Sunteți pe pagina 1din 29

Capitolul I. Evaluarea mediului extern de afaceri 1. Istoria i tendinele generale de dezvoltare a sectorului 2. Analiza PEST.

Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector 3. Aprecierea atractivitii ramurii. Modelul lui M.Porter de interdependen a 5 fore n ramur. 4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor. 5. Harta grupurilor strategice 6. Analiza concurenilor prin sistematizarea obiectivelor i strategiilor ntreprinderilor din ramur. 7. Evidenierea forelor motrice din ramur. 8. Factorii cheie ai succesului 9. Analiza sistemului valoric din ramur 10. Aprecierea fazei evolutive ale pieei 11. Aprecierea poziiei de pia a ntreprinderilor din ramur, ratele de atracie i fidelitate. 12. Aprecierea nivelului de concentrare a concurenei din ramur 13. Aprecierea poziiei concureniale ale principalelor ntreprinderi din ramur (metoda rating-ului). Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a unei sau cteva ntreprinderi din ramur 1. Scurt istoric 2. Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate 3. Aprecierea riscului operaional 4. Aprecierea eficienei afacerii utiliznd modelului Du Pont 5. Tabelul generalizator cu principalii indicatori economico-financiari n dinamic 6. Descrierea i aprecierea lanului valoric 7. Gradul de integrare n sistemul valoric din ramur 8. Benchmarking-ul cu cele mai bune practici din ramur 9. Avantajul competitiv al ntreprinderii 10. Analiza SWOT 11. Matricea SWOT 12. Recomandri pentru viitoarele misiune, obiective i strategii

1. Istoria si tendinele de dezvoltare a sectorului Industria uoar este una dintre ramurile prioritare ale sectorului industrial, fiind una din cele mai vechi ramuri din ar i una din cele mai dezvoltate i prospere ramuri a economiei naionale. La fundamentarea acestei prioriti au fost luate n considerare multiplele avantaje sociale i economice ale industriei uoare, precum i circumstanele pe plan macroeconomic, cum ar fi: potenialul nalt de cretere a volumului produciei industriei uoare, inclusiv a produciei de export; perioada scurt de rotaie a capitalului circulant n ramur i lipsa necesitii n investiii mari; un numr mare de locuri de munc n ramur, pe de o parte, i densitatea mare a populaiei n Moldova, existena infrastructurii de instruire a cadrelor n domeniu, pe de alt parte. Aceast ramur este reprezentat de trei sectoare: industria textil - articole tricotate i covoare; industria de confecii produse de mbrcminte, producia de piei, de articole din piele i fabricarea inclmintei, inclusiv fabricarea de articole de voiaj i de marochinrie. Restructurarea intreprinderilor din industria uoar, realizat pe parcursul ultimului deceniu, a asigurat imbuntirea strii ei economico-financiare. Lider in industria uoar este sectorul de confecii, al crui pondere constituie circa 46 % din volumul total al produciei fabricate. Sub aspect regional, industria de confecii, fiind cea mai mobil i flexibil ramur, care, datorit cheltuielilor relativ mici pentru dotarea tehnic i pregtirea braelor de munc, este dezvoltat, practic, in fiecare raion al republicii. Existena specialitilor i lucrtorilor de inalt calificare, nivelul ridicat al potenialului tehnic i tehnologic, implementarea sistemului de management al calitii ISO-9001 permit intreprinderilor din ramur s produc articole calitative, s se extind i s-i renoveze sortimentul produciei. Industria uoar este orientat preponderent la export. Calitatea inalt i designul produciei permite multor intreprinderi se exporte pin la 80% din volumul produciei fabricate in aa ri cum ar fi: Italia, Germania, Romania Austria, Frana, SUA, Marea Britanie, Belgia, Bulgaria, Olanda, Polonia, Grecia i in rile CSI. In ramura nominalizat ii desfoar activitatea aproximativ 330 intreprinderi, inclusiv societi pe aciuni, SRL-uri i intreprinderi mixte cu capitalul autohton sau strin. La intreprinderile din industria uoar activeaz mai mult de 26 mii angajai.

O mare parte de intreprinderi, circa 61%, sunt amplasate in regiunea central a republicii (Chiinu, Ialoveni, Orhei, Streni), la nordul rii - 21 % (Bli, Soroca, Floreti, Edine, Ricani, Singerei) i la sudul Moldovei 18 % (Cahul, Taraclia, UTA Gagauzia). Analiznd situatia existenta la momentul actual n ceea ce priveste ntreprinderile care activeaz n Rep. Moldova am ajuns la concluzia ca 95% produc pentru export, i anume activeaza prin sistemul lohn. Aceasta se datoreaz n mare msur avantajelor de care bineficiaz activnd prin acest sistem, aceste avantaje sunt: - asigurarea n realizarea mrfii; - lipsa problemelor ce apar la procurarea materiei prime; - achitarea plilor pentru marfa n termenii precizai; ceea ce constituie un element principal i d posibilitatea de achitare i firmei cu personalul i alte cheltuieli ce sunt calculate lunar, cu alte cuvinte lipsesc problemele ce in de ntrebarile: Unde se va realiza marfa? Pentru cine producem? Care sunt cerinele consumatorilor? ns activnd astfel, aceste ntreprinderi sunt supuse unor riscuri. Dupa cum tim orce organizatie este afectat, ntr-o masura mai mare sau mai mic, de modificrile a ceea ce denumim mediul nconjurator sau extern , anumii factori ai acestui mediu pot influiena i activitatea acestor ntreprinderi, acesti factori fiind politico-legali, economici, socio-culturali. Factorii politico-legali pot influienta activitatea oricarei intreprinderi ce activeaza n sistemul lohn prin impunerea unor reglimentari ce pot fi legate de import-export a unor mrfuri, mai ales ca majoritatea acestor ntreprinderi au contracte incheeate numai cu una din firmele straine, sau ri, factorii economici influienteaza economia unei ri care poate influiena i puterea de cumparare. Activnd n acest sistem partenerii internationali ce au incheeate contracte cu ntreprinderile din Moldova de asemenea au un avantaj considerabil, aici este ieftin fora de munca, calitatea de producere foarte bun, fapt ce i determin s colaboreze anume cu ntreprinderile din Rep. Moldova. n ceea ce priveste piaa de desfacere a articolelor vestimentare menionam urmatoarele: n Rep. Moldova se observ o ofert deosebit de mare de marfuri industriale i anume vestimentare aceasta se datoreaz n mare masur patrunderii pe pia a mrfurilor unor, ri precum sunt Turcia, China. Anume aceste mrfuri penetreaza piaa de azi a Rep. Moldova. Facnd o caracteristic a acestor mrfuri putem spune c sunt de o calitate inferioara celor autohtone, nsa ca pre sunt mai avantajoase ceea ce determina consumatorul s le procure. Productorii autohtoni nu pot face fa concurenei mari ce persist pe pia, datorit preului mai mic a produselor importate, unui sortiment foarte mare a produselor oferite de catre importatori, i se orienteaz spre export. Circa 80% din populatia Republicii Moldova nu pun accent pe

calitate procurand un produs, acestia analizeaz aspectul exterior a produsului, punnd un mare accent pe pre, dar crete i numrul celor consumatori, care au cerinte exigente fa de produsul pe care dorete s-l procure, care pun un mare accent pe calitate, marca, imaginea firmei productoare, aceasta datorandu-se creterii puterei de cumparare, care la randul ei se datoreaz aducerii n tara de valuta de catre cei care lucreaza peste hotare.

