967); 3 Ames (1968); 4 Ringbakk (1971); 5 Camillus (1975); 6 Weichmann i Pringle (1979); 7 Stasch i Lanktree (1980); 8 Hopkins (1981); 9 McDonald (1982); 10 Hooley . a. (1984); 11 Leppard (1987). Plecnd de la rezultatele diverselor cercetri prezentate n literatura de specialitate, s-a iniiat o cercetare, n anul 1998, ntr-un eantion reprezentativ de firme romneti [4]. Concluziile acestei cercetri au permis adaugarea unei noi coloane, 12, tabelului sintetizator nr. 1.1., care red principalele
12
bariere n calea planificrii strategice de marketing n firme romneti. Cele mai importante bariere n abordarea planificrii strategice de marketing, n opinia managerilor romni, sunt urmtoarele: -lipsa banilor - n 36,66 % din firme; -lipsa preocuprii pentru introducerea planificrii de marketing n 26,66 % din firme; -lipsa susinerii de ctre managementul de vrf - n 23,33 % din firme; -structura organizatoric inadecvat - n 20 % din firme; -insuficiente cunotine i competen n acest domeniu - n 16,66 % din firme; -lipsa informaiilor - n 16,66 % din firme; -nivelul de cultur - n 10 % din firme; -lipsa timpului - n 10 % din firme; -alte bariere: lipsa de interes i cooperare a personalului de marketing, conjunctura actual din ar, reorganizarea etc. -nu au rspuns 20 % dintre managerii funcionali investigai. Introducerea unui sistem de planificare de marketing, n ntreprinderile romneti, va avea implicaii organizatorice profunde la nivelul culturii organizaionale, provin de structurii la faptul i c personalului. Dificultile majore
ntreprinderile romneti nu sunt orientate nc ctre pia n adevratul sens al cuvntului iar planificarea i planurile n sine nu sunt luate n serios deocamdat. Dificultile vor fi legate i de existena altor bariere majore, cum ar fi:
13
-dificultatea de a obine consensul i cooperarea personalului; -nencrederea i sprijinul redus al managerilor, pentru cei care se ocup de planificare; -tendina de a vedea lucrurile pe termen scurt i reinerea de a gndi i a aciona n perspectiv; -existena unor serioase confuzii n legtur cu concepte,
Bariere 1 2 3 i4 lipsa 5 6 experienei 7 8 9 instrumente etc. ale planificrii precum i
ndemnrii necesare;
X - - ntreprinderii;
10 11 12
-slaba integrare a directorului marketingului cu X celelalte ale B1. Lipsa implicrii executiv X X X - funciuni - X X
B2. Lipsa implicrii interfuncionale X XX X X - X X X X -nesigurana asupra unor date cu care opereaz planificarea B3. Lipsa susinerii de ctre strategic de marketing, managementul de vrf accentuat de mediul X X - turbulent X - - - n care X X - - X
Rolul jucat de oameni
acioneaz ntreprinderile romneti;
Nivelul cognitiv -confuzia existent ntre planul de marketing operaional i cel B4. Cunoatere i competen (abiliti) - X - - - - - X X i- tendina X strategic de a extrapola planul operaional pentru a B5. Lipsa inovaiei/necunoaterea obine planul strategic; aceast confuzie alternativelor - se X manifest X - X - - nc X i n - - - -
unele ntreprinderi occidentale [2].
Sisteme i proceduri B6. Lipsa preocuprii pentru introducerea planificrii de marketing - - - - X - - X - X X B7. Prognoze nedocumentate - X X - - - - X - Tabelul nr.1.1. Sinteza opiniilor privind barierele existente n calea B8. Aplicarea inflexibil a proceselor teoretice - - X completat - X - - - cu Xconcluziile X planificrii de marketing n perioada 1965-1990, - cercetrilor n tacticilor firme romneti (12 ) B9. Lipsa adecvate - - X - - - - X - - B10. Prea multe detalii - X X X - - - - X - Resurse B11. Lipsa timpului - - - X X - - X X - - X 14 B12. Lipsa banilor - - - - X - - X - - X Mediul organizaional/cultur B13. Structur organizatoric inadecvat X X X - - - - X X - X
4. Care este legtura dintre etapa ciclului de via n care se afl firma i modalitatea de abordare practic recomandat pentru planificarea de marketing?
15
Muli autori au semnalat faptul c pe msur ce o firm se dezvolt apar numeroase schimbri n dimensiunea sa cultural. Organizaiile trec prin diferite faze de evoluie, supunndu-se unui model de cretere asemntor cu al oamenilor: copilrie, adolescen etc. La trecerea de la o faz la alta a vieii apar, n general, probleme care se pot traduce prin situaii de criz ale organizaiei. Exist mai multe modele care ncearc s surprind linia vieii unei organizaii, remarcabil fiind modelul propus de Greiner, conform cruia exist deocamdat zece faze de evoluie i criz care alterneaz [5]. n prima faz a vieii, faza evoluiei creative, organizaia este, de obicei, mic, informal i slab organizat. Cele mai multe firme i formuleaz nc ideile de afaceri. Fondatorii sau directorii executivi opereaz n aceast faz ca un paianjen din centrul pnzei sale, fr s scape din centrul ateniei lor principalele activiti interne sau de pe pia. Conform unor cercetri [5] realizate n firme occidentale, unele dintre acestea nregistreaz un nivel ridicat de cretere, deoarece au un mare grad de flexibilitate la schimbrile mediului i nu par s fie receptive la introducerea planificrii de marketing. Poate i de aceea, rata mortalitii infantile n afaceri [5] este foarte ridicat. Firmele care abordeaz cu succes aceast faz, ajung la un moment dat s aib probleme din cauza presiunilor generate de clieni, angajai sau altceva. Aceast faz, n care elementul
16
decizional
devine
suprasolicitat,
este
denumit
criza
conducerii i de multe ori copleete organizaia. Soluiile pentru a iei din aceast criz se pare c sunt doar dou: se vinde afacerea sau se depete criza i se trece n urmtoarea faz a evoluiei. n faza evoluiei direcionate ncep s fie implementate n organizaie i cea principiile de managementului. n special, Planificarea, fiind n general marketing aproape
inexistent, n multe cazuri, managerul dorete s nlture acest neajuns i demareaz procesul planificrii de marketing, ns toat gndirea creativ i controlul se deruleaz la nivelul de vrf al organizaiei. n aceast perioad pot aprea anumite probleme, cum ar fi: acurateea cercetrilor de marketing, tehnologia etc. care concur la competitivitatea firmei pe pia. Managerii pot s-i piard din credibilitate deoarece subordonaii care sunt profesioniti n domeniu consider c ei ar putea lua decizii mai bune i mai rapide i nu mai au ncredere n abilitatea managerilor autonomie. Aceast criz se poate depi prin mpingerea puterii i autoritii n nivelurile organizaiei, delegarea trebuind s devin o trstur operaional a organizaiei. Organizaia intr astfel n faza evoluiei delegrii. Oamenii din prima linie, din unitile operative ale firmelor, trebuie s elaboreze planuri de marketing fr prea mult ghidare din partea managementului
17
de
lua
decizii.
Aceasta
este
criza
de
firmei. n acest fel, propunerile sunt fcute de ctre cei care dein cele mai recente informaii i nu de ctre persoane care nu cunosc n detaliu problemele. Delegarea pentru planificarea de marketing poate conduce astfel la input-uri mai bune, asigurnd i sporirea interesului celor implicai direct. O problem important care poate aprea i trebuie bine gndit este cea legat de integrarea acestor planuri la nivel de firm. Managementul poate pierde parial controlul deoarece subordonaii care propun msuri, dei n ceea ce-i privete ar putea fi bune, ar putea s nu in cont de implicaiile asupra organizaiei n ansamblu. Aceast faz este de fapt criza controlului. Soluia pentru ieirea din aceast criz este reorganizarea, prin care trebuie s se instaureze o bun cooperare ntre diferitele niveluri i funciuni. n acest sens trebuie foarte clar definite atribuiile i responsabilitile fiecruia i trebuie mbuntit circuitul informaiei ntre niveluri i funciuni. Trebuie dezvoltate sisteme de reguli i proceduri bine definite. Aceasta este practic o nou perioad numit faza evoluiei coordonate. Este posibil ca procesul planificrii s degenereze de la problemele eseniale la un ritual birocratic. Trebuie s se identifice i elimine acele reguli i proceduri care ncep s frneze procesul decizional i creativitatea. Firma traverseaz faza numit criza birocraiei.
18
Practic trebuie s se reanalizeze prioritile: resursa uman sau procedurile? Este momentul unui nou tip de management, n care supracontrolul trebuie nlocuit prin ncredere. Aceasta este faza evoluiei colaborative. Deoarece fiecare faz a evoluiei unei firme este urmat de o perioad de criz se pune problema: ce fel de criz va urma? Deoarece un numr mic de firme au atins faza evoluiei colaborative este greu de anticipat natura urmtoarei crize [6]. Va fi oare vorba de criza nencrederii? Indiferent de natura ei, creativitatea i ingeniozitatea uman vor reui s o depeasc. Leppard, cercetnd corelaia dintre planificarea de marketing i cultura organizaional a ajuns la unele concluzii importante [6]: - procesul planificrii de marketing este destul de complex i are nevoie de organizaii la fel de complexe pentru a-l putea asimila; - n perioadele de criz este aproape inutil s se ncerce implementarea planurilor de marketing, pentru c exist deja prea multe probleme dificile n organizaie; - procesul planificrii de marketing trebuie s fie compatibil cu fiecare faz a evoluiei unei organizaii, conform tabelului nr.1.2. [6]. Fazele de evoluie ale unei firme sunt dependente nu numai de mrimea acesteia ci i de ali factori printre care mediul n care acioneaz. O firm poate s nu parcurg toate fazele de cretere, tiut fiind faptul c orice perioad de criz se poate
19
solda cu un deces. Nu exist indicatori pentru a diagnostica starea firmei sau fazele mai avantajoase.
Tabelul nr.1.2. Abordarea planificrii de marketing pentru diferite faze ale evoluiei unei firme
Faza evoluiei Evoluia creativ marketing ci
Abordarea planificrii de marketing Nu exist, n general, proceduri ale planificrii de cel mult un plan de vnzri.
Evoluia dirijat jos, de la
Planificarea de marketing trebuie mpins de sus n nivelurile superioare spre celelalte niveluri.
Evoluia delegrii inferioare spre
O abordare de jos n sus, de la nivelurile cele superioare, este cea mai indicat.
Evoluia coordonat jos cu cea
Se recomand combinarea abordrii de sus n
invers. Evoluia colaborativ organizaii au ajuns n aceast faz. Nu pot fi trase concluzii certe deoarece puine
Cu siguran i firmele romneti se nscriu pe o linie a vieii similar. n ce etap se afl majoritatea lor ? Greu de apreciat. Raionnd dup faptul c o majoritate covritoare de firme sunt cu forma juridic S.R.L. dar dein un procent extrem de mic din capitalul total, iar n situaia invers se afl societile pe aciuni, care n marea lor majoritate sunt foste
20
ntreprinderi cu capital de stat care au funcionat i nainte de 1989, credem c se poate afirma c multe firme n Romnia sunt nc n faza evoluiei creative sau ntr-o criz a conducerii. Totui, sunt firme mari, private sau foste ntreprinderi cu capital de stat, care aplic principiile managementului tiinific i au demarat procesul de planificare (dovada o reprezint rezultatele cercetrii realizate la nivelul Romniei) de la nivelurile superioare. Unele dintre acestea sunt deja n faza crizei de autonomie, cnd singura ans este delegarea. Avem i firme care se afl n faza evoluiei delegrii. O dovad ar putea constitui i faptul c 13% dintre managerii firmelor de stat care au fost testai au declarat c accept delegarea autoritii conform metodelor managementului modern [7]. Dei acestora li se pot aduga ali manageri din sectorul privat, exist nc muli manageri reticeni fa de restructurrile organizaionale care vizeaz promovarea unei descentralizri accentuate. Unele dintre aceste firme sunt probabil acum chiar n faza de criz a controlului i se ndreapt spre faza evoluiei coordonate. Este cazul, poate, al firmelor cu o infuzie de capital strin unde au ptruns sisteme i proceduri mai sofisticate. Cea mai optimist prere poate merge pn la a considera c unele dintre aceste firme sunt n faza crizei birocratice. Nu se poate considera c n ara noastr exist firme care au atins faza evoluiei colaborative, pentru c ar nsemna s fie firme cu un veritabil spirit de marketing, cu un proces de planificare strategic de
21
marketing performant, cu o orientare postmodernist i cu structuri orizontale. Planificarea de marketing poate fi aplicat, plecnd de la considerentele prezentate n tabelul 1.2., privind tipul de planificare adoptat si etapa din ciclul de via n care se afl firma, n orice tip de organizaie romneasc, ns nu n mod mecanic ci trebuie s se aib grij ca implementarea s nu distrug, prin introducerea (1973) a unor proceduri trei etape birocratice, ale vieii creativitatea i iniiativa. Lievegoed identificat organizaionale: de pionierat, de diferenieri i de integrare. Normann (1977) i Bhattachary (1981) vd dimensiunile firmei n moduri diferite i creterea, ca pe o reflectare a etapelor ciclului de via.
5.
Care
sunt
principalii
factori
care
pot
contribui la succesul planificrii de marketing ntr-o firm ?

