Sunteți pe pagina 1din 43

Denumirea cursului: Tip curs:

Managementul proiectelor europene obligatoriu

Durata cursului/ Nr. credite: 1 semestru; 4 Perioada de accesare a cursului: Manualul recomandat: 2207 - 2008 Managementul proiectelor europene , Editura Fundaia Romnia de Mine, 2006

Obiectivul principal al cursului: l La finele cursului, cei ce-l vor studia vor nelege mai multe despre: cum se definete un proiect; care sunt caracteristicile i cerinele unui proiect; ciclul de proiect, documentele cheie i responsabilitile actorilor implicai n proiect; fazele principale ale planificrii, monitorizrii unui proiect; riscurile unui proiect i metode de reducere i editare; utilizarea principiilor managementului de proiect pentru a formula problematica de inclus n termenii de referin ai proiectului. Modul de stabilire a notei finale: evaluare pe baza textelor gril

Consultaii pentru studeni: comunicare prin e-mail Adrese e-mail responsabil conf. univ. dr. Daniela tefnescu pentru contactul cu studenii: daniela@insse.ro Titularul/ titularii cursului/serie: conf. univ. dr. Daniela tefnescu daniela@insse.ro telefon: 312.06.05 disponibilitate pentru consultaii: comunicare prin e-mail; rspuns n maxim 3 zile

Bibliografie minim obligatorie:


Oportuniti de finanare Managementul ciclului de proiect Manualul Managementul Ciclului de Proiect Proceduri de contractare

Comisia European

www.eucenter.org http://europa.eu.int/comm/europeaid/e valuation/methods/pcm.htm Ghid practic de proceduri de contractare pentru finanri din cel deal 9-lea Fond de Dezvoltare European

Comisia European

Comisia European

Bibliografie facultativ:

Management de proiect

Management de Proiect-Dennis Lock, Editura CODECS, 2000

INTRODUCERE Ce ar trebui s tii dintr-un nceput despre managementul proiectelor europene? Managementul proiectelor europene se adreseaz n primul rnd studenilor Facultii de Relaii Internaionale i Studii Europene; manualul este ns util tuturor studenilor interesai n tainele planificrii, managementului i evalurii proiectelor i programelor finanate prin programe de asisten extern ale Comisiei Europene. Manualul nu este o lucrare coninnd proceduri, ci, n esen, prezint principii. Acestea ajut celor implicai n lucrul cu proiecte, oferindu-le cunoaterea necesar pentru a modifica n practic modelele de management al ciclului de proiect potrivit condiiilor specifice ale mediului operaional. Cursul i propune s transfere studenilor abilitile necesare n materie de PROIECT: (P)lanificare; (R)esurse; (O)rganizare; (I)novaie; (E)chip; (C)osturi i (T)imp. Pentru cei ce nu sunt utilizatori uzuali ai instrumentelor managementului de proiect, cursul va facilita familiarizarea cu cunotinele de baz necesare. Putei fi persoana responsabil de management de proiecte, putei fi leader sau membru al echipei de proiect. Nu are importan! cursul M.P.E. va fi primul ghid de lucru al dumneavoastr. ncurajez, deci, pe cei pe care activitatea practic de dup absolvire i va antrena n operaionalizarea programelor i proiectelor de diverse tipuri s acceseze site-urile propuse.

Capitolul 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR Lectia 1 Obiectivul lectiei 1: clarificarea principalelor definiii, caracteristici, principii utile ale managementului proiectelor Concepte cheie tratate in capitol: proiect, program, management de proiecte. Rezumatul temei tratate: Comisia European defineste proiectul ca activitate (sau un numr de activiti conexe) care se desfoar potrivit unui plan bine stabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate ntrun termen determinat. Principalele caracteristici ale unui proiect sunt: s aib un start i un final definite n timp; s aib fonduri bneti limitate; s utilizeze resurse: umane, financiare; s propun activiti i sarcini coordonate; poate fi multi-funcional. n cadrul Comisiei Europene sunt difereniate proiectele de programe. Programul este o msur luat de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri. Un program

este subiectul unui memorandum financiar individual i are ca scop implementarea ajutorului Comisiei Europene ntr-un anumit domeniu. Proiectul este primul nivel al subdiviziei unui program, care n cele mai multe situaii, conine un numr de subproiecte. Managementul de proiect const n planificarea, coordonarea, conducerea i controlul proiectului pe durata ciclului de via al acestuia, astfel nct s se realizeze obiectivele proiectului la termenele, cu costurile i de calitatea stabilit. Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd se abordeaz managementul de proiect sunt: - managementul scopului proiectului; - managementul timpului; - managementul resurselor umane; - managementul altor resurse; - managementul riscului; - managementul informational; - managementul calitii. Managementul de proiect este un proces ce are urmtoare etape: 1) Iniierea i planificarea proiectului; 2) Implementarea proiectului; 3) Controlul i Monitorizarea proiectului. De obicei, proiectele se descompun n mai multe faze ale proiectului pentru a asigura un management performant. Aceste faze reprezint ciclul de via al proiectelor. Exist cinci faze plasate ntre (TOTUL DE FCUT i TOTUL DE REALIZAT): a) concepte i propuneri momentul redactrii termenilor de referin (TOR); b) definirea proiectului momentul semnrii contractului, cnd TOR sunt deja agreai; c) iniierea proiectului momentul de ncepere efectiv a lucrului, de alctuire a echipei de proiect; d) livrare i control etapa de derulare a proiectului; e) ncheiere i evaluare momentul de predare / acceptare urmat de evaluare. Managementul de proiect are la dispoziie o palet de instrumente ce se pot aplica pentru etape distincte: metoda logical framework (cadrul logic), studii de fezabilitate, work breakdown structure (structura de alocare a activitilor), Gantt chart (graficul Gantt), analiza drumului critic, rapoarte de progres, etc.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. Definirea si caracteristicile principale ale unui proiect; 2. Managementul proiectelor: definire, etape; domenii ce trebui luate in considerare; 3. Definirea ciclului de viata al unui proiect; Teste pentru autoevaluare la tema tratata 1. . .este primul nivel al subdiviziei unui program. R.: Proiectul. 2. In momentul semnarii contractului pentru un proiect, termenii de referinta sunt:

a) in faza de elaborare; b) deja agreati; R: b 3. Managementul de proiect const n planificarea, coordonarea, conducerea i proiectului pe durata ciclului de via al acestuia R: controlul 4. Unele dintre caracteristicile principale ale unui proiect sunt: a) are un moment de start i de final definite n timp; b) beneficiaza de fonduri bneti limitate; c) este uni- functional; d) activitatile nu sunt in mod necesar coordonate. R:a si b Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: identificarea si comentarea etapelor principale ale managementului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: pachete de lucru; grafice Gantt; planul de management al proiectului; evaluarea si auditul proiectului Rezumatul temei tratate: Etape ale managementului de proiecte Identificarea i analiza proiectelor: este indicat s lum n considerare mai multe modaliti de realizare a aceluiai obiectiv ca proiecte diferite. Acestea vor fi analizate pentru a decide care proriect va fi dezvoltat n continuare. Planificarea proiectului: consta intr-o succesiune de evenimente care sunt legate ntre ele i se succed logic, incepand cu definirea proiectului, a obiectivelor si finalizand cu monitorizarea si controlul proiectului. Paii tipici ai planificrii unui proiect constau n etape ce produc ieiri: Ieiri1 - Livrri i sarcini - Atribuirea activitilor - Costuri i ipoteze - Grafice Gantt i Pert - Resurse - Registrul riscurilor - Planuri finalizate

Etape - Structurare - Dimensionare - Estimare - Programare - Alocarea resurselor - Riscuri - Finalizare

Pentru o bun definire a cadrului unui proiect se elaboreaz planul de management al proiectului, document ce identific toate necesitile proiectului. Acesta constituie documentul de iniializare al proiectului i descrie modul n care va fi gestionat proiectul
1

Ieirile proiectului reprezint produse definite ca livrri (documentaie, servicii, echipamente, training, soluii tehnice, etc.)

(planul este actualizat periodic). Considerandu-l pe acesta planul general al proiectului, el conine la rndul su mai multe planuri i documente specifice: planul tehnic; planul resurselor;registrul de responsabiliti;registrul riscului; work breakdown structura de alocare a activitilor; graficul de timp;planul financiar. n etapa planificrii se apeleaz foarte mult la elaborarea pachetelor de lucru, care reprezint o descompunere ierarhic pe activiti (ce pot fi succesive sau paralele n cadrul proiectului). Descompunerea se face apeland la Structura de Alocare a Activitilor care se construiete dnd rspunsuri la ntrebrile: au loc activiti integratoare? activiti de pregtire? seminarii? studii? schimb de personal? Pentru fiecare activitate identificat se numete cte un leader i partenerii implicai. Astfel se realizeaz o identificare i alocare optim a muncii membrilor echipei. Cnd totul este stabilit i sumarizat, documentul rezultat este numit Document de Definire a Activitilor (statement of work). Alt instrument folosit in etapa de planificare a proiectelor este Graficul de timp ce poate fi construit utiliznd metode clasice (Gantt) sau moderne (grafice reea modelul CPM sau modelul PERT). Initierea proiectului pentru desfasurare se poate gndi n urmtoarea secvenialitate : proiectul ncepe cu o edin de proiect, urmat de o faz de planificare concreta; planul iniial este ntocmit n faza de pre-licitaie i face parte din contract; faza de planificare post-contractual ia n considerare acest plan iniial i dezvolt o detaliere a planului ce necesit o abordare structurat.

Monitorizarea proiectelor reprezint un proces legat de ciclul de via al proiectului. n esen, const n urmrirea (continu sau periodic) a modului de implementare a proiectului. Se monitorizeaz modul de realizare a activitilor, de obinere a rezultatelor i interaciunea dintre proiect i mediu (evoluia factorilor externi ce influeneaz proiectul i impactul proiectului asupra mediului). Pe parcursul derulrii unui proiect se fac previziuni asupra datei de finalizare, costuri, sau alte elemente finale ale proiectului. Previzionarea este necesar si este definit ca metod de corectare asupra realizrii sau nu a termenelor (milestones). Controlul proiectului n ultima vreme, managementul proiectelor promoveaz tot mai mult un sistem de control, denumit Project Office, cu scopul de a colecta datele proiectului i de a produce rapoarte de control, cu un cost efectiv sczut i de o manier corect i la timp. Evaluarea rezultatelor proiectelor Evaluarea const n aprecierea (ideal neutr versus organizaia ce realizeaz implementarea) impactului pe care proiectul l are asupra mediului (n accepiunea sa general mediul ecologic, economic, social, legal, etc.). Documentul rezultat este raportul de evaluare realizat de evaluator ce conine fapte, concluzii, recomandri, poveti de succes, lecii nvate, bune practici. Auditul n timp ce evaluarea vizeaz impactul proiectului asupra mediului, auditul este interesat exclusiv n respectarea, pe durata ciclului de via a proiectului, a unui set de proceduri prestabilite.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. identificare si analiza proiectelor; 2. planificarea proiectelor: instrumente folosite in planificare; 3. monitorizarea si controlul proiectelor; 4. auditul si evaluarea proiectelor. Teste pentru autoevaluare la tema tratata:

1. Care sunt obiectivele ce definesc dezvoltrile globale la care trebuie s contribuie programul? a. obiective pe termen lung; b. obiective pe termen scurt. R: a. 2.. proiectului sunt beneficiile directe ale proiectului sub forma unor schimbri a unor parametrii fizici, instituionali, comportamentali. R: rezultatele 3. Care dintre urmatoarele planuri programeaz toate activitile necesare pentru dezvoltarea i realizarea produselor cerute a. planul tehnic; b. planul resurselor; c. registrul de responsabiliti; d. work breakdown structura de alocare a activitilor. R:a 4. Evaluarea: a. nu este echivalent monitorizrii; b. este echivalenta monitorizarii ca obiect de activitate, dar difera ca moment in tim; R:a Lectia 3 Obiectivul lectiei: detalierea principalele domenii ale managementului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: costuri, valoare dobandita, riscuri, plan de asigurare a calitatii proiectului, biblioteca proiectului Rezumatul temei tratate: Principalele domenii ce trebuie luate n considerare atunci cnd se abordeaz managementul de proiect sunt: - managementul scopului proiectului; - managementul timpului; - managementul resurselor umane; - managementul altor resurse; - managementul riscului; - managementul informational; - managementul calitii. 1. Managementul costurilor unui proiect vizeaz patru aciuni principale:

1. 2. 3. 4.

planificarea resurselor; estimarea costurilor resurselor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului; bugetarea costurilor care presupune alocarea costurilor totale fiecrei activiti; controlul costurilor, adic controlul schimbrilor n bugetul proiectului.

