Sunteți pe pagina 1din 11

UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE , SUCEAVA

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public Departament ID

Recrutarea i selecia resurselor umane


(Proiect la disciplina managementul resurselor umane)

Student: Bostan Elena Cristina Cosmaciuc Specializarea: Administrarea afacerilor Anul II, semestrul I

Din punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape ale aceluiai proces i anume asigurarea organizaiei cu resurse umane, proces definit ca un ansamblu de activiti privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante, testarea lor i atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei. Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane. Ea reprezint o etap de baz a asigurrii personalului, etap foarte important ce necesit tehnici speciale; calitatea recrutrii condiionnd performanele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezint un proces de cutare, identificare, localizare i atragere a candidailor poteniali din care se vor selecta cei mai competitivi i care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei. Totodat, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscut celor interesai i reprezint o comunicare n dublu sens : organizaie candidat i candidat - organizaie. Obiectivul fundamental al recrutrii este acela de a permite identificarea unui numr suficient de mare de candidai care ndeplinesc condiiile de a fi selectai. n mod concret, problema recrutrii de personal apare n momentul n care apar posturi noi n Piaa munci, adic fie n urma analizei obiectivelor companiei se ajunge la concluzia c pentru realizarea lor este necesar creterea numrului de angajai, fie posturile deja existente au devenit vacante. Din punct de vedere individual, disponibilitatea pentru recrutare este legat de absena unei ocupaii (instituionalizat i permanent), sau cnd determinrile ocupaionale existente nu ofer nivelul dorit de satisfacie. Oricare ar fi motivul declanrii procesului de angajare, acesta trebuie precedat de o reflecie matur, cci recrutarea, selecia i integrarea sunt costisitoare. Presupun cheltuieli cu reclam, deplasri, cazare, diurn i protocol,eventual nchirieri de sli, contracte cu agenii specializate, prime de instalare pentru cei care vin din alte orae. La acestea trebuie adunat i costul timpului dedicat de cei direct implicai n aceste activiti. Recrutarea reprezint preluarea efectiv din rndul indivizilor recrutai, pe aceia ale cror cunotine profesionale n domeniu, personalitate i aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs. Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia, rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice, reprezentnd latura formal dinamic a personalitii. Atitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o lucrare; ele indic posibilitile certe ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.
2

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai; - alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; - msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; - preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai; - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; - atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumparat sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing); - realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere, pentru a nu afecta organizaia; - eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei. Procesul de recrutare este supus aciunii unui complex de factori externi i interni. Factorii externi sunt: condiiile de pe piaa muncii, adic cererea de for de munc i oferta de for de munc; calitatea modelelor educaionale,
3

capacitatea sistemului de a face fa nevoilor de recrutare; atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, faciliti; cadrul legislativ/juridic i instituional al pieei muncii (Inspecia Muncii, Tribunalele Muncii, Agenia Naional de Ocupare i Formare Profesional); funcionarea relaiei de parteneriat social ntre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative i contractele colective de munc. Factorii interni depind de imaginea, reputaia i prestigiul organizaiei care prezint o mai mare sau mai mic atractivitate pentru candidai; preferinele candidailor n funcie de nivelul lor de educaie i formare profesional, de domeniul de activitate, de aspiraii diverse; obiectivele organizaiei i cultura organizaional n relaie cu recrutarea; situaia economico-financiar a ntreprinderii; aplicarea i respectarea unor principii n recrutare (egalitate, nediscriminare); sisteme de recompense, inclusiv cele sociale. Pe piaa muncii pot fi identificate mai multe feluri de recrutare: a) strategic corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munc mai durabile, motivante i recompensatorii ; b) temporar corespunde unor nevoi aprute la un moment dat determinate de: demisii, seviciul militar, studii, concedii pre i postnatale, promovri, detari, transferuri ; c) sistematic( permanent ) pentru firmele mari ; d) spontan atunci cnd este nevoie, pentru firmele mici. Recrutarea personalului are n vedere i analiza i proiecterea funciei deoarece descrierile i specificaiile posturilor sunt eseniale n procesul de recrutare a personalului. Analiza postului este procesul pentru obinerea tuturor informaiilor pertinente legate de post, rezultatul acestei analize fiind fia postului. Fia postului trebuie s conin n mod obligatoriu: - informaiile de baz: denumirea postului, departamentul, relaiile de colaborare i subordonare, data ntocmirii; -scopul principal pentru care a fost creat postul, de exemplu: urmrirea, meninerea la cote optime i utilizarea stocurilor de materii prime; stabilirea i urmrirea ndeplinirii normelor de producie; -sarcinile i responsabilitile eseniale realizrii scopului, de exemplu: identificarea celor mai buni furnizori de materii prime i meninerea comunicrii permanente i a unor relaii reciproc avantajoase; -cerinele postului - cele mai importante ateptri referitoare la ndeplinirea sarcinilor, conform crora vor fi evaluai candidaii i angajaii. Trebuie s seclarifice: ct de frecvente sunt deplasrile n alte localiti i/sau ct de des este necesar lucrul peste program; dac orarul este flexibil sau nu; cnd se pot lua concediile i cu ct timp nainte se programeaz; cum se transmit sarcinile oficial sau neoficial, verbal sau n scris; ct de frecvent sunt evaluate performanele.

