Sunteți pe pagina 1din 148

MARKETINGUL MICILOR AFACERI

CURS

CAPITOLUL 1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii.


1.1 Ce sunt ntreprinderile mici i mijlocii
Pentru a putea analiza problemele legate de ntreprinderile mici i mijlocii, este mai

nti necesar definirea acestora. Pentru a putea clasifica ntreprinderile existente pe o anumit pia este necesar, n primul rnd, alegerea unor reguli dup care trebuiesc identificai indicatori care s permit o anumit structurare. Principalele reguli ar trebui s rezolve cel puin urmtoarele probleme: 1. numrul indicatorilor ce vor fi utilizai simultan (unul, doi sau mai muli); 2. domeniul pentru care se aplic indicatorii (general sau pe ramuri) 3. tipul indicatorilor utilizai (cantitativi sau calitativi) n cazul primei reguli este important de ales ci indicatori se vor utiliza n acelai timp pentru a realiza o clasificare a ntreprinderilor. Cel mai simplu ar fi s se utilizeze un singur indicator, dar avnd n vedere complexitatea activitii economice este mai indicat s se utilizeze o baterie de mai muli indicatori. Totui, nu trebuie exagerat cu un numr prea mare de indicatori, deoarece ar putea apare probleme la ncadrarea ntreprinderilor ntr-o anumit categorie atunci cnd se trece la repartizarea propriu-zis (n cazul unor indicatori ntreprinderea aparine unei grupe, iar n cazul altora altei grupe). Din acest motiv este important ca alegerea indicatorilor s se realizeze astfel nct s se evite, pe ct posibil, situaii n care acelai tip de ntreprindere, cu acelai potenial, s se ncadreze n categorii diferite. Domeniile n care se aplic indicatorii, stabilii a fi utilizai pentru clasificarea ntreprinderilor, pot fii uneori foarte diferite. Astfel, pot apare particulariti care s determine utilizarea unor alte niveluri ale indicatorilor alei (de exemplu, n Japonia definirea IMM-urilor se face diferit n funcie de domeniul n care i desfoar activitatea ntreprinderile). Avnd n vedere faptul c evaluarea se poate face mai exact utiliznd elemente de tip cantitativ, ultimul set de reguli este mai puin utilizat. Astfel, pentru a avea o evaluare unitar i ct mai uor de realizat, de regul, se utilizeaz mai ales indicatori cantitativi pentru a realiza o clasificare a ntreprinderilor.

Dac se ia n calcul utilizarea aceluiai sau acelorai indicatori, difereniat n funcie de domeniul pentru care facem analiza, rezult o serie de plusuri i minusuri ale fiecrei soluii alese (vezi figura 1-1): + - Uurin n utilizare + - Uurin n utilizare - Comparaii uor de - Se pot surprinde anumite realizat particulariti ale Un singur - Nu se pot surprinde anumite particulariti domeniului indicator datorate complexitii - Comparaii mai greu de realizat domeniului - Insuficient difereniere + - Se pot surprinde anumite + - Posibiliti de particulariti ale difereniere mai mari domeniului - Comparaii uor de - Comparaii relativ uor de Doi sau mai realizat realizat muli - Uneori nu se pot - Pot apare probleme n indicatori surprinde anumite alegerea corect a particulariti ale indicatorilor (subiectivism) domeniului - Utilizare mai greoaie Aplicare nedifereniat Aplicare difereniat funcie funcie de domeniu de domeniu Modul de aplicare pe domenii al indicatorilor Figura 1-1. Avantaje i dezavantaje ale modalitilor de definire a IMM-urilor. n prezent, n majoritatea cazurilor definirea tipului de ntreprindere se bazeaz pe utilizarea unui set de indicatori care, de regul, se aplic identic pe toate (sau pe majoritatea) domeniilor analizate de pe o anumit pia. Printre indicatorii utilizai pentru aceast definire cel mai des apar: a. Cifra de afaceri anual a ntreprinderii b. Numrul de angajai c. Profitul brut anual d. Structura capitalului social e. Mrimea capitalului social f. Localizarea ntreprinderii g. Mrimea gamei de produse realizate de ntreprindere h. Vechimea ntreprinderii Dintre aceti indicatori cel mai des utilizai sunt Numrul de angajai, Cifra de afaceri anual a ntreprinderii i Profitul brut anual. n plus, trebuie menionat c n destule ri nivelul indicatorilor utilizai pentru definirea tipurilor de ntreprinderi de pe pia este diferit funcie de domeniul analizat. 4

Numr de indicatori utilizai simultan

Tabelul 1-1. Criterii de definire a IMM-urilor n ri din Europa Central i de Est Criterii de definire a ntreprinderilor mici Numr de angajai: - 0-5 microntreprindere - 6-20 ntreprindere mic Albania Cifr de afaceri: - Mai mic de 40 milioane LEK Capital social: - 100% deinut de o persoan fizic Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri: Bulgaria - Mai mic de 1 milion BGL Capital social: - S nu fie dependent de o ntreprindere mare Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri: - Mai mic de 250 milioane CZK sau Cehia profit brut mai mic de 180 milioane CZK Capital social: - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri: Croaia - Mai mic de 16 milioane HRK sau profit brut mai mic de 8 milioane HRK - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. ara Criterii de definire a ntreprinderilor mijlocii Numr de angajai: - 21-80 Cifr de afaceri: - Mai mic de 80 milioane LEK Capital social: - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 50-99 Cifr de afaceri: - Mai mic de 3 milion BGL Capital social: - S nu fie dependent de o ntreprindere mare Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri: - Mai mic de 1.450 milioane CZK sau profit brut mai mic de 980 milioane CZK Capital social: - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM.

Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri: - Mai mic de 60 milioane HRK sau profit brut mai mic de 30 milioane HRK Capital social: - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: Numr de angajai: - 50-249 - 10-49 Cifr de afaceri: Cifr de afaceri: - Mai mic de 625 milioane EEK sau - Mai mic de 110 milioane EEK sau Estonia profit brut mai mic de 80 milioane EEK profit brut mai mic de 440 milioane EEK - Nu mai mult de 25% deinut de o - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. firm ce nu este IMM. Numr de angajai: Numr de angajai: - 50-249 - 0-9 microntreprindere Cifr de afaceri: 10-49 ntreprindere mic Letonia - Mai mic de 23 milioane LVL sau Cifr de afaceri: - Mai mic de 500.000 LVL sau profit profit brut mai mic de 15 milioane 5

Lituania

Moldova

Polonia

Romnia

Ungaria

Slovacia

brut mai mic de 400.000 LVL pentru microntreprinderi - Mai mic de 4 milioane LVL sau profit brut mai mic de 3 milioane LVL pentru ntreprinderi mici - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - microntreprindere dac angajaii sunt numai proprietarul i/sau membrii familiei sale (soie, copii, prini) - 0-9 ntreprindere mic Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri: - Mai mic de 3 milioane MDL pentru microntreprinderi - Mai mic de 10 milioane MDL pentru ntreprinderi mici Numr de angajai: - 10-49 Cifr de afaceri (echivalent n zloi): - Mai mic de 7 milioane EUR sau profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri (echivalent n ROL): - Mai mic de 8 milioane EUR sau profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 0-9 microntreprindere - 10-49 ntreprindere mic Cifr de afaceri: - Mai mic de 700 milioane HUF sau profit brut mai mic de 500 milioane HUF - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 10-49 Cifr de afaceri: - Mai mic de 7 milioane EUR sau profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Antreprenorul este independent din

LVL - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM.

Numr de angajai: - 10-49

Nu sunt definite criterii pentru ntreprinderi mijlocii

Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri (echivalent n zloi): - Mai mic de 40 milioane EUR sau profit brut mai mic de 27 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri (echivalent n ROL): - Mai mic de 8 milioane EUR sau profit brut mai mic de 5 milioane EUR - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri: - Mai mic de 4.000 milioane HUF sau profit brut mai mic de 2.700 milioane HUF - Nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: - 50-249 Cifr de afaceri: - Mai mic de 40 milioane EUR sau profit brut mai mic de 27 milioane EUR 6

- Antreprenorul este independent din punct de vedere economic adic, nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM. Numr de angajai: Numr de angajai: - 50-249 - 10-49 Cifr de afaceri: Cifr de afaceri: Slovenia - Mai mic de 1 miliard SIT (4.347.800 - Mai mic de 4 miliarde SIT (17.391.200 EUR) sau profit brut mai EUR) sau profit brut mai mic de 500 mic de 2 miliarde SIT (8.695.600 milioane SIT (2.173.900 EUR) EUR)

punct de vedere economic adic, nu mai mult de 25% deinut de o firm ce nu este IMM.

1.2 Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea European i Romnia


ntreprinderile mici i mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit n viaa economic i social a oricrei ri, aflndu-se la baza dezvoltrii economiei. Dinamismul, flexibilitatea, adaptabilitatea, mobilitatea, potenialul inovator reprezint cteva din caracteristicile pe care ntreprinderile mici i mijlocii le au i care sunt considerate eseniale pentru dezvoltarea armonioas a economiei oricrui stat. Se pot asigura astfel coeziunea structurii economice, creterea economica sntoas i desigur se creeaz noi locuri de munca. Pentru Uniunea Europeana, ntreprinderile reprezint un factor important de cretere economica. Pentru a construi o economie puternic, Uniunea Europeana i-a propus s ntreasc spiritul antreprenorial n Europa i s creeze condiiile necesare pentru dezvoltarea practicilor inovative care duc la nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor. Atingerea acestor obiective este vital pentru asigurarea sustenabilitii economice necesare sprijinirii progresului social i proteciei mediului. Politica Uniunii Europene referitoare la ntreprinderi se adreseaz ntregului mediu de afaceri i are ca scop ncurajarea i facilitarea nfiinrii de noi ntreprinderi, stabilirea unui mediu de afaceri dinamic n care fiecare ntreprindere s aib acces efectiv la pieele de produse i servicii din Europa i din afara Europei. Politica Uniunii Europene referitoare la ntreprinderi cuprinde trei arii de interes:

ncurajarea ntreprinderilor; promovarea inovrii i schimbrii; analiza competitivitii economiei europene i corelarea cu celelalte politici ale
Uniunii Europene.

Fundamentul juridic al politicii privind ntreprinderile mici i mijlocii este Articolul 157 din Tratatul instituind Comunitatea Europeana, care prevede ncurajarea iniierii i dezvoltrii ntreprinderilor la nivelul Comunitii punnd accentul n mod special a ntreprinderilor mici i mijlocii. Transformrile economice i sociale care au avut loc n ultimii 15 ani n Romnia au determinat dezvoltare destul de mare a sectorului IMM-urilor. n prezent, ntreprinderile mici i mijlocii (IMM-urile) reprezint peste 99% din numrul total al firmelor din Romnia, rolul lor n economie fiind semnificativ, ponderea lor n realizarea produsului intern brut apropiindu-se de 60% n ultimii ani. Secolul XXI este considerat de muli specialiti ca un secol al ntreprinderilor mici i mijlocii. Fr dezvoltarea acestui sector se consider c evoluia economic la nivelul oricrei ri, dar i la nivelul globului, nu va putea fi considerat mulumitoare. Pentru a reui acest lucru, n aproape toate rile lumii, se ncearc realizarea un cadru legislativ care s favorizeze dezvoltarea ct mai puternic a acestui sector. Totui, este foarte important, mai ales n acest caz, definirea exact a ceea ce nsemn o ntreprindere mic sau mijlocie. Se pot evita astfel situaii n care, dei se dorete dezvoltarea unui anumit sector, nu se reuete acest lucru, tocmai pentru c tocmai acele ntreprinderii nu pot avea acces la anumite faciliti oferite de legislaie. Definirea IMM-urilor la nivel european este uurat mult de faptul c legislaia Uniunii Europene n materie de ntreprinderi mici i mijlocii este aceiai pentru toate statele membre. n plus o serie de ri, printre care i Romnia, au ncercat s-i armonizeze legislaia cu cea a UE dei nu sunt membre. O situaia deosebit este cea a celor 10 ri foste candidate i care au aderat la Uniune European la 1 mai 2004, ele trebuind s-i armonizeze acest punct cel trziu la 1 ianuarie 2005. Aceast dat este foarte important pentru toate rile membre ale Uniunii Europene i nu numai. Din acel moment va intra n vigoare Recomandarea Comisiei Uniunii Europene numrul 361/2003 din 6 mai 2003 care reglementeaz foarte clar ce ntreprinderi sunt IMM-uri. Criteriile principale luate n calcul pentru ncadrarea unei ntreprinderi ntr-una din cele trei categorii (micro, mic sau mijlocie) sunt: personalul angajat i cifra de afaceri. Definiia Comisiei Europene referitoare la IMM-uri definete trei categorii de ntreprinderi mici i mijlocii:

9 Microntreprinderi; ntreprinderi cu mai puin de 10 angajai i o cifr de afaceri anual sau un capital social care nu trebuie s fie mai mare de 2 milioane Euro. 9 ntreprinderi mici; ntreprinderi cu un numr de angajai ntre 10 i 49 precum i cu o cifr de afaceri anual sau un capital social care nu trebuie s fie mai mare de 10 milioane Euro. 9 ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi cu un numr de angajai ntre 50 i 249 precum i cu o cifr de afaceri anual nu mai mare de 50 milioane Euro (sau un capital social care nu trebuie s fie mai mare de 43 milioane Euro). Un alt factor important este acela c o ntreprindere ce nu este IMM nu poate deine mai mult 25% din capitalul social (sau dreptul de vot) al unei ntreprinderi considerat ntreprindere mic sau mijlocie. Dac se ntmpl acest lucru atunci acea ntreprindere nu mai este considerat ca fcnd parte din categoria IMM-urilor. Actuala definire a IMM-urilor reprezint un pas nainte fa de vechea recomandare 280/96 din 3 aprilie 1996. Ea recunoate dinamica important pe care a nregistrat-o sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea European. Dei aceasta recomandare mai este nc n vigoare pn la sfritul anului 2004 ea poate fi deja considerat ca fiind depit de dinamica IMM-urilor (pentru mai multe amnunte vezi i tabelul 1-2). Tabelul 1-2. Evoluia definirii IMM-urilor n Uniunea European
Microntreprinderi 280/1996 361/2003 Numr de angajai Cifr de afaceri (mil. ) Capital (mil. ) Capital social sau drept de vot (%) < 10 n.d.* n.d.
*

ntreprinderi mici 280/1996 361/2003 10 - 49 <7 <5 25% 10 - 49 < 10 < 10 25%

ntreprinderi mijlocii 280/1996 361/2003 50 - 249 < 40 < 27 25% 50 - 249 < 50 < 43 25%

< 10 <2 <2 25%

25%

* n.d.= nu era definit

Existena IMM-urilor este necesar pentru funcionarea ct mai armonioasa a economiei moderne, acestea fiind prezente aproape n toate sectoarele economice i adaptndu-se mult mai uor schimbrilor survenite n condiiile economice i sociale. Ele i desfoar activitatea n special la nivel naional, ns sunt afectate de legislaia comunitara privind taxele i impozitele, concurena, legislaia societilor comerciale, politicile sociale i regionale precum i legislaia cu privire la formalitile vamale. Ca urmare, politica Uniuni Europene n acest domeniu const n msuri menite s promoveze interesele IMM-urilor i s elimine barierele care le pot bloca accesul pe piaa.

n Romnia definirea IMM-urilor este nc diferit de cea din Uniunea European, ea realizndu-se pe baza prevederilor Legii nr. 346/2004, privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Comparnd definiia IMM-urilor din Romnia cu cea recomandat de Comisia European se poate observa c doar din punct de vedere al numrului de angajai, aceasta este identic. Din punct de vedere al cifrei de afaceri, definiia romn este mai restrictiv, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro indiferent de ncadrarea ntreprinderii ntr-una din cele trei categorii (micro, mici sau mijlocii). n plus, profitul brut al ntreprinderilor mici i mijlocii nu poate s depeasc echivalentul n lei a 5 milioane de Euro i ele trebuie s fie independente. Conform articolului 3 din legea menionat, sunt considerate independente ntreprinderile mici i mijlocii care nu sunt deinute n proporie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de ctre o alt ntreprindere sau de mai multe ntreprinderi mpreun, care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. Totui, prin excepie de la prevederile acestui articol 3, este considerat independent o ntreprindere aflat ntr-una din urmtoarele situaii: a) ntreprinderea este deinut de societi publice de investiii, de societi cu capital de risc, investitori instituionali, universiti sau centre de cercetare non-profit, cu condiia ca acetia s nu exercite, n mod individual sau mpreun, controlul asupra ntreprinderii; b) capitalul este divizat de aa natur nct deintorii nu pot fi identificai, ntreprinderea declar cu bun-credin, pe propria rspundere, c este n msur s presupun c nu este deinut n proporie de 25% sau mai mult de o alt ntreprindere sau de mai multe ntreprinderi mpreun care nu fac parte din categoria ntreprinderilor mici i mijlocii. Tabelul 1-3. Comparaie privind definirea IMM-urilor ntre Romnia i Uniunea European
Microntreprinderi Romnia UE < 10 < 10 < 0,1 n.d. * 25% <2 <2 25% ntreprinderi mici Romnia UE 10 - 49 10 - 49 <8 <5 25% < 10 < 10 25% ntreprinderi mijlocii Romnia UE 50 - 249 50 - 249 <8 <5 25% < 50 < 43 25%

Numr de angajai Cifr de afaceri (mil. ) Profit brut (mil. ) Capital social sau drept de vot (%)
* n.d.= nu este definit

O prima reflectare a politicii europene n materie o constituie primul Program comunitar de aciune n domeniul IMM din 1983, an care a i fost declarat Anul European

10

al ntreprinderilor Mici i Mijlocii. Al doilea program comunitar n acest domeniu a fost lansat n anul 1987, iar n perioada 1997 2000 s-a desfurat al treilea program privind IMM-urile. n data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a ntreprinderilor Mici de Consiliul General pentru Afaceri i acceptat de Consiliul European de la Feira (Portugalia) 19/20 iunie 2000. Ea are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvoltrii ntreprinderilor mici i antreprenoriatului. rile candidate la Uniunea Europeana au acceptat Carta n cadrul ntlnirii de la Maribor (Slovenia) din aprilie 2002, acceptarea de ctre Romnia realizndu-se prin Hotrrea Guvernului nr. 656/2002. La sfritul anului 2000, Consiliul Uniunii Europene a adoptat un nou Program multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial i n particular asupra ntreprinderilor mici i mijlocii. Acesta se desfoar n perioada 2000-2005 i este mai amplu dect cele anterioare, trasnd direcii de aciune att statele membre ale Uniunii Europene ct i pentru cele candidate.

11

CAPITOLUL 2. Acquisul comunitar n domeniul IMM-urilor


Articolul 157 al Tratatului privind instituirea Comunitii Europene conine

prevederi referitoare la asigurarea condiiilor necesare pentru competitivitatea industriei Comunitii, n contextul unui sistem de piee deschise i concureniale. Principiile de baza pentru ndeplinirea acestor obiective sunt: accelerarea adaptrii industriei la schimbrile structurale; ncurajarea crerii unui mediu favorabil iniiativei i dezvoltrii ntreprinderilor din ntreaga Comunitate i, mai ales, a ntreprinderilor mici i mijlocii; ncurajarea crerii unui mediu favorabil pentru cooperarea ntre ntreprinderi. Legislaia secundara conine prevederi referitoare la mbuntirea mediului de afaceri precum i pentru stimularea dezvoltrii IMM-urilor, avnd n vedere importana pe care acestea o au pentru reducerea omajului. n aprilie 2000, Comisia Europeana a propus o strategie menit s susin dezvoltarea IMM-urilor n contextul globalizrii, precum i dezvoltarea unei economii bazate pe cunoatere i inovare.

2.1 Carta Europeana pentru ntreprinderile Mici


Un instrument important n configurarea politicilor Uniunii Europene cu privire la IMM-uri este Carta Europeana pentru ntreprinderi Mici, ce i propune crearea celui mai bun mediu de afaceri posibil pentru ntreprinderile mici i pentru antreprenoriat. Aciunile cuprinse de Carta sunt structurate pe urmtoarele zece domenii: 1. Educaia i instruirea antreprenorial. n scopul construirii unui spirit antreprenorial la tineri nc de la o vrsta frageda, sunt propuse msuri de ncurajare a iniiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai ales la nivelul educaiei secundare i universitare i de dezvoltare a unor programe de instruire pentru ntreprinderile mici. 2. nfiinarea mai rapida i mai ieftina de noi ntreprinderi. Se identific msuri pentru ca nfiinarea de ntreprinderi s se realizeze mai rapid i cu costuri mai reduse, mai ales prin intermediul nregistrrii online. 3. Adoptarea de reglementari mai bune. Se propune reducerea impactului negativ pe care l pot avea asupra ntreprinderilor mici reglementrile privind falimentul precum i orice noua reglementare a domeniului. ntreprinderile mici vor fi

12

exceptate de la anumite cerine administrative, mai ales n ceea ce privete avizele i alte tipuri de documentaii. 4. Asigurarea calificrilor necesare. Instituiile de formare profesional vor furniza calificrile cerute de ntreprinderilor mici i adaptate la nevoile acestora. 5. Extinderea accesului online la servicii. Administraia public va dezvolta servicii online n relaia cu ntreprinderile. 6. Accesul efectiv la piaa interna unic. Statele vor facilita accesul la piaa unic astfel nct ntreprinderile mici s beneficieze ct mai mult de oportunitile pe care aceasta le furnizeaz. n acelai timp se va urmri aplicarea tuturor reglementarilor privind concurenta, urmrindu-se asigurarea egalitii de anse a ntreprinderilor mici n ceea ce privete accesul pe pia i posibilitatea de a concura cu celelalte ntreprinderi. 7. Caracterul stimulativ al fiscalitii i reglementarilor financiare. Sistemele naionale de taxe i impozite vor trebui s conduc la recompensarea succesului economic al ntreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor i la crearea locurilor de munca. Se prevede mbuntirea accesului ntreprinderilor mici la finanare. 8. Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici. Vor fi depuse eforturi pentru promovarea noilor tehnologii n rndul ntreprinderilor mici, pentru implementarea brevetului european de invenii i pentru facilitarea accesului ntreprinderilor mici la rezultatele cu caracter comercial ale programelor de cercetare. Va fi de asemenea ncurajat cooperare ntre ntreprinderi precum i cea ntre acestea i instituii de nvmnt i de cercetare. 9. Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor companii de nalt performan. ntreprinderile vor fi ncurajate s adopte bune practici i modele de afaceri de succes care s le permit s se dezvolte. Vor fi create servicii de asisten pentru ntreprinderile mici. 10. Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor ntreprinderilor mici la nivel naional i la nivelul Uniunii Europene. Vor fi analizate soluii, inclusiv referitoare la o mai eficient coordonare a politicilor naionale i comunitare, n scopul realizrii unei mai bune reprezentri a ntreprinderilor mici la nivel naional i la cel al Uniunii. n primvara fiecarui an va aprea un raport anual asupra stadiului implementrii Cartei.

13

n cadrul capitolului 16 de negociere a Romniei cu Uniunea European, care vizeaz IMM-urile sunt abordate trei domenii de interes major: 9 elaborarea i punerea n practica a politicii antreprenoriale / din domeniul IMM-urilor de ansamblu; 9 mediul general de afaceri dintr-o anume ar; 9 adoptarea i aplicarea definiiei unui IMM. Capitolul 16 al negocierilor reprezint unul dintre cele mai avansate din punct de vedere al modului n care s-au ncheiat negocierile. Mai multe amnunte se gsesc n cadrul anexelor 1 i 2.

2.2 Politica european privind ntreprinderile i n special ntreprinderile mici i mijlocii


Prin Decizia nr. 819/2000a Comisiei Europene a fost adoptat Programul multianual asupra ntreprinderilor i spiritului antreprenorial i n particular asupra ntreprinderilor mici i mijlocii. Programul se focalizeaz asupra impactului pe care l are noua economie asupra ntreprinderilor mici i mijlocii. El reprezint un instrument de asigurare a progresului tarilor membre i candidate ctre obiectivele stabilite de Carta Europeana pentru ntreprinderi Mici. Programul i propune: 9 mbuntirea ritmului de cretere economic i a competitivitii ntreprinderilor ntr-o economie bazata pe cunoatere, cu un puternic accent pe globalizare; 9 promovarea spiritului antreprenorial; 9 simplificarea i mbuntirea cadrului administrativ i reglementar pentru ntreprinderi, astfel nct s se dezvolte cercetarea, inovarea i crearea de noi ntreprinderi; 9 mbuntirea cadrului financiar pentru ntreprinderi, n special pentru IMM-uri; 9 facilitarea accesului la serviciile de asistenta, programele i reelele comunitare i mbuntirea coordonrii acestor facilitai. Recomandarea nr. 390/1994 a Comisiei Europene, cu privire la fiscalitatea aplicabil IMM-urilor, dup o analiza a sistemelor de taxare a statelor membre, recomand adoptarea unor msuri fiscale de natur a atenua efectul descurajant pe care impozitul gradual pe venit l are asupra ntreprinderilor cu unic proprietar i a societilor n nume colectiv, n ceea ce privete profitul reinvestit. Masurile recomandate privesc n special:

14

oferirea posibilitii ca aceste ntreprinderi s poat opta pentru impozitul pe


profit, sau:

limitarea impozitului pe profitul reinvestit la o sum comparabil cu cea a


impozitului pe profit caracteristic celorlalte tipuri de ntreprinderi. Decizia 1069/1994 a Comisiei Europene cu privire la transferul ntreprinderilor mici i mijlocii are ca scop facilitarea transferului IMM-urilor n scopul asigurrii supravieuirii acestora i a locurilor de munca ce depind de existena lor. n acest sens, statele membre sunt ncurajate s adopte msuri legale, fiscale i administrative de natur s :

atrag atenia proprietarilor ntreprinderilor de dificultile legate de transfer i,


astfel, s ncurajeze pregtirea transferurilor;

creeze un mediu fiscal ce permite realizarea transferurilor; ofere proceduri care s permit oamenilor de afaceri s se pregteasc n mod
eficient n vederea transferului;

asigure continuarea existentei ntreprinderilor n cazul decesului unuia dintre


parteneri/asociati sau a unicului proprietar;

asigure ca taxele legate de moteniri s nu mpiedice continuarea afacerii; ncurajeze, prin msuri fiscale, transferul de la proprietar ctre angajai n cazul
n care proprietarul nu are urmai. Decizia nr. 97/761 a Comisiei Europene pentru aprobarea unui mecanism de sprijin pentru crearea de societi mixte transnaionale de IMM-uri n cadrul Comunitii d natere programului Societi Mixte Europene (Joint European Venture) - JEV. Programul JEV ncurajeaz IMM-urile s stabileasc relaii transnaionale prin suportarea unei pri a costurilor de nfiinare i nregistrare a societilor mixte. n nelesul deciziei, o societate mixt este acea entitate economic, interpretat n sens larg ca orice form de consoriu, parteneriat sau societate mixt, care:

urmrete crearea unor activiti economice noi, implicnd investiii i creare de


locuri de munc n cadrul Comunitii;

reunete parteneri ce joaca un rol activ n asociere i i asuma n mod


corespunztor responsabiliti;

este creat de cel puin doua IMM-uri din cel puin doua ri membre ale
Uniunii.

15

2.3 Mediul de afaceri n Uniunea European


Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la implementarea unei politici de simplificare administrativa n favoarea ntreprinderilor mici i mijlocii urmrete:

implementarea de programe ce vizeaz simplificarea administrativa n favoarea


ntreprinderilor. n astfel de programe urmeaz a fi implicate toate entitile publice cu competente n materie;

asigurarea faptului ca respectivele programe urmresc att legislaia n curs de


aprobare ct i cea deja existenta. Se recomanda nlturarea reglementarilor redundante i adaptarea celor care nu mai corespund realitilor economice i sociale;

asigurarea realizrii unei analize a impactului oricror noi reglementri asupra


cerinelor de natur administrativ asupra ntreprinderilor;

oferirea de servicii publice optime pentru ntreprinderi, ceea ce presupune: modernizarea organizrii administraiei publice care deruleaz activiti n
legtura cu ntreprinderile, viznd o mai buna coordonare ntre acestea i o mai mare viteza de rspuns la solicitrile ntreprinderilor;

mbuntirea procedurilor prin standardizarea i reducerea numrului de


formulare administrative;

realizarea de birouri unice care s ofere asistenta cu privire la formalitile


cerute de nfiinarea unei ntreprinderi;

nlocuirea a ct mai multe decizii formale cu procedura aprobrii tacite; mbuntirea gradului de informare a ntreprinderilor mici i mijlocii, cum
ar fi prin publicarea de brouri, ghiduri, organigrame, etc.;

actualizarea i strngerea n culegeri a legislaiei interne, pentru a o face


mai uor de neles de ctre ntreprinderi;

dezvoltarea de proceduri administrative simplificate pentru IMM-uri. crearea unui organ consultativ care s reuneasc reprezentani ai
ntreprinderilor, inclusiv ai ntreprinderilor mici i mijlocii, i ai statului, cu scopul discutrii modurilor de simplificare a procedurilor administrative. n continuarea prevederilor Recomandrii nr. 256/1990, Recomandarea nr. 244/1997 a Comisiei Europene privind mbuntirea i simplificarea mediului de afaceri

16

pentru nfiinarea de noi IMM-uri ncurajeaz statele membre s adopte msuri pentru mbuntirea i simplificarea mediului de afaceri, n special n ceea ce privete nfiinarea de noi ntreprinderi i sprijinirea acestora n primul an de la nfiinare. Scopul direct al recomandrii este stimularea potenialului de inovare i ncurajarea creterii ntreprinderilor i, ca urmare, crearea de noi locuri de munc. Recomandarea urmrete:

mbuntirea interfeei dintre administraia public i mediul de afaceri; n


acest scop administraia publica urmeaz a fi mai orientata spre client i s reduc timpii de rspuns la solicitrile ntreprinderilor;

ncurajarea nfiinrii de ntreprinderi prin intermediul unui cadru reglementar


favorabil. Aciunile propuse sunt circumscrise urmtoarelor linii directoare:

9 crearea cadrului pentru implementarea unei politici de simplificare


administrativa;

9 evaluarea cadrului de reglementare; 9 simplificarea formalitilor cerute de nfiinarea de noi ntreprinderi; 9 stimularea ntreprinderilor n primul lor an de activitate; 9 realizarea unei coordonri a politicilor la nivelul Uniunii. 2.4 Romnia n procesul de adoptare a legislaiei europene cu privire la IMM-uri
Alinierea la acquis-ul comunitar se face inclusiv prin noul Cod Fiscal care prevede o definiie a microntreprinderilor n spiritul legislaiei europene. Astfel, art. 103 definete microntreprindere ca fiind o persoana juridic romna care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent: a. are nscris n obiectul de activitate producia de bunuri materiale, prestarea de servicii i/sau comerul; b. d. are de la 1 pn la 9 angajai, inclusiv; capitalul social al persoanei juridice este deinut de persoane, altele dect statul, autoritile locale i instituiile publice. Eforturile Romniei de aliniere la legislaia europeana n materie de ntreprinderi mici i mijlocii se circumscriu celor zece puncte prioritare identificate de Carta Europeana pentru ntreprinderi Mici. Din punct de vedere instituional aceasta aliniere este coordonata 17 c. a realizat venituri care nu au depit echivalentul n lei a 100.000 Euro;

de Agenia Naionala pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii i Cooperaiei (ANIMMC vezi i www.animmc.ro), structur formata prin transformarea Ministerului pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii i Cooperaiei n conformitate cu OUG nr. 64/2003 i cu HG nr. 753/2003 privind organizarea i funcionarea ANIMMC. Cele mai importante direcii de aciune vizeaz cele zece domenii menionate n cadrul Cartei Europene pentru ntreprinderi Mici. 1. Educaia i instruirea antreprenorial Unele masuri privind educaia i instruirea manageriala sunt cuprinse n Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii care prevede n Seciunea a 5-a, intitulata Pregtirea profesionala manageriala, ca Guvernul i autoritile publice locale asigura, prin sumele alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum i prin programele susinute de organisme internaionale sau alte surse, finanarea integral sau parial a unor programe de pregtire profesionala destinate managerilor i angajailor ntreprinderilor mici i mijlocii. Programele de pregtire vor fi realizate prin intermediul: instituiilor de nvmnt de stat i particular, autorizate i acreditate potrivit legii; organizaiilor i centrelor de asistenta i consultanta, care au drept scop sprijinirea dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii; programelor de formare finanate de organisme internaionale. Masuri de acest gen sunt cuprinse i n proiectul de Hotrre privind aprobarea Programului pentru dezvoltarea abilitailor antreprenoriale ale tinerilor i facilitarea accesului acestora la finanare START care se va derula n doua etape, astfel: a) etapa I organizarea de cursuri de pregtire antreprenorial destinate tinerilor ntre 18 35 de ani; b) etapa a II-a finanarea, n urma unei selecii, a primelor 100 de planuri de afaceri ntocmite de absolvenii cursurilor, prin acordarea de microcredite n condiii avantajoase. n scopul crerii spiritului antreprenorial la tineri, n nvmntul liceal cu profil tehnic, a fost introdusa educaia antreprenorial sub doua forme: ca pregtire teoretic, urmrindu-se tematica aprobat de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii (MEC) i ca pregtire practic, pe baza modelului creat de proiectul pilot ECONET, finanat de Austria n cadrul Pactului de Stabilitate. La nivelul nvmntului universitar, a fost nfiinata Agenia Naional pentru Parteneriatul Universitilor cu Mediile Economice i Sociale ce are ca scop promovarea i 18

susinerea cooperrii ntre universiti, firme i instituii i organizaiile implicate n antreprenoriat, n domenii ca: pregtirea profesionala, transferul de tehnologie, incubatoarele de afaceri i parcurile tehnologice, sondarea pieei muncii i, nu n cele din urma, dezvoltarea laturii antreprenoriale a universitii romneti (dezvoltarea antreprenoriatului n relaie cu dezvoltarea sectorului IMM). 2. nfiinarea mai rapida i mai ieftina de noi ntreprinderi Procedurile pentru nregistrarea i autorizarea de noi ntreprinderi au fost simplificate prin OUG nr. 76/2001 aprobata, completata i modificata prin Legea nr. 370/2002 i modificata prin OUG nr. 129/2002, OUG nr. 35/2003 i Legea nr. 505/2003. Organizarea i restructurarea Biroului Unic, reducerea la 5 a numrului de autorizaii/avize strict necesare funcionarii, introducerea declaraiei pe propria rspundere pentru obinerea autorizatiilor/avizelor de funcionare, separarea activitii Biroului Unic de activitile de acordare de asisten la cererea clienilor i pe cheltuiala acestora, prelungirea termenului de rennoire a nregistrrii companiilor existente pn la 18 luni sunt pai importani n realizarea obiectivelor stabilite de Carta. ntreaga documentaie necesara nfiinrii unei firme poate fi procurata online de pe pagina de Internet a Oficiului Naional al Registrului Comerului: www.biroulunic.ro, iar durata maxim a procedurii este de 20 de zile de la data cnd s-a depus dosarul complet pentru nregistrarea i autorizarea funcionarii. Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei prevede n Titlul 2, Cartea I (Transparen n administrarea i promovarea informaiilor i serviciilor publice prin mijloace electronice) nfiinarea Sistemului Electronic Naional cu scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice i juridice la informaii i servicii publice, inclusiv cele legate de nfiinarea i autorizarea IMM-urilor. n acelai scop, al uurrii procesului de nfiinare i autorizare de noi IMM-uri, se nscriu i masuri prevzute de OUG nr. 27/2003 privind procedura aprobrii tacite, potrivit creia autorizaia e considerata a fi acordat, respectiv rennoit dac autoritatea publica nu rspunde solicitantului n termenul stipulat de lege pentru emiterea, respectiv rennoirea acesteia. 3. Legi i reglementari mai bune Consiliul Concurentei a elaborat un Regulament privind ajutorul de stat regional 143/1999 i ajutorul privind de stat pentru de stat. IMM n vederea aplicrii Legii nr. ajutorul Regulamentul corespunde legislaiei 19