2. Analiza PEST. Impactul mediului extern larg asupra intreprinderilor din sector Analiza PEST: Factorii Politici, Economici, Sociali, Tehnologici. Este un instrument util pentru nelegerea si dezvoltarea sau declinul unei piee, care permite implicit definirea poziiei, potenialului i direciei unei afaceri. Factorii politici - legislaitiv: Moldova a devenit "confectionerul Europei", ceea ce nseamna ca s-a investit mult n acest domeniu si exista interes att din partea executivului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramurii confeciilor. Din pcate exista si elemente negative printre care cel mai important este instabilitatea legislativa i climatul politic in continua schimbare care nu ofer siguran. Factorii economici Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si economia Moldovei. In ara noastra exista o strategie nationala de dezvoltare a Industriei Uoare fapt care favorizaz dezvoltarea industriei de confectii. Parghiile economice, cum ar fi dobanda, actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de greu de realizat. Ca factori pozitivi se poate meniona c in ultimii ani Guvernul Republicii Moldova a aprobat un ir de faciliti fiscale i vamale, care permit stimularea procesului investiional i creterea ulterioar a potenialului de export al intreprinderilor autohtone. In ultimii ani a fost creat climatul investiional legislativ favorabil: - se scutete de plata TVA: materia prim plasat sub regim vamal de perfecionare activ, precum i importat prin contracte de cooperare; utilajul, introdus pe teritoriul vamal al rii, in scopul includerii in capitalul statutar; - conform Legii cu privire la investiiile in activitatea de intreprinztor se asigur garania respectrii drepturilor investitorilor i acordarea facilitilor fiscale i vamale;

- incepind cu 2008 se aplic cota zero la impozitul pe venit reinvestit in activitatea de producie etc. Factorii sociali-culturali Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare al fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru ntreprinderile din ramur aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative. Astfel, existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pret redus este un element pozitiv. Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentara este in crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi permite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse de informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba succes. Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii ntreprinderilor de confecii. Factorii tehnici-tehnologici Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si prelucrare a materialelor, tehnica, din punct de vedere a proiectarii vestimentare, este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor si materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se remarca o strnsa corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecnd de la tehnologia crerii acestor materiale pana la decuparea lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul tehnologic in ceea ce priveste tehnologia crearii materialelor, astfel incat utilizarea de materiale noi si de o calitate si diversitate mai mare poate genera un avantaj competitiv pentru firma. Avand n vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici si tehnologici pot fi suportul unor oportunitati economice, dar si al unor amenintari economice. ntreprinderile de confecii trebuie sa identifice si sa valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

3.

Aprecierea

atractivitii

ramurii.

Modelul

lui

M.

Porter

de

interdependen a 5 fore n ramur. Modelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente: rivalitatea intre concurentii existenti; produse substituibile;

furnizorii; cumparatorii; concurentii potentiali;

Rivalitatea intre concurentii existenti ndustria uoar ocup locul doi dup cea alimentar, i cu fiecare an este ramura care genereaz cele mai multe locrui de munc n ar. n R. Moldova exist peste 440 de ntreprinderi ce activeaz n industria uoar. Doar 20% din produsele fabricate de acestea se vnd cu marc proprie, celelalte, circa 80%, fiind livrate ctre clienii din Europa. Articolele de confecii, mbrcminte i nclminte moldoveneti sunt apreciate peste hotare, dar rmn s ocupe mai puin de 15% din garderoba moldovenilor. n ramura nominalizat i desfoar activitatea aproximativ 330 ntreprinderi, inclusiv societi pe aciuni, SRL-uri i ntreprinderi mixte cu capitalul autohton sau strin, dintre care 83 de ntreprinderi specializate n confecii textile. ntreprinderile din sectorul confeciilor trebuie sa faca fata unei concurene extrem de puternice. n prezent, n ramura industriei de confecii este o concuren destul de aprig, lupta principal fiind pentru consumatorii cu venit mediu. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente, si se va analiza ntreprinderea Ionel S.A. comparativ cu alte ntreprinderi productoare din ramur: Preul. Firmele concurente au preuri mai mari, ele adresandu-se unui segment de piata in care cerintele se axeaza mai mult pe prestigiul firmei productoare. nteprinderea analizat are preturi mai reduse la produse fata de altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind comparabile cu ale firmelor concurente autohtone. Calitatea este comparabila cu a firmelor concurente prezente pe piaa. Se opteaza mai mult pentru stofe clasice i un aspect exterior tradiional, deci in ceea ce priveste hainele destinate tineretului ele nu sunt char n corespundere cu ultimele tendine ale modei. Competitorii principali in acest domeniu au o calitate superioara a materialelor (att la mbrccmintea pentru brbai ct i la mbrcmintea pentru femei) i un aspect exterior mai interesant i modern. Nivelul de noutate este un element de analiza ce poate genera elemente contradictorii, in functie de tipul clientelei, existand persoane care prefera hainele traditionale cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse care necesita un nivel crescut de inovabilitate. ntreprinderea analizata ofera produse tradiionale n stil clasic. Serviciile. Firma Ionel S.A. ofera o gama de servicii destul de larga comparabile cu cele Promovarea se realizeaza la o intensitate comparabila cu alt ntreprindere autohton ale concurenei si de calitate cel putin egala (metodele de prelucrare). Tricon S.A. or. Cahul prin intermediul cataloagelor de colecii, ecrane LED.

Reteaua de distribuitori este mai vasta fata de firmele concurente, fiind un punct forte al

firmei. Produse substituibile Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba este cel al produselor vestimentare. Se poate spune, c de exemplu, produsele tricotate pot fi considerate ca un substituent pentru produsele dim materiale textile, ns acestea nu constitue o ameninare major pentru cele din urm. Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim aa creatiile concurentei) nu constituie o amenintare. Furnizorii Furnizorii pentru industria confectiilor se impart in mai multe categorii in functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori pentru produse de cea mai inalta calitate, care sunt puini i au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o putere mica de negociere. ns n cele mai dese cazuri, ntreprinderele de condecii singuri caut furnizorii de materie prim, n special dup hotarele rii. Cumparatorii Sunt puini consumatori fideli unei anumite marci. Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupai sa fie clieni tradiionali, care sa lupte sa scada preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clieni care primesc preurile si clieni care primesc calitatea. Cumprtorii, n cea mai mare parte sunt sensibili la pre i au o diversitate mare a alegerii. Concurentii potentiali Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

Metoda Diamant

- a fost propus de M. Porter i permite de a evalua avantajele

competitive al unei ramuri industriale. Potrivit lui Porter, avantajul competitiv al unei firme, se reduce la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali concureni.

Mediul concurenial
Un numr mare de concureni Suprasturarea pieei Influena semnificativ a importatorilor Atractivitatea nalt a sectorului Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila patrunderea pe piata a unor noi competitori.