Calculul valorii dobndite este o modalitate mai precis de a monitoriza costurile unui proiect, nu numai pentru c se compar cheltuielile cu bugetul, dar ambele sunt puse n corelaie cu productivitatea. Valoarea dobndit este definit ca suma de bani care ar fi trebuit cheltuit (n baza bugetului) pentru cantitatea de munc efectuat. Metoda este conceput pentru a asista echipa de proiect n monitorizarea progresului proiectului i se bazeaz pe trei elemente fundamentale: costurile estimate ale lucrrilor programate (CELP); costurile reale ale lucrrilor realizate (CRLR); costurile estimate ale lucrrilor realizate (CELR) Cnd se reprezint CELR n funcie de CRLR i CELP i se compar ntre ele, se obine un instrument eficace de analiz i previziune, care poate s surprind: orice abatere de cost (CELR CRLR), adic dac lucrrile au costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat (AC); eventuale abateri de la program (CELR - CELP), arat ct de mult se afl o lucrare n avans sau n ntrziere fa de program, sub aspectul costurilor. indici de performanta. 2. Managementul riscului Riscul reprezint orice eveniment ce are ansa s produc i s afecteze negativ proiectul (fie graficul de timp, fie performanele tehnice, costurile, sau satisfacia clientului, calitatea, sigurana, etc.). Procesul de analiz a riscului const n etapele: a) identificarea riscului, cu exprimare n termeni financiari; b) analiza riscului identificarea de cauze, efecte; c) cuantificarea riscului stabilirea probabilitii (P) i severitii riscului (S); d) identificarea mijloacelor de reducere sau eliminare a riscurilor; e) re-evaluarea proiectului. Posibila abordare propus pentru managementul riscului unui proiect urmrete fazele: se stabilete procesul de management al riscului i se asigur implicarea echipei; se creeaz registrul riscului proiectului; se prioritizeaz riscurile identificate; se identific msuri de eliminare i reducere i se creeaz planul de eliminare i de reduceri ale riscurilor; se identific proprietarii riscurilor (pentru c nu toate riscurile aparin proiectului; exist riscuri ce in de client); se numesc managerii de risc prin nominalizarea persoanelor din echipa de proiect ce rspund de fiecare risc; se organizeaz edine de revizuire a riscurilor (ct mai frecvent!) pentru a avea asigurarea c riscurile sunt bine gestionate n acord cu planul. Sunt multiple tehnici de analiz a riscurilor ce pot fi aplicate n practic: 1) Brainstorming-ul; 2) Analiza senzitiv; 3) Analiza probabilitilor; 4) Metoda Delphi; 5) Analiza tip Arbore Decizional;

6) Teoria utilitii; 7) Teoria decizional. 3. Managementul timpului O ncadrare riguroas, o planificare precis a utilizrii resurselor la timpul i locul potrivit va conduce la rezultate remarcabile ale implementrii proiectului. Se au n vedere aici inclusiv probleme legate de furnizri, livrri, aprovizionri i achiziii. 4. Managementul informaiilor Un factor important n derularea proiectelor l reprezint raportrile, care, n general, sunt lunare (t) i se refer la luna precedent (t-1). Raportrile sunt n sarcina managerului de proiect i cuprind date input de la echipele proiectului, despre aspectele financiare, costuri, venituri, profit, lichiditi, resurse umane raportate la plan, progres versus grafic, previziuni raportate la plan, riscuri, furnizori, clieni, probleme de calitate, controlul schimbrilor. Rapoartele trebuie s fie simple, consistente i exacte. 5. Managementul asigurrii calitii Asigurarea calitii unui proiect se face prin crearea unui plan de asigurare a calitii proiectului, document ce descrie modul n care managerul de proiect gestioneaz aspectele de asigurare a calitii. Planul de asigurare a calitii proiectului va cuprinde toate standardele i procedurile proiectului (proceduri de nivel nalt de exemplu, standardul ISO), proceduri locale ale proiectului, cerinele contractuale referitoare la calitate, activitile i sarcinile principale asociate aspectului calitativ al proiectului. Pot avea loc edine de revizuire a proiectului referitor la planul de asigurare a calitii la care se pot aduga condiii speciale pentru activiti, de genul testrii i acceptrii. Toate testele se semneaz de managerul de calitate (sau de o persoan desemnat de acestea). Testele se revd periodic i se confirm viabilitatea lor. 6. Managementul resurselor umane Principala component a oricrui proiect o reprezint OMUL: cel ce conduce proiectul, cel ce execut, cel care este beneficiarul proiectului. n concluzie, proiectele vorbesc despre oameni. Managementul de proiect urmrete n timpul derulrii proiectului cteva elemente eseniale pentru managementul resurselor umane ale proiectului: - respectul uman mutual; - relaii mereu n curs de mbuntire; - mentalitate de nvingtor; - profesionalism; - onestitate & integritate; - managementul conflictelor. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. managementul riscurilor; 2. managementul informatiilor; 3. managementul timpului; 4. managementul costurilor; 5. managementul asigurarii calitatii; 6. managementul resurselor umane. Teste pentru autoevaluare la tema tratata:

1. Plile n numerar ce trebuie onorate pe loc se numesc: a) venituri; b) lichiditi (cash); c) costurile angajate (commited cost). R: b 2. Ce anume semnaleaza faptul ca CELR<CRLR? a). proiectul reprezint o supracheltuiala; b). proiectul este n ntrziere; c). proiectul a realizat economii. R: a 3. In care dintre fazele ciclului de via al proiectului pot fi identificate riscurile: a). pre-contract; b). definire iniial; c). dezvoltare; d). operaional. R: a,b,c,si d 4. Biblioteca proiectului: a) se actualizeaz periodic; b) se realizeaza o singura data; c) R: a Capitolul 2: Lectia 1 Obiectivul lectiei: clasificarea tipurilor de proiecte. Surse de finantare europeana Concepte cheie tratate in lectie: instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de coeziune;iniiative comunitare; programe comunitare; Rezumatul temei tratate in lectie: Sunt, n fapt, patru tipuri generale de oportuniti pentru finanare: A. sprijin instituional (instrumente de preaderare, fonduri structurale, fond de coeziune); B. iniiative comunitare; C. programe comunitare; D. licitaii. A. Instrumente de sprijin instituional O imagine gritoare a momentului interveniei instrumentelor de sprijin instituional este surprins n graficul de mai jos: Fonduri structurale Fonduri de pre-aderare Fondul de coeziune nainte de aderare Dup aderare

Pentru mai multe informaii, se http://europa.eu.int/regional_policy/funds/procf/cf_en.htm

poate

accesa

site-ul:

Fondurile de preaderare reprezint instrumente financiare nfiinate de ctre Uniunea European pentru a veni n sprijinul pregtirii aderrii rilor candidate la UE, si anume: - Programele Phare; - Programul SAPARD; - Fondurile ISPA; - Programul CARDS; - Programul MEDA; - Programul de asisten tehnic TACIS. Fondurile structurale2 sunt gestionate de Comisia European i au ca destinaie: - promovarea dezvoltrii i ajustrii structurale a regiunilor a cror dezvoltare a rmas n urm; - sprijinirea transformrii economice i sociale a domeniilor care se confrunt cu dificulti structurale; - sprijinirea adaptrii i modernizrii educaiei, instruirii i ocuprii forei de munc. Exist patru tipuri de fonduri structurale prezente pe site-ul Parlamentului European, fiecare dintre acestea acoperind un domeniu tematic bine specificat. Fondul de coeziune a fost infiinat n 1994. Statele membre au acces la acest fond doar n condiiile n care PNB/locuitor se situeaz sub 90% din media Comunitii. Fondul de coeziune finaneaz proiecte de mediu i infrastructur de mare importan n statele membre mai puin dezvoltate ale Uniunii Europene. Fondul de coeziune finaneaz acele proiecte selectate n concordan cu strategia Fondului de coeziune. B. Iniiative comunitare Iniiativele comunitare finanate din Fonduri structurale reprezint unul dintre cei mai importani piloni ai sistemului de sprijin financiar n vederea aderrii. 5,35% din sursele de finanare ale Fondurilor Structurale au fost alocate acestor programe. Cel mai important obiectiv al Iniiativelor Comunitare este acela de a susine abordri noi, inovatoare ce aparin unor domenii diferite. Beneficiarii acestor tipuri de programe se angajeaz s fac cunoscute rezultatele proiectelor lor pentru a putea mprti din experiena lor statelor membre sau rilor candidate. - INTERREG (III) ofer asisten transfrontalier pentru programe de cooperare internaional i regional. - Scopul EQUAL este acela de a ajuta la combaterea discriminrii i a inegalitilor de pe piaa internaional a muncii. - LEADER+ susine dezvoltarea zonelor rurale. - Obiectivul URBAN (II) l constituie refacerea economic i social a zonelor cu un nivel de trai sczut. C. Programe comunitare Programele comunitare reprezint o serie de msuri integrate acceptate de Comisia European i al cror obiectiv l reprezint intensificarea cooperrii dintre statele membre cu privire la politicile comunitare pentru o perioad mai ndelungat de timp. Programele comunitare sunt
Romnia va beneficia de fonduri structurale de circa 28 30 miliarde Euro din partea Uniunii Europene n perioada 2007 2013. (8,5 milioane Euro vor trebui cheltuii zilnic dup 1 ianuarie 2007.) Aceste fonduri vor trebui gestionate eficient i trebuie s ajung acolo unde este nevoie pentru dezvoltare,
2

10

finanate de la bugetul general al Comunitii. Iniial, doar organizaiile din rile membre puteau lua parte la programe. ncepnd cu 1993 pot participa la programe i organizaii din rile candidate, ns doar prin achitarea unui onorariu anual ctre buget. Programele comunitare au legtur cu aproape toate politicile comunitare. Comunitatea decide asupra tipului de program, a bugetului alocat i a duratei de via a proiectului. Dintre acestea: * FP6 Framework programme 6 / program cadru 6 - al aselea program-cadru privind cercetarea i dezvoltarea tehnologic Dintre toate Programele comunitare, FP6 beneficiaz de unul dintre cele mai mari bugete. Obiectivul programului este acela de a pune bazele Zonei Europene pentru Cercetare, cu scopul de a face din Uniunea European una din cele mai dinamice economii din lume, bazat pe research & developmnent (cercetare dezvoltare). Programul-cadru are trei componente: prima dintre ele beneficiaz de cel mai mare buget i include activiti de cercetare; a doua component are ca sarcin dezvoltarea i ntrirea procesului de cercetare prin intermediul inovrii, dezvoltrii infrastructurii i creterii mobilitii. Ultima component are menirea de a ajusta la consolidarea bazelor Zonei Europene pentru Cercetare prin sprijinirea unei dezvoltri coerente a diferitelor activiti i politici. * LIFE III * Energie inteligent pentru toi * Utilizarea sigur a Internet-ului * IDA II * eTen * Cultur 2000 * Leonardo da Vinci II * Socrates II * eLearning * Youth 2000 * Media Plus * Customs 2007 * Fiscalis * Programul Multi-anual pentru ntreprinderi Mici i Mijlocii (IMM) * Marco Polo * Programul cadru de sntate public * Daphne II * Egalitatea ntre sexe * AGIS * ARGO * INTI Tendine viitoare Intr-un viitor foarte apropiat, vom vorbi despre: instrumente de pre-aderare; programul de vecintate; programe comunitare; iniiative comunitare. Noul instrument de pre-aderare (IPA) va nlocui instrumentele de pre-aderare existente (Phare, Ispa i Sapard). IPA va avea cinci componente: asistena pentru tranziie i crearea de instituii (institution building), cooperare regional i transfrontalier, dezvoltare rural, dezvoltarea resurselor