Uniunii Europene n domeniu. Legea nr. 332/2001 privind promovarea investiiilor directe cu impact semnificativ n economie prevede unele faciliti acordate persoanelor fizice i juridice private care investesc mai mult de 1 milion USD. Acestea sunt scutite de taxe vamale la achiziia anumitor echipamente importate necesare investiiei; beneficiaz de amnare la plata TVA pe durata investiiei pentru mrfurile noi importate sau achiziionate din Romnia n scopul investiiei; beneficiaz de deducerea a 20% din valoarea noilor investiii efectuate n baza prezentei legi. n ceea ce privete implicarea mediului de afaceri n procesul de luare a deciziilor care privesc n mod direct reglementarea acestui domeniu, a fost adoptata HG nr. 396/2002, care prevede masuri referitoare la procedura de elaborare a proiectelor de acte normative cu relevanta asupra mediului de afaceri, acte care se transmit de ctre iniiator, spre consultare, asociaiilor de afaceri i organizaiilor neguvernamentale, nfiinate i organizate n condiiile legii, pe domenii specifice de activitate. De asemenea, Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale n administraia public, conine prevederi pentru asigurarea transparentei procesului de adoptare a legilor i reglementarilor autoritilor publice. Acestea sunt obligate s asigure participarea cetenilor/asociaiilor la elaborarea actelor normative prin:

posibilitatea trimiterii de comentarii scrise la proiectele de acte normative; organizarea, la cerere, de dezbateri publice cu privire la proiectele de acte
normative;

participarea la procesele de luare a deciziilor, n acest sens asigurnd accesul


liber la edinele publice ale autoritilor. n ceea ce privete legislaia falimentului, Guvernul a adoptat OG nr. 38/2002 de modificare a Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului. OG nr. 38/2002, aprobata prin Legea nr. 82/2003, are ca principal obiectiv asigurarea unui echilibru ntre protecia intereselor creditorilor i ncurajarea reorganizrii care este benefic i pentru angajai. Astfel, aria de cuprindere a condiiilor de declanare a procedurii a fost extins; raportul pe care trebuie s l ntocmeasc administratorul trebuie s cuprind i o evaluare a anselor reale de reorganizare a activitii debitorului i a elementelor care ar mpiedica reorganizarea; deschiderea procedurii a fost condiionat de existenta unor creane certe, lichide i exigibile; dup momentul deschiderii procedurii, a fost interzis ncheierea oricrui act juridic sub sanciunea nulitii, cu excepia acelor acte prevzute de lege sau autorizate de judectorul sindic n interesul procedurii; drepturile

20

creditorilor cu garanii reale de urmrire a realizrii creanei garantate n afara procedurii a fost limitat. n anii 2002-2003 au mai fost adoptate urmtoarele acte normative, care vizeaz continuarea procesului de simplificare administrativa a nregistrrii i funcionrii comercianilor: HG nr. 573/2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcionrii comercianilor; HG nr. 1344/2002 privind aprobarea taxelor i tarifelor pentru operaiunile efectuate de oficiile registrului comerului de pe lng tribunale i a tarifelor pentru operaiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor registrului comerului de pe lng tribunale; HG nr. 1346/2002 privind serviciile de asistenta prestate de oficiile registrului comerului de pe lng tribunale pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor; HG nr. 1047/2003 pentru stabilirea modelului i coninutului cererii de nregistrare i ale certificatului de nregistrare n registrul comerului. Noile reglementari fiscale (Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, ce a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2004) prevd, c n ceea afecteaz ce privete de eliminarea barierelor administrative percepute mediul

afaceri, urmtoarele: eliminarea taxelor de autorizare i reautorizare pentru producerea i comercializarea produselor accizabile (uleiuri minerale, alcool i buturi alcoolice, igri i produse din tutun, etc.); eliminarea taxelor de reautorizare i a vizelor periodice pentru activiti economice ce presupun autorizri din partea organelor locale; simplificare, prin sistemul de antrepozite fiscale, sistemului de liceniere i autorizare a agenilor economici productori i importatori de produse supuse accizelor; introducerea principiului nediscriminarii n politica de impozitare a nerezidenilor; introducerea regulilor fiscale ale OECD pentru protejarea bazei de impozitare interna;

21

dezvoltarea conceptului de "sediu permanent" i modul de tratare a veniturilor i cheltuielilor aferente acestuia; asigurarea unui sistem de impozitare a "reprezentanelor" cu o sum fix, n corelare cu activitatea legal a acestora. 4. Existena calificrilor necesare Agenia Naionala pentru Ocuparea Forei de Munca (ANOFM www.anofm.ro) este structura guvernamental cu reprezentare n toate judeele tarii care mpreun cu Ministerul Educaiei i Cercetrii joaca un rol important n activitatea de pregtire profesionala. n concordanta cu Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munca, ANOFM ofer, la cerere, servicii de consultanta i asistenta persoanelor care doresc s nceap o afacere sau care sunt n cutarea unui loc de munca. De asemenea, Agenia ofer servicii de instruire pentru angajaii companiilor sau pentru persoanele care vor s dobndeasc noi calificri. n iunie 2002, Guvernul Romniei a adoptat Planul Naional de Aciune pentru Ocuparea Forei de Munca (PNAOFM). PNAOFM promoveaz masuri speciale pentru tineri i aduli, conform cererii de pe piaa muncii, n vederea creterii capacitii acestora de a obine un loc de munca i de a-i prelungi durata vieii active. n privina atestrii formarii profesionale Legea nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prevede ca ntreprinderile mici i mijlocii, cu capacitate de formare profesionala corespunztoare la locul de munca n diverse meserii, vor putea elibera, n condiiile legii, atestate de calificare profesionala. O.G. nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adulilor, completata n 2003 cu Normele metodologice de aplicare, ofer cadrul recunoaterii formarii profesionale. 5. Extinderea accesului online n 2001 a fost adoptata Strategia Guvernului privind Planul Naional de Aciune pentru Administraia Electronic, care utilizeaz metode informatice specifice pentru a moderniza administraia publica din Romnia, abordnd acele aspecte definite prin expresia administraie electronic, referitoare la utilizarea tehnologiei informatice i de comunicaii n vederea modernizrii administraiei din Romnia Au fost luate o serie de masuri pentru armonizarea legislaiei, printre care:

OG nr. 20/2002 privind achiziiile publice prin licitaii electronice.


Ordonana stabilete principiile, cadrul general i condiiile de desfurare a 22

licitaiilor electronice pentru achiziii publice, precum i regulile de asigurare a transparentei achiziiilor publice. Sistemul funcioneaz pe Internet la adresa www.e-licitatie.ro.

OG nr. 24/2002 privind ncasarea prin mijloace electronice a impozitelor i


taxelor locale, aprobata prin Legea 291/2002 introduce sistemul online de plata a taxelor i impozitelor; pn la data publicrii acestui material, sistemul este aplicabil n Municipiul Bucureti i n alte 54 de orae: Aiud, Alba Iulia, Alexandria, Arad, Bacu, Baia Mare, Bistria, Blaj, Botoani, Braov, Brila, Cmpulung Moldovenesc, Cmpia Turzii, Cmpina, Cluj Napoca, Constanta, Craiova, Dej, Drobeta Turnu Severin, Fgra, Galai, Gherla, Giurgiu, Hunedoara, Isaccea, Lugoj, Macin, Mangalia, Medgidia, Media, Miercurea-Ciuc, Oneti, Oradea, Ortie, Piatra Neam, Piteti, Reia, Roman, Salonta, Satu Mare, Sebe, Sibiu, Sighetul Marmaiei, Sighioara, Slobozia, Timioara, Trgovite, Trgu Jiu, Trgu Mure, Tulcea, Turda, Vaslui, Zalu.

Legea nr. 161/2003 prevede nfiinarea Sistemului Electronic Naional cu


scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice i juridice la informaii i servicii publice, inclusiv cele legate de nfiinarea i autorizarea IMM-urilor. Punerea n aplicare a sistemului se realizeaz progresiv, una din msurile deja existente fiind portalul www.e-guvernare.ro unde pot fi gsite informaii relevante pentru ntreprinztori formulare online, contacte ale diferitelor instituii publice cu inciden asupra mediului de afaceri etc. Extinderea accesului online la informaii relevante pentru ntreprinztori se face i prin paginile Web ale diferitelor instituii publice cu inciden asupra domeniului de afaceri, cum sunt cele ale Ageniei Naionale pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie (www.animmc.ro), ale Ministerului Integrrii Europene (www.mie.ro), ale Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munca (www.anofm.ro) sau ale Ministerului Finanelor Publice (www.mfinante.ro). 6. Piaa unic Romnia se afla n procesul de pregtire n vederea integrrii n piaa unic european. Pn n acest moment au fost nchise 27 de capitole de negociere, rmnnd n curs de negociere pn la sfritul anului 2004 nc 3 capitole. Programul Naional Multianual 2002-2005 privind dezvoltarea exporturilor IMM-urilor i propune promovarea produselor i serviciilor ntreprinderilor mici i mijlocii pe pieele externe, stimulnd n acelai timp comunicarea i parteneriatele de 23

afaceri pe aceste piee, instruirea antreprenorilor n domeniul tehnicilor de promovare a exporturilor, mbuntirea accesului IMM-urilor la informaii asupra pieei i facilitarea utilizrii acestor informaii pe pieele externe. 7. Fiscalitatea i aspectele financiare Noul Cod Fiscal, n Titlul IV (Impozitul pe veniturile microntreprinderilor), art. 107 (Cota de impozitare), prevede ca impozitul se calculeaz prin aplicarea unei cote de 1,5% la veniturile obinute de ctre microntreprinderi. Codul Fiscal prevede i unele faciliti pentru microntreprinderi, cum sunt deducerile din baza de impozitare a urmtoarelor categorii de venituri: veniturile din variaia stocurilor; veniturile din producia de imobilizri corporale i necorporale; veniturile din exploatare, reprezentnd cota parte a subveniilor guvernamentale i a altor resurse pentru finanarea investiiilor; veniturile din provizioane; veniturile rezultate din anularea datoriilor i a majorrilor datorate bugetului statului, care nu au fost cheltuieli deductibile la calculul profitului impozabil, conform reglementarilor legale; veniturile realizate din despgubiri, de la societile de asigurare, pentru pagubele produse la activele corporale proprii (art. 108, al. 1). Alineatul 2 al aceluiai articol prevede posibilitatea deducerii valorii de achiziie a caselor de marcat. 8. Consolidarea capacitii tehnologice a ntreprinderilor mici n vederea atingerii obiectivelor stabilite de Carta Europeana pentru ntreprinderile Mici, Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie a elaborat Programul Naional pentru nfiinarea i dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, n scopul stimulrii dezvoltrii afacerilor i a iniiativelor inovative, sprijinirii crerii i dezvoltrii (pe plan local) de ntreprinderi mici i mijlocii, crerii de noi locuri de munca, crerii i dezvoltrii de legaturi ntre potenialul tehnologic i cel antreprenorial, mbuntirii tehnologiilor i calificrii personalului din ntreprinderi, utilizrii resurselor din sistemul de cercetare-dezvoltare. Ministerul Educaiei i Cercetrii (MEC) a promovat Programul Naional pentru Cercetare i Inovare (RELANSIN) cu o componenta destinata dezvoltrii IMM (RELANSIN IMM). Acest program are drept scop realizarea de noi produse, servicii i tehnologii inovatoare aplicabile de ctre companiile de mici dimensiuni n urma colaborrii cu una sau mai multe uniti de cercetare. Guvernul Romniei i aplica propria strategie de susinere a inovaiilor i transferului tehnologic prin Legea nr. 203/2002 pentru modificarea i completarea Legii nr. 64/1991 privind brevetele de invenie. Astfel, profiturile sau veniturile rezultate din implementarea n Romnia a brevetelor romneti sunt scutite de impozit n primii 5 ani de 24

la prima aplicare, pe durata de valabilitate a brevetului respectiv. Acelai lucru se aplica i pentru profiturile/veniturile obinute din acordarea de licene pentru brevete. 9. Susinerea modelelor de succes de e-business i a micilor societi comerciale de nalta performanta n aceasta privin, au fost adoptate o serie de acte normative cu impact asupra comerului electronic, avnd ca scop principal armonizarea cu legislaia Uniunii Europene din domeniu. Cele mai importante reglementari sunt cele cuprinse n Legea nr. 455/2001 privind semntura electronica, mpreuna cu HG nr. 1259/2001 cuprinznd normele metodologice de aplicare a Legii nr. 455/2001, precum i Legea nr. 365/2002 privind comerul electronic. Reeaua de Euro Info Centre din Romnia (EIC - www.eic.ro) a promovat o serie de aciuni pentru o mai larga difuzare a informaiilor Europene (politici, iniiative, programe ale Uniunii etc.) i pentru o susinere reala a ntreprinderilor mici din perspectiva integrrii europene. Unul dintre subiectele considerate importante de ctre comunitatea de afaceri este comerul electronic, componenta a e-business-ului. 10. Dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor ntreprinderilor mici la nivel naional Vizibilitatea i implicarea societii civile n elaborarea actelor normative este recunoscuta ca o necesitate pentru dezvoltarea democratica a societii romneti. n acest sens Legea nr. 356/2001, a patronatelor, ce reglementeaz nfiinarea, organizarea i funcionarea asociaiilor patronale, prevede ca acestea au dreptul de a fi consultate n momentul elaborrii actelor normative cu impact asupra domeniilor lor de activitate, iar Legea nr. 52/2003, Legea transparentei decizionale n administraia central i local prevede ca o obligaie a autoritilor publice consultarea asociaiilor de afaceri i organizaiilor neguvernamentale nfiinate i organizate conform prevederilor legale pe domenii de activitate n procesul de elaborare a actelor normative din domeniile respective. Comisia pentru Dialog Social pentru IMM-uri care exista la nivelul Ageniei Naionale pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie este un organism care asigur dezvoltarea unei reprezentri mai solide i mai eficiente a intereselor ntreprinderilor mici la nivel naional. nfiinarea, organizarea i funcionarea comisiilor de dialog social n cadrul unor ministere i prefecturi este reglementata de HG nr. 314/2001, modificata ulterior prin HG nr. 569/2002. n acelai scop, al reprezentrii intereselor IMM-urilor, a fost nfiinat la 6 iulie 2003, prin Ordinul MIMMC nr. 132/2003, modificat prin Ordinul nr. 255/2003, Comitetul 25

consultativ pentru dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Comitetul este coordonat de Agenia Naional pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii i Cooperaie. n cadrul acestui Comitet sunt reprezentate mai mult de 40 de organizaii neguvernamentale i instituii guvernamentale.

26

CAPITOLUL 3. Analiza poziionrii i rolului IMM-urilor n economia romneasc versus Uniunea European
3.1 Evoluia ntreprinderilor mici i mijlocii n Uniunea European
nc de la nfiinarea s, n anul 1956, Uniunea Europeana a privit dezvoltarea

sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii ca o strategie viabila de atingere a obiectivelor de dezvoltare ale rilor, precum creterea economic, crearea de locuri de munc, consolidarea bazei industriale i a structurii produciei locale, dezvoltarea sectoarelor n stagnare, atingerea altor obiective sociale i politice. n prezent exista preocupri de a extinde asistenta acordata IMM-urilor, nu numai prin programe care le privesc exclusiv, ci i prin situarea acestora n planul altor aciuni majore ale UE. n 1998 a fost lansat la Bruxelles cel de-al cincilea program-cadru de cercetare tiinific pentru perioada 1999-2004, care gestioneaz fonduri de 15.7 miliarde Euro, n cadrul acestuia stabilindu-se ca obiectiv principal ncurajarea dezvoltrii IMM-urilor. De asemenea, UE, prin toate programele de natura economica pe care le realizeaz (referitoare la energie, nvmnt profesional), urmrete crearea unui mediu favorizant pentru IMM-uri. n anul 1994 a fost adoptat Programul Integrat al IMM-urilor, ce a avut n vedere ndeplinirea urmtoarelor obiective: dezvoltarea de servicii locale; mbuntirea tehnicilor manageriale; asigurarea de suport financiar pentru cooperarea intre IMM-uri; diminuarea ntrzierii efecturii plailor ntre ageni economici; mbuntirea procedurilor de transfer de know-how economic i a fiscalitii pentru IMM-uri; amplificarea transparentei i consistentei activitilor la nivelul UE n acest domeniu. De asemenea, a fost adoptat Programul de aciune pentru IMM-uri, avnd ca scopuri stimularea creterii economice n cadrul UE prin promovarea IMM-urilor, asigurarea continuitii politicii privitoare la ntreprindere n condiiile internaionalizrii activitilor. Bugetul alocat a fost de 112 milioane EURO. n vederea monitorizrii evoluiei IMM-urilor, n cadrul UE se realizeaz numeroase analize i investigaii statistice, prin cooperarea unor instituii de cercetare din

27

toate tarile membre. Rezultatele acestor cercetri sunt publicate sub forma unor rapoarte anuale denumite Observatorul European al IMM-urilor (adresa paginii de Web pentru
rapoarte este http://www.europa.eu.int/comm/enterprise/library/lib-entrepreneurship/series_observatory.htm).

Ultimele date prezentate n raportul pe anul 2003 art urmtoarea situaie la nivelul Uniunii Europene plus Tabelul 3-1. Rolul IMM-urilor n Europa celor 19*
Micro IMM-uri Mici Mijlocii Total ntreprinderi Mari Total

Numr ntreprinderi mii Numr angajai mii Angajai/ntreprindere Cifra de afaceri/ntreprindere mii Euro Valoare adugat/ ntreprindere mii Euro Ponderea exporturilor n CA % Valoare adugat/persoan mii Euro Cheltuielile cu salariile %

17.820 55.040 3 440 120 9 40 57

1.260 24.280 19 3.610 1.180 13 60 57

190 19.270 18.100 97.420 98 5 25.680 890 8.860 280 17 12 90 55 55 56

40 19.310 42.300 139.720 1.052 7 319.020 1.550 126.030 540 23 17 120 75 47 52

* n afar de cele 15 ri membre UE (pn n mai 2004) sunt adugate Elveia, Islanda, Liechtenstein i Norvegia (rile membre AELS). Sursa: Observatory of European SMEs Report nr.7/2003, p.26.

Analiznd Observatorul din anul 2003 (mai bine zis cele 7 rapoarte publicate), unde apar numeroase aspecte interesante referitoare la situaia IMM-urilor din UE, rile candidate (inclusiv cele 10 ce au intrat n Uniunea European n 2004) dar i din alte ri din lume, principalele concluzii sunt urmtoarele: n Uniunea European, dar i n alte ri dezvoltate din Europa, predomin IMM-urile, care reprezint peste 99,7% din firme; n cadrul IMM-urilor, structura este urmtoarea: - din punct de vedere al numrului de ntreprinderi existente

microntreprinderi............................... 92,5% ntreprinderi mici ................................ 6,6% ntreprinderi mijlocii........................... 0,9%


6,6% 0,9%
Microntreprinderi Intreprinderi Mici Intreprinderi Mijlocii

92,5%
Sursa: Observatory of European SMEs Report nr.7/2003

Figura 3-1. Structura IMM-urilor europene din punct de vedere al numrului 28

- din punct de vedere al cifrei de afaceri

microntreprinderi............................... 46,1% ntreprinderi mici ................................ 26,7% ntreprinderi mijlocii........................... 27,2%


27,2% 46,1%

26,7%
Microntreprinderi Intreprinderi Mici Intreprinderi Mijlocii

Sursa: Observatory of European SMEs Report nr.7/2003

Figura 3-2. Structura IMM-urilor europene din punct de vedere al cifrei de afaceri Dimensiunea medie a unei firme, din punct de vedere al numrului de angajai i al cifrei de afaceri este urmtoarea: - din punct de vedere al numrului angajai

microntreprinderi............................... 3 ntreprinderi mici ................................19 ntreprinderi mijlocii........................... 98 Total IMM-uri .................................... 5


- din punct de vedere al cifrei de afaceri

microntreprinderi...............................

440.000 Euro

ntreprinderi mici ................................ 3.610.000 Euro ntreprinderi mijlocii........................... 25.680.000 Euro Total IMM-uri .................................... 890.000 Euro
Valoarea medie adugata pe o persoana ocupata n UE este de 55.000 Euro, diferene destul de mari pe categorii:

microntreprinderi............................... 40.000 Euro ntreprinderi mici ................................ 60.000 Euro ntreprinderi mijlocii........................... 90.000 Euro

29

procentul costurilor salariale n total valoare nou creat variaz foarte puin de la o categorie de ntreprinderi la alta: 57% microntreprinderi i ntreprinderi mici i 55% ntreprinderi medii, cu o medie pentru ansamblul IMM-urilor de 56%.
Mii Euro 100 80 60 40 20 0 Microntreprinderi ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii
Sursa: Observatory of European SMEs Report nr.7/2003

90 60 40

Figura 3-3. Valoarea medie adugata pe o persoana ocupat pe tipuri de IMM-uri Analiza situaiei ntreprinderilor mici i mijlocii din rile membre ale Uniunii Europene, scoate n eviden faptul c, dac se ia n calcul ponderea fiecrui tip de ntreprindere (microntreprindere, ntreprinderi mici i mijlocii, ntreprinderi mari) n totalul populaiei ocupate, clasa dominant n Uniunea European o reprezint microntreprinderile. Mai mult, doar n Finlanda, Germania, Marea Britanie i Olanda, ntreprinderile mari au cel mai mare numr de angajai pe total economie. Tabelul 3-2. Rolul IMM-urilor n rile membre ale Uniunii Europene (pn la 01.05.04) funcie de ponderea populaiei ocupate ntr-o anumit clas. - mii ntreprinderi ntreprinderi Total ntreprinderi Total Mari Micro Mici Mijlocii IMM-uri 233 30 5 267 1 Austria 268 408 25 4 437 1 Belgia 438 180 21 4 205 1 Danemarca 206 207 12 2 221 1 Finlanda 222 2.326 144 25 2.495 6 Frana 2.501 2.656 307 44 3.008 11 Germania 3.019 752 16 2 771 0 Grecia 771 83 12 2 97 0 Irlanda 97 4.290 177 19 4.486 3 Italia 4.489 21 3 1 24 0 Luxemburg 24 200 31 2.226 8 Marea Britanie 1.996 2.234 517 43 9 570 3 Olanda 572 648 39 6 693 1 Portugalia 694 2.499 156 19 2.674 3 Spania 2.677 454 27 4 485 1 Suedia 486 17.270 1212 177 18.659 39 Total UE 18.698
* funcie de cea mai mare pondere n numrul total de angajai Sursa: Observatory of European SMEs Report nr.7/2003, p.77-78.

Clasa dominant de ntreprinderi* Micro Micro Mici i mijlocii Mari Micro Mari Micro Mici i mijlocii Micro Mici i mijlocii Mari Mari Mici i mijlocii Micro Micro Micro

30

3.2 Situaia IMM-urilor n rile candidate la Uniunea European


Pe de alt parte, la nivelul anului 2003, n toate cele 13 ri candidate1 au fost nregistrate aproximativ 6 milioane de ntreprinderi mici i mijlocii active, cu alte cuvinte, o medie de 515.000 pentru fiecare ar candidat. Numrul locurilor de munc provenite din aceste ntreprinderi a fost de peste 30 milioane, cu o medie pe ar de 2.360.000 locuri de munc. Fcnd o comparaie la aceeai dat (2001), n Romnia a fost nregistrat un numr total de 356.710 de ntreprinderi mici i mijlocii, cu un numr de 2.134.956 angajai. Astfel numrul mediu de angajai n IMM-urile romneti este dublu fa de media tuturor rilor candidate. Dac lum n calcul i ntreprinderile mari atunci media de angajai ntr-o ntreprindere romneasc este mai mult dect dublul mediei nregistrat pe total ri candidate: 11 fa de 5 (vezi tabelul 3-2). Tabelul 3-3. Rolul IMM-urilor n rile candidate i Romnia
rile candidate (inclusiv Romnia)
Micro IMM-uri Mici Medii Total IMM-uri ntreprinderi Mari Total

Numr ntreprinderi Numr angajai Angajai/ntreprindere

5.670.000 230.000 50.000 5.950.000 10.000 5.960.000 10.210.000 4.970.000 5.350.000 20.530.000 10.150.000 30.680.000 2 22 107 3 919 5 Romnia
Micro IMM-uri Mici Medii Total IMM-uri ntreprinderi Mari Total

Numr ntreprinderi Numr angajai Angajai/ntreprindere

313.485 586.880 2

34.883 689.056 20

8.342 859.020 103

356.710 2.134.956 6

1.677 358.387 1.841.142 3.976.098 1.098 11

Un alt aspect important l reprezint faptul c n Romnia clasa dominant (din punct de vedere al ponderii angajailor) o reprezint nc ntreprinderile mari, n timp ce la nivelul rilor candidate clasa dominat o reprezint ntreprinderile mici i mijlocii. Acest aspect arat odat n plus diferenele pe care le are de recuperat Romnia pentru restructurarea economiei sale. Abordarea IMM-urilor trebuie realizata lund n considerare contextul trecerii la economia de piaa al rilor din Europa Centrala i de Est, care se confrunta cu o serie de probleme similare, care sunt dificil de controlat i soluionat. n toate aceste tari au avut loc i se desfoar concomitent mai multe schimbri pe planul economiilor, cum sunt privatizarea, restructurarea, demonopolizarea i dezvoltarea sectorului de IMM-uri, care au ca rezultat un conglomerat de situaii politice, economice, sociale i culturale deosebite.
1

Prin ri candidate se neleg cele 10 ri ce au aderat la Uniune European la 1 mai 2004: Cehia, Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria plus Bulgaria, Romnia i Turcia.

31

Un element distinctiv al acestor economii este faptul ca viteza i amploarea privatizrii i restructurrii ntreprinderilor de stat publice depind n cea mai mare msura de viteza i amploarea crerii i dezvoltrii IMM-urilor, singurele care pot s absoarb fora de munc disponibilizat n numr mare de la ntreprinderile de stat. n tarile Europei Centrale i de Est, IMM-urile iau natere n primul rnd prin privatizarea firmelor de stat, dar i prin nfiinarea de noi firme de ctre ntreprinztori, aciune de o eficacitate majora, deoarece se bazeaz pe proprietatea exclusiv privata. n vederea favorizrii dezvoltrii unui puternic sector de IMM-uri n toate rile Europei Centrale i de Est, au fost luate o serie de masuri, a cror intensitate, ealonare i combinare variaz de la o tara la alta. Pe scurt, aceste masuri se refera la: eliminarea barierelor administrative din calea nfiinrii i funcionarii IMM-urilor; privatizarea rapida a IMM-urilor din sectorul de stat; reformarea sistemului bancar; suport financiar de la buget pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor; masuri active privind stimularea IMM-urilor n absorbirea forei de munca disponibilizat din sectorul de stat; asistenta bilateral i multilaterala a statelor occidentale acordata sectorului de IMM-uri din tarile ECE. Principalele caracteristici ale IMM-urilor din rile est i central europene sunt urmtoarele: aproape toate IMM-urile au fost create n perioada tranziiei; cea mai mare parte a IMM-urilor (77%) sunt amplasate n zone urbane; predomina absolut societile foarte mici, care nu au salariai (62,2%), ci doar ntreprinztorul i membri ai familiei; microntreprinderile (cu 2-9 salariai) i firmele mici (10-49 salariai) reprezint 32,4% din totalul firmelor; 95% dintre IMM-uri nu au dect un sediu, ceea ce denota un potenial economic redus; intensitate redusa a procesului investiional, doar 17% dintre firme investind mai mult de 10% din cifra de afaceri; cea mai mare parte a IMM-urilor sunt profilate n principal pe comer (37,6%), urmate de cele din transport i servicii (28,7%), construcii (20,6%), industrie prelucrtoare (16,9%), hoteluri, restaurante i cafenele (6,1%); predomin IMM-urile nespecilizate, cu profiluri de activitate multiple (peste 80%). 32

Principalele dificulti cu care IMM-urile se confrunt pot fi grupate n dou mari categorii: cele referitoare la producie (lipsa de capital, lipsa creditelor, dificulti de plat, lipsa de angajai calificai, lipsa de tehnologie, lipsa de materie prima) i cele referitoare la cerere (absena cererii solvabile, concurena puternic, preuri sczute pe piaa, lipsa de notorietate, lipsa capacitate utilizare instrumente de marketing).

3.3 Analiza evoluiei ntreprinderilor mici i mijlocii n Romnia


3.3.1 Poziia ntreprinderilor mici i mijlocii n economia romneasc ntreprinderile mici i mijlocii cu capital privat din Romnia au cea mai mare pondere n economia romneasc. Ele reprezint circa 99,44% din numrul total de ntreprinderi nmatriculate n Romnia. Tabelul 3-4.Evoluia numrului de IMM active n perioada 1999-2003, pe clase de mrime Tipul ntreprinderii Microntreprinderi ntreprinderi mici ntreprinderi mijlocii Total IMM-uri ntreprinderi mari TOTAL ntreprinderi 1999 295.183 26.822 7.292 329.297 2.255 331.552 2.000 280.409 30.136 7.714 318.259 2.078 320.337 2001 281.037 31.906 8.173 321.116 2.031 323.147 2002 285.589 32.396 8.458 326.443 2.002 328.445 2003 313.485 34.883 8.342 356.710 1.677 358.387

Sursa: ANIMMC i Institutul Naional de Statistic.

n perioada 1999-2003, numrul total de ntreprinderi active economic, precum i cel al ntreprinderilor mici i mijlocii s-a meninut relativ constant. n toat aceast perioad microntreprinderile reprezint clasa dominant a IMM-urilor ns n comparaie cu Europa celor 19 ri a crescut ponderea ntreprinderilor mici, cu mai mult de 10 de angajai (vezi tabelul 3-5 i 3-6). Tabelul 3-5.Structura IMM-urilor active n perioada 1999-2003, pe clase de mrime % Tipul ntreprinderii 1999 2.000 2001 2002 2003 Microntreprinderi 89,03 87,54 86,97 86,95 87,47 ntreprinderi mici 8,09 9,41 9,87 9,86 9,73 ntreprinderi mijlocii 2,20 2,41 2,53 2,58 2,33 ntreprinderi mari 0,68 0,65 0,63 0,61 0,47 Total ntreprinderi 100 100 100 100 100
Sursa: ANIMMC i Institutul Naional de Statistic.

