ndrumtor ,

Prof.univ.dr.

Masterand,

Prof. MIRCEA HUANU

TEFAN STANCIU

-2007-

PLANUL LUCRRII

CONFLICTELE-definire si tipologii Cap.II Managementul conflictului Cap.III Conflictul n coli Cap.IV Strategii de prevenire, negociere i rezolvarea conflictului Cap.V Negocierea Cap.VI Raporturile de munc . Dialogul social. Cap.VII Elemente de legislaia muncii
Cap.I

Cap.I Conflictele-definire i tipologii

Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena,, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist dintre indivizi, inclusiv competiia. Conflictul este un fenomen social care apare cnd doi sau mai muli actori aflai n interaciune urmresc scopuri incompatibile sau au intenii ori valori incompatibile. Nu toate conflictele presupun neaprat o incompatibilitate de scopuri : conflictele pot s apar i ntre pri care urmresc acelai obiectiv, contestndu-se eventual regulile jocului.

n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional , exist mai multe puncte de vedere: Conflictele sunt percepute ca avnd o conotaie negativ ,sunt percepute ca stri anormale n activitate, avand un caracter disfuncional i presupune o trimitire la o valorizare negativ ; Conflictele sunt considerate ca aspecte fireti de existen i de evoluie a afacerilor, avnd un rezultat pozitiv.
Practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor.

Conform conceptelor promovate n vechea viziune: conflictul poate fi evitat; conflictul este cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; conflictul dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime; performana optim necesit ndepartarea conflictului.

Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat astfel: conflictul este inevitabil; conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric deficitar ,de diferenele ntre scopuri, percepii, de evaluarea neprofesionist a resurselor umane,etc. motive care pot conduce la perfecionarea managementului; conflictele contribuie la scderea performanei organizaiei n diferite grade; obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime; performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

Sintetizez definiiile date conflictului i dau urmtoarele concluzii : 1. Exist o palet larg a definiiilor date conflictului. Paleta acestor definiii explic conflictul sub diferite aspecte : - de natur biologic ( ex. Cnd explic natura ereditar a conflictului) - de natur psihologic ( ex. Cnd se pune accentul pe factorii subiectivi ale fiinei umane); 2. Aceste definiii sunt foarte variate si chiar contradictorii ( ex. Modul cum sunt interpretate efectele conflictelor); 3. Nu exist un punct de vedere interdisciplinar asupra conflictelor, care s fie comun tuturor tiinelor sociale; 4. Nu exist un consens n legtur cu definirea conflictului, dei punctul de vedere preferat este acela de a defini conflictul n linii ct mai mari i mai generale;

5. Dei ,studiile au demonstrat c, conflictul nu este n mod intrisec sau distructiv, atitudinea fa de conflicte reflect in continuare un punct de vedere tradiional, de fenomen negativ i de nedorit; 6. Studiile recente ne avertizeaz n faa incercrii de definire a conflictului fr a lua n considerare circumstanele de context.

Conceptele care nsoesc conflictul

Conceptele care nsoesc conflictul sunt : Nevoile umane Oamenii au nevoie de mai multe lucruri eseniale pentru supravieuire. Conflictele apar atunci cnd ignorm nevoile noastre, ale altora sau ale grupului. Nevoile nu vor fi confundate cu dorinele ( lucruri pe care le dorim dar nu sunt eseniale pentru viaa noastr) . Puterea Prin putere nelegem o proprietate a relaiilor sociale care permite unui individ s influeneze i s modifice comportamentul unuia sau a mai multor indivizi. Mai putem defini puterea din punctul de vedere a capacitii de a lua decizii si desfura activiti n interes propriu. Modul de a folosi puterea i proporia n care ea este distribuit poate influiena un conflict.

 Percepiile Se tie c oamenii percep diferit realitatea. Percepiile eronate sau diferenele de percepie pot surveni din: - percepia de sine; - percepia altora; - percepia diferit a situaiilor; - percepia ameninrii . Cercetarea conflictului. Cercetarea conflictului cuprinde o gam larg de activiti : - identificarea si precizarea conflictelor; - verificarea eficienei diferitelor metode de soluionare a conflictului; - documentarea asupra studiilor de caz ; - analiza cauzelor i efectele conflictelor, etc.

 Sentimentele i emoiile. Sentimentele i

emoiile au o influien major asupra modului n care sunt soluionate conflictele. Conflictele pot aprea din cauza ignorrii reciproce sentimentelor i emoiilor prilor aflate n conflict. Interesele - sunt aciuni generate de orientarea structural a prilor a cror poziii i obiective sunt clar definite. Interesele implic nevoile de baz, valorile, scopurile, motivaiile i preocuprile din spatele cererilor prilor implicate n conflict. Satisfacerea intereselor este unul din obiectivele importante managementului conflictului

 Facilitatea - este un proces de colaborare n care o persoan ter ncearc s ajute un grup de persoane s ating un scop printr-o soluie mutual avantajoas . Facilitatea este utilizat nainte ca un conflict s se manifeste. Arbitrarea - este un proces de reglementare a conflictelor, are loc ntr-un loc privat, n care un ter neutru ia cunotin de dovezile i discuiile dintre prti, ncearc s identifice o soluie mutual avantajoas pentru aceasta. Are dou pri: - - una voluntar , n care prile decid s apeleze la un arbitru; - - una obligatoriu, n care prile pot fi impuse prin contract sau prin lege s se supun deciziei arbitrului. Decizia poate fi sau nu obligatorie.

 Medierea este un proces n care o parte ter

faciliteaz comunicarea si negocierea dintre prile aflate n conflict la dorina mutual a acestora. Relaiile umane Dei este adeseori neglijat , este evident c relaiile umane constituie baza, fundamentul soluiilor la conflictele care apar.

Abordri ale conflictului

Abordarea conflictelor trebuie s porneasc de la o intelegere relativ consensual a lor, posibil de conturat pe baza urmatoarelor presupoziii : Conflictul este o parte fireasc a vieii de zi cu zi, o relitate a vieii cotidiene, inerent n relaiile interumane, nu o catastrof sau o ntamplare nefericit; Conflictul poate fi abordat pe ci pozitive sau negative;

 Abordat n mod pozitiv,conflictul poate avea rezultate creative, poate fi o for pozitiv pentru creterea personal i schimbarea social ;
Conflictul poate deveni o surs de maturizare i nvare,ajut la descoperirea propriilor valori i credine, la sntatea mintal individual ; Abordat n mod negativ, poate avea rezultate distructive din punct de vedere emoional, spiritual i fizic ;

 nainte de abordarea lor n vederea soluionrii, conflictele trebuie recunoscute; Capacitile de management al conflictului pot fi nvate. Prin practic putem mbunti comunicarea, negocierea, facilitarea, medierea conflictelor ;

Modul n care definim o problem determin dac i cum o vom rezolva ( cu ct definim mai clar problema, cu att mai uor vom gsi o soluie ); ntr-un conflict,sentimentele sunt importante; cateodat nu ajungem la motivele conflictului i nu-l putem rezolva pn cnd nu lum n considerare sentimentele necontientizate.

Tipuri de abordri

Evoluia n timp a conflictului a cunoscut perspective si unghiuri de abordare diferite. n opinia lui S. P. Robbins acestea pot fi reduse la trei abordri distincte :
abordarea tradiional. Aceast abordare consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie. La nivel atitudinal se adopt o poziie negativ fa de orice tip de conflict. Aceast negare a conflictului dovedete o viziune unilateral a complexitii vieii. Din acest motiv, drept soluii, abordarea tradiional propune evitarea sau eliminarea conflictului, prin eliminarea cauzelor acestuia;

 abordarea relaiilor umane.Abordarea prin prisma relaiilor umane recunoate faptul c un conflict este un rezultat natural i inevitabil pentru orice grup sau organizaie. La nivel atitudinal conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ, ci i ca unul pozitiv i, din acest motiv, aceast concepie susine acceptarea conflictului. Ca soluii,abordarea relaiilor umane propune att recunoaterea conflictelor , ct i soluionarea sau eliminarea acestora; abordarea interacionist. Aceast abordare vede n conflict nu un proces inevitabil, ci i necesar, care poate favoriza o uria for stimulatoare pentru inovare i schimbare. La nivel atitudinal, aceast abordare incurajeaz meninerea unui nivel de conflict.Ca soluie,nu se propune eliminarea conflictului,ci gestionarea corect a acestuia, care s permit stimularea persoanelor aflate n conflict.

Tipologie
Prin prisma efectelor asupra organizaiei, A.Manolescu clasific conflictele astfel : Conflictele funcionale sau constructive sunt acele conflicte ale cror efecte conduc la creterea performanelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovaiei, creativitii, schimbrii i adaptrii. Meninerea acestor conflicte la un nivel controlabil conduc spre o motivare mai bun a personalului. Conflictul funcional se manifest prin confruntarea de idei i opinii n cadrul organizaiei i conduc la creterea performanelor acestei organizaii. Se manifest ca un rezultat firesc i inevitabil al divergenelor de opinie din cadrul organizaiei.

 Conflictele disfuncionale sau distructive sunt acele conflicte care fac ru organizaiei i creeaz dificulti n realizarea obiectivelor acesteia. n opinia specialitilor ( R.L.Mathis; P.C. Nica; C.Rusu, 1997 ) conflictele distructive fac ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de ostilitate. Conflictele constructive se bucur de o serie de avantaje, dintre care reinem : mbuntirea relaiilor personale prin : exprimarea deschis a strilor de spirit fa de anumite aspecte; mrturisirea motivelor pentru o anumit relaie care nu a avut succes; mbuntirea dinamicii grupului prin : scoaterea la suprafa a diferitelor interese personale, care se pot concretiza n obiective, norme, proceduri adecvate; exprimarea ideilor chiar dac acestea se afl n dezacord cu opiniile gruplui ;

 mbuntirea ideilor i practicilor prin : reflectarea riguroas asupra ideilor ce trebuie justificate; gsirea de soluii mai bune pentru probleme prin prezentarea de sugestii i idei alternative; dezvluirea problemelor structurale sau procedurale care trebuie rezolvate sau care au obiective nerealiste. Printre efectele conflictelor constructive sunt : sporirea solidaritii celor aflai de aceeai parte ; stoparea adversitilor dintre prile aflate n conflict ; nelegerea mai bun a obiectivelor i punctelor de vedere ale celorlali; gsirea unor soluii convenabile ambelor pri ; consolidarea ncrederii, respectului i deschiderii .