Factorii de producie

Parametrii cererii

Fora de munc relativ ieftin Potenial tehnico-tehnologic nalt Tehnologii moderne de prelucrare Surse financiare reduse i resurse creditare scumpe Utilizarea la maximum a capacitilor de producie

Ramurile nrudite i de suport


Sectorul de producere i import a echipamentelor pentru industria uoar Instituii de nvmnt (UTM, colegii tehnologice, coli profesional tehnice, cursuri de croitorie) Ministerul industriei

Cerere relativ stabil Consumul are loc preponderent n mediul urban Diversitatea alegerii i nnoirea permanent a sortimentului Putere de cumprare redus a consumatorilor Se solicit tot mai des produse calitative, n corespundere cu ultimele tendine ale modei i la un pre accesibil

Figura 1. Analiza Diamant pentru ramura Industriei de Confecii din Republica Moldova

4. Utilizarea metodei Pareto (metoda ABC) pentru aprecierea puterii de negociere a furnizorilor i clienilor Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte: a) mediul este atractiv pentru ca: b) pe pia exist un numr mare de consumatori puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea sortimentelor de materiale mediul nu este atractiv pentru ca: rivalitatea este foarte puternica, pe piaa confeciilor fiind prezente un numr mare de ntreprinderi; barierele de intrare sunt ridicate

Aprecierea poziiei concureniale Pe piaa autohton exist mai multe firme productoare care ofer consumatorilor un sortiment asemntor celul propus de S.A. Ionel or. Chiinu.

Concurenii ntreprinderi autohtone ntreprinderi strine

ntreprinderi de capacitate mare, medie

ntreprinderi de capacitate mic

Magazine de elit

Tricon S.A. or. Cahul Brio SRL or. Chiinu Vestra or. Bender Vistline or. Chiinu

ARM or. Chiinu Simcomtex or. Chiinu

Magazine mici Antreprenori individuali

Se va analiza comparativ sortimentul produselor fabricate n cadrul 2 ntreprinderi concurente din ramur S.R.L. Brio or. Chiinu i S.A. Tricon or. Cahul. Tabelulul - Analiza comparativ a produselor fabricate n cadrul ntreprinderilor autohtone (n baza sortimentului costume pentru femei) Indicele analizat Materialele utilizate S.A. Ionel or. Chiinu Ln, ln n amestec cu fibre chimice, poliester, lavsan, in, mtase, bumbac, denim Este la u nivel nalt, deoarece la ntreprindere este imlementat Sistemul de management al calitii ISO 9001:2008. De asemenea calitatea este asigurat de tehnologiile performante utilizate la prelucrare S.R.L. BRIO or. Chiinu Ln, ln n amestec cu fibre chimice, bumcac, viscoz Produsele se caraterizeaz prin aspect exterior interesant, cu o not femenin accentuat, metodele de prelucrare utilizate asigur produselor o calitate impecabil Piesele sunt destinate femeilor moderne, Modelele corespund preocupate att de carier, tendinelor modei conform ct i de imagine i care siluetei, culorii, esturii, vor sa se evidenieze prin soluiilor constructiv elegana si stil. decorative, predomin stilul Coleciile sunt axate cu clasic, sunt destinate femeilor precdere pe inuta de zi peste 30 de ani i business, realizate din materiale moderne si de calitate. 700 1000 lei 1150 1400 lei (jacheta 450; fusta 250) (jacheta 800; fusta 350) S.A. Tricon or. Cahul Ln, ln n amestec cu fibre chimice, poliester, lavsan, in, bumbac La ntreprindere este imlementat Sistemul de management al calitii ISO 9001:2008. Calitatea este asigurat de parcul de utilaje destul de modern i tehnologiile performante utilizate la prelucrare Modele sunt simple la siluet, dar foarte atractive, din contul materiei prime utilizate, realizate n stil casual, destinate atit domnielor tinere ct i femeilor mai n vrst 1100-1200 lei (jacheta 700; fusta 400)

Calitatea fabricaiei

Design

Pre

Tabelul Aprecierea poziiei concureniale a ntreprinderilor din ramur Indicatorii de competitivitate 1. Calitatea i caracteristicile produciei 2. Imaginea companiei 3. Posibiliti de producere 4. Nivelul tehnologiilor 5. Reea di distribuie 6. Marketing i promovare 7. Stabilitate financiar 8. Nivelul costurilor 9. Deservirea clienilor Total Coeficientul de pondere 0,1 0,1 0,1 0,05 0,05 0,05 0,1 0,35 0,1 S.A. Ionel or. Chiinu 9 9 10 10 7 5 9 9 8 0,9 0,9 1,0 0,5 0,35 0,25 0,9 3,15 0,8 8,75 S.A. S.R.L. BRIO Tricon or. Chiinu or. Cahul 9 0,9 9 0,9 9 0,9 7 0,7 10 1,0 8 0,8 10 0,5 9 0,45 9 0,45 6 0,3 8 0,4 4 0,2 9 0,9 8 0,8 9 3,15 8 2,8 8 0,8 8 0,8 9,0 7,75

Dup cum vedem, compania analizat se situeaz pe locul II, cednd poziii fa de lider la capitolul reeaua de distribuie i marketing i promovare dou poziii eseniale pentru supravieuirea ntreprinderii n condiiile de pia. Reprezentarea grafic a poziiei concureniale a celor 3 ntreprinderi analizate:
note indici

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 - S.A. Tricon or. Cahul - S.A. Ionel or. Chiinu - S.R.L. BRIO or. Chiinu

Capitolul II. Argumentarea direciei strategice de dezvoltare a unei ntreprinderi din ramur. 1. Scurt istoric ntreprinderea Ionel S.A. a fost fondat n 1945 i are sediul n centrul or. Chiinu, i ocup o suprafa de 1,9 ha. Suprafa total a ncperilor productive constituie 28,6 mii m 2 i revine la: 5 ncperi de producie - 70%; 2 blocuri administrative 12 % ncperi auxiliare - 18%. Forma de organizare ntreprinderea de confecii Ionel este o societate pe aciuni de tip deschis cu un capital privatizat. Capitalul social al companiei constituie 12 858 508 lei, care este divizat n 12 858 508 aciuni simple cu valoarea nominal de 1 leu [1]. Deintorii principali ai aciunilor: OCALIBREX SRL - (societatea lucrtorilor ntreprinderii IONEL) 58,24 % MOLDOVA AGROINDBANK SA 24,11 % Alte persoane fizice 17,65 %

2. Misiunea, obiectivele i strategiile utilizate la ntreprinderea Ionel S. A. or. Chiinu Misiunea: furnizarea continu a produselor de nalt calitate conform cererii clienilor n timp optim (cerine reglementate i aplicabile) att pe piaa intern ct i pe cea extern i mrirea satisfacerii clienilor. Obiectivele: creterea capacitii de producie; creterea nivelului calitativ al dotrii seciilor de producere; creterea cifrei de afaceri; completarea gamei de produse n funcie de cererea clienilor; mbuntirea nivelului salarial al personalului.