33

Tabelul 3-6. Comparaia Romnia/Europa-19 privind distribuia IMM-urilor -%Clasa de mrime Romnia Europa-19 Microntreprinderi 87,47 92,28 ntreprinderi mici 9,73 6,53 ntreprinderi mijlocii 2,33 0,98 Total IMM 99,53 99,79 ntreprinderi mari 0,47 0,21 Total ntreprinderi 100,00 100,0
Sursa: Institutul Naional de Statistic i Observatory of European SMEs, nr. 7/2003

n perioada 1999-2003, marea majoritate a firmelor noi au fost nfiinate n domeniul comerului. Totui numrul acestora, dei a crescut n cifre absolute, a fost influenat de schimbrile structurale pe pia, n sensul scderii ponderii firmelor care activeaz n domeniul comerului, n favoarea creterii firmelor care presteaz diferite tipuri de servicii destinate cetenilor i ntreprinderilor (vezi tabelul 3-7 i 3-8). Tabelul 3-7. IMM-uri nou nfiinate, active economic, pe ramuri economice Anul Ramur economic 1999 2000 2001 2002 2003 Agricultur 978 1.289 1.381 1.581 1.956 Industrie 3.898 5.541 6.090 6.389 8.885 Construcii 1.406 2.003 2.650 3.106 4.972 Comer 18.768 25.226 25.548 24.663 31.650 Hoteluri i restaurante 894 1.364 1.639 1.933 3.022 Transport i depozitare 1.268 2.047 3.357 3.656 5.169 Alte servicii 3.693 5.760 7.583 10.199 18.787 Total 30.905 43.230 48.248 51.527 74.441
Sursa: ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

Tabelul 3-8. Structura IMM-urilor nou nfiinate, active economic, pe ramuri economice % Anul Ramur economic 1999 2000 2001 2002 2003 Agricultur 3,16 2,98 2,86 3,07 2,63 Industrie 12,61 12,82 12,62 12,40 11,94 Construcii 4,55 4,63 5,49 6,03 6,68 Comer 60,73 58,35 52,95 47,86 42,52 Hoteluri i restaurante 2,89 3,16 3,40 3,75 4,06 Transport i depozitare 4,10 4,74 6,96 7,10 6,94 Alte servicii 11,95 13,32 15,72 19,79 25,24 Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Prelucrare dup ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

34

Un indicator important ce caracterizeaz dezvoltarea sectorului IMM este ponderea forei de munc angajat de sector. Sectorul IMM creeaz noi locuri de munc i absoarbe fora de munc disponibilizat din ntreprinderile mari din economia romneasc. n perioada 1999-2003, numrul de angajai n sectorul IMM a crescut cu peste 19%, ceea ce a reprezentat cca. 340.000 noi locuri de munc. Ponderea sectorului n total for de munc ocupat a crescut de la 43,4% n anul 1999 la 53,7% n anul 2003. Astfel, la sfritul anului 2003, mai mult de jumtate din totalul salariailor erau angajai n ntreprinderi mici i mijlocii (53,7%). n cadrul acestora proporia cea mai mare a angajailor se regsea n ntreprinderile mijlocii (40,24%), mai mare dect n microntreprinderi (32,27%) i ntreprinderi mici (27,49%). Creterea cea mai accentuat a numrului de salariai n perioada 1999-2003 s-a nregistrat n cadrul ntreprinderilor mici (+32,45%), aceasta fiind mai mult dect dublu creterii nregistrat de angajaii microntreprinderilor (+15,41%). Tabelul 3-9. Numrul de salariai n IMM n perioada 1999-2003, pe clase de mrime Clasa de mrime 1999 2000 2001 2002 2003 Diferene 2003/1999

Microntreprinderi 508.506 510.858 487.327 479.222 586.880 +78.374 ntreprinderi mici 520.254 592.242 630.349 645.388 689.056 +168.802 ntreprinderi mijlocii 770.977 816.850 862.687 888.422 859.020 +88.043 Total IMM-uri 1.799.737 1.919.950 1.980.363 2.013.032 2.134.956 +344.219 ntreprinderi mari 2.345.772 2.123.857 2.062.695 1.930.301 1.841.142 -504.630 Total ntreprinderi 4.145.509 4.043.807 4.043.058 3.943.333 3.976.098 -169.411
Sursa: ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

Tabelul 3-10. Ponderea salariailor angajai n IMM-uri n total salariai pe economie Clasa de mrime 1999 2000 2001 2002 2003 Microntreprinderi 12,27% 12,63% 12,05% 12,15% 14,76% ntreprinderi mici 12,55% 14,65% 15,59% 16,37% 17,33% ntreprinderi mijlocii 18,60% 20,20% 21,34% 22,53% 21,60% Total IMM-uri 43,41% 47,48% 48,98% 51,05% 53,69% ntreprinderi mari 56,59% 52,52% 51,02% 48,95% 46,31% Total ntreprinderi 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Sursa: Prelucrare dup ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

Tendina prezentat mai sus, de implicare a unui numr din ce n ce mai mare de IMM n activitatea productiv, arat c sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii a ajuns la un nivel de dezvoltare bun, dat fiind faptul c IMM din industrie sunt mai mari i capabile s funcioneze o perioad mai ndelungat dect IMM din sectorul serviciilor.

35

Tabelul 3-11. Numrul de IMM-uri active private dup domeniul de activitate Sector de activitate 1999 2000 2001 2002 2003 Agricultur 10.055 9.494 8.929 10.011 10.430 Industrie 39.457 40.252 41.609 45.586 50.117 Construcii 10.956 11.705 13.990 16.312 20.378 Servicii 266.218 254.723 254.625 253.297 275.785 Total 326.686 316.174 319.152 325.206 356.710
Sursa: ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

Tabelul 3-12. Structura IMM-urilor active private dup domeniul de activitate (%) Sector de activitate 1999 2000 2001 2002 2003 Agricultur 3,08 3,00 2,80 3,08 2,92 Industrie 12,08 12,73 13,04 14,02 14,05 Construcii 3,35 3,70 4,38 5,02 5,71 Servicii 81,49 80,56 79,78 77,89 77,31 Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Prelucrare dup ANIMMC i Institutul Naional de Statistic

Din analiza datelor de mai sus (tabelul 4-8 i 4-9) rezult evoluia pozitiv a sectoarelor construcii i industrie, care au o cretere anual medie de circa 16,8% i respectiv de 6,2%. Sectorul construciilor a cunoscut o cretere semnificativ n domeniul tradiional, legat de extinderea infrastructurii urbane i rezideniale (aici ns trebuie menionat i aportul creditului ipotecar), dar a fost implicat ntr-o proporie important i n lucrri industriale (ci ferate i infrastructur rutier, lucrri n sub-sectorul energetic, n sectorul comercial i n domeniul socio-cultural). Sectorul serviciilor nregistreaz n aceeai perioad o cretere de 3,5% fa de 1999 i o rat anual de cretere de 0,88%. Sectorul serviciilor a nregistrat o scdere continu n perioada 2000-2002, o evoluie pozitiv fiind nregistrat n 2003, depindu-se astfel numrul de IMM-uri active nregistrat n acest domeniu n 1999.
100% 80% 60% 40% 20% 0%
3,35 12,08 3,08 81,49

80,56

79,78

77,89

77,31

3,7 12,73 3

4,38 13,04 2,8

5,02 14,02 3,08

5,71 14,05 2,92

1999

2000
Agricultur

2001
Industrie

2002
Servicii

2003

Construcii

Figura 3-4. Structura IMM-urilor active private dup domeniul de activitate


36

n structur, pe categorii de ntreprinderi (vezi figura 3-5), se observ c aproape 80% din microntreprinderi activeaz n sectorul serviciilor, n timp ce numai 31% dintre firmele medii se ocup de acest sector. Dimpotriv, aproape 51% dintre firmele mijlocii desfoar activiti industriale, n timp ce numai 12% dintre microntreprinderi acioneaz n acest domeniu. Ponderea cumulat a ntreprinderilor mici i mijlocii n domeniul industrial este de 32%, n timp ce acelai gen de companii reprezint 26% n construcii, 20% n agricultur i depesc cu puin 9% n domeniul serviciilor. Dei clasa dominat n toate domeniile de activitate o reprezint microntreprinderile, n mod deosebit sectorul serviciilor este dominat de ele (peste 90% din ntreprinderi sunt aici din categoria micro).

Sursa: Raportul Ageniei Naionale pentru ntreprinderile Mici i Mijlocii i Cooperaiei pentru anul 2003

Figura 3-5. Distribuia IMM-urilor dup mrime i sector de activitate n anul 2003 Numrul din ce n ce mai mare de IMM-uri din sectorul industrial dovedete c acest sector trece printr-o nou faz de dezvoltare, de vreme ce IMM-urile din domeniul industrial sunt companii mai mari i au o perenitate mai mare dect IMM-urile din domeniul serviciilor. Din punct de vedere al ariei teritoriale dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii evideniaz dispariti semnificative ntre cele opt regiuni de dezvoltare ale Romniei n privina densitii, cifrei de afaceri, profitabilitii i a rezultatelor economice globale.

37

Tabelul 3-13. Structura cifrei de afaceri realizat de IMM-urile cu capital privat, pe clase de mrime i regiuni de dezvoltare %
Regiuni de dezvoltare Nord-Est Sud-Est Sud-Muntenia Sud-Vest Oltenia Vest Nord-Vest Centru Bucuresti-Ilfov Total IMM-uri 2000 Total IMM 10,2 11,0 10,4 6,0 8,3 1,0 1,5 3,7 100,0 Micro Mici Mijlocii 9,9 11,9 10,2 6,9 7,4 11,1 10,5 32,1 100,0 9,7 10,3 9,8 5,6 8,7 13,0 12,2 30,8 100,0 11,4 10,5 11,5 5,0 8,9 11,9 12,2 28,4 100,0 Total IMM 10,0 10,8 10,3 6,0 9,0 12,6 11,4 29,9 100,0 2001 Micro Mici Mijlocii 9,7 11,7 10,3 6,6 8,0 11,6 10,5 31,7 100,0 9.8 11,0 10.2 10,3 9.7 11,1 5.7 5,3 9.5 9,7 13.6 12,8 11.7 12,5 29.8 27,1 100.0 100,0 Total IMM 9,5 9,4 9,7 5,2 8,5 11,2 11,2 35,3 100,0 2002 Micro Mici Mijlocii 9,8 10,2 9,2 5,7 7,8 10,7 10,3 36,4 100,0 9,3 9,3 9,6 8,4 10,0 10,0 5,2 4,7 9,2 8,6 12,9 9,8 11,3 12,4 32,5 37,1 100,0 100,0

Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului Romniei pentru sprijinirea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pe perioada 2004-2008

n ceea ce privete cifra de afaceri, n Bucureti-Ilfov se nregistreaz cel mai mare numr de IMM-uri cu cifra de afaceri mai mare de 2000 miliarde lei 35% din total, regiunea Sud-Vest nregistrnd un procent de 5,7% (cea mai mic valoare la nivel naional). Tabelul 3-14. Indicatori de profitabilitate n IMM, pe regiuni de dezvoltare %
Rata profitabilitii Rata profitabilitii Rata profitabilitii Regiuni de comerciale economice financiare dezvoltare 2000 2001 2000 2001 2000 2001 Nord-Est 0,92 2,01 3,35 4,68 6,74 14,70 Sud-Est 2,14 2,01 6,22 5,44 27,79 27,29 Sud-Muntenia 1,85 3,04 5,52 7,28 14,02 23,57 Sud-Vest Oltenia 0,44 1,93 2,69 4,78 4,49 15,00 Vest 1,94 1,47 4,85 3,63 14,08 12,31 Nord-Vest 2,11 3,39 5,90 7,48 18,45 28,93 Centru 2,09 3,13 5,22 6,53 15,39 24,18 Bucureti-Ilfov -0,37 2,56 1,24 4,89 -5,00 35,81 Total IMM-uri 1,09 2,53 3,45 5,47 10,33 24,26 Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului Romniei pentru sprijinirea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pe perioada 2004-2008

Ratele profitabilitii comerciale, economice i financiare au nregistrat evoluii ascendente pe parcursul perioadei analizate. Cu toate ca IMM-urile nregistreaz o evoluie ascendent, exist o serie de cauze care mpiedic dezvoltarea acestora i asupra crora trebuie acionat. Dintre acestea cele mai multe se refer la: scderea capacitii pieei interne ncepnd cu anul 1996 absenta creditelor de dezvoltare i accesul dificil la credite curente inflaie mare i fluctuant pn n 2002; nivelul ridicat i fluctuant al dobnzilor bancare fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite i contribuii la peste 15 fonduri speciale) absena stimulentelor pentru investiii i dezvoltare

38

blocajul financiar din economie discriminarea IMM-urilor vizavi de firmele de stat birocraie mare privind nfiinarea i lichidarea firmelor posibiliti reduse de garantare a creditelor lipsa contactelor externe decizii i aciuni ale administraiei locale i centrale nefavorabile pentru IMM-uri lipsa unor reguli clare cu privire la faliment accesul dificil al IMM-urilor la informaii economice interne i externe bazate pe studii de pia pregtirea managerial i economic insuficient a ntreprinztorilor corupia din administraia public i sistemul judiciar; controale excesive asupra IMM-urilor legislaie economic incomplet, cu schimbri foarte dese, uneori chiar contradictorie organizaii ale IMM-urilor insuficient de puternice pentru a le apra i promova interesele specifice reinerea i chiar ostilitatea unei pri a populaiei fa de ntreprinztori i IMM-urile cu capital privat absena unei strategii naionale coerente pentru IMM-uri absena unei strategii economice naionale globale bine pus la punct. n vederea consolidrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia trebuie inut cont de faptul ca acestea reprezint sectorul economic cel mai dinamic i profitabil din Romnia, cu cele mai mari perspective de dezvoltare dup integrarea Romniei n Uniunea European. 3.3.2 Faciliti acordate ntreprinderilor mici i mijlocii din Romnia Potrivit Ordonanei de urgen a Guvernului nr.76/2001 privind simplificarea unor formaliti administrative pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor, s-a instituit o procedura unic de nregistrare a ntreprinderilor mici i mijlocii, prin completarea unui singur formular i prin depunerea acestuia la Biroul Unic din cadrul oficiilor Registrului Comerului de pe lng tribunale. Pe baza cererii de nregistrare se declaneaz procedurile necesare pentru nregistrarea i autorizarea funcionrii comerciantului. Certificatul de nregistrare al comerciantului, care va cuprinde i codul

39

unic de nregistrare, va fi eliberat n termen de 20 de zile de la nregistrarea cererii. n anexa la certificatul de nregistrare vor fi cuprinse, dup caz, avizele, autorizaiile i/sau acordurile necesare pentru autorizarea funcionarii comerciantului. n condiiile Legii nr. 133/1999, ntreprinderile mici i mijlocii au acces la activele disponibile ale societilor comerciale i companiilor naionale cu capital majoritar de stat, precum i ale regiilor autonome. De asemenea, instituiile publice, societile comerciale i companiile naionale cu capital majoritar de stat, precum i regiile autonome au obligaia, potrivit dispoziiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 297/2000 pentru completarea Legii nr. 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii, s organizeze prima procedura de achiziie public doar pentru ntreprinderile mici i mijlocii, dup cum urmeaz:

- pentru procurri de bunuri, cu excepia echipamentelor i servicii, cu excepia


reparaiilor, care nu depesc 500 milioane lei

- pentru procurri de echipamente care nu depesc un miliard de lei - pentru reparaii care nu depesc 2 miliarde de lei - pentru construcii care nu depesc 3 miliarde de lei.
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz de servicii de informare, asisten, consultan, cercetare i inovare tehnologic n domeniile financiar bancar, management i marketing. n condiiile art. 152 din Codul Fiscal, ntreprinderile mici i mijlocii a cror cifr de afaceri anual, declarat sau realizat, este inferioar plafonului de 2 miliarde lei, denumit n continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata TVA. Conform prevederilor art. 157 alin 3 i 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile nregistrate ca pltitori de TVA, care efectueaz importuri de maini industriale, utilaje tehnologice, instalaii, echipamente, aparate de msura i control, automatizri, destinate realizrii de investiii; importuri de maini agricole i mijloace de transport destinate realizrii de activiti productive; importuri de materii prime i materiale consumabile care nu se produc sau sunt deficitare n ar, stabilite prin norme i sunt destinate utilizrii n cadrul activitii economice a persoanei care realizeaz, trebuie sa solicite eliberarea unui certificat de exonerare de la plata n vama a taxei pe valoarea adugat, emis de ctre organele fiscale competente. Cheltuielile ntreprinderilor mici i mijlocii aferente achiziionrii, producerii, construirii, asamblrii, instalrii sau mbuntirii mijloacelor fixe amortizabile se

40

recupereaz din punct de vedere fiscal prin deducerea amortizrii, n condiiile dispoziiilor art. 24 din Codul Fiscal. 3.3.3 Strategia de sprijinire i dezvoltarea unui puternic sector al IMM-urilor n economia romaneasc n perioada 2004-2008 Simplificarea sistemului de impozitare, subvenionarea dobnzilor la creditele bancare i facilitarea accesului la utilitile publice reprezint principalele masuri incluse n proiectul strategiei Guvernului de sprijinire a dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pentru perioada 2004 - 2008. ntocmit de Agenia Naionala pentru IMM-uri, documentul prevede mbuntirea legislaiei privind procedura reorganizrii judiciare i a falimentului i introducerea unor instrumente alternative de redresare a ntreprinderilor care traverseaz crize financiare, reducerea costurilor de tranzacionare, simplificarea procesului de obinere de autorizaii i licene speciale, mbuntirea metodelor de control efectuate asupra ntreprinderilor. Se are n vedere simplificarea sistemului de impozitare pentru microntreprinderi, prin posibilitatea acordata acestora de a alege, n primii trei ani de funcionare, intre plata impozitului pe profit i a impozitului pe cifra de afaceri. n document se amintete ca mai mult de 7.750 de IMM-uri, care au importat maini, instalaii, echipamente i know-how pentru producia proprie, au beneficiat de scutiri pentru TVA i taxe vamale (n valoare de peste 5.400 miliarde lei), ca i de reducerea impozitului pentru profitul brut reinvestit (349 milioane lei) sau de scdere a impozitului pe profit pentru crearea unor noi locuri de munca (154 miliarde lei). Generalizarea plii impozitelor prin mijloace electronice, acordarea de faciliti pentru IMM-urile cu activitate de cercetare-dezvoltare, alocarea unor fonduri nerambursabile de la bugetul de stat pentru ntreprinderile mici i mijlocii cu capital integrat privat care i desfoar activitatea n sectoarele industriale prioritare, pentru acoperirea parial a costurilor investiionale n domeniul produciei, a serviciilor i facilitarea accesului la activele disponibile ale ntreprinderilor cu capital majoritar de stat i la achiziii publice sunt alte masuri cuprinse n proiectul strategiei. Avnd n vedere nivelul actual ridicat al ratelor dobnzilor percepute pentru creditele bancare, se va lua n considerare posibilitatea de subvenionare a acestora, pentru anumite domenii de activitate, dar i deschiderea unor departamente speciale n cadrul bncilor destinate IMM-urilor.

41

Strategia prevede i aplicarea unor programe speciale, n valoare de peste 500 miliarde lei, pentru susinerea nfiinrii asociaiilor locale de productori de lapte i carne de vaca (n judeele Iai i Neam) i de legume i fructe (n judeele Constana, Ialomia, Ilfov i Teleorman), precum i pentru sprijinirea IMM-urilor cu capital integrat privat care activeaz n localiti urbane cu o populaie sub 100.000 de locuitori i cu o rat a omajului care depete media pe tara. Un alt program, care se va derula pn n 2005, prevede acoperirea de la bugetul de stat, n proporie de 50%, a cheltuielilor efectuate de ntreprinderi pentru aplicarea sistemelor de management al mediului i pentru nregistrarea i protejarea mrcilor romneti, a desenelor i modelelor industriale. Principalele obiective ale strategiei sunt:

creterea cu 16% a numrului de angajai n IMM-uri majorarea cu cel puin 8% a nivelului de productivitate a muncii creterea cu 14% a ponderii serviciilor n structura ntreprinderilor mici i mijlocii.
Carenele mari n informare i adaptarea la viitoarea pia european, plus costurile estimate foarte mari i dispariia facilitilor fiscale, toate acestea, combinate, ar putea fi fatale multor firme mici i mijlocii din Romnia, n momentul aderrii la Uniunea European. Studiile efectuate n rile care au aderat de curnd arat c, pentru a produce la norme europene, unele firme vor trebui s suporte costuri care pot ajunge i la 500.000 de Euro. Nici rile care tocmai s-au integrat n Uniunea European n-au fost scutite de aceste probleme. Cele mai costisitoare problme sunt procurarea tehnologiilor pentru a ndeplini standardele de calitate i mediu, precum i condiiile tehnologice n sine. Mai exist i problema costisitoare a achiziiei numai de produse certificate, la care se poate aduga costurile indirecte precum concurena acerb i creterea preurilor. n urma studiului efectuat de ANIMMC i experii de la Bruxelles, s-a ajuns la concluzia c nivelul la care se gsesc acum, ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia, din punctul de vedere al criteriilor enumerate, este nesatisfctor. Cu toate acestea, circa 87% dintre companiile din Romnia sunt optimiste n ceea ce privete perspectivele de afaceri2.

Studiul din 2003 a fost organizat in cadrul programului CAPE III (Pregtirea pentru Aderare a CCI din Europa Centrala si de Est), program PHARE derulat de Eurochambres (Asociaia European a Camerelor de Comer si Industrie) si camerele de comer i industrie din rile candidate.

42

CAPITOLUL IV NTREPRINZTORUL - CALITI I MOTIVAII


4.1. Definire i evoluie, miturile privind ntreprinztorii ntreprinztor, cuvnt de origine francez, a crui explicaie se poate da utiliznd expresiile: a ntreprinde ceva; a se implica n crearea unui lucru; a se angaja n ceva.

Dup unii autori ntreprinztor este acea persoan care i asum responsabiliti n ceea ce privete identificarea i obinerea resurselor necesare derulrii unei afaceri, accentul fiind pus pe procesul iniierii unei afaceri. Ali autori susin c ntreprinztor este acela care gestioneaz cu succes resursele necesare nfiinrii sau dezvoltrii unei afaceri, concentrndu-se pe inovaie. O definiie mai complex ar pute fi: ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o aciune, asumndu-i riscurile asociate inovrii, n schimbul unor satisfacii materiale sau personale. Din aceast ultim definiie am putea constata c este ntreprinztor: - cel care iniiaz i deruleaz o aciune; - cel care i asum riscuri financiare, sociale, etc. - un inovator: - acela care obine satisfacii materiale i personale n urma muncii sale. ntreprinztorul n Romnia este definit prin Legea 133/1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Astfel ntreprinztorul este persoana fizic autorizat sau o persoan

35

juridic, care, n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaz o societate comercial, denumit ntreprindere, n vederea desfurrii unor fapte i acte de comer, n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. Acest cuvnt ntreprinztor de-a lungul anilor a avut mai multe semnificaii, aceasta ducnd la o delimitare n timp dup cum urmeaz: a) Perioada timpurie Aceast perioad se refer la timpurile cele mai vechi, atunci cnd ntreprinztori puteau fi doar negustorii i militarii. Motivele rzboaielor acelor vremi, erau de cele mai multe ori motivate economic, conductorii militari putnd obine ctiguri substaniale n urma strategiilor de succes. Existau dou categorii de negustori: - negustor - aventurier cel care se implica fizic ntr-o aciune; - negustor capitalist cel care se implica economic i primea la sfritul aciunii 75% din ctig. b) Evul mediu Deoarece n aceast perioad comerul era considerat un act degradant, iar referitor la capital existau o serie de restricii din partea Bisericii, cel care era considerat ntreprinztor era un cleric, a crui datorie era s realizeze lucrri mari, arhitecturale, neasumndu-i nici un risc, el fiind doar un conductor de proiect ce utiliza resursele primite. c) Secolul al XVII-lea ntreprinztorii acestei perioade erau aceia care ncheiau aranjamente contractuale cu guvernul pentru prestri de servicii sau achiziionarea unui produs. Acetia i asumau riscul tranzaciei: puteau pierde sau ctiga
36

deoarece preul din contract era fix, iar ei puteau cumpra la un pre mai mare sau mai mic. De exemplu n Anglia erau considerai ntreprinztori fermierii i speculatorii de pmnt. d) Secolul al XVIII-lea Este perioada cnd pentru prima dat se recunoate rolul ntreprinztorului n economie. Pentru aceast perioad, economistul francez Richard Cantillon, a numit ntreprinztor pe acea persoan care i asum riscuri, deoarece cumpr la un pre cert i vinde la un pre incert. Aceast perioad este caracterizat i de revoluia industrial din Anglia, cnd ntreprinztorul avea un rol deosebit n asumarea riscului i transformarea resurselor disponibile n rezultate. ntreprinztorul acestei perioade avea nevoie de sprijin bnesc i de aceea multe invenii ale revoluiei industriale s-au realizat cu ajutorul a diferite persoane ce dispuneau de capital, dar nu aveau aptitudini de ntreprinztor. Se poate observa spiritul capitalist al ntreprinztorilor. e) Secolul al XIX-lea Este perioada n care se vorbete despre ntreprinztor din perspectiv economic, activitatea acestuia fiind sinonim cu managementul. Este considerat ntreprinztor cel care supravegheaz i administreaz. Dup un economist francez, ntreprinztor era acela care deine caliti morale, judecat, perseveren i cunoaterea lumii i a afacerilor. Tot el spunea c este ntreprinztorul trebuie s: - estimeze corect importana produsului; - determine corect nivelul cererii; - estimeze mijloacele de producie necesare; - angajeze personal numeros, etc.

37

n Germania se face distincie ntre manager cel care lucreaz n timpul zilei, nu are nici un fel de griji la sfritul programului i ntreprinztor cel supus grijilor i agitaiei mediului afacerilor, cel care trebuie s gseasc soluia evitrii riscurilor posibile. ntreprinztorii acestei perioade n Germania, erau pe de-o parte inovatori i pe de alt parte cei care i asumau riscurile aferente activitii lor. n SUA ntreprinztorul acestei perioade este considerat ca fiind un agent principal de producie. Pentru a avea succes este necesar previziunea ntreprinztorului, aptitudinile organizatorice i administrative ale acestuia i nu n ultimul rnd calitatea de lider. f) Secolul XX n aceast perioad acea persoan creativ, cu idei inovatoare, care ajut la dezvoltarea i succesul ntreprinderilor, un agent al schimbrii este numit ntreprinztor. 4.2. colile de gndire privind antreprenoriatul Exist numeroase teorii referitoare la ntreprinztori, iar pentru a nelege acest concept este necesar abordarea colilor de gndire cu privire la acetia. n literatura de specialitate se vorbete despre ase coli de gndire, grupate n funcie de factorii de influen ai antreprenoriatului n: - viziune macroeconomic - viziune microeconomic. a) Viziunea macroeconomic presupune totalitatea factorilor de mediu, financiari, etc. ce pot determina succesul sau eecul unei afaceri. n cadrul acestei grupri se ntlnesc trei coli de gndire, i anume: coala de gndire de mediu presupune cunoaterea factorilor externi care influeneaz stilul de via al potenialilor ntreprinztori. Se pune accent pe
38

instituiile i valorile ce pot afecta dezvoltarea ntreprinztorului, cum ar fi: atmosfera din familie, rudele, prietenii, categoria social, etc. coala de gndire financiar (a capitalului) are la baz procesul cutrii capitalului. Aceast gndire financiar este important datorit necesitii lurii deciziilor financiare n toate etapele dezvoltrii afacerilor. coala de gndire a mutaiilor are la baz schimbrile sociale ce pot determina un potenial ntreprinztor s intre sau nu n afaceri. Au influen asupra oamenilor: Schimbrile de natur politic determinate de modificri ale regimului politic; Schimbrile culturale se refer la excluderi n funcie de ras, sex, etc. Schimbri de natur economic determinate de fazele de cretere i declin ale economiei unei ri. b) Viziunea microeconomic se refer la acei factori ce pot fi inui sub control de ctre ntreprinztori. Din nou ntlnim trei coli de gndire, cum ar fi: coala trsturilor antreprenoriale are la baz studii ale oamenilor de succes pentru a determina ce trsturi le mresc ansele de reuit n afaceri. Sunt ntlnite trei concepii ale acestei coli: 1. Se pune accent pe calitile personale ale ntreprinztorului judecat rapid, gndire perseverent, determinarea a ceea ce este esenial, identificarea momentelor favorabile. 2. ntreprinztorul este persoana ce realizeaz combinaii noi, fiind adeptul schimbrilor economice rezultate n urma inovaiei de cele mai multe ori a altora, pe care o cerceteaz i exploateaz ca pe orice oportunitate ce se ivete n mediul su de afaceri. 3. Motivarea individual a ntreprinztorului este unul dintre elementele determinante ale deciziei de a intra n afaceri, ntre acestea putnd meniona:
39

profitul, independena, satisfacerea unui alt mod de via, sigurana locului de munc, respectul, etc. Dei, de multe ori motivul dezvoltrii unei afaceri l poate constitui existena mprejurrilor favorabile. coala de gndire a oportunitilor de afaceri presupune totalitatea oportunitilor iniierii i dezvoltrii unei afaceri. Punctele pe care se insist n cadrul acestei coli sunt: identificarea surselor de idei de afaceri, dezvoltarea conceptelor de afaceri, implementarea oportunitilor. coala de gndire privind formularea strategic are la baz rolul i importana planificrii n domeniul afacerilor. n cadrul elaborrii unei strategii trebuie inut cont de: management, mediu, scopul planificrii, piee, oameni, resurse, produse, etc. 4.3. Sarcinile i rolurile unui ntreprinztor. Este necesar ca un ntreprinztor s aib cunotine financiare, manageriale, de marketing i multe altele deoarece n momentul dezvoltrii unei afaceri el trebuie s fie: (a) Colector de taxe i impozite (n domeniul vnzrilor cu amnuntul, n ceea ce privete impozitele pe salarii, contribuia la asigurrile sociale); (b) Manager/ef (este responsabil de activitile legate de resurse umane: angajare, motivare, concediere, etc.); (c) Vnzri /marketing/publicitate (trebuie s desfoare activiti de planificare a acestora, dar din lips de personal specializat, trebuie s i ndeplineasc aceste activiti); (d) Financiar-contabil (sunt necesare cunotine din domeniul finanecontabilitate chiar dac exist angajat un contabil in firm); (e) Avocat (sunt necesare i importante cunotinele privind legislaia rii n care firma i desfoar activitatea);
40

(f) Planificator (n cazul unor schimbri indiferent de motivul lor este necesar o planificare, ce va trebui aplicat apoi i n practic); (g) Colector de bani (n cazul colaborrilor cu firme ru platnice); (h) Cercettor de marketing (acest rol e important i necesar nc dinaintea demarrii unei afaceri, dar i de-a lungul activitii firmei); (i) Expert tehnic (dac afacerea demarat este din domeniul produciei, iar dac nu sunt necesare totui anumite cunotine referitoare la utilizarea tehnicii de calcul sau alte programe necesare desfurrii activitii firmei); (j) Funcionar /recepioner /dactilograf/secretar (n situaiile cnd afacerea este la nceput i nsui proprietarul trebuie s ndeplineasc o serie de activiti de aceast natur). 4.4. Capacitatea antreprenorial i calitile eseniale ale ntreprinztorului Nu exist o regul a succesului, dar de multe ori acesta poate fi rezultatul tuturor calitilor pe care le deine un ntreprinztor. Dintre acestea cele mai importante sunt: voina i dispoziia de a se sacrifica pentru a reui n afaceri este necesar s v sacrificai o mare parte din timpul liber, i trebuie s mai tii c n calitate de ntreprinztor i patron vei fi ultimul pltit, dup ce au fost achitate datoriile spre furnizori, angajai, bnci, etc. aptitudini de conductor ntotdeauna vor exista oameni care ateapt s li se spun ce au de fcut. aptitudini organizatorice trebuie s se urmreasc toate problemele i aspectele afacerii, s se gseasc soluii dar s fie puse i n practic. inteligen capacitatea de a se descurca indiferent de situaia ivit. abilitate managerial n cadrul afacerilor de dimensiuni reduse activitatea presupune gestionarea relaiilor cu angajaii, furnizorii, clienii, etc.

41

experien n afaceri cunotinele puternice n domeniul afacerilor sunt necesare i foarte importante, lipsa acestora putnd duce la neprimirea creditelor, de exemplu. optimism este necesar pentru depirea momentelor grele. Este necesar o pregtire corespunztoare activitii de ntreprinztor, aceasta presupunnd educaie, dar i experien. Fiecare tip de afacere cere un alt tip de pregtire a ntreprinztorilor, de exemplu un ntreprinztor din domeniul produciei are o pregtire i o educaie diferit de cea a unui ntreprinztor din domeniul agriculturii. Muli cercettori au ncercat s analizeze caracteristicile i personalitatea unui ntreprinztor, acetia neajungnd la un punct de vedere comun. Totui sau determinat o serie de trsturi ale ntreprinztorilor ce au putut fi grupate n: - caracteristici comune ale ntreprinztorilor de succes; - caracteristici pe care ntreprinztorii de succes nu le dein; - caracteristici nerelevante pentru succesul afacerilor. Dintre caracteristicile comune ale ntreprinztorilor de succes putem aminti: capacitatea de asumare a riscurilor (att a celor personale ct i financiare). capacitatea de control a propriului destin al ntreprinztorului. spirit inovator - nu este necesar ca un ntreprinztor s fie i inovator, ci doar s realizeze combinaii noi care l duc spre succes: folosirea unor noi metode de distribuie, o nou modalitate de abordare a calitii produselor sau serviciilor oferite, etc. Termenul spirit inovator al ntreprinztorului se refer la inteligen i nicidecum la genii n domeniul inovaiei. independena i nevoia de mplinire a unei persoane o determin pe aceasta de nenumrate ori s devin ntreprinztor. capacitatea de a accepta situaiile de incertitudine orice afacere, indiferent de natura ei este un proces dinamic, incert, complex i nesigur.
42

ntreprinztorii accept situaiile de incertitudine i iau decizii n astfel de condiii. ncredere n forele proprii este necesar pentru a avea succes i a determina instituiile financiare i investitorii s le acorde mai uor credite. perseverena ntreprinztorilor. iniiativa ntreprinztorilor determin apariia iniiativei i la nivelul personalului. capacitatea de determinare i folosire cu succes a oportunitilor ce apar; capacitatea de a lucra timp ndelungat. Dintre caracteristicile pe care nu le dein ntreprinztorii de succes putem aminti: lcomia ntreprinztorului poate duce la realizarea unui produs necorespunztor din punct de vedere al calitii, pierderea angajailor, a clienilor, etc. incorectitudinea. Nerbdarea (poate aprea n cazul afacerilor a cror dezvoltare necesit foarte mult timp). nencrederea n oameni. necunoaterea afacerii ( lipsa de cunotine n domeniul n care se implic). Din categoria caracteristicilor nerelevante pentru succesul afacerilor fac parte: vrsta indiferent de vrst poi avea sau nu succes n afaceri. sexul este nerelevant n afaceri, chiar dac pn nu demult domeniul afacerilor era doar al brbailor. starea civil poate avea influen doar n momentul iniierii afacerii, atunci cnd ntreprinztorul are nevoie de susinere din partea familiei (un partener de via conservator poate influena negativ iniierea unei afaceri).