Concluziile generale ale studiului realizat de McDonald, n 1996, sunt urmtoarele: - istoria firmei are un impact semnificativ asupra culturii sale i influeneaz luarea multor decizii; - directorii executivi trebuie s fie promotorii remprosptrii culturii existente;
22
- un bun sistem de valori poate fi o surs de putere i angajament al firmei. Un studiu realizat de Schein (1985), identific cinci moduri observabile de aciune ale liderilor, care transmit cultura [2]: - cum reacioneaz n situaii de criz; - criteriile pe care le stabilesc n alocarea rezultatelor; - domeniile crora le dedic mai mult atenie, le evalueaz i le controleaz; - criteriile stabilite pentru recrutarea, selectarea, promovarea, pensionarea sau concedierea angajailor; - modelul oferit prin propriul comportament, pentru nvarea i mobilizarea celorlali. McDonald [5] atrage atenia asupra faptului c procesul planificrii de marketing nu este doar o succesiune de etape, ci cuprinde i un set de valori, aa cum o organizaie nu este format doar din oameni i resurse. Aadar, dac valorile fundamentale ale acestui proces nu vor fi respectate n firmele romneti i, mai mult, dac vor exista conflicte ntre valorile procesului de planificare i cele ale organizaiei, ne putem atepta ca procesul planificrii de marketing s fie respins. A doua cheie semnificativ pentru succesul planificrii de marketing o constituie dimensiunea cognitiv. Un studiu realizat n 1994 de ctre Greenley, n firme din Anglia i S.U.A., evideniaz validarea unui model teoretic, propus de Piercey i Morgan n 1990, privind planificarea de marketing vzut ca un proces multifuncional, avnd urmtoarele coordonate:
23
- analitice (tehnici, proceduri, sisteme); -comportamentale organizaionale (percepia (informaii, managerial, structur, participare, semnale motivare, angajament, proprietate); cultur, manageriale). O alt concluzie interesant a aceluiai studiu este aceea c n numeroase firme nu se iau decizii pe baza unor metode i tehnici sofisticate, ci se prefer utilizarea celor mai populare metode analitice i tehnici de marketing. Sumarul rezultatelor studiului lui Greenley (1994) este redat n tabelul nr. 1.3. [8]. Notaii: M.P. Planificare de marketing; S.P.M. Planificare strategic de marketing; S.W.O.T. Analiza avantajelor, dezavantajelor, oportunitilor i pericolelor; P.I.M.S. Impactul activitii de marketing asupra profitului; B.C.G. Boston Consulting Group; Pentru a putea completa acest tablou cu date despre firmele romneti, s-a analizat n cadrul uneia dintre cercetrile realizate [4], nivelul de utilizare al metodelor puse la dispoziie de literatura de specialitate . Ca o concluzie general, se poate afirma c nivelul de utilizare al metodelor de acest gen este foarte redus, conform tabelului nr. 1.3. n multe firme (17 %) s-a declarat c nu se utilizeaz absolut nici o metod tiinific, iar n 27% din firme nu s-a rspuns la aceast ntrebare. Nici o firm
24
nu citeaz o alt metod utilizat, n afara celor menionate n chestionar. n anul 1989, McBurnie a ajuns la concluzia c circa dou treimi din firmele britanice nu utilizeaz bazele disciplinei marketing [2]. Aceste studii nu reprezint un avantaj mare n procesul cunoaterii pentru firmele romneti, deoarece nu s-a reuit explicarea acestui nivel relativ sczut al utilizrii unor metode propuse n literatura de specialitate. Piercey, n 1993, arat c, dei multe firme declar c utilizeaz analiza S.W.O.T., doar cteva o folosesc corect, remarc valabil i n cazul unor firme romneti. de S-a constatat sunt c numeroase nc tehnici la i instrumente marketing deschise unele
nenelegeri i abuzuri. Nici un instrument nu este capabil s rezolve singur problemele complexului proces al planificrii strategice de marketing, deci firmele romneti trebuie s abordeze nu numai cele mai populare instrumente ci o palet foarte larg. Trebuie nelese nu doar instrumentele n sine ci i natura relaiilor dintre acestea [2]. Se impune o precizare extrem de important: sunt multe firme cu proprietate privat n Romnia, care se gsesc nc n faza evoluiei creative; pentru aceste firme exist o circumstan atenuant pentru c nu au demarat procesul planificrii strategice de marketing, deoarece i n rile occidentale exist firme n aceast etap a ciclului de via, care dei nu folosesc planificarea strategic de marketing, sunt foarte profitabile.
25
PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII Tabelul nr. 1.3. Sumarul studiilor realizate de specialiti n firme din diverse ri, privind utilizarea metodelor tiinifice n marketing, completat cu rezultatele cercetrilor realizate n firme romneti STUDIU ANUL REZULTATELOR Buzzell i 1981 formal Wiersema U.S.A. [ARA CONCENTRARE SUMARUL
S.P.M.
Metodele de planificare sunt utilizate limitat. M.P. 25% din firme portofoliu i 13% utilizeaz
Hopkins 1981 U.S.A. utilizeaz analize de P.L.C. Haspeslagn 1982 regulat analize Hooley S.W.O.T.; analiza .a. 1984 U.S.A.
S.P.M.
Doar 45% utilizeaz
de portofoliu. Anglia M.P. 50% utilizeaz analiza 33% utilizeaz analiza P.L.C.; Doar puine firme utilizeaz de portofoliu, P.I.M.S. Greenley 1985 utilizeaz analiza de analiza Wood i 1986 analiza de LaForge Ross i analiza de Silverplatt regulat U.S.A. S.P.M. P.L.C. 67% din firme utilizeaz portofoliu. 1987 U.S.A. S.P.M. 50% utilizeaz regulat portofoliu i 25% utilizeaz M.P.
26
Anglia
M.P.
Doar 24% portofoliu; 50% utilizeaz
Verhage i 1988 Olanda de portofoliu
analiza P.I.M.S. 15%utilizeaz analiza
ntreprinderile
romneti
pot
ignora
continuare
planificarea strategic de marketing ? La aceast ntrebare rspunsul este categoric: Nu! Iat de ce, n continuare, se vor evidenia principalele probleme care apar n lipsa unui sistem de planificare de marketing riguros. Acesta, evident, difer de la o ntreprindere la alta, n funcie de domeniul n care activeaz, de mrime, diversificare etc. Un lucru este evident ns pentru majoritatea ntreprinderilor romneti i anume faptul c pierd unele oportuniti pe pia deoarece nu sunt suficient de bine pregtite. i n cadrul ntreprinderilor care au un sistem tradiional de previziune a vnzrilor i proceduri bugetare, apar numeroase probleme. De aceea se recomand elaborarea unei adevrate strategii de marketing. n ntreprinderile romneti acesta este un lucru realizabil n timp ndelungat, pentru c este nevoie ca ntregul personal al ntreprinderii s-i dea concursul pentru realizarea acestui demers. n condiiile actuale, dat fiind cultura organizaional existent i nu numai, este bine s se opteze, n multe cazuri, pentru procesul planificrii strategice de marketing. Dei planul de marketing rmne nc un subiect confuz, att pentru specialitii din universiti ct i pentru practicieni, se impune introducerea acestuia, ca un instrument care va contribui la succesul afacerii. n absena acestuia, ntreprinderile romneti se vor confrunta n continuare cu numeroase probleme, cele mai frecvente fiind:
27
- creterea vulnerabilitii, n condiiile unui mediu instabil i puin studiat; - pierderea unor oportuniti pe pia; - scderea cotei de pia n favoarea unor concureni mai bine informai i mai ofensivi; - cheltuieli promoionale ineficace i ineficiente; - nefundamentarea judicioas a preurilor produselor; - accentuarea conflictelor interfuncionale. Deoarece mediul n care acioneaz firmele din ara noastr este mai special, se consider util prezentarea unor particulariti ale planificrii strategice de marketing n perioade de inflaie i recesiune. n ultimii ani, rata inflaiei a nregistrat valori ridicate la noi n ar, puterea de cumprare scznd mult. Deoarece perspectivele nu sunt foarte optimiste, n continuare se vor prezenta cteva particulariti ale marketingului, specifice acestor perioade. Scderea nivelului de trai are un impact psihologic profund. Comportamentul consumatorilor este mai puin impulsiv si mai mult de reflectare. n aceste perioade dificile, disciplina industrial se dilueaz, n timp ce, tendina de reducere a timpului de lucru se accentueaz, agravnd astfel situaia firmelor. Toate aceste aspecte au implicaii profunde asupra activitii de marketing [9]. Impactul asupra cumprtorilor industriali se poate reda sintetic astfel: acetia reexamineaz sistematic relaiile cu furnizorii, caut tot timpul
28
surse de aprovizionare mai ieftine i mai diversificate; acord din ce n ce mai mult atenie preurilor, chiar n detrimentul serviciilor ataate produselor; sunt interesai de contracte pe o durat mai mare de timp i ncearc s se asigure mpotriva creterilor repetate de preuri. Inflaia persistent ridic numeroase probleme firmelor i bineneles responsabililor de marketing. Este necesar s se constituie o echip care s ncerce s prevad durata i evoluia ratei inflaiei i s organizeze studii ale reaciilor consumatorilor i ale planurilor guvernamentale. O asemenea echip trebuie s aib n vedere diferitele modaliti de influen ale preurilor nalte asupra consumatorilor. Cele mai indicate msuri, n asemenea condiii, sunt urmtoarele: -reexaminarea -favorizarea proceselor cu de fabricaie, de ncercndu-se ridicat i raionalizarea acestora; produselor marj profit ameliorarea marjelor prin reducerea costurilor cu materiile prime, costurilor de ambalare etc; -penetrarea pe piee mai puin sensibile la preuri nalte; -studierea rentabilitii pe categorii de clieni i reducerea nivelului service-ului acordat clienilor mai mici; -lansarea unor versiuni de produse ale gamei mai simple i mai economice; -privilegierea circuitelor de distribuie mai economice pentru a beneficia de un flux suplimentar de clieni;
29
-accentuarea raportului calitate pre, n publicitatea realizat; -evidenierea avantajelor operaiunilor promoionale, mai ales a reducerilor de preuri; -antrenerea unei fore de vnzare suplimentare, pentru a putea explica clienilor creterea preurilor i tarifelor etc. Pentru a combate inflaia, numeroase guverne au pus n practic msuri economice viznd frnarea creterii preurilor. O consecin dramatic a acestor msuri a fost creterea ratei omajului. n afar de agravarea omajului, o perioad de recesiune se caracterizeaz printr-un declin de comenzi, o mare cantitate de stocuri i prin subutilizarea capacitilor de producie. n perioada de recesiune, consumatorii se pot grupa n patru categorii [9]: sracii;omerii; nonomerii; bogaii. n cazul sracilor, veniturile nu sunt ameliorate simitor dup perioada de criz i obiceiurile lor de cumprare nu evolueaz prea mult. {omerii, datorit faptului c i-au pierdut locul de munc, sunt obligai s-i schimbe comportamentul de cumprare, uneori ntr-o manier foarte profund. Nonomerii continu s-i primeasc salariul dar au o tendina mare s-i raionalizeze raportului cumprturile, acordnd importan
calitate/pre n detrimentul cumprturilor impulsive. Bogaii, puin afectai de criz, i menin nivelul de via i continu s cumpere produse de lux, ale cror vnzri n numeroase cazuri nu sunt diminuate, ci dimpotriv.
30
Care
este
impactul
asupra
cumprtorilor
industriali?
In
perioada de recesiune ntreprinderile, n general, nregistreaz o scdere a vnzrilor, o subutilizare a capacitilor de producie i o demoralizare a personalului. In aceste condiii trebuie sczute costurile fixe, trebuie ameliorat productivitatea etc. Este cunoscut faptul c n perioad de recesiune, n general, scade substanial profitul ntreprinderilor. Puterea de reacie a ntreprinderii este legat de amplitudinea declinului i de previziunile experilor si viznd durata, profunzimea crizei i reacia probabil a pieei. Majoritatea ntreprinderilor sunt afectate n mod durabil de recesiune. Acestea trebuie: s reduc cheltuielile generale; s-i reduc costurile; s pun n omaj tehnic o parte din personal; s-i amelioreze lichiditile; s negocieze i s cumpere cu mai mult discernmnt. n domeniul marketingului, ntreprinderile trebuie s-i reexamineze pieele i s opteze pentru cele care au un potenial de expansiune. Retragerea de pe unele piee poate permite realocri de resurse, care condiioneaz ptrunderea pe alte piee. Mai mult ca niciodat, o orientare de perspectiv este necesar. Pentru ctigarea unei pri mai mari de pia, ntreprinderile opteaz adesea pentru ameliorarea serviciilor i oferirea unor condiii de credit mai avantajoase. Recesiunea ofer ocazia reexaminrii mai rentabilitii puin fiecrui articol i de eliminrii produselor rentabile. Directorul
marketing al unei renumite societi afirma: Trebuie s se vnd inteligent, mai puine produse dar mai multe de succes...
31
Trebuie s se dea vnztorilor un tablou de bord pentru urmrirea gamei, care ia n calcul pentru fiecare produs mai muli indicatori: vnzri, marj de profit, cot de pia etc. Acest document este decisiv ... [9]. n perioad de recesiune, concurena se angajeaz adesea n politici de pre agresive, n vederea atragerii n favoarea sa a unei pri din clientel. Fiecare firm trebuie s-i reexamineze periodic politica sa de pre n vederea actualizrii i modificrii acesteia, dac este cazul. Dac o firm are o imagine bun pe pia este indicat s pun, n primul rnd, n spectrul preocuprilor sale, raportul calitate/pre i s evite un rzboi al preurilor, care poate s-i deterioreze imaginea. Dac gama sa acoper o scar larg de preuri, firma trebuie s aleag articolele pe care se vor axa eforturile sale publicitare. Unele firme pun accent pe produsele mai simple i mai ieftine pentru a atrage clienii, n timp ce altele prefer s pun accent pe articolele mai scumpe, n scopul meninerii imaginii lor pe pia. De exemplu, n distribuia produselor alimentare, canalul Mammouth a decis s ofere produse n vrac, vndute cu 15-40 % mai ieftin dect produsele condiionate (detergeni, zahr etc.) [9]. O alt abordare const n reducerea preurilor (de exemplu, oferind remize sau rabaturi atractive). n unele sectoare, de exemplu n cel al automobilelor, se pot imagina numeroase sisteme: credit total, ntreinere gratuit, cadouri etc. Dificultatea acestor abordri, n caz de succes, const n
32
posibilitatea imitrii cu uurin de ctre concuren; n caz de eec costul lor este substanial. n domeniul publicitii, firma confruntat cu o perioad de recesiune trebuie s reexamineze alegerile sale n materie de buget, mesaj, mediu etc. Tendina este de a reduce substanial aciunile publicitare n vederea diminurii cheltuielilor pe termen scurt. O asemenea decizie prezint riscul de a deteriora imaginea i notorietatea firmei, pe termen lung. O posibil soluie const n schimbarea mesajelor publicitare pentru a ine cont de starea de spirit a consumatorilor: primordial s fie un raport bun calitate/pre sau s se prezinte avantajele legate de utilizarea produsului, pre atractiv, credit etc.
6. Concluzii
Dei teoria marketingului a evoluat mult n ultimele patru decenii, domeniul planificrii strategice de marketing nu a ctigat foarte mult. Numeroi autori au semnalat cu ngrijorare acest lucru. nc exist rupturi ntre teorie i practic i apar chiar numeroase confruntri n plan ideatic, care pot fi utilizate pentru a sesiza carenele existente, n vederea adoptrii unei planificri eficace. Numeroase studii arat c n multe firme occidentale nu se iau decizii pe baza unor metode i tehnici sofisticate. n firmele romneti investigate am constatat c nivelul de utilizare al
33
arsenalului de metode teoretice, existente n literatura de specialitate, este extrem de redus. Dei este acceptat faptul c planificarea strategic de marketing este foarte important, puine cercetri au evideniat cauzele pentru care acest proces este prea puin neles i defectuos aplicat n multe firme occidentale, unde exist nc numeroase bariere n calea planificrii strategice de marketing. Din cercetrile realizate n firme romneti, s-a desprins concluzia c cele mai frecvente bariere n calea planificrii strategice de marketing sunt legate de lipsa resurselor financiare, de lipsa preocuprii pentru introducerea acestui proces, de lipsa susinerii de ctre managementul de vrf, de stucturile organizatorice inadecvate i de insuficienta cunoatere i competen n acest domeniu.
CAPITOLUL II PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL NTREPRINDERII
34
1.
Care
este
rolul
marketingului
planificarea strategic a ntreprinderii ?