Tabelul 2 - Strategiile i scopurile activitii ntreprinderii Ionel S. A. or. Chiinu


Strategiile ntreprinderii Ionel S. A n funcie de: Dinamica pieei Strategia creterii Structura pieei Strategia concentrat Schimbrile pieii Strategie adaptiv Exigenele pieei Strategia exigenei medii Nivelul competiiei Strategie ofensiv Avnd un potenial puternic i o marc cu renume, ntreprinderea Ionel S.A. dorete s-i extind ponderea pe pia i s devin lider

Dezvoltarea activitii de pia

Schimbrile din interiorul ntrepntreprinderea rinderii se axeaz ntreprinderea -i concentreaz pe nnoirea tehnoloofer produse atenia la un giilor de fabricaie difereniate numr restrns de i producerea consumatorilor segmente confeciilor calitative Scopurile ntreprinderii Ionel S. A

1. 2. 3. 4.

Sporirea volumelor de fabricaie i a volumelor de vnzri Sporirea eficacitii procesului de producie Sporirea stabilitii financiare a ntreprinderii Sporirea eficacitii lucrului personalului ntreprinderii

3. Aprecierea riscului operaional Riscul operaional reprezint riscul nregistrrii de pierderi sau al nerealizrii profiturilor estimate, care este determinat de factori interni (derularea neadecvat a unor activiti interne, existena unui personal sau a unor sisteme necorespunztoare etc.) sau de factori externi (condiii economice, schimbri n mediul bancar, progrese tehnologice etc.). nainte de a ncepe o activitate legat de domeniul productiv, este important de a stabili clar scopurile i tipul de producie care trebuie fabricat, evideniindu-se n continuare tipurile de lucrri ce vor asigura eficiena producerii mrfurilor alese.

Tabelul Tipurile de risc n cadrul unei ntreprinderi Tipurile de risc Caracteristici pentru ntreprindere Impactul asupra ntreprinderii
I. RISCURILE DE PRODUCIE - apar n procesul de producere, aprovizionare i de deservire postvnzare: 1.Riscurile cercetrilor tiinifice i de proiectare sunt cauzate de faptul c exist permanent probabilitatea ca rezultatele acestor lucrri s nu corespund celor scontate (planificate din timp), ceea ce genereaz pierderi. Factorii obiectivi: - probleme n finanarea cercetrilor de laborator; - lipsa unui utilaj adecvat cercetrilor preconizate etc.; Fcatorii subiectivi: - obinerea, n urma efecturii lucrrilor de cercetare care au fost finanate de firma interesat, a unor rezultate ce nu corespund celor planificate. - refuzul ntreprinderii de a se ocupa de activitatea antreprenorial planificat; - obinerea unor rezultate care depesc posibilitile tehnice i tehnologice ale producerii (inclusiv nivelul de calificare a cadrelor) necesare pentru asimilarea lor, adic nivelul rezultatelor este mai nalt dect nivelul actual al producerii; - depistarea unor efecte nefavorabile la utilizarea noilor tehnologii sau produse, ce se manifest sau n procesul utilizrii, sau dup ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi nlturate datorit nivelului nalt al dezvoltrii progresului tehnicotiinific. Cauzele interne de apariie: depind de Din cauza ntocmirii incorecte a activitatea nemijlocit a ntreprinderii, a prognozei cererii la mrfurile subdiviziunilor sale i de lucrtorii ei: produse, vor aprea disproporii ntre volumul produciei fabricate i - calificarea personalului productiv (lucrtorilor) (calitatea producii,cererea, vndute, adic o parte din producia fabricat nu va fi vndut, depind preul, profitul); cererea. n acest caz, ntreprinderea - organizarea corect a procesului de va suporta pierderi. producie; Organizarea incorecta a procesului de - organizarea aprovizionrii producie poate influena negativ ntreprinderii cu resurse materiale; - organizarea desfacerii produciei finite; asupra ntreprinderii, ntruct nclcrile din ciclul de producie conduc la - organizarea reclamei produciei; scderea calitii produciei.. - organizarea gestiunii ntreprinderii; Depistarea rebutului ascuns de ctre - organizarea cercetrilor de marketing. aduce pierderi Cauze dependente de personalul consumatori ntreprinderii: nivelul jos de ma- economice i morale ntreprinderii. nagement, greeli n planificare, control Lucrul neritmic al subdiviziunii slab al calitii, utilizarea materialelor de ntreprinderii se rsfrnge asupra calitate joas, disciplin de producie creterii cheltuielilor de producie i asupra calitii produciei finite. joas, motivarea slab a angajailor; Folosirea fondurilor de producie de Organizarea aprovizionrii o uzur fizic i moral nalt ntreprinderii cu resurse materiale: materialele de baz i cele auxiliare, contribuie la defectarea lor frecvent, piese de completare i de rezerv pentru ceea ce conduce la mrirea timpului repararea utilajului, ambalajul i alte de realizare a produsului, la materiale. Asupra nivelului acestui risc reducerea calitii lui i contribuie la influeneaz calitatea resurselor ridicarea preului la marfa produs i implicit la reducerea cererii pentru materiale. ea.

2. Riscurile nesolicitrii produciei fabricate apar ca rezultat al refuzului consumatorului de a utiliza producia fabricat de ntreprinderea antreprenorial.

Continuarea tabelului Tipurile de risc Caracteristici pentru ntreprindere Impactul asupra ntreprinderii
de riscurile de producie, iar realizarea Se va iei pe piaa extern pentru a cuta furnizori de materiale necesare, asumndu-se riscul activitii economice externe. - creterea imprevizibil a preurilor la materialele; - n planurile de activitate a ntreprinderii nu au fost prevzute chestiunile legate de furnizorii concrei de materiale necesare. Acest tip de risc este caracteristic ndeosebi pentru cazul lungirii timpului n semnarea contractului de furnizare (livrare). Luarea n consideraie a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite ntreprinderii productor s-i determine norma sau volumul produciei care nu-i va aduce pagube sau, altfel spus, norma de producie fr pierderi. contribuie la apariia riscului de nesolicitare a produciei fabricate n urmtoarele cazuri: reclam insuficient sau abuziv ca intensitate; reclam insuficient sau abuziv ca volum; reclam incorect segmentat pentru diferii utilizatori; reclam realizat neprofesionist (dac se economisete); alegerea greit a formelor de publicitate. Pierderea consumatorilor fideli precum i a celor poteniali pe piaa de desfacere. Pentru a evita astfel de situaii, antreprenorilor li se recomand s foloseasc urmtoarele metode: s pstreze taina comercial; concureni egali, s introduc permanent unele mici inovaii pentru a ctiga timp prin intermediul funciei inovaionale a riscului; s utilizeze eficient n lupta competitiv avantajele sale; s mreasc principalul indicator al concurenei - volumul vnzrilor; s reduc timpul de ncrcare i descrcare a mrfii i s mreasc viteza de acordare a serviciilor; s recurg la diversificarea sortimentului. II. RISCURI DE APROVIZIONARE - sunt foarte strns legate lor conduce la pierderi pentru ntreprindere. Riscul de negsire a Este condiionat de particularitile tehnico-tehnologice ale procesului de furnizorilor de producie. resurse necesare Riscul de negsire a furnizorilor la preul planificat anterior ntreprinderea furnizor activeaz n condiiile inflaiei ridicate (mai nalte dect nivelul mondial)

Riscul refuzului furnizorilor planificai anterior de ncheierea contractului de livrare a materialelor solicitate de ctre ntreprinderea productor

Apar chiar i n cazurile n care cu ei s-au dus deja tratative prealabile, fiind atins nelegerea (de exemplu, semnat intenia de colaborare).