11

umane. Primele dou componente se aplic att statelor candidate, ct i celor poteniale candidate, iar ultimele trei se aplic statelor candidate, pregtindu-le pentru gestionarea fondurilor structurale dup aderare. Instrumentul European de Vecintate i Parteneriat va completa programele existente de tip TACIS i MEDA, i se va axa pe activitile de cooperare transfrontalier i transnaional la graniele externe ale UE. Domeniile sprijinite vor fi: integrarea economic progresiv, o mai strns cooperare politic (inclusiv aproximare legislativ), ntrirea capacitii instituionale, participare la programe comunitare, dezvoltare de infrastructur comun. Programe comunitare (prevzute pentru perioada 2007-2013). O privire de ansamblu asupra prezentului i viitorului celor mai ample programe comunitare, surprinde evoluia de mai jos: FP 6 FP 7 LIFE III LIFE + Programul de Competitivitate i Inovare (CIP) Energie Inteligent pentru Europa CIP Altele: Leonardo da Vinci II, 2000-2006 Socrates II; 2000-2006 Cultura 2000; 2000-2006 Econtent Plus; 2005-2008 >> FP 7 continu n bun msur FP6, dar cu deosebiri de genul: - mai mult accent pe abordarea tematic; - o cretere major de buget; - o durat mai mare, mai mult flexibilitate; - includerea de cteva domenii nou (precum noua tem a securitii i spaiului) i noi elemente n cadrul temelor existente; - introducere de iniiative la scar mare; - simplificarea procedurilor. (informaii detaliate despre FP7: http://europa.eu.int/comm/research/future/index_en.cfm ) n FP 7 se disting patru programe specifice: Cooperare Oamenii Idei Capaciti >> LIFE III >> are ca obiectiv contribuia la implementarea, actualizarea i dezvoltarea politicii comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, n special n privina integrrii politicii de mediu n celelalte politici, precum i la dezvoltarea durabil a comunitii. LIFE III va continua cu LIFE + (2007-2013) care va susine elaborarea i implementarea politicii comunitare de mediu i a legislaiei de mediu, ca o contribuie la promovarea dezvoltrii durabile. >> Energie inteligent pentru Europa >> are ca obiective promovarea eficienei energiei (reducerea emisiei de CO2 economisind 18% din rezerva de energie a UE pn n 2010) i creterea procentului surselor regenerabile de energie n consumul brut de energie la nivelul UE (12% pn n 2010). 12

>> Programul de Competitivitate i Inovare (CIP) >> i propune pentru orizontul 20072013: ncurajarea inovrii i folosirii durabile a resurselor; asigurarea utilizrii optime a tehnologiilor informaionale i comunicaionale; mbuntirea accesului IMM-urilor la finanri; stimularea reformelor economice i administrative . >> Leonardo da Vinci II >> este un program de aciune pentru implementarea unei politici comunitare de formare profesional care susine: dezvoltarea abilitilor profesionale; asisten pentru intrarea pe piaa muncii; formarea profesional; politici de educaie permanent. >> Socrates II >> este un program educaional trans-european, disponibil doar pentru instituiile educaionale. Principalele directive ale acestui program sunt: - constituirea unei Europe a cunoaterii; - promovarea educaiei permanente, ncurajnd accesul la educaie pentru toi. >> Cultura 2000 >> este un program ce vizeaz promovarea dialogului cultural i a cunoaterii culturii europene, promovarea creativitii i a diseminrii; evidenierea diversitii culturale; accesul mbuntit i participarea la cultur. Programul va continua cu Cultura 2007 ce va susine: - mobilitatea transnaional pentru toi cei ce lucreaz n acest sector n UE; - circulaia transnaional a operelor de art i a produselor culturale/artistice; - dialog intelectual. >> E - Content Plus >> este un program ce i propune pe durata 2005-2008 s faciliteze accesul la coninutul digital; s sporeasc calitatea coninutului cu metadate bine definite; s ntreasc cooperarea ntre grupurile de interes n domeniul coninutului digital. Lista subiectelor pentru pregatirea in evaluarii finale: 1. Fonduri nerambursabile inainte de aderare; 2. Fonduri nerambursabile post aderare. Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Care dintre cele patru fonduri sprijin crearea de infrastructuri, investiiile destinate ocuprii forei de munc, proiectele de dezvoltare local i asistena ntreprinderilor mici? a) Fondul European pentru Dezvoltare Regional; b) Fondul Social European; c) Fondul European de Orientare i Garantare Agricol; d) Instrumentul Financiar pentru Orientarea Pescuitului. R: a 2. Noul instrument de pre-aderare (IPA) a) va nlocui instrumentele de pre-aderare existente (Phare, Ispa i Sapard); b) va completa instrumentele de pre-aderare existente. R: a 3. n FP 7 se disting patru programe specifice: Cooperare; Oamenii; Idei si .. R: Capaciti

13

4. Instrumentele structurale ale UE nu actioneaza singure. a) sunt cofinantate numai din resursele publice ale statului membru; b) sunt confinantate din resurse publice ale statului membru si pot fi implicate si resurse din sectorul privat; c) sunt cofinantate doar din resurse ale sectorului privat. R: b Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: evaluare comparativ a proiectelor de sprijin instituional versus programele comunitare; evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul programelor comunitare Concepte cheie tratate in lectie: proiecte de sprijin institutional si programe comunitare; procesul de evaluare Proiectele de sprijin institutional si programe comunitare se construiesc pe urmatoarele elemente generale, care analizate conduc la desprinderea unor asemanari/ deosebiri interesante: A) Sfera de cuprindere; B) Suport instituional; C) Beneficiari; D) Programarea; E) Apeluri, idei; F) Pachetul de solicitare; G) Aspecte administrative; H) Aspecte tehnice; I) Parteneri; J) Cteva aspecte fundamentale; K) Proiecte de finanare; L) Evaluare; M) Criterii fundamentale pentru evaluare; N) Semnarea contractului; O) Monitorizarea. Evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul programelor comunitare Subiectul a fost detaliat n acest capitol al cursului pentru a nltura orice bnuial /critic, cum c aprecierea proiectelor ar putea introduce un anume grad de subiectivism. Iat cteva argumente ce susin afirmaia: - Fiecare program comunitar este anunat printr-un apel public; - Evaluatorii (care nu sunt de profesie evaluatori) sunt selectai dintr-o baz nominal ce conine zeci de mii de nregistrri; - nainte de procesul de evaluare n sine, administraia UE verific formal dac proiectul ndeplinete criteriile de eligibilitate Procesul de evaluare are mai multe etape: 1) informarea evaluatorilor; 2) evaluarea individual; Evaluarea individual are drept rezultate: - punctajul total, comentarii globale (puncte tari / slabe);

14

- recomandarea (sau nu) ca proiectul s fie finanat. 3) Reuniuni de consens au loc n scopul obinerii consensului pentru fiecare criteriu (inclusiv explicaia i justificarea), cnd punctajele mai mari sau mai mici ale experilor trebuie justificate. Punctajul de consens NU este media matematic a punctajului evaluatorilor individuali, ci ESTE UN CONSENS. 4) Reuniuni ale grupului. Comisia de evaluare pregtete urmtoarele liste: - lista propunerilor eligibile n ordinea punctajului (propuneri ce ndeplinesc pragurile); - lista propunerilor pentru care poate ncepe procesul de negociere, lund n calcul fondul total disponibil pentru grupul respectiv; - lista de rezerv (n caz de retragere, dac negocierea nu are succes); - lista propunerilor respinse. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1.proiecte de sprijin instituional: elemente generale de management; 2.programele comunitare: elemente generale de management; 3.evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul programelor comunitare. Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1.Proiectele de sprijin institutional se implementeaza: a) prin administratia nationala; b) prin administratia UE; c) prin administratia UE si cu implicarea alaturi de aceasta a administratiei natinoale. R: a 2. Aspectele administrative sunt mult simplificate in cazul: a) proiectelor de sprijin comunitar fata de programele comunitare; b) programelor comunitare fata de proiectele de sprijin comunitar. R: b 3. In cazul evaluarii proiectelor, punctajul de consens este: a) media matematica a punctajului evaluatorilor individuali; b) suma punctajelor evaluatorilor individuali; c) un acord. R:c 4. Care dintre liste sunt pregatite de comisia de evaluare a proiectelor: a) lista propunerilor eligibile; b) lista propunerilor pentru care poate incepe procesul de negociere; c) lista de rezerva; d) lista propunerilor respinse. R:a, b, c si d Capitolul 3 Obiectivul capitolului: clarificarea continutului capitolelor principale ale unui proiect cu finantare externa

15

Concepte cheie tratate in capitol: obiectiv, scop, buget, aranjamente institutionale Rezumatul temei tratate: n linii foarte generale, orice proiect3 este construit pe un schelet clasic ce dezvolt urmtoarele elemente: 1. Informaii de baz; 2. Obiective; 3. Descriere proiect; 4. Cadru instituional; 5. Buget; 6. Aranjamente de implementare; 7. Program de implementare; 8. anse egale; 9. Condiionalitate/ secvenialitate; 10. Anexe. 1. Informaii de baz Numr: numrul de identificare atribuit fiecrui proiect de ctre instituia unde este depus i care l finaneaz; Titlul: este citit primul i, deci, trebuie s strneasc curiozitatea finanatorului; Sector : public / privat; Locaie : locul unde se va aplica proiectul (ara/localitatea). 2. Obiective A. Obiectiv general: explic de ce este important proiectul pentru societate, n termenii profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali. B. Scopul unui proiect reprezint obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s vizeze miezul problemei i s fie definit n termen de profituri sustenabile pentru grupurile int. C. Parteneriatul pentru Aderare sau prioritile din Planul Naional de Aderare (folosit n cadrul programelor Phare si pentru tarile candidate) sau Planul National de Dezvoltare 3. Descriere proiect A. Istoric i justificare; B. Activiti conexe reprezint un rezumat al proiectelor anterioare n domeniul abordat avnd legturi cu proiectul actual. C. Rezultatele proiectului reprezint consecina logic, efectul rezultat n urma ndeplinirii obiectivelor i desfurrii activitilor din cadrul proiectului. D. Activiti, ca mijloace de a atinge obiectivele. 4. Cadrul instituional n aceast etap este descris clar cadrul n care se va desfura proiectul i se identific toate constrngerile acestuia. Se vor preciza instituiile beneficiare. 5. Bugetul detaliat n sens larg, bugetul proiectului poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pentru a realiza un buget ct mai realist trebuie s se acorde atenie aspectelor: a) Includerea tuturor cheltuielilor absolut necesare b) Dimensionarea echilibrat i riguroas a cheltuielilor necesare. c) Evitarea solicitrii sumei maxime pe care o ofer finanatorul unui proiect. d) Asigurarea co-finanrii (contribuia proprie) e) Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator
3

Structura este tipic pentru proiectele ce se ncadreaz n programele Phare, dar este valabil, n linii generale, i pentru alte tipuri de programe.

16

f) Se recomand luarea n considerare a faptului c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante, ncheierea contractelor de finanare i ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. g) Finanatorul amintete, uneori n cadrul prezentrii proiectului, posibilitatea solicitanilor de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului. 6. Aranjamente de implementare / managementul proiectului Organizaia ce va implementa proiectul. Infrire (twinning) Contracte. 7. Programul de implementare Implementarea proiectului nseamn organizarea i desfurarea efectiv a activitilor prevzute n proiect. 8. anse egale. Se va indica cum va fi asigurat participarea n cadrul proiectului n mod egal pentru femei i pentru brbai, i se va demonstra cum va fi msurat contribuia femeilor n cadrul proiectului. 9. Condiionalitate i secvenialitate Legislaia identific n descrierea proiectului i alte acte normative ce trebuie s fie adoptate nainte de nceperea proiectului. 10. Anexe la proiect a. Matricea logic; b. Referine la studiul de fezabilitate. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. Ghid general de elaborare a proiectelor cu externa:continutul principalelor capitole;

finantare

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Tipul de buget care grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare se numeste: a) buget pe categorii de cheltuieli; b) buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti; c) buget pe surse. R: a 2. Managerul unui proiect are un rol esenial; agenda acestuia este extrem de ncrcat. Trebuie s aib n vedere: - probleme contractuale; - probleme .; - probleme legale; - probleme de management; - probleme politice. R: financiare. 3. Impactul se apreciaza din perspectiva a doua caracteristici: a) relevanta si exploatare; b) contributie stiintifica si durabilitate; c) actualitate si relevanta. R: a 4. Este posibil ca proiectul sa inceapa inainte ca suma oferita de finantator sa soseasca?