Marketingul joac un rol important n planificarea
strategic a ntreprinderii. Relaiile existente ntre planificarea strategic i marketing pot fi puse n eviden plecndu-se de la unele ntrebri [10]: - Cum poate o ntreprindere s-i amelioreze ansele de supravieuire i de prosperitate ntr-un mediu incert ? - Care sunt principalele instrumente ale planificrii strategice ? - Cum se pot utiliza acestea la nivelul marketingului ? Cel puin urmtoarele aspecte semnificative permit analiza situaiei unei ntreprinderi ntr-un mediu instabil [10]: adaptarea ntreprinderii la mediul su i atitudinea pro-activ a acesteia; ritmul evoluiei mediului extern. Michael Porter aprecia c etapa prealabil oricrei reflexii strategice ntr-o ntreprindere este analiza fiecrui sector pe care aceasta activeaz. Pentru M. Porter, sectorul se poate defini ca un grup de firme ce realizeaz produse limitat substituibile [3]. Acelai autor a identificat cinci factori care trebuie analizai de ctre ntreprindere, deoarece influeneaz alegerea unei strategii, determinnd profilul unui sector [10]: - Intensitatea rivalitii cu concurenii existeni; - Ameninarea noilor intrai n sector; - Presiunea exercitat de produsele substituibile; - Puterea de negociere cu clienii;
35
- Puterea de negociere cu furnizorii. M. Porter, dei este completat sau chiar combtut pe aceast tem de ctre unii autori, sugera trei strategii generice care pot fi utilizate [10]: - Dominarea global prin costuri Strategia const n reducerea costurilor de producie i de distribuie ct mai mult posibil i practicarea unor preuri inferioare concurenei, pentru obinerea unei pri consistente de pia. O ntreprindere care apeleaz la aceast strategie trebuie s-i dezvolte competenele n proiectare, producie, aprovizionare i distribuie fizic, mai mult dect n marketing. Texas Instruments a utilizat adesea aceast strategie. - Diferenierea ntreprinderea care opteaz pentru aceast strategie, se axeaz n general pe produse de nalt nivel, astfel nct s beneficieze de o poziie de referin pe pia; astfel, ncearc s determine majoritatea clienilor s cumpere produsele sale, datorit diferenierii acestora fa de ofertele concurentilor ( este bine s nu existe o puternic barier de pre ). ntreprinderea trebuie s-i dezvolte n acest caz competene n domeniul cercetrii-dezvoltrii, design-ului, controlului calitii i marketingului. Se poate considera c I.B.M. a reuit s domine piaa datorit unei asemenea strategii. - Concentrarea Aceast strategie presupune concentrarea eforturilor pe unele segmente sau chiar nie, judicios alese din piaa global.
36
ntreprinderea trebuie s caute s identifice nevoile specifice ale acestora i s pun n aplicare o strategie de dominare prin costuri sau de difereniere, n cadrul segmentului ales. De exemplu, societatea cu Armstrong succes Rubler a reuit s comercializeze pneuri speciale, adaptate
echipamentului agricol. Dup Porter, ntreprinderile care urmeaz una sau alta din aceste strategii pot spera la rezultate bune. ntreprinderile care nu au o strategie clar - adepii cii de mijloc risc s se mpotmoleasc. Dificultile societii Talbot de exemplu - n domeniul automobilelor se datorau faptului c aceasta nu a fost capabil nici s fie cea mai bun n domeniul controlului costurilor, nici nu a reuit s se specializeze cu succes ntr-o ni bine determinat. Acest gen de firme se strduiesc s fie bune n toate, dar condiiile de reuit ale fiecrei strategii sunt distincte, chiar contradictorii. M. Porter recomand descompunerea sectorului n uniti de analiz mai omogene, numite grupuri strategice. Un grup strategic ( sau segment strategic, n cazul n care firmele nu sunt individualizate ) este constituit din ntreprinderi cu un comportament relativ omogen, care n cadrul unui sector urmresc strategii similare, pe un anumit numr de probleme strategice ( mrimea gamei de produse, politica de pre, gradul de integrare vertical, gradul de tehnicitate etc. ) [3]. Nu trebuie s se confunde ns segmentul strategic cu segmentul de marketing. Se pleac de la faptul c o pia nu este niciodat
37
omogen ci, dimpotriv ea este compus din diferite categorii de consumatori, cu dorine, putere de cumprare, localizare geografic, obiceiuri de cumprare i alte elemente distincte, care trebuie atinse cu mijloace diferite. Segmentele de marketing sunt grupuri mari, identificabile n cadrul pieei, relativ omogene dup anumite criterii: demografice, geografice, psihografice, de comportament etc. Acestea nu se concentreaz pe factorii tehnici, organizaionali sau financiari ci doar pe competenele i factorii cheie de succes comerciali. Chiar dac o ntreprindere are o strategie clar, acest lucru nu este suficient. Dup McKinsey, strategia nu reprezint dect unul dintre cei apte factori cheie ai succesului unei ntreprinderi. Primii trei factori ai reuitei strategia, structura i sistemele constituie sistemul osos al succesului, n timp ce, celelalte patru constituie mduva [10]. Majoritatea lucrrilor de specialitate sunt preocupate de primii trei factori ai succesului. n opinia acestora, o ntreprindere performant este aceea care a elaborat o strategie, n concordan cu obiectivele sale i nu numai, a implementat o structur de organizare adaptat strategiei i a dotat aceast structur cu un ansamblu de sisteme: informaional, de planificare, de control, de inovare etc. Analizndu-se societi ca I.B.M., Procter & Gamble, McDonalds, Levi-Strauss, s-au descoperit ali factori ai reuitei: stilul; cultura, competenele, personalul. Acest sistem ia adesea forma unor hri de ntreprindere sau manual de proceduri, aa cum exist n societi ca I.B.M. sau McDonalds.
38
n ultima vreme se vorbete tot mai mult de ntreprinderi n stare de veghe. Chiar dac o ntreprindere este la un moment dat n armonie perfect cu mediul su ceea ce nu se prea ntmpl multor firme romneti la ora actual - va trebui s anticipeze permanent evoluia mediului i s anticipeze reajustrile care se impun. Amplitudinea acestor reajustri este influenat de complexitatea, gradul i rapiditatea evoluiei mediului extern. Unele medii sunt relativ stabile de-a lungul unui an, n dimensiunile lor tehnologice, economice, socio-culturale, politico-legale, etc. Unele medii evolueaz lent i ntr-un mod previzibil. Altele sunt caracterizate de turbulene, au loc modificri profunde i evolueaz ntr-un mod dificil de prevzut. n cursul ultimilor ani, firmele din Romnia i-au desfurat activitatea ntr-un mediu turbulent. S-au confruntat cu o inflaie galopant, cu o explozie a preurilor materiilor prime i energiei, cu o concuren internaional crescnd etc. Chiar i n alte condiii de mediu, lactele se modific mai rapid dect cheile de succes [10]. Se poate ntmpla ca la un moment dat, chiar dac se realizeaz produse din ce n ce mai bune, acestea s fie din ce n ce mai puin adaptate cerinelor manifestate pe pia. Pentru definirea strategiei ntreprinderii este important s se identifice ameninrile i oportunitile mediului. O ameninare devine cu att mai grav cu ct:
39
1. dac devine realitate va afecta profund rentabilitatea ntreprinderii i nu numai, adic nivelul de impact este ridicat; 2. probabilitatea de realizare este mare. Existena unei oportuniti pentru ntreprindere depinde de capacitatea sa de a se folosi de o oportunitate a mediului nainte de concurenii si. O oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia sunt mai ridicate. Combinnd ameninrile i oportunitile care apar distingem patru cazuri: a) o situaie ideal - cnd apar multe oportuniti i nici o ameninare mai important; b) o situaie speculativ - cnd nivelul oportunitilor i al ameninrilor este ridicat; aceast situaie are un nivel de risc ridicat; c) o situaie stabil - cnd nivelul ameninrilor i oportunitilor este sczut; d) o situaie dificil - srac n oportuniti i bogat n ameninri. Cum poate o ntreprindere s-i planifice viitorul n asemenea condiii? Se va ncerca prezentarea unor ci, n continuare, pe parcursul crii.
2. Care sunt nivelurile la care se realizeaz planificarea strategic de marketing ?

40
Planificarea de marketing poate fi definit ca o succesiune lrgit de activiti, menite s formuleze obiectivele de marketing i planurile destinate atingerii lor, n vederea identificrii i crerii de avantaje competitive. Un studiu realizat n 1995 de ctre Denison i McDonald n legtur cu rolul marketingului n trecut, prezent i viitor ne arat, o dat n plus, c n firmele de succes, marketingul exist la trei niveluri: nivelul ntreprinderii, nivelul unitii strategice de activitate sau afacere i nivelul operaional, funcional [2]. Studiul lor confirm faptul c, n general, o mare parte din teoria planificrii strategice de marketing poate fi argumentat analiznd ntreprinderile care au adoptat-o i care au succes. Planificarea strategic n ntreprindere se realizeaz aadar la diferite niveluri. Se elaboreaz astfel un plan de ntreprindere la nivel central, care d un cadru general pentru dezvoltarea viitoare a activitilor. La nivel central se aloc resursele sau se evalueaz proiectele. Fiecare unitate strategic de activitate ( U.S.A. ) are propriul su plan i se precizeaz contribuia sa la planul de ansamblu, inndu-se cont de resursele acordate. n sfrit, fiecare produs, marc, necesit propriul su plan de aciune n raport cu piaa int. Planurile elaborate sunt puse n aplicare n organizaie, rezultatele sunt controlate i dac se impune se stabilesc aciuni corective. Etapele succesive ale acestui proces sunt redate sintetic n figura nr. 2. 1. [10].
41
Analiz i planificare Control Planul ntreprinderii Planul U.S.A.
Punere n practic
Organizare
Msurarea performanei Diagnostic
Implementare Planul produsului Aciuni corective Fig. nr. 2.1. Analiza i planificarea, punerea n aplicare i controlul strategiei Acelai autor [5], care a studiat timp de 4 ani, un eantion reprezentativ de 200 de ntreprinderi din Anglia, atrage atenia asupra faptului c este foarte important att strategia ct i tactica. Astfel, firmele care au o strategie eficace i o tactic eficient, vor prospera; firmele care au o strategie eficace i o tactic ineficient vor supravieui; firmele care pun un accent mai mare pe tactic i nu pe strategie sunt destinate falimentului. Este necesar ca majoritatea ntreprinderilor romneti s treac de la situaia actual, cnd la toate nivelurile de management se acord o importan mic orientrii strategice la o nou situaie, n care s se acorde o pondere mai mare acestei orientri.
42
Este foarte important ca obiectivele i strategiile pariale s fie bine corelate i gndite ct mai mult la nivelul proceselor ntreprinderii i ct mai puin posibil pe funciuni.
3. Care sunt etapele planificrii strategice de marketing la nivelul ntreprinderii ?