III. RISCURI PUBLICITARE Reclama n funcie de timpul apariiei riscului nesolicitrii produciei, pot fi scoase n (publicitatea) eviden trei situaii de depistare a ineficient a posibilului risc: produsului fabricat - n starea de anticipare a procesului de producie (avem posibilitatea de a reduce la minim riscul dat); - n procesul produciei propriu-zis (avem mari pierderi); - n procesul comercializrii produciei (conduce la faliment

IV. RISCURILE LEGATE DE NSPRIREA CONCURENEI


Scurgerea informaiei confideniale fie din cauza lucrtorilor ntreprinderii, fie din cauza spionajului de producie alegerea incorect a pieelor de desfacere, insuficiena informaional despre concureni sau informaie incorect despre ei; introducerea lent a inovaiilor n comparaie cu concurenii, din cauza lipsei resurselor necesare etc; concuren necinstit; expansiunea pe piaa local a produselor omogene ale exportatorilor strini; apariia pe piaa productorului a altor ntreprinderi din alte domenii propunnd produse substituibile ce pot satisface cerinele consumatorilor etc. Alte tipuri de concuren mai pot fi : concuren de pre; concuren bazat pe modificarea produsului sau a unor elemente componente; - concuren postvnzare.

Continuarea tabelului

Tipurile de risc Caracteristici pentru ntreprindere Impactul asupra ntreprinderii V. RISCURILE APARIIEI UNOR CHELTUIELI DE PRODUCIE NEPREVZUTE I DE REDUCERE A VENITULUI
Riscul mririi cheltuielilor de producie neprevzute Este condiionat de faptul c preurile pe pia la produsele procurate, necesare pentru desfurarea procesului de producie, sunt mai mari dect cele planificate. Poate aprea din urmtoarele cauze: greeli n analiza i prognozarea conjuncturii pe piaa resurselor; modificarea politicii de preuri la furnizorii de resurse, cu care productorii au ncheiat contracte ce nu au prevzut revizuirea preurilor; reducerea numrului de furnizori dintre care ntreprinderea productor ar putea alege pe cel mai avantajos. poate aprea n urmtoarele cazuri: - poluarea mediului; - daun vieii sau sntii lucrtorilor ori consumatorilor care utilizeaz producia fabricat de ntreprindere; - ne onorarea obligaiunilor contractuale fa de client. Drept pierdere indirect a staionrii se consider beneficiile ratate, cheltuielile legate de lichidarea urmrilor unor evenimente etc. Tot aici pot fi incluse pierderile legate de introducerea activelor bneti n hrtii de valoare, reflectate n modificarea cursului aciunilor sau a altor bunuri de valoare. Acest risc poate fi redus prin metoda diversificri. Riscurile pierderii averii ntreprinderii pot fi cauzate de asemenea de: factori naturali; furt; situaii excepionale la ntreprindere; distrugerea averii la transportare.

Riscurile plilor suplimentare pentru urgentarea anumitor activiti sau servicii Riscurile pierderii veniturilor rezultate din oprirea accidental a procesului de producie

Tabelul - Aprecierea riscurilor pentru Ionel S.A. or. Chiinu


RISCUL FINANCIAR: Diminuarea cererii fa de produsele O strategie de marketing bine pus la punct i selectarea minuioas a consumatorilor fabricate la ntreprindere: - micorarea volumelor de fabricaie; finali poate diminua substanial acest risc. De asemenea, accentul trebuie de propus - reducerea vitezei de rotaie a un sortiment destul de larg de produse, mijloacelor circulante; cucerirea noilor piee, utilizarea diverselor - obinerea unui venit mai mic. metode de promovare a produselor. RISCUL COMERCIAL - micorarea cererii pentru produsele - sporirea calitii produselor fabricate; fabricate la ntreprindere; - reducerea comenzilor din partea - actualizarea sortimentului n corespundere cu ultimele direcii ale modei; firmelor cliente; - micorarea volumelor de fabricaie; - utilizarea metodelor de promovare a produselor - micorarea veniturilor La planificarea procesului de producie, Acest tip de risc se reduce practic la trebuie de inut cont i de analiza de zero marketing care s-a realizat pentru ntreprindere Pot fi introduse unele accize i impozite adugtoare, reguli adugtoare de traversare a frontierei. - mrirea produciei n cadrul depozitelor de producie finit; - micorarea veniturilor i nghearea mijloacelor bneti a ntreprinderii Acest risc poate avea un impact negativ asupra colaborrii cu firme parteneri de peste hotare, poate duce la sporirea preurilor la prusele fabricate - oferirea reducerilor de sezon n cadrul magazinelor de firm; - coordonarea procesului de producie cu solicitarea produselor de sezon

- Micorarea puterii de cumprare a populaiei; - Inflaia

- sporirea concurenei pe piaa - nu exist pia de desfacere a produselor fabricate - modificarea legislaiei cu privire la importulexportul produselor - vnzrile sezoniere

Metode de reducere a riscurilor Pentru reducerea riscului, antreprenorii activeaz n dou direcii:

evitarea riscurilor posibile; minimizarea aciunii riscului asupra rezultatelor activitii produc-tiv-financiare. Suprimnd (anulnd) riscul, ntreprinderea i lezeaz dreptul de a obine venituri suplimentare legate de risc, ntruct situaia de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi, cheltuieli, ci i obinerea de beneficii mult mai mari dect cele prognozate. La asumarea de ctre ntreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie s in cont de urmtoarele momente: pierderile care apar n urma unor activiti ale ntreprinderii, ca defectarea utilajului, furturi mici, greelile angajailor, i care uor pot fi calculate, trebuie s fie considerate drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecin a aciunii riscului; pierderile care apar n cazuri excepionale, cum sunt: incendii, inundaii, cutremure, distrugerea ncrcturilor, se vor evidenia din toatecelelalte pierderi, ntruct ele pot fi uor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurrilor. O metod eficient de separare a activelor ntreprinderii, cu o ulterioar combinare a riscurilor, o reprezint diversificarea care poate fi . de concentrare - completarea sortimentului produciei cu produse omogene celor deja fabricate; pe orizontal completarea sortimentului cu produse neomogene celor fabricate, dar care au cerere pe pia. O alt metod de reducere a riscurilor o reprezint transmiterea, la care antreprenorul poate recurge n urmtoarele cazuri: cnd pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mai abuzive dect pentru partea ce-1 primete; cnd partea ce primete riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare i gestiune. Transmiterea riscului se efectueaz prin intermediul ncheierii contractului. Astfel, deosebim urmtoarele tipuri de contracte n funcie de risc: 1. Contracte de pstrare i transportare a ncrcturilor - n acest caz volumul riscurilor transmise depinde de statutul prilor implicate i de condiiile prevzute de contract. ncheind contractul de transportare a ncrcturilor i de depozitare a acestora, ntreprinderea-antreprenor transmite companiei de transport riscuri statice legate de distrugerea sau pierderea produciei de ctre compania de transport, fie ntmpltor, fie din cauza lor. Totodat, pierderile legate de micorarea preului de pia la produsele transportate le suport ntreprinderea-antreprenor, chiar dac o astfel de reducere este legat de reinerile transportrilor. 2. Contracte de vnzare, deservire i furnizare care de asemenea prezint o posibilitate real pentru ntreprinderi de a-i reduce riscul.

