Sunteți pe pagina 1din 9

Management de proiect - Nivel Intermediar

Save As PDF

Modul 1: Planul de proiect


DU 1.1 Planul de proiect Structura unui plan de proiect

Planificarea eficient este un element esenial pentru un proiect de succes. Etapa de planificare, care este a doua etap n ciclul de via al unui proiect, este dedicat designului elementelor caracteristice ale proiectului, exemplificate n Planul de proiect. Nu exist un format standard pentru planul de proiect, ns urmtoarele elemente ar trebui incluse n fiecare proiect: Scopul i obiectivele: analiza i contextul organiza iei voastre; identifica i motivele pentru dezvoltarea proiectului: o nevoie specific, o provocare, o oportunitate: este proiectul vostru rspunsul la acestea? Explica i de ce ar trebui organiza ia voastr s desf oare acest proiect? Rezultatele: produsele proiectului: Ce vre i s crea i pn la sfr itul proiectului, care s fie esenial pentru a atinge obiectivele stabilite? Un plan de proiect bine realizat ar trebui s defineasc n termeni calitativi i cantitativi rezultatele. De exemplu, dac planifica i s organiza i ni te evenimente pentru a informa familiile unor copii de la o anumit coal despre o anumit tem, o identificare corect a rezultatelor ar putea fi: 3 evenimente informative organizate pentru cel pu in 120 de prin i de la coala xyz Grupurile int: persoanele/organiza iile direct implicate n activit ile de proiect (care nu sunt membre n echipa de proiect), de exemplu, persoanele care particip la un atelier. Grupurile int ar trebui s fie identificate i cuatificate n mod clar. De exemplu: familiile de la coala xyz, 350 de familii; coala n sine, 550 de elevi nscri i la coal. Nevoile grupurilor int sunt de asemenea relevante pentru definirea obiectivelor i rezultatelor proiectului. Beneficiarii finali: cine va beneficia pe termen lung dup rezultatele proiectului. i beneficiarii finali trebuie identifica i i cuantifica i n mod clar. De exemplu: toate colile din ora ul XY (acestea nu vor lua parte la activit ile de proiect dar vor beneficia de pe urma rezultelor proiectului); locuitorii ora ului XY; autorit ile locale; societatea n general. Actorii interesai: toate persoanele sau organiza iile care au un interes n proiect. Responsabilitile: Cine va fi responsabil, de fapt, de punerea n aplicare a activit ilor proiectului i de producerea rezultatelor (a se vedea mai jos, n seciunea dedicat echipei de proiect). Planul de lucru: cum vor fi sarcinile organizate? Ct timp va lua producerea rezultatelor dorite? (a se vede mai jos, n seciunea despre Structura de divizare a sarcinilor) Buget: ct va costa acest proiect din punctul de vedere al tuturor resurselor (financiare, resurse umane i voluntari, echipament etc.)

DU 1.2 Abordarea de tipul "Divizarea sarcinilor" Abordarea de tipul "Structura de divizare a sarcinilor"

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.3 Pachete de lucru i sarcini Identificarea pachetelor de lucru

Pentru a identifica pachetele de lucru (PL) ar trebui s ncepe i prin a lua n considerare principalele rezultate (produse) ale proiectului. Un pachet de lucru reprezint acel volum de munc necesar pentru a ob ine un rezultat principal. Aceste rezultate se mai numesc i livrabile. Exemplu: dac proiectul vostru este realizarea unui nou plan de comunicare pentru organiza ia noastr, principalele livrabile vor fi: 1. Un nou website; 2. Folosirea re elelor sociale; 3. Un buletin informativ regulat; 4. Un ciclu de seminarii informative pentru utilizatorii finali. Pentru fiecare dintre acestea poate constitui cte un pachet de lucru. Ve i produce, de asemenea, i rezultate intermediare; dar, dac acestea nu sunt eseniale pentru ob inerea unui produs

pdfcrowd.com

livrabil, atunci pentru aceste rezultate nu vor putea fi indentificate pachete de lucru separate.

Exemplu: Buletin informativ. Acesta este un livrabil major i poate defini un pachet de lucru. Rezultatele intermediare ar putea fi: design-ul grafic al buletinului informativ; baza de date cu contactele la care va fi trimis buletinul informativ. Acestea din urm nu constituie pachete de lucru de sine stttoare.

Odat identificate, pachetelor de lucru li se atribuie un titlu i un numr de ordine, pentru a permite o folosire ct mai logic a lor. Exemplu: n exemplul folosit mai sus, a i putea avea PL1 website; PL 2 - Re ele sociale; PL 3 Buletin informativ etc.