O alt tipologie a conflictului este n funcie de aria social de aciune a subiecilor aflai n conflict . Din acest punct de vedere pot exista mai multe categorii de conflicte : Conflictul individual interior ( intrapersonale ) apare atunci cand un individ nu tie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu valorile proprii.

Conflictul dintre indivizii aceluiai grup, din grupuri diferite sau din organizaii diferite ( interpersonale, exterioare) sunt conflicte care apar ntre dou sau mai multe persoane care muncesc mpreun n cadrul unui grup sau a unei echipe.

 Conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra sa . Conflictul intergrupuri sunt acele conflicte apar ntre grupurile unei organizaii . Aceste conflicte apar din cauza intereselor si obiectivelor diferite. . Conflictul ntre organizaii se manifest sub forma competiiei pentru lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaje din punct de vedere al competivitii .

Dupa rezultatele conflictului , se identific :

Conflictul sum zero , un conflict pur victorie - nfrngere;

Conflictul cu motiv mixt apare atunci cnd, n funcie de circumstane, amndoi pot ctiga, amandoi pot pierde, ori unul poate ctiga iar cellalt s piard; Conflictul de tip cooperare pur apare atunci cnd amandoi pot catiga sau amandoi pot s piard .

Dup natura lor, conflictele pot fi :

conflictul cognitiv atest starea n care se afl un subiect oscilant ntre dou concepte, dou reguli sau dou moduri de rezolvare discordante sau incompatibile pentru una i aceeai problem ; conflictul intercultural atest divergene de coduri, de credine,de valori legate de interaciunile ntre grupuri diferite.Poate genera presiuni de izolare sau asimilare din partea grupurilor culturale majoritare,dar i strategii de nfruntare i negociere din partea grupurilor minoritare pentru recunoaterea identitii lor specifice;

 conflictul perceptiv reprezint o situaie de ambiguitate n captarea de informaii perceptive ( imagini ale obiectelor, fenomenelor inconjurtoare ce actioneaz asupra analizatorilor ) legat de prezena n datele percepute a unor indici contradictorii; conflictul psihic se refer la conflictele intrapsihice care pot fi asociate cu conflicte intrasubiective sau intergrupale. Conflictele intrapsihice pot fi : - contiente sau incontiente; - conflicte ntre datorie si dorin; - ntre dou dorine contrare; - ntre o dorin i imposibilitatea concret a realizrii ei, etc.

Manualul de management educaional pentru directorii unitilor de nvmant ( erban Iosifescu, 2001), evideniaz tot dup natura lor: conflict afectiv- stare emoional care vizeaz relaiile interpersonale; conflict benefic stare concurenial care face indivizii i organizaiile s devin mai creativi i mai productivi; mpiedic stagnarea, nltur tensiunile i faciliteaz schimbarea; conflict distructiv stare tensional care face ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de ostilitate, dispre, existnd o permanent stare de nemulumire;

 conflict cauzat de obiective dezacord privind obiectivele unitii colare, a unor inspectorate colare, a unui departament din nvmant sau a unui grup din cadrul unei organizaii de tip colar , unitii colare , inspectorate colare ; conflict interior stare afectiv ce apare atunci cand un individ nu tie cu precizie ce trebuie i ce se cere de la el,cnd cerinele muncii cu precizie ce trebuie s o presteze sunt n contradicie cu alte cerine sau cu valori proprii;

conflict de munc stare tensional generat de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i social al angajailor;

 conflict de informare dezacord datorat

informrii insuficiente, trunchiate sau folosirii unor metode, mijloace i canale inadecvate; conflict determinat de metode dezacord privind procedurile ,strategiile tactice aplicate pentru realizarea unui obiectiv acceptat de toate prile;

conflict datorat sistemului de valori dezacord determinat de aspectele etice, de modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea;

Dup modul cum se evideniaz, conflictele pot fi : conflicte evidente, explicite ( certuri, discutii n contradictoriu, dispute cu caracter oficial, reclamaii) ; conflicte mascate, ascunse (mocnesc n spatele activitii organizaiei sau grupului). Semnele conflictelor ascunse pot fi : - formalism rigid n relaiile interpersonale; - tceri prelungite n cadrul edinelor; - absene la edine; - puncte din agenda edinelor care nu ajung s fie rezolvate; - refuzul comunicrii ntre persoane, grupuri; - combaterea unui individ sau grup de ctre un altul; - retragerea oamenilor de la discuii; - evitarea anumitor subiecte; - recursul constant la regulile i procedurile formale.

Dup intensitatea conflictului, acesta poate fi abordat drept : disconfort sentimentul intuitive c ceva nu este n ordine;
incident evidenierea unor fapte minore, lucruri mrunte care irit sau ntristeaz n timp, care se acumuleaz n subcontient dar, neabordat corect, poate fi escaladat ; nenelegerea aparut de cele mai multe ori datorit unei comunicri neclare, genereaz irascibilitate, percepiile asupra problemei sunt alterate ca i reaciile care se ncarc afectiv negativ; tensiunile stare conflictual gata de a exploda; propria stare de disconfort altereaz percepia asupra celorlali , sentimentele fa de ceilali se nrutesc semnificativ, relaia devine o surs de ngrijorare permanent ; criza- manifestat cu violen, cu comportamente necugetate.

Cap. II MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

n general,specialitii n materie au ajuns la un numitor comun asupra faptului c de modul n care este gestionat conflictul depinde dac acesta va fi unul constructiv sau distructiv. n acest sens, Bens (1997) arat c echipele trebuie instruite pentru a ti s fac diferena ntre o dezbatere constructiv si distructiv . n opinia sa, dezbaterile constructive implic urmatoarele: -deschidere fa de ideile celorlalte persoane; - capacitatea de a asculta i de a rspunde diferitelor idei ale membrilor echipei; - nelegerea punctului de vedere al oponentului; -

- obiectivitate; - concentrarea pe fapte i argumente i nu pe impresii i preri. n ceea ce privete caracteristicile argumentelor i dezbaterilor distructive cercettorul Bens enumer urmatoarele : - gndirea exclusivist n care unele persoane consider c ele au dreptate, iar altele, nu; - neacceptarea ideilor celorlali; - interes sczut pentru modul n care celelalte persoane privesc sau resimt problema ndezbatere, precum i pentru soluiile propuse de acetia; - atacarea i blamarea personal a celorlalte persoane.

Pentru a ncuraja dezbaterea constructiv i a evita argumentele distructive, Bens recomand managerului colar s aib n vedere : - s identifice i s examineze diferenele pentru a putea nelege toate punctele de vedere; - s instaureze regula ascultrii politicoase; - s impun fiecarei pri s parafrazeze ideile celeilalte pri ; - s anune ngrijorarea fa de echipa i fa de membrii acesteia n mod direct i deschis ; - s invite prile s identifice n comun feed-backurile constructive; - s propun ca int soluionarea problemei i deplasarea ateniei ctre alte scopuri i rezultate.

Mapa conflictului lui Wehr

Descrierea sumar a situaiei conflictuale (maxim o pagin) ; Originile i evenimentele majore care au condus la conflict. Este important s se fac distincia ntre relaia interactiv a prilor aflate n conflict i contextul n care s-a produs respectivul conflict. Contextul conflictului. Este important s se stabileasc scopul i caracterul contextului situaiei conflictuale. Prile implicate n conflict. Aceste prti pot fi implicate direct sau indirect i pot avea o influien diferit asupra acestuia. Prile implicate n conflict sunt clasificate de ctre Wehr n felul urmtor : Prile principale sunt acele pri ale cror scopuri sunt incompatibile, sau sunt percepute ca atare, i care interacioneaz atunci cnd i urmresc scopul.

Prile implicate n conflict pot fi indivizi sau organizaii. Acestea pot fi implicate ntr-o msur mai mare sau mai mic ntr-un conflict. Prile secundare sunt acele pri care au o implicare indirect n rezultatul conflictului i care nu se percep pe ele nsele ca fiind implicate n mod direct n conflict.. Prile tere interesate sunt acele pri care au un interes n rezolvarea de succes a conflictului. Raportul relaiilor de putere dintre pri.

Leadershipul prilor.
Scopurile principale ale prilor implicate n conflict. Gradul i potenialul prilor de a forma coaliii. Analiza informaiilor.

Un manager eficient trebuie s aib cel puin trei abiliti n ceea ce privete rezolvarea conflictului ( D.K.Wetten i K.S Cameron) : managerii trebuie s realizeze un ct mai precis diagnostic referitor la tipul i cauzele conflictului; odat sursele conflictului fiind identificate , managerii colari ar trebui s aleag cea mai potrivit strategie pentru conflictul n cauz ; managerii ar trebui s fie capabili s gestioneze neinelegerile personale ale angajailor n aa fel ncat problemele dintre prile conflictuale s fie rezolvate fr a afecta relaiile dintre acetia.