Productorul sau distribuitorul de obicei propun consumatorului garanie n eliminarea sau nlturarea defectelor mrfurilor necalitative. Astfel cumprtorul, procurnd marf sau serviciu, transmite riscurile legate de exploatarea lor productorului sau distribuitorului n perioada de garanie. 3. Contracte de chezie - ntr-un astfel de contract particip trei pri: prima parte - chezaul; a doua parte - beneficiarul; a treia parte - creditorul. Sensul este c chezaul d garanie creditorului c datoria beneficiarului va fi ntoars indiferent de faptul dac va fi succes sau pierdere a activitii beneficiarului, de asemenea i asum responsabilitatea n rambursarea datoriei, ns cota riscului pe care beneficiarul nu o va putea acoperi n caz de eec este transmis pe chezi. 4. Acordfactoring (finanare sub cedarea cerinelor bneti) Aici este vorba despre transmiterea riscului ereditar. n astfel de operaii particip trei pri: factor-intermediar, care pot fi bnci comerciale sau alte organizaii creditare; ntreprindere-aderent; - ntreprindere-cumprtor. Principiul de baz al factoringului const n cumprarea de ctre factor-intermediar de la clientul su (aderentul) a cerinelor fa de cumprtorii lui. De fapt, factor-intermediar procur (cumpr) datoria debitoare, de obicei n decurs de dou, trei zile, achitnd 70-80% din cerine sub form de avans. Restul banilor sunt achitai clientului bncii dup ncasarea mijloacelor bneti pe cont de la cumprtori. 5. Contracte bursiere, care reduc riscul de aprovizionare n condiiile ateptrilor inflaioniste i lipsei canalelor operative pentru achiziii. Cile de reducere a riscurilor interne de antreprenoriat nainte de a se adresa dup ajutor n alte organizaii, ntreprinderea trebuie s utilizeze mai nti toate posibilitile sale interne de micorare a riscului: 1. n primul rnd, s controleze partenerii si de business, 2. n al doilea rnd. s alctuiasc crturar contractul de afaceri, 3. n al treilea rnd, s planifice i s prognozeze activitatea ntreprinderii, 4. n al patrulea rnd, s aleag foarte atent personalul ntreprinderii.

1. Controlul partenerilor de business n SUA se practic, de ctre businessmani, regula 5C", cu ajutorul creia poate fi evaluat capacitatea creditar a partenerului. n acest caz ntreprinderea trebuie s cunoasc urmtoarele: caracterul (character) - personalitatea, reputaia n lumea de afaceri, responsabilitatea n ndeplinirea obligaiunilor luate;

posibilitile financiare (capacity) - capacitatea de a rambursa mprumutul din contul ncasrilor curente financiare sau din contul vnzriiactivelor; averea (capital) - volumul i structura capitalului acionar; asigurarea (collateral) - tipurile i costurile activelor propuse n calitate de gaj la primirea creditului; condiiile generale (conditions) - starea conjuncturii economice i ali factori externi. 2. Alctuirea corect a planului de afaceri, ca nc una dintre sursele de minimalizare a riscului antreprenorial. Planul de afaceri ndeplinete trei funcii: poate fi utilizat pentru elaborarea concepiei de conducere a busi-nessului; este un instrument cu ajutorul cruia antreprenorul poate evalua rezultatele activitii pentru o anumit perioad; poate contribui la atragerea mijloacelor bneti. 3. Alegerea corect a personalului ntreprinderii

Cu ct mai muli oameni lucreaz la ntreprindere, cu att mai mare va fi riscul de luare a deciziilor al fiecrui om. De aceea o importan major pentru activitatea eficient a ntreprinderii o are procedura de selectare i recrutare a cadrelor. Pentru crearea unei echipe eficiente de specialiti i manageri este necesar de a respecta urmtoarele reguli: angajai numai persoane cu experien de munc; selectai-i pe cei mai calificai lucrtori; aflai dac pregtirea lucrtorilor angajai corespunde culturii organizatorice; strduii-v s cutai persoanele cu care ai mai lucrat; facei aa ca echipa de conducere s fie ct mai mic. 4. Organizarea proteciei tainei comerciale a firmei, care poate favoriza sau defavoriza

activitatea ei. Pentru reducerea riscului de scurgere a informaiei confideniale, antreprenorul trebuie s respecte urmtoarele reguli: s selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaiacomercial; s reduc la minim numrul persoanelor care vor avea acces la aceast informaie; s pstreze informaia pe diferite suporturi pentru a evita dispariia sau spionajul ei.

6. Descrierea i aprecierea lanului valoric

Pentru a obine avantaj concurenial este necesar s se analizeze toate aspectele firmei, fcndu-se apel la cele dou tehnici: lanul valoric i sistemul valorii. Avantajul concurenial reprezint capacitatea firmei de a controla cele cinci fore concureniale (intrarea noilor concureni, ameninarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i rivalitatea dintre concurenii existeni), i realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlali concureni. Sursele de avantaj concurenial sunt: interne: structura costurilor, diferenierea produselor, capacitatea de reacie, flexibilitatea, cunoaterea punctelor forte i slabe, competene tehnologice; externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, segmentarea pieei. Fiecare firm este format din activiti care se ntreptrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producia, distribuia, marketingul bunurilor. Toate aceste activiti reunite formeaz lanul valoric al organizaiei. Cnd organizaiile se aprovizioneaz, distribuie, cumpr una de la alta sau concureaz una cu alta, ele formeaz un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric. Lanul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale i ncearc s fac o evaluare a contribuiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adugat a organizaiei. Porter folosete conceptul de ,,lan de valori, ca instrument de analiz a avantajului concurenial, descompunnd ntreprinderea n activiti relevante din punct de vedere strategic, pentru a nelege mecanismul costurilor i sursele de difereniere. . Diferenele dintre lanurile valorice ale concurenilor sunt o surs esenial de avantaj concurenial. Lanul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de produse. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marj valoric. Activitile valorice sunt activitile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic pe care le execut ntreprinderea. Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii activitilor valorice. Fiecare activitate valoric folosete intrri de producie achiziionate, resurse umane i o form de tehnologie, pentru a-i ndeplini funcia. Fiecare activitate valoric folosete i creeaz informaii, parametrii de performan i statistici de eec al produsului. Organizaia i dimensioneaz activitile corespunztor lanului valorii. Practica economic i managerial a relevat tendina organizaiilor de a exercita n cadrul lor acele activiti care genereaz rezultate economice superioare. Analiza lanului vertical al valorii se realizeaz n dou etape:

Etapa 1 construirea filierei de producie a produsului (fig. 1.2) Etapa 2 construirea filierei de producie detaliat a activitilor firmei pentru produsul respectiv. (fig. 1.3)