17

a)da; b)nu. R: a Capitolul 4 Lectia 1 Obiectivul lectiei: clarificarea principalelor definitii si principii ale managementului ciclului proiectului; etape ale managementului ciclului de proiect Cuvinte cheie: ciclu de proiect, programe sectoriale Rezumatul temei tratate: Managementul ciclului de proiect (MCP) reprezint o colecie de concepte i probleme sau tehnici relativ simple, care include: conceptul de ciclu de proiect; analizarea stakeholderilor; instrumentul de planificare a Schemei logice; factori cheie de calitate; planificarea activitii i a resurselor; structuri coerente, standardizate pentru documentele proiectului. Utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standard acoperind ntreaga existen a unui proiect este uneori privit ca abordare integrat pentru administrarea ciclului de proiect.

Ciclul de proiect Modul n care proiectele4 sunt planificate i realizate, urmrete o


succesiune de etape, ncepnd cu o strategie agreat, care conduce la ideea de realizare a unei anumite aciuni, care este, apoi, formulat, implementat i evaluat n vederea mbuntirii strategiei i a viitoarelor aciuni. Cele ase Etape ale Ciclului de Proiect Programarea: Stabilirea liniilor directoare generale i a principiilor pentru cooperarea UE cu un anume stat. Rezultatul obinut l reprezint o Strategie Naional. Identificarea: n cadrul structurii stabilite prin Strategia Naional, sunt analizate problemele, nevoile i interesele posibililor stakeholderi, iar ideile de proiecte i alte aciuni sunt identificate i monitorizate pentru un posibil viitor studiu. Rezultatul va fi decizia de a studia n detaliu, n continuare, opiunea(-ile) fcut(-e). Proiectarea5:

n acest manual cuvntul proiect se refer att la un proiect - un grup de activiti care s rspund unui scop al proiectului ntr-o perioad de timp dat - ct i la un program - o serie de proiecte ale cror obiective reunite contribuie la un obiectiv comun general, la nivel sectorial, de ar sau chiar la nivel de multi-ar (orizontal). 5 Uneori este folosit n sens de pregtire, formulare sau pre-evaluare.

18

Toate aspectele semnificative ale ideii sunt studiate lund n considerare orientrile Strategiei Naionale, factorii cheie ai calitii i punctele de vedere ale principalilor stakeholderi. Rezultatul l reprezint decizia de a propune sau nu finanarea proiectului. Finanarea: Propunerea de finanare este realizat i evaluat de comitetul intern sau extern abilitat; este luat, n aceast faz, decizia de a finana sau nu proiectul. Se semneaz un acord oficial cu guvernul partener sau cu alt entitate, care stabilete i aranjamentele de implementare a finanrii. Implementarea: Resursele agreate sunt utilizate pentru a atinge scopul proiectului (=grupul/-rile int primete/-esc profiturile planificate) i, per ansamblu, pentru realizarea obiectivelor generale. Aceasta presupune, de obicei, contracte de studii, asisten tehnic, lucrri sau echipamente. Progresele sunt evaluate (= prin monitorizare) pentru a permite adaptarea la circumstanele modificate. Evaluarea: Evaluarea nseamn o trecere n revist, pe ct posibil de sistematic i obiectiv, a unui proiect, program sau politic n curs de derulare sau finalizat(), a proiectrii, implementrii i rezultatelor sale. O evaluare trebuie s furnizeze informaia c proiectul este credibil i util, permind folosirea experienei n procesul de luare a deciziilor att a beneficiarilor, ct i a finanatorilor. Principiile cheie ale MCP sunt: 1. Utilizarea Abordrii Schemei Logice pentru analizarea problemelor i gsirea unei soluii potrivite - respectiv, conceperea proiectului; 2. Elaborarea organizat a unor documente cheie de calitate pentru fiecare etap, pentru a asigura un proces structurat i bine informat de luare a deciziilor; 3. Consultarea i implicarea pe ct de mult posibil a stakeholderilor cheie; 4. Formularea clar i concentrarea pe Scopul Proiectului, n termeni ai profiturilor sustenabile pentru grupul(-rile) int vizate; 5. ncorporarea aspectelor cheie ale calitii nc de la nceputul fazei de proiectare. MCP apeleaz la principiile managementului, la tehnici i instrumente analitice i le aplic n procesul structurat al ciclului de luare a deciziilor, pentru a garanta c:

proiectele respect i contribuie la realizarea obiectivelor politicii CE, cum ar fi respect pentru drepturile omului, diminuarea srciei i alte aspecte sensibile, ca: egalitatea sexelor, protecia mediului nconjurtor (relevan pentru i compatibilitate cu aceste probleme n sens larg); proiectele sunt legate de strategia adoptat i de problemele reale ale grupurilor int/beneficiarilor; proiectele sunt fezabile, adic obiectivele pot fi realizate ntr-un mod realist innd seama de constrngerile mediului de operare i ale capacitilor ageniei de implementare; profiturile generate de proiecte sunt sustenabile.

19

Formatul Documentelor Proiectului urmrete coninutul logic al schemei logice:


1. Sumar

2. Cadrul general 3. Analiza sectorial i a problemelor 4. Descrierea proiectului/programului 5. Ipoteze, Riscuri i Flexibilitate 6. Aranjamente privind Implementarea

7. Factori de calitate Anexa: Schema logic (finalizat sau schiat, n funcie de faz) Structura reflect n principal sarcinile asumate n contextul pregtirii proiectului, dar nu se modific semnificativ pentru fazele de implementare (raportarea intermediar) sau evaluare. Programele sectoriale n ultimii ani au fost fcute eforturi mari pentru a garanta c proiectele sunt parte a unei politici naionale, iar coordonarea donatorilor este mbuntit. O abordare sectorial urmrete extinderea noiunii de impact dincolo de sfera de cuprindere a unui anumit donator. Programele sectoriale au trei trsturi majore: 1. Printr-un document de politic sectorial i un cadru strategic, guvernul i asum responsabiliti pentru stabilirea politicilor, a prioritilor i a standardelor ce se aplic ntregii activiti publice din sector, inclusiv celei finanate de donatori. 2. Toate finanrile semnificative n domeniul sectorial, sprijin o singur politic sectorial i un singur program de cheltuieli, sub managementul guvernului. 3. Partenerii adopt abordri comune asupra sectorului i sub-sectoarelor. Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul de proiect, punctul de plecare fiind Strategia Naional. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. definirea managementului ciclului de proiect; 2. definire, principii si etape ale ciclului de proiect; 3. formatul documentelor proiectului; 4. programe sectoriale Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. O evaluare poate fi fcut: a) pe parcursul implementrii proiectului; b) la finalul proiectului; c) ulterior terminarii proiectului. R: a, b si c 2. Pe parcursul fazei de , Strategia Naional identific sectoarele ce vor fi sprijinite de Comunitatea European. n cadrul dialogului ntre guvern, donatori i ali stakeholderi la nivel naional i sectorial, sunt evaluate situaia macroeconomic i bugetar, calitatea

20

managementului finanelor publice, aspecte ale bunei guvernri, politici sectoriale i soliditatea obiectivelor, sunt analizate oportunitatea structurii cheltuielilor i coerena programelor anuale de activitate i a bugetelor anuale. R: programare 3. Daca obiectivele proiectelor pot fi realizate ntr-un mod realist innd seama de constrngerile mediului de operare i ale capacitilor ageniei de implementare, se poate spune ca proiectele sunt; R: fezabile 4. Sunt 6 etape ale ciclului de proiect: Programarea, Identificarea, Proiectarea, ,implementarea si R: finantarea si evaluare. Lectia 2 Obiectivul lectiei 2: explicarea lucrului practic cu schema logic Concepte cheie utilizate: schema logica Rezumatul temei tratate Schema logic a fost dezvoltat n anii 70, n momentul de fa fiind utilizat de un numr mare de agenii/organizaii diferite. Metoda implic prezentarea rezultatelor analizei de o aa manier nct este posibil exprimarea obiectivelor proiectului/programului ntr-un mod sistematic i logic. Acesta trebuie s reflecte relaia cauzal ntre nivelurile diferite ale obiectivelor, s indice modul de verificare a realizrii acestor obiective i s stabileasc ipotezele din afara controlului proiectului/programului care i pot influena succesul. Principalele rezultate ale acestui proces sunt enumerate pe scurt ntr-o matrice care descrie cele mai importante aspecte ale proiectului/programului Matricea schemei logice
Intervenia logic Indicatori de verificare Surse de verificare Ipoteze

Obiective generale

Scopul proiectului Rezultate

Activiti

Mijloace

Costuri

Pre-condiii

21

Ea joac un rol important n fiecare faz a ciclului de proiect. Schema logic trebuie realizat n timpul pregtirii (identificrii); de altfel, ea nu poate fi completat n ntregime n acest stadiu, dar se va completa treptat n fazele proiectrii, finanrii, implementrii i evalurii. Schema logic devine, astfel, instrumentul de gestionare a fiecrei faze a ciclului de proiect i un instrument master pentru crearea altor instrumente ca, de exemplu, bugetul detaliat, distribuirea responsabilitilor, programul de implementare i planul de monitorizare. Abordarea schemei logice: dou etape 1. Etapa Analizei, n timpul creia este analizat situaia curent pentru a dezvolta o viziune asupra situaiei viitoare dorite i pentru a alege strategiile ce vor fi aplicate pentru realizarea ei. Etapa de Analiz conine 4 faze: Analiza Stakeholderilor Analiza Problemelor (imaginea realitii) Analiza Obiectivelor (imaginea unei situaii mbuntite n viitor) Analiza Strategiilor (compararea opiunilor diferite care se adreseaz unei situaii date) 2. Etapa Planificrii este aceea n care ideea de proiect este dezvoltat ntr-un plan operaional practic, gata de implementare. n aceast faz, schema logic este conceput, iar activitile i resursele sunt stabilite i programate. Etapa analizei 1. Analiza stakeholderilor (actori implicai n proiect) Orice persoan fizic, grup de persoane, instituii sau firme ce ar putea avea o legtur cu proiectul/programul, sunt denumii stakeholderi. Pentru a maximiza profitul social i instituional al proiectului/programului i pentru a minimiza efectele sale negative, analiza stakeholderilor identific tot ceea ce ar putea fi influenat (pozitiv sau negativ), precum i modul n care s-ar realiza aceast influen. Este important ca analiza stakeholderilor s se deruleze ntr-o faz incipient, n fazele de identificare i proiectare ale proiectului/programului. Analiza problemelor Faza analizrii problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete legturacauz-efect ntre problemele existente. Aceasta implic trei pai: 1. Definirea exact a cadrului i a subiectului analizei 2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame, numit arborele problemei sau ierarhia problemelor pentru a stabili relaia cauz-efect. Analiza obiectivelor este o abordare metodologic folosit pentru: a descrie situaia n viitor odat ce problemele au fost remediate cu participarea prilor reprezentative; a verifica ierarhia obiectivelor; a ilustra ntr-o diagram relaia mijloace-finalita

22

Analiza strategiilor Ultima faz a Etapei de Analiz presupune selectarea strategiei(lor) ce va/vor fi utilizat(e) pentru atingerea obiectivelor urmrite. Analizarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor ce vor fi incluse N proiect i care dintre ele vor rmne AFAR, care vor fi scopul proiectului i obiectivele generale ale acesteia. Etapa planificrii Construirea schemei logice (matricei logice) Schema logic este un mod de prezentare a substanei unui proiect / program cuprinztoare i general neleas. Matricea are patru coloane i patru rnduri: ntr-o form

Verticala i orizontala schemei logice


Intervenia logic
Obiective generale

Indicatori de erificare obiectiv

Surse de verificare

Ipoteze

Schema orizontal

Scopul proiectului
Rezultate

Activiti

Mijloace

Costuri

Preconditii

23

Cum se identific indicatorii de verificare obiectiv i sursele de verificare? Indicatorii de Verificare Obiectiv (IVO) descriu obiectivele proiectului n termeni operaionali de msurare (cantitate, calitate, grup(uri) int, timp, spaiu). Specificarea IVO reprezint o verificare a viabilitii obiectivelor i pune bazele sistemului de monitorizare a proiectului. IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod consistent i la un cost acceptabil. Sursele de Verificare (SdV) pot fi documente, rapoarte i alte surse de furnizare a informaiilor care fac posibil verificarea indicatorilor. Un sistem bun al IVO trebuie sa fie SMART6:

Specific: msoar ceea ce trebuie s fie msurat; Msurabil; Disponibil la un cost acceptabil; Relevant n ceea ce privete obiectivul vizat; La momentul oportun.