Cauzele conflictelor.
- controlul resurselor; - preferine i antipatii, n care gusturile i activitile unei pri le influieneaz pe cele ale altei pri ; - valori care revendic faptul c o valoare sau un set de valori trebuie s fie dominante ; - credine asupra crora exist divergene cauzate de fapte , informaii, realiti, etc. - natura relaiei dintre prile aflate n conflict;

La nivelul colii, n planul particular al managementului clasei de elevi i vorbind despre climatul colar i relaia profesor - elev se pot identifica urmtoarele cauze ale strilor tensionale, n raport cu care se poate observa, c i n cazul celor enumerate anterior, c se regsesc n sistematizarea precedent la diferite niveluri:
- cunoaterea empiric a elevilor, a particularitilor , ateptrilor experienei sociale anterioare, a puterii lor de integrare; - nerezolvarea unor stri conflictuale mai vechi, pe fondul crora se acumuleaz noi dovezi; - stimularea inegal practicat n activitate; - slaba atenie acordat cauzelor unor comportamente care precede sau ilustreaz o tensiune psihic ;

- oferirea unor slabe puncte de sprijin n rezolvarea , depirea situaiilor critice; - supraincrcarea cu sarcini nedifereniate, corelat cu evaluarea incorect a celor anterioare; - aplicarea rutinier, ablon a unor msuri asemntoare tuturor elevilor ; - evaluarea subiectiv a cunotinelor i a comportamentului afectiv-atitudinal; - acordarea de prioritate informativului cu neglijarea aspectelor formrii dezvoltrii elevilor; - nevalorificarea preocuprilor de studiu independent ale elevilor, de afirmare a creativitii, de completare prin activitti extracolare;

- nesesizarea la timp a influienelor informale asupra elevilor, dar cu meninerea cerinelor anterioare asupra participrii ; - redusa diversificare a metodelor de activizare, pentru a stimula participarea difereniat a elevilor, a le sdi ncrederea ; - abuzul de munc frontal ,care blocheaz afirmarea unor elevi; - nerespectarea ritmului de munc i afirmare al fiecarui elev; - redusa utilizare a variatelor forme si reele de comunicare, cu toi elevii ; - afirmarea subiectiv a exigenei ;

Gestionarea conflictelor.Comunicarea n gestionarea conflictelor.

Gestionarea conflictelor reprezint un proces de identificare a situaiilor conflictuale poteniale sau manifestate, de prevenire sau soluionare a acestora, dar, n acelai timp reprezint un amplu procedeu managerial de conceptie a unor aciuni de armonizare,de diminuare a potenialului tensionabil, de reducere sau eliminare a pericolului apariiei strii conflictuale Gestionarea conflictelor solicit din partea managerilor o serie de caliti cum ar fi : - capacitatea de discernmant; - inteligena; - capacitatea de a vedea dincolo de aparene; - spontaneitatea; - experiena; - diplomaia, etc.

Se pot trage urmtoarele concluzii:

numai prin comunicare prile n conflict pot determina existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri ; exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generate de o comunicare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor ca excluzndu-se reciproc; deoarece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot constitui o surs de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv,la ascultare empatic i la auto- expunere pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuii,de interese i la mprtirea n comun a unor valori , comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului.

Soluionarea conflictelor
Putem distinge urmtoarele stadii prin care trece un conflict: starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nc sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie corelat cu neacceptarea controlului, interdependenele dintre departamente, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale organizaiei pot duce la apariia strii tensionale. Efectele mediului colar pot influiena i ele conflictul latent.

recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicate n conflict sau de ctre alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt percepute.

 accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni; dei conflictul nu a fost declanat, acesta devine inevitabil. declanarea conflictului presupune desctuarea forelor i ncercarea de afirmare cat mai puternic a intereselor divergente. n acest stadiu, conflictul este vizibil i pentru cei neimplicai n conflict. ncheierea conflictului se realizeaz prin schimbarea factorilor care l-au provocat. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.

 retragerea arat[ o preocupare redus[ att pentru rezultate, ct i pentru relaiile interpersonale. Indivizii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii . aplanarea se rezum la ncercrile personale de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile interpersonale i sunt neglijate aspectele tehnice ale acestora. forarea este utilizat indeosebi n cazul n care individual dorete ,cu orice pre , obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali.

 compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru obinerea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromise. confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu prile implicate. Aceasta constituie singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor.

Interventia tertilor in solutionarea

conflictelor
Intervenia terului ntr-un conflict se impune n situaiile n care prile implicate n conflict nu reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv, diferenele. n linii mari, practica a stabilit urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane ( dupa A.Petelean): - emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; - comunicarea proast nu poate fi mprit de pri; - existena unor percepii greite sau stereotipii care blocheaz relaiile productive;

comportamente negative repetate, furie, acuzaii aduse celorlali, (chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri;
-

neinelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;

-

incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze;
-

- absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

Cele mai cunoscute forme de intervenie sunt : medierea,arbitrarea si judecata. Medierea este un proces n care o parte ter faciliteaz comunicarea i negocierea dintre prile aflate n conflict la dorina mutual a acestora.

Arbitrajul poate s serveasc n calitate de mecanism alternative la metodele convenionale de rezolvare a conflictelor. Procesul arbitrajului este stabilit ad-hoc, iar prile pot influiena componenta echipei de arbitri. Prile stabilesc i regulile jocului. n situaiile limit prile pot apela la instituiile existente de arbitrare a conflictului.

Judecarea conflictelor si litigiile de munc.

Legea nr. 92/1992 privind organizarea judecatoreasc, aa cum a fost modificat de Ordonana de Urgen nr.179/1999, prevede c la instane,pe baza hotrarii Ministrului Justiiei, se constituie secii specializate pentru conflicte i litigii de munc . Aceste cauze se judec, n prima instan, de ctre un complet format de un judector i doi asisteni judiciari ,dintre care unul reprezint asociaiile patronale, iar cellalt reprezint sindicatele. Asociaii judiciari sunt numii pe o perioad de 4 ani de ctre Ministrul Justiiei ,la propunerea Consiliul Economic i Social

Propunere de model de management al conflictului

Analiza i diagnosticarea surselor i tipurilor de conflict. - Selectarea strategiei potrivite n baza diagnosticului realizat. - Rezolvarea conflictului din perspectiva colaborrii i a rezolvrii problemelor. Aceast etap nu i propune eliminarea definitiv a conflictului, ci doar rezolvarea cu suces a acestuia. Acest obiectiv reiese din viziunea modern a conflictului, care postuleaz c un conflict nu poate fi eliminat n totalitate dintr-o organizaie,ci doar gestionat n aa fel ncat acesta sa fie productiv. - Etapa de recunoatere const n : Observarea situaiilor conflictuale. Aceast aciune vizeaz identitatea strilor conflictuale n care conflictul exist sub o form latent, nemanifestat.Deasemenea aceast aciune vizeaz acceptarea strii conflictuale de ctre prile implicate n conflict.
--

Diagnosticarea conflictului
Diagnosticarea conflictului va fi compus din : 1) Identificarea sursei sau a tipului de conflict. 2) Analiza i evaluarea factorilor de context. 3) Analiza i evaluarea stilurilor conflictului. 4) Etapa de selectare a strategiei. 5) Etapa de rezolvare

Rolul conflictelor n coli.

Conflictul reprezint deci situaie ntre prile care n condiii obinuite trebuie s coopereze ntre ele dar care ntr-o anumit situaie ajung n opoziie sau interaciune antagonist . n astfel de cazuri, prile consider c nu mai au un scop comun de aciune.ntrebarea pe care ne-o punem este dac starea conflictual ntre prile care trebuie s coopereze pentru realizarea obiectivului reprezint o situaie favorabil sau nefavorabil?La aceast ntrebare nu se poate rspunde rspicat, ntrucat uneori conflictul este necesar iar alteori nu este necesar. Cert este c el reprezint o parte component a vieii de organizaie.

Oricum, dac conflictul este rezultatul unei intenii de a distruge, el este duntor daca conflictul contientizeaz indivizii n legtur cu necesitatea schimbrii, prin intensificarea comunicaiei dintre ei, el devine benefic. n toate situaiile, conflictul este o stare favorabil, dac existena sa contribuie la realizarea scopului esenial al colii i la realizarea scopurilor personale ale membrilor si.

Starea conflictual din coal va putea avea caracter de echilibru, va fi funcional sau disfunctional. Aceste stri vor fi determinate de: - nivelul conflictului; - structura organizaiei ; - climatul existent ; - modul n care este stpanit conflictul sub aspect managerial. ntre dou stri conflictuale, una de joas amplitudine i alta de amplitudine ridicat, fr ndoial c starea mai sczut a conflictului are mai puine anse de a declana efecte nefavorabile Pe masur ce se nteete starea conflictual, tendinele de a se angaja n aciuni distructive sunt mai mari fa de grupul sau individul rival . Pe de alt parte se apreciaz ,i practica a dovedit-o, c structura i caracterul rigid al climatului organizaiei sunt de natur s impun caracterul mai puin favorabil al conflictului.

Conflictul n coli

Conflictele dintre elevi

Profesorul trebuie s afle cauzele concrete ale conflictului aprut (care le completeaz pe cele generale deja menionate ). Acestea pot fi : Atmosfer competitiv. Elevii sunt obisnuii s lucreze individual pe baz de competiie, lipsindu-le deprinderea de a munci n grup, ncrederea n colegi i profesori. Ei nu doresc dect Victoria asupra celorlali i dac nu o obin i pierd stima de sine. Competiia apare n toate momentele, chiar n cele n care ea este neproductiv .

 Atmosfera de intoleran . n clas se formeaz grupri de interese diferite, iar lipsa sprijinului ntre colegi duce de mai multe ori la singurtate i izolare. Apar resentimente fa de capacitile i realizrile celorlali, neincrederea i lipsa prieteniei .
Comunicare slab. Aceasta reprezint solul cel mai fertil pentru conflict. Cele mai multe conflicte pot fi atribuite neinelegerii sau percepiei greite a inteniilor, sentimentelor, nevoilor i aciunilor celorlali. Elevii nu tiu s-i exprime n mod pozitiv nevoile i dorinele sau le este fric s fac asta. Ei nu pot s-i asculte pe ceilali.