43

educaia este important n domeniul afacerilor, dar nu decisiv (Bill Gates a abandonat facultatea dup anul II). 4.5. ntreprinztorul i managerul Dei n numeroase afaceri mici sau mijlocii ntreprinztorul ndeplinete i funcia de manager, exist o serie de diferene ntre atribuiile unui ntreprinztor i cele ale unui manager. ntreprinztorul unei afaceri are responsabilitatea acesteia, pe cnd managerul are responsabilitatea doar a unui aspect al unei funcii specifice. De obicei ntreprinztorul dorete s se orienteze pe termen lung sau mediu, s-i asume un risc moderat, n condiii de incertitudine ridicat, pe cnd managerul se orienteaz pe termen scurt, i asum un risc minim, n condiii de incertitudine sczute. Se ntlnesc o serie de deosebiri ntre ntreprinztor i manager din punctul de vedere al comportamentului acestora n toate domeniile de activitate ale unei afaceri. (a) Referitor la elaborarea strategiei unei firme: - ntreprinztorul dorete s exploateze la maxim oportunitile firmei indiferent de resurse. - managerul se preocup n principal de modul de utilizare a resurselor pe care le deine, chiar dac i el dorete valorificarea oportunitilor ivite. Comportamentul ntreprinztorului este favorizat de: schimbrile rapide ce au loc n domeniul tehnologiei, existena oportunitilor din ce n ce mai restrnse n mediul de afaceri, dorina i capacitatea de cumprare de produse/servicii noi n continu schimbare, mediul legislativ al afacerii.

44

Comportamentul managerului este favorizat de contracte de munc, planificarea pe termen lung, criterii de performan n ceea ce privete utilizarea resurselor existente. (b) Referitor la valorificarea oportunitilor ivite: - ntreprinztorul vrea s profite foarte repede de o nou oportunitate aprut, pe termen scurt. - managerul dorete valorificarea oportunitilor pe termen lung, dar ntr-un ritm mai lent. Comportamentul ntreprinztorului este influenat de: dorina de aciune realizarea deciziilor pe termen scurt capacitatea de asumare a riscului puine elemente constitutive ale deciziei Comportamentul managerului este influenat de: numr mare de elemente constitutive ale deciziei flexibilitate redus reducerea riscului acceptarea acelor aciuni n concordan cu resursele existente (c) Referitor la structura conducerii: - ntreprinztorul vrea s cunoasc toate domeniile afacerii, nu utilizeaz salariaii proprii dnd natere unei structuri informale de conducere. - managerul dorete utilizarea salariailor proprii, deci o structur formal de conducere.

45

Comportamentul ntreprinztorului este determinat de : dorina coordonrii unor resurse necontrolabile flexibilitate n conducere necesitatea controlului dorina de independen a salariailor Comportamentul managerului este determinat de: dorina definirii clare a autoritii i responsabilitilor cultura organizaional recompense (d) Referitor la utilizarea i controlul resurselor: - ntreprinztorul dorete valorificarea unui numr redus de resurse cu obinerea maximului rezultatului aciunii. Este adeptul folosirii deprinderilor, talentului i ideilor altora. - Managerul dorete utilizarea eficient a resurselor i aceasta doar n urma unei evaluri detaliat a acestora. El vrea s dein proprietatea i controlul resurselor.

Comportamentul ntreprinztorului este influenat de: nevoia de resurse i durata mare de via a acestora nevoi sociale cerere lipsa unui control pe termen lung. existena riscului nvechirii i demodrii folosirea temporal a resurselor

46

Comportamentul managerului este influenat de: risc personal redus rsplat financiar disponibilitatea resurselor modul de alocare a capitalului planificarea resurselor eficien managerial costul schimbrii (e) Referitor la recompense: - ntreprinztorul dorete creare i realizare de valoare, sistemul de recompensare fiind n funcie de performane atunci cnd aceasta este n legtur direct cu valoarea. - managerul dorete protejarea postului su, sistemul de recompense avnd la baz responsabilitile i performanele individului referitoare la realizarea obiectivelor pe termen scurt. Comportamentul ntreprinztorului este influenat de: concuren sperane personale cerine ale investitorilor Comportamentul managerului este influenat de: norme sociale cerinele acionarilor publici evaluare anual a performanelor angajailor.

47

4.6. Femeile ntreprinztor n ultimii ani tot mai des se ntlnesc femei n postura de ntreprinztor, numrul acestora crescnd ncontinuu, chiar dac acestea ntmpin dificulti datorate statutului lor de mam sau soie. Femeile ntreprinztor dein o mare putere de asumare a riscului i de control a propriului destin, sunt mai hotrte i mai ferme n ceea ce fac. De multe ori femeile devin ntreprinztori motivate de nevoia de mplinire, anse reduse de promovare la locul de munc sau dorina de manifestare a talentului. Sursele de finanare ale femeilor ntreprinztor sunt de cele mai multe ori active personale sau economii proprii deoarece ele obin mult mai greu dect brbaii mprumuturi de la bnci sau alte instituii financiare. S-a constatat c femeile au mai mult experien n domeniul administraiei, pe cnd brbaii exceleaz n domeniile tehnice. Caracteristicile de personalitate ale femeilor sunt similare cu cele ale brbailor: energie, independen, sociabilitate, etc., i totui se pot observa stiluri de management foarte diferite ale acestora. n urma studiilor fcute s-a constatat c vrsta la care femeile iniiaz o afacere este cuprins n intervalul 35-40 ani, pe cnd la brbai este mult mai sczut. Femeile ntreprinztor iniiaz afaceri de cele mai multe ori n domeniul serviciilor, comerul cu amnuntul i de aceea mrimea acestora este mai mic, iar profiturile la fel. Deoarece n domeniile comerului i a serviciilor exist dificulti n obinerea de mprumuturi indiferent de sexul persoanei, pentru femeile care iniiaz afaceri n aceste domenii, ntmpin dificulti n obinerea de credite.

48

4.7. Motivaiile ntreprinztorilor Demararea unei afaceri reprezint dezideratul multor oameni cu spirit antreprenorial mai mult sau mai puin dezvoltat. Elementul motivant principal este dorina de ctig, dar acesta nu este singurul. Viitorii ntreprinztori sunt atrai de acest statut din trei motive puternic evideniate la acetia si anume: profit , satisfacerea unui anumit stil de viata precum i recunoaterea i respectul comunitii. Profitul reprezint totalitatea veniturilor obinute din afacere si trebuie sa ofere ntreprinztorului o reala compensaie pentru economiile i/sau creditele investite n afacere , o reala compensaie pentru timpul consumat si de asemenea o reala compensaie pentru iniiativa sa si riscurile asumate. Este cea mai important motivaie a unui ntreprinztor, fr existena acestuia rolul demarrii afacerii nefiind justificat. Satisfacerea unui anumit mod de viata poate rezulta din ctigurile suplimentare pe care le pot avea de pe urma unei afaceri fata de salariaii obinuii. Tot aici putem vorbi de independent, libertate de decizie, activitate lipsit de monotonie i rutin. Independenta este caracterizata prin libertatea de aciune si libertatea de a lua propriile decizii respectnd bineneles cadrul economic impus de factorii de mediu. Recunoaterea i respectul comunitii. Satisfacia personal este de cele mai multe ori dublat de recunoaterea realizrilor de ctre colectivul de prieteni, colegi, chiar a comunitii n general, aceast recunoatere mbrcnd forme de respect i apreciere, dar din pcate numai din invidie.

49

Motivaiile ntreprinztorului

Profit Posibiliti mai mari fa de limitrile salariale standard -

Satisfacerea unui mod de via independen libertate de decizie lipsa monotoniei i rutinei

Recunoaterea i respectul comunitii posibilitatea ctigrii recunoaterii i respectului comunitii n legtur cu organizaia pe care o conduci

Fig. 2.1. Motivaiile ntreprinztorilor

Aceste trei surse de motivaie ale ntreprinztorilor prezentate mai sus sunt rezultatul avantajelor i dezavantajelor demarrii unei afaceri. Avantajele i dezavantajele demarrii unei afaceri sunt prezentate n continuare n tabelul 2.1. Tabelul 2.1. Avantaje - posibiliti de a ctiga mai mult; alt ef) - posibilitatea de a pune n practic - responsabilitatea propriilor decizii i propriile idei i decizii i cunotine noi n diverse domenii domeniu pe gustul tu - satisfacie personal a timpului - recunoaterea comunitii idei cunotine obligativitatea ndeplinirii unor activiti sau sarcini neplcute - insatisfacii n cazul nereuitei afectat muncii - dezavantajul unei persoane publice - posibilitatea de a acumula experien - munc susinut n acumularea de noi - posibilitatea de a lucra ntr-un Dezavantaje - risc financiar, venituri fluctuante

- independent (nesubordonarea fa de - responsabilitate de conductor

- posibilitate de administrare judicioas - ore suplimentare, foarte mult timp

50

CAPITOLUL V IDENTIFICAREA IDEILOR DE AFACERI I

CORELAREA ACESTORA CU RESURSELE


5.1 Corelarea afacerii cu resursele Decizia de a ntreprinde trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea (puterea) de a ntreprinde. Aceasta depinde de resursele de intrare disponibile, vznd demararea afacerii ca pe un sistem:

Resurse financiare Resurse fizice Resurse materiale Resurse umane Management

Demararea afacerii

Derularea afacerii (Proces de transformare)

Ieiri

Fig.3.1. Demararea afacerii vzut ca un sistem

Demararea unei afaceri este ntotdeauna nsoit de elemente: (a) Dorina de a ntreprinde (asumarea ) este corelat cu cei trei factori motivani ai ntreprinztorului, fiind n deplin cunotin de cauz cu privire la dezavantajele unei afaceri. (b) Stabilirea profilului de activitate este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind fezabil, corelnd-o cu resursele necesare demarrii afacerii. Este ideal ca activitatea s corespund cu hoby-ul, preocuprile ntreprinztorului, mai ales cnd afacerea este de mici proporii. Dar nu este lipsit de adevr c hoby-ul unui om de afaceri este de a face bani (profit), astfel c profilul de activitate corespunztor este acela prin care se ntrevede profitul. Legtura

51

profilului activitii cu disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice, este deosebit de important. (c) Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element foarte important. n cazul n care disponibilitatea n acest sens este corespunztoare, putem s iniiem afacerile fr probleme, chiar dac costurile iniiale sunt majore. n cazul n care nu exist disponibiliti n acest sens sau sunt mici, fie cutm finanare de la bnci, societi de leasing, mprumuturi de la teri, nchirieri de utilaje, echipamente, etc., fie ne orientm spre afaceri fezabile, dar care nu necesit investiii majore. Pentru a putea alege tipul de afacere este necesar studierea matricii afacerilor.
Calificare sczut Capital intensiv (manoper puin) Capital mic (manoper mare) (1) Linii de fabricaie sau chiar proces de fabricaie continu (3) Exploatri de zcminte, infra structur Proces tehnologic rigid Calificare ridicat (2) Afaceri n domeniul tehnologiei de ultim or (4) Producie artizanat de

Proces tehnologic flexibil

Fig. 3.2. Matricea afacerii

(1) Se observ c avnd la dispoziie un capital substanial, (in acest caz, cantitatea de munc depus va fi mai mica), afacerile pot fi caracterizate prin: a. utilizarea forei de munc cu calificare redusa, proces tehnologic rigid. Exemplu: o linie de asamblare, o fabric de confecii, o linie de mbuteliere sau chiar o rafinrie de petrol. b. Utilizarea de munca cu calificare nalt, cu un proces tehnologic flexibil. Exemplu: afaceri in domeniul tehnologiei de ultima ora,

52

telefonie, furnizri de semnal Internet, proiectarea de noi produse sau tehnologii. (2) Atunci cnd capitalul disponibil este redus, (in acest caz cantitatea de for de munca este mai mare, trebuind sa suplineasc lipsa capitalului), afacerile pot fi caracterizate prin: a. utilizarea forei de munca cu calificare redusa, proces tehnologic rigid. Exemplu: Exploatri de zcminte, construcii de drumuri, afaceri in domeniul forestier, etc. b. utilizarea de munca cu calificare nalt, in procese tehnologice flexibile. Artizanat, servicii profesionale, arta, moda, etc. Dac ne referim strict la sfera serviciilor, este de preferat a se studia matricea serviciilor, avnd ca i coordonate capital intensiv (munc redus), capital redus (munc intensiv), respectiv contact sczut cu consumatorul (calificare redus), contact ridicat cu consumatorul (calificare nalt), dup cum se poate observa n figura 3.3. In acest caz in loc de calificarea personalului angajat, este mai potrivita referirea la contactul cu consumatorul, In ceea ce priveste procesul tehnologic, trebuie sa intelegem ca in sfera serviciilor aceasta se refera la totalitatea activitatilor, operatiilor ce concura la realizarea serviciului respectiv.

Contact redus Capital intensiv (munc redus) Capital redus (munc intensiv) (1) Cvasi fabricaie (Servicii de depozitare automat) (3) nvmnt, servicii de ntreinere, restaurante.

Contact intens (2) Servicii charter, telefonie. (4) Servicii profesionale, consiliere juridic, diagnoze medicale.

Fig. 3.2. Matricea serviciilor

53

In cazul n care patronii de firme mici si mijlocii apreciaz eronat sumele de capital necesare derulrii afacerilor lor , apreciere fcuta cu mult sub nivelul minim necesar , se poate ajunge la declararea falimentului acestora . De aceea trebuie acordata o maxima atenie in determinarea capitalului necesar demarrii afacerilor . Ca o rezumare a cheltuielilor ce trebuie avute in vedere la demararea unei afaceri se pot meniona urmtoarele : - Cheltuielile necesare nfiinrii afacerii : aici este cuprinsa totalitatea costurilor necesare de la definitivarea ideii de afacere in mintea ntreprinztorului si pana la lansarea primului produs si/sau serviciu pe piaa; - Cheltuielile personale destinate existentei : reprezint totalitatea costurilor necesare ntreprinztorului si familiei acestuia , necesare pentru traiul zilnic pana la obinerea unui profit din afacere . Aceti bani nu au nici o tangenta cu costurile necesare infiintarii afacerii sau cu costurile pentru derularea afacerii ; - Cheltuielile necesare derulrii afacerii : acestea cuprind sumele necesare pentru funcionarea afacerii pe parcursul a maximum 90 de zile . Pentru evaluarea performantelor afacerii care se dorete a fi demarata trebuie cunoscute foarte in amnunt toate aceste cheltuieli in scopul de a face o solida previzionare a performantelor afacerii adic a nivelului costurilor si vnzrilor. 5.2. Finanarea afacerii

ntreprinztorii particulari au ideea despre finanare ca fiind acumularea de capital din orice sursa si prin orice mijloace . Dar firmele au nevoie de obicei de o finanare corelata cu un sprijin concretizat in consultanta pentru afacere . Acest tip de finanare este foarte greu de gsit pe piaa datorita organizrii lor si

54

mediatizrii lor , insuficient efectuate , dar trebuie sa i se acorde o atenie maxima de ctre ntreprinztor . Profilul financiar al afacerii : In alegerea unei modalitati corespunztoare de finanare a afacerii trebuie luai in calcul o multitudine de factori ca : - Suma de bani necesara pentru afacere ; - Balana corecta de finanare a afacerii ; - Diferena dintre mprumut si finanare ; - Influenta formei de organizare asupra posibilitilor de finanare ; - Nivelul de atractivitate al afacerii pentru creditori si investitori ; - Sursele de finanare disponibile si termenul de folosina al acestora . Este necesar o estimare cat mai precisa a necesarului de finanare, indiferent de tipul de capital pe care l dorii ca finanare ( pentru demararea afacerii , pentru funcionarea pe termen scurt sau pentru o dezvoltare pe termen lung a afacerii ) , pentru a putea avea o imagine de ansamblu asupra afacerii si a pieei in care aceasta actioneaza . Ciclul de viata al firmei si necesarul ei de finanare : este analog cu existenta umana si anume cuprinde trei etape : etapa a-I-a : de nceput sau faza de concepere a firmei , care este etapa de cutare a resurselor de finanare, determinarea capitalului de ncepere este necesar pentru a asigura afacerii o baz solid de cretere; etapa a-II-a : de cretere economica si de maturitate : firmele au o anumita stabilitate pe piaa pe care acioneaz si nu mai au attea probleme cu necesarul de numerar , avnd la dispoziie mult mai multe surse de finanare; etapa a-III-a : de btrnee , este etapa in care apar probleme cu fluxul de numerar , restrngndu-se posibilitile de finanare ale firmei corelata cu
55

restrngerea activitii ei pe piaa pe care acioneaz . In acest moment vor aprea si ntrebrile asupra viabilitii afacerii si asupra planului de afaceri propus iniial . Posibilitile de finanare a afacerii : In Romnia , ntreprinztorul particular se confrunta cu lipsa legislaiei si a instituiilor specializate in susinerea si promovarea afacerilor mici i mijlocii, de asemenea tot ca un principal dezavantaj pe care l au viitorii ntreprinztori este lipsa capitalului de pornire ceea ce anuleaz aproape total avantajul datorat inexistentei unei concurente reale . Pentru ca firma sa dispun de la bun nceput de o finanare corecta si completa trebuie sa asigure fondurile necesare crerii celor trei tipuri de capital utilizat de ei si anume : Capitalul fix : activele care constituie infrastructura de susinere a firmei (terenuri , cldiri , utilaje , autovehicule , etc. ) ; Capitalul mobil ( circulant, fondul de rulment) : sunt fondurile necesare continurii activitii pe termen scurt; Capitalul pentru dezvoltare : este pentru extinderea afacerii , a diversificrii acesteia si/sau a schimbrii direciei iniiale . Finanarea din venituri personale : Se poate realiza att din economiile personale, ct i din apelarea la rude, prieteni sau chiar parteneri. Capitalul astfel format este denumit i capital de risc, datorit faptului c poate fi pierdut n caz de eec al afacerii. Avantajul acestei forme de finanare este acela c fondurile utilizate nu vor fi rambursate, ci vor fi recuperate din beneficiile firmei.

56

Dezavantajul pe care l prezint acest tip de finanare este acela ca ntreprinztorul poate pierde dreptul de control asupra afacerii , datorat existentei acionarilor . Finanarea prin credite : Este recomandabil ca ntreprinztorul sa utilizeze cat mai rar acest tip de creditare deoarece acestea limiteaz marja de libertate a ntreprinztorului prin clauzele contractului de creditare , a mrimii dobnzilor aplicate la astfel de credite si participarea creditorilor la conducerea firmei . Creditul bancar : se acorda funcie de garaniile oferite , difereniat de la caz la caz , in funcie de bonitatea solicitantului , iar creditarea se face in numerar . Ideile de afaceri ( incubatoare de afaceri ) : sunt gndite si puse in practica de diverse organisme ( Camere de Comer si Industrie , organizaii nonprofit , ntreprinderi si altele ) si gndite ca organizaii non-profit , care ofer micilor ntreprinztori spatii si facilitai precum si consultanta si asistenta in sprijinirea afacerilor acestora . Alte surse de finanare : Creditul comercial : prin acest tip de credit furnizorii de mrfuri sau servicii i crediteaz proprii clieni . Plata anticipata de la clieni : presupune plata in avans a produselor sau serviciilor ce vor fi furnizate ctre clieni si reprezint o sursa importanta de finanare si se aplica in principal mrfurilor care lipsesc de pe piaa . Cumprarea in rate : este asemntor cu creditul comercial , dreptul de proprietate asupra mrfurilor primindu-l doar in momentul achitrii tuturor ratelor , pana in acel moment avnd doar drept de folosina ;
57

nchirierea sau locaia : presupune cedarea dreptului de folosina al unui bun de ctre proprietar ctre un chiria , in schimbul unei sume de bani ; Arendarea : este acelai lucru ca si nchirierea sau locaia dar se practica in principal pentru suprafeele agricole , iar arenda poate fi stabilita in bani , in natura sau sub alte forme ; Participarea proprietarilor de bunuri mobile si imobile la profitul firmei la care au nchiriat , in contul chiriei ; Emisiunea de obligaiuni : acestea pot aduce un castig fix , care este dobnda , nu dau dreptul la vot in cadrul firmei , iar in cazul falimentului sau a dizolvrii firmei , detonatorii de obligaiuni au prioritate la recuperarea lor naintea acionarilor ; mprumuturile fr dobnda si donaiile : pot fi fcute in bani sau in bunuri mobile si imobile dar sunt mai rar folosite si de obicei la organizaiile nonprofit. Surse de finanare externe: aceasta este o alternativa de finanare pusa la dispoziie de organismele financiare internaionale , cu dobnzi relativ mici . Mai poate exista in activitatii unei firme si finanarea combinata, care presupune utilizarea in decursul timpului sau chiar simultana a mai multor tipuri de finanare . 5.3. Corelarea afacerii cu tendinele i conjunctura economic

Primul lucru pe care ar trebui s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n domeniul afacerilor este identificarea tuturor ideilor posibile de afacere i determinarea acelora cu oportuniti viabile. Numeroase idei de afaceri cu oportuniti atractive, durabile, de actualitate au luat natere ca urmare a tendinelor economice asupra mediului afacerilor.

58

Dintre acestea amintim: (a) tendinele demografice n ultimii ani s-a putut constata c tot mai muli tineri, indiferent de sex sau educaie au ponit n iniierea de noi afaceri; acetia fiind la vrsta dorinelor n continu schimbare au determinat apariia de noi i numeroase oportuniti de afaceri. o alt constatare referitor la tendinele demografice din mediul afacerilor este aceea c tot mai multe persoane n vrst se avnt n aceast lume a afacerilor, numrul acestora crescnd simitor de la an la an. (b) tendinele sociale referitor la aceste tendine s-a putut constata n ultimii ani apariia procesului demarrii unei afaceri ca rezultat al modificrii structurii familiei, cretere interesului pentru mediul nconjurtor, etc., dar i ca rezultat al relurii unor tradiii i obiceiuri (c) tendinele tehnologiei modificarea continu a tehnologiei duce la tot mai multe idei i oportuniti de afaceri. (d) tendinele din mediul afacerilor cea mai recent tendin din mediul afacerilor este colaborarea firmelor mari cu cele de dimensiuni mai reduse cu scopul realizrii de produse sau prestri servicii. crizele din anumite instituii de stat care determin reducerea activitilor acestora total sau parial duce la nfinarea de afaceri de dimensiuni mai reduse cu acelai domeniu de activitate (grdinie, transport n comun,etc.). legate de diferite srbtori religioase sau nu (crciun, mrior, ziua ndrgostiilor, pate, etc.).

59

De nenumrate ori conjunctura economic n care un potenial ntreprinztor i desfoar activitatea l poate determina pe acesta s identifice posibile idei de afaceri, a cror rezultat de multe ori este chiar procesul demarrii unei afaceri. (a) hoby-ul ntreprinztorilor de multe ori demararea unei afaceri pornete de la un hoby, o pasiune mai veche sau mai nou a ntreprinztorilor, dar i n aceast situaie este necesar un studiu de pia. (b) Experiena pentru muli ntreprinztori experiena anterioar este cea mai bun surs de idei de afaceri, aceasta fiind considerat un punct de plecare n afaceri. (c) relaiile sociale relaiile sociale din mediul afacerilor (cu clienii, cu furnizorii, participarea la trguri i expoziii, etc.) sunt una din cele mai bune surse de idei de afaceri. (d) constatri zilnice constatarea unei nevoi personale din viaa de zi cu zi este o surs de ideie de afacere, iar gsirea unei soluii poate fi chair punctul de plecare al demarrii unei noi afaceri. diverse tiri din ziare, reviste, televiziune, sau zvonurile pot fi considerate surse de idei de afaceri. (e) instituii de cercetare exist instituii de cercetare sau universiti care realizeaz cercetri n diverse domenii, pe care ntreprinztorii le pot cumpra. (f) Internet exist site-uri unde se pot identifica surse de noi idei de afaceri.

60

5.4.

Oportunitile de afaceri ntotdeauna dup identificarea oportunitilor de afaceri acestea trebuiesc

evaluate deoarece: - evaluarea obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea demarrii unei afaceri bazndu-ne doar pe intuiie, care nu are ntotdeauna ca rezultat succesul - investitorii atunci cnd investesc ntr-o afacere se orienteaz spre acelea care au o documentaie bine pus la punct care s evalueze probabilitatea succesului unei afaceri. O oportunitate ca s devin o afacere viabil trebuie s ndeplineasc anumite criterii: durata existenei oportunitii fiecare oportunitate are o anumit durat ce depinde de tipul afacerii respective; prin acest criteriu se evalueaz durata de timp n care afacerea este profitabil. mrimea pieei este un criteriu important ce poate determina transformarea unei oportuniti ntr-o afacere viabil. De cele mai multe ori o pia mare este mult mai atractiv pentru ntreprinztori, aceasta putnd influena i nivelul investiiilor de pe acea pia. gradul de risc orice afacere implic un anumit risc, dar se dorete ca acesta s nu fie prea mare. ctiguri acceptabile o oportunitate trebuie s asigure anumite ctiguri, considerate acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de ntreprinztor la demararea afacerii. protecie fa de concureni aceasta se poate realiza prin patente, licene, etc. originalitate o oportunitate are mai mult succes, dac are la baz o idee original, fie doar o adaptare a ceva ce exist deja fie o idee cu totul nou.

61

mrimea investiiei cu ct investiia direct este mai mic, cu att oportunitatea este mai viabil. De multe ori n evaluarea oportunitilor intervin o serie de factori a cror rezultat ar putea fi eecul unei noi afaceri. Dintre acetia putem aminti: cercetare superficial a pieei subiectivismul celui care evalueaz oportunitatea nenelegere corespunztoare a cerinelor tehnice estimri financiare mult prea optimiste ignorarea aspectelor legale 5.5. Corelarea afacerii cu abilitile ntreprinztorului

Pentru a determina care este afacerea cea mai potrivit cu abilitile ntreprinztorului exist dou situaii: - dac dispunei de bani, se poate apela la o firm specializat n cercetri de - dac marketing, exist aceasta n probleme urma analizelor la fcute va prezenta ale ntreprinztorilor oportunitile existente pe pia. referitor disponibilitile bneti ntreprinztorului, culegerea informaiilor i interpretarea lor se

realizeaz de ctre nsui ntreprinztorul. Cutarea de noi idei de afaceri s-ar putea face prin documentarea din pres, att local ct i de specialitate pentru a v face o imagine asupra mediului de afaceri, a celui social, cultural, dar i evoluia acestora pentru a putea determina care sunt posibilitile de a intra pe pia cu produse noi sau mbuntite, care s acopere nevoi nou aprute.

62

O alt variant de determinare a afacerii care vi se potrivete cel mai bine este realizarea discuiilor cu prietenii, rudele, eventualii parteneri de afaceri sau chiar cu ali ntreprinztori mici referitoare la ideile lor, dar i la diversele probleme ntmpinate la demararea afacerilor lor Un ntreprinztor pentru a reui nu trebuie s uite niciodat c cea mai important resurs de care dispune este chiar el nsui. O alt variant de determinare a unei idei de afaceri este identificarea nevoilor dumneavoastr personale. Prin aceasta se pot obine idei noi referitoare la realizarea de produse noi sau mbuntirea celor deja existente. Totui i n aceast situaie pot aprea probleme ca: - exist tendina de a considera mult prea devreme c ai fi n stare s mbuntii un produs sau serviciu la care v-ai gndit. - calea spre succes este destul de lung, acesta putnd s nu apar chiar dac putei s mbuntii un anumit produs sau serviciu prin demararea afacerii dumneavoastr. O posibil abordare n identificarea unei idei de afacere, o constituie posibilitatea concentrrii nu spre un numr mare de consumatori, ci spre un numr restrns al acestora, eforturile dumneavoastr avnd ca rezultate acoperirea unor nevoi speciale. Prin aceast specializare vei putea s acoperii mult mai bine nevoile consumatorilor, dect o fac firmele de dimensiuni mari. Pentru a dezvolta o afacere specializat trebuie identificate i analizate anomaliile existentepe pia, prin aceasta nelegndu-se o nevoie ce nu este acoperit i creia i-a venit timpul s fie luat n considerare. Dup ce au fost identificate nevoile pieei ce nu au fost acoperite sau putei s le acoperii mult mai bine dect firmele existente pe pia, suntei pui n faa comparrii propriilor aptitudini i cunotine cu cele necesare dezvoltrii afacerii la care v-ai decis.

63

Pentru a identifica mai uor afacerea potrivit pentru dumneavoastr trebuie s inei cont de: eliminai din lista afacerilor posibile pe toate acelea pe care le considerai c nu ar fi potivite n ntregime cu dumneavoastr. este recomandat totui a nu v baza foarte mult pe asocierea intereselor i pasiunilor personale cu afacerea pe care o desfurai, datorit faptului c ntreprinztorii petrec cea mai mare parte a timpului cu diverse probleme contabile sau discutnd cu clienii i furnizorii. dac nu dispunei de foarte muli bani orientai-v spre o afacere care presupune obinerea de ctiguri de la nceput, i care s nu necesite cheltuieli prea mari cu demararea ei. persoanelor care doresc demararea de afaceri n domeniul vnzrilor le sunt recomandate afaceri n care procesul de cumprare este repetitiv, dar le este recomandat i identificarea i pstrarea clieilor, pentru a nu fi nevoit s atragi n permanen clieni. evitai afacerile cu caracter sezonier, acestea sunt mult mai greu de planificat. evitai concurena firmelor mari i puternice.

64

CAPITOLUL 6. Strategii de marketing pentru ntreprinderi mici i mijlocii


6.1 Strategii de produs
Produsul reprezint un obiect de studiu pentru mai multe discipline tiinifice att

de factur tehnic ct economic. Acelai bun material, de exemplu, poate fi interpretat, succesiv, ca obiect al produciei, al circulaiei mrfurilor sau al consumului; poate fi examinat ca o sum de nsuiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate fi raportat la performantele tehnologiei moderne sau la preferinele consumatorilor etc. ntr-o abordare de marketing, produsul are o accepiune mai larg, n care se regsesc, simultan, mai multe aspecte, puse n eviden de mai multe discipline. Astfel, produsul bun material, reprezint, nainte de toate, un ansamblu de caracteristici corporale i acorporale. Primele, cele corporale, se refera la nsuirile fizicochimice, la performanele tehnico-economice ale produsului n esen, la caracteristicile merceologice ale produsului, caracteristici msurabile, riguros cu metode i tehnici specifice studierii calitii merceologice a produsului. Elementele acorporale sunt denumite astfel pentru ca ele nu fac parte din corpul material al produsului, reprezentnd mai degrab elemente auxiliare produsul respectiv, i anume: preul, marca, numele, termenul de garanie, protecia legal, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea abordare explic utilizarea, n literatura de specialitate, a unor noiuni precum cele de: produsul total, produs global, metaprodus .a.m.d. noiuni care sugereaz un coninut cu o arie mult mai larg de cuprindere dect produsul fizic propriu-zis. O alt caracteristic a noiunii de produs, aa cum l consider marketingul, rezult din informaiile transmise, de ntreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicaia dintre ntreprindere i mediul su trebuie realizat astfel nct publicul vizat de produsul ntreprinderii s aib informaii referitoare la existena acestuia, mai nti, apoi la caracteristicile i avantajele produsului (vndut sub marc ntreprinderii). Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informaii referitoare la produs) creeaz o anumit imagine a produsului n rndul consumatorilor poteniali. Aceast rezultant, a reprezentrilor mentale ale fiecrui individ din cadrul pieei-int, reprezint, ea nsi, o component a produsului. Imaginea produsului reprezint n viziunea marketingului latura cea mai important a produsului, deoarece aceast component nseamn raportarea acestuia la

70

cerinele consumatorului i nu ale ntreprinderii productoare. Produsul se impune pe pia nu att prin ceea ce reprezint n sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului su. Accepiunea de marketing a produsului face necesar i abordarea statutului pe pia a acestuia. Se poate considera c produsul este un compromis ntre posibilitile societii la un anumit moment i nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni determin o modificare continu a statutului produsului, modificndu-i poziia n cadrul pieei. Se poate observa c produsul (ca form concret de exprimare a ofertei de mrfuri) are rost numai n confruntarea cu cererea. Poziia s fa de aceasta i determin statutul pe pia; el poate fi, dup caz, o marf cutat sau una greu vandabil, excedentar sau deficitar, scump sau ieftin etc. Cu aceleai componente corporale, produsul poate avea statutul unei nouti intr-o perioad, devenind apoi un produs matur sau chiar unul mbtrnit, n confruntarea cu o cerere n continu schimbare. Numai o astfel de abordare a produsului poate garanta ntreprinderii adoptarea unei politicii de marketing realist, orientat spre ndeplinirea eficient a obiectivelor propuse. Dinamismul economico-social determin o evoluie permanent, cantitativ i calitativ, a nevoilor de consum ale populaiei. Schimbul dintre generaiile de produse, care se adreseaz acestor nevoi trebuie s se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la un sector economic la altul. Convieuirea unor produse mbtrnite cu unele de tinere este un lucru firesc, des ntlnit. Dei exist i produse insensibile la scurgerea timpului, care rmn cu aceeai nfiare, chiar daca nu i cu aceeai poziie pe pia (zahr, sare, petrol, minereuri etc.), cele mai multe produse i circumscriu existena ntr-un anumit interval de timp. Se poate vorbi astfel de un ciclu de via al produsului. Acesta reprezint perioad de timp pe care o petrece produsul pe pia, debutnd cu lansarea acestuia i terminnd cu retragerea lui de pe pia. Desigur, dispariia lor comercial (de pe o anumit pia sau chiar de pe toate pieele), implicnd dispariia lor din oferta ntreprinderii, nu echivaleaz ntotdeauna i cu ieirea lor, n mod automat, din consum. n dotarea populaiei (indivizi, familii, gospodrii), a ntreprinderilor rmn produse, n stare de funcionare, nc o anumit perioad dup ce au fost scoase din fabricaie. Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenei sale pe pia sunt: 1) Lansarea, 2) Creterea, 3) Maturitatea i 4) Declinul Se poate vorbi astfel de vrsta pe care o are produsul la un anumit moment. Aceasta reprezint etapa din ciclul de via n care se afl un produs ntr-un anumit moment al existenei sale (vezi figura 6-1). 71

Reprezentarea grafic a etapelor ciclului de via a unui produs se poate realiza innd cont de evoluia, n timp, a volumului vnzrilor produsului respectiv. Uneori, dac exist informaii n acest sens, se poate utiliza i evoluia n timp a gradului de fidelitate a consumatorilor fa de produs.