Cnd sunt formulai indicatorii, trebuie specificat, n acelai timp, sursa de verificare. SdV trebuie s explice:

formatul n care trebuie s se gseasc informaia (ex.: rapoarte de progres, documentele proiectului, statistici oficiale etc.) cine ofer informaia ct de des trebuie furnizat aceasta (ex.: lunar, trimestrial, anual etc.)

Cum se identific Mijloacele i Costurile? Casetele Mijloace i Costuri nlocuiesc IVO i SdV la nivelul Activitilor. IVO i SdV nu sunt, astfel, specificate pentru Activiti n Schema Logic, dar pot fi specificate ulterior, cnd se pregtete Programul de Activitate. Mijloacele sunt resursele umane i materiale (adesea numite Input-uri), necesare pentru realizarea activitilor planificate i gestionarea/conducerea proiectului. Costurile reprezint transformarea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate. Verificarea Final a Calitii Schemei Logice Odat ce au fost stabilite mijloacele i costurile, matricea este complet. Ea trebuie supus unei ultime verificri, pentru a constata dac:

verticala logic este complet i corect; indicatorii i sursele de verificare sunt accesibili i de ncredere; pre-condiiile sunt realiste; ipotezele sunt realiste i complete; riscurile sunt acceptabile; probabilitatea succesului este suficient de puternic;

SMART - acronim de la: Specific-Measurable-Available-Relevant-Time Bound - joc de cuvinte: n limba englez, smart nseamn inteligent, detept

24

aspectele calitii au fost luate n considerare i, unde a fost cazul, transformate n activiti, rezultate sau ipoteze; profiturile justific costurile;

sunt necesare studii suplimentare. Aceasta verificare trebuie realizat n primul rnd la sfritul sesiunii de planificare a procesului de formulare; poate fi realizat i independent, de ctre alte persoane dect cele care au conceput schema logic, cu deosebire CE i parteneri oficiali naionali. Un proiect este sustenabil cand continua sa furnizeze profituri grupurilor tinta ale proiectului/ programului, pe o perioada extinsa, dupa incheiera acordarii de catre donator a unei parti importante din asistenta tehnica. Experienta a demonstrat ca sustenabilitatea unui proiect pe termen lung depinde de urmatorii factori: dreptul de proprietate al beneficiarilor, tehnologie adecvata,aspecte socio- culturale, egalitatea sexelor, protectia mediului, capacitatea institutionala si de management, viabilitate economico- financiara. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale 1. Schema logica- definitie, puncte cheie, limite, elemente; 2. Construirea schemei logice: etapa analizei; 3. Construirea schemei logice: etapa planificarii; 4.Calitatea proiectului si factori de calitate; Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Schema logic este un instrument care singur poate garanta rezultate de succes. a) afirmatie corecta; b) afirmatie incorecta. R: b 2. Analiza . este prezentat sub forma unei diagrame care surprinde n primul rnd efectele unei probleme (pe palierul superior) i cauzele ascunse ale acesteia (pe palierul inferior). Scopul analizei este de a identifica aspectele cheie crora stakeholderii le acord prioritate i pe care ncearc s le depeasc. R: problemelor 3. Care dintre elementele proiectului explic de ce acesta este important pentru societate, n termeni ai profiturilor pe termen lung pentru beneficiarii finali i profituri extinse pentru alte grupuri. a. obiectiv general; b.scopul Proiectului. R:a 4 sunt produse ale activitilor ntreprinse, combinarea a ceea ce obine Scopul proiectului, i anume beneficierea de ctre grupul(urile) int de profituri durabile. R: rezultatele 5..reprezint transformarea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate. R:Costurile

25

Capitolul 5 Lectia 1 Obiectivul lectiei: identificarea si practicarea abilitatilor pentru un management eficient al proiectelor Concepte cheie tratate in lectie: comunicare, negociere, dialog, manager de proiect, abilitati, sedinta ideala Rezumatul temei tratate: Managementul resurselor umane, din perspectiva tradiional, nu punea accentul pe persoane; acorda mai mult atenie sarcinii, n defavoarea oamenilor i a dezvoltrii lor. Perspectiva relaiilor umane a fost adus n discuie de sistemul deschis al relaiilor umane care considera c indivizii au potenial pentru dezvoltare, nvare i c sunt capabili s se autogestioneze. Literatura de specialitate vehiculeaza mai multe teorii: Teoria X, Teoria Y si Teoria Z In contextul derularii proiectelor, managementul resurselor umane include procesele cerute pentru a face ct mai efectiv utilizarea oamenilor implicai n proiecte. Include pe toi participanii sau cei implicai, clieni, furnizori, staff-ul firmei etc. Managementul resurselor umane vizeaz procesele: planificarea organizaional; recrutarea echipei; dezvoltarea echipei de proiect. Pentru a funciona eficient, managerii au nevoie de abiliti precum analiza, planificarea, organizarea, cunotine n domeniul monetar, autoritatea i capacitatea de a pune lucrurile n practic, la care aduga comunicarea obligatorie cu ceilali. A coordona un departament, unitate sau proiect aduce cu sine necesitatea de a lua decizii rapide i corecte. Abilitile de prelucrare a datelor reprezint, deci, unul din instrumentele eseniale pe care trebuie s le dein managerii de proiect. Dezvoltarea managementului este un proces care ofer provocri, dar i satisfacii. Necesit dobndirea unor abiliti precum i dezvoltarea capacitii de a-i pune sub semnul ntrebrii propriul nivel de competen i expertiz, n raport cu ceea ce se ateapt de la tine. Pentru a se dezvolta, un manager trebuie s fie motivat s-i sporeasc eficiena i s fie gata s recunoasc nevoia de schimbare. Se spune c sunt trei tipuri de manageri: cei ce fac ca lucrurile s se ntmple, cei ce privesc cum lucrurile se ntmpl i cei care nu tiu ce se ntmpl. A obine rezultate, a face ca lucrurile s se ntmple este aceasta este vorba n management. Patru aciuni sunt eseniale n acest scop: A. a nelege ce fac realizatorii B. a observa ce fac realizatorii, ce tehnici folosesc. C. a analiza propriul comportament D. a nva ct de mult posibil n legtur cu tehnicile de management disponibile. Literatura de specialitate a identificat 11 atribute ale managerului de succes (caliti, abiliti ce reprezint baza pentru propria dezvoltare). 1. cunoaterea elementelor eseniale/ de baz; 2. cunotine profesionale; 3. flexibilitate la evenimente;

26

4. aptitudini analitice, de luare a deciziilor i rezolvare a problemelor; 5. abiliti sociale; 6. rezisten emoional; S fim proactivi! 7. proactivitate; proactiv vs. reactiv 8. creativitate; folosii tehnicile de rezolvare a problemelor 9. agilitate mental; identificaii soluii obinei acordul 10. abiliti de nvare; echipei 11. cunoatere de sine. cutai punctele calde ale proiectului folosii brainstorning-ul privii problemele n perspectiv nu subestimai valoarea bunului sim

Tehnici de rezolvare a problemelor

Aceasta presupune o combinaie ntre definirea problemelor i luarea deciziei. Ea se refer la probleme deja aprute, opus fa de managementul riscului care se refer la probleme poteniale. Definirea problemei cere s se fac distincia ntre cauze i simptomuri. Problemele pot fi interne ale proiectului, de exemplu o persoan cheie din echip este mutat n alt proiect, sau externe, aprobarea nceperii lucrului este amnat. Problemele pot fi: tehnice diferene n modul de abordare a proiectrii; manageriale un grup funcional nu respect planul; interpersonale conflicte ntre personalitatea membrilor echipei sau ntre stilurile lor de lucru. Luarea deciziei include analiza problemei, identificarea soluiilor viabile i a face alegerea ntre soluii. Deciziile pot fi luate sau obinute de la client, echip, manageri funcionali. Odat luat decizia, ea trebuie implementat. Decizia are de asemenea un element de timp decizia corect poate s nu fie cea mai bun dac este luat prea devreme sau prea trziu. Ce este comunicarea? Comunicarea este una din cele mai importante activiti pe care un manager le ntreprinde. Un manager de proiect care nu poate comunica precis, coerent i eficient obiectivele proiectului celor care se ocup cu implementarea sa (indiferent de natura proiectului), nu se poate atepta la o implementare eficient a proiectului, la timp i n limitele bugetului specificat. In orice situaie de comunicare, managerii sunt implicai ntr-un proces cu dou sensuri. Pe parcursul diferitelor sale faze trebuie luat o decizie. Aceste faze sunt urmtoarele: 1. Este necesar s se decid dac informaia ar trebui comunicat celorlali sau nu. 2. De ndat ce s-a luat o decizie, acea informaie poate fi comunicat celorlali. Trebuie luat apoi o alt decizie n privina tipului de codare care se cere folosit. Toate mesajele sunt codificate ntr-o form sau alta. Un manager eficient va comunica cu ajutorul unei metode simple, coerente i uor de folosit. Claritatea este cheia acestui proces. 3. Mesajul codificat trebuie s fie comunicat prin canale de comunicare. Acestea pot s varieze de la canalele formale (ca forma scris) la canale informale i interpersonale. 4. Receptarea i decodarea. n cazul n care comunicarea este recepionat i nu poate fi decodat, rezultatul comunicrii este un eec. 5. Aciunea este rezultatul final al oricrei comunicri. Informaia care nu duce la o anumit form de aciune din partea receptorului a fost fr ndoial prost procesat i ineficient gestionat. Doar atunci cnd s-a primit o reacie, un

27

manager poate fi sigur c a fost corect neles. Mecanismul de feedback garanteaz emitorului c mesajul s-a soldat cu reacia dorit i i d posibilitatea s afle mecanismul utilizat, fiabilitatea diferitelor faze ale procesului i starea receptorului implicat. Comunicarea poate fi formal (rapoarte, procese verbale, note). ntr-o lume perfect, managerii i directorii executivi vor transmite informaia descendent (la nivelurile inferioare), salariailor sau altui personal responsabil cu implementarea. Dar nu se ntmpl ntotdeauna aa. Informaia trebuie comunicat att ascendent ct i descendent pur i simplu pentru c fr feedback, comentarii i sugestii, managerii i decidenii politici continu s ia decizii i s conceap o strategie corporatist fr s contientizeze problemele existente i/sau dac deciziile lor pot fi implementate realist sau nu. Comunicarea poate fi informal (memos, convorbiri ad-hoc). Pentru adepii Relaiilor umane i ai Abordrii sistemice, comunicarea informal este vital pentru bunstarea comunitii organizaiei, precum i pentru efectuarea eficient a activitilor sale zilnice. Managerii trebuie s fie buni asculttori.Exist multe persoane care scriu i vorbesc bine, dar puini buni asculttori. Cei mai muli dintre noi filtreaz cuvintele rostite adresate nou astfel nct asimilm doar o parte din ele adeseori cele pe care vrem s le auzim. Ascultarea este o art pe care nu o cultiv muli oameni. Dar este o art extrem de necesar, pentru c un bun asculttor va aduna mai multe informaii i va stabili un raport mai bun cu cealalt persoan. Aceste dou efecte ale unei bune ascultri sunt eseniale pentru comunicrile bune. Cum s se gestioneze eficient edinele? Majoritatea managerilor consider c timpul petrecut la o edin ar putea fi folosit pentru a aciona mai degrab dect pentru a vorbi despre asta. Handy a spus c edinele reprezint o baz fundamental pentru generarea de idei, implementarea i luarea deciziilor importante. Rolul managerului n cadrul edinelor variaz n funcie de cine a organizat edina, de subiectul discuiei i de urgena sa. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale; 1. Managementul resurselor umane cadrul teoretic general; Dezvoltarea i managementul resurselor umane; 2. Managementul resurselor umane n cazul proiectelor (definitii, procese, tehnici de rezolvare a problemelor); 3.Abiliti necesare pentru a practica un management eficient; 4.Comunicare eficienta si modalitati de organizare a unor sedinte de succes. Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Managementul deine controlul deplin al tuturor factorilor de producie, sugereaz: a) teoria tradiional; b) sistemul deschis. R: a 2. este unul din rolurile pe care managerul trebuie s le joace. Cu ajutorul acestuia, rezultatele se realizeaz prin oamenii si. R: Leadership