Planificarea strategic la nivelul ntreprinderii comport, conform opiniei unor autori [10], un numr de etape necesare, conform figurii nr. 2.2.
Definirea misiunii ntreprinderii
Stabilirea obiectivelor ntreprinder ii
Delimitare a i analiz a
Planificare a noilor activiti
Fig.nr. 2.2. Etapele planificrii strategice la nivelul ntreprinderii 1. Definirea misiunii ntreprinderii Misiunea se bazeaz, potrivit opiniei unor autori [9], pe cinci elemente: istoria organizaiei, preferinele proprietarilor i conducerii, caracteristicile mediului, resursele i competenele distinctive. O misiune este afirmarea unui scop care ofer o anumit viziune asupra activitii ntreprinderii (sau activitii, afacerii, dup caz, n cazul firmei monoactivitate sau a unui
43
domeniu de activitate strategic) curente i viitoare
[6].
Numeroase firme romneti nu i-au pus nc problema definirii misiunii lor iar unele i definesc misiunea n termeni prea generali, de exemplu: Noi dorim s ne mbuntim poziia obinut pe pia; dar, partea de pia deinut reprezint rezultatul i nu misiunea propriu-zis. Alte firme romneti i definesc misiunea astfel: Noi producem obiecte de porelan. sau Noi realizm tricotaje. deci n termeni de produse; dar, produsele sau tehnologiile sunt efemere, aa cum arat i Theodore Levitt, n timp ce nevoile fundamentale se menin. Aadar, dac este posibil, definii misiunea n termeni de nevoi i nu de produse! Definirea misiunii organizaiei este poate sarcina cea mai semnificativ a conducerii. Se poate ine cont de sfaturile acionarilor, angajailor, clienilor i distribuitorilor. Trebuie s se rspund cel puin la dou ntrebri eseniale: Ce tim s facem? Ce ar trebui s tim? Pentru dezvoltarea misiunii se pot organiza cu managerii i angajaii ateliere de lucru [6] n cadru restrns sau mai larg. Ele pot urma urmtoarele etape : Introducerea: misiunii; Orientarea: se explic scopul i coninutul misiunii; se pot analiza exemple ale misiunilor altor ntreprinderi sau afaceri, ncurajndu-se participanii pentru a identifica elementele pozitive i a critica aspectele negative;
44
managerul
va
explica
importana
formulrii
Activitatea de grup: grupuri mici de 4 6 persoane se ocup cu formularea misiunii; Sesiunea plenar: se analizeaz propunerile tuturor grupurilor, evideniindu-se punctele tari i slabe ale fiecrei propuneri; Formularea misiunii: se constituie un grup special care d contur misiunii pe baza concluziilor etapei anterioare; Testarea misiunii: misiunea formulat este testat de ctre alte grupri din ntreprindere sau unitate i se aduc amendamente dac se consider necesar. Misiunea poate fi formulat i numai cu participarea echipei manageriale care conduce ntreprinderea sau unitatea, ntr-o metodologie puin diferit [6], avnd urmtorii pai: Orientarea: managerul va explica, la fel ca n cazul anterior, importana formulrii misiunii; Munca individual: membrii echipei lucreaz izolat pentru a formula misiunea; Clarificarea propunerilor individuale: se studiaz fiecare propunere individual fr a se critica; Reformularea misiunii: se face de ctre echipa managerial pe baza propunerilor individuale; Discuii: misiunea este revzut i au loc analize i discuii detaliate. Misiunea nu se modific prea des, cu excepia cazurilor n care intervin modificri eseniale, dar trebuie periodic reexaminat.
45
O misiune clar definit este util nu numai pentru orientarea ntreprinderii i politica sa de relaii publice ci i pentru angajai, care au astfel o justificare a eforturilor lor. 2. Stabilirea obiectivelor ntreprinderii Misiunea trebuie s fie tradus sub form de obiective. Cele mai frecvente obiective stabilite de ntreprinderi sunt: creterea cifrei de afaceri, creterea rentabilitii, cucerirea unei pri de pia ct mai consistente, repartizarea riscului, inovaia. Aceste obiective trebuie s fie ierarhice, cantitative, realiste, coerente etc. n general, obiectivele unei ntreprinderi nu au toate aceeai importan. Trebuie fcut o ierarhizare a acestora i apoi se identific legturile dintre ele. Obiectivele este bine, n general, s fie cantitative. Unii autori utilizeaz noiunea de scop pentru a descrie un obiectiv care are specificat amplitudinea i cheltuielile de obinere. Aceste elemente faciliteaz procesul elaborrii strategiei i controlului rezultatelor. Obiectivele trebuie s fie stabilite ntrun mod realist, plecndu-se de la analiza oportunitilor pieei i resurselor interne ale ntreprinderii. ntreprinderea trebuie s fie contient c nu prea poate realiza simultan maximizarea cifrei de afaceri i a profitului, cele mai bune produse i la preurile cele mai sczute. Dac de exemplu se opteaz pentru creterea cifrei de afaceri,
46
trebuie probabil s reduc preurile, s amelioreze calitatea produselor, s creasc cheltuielile promoionale. Concluzia: ntreprinderea trebuie s realizeze un compromis ntre diferitele sale obiective. Weinbery a identificat principalele dimensiuni pe care acest compromis trebuie s intervin [11]: - profit pe termen scurt sau pe termen lung; - marj de profit sau avantaj concurenial; - eforturi pentru vnzarea imediat sau exploatarea n profunzime a pieei; - penetrarea pieelor existente sau dezvoltarea de piee noi; - continuarea activitilor existente sau diversificarea portofoliului de activiti; - urmrirea unor obiective financiare sau a unor obiective cu caracter nelucrativ (sociale, de exemplu); - stabilitate sau cretere; - securitate sau risc. 3. Delimitarea i analiza activitilor strategice din portofoliul ntreprinderii nainte de a decide ce activiti se vor menine, dezvolta sau abandona, ntreprinderea trebuie s-i analizeze portofoliul de activiti. ntreprinderile romneti mai nti ar trebui s-i delimiteze unitile de activitate (afacere) strategice (UAS) sau domeniile de activitate strategic (DAS), n funcie de urmtoarele criterii [12]:
47
- competene (tehnologii, resurse, abiliti, active tangibile i intangibile); - piee (segmente, arii geografice, circuite de distribuie); - produse i servicii ataate (nevoi i funcii ). n acest sens trebuie s se realizeze mai nti o grupare a activitilor n centre de activiti omogene, care: - s fie o afacere, o activitate individual sau un grup de activiti conexe care pot fi planificate separat de restul ntreprinderii; - s aib propria lor misiune; - s aib proprii si concureni; - s aib un conductor care s rspund pentru planificarea strategic i care s dein controlul asupra majoritii factorilor care influeneaz profitul. n cadrul unei ntreprinderi nu prea exist uniti de activitate strategic perfect independente, ci sunt mai mult sau mai puin interconectate prin urmtoarele tipuri de interconexiuni [3]: - tangibile, cnd au n comun ateliere de fabricaie pentru realizarea anumitor piese sau lucrri, aprovizionarea, fora de vnzare etc.; - intangibile, care presupun transfer de competen de la o activitate strategic la alta; - ale concurenei, cnd concurena este multipolar i lupta unora mpotriva altora este la nivelul mai multor sectoare simultan.
48
Din aceast perspectiv, n cadrul ntreprinderilor cu mai multe uniti de activitate stragic se pune problema gsirii unor noi activiti strategice care s valorifice ct mai bine aceste interconexiuni [3]. Se pot utiliza diferite metode de analiz a portofoliului de activiti strategice: modelul Boston Consulting Group (B.C.G.) precum i noua abordare B.C.G., modelul General ElectricMckinsey, modelul Arthur D. Little etc. Toate aceste modele de portofoliu, n primul rnd i propun s ajute ntreprinderea s realizeze un echilibru mai bun ntre activitile sau afacerile n declin i cele care se demareaz. Modelul Boston Consulting Group Modelul B.C.G. se fundamenteaz pe matricea cretere-cot de pia, prezentat n figura nr. 2.3. Fiecare activitate a ntreprinderii este reprezentat printr-un cerc, a crui arie este proporional cu cifra de afaceri a activitii, coordonatele cercului fiind date de poziia activitii respective pe cele dou coordonate: cota relativ de pia i rata de cretere a pieei.
Ridicat Rata de cretere a pieei Sczut 10% Dileme
Vedete
Vaci de muls 49 de moar
Pietre
1 Cota relativ de pia Fig. nr. 2.3. Matricea de analiz B.C.G. Trebuie s se anticipeze evoluia natural a portofoliului ntreprinderii n cazul n care nu va interveni nici o schimbare de strategie. Comparnd matricea actual cu cea previzional trebuie s se identifice problemele strategice majore ale ntreprinderii. Trebuie s se determine rolul fiecrui domeniu de activitate strategic n perspectiva unei utilizri optime a resurselor. Patru strategii trebuie avute n vedere: - Investire. Aceast strategie urmrete s amelioreze cota de pia n detrimentul profitului pe termen scurt. Este n mod particular specific dilemelor, n vederea transformrii lor n vedete. - Meninere. Printr-o asemenea strategie se urmrete pstrarea poziiei ctigate pe pia. Se aplic vacilor cu lapte, care trebuie s aib o contribuie puternic la finanarea ntreprinderii. - Fructificare. Aceast strategie const n creterea contribuiei financiare pe termen scurt. Se aplic vacilor cu lapte, al cror viitor este incert i trebuie exploatate. Se poate aplica i dilemelor sau pietrelor de moar.
50
- Abandonare. Aceast strategie const n vinderea sau lichidarea unor activiti, n vederea unei afectri mai bune a resurselor. Este curent aplicat pietrelor de moar i dilemelor n care ntreprinderea nu dorete s investeasc. Noua abordare Boston Consulting Group La nceputul anilor 80, Boston Consulting Group a prezentat o versiune renovat a matricei iniiale, inspirat din lucrrile lui M. Porter din acea epoc. n aceast nou matrice este introdus o nou variabil de care ntreprinderea sau activitatea strategic poate beneficia: prima de difereniere [3]. Plecnd de la principiul c profitul depinde de doi factori (pre i cost), exist dou posibiliti de cretere a acestuia: - s se acioneze asupra costurilor; astfel, ntreprinderile n care activitile beneficiaz de efectul experienei (deci se pune problema economiilor de scar) pot beneficia de resurse mai ieftine dect ale concurenilor, putnd obine astfel avantaje n termeni de costuri; - s beneficieze de o prim de difereniere, pe care consumatorul s fie dispus s o plteasc pentru a obine produsele dorite; aceast prim variaz n funcie de avantajele pe care le ofer produsul (servicii speciale ataate, calitate, unicitate, stil etc.), deci este n strns legtur cu factorii eseniali care difereniaz produsul fa de produsele concurente sau substituibile.
51
n consecin, matricea din figura nr. 2.4. [3] are dou dimensiuni, corespunztoare celor dou modaliti de cretere a profitului prezentate anterior: - pe abscis, importana avantajului de cost: redus mare; - pe ordonat, numrul de ci unice pentru a atinge avantajul concurenial (sau prima de difereniere): puine multe. n matrice apar patru categorii de activiti strategice: fragmentate, specializate, impas i volum. Pentru fiecare dintre acestea strategia care se recomand a fi urmat este diferit. Pentru activitile iar de tip volum, confer efectul avantaj experienei este important volumul
important de cost i deci de pre. Este singura categorie de activitai sau afaceri n care partea de pia i rentabilitatea sunt strns legate. Pentru activitile specializate exist mai multe surse de difereniere, permind crearea unor nie strategice pe perioad lung. Acestea trebuie exploatate. Pentru intrare activitile sunt slabe, este de tip impas, este nici uor volumul de i nici iar diferenierea nu asigur un avantaj durabil decisiv. Barierele de tehnologia slab. n obinut rentabilitatea activitile fragmentate,
rentabilitatea nu este prea dezavantajat de partea de pia, dar dimensiunea poate deveni o surs de handicap dac factorii de difereniere nu sunt multiplicativi i evolutivi. Multe Activiti Activiti
52
Numr de ci unice de Specializate obinere a avantajului concurenial Activiti
Fragmentate
Activiti Impas
Volum Puine Redus Importana cost Fig. nr. 2.4. Noua matrice de analiz B.C.G. Modelul B.C.G. are o viziune extrem de mecanicist asupra jocului concurenial i a opiunilor strategice posibile. Alte modele ncearc s surprind mai bine complexitatea situaiilor. Modelul General Electric-McKinsey n aceast matrice fiecare unitate de activitate sau afacere strategic este evaluat dup dou criterii: potenialul unitii i atractivitatea pieei. Exist diferite posibiliti de apreciere a celor doi factori propuse n litera de specialitate sau utilizate n practic de ctre ntrprinderi. Am reinut pentru prezentare propunerea fcut de ctre Hofer i Schendel [13] pentru evaluarea forei competitive sau potenialului unei uniti de activitate strategic i a interesului strategic al segmentului sau atraciei pieei (tab. nr.2.1.).
53
Mare avantajului de
Tabelul nr. 2.1. Variabilele lui Hofer i Schendel Variabile Variabile care msoar fora competitiv a unei activiti: partea de pia procentul de cretere linia de produse eficacitatea forei de vnzre competitivitatea preului eficacitatea publicitii i promovrii localizarea stabilimentelor capacitatea de producie productivitatea efectul de experien costul materiilor prime valoarea adugat calitatea relativ a produselor calitatea cercetrii - dezvoltrii calitatea personalului imaginea TOTAL Variabile care msoar atractivitatea pieei: mrimea creterea preul structura concurenial profitabilitatea vulnerabilitatea la inflaie caracterul sezonier maturitatea diferenieri de piee solvabilitatea clienilor constrngerile legale climatul social TOTAL Ponder e 0,05 0,10 0,05 0,10 0,15 0,05 0,10 0,10 0,15 0,05 0,10 Evaluar e 3 3 4 4 5 3 2 4 5 4 5 Not pondera t 0,15 0,30 0,20 0,40 0,75 0,15 0,20 0,40 0,75 0,20 0,50
1,00 0,10 0,20 0,05 0,05 0,10 0,05 0,15 0,15 0,05 0,10 1,00 3 4 2 5 5 5 2 4 4 3
4,00 0,30 0,80 0,10 0,25 0,50 0,25 0,30 0,60 0,20 0,30 3,60
Fiecare factor susceptibil s influeneze potenialul unitii de activitate strategic sau atractivitatea pieei trebuie mai
54
nti apreciat dup importana sa relativ iar apoi trebuie evaluat cu note de la 1 (foarte nefavorabil) la 5 (foarte favorabil). Prin nmulirea elementelor celor dou coloane se obine nota pentru fiecare dimensiune de analiz a unitii de activitate strategic. Aceste elemente vor fi coordonatele centrului cercului care va reprezenta n matricea de analiz unitatea de activitate strategic. Dimensiunea cercului n acest caz este dat de mrimea pieei iar zona care se haureaz simbolizeaz partea de pia deinut de unitatea de activitate strategic respectiv. Societatea General Electric a repartizat activitile sale n cinci grupe [10]: 1. Produse cu cretere puternic, care merit investiii maxime; 2. Produse cu cretere continu, care necesit investiii ridicate i continue; 3. Produse de susinere (susintoare), care merit investiii continue; 4. Produse care urmeaz s fie eliminate, care justific doar o investiie limitat; 5. Produse de viitor, care justific investiii importante n cercetare -dezvoltare. Fora concurenial Ridicat Slab Ridicat Atracia
55
competitiv
sau
poziia Medie
NVINGTORI
DILEME
ACCEPTABILE PERDAN[I
pieei Medie
Slab Afaceri
PROFITABIL E
Afaceri mediu interesante puin
Afaceri
interesante
Poziie de protejare Investiii de dezvoltare Dezvoltare selectiv interesante - investiii de cretere - atacarea liderului Fig. nr. 2.5. Matricea de analiz General Electric-McKinsey [3] specializare pe baza n ritmul maxim posibil - dezvoltarea selectiv pe punctelor tari bine Trebuie s se proiecteze evoluia fiecrui element al - concentrarea eforturi- baza potenialului matricei n ipoteza meninerii strategiilor curente. Se compar delimitate apoi matricea previzional cu acumulat cea actual i se - identific lor pe meninerea cutarea unor probleme strategice de rezolvat. n tabelul nr. 2.2. principalele potenialului actual variantele - ntrirea se prezint se prezint de zonelor opiune strategic modaliti de a depi recomandate: vulnerabile slbiciunile Tab. nr. 2.2. Opiuni generale de strategie [1] - retragere, dac nu apar indicii clare de cretere Dezvoltare selectiv Selectivitate/obinerea Extindere limitat sau - investiii masive pe de beneficii fructificare segmentele cele mai - protejarea programelor cutarea unor modali56 de administrare atractive ti de extindere fr - dezvoltarea capac. de existente riscuri majore; dac nu a contracara concurena - concentrarea investiiilor este Ridicat
Sczut
Atractivitatea pieei Medie
Puternic Slab Poziia competitiv Modelul Arthur D. Little (A.D.L.)
Medie
Grupul de consultani Arthur D. Little propune un model de analiz de portofoliu n care dimensiunile matricei sunt poziia concurenial i atracia domeniului, demersul fiind ns diferit fa de celelalte modele ( fig. nr. 2.6. ). Pentru determinarea poziiei concureniale, trebuie parcurse unele etape [3]:
57
- se determin factorii cheie de succes ai activitii sau afacerii, pe baza unei liste ce conine principalii factori ai poziiei concureniale; - fiecare factor cheie de succes face obiectul unei comparaii ntre unitatea de afaceri i concurenii si; n urma comparaiei, se poate ocupa o poziie conform tabelului nr. 2.3. [3]. Aprecierea interesului segmentului se face n funcie de gradul de maturitate al acestuia vis--vis de poziia sa n ciclul de via. Criteriile n funcie de care se poate alege faza (lansare, cretere, maturitate i declin) sunt: gradul de cretere al segmentului, ntinderea gamei de produse, numrul de concureni, distribuia i/sau stabilirea prii de pia, gradul de stabilitate al clientelei, nivelul barierelor de intrare, evoluia tehnologic etc. Avnd la baz cele dou dimensiuni determinate i construind matricea aferent, putem determina cele trei orientri fundamentale ale modelului: 1. dezvoltare natural, ce presupune investiii importante n domeniile n care firma are o bun poziie concurenial (activiti vedete) sau n cele aflate n faz de debut; 2. dezvoltare selectiv, ce const n cutarea de creneluri sau investiii selective pentru ameliorarea poziiei concureniale; 3. abandonul activitilor cu poziie competitiv slab sau a celor noi care au un risc concurenial ridicat.
Tab. nr. 2.3. Poziii concureniale posibile n metoda de analiz A.D.L.
58
PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII Nr Poziia . 1 Dominant 2 3 Caracteristicile afacerii
- este capabil s controla comportamentul concurenilor si n materie de strategie sau performan; - dispune de cele mai vaste opiuni de alegeri strategice, independent de concurenii si. Forte - este capabil s dirijeze politica alegerii sale, fr a pune n pericol poziia sa pe termen lung. Favorabil - dispune de atuuri exploatabile pentru realizarea anumitor strategii; - are foarte bune anse de meninere a poziiei sale pe termen lung. De - are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica aprare continuarea activitilor sale; - supravieuiete n general datorit toleranei (voite sau nu) a concurenilor mai importani; - are anse medii (sau inferioare mediei) de a-i menine poziia pe termen lung. Marginal - are performane puin satisfctoare actualmente, dar poate s-i amelioreze poziia; - poate avea caracteristicile unei poziii mai bune, dar prezint o slbiciune major; - poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia, pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung.
Gradul segmentului Lansare Declin Dominant Poziia concurenial Forte Favorabil De aprare Marginal ABANDON
59
de Cretere
maturitate
Maturitate
DEZVOLTARE NATURAL~ DEZVOLTARE SELECTIV~
Risc concurenial Rentabilitate Fig. nr. 2.6. Matricea A.D.L. Toate modelele prezentate realizeaz analize pe baza unor matrici cu dou dimensiuni, utile n evaluarea portofoliul de activiti i n determinarea marilor orientri pe care ntreprinderea le poate lua. Dac reprezentarea n matrice este foarte comod, ea nu trebuie s duc la exagerri, n a simplifica o analiz, care rmne foarte complex i care trebuie s in cont de toate elementele care determin competitivitatea. Lacuna esenial a acestor modele este aceea c analiza sistemului concurenial se reduce la ceea ce s-a petrecut pe pieele n aval. Astzi, poziia concurenial a unei ntreprinderi este influenat i de alte fore concureniale: furnizori, produse substituibile etc. Acest lucru este scos n eviden de ctre curentul numit analiza industrial, care aduce instrumente noi n analiza strategic [3]. 4. Planificarea noilor activiti Portofoliul activitilor existente permite ntreprinderii
realizarea unui anumit nivel potenial al cifrei de afaceri. Adesea acest nivel este sub ceea ce ntreprinderea i-a fixat ca obiectiv pe orizontul de planificare. Figura nr. 2.7. [10] prezint pe de o parte curba mai joas, care corespunde cifrei de afaceri
60
ateptat pe baza portofoliului activitilor existente i curba mai nalt, care corespunde obiectivelor pe urmtorii ani. Unele activiti trebuie abandonate i se impun preocupri consistente pentru noi activiti.
Vnzri Vnzri dorite