Figura 6-1. Etapele ciclului de via al produsului Identificarea evoluiei n timp a produselor pe pia este foarte important, pentru c permite ntreprinderii repartizarea judicioas a resurselor de care dispune. Astfel n perioada de lansare resursele ntreprinderii trebuiesc ndreptate n special spre zona promovrii, pentru a asigura o mai rapid penetrare pe pia a noului produs. De altfel, fiecare etap a ciclului de via a unui produs determin o anumit repartizare a efortului n cadrul mixului de marketing (vezi tabelul 6-1). Tabelul 6-1. Importana componentelor mixului de marketing funcie de vrsta produsului Etapa Lansare Cretere Maturitate Declin
Politica
Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi Fi I N Pi Fpi

Produs Pre Distribuie Promovare 9

9 9 9 9

9 9 9

9 9 9 9 9 9 9

Not: Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, Pi = puin important, Fpi = Foarte puin important.

Mrimea ciclului de via a produsului depinde de o serie ntreag de factori. Acetia se mparte n dou mari categorii: 1) Factori generali de influen 2) Factori specifici de influen Dintre factorii generali, mai importani sunt: 1.1) Progresul tehnico-tiinific 1.2) Modificarea nivelului veniturilor populaiei, 72

iar dintre cei specifici: 2.1) Natura produsului 2.2) Gradul de noutate a produsului n momentul lansrii 2.3) Mrimea gamei sortimentale din care face parte produsul 2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi ntrebuinri. n etapa de lansare a unui produs nou, ntreprinderea poate s stabileasc un nivel ridicat sau sczut pentru fiecare din variabilele de marketing pre, promovare, distribuie, calitatea produsului. Lundu-se n considerare numai preul i promovarea, IMM-ul poate aplica una din cele patru strategii de lansare a unui nou produs: 1. Exploatarea rapid. Lansarea noului produs la un pre ridicat i la un nivel ridicat de promovare. Aceast strategie este indicat atunci cnd o mare parte din piaa potenial nu cunoate produsul; cei care afl de existena produsului sunt nerbdtori s-l cumpere i pot s plteasc preul cerut; firma se confrunt cu poteniali concureni i vrea s creeze preferina pentru marc. 2. Exploatarea lent. Lansarea noului produs la un pre ridicat i un nivel sczut de promovare. Aceast strategie are sens atunci cnd mrimea pieei este limitat, majoritatea cumprtorilor au aflat de existena produsului i sunt dispui s plteasc un pre ridicat iar pericolul concurenei poteniale nu este iminent. 3. Penetrarea rapid. Strategia presupune lansarea noului produs la un pre sczut i cu cheltuieli masive de promovare. Strategia are sens atunci cnd piaa este mare, cumprtorii nu tiu de existena produsului, majoritatea sunt sensibili la pre, exist un pericol mare de concuren puternic i costurile unitare de producie variaz invers proporional cu scara de producie a companiei i cu acumularea experienei de fabricaie. 4. Penetrarea lent. Strategia const n lansarea noului produs la un pre sczut i un nivel sczut de promovare. Aceast strategie are sens atunci cnd piaa este mare, cumprtorii cunosc n mare msur produsul, sunt sensibili la pre i exist un oarecare pericol de concuren. Pe parcursul etapei de cretere, IMM-ul poate s apeleze la mai multe strategii, pentru a susine pe o perioad ct mai lung ritmul rapid de cretere a vnzrilor. 1. mbuntete calitatea produsului, adaug produsului atribute caracteristice noi i o stilizare mai bun

73

2. Adaug modele noi i produse de flancare (adic variante diferite de mrime, arom ale produsului principal, menite s-l protejeze). 3. Intr pe segmente noi de piaa. 4. i mrete zona de acoperire a distribuiei i intr pe noi canale de distribuie. 5. Renun la publicitatea de informare i trece la cea de creare a preferinei pentru produs. 6. i micoreaz preurile, pentru a atrage ptura urmtoare de cumprtori sensibili la pre. n etapa de maturitate, unele companii renun la produsele mai slabe, concentrndu-se pe cele mai profitabile i pe produse noi. Procednd astfel risc s ignore potenialul ridicat pe care nc l mai au multe piee mature i produse mai vechi. ntreprinderea ar putea ncerca s extind piaa pentru marca sa matur, acionnd asupra celor doi factori care determin volumul vnzrilor (numrul consumatorilor i consumul mediu). Volumul vnzrilor = Numrul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator Exist trei ci prin care compania poate ncerca s extind numrul utilizatorilor:12 1. S-i converteasc pe neutilizatori 2. S intre pe segmente noi de pia 3. S-i ctige pe clienii concurenilor mbuntirea calitii poate fi considerat o alternativ strategic i are ca scop sporirea performanei funcionale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul. mbuntirea atributelor caracteristice are ca scop adugarea unor atribute noi, graie crora produsul devine mai versatil, mai sigur n utilizare sau mai comod de utilizat. O strategie de mbuntire stilistic are ca int creterea atractivitii estetice a produsului. Prin adoptarea unei strategii axat pe stil se poate conferi produsului o identitate unic pe pia. Pentru majoritatea formelor i mrcilor de produse, vnzrile ajung n cele din urm s intre n etapa de declin. Declinul poate fi lent sau rapid n timp. Pentru aceast etap cinci strategii pot fi utilizate de ntreprindere: 1. Majorarea investiiilor fcute de companie fapt care poate duce la o dominare a pieei sau o consolidare a poziiei concureniale.

12

Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.457

74

2. Meninerea la acelai nivel a investiiilor firmei, pn la dispariia incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii. 3. Diminuarea n mod selectiv a investiiilor companiei, prin renunarea la grupurile neprofitabile de clieni, n paralel cu consolidarea investiiilor firmei n niele rentabile. 4. Fructificarea investiiilor firmei, pentru recuperarea rapid a lichiditilor. 5. Lichidarea rapid a afacerii, prin vnzarea activelor firmei n cel mai avantajos mod posibil. Strategia de declin cea mai adecvat depinde de atractivitatea relativ a ramurii i de fora concurenial a companiei n cadrul acesteia. n afara strategiilor de produs legate de vrsta produsului13 ntreprinderea trebuie s in seama de modul n care va evolua ntreaga gam de produse a ei. Ea trebuie s gestioneze dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum i gradul de noutate al acesteia. Atitudinea ntreprinderii fa de dimensiunile i structura gamei de produse poate fi concretizat prin alegerea unei variante dintre urmtoarele tipuri de strategii: strategia seleciei sortimentale, care are n vedere restrngerea dimensiunilor gamei; strategia stabilitii sortimentale, care vizeaz meninerea acestor dimensiuni; strategia diversificrii sortimentale, pentru extindere a dimensiunilor gamei. La rndul ei, diversificarea sortimental a gamei de produse poate mbrca trei forme: D diversificarea orizontal, care se realizeaz prin mrirea numrului liniilor de produse din cadrul gamei; D diversificarea vertical ce are loc prin prelungirea n amonte sau n aval a unei linii de produse, incluznd n nomenclatorul de fabricaie i unele bunuri anterior achiziionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept elemente constructive; D diversificarea lateral, care constituie o dezvoltare a gamei de produse n direciile conexe structurii de baz.

13

vrsta produsului indic etapa din ciclul de via n care se afl un produs ntr-un anumit moment al vieii lui.

75

Un alt element strategic important l reprezint nivelul calitativ al produselor ntreprinderii, din perspectiva cruia exist posibilitatea alegerii urmtoarelor variante strategice: strategie de adaptare a calitii produselor n raport cu exigena fiecrui segment de pia. Tipul acesta de strategie este caracteristic firmelor confruntate cu o pia puternic segmentat; strategie de difereniere calitativ fa de oferta concurenei, pentru a oferi o consumatorilor poteniali o mai uoar posibilitate de a alege; strategie a stabilitii calitative atunci cnd ntreprinderea deine o poziie puternic pe pia. Ultimul element strategic, important pentru ntreprindere, l reprezint gradul de nnoire a produsului. n funcie de acest criteriu, variantele strategice sunt: meninerea gradului de noutate, a produselor din cadrul gamei; perfecionarea produselor existente, vizeaz doar o mbuntire a produsului n vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia; asimilarea de noi produse, utilizat pentru a nlocui produsele vechi, care vor fi retrase de pe pia Tabelul 6-2. Variantele strategiei de produs pentru gestionarea gamei de produse. DIMENSIUNILE I STRUCTURA GAMEI DE PRODUS GRADUL DE NIVELUL CALITATIV NOUTATE AL AL PRODUSELOR DIN GAMEI DE PRODUSE CADRUL GAMEI meninerea gradului de noutate perfecionarea produselor existente asimilarea de noi produse

strategia seleciei strategie de adaptare a sortimentale, calitii strategia stabilitii strategie de difereniere sortimentale calitativ strategia diversificrii strategie a stabilitii sortimentale calitative D diversificarea orizontal D diversificarea vertical D diversificarea lateral

STRATEGII

76

6.2 Strategii de pre


Preul reprezint cea mai mobil component a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbrile de pre atrag de regul un rspuns imediat din partea pieei. Manevrarea preului este mult mai frecvent i vizibil n cazul unor mutaii de proporii n viaa societii. Prin flexibilitatea s, n cadrul pieelor unde acioneaz jocul cererii i ofertei, preul tinde s ocupe, n astfel de perioade, un loc prioritar n arsenalul strategic i tactic al ntreprinderii. Politica de pre a ntreprinderii poate fi pe deplin utilizat n folosul ntreprinderii doar n condiiile n care ea beneficiaz de o viziune de perspectiv asupra evoluiei pieeiint, la fel cum stau lucrurile i n cazul celorlalte componente ale mixului de marketing. Cu alte cuvinte, chiar dac nu reprezint o variabil n totalitate controlabil, preul poate totui s fie obiectul unei orientri strategice. Politica de pre se afl ntr-o strns legtur cu strategia de pia i cu celelalte componente ale mixului de marketing (politica de produs, distribuie i promovare). Strategia de pia constituie punctul de plecare pentru ntregul mix de marketing, deci i pentru politica de produs. Pentru politica de pre, acest lucru presupune ncadrarea acesteia n strategia global a firmei fa de pia i raportarea la obiectivele strategiei de pia. Legturile cu strategia de pia ntresc i corelarea politicii de pre cu celelalte componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de plecare piaa cu cerinele ei, fa de care atitudinea i rspunsul firmei iau forma unei anumite strategii. Ele alctuiesc un tot unitar i nu o simpl sum aritmetic, tocmai pentru c au un punct comun de raportare. Cele mai strnse legturi ale preului, fa de celelalte componente ale mixului, sunt cu produsul, el reprezentnd de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai important) ale acestuia Rspunznd unei strategii de pia care prevede concentrarea activitii de desfacere pe un anumit segment de pia, produsul va avea anumite caracteristici, dar i un nivel al preului corespunztor exigenelor i nevoilor consumatorilor poteniali care alctuiesc segmentul respectiv. Corelaia dintre politica de pre i cea de distribuie se realizeaz, de asemenea, pe baza unei strategii de pia comune. Trsturile i obiectivele acesteia condiioneaz dimensiunile canalelor de distribuie, formele de comercializare practicate. ntre aceste

77

elemente ale procesului de distribuie i pre se stabilesc o serie de corespondene: pe de o parte, preul trebuie s recompenseze, prin nivelul su, eforturile aparatului de distribuie, iar pe de alt parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribuiei. O legtur puternic exist i ntre politica de pre i politica promoional. Aceste dou componente ale mixului de marketing se sprijin reciproc, rezultnd combinaii dintre cele mai reuite din punct de vedere al rezultatelor economice (de exemplu reduceri promoionale de pre). De altfel, nu de puine ori chiar preul reprezint un obiect al activitii promoionale. Ca o concluzie, dei preul este un nsoitor permanent al produsului, el nu este o reflectare exclusiv a acestuia, ci intervine ca element de contact i de armonizare ntre produs i piaa-int cruia i se adreseaz, adic, ntre oferta i cererea de mrfuri. Alegerea strategiei de pre nu este o sarcin uoar pentru conducerea ntreprinderii, deoarece aceasta trebuie s aib n vedere o serie de elemente ca: elasticitatea cererii n funcie de pre; etapa din ciclul de via al produsului; sezonalitatea produsului; categoriile de consumatori crora i se adreseaz; poziia deinut de ntreprindere pe pia; structura costurilor ntreprinderii; estimarea profitului la diferite nivele de pre; obiectivele urmrite de concureni.

Ca obiective urmrite de politica de pre, pot fi: maximizarea profitului actual, maximizarea volumului vnzrilor, fructificarea avantajului de pia, promovarea unui produs superior etc. n stabilirea unui anumit nivel al preului ntreprinderea se poate orienta dup costuri, dup concuren sau dup cerere. Orientarea dup costuri presupune ca preul s acopere integral costurile de producie i s permit obinerea unui profit net. Orientarea dup concuren presupune compararea preurilor produselor ntreprinderii cu cele ale principalilor si concureni. Orientarea dup cerere presupune stabilirea acelui nivel al preului pe care piaa l poate suporta, adic nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit. Deciziile referitoare la pre trebuie s fie subordonate deciziilor referitoare la strategia de marketing a ntreprinderii, innd cont i de obiectivele de marketing ale

78

acesteia, ceea ce presupune n practic adoptarea unui model liniar, care progreseaz etap cu etap pn la stabilirea unui nivel final al preului . Decizia de pre poate fi luat i printr-o abordare strategic, care ncearc s in cont att de obiectivele generale ale ntreprinderii i situaia ei competitiv, ct i de caracteristicile consumatorilor. Strategiile de pre pot fi adoptate n funcie de urmtoarele criterii: 1. n funcie de raportul calitate pre la care este vndut un produs: Ridicat Calitatea produsului Strategia de excepie Strategia preului Medie exagarat Strategia Sczut jefuirii Ridicat Strategia valorii ridicate Strategia valorii medii Strategia falsei economii Mediu Preul produsului
Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.617

Strategia valorii superioare Strategia valorii acceptabile Strategia economisirii Sczut

Figura 6-2. Strategiile calitate/pre 2. Dup nivelul preurilor: strategia preurilor nalte, care poate presupune adoptarea urmtoarelor tipuri: preuri de fructificare a avantajului de pia preuri pentru performane de excepie preuri cu rol de protecie preuri de marc. strategia preurilor moderate, avnd ca form preurile psihologice strategia preurilor sczute, cu posibile tipuri precum: preuri promoionale preuri de ptrundere pe o nou pia preuri de descurajare a concurenilor 3. n funcie de nivelul mobilitii al preurilor: strategia preurilor cu mobilitate ridicat strategia preurilor cu mobilitate medie strategia preurilor cu mobilitate sczut. n stabilirea strategiei de pre se ine cont i de durata de aplicare a acesteia. Astfel, ea poate fi elaborat pe termen scurt, mediu sau lung.

79

6.3 Strategii de distribuie


Analiza traseului parcurs de produse, ntr-un anumit interval de timp, ntre producie i consum, este cuantificat n accepiunea marketingului de o noiune cuprinztoare, incluznd procese i activiti eterogene, numit distribuie. n terminologia economic se folosesc, n mod frecvent i alte noiuni pentru activitatea desfurat n sfera economic n discuie, ntre care: micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor sau plasamentul mrfurilor. Conceptul de distribuie are n vedere, n primul rnd, itinerarul pe care l parcurg mrfurile pe pia, de la productor consumatorul final (productori, intermediarii i consumatori). Aceti participani la deplasarea succesiv a mrfurilor de-a lungul acestui traseu alctuiesc, ceea ce n terminologia marketingului se numete un canal de distribuie. Se poate spune c distribuia se refer la totalitatea activitilor economice care au loc pe traseul parcurs de marf ntre productor consumatorul final. Ea cuprinde dou procese, distincte, importante: gestionarea canalelor de distribuie, adic a prii economice a traseului mrfurilor i logistica mrfurilor (distribuia fizic) care are n vedere latura fizic a traseului de la productor la consumatorul final. Deci, cu alte cuvinte putem spune c politica de distribuie a ntreprinderii are drept scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime att pentru circuitul fizic ct i pentru cel economic al mrfurilor. Modul n care mrfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la consumatorii finali, prezint importan nu numai pentru buna funcionare mecanismului economic n general, ci i pentru (poate n primul rnd) poziia ntreprinderii pe pia la un anumit moment. Stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a circulaiei pe care o au mrfurile n funcie de specificul acestor canale reprezint un proces important care are n vedere tocmai latura economic a procesului despre care s-a menionat mai sus. Acest proces are n vedere identificarea modului n care se realizeaz actele de vnzare-cumprare, prin intermediul crora, odat cu micarea efectiv a mrfurilor are loc i schimbarea proprietii asupra lor, respectiv transferarea succesiva a dreptului de proprietar de la productor la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribuie la trsturile mediului extern are implicaii majore asupra aspectului acestuia i anume,

80

asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de distribuie. n toate cazurile, un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente: productorul i consumatorul. Celor doi, care reprezint punctele extreme - de nceput i de sfrit - ale unui canal de distribuie, li se pot altura un lan de verigi succesive pe care mrfurile le parcurg. Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de produse constituie decizii de marketing de maxim importan, care au efecte pe termen lung asupra ntregii activiti a ntreprinderii. Fundamentarea variantelor strategiei de distribuie, ca dealtfel i modalitile ei concrete de adaptare, reprezint elemente de maxim importan ale conducerii activitii ntreprinderii. Indiferent de numrul i diversitatea elementelor pe care le implic procesul de distribuie a produselor ntreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuiei este la ntreprinderea productoare. O strategie n domeniul distribuiei, corect fundamentat, trebuie sa permit o armonizare a strategiilor tuturor participanilor implicai n distribuia unui anumit produs. Deciziile care vizeaz politica de distribuie i strategiile corespunztoare acesteia, trebuie s acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuie, amploarea procesului de distribuie, gradul de participare a firmei la activitile de distribuie, controlul asupra procesului de distribuie, elasticitatea distribuiei, caracteristicile logisticii mrfurilor. Toate aceste elemente reprezint i criterii n funcie de care ntreprinderea i fundamenteaz strategia de distribuie. Dimensiunile canalului de distribuie reprezint un prim criteriu de difereniere a strategiilor. Astfel, n funcie de natura produsului, a pieei dar i a altor factori ntreprinderea poate alege dintre urmtoarele variante:

Strategia distribuiei directe (fr intermediari) Strategia distribuiei prin canale scurte (cu un singur intermediar) Strategia distribuiei prin canale lungi (doi sau mai muli intermediari)

Un al doilea criteriu l reprezint amploarea distribuiei. Acest criteriu are n vedere limea canalului de distribuie, privit ns nu doar n termeni cantitativi. Strategia poate viza o:

Distribuie extensiv, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari; 81

Distribuie selectiv, printr-un numr redus de intermediari, specializat; Distribuie exclusiv, recurgndu-se la un singur tip de intermediar.

n funcie de gradul de participare a ntreprinderii n activitatea canalului de distribuie variantele strategice vizeaz:

Distribuia produselor prin aparat propriu; Distribuia produselor prin intermediari; Distribuia produselor prin aparat propriu si intermediari. asupra procesului de distribuie reprezint un alt element

Gradul de control inexistent, astfel:


definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total, pana la un control Strategia controlului total; Strategia controlului ridicat; Strategia controlului mediu; Strategia controlului sczut; Strategia controlului inexistent.

Din punct de vedere a elasticitii aparatului de distribuie, flexibilitatea acestuia la schimbrile cerinelor pieei, poate determina urmtoarele variante strategice:

Strategia flexibilitii ridicate; Strategia flexibilitii medii; Strategia flexibilitii sczute.

Logistica mrfurilor reprezint un ultim element de difereniere a strategiei de distribuie. Modalitile concrete prin care ntreprinderea este angrenat n procesul micrii fizice a mrfurilor delimiteaz aa numitele strategii logistice care nu sunt altceva modalitile concrete prin care ntreprinderea realizeaz activitile componente ale distribuiei fizice. Rolul economic i social al distribuiei este n continu cretere, pe msura dezvoltrii societii, a progresului economic i social general. Este suficient s se raporteze activitatea desfurat n sfera distribuiei la dinamismul forelor de producie, al produciei materiale, pe de o parte, al consumului pe de alt parte. Avnd menirea s asigure difuzarea unei mase de produse i servicii n continu cretere i diversificare i s rspund, totodat, exigenelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuia trebuie s-i perfecioneze formele i metodele.

82

Tabelul 6-3. Variantele strategiei de distribuie.

DIMENSIUNILE CANALULUI DE DISTRIBUIE Strategia distribuiei directe (fr intermediari)

GRADUL DE GRADUL DE ELASTICITII PARTICIPARE A CONTROL AMPLOAREA NTREPRINDERII ASUPRA APARATULUI DE DISTRIBUIEI. LA PROCESUL DE PROCESULUI DE DISTRIBUIE DISTRIBUIE DISTRIBUIE Distribuia Strategia produselor prin controlului aparat propriu total Distribuia Strategia produselor prin controlului intermediari ridicat Distribuia produselor prin aparat propriu si intermediari Strategia controlului mediu Strategia controlului sczut Strategia flexibilitii ridicate Strategia flexibilitii medii Strategia flexibilitii sczute

DISTRIBUIA FIZIC Transportul mrfurilor Stocarea mrfurilor Depozitarea mrfurilor Manipularea fizic a mrfurilor Distribuia invers (recuperarea ambalajelor returnabile de la consumator) Fluxurile informaionale

Distribuie extensiv, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin Strategia cele mai distribuiei diverse tipuri prin canale de intermediari scurte (cu un singur Distribuie intermediar) selectiv, printr-un numr Strategia redus de distribuiei intermediari, prin canale specializat lungi (doi sau mai muli intermediari) Distribuie exclusiv, recurgndu-se la un singur tip de intermediar

STRATEGII

Strategia controlului inexistent

83

6.4 Strategii promoionale


Termenul de promovare i are originea n cuvntul latinesc promovere care nseamn a mica nainte. Definiia cuprins n Dicionarul explicativ al limbii romne ne indic pentru cuvntul a promova urmtoarele sensuri: a ridica, a susine, a sprijini fcnd s progreseze, s se dezvolte14. Promovarea reprezint acea parte a procesului de comunicaie al firmei prin care aceasta, folosind un ansamblu de metode i tehnici specifice (concretizate n activiti promoionale), ncearc s influeneze comportamentul clienilor si actuali i poteniali n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune (profituri) pe o perioad mai lung de timp. Aceast definire a complexului proces promoional ncearc s explice faptul c numai anumite activiti de comunicare ale ntreprinderii, realizate cu scopul clar de a modifica ceva n comportamentul clienilor poteniali (de regul, mbuntirea imaginii firmei i a produselor sale, concretizat pn la urm ntr-un volum mai mare de vnzri), pot fi considerate drept activiti promoionale desfurate n vederea atingerii obiectivelor strategice ale politicii promoionale pe care i-a stabilit-o firma. Avnd ca obiectiv principal o mai bun informare a clienilor actuali i poteniali, n vederea satisfacerii n cele mai bune condiii a nevoilor acestora, ntreprinderea urmrete n acelai timp s-i asigure profituri ct mai substaniale pentru un interval de timp ct mai mare (ideal ar fi pentru toat perioada ct firma este prezent pe pia). O problem foarte important este ca IMM-ul - prin produsele sale i prin comportamentul pe pia - s confirme informaiile transmise, pentru c altfel clienii poteniali se pot considera nelai i toate aciunile promoionale realizate de firm nu vor avea nici un efect pozitiv, ba din contr, pot afecta n sens negativ imaginea pe care firma o are pe pia. n aceste condiii, se poate pune problema dac, pentru ntreprinderile cu un potenial mai sczut (ele realizeaz produse nu foarte reuite, dar totui cerute pe pia) mai poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promoionale. Rspunsul nu poate fi dect unul singur, i anume c orice firm, indiferent de poziia care o are pe pia, de potenialul ei, trebuie s aib o politic promoional, cu meniunea foarte important c informaiile trimise ctre clienii poteniali trebuie s fie n concordan cu realitatea, cu alte cuvinte s fie adevrate. Obinerea unor rezultate economice bune nu se poate realiza fr o viziune unitar asupra tuturor componentelor mixului de marketing (politica de produs, politica de pre,
14

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei Romne, 1984, p. 751 .

84

politica de distribuie, politica promoional) pe care ntreprinderea ar trebui s i le stabileasc. Transpunerea n practic a politicii de marketing propuse se realizeaz prin intermediul strategiilor i tacticilor de marketing. Complexitatea deosebit a activitii promoionale, precum i strnsa legtur a acesteia cu toate celelalte activiti de marketing, fac necesar o deosebit atenie n elaborarea mixului promoional i deci implicit a alegerii celor mai bune strategii i tactici pentru transpunerea n practic a ceea ce i-a propus ntreprinderea. Numeroase ar putea fi elementele care s diferenieze strategia promoional pe care o poate adopta o anumit ntreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele mai semnificative sunt15: obiectivele urmrite a fi atinse prin intermediul activitii promoionale, rolul activitii promoionale, atitudinea fa de structura pieei, frecvena de desfurare n timp, precum i modalitatea de organizare a activitii promoionale. Obiectivele urmrite a fi realizate prin intermediul activitii promoionale pot fi n principal dou: promovarea produselor i promovarea imaginii organizaiei. n funcie de al doilea criteriu, ntreprinderea, avnd n vedere att potenialul propriu ct i situaia existent pe pia, poate s opteze pentru o strategie defensiv sau pentru o strategie ofensiv. Cea de a doua variant poate fi realizat cu cel puin dou intensiti i anume o strategie ofensiv moderat sau o strategie ofensiv agresiv. Aceast din urm variant nu poate fi aleas dect n cazul unui potenial ridicat al pieei unde este realizat, dar mai ales n cazul unor firme cu o sinergie foarte mare. Avnd n vedere structura foarte complex a pieelor actuale pe care acioneaz, firma ar trebui s-i diferenieze strategia n funcie de segmentele de consumatori pe care le ntlnete pe o anumit pia. Astfel, firma poate alege o strategie difereniat, atunci cnd activitile promoionale desfurate sunt adaptate fiecrui segment de consumatori existent pe pia, o strategie concentrat cnd i adapteaz aciunile promoionale n funcie de anumite segmente pe care firma le vizeaz prin activitatea promoional desfurat i o strategie nedifereniat atunci cnd aciunile promoionale sunt aceleai indiferent de segmentul de pia vizat. Frecvena cu care se pot desfura activitile promoionale difer n funcie de numeroase elemente. Bugetul promoional, nivelul concurenei pe pia, sezonalitatea pieei sunt cteva dintre elementele care determin o frecven mai mic sau mai mare cu care se desfoar activitatea promoional. Se poate avea n vedere o strategie a activitii
15

C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer, Bucureti 1992, p.343-344.

85

promoionale permanente, atunci cnd frecvena este ridicat, sau o strategie a activitii promoionale intermitente atunci cnd frecvena este mic. Modalitile de organizare a activitii promoionale ar putea constitui poate cel mai important criteriu al alegerii strategiei promoionale i aceasta pentru c de fapt de modul n care este transpus n practic decizia, luat n sfera politicii promoionale, depinde succesul aciunilor promoionale ce se vor desfura. n funcie de acest criteriu strategia aleas poate fi cea a organizrii n cadrul firmei cu fore proprii sau a organizrii n afara acesteia cu ajutorul firmelor specializate. Sintetiznd cele prezentate mai sus ntr-un tablou, ce se dorete ct mai complet, al strategiilor promoionale ce stau la dispoziia firmei se obine tipologia prezentat n tabelul 6-4.
Tabelul 6-4. Tipologia strategiilor promoionale

Obiectivele urmrite de activitatea promoional 1. Strategia promovrii imaginii produselor firmei 2. Strategia promovrii imaginii firmei

Rolul activitii promoionale 1. Strategie defensiv 2. Strategie ofensiv: 2.1. moderat 2.2. agresiv

Frecvena Atitudinea fa desfurrii n de structura timp pieei 1. Strategie difereniat 2. Strategie concentrat 3. Strategie nedifereniat

Modul de organizare

1. Strategia 1. Strategia activitii organizrii n promoionale cadrul firmei permanente 2. Strategia organizrii n 2. Strategia afara firmei activitii promoionale intermitente

Pentru alegerea unei strategii promoionale care s fie n concordan cu necesitile reale ale IMM-ului este indicat realizarea unei analize diagnostic a situaiei la un anumit moment. Pornind de la rezultatele obinute se poate stabili o strategie corect precum i modalitile concrete de organizare i conducere a activitii promoionale.

86

CAPITOLUL 5. Strategia de pia a ntreprinderilor mici i mijlocii


Termenul de strategie, aa cum este el regsit n Dicionarul explicativ al limbii

romne, se refer la o parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiilor militare3, ceea ce demonstreaz c acest cuvnt a fost utilizat iniial n domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat i utilizat i n cadrul marii familii a tiinelor economice. De-a lungul timpului, o serie de autori au ncercat s defineasc conceptul de strategie. Trebuie precizat c acest concept se regsete att n domeniul managementului ct i al marketingului, ceea ce demonstreaz odat n plus, interdisciplinaritatea acestor dou tiine economice. Formularea unor strategii de marketing performante se fundamenteaz pe o serie de analize sistematice. Acestea din urm trebuie s clarifice modul n care ntreprinderea trebuie si foloseasc forele i mijloacele sale pentru a-i utiliza n totalitate ansele pe pia i pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezint n aceeai msur i direciile principale pentru conceperea instrumentelor de aciune ale organizaiei, innd cont de ciclul de via al produselor proprii i de particularitile programelor de dezvoltare. Strategia de marketing indica cu ce fel de msuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale ntreprinderii. Marketingul strategic eficient concentreaz n mod consecvent toate mijloacele i posibilitile asupra transformrii orientate spre un scop performant al strategiei de marketing. n concepia colii romneti de marketing strategia de marketing desemneaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective. Modalitatea de punere n aplicare a strategiei este domeniul tacticii de marketing. Acesta implic aciuni practice prin care ntreprinderea i pune n valoare potenialul, adaptndu-se totodat condiiilor concrete ale pieei, astfel nct, pas cu pas, s se ndrepte spre obiectivele strategice pe care i le-a propus 4. De asemenea un alt reprezentat al colii romneti, profesorul Valeric Olteanu, precizeaz c strategia de marketing definete atitudinea firmei fa de mediu i totodat comportamentul su n raport cu componentele acestuia.5

3 4

Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975, p.896 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer, Bucureti 1992, p.275 5 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999, p.158.

49

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentarea corect si a celorlalte componente. Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia, exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast strategie, poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia, capabil s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentru ntreprindere

5.1 Procesul de planificare strategic


Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopului su fundamental. Conceptul de planificare strategic a fost prezentat de ctre Philip Kotler ca fiind un proces managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.6 Un alt autor, Manfred Bruhn consider c planificarea reprezint una din funciile clasice ale managementului (analiz, planificare, implementare i control), n timp ce procesul planificrii de marketing trebuie perceput ca un demers ideal-tip, care nu face dect s ilustreze modul n care marketingul, ca funcie a ntreprinderii, i asum un rol de iniiator n conducerea organizaiei spre pia.7 n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea va opta pentru anumite strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int. Strategiile de marketing se refer la modul de n care ntreprinderea abordeaz piaa i elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale ntreprinderi. n acelai timp

Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.103. 7 M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.37

50

strategiile vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului de viaa i poziiei competitive a organizaiei. Confruntai cu un mediu din ce n ce mai turbulent, marcat de o competitivitate n cretere, precum i de impactul vitezei schimbrilor tehnologice, ntreprinztorii realizeaz tot mai mult c adaptarea la mediu i fructificarea oportunitilor oferite de acesta presupune o abordare strategic a aciunilor ce vor fi desfurate cu scopul ctigrii unei poziii favorabile n cadrul pieei. Ca urmare, planificarea strategic de marketing devine instrumentul principal folosit pentru atingerea acestui scop i, n esen, pentru identificarea surselor de avantaj competitiv. ntreprinderea mic sau mijlocie se definete conceptual, n acelai mod ca oricare alt ntreprindere, ea fiind o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie, n vederea obinerii distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii. Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii reprezint o serie de particulariti i prin prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere. n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori sau exercitnd un control puternic asupra managementului. Proprietarul, n calitate de ntreprinztor, poate avea un comportament specific ca reacie la mediul nconjurtor. Acesta poate avea un rol pasiv de simpl adaptare sau poate adopta un rol activ sau inovator. Numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi trecute ca rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale reprezint baza de care dispune ntreprinderea pentru o bun ptrundere pe pia, pentru supravieuire i cretere pe domeniul su de activitate. n ceea ce privete strategia aplicat, inndu-se cont de raporturile dintre ntreprindere i mediul ei exterior, se pot identifica o serie de particulariti. n cele mai multe cazuri se constat o lips orientrii strategice n sectorul ntreprinderilor mici i mijloci. n multe ntreprinderi mici i mijlocii se poate identifica o strategie intuitiv sau empiric, ce mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii. O alt strategie este cea elaborat sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategice.