-climatul de lucru: echipamentele cu care se lucreaz, condiiile de stres, iluminat, noxele, necesitatea de a lucra noaptea sau de a depune eforturi fizice dac este cazul. -profilul ocupantului: educaia i experiena necesare; cunotinele tehnice, aptitudinile i atitudinile obligatorii; cerinele legate de sntate. O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o cutm i n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi. Dar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s se contientizeze c cerinele s-ar putea s nu mai corespund circumstanelor din prezent. Din acest motiv este necesar reevaluarea i adaptarea periodic a fiei postului la necesitile firmei. O dat realizat o definire corect a postului i echilibrate nevoile pe termen scurt i lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s fie citate caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa. Aceast etap este reprezentat de specificaiile postului. Pentru recrutarea personalului se utilizeaz n prezent o multitudine de metode cum ar fi: Anunarea persoanele din interiorul organizaiei. Multe companii ncurajeaz recrutarea intern, anunnd angajaii imediat ce un post se elibereaz, nainte de a recurge la alte metode de recrutare Anunuri n ziar. Este costisitor, dar eficient, dac publicaiile alese sunt relevante pentru postul care trebuie ocupat, sau sunt cotidiene de mare tiraj. Colaborarea cu ageniile de plasare a personalului. Acestea pot oferi servicii autorizate, competente, economisind timp. Serviciile lor sunt scumpe i nu ntotdeauna corespunztoare. De aceea, chiar dac bugetul permite cheltuieli mai mari de recrutare, trebuie verificat calitatea ageniilor cu care se va colabora: de ct timp activeaz, cte persoane au plasat, care este timpul mediu n care i finalizeaz proiectele, ce garanii ofer, ce referine au, ce tarife au. Participarea la trgurile de joburi organizate n campusurile universitare. Astfel de aciuni, dei nu-i arat ntotdeauna roadele pe termen scurt, sunt importante pe termen lung pentru imaginea firmei i atragerea candidailor. Solicitarea sprijinului unor persoane cunoscute pentru a recomanda candidai conduce la economii i mrete ansele de a gsi candidaii cei mai buni. Este vorba de angajai, fotii angajai cu care s-a meninut legtura, consultani sau formatori care cunosc ramura. Utilizarea bazei de date proprii. Aceasta trebuie actualizat la fiecare activitate de recrutare i selectare. Candidailor valoroi, care nu sunt angajai, trebuie s li se cear permisiunea de a fi chemai n procese de selecie ulterioare. Utilizarea internetului. Este cea mai rapid, comod i ieftin metod de recrutare. Dar, poate deveni copleitoare, prin numrul mare de cereri care pot aprea dup postarea anunului pe un site.
5

Recrutarea personalului se poate realiza att din surse externe ct i din surse interne, ambele forme de recrutare prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job -; posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregatii pentru a solicita un anumit post. Dar, selecia nu trebuie neglijat.Promovarea sau transferul pe anumite func ii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angaja i pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile, pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct i dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe i cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut. Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient. Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mic, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia. Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus. Caracterul secret al unor tehnologii i a know-how-lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative. Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul de afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. De asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: - Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste. - Prin promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei se neglijeaz competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; - Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor;
6

- Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti. Recrutarea din exterior se face prin metoda informal i prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist n organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi aflate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. Metoda formal. Aceasta metod se caracterizeaz prin cutarea de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe pia a muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul For elor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmatoarele avantaje: - Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. - Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregatite). - Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligatii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: - Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. - Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. - Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare. Sursele de recrutare pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri de personal, universiti precum i alte insituii de nvmnt. Selecia personalului este acea componet a managementului resurselor umane ce reprezint un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii bine definit, a celui mai potrivit i competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare. Activitatea de selecie profesional, realizndu-se la nivelul ntreprinderilor, de ctre specialitii laboratoarelor de psihologie, pretinde o analiz atent a profesiunilor care se practic n unitile respective, stabilind o concordan ntre caracteristicile acestor profesiuni i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint candidaii. Strategia de selecie presupune definirea riguroas a criteriilor de selecie, stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor, folosirea
7

informaiilor n procesul de selecie precum i evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei. Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor, dup cum se poate vedea n figura alturat:
Recrutare Formularea cererii de angajare Verificarea referinelor Centrul de evaluare Testarea aptitudinilor Interviu general