Diversificare Creterea integrat
Decalajul de planificare
strategic
intensiv
Creterea
Vnzri prevzute Timp (ani) 5 10
Fig. nr. 2.7. Decalajul de planificare strategic ntreprinderea poate apela la diferite strategii de cretere [10]: I. Cretere intensiv 1. Penetrarea pieei 2. Extinderea pieei
61
3. Dezvoltarea produselor II. Creterea prin integrare 1. Integrarea n amonte 2. Integrarea n aval 3. Integrarea orizontal III. Creterea prin diversificare 1. Diversificarea concentric 2. Diversificarea orizontal 3. Diversificarea de tip conglomerat Igor Ansoff a propus o clasificare a strategiilor de cretere plecnd de la grila de cretere produs/pia. Strategia de penetrare a pieei ntreprinderea care adopt aceast strategie caut s-i creasc vnzrile produselor actuale pe pieele sale actuale, cu un efort de marketing mai susinut. Sunt posibile mai multe soluii: - ntreprinderea ncearc s creasc nivelul cumprrilor clienilor, care este influenat de ritmul cumprrii i de cantitatea acestora. Se poate opta pentru extinderea sistemului de distribuie, reduceri promoionale etc. - ntreprinderea ncearc s-i creasc partea de pia n detrimentul concurenilor, prin deturnarea consumatorilor concurenei. Poate alege ameliorarea modului de prezentare a produselor, preului, distribuiei sau publicitii.
62
- ntreprinderea
poate
ncerca
conving
consumatorii
poteniali s cumpere produsul, inclusiv prin aciuni de modelare a gusturilor cumprtorilor. Strategia de extindere a pieei n acest caz ntreprinderea caut s-i creasc vnzrile prin introducerea produselor sale pe piee noi. Sunt posibile urmtoarele soluii: - ntinderea pieelor sale printr-o expansiune regional, naional sau internaional. - atragerea de noi segmente prin dezvoltarea de noi produse adaptate acestora, prin utilizarea unor noi circuite de distribuie sau fcnd apel la alte medii publicitare. Strategia de dezvoltare a produselor ntreprinderea caut s lanseze noi produse pe pieele sale actuale, pe urmtoarele ci: - dezvolt noi caracteristici ale produselor; - realizeaz mai multe variante ale produselor, la diferite niveluri calitative; - dezvolt noi modele sau noi mrimi ale produselor. Strategiile de cretere prin integrare se justific dac ramura industrial are o rat de cretere puternic s-au dac ntreprinderea sper s-i creasc rentabilitatea, eficacitatea i controlul, integrnd unele elemente ale sistemului su de marketing. Strategia de integrare n amonte
63
Aceast
strategie
const
integrarea
de
ctre
ntreprindere a activitilor sale n amonte, dac furnizorii si au un ritm de cretere i o rat de rentabilitate ridicat sau dac costul aprovizionrii n viitor este foarte incert. Strategia de integrare n aval n acest caz ntreprinderea este interesat s integreze activitile sale n aval, dac distribuitorii si au o rentabilitate i un ritm de cretere ridicat sau dac serviciile i condiiile de distribuie ale produselor sale nu sunt satisfctoare. Strategia de integrare orizontal Aceast strategie rezid n cumprarea de ctre ntreprindere a unor concureni care obin rezultate notabile. Strategia de diversificare concentric Diversificarea concentric const n introducerea de produse noi ale cror tehnologii sunt complementare gamei existente, destinate n principal noilor clase de clieni. Strategia de diversificare orizontal Rezid n fabricarea de produse noi susceptibile s satisfac clientela, chiar dac acestea nu au deloc legtur cu gama existent, n planul tehnologiei. Strategia de diversificare prin conglomerat Const n introducerea de noi produse, destinate noilor clase de clieni, fie pentru a rspunde unei dificulti particulare, fie pentru a profita de o oportunitate excepional. n aceste cazuri, produsele nu au dect puine legturi cu
64
tehnologia, gama sau clientela existent. De exemplu, o ntreprindere cu activitate sezonier se poate interesa de activiti cu sezonalitate invers. Pe de alt parte, aceasta poate fi atras de oportunitile excepionale care apar pe pia la un moment dat. Aadar, o ntreprindere poate utiliza eficace i eficient resursele, poate identifica noi posibiliti de afaceri, pe baza unui sistem adecvat de marketing, respectnd o anumit succesiune de etape eseniale pentru succesul procesului de planificare strategic de marketing.
CAPITOLUL III
65
ETAPELE PLANIFICRII DE MARKETING LA NIVELUL UNITAII DE ACTIVITATE STRATEGIC
1. Care sunt principalele etape care trebuie parcurse n procesul planificrii strategice de marketing la nivelul unei uniti de activitate strategic a ntreprinderii sau a firmei monoactivitate
Secvenele planificrii de marketing la nivel de firm monoactivitate sau unitate strategic de activitate (sau de afacere), au fost stabilite plecnd de la itinerarul propus de McDonald [5], la care s-au adus unele mici modificri. Etapele procesului planificrii strategice de marketing sunt redate n fig. nr. 3.1. (Adaptare dup [5]). Aceste etape sunt universal aplicabile dar amploarea lor difer, mai mult, n funcie de mrimea i natura firmei monoactivitate sau a unitii strategice de activitate. Unele ntreprinderi las o mare libertate unitilor strategice de afaceri din subordine n a-i stabili obiectivele i strategiile; altele fixeaz obiectivele dar las la latitudinea unitilor de afaceri s-i aleag strategiile; altele fixeaz obiectivele i se implic n elaborarea strategiilor fiecrei uniti. n continuare se va face o prezentare sumar a etapelelor procesului planificrii strategice de marketing. n prima etap
66
se stabilete misiunea firmei monoactivitate sau a activitii ( afacerii ). Aadar, ntreprinderile i pot formula misiuni att pe ansamblu ct i pentru diferitele pri care le compun.
Stabilirea misiunii
Stabilirea obiectivelor i strategiilor generale
Realizarea auditului marketingului
Stabilirea obiectivelor i strategiilor de marketing
Identificarea, evaluarea i selectarea alternativelor planurilor de marketing Alocarea bugetului Evaluarea i revizuirea rezultatelo Fig. nr. 3.1. Procesul planificrii strategice de marketing Elaborarea planului pentru primul an
Dup stabilirea misiunii, aceasta trebuie tradus sub form de obiective i strategii generale. Acestea vor acoperi multe din urmtoarele domenii [6].
67
poziia pe pia - de exemplu, vnzrile i cota de pia pe segmentele de pia i natura produselor furnizate; inovaia de exemplu, noi domenii de dezvoltare; productivitatea de exemplu, productivitatea angajailor, utilizarea capitalului i resurselor; finane de exemplu, natura fondurilor, nivelurile investiiilor n mijloace fixe; performanele i dezvoltarea personalului de exemplu, atitudinea managerilor i a celorlali angajai, pregtirea pentru schimbare; responsabiliti publice de exemplu, fa de mediu, fa de comunitatea local, cerine legislative. Cele mai frecvente obiective sunt: creterea cifrei de afaceri, creterea rentabilitii, cucerirea unei cote mai mari de pia, repartizarea riscului, inovaia etc. Aceste obiective trebuie s fie ierarhice, realiste, coerente, de preferin cantitative, aa cum s-a artat i n cadrul capitolului anterior. Firmele monoactivitate sau unitile de afacere sau activitate strategic (U.A.S.) abordeaz stabilirea obiectivelor n diferite moduri; unele firme se concentreaz pe produse iar altele se concentreaz pe clieni (Fig. 3.2.) [6]. Succesul firmei pe termen lung poate fi asigurat doar dac obiectivele i strategiile vor fi concentrate pe clieni.
Firma sau U.A.S.
68
PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII Concentrare pe produse Concentrare pe clieni
Eficien Tehnologie Dezvoltarea experienei actuale clienii Cercetri n interior Rigiditate
Satisfacerea clienilor Nevoile clienilor Ce doresc Cercetri n exterior Flexibilitate
Fig. 3.2. Dou modaliti de stabilire a obiectivelor Auditul de marketing nu este, potrivit prezentei lucrri, o etap ulterioar celei n care se stabilesc obiectivele i strategiile generale, ci una concomitent. S-a propus derularea n paralel a celor dou etape deoarece considerm c att auditul marketingului ct i celelalte componente ale auditului managementului pot determina, prin rezultatele lor, modificri importante ale obiectivelor, dar mai ales ale strategiilor generale care vor fi adoptate. Dac se parcurge succesiunea propus de ctre McDonald n firmele sau unitile strategice de afaceri din Romnia, poate c exist riscul de a stabili obiective nerealiste vis-a-vis de mediul lor, deoarece nu exist, n general, rapoarte anterioare ale altor audituri. n aceste situaii, s-ar putea cheltui sume mari de bani, fr s se obin efectul scontat, trebuind n final s se revizuiasc obiectivele i cu precdere strategiile generale propuse.
69
Auditul
marketingului
trebuie
cuprind
ase
componente majore ale situaiei privind starea marketingului n firm sau U.A.S.[13]: analiza mediului de marketing, care cuprinde macromediul (economic, tehnologic, demografic, natural, socio-cultural, politic-instituional, ecologic) i micromediul firmei (pieele, clienii, concurenii, distribuitorii, furnizorii, ali prestatori externi de servicii, organismele publice); analiza strategiei de marketing; analiza organizrii activitii de marketing (structura formal, eficiena funcional, eficiena raporturilor interfuncionale); analiza mixului de marketing (produsele, preurile, distribuia, activitile promoionale); analiza sistemelor de marketing (sistemul informaional de marketing, sistemul de creare a produselor noi, sistemul de planificare de marketing, sistemul de control); analiza productivitii de marketing (analiza rentabilitii, analiza eficienei economice). Odat cu realizarea auditului trebuie s se formuleze analiza A.D.O.P. (Avantaje, Dezavantaje, Oportuniti, Ameninri) care va conine, pe 4 5 pagini, comentarii focalizate doar pe factorii cheie care vizeaz nivelul la care aceasta se refer (firm, produs major, segment de pia major, concuren). Aceast analiz este extrem de important pentru c asigur baza stabilirii obiectivelor
70
strategiilor
de
marketing.
n urmtoarea etap, se stabilesc obiectivele i strategiile de marketing. McDonald recomand urmtorii pai pentru stabilirea obiectivelor de marketing [6]: definirea obiectivelor de marketing, innd cont de obiectivele generale i optnd pentru profitabilitate pe termen lung; definirea obiectivelor pentru ariile cu rezultate cheie; n aceast etap obiectivele de marketing se definesc mai precis, mai ales pentru acele funcii care au un rol important; definirea sub-obiectivelor ce sprijin obiectivele de marketing; acestea se bazeaz pe volumul de vnzri, extinderea geografic i cea a ofertei de produse. Obiectivele de marketing trebuie s ndeplineasc unele condiii [6] dintre care cele mai semnificative sunt: s fie relevante n raport cu misiunea i obiectivele generale; s fie coerente; s fie, de regul, msurabile; s fie realizabile i s se precizeze limita de timp propus pentru realizarea lor; s fie centrate, adic s aib legtur doar cu pieele i produsele firmei sau afacerii. Punctul de plecare recomandat pentru stabilirea obiectivelor de marketing este matricea Ansoff , care a fost abordat i n cadrul procesului de planificare strategic a ntreprinderii i care ofer patru moduri de aciune (Fig. 3.3.).
71
Produse Existente
E x i s t e n t e
Noi
P i e e
Penetrarea pieei
Dezvoltarea produselor
No i
Extinderea pieei
Diversificare
Fig. 3.3. Matricea Ansoff n cazul n care obiectivele generale de natur financiar, cele privind vnzrile, depesc previziunile curente ale firmei monoactivitate sau a unitii de activitate strategic (care au fost deja efectuate) atunci exist un decalaj sau o discrepan care trebuie completat [5]. O alt opiune poate fi desigur reducerea obiectivelor. Pentru eliminarea acestei discrepane, ntre previziunea iniial i obiectivele stabilite, se pot lua i la acest nivel urmtoarele msuri:
72
mbuntirea creterea
productivitii
prin
reducerea rabatului,
costurilor, ameliorarea
preurilor,
reducerea
productivitii forei de vnzare .a.m.d.; penetrarea pieei, de exemplu, sporind utilizarea, crescnd cota de pia; dezvoltarea de produse noi; extinderea pieei, de exemplu, depistarea unor noi categorii de utilizatori, intrarea pe noi segmente de pia, expansiunea geografic; diversificarea, comercializnd noi produse pe piee noi. O analiz de discrepan bine fundamentat (Gap Analysis) trebuie s decurg n dou etape. Prima etap va fi efectuat numai pentru venitul rezultat din vnzri, urmrinduse numai creterea ncasrilor prin creterea productivitii i penetrarea pieei (sau altfel spus, prin intermediul operaiilor Gap), exceptnd reducerea costurilor, care n cazul dat nu prezint relevan. A doua etap va decurge lund n considerare profitul i costurile implicate n atingerea creterii propuse pentru vnzri. Dac mbuntirea productivitii este o metod prin care se poate completa discrepana de profit (de exemplu) trebuie acordat mare atenie, n sensul de a nu adopta msuri de genul reducerii costurilor de marketing, deoarece analiza portofoliului care trebuie efectuat pe parcursul stadiului destinat auditului de marketing poate indica faptul c o astfel de msur poate fi total neindicat pentru anumite categorii de produse sau de piee, unde
73
dimpotriv, se poate impune o cretere a cheltuielilor de marketing. Penetrarea pieei este preferat de ctre firm pentru c este cea mai puin costisitoare i cea mai puin riscant, deoarece pentru pieele i produsele existente, firma are deja cunotine i abiliti pe care le poate utiliza n mod competitiv. Multe firme monoactivitate sau uniti de activitate strategic prefer pentru urmtoarea cretere (preconizat) noi produse, mai degrab dect s ncerce s gseasc noi piee, pentru c este necesar, n mod normal, o perioad mai lung pentru a reui s-i construiasc o reputaie pe pia, s-i cunoasc consumatorii etc. Reputaia i ncrederea este rareori transferabil pe piee noi, unde sunt impuse deja alte firme. Noile produse trebuie ns s fie concordante cu puterile i cu capabilitile firmei sau unitii. Auditul de marketing va trebui s confirme c metoda aleas s completeze discrepana este adecvat capabilitilor firmei sau unitii, fiind bazat pe avantaje (punctele tari) ale firmei unitii. Diversificarea este cea mai riscant dintre toate, deoarece trebuie dezvoltate noi resurse i noi abiliti de management. Istoria comerului este plin cu exemple de firme care au dat faliment n urma deplasrii ctre domenii n care aveau puin sau nici o competen distinctiv [5]. Cunoaterea matricei Ansoff nu trebuie privit doar ca o simpl matrice ci cu diferite grade de noutate tehnologic i de pia, conform fig. 3.4. [5]. Creterea noutii tehnologice
74
S.A.
Creterea noutii pieei
S.T.N .
Fig. 3.4. Matricea noutate tehnologic - noutate a pieei Notaii:S.A. Situaia actual; S.T.N. Situaie total necorespunztoare. Cu excepia existenei unor circumstane speciale, nu este recomandat ca o firm sau o unitate s se deprteze brusc i foarte mult de propriile competene i capabiliti. Cu toate acestea, fenomenul ciclului de via al produsului o foreaz s se deplaseze pe una din axe sau pe ambele axe ale matricei, dac dorete creterea vnzrilor i profitului. O observaie important vizeaz urmtorul aspect: este necesar s se completeze detaliat modul exact n care se propune atingerea obiectivelor . Managementul portofoliului este prezent i n aceast etap a procesului planificrii strategice de marketing, la nivelul firmei sau unitii. Trebuie ns avute n vedere limitele i neajunsurile modelelor utilizate. Dezvoltarea unor strategii
75
competitive presupune cunoaterea faptului c, n general, sunt doi factori cruciali care reprezint cheile determinante ale succesului comercial: costurile i gradul de difereniere a produselor. Porter a combinat aceti factori ntr-o matrice, redat n fig. 3.5. [6].
dif Rid er ica en t ie re
Gr a d d e
Succes
Concentrare pe ni
Sc zut
Leadership de cost
Dezastru
Sczute Costuri relative
Ridicate
Fig. 3.5. Matricea costuri relative grad de difereniere Firma monoactivitate sau activitatea (afacerea) cu cel mai mare grad de difereniere a produselor i cele mai sczute costuri va avea un mare succes; o firm cu un nivel nalt de difereniere a produselor dar cu costuri ridicate, trebuie s se concentreze pe o ni de pia unde clienii vor fi dispui s plteasc pentru aceasta; firma cu un grad sczut de difereniere a produselor, poate rmne nc competitiv dac poate pstra costurile relativ sczute fa de rivalii si; o firm
76
cu un grad sczut de difereniere a produselor i cu costuri nalte se va ndrepta spre faliment. Este necesar s se analizeze i relaia dintre beneficiile aduse clienilor vis-a-vis de costurile implicate (Fig. 3.6.) [6]. Firmele trebuie s ncerce s ofere, prin produsele lor, un nivel ct mai nalt al beneficiilor pentru clieni dar la costuri ct mai sczute. Strategiile de marketing reflect opinia cea mai bun, pe care o are firma sau afacerea, despre cum i poate utiliza cel mai bine resursele i aptitudinile pe pia. Strategiile de marketing trebuie formulate n termeni cuprinztori, ca s precizeze cum vor fi atinse obiectivele de marketing, dup cum urmeaz : strategii specifice de produs (categoria, specificaii tehnice, complementri sau altfel spus elemente suplimentare cu care va fi dotat produsul, eventuale eliminri de variante, elemente auxiliare etc.); strategii de pre care vor fi urmate pentru produsele respectiv mrcile de pe diferitele segmente de pia; ne strategiile cele mai adecvate privind distribuia produselor; i strategii privind activitile promoionale.
cl ien i lor le fici Be
Ridicat e
77
ACIUNE
Sc zut e
Sczute
Ridicate
Costurile firmei Fig. 3.6. Matricea costuri firm beneficii clieni n urmtoarea etap i se estimeaz de rezultatele marketing
corespunztoare
obiectivelor
strategiilor
propuse i se analizeaz diferitele mixuri alternative care ar putea duce la performane mai bune; n plus, tot n aceast etap trebuie s se analizeze i planurile de contingen pentru cele mai semnificative elemente neprevzute care ar putea s intervin. n medii turbulente, aa cum este de exemplu acum n Romnia, este indicat s se realizeze trei scenarii: pesimist, moderat i optimist.
78
Pentru
realizarea
prognozei
vnzrilor
trebuie
atent
analizate unele variabile majore: capacitatea firmei sau afacerii, costurile de extindere a capacitii, schimbarea modelelor cererii, .a.m.d. Se pot utiliza diverse tehnici, printre care analiza regresiei, Adesea, tehnicile extrapolarea, cantitative testul de marketing, nsoite de etc. trebuie analize
calitative, cercetri de marketing, care s permit o mai bun nelegere a pieei produselor analizate. Chiar dac obiectivele i strategiile de marketing propuse pot produce rezultatele scontate este foarte important s se ncerce descoperirea altor variante mai performante. nainte de alegerea mixului de marketing final trebuie s se analizeze diferitele mixuri alternative. Pentru identificarea mixului de marketing se pot utiliza metode euristice sau alte metode de optimizare, fiecare dintre acestea avnd anumite limite. Evaluarea este att cantitativ ct i calitativ, utilizndu-se foarte frecvent modelarea pe calculator. Un lucru extrem de important ce nu trebuie omis n aceast etap este, aa cum s-a mai artat, cel legat de elaborarea planurilor de contingen. Bineneles, nu este posibil dezvoltarea [6] planurilor pentru tipuri fiecare de element neprevzut care ar putea interveni. McDonald prezint dou contingene: defensive i ofensive. Un plan de contingen defensiv ine seama de posibilitatea ca rezultatele auditului de marketing s fi fost optimiste nejustificat i astfel, rspunsurile la riscuri s-ar
79
putea materializa. Un plan de contingen ofensiv presupune capabilitatea de a obine avantajul oportunitilor. Pieele sunt azi foarte dinamice i pot aprea crize neateptate, de aceea firmele romneti trebuie s neleag c aceste planuri de contingen trebuie s fie o parte important a procesului planificrii strategice de marketing i nu trebuie neglijate. n fig. 3.7. [6] este redat evaluarea mai multor alternative de planuri de marketing, selectarea unor planuri de marketing i a planurilor de contingen i evident respingerea celorlalte variante de plan de marketing; se evideniaz de asemenea i legturile cu planul care va fi implementat n primul an precum i ceilali pai ai procesului.
Plan n-2
Plan 1
Evaluarea alternativelor planurilor de Planuri de marketing respinse Planuri de marketing acceptate Planuri de contingen
Planuri implementate n primul an