51

Totodat, n multe cazuri strategia aleas de ntreprindere nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare. Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, const n faptul c orizontul strategic este limitat, datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt acestea. n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de ntreprinderile mici i mijlocii8. Astfel c n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i strategia de difereniere. n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru strategiile de diversificare, care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat. ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate. O strategie tipic pentru ntreprinderea mic i mijlocie este strategia de inovare, reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale. inndu-se cont de dimensiunea redus, precum i de particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu modul concret de concepere a afacerii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii instrumentul principal prin care se realizeaz procesul de planificare strategic este planul de marketing. El este un instrument utilizat pentru a realiza o analiz obiectiv asupra firmei. Cu ajutorul lui este posibil identificarea punctelor slabe i tari ale organizaiei i se poate economisii mult timp i multe resurse prin identificarea oportunitilor i primejdiilor Rolul su principal este s: D Permit identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu i lung D Defineasc inclusiv cile prin care obiectivele se pot realiza D Ofere informaii bncii, potenialilor investitori, partenerilor de afaceri pentru ca acetia s poat lua operativ i eficient decizii cu privire la relaiile dintre ei i firm D Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (n vederea atragerii de resurse financiare necesare atingerii obiectivelor D Permit analiza evoluiei activitii firmei ntr-un anumit interval de timp

N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.188.

52

Obinerea de credite bancare

Msurarea rentabilitii afacerii

Atragerea unor noi investitori

Participare la licitaii pentru obinerea unor contracte mari

Scopul elaborrii planului de afaceri

Obinerea de finanri internaionale

Fuziunii sau achiziii

Elaborarea unui plan de aliane

Figura 5-1. Scopul elaborrii planului de afaceri Principalele componente ale planului de afaceri sunt: Partea a I-a A. Firma D Produse i/sau servicii oferite D Resursele materiale i umane ale firmei B. Piaa D Cine sunt clienii firmei D Care sunt nevoile lor D Capacitatea i structura pieei (prezent i perspective) C. Localizarea firmei D Unde este amplasat firma (fizic) D Forma de proprietate asupra spaiilor (proprietate, nchirieri etc.) D Vechimea spaiilor i descrierea lor D Vecinti (cine sunt, concureni ?, avantaje i dezavantaje) D Amplasamente i regulamente edilitare (PUZ, PUD)

53

D Costuri de operare D. Concurenii D Numele i localizarea concurenilor (toi sau principali) D Cotele de pia estimate D Analiza concurenei pe produse i segmente D Evoluii ale concurenilor direci i indireci (dac e cazul) E. Managementul firmei D Pregtirea i experiena managerilor D Punctele forte i slbiciunile conducerii D Nevoile viitoare (eventuale modificri, pregtiri etc.) Partea a II-a A. Resurse financiare D Capital D Lichiditi D Bilan D Previzionarea veniturilor pe urmtorii 3 ani Primul an detaliat pe luni Anul 2 i 3 detaliat pe trimestre Justificarea cifrelor B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabil a firmei) Etapele procesului de planificare strategic de marketing pot fi grupate n patru faze:9 I. Definirea contextului strategic care presupune: 1. Definirea misiunii ntreprinderii 2. definirea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii II. Analiza situaiei ntreprinderii folosind: 3. Auditul de marketing 4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor III. Formularea strategiei de marketing 6. Formularea obiectivelor i strategiilor de marketing 7. Estimarea rezultatelor
Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p.176.
9

54

8. Identificarea variantelor alternative de strategii de marketing IV. Alocarea resurselor i controlul 9. Programul de marketing 10. Stabilirea bugetului 11. Controlul Decizii importante n ceea ce privete planificarea strategic, pot fi luate n urma unor evaluri pertinente, utilizndu-se o serie de metode de analiz, cunoscute n literatura de specialitate ca metode de analiz a portofoliului de afaceri a ntreprinderii. Rolul acestor analize de portofoliu este de a identifica i exploata avantajul competitiv din cadrul segmentului de pia intit. Cele mai cunoscute modele de analiz sunt: modelul Boston Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur D. Little, analiza SWOT. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea BCG sau matricea cretere-cot de pia, a fost elaborat de o firm american de consultan managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii: rata de cretere a pieei pe care este prezent ntreprinderea cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective.

Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG). Astfel, n funcie de cadranul n care sunt plasate activitile (produsele) ntreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permind o analiz a lor. Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar ele nereuind s ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist 55

o similitudine ntre poziia ocupat de un produs n cadrul acestei matrice i etapele din ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor fi produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu. Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a ntreprinderii, precum i la mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran. Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran. Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lor sau abandonrii, dar numai dup o analiz riguroas a tuturor aspectelor economico-financiare. n realitate se poate ntmpla ns ca un produs s fie un eec comercial i atunci, el va trece din poziia de dilem direct n cea de piatr de moar De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii posibile ale portofoliului de activiti (produse) ale unei ntreprinderi: traiectoria inovatorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce va contribui la oferirea pe pia a unui produs vedet; traiectoria urmritorilor, situaie n care se pot folosi resursele financiare generate de vacile de muls pentru a transforma produsele dileme n produse vedete; traiectoria dezastrului, cea n care un produs vedet ajunge un produs dilem prin pierderea poziiei de lider pe pia; traiectoria mediocritii, cea n care un produs dilem nu reuete s-i mbunteasc cota relativ de pia i ajunge piatr de moar. Modelul BCG prezint o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor care au nevoie de investiii pentru a-i mbunti poziia pe pia, analiza portofoliului de produse prin prisma ciclului de via al produselor. 56

Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiz, denumit matricea BCG II, care realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii: numrul avantajelor concureniale mrimea avantajului concurenial.

Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea fa de concurenii si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, notorietatea mrcii, reeaua de distribuie, eficiena activitilor promoionale etc.
Num r r de de avantaje avantaje competi competiionale ionale Num

pu ine pu ine

multe multe

Pie Piee e fragmentate fragmentate

Pie Piee e specializate specializate

Pie Piee e n impas n impas


mic mic

Pie Piee e de volum de volum


mare mare

M M rimea rimea avantajului avantajului competi competiional ional

Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II). Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i indicarea unor strategii de urmat dup cum urmeaz: pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un numr mare de avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste piee se recomand aplicarea unei strategii de meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin reducerea costurilor. pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje concureniale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj n parte. Pe aceste piee se recomand o strategie de difereniere. pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje concureniale, ct i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o situaie concurenial foarte dur. Strategia recomandat este de restrngere a activitii. pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale, dar de volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de cretere a volumului desfacerii. 57

Matricea General Electric (McKinsey) este denumit i matricea multifactorial a portofoliului. Indicatori folosii sunt atractivitatea pieei i fora competiional a ntreprinderii, care au fost definii prin luarea n considerare a unui numr mare de factori. Pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii factori precum: mrimea pieei, rata anual de cretere a pieei, limita profitului stabilit anterior, intensitatea concurenei, cerine de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic, legislativ. Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se pot folosi urmtorii factori: cota de pia, creterea cotei de pia, capacitatea productiv, costurile unitare, resursele materiale, calitatea produselor, notorietatea mrcii, eficiena activitii de promovare a produselor, performana activitii de cercetare-dezvoltare. n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul unei matrice cu nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu volumul vnzrilor produsului respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru fiecare poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie. Ridicat PROTEJAREA POZIIEI DEZVOLTARE SELECTIV PROTEJARE I REORIENTARE INVESTIII DE DEZVOLTARE SELECTIVITATE/ OBINERE DE BENEFICII OBINEREA DE BENEFICII DEZVOLTARE SELECTIV EXTINDERE LIMITAT SAU FRUCTIFICARE ELIMINARE

Atractivitatea pieei

Medie

Sczut

Ridicat Medie Sczut Fora competiional a ntreprinderii


Sursa: Philip Kotler, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 116.

Figura 5-4. Strategiile posibile n cazul matricei General Electric. A) Strategia protejrii poziiei este recomandat n situaia n care att atractivitatea pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, recomandndu-se att investiii de cretere n ritm maxim posibil, ct i concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual. B) Strategia investiiilor de dezvoltare se recomand n situaia unei atractivitii ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n: atacul liderului

58

dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat ntrirea punctelor slabe. C) Strategia dezvoltrii selective se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n: specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor; retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere. Aceste trei strategii (A, B, C sau cadranele verzi din figura 5-4) reprezint strategii de investiii pentru cretere; ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a le dezvolta D) Pentru situaia n care atractivitatea pieei este medie, iar fora competiional ridicat strategia dezvoltrii selective presupune: investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive; dezvoltarea capacitii de a contracara concurena. E) Strategia de selectivitate/obinere de beneficii se poate aplica n condiii de atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n: protecia programelor existente; concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut. F) Strategia de protejare i reorientare poate fi adoptat n situaia unei atractivitii sczute a pieei i o for competiional ridicat a ntreprinderii, concretizndu-se n: obinerea de beneficii pe termen scurt; concentrarea pe segmentele atractive; aprarea punctelor forte. Aceast a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cadranele galbene din figura 5-4) reprezint strategii de selectare sau valorificare; ntreprinderea trebuie s investeasc n mod selectiv (n special n cele cu profitabilitate ridicat) pentru a-i apra punctele forte i pentru a-i ameliora punctele slabe. G) Strategia de extindere limitat sau fructificare presupune ca atractivitatea pieei s fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz: gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor. H) Strategia obinerii de beneficii presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru: 59

protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiiilor. I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce determin ntreprinderea s se concentreze pe: vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii. n fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele roii din figura 5-4) reprezint strategii de fructificare sau eliminare; ntreprinderea va reduce ritmul actual al investiiilor punndu-se chiar problema dac ea nu trebuie cumva s renune la acestea. Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca dezavantaje se pot enumera numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori, precum i recurgerea la aprecierea subiectiv a unor specialiti care s aprecieze aceti indicatori. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i maturitatea industriei. n funcie de acest dou aspecte exist 16 tipuri de strategii (vezi figura 5-5). Dominant Bun Medie Slab Meninerea poziiei de lider Expansiune Repoziionare Meninerea poziiei de lider Expansiune Repoziionare Meninerea poziiei de lider STATUS QUO Repoziionare sau repliere progresiv Meninerea poziiei de lider Maximizarea rentabilitii pe termen scurt Lichidare

Repoziionare Repoziionare Lichidare sau Lichidare sau imediat abandon Abandon Lansare Cretere Maturitate Declin Faza din ciclul de via al produsului Figura 5-5. Matricea ADL Faza din ciclul de via al produsului este un indicator important dat fiind c evoluia vnzrilor i a profitului depinde de aceasta. Astfel, pe parcursul fazelor de lansare i cretere, vnzrile i profitul ntreprinderii cresc pn n momentul n care ajung la punctul de maxim, apoi n faza de maturitate veniturile stagneaz, iar profiturile ncep s

Poziia concurenial a ntreprinderii

60

descreasc, iar n faza de declin att veniturile, ct i profiturile descresc. Pe msur ce produsul evolueaz, trecnd de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca ntreprinderea s investeasc n produse descrete. Totui, trebuie avut n vedere faptul c produsele au un ciclu de via variabil, nu toate produsele comportndu-se la fel. De aceea modelul ciclului de via este un model descriptiv i nu unul previzional. Poziia concurenial a ntreprinderii se determin n raport cu principalul concurent. Poziia concurenial depinde de factorii cheie ai succesului specifici unitii strategice de activitate analizate. Rentabilitatea unitii strategice de activitate crete pe msur ce poziia concurenial este mai bun, n timp ce riscul ca produsul s fie depit de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc i cea mai bun rentabilitate o au unitile strategice de activitate care au o poziie dominant pe pia). Analiza SWOT reprezint evaluarea de ansamblu a auturilor i slbiciunilor unei ntreprinderi, n paralel cu cea a ocaziilor i ameninrilor care stau n faa companiei. Denumirea de SWOT provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slbiciuni), Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a ntreprinderii i strategiile de marketing. Avantaje ntreprindere Mediul extern Figura 5-6. Analiza SWOT. Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern i analiza mediului intern. n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale, iar n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce permite evaluarea punctelor forte i slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la atuurile i slbiciunile ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului extern, se pot stabili obiectivele i strategiile de marketing pe care ntreprinderea le va urma. n urma analizei SOWT ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii. Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s fructifice att atuurile ntreprinderii, ct i oportunitile oferite de mediul extern (S+O). Strategiile defensive permit ntreprinderii s evite ameninrile din mediul extern n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe (W+T). S Puncte forte O Oportuniti Ameninri Slbiciuni T Dezavantaje W

61

Strategiile de reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru ca ntreprinderea s-i poat depi punctele slabe (O+W). Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele chiar n situaia existenei unei primejdii din mediul extern (S+T).

5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe pia


Elaborarea strategiei de pia a ntreprinderii presupune parcurgerea etapelor din figura 5-7.
ANALIZA FACTORILOR ENDOGENI

MISIUNEA NTREPRINDERII

IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR

FORMULAREA STRATEGIEI

ELABORAREA PROGRAMULUI DE MARKETING

OPERAIONALIZAREA PROGRAMULUI

ANALIZA FACTORILOR EXOGENI

Sursa: Adaptare dup Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.122.

Figura 5-7. Procesul de elaborarea a strategiei de pia 5.2.1. Misiunea ntreprinderii Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica scopul pentru care este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s fie: Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe pia la un anumit moment dar i cu cea care se dorete a fi obinut ntr-un anumit interval de timp; Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori; Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii; Motivant, pentru angajai. Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern. 5.2.2. Analiza factorilor endogeni Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment (resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie care pornind de

62

la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i produse, unde cerinele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa de ceilali competitori. Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia a ntreprinderii, este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii n care ea se afl la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp, o cale ce se aseamn din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs. De-a lungul ciclului su de via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze: faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc un loc n cadrul pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor) segment(e) ce va(vor) reaciona cel mai favorabil la politica sa de pia; faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe cale intensiv ct i pe cale extensiv; faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina ntreprinderii de a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o crete n continuare. Pentru a putea determina nivelul resurselor de care dispune conducerea Astfel, n vederea alegerii unei strategii de pia realiste i eficiente, firma poate si evalueze potenialul prin intermediul unei grile de analiz. Principalele componente ale unei astfel de grile de analiz au n vedere date cu privire la: 1) Constituirea firmei data nfiinrii forma juridic ( SRL , SA etc.) scopul n care firma a fost nfiinat 2) Evoluia firmei din momentul nfiinrii principalele evenimente survenite de la constituire evoluia dup "n" ani de la nfiinare a: 9 cifrei de afaceri anuale 9 profitului total 9 cotei de pia 9 cotelor de pia ale principalilor concureni 3) Obiectul de activitate al firmei definirea obiectului de activitate obiectul de activitate principal precizarea punctelor "tari" ale firmei 4) Organizarea i funcionarea firmei organigrama caracterizarea principalelor cadre de conducere ale firmei

ntreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz.

63

msura n care acestea intervin n deciziile cu privire la politica promoional a firmei 5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modificri n domeniul : economic politic progresului tehnico-tiinific activitilor conexe 6) Obiective generale exist la nivelul firmei ? sunt stabilite pe termen scurt, mediu sau lung ? (cu privire la liniile de produse, la cifra de afaceri, la cota de pia, la profit) 7) Organizarea n detaliu a compartimentului comercial 8) Forele de vnzare efectivul reprezentanilor exclusivi sau mai reprezint i alte firme de cine sunt angajai i cine i coordoneaz modul de pregtire metodele lor de vnzare 9) Sectorul de comunicare i promovare efectivul lui sarcinile ce i revin mentalitatea colectivului 10) Colaborri cu firme specializate n domeniul marketingului (dac este cazul) firma sau firmele perioada scopul colaborrii

5.2.3. Analiza factorilor exogeni Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer mediul su extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic nseamn o sum de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele activitii sale vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului de funcionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea, priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile care pot apare. Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social, cultural, juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c ntreprinderile nsele (dar i clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest mediu, n special din componentele

64

economice i tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale, umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma acestei operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc. ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor, aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-un proces de adaptare continu10. Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o permanent evoluie. Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent micare, iar aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate, mediul extern cunoate mai multe forme: mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lent i uor previzibil, ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare. Aceast stare a mediului este n prezent foarte rar ntlnit n economie; mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe din componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-o astfel de situaie solicit o atenie sporit, concretizat n aciuni de evaluare permanent a evoluiei (cantitative i calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n prezent cel mai des ntlnit pe majoritatea pieelor; mediul turbulent reprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere, punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de supravieuire. ntrun astfel de mediu modificrile, diferitelor componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate apare n situaii de criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc anumite reglementri.
C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987, p.122.
10

65

5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii. Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile. Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz poziia ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care trebuiesc adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc. Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este necesar o exprimare clar i care s poat fi msurat. Este de preferat un obiectiv de genul creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe pia. Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realist i s aib drept punct de plecare poziia ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de poziionare, cota de pia. Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate mpreun, adic s nu fie incompatibile. 5.2.5. Formularea strategiei de pia Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere, presupune alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de clieni i poziia fa de concuren. Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii, realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Identificarea structurii pieei i a situaei concurenei (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor principalilor concureni

Determinarea strategiilor utilizate de principalii competitori (pe total i pe fiecare segment)

Identificarea avantajelor i dezavantajelor ntreprinderii n raport cu principalii concureni

Previziunea evoluiei pieei

Alegerea segmentelor de consumatori i identificarea concurenilor de care ntreprinderea trebuie s in seama

Fundamentarea strategiei de pia

Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia 66

Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor din cadrul fiecruia. Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler11, unul din cei mai de seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile ntreprinderii (vezi tabelul 5-1). Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia funcie de nivelul cererii Situaia cererii Cerere negativ Absena cererii Cerere latent Cerere n declin Cerere fluctuant Cerere complet Cerere excesiv Cerere indezirabil Alegerea Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii strategice are n Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing vedere analiza nivelului cererii

variantelor

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil precum i modul n care va evolua n timp cerea. Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea ntreprinderii fa de structura pieei. innd cont de numrul de segmente de pe pia i avnd n vedere modul de abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei variante strategice: Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se adreseaz pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a celor ce exercit un monopol pe pia;

11

Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p. 42-49 n C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981, p.127.

67

Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc s-i satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de promovare specifice fiecrui segment n parte; Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului acestuia sau acestora. Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezint modul de adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu, comportamentul ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice: Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care ncearc si adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri pe care ncearc astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi utilizat cu succes dect de competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj competiional celui care o promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei mediului se realizeaz. n caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute. Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a modificrilor ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderii la mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite uneori, obinerea unor avantaje, prin copierea unor reete de succes. Strategia adaptiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune neaprat dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o atitudine conservatoare n analiz i adaptare. Exigenele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei strategii. Putem avea astfel, funcie de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii: strategia exigenelor ridicate, n cazul n care sunt identificate aceste exigene n rndul consumatorilor; strategia exigenelor medii; strategia exigenelor reduse, n anumite cazuri de penurie pe pia sau atunci cnd consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorina de a consuma totui un anumit tip de produs). Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a strategiei, l reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui criteriu trebuie avut n 68

vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei (efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre competitori. n funcie de aceste elemente se poate alege ntre dou variante strategice de baz: a) Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu poziii consolidate n cadrul pieei sau de ntreprinderile noi care dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv, fa de ceilali concureni, ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de pia. Exist mai multe variante ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de obiectivele urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv frontal etc.) b) Strategia defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc s i-o pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care urmrete meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngerii cotei de pia. Toate aceste strategii pot fi rezumate n tabelul 5-2. Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia funcie de clieni i concureni. POZI IA NTREPRINDERII FA DE: DINAMICA STRUCTURA SCHIMBRILE EXIGENELE NIVELUL PIEEI PIEEI PIEEI PIEEI COMPETIIEI Strategia Strategia Strategie Strategie Strategie exigenelor creterii ofensiv nedifereniat anticipativ ridicate vnzrilor Strategia Strategia Strategie Strategie Strategie meninerii defensiv exigenelor difereniat activ vnzrilor de: medii meninere a Strategia Strategia Strategie cotei de pia Strategie exigenelor restrngerii concentrat adaptiv restrngere a sczute vnzrilor cotei de pia Dac se iau n calcul posibilitile ntreprinderilor mici i mijlocii de regul, cele mai alese variante strategice sunt cele haurate cu gri (excepie face volumul vnzrilor care n funcie de mai muli factori poate fi oricare dintre variantele prezentate).

STRATEGII

69

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

CAPITOLUL X ACTIVITATEA DE MARKETING


Activitatea de marketing reprezint pentru toate afacerile indiferent de mrimea i domeniul de activitate al acestora, elementul determinant al succesului. Prin activitatea de marketing o firm trebuie s identifice nevoile i dorinele clienilor, s ncerce s le satisfac, dar s obin totodat i realizarea obiectivelor firmei. Fr tehnici de marketing i de vnzare ct mai eficiente afacerile mici i mijlocii nu se pot menine competitive pe pia. Pentru a v atrage ct mai muli consumatori, dar i pentru a-i menine pe cei care cunosc deja produsele i/sau serviciile firmei dumneavoastr, trebuie s le artai acestora totul despre ceea ce le putei oferi, dar i s meninei calitatea promis. Orice afacere trebuie s ofere produse i/sau servicii de care consumatorii au nevoie i pentru care sunt dispui s plteasc. De aceea, este necesar s v cunoatei clienii pentru a le putea anticipa nevoile i dorinele. Numeroi ntreprinztori din diferite motive, cum sunt lipsa fondurilor necesare sau ntreprinztori mult prea ocupai, i limiteaz activitatea de marketing doar la publicitate i vnzri. Dar totui, pentru a avea mult mai mult succes ei trebuie s ncerce, din cnd n cnd, o analiz a produselor i/sau a serviciilor, a afacerii n relaie cu concurena, cu clienii, precum i o atent analiz a tendinelor societii. 10.1. Analiza pieei Activitatea de marketing a unei afaceri mici i mijlocii are la baz o foarte bun cunoatere a pieei, clienilor i concurenilor si. O afacere nou

129

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

nfiinat trebuie s identifice i s satisfac nevoile consumatorilor mult mai bine dect concurena. Pentru a avea certitudinea succesului afacerii dumneavoastr trebuie s cunoatei: Ce influen are mediul de afaceri asupra activitii firmei. Motivul pentru care afacerea dumneavoastr este considerat unic. Concurena. Piaa int. n ncercarea de a determina succesul unei noi afaceri trebuie ntotdeauna s se determine unicitatea acesteia comparativ cu concurena. Totui, exist situaii cnd se poate folosi o idee a unei alte firme, dac se realizeaz o afacere de succes pornind de la acea idee. Afacerile care au avut la baz o aceeai idee sigur nu folosesc aceeai activitate de marketing pentru promovarea produsului i/sau serviciului pe care firma l ofer, unele utilizeaz ca metod de atragere a clienilor practicarea de preuri reduse, calitate ridicat a produsului i/sau serviciului, diferite alte activiti promoionale. Pentru a avea succes o afacere trebuie s depun eforturi deosebite pentru a putea fi identificat uor din multitudinea de firme cu obiect de activitate similar i care i desfoar activitatea n aceeai regiune sau regiuni foarte apropiate. Un ntreprinztor pentru a determina motivul unicitii afacerii sale trebuie s identifice ce anume face afacerea sa diferit de celelalte, dar i cum apreciaz consumatorii aceast diferen astfel nct acetia s devin clieni ai firmei. Este necesar pentru orice ntreprinztor s reueasc s-i exprime unicitatea afacerii sale ntr-o singur fraz, aceasta constituind chiar baza activitii de marketing.

130

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

n cazul n care nu se reuete realizarea ntr-o singur fraz, concis, a unicitii ideii de afacere se poate spune c firma respectiv nu are baza necesar succesului unei afaceri. Dac se dorete crearea unei fraze care s exprime unicitatea afacerii dumneavoastr, ar trebui s se in cont de: 1. Ceea ce considerai a fi unic la afacerea dumneavoastr comparativ cu concurena. 2. Elementele identificate mai sus, dar care au cea mai mare importan pentru consumatorii poteniali. 3. Acele elemente cu caracter de unicitate ce pot fi cel mai uor prezentate clienilor poteniali, dar i nelese cu uurin de acetia. 4. Acel lucru unic ce nu poate fi imitat de concuren. Cea mai rapid metod de realizare a eecului unei afaceri este realizarea unui produs i/sau serviciu de care nu este nevoie sau nu este cerut i dorit de nimeni. Oricare ar fi domeniul afacerii pe care dorii s o iniiai, este necesar testarea acesteia n funcie de pia. Pentru a realiza o corect analiz a pieei afacerii dumneavoastr trebuie s determinai: 1. mediul afacerii 2. concurena 3. piaa int 4. studiul pieei. (a) Mediul afacerii Mediul unei afaceri este ntotdeauna influenat de piaa global. Pentru o afacere este necesar cunoaterea: Influenei guvernamentale i politice; Influenei culturale;

131

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Tendinele economice att la nivel local, naional ct i mondial; Tendinele demografice; Tendine ale stilului de via; Puterea concurenilor multinaionali; Influenele tehnologiei. Cea mai util surs pentru obinerea diferitelor informaii referitoare la tendinele i factorii din mediu ce pot avea influen asupra desfurrii activitii unei afaceri sunt organizaiile locale, naionale, dar i cele internaionale, diferite reviste de specialitate sau Internetul, etc. (b) Concurena naintea lurii unei decizii de iniiere a unei noi afaceri sau de lansare a unui nou produs, pentru a avea garantat succesul aciunii ntreprinse trebuie s v identificai concurena, cu scopul de a v reduce resursele necesare, cheltuielile, timpul necesar, dar i riscul asumat. Concurena poate fi: - direct firmele concurente ce i desfoar activitatea n aceeai zon, avnd aceleai produse i/sau servicii cu cele ale afacerii dumneavoastr; - indirect acele firme care ofer produse i/sau servicii similare cu ale dumneavoastr, dar care se regsesc ntr-o alt categorie de afaceri sau ntr-o alt zon geografic. Aceast analiz este necesar pentru identificarea tuturor alternativelor potenialilor cumprtori n momentul n care acetia se decid s achiziioneze un anumit produs sau serviciu de care au nevoie i care este oferit i de firme dumneavoastr. Cunoscnd bine aceste alternative putei s v asigurai de faptul c firma dumneavoastr are anumite avantaje fa de concuren. Pentru a

132

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

v mri avantajul competitiv putei chiar s mprumutai idei n cadrul activitii de marketing a afacerii dumneavoastr de la concuren. Avantajul concurenial cu cea mai mare rat de succes este cunoaterea a ct mai multe informaii despre concuren. Pentru aceasta este necesar identificarea: - poziiei pe pia a firmelor concurente; - situaiei financiare a acestora; - capacitii i vitezei de inovare a firmelor concurente; - clienilor concurenei i determinarea motivelor pentru care prefer produsele concurente, n urma conversaiilor cu acetia; dar i: - studierea brourilor i diferitelor materiale promoionale ale concurenei; - cunoaterea i analiza reclamelor concurenilor, att direci ct i indireci; - vizitarea firmelor concurente (fr ntiinarea acestora); - analiza preurilor concurenilor; - analiza elementelor de unicitate ale concurenei pe care dumneavoastr nu le putei imita; - determinarea acelor elemente nu foarte bune ale firmelor concurente, pe care dumneavoastr putei s le mbuntii; - obinerea de informaii despre concuren din diferite alte surse. Pentru garantarea succesului viitor al afacerii dumneavoastr trebuie s previzionai activitatea de marketing a concurenei n viitorul apropiat. Pentru aceasta trebuie s cunoatei, dar s i nelegei: - poziia pe pia; - obiectivele firmelor concurente; - punctele tari i slabe ale acestora; - natura i mrimea resurselor de care acetia dispun.
133

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

O afacere poate avea succes dac deine diferite informaii despre concuren. Aceste informaii sunt importante pentru: - realizarea de previziuni financiare i de vnzri ale firmei dumneavoastr; - realizarea de programe promoionale i de publicitate; - cunoaterea tendinelor pieei; - cunoaterea creterilor viitoare; - lansarea, activitatea de susinere i succesul produselor sau serviciilor noi pe care dorii s le introducei pe pia; (c) Piaa int Pentru succesul unei afaceri sunt necesare o serie de informaii referitoare la consumatorii produselor i/sau serviciilor firmei dumneavoastr, informaii ce pot fi obinute n urma realizrii unei cercetri de marketing. Dup obinerea acestor informaii, managerii pot decide: - aciuni de dezvoltare sau modificare a produsului i/sau serviciului firmei astfel nct acesta s corespund cerinelor consumatorilor; - utilizarea mult mai eficient a activitilor promoionale i a reclamelor pentru a ajunge la consumatori. Identificarea consumatorilor finali se poate realiza analiznd urmtoarele: informaiile demografice acestea se refer la: vrst, sex, educaie, ocupaia, venitul, starea civil, etc. informaiile despre stilul de via al consumatorilor acestea se refer la: stadiul din ciclul de via al familie, sporturi preferate, pasiuni, metode de petrecere a timpului liber, emisiuni i publicaii favorite, opiuni politice, etc.

134

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Este

necesar

pentru

orice

afacere

identificarea

consumatorilor

produselor i/sau serviciilor pe care aceasta le ofer pentru care nu trebuie depus un efort foarte mare. Acetia ar putea fi considerai un fel de ni de pia pe care firma ar trebui s ncerce s o domine. Pentru aceasta se ncearc satisfacerea i meninerea acelor consumatori crora le plac produsele dumneavoastr, dar i identificarea unui numr tot mai mare de astfel de consumatori. Afacerile mici i mijlocii au ca avantaj faptul c pot deservi nie de dimensiuni reduse i totui au succes. De multe ori este mai eficient activitatea de satisfacere i meninere a clienilor deja existeni, dect activitatea de cutare i atragere de noi clieni. Pentru o afacere aflat la nceput de drum este foarte important estimarea dimensiunii pieei int, pentru a cunoate baza de consumatori de care afacerea va dispune i care va constitui elementul de susinere al afacerii nou nfiinate. (d) Studiul pieei Studiul pieei este elementul de baz al realizrii unui plan de marketing pentru afacerile mici i mijlocii. Acesta presupune o serie de pai cum sunt: colectarea, analiza i interpretarea sistematic a informaiilor referitoare la clieni i concuren. Trebuie tiut faptul c un studiu de pia de obicei nu este limitat doar la afacerea n sine, el poate fi folosit i la determinarea oportunitilor pieei. Primul pas al unei cercetri de marketing ntotdeauna este definirea clar i precis a ceea ce se dorete s se afle; natura acestor informaii pe care le cutm va determina tipul cercetrii care trebuie realizat.

135

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Cercetarea de marketing se poate clasifica n: - Cercetare primar presupune culegerea datelor direct de la surs, date referitoare la: opinia pieei referitor la caracteristicile pieei; etc. Obiectivul acestui tip de cercetare este chiar problema a crui rezolvare o dorim sau informaiile ce dorim s le obinem. Avantajul principal al acestei cercetri este faptul c putem obine rspunsuri la ntrebrile concrete i precise la care ne-am gndit naintea demarrii cercetrii i nu doar informaii cu caracter general a cror aplicabilitate este la nivelul industriei afacerii. Cercetarea primar se ntlnete sub formele: cercetare de teren presupune teste reale ale noului produs i/sau serviciu realizate ntr-o anumit zon limitat sau magazin; cercetare calitativ se poate realiza prin metode ca: interviuri individuale sau focus grup; cercetare cantitativ presupune intervievarea unui numr foarte mare de persoane i ntrebri. Se realizeaz prin utilizarea de chestionare. Succesul acestui tip de cercetare const n utilizarea unui chestionar bine realizat, dar i n alegerea unui eantion ct mai mare. - Cercetarea secundar presupune faptul c datele au fost deja culese, ntreprinztorul fiind pus doar n situaia de analiz a datelor. n situaiile n care se caut anumite informaii, cum sunt numrul de consumatori poteniali ai unui nou produs sau procentul deinut pe pia de concuren, aceast form de cercetare este singura disponibil. Se poate ntlni ca cercetare: intern atunci cnd firma are deja un istoric ( diverse rapoarte de vnzri zilnice, sptmnale, etc.; informaii de natur contabil, etc.).