 Absenta priceperilor de rezolvare a conflictelor . Elevii i profesorii nu tiu s rspund. Exprimarea nepotrivit a emoiilor. Orice conflict are o component afectiv. Conflictele se vor accentua atunci cnd elevii au sentimente deplasate, nu tiu s - i exprime suprarea sau nemulumirea ntr - un mod neagresiv, i suprim emoiile i sunt lipsii de auto-control. Utilizarea greit a puterii de ctre profesor. Ca profesor, se poate accentua sau diminua factorii anteriori. De asemenea, se poate provoca apariia sau escaladarea conflictelor prin ateptri exagerat de nalte fa de elevi,conducnd clasa prin reguli inflexibile, bazndu-ne n permanent pe utilizarea autoritii, conflictele dintre elevi sunt ntr-un numr semnificativ n fiecare zi de coal.

Conflictele ntre profesor si elevi.

Conflictele profesor - elev izbucnesc i n urma impunerii de ctre educator a unor reguli de aciune i comportare fr a li se cere elevilor opinia. Deoarece cele mai bune i mai respectate reguli sunt cele pe care indivizii le formuleaz personal cadrele didactice, sunt cele pe care indivizii le formuleaz personal, cadrele didactice pot sa provoace momente de cooperare i negociere pentru elaborarea unor norme de convieuire social. Pentru aceasta :

Stabilii reguli cu ajutorul clasei; Prezentai lista de reguli clasei i explicati raiunea fiecarei reguli;

Decidei mpreun consecinele pentru nclcarea regulilor; Afiai regulile i sanciunile i verificai dac toat lumea le-a nvat pe din afar; Nu facei nici un rabat de la respectarea regulilor ( trebuie s existe i sanciuni mai puin grave pentru a putea fi aplicate , exist circumstane atenuante); Sanciunile vor fi destul de severe dar nu exagerate pentru a nu crea resentimente care mpiedic schimbarea comportamentului; Asigurai-v ca elevul nelege de ce a fost sancionat; Nu umilii. Sanciunea trebuie s schimbe, nu s strneasc dorina de rzbunare.

Conflictele ntre profesori i prini.

Conflictele ntre profesori i elevi se datoreaz unui ansamblu de cauze dintre care cele mai importante sunt
Comunicarea defectuoas datorit nenelegerilor sau numarului mic de contacte pe parcursul unui an colar; Conflictul de valori i lupta pentru putere. Prinii au prejudeci bazate pe experienele lor anterioare sau nu le este clar care este rolul lor/al profesorilor n viaa copiilor;

Principalele direcii n care se poate aciona cu prinii pentru diminuarea posibilitilor de apariie unor conflicte ireconciliabile sunt urmtoarele :
Informare periodic ,n scris sau verbal, a prinilor n legatur cu realizarea obiectivelor educaionale, cu reliefarea progreselor nregistrate de copilul lor;

Creterea numrului de contacte n care se solicit prinilor sugestii i opinii prin care se arat ca sunt primate cu plcere;

Acomodarea cu ideile diferite ale prinilor despre desfurarea procesului de nvmnt i explicarea, pe nelesul tuturor, a demersului educaional care a generat diferenele de opinii .

Conflictele dintre profesori Conflictele dintre profesori pot fi de natur personal sau profesional.Abordarea conflictelor ntr-un mod constructiv i util pentru organizaia colar presupune mbuntirea relaiilor cu ceilali profesori presupune :

mbuntirea comunicrii, creterea cooperarii i toleranei fa de . ideile diferite ale altor persoane; Oferirea de soluii concrete profesorilor n privina modului n care ai lucrat cu unii elevi dificili din clasele la care se pred sau la care i observm pe colegi;

Cnd apar probleme n aceste clase, vor fi ncurajai profesorii clasei pentru a se focaliza asupra problemei i nu asupra elevilor implicai ; Menajarea, atunci cnd se ofera sfaturi metodice, a celor ce au pretenia c sunt stpnii absolute ai meseriei, prin formulri diplomatice,de genul este foarte bine ce a-i fcut, dar m gndeam dac nu s-ar putea i aa; Atenie la ce se poate spune n cancelarie i la subiectele evitate n aceste discuii.n general,se evit temele care au dus sau pot duce la conflicte personale sau profesionale,iar abordarea unui astfel de subiect poate semnala posibila apariie a unei situaii conflictuale.

Foarte delicate sunt conflictele unor profesori cu conducerea colii, n general, sau cu directorul colii, n special. Pentru evitarea i/sau rezolvarea rapid a unor a stfel de conflicte, este bine ca fiecare parte s adopte un comportament proactiv, prin care se caut mbuntirea relaiilor interpersonale dar i a celor organizaionale. Pentru mbuntirea relaiilor cu directorii este necesar : - S caute ct mai multe contacte de natur pozitiv; - S arate un anumit interes pentru viaa lor personal; - S ofere ajutor n rezolvarea diferitelor probleme din coal; - S accepte s intre n diferite comitete i comisii i s dovedeasc interes pentru construirea unei comuniti educaionale viabile; - S-i fac treaba bine; - S arate aprecierile pozitive din partea prinilor; - S se asigure c lucrurile interesante pe care le face coala sunt aflate i de ctre conducere.

STRATEGII DE PREVENIRE, NEGOCIERE I REZOLVARE A CONFLICTELOR Modaliti de abordare a conflictului. Managementul conflictului cunoate mai multe modaliti de abordare a conflictului.Dup scopul pe care urmresc,ele pot fi grupate n : strategii de prevenire, prin crearea unui climat care s-i stimuleze pe oameni s caute soluii de tipctigctig sau cel puin un anumit compromis; strategii de ignorare, n cazul n care acestea nu sunt prea serioase sau dac nu sunt distructive. Incapacitatea de rezolvare poate fi interpretat ca o eschivare de la responsabiliti; strategii de tolerare, dac conflictul este constructiv, banal, temporar; strategii de reducere/limitare, care pot fi : - pe termen lungsepararea,medierea,apelul, confruntarea - pe termen scurt arbitrarea , persuasiunea , constrngerea , cumptarea; strategii de soluionare, care se aplic pe termen lung urmresc s identifice soluii pentru conflictul respectiv.

Surse de prevenire a conflictelor. Modele de preintmpinare.

n analiza modalitilor de depaire conflictelor, pornim de la convingerea c este mult mai uor ca acestea s fie prevenite,dect lsate s se dezvolte ca mai apoi s fie rezolvate. Prezint o serie de situaii a caror ntlnire ar constitui surse de prevenire a conflictelor.Chiar dac acestea sunt formulate n termeni de management al clasei ,ele pot fi extrapolate pentru managementul educaional n ansamblul su : profesorul adopt o soluie conceput de el nsui, fr antrenarea elevilor,pe baza unor experiene sau modele anterioare; favorizeaz subiectiv pe unii elevi; las pe alii s rezolve (liderii din clas, diriginti ); las ca timpul s-i spun cuvntul; creeaz precedente sau adncete starea, prin neintervenie la timp;

aplic numai sanciuni,fr a analiza cauzele i amploarea; nu se apleac asupra esenei coninutului, caracteristicile strii sesizate, ci asupra semnalelor exterioare, opiniilor colegilor; nu se alterneaz stilurile manageriale; nu recurge la discutarea, negocierea problemelor pentru rezolvare; nu sunt suficient verificate prile pozitive ale personalitii, comportamentului elevilor; adeseori, se discut situaia n lipsa celor implicai; elevii nu sunt suficient stimulai pentru a nu fi inhibai n exprimarea opiniilor, nemulumirilor, soluiilor; lipsa de continuitate n urmrirea apariiei i consolidrii efectelor pozitive poate redeschide i chiar aprofunda starea tensional tocmai supus rezolvrii; insuficienta folosire a sistemului informaional i de comunicare n management.

Managerial, rezolvarea situaiilor conflictuale trebuie abordat ca un proces de durat scurt, medie sau lung, deci parcurge etapele : identificarea,cunoasterea catagoriei de conflict, forma de manifestare, pri implicate, primele explicaii; analiza situaiei,din perspective cauzal , factorial de coninut, utiliznd gama procedeelor de acumulare i interpretare a informaiilor variate; luarea deciziei de rezolvare,dup criteriile manageriale, psihopedagogice,mpreun cu elevii,construind alternative de rezolvare; construirea programului ales de intervenie educative pe etape,pe operaii, cu anumite metode, mpreun cu elevii aplicarea programului, reglarea din mers, prin evaluare continu; evaluarea final,analiza eficienei succesului,a aspectelor nerealizate, ca i continuarea monitorizrii, prevenirea unor stri care s redeschid conflictul.

Posibiliti de stapnire a conflictului

Dominaia sau suprimarea conflictului se finalizeaz prin reprimare, crend o situaie n care cel ce pierde sepleac n faa autoritii, sfrete prin dezamgire i se manifest cu ostilitate n cele mai multe situaii. Suprimarea conflictului se poate realiza prin forare, n sensul c managerul dispune ntr-un stil autocrattermin i f aa cum i-am spus. Calmarea conflictului reprezint un mod mai diplomatic de suprimare a conflictului. Metoda d rezultate n situaiile n care managerii vin cu mai multe informaii, soluii, fr s lezeze demnitatea uneia din prile implicate n conflict.

Evitarea (eschivarea) se manifest n momentul n care grupul care solicit o decizie din partea managerului i acesta o evit, grupul se ndeparteaz de acesta cu nemulumire. Compromisul este o forma de ieire din conflict i este considerat mai eficient dect suprimarea. Dar, compromisul nu este cea mai bun cale de stingere a conflictului,deoarece el nu este generator de soluii noi. Compromisul se realizeaz pe mai multe ci : prin separarea prilor conflictuale.