28

3. Care dintre cele de mai jos sunt considerate bariere n calea unei comunicri eficiente? a.subiectivitatea perceptual a receptorului; b.omiterea sau deformarea de ctre emitor; c. o prea mare incredere; d.incrcarea excesiv; R: a, b si d 4. . este considerat arta de a stabili acordul n locul dezacordului. R: negocierea. Lectia 2 Obiectivul lectiei: Clarificarea principalelor sarcini/ instrumente ale managerului de proiect Concepte cheie tratate in lectie: echipa de proiect; roluri; motivare; delegare; conflicte; grup Rezumatul temei tratate: Motivarea deriv de la termenul mouere nsemnnd a mica. Implic a ntreprinde ceva, a depune eforturi n sensul aciunii. Pentru a obine efectul scontat al activitii oamenilor, trebuie s aflm mai nti ce i determin pe oameni s fac lucrurile pe care le fac i cum poate fi gestionat o astfel de energie. Sunt trei abordri de baz ale motivrii: 1. Teoria nevoii: a satisface nevoia membrilor echipei de proiect; 2. Teoria stimulrii: a atribui corect stimulente; 3. Teoria ateptrii: a identifica rezultatul ateptat al membrilor echipei de proiect care decurge din eforturile i contribuia lor la proiect. n genere, sunt dou grupe distincte de factori crora managerii trebuie s le acorde atenie pentru a-i motiva personalul: - factori de igien; - factori motivatori. Delegarea este un instrument managerial modern i n acelai timp o aciune foarte dificil. Poate cea mai grea sarcin a unui manager este de a afla echilibrul potrivit ntre delegarea prea mult sau prea puin, ntre supra i sub avizare/ control. Cnd un manager traseaz cuiva o sarcin trebuie s fie sigur c sarcina respectiv este dus la bun sfrit fr a irosi timpul managerului sau timpul su, fr a claca. Managementul conflictelor Managerul de proiect are rolul de a cota sau n cazul apariiei unor conflicte de a gsi metoda cea mai bun de rezolvare a acestora. Acest fapt poate fi limitat printr-o selecionare foarte atent a membrilor echipei de proiect, dau nu poate fi pe deplin evitat. Lucrul n echip Grupurile i echipele sunt caracteristici comune ale unei organizaii. Considerm c grupul posed atribute clar diferite de cele ale indivizilor care l alctuiesc i c trsturile sale sunt unice. Termenii grup i echip au fost folosii pe scar destul de larg, adeseori fr a se face vreo ncercare de a defini aceti termeni. Dac studiem literatura care s-a scris pe marginea subiectului, devine evident c teoreticienii acestei problematici au pus accentul pe aspecte diferite atunci cnd au gndit

29

definiia grupului. Unii evideniaz motivaia individului pentru formarea unui grup, alii definesc grupul prin prisma membrilor componeni, i exist i cei care consider c formarea i dezvoltarea rolurilor i normelor n cadrul unui grup ca o consecin a proceselor care au loc n interiorul acestuia are o mare importan. Alii cred c trsturile definitorii ale unui grup in de interaciunile i interdependena membrilor si. Tipuri de grupuri: Grupuri formale; Grupuri informale; Grupuri primare; Grupuri secundare Tipuri de interaciuni ntr-un grup - Comportamentul orientat spre sarcini - Comportamentul axat pe ntreinerea atmosferei - Comportamentul orientat spre sine Principalele scopuri pentru utilizarea grupurilor 1. Pentru diviziunea muncii. 2. Pentru managementul i controlul muncii. 3. Pentru rezolvarea de probleme i luarea de decizii. 4. Pentru prelucrarea informaiilor. 5. Pentru culegerea informaiilor i ideilor. 6. Pentru testarea i ratificarea deciziilor. 7. Pentru coordonare i control. 8. Pentru un angajament i o implicare crescute. A permite indivizilor i a-i ncuraja s se implice n planurile i activitile organizaiei; 9. Pentru negociere sau soluionarea unui conflict 10. Pentru cercetarea trecutului. Transformarea unui grup ntr-o echip Toate grupurile trec prin diferite faze de dezvoltare i eficiena unei echipe de lucru este i un produs al felului n care echipa a reuit s fac fa problemelor cu care se confrunt n fiecare din aceste faze. Construirea de echipe pentru proiecte n zilele noastre, majoritatea firmelor mijlocii i mari, cele mai multe proiecte i aproape toate instituiile sunt conduse de mici echipe de management. Fiecare membru deine o poziie de responsabilitate i prin eforturile sale contribuie la eficiena echipei. ntre altele, se consider c transferul de putere i autoritate de la un individ ctre o echip protejeaz organizaia de corupie i nu se mai pune problema indispensabilitii conducerii. Managementul de echip a devenit alternativa stabil, un mod eficient de a privi o afacere i/sau un proiect, atta timp ct poate fi gsit combinaia de persoane potrivit. Aici avem de a face cu dou aspecte asociate ale managementului unei echipe: Construirea unei echipe eficiente Construirea unei echipe n managementul de proiect. Construirea unei echipe eficiente Este adevrat c o echip perfect necesit o combinaie de indivizi potrivii cu o selecie a abilitilor i caracteristicilor dorite. Totui, este nerealist s ne ateptm c, prin simpla plasare a unor profesioniti calificai ntr-un grup, acetia vor aciona automat ca o echip. Pentru ca echipele s acioneze eficient, este nevoie de timp. S-a ajuns la concluzia c

30

echipele experimenteaz patru faze distincte n trecerea lor de la un grup de indivizi la o unitate mai coerent. Acestea sunt: Faza de formare (forming) Faza conflictual (storming) Faza de normare (norming) Faza de performare/punere n aplicare (performing). Construirea unei echipe n managementul de proiect Managerii de proiect i dau seama rapid de importana fundamental a unei echipe de proiect eficiente i de rolul activitilor de construire a unei echipe n facilitarea realizrii managementului de proiect. Se recomand ca, la nceputul proiectului, eful de proiect s poarte discuii cu fiecare membru al echipei n parte n legtur cu urmtoarele: a) Care sunt obiectivele proiectului; b) Cine va fi implicat n proiect i de ce; c) Importana proiectului pentru organizaie/instituie n ansamblu; d) Rolul care revine fiecrui membru al echipei de proiect i de ce; e) Recompensele ulterioare ce ar putea fi acordate la finalizarea proiectului; f) Care sunt regulile proiectului ce trebuie urmate (de ex. edine de analiz regulate); g) O apreciere realist a problemelor i constrngerilor care pot fi ntlnite pe parcurs; h) Nevoia ca membrii echipei s ia parte la procesul de luare a deciziilor; i) Provocarea pe care proiectul o va reprezenta probabil pentru indivizii implicai; j) De ce conceptul de echip este att de important pentru reuita proiectului i cum ar trebui s funcioneze. Trebuie subliniat c, dei ce o echip este eficient construit i a trecut cu succes prin cele patru faze de dezvoltare, nc mai necesit atenie. Construirea unei echipe este un proces continuu. Managerul de proiect trebuie s monitorizeze n permanen funcionarea i realizrile echipei astfel nct s vad ce aciuni corective ar putea fi necesare pentru a preveni diferitele probleme ale echipei. Cine ce sarcin are n cadrul unui grup (rolurile n echip)? Comportamentul membrilor grupului este influenat de o mare varietate de factori: unii personali, alii organizatorici sau situai dincolo de nivelul organizaiei. Literatura de specialitate vorbeste de faptul ca, intr-o echipa, fiecare persoan are un rol preferat dar i un rol secundar. Acestea sunt dup cum urmeaz: COORDONATORUL MODELATORUL (cel care d form ideilor) INOVATORUL (omul cu ideile) MONITORUL/EVALUATORUL CUTTORUL DE RESURSE IMPLEMENTATORUL LUCRTORUL N CADRUL ECHIPEI FINALIZATORUL Cercurile de calitate sunt grupuri de lucrtori conduse de obicei de supervizorul lor, care se reunesc voluntar i n afara programului de lucru pentru a discuta problemele cu care se confrunt n atingerea calitii sau a altei inte importante. Cercul primete instruire n

31

tehnicile de rezolvare a problemelor i resursele necesare pentru a soluiona problema identificat. Secvena evenimentelor ntr-un cerc tipic al calitii este urmtoarea: 1. Membrii identific problemele din sfera lor de activitate, dei uneori supervizorii sau managerii sunt cei ce pot indica problemele care trebuie rezolvate. 2. Cnd problema a fost identificat, cercul convine asupra unui obiectiv realist pentru activitile sale, cum ar fi reducerea imperfeciunilor de la 6 la 3% n decursul unei perioade de trei luni. 3. Cercul ntocmete un plan pentru soluionarea problemei, utiliznd tehnicile analitice adecvate. 4. Datele de baz sunt culese de ctre membrii cercului i soluiile posibile pentru remedierea problemei sunt analizate. Se poate apela la expertiz din partea personalului tehnic sau de supervizare. 5. Cnd s-a convenit asupra unei soluii, cercul prezint conducerii analiza sa privind problema i propunerile pentru rezolvarea ei. 6. Cercul este responsabil cu implementarea soluiilor asupra crora conducerea i-a dat acordul. Monitorizeaz rezultatele, efectueaz teste conform necesitilor i raporteaz progresele fcute.

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale: 1. Motivare i delegare 2. Managementul conflictelor 3. Lucrul n echip; Construirea unei echipe n managementul de proiect 4. Cercurile de calitate Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1.Factorii care se refer la aspectele intrinsece ale activitii; acetia protejeaz individul pentru a nu fi nemulumit (politica organizaiei; supervizarea; salariul; relaii interpersonale; condiii fizice ale locului de munc) sunt a. factori de igiena; b. factori motivatori. R: a 2. Care dintre cele enuntate mai jos pot fi considerate drept avantaje ale delegrii: a.managerii intreprind activitati de rutina; b.extinde capacitatea de a conduce; d.elimin ntrzierile n luarea deciziilor; d.permite ca deciziile s fie luate la acel nivel la cel mai inalt nivel; e.dezvolta capacitatea staff-ului de a lua decizii i de a-i asuma responsabilitatea. R: b, d si e 3. Grupurile create n virtutea structurii existente, n mod normal permanente, percepute ca fcnd parte din structura organizaiei sunt a. grupuri formale; b. grupuri informale; c. grupuri primare. R: a 4. Intr-o echipa de proiect cel care transforma ideile in sarcini realizabile este: a. COORDONATORUL

32

b.MODELATORUL (cel care d form ideilor) c. INOVATORUL (omul cu ideile) d.IMPLEMENTATORUL e. FINALIZATORUL. R: d Lectia 3 Obiectivul lectiei: clarificarea continutului si metodologiei managementului schimbrii Concepte cheie tratate in lectie: managementul schimbarii; agent de schimbare Rezumatul temei tratate: Nevoia constant de schimbare i managementul efectiv al unei astfel de schimbri reprezint probabil cea mai mare provocare cu care organizaiile vor trebui s se confrunte. Implicit, schimbarea organizaional presupune schimbarea att la nivelul grupului, ct i al individului. Schimbarea este inevitabil. Schimbarea se produce ntr-o organizaie ca urmare a factorilor interni i externi. Schimbrile n mediul n care opereaz organizaia/ ntreprinderea (schimbri ce afecteaz ntreprinderea respectiv) sunt adesea imprevizibile. Proiectele sunt chiar vehiculul schimbrii i sunt create ca parte din programele de dezvoltare planificate. Att pe parcursul implementrii lor ct i dup finalizarea implementrii, proiectele perturb status-quo-ul, deci trebuie gndite i gestionate cu mult atenie. Din moment ce oamenii sunt implicai n ciclurile de proiect ale activitilor i, n acelai timp, sunt afectai de impactul acestora, atenia ar trebui s se axeze pe rolul lor ca iniiatori, implementatori, factori de meninere a schimbrii sau de rezisten la schimbare. Schimbarea planificat Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o mbuntire a modului n care se lucreaz n cadrul organizaiei presupune un proces de schimbri comportamentale (n trei faze): 1. Dezghearea (unfreezing); 2. Micarea (movement); 3. Renghearea (refreezing). Consecinele schimbrii Dac nu este gestionat adecvat, schimbarea poate afecta moralul, motivaia i angajamentul i poate crea condiii pentru apariia conflictelor n cadrul unei organizaii. Schimbarea poate s creeze instabilitate i ambiguitate i s nlocuiasc ordinea i predictibilitatea cu dizarmonia i surpriza. Cultura corporativ are potenialul de a produce solidaritate i de a inspira angajament i productivitate. Cultura poate ns aciona mpotriva unei organizaii atunci cnd schimbarea devine necesar. Rezistena la schimbare si preferinta pentru stabilitate Rezistena la schimbare este frecvent n ciuda potenialului pentru un rezultat pozitiv att la nivel individual, ct i la nivelul organizaiei. Rezistena la schimbare pare a fi un fenomen comun; pe oameni i ngrijoreaz schimbarea. n cartea sa, ocul viitor, Toffler observ: Muli resimt o nelinite o suspiciune c schimbarea nu poate fi controlat (1970). Sursele rezistentei la schimbare: Obinuina Conformarea