80
Evaluarea performanei
Fig. 3.7. Evaluarea i selectarea planurilor Etapa urmtoare a procesului planificrii strategice de marketing se refer la alocarea bugetului. Desigur, n selectarea celui mai bun mix de marketing trebuie s se in cont de costuri, deci bugetul este cunoscut. Oricum, acesta trebuie s fie dezvoltat detaliat i ntr-o manier extrem de atent. Pentru a asigura buna desfurare a acestei etape este necesar s fie implicat un grup larg de manageri. De asemenea, cooperarea interfuncional este necesar ca de altfel de-a lungul ntregului proces al planificrii strategice de marketing. Bugetul va fi suma unor componente. Bugetul veniturilor are ca verig principal previziunea vnzrilor cu analiza urmtoarelor aspecte [6]: repartizarea previziunii vnzrilor pe principalele linii sau mrci de produse (dup caz); schimbrile previzionate n cererea de produse; relaia dintre vnzri i capacitatea firmei sau afacerii; modelele cererii sezoniere; caracteristici speciale ce in de particularitile anumitor produse sau mrci. Bugetul capacitii de marketing va ine cont de [6]:
81
nceperea noului ciclu de planificare
nivelurile stabilite pentru calitatea produselor oferite fiecrui segment de pia major; un studiu detaliat al forei de munc direct implicate; un studiu al stimulentelor care ar putea impulsiona vnzrile; necesarul de instrumente i furnituri, utiliti i faciliti; alte cheltuieli asociate cu meninerea eficienei i eficacitii activitii de marketing. Bugetul financiar ar trebui s in cont de [6]: fluxurile de numerar; mprumuturile pe termen scurt; investiiile temporare din fondurile proprii; un studiu al condiiilor pieei monetare i privind ratele dobnzilor; provizioanele pentru obligaiile de plat. Muli manageri opteaz pentru bugetarea zero, astfel nct managerul de marketing justific toate cheltuielile de marketing de la baza zero n fiecare an, pe baza sarcinilor care au trebuit realizate. Ultima etap pentru procesul planificrii strategice de marketing este implementarea programului sau planului tactic pe primul an. Se dezvolt sub-obiective specifice pentru toate produsele sau mrcile (dup caz) i pentru segmentele de pia. Acestea vor fi completate de strategii mult mai detaliate. Aici sunt incluse bugetele, previziunile i bugetul unificat. Este momentul dezvoltrii n detaliu a sarcinilor complete, a
82
responsabilitilor i termenelor. Sunt elaborate planuri de dezvoltare pentru toate componentele mixului de marketing. Este foarte important s se includ n planul anual un plan de contingen, pentru eventualele situaii neprevzute care ar putea aprea. Odat prezentat procesul planificrii strategice de marketing, trebuie precizat faptul c o problem major n firmele romneti i nu numai, este aceea c acesta trebuie neles la toate nivelurile organizaiei, trebuind s fie cunoscute att obiectivele ce trebuie atinse ct i mijloacele care se vor utiliza pentru atingerea acestora.
CAPITOLUL IV PLANUL STRATEGIC DE MARKETING 1. Care este rolul planului strategic de
marketing ?
83
Planul strategic de marketing sub form scris, reprezint ultima pictur [5] nainte ca deciziile operaionale s fie luate. Este indicat s se evite o ncrcare a acestuia cu prea multe detalii deoarece un plan strategic de marketing prea complex ar fi destul de greu de urmat n firmele romneti care nu au experien n planificarea strategic. Acesta trebuie s determine unde se afl firma sau unitatea strategic de afacere (dup caz), unde vrea s ajung i cum anume. Un asemenea plan de marketing ar putea la aduce evoluia numeroase avantaje firmelor din Romnia, printre care: minimizarea rspunsurilor neraionale imprevizibil a mediului; eficientizarea utilizrii resurselor; coordonare mai bun a activitii; pregtirea mai rapid pentru schimbare; maximizarea profitului din investiii; impunerea unei gndiri sistematice i coerente pentru manageri etc.
2. Care este coninutul unui plan strategic de marketing ?
84
Coninutul unui plan strategic de marketing la nivelul firmei monoactivitate sau a unei activiti (afaceri) strategice a unei ntreprinderi, care va fi detaliat n continuare, poate fi sintetizat astfel [5]: 1. Stabilirea misiunii unitii de activitate (afacere) strategic sau a firmei monoactivitate: formularea rolului firmei sau unitii de activitate (afacere) strategic; definirea afacerii; indicarea competenelor distinctive; formularea direciilor viitoare de aciune; 2 2. Analiza dinamic a rezultatelor activitii; 3 3. Tabloul proieciilor financiare; 4 4. Radiografia general a pieei; 5 5.Rezumatele analizelor A.D.O.P. (Avantaje, Dezavantaje, Oportuniti, Ameninri) pentru principalele produse/segmente de pia; 6 6. Aplicarea metodelor de analiz a portofoliului; 7 7. Formularea ipotezelor generale; 8. Stabilirea obiectivelor, strategiilor generale de marketing; 8 9. Stabilirea resurselor necesare pe perioada planificat, sub form de buget. 1 Stabilirea misiunii unitii de activitate (afacere) strategic sau a firmei monoactivitate
85
Trebuie principale [5]:
clarificate
precizate
urmtoarele
aspecte
1. Rolul sau contribuia unitii sau firmei; 2. Definirea afacerii, precizndu-se nevoile care le satisface. Nu trebuie s fie prea general (de exemplu suntem implicai n afaceri inginereti) dar nici extrem de focalizat (de exemplu "vindem maini pentru lapte") [5]; 3. Competenele distinctive, adic ceea ce difereniaz activitatea respectiv n raport cu orice alt concurent; 4. Stabilirea viitoarele direcii de aciune, de exemplu trecerea pe un nou segment; Aceast seciune trebuie sintetizat n formularul nr. 1 din cadrul planului strategic de marketing, al crui coninut este prezentat sumar n partea final a acestui capitol. 2. Analiza rezultatelor activitii Aceast seciune a planului strategic de marketing trebuie s prezinte , n date comparabile, (pentru a se putea realiza comparaii) evoluia unor indicatori, printre care: cifra de afaceri, profitul etc., n ultimii 3 ani. Alturi de aceste date cantitative, care trebuie sintetizate n formularul nr. 2, trebuie s se ncerce o justificare i prezentare a principalelor motive care au determinat rezultatele nregistrate. 3. Tabloul proieciilor financiare
86
Scopul acestei seciuni din cadrul planului strategic de marketing este de a sintetiza proieciile financiare pentru o serie de indicatori, printre care cifra de afaceri, profitul etc. pentru ntreaga perioad de planificare, de regul de trei ani (Formularul nr. 5). Acest sumar al proieciilor financiare va trebui s fie insoit de un scurt comentariu. naintea completrii formularului nr. 5 trebuie s se completeze mai nti formularele nr. 3 i 4, prezentate n documentaia sfritului de capitol. 4. Radiografia general a pieei Aceast seciune (sintetizat n formularul nr. 6) trebuie s furnizeze o imagine asupra pieei, nainte de a se trece la detaliile particulare ale segmentelor individuale de pia, ce vor constitui "inima" [5] planului strategic de marketing. Este esenial etapa de segmentare a pieelor, n care se delimiteaz grupuri omogene de consumatori, fiecare avnd caracteristici ce pot fi abordate distinct n termeni de marketing. Aceast modalitate de abordare este, adesea, cea mai util managerilor, n vederea dezvoltrii de capabiliti care s le permit dezvoltarea propriilor piee; alternativa, adic orientarea pe produs, este o modalitate de abordare mai rar adecvat. Trebuie s analizeze urmtoarele aspecte eseniale [5]: 1. Care sunt principalele produse, piee sau segmente, care sunt cele mai capabile s furnizeze oportuniti de afaceri adecvate ?
87
2. Cum se modific acestea ? Care sunt n etapa de lansare, cretere, maturitate sau declin ? 5.Rezumatele analizelor A.D.O.P pentru principalele produse/segmente de pia 5.1 Completarea analizelor A.D.O.P. Pentru a se putea stabili obiective de marketing realiste i a strategii viitoare, este necesar ca mai nti s se analizeze poziia prezent, fapt care s-a realizat n seciunea anterioar. Analizele acestei etape trebuie s evidenieze: - care sunt diferitele puncte tari i puncte slabe comparativ cu concurenii. - care sunt oportunitile? - care sunt actualele i viitoarele ameninri? 5.2. Linii directoare pentru completarea analizelor A.D.O.P. Vederea general a pieei, din seciunea anterioar, a sprijinit identificarea a ceea se poate considera ca fiind cuplul sau cuplurile produs/pia (segment) cheie, pe care urmeaz ca firma sau activitatea s-i concentreze eforturile . Este util s se fac o scurt analiz A.D.O.P. pentru fiecare din cuplurile produse/piee (segmente) cheie. 5.2.1.Factori critici de succes Exist ntotdeauna civa factori relativi care determin reuita. Performanele produsului, adecvarea serviciilor, calitatea i operativitatea service-ului, costurile sczute etc.sunt adesea
88
cei mai importani factori de succes. Punctele tari i punctele slabe ale firmei sau afacerii trebuie corelate cu aceti factori de succes care s-au identificat. Aceti factori sunt numii factori critici de succes. O sintetizare a acestora se poate realiza conform figurii nr. 5.2.1. Trebui s se evalueze importana relativ a fiecrui factor iar apoi se multiplic fiecare scor cu greutatea principali. sau Se ponderea vor acestuia. Rezultatul cheie va ce oferi o poziionare pe fiecare segment de pia vis-a-vis de concurenii evidenia problemele trebuie reconsiderate i ameliorate n perioada planificrii.
Fig. nr. 5.2.1. Analiza dup factorii critici de succes Factori critici de Pondere Firma succes /Competitori FCS nr.1 FCS nr. 2 . . FCS nr. n Total sau afacer ea Competit or A Competit or N
5.2.2. Sinteza oportunitilor i ameninrilor precum i a implicaiilor acestora