Modaliti de rezolvare a conflictelor.

Pentru o extindere a problematicii conflictelor prezint cteva modaliti de rezolvare a conflictelor : abordarea clasic (dezvoltat n anii 1930 de M.Parker Follet) propune patru ci fundamentale de rezolvare : - stpnirea, soluionarea conflictului n favoarea unei pri care este complet satisfacut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut; - compromisul, satisfacerea parial a ambelor pri ; - integrarea, satisfacerea complet a ambelor pri ;

- separarea prilor aflate n conflict.

 apelul la scopuri/ameninri supraordonate

( M. i C.Sherif) : - identificarea unor obiective sau ameninri comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse,respectiv evitate, dect prin cooperarea prilor. - apelul la cea de-a treia parte:

arbitrajul: cea de-a treia parte se informeaz asupra

situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru prile care au acceptat arbitrajul; medierea : cea de-a treia parte are rol consultativ i menirea de a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile n conflict.

Se pot identifica urmtoarele strategii de a ne descurca n cadrul unor conflicte: renunarea (abandonul) are ca efect evitarea celeilalte persoane i a problemei,retragerea fizica .

reprimarearefuzul de a lua act de existena unui conflict este comportamentul la care recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre . Reprimarea este judicioas atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin prea mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt pregatii s aud ceea ce ar fi de spus.
forarea ( Victorie nfrngere ) implic faptul c trebuie s v ndeplinii obiectivele orict ar costa , cerndu-i celeilalte persoane s v lase s v urmai calea, orict de mult ar afecta acest lucru relaia .

 aplanarea implic renunarea la obiective pentru a menine relaia la cel mai ridicat nivel posibil. Cnd obiectivul nu are prea mare importan, iar relaia are o importan considerabil se apeleaz la aceast cale. compromisul nseamn a renuna la o parte din obiective i s sacrifice ceva din relaie pentru a ajunge la o nelegere; el reclama anumita capacitate de negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva. confruntarea ( Victorie-Victorie) nseamn iniierea de negocieri prin care mpreun cu cealalt persoan ajungem la ndeplinirea obiectivelor i pstrarea relaiei la cel mai nalt nivel . n multe mprejurri,fiecare din cei implicai n conflict poate obine ceva,ei transformandu-se din adversari n parteneri.

Rezolvarea conflictului este posibil numai printr-o comunicare adecvat n ambele sensuri. Pentru a putea implementa o strategie de tip ctigtor-ctigtor este recomandat s se respecte regulile :

folosii limbajul verbal n termeni neutri, nu emoionali (de exemplu: Totui tind s prefer abordarea mea deoarece n loc de Ideea ta este complet greit) ; evitai afirmaiile absolute care nu las loc pentru revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere ( de exemplu: n baza datelor privind cauzele problemei, cred c soluia problemei este, n loc de Singura soluie este ) ;

 punei ntrebri deschise, mai ales n cazul n care exist diferene de poziie ierarhic, pentru a ncuraja interlocutorul s-i exprime punctul de vedere ( de exemplu: Ce parere aveti despre proiect ?, si nu Proiectul este bun sau nu ?); parafrazai ideile importante pentru a fi sigur c vorbii despre aceleai lucruri ca i interlocutorul; reduceti astfel distorsionrile de natur perceptual; folosii stilul de comunicare i limajul adecvat (termeni cunoscui de interlocutor ) pentru a comunica mesaje ; evitai astfel existena unui conflict generat de distorsionrile semantice sau emoionale;

nu ntrerupei pe cel care vorbete deoarece aliment n acest fel conflictul,enervarea ,se vor reduce simitor n acest mod i comunicarea care va putea avea loc n continuare fr distorsiuni mari.

Este util s ne punem ntrebrile urmtoare pentru a ne lamuri exact care este sursa conflictului : practicai ascultarea interactiv de natur suportiv pentru a ne asigura c nelegem corect sentimentele i percepile interlocutorului; se folosesc limbaje neverbale corecte; o expresie facial sau o poziie a corpului care sugereaz provocare, pot spori conflictul perceput.

Paralimbajul,tonul vocii este extrem de important ntr-o discuie conflictual, mai ales atunci cnd starea emoional ncepe s se manifeste:

n cazul situaiilor delicate,se folosete forma de comunicare fa n fa,nu telefonic sau n scris,pentru a beneficia de limbajele neverbale;
se acord atenie contextului fizic i psihologic n care are loc comunicarea;

se vor recunoate acordul cu unele puncte de vedere al interlocutorului,care vor reduce substanial intensitatea conflictului. Negarea total l va face pe interlocutor s caute noi argumente, s ncerce s se impun chiar dac nu prin coninutul argumentelor, cel puin prin intensitate vocii.

Evaluarea conflictului
Evaluarea conflictului este o prim i esenial etap a managementului conflictului i a rezolvrii acestuia;

Scopul final al evalurii conflictului este reflecia i studiul social. Evaluatorul trebuie s fie o persoan atent i sensibil care s ajute prile implicate n conflict s dezvluie i s recunoasc problemele cu adevrat importante pentru ei i s neleag prioritile care motiveaz credinele i aciunile altor evaluatori ;
Evaluarea poate fi un mijloc util n stabilirea unor relaii att ntre pri, ct i ntre evaluator i pri.

Evaluarea conflictului se deosebete de celelalte forme de evaluare prin faptul c prile aflate n conflict pot s nu aparin de acelai grup i pot s nu aib o baz de informaii comun. Utiliznd metoda bulgrului de zpad pentru identificarea tuturor prilor implicate n conflict i a subiecilor care pot fi de folos n procesul de negocieriere a conflictului, evaluarea va trebui s cerceteze urmtoarele subiecte de nenelegere dintre pri : - interesele oponenilor i percepilor despre ei nii i despre celelalte pri implicate n conflict; - problemele considerate a fi importante pentru fiecare parte implicat n conflict; - impedimente ale interveniei n conflict (instituionale, financiare); - condiii naintate de fiecare parte implicate pentru a participa la procesul de rezolvare a conflictului ; - acordul privind persoanele desemnate s reprezinte interesele prilor la masa negocierilor ;

n general, evaluarea conflictului cuprinde urmtoarele etape (D.Shmueli) : 1.Prezentrile. Aceast etap se refer la : - pregtirea pentru interviu, care cuprinde un set de ntrebri deschise, care vor fi structurate i organizate n funcie de aspectele specifice ale conflictului. 2.Culegerea informaiilor. Aceast etap se refer la : - trecerea n revist a scriptelor i protocoalelor referitoare la conflictul n cauz; - cantitatea de informaii rezultat n urma audierii;

O modalitate de a conduce un interviu este mprirea sarcinilor evaluatorilor i va fi utilizat pentru: - organizarea interviurilor; - rezultatele interviului i a examinrii documentelor scrise urmresc s genereze o privire general referitoare la : a) opinia prilor referitoare la dezvoltarea conflictului, inclusiv istoricul evenimentelor care au condus la conflict; b) problemele de baz referitoare la conflict; c) interesele de baz ale prilor; d) soluiile propuse i identificarea altor opiuni posibile;

e) punctele care sunt negociate i cele care nu sunt negociabile;

f) problemele importante pentru discuiile viitoare; g) barierele care stau n calea unei soluii bazate pe negociere; h) mediere sau nelegere mutual a prilor; i)toate opiniile culese vor omite s indice apartenena sau nonapartenena la punctul de vedere majoritar; j) un alt aspect important care trebuie avut n vedere n aceast faz este cel de confidenialitate

3. Analiza informaiilor.Aceasta etap se refer la : - sintetizarea informaiilor culese; - realizarea hriiacordurilor i dezacordurilor; - cadrul ce deriv din informaiile centralizate i care au relevan i implicaii asupra managementului conflictului

4. Proiectarea pailor de urmat. Aceast etap se refer la : -stabilirea scopurilor; -stabilirea agendei de lucru; -alegerea reprezentanilor prilor care vor fi implicate direct n procesul de negociere ; -proiectarea n timp a pailor propui. -5. Realizarea raportului,feedback-ul i distribuirea evalurii .

NEGOCIEREA
Negocierea este un proces multidimensional, care strnete multe contradicii, avnd n vedere c fiecare nelege negocierea ntr-un anumit fel. Modurile divergente de nelegere a acestui proces, ofer posibilitatea de a distinge negocierea ca : un proces prin care reuim s obinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi; un proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri, n care ambele i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil;

 un proces de ajustare a opiniilor ambelor pri

pentru a se ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a problemei ; un proces prin care convingem cealalt parte c propunerile noastre prezint interes. Negocierea are loc cnd interesele unei persoane sau ale unui grup sunt dependente de aciunile sau resursele altei persoane sau ale unui grup, care la randul lui ,urmrete anumite interese i acele interese sunt urmrite prin intermediul colaborrii.

Etapele negocierii Etapele oricarui act de negociere sunt : pregatirea negocierii presupune evidenierea urmatoarelor elemente: poziia iniial ( de intrare n negociere, n care sunt expuse preteniile maximale ) ; obiectivul ( inta negocierii stabilit n mod realist ) ; punctul de ruptur ( dincolo de care nu suntem n mod realist ) ; Apoi sunt vizate zonele de interes major pentru negociere : NOI, PARTENERII i PROCESUL, zone n raport cu care trebuie s fim capabili s rspundem la ntrebri de genul : Care sunt nevoile ? Care sunt temerile ? Care este rezultatul scontat ?.

 deschiderea negocierii are o importan foarte

mare,pentru c,aa cum se cunoate opinia despre un interlocutor se formeaz n mai puin de trei minute de la debutul comunicrii. Iat ce se recomand : s se nceap n mod realist ; s se asculte i s se evalueze ceea ce se aude ; s se pun foarte multe ntrebri i s se exploreze situaia ; s se manifeste punctele de vedere personale, dar fr a ncerca s-i distrug pe partenerii de negociere inteniile pozitive trebuie s fie dominante fa de cele negative.