IMPORTANT!!! Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor nu descrie proiectul n mod cronologic, ci mai degrab ntr-un mod logic. Atunci cnd indentifica i pachetele de lucru, ave i n vedere produsele finale ce trebuie livrate i include i n acel pachet de lucru doar activit ile i rezultatele intermediare care conduc direct la ob inerea principalului produs final.

n afar de pache ele de lucru tehnice, care in de con inutul proiectului vostru, pute i, de asemenea, s identifica i i o serie de pachete de lucru transversale (sau orizontale). Acestea au urmtoarele caracteristici: Au legtur cu toate activit ile i produsele finale livrate De cele mai multe ori ele dureaz pe ntreaga perioad de derulare a proiectului. Exemplu: un pachet de lucru orizontal tipic este managementul de proiect: activit ile legate de gestionarea proiectului ncep i se termin n acela i timp i au un impact asupra tuturor activit ilor din proiect. Un alt exemplu ar putea fi comunicarea extern.

Nu exist un numr predefinit de pachete de lucru care trebuie s existe n fiecare proiect; este important ca toate activit ile s fie incluse n structura de divizare a sarcinilor, dar numai o singura dat (s nu existe suprapuneri!) Identificarea sarcinilor

Pachetele de lucru sunt, mai departe, mprite n sarcini. O sarcin este o unitate de lucru de sine stttoare, ce contribuie la ndeplinirea cu succes al unui PL. i sarcinile primesc titlul i numr de ordine, la fel ca PL din care fac parte.

Exemplu: n PL 3 Buletin informativ, pute i identifica urmtoarele sarcini: S 3.1: definirea componentei grafice a buletinului informativ; S 3.2: baza de date (verificarea contactelor deja existente i colectarea de noi date de contact); S 3.3: stabilirea tipului de con inut pe care dorii s l include i n buletinul informativ; S 3.4: definirea aspectelor tehnice.

La fel ca i pentru PL, nici cnd vine vorba de sarcinile din cadrul proiectului, nu exist un numr minim sau maxim, dar acestea sunt determinate de logica proiectului. O regul important este c fiecare sarcin va avea drept rezultat un produs final livrat i fiecare din aceste produse finale ar trebui s fie ob inute printr-o singur sarcin: deci, din nou, s nu existe suprapuneri! Relaia dintre pachete de lucru i sarcini

Nu privii PL i sarcinile ca reprezentarea proiectului n unit i succesive! PL i sarcinile pot fi ndeplinite n acela i timp, n funcie de firul logic din spatele lor precum i de rela iile de interdependen dintre cele dou.

n exemplele folosite pn acum, dac resursele umane disponibile permit acest lucru, sarcinile S 3.1 (design-ul grafic pentru buletinul informativ) i S 3.2 (definirea bazei de date) pot fi ndeplinite n acela i timp.

Livrabilele sunt denumite i primesc un numr de ordine pe baza sarcinii n urma crora sunt ob inute. De exemplu P 3.1: design grafic al buletinului informativ; P3.2: baza de data complet Puncte de referin

Odat ce PL i sarcinile sunt identificate, este foarte u or s se stabileasc punctele de referin pentru proiect, cu alte cuvinte, cele mai relevante aciuni din proiect. Punctele de referin reprezint un instrument important pentru monitorizare i control i sunt folosite pentru a determina urmtorii pa i n cadrul proiectului, pentru a evalua ce s-a realizat pn la un punct anume i pentru a revizui ce mai trebuie nc ndeplinit eventual s se aplice msuri de corecie, dac este nevoie (de exemplu: dac se dovede te c s-a cheltuit prea mult n compara ie cu bugetul planificat iniial sau dac suntem n urm cu implementarea unor sarcini). Abordarea de tipul "Structura de divizare a sarcinilor" n cadrul planului de proiect

Pachetele de lucru, sarcinile si punctele de referinta vor fi ilustrate narativ in planul de proiect, impreuna cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativa poate fi completata prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referinta si produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare interna si externa mai eficiente. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de inceput: 1 martie 2012 Data de incheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare externa Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel putin 350 de contacte Persoana responsabila Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru continut P 3.3standard pentru continut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri in care un pachet de lucru poate fi descris. Puteti gasi multe modele online sau puteti crea unul care se adreseaza specific nevoilor organizatiei voastre. Abordarea de tipul \

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient.

pdfcrowd.com

Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul \\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul \\\\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul

Pachetele de lucru, sarcinile si punctele de referinta vor fi ilustrate narativ in planul de proiect, impreuna cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativa poate fi completata prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referinta si produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare interna si externa mai eficiente. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de inceput: 1 martie 2012 Data de incheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare externa Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel putin 350 de contacte Persoana responsabila Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru continut P 3.3standard pentru continut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri in care un pachet de lucru poate fi descris. Puteti gasi multe modele online sau puteti crea unul care se adreseaza specific nevoilor organizatiei voastre. Abordarea de tipul \\\\\\\\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a

pdfcrowd.com

principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre. Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Pachetele de lucru, sarcinile i punctele de referin vor fi ilustrate narativ n planul de proiect, mpreun cu o descriere a principalelor livrabile. Descrierea narativ poate fi completat prin includerea unei liste a pachetelor de lucru, a sarcinilor, a punctelor de referin i produselor livrate, din nou, pentru a permite o comunicare intern i extern mai eficient. Exemplu: PL3 Buletin informativ Data de nceput: 1 martie 2012 Data de ncheiere: 31 mai 2012

Descriere: buletinul informativ face parte din campania de comunicare extern Sarcini S 3.1. crearea unui design grafic /div> S 3.2 aducerea la zi a bazei de date /div> Livrabile P 3.1 un design grafic definit P.2 baza de date cu cel puin 350 de contacte Persoan responsabil Tom Giulia Anne

S 3.3 definirea standardului pentru coninut P 3.3 standard pentru coninut definit

NB: exemplul de mai sus este doar unul dintre numeroasele feluri n care un pachet de lucru poate fi descris. Pute i gsi multe modele online sau pute i crea unul care se adreseaz specific nevoilor organiza iei voastre.

DU 1.4 Instrumente grafice pentru planificare proiectului Diagrama Flow

Pute i folosi diagrama Flow pentru a reprezenta structura de divizare a sarcinilor n mai multe feluri: rela ii ierarhice, de interdependen sau secven e logice ntre pachetele de lucru. n proiectele simple s-ar putea s nu ave i nevoie de o diagram o list a pachetelor de lucru i a sarcinilor este de ajuns.

Un exemplu de diagram ce arat urmtoarele PL: PL tehnice: sunt strns legate, deoarece rezultatele fiecrui PL alimenteaz urmtorul PL PL 1: Identificarea factorilor de succes PL 2: Designul ciclului de instruire PL 3: Livrarea training-ului PL transversal: se leag de PL pe ntreg parcursul proiectului i sunt puse n aplicare n acela i timp ca i PL tehnice. PL 4: Evaluare i ajustare PL 5: Comunicare PL 6: Management de proiect

Diagrama Gantt

Diagrama Gantt reprezint un plan de lucru al proiectului n funcie de durata n timp alocat pentru proiect. Mai este cunoscut i sub denumirea de grafic deoarece lungimea fiecrei sarcini este reprezentat de cte o coloan. n partea stng a graficului, include i numrul i titlul PL i a sarcinilor; n partea dreapt, fiecare coloan repezint o unitate de timp (pot s fie zile, sptmni, luni etc, n funcie de natura i mrimea proiectului vostru). Prin completarea ptratelor astfel rezultate, arta i cnd o sarcina ncepe i se termin, dar i ct de mult dureaz realizarea ei. Diagrama Gantt reprezint numai durata sarcinilor, nu i legtura ntre ele (de i atunci cnd diagrama Gantt vine n completarea diagramei Flow iar PL sunt descrise n textul planului de proiect, pute i s v face i o imagine complet)

pdfcrowd.com

Mai sus se regse te o diagram Gantt a proiectului folosit de exemplu n legtur cu diagrama Flow. Liniile negre reprezint punctele de referin ale proiectului.

DU 1.2 Abordarea de tipul "Divizarea sarcinilor"

DU 1.2 Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\ Abordarea de tipul \\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\ Abordarea de tipul \\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

pdfcrowd.com

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\ Abordarea de tipul \\\\\\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\ Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget

pdfcrowd.com

n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Abordarea de tipul Structura de divizare a sarcinilor este folosit[ pentru a u ura gestionarea volumului de munc n cadrul unui proiect, prin structurarea acesteia n componente mai mici denumite pachete de lucru. Fiecare pachet de lucru (PL) este apoi mprit n componente mai mici denumite sarcini. Folosirea abordrii de tipul Structura de divizare a sarcinilor aduce dup sine urmtoarele beneficii: n timpul etapei de planificare: ofer o viziune complet asupra ntregului proiect i va permite, astfel, planificarea fiecrei componente a proiectului ntr-un ir de evenimente logice i ra ionale; va fi mai u or s definii echipa de proiect printr-o identificare mai precis a setulu de abilit i cerute membrilor echipei; Nivelul de precizie a planului de proiect va permite conturarea celui mai ra ional buget n timpul etapei de implementare: calendarul de timp i resursele disponibile