Examenul medical

Interviul final

Decizia de angajare i acceptarea ei

Instalar ea pe post

Activitatea de selecie derulat n cadrul ntreprinderii poate fi orientat n dou direcii: selecia profesioanal n scopul ncadrrii de personal i selec ia n vederea promovrii n munc. n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie: -selecia filtraj, care const n a reine din numrul de candida i pe acei care au trecut probele de selecie. Se face o departajare clar ntre cei admii i cei respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul de locuri disponibile;
8

-selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere, urmnd apoi s se realizeze orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini; -selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordanei dintre oameni i posturi, ct i pentru clasificarea celor care au trecut testele. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor care au trecut selecia la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitiile ulterioare ale produciei; -selecia multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei care au trecut toate etapele s fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinile lor. Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, decizie asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii: - factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezinta factorul cel mai important; - factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor; - factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact. Prima etap n selecia personalului este analiza cereri de angajare sau a dosarului candidatului. Acest dosar trebuie s conin scrisoarea de intenie, curriculum vitae i fia candidatului. Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau efului compartimentului de resurse umane i exprim solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anunat. Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc de triere preliminar a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat. Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n care el corespunde cerinelor postului vacant. Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul poate s nu rspund la unele ntrebri solicitate dac consider c nu vor furniza informaii semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viaa sa particular. Interviul de angajare reprezint cea mai important etap a procesului de selecie. Scopul schimbului de informaii care are loc cu acest prilej este ocuparea postului vacant de ctre cel mai bun candidat, cu cele mai mici
9

costuri, n cel mai scurt timp i pentru o perioad ct mai lung. Trebuie selectai numai candidaii care merit ntr-adevr s fie intervievai. Cu ct sunt mai puini candidai, cu att vor putea fi programate i organizate mai bine interviurile, acordndu-se mai mult atenie fiecruia n parte. n general, interviul cuprinde urmtoarele pri: Introducerea, n care se face o prezentare a companiei i a postului. Aceasta poate lipsi n interviul de confruntare. ntrebri i rspunsuri menite a lmuri eventuale neclariti din CV. O investigare a caracterului i calitilor personale ale candidatului. ncheierea, n care i se ofer candidatului posibilitatea de a pune ntrebri i de a primi explicaii n legtur cu ceea ce urmeaz. Verificarea referinelor despre candidat se poate realiza nainte sau dup interviu i se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja este s cear i s verifice referinele despre candidat. Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Candidaii care au fost accepta i n urma interviului pot fi supui la anumite teste, urmrindu-se un dubu scop: s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv i s stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant. Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitii candidatului de a practica meseria sau funcia respectiv. Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos n procesul de selecie dac sunt administrate corect. Cele mai folosite teste n selecia de personal sunt: testele de inteligen - evalueaz aptitudinea unei persoane de a desfura o gam larg de activiti, ntr-o diversitate de situaii; ele se folosesc mai ales n cazul angajrii persoanelor tinere, fr experien, dar i a cadrelor de conducere; testele de abiliti specifice - se utilizeaz pentru msurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare n desf urarea unor activiti anume; testele de cunotine - sunt folosite atunci cnd este necesar o triere "masiv" a candidailor, iar informaiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesar evaluarea cunotinelor acumulate de ctre candidat, ns ele pot fi aplicate i n cazul seleciei unor manageri; n aceast categorie intr i probele de lucru; testele de personalitate - au drept scop stabilirea trsturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumit activitate; ele includ ntrebri deschise, dnd posibilitatea angajatului s exprime o prere despre o anume situaie sau s explice cum ar reaciona n diferite situaii;
10

testarea comportamentului de grup sau discuiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edine de grup, modul de comunicare i de analiz precum i contribuia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitile n care se manipuleaz alimente); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite caliti fizice- for, o vedere bun, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezisten- i oriunde sntatea i sigurana clienilor sau a partenerilor de munc sunt implicate. Scopul testelor e acela de a oferi o baz obiectiv pentru msurarea abilitilor i caracteristicilor personale. Multe organizaii au cabinete specializate unde se aplic aceste teste, ntr-o gam variat. Examenul medical - vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie. nainte de angajare, este necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sntate i pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic i psihic activitatea specific postului ncredinat. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecrui candidat la ocuparea unei funcii, n cadrul unei organizaii. Angajarea oricrei persoane se face n acord cu legislaia n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o lun.

11