Fig.1.2 Filiera de producie

Fig. 1.3 Filiera de producie a activitilor

Aprecierea potenialului ntreprinderii Pentru evaluarea potentialului firmei este necesar sa se abordeze patru domenii de analiza. Capacitatea comerciala a firmei. Cele mai importante aspecte urmarite in cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refera la: cotele de piata pentru produsele comercializate, reputatia firmei in sectorul sau de activitate, eficienta sistemului de distributie a produselor, eficienta politicii de promovare, natura fortelor de vanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare utilizate, calitatea produselor oferite si a serviciilor postvanzare care le insotesc, politicile de pret folosite, inovarile din procesele de distributie si comercializare a produselor, volumul, structura si repartizarea teritoriala a ofertei, masura in care ea acopera cererea existenta pe piata, gradul de elasticitate a cererii in functie de pret, de veniturile populatiei si alti factori, etc. Capacitatea financiara a firmei. In legatura cu acest domeniu se vor urmari, spre exemplu, urmatoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitatii desfasurate, gradul de indatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiara, echilibrul financiar pe termen lung si pe termen scurt, capacitatea de autofinantare, etc. Capacitatea productiva a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientata, in principal, spre urmatoarele probleme: echipamentele de fabricatie si tehnologiile folosite, marimea capacitatilor de productie existente in diferite verigi de fabricatie si gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitatilor de productie, calificarea fortei de munca si concordanta acesteia cu categoria de incadrare a lucrarilor executate, economiile de scara, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare si automatizare a productiei etc. Capacitatea manageriala a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu, al analizei pot fi semnalate urmatoarele: organizarea structurala si procesuala a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea manageriala, eficienta sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informational, etc. Evaluarea potentialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanta al fiecarui factor incadrat in cele patru domenii de analiza, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanta ridicata, medie sau scazuta

ANALIZA SWOT A NTREPRINDERII IONEL S. A. OR. CHIINU PUNCTE FORTE Dotarea tehnic foarte bun Posibilitatea de a a confeciona produse n corespundere cu doleanele clienilor Elaborarea i modelarea produselor de la zero Respectarea termenilor de realizare a produselor Achitarea la timp a salariilor Posed certificatul internaional de calitate Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza in parte si promovarii bune a imaginii firmei la nivel national. Conductori calificai, manageri profesionali ntreprinderea nu polueaz atmosfera OPORTUNITI PUNCTE SLABE

ntreprinderea este nevoit s-i onoreze contractele cu clienii chiar i n cazul cnd profitul practic este zero Lipsa reprezentanelor comerciale n alte ri Fluctuaia mare a forei de munc Produsele slab se promoveaz pe piaa intern

AMENINRI Schimbarea situaiei politice n ar i a legislaiei Un grad ridicat de risc la aprecierea puterii de cumprare a populaiei Nerespectarea condiiilor contractelor ncheiate cu clienii Satisfacerea pieei poteniale cu produse de iport de o calitate dubioas, ns la preuri accesibile pentru cumprtori Sporirea tempoului inflaiei Micorarea nivelului de trai a populaiei Creterea impozitelor Apariia concurenilor

Se asimilizeaz noi segmente de pia Creterea necesitii n produse de elit sub aspectul calitii acestora Perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i renovarea parcului de utilaje tehnologice

MEDIUL INTERN I EXTERN ntreprinderea va activa n cadrul i sub influiena mediului din care face parte. Deoarece el apare ca o sum de ,,oportuniti i obstacole, rezult c performanele firmei vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i mecanismului su de funcionare, iar pe de alt parte, de capacitatea i perceperea sa de a fructifica opurtunitile i de a se adapta continuu funcionrii sale. Intreprinderea este un sistem deschis spre mediul general cu care intretine doua categorii de relatii: de piata (cu clientii, furnizorii, firmele concurente, consumatorii finali) si in afara pietei (cu puterea publica, organizatii financiare, grupuri sociale).

Pentru a intelege presiunile pe care le suporta intreprinderea, este indicata disocierea diferitelor tipuri de medii in care aceasta evolueaza: natural, economic, comercial, tehnologic, socio-cultural, politic, administrativ, ecologic, etc. Oportunitatea (ocazia) mediului: Oportunitatile includ orice situatie curenta sau viitoare favorabila in mediul organizatiei cum ar fi o tendinta, schimbare sau o necesitate de care nu s-a tinut cont, care sprijina cererea pentru un produs sau serviciu si permite organizatiei sa-si imbunatateasca pozitia sa competitiva. Oportunitatile pot veni din schimbari in tehnologie si piete, la nivel micro si macroeconomic; schimbari in politicile guvernamentale ce afecteaza domeniul de activitate al firmei analizate; schimbari ale modelelor sociale, profilurilor populatiei, ale felului de viata etc., evenimente locale. Ocaziile pot aparea in diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg si ale celui de competitie. Un loc important in sfera ocaziilor mediului concurential il detin oportunitatile de piata care, atunci cand firma urmareste valorificarea lor, se concretizeaza in adoptarea unor strategii de extindere a pietelor existente sau de patrundere pe noi piete caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite in raport cu cele curente. Amenintarile mediului: Reprezinta o primejdie ce poate aparea ca urmare a unei evolutii sau tendinte nefavorabile a acesteia, care, in lipsa unei reactii de contracarare sau aparare din partea firmei, va provoca o dauna in activitatea acesteia, concretizata, spre exemplu, in deteriorarea situatiei financiare, reducerea vanzarilor, scaderea cotei de piata, etc. O amenintare include o situatie nefavorabila, tendinta sau schimbare iminenta in mediul unei organizatii care prejudiciaza sau poate prejudicia ori ameninta abilitatea organizatiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrangere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizatiei. Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecarui factor, tinandu-se seama de nivelul sau de importanta, se apreciaza influenta pe care el o exercita asupra activitatii de ansamblu a firmei si gradul de performanta realizat in sfera factorului respectiv. Asa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta in principal spre fortele si slabiciunile majore, care exercita o influenta semnificativa asupra evolutiei activitatii firmei si a performantelor sale economice. Dar, in acelasi timp, nu trebuie sa fie neglijate nici fortele si slabiciunile minore care, in anumite conditii conjuncturale cu caracter intern sau extern, isi pot amplifica influenta lor asupra situatiei economico-financiare a firmei analizate, putand chiar sa treaca in categoria celor majore.

Conform tabelului de mai jos, se stabileste puterea globala interna a firmei PGIF, pe domenii de analiza strategica, capacitatea comerciala, capacitatea finaciara, capacitatea productiva, capacitatea manageriala. n i=1 n i=1 PGIF = KiNi, cu conditia ca Ki = 1 In cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 5. Astfel vom avea: 3,8 + 3,33 + 4,33 + 4 = 15,46 15,46 : 4 = 3,865 Aceasta valoare include firma Ionel S.A. in categoria firmelor cu potential ridicat de dezvoltare. Aprecierea indicatorilor de performan Indicatori 5 CAPACITATEA COMERCIAL 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia a firmei 3. Calitatea produciei 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzri 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea cererii CAPACITATEA FINANCIAR 11. Costuri-capital disponibil 12. Fluxul de numerar 13. Stabilitatea financiar CAPACITATEA PRODUCTIV 14. Mijloace de producie 15. Economiile de scar 16. Capitalul de producie 17. Nivelul de calificare a forei de munc 18. Capacitatea de producie conform graficului 19. Aptitudini tehnice CAPACITATEA MANAGERIAL 20. Conducerea de previziune 21. Nivelul de implicare a angajailor 22. Flexibilitatea organizatoric 23. Capacitate de orientare + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Performan 4 3 2 1 Importan 3 2 1 + + + + + +