33

Ameninarea la adresa intereselor economice sau a prestigiului Nenelegerea Percepii diferite Teama de necunoscut Gestiunea schimbrii n prezent, gestiunea eficient a schimbrii este responsabilitatea managerilor. Noile idei i inovaiile n-ar trebui s fie percepute ca ameninri de ctre membrii organizaiei. Efortul fcut de manageri pentru a menine echilibrul sistemului socio-tehnic va influena atitudinea i comportamentul indivizilor i al grupurilor, precum i nivelul performanei i eficienei organizaiei. Programarea schimbrii Un program al schimbrii ar trebui s includ urmtoarele procese: 1. Stabilirea obiectivelor i definirea strii viitoare sau a condiiilor organizaionale dorite dup schimbare; 2. Diagnosticarea situaiei actuale n raport cu aceste obiective; 3. Stabilirea activitilor i angajamentelor care in de starea de tranziie i care sunt necesare pentru trecerea la starea viitoare; 4. Elaborarea de strategii i planuri de aciune pentru a gestiona aceast tranziie n lumina unei analize a factorilor care au potenialul de afecta introducerea schimbrii. Analiza forelor care afecteaz schimbarea Acest proces este uneori numit analiza forelor cmpului i presupune urmtorii pai: 1. A analiza forele care determin schimbarea i forele care se opun schimbrii, factori ce vor afecta tranziia ctre starea viitoare. Forele care frneaz schimbarea vor include reaciile celor care consider c schimbarea nu este necesar sau c ea constituie o ameninare; 2. A evalua care dintre forele ce genereaz schimbarea sau se opun schimbrii au o importan deosebit; 3. A lua msuri att pentru a spori forele generatoare de schimbare considerate importante, ct i pentru a reduce forele potrivnice schimbrii considerate decisive. nvingerea rezistenei la schimbare Oamenii ajung s accepte schimbarea n trei moduri: Conformarea sau f asta pentru c aa spun eu. Identificarea sau f asta pentru c aa fac eu. Satisfacia intrinsec sau f asta pentru c merit. Accelerarea ritmului schimbrii Paii conturai mai sus n vederea obinerii angajamentului pentru schimbare sunt o parte esenial a programului de management al schimbrii. Dac acetia sunt parcuri adecvat, aciunile ulterioare, necesare pentru a accelera ritmul schimbrii, sunt urmtoarele: 1. Convenirea asupra unor obiective clare, mai exact o agend a schimbrii; 2. Stabilirea criteriilor de succes i a metodelor de msurare a performanei i progresului pentru realizarea obiectivelor, att pe termen scurt ct i pe termen lung; 3. Asigurarea unui cadru de sprijin n care recunoaterea realizrilor de pn acum s ntreasc ncrederea c poi face mai multe; 4. Existena unei conduceri vizionare care ncurajeaz oamenii s fie ndrznei i inovatori i valorific ideile i talentele angajailor n vederea optimizrii activitii;

34

5. 6.

Asigurarea deplinei colaborri i a parteneriatului tuturor resurselor din organizaie; Generarea, la nivelul ntregului personal, a unei atitudini care ncurajeaz angajamentul pentru inovare i schimbare.

Planul de aciune: un instrument managerial Planificarea aciunilor este un element esenial n procesul de nvare sau de realizare propriu-zis a aciunilor. Elementele eseniale ale unui plan de aciune constau n: a) Stabilirea intelor i a obiectivelor pentru a realiza o anumit aciune sau anumite aciuni; b) Stabilirea standardelor calitative i de timp (n acest ultim caz, a termenelor); c) Asumarea sau atribuirea de responsabiliti individuale pentru aceste aciuni. Angajamentul este aspectul fundamental al unui plan de aciune. Planificarea este inutil fr angajament. Exist cinci etape: 1. Stabilirea obiectivelor; 2. Stabilirea sub-obiectivelor; 3. Date int; 4. Resurse/ metode; 5. Standarde. Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale 1. Gestiunea shimbarii; 2. Rezistenta la schimbare; 3. Planul schimbarii. Teste pentru autoevaluare la tema tratata 1.Un program de dezvoltare, un proiect sau chiar o mbuntire a modului n care se lucreaz n cadrul organizaiei presupune un proces de schimbri comportamentale (n trei faze). Dintre acestea, faza a doua presupune dezvoltarea unui nou comportament, a unor noi atitudini i implementarea schimbrii si se numeste R: faza de miscare 2.In gestiunea schimbarii, managerii trebuie s ia n considerare: a.doar forele care exercit presiuni pentru schimbare; b.atat fortele care exercita presiuni pentru schimbare, ct i forele care se opun schimbrii. R: b 3.Individul care introduce schimbarea, este adesea numit schimbrii. R: agentul 4. Oamenii ajung s accepte schimbarea n trei moduri: a.Conformarea; b.Identificarea; c.Satisfacia intrinsec; R: a,b si c

35

Capitolul 6 Lectia 1 Obiectivul lectiei : cunoasterea procedurilor PENTRU ATRIBUIREA CONTRACTELOR DE LUCRRI, FURNIZRI SAU SERVICII Concepte cheie tratate in lectie: licitatie competitiva, contracte, servicii, furnizori, procedura de atribuire a contractelor Rezumatul temei tratate: Exist reguli stricte ce guverneaz atribuirea contractelor. Ele ajut la asigurarea ca cei mai potrivii contractori calificai sunt selectai fr prtinire i c este obinut cea mai bun valoare privind banii, prin totala transparen, adecvat utilizrii fondurilor publice. Exista 3 tipuri de contracte: contracte de servicii; contracte cu furnizorii (furnizor nseamn orice persoan fizic sau juridic ce furnizeaz echipamente. Un furnizor ce prezint o ofert este ofertant); contracte de lucrari (contractor este orice persoan fizic/juridic ce ndeplinete lucrarea. Un contractor ce nainteaz o ofert este cunoscut ca ofertant). Sunt dou abordri principale n ceea ce privete administrarea acordrii i execuiei contractelor pentru proiectele europene: centralizat i descentralizat. n toate cazurile, autoritatea contractant i asum ntreaga responsabilitate pentru aciunile sale i le va justifica n orice audit ulterior sau alt investigaie. Susinerea de ctre Comisie a contractelor descentralizate implic acordul acesteia nu numai cu privire la finanare, dar i cu privire la procedurile urmate. Procedurile de atribuire a contractelor Principiul de baz ce guverneaz atribuirea contractelor este licitaia competitiv. Ce procedur de atribuire se aplic? Regulile de aplicare a procedurilor standard de achiziie sunt subsumate n tabelul de mai jos. Odat ce aprobarea pentru o activitate a fost acordat de ctre Comisie, n mod normal, n cadrul unui acord de finanare semnat corespunztor, autoritatea contractant poate nainta ofertarea i contractarea, urmnd aceste proceduri standard. Datele din acest tabel sunt bazate pe bugetul maxim al contractului n cauz (incluznd cofinanare).

36

200 000 SERVICII

Procedura internaional de Contract cadru licitaie restrictiv Procedura simplificat >

< but > 5 000

200 000

5 000

Cota unic

BUNURI

150 000 30 000 5 000 150 000 < but but > 30 000 > 5 000 Licitaie Proceduri locale Cota unic internaional de licitaie Procedura simplificat deschis deschis 300 000 5 000 000 5 000 5 000 000 < but > 5 000 but 300 000 Licitaie Cota unic Licitaie local Procedura simplificat internaional deschis deschis <

LUCRRI

Procedur deschis Procedura deschis implic o invitaie deschis de a lua parte la o licitaie competitiv. Contractului i se face publicitate maxim prin intermediul publicrii unui anun n Monitorul Oficial al Uniunii Europene, n monitoarele oficiale ale Statelor, pe Internet i n orice mijloace media adecvate. n cadrul procedurii deschise, orice persoan fizic sau juridic ce dorete s oferteze, poate obine sau primi la cerere, dosarul de licitaie n conformitate cu procedurile descrise n anunul de contract. Atunci cnd ofertele primite sunt examinate, contractul este acordat prin dirijarea procedurii de selecie (i anume, verificarea eligibilitii i a situaiei financiare, economice, tehnice i profesionale a ofertanilor) i dirijarea procedurii de atribuire (i anume, compararea ofertelor). Nu este permis nici un fel de negociere. Procedura restrictiv n cadrul procedurii restrictive, autoritatea contractant invit s oferteze, un numr limitat de candidai. nainte de lansarea procedurii de ofertare, va ntocmi o list scurt a candidailor selectai pe baza calificrilor lor. Procedura de selecie, prin care lista lung (toi candidaii care au rspuns la anunul publicat), este redus la o list scurt, implic examinarea rspunsurilor, n cele mai multe din cazuri, primite la anunul de contract publicat n Monitorul Oficial al Uniunii Europene, pe Internet, n monitoarele oficiale ale Statelor i n orice alt mijloc media. n cea de-a doua etap a procedurii, autoritatea contractant invit ofertanii de pe lista scurt, trimindu-le un dosar de licitaie. Ofertantul ctigtor este ales prin procedura de atribuire, odat ce ofertele au fost studiate i comparate. Nu este permis nici un fel de negociere. Procedura simplificat n cadrul procedurii simplificate, autoritatea contractant invit ofertani din rndul candidailor, la alegerea sa. La sfritul procedurii, autoritatea contractant selecteaz oferta care are cel mai bun pre. 37

Contractele cadru n cazul ntocmirii contractelor cadru, Comisia a lansat o procedur internaional restrictiv de licitaie, a selectat candidaii, a analizat propunerile cadru fcute i a ntocmit o lista cu poteniali contractori, crora le poate solicita s furnizeze experi pentru sarcini specifice n domeniile de specialitate descrise n ofert. Pentru fiecare sarcin, autoritatea contractant invit contractorii cuprini n list s prezinte o ofert n limitele contractului cadru. Apoi selecteaz cea mai bun valoare a preului. Procedura de negociere Este utilizat n cazuri excepionale. Ajutor de urgen Implementarea contractelor pentru asistena umanitar i de urgen, trebuie s reflecte urgena situaiei (operaiuni de asisten umanitar i de urgen). Oricare ar fi procedura utilizat, autoritatea contractant trebuie s se asigure c condiiile sunt de aa natur nct s permit o competiie corect. Criterii de selecie i atribuire Indiferent dac contractele sunt atribuite prin procedur deschis sau restrictiv, sunt ndeplinite ntotdeauna urmtoarele operaii: (a) Procedura de selecie bazat pe criteriile de selecie publicate n anunul de contract: verificarea eligibilitii ofertanilor i candidailor; verificarea situaiei economice i financiare a ofertanilor i candidailor; verificarea capacitilor tehnice i profesionale ale ofertanilor, candidailor i ale personalului de conducere.