136

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

extern are la baz surse cum ar fi: publicaii comerciale; reviste de specialitate; informaii guvernamentale; etc. Urmtorii pai importani ce trebuie realizai n cazul unei cercetri de marketing sunt: - analiza datelor; - interpretarea rezultatelor; - elaborarea concluziilor. 10.2. Atingerea unui nivel competitiv. Perfecionarea i mbuntirea produsului Viteza cu care circul informaia n zilele noastre, dar i viteza schimbrilor din mediul economic face ca afacerea dumneavoastr s fie supus la o concuren din ce n ce mai mare pe piaa unde v desfurai activitatea. Pentru succesul unei afaceri este deosebit de important competitivitatea acesteia. Afacerile mici i mijlocii devin competitive atunci cnd produsele i/sau serviciile oferite sunt considerate de clieni superioare celor ale concurenei. Metodele utilizate de ntreprinztorii afacerilor mici i mijlocii pentru atingerea unui nivel competitiv pot fi: - practicarea de preuri mai mici; - realizarea de produse i/sau servicii de calitate ct mai ridicat; - realizarea de inovaii; - contactele cu clienii identificarea i satisfacerea cerinelor consumatorilor. Aceast metod presupune analizarea mai multor elemente cum sunt: descrierea cumprtorilor; identificarea unor caracteristici ale acestora cum ar fi stil de via, venituri, obiceiuri, etc.; motivul, dar i spaiul achiziionrii unui produs i/sau serviciu; etc.
137

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

- realizarea de servicii de calitate ridicat n momentul vnzrii produsului i/sau serviciului chiar dac produsele sunt de calitate vnzarea acestora depinde foarte mult de comportamentul vnztorului. Afacerile mici i mijlocii trebuie s fie extrem de mobile i flexibile, pentru a realiza acest lucru este necesar identificarea constant de modaliti de extindere a afacerii prin: oferirea de noi produse i/sau servicii pe pia ori prin combinarea produselor i/sau serviciilor existente ct mai inventiv posibil. Dar, de obicei, dezvoltarea unui produs nou ntr-o firm de dimensiuni mici se realizeaz rar de multe ori datorit lipsei unu program de dezvoltare. Cel mai adesea, la afacerile mici i mijlocii produsele noi sunt introduse pe pia doar ca rspuns la schimbrile din mediu sau ca reacie la aciunile concurenei. Pentru realizarea succesului afacerii dumneavoastr este necesar alocarea unui anumit timp pentru a identifica i a analiza noi posibile produse pe care firma le-ar putea produce, sau pentru adaptarea produselor existente la cererea pieei. Pentru aceasta putei folosi ca ghid urmtoarele puncte: (1) Identificai misiunea firmei aceasta este elementul care definete clar motivul existenei unei afaceri i determin direcia pe care ar trebui s o ia activitatea de dezvoltare a noilor produse. (2) Generai un numr ct mai mare de idei de produse noi produsele noi pot fi incluse n una din categoriile: - Produse care creeaz o nou pia sau doar o ni de pia am putea da ca exemplu scutecele de unic folosin, un produs complet nou, care a creat un nou segment de pia, cu o cretere foarte mare, n cadrul produselor pentru ngrijirea copiilor; - Adugiri sau extensii la produsele existente parfumuri noi sau dimensiuni noi la mbrcminte;

138

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

- mbuntiri de produse de exemplu automobilele, o industrie n care n fiecare an sunt aduse noi i noi mbuntiri produselor existente. - Produse repoziionate produse existente pe pia ce pot fi reorientate spre alte segmente de consumatori i crora li se schimb poziia fa de produsele concurente aprute. Sunt ntlnite o serie de modaliti prin care se genereaz idei de produse noi, cum ar fi: Cercetarea nevoilor consumatorilor O alt abordare a dezvoltrii de produse noi este analiza nevoilor i dorinelor consumatorilor int care nu sunt acoperite total sau parial de produsele existente pe pia. Examinarea produselor proprii Afacerile de dimensiuni mici ar trebuie s-i compare propriile produse cu cele ale concurenei cel puin o dat pe an. Pe lng posibilitatea de mbuntire a produselor firmei s-ar putea s descoperii produse mai vechi care este bine s fie scoase din oferta firmei. mbuntirea produsului unui competitor Aceast metod presupune analiza produselor firmei dumneavoastr i compararea lor cu produsele similare ale firmelor concurente. Rezultatul acestei analize ar putea fi identificarea unor produse ale concurenei pe care dumneavoastr nu le oferii. Astfel, o idee de produs nou ar putea fi copierea i chiar mbuntirea produselor concurenei. Indiferent de mrime, numeroase firme, folosesc destul de des strategia de urmrire a promotorului atunci cnd este vorba de introducerea de produse noi, stabilirea preului etc., strategie prin care se economisesc banii repartizai activitii de cercetare dezvoltare sau de educare a consumatorilor.
139

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Afacerile care doresc s aib succes utiliznd aceast metod trebuie: S concureze produsele n care inovaia nu depinde de o tehnologie special, de investiii mari, etc. S fie capabile s se mite rapid pentru a putea ine pasul cu noile produse introduse pe pia de concuren; S se atepte la un volum potenial al vnzrilor mai mic dect cel al promotorului care a realizat iniial inovaia. Brainstormingul Brainstormingul este o modalitate de generare rapid de noi idei. Tehnicile de brainstorming includ: un grup de ase pn la zece persoane; o persoan cu rol de moderator; ntlniri de circa 1 or; o serie de reguli de comportament n grup. Moderatorul ncurajeaz exprimarea ideilor persoanelor ce particip la ntlniri, limiteaz comportamentul necorespunztor i nregistreaz toate ideile emise pe o tabl sau pe foi mari de hrtie. Dup aceea din totalul ideilor nregistrate se elimin acelea pe care firma nu le poate utiliza sau care sunt incomplete, iar cele rmase pot fi evaluate pentru a o identifica pe cea mai profitabil. Urmtorii pai ce trebuie realizai pentru a crete ansele de succes ale unei afacerii sunt: Analiza ideilor identificate i reinerea acelora care pot fi puse n practic i care pot aduce un profit potenial; Dezvoltarea i detalierea tuturor ideilor de produse noi; Proiectarea ambalajului, stabilirea preului; etc. Proiectarea programului promoional, a reclamei, etc. Dup introducerea produsului, evaluai succesul i cutai posibiliti de a-l mbunti.
140

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

10.3. Alegerea strategiei de marketing. Crearea mixului de marketing. Afacerile mici i mijlocii pot utiliza diferite strategii de marketing pentru a realiza un nivel competitiv pe pia: - strategia dezvoltrii produsului strategie pin care se urmrete creterea vnzrilor afacerii fie prin modificri ale produselor existente fie prin introducerea de produse noi; - strategia penetrrii pieei se ncearc creterea vnzrilor produselor deja existente pe pia prin realizarea de eforturi tot mai mari n ceea ce privete activitatea de vnzare i reclam; - strategia segmentrii pieei aceast strategie presupune mprirea pieei n mai multe pri (segmente). Este o metod prin care se atribuie strategii diferite fiecrui segment de pia. Pentru o corect segmentare a pieei trebuie s se in cont de mai multe elemente cum a fi: diferenierea consumatorilor n funcie de trsturi, mod de cumprare, etc. pentru a putea identifica corect caracteristicile segmentelor de pia; determinarea mrimii segmentelor de pia i a puterii de cumprare a acestora; accesibilitatea firmei la diferitele segmente de pia. - strategia dezvoltrii pieei presupune creterea vnzrilor unei afaceri prin introducerea produselor i/sau serviciilor existente i pe alte piee; - strategia niei presupune concentrarea tuturor eforturilor firmei spre un singur segment de pia sau doar cteva segmente. Este asemntoare strategiei de segmentare a pieei. Pericolul adoptrii unor astfel de strategii este faptul c mrimea segmentului (niei) de pia nu este suficient de mare pentru a fi profitabil. Mixul de marketing presupune: - produsul
141

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

- preul - plasarea (distribuia) - promovarea (a) Produsul Strategiile de marketing ale unei afaceri n ceea ce privete produsele sale presupun luarea unor decizii referitoare la - caracteristicile produsului, att cele tangibile (design, culoare, etc.) ct i cele intangibile (imagine, servicii, etc.). Pentru realizarea succesului unei afaceri este necesar cunoaterea acelor caracteristici ale produselor care au influen asupra cumprtorilor i luarea deciziilor n conformitate cu cerinele acestora. - ambalarea produsului trebuie s fie de calitate astfel nct s atrag clienii. De multe ori atunci cnd un potenial client intr ntr-un magazin i privete ambalajele produselor expuse, acesta va ncerca s le identifice pe acelea care i trag cu ochiul. Se poate constata c majoritatea produselor care ies n eviden au ceva ce ar poate fi numit identitate grafic. Identitatea grafic poate fi definit ca fiind un simbol grafic ce poate fi recunoscut de ctre consumatorii int ca fiind asociat cu o anumit marc de produse sau cu o anumit firm. Pentru a-i atrage pe consumatori ambalajul trebuie s reflecte stilul lor de via, activitile i interesele acestora. - gama de produse se refer la totalitatea produselor i/sau serviciilor pe care firma le ofer. - Modul n care este vzut produsul comparativ cu concurena, dar i poziia acestuia n cadrul ciclului de via (iniiere, dezvoltare, stabilitate sau declin).

142

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Volum ridicat al vnzrilor

Volum sczut al vnzrilor

timp

iniiere

dezvoltare

stabilitate

declin

Fig. 10.1. Ciclul de viata al unui produs

(b) Preul Preul poate fi privit din dou puncte de vedere: - cel al cumprtorului - preul unui produs este n funcie de valoarea cumprat i de alte caracteristici ale produsului; - cel al vnztorului - preul trebuie stabilit n aa fel nct s maximizeze att profitul ct i vnzrile, lsnd totui un adaos suficient pentru activiti de marketing i promovare. Paii necesari a fi parcuri n determinarea corect a preului unui produs sunt: 1. Analiza dimensiunii i structurii pieei int - la stabilirea preului produselor i/sau serviciilor afacerii dumneavoastr, un prim lucru ce ar trebui fcut este s se realizeze o estimare aproximativ a volumului de vnzri, aceasta fiind bazat pe o evaluare rezonabil a potenialului pieei la diferite niveluri ale preului. Cunoaterea dimensiunea pieei existente este un element critic pentru a ti dac sunt sau nu sunt suficient de muli consumatori pentru a susine noul produs. 2. Analiza elasticitii cererii n raport cu preul produsului. Estimarea volumului vnzrilor la diferite preuri ale acestuia atunci cnd cererea unui
143

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

produs i/sau serviciu se modific semnificativ la variaii foarte mici ale preului, categoria de produse din care acesta face parte este considerat a fi elastic n raport cu preul. Dac nu se constat modificri semnificative n volumului vnzrilor chiar i la variaii mai mari ale preului, categoria respectiv de produse este considerat a fi inelastic n raport cu preul. Cu ct este mai mare elasticitatea cererii n raport cu preul cu att preul pe care l vei stabili pentru produsul pe care dorii s-l lansai trebuie s fie mai apropiat de preurile practicate de concuren pentru aceeai categorie de produse. Chiar dac produsul oferit de dumneavoastr dispune de cteva caracteristici speciale, consumatorii nu vor fi dispui s plteasc prea mult n plus dac exist variante similare la preuri mai reduse. La acest punct un ntreprinztor ar putea combina rezultatele obinute n urma analizei elasticitii cererii n raport cu preul pentru produsul afacerii sale cu cele obinute la determinarea dimensiunii pieei i cu cele rezultate din analiza punctelor tari i punctelor slabe ale concurenilor pentru a ajunge la o estimare mai bun a volumului de vnzri i a veniturilor obinute la diferite valori ale preului. 3. Evaluarea caracteristicilor produsului care i confer acestuia unicitate i valoare comparativ cu produsele concurenei - dac o afacere are un produs de calitate, cu un ambalaj excelent i cu caracteristici speciale probabil c i va atribui un pre special pentru a susine imaginea de marc a acestuia. Un beneficiu al acestui pre special ar putea fi un adaos comercial mai mare dect cel uzual, deoarece preurile mai mari se vor confunda n mintea consumatorului cu o valoare mai mare oferit de produsul sau serviciul respectiv. Dar cu ct produsul oferit n urma activitii afacerii dumneavoastr se aseamn foarte mult cu produsele concurenei, cu att diferena de pre acceptat de consumatori va fi mai mic. Se poate spune c cu ct sunt mai mici diferenele dintre produse cu att elasticitatea cererii n raport cu preul va fi mai mare, iar produsele vor fi substituibile ntr-o mai mare msur.
144

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Unicitatea produsului nu garanteaz un ctig suplimentar substanial n condiiile n care caracteristicile care-l individualizeaz nu sunt percepute de consumatori ca fiind semnificative i utile. Este posibil ca nici caracteristicile recunoscute ca fiind utile s nu-i determine pe consumatori s-i modifice opiunile ctre noul produs, chiar dac acestea au acelai pre. 4. Analiza propriilor costuri. Fii siguri c preul stabilit pentru produs v asigur atingerea obiectivelor stabilite - Preul unui produs privit din perspectiva costurilor trebuie s: 1. Fie conforme cu obiectivele de profit ale firmei. 2. Acopere toate costurile ocazionate de producerea lui, dar i cele suplimentare i de marketing; 3. Permit revnztorilor s-i adauge propriile ctiguri dac acesta reprezint un element important al canalului de distribuie; 4. Includ eventualele comisioane care pot apare. 5. Luarea n calcul a tuturor alternativelor de stabilire a preului la acest punct se pot aminti metodele de stabilire a preurilor n funcie de concuren; n funcie de cerere; etc. 6. Stabilirea preului final innd cont de faptul c schimbarea anumitor condiii poate necesita ajustri ale acestuia - nivelul final al preului pe care l selectai pentru produsul dumneavoastr trebuie s fie flexibil astfel nct s poat rspunde att la creteri de pre ct i la acordarea de reduceri de preuri ctre consumatori. Creterea preului s-ar putea s fie inevitabil datorit creterii preurilor materialelor, a creterii salariilor sau a preurilor altor elemente componente. Pieele pot absorbi sau nu creterile de pre fr a scdea volumul vnzrilor. (c) Plasarea (distribuia) Distribuia se refer la deplasarea fizic a bunurilor (transport, depozitare, manipulare, etc) i stabilirea de relaii cu intermediarii (canalele de distribuie).
145

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Indiferent de domeniul de activitate al unei afaceri sau de mrimea acesteia deciziile privind distribuia i vnzrile produselor i/sau serviciilor oferite odat luate sunt dificil de schimbat, datorit faptului c aceast schimbare influeneaz utilizarea instrumentelor de marketing de care se dispune. Pentru realizarea distribuiei exist numeroase canale posibile cum ar fi: magazine proprii; magazine ale unor firme independente; magazine en-gros (cu ridicata); prin intermediul cataloagelor; listelor; etc. prin intermediul televizorului; Internet, etc.

Toate aceste canale de distribuie pot fi grupate astfel: - canale de distribuie directe produsul merge direct de la productor la consumator:
PRODUCTOR CONSUMATOR FINAL

- canale de distribuie indirecte presupune utilizarea de intermediari:


PRODUCTOR ANGROSITI VNZTORI CU AMNUNTUL CONSUMATOR FINAL

Canalele de distribuie sunt similare indiferent dac firma ofer consumatorilor produse sau servicii. Pentru a alege cea mai bun alternativ de distribuie ar trebui s: 1. analizai costurile canalelor de distribuie canalele directe nu sunt ntotdeauna cele mai ieftine; 2. v realizai o imagine a modului n care concurenii vnd produse similare; 3. Determinai care dintre canalele de distribuie disponibile vi se potrivete cel mai bine cu strategia general de marketing a firmei.

146

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

(d) Promovarea Promovarea este elementul mix-ului de marketing cu rolul de a informa, dar i influena consumatorii. Metodele uzual folosite n promovarea unui produs i/sau serviciu sunt: promovrile, reclamele, etc. Dup ce au fost stabilite poziia firmei i bugetul de marketing al acesteia se poate ncepe alegerea activitilor promoionale. Programele de promovare de obicei folosesc stimulente directe spre deosebire de programele de reclam care ofer motive pentru a v cumpra produsul sau serviciul n locul produsului sau serviciului similar oferit de firmele concurente. Se pot aminti ca idei de programe promoionale: diferite jocuri i concursuri, oferirea de premii i cadouri( de exemplu, diferite instrumente de scris, tricouri, etc pe care sunt menionate numele firmei, numrul de telefon i eventual adresa firmei), demonstraii ale produselor oferite (sunt realizate n magazine pentru a convinge poteniali clieni s cumpere; includ i teste gratuite sau posibiliti de returnare a produsului ntr-o anumit perioad de timp), folosirea de cupoane pe baza crora clienii fideli au anumite avantaje (de exemplu, un magazin ofer clienilor ce achiziioneaz marf de o anumit valoare, stabilit de conducerea magazinului i anunat clienilor, o cartel sau cupon pe baza cruia are o anumit reducere la viitoarele cumprri din respectivul magazin). Reclama pentru a avea succes trebuie s: ntrerup activitatea curent a consumatorilor(de exemplu, s v determine s v ntrerupei rsfoirea ziarului ca s citii i s analizai o anumit reclam). Reclama trebuie s fie credibil, unic, uor memorabil. Idei pentru realizarea unei reclame: - trebuie s fie conceput ntr-un stil ct mai plcut; - s ofere informaii complete i credibile referitoare la produs; - mesajul transmis s fie simplu, unic, etic, i corect;
147

MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCII

Reclama se poate realiza utiliznd: - reclamele televizate; - reclamele prin intermediul radioului; - reclame n ziare i reviste att locale, ct i naionale; - brouri, fluturai, afie, pagini aurii, etc.; - reclame trimise potenialilor clieni prin pot; - cri de vizit care s cuprind sigla firmei, adresa, etc. - diferite nsemne ce pot fi poziionate n vitrinele magazinelor; - panouri pentru reclam; etc.

148

NDRUMAR PENTRU REALIZAREA PROIECTULUI DE AFACERE Structura unui plan de afaceri ar trebui s cuprind urmtoarele seciuni: 1. Sumarul executiv (rezumat) este componenta cea mai important a planului de afaceri; trebuie s ofere o imagine foarte clar i precis a afacerii; se realizeaz la sfritul proiectului, chiar dac apare la nceput; trebuie s conving investitorii c i vor recupera investiia fcut; trebuie conceput astfel nct s arate celui care-l citete c afacerea dumneavoastr: - are sens; - a fost atent planificat; - proieciile financiare ale afacerii sunt realiste; - are o pia de desfacere a produselor sau serviciilor oferite; - are avantaj concurenial; se poate realiza n dou moduri: sinoptic (variant direct de adresare se prezint pe scurt concluziile fiecrui capitol al planului de afaceri) sau narativ (poate fi folosit atunci cnd se afacerea introduce ceva nou produs sau tehnologie, care au nevoie de explicaii, sau atunci cnd o firm dorete s impresioneze cititorul cu istoricul su); trebuie s cuprind elementele cele mai importante ale fiecrui capitol din planul dumneavoastr de afacere. 2. Descrierea afacerii ntotdeauna un plan de afaceri corect ntocmit, trebuie s prezinte o descriere a afacerii, iar n cazul n care aceasta deja exist se va include i un istoric al activitii acesteia. Acest capitol al planului de afaceri prezint: misiunea afacerii, unde se va vorbi despre natura afacerii, filozofia afacerii, obiectivele financiare, cultura organizaional, poziia pe pia, etc.; date concrete despre afacerea prezentat: numele firmei, forma legal a acesteia i asociaii sau acionarii principali, conducerea, localizarea afacerii, a punctelor de lucru i a filialelor dac exist; stadiul de dezvoltare i situaia financiar a afacerii; produsele i serviciile oferite n urma realizrii activitii afacerii; brevetele de invenie, mrcile nregistrate, licenele, drepturile de autor pe care firme le deine sau este pe punctul de a le obine. nainte de a realiza acest capitol al planului de afaceri un ntreprinztor trebuie s determine mai multe elemente cum ar fi: Stadiu n care se afl afacerea: nou nfiinat, cumprat sau n curs de dezvoltare. Pentru afacerile nou nfiinate trebuie s se menioneze dac este pornit desfurarea activitii firmei. Natura activitii afacerii. Momentul demarrii afacerii. Locul. Produsele i/sau serviciile oferite n urma realizrii activitii firmei. Tipul afacerii: productiv, vnzri cu amnuntul, servicii sau alt tip. Obiectivele (misiunea) afacerii. Dac afacerea are un istoric al ei i care ar fi acesta. ntr-un plan de afaceri trebuie prezentate ntotdeauna produsele i/sau serviciile oferite. Numeroi ntreprinztori le prezint pe scurt n cadrul capitolului de descriere a afacerii, dar totui exist o serie de planuri de afaceri n care se acord un capitol separat

161

prezentrii acestora. Indiferent de natura produselor i serviciilor realizate n urma activitii unei afaceri, acestea pot fi prezentate ntr-un capitol separat, dar aceasta nu este obligatoriu dect atunci cnd produsele sau serviciile sunt foarte tehnice sau revoluionare. Atunci cnd dorii s acordai un capitol ntreg din planul dumneavoastr de afacere prezentrii produsului sau serviciului oferit trebuie s menionai: noutatea produsului (pentru un produs nou sau unic ar fi recomandabil ataarea unei fotografii i a datelor obinute n urma testelor fcute prototipului, dac acesta exist); caracteristicile inovatoare ale produsului i/sau serviciului oferit; dac produsul i/sau serviciul este similar cu cele ale altor firme, iar n acest caz trebuie identificate toate caracteristicile speciale ale acestora; Pentru realizarea acestei pri a planului de afaceri ntreprinztorii trebuie s identifice: - Stadiul dezvoltrii produsului oferit. - Protecie care exist pentru produsele i/sau serviciile oferite (drept de autor, marc nregistrat, etc.). - Caracteristicile speciale ale produsului i/sau serviciului oferit. - Aspectul i modul de ambalare al produsului. - Pericolul uzurii morale i riscurile pe care le implic produsul i/sau serviciul oferit de firm. - Cum este produsul i/sau serviciul oferit fa de cele similare ale concurenei? 3. Analiza industriei Indiferent de natura afacerii, aceasta face parte dintr-o industrie, iar o analiz a acesteia din urm v va uura nelegerea propriei afaceri, dar i a factorilor care o influeneaz. Industria presupune totalitatea firmelor care ofer pe pia produse sau servicii similare, chiar dac din alte afaceri, dar cu legtur direct cu produsul sau serviciul respectiv, cu sisteme de aprovizionare i distribuie care sprijin activitatea acelor firme. La acest punct se va realiza o descriere a industriei din care facei parte, o prezentare a tendinelor de evoluie din respectiva industrie, dar i oportunitile ce se gsesc n acea industrie. n acest capitol se vor prezenta: a) sectorul economic (servicii, producie, comer cu amnuntul, distribuie) din care face parte afacerea dumneavoastr, precum i tendinele de evoluie viitoare. b) industria numeroase afaceri pot face parte din mai multe industrii, n cazul n care este aa i pentru afacerea dumneavoastr, trebuie s acordai o mare atenie fiecreia i s identificai elementele importante pentru propria afacere. c) dimensiunea i rata de cretere a industriei trebuie acordat o atenie deosebit ratei de cretere a industriei (sau industriilor) din care face parte afacerea dumneavoastr. n funcie de etapa de dezvoltare n care se afl (iniiere, dezvoltare, stabilitate sau declin), industria prezint caracteristici diferite referitor la rata de cretere, concuren, liderii pieei, obiective de marketing, strategia de pia, gama de produse, loialitatea clienilor, iar acestea trebuie cunoscute pentru fiecare din cele patru faze. Prima etap din ciclul de via al unei industrii, cea de iniiere, prezint numeroase oportuniti. Afacerile mici i mijlocii pot rspunde foarte uor schimbrilor, iar mrimea pieei acestora este de dimensiuni reduse, din motive ce nu in de ntreprinztor, aceasta fiind datorat necunoaterii i neobinuinei consumatorilor produsului i/sau serviciului afacerii dumneavoastr. Cea de-a doua etap a ciclului de via a industriei, cea de dezvoltare se caracterizeaz prin concuren foarte puternic, piee ce se dezvolt foarte repede n urma constatrii necesitii produsului sau serviciului afacerii dumneavoastr. n etapa de stabilitate se poate constata o saturaie a pieei, o rat de cretere sczut i loialitate a clienilor foarte ridicat. n aceast etap este cea mai dificil ptrunderea pe pia.

162

Ultima etap a ciclului de via a industriei, declinul, este caracterizat de plecri de pe pia a unor firme mari sau chiar falimentul acestora, lupta pentru supravieuire a firmelor, toate acestea avnd cauze ca: schimbri tehnologice, demografice sau sociale, etc. d) Sensibilitatea la ciclurile economice majoritatea industriilor sunt sensibile la variaiile din economia rii unde i afacerea desfoar activitatea. Dac se iau n considerare ciclurile economice i influenele acestora este mult mai uor pentru un ntreprinztor s prevad i s planifice perioadele dificile. e) Aspectele sezoniere se menioneaz n cazul afacerilor cu caracter sezonier i sunt importante datorit impactului acestora asupra veniturilor afacerii n anumite perioade. f) Schimbrile tehnologice toate industriile sunt afectate de evoluiile tehnologiei. g) Reglementri (certificri) indiferent de domeniul de activitate al afacerii, acesta este influenat n proporii diferite de reglementrile, licenele i certificrile necesare. h) Aprovizionarea i distribuia exist domenii industriale n care se ajunge foarte greu la canalele de distribuie sau exist puini furnizori. i) Caracteristici financiare pentru afacerile deja existente pe pia la acest punct se menioneaz elemente cum sunt: adaosuri comerciale, comisioane, rabaturi comerciale, etc. Pentru cei proaspt intrai ntr-un anumit domeniu este dificil de aflat aceste informaii, acestora li se recomand discuii cu ali ntreprinztori mai vechi. 4. Piaa int Pentru reuita unei afaceri este necesar cunoaterea clienilor i identificarea nevoilor acestora. Este foarte important determinarea gradului de orientare a firmei spre cerinele pieei. Atunci cnd se realizeaz un plan de afaceri pentru obinerea unei finanri externe firmei unele dintre elementele critice ale acestuia sunt identificarea corect a naturii pieei i determinarea corect a mrimii acesteia i nu prezentarea ct mai detaliat a caracteristicilor produsului i/sau serviciului cum cred muli ntreprinztori. De multe ori o analiz atent a pieei poate determina aciuni ale firmei cum ar fi: 9 Modificarea amplasrii firmei; 9 Modificri n ceea ce privete reclama sau chiar modul de prezentare al produsului; 9 Modificri ale produsului sau serviciului, etc. Exist situaii cnd piaa int trebuie divizat n dou piee, pe care la realizarea planului de afaceri va trebui s le analizm separat. Acestea sunt: - piaa consumatorilor finali; - piaa intermediarilor, aceasta constituind pentru firm piaa clienilor direci. Elementele care trebuie prezentate n cadrul acestui capitol sunt: - Identificarea gradului de orientare spre pia a firmei; - Definirea pieei int trebuie identificate acele segmente de pia spre care se va orienta firma. Pentru a putea fi identificat piaa trebuie s aib anumite caracteristici specifice, care s arate acele elemente comune potenialilor clieni i care s se refere la decizia acestora de cumprare. Totodat mrimea pieei int trebuie s fie suficient de mare pentru ca afacerea s aib succes. - Informaii demografice se vor prezenta ct mai obiectiv caracteristicile principale referitor la interesul, nevoia sau capacitatea de cumprare - ale potenialilor clieni. Aceast parte va constitui un real sprijin n realizarea planului de marketing. - Descrierea geografic a zonei n care se dorete s se desfoare activitatea firmei. Tot aici se va prezenta o scurt analiz a densitii populaiei, dar i a poziionrii afacerii (centru comercial, spaiu comercial independent, etc.) - Stilul de via sau stilul de afaceri al clienilor firmei n cadrul acestei pri a planului de afaceri este necesar o descriere a intereselor clienilor. Sunt necesare o

163

serie de informaii referitoare la ce fel de oameni sunt interesai n achiziionarea produselor sau serviciilor oferite, la modul de petrecere a timpului liber al clienilor, etc. - Factorii psihologici ce pot influena decizia de cumprare a potenialilor consumatori. n acest context pot fi privite i firmele nu numai persoanele. - Comportamentul de cumprare i factorii ce-l influeneaz este necesar nelegerea comportamentului la cumprare al clienilor (att persoane fizice, ct i firme), dar totodat trebuie identificai i acei factori care-l influeneaz. - Dup identificarea caracteristicilor pieei int trebuie determinat dimensiunea pieei, precum i tendinele acesteia de evoluie. ntotdeauna se dorete determinarea mrimii pieei pentru a identifica dac aceasta va susine sau nu afacerea iniiat, dar i pentru a convinge potenialii investitori. 5. Concurena n cadrul acestui capitol trebuie s ne ndreptm atenia spre: (a) poziia pe pia a concurenei; (b) cei mai importani concureni de pe pia i metodele acestora de atragere a clienilor; (c) elementele ce pot influena percepia consumatorilor: Calitatea produsului i/sau serviciului att n momentul n care este oferit pe pia, ct i n timp. Activiti de service i cele de ntreinere. Acele caracteristici ale produsului i/sau serviciului pe care le considerai importante, design, mod de ambalare, mod de prezentare, etc. Costurile indirecte sunt acele costuri ce nu au nici o legtur cu costul de achiziionare, dar sunt determinate de achiziionarea i utilizarea produsului (costul instalrii unui produs, costul achiziionrii de produse sau echipamente suplimentare necesare). (d) Factorii din interiorul firmelor concurente ce trebuie analizai pentru a evalua puterea acestora pe pia: - resursele financiare ce pot fi utilizate n cazul apariiei unor eventuale probleme financiare sau pentru a susine noi activiti de dezvoltare i mbuntire a produselor deja existente pe pia; - posibilitatea reducerii costurilor prin realizarea produciei de serie mare sau de mas; - bugetul activiii de marketing ne arat eficacitatea activitilor promoionale i a reclamei; - metodele folosite de concuren pentru a reduce costurile i timpul livrrii produselor; - posibilitatea anumitor firme de a oferi clienilor toate componentele necesare. (e) Ponderea pe pia a firmelor concurente trebuie analizat foarte atent pentru a nelege modul de funcionare al acestora, dar i pentru a gsi metode de ptrundere pe pia dac suntei la nceput sau pentru a ctiga o pondere tot mai mare din pia. (f) n acest capitol trebuie s ncercai s analizai posibilitatea apariiei concurenei viitoare, dar i a actualilor concureni care n viitor pot avea o cu totul alt pondere pe pia. (g) Deosebit de importante ntr-o analiz a concurenei sunt barierele la intrare, care constituie unul dintre factorii decisivi ai intrrii pe pia a viitorilor concureni. Barierele la intrare cele mai uzuale sunt: - brevetele de invenie; - costurile ridicate necesare demarrii unei noi afaceri; - necesitatea de cunotine tehnice sau tehnologice greu de obinut de firmele de dimensiuni mici; - piee saturate.