89
5.2.3. Problemele cheie care urmeaz a fi soluionate cu precdere 5.2.4. Ipoteze, obiective, strategii de marketing Se fac presupunerile sau ipotezele privizorii i se stabilesc att obiectivele ct i strategiile dar numai pentru acele produse sau segmente de pia ce au fost luate n considerare (Formularul nr. 7). 5.2.5. Analiza concurenei Se sintetizeaz constatrile auditului de marketing privind principalii concureni (Formularul nr. 8). Pentru fiecare concurent va trebui s se indice vnzrile legate de un anumit produs/segment de pia considerat, cota de pia absolut, relativ, precum i previziunile pentru urmtorii 3 ani. Cu ct este mai mare influena unui concurent asupra altora cu att mai mare este i abilitatea sa de a influena strategiile acestora, ce trebuie s fie ct mai reuite pentru a asigura succesul. Este recomandabil s se realizeze o clasificare a principalilor concureni, n funcie de diferite criterii (de exemplu, leader (conductor), puternic, favorabil, trainic sau slab) [5]. Un posibil ghid pentru ierarhizarea concurenilor este redat n continuare [5]: Conductor - are o influen major asupra performanelor sau comportamentului celorlali; Puternic - are o palet larg de opiuni privind startegiile; este capabil s adopte o strategie independent, fr a-i
90
periclita poziia pe pia; are o vulnerabilitate sczut la aciunile competitorilor; Favorabil exploateaz punctele specifice tari de natur competitiv, nivelul mediu; Solid performanele sale justific continuitatea n afacere; Slab - n mod curent are o performan nesatisfctoare i prezint puncte slabe semnificative; trebuie s-i mbunteasc activitatea sau s se retrag. n continuare trebuie evideniate principalele produse ale concurenilor i principalele direcii de afaceri; ca direcii de afaceri se pot identifica urmtoarele [5]: 1. Intrare - alocarea resurselor ctre un nou domeniu de afaceri; 2. mbuntire - aplicarea unor strategii care vor mbunti (ameliora) semnificativ poziia deinut pe pia; 3. Meninere pstrarea propriei poziii competitive. Poate fi necesar o strategie agresiv, la fel de bine cum poate fi adoptat o strategie defensiv; 4. Recoltare - abandonarea intenionat a poziiei competitive, accentundu-se tendina de obinere a profitului pe termen scurt; adesea, acest lucru presupune consolidarea sau reducerea diferitelor aspecte ale afacerii, pentru a crea performane mai ridicate ale produselor ce vor fi meninute; adesea ntr-o ni produs-pia; dispune de oportuniti, din punct de vedere numeric i cantitativ, peste
91
4. Ieire dezinvestire, datorit slabei sale poziii competitive sau datorit faptului c meninerea cost mult i riscul asociat mbuntirii ei este prea ridicat. 6. Aplicarea metodelor de analiz a portofoliului n principiu, analizele se realizeaz aa cum s-a mai artat n capitolele anterioare, prin trasarea unei diagrame de forma unei matrici cu 4 casete (Formularul nr. 9), care va prezenta fiecare segment de pia sau produs important. Cum se poate ajunge la matricea portofoliului pentru o afacere sau firm [5]? Se analizeaz segmentele de pia i se decide care dintre ele sunt mai atractive. Pentru a putea lua decizii bune va trebui s luai n considerare civa factori: a) mrimea pieelor b) creterea actual sau de perspectiv c) preul d) profitabilitatea e) diversitatea nevoilor pe care le putei satisface f) nivelul concurenei g) dezvoltrile de natur tehnic etc. Cum putei descoperi punctele tari ale afacerii sau firmei ? Cutai rspunsuri la o serie de ntrebri, printre care: - avem noi produsul corespunztor? - ct de bine suntem cunoscui pe aceast pia?
92
- ce imagine avem? - avem cele mai adevrate abiliti tehnice? - ct de apropiai suntem de aceast pia? - cum ne putem noi compara cu cocurenii? Nu se va insista n continuare cu explicaii suplimentare deoarece probleme asemntoare au mai fost abordate pe parcursul crii. 7. Formularea ipotezelor generale Fiecare afacere sau firm trebuie s evidenieze ipotezele provizorii, care sunt critice pentru realizarea obiectivelor de marketing planificate i a strategiilor. Ipotezele cheie ale planificrii abordeaz, n principal, aspecte definitorii externe i schimbri anticipate, care ar putea avea influen semnificativ asupra atingerii obiectivelor de marketing fixate (Formularul nr. 10). 8. Stabilirea obiectivelor i strategiilor generale de marketing Obiective de marketing Un obiectiv reprezint ceea ce dorete unitatea s Obiectivele de marketing vizeaz realizeze. O strategie reliefeaz cum dorete unitatea s ating obiectivul propus. urmtoarele:
93
- vnzarea produselor existente pe segmentele de pia existente; - dezvoltarea de noi produse pentru segmentele existente; - extinderea produselor existente pe noi segmente; - dezvoltarea de noi produse pentru noi segmente. Obiectivele de marketing trebuie s fie, n general, cantitative i trebuie s fie exprimate, acolo unde este posibil, n termeni de valori, volume i cote de pia. Termenii cu caracter general, precum a "a maximiza", "a minimiza", "a penetra", trebuie evitai, cel puin acolo unde este posibil cuantificarea [5]. Obiectivele de marketing trebuie s acopere ntreg orizontul de timp al planificrii i trebuie s fie asociate cu strategii cuprinztoare i previziuni realiste pentru. Planul de marketing pentru primul an trebuie s conin att obiectivele specifice pentru primul an din cei trei ai ciclului planficrii, ct i strategiile corespondente ce vor fi utilizate n atingere acestor obiective. Planurile pentru un an i pentru trei ani trebuie s fie documente separate. n acest stadiu, nu este necesar un plan detaliat pentru un an. Strategii de marketing Strategiile de marketing trebuie formulate n termeni cuprinztori, care s precizeze cum ar putea fi atinse obiectivele de marketing, dup cum urmeaz:
94
-strategii de produs (categoria, specificaiile tehnice, completri (elemente suplimentare cu care poate fi dotat produsul) eventualele eliminri (de variante, elemente auxiliare) etc.; -strategii de distribuie; -strategii de pre pentru grupele de produse de pe segmentele particulare de pia; -strategiile promovarea: vnzrilor etc. -strategii de pia. Formularul nr. 11 - valorile vnzrilor pe segmentul de pia, prezint pe parcursul unei perioade de cinci ani, cererea total a pieei, vnzrile proprii ale unitii de afaceri sau firmei i cota de pia deinut, toate acestea corespunztoare diferitelor segmente de pia. Formularul nr. 12 - profiturile pe segmentul de pia, prezint, tot pentru o perioad de cinci ani, valoarea vnzrilor unitii de afaceri sau firmei, profitul etc. pentru diferitele segmente de pia. Formularul nr. 13 - analiza grupei de produse, red, de-a lungul perioadei de cinci ani, valoarea vnzrilor, profitului etc. pentru diferitele grupe de produse. Formularul nr. 14 red descriptiv dar sumar principalele obiective i strategii de marketing. cele fora mai de adecvate vnzare, privind comunicarea i publicitatea, promovarea
95
9.
Stabilirea
resurselor
necesare
pe
perioada
planificat Formularul nr. 15 red proieciile financiare pe 3 ani. Managerii trebuie s indice proieciile financiare pentru ntreaga perioad a planificrii, n care vor fi specificate, pentru unitatea sau afacerea respectiv, toate veniturile i toate cheltuielile, pe categorii. Se prezint n continuare formularele nr. 1-15 ale unui plan de marketing strategic pentru o unitate de activitate (afacere) strategic sau firm monoactivitate, care nu sunt originale, ci adaptate dup propunerea fcut de autorul Malcolm McDonald [5].
Ce principii trebuie respectate n planificarea strategic de marketing ?