Dintre principiile care ar trebui s deschid o negociere , menionm : ce ie nu-i place, altuia nu face ( fr interpretri abuzive, atacuri personale, lsai ntotdeauna o porti de ieire prin lansarea unei alternative); jucai ctigtor-ctigtor (fr poziii extremiste, nu exagerai cu paternitatea unei idei, mizai pe un compromis realist ) ; evitai implicarea emoional : criticai idei i nu persoane, apreciai pozitiv criticile partenerului ( chiar multumii-i pentru ncercarea de a gsi soluia optim ), insistai pe obiectivele de atins, nu pe propria persoan ;

 depasionai dezbaterea : obiectivai cererile n termeni costuri / beneficii, exprimai fapte i nu opinii, identificai nevoile reale i nu v iden- tificai momentul cnd este mai bine s amnai dect s continuai ; ctigai ncrederea partenerului :ascultai i oferii feed-back partenerului, fii autentic i credibil n judeci, valorizai pozitiv partenerul, fr a-l lingui, construii mai mult pe punctele tari ale interlocutorului i mai puin pe cele slabe, facei, la momentul oportun, prima concesie ;

Tacticile de negociere dintre care cele mai utilizate sunt : frontul rusesc : insinuai c eecul unui punct de negociere major pentru manager,dar care pare minor,va aduce la anularea tuturor nelegerilor stabilite pn atunci ; bomba atomic : sugerai c dac nu se cade de acord asupra unui anumit punct, consecinele vor fi catastrofale ; placa stricat : repetarea i iar a propriului punct de vedere prea adesea oamenii au tendina de a ceda dupa ce aud primul NU ; luarea de pauze : pauza este foarte util pentru depairea unui punct , mort sau unei situaii tensionate ; favoarea personal : insistarea asupra disconfortului personal pe care l produce ncercarea de a solutiona solicitarea celeilalte pri ;

 dl. Simpatic si dl.Dur :unul din membrii echipei are pretenii foarte mari dup care se retrage, iar un alt membru ia iniiative i arat mai mult bunavoin ; diversiunea:sublinierea unei probleme relative neimportant, pentru c , atunci cnd adevarata problem va aprea, s se bucure de o atenie mai mic, n beneficiul prii care a utilizat tactica ; ceata : dialogul este purtat ntr-o limba psreasc pentru a crea confuzie asupra intereselor managerului sau pentru a ctiga timp ; divide et impera : se indic ca un membru al opoziiei a devenit mai rezonabil ; nc un lucru : la sfritul negocierii se poate afirma : putem s o facem, dar mai este necesar o concesie din partea managerului ; rezumare incorect:n timpul prezentrii stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare n interes propriu .

 ncheierea negocierii se face prin evaluarea a ceea ce se poate obine prin concesiile condiionate, rezumarea acordului sau nu a trgului. Negocierea, aceasta trebuie s se ntemeieze pe o serie de principii de baz, care se pot reduce la urmatoarele aspecte : n negociere omul este totul, de aceea trebuie cunoscut pentru a negocia cu el cu suces; o concesie n cadrul negocierii nu se acord, se ctig; nu exist obligaia de a face concesii n schimbul unei concesii primate; cnd negociem trebuie s considerm c partenerul este i el un bun negociator ; dac partenerul nu gasete soluia de ieire din impas, trebuie s-l ajutm, sugernd soluii, altfel se poate bloca negocierea ; n timpul negocierii trebuie ascultat activ i vorbit puin; n negociere se pleac de la principiul cooperrii

Pri cheie n procesul negocierii integrativ/distributive. Factori care faciliteaz negocierea integrativ/distributiva.

Negocierea integrativ implic un proces total diferit de cel al negocierii distributive. Negociatorii trebuie s ncerce s treac peste evaluarea poziiei celeilalte pri, spre a - i nelege nevoile i interesele reale. Negociatorii trebuie s creeze un flux de informaii deschis i liber,i trebuie s aib un punct de plecare, dorina de a satisface interesele tuturor prilor .

Negocierea integrativ, cunoscut sub numele de negocierea ctig-ctig sau colaborativ, este cel mai bun argument pentru posibilitatea ctigului reciproc, n momentul n care exist disponibilitate pentru a lua n considerare i interesele celeilalte pri. Negocierea integrativ este cea mai avantajoas cale de rezolvare a conflictelor realizate pe angajai aparinnd unor contexte naionale diferite care au concis ca abordarea integrativ a negocierilor nu era la fel de eficien n toate culturile.

Etapele negocierii integrative sunt:

- Clarificarea intereselor - Identificarea nevoilor posibil de atins i a celor imposibil de atins; - Discutarea nevoilor respective; - Gsirea unui punct comun pentru negociere; - Identificarea opiunilor; - Identificarea elementelor de valoare (bani,comportament,drepturi,riscuri,proprietati); - Crearea unui loc de pia al valorilor discutnd respectivele elemente.

- Construirea unor pachete alternative de opiuni; - Combinarea i potrivirea elementelor de valoare n condiii diverse,gndirea n termenii unor opiuni multiple; - Alegerea unui pachet de opiuni; - Discutarea i selecia unor pachete de opiuni , gndirea n termenii unei nelegeri creative - Punerea n practic; - Discutarea problemelor nerezolvate,construirea unei nelegeri scrise i construirea unor relaii pentru negocieri viitoare

Factorii care faciliteaz o negociere integrativ de succes sunt: - prezena unui obiectiv comun; - credina n abilitatea celuilalt de a gsi soluii coerente la probleme; - o ncredere n validitatea poziiei proprii i n perspectiva celeilalte pri ; - motivaia i hotrrea de a lucra mpreun.

Tacticile negocierii integrative sunt: - extinderea schimbului de informaii; - ncadrarea diferenelor drept oportuniti; - reducerea costurilor; - sporirea resurselor; - introducerea obiectivelor superioare. Rezultatele negocierii integrative nu vor fi msurate n funcie de capacitatea unei pri de a obine o parte mai mare din tortulresurselor, ci prin gradul n care sunt atinse obiectivele ambelor pri aflate n negociere.

Cap. VI RAPORTURILE DE MUNCA. DIALOGUL SOCIAL

n dezvoltarea organizaiilor un rol important revine relaiilor dintre manager i subordonai. Raporturile dintre cele doua pri se manifest n permanen i se amplific atunci cnd organizaiile trec prin perioade de criz

Managerul

Subordonatul

ofer:
Instruire Mijoace de munc Obiectul muncii Sarcini de munc Securitate

ofer:
Cunotine Timp Abiliti Experien Dependen

Motivare
Recompense Apreciere

Fora sa de munc

Managerul
Primete: Munc Timp

Subordonatul
Primete: Salariu Apreciere

Loialitate
Angajare Dependen Recunoatere

Recompense
Promovare

Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat ntr-o unitate are urmtoarele drepturi ( Codul Muncii,art.39,alin.1) : - dreptul de salarizare pentru munca depus; - dreptul la repaus zilnic i sptmnal; - dreptul la concediu de odihn anual; - dreptul la egalitate de anse i de tratament; - dreptul la demnitate n munc; -dreptul la securitate i sntate n munc; - dreptul la acces la formarea profesional; - dreptul la informare i consultare; - dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea - condiiilor de munc i a mediului de munc; - dreptul la protecie n caz de concediere; - dreptul la negociere colectiv i individual; - dreptul de a participa la aciuni colective; - dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.

Salariatului i revin urmtoarele obligaii : - obligaia de a realiza norma de munc; - de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; - obligaia de a respecta disciplina muncii; - obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul colectiv de munc i n contractul individual de munc; - obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; - obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; - obligaia de a respecta secretul de serviciu.

Nerespectarea acestor obligaii, a normelor de comportare statuate n organizaie constituie abatere disciplinar i se sancioneaz cu : avertisment scris; suspendarea contractului individual de munc pe o perioad ce nu poate depi 10 zile lucrtoare; retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului funciei n care s-a dispus retrogradarea, pentru o perioad ce nu poate depi 60 de zile; reducerea salariului de baza pe o perioada de 1-3 luni cu 5-10%; reducerea salariului de baza i/sau a ndemnizaiei de conducere pe o perioad de 1-3 luni cu 5-10%; desfacerea disciplinar a contractului individual de munc.

Angajatorul are urmtoarele drepturi:

- s realizeze organizarea i funcionarea unitii; - s stabileasc atribuiile corespunzatoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii; - s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; - s exercite control asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; - s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunzatoare potrivit legii, contractului colectiv de munca aplicabil i regulamentului intern.

Angajatorul are i obligaii :

s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc desfurarea relaiilor de munc;

s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc;

s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din lege,din contractul colectiv de munc aplicabil i din contractele colective de munc;

s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar ;

s consulte cu sindicatul, cu reprezentanii salariailor n privina deciziilor susceptibile s afecteze substanial drepturile i interesele acestora;

s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa, n condiiile legii;

s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze n registrrile prevzute de lege;

s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului;

Greva.
Greva constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese (art.40 din Legea nr.168/1999). Grevele sunt organizate de sindicatele representative sau, dupa caz, de reprezentanii salariailor, care vor stabili i durata acesteia. n temeiul art. 49 din Legea 168/1999, greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor cu caracter profesional, economic i social ale salariailor. Prin urmare, greva nu poate urmri realizarea unor scopuri politice.

Participarea la grev este liber. Nimeni nu este obligat s participe sau nu la grev. Participarea la grev sau organizarea acesteia, nu reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine negative asupra grevitilor sau asupra organizatorilor.

Hotrrea de a declara grev se ia de ctre organizaiile sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor sindicatelor respective.