Analiza oportunitilor i ameninrilor nnd cont de punctele forte i slabe ale ntreprinderii Perspective OPORTUNITI AMENINRI populaiei Riscul inalt de apreciere incorect a puterii de cumprare a Nerespectarea condiiilor contractelor ncheiate cu clienii dubioasSatisfacerea pieei cu produse de import de o calitate calitii Creterea necesitii produselor de elit sub aspectul

Schimbarea siituaiei politice n ar i a legislaiei

Perfecionarea tehnologiilor de fabricaie i renovarea parcului de utilaje

Asimilarea noilor segmente de pia

Micorarea nivelului de trai a populaiei

Particulariti ai situaiei actuale la ntreprindere

PUNCTE FORTE Dotarea tehnic foarte bun Posibilitatea de a a confeciona produse n corespundere cu doleanele clienilor Elaborarea i modelarea produselor de la zero Respectarea termenilor de realizare a produselor Achitarea la timp a salariilor Posed certificatul internaional de calitate Are o buna repu-tatie interna si chiar internationala. Conductori calificai, manageri profesionali ntreprinderea nu polueaz atmosfera PUCTE SLABE

Utilizarea punctelor forte pentru realizarea oportunitilor

Utilizarea punctelor forte pentru diminuarea ameninrilor

La momentul actual, consumatorii produselor de elit atrag atenia nu numai brandului cu renume al firmei, ci i calitii acestora. Datorit dotrii tehnice foarte bune, ntreprinderea Ionel S.A. poate satisface aceste cerine, i chiar a lansat recent colecia Bella Prima destinat acestui segment de consumatori.

Capacitatea nalt de fabricaie i dotarea tehnic foarte bun permit de a lrgi sortimentul produselor fabricate, astfel ntreprinderea se poate orienta ctre mai multe segmente de consumatori poteniali, i astfel micorarea puterii de cumprare a populaiei nu va constitui o ameninare major pentru ntrerpindere

Diminuarea puctelor slabe din contul oportunitilor

Soluionarea puctelor slabe pentru a preveni ameninrile

Apariia concurenilor

Creterea impozitelor

ntreprinderea este nevoit s-i onoreze contractele cu clienii chiar i n cazul cnd profi-tul practic este zero Lipsa reprezentanelor comerciale n alte ri Fluctuaia mare a forei de munc Produsele slab se promoveaz pe piaa intern

Parcul de utilaje performant i tehnologiile moderne i inovative utilizate la prelucrarea produselor permit de a diminua efectul utilizrii forei de munc necalificate (la ntreprindere este o fluctuaie mare a cadrelor).

Avnd n vedere c nivelul de trai a populaiei se micoreaz (veniturile se cheltuie preponderent pe produse alimentare i achitarea facturilor), ntreprinderea ar trebui s promoveze mai intensiv produsele sale pe piaa autohton, oferindu-le la un pre ceva mai mic i mai avantajos comparativ cu produsele de import.

Analiza propunerilor de actiune, ordonarea lor, evaluarea actiunilor propuse si reliefarea avantajelor si dezavantajelor fiecarora Elaborarea Recomandarilor Aceasta etapa a diagnosticului urmareste: eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe si implicit, a simptomelor negative; amplificarea cauzelor generatoare de puncte forte si, respectiv, a simptomelor pozitive; valorificarea oportunitatilor, diminuarea pericolelor, cresterea puterii globale interne, cresterea capacitatii de raspuns a firmei la provocarile mediului. Formularea alternativelor strategice (situatii de actiune) Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptata de catre firma se propune folosirea unei matrice prin care se combina concluziile evaluarii potentialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscuta in lucrarile de specialitate sub denumirea SWOT. In esenta, caracteristica principala a modelului de diagnosticare strategica SWOT consta in luarea in considerare pentru formularea strategiei a oportunitatilor si amenintarilor mediului, in conditiile folosirii punctelor forte si punctelor slabe identificate la nivelul potentialului intreprinderii. Dupa incheierea analizei mediului extern si a resurselor interne, este posibila observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunitati/amenintari si puncte forte/slabe. Integrarea analizelor interna si externa (compararea analizelor) le permite managerilor sa prevada rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Daca intre performantele anticipate si obiectivele organizationale apar nepotriviri, conducerea organizatiei va intelege mai bine gradul in care trebuie introdusa schimbarea strategica. Recomandarile trebuie insotite de evaluarea eforturilor necesare aplicarii lor ca si efectele economice si functionale preconizate. A. Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema majora in ceea ce priveste reteaua de distributie. Practic toate magazinele de firm sunt amplasate alturi teritorial, in incinta cldirii intreprinderii, iar acela care sunt n centrele comerciale, sunt foate slab promovate i sortimentul se rennoiete destul de rar. De aceea trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere a cotei de piata, care aduce numeroase avantaje financiare si crearea unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri pentru spatii de vanzare ultracentrale (platirea arendei). B. Introducerea unei minicolectii n plan internaional are rolul de a face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei. Deja aceast ncercare a fost facuta prin lansarea coleciilor Bella Prima i Jovani. C. Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.

D. Avand in vedere situatia existenta, conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare in care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca in permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru ntreprinderile industriei uoare. E. Achizitionarea de software pentru proiectarea de noi modele de confectii, in vederea diversificarii productiei

Bibliografie 1. Bussines-planul intreprinderii S.A. Ionel or. Chiinu pentru anii 2004-2008. 2. Pateru, Cristina. Raport la practica managerial la ntreprinderea Ionel S.A. or. Chiinu. Chiinu, 2011. 3. Movil, Irina. Management. Suport de curs. Tema 2. Organizaia i mediul su extern . Universitatea de Stat Alecu Russo, Bli. 4. ntreprinderea i mediul su n economia de pia. 5. Efros, Stela. Bazele antreprenoriatului. Esena i trsturile caracteristice antreprenoriatului contemporan. Suport de curs, ULIM. 6. Bejenaru, Stela. Analiza influenei factorilor de producere asupra competitivitii costumelor pentru femei, fabricate n condiiile ntreprinderii SA Ionel or. Chiinu . Tez de licen. Conductor conf. univ. dr. Sugac Olga. Chiinu, UTM, 2013. 7. Dumitrescu, Mihaela. Marketing industrial. Bucureti, Editura POLITEHNICA PRESS, 2004. 8. Oleinic, M. Diagnosticarea strategic a mediului extern de afaceri n ramura panificaiei din Republica Moldova. Revista Meridian ingineresc, pag. 69-72. 9. businessportal.md/BIZPRO_planificarea_afacerii 10. omean, Cornel. Strategii competitive ale ntreprinderii. Proiect cofinanat de Fondul Social European prin programul Operaional Sectorial. Dezvoltarea resurselor umane 2007 2013. 11. http://www.scritube.com/management/Analiza-si-managementul-riscul44511.php 12. http://referat-referate.blogspot.com/2013/02/metodele-de-baza-ale-gestiunii-riscului.html 13. http://www.acuz.net/html/Plan_de_afaceri_Producerea_si_comercializarea_vestimentatiei_textile_pentru_femei.html 14. http://www.scritube.com/economie/Sinteza-diagnosticului-strateg32945.php 15. http://ru.scribd.com/doc/56715928/C-3-315-Management-Strategic-Petrovici-Virgil