164

6. Planul de marketing i strategia de vnzri Acest capitol al planului de afaceri trebuie s prezinte planul de marketing i strategia de vnzri a firmei dumneavoastr. n cadrul planului dumneavoastr de marketing trebuie s definii clar: - mesajul pe care ncercai s-l transmitei clienilor referitor la produs, serviciu, firm; - prin ce metode dorii transmiterea mesajului spre consumatori; - modalitatea prin care produsul i/sau serviciul oferit de firma dumneavoastr va fi adus la cunotina consumatorilor; - ct de sigure sunt vnzrile dumneavoastr prezente. Toate afacerile prin activitatea lor de marketing trebuie s transmit un mesaj, care se bazeaz pe avantajul concurenial al firmei i subliniaz acele elemente care caracterizeaz produsul (pre sczut, etc.). Mesajul firmei trebuie s se concentreze pe unul sau dou dintre beneficiile produsului, acelea care sunt cele cu caracter motivant i care stabilesc poziia afacerii fa de concuren. n structura planului de marketing trebuie prezentate care sunt vehiculele de marketing utilizate astfel nct mesajul s ajung la consumatorii int, dar acestea s fie i cele mai potrivite pentru imaginea firmei sau produsului pe care dorii s o creai. Este recomandat utilizarea mai multor metode prin care consumatorii s primeasc informaia, metode accesibile din punct de vedere financiar pentru firm. Dintre vehiculele de marketing aflate la dispoziia firmelor putem aminti: - brouri/fluturai; - ziare, reviste, diferite publicaii de specialitate; - radioul i televiziunea; - diferite articole pe care se poate imprima numele i emblema firmei, cum sunt calendare, pixuri, etc. - brouri, cataloage, etc. - eantioane, premii; - vnzare prin intermediul potei; - participarea la trguri, expoziii, etc. Tot n acest capitol trebuie prezentate acele tactici de marketing pe care firma le va utiliza. Prin tactici de marketing se neleg acele strategii creative prin intermediul crora are loc promovarea afacerii dumneavoastr. Acestea implic de obicei costuri mai reduse i pot deveni sursa unor creteri substaniale ale veniturilor firmei. Exist o serie de tactici de marketing pentru fiecare domeniu industrial, iar ntreprinztorii cu spirit creator pot aplica diferite metode proprii. Dintre cele deja existente se pot aminti: - abordarea direct a consumatorilor una dintre cele mai eficiente metode de abordare a consumatorilor. Tehnicile ce pot fi folosite sunt: vnzarea produselor n pachete; promovarea produselor n magazine prin diferite oferte speciale care s ncurajeze repetarea cumprrii; etc.; - oferte speciale (activiti promoionale) presupun ataarea unor valori suplimentare produselor i/sau serviciilor firmei; oferte de preuri promoionale; - oferirea de premii ntotdeauna aceast tactic va ncuraja creterea vnzrilor. Se pot aminti aici i reducerile de pre sau oferirea de cupoane clienilor fideli. - parteneriate strategice aceast tactic presupune asocierea n activitile de promovare, vnzri sau distribuie cu o alt firm ce ofer produse complementare. Acestea includ: oferta mixt apare atunci cnd o firm include produsele unei alte firme ntr-un pachet de produse care va fi vndut pe pia; licenele o firm poate acorda permisiunea unei alte firme de a utiliza numele de marc (numele firmei);

165

contractul de distribuie atunci cnd o alt firm dect cea productoare se ocup cu distribuia produselor i/sau serviciilor respective; reclama n colaborare presupune apariia ntr-o reclam a dou firme, fiecare suportnd partea ei de costuri. n relaie direct cu strategia de marketing a unei afacerii se afl structura vnzrilor. Aceasta ne arat modul n care o firm reuete s-i acopere comenzile primite de la consumatori. n aceast parte a planului de afaceri trebuie prezentate: (a) elementul esenial al forei de vnzare la acest punct sunt prezentai angajaii cheie ai echipei de vnzri i activitile, responsabilitile acestora, comisioanele sau stimulentele pe care firma le ofer, etc. (b) activitatea de vnzri a firmei deoarece aceasta se poate realiza fie la domiciliul clientului, fie n cadrul firmei putem spune c fora de vnzare este format din: ageni de teren aceia care se deplaseaz la consumatori pentru a solicita comenzile acestora; personalul staionar angajai ai firmei care realizeaz activitatea de vnzare fie n magazinul firmei, fie prin telefon, etc. 7. Funcionarea firmei Funcionarea firmei este capitolul planului de afaceri care trebuie s explice funcionarea zilnic a afacerii. Dintre elementele care vor fi prezentate n continuare nu toate trebuie s fie abordate ntr-un plan de afaceri, ci doar acelea care: - ofer firmei un avantaj concurenial; - sunt eseniale pentru natura i succesul afacerii dumneavoastr; n cadrul acestui capitol se pot prezenta: facilitile presupun menionarea: - amplasamentului se vor indica: localizarea sediului afacerii, filialele, punctele de lucru, centrele de distribuie, modul de organizare a spaiului destinat birourilor, activitii de producie, magazinului, etc.; - chiriei n situaiile n care firma nu deine spaiul unde i desfoar activitatea, n planul de afaceri trebuie menionai termenii i durata contractului de nchiriere, natura sumei ce trebuie pltit (fix sau n funcie de profitul firmei); etc. - mbuntirile se vor prezenta mbuntirile aduse proprietii i pltitorul acestora (proprietarul spaiului sau firma); - utiliti (ntreinere) acestea includ costurile cu: apa; gazul; energia electric; etc - factori cheie acele elemente legate de amplasare ce influeneaz dezvoltarea afacerii dumneavoastr; apropierea de piaa int; etc. producia toate afacerile indiferent de domeniul de activitate au o anumit metod de obinere a produselor i/sau serviciilor, unele folosind tehnologii noi, altele avnd greuti n obinerea acestora. Pentru a vedea dac poate fi sporit eficiena sau mbuntit calitatea pe termen lung este necesar o evaluare a planului de producie. Acest lucru implic analizarea unor elemente cum sunt: - numrul angajailor calificai necesari realizrii activitii de producie a firmei; - exist doar angajai permaneni sau firma apeleaz i la angajai temporari; - n ce mod sun folosii angajai, are aceasta efecte favorabile n ceea ce privete activitatea de producie, - productivitatea i metodele de cretere a acesteia fr a afecta calitatea produselor, - capacitatea produciei (volumul de activitate ce poate fi realizat n spaiul aflat la dispoziie, cu echipamentele i angajaii);

166

realizarea corect a controlului calitii (se includ verificrile periodice, testarea ocazional sau prin eantioane, activiti de pregtire profesional a angajailor i sistemele de recompensare a acestora pentru a se asigura calitatea); echipamentele de producie, mijloacele de transport, calculatoare, echipamente de birou, etc. cu denumirea, starea n care se gsesc, data achiziionrii i data nlocuirii acestora.

controlul stocurilor este necesar prezentarea modului de gestionare a stocurilor, valoarea acestora, etc. Pentru a realiza un control al stocurilor eficient este necesar dezvoltarea unui sistem de management a stocurilor prin care s se reduc gradul de incertitudine a informaiilor referitoare la nivelul stocurilor, etc. activitatea de aprovizionare i distribuie este recomandabil alegerea mai multor furnizori i distribuitori pentru a evita diferitele probleme datorate existenei unui singur furnizor sau distribuitor. Datorit existenei pe pia a concurenei ridicate a furnizorilor i distribuitorilor, firmele au posibilitatea alegerii i negocierii condiiilor celor mai favorabile pentru dezvoltarea activitii lor. activitatea de cercetare dezvoltare este necesar pentru a rmne competitivi pe pia. Aceast activitate poate fi realizat n cadrul unor departamente speciale sau prin realizarea de abonamente la diferite reviste de specialitate, participri la conferine, etc. controlul financiar trebuie amintit n cadrul acestui capitol datorit faptului c multe firme au dificulti financiare din simplul motiv c nu-i gestioneaz atent banii, lucru care duce la o funcionare greoaie sau inadecvat a firmei. Este recomandat proiectarea unui sistem financiar mai simplu, dar care s ofere constant informaii referitoare la situaia financiar a firmei. 8. Management i organizare Acest capitol al planului de afaceri are un rol deosebit datorit faptului c se refer la oameni, iar acetia cu experiena, aptitudinile i performanele lor au un impact major asupra performanelor firmei. Pentru a realiza aceast parte a planului de afaceri un manager trebuie s se concentreze pe: (a) echipa managerial pentru a realiza evaluarea acesteia este necesar o analiz prealabil a elementelor: angajaii cheie deoarece ntr-o afacere cea mai important persoan este ntreprinztorul, iar n afacerile mici i mijlocii acetia pot fi i manageri de vrf i directori executivi, prima persoan ce va fi evaluat este chiar ntreprinztorul. Alte poziii manageriale ce trebuie supuse evalurii sunt: - top managerii (preedinte, director executiv, etc); - angajaii cheie din producie (director tehnic, director de producie, director de fabric, etc.); - angajaii cheie din marketing (director de marketing, director de vnzri); - personalul cheie din departamentul resurselor umane (director de personal, responsabilul cu pregtirea profesional a angajailor); - directorul departamentului de cercetare-dezvoltare. La toi acetia trebuie s se evidenieze: - cunotinele i aptitudinile necesare postului pe care l ocup sau urmeaz s-l ocupe; - succesul obinut pn n prezent; - pregtirea profesional (sunt prezentate doar elementele legate de activitatea curent); - eficiena acestora n cadrul muncii n echip; - punctele tari: cunotine bogate n domeniul n care i desfoar activitatea, capacitatea de a motiva pe alii, abiliti n domeniul financiar; etc.

167

- punctele slabe sau acele domenii unde este necesar o mbuntire pentru a deveni mai eficieni (tehnici de comunicare mai bune, capacitatea de a desfura simultan mai multe activiti, etc.). Pentru a reine angajaii cheie n continuare i pentru ca acetia s-i desfoare foarte bine activitatea este necesar oferirea de compensaii i stimulente de ctre firm. Dintre acestea putem aminti: - salariul compensare oferit indiferent de performanele angajatului sau firmei; - participarea la profit sume de bani oferite unora sau tuturor angajailor n funcie de profitul firmei; - comisioane sume de bani ce pot fi oferite managerilor de vrf, ca procent din vnzrile realizate, - bonificaiile sumele de bani acordate la sfritul anului pentru performanele obinute; - dividendele sunt oferite atunci cnd angajatul deine aciuni n firm; - posibilitatea de cumprare de aciuni ale firmei exist aceast posibilitate de a oferi angajailor aciuni la un pre stabilit anterior, dac performanele firmei cresc. consiliul director trebuie s existe n toate firmele, chiar dac n cele de dimensiuni reduse este doar formal, cu o funciune pur legal. Cel mai adesea conine membrii provenii din exteriorul firmei, persoane interesate n a-i proteja banii investii. n momentul constituirii consiliului director este necesar alegerea acelor persoane care s aduc experiena i cunotinele de care firma are nevoie (tehnice, financiare, etc), pentru aceasta ele fiind recompensate. consultanii i ali specialiti la care firma apeleaz cel mai adesea firmele apeleaz la: - consultani n management acetia v pot ajuta la planificarea afacerii dumneavoastr, la dezvoltarea strategiilor firmei, etc. - consultani n marketing sunt necesari pentru a realiza poziionarea pe pia a firmei, pentru a realiza activitatea de promovare, etc. - specialiti n domeniul tehnic atunci cnd firma are nevoie de cunotine tehnice speciale; - designeri importani n mbuntirea imaginii firmei (cu ajutorul unor produse cu aspect i grafic plcut) sau amenajri de spaii. - firme de contabilitate; - firme de avocatur. personalul de management ce urmeaz a fi angajat dac echipa managerial nu este complet trebuie prezentate poziiile pe care dorii s le avei, dar i calificrile de care trebuie s dea dovad persoanele ce vor fi angajate. (b) structura i stilul de management pentru a o putea analiza este necesar analizarea: structura formal a firmei presupune modul n care vor fi supravegheai angajaii i cum vor fi organizate atribuiile posturilor. Cea mai clar i rapid metod de prezentare a structurii unei organizaii (dar nu obligatorie ntr-un plan de afaceri) este organigrama. Se pot folosi dou organigrame: una care s prezinte relaiile de subordonare i cealalt s descrie domeniile de responsabilitate. relaiile informale nu sunt necesare a fi prezentate ntr-un plan de afaceri, dar totui ar fi bine realizarea unei analize a acestora dac se dorete obinerea unei finanri sau n scopuri interne. Pentru a putea analiza relaiile informale trebuie s analizm urmtoarele: - ce manageri au cea mai mare influen asupra deciziilor; - care manageri au acces direct i fr restricii la preedintele consiliului director; - dac deciziile luate la nivelele de vrf ale firmei sunt puse eficient n practic; - care subordonai au influen asupra superiorilor lor;

168

- n care departamente sunt mari probleme legate de moral. stilul de management fiecare manager are un anumit stil de management. De aceea, este necesar n cadrul firmei dumneavoastr s dezvoltai un stil de management independent de personalitile managerilor din poziiile importante ale firmei i care s se identifice n cultura organizaional pe care dorii s o dezvoltai. Pentru stilul de management al unei afaceri sunt importante: comunicarea din interiorul firmei; realizarea i respectarea unor politici clare; corectitudinea; recunoaterea valorilor angajailor; capacitatea angajailor de a influena schimbarea.

9. Dezvoltarea pe termen lung i ieirea din afaceri Atunci cnd planul de afaceri este realizat pentru a constitui o linie directoare a firmei, pentru o folosire ct mai eficient ar fi necesar cunoaterea viitorului firmei. Se va observa c sunt foarte utile stabilirea unor repere cu ajutorul crora ntreprinztorul poate urmri evoluia planificat. Prin acest capitol se ncearc realizarea unei analize i apoi a prezentrii modului n care se va dezvolta afacerea, precum i riscurile pe care aceasta le implic. Pentru a realiza acest capitol trebuie evaluate: Obiectivele firmei pentru a stabili conceptul unei afaceri trebuie luate n considerarea mai multe obiective cum ar fi: - meninerea unui nivel constant al profitului; - lider de pia sau n industrie; - lider din punctul de vedere al calitii; - lider de ni; - inovator - producei produse i/sau servicii diferite de cele existente pe pia; v bazai pe creativitate; etc. - exploatator v folosii de avantajele ctigate la un moment dat; copiai succesul altor firme; v asumai un risc care v va recompensa foarte repede. Strategiile sunt necesare pentru luarea deciziilor viitoare. Strategiile pe care o afacere le-ar putea lua sunt: - strategia de extindere presupune adugarea de noi produse pentru a ctiga mai multe procente din pia; - strategia de focalizare sporit presupune reducerea diversitii activitii prin renunarea la anumite produse i/sau servicii pentru a crete profitul; - strategia de diversificare presupune mrirea gamei de produse i/sau servicii oferite; - strategia de reorientare presupune modificarea naturii activitii firmei ca urmare a schimbrilor aprute pe pia; - strategia de penetrarea pieei presupune ctigarea unei pri din pia cu un produs nou prin ncercarea de a vinde ct mai mult pentru a susine dezvoltarea iniial a firmei. - strategia de promovare i suport presupune activiti sporite de marketing i de dezvoltarea a liniei de produse i/sau servicii pentru a crete volumul vnzrilor, dar i pentru a ctiga un procent ct mai mare din pia. Prioritile pentru a implementa strategiile alese trebuie s v realizai o list de prioriti prin care s se stabileasc modul de consumare a resurselor disponibile. Controlul presupune realizarea unei liste cu repere temporale care vor permite analizarea a ceea ce s-a realizat din ceea ce s-a stabilit la nceput i permite stabilirea de obiective mult mai clare pentru viitor. Evaluarea riscului toate afacerile implic anumite riscuri i de aceea se recomand utilizarea strategiilor de gestionare a riscului pentru a elimina o parte din acesta.

169

Ieirea din afaceri trebuie menionat de la nceput modul n care se va realiza modul de ieire din afaceri. 10. Proieciile financiare

Toate deciziile care se iau ntr-o afacere implic o anumit valoare, iar totalitatea acestora constituie elementele fundamentale ale proieciilor financiare ale unui plan de afaceri. Situaiile financiare ofer ntreprinztorilor informaiile de care acetia au nevoie n luarea deciziilor. Se recomand tuturor ntreprinztorilor: - citirea situaiilor financiare cel puin o dat pe lun (trebuie s v asigurai c le i nelegei); - analizarea situaiilor financiare fr pasiune (este necesar controlul emoiilor i mpiedicarea acestora s influeneze judecata i capacitatea de analiz); - s stabileasc o serie de politici i regulamente financiare, pe care s ncerce s le respecte indiferent dac afacerea se afl ntr-o perioad cu probleme sau nu; Este necesar cunoaterea celor mai importante situaii financiare care ar trebui menionate n planul dumneavoastr de afaceri: bilanul arat valoarea momentan a firmei (valoarea tuturor componentelor sale i dimensiunea obligaiilor acesteia). Se realizeaz trimestrial pentru primul an i anual pentru urmtorii. Termenii ntlnii la realizarea bilanului sunt: - active circulante (casa, investiiile pe termen scurt, creanele, stocurile, cheltuieli achitate anticipat, etc.); - active fixe (cldiri, terenuri, utilaje, etc., fr amortizare); - pasive pe termen scurt (datorii impozite i taxe, etc.); - pasive pe termen lung (credite pe termen lung, obligaii de capital); - valoarea net a firmei (capitalul social, profituri nedistribuite). situaia veniturilor arat profitabilitatea afacerii (sau ceea ce rmne dup ce au fost achitate toate costurile). Se va realiza lunar pentru primul an, iar pentru urmtorii 2-3 ani trimestrial sau dac se dorete o analiz pe 5 ani atunci pentru anii 2-5 situaia veniturilor se va realiza anual. Situaia veniturilor este cunoscut i sub numele de situaia contului de profit i pierderi. Este bine de tiut c aceasta nu ofer o imagine general a valorii totale a firmei i nici situaia ei n ceea ce privete numerarul. Termenii adesea ntlnii la realizarea unei situaii a veniturilor sunt: - amortizare (valoare activelor fixe, care este alocat ca i cheltuial anual); - vnzri brute (totalitatea vnzrilor pentru toate liniile de produse); - marketing (cheltuielile determinate de participarea la diferite trguri i expoziii dar nu cele legate de deplasare, cheltuielile cu reclama i publicitatea, etc.); - consumabile de birou (totalitatea materialelor folosite n activitatea de birou); - beneficiile angajailor; - costuri ocazionate de deplasri i protocol; - costuri determinate de apelarea la diferite servicii profesionale (consultani de specialitate); - asigurri (pentru indivizi sau echipamente); - cheltuieli cu ntreinerea (servicii de curenie, ntreinere i reparaii, etc.). situaia fluxului de numerar arat lichiditatea firmei pentru plata obligaiilor. Se realizeaz la fel ca situaia veniturilor. Aceast situaie nu se refer la profit, ci doar la ci bani are firma n banc i casierie. Termeni posibil de ntlnit: - numerar din vnzri (vnzri realizate cu plata n avans sau pe loc); - numerar colectat (bani provenii din vnzri anterioare); - venituri din dobnzi (bani provenii din dobnzi acordate de bnci); - venituri din credite (bani provenii din credite bancare sau alte variante);

170

costul bunurilor (plile realizate pentru bunurile deinute); cheltuieli din exploatare (cheltuieli de funcionare ale firmei fr amortizare); rezerve (bani depui la banc pentru cheltuieli viitoare neprevzute); dividende (bani pltii ntreprinztorului n locul salarului sau bani distribuii proprietarilor afacerii); - flux net de numerar banii ce rmn dup ce au fost deduse toate cheltuielile); - balana de numerar de nceput (suma de bani aflat n banc sau n cas la nceputul lunii).

sursele i utilizarea fondurilor - arat de unde se obine finanarea afacerii dumneavoastr, precum i modul n care vei cheltui banii investii sau mprumutai. n momentul stabilirii surselor de fonduri i utilizarea acestora trebuie s se in cont de : - etapele de finanare; - suma total ce se dorete s se obin drept finanare din toate sursele disponibile; - finanarea prin vnzri de aciuni sau pri sociale; - credite pe termen scurt i termen lung; - garaniile creditelor; - credite convertibile n aciuni n contractul de creditare poate aprea i aceast opiune; - investiii proprii; - capital circulant; - dobnzi i rate. analiza punctului critic arat momentul n care vnzrile depesc cheltuielile i afacerea ncepe s obin profit. Pentru determinarea acestuia este necesar cunoaterea cheltuielilor fixe i profitul mediu brut. Raportul dintre acestea indic la punctul critic vnzrile totale.

171

BIBLIOGRAFIE
1. Laureniu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002. 2. M. Bruhn, Marketing, Editura Economic, Bucureti, 1999. 3. C. Florescu, Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987. 4. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981 5. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, t. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer, Bucureti 1992. 6. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz, Planificare, Implementare, Control, Editura Teora, Bucureti, 1997. 7. O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001. 8. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie i practic, Editura Uranus, 1999. 9. N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000. 10. *** ANIMMC, Strategia Guvernului Romniei pentru sprijinirea dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii pe perioada 2004-2008. 11. *** Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Academiei, Bucureti 1975. 12. *** Publicaii ale Institutul Naional de Statistic. 13. www.alliedacademies.org/entrepreneurship/index.html 14. www.animmc.ro 15. www.anofm.ro 16. www.cnipmmr.ro 17. www.e-guvernare.ro 18. www.eic.ro 19. www.e-licitatie.ro 20. www.europa.eu.int 21. www.insse.ro 22. www.mfinante.ro 23. www.mie.ro 24. www.ueapme.com

92

CAPITOLUL 1 Definirea intreprinderilor mici si mijlocii 1.1 Ce sunt intreprinderile mici si mijlocii 1.2 Definirea intreprinderilor mici si mijlocii in Uniunea Europeana si Romania CAPITOLUL 2 Acquisul comunitar in domeniul IMM-urilor 2.1 Carta Europeana pentru Intreprinderile Mici 2.2 Politica europeana privind intreprinderile si in special intreprinderile mici si mijlocii 2.3 Mediul de afaceri in Uniunea Europeana 2.4 Romania in procesul de adoptare a legislatiei europene cu privire la IMM-uri CAPITOLUL 3 Analiza pozitionarii si rolului IMM-urilor in economia romaneasca versus Uniunea Europeana 3.1 Evolutia intreprinderilor mici si mijlocii in Uniunea Europeana 3.2. Situatia IMM-urilor in tarile candidate la Uniunea Europeana 3.3 Analiza evolutiei intreprinderilor mici si mijlocii in Romania 3.3.1 Pozitia intreprinderilor mici si mijlocii in economia romaneasca 3.3.2 Facilitati acordate intreprinderilor mici si mijlocii din Romania 3.3.3 Strategia de sprijinire si dezvoltarea unui puternic sector al IMM urilor in economia romaneasca in perioada 2004-2008 CAPITOLUL 4 Intreprinzatorii si intreprinderile mici si mijlocii CAPITOLUL 5 Strategia de piata a intreprinderilor mici si mijlocii 5.1 Procesul de planificare strategica 5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe piata 5.2.1. Misiunea intreprinderii 5.2.2. Analiza factorilor endogeni 5.2.3. Analiza factorilor exogeni 5.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei 5.2.5. Formularea strategiei de piata CAPITOLUL 6 Strategii de marketing in cazul intreprinderilor mici si mijlocii 6.1 Strategii de produs 6.2 Strategii de pret 6.3 Strategii de distributie 6.4 Strategii de promovare

Bibliografie

CAPITOLUL 4. ntreprinztorii i ntreprinderile mici i mijlocii


ntreprinderile mici i mijlocii au devenit, odat cu sfritul anilor 70 ai secolului

trecut, motorul economiei mondiale. Dei au existat n permanen n orice economie, ele au fost considerate mai puin competitive i eficiente dect ntreprinderile mari. Dinamismul economico-social a dovedit ns c ele pot reprezenta o soluie viabil pentru problemele sfritului, dar i nceputului de mileniu. n orice economie exist oameni care, datorit anumitor motive, ncearc s porneasc o afacere. De regul, acest lucru presupune nfiinarea unei ntreprinderi care, n majoritatea cazurilor este o ntreprindere mic sau mijlocie. Astfel putem spune c IMM-urile reprezint pentru majoritatea ntreprinztorilor vehiculul cu care acetia pleac la drum. Activitatea de intreprenoriat pe care o desfoar ntreprinztorul poate fi determinat de mai multe motive: 1. Dorina de a face ceva nou 2. Dorina de a obine profit 3. Valorificarea unei idei absolut noi 4. Valorificarea unor abiliti ale individului 5. Posibilitatea mbuntirii unor idei deja existente pe pia 6. Oportunitatea prelurii unei afaceri deja nceput (care pare c are posibiliti de dezvoltare) 7. Contract de franciz avantajos 8. Dorina mplinirii profesionale Trebuie avut n vedere faptul c uneori nu exist un singur motiv ce l determin pe ntreprinztor s nceap o afacere, ci din contr un numr mai mare. Totui, i n acest caz exist de regul un motiv principal care l determin pe individ s ntreprind ceva. Pentru a putea realiza cu adevrat care este motivaia ce l determin s nceap o afacere, orice ntreprinztor ar trebui s-i testeze motivaiile comportamentului su. O astfel de testare ar putea s aib n vedere cel puin urmtoarele aspecte:

Activitatea pe care urmeaz s fie realizat reprezint cu adevrat ceea ce i


dorete investitorul

Existena unor resurse financiare suficiente Existena resurselor fizice (i chiar psihice) Evaluarea riscului (att financiar ct i moral) insuccesului ntreprinderii
43

Compatibilitatea stilului de via actual cu cel impus de afacere Satisfaciile oferite de noua afacere Legalitatea i probleme de etic (moral) ce pot apare Influena implicrii n afacere asupra imaginii persoanei Compatibilitatea lucrului n echip (cu asociaii) dac este cazul Timpul afectat este suficient Tipul i nivelul cunotinelor necesare pentru buna organizare i conducere a
afacerii

Existena unei piee reale pentru ntreprindere (Analiza potenialului pieei i a


oportunitii apariiei unui nou competitor pe pia) Pentru evaluarea potenialului de reuit a uni ntreprinztor, n nfiinarea unui IMM, pot fi utilizate o serie de teste care s pun accentul pe cel puin trei direcii importante: A) Disponibilitatea ntreprinztorului de a se implica ntr-o afacere B) Potenialul afacerii (piaa pe care o are viitoarea ntreprindere) C) Existena resurselor financiare necesare afacerii. Trebuie spus c aceast evaluare nu reprezint neaprat rspunsul la ntrebarea dac ntreprinztorul va avea succes cu nou nfiinat ntreprindere, dar totui i permite acestuia s i evalueze mai corect ansele de succes. Pentru fiecare criteriu evaluat persoana intervievat alege o variant de rspuns fa de o anumit afirmaie. Aceste variante pot fi Acord total (AT), Acord (A), Indiferen (I), Dezacord (D) i Dezacord total (DT). Prelucrarea se realizeaz precum n cazul scalei lui Likert adic se acord 2, 1, 0, -1, -2 pentru rspunsurile corespunztoare de la acord total la dezacord total. Trebuie menionat adaptarea grilelor de evaluare de mai jos dup dou instituii importante: WIFI Austria i ANIMMC Romnia. A) Disponibilitatea ntreprinztorului de a se implica ntr-o afacere Nr. Criteriu evaluare AT A 1. Sunt contient c n etapa de ntemeiere a firmei mele, m pot confrunta, uneori, cu situaii extrem de dificile 2. Sunt n msur s realizez i s ntrein contacte cu clienii 3. Dispun, nainte de nfiinarea IMM-ului, de timp suficient pentru toate pregtirile necesare 4. Sunt capabil s conving i pe alii utiliznd argumentele mele 5. Sunt n msur s m adaptez partenerului meu de discuie i la I D DT

44

argumentele acestuia 6. Pot discerne aspectele eseniale de cele neeseniale, deci pot s identific rapid ceea ce este necesar pentru o decizie 7. Sunt capabil s pot aborda i rezolva simultan, un numr mare de probleme 8. Pot spune c sunt un om de aciune 9. mi face plcere s realizez un lucru nou 10. Sunt capabil s planific o activitate, s-mi fixez nite obiective i s stabilesc cile de aciune pentru atingerea acestora 11. Am aptitudini pentru a conduce i a-mi motiva colaboratorii 12. Sunt capabil s improvizez, n cazul unor situaii imprevizibile 13. n condiii de stres sunt capabil s m concentrez i s acionez n mod raional i eficient 14. Sunt dispus s-mi asum riscurile inerente demarrii oricrei afaceri 15. Sunt capabil s-mi asum din proprie iniiativ responsabiliti i s acionez n consecin fr ca cineva s-mi solicite acest lucru 16. Sunt capabil ca n perioada de nceput a firmei s lucrez multe ore pe zi i aproape n fiecare zi a sptmnii (1012 ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7 zile pe sptmn) 17. Familia este dispus s-mi acorde sprijin i nelegere n aceast perioad de nceput a firmei 18. Din punct de vedere financiar, pentru mine, se justific nfiinarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii 19. Suntem dispui eu i familia mea, s ne asumm riscul unor venituri incerte i neregulate care pot influena negativ nivelul nostru de trai 20. Dispun de rezerve financiare suficiente pentru ca n cazul unei perioade mai puin faste pentru afacere s pot asigura un trai decent pentru mine i familia mea 21. Sunt dispus ca pe perioada ntemeierii firmei s fac fa multor drumuri obositoare 22. ndeplinesc prevederile pe care legea le stabilete pentru ntemeierea unui IMM cu profilul pe care l doresc 23. Am suficient experien n domeniu, pentru a introduce pe pia, mpotriva concurenei, produsele i serviciile dorite 24. Dispun de suficiente cunotine n domeniul financiar i al conducerii afacerilor 25. Am posibilitatea s-mi completez anumite cunotine care-mi lipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfecionare 26. Dac nu a avea toate aptitudinile sau nu a dispune de cunotinele de specialitate necesare, a accepta posibilitatea de a nfiina firma cu unul sau mai muli parteneri 27. n cazul existenei unui (unor) partener(i), sunt sigur c voi coopera n mod armonios cu acesta (acetia) Interpretarea rezultatelor poate fi realizat pe baza urmtoarei grile: ntre 2,00 0,90 puncte:

45

; Persoana intervievat are caliti de ntreprinztor i este pregtit s fac


fa unei viei nu foarte uoare. Voina de reuit este foarte mare. ntre 0,89 - 0,10 puncte:

; Persoana intervievat se poate descurca n calitate de ntreprinztor. Totui


foarte important este s i doreasc s se mobilizeze. ntre - 0,11 - 0,80 puncte:

; Caliti de ntreprinztor exist. Pentru a putea face fa provocrilor pe care


viaa de ntreprinztor le implic este important ns i analiza altor aspecte. ntre - 0,81 - 1,60 puncte:

: Potenialul ntreprinztor i dorete foarte mult s fie stpn pe propria


soart economic. Nu este ns suficient, trebuie s i poat. Prudena este absolut necesar nainte de a lua o decizie n acest caz. ntre - 1,71 - 2,00 puncte:

: Viaa de ntreprinztor plin de riscuri nu pare s fie potrivit pentru o


persoan ce obine acest punctaj. Poate e bine ca deocamdat s-i construiasc o altfel de strategie personal pentru o mai bun reuit. B) Potenialul afacerii (piaa pe care o are viitoarea ntreprindere) Nr. Criteriu evaluare AT A 1. Produsele oferite de ntreprinderea mea, privite din punct de vedere al clientului, sunt mai performante dect ale concurenei 2. tiu exact ce trebuie s fac pentru ca performanele produselor mele s se situeze n mod evident deasupra celor ale concurenei 3. Am identificat segmente de ni pe pia, pe care concurena nu le acoper sau le acoper prea puin 4. IMM-ul are clar definit segmentul (segmentele) de pia pe care intenioneaz s le satisfac cu produse 5. Oferta este adresat unei piee dinamice, cu potenial de cretere 6. Accesul pe pia al produselor mele poate fi n prezent sau viitor ngrdit prin anumite modificri de natur tehnic sau legal 7. Am informaii detailate despre tipurile de clieni ce urmeaz s constituie principalii beneficiari ai produselor mele 8. Exist o analiz recent, pe baza unui studiu de pia, a preferinelor clienilor poteniali ai ntreprinderii 9. Cunosc modaliti prin care pot influena comportamentul de cumprare al clienilor poteniali ai ntreprinderii (pre, calitate, promovare, distribuie, servicii acordate clienilor etc.) 10. Sunt capabil s realizez o estimare a cererii pentru produsele i serviciile oferite de mine 11. Cunosc obiceiurile de consum ale clienilor poteniali n raport cu produsele mele I D DT

46

12. Dispun de suficiente cunotine despre pia pentru a putea delimita i cuantifica diferitele segmente de pe pia 13. Pot aprecia n ce msur diferitele segmente de pia prezint interes pentru mine din punct de vedere al potenialului efectiv i potenial al pieei 14. Dintre concurenii mei, i cunosc cel mai bine, pe cei care au o ofert apropiat de a mea (vizm aceiai clienii) 15. Punctele tari i slabe ale concurenilor mei mi sunt cunoscute 16. Cunosc n ce msur clienii mei, au cunotin despre produsele concurenilor mei direci 17. Pot aprecia, n foarte mare msur, cum va reaciona concurena n momentul intrrii ntreprinderii mele pe pia Interpretarea rezultatelor poate fi realizat pe baza urmtoarei grile: ntre 2,00 0,50 puncte:

; Potenialul pieei este bun. ansele de reuit pe pia ale afacerii sunt bune.
Cererea pe pia pentru produsele ntreprinztorului este la un nivel optim. Este momentul, dac acesta dispune de resursele financiare i dac se simte n stare, s demareze propria sa afacere. ntre 0,49 - 1,00 puncte:

; Potenialul pieei este nici bun dar nici ru. Cerere pe pia exist dar depinde
de ntreprinztor cum i poate valorifica ansele. Trebuie avut n vedere faptul c piaa poate fi i stimulat s se dezvolte. ntre - 1,01 - 2,00 puncte:

: Potenialul pieei este sczut. Ea nu este favorabil ntreprinztorului. Fr


cerere pentru produsele sale nici o ntreprindere nu poate obine profit. Singura soluie de a ncepe o afacere ar putea fi reorientare profilului ntreprinderii. C) Existena resurselor financiare necesare afacerii. Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT 1. Exist efectuat un calcul, relativ exact, al resurselor financiare care sunt necesare n stadiul de demarare a afacerii mele 2. Dispun de resurse proprii pentru acoperirea, mcar parial, a necesarului de resurse financiare (economii sau chiar aport n natur pentru care altfel ar trebui cheltuii bani: echipamente, construcii sau altele) 3. Exist posibilitatea de a obine resurse financiare de la rude sau cunotine, n condiii avantajoase 4. Dispun de garanii ce pot fi oferite unei bnci pentru un eventual credit 5. Dispun de experiena necesar i de un plan de afaceri ce mi pot

47

permite obinerea unor finanri nerambursabile 6. Capitalul de start de care dispun este suficient pentru perioada n care cheltuielile nu pot fi acoperite din vnzri 7. Calculele mele referitoare la veniturile previzionate sunt fundamentate pe baza unor date certe de pia (studii de pia) 8. Au fost luate n calcul toate categoriile de cheltuielile posibile Interpretarea rezultatelor poate fi realizat pe baza urmtoarei grile: ntre 2,00 0,80 puncte:

; Dac sunt realiste calculele, nseamn c ntreprinztorul dispune de banii


necesari lansrii n afaceri. Trebuie mare atenie la modul de repartizare a resurselor financiare astfel nct chiar dac exist bani suficieni ei s fie cheltuii cu eficien maxim. ntre 0,79 - 0,20 puncte:

; ntreprinztorul nu dispune n totalitate de banii necesari. Dar totui are


posibiliti s obin finanare. Dac ideile sale sunt bune i evoluia pieei este favorabil atunci i afacerea va merge. ntre - 0,21 - 0,60 puncte:

: Din punct de vedere financiar ntreprinztorul nu st prea bine. nainte de a


se lansa n afaceri, fr o asigurare financiar corespunztoare, ar trebui s mai reflecteze. ntre - 0,61 - 2,00 puncte:

: Fr s dispun de resursele financiare necesare este extrem de greu pentru


un ntreprinztor, chiar cu idei bune, s reueasc n afaceri. Este recomandabil o mic ateptare pn resursele financiare disponibile se vor mbunti. Trebuie cutate i gsite alte soluii de finanare viabile. Analiza corelat a rezultatelor celor trei baterii de grile poate s i indice potenialului ntreprinztor ansele reale pe care le are dac nfiineaz o ntreprindere i ncepe astfel o afacere.

48