La urm, dar nu fr importan, se vor reda sinteteic o serie de principii care trebuie respectate n procesul planificrii strategice de marketing de ctre orice organizaie [5]: PRINCIPIUL 1 : STRATEGIA NAINTEA TACTICILOR
96
Trebuie s se dezvolte, mai nti, planul de marketing strategic. Acest lucru impune un accent deosebit pe scanarea mediului extern, identificarea timpurie a forelor emanate din el i dezvoltarea de rspunsuri strategice adecvate, implicnd toate nivelurile conducerii n acest proces. Un plan strategic ar trebui s acopere o perioad de timp cuprins ntre 3 i 5 ani i numai dup ce a fost dezvoltat i aprobat un astfel de plan, ar trebui elaborat planul de marketing operaional pentru un an. PRINCIPIUL 2 : PLASAREA MARKETINGULUI N CADRUL OPERAIUNILOR Pentru realizarea scopului planificrii de marketing, marketingul trebuie plasat ct mai aproape posibil de consumator. Acolo unde este practicabil, trebuie s se aloce sarcina de ntocmire att a raportului de marketing, ct i a raportului vnzrilor, aceleiai persoane, care nu ar trebui - n mod normal s fie eful executiv. PRINCIPIUL 3 : MPRIREA VALORILOR MARKETINGULUI Marketingul este procesul de conducere prin care resursele ntregii organizaii sunt utilizate pentru a satisface nevoile unor grupuri de consumatori, selectai cu scopul de a atinge obiectivelor prilor implicate ( organizaie, consumatori i societate ). Prin urmare, marketingul este - n primul rnd i mai mult dect orice o stare a minii i mai puin o serie de activiti funcionale.
97
PRINCIPIUL 4 : STRUCTURAREA N FUNCIE DE PIEE Este necesar s se urmreasc, mai degrab, organizarea activitilor ntreprinderii n funcie de consumatori, dac este posibil acest lucru, dect organizarea n raport cu activitile funcionale i s se efectueze planificarea de marketing n aceste uniti strategice de afaceri . Fr o planificare excelent de marketing n acestea, planificarea marketingului ntreprinderii va avea o valoare limitat. PRINCIPIUL 5 : SCANAREA DETALIAT A NTREGULUI MEDIU Pentru a putea realiza un adevrat audit al marketingului: - se impun a fi nlocuite listele de control cu ntrebri, pentru a fi corespunztoare exact nivelului din structura organizaiei pentru care sunt destinate; - aceste liste vor constitui baza sistemului informaional al marketingului ( S.I.M. ) organizaiei; - auditul marketingului trebuie s fie o activitate obligatorie; - nu ar trebui permis managerilor s se ascund n spatele unor termeni vagi precum: condiii economice srace ; - managerii ar trebui ncurajai s ncorporeze instrumentele de marketing n auditurile lor. PRINCIPIUL 6: SUMARIZAREA INFORMA[IILOR SUB FORMA ANALIZELOR A.D.O.P. Informaia este fundaia pe care se construiete planul de marketing. Planul reprezint intelectualizarea modului n care managerii percep poziia deinut pe propriile piee comparaie cu poziiile competitorilor
98
n cu
definindu-se
acuratee avantajele competitive de ex. costul leader, diferenierile, niele, etc.), ce obiective urmresc s fie atinse dup anumite perioade precizate de timp, cum intenioneaz ei s-i realizeze strategiile propuse, de ce resurse au nevoie i cu ce rezultate. O analiz A.D.O.P. trebuie: - s fie focalizat pe fiecare segment specific de importan major pentru viitorul organizaiei; - s fie o sintez emanat din auditul marketingului; - s fie concentrat numai pe factorii cheie, adic s prezinte punctele tari i slabe care difereniaz firma de competitorii si, cu focalizare pe avantajele competitive i s listeze numai oportunitile i ameninrile cheie; - s identifice i s coreleze numai problemele reale; nu trebuie s fie o list de puncte necorelate ( disociate ); - cititorul rezumatului analizei trebuie s fie capabil s surprind esena afacerii. PRINCIPIUL 7 : RESPONSABILII AU NDEMNRILE I CUNOTINELE NECESARE Responsabili de marketing trebuie s dein cunotinele i abilitile necesare pentru respectivele sarcini. n particular, ei trebuie s neleag si s stpneasc modul de utilizare a celor mai importante instrumente de marketing. PRINCIPIUL 8: SISTEMATIZAREA PROCESULUI
99
Este esenial s se dispun de un set de proceduri scrise i un format comun bine argumentat, pentru planificarea de marketing. Scopurile unui astfel de sistem sunt: 1. de a asigura c toate problemele cheie sunt luate n considerare n mod sistematic; 2. de a pune mpreun elementele eseniale ale planificrii strategice ale fiecrei uniti de afacere strategic., ntr-o manier consistent; 3. de a ajuta conducerea organizaiei n a compara diferitele afaceri i de a nelege condiiile de ansamblu ale acestora i perspectivele lor pentru organizaie. PRINCIPIUL 9: SECVENIEREA OBIECTIVELOR Toate obiectivele trebuie ordonate ntr-o succesiune dat de prioriti n funcie de impactul lor asupra organizaiei i, de asemenea, resurselor obiective. PRINCIPIUL 10: NU TREBUIE NEGLIJATE CULTURA I STILUL Planificarea de marketing nu va fi eficient fr un sprijin activ i fr participarea leader-ului. Dar, chiar cu acest sprijin, tipul planificrii de marketing trebuie s fie adecvat fazei corespunztoare respectiv) marketing. al liniei de via (evoluiei faz va din momentul organizaiei. Aceast trebui precis trebuie necesare s i existe concordan atingerii ntre alocarea urgenele respectivelor
determinat nainte de a ncerca introducerea planificrii de
100
BIBLIOGRAFIE DE REFERIN
1. Malcolm M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureti, 1998. 2. Malcolm, M., Strategic Marketing Planning: Theory, Practice and Research Agendas, Journal of Marketing Management, nr. 12, 1996, pag. 5-27. 3. Cndea, D., Frca, D., Diagnosticul i decizia strategic, Editura Expert, Bucureti, 1998. 4. Bacali L., Promovarea marketingului n managementul romnesc, Editura Economic, Bucureti, 1999. 5. Malcolm, M., Marketing Plans, How to prepare them; how to use them, Butterworth Heinemann, Oxford, 1995. 6. Malcolm, M., Marketing Plans for Service, Butterworth Heinemann, Oxford, 1995. 7. Mereu, C., .a., Tranziia managementului societilor comerciale romneti, Editura Tehnic, Bucureti, 1995.
101
8. Greenley, G.E., Marketing Planning Processes in U. K. and U. S. Companies, Journal of Strategic Marketing, vol. 2, nr. 2, 1994, pag. 140 154. 9. Kotler, Ph., Doubois, B., Marketing Management, Prentice Hall, Inc., Englewood-Cliffs, New Jersey, 1984.
10. Kotler,
Ph., Dubois, B., Marketing Management, Publi-Union
Editions, Paris, 1986. 11. Bacali, L., Orientarea promarketing a ntreprinderilor romneti, Tribuna Economic, nr. 51 52, 1997, pag. 119 125. 12.Hofer C.W., Schendel D., Strategy Formulation: Analytical Concept, West Publ. Co., St.-Paul, 1978 13. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.
102

Marketing Strategic - Suport Curs

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketing Strategic - Suport Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

organizaiei, nivelul schimbrilor din mediu etc.

3. Care sunt principalele bariere n calea planificrii strategice de marketing n firme?

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

Rolul jucat de oameni

acioneaz ntreprinderile romneti;

unele ntreprinderi occidentale [2].

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

Faza evoluiei Evoluia creativ marketing ci

Evoluia dirijat jos, de la

Evoluia delegrii inferioare spre

Evoluia coordonat jos cu cea

Se recomand combinarea abordrii de sus n

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

contribui la succesul planificrii de marketing ntr-o firm ?

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

Doar 45% utilizeaz

Doar 24% portofoliu; 50% utilizeaz

Verhage i 1988 Olanda de portofoliu

analiza P.I.M.S. 15%utilizeaz analiza

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

CAPITOLUL II PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL NTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

planificarea strategic a ntreprinderii ?

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

2. Care sunt nivelurile la care se realizeaz planificarea strategic de marketing ?

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

Analiz i planificare Control Planul ntreprinderii Planul U.S.A.

Msurarea performanei Diagnostic

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII

3. Care sunt etapele planificrii strategice de marketing la nivelul ntreprinderii ?

Definirea misiunii ntreprinderii

Stabilirea obiectivelor ntreprinder ii

Planificare a noilor activiti

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING LA NIVELUL INTREPRINDERII