Anunul de contract/ dosarul de licitaie trebuie s specifice criteriile de referin pentru aceste verificri. (b) Compararea ofertelor n baza criteriilor de atribuire stipulate n anunul de contract (contracte de lucrri i furnizri de bunuri) i n dosarul de licitaie, utiliznd preul i alte criterii prestabilite care permit ca ofertele ce ofer cele mai bune preuri s fie identificate. Criteriile trebuie s fie precise, nediscriminatorii i s nu prejudicieze competiia corect. n cadrul procedurii deschise, ambele puncte (a) i (b) sunt ndeplinite la evaluarea ofertelor. n cadrul procedurii restrictive, punctul (a) este realizat pe parcursul primei etape, cnd sunt examinate candidaturile (ntocmirea listei scurte), n aceast etap, candidaii trebuind s fac o declaraie legalizat cu privire la faptul c nu sunt sub incidena unor motive de excludere. Operaia (b) are loc n cea de-a doua etap (invitaia de participare la licitaie), atunci cnd sunt examinate ofertele. Termeni de referin i specificaii tehnice Scopul termenilor de referin (pentru contractele de servicii) i al specificaiilor tehnice (pentru contractele de furnizri de bunuri i contractele de lucrri) este de a da instruciuni i s ghideze contractorii n etapa de ofertare, cu privire la natura ofertei pe care vor trebui s o prezinte i care s serveasc drept mandat al contractorului pe parcursul implementrii proiectului. Termenii de referin / specificaiile tehnice sunt parte a dosarului de licitaie i vor deveni o anex a contractului acordat ca rezultat al licitaiei.

38

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale 1. 2. 3. 4. Reguli de baza pentru atribuire de contracte; Tipologia contractelor (de servicii, de lucrari, cu furnizorii); Proceduri de atribuire a contractelor; Criterii de selectie si atribuire a contractelor/ Anularea contractelor; 5. Dimensiunea contractelor; 6. Termeni de referinta (ToRs) si specificatii tehnice: reguli, scop, continut

Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Un contract ce vizeaza realizarea de studii sau asisten tehnic este un: a. contract de servicii; b. ontract de lucrari; c. contract cu furnizorii. R: a; 2.Dintre cele dou abordri principale n ce privete administrarea acordrii i execuiei contractelor pentru proiectele europene, sistemul in care deciziile cu privire la achiziia i atribuirea contractelor sunt luate de ctre autoritatea contractant i adresate Comisiei pentru aprobare prealabil este: c. sistem centralizat; d. sistem descentralizat. R:b 3. In cazul caror contracte este corecta afirmatia de mai jos: Comisia a lansat o procedur internaional restrictiv de licitaie, a selectat candidaii, a analizat propunerile cadru fcute i a ntocmit o lista cu poteniali contractori, crora le poate solicita s furnizeze experi pentru sarcini specifice n domeniile de specialitate descrise n ofert. Pentru fiecare sarcin, autoritatea contractant invit contractorii cuprini n list s prezinte o ofert n limitele contractului cadru. Apoi selecteaz cea mai bun valoare a preului. a. contracte cadru; b. procedura deschisa; c. procedura restrictiva. R: a; 4. Divizarea n mod artificial a activitilor auxiliare, n loturi de dimensiuni mai mici, sau contracte care s mpiedice achiziia in limitele la care se face referire n procedurile de atribuire este: a. interzisa; b. recomandata. R: a.

39

Lectia 2 Obiectivul lectiei: definirea granturilor si invatarea procedurilor de atribuire a granturilor Concepte cheie tratate in capitol: grant, criterii de eligibilitate Rezumatul temei tratate: Un grant este o plat direct de natur necomercial fcut de autoritatea contractant prin donaie ctre un beneficiar pentru implementarea aciunii destinate atingerii unui obiectiv al politicii Uniunii Europene. Atribuirea granturilor se realizeaz n conformitate cu principiile de programare, transparen i tratament egal. Ele nu pot fi cumulative, nu pot fi acordate retrospectiv i trebuie s presupun cofinanare. Nu este permis ca finanarea nerambursabil s aib drept scop sau efect producerea de profit pentru beneficiar. Granturile trebuie programate de ctre autoritatea contractant cu obiective clar definite, cu excepia cazului acordrii de asisten n situaiile de criz sau a operaiunilor de ajutor umanitar. Programul anual trebuie publicat, n funcie de proiect sau program, pe site-ul de Internet al autoritii contractante (sau orice alt mijloc media adecvat) sau de Comisie. Finanrile nerambursabile nu pot, de regul, s finaneze cheltuielile totale necesare operaiunii, cu unele excepii. Granturile trebuie acordate dup publicarea apelului pentru propuneri: apel internaional sau local pentru propuneri; apeluri deschise; apeluri limitate. Liniile directoare pentru solicitani (ce includ un formular de cerere i alte anexe) explic scopul apelului pentru propuneri, regulile referitoare la eligibilitatea solicitanilor i partenerilor, tipurile de operaiuni, costurile eligibile pentru finanare i criteriile de evaluare. Ofer, de asemenea, instruciuni privind modul n care trebuie completat formularul de cerere, ce trebuie anexat acestuia i ce proceduri trebuie urmate n vederea depunerii cererii. De asemenea, ofer informaii referitoare la procesul de evaluare care va urma (incluznd un orar elocvent) i condiiile contractuale care se vor aplica solicitanilor selectai. Liniile directoare trebuie s prezinte extrem de clar i detaliat obiectivele i prioritile apelului pentru propuneri, acordndu-se o atenie deosebit criteriilor de eligibilitate. Informaiile publicate n legtur cu acestea vor deveni ulterior obligatorii pentru comitetul de evaluare. Grila de evaluare trebuie inclus n liniile directoare i nu poate fi schimbat. Criteriile de eligibilitate se refer la trei aspecte diferite: Eligibilitatea solicitantului: Eligibilitatea operaiunii Eligibilitatea costurilor

Criteriile de evaluare reprezint criterii de selectare i atribuire, toate fiind definite n grila de evaluare: Criteriile de selectare publicate au rolul de a evalua capacitatea operaional i financiar a solicitantului de a efectua operaiunea propus: solicitantul trebuie s aib surse de finanare adecvate i stabile pentru a-i menine activitatea pe perioada n care operaiunea se desfoar i s contribuie, atunci cnd situaia o impune, la finanarea

40

acesteia. Solicitanii i partenerii acestora trebuie s aib calitile i calificrile profesionale necesare efecturii operaiunii propuse. Criteriile de atribuire publicate se utilizeaz pentru a se evalua calitatea propunerilor n funcie de setul de obiective i prioriti, astfel ca finanrile nerambursabile s fie acordate operaiunilor care sporesc la maxim eficiena total a apelului pentru propuneri. Aceste criterii trebuie s permit autoritii contractante s selecteze propunerile n privina crora are certitudinea c vor fi n conformitate cu obiectivele i prioritile sale, i c garanteaz transparena finanrii de ctre Comunitate.

Toate criteriile de eligibilitate i de evaluare specificate n apelul pentru propuneri trebuie aplicate la modul la care se prezint, i nu pot fi schimbate n nici un fel pe parcursul procedurii. Criteriile trebuie s fie precise, nediscriminatorii i s nu constituie un prejudiciu pentru o competiie onest. Evaluarea se va baza pe conformitatea administrativ standard i pe grila de eligibilitate i evaluare. Propunerile trebuie s ajung la autoritatea contractant la adresa indicat n apelul pentru propuneri i cel trziu la data i ora specificate n acesta. Fiecare propunere trebuie depus ntr-un pachet sigilat sau ntr-un plic care s conin: a. Adresa pentru depunerea propunerilor indicat n apelul pentru propuneri; b. Numrul de referin al apelului pentru propuneri cruia solicitantul i rspunde; c. Numele i adresa complet a solicitantului; d. Cuvintele "A nu se deschide naintea sesiunii de deschidere scrise n limba apelului pentru propuneri i n limba local dac apelul pentru propuneri nu a fost organizat de ctre un un departament situat la sediul Comisiei. Etapele procesului de evaluare Procesul de evaluare ncepe odat cu primirea propunerilor de ctre autoritatea contractant i se sfreste cu decizia de a acorda finanri nerambursabile solicitanilor selectai. Procedura cuprinde etapele: Primirea i nregistrarea propunerilor. Deschiderea propunerilor. Toate propunerile trebuie deschise n cadrul unei sesiuni de deschidere, cnd vor fi verificate detaliile de nregistrare i vor fi numerotate propunerile (fie c au fost primite sau nu nainte sau dup termenul limit de primire a propunerilor). Evaluarea conformitii administrativesi a eligibilitii. Acest evaluare trebuie efectuat utilizandu-se grila pentru evaluarea conformitii administrative i a eligibilitii Conformitatea administrativ: este dosarul complet? Dosarele incomplete vor fi descalificate din procesul de evaluare. Eligibilitatea: sunt solicitantul, partenerii i operaiunea eligibili? Acest lucru se evalueaz n conformitate cu criteriile prezentate n liniile directoare pentru solicitani. Propunerile neeligibile nu vor fi luate ulterior n discuie. Evaluarea calitii tehnice i financiare. Calitatea tuturor propunerilor eligibile trebuie evaluat de cel puin dou persoane diferite pe baza grilei de evaluare. Concluziile comitetului de evaluare.

Scrisorile ctre solicitanii selectai trebuie trimise n termen de 15 zile de la decizia referitoare la atribuirea finanrii nerambursabile, iar scrisorile ctre solicitanii care nu au fost selectai n termen de tot n termen de 15 zile de la aceasta. 41

Caracteristici ale contractului de finanare nerambursabil standard Contractul de finanare nerambursabil standard recunoate libertatea de aciune a beneficiarului i prezint, n consecin, reguli de management simplificate. n special, permite primitorului s adapteze sau s modifice operatiunea fr acordul anterior al autoritii contractante, cu condiia c modificrile s nu fie fundamentale i s nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget. Prima plat de prefinanare, care acoper fie 80% din suma contractului, fie 80% din primul buget anual, este efectuat dup ce ambele pri au semnat contractul i autoritatea contractant a primit o cerere de plat standard de la beneficiar. Dup aceea, n cazul contractelor pentru sume mari, trebuie trimise un raport interim (tehnic i financiar) i o cerere de plat o dat pe an, imediat ce a fost consumat 70% din plata precedent (i 100% din cele anterioare). Urmtoarele pli de prefinanare se efectueaz n acelai mod. Restul se pltete n momentul aprobrii raportului final. Comunitatea finaneaz mai degrab un procentaj specific din costurile eligibile totale dect o parte anumit a operaiunii. Dac la sfritul operaiunii costurile eligibile efective sunt mai mici dect s-a prevzut, finanarea nerambursabil va fi redus n mod proporional. Este posibil situaia n care contractele de grant s necesite modificri pe parcursul duratei lor de via, dac circumstanele n care se implementeaz operaiunea s-au schimbat fa de cele de la momentul semnrii contractului iniial. Modificrile aduse contractului de grant necesit un act adiional formal la contract. Un asemenea act adiional trebuie semnat de prile contractuale. 1. 2. 3. Definitia grantului; Reguli de programare si acordare a granturilor; Criterii si etape ale procesului de evaluare;

Lista subiectelor pentru pregatirea in vederea evaluarii finale:

4. Caracteristici ale contractului de finantare nerambursabila standard. Teste pentru autoevaluare la tema tratata: 1. Organismul semnatar al unui contract de grant este: b. beneficiarul grantului; c. beneficiarul final al operaiunii; d. grupul int. R: a; 2 Pe parcursul perioadei dintre publicare i termenul limit pentru depunerea propunerilor pentru obtinerea de granturi, solicitanii pot pune ntrebri pentru a fi ajutai n completarea formularului i n finalizarea cererilor. Solicitanii pot nainta ntrebri importante n scris cu pn la 21 zile naintea termenului limit pentru depunerea propunerilor. Autoritatea contractant trebuie s rspund tuturor ntrebrilor cu cel puin .zile naintea termenului limit pentru depunerea propunerilor.

42

a. 11 zile; b. 5 zile; c. 30 zile. R: a 3. Contractul de finanare nerambursabil standard permite primitorului s adapteze sau s modifice operatiunea: a. fr acordul anterior al autoritii contractante; b.cu acordul autoritatii contractante; c. fr acordul anterior al autoritii contractante, cu condiia c modificrile s nu fie fundamentale i s nu aiba drept rezultat o modificare de peste 15% pentru nici un titlu de buget. R: a 4. In cazul accesarii granturilor, criteriile de eligibilitate se judeca din perspectiva a trei aspecte diferite: a.Eligibilitatea solicitantului; b.Eligibilitatea operaiunii c.Eligibilitatea R: costurilor

43