Potrivit Legii 168/1999, grevele pot fi : - de avertisment; - propriu-zise;de solidaritate. Greva de avertisment nu poate avea o durata mai mare de doua ore,dac se face cu ncetarea lucrului, i trebuie, n toate cazurile,s precead cu cel puin 5 zile greva propriu-zis . Greva de solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii revendicrilor formulate de salariaii din alte uniti. Aceasta nu poate avea o durat mai mare de o zi i trebuie anunat n scris conducerii unitii cu cel puin 48 de ore nainte de data ncetrii lucrului.

Grevele pot fi mprite n diferite categorii de clasificare. n funcie de ntreruperea sau nu a lucrului grevele pot fi : - fr ncetarea lucrului; - cu ncetarea lucrului.

n funcie de modul de declanare grevele pot fi : - organizate; - spontane. n funcie de categoriile de personal care apeleaza la grev, distingem : - greve ale salariailor ; - greve ale funcionarilor publici.

n funcie de gradul de participare al salariailor, avem : - grev parial, aceea la care nu particip toi salariaii, dar care respect numrul minim necesar pentru declanare; - greva total, aceea la care particip toti salariaii n funcie de modul de organizare, deosebim : - grev organizat de salariai, n situaia n care, la nivelul unitii,sindicatele nu ndeplinesc condiiile de reprezentativitate legal; - grev organizat de sindicate; - grev neorganizat . n funcie de legalitatea organizrii ,grevele pot fi : - legale; - ilegale.

Dup modul de manifestare,avem: Grev pe locul de munc; Grev de autolimitare a timpului de lucru; Grev de incetarea ritmului de lucru; Grev de debroiaj,n care au loc opriri scurte i repetate a lucrului; Greva perlat,n care se paralelizeaz activitatea din cauza opririi lucrului ntr+un domeniu strategic al unitii; Grev turnant,in care sunt afectate alternativ i succesiv sectoarele de activitate ale unitii; Grev administrativ,n care munca se desfoar normal,fr completarea formularelor destinate administraiei; Grev cocktail, n care se aplic amestecat i fr ordinetoate activitile; Grev japonez,care se manifestprinpurtarea unor nsemne distinctive de ctre salariai,fr a nceta lucrul; Grev spontan,care apare fr nici un preaviz i este ocazionat de situaii diferite.

n funcie de aria de desfurare, putem ntlni : - grev care se desfoar n incinta unitii; - greva care excedeaz incintei unitii, manifestri greviste care se desfaoar i n afara unitii i sunt nsoite de mitinguri, maruri, demonstraii. n funcie de finalitatea grevelor acestea pot fi : - profesionale, n care obiectivele principale sunt sintetizate n revendicri de natur profesional; - abuziv. Acea form de grev care nu se desfoar n limitele exercitrii ei ; - politic, cea care se coreleaz cu atitudini critice la adresa factorilor de putere. - grev care se desfoar n incinta unitii; - de susinere a unor cauze i drepturi fundamentale.

Participarea la dialogul social.

Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri ( salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale, etc.) particip la elaborarea c celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor ( I .Petrescu, 1995 ). Problematica dialogului social poate fi privit la nivelul ntregii economii, dar i la nivelul organizaiei.

n cadrul organizaiei, dialogul social se desfoar pe mai multe niveluri :

la nivelului locului de munc, n scopul stabilirii condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice; la nivelul relaiilor umane propriu - zise, n scopul mbuntirii relaiilor dintre executani i conducatori la nivelul subunitilor organizaiei i creterea gradului de descentralizare a activitilor; la nivelul cointeresrii financiare, n scopul adoptrii unor politici salariale care s motiveze i s stimuleze salariaii; la nivelul asocierii la putere, n scopul participrii salariailor la capitalul social al ntreprinderii;salariaii devin astfel, ntr-o oarecare masur, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce amplific gradul de aderare a lor la obiectivele i rezultatele obinute.

Structurile instituionale ale dialogului social la nivel naional sunt condiionate de modul de funcionare a celor trei parteneri: organizaiile patronale, sindicatele i guvernul.

Organizaiile patronale au ca scop exercitarea unei activiti de lobby pentru influienarea legislaiei i reglementrilor administrative i fiscale, inclusiv legislaia muncii i condiiile sociale. n Romania ,cele mai reprezentative organizaii patronale sunt: Confederaia National a Patronatului Romn(CNPR), Consiliul National al Intreprinderilor Mici i Mijlocii(CNIMM), Uniunea Naional a Patronatului Romn(UNPR), Patronatul National Romn(PNR), Consiliul Naional al Patronilor din Romnia (CoNPR), Uniunea Generala a Industriailor din Romnia (UGIR1903),etc. Patronatul Romn a fost admis ncepnd cu 1996, n Organizaia Internaional a Patronilor, ceea ce arat c organizaiile din ara noastr au ndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independena organizatoric i patrimonial, respectarea liberei iniiative.

Sindicatele au renscut dup decembrie 1989, au renscut n decembrie 1989, constituind astzi partenerul cel mai bine dezvoltat, dei a avut de nfruntat o serie de probleme din punct de vedere instituional. Aa cum se precizeaz n Legea nr.54/2003 cu privire la sindicate, acestea reprezint organizaii constituie n scopul aprrii i promovrii intereselor profesionale, economice i sociale, culturale i sportive ale membrilor i a drepturilor acestora prevzute de legislaia muncii i contractele colective de munc, fiind independente de autoritile publice, partidele politice i patronate.

Trsturile caracteristice ale sindicatelor pot fi sintetizate dup cum urmeaz :

- sindicatele sunt organizaii profesionale; - sindicatele se constituie n temeiul dreptului de asociere consacrat de Constituie; - sindicatele funcioneaz n baza statutelor proprii; - sindicatele se constituie cu scopul drepturilor salariailor, al promovrii intereselor profesionale, economice i sociale ale acestora.

Formele de manifestare a libertii sindicatelor sunt :

independena n raport cu organele statului, partidele politice i patronale; dreptul de a-i alege liber reprezentanii sau liderii; dreptul de a-i organiza independent activitatea; libertatea de asociere cu alte sindicate sau de afiliere.

n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare : s contribuie la asigurarea locurilor de munc pentru toi angajaii; s se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii i managerii.

Dou sau mai multe federaii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot asocia n vederea constituirii unei confederaii sindicale. Federaiile sindicale i confederaiile pot constitui uniuni sindicale din sindicatele componente. Organizaiile sindicale asociate n federaii i confederaii dobndesc personalitate juridic . Confederaiile sindicale reprezentative la nivel naional i participante la dialogul social sunt : Confederaia Naional Sindical Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa); Blocul Naional Sindical (BNS); Confederaia Sindicatelor Libere din Romnia Fria(CNSLR-Fria); Confederaia Naional Sindical Meridian (CNS Meridian).

Guvernul deine un rol important n dezvoltarea dialogului social, care se contureaz n jurul urmtoarelor funcii : - asigur cadrul de desfurare a dialogului social; - promoveaz actele normative necesare dialogului social, controlnd aplicarea lor; - mediaz situaiile conflictuale dintre partenerii sociali de pe poziia de susintor al interesului general; - garanteaz exercitarea drepturilor specifice partenerilor sociali veghind la respectarea jocului democratic.

n anul 2001,la nivel naional se semneaz un Acord Social ntre confederaiile sindicale, confederaiile patronale i Guvern.
Acest acord creeaz premisele unui dialog constructiv, n spiritul respectului reciproc, pentru continuarea proceselor de reform n toate domeniile vieii economice, sociale i politice. Obiectivele generale ale acordului se refer la : - relansarea creterii economice; - perfecionarea economiei sociale de pia; - dezvoltarea parteneriatului social.

Domeniile la care se refer acordul sunt :

politicile macroeconomice promovate; rata anual a inflaiei; deficitul bugetar; rata de cretere a numarului de salariai; rata omajului; rata creterii salariului; stimularea dezvoltrii sectorului intreprinderilor mici i mijlocii; sprijinirea activitilor orientate spre export care genereaz o cat mai mare valoare adaugat; ntrirea disciplinei financiare; reducerea blocajului financiar; ncurajarea investiiilor directe de capital; stimularea introducerii de tehnologii moderne

Contractul colectiv de munc Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse n contractul colectiv de munc este condiionat de ndeplinirea de ctre acetia a unor criterii de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc la nivel naional,de ramur sau de grup de uniti particip asociaiile patronale care ndeplinesc cumulative urmatoarele condiii :

a) la nivel naional : - au independen organizatoric i patronal; - reprezint patronii ale caror uniti funcioneaz n cel puin jumtate din numrul total al judeelor,inclusive municipiul Bucureti;

- reprezint patronii ale caror uniti i desfoar activitatea n cel puin 25% din ramurile de activitate; reprezint patronii ale caror uniti cuprind minimum 10% din efectivul salariailor din economia naional.
b) la nivel de ramur : - au independen organizatoric i patronal; - reprezint patronii ale caror uniti cuprind 10% din numarul salariailor din ramura respectiv.

Negocierea colectiv are loc n fiecare an, dup cum urmeaz : a ) dup cel puin 12 luni de la data negocierii precedente neurmate de ncheierea contractului colectiv de munc cu cel mult dou luni naintea expirrii contractelor colective de munc ncheiate pe un an. Negocierea colectiv va avea ca obiect : - salariile, - durata timpului de lucru, - programul de lucru - condiiile de munc. Iniiativa negocierii aparine patronului. n cazul n care patronul nu angajeaz negocierea, aceasta are loc la cererea organizaiei sindicale sau a reprezentanilor salariailor,dup caz, n termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea nr.130/1996,art.3).

Clauzele contractelor colective de munc produc efecte,dup cum urmeaz :

colective de munc ncheiate la acest nivel; - pentru toi salariaii ncadrai n unitile care fac parte din grupul de uniti pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc la acest nivel; - pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din ramur de activitate pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc; - pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din ar, n cazul contractelor colective de munc la nivel naional.

- pentru toi salariaii din unitate, n cazul contractelor

Un alt act normativ cu caracter obligatoriu l reprezint Codul Muncii, adoptat n decembrie 2003, care reglementeaz totalitate raporturile individuale i colective de munc ,modul n care se efectueaz controlul aplicrii reglementrilor din domeniul raporturilor de munc ,precum i jurisdicia muncii i care se aplic ( Codul Muncii,art.1 si 2 ): - cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc, care presteaz munca n Romnia; - cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc n strintate, n baza unor contracte ncheiate cu un angajator romn, cu excepia cazului n care legislaia statului pe al crui teritoriu se execut; - contractul individual de munc este mai favorabil;

- cetenilor strini sau apatrizi ncadrai cu contract individual de munc, care presteaz munc pentru un angajator romn pe teritoriul Romniei; - persoanelor care au dobndit statutul de refugiat i se ncadreaz cu contract individual de munc pe teritoriul Romniei, n condiiile legii; - ucenicilor care presteaz munca n baza unui contract de ucenicie la locul de munc; - angajatorilor,persoane fizice i juridice; - organizaiilor sindicale i patronale.

Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc : -contractul individual i colectiv de munc ; - concedierea; - demisia; - timpul de munc ( munca suplimentar, munca de noapte, norma de munc ); - timpul de odihn ( pauza de mas ,repausul sptmnal, concediul de odihn anual, concediile pentru formare profesional ); - salarizarea ( salariul minim garantat, plata salariului ); - sntatea i securitatea n munc; - formarea profesional; - dialogul social (sindicate, patronate); - conflictele de munc; - rspunderea juridicar
(disciplinar ,patrimonial, contravenional, penal)

Legislaia privind conflictele de munc .

Conflictele de munc sunt conflictele dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc (art.3 din Legea nr.168/1999). Conflictele de interese sunt conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor (art.4din Legea nr.168/1999). O caracteristic definitorie pentru conflictele de interese este faptul c acestea se produc ntr-o faz precontractual i se refer la nceperea, desfurarea i ncheierea negocierilor colective.

Conflictele de interese pot avea loc :

La nivelul unitilor ntre salariat ,pe de o parte, si unitate, pe de alta parte; La nivelul grupurilor de uniti al ramurilor ori la nivel naional (art. 9 alin.1 din Legea nr. 168/1999; Conform art.9 alin.2 din aceeai lege,conflictele de interese pot avea loc i la nivelul unor subuniti, compartimente sau al unor grupuri de salariai care exercit aceeai profesie n aceeai unitate, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit ca acetia s i stabileasc , n mod distinct n contractul colectiv de munc condiiile de munc. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ. n cadrul conflictelor de interese, revendicrile salariailor trebuie s fie prinse n reglementrile n vigoare (legi sau acte normative).

Patronul este reprezentat de :

La nivel de unitate. - De ctre organul de conducere a unitii stabilit prin lege, statut sau regulament de funcionare (art.14 lit.a, din Legea 130/1996); La nivelul grupurilor de uniti. De ctre asociaiile patronale legal constituite i reprezentative, dac ndeplinesc condiiile prevzute de art.15 lit.a i b din Legea 130/1996 republicat. n cazurile n care nu sunt organizate asociaii patronale reprezentative la niveluri inferioare, asociaia la nivel national poate desemna reprezentani la negocieri ( art.10 din Legea nr.130/1996 republicat ).

Negocierea,medierea i arbitrarea acestor conflicte de interese se vor face ntre organizaiile sindicale i patronale reprezentative la nivel de grup de uniti, de ramur i la nivel naional, dup caz.

CONCLUZII
1) Fenomenul conflictului este omniprezent n viaa noastr. Situaiile conflictuale se ntlnesc cu periodicitate n viaa public i privat a fiecaruia dintre noi.Aceste conflicte se pot manifesta la scale i nivele diferite. Ele pot aprea ntre persoane, grupuri, comuniti sau naiuni i pot fi generate de diverse cauze. 2) Disciplina studierii conflictului tinde s devin global - ea traverseaz toate disciplinele social umane, incluznd domenii ca : economia, dreptul, sociologia, psihologia, tiinele politice, filozofia, antropologia,etc.Prin urmare, conflictul are nevoie de o abordare interdisciplinar care s evite simplificrile i fenomenele reducioniste, concluziile i soluiile sterile ale unei tiinte anume. De menionat c n cazul rilor ex-socialiste, printre care i Romnia, dezvoltarea tiinelor socio psihologice a fost blocat din considerente ideologice. Acest lucru a amnat dezvoltarea cunotinelor privind conflictul organizaional n rile ex-socialiste.

3) Coninutul, cercetarea i metodologia managementului conflictului sunt strns corelate cu procesul i tehnicile, conferind disciplinei dinamism i creativitate. 4) n linii mari, exist dou mari puncte de vedere asupra conflictului. Acesta poate fi ori rau (disfuncional), ori bun (funcional). Fiecare dintre cele dou perspective asupra conflictului este determinat de moduri diferite de nelegere a scopurilor i funciilor organizaiei.n prezent, nu mai este acceptat argumentul conform cruia competiia este n totalitate benefic i niciodat distructiv pentru economie. Mai mlt, studiile recente au artat c, competiia este una din cauzele accenturii conflictelor i ca soluie este, de fapt, cooperarea. Competiia trebuie controlat sub form de reguli, norme, legi, aa cum nelegem chiar marii corifei ai economiei clasice, pentru c, altmiteri poate duce la dezechilibre i conflicte n economie, n societate.

5) Perspectiva tradiional conform creia un conflict este esenialmente ru (disfuncional) este alimentat de modul de a privi organizaia ca pe o structur n care atingerea scopurilor depinde exclusiv de definirea exact a responsabilitilor i sarcinilor de serviciu, a autoritii, precum i a altor funcii ale postului. n aceast perspectiv ,organizaia este un sistem care i ndeplinete exact sarcinile care i revin. Din acest punct de vedere (tradiional) asupra organizaiei apariia oricrui conflict submineaz ordinea i stabilitatea unei organizaii. Aadar, din perspectiva tradiionalist asupra organizaiei, orice conflict este un semn al modului inadecvat n care a fost proiectat organizaia,iar aceasta insufucient va fi eliminat prin elaborarea mai detaliat a responsabilitilor de serviciu, prin centralizarea puterii i creterea disciplinei .

6) De cealalt parte, perspectiva modern privind conflictul (conflictul poate fi funcional) se fundamenteaz pe ideea c succesul organizaiei nu depinde n ntregime de structura acesteia sau de claritatea sarcinilor stabilite, ci de creativitate i adaptabilitatea. n aceasta perspectiv, organizaiile de succes au nevoie de conflict pentru a continua opinii pentru respectiva organizaie. n plus, din perspectiva modern asupra organizaiei n conflict reprezint un rspuns, un indicator asupra modului n care merg lucrurile n organizatie. Pn i conflictele interpersonale din organizaie sunt utile, n aceast perspectiv. Ele furnizeaz informaii managementului referitoare la unele disfuncionaliti care trebuie soluionate. Problema este nu de a evita conflictul n general, ci de a realiza un astfel de management care s evite acel conflict care erodeaz productivitatea i unitatea echipei. Acest tip de conflict (distructiv) apare cnd managerul sau/i angajaii refuz s cunoasc realitatea i adopt soluii inadecvate pentru situaiile conflictuale.

7) Majoritatea cercetrilor referitoare la conflict au drept obiect de studiu grupuri reprezentative, integrate n forme instituionalizate ale managementului conflictului. Specialitii atrag atenia asupra necesitii extinderii studiului conflictului i n cadrul grupurilor neinstituionalizate. 8) Multe din caracteristicile managementului participativ ( programe flexibile i participare flexibil la beneficii,conducerea colectiv consultativ , reducerea distanei ntre decizie i execuie, comunicarea susinut cu nivelurile inferioare) sunt valabile i pentru managementul conflictului organizaional. Aceast suprapunere de soluii arat c ntre managementul modern al conflectului organizaional i managementul participativ exist similariti de viziune asupra procesului de management, viziune care reflect schimbrile paradigmatice din domeniul managementului rilor dezvoltate.

9) Muli manageri apreciaz la nivel teoretic avantajele pe care le poate genera conflictul, n practic majoritatea dintre acetia tind s ocoleasc conflictul din organizaiile din care fac parte. Explicaia unui astfel de comportament st n lipsa de pregtire a acestora de a face fa conflictelor organizaionale care apar n cadrul grupurilor. Una din sarcinile importante ale managerului este s desprind cunotinele necesare pentru a putea gestiona conflictul i pentru a-l menine la nivele optimale, care s sigure eficiena firmei sau structurii pe care o conduce. 10)n viaa de zi cu zi a unei organizaii, conflictul ajunge s fie gestionat cum ar fi : descreterea rezultatelor economice, o nemulumire din partea organizaiei sindicale, creterea costurilor legate de conflictele din cadrul organizaiei,etc.

11) Costurile conflictelor distructive sunt semnificative. Conflictul poate reprezenta o uria scurgere de resurse pentru o organizaie i o surs de disconfort i apatie la locul de munc. Utilitatea gestionrii conflictului este enorm pentru o organizaie i pentru managementul acesteia. Apariia conflictelor distructive n organizaie sunt puse pe seama managerului, atenia i energiile colective se canalizeaz ctre acesta. Aceasta ridic o problem principal n legatur cu abilitile i cunotinele privind managementul conflictului. 12) Lucrarea ncearc s rspund acestei necesiti a managementului, att prin sintetizarea unor cunotine practice i teoretice, elaborarea unor instrumente de identificare i analiz a conflictelor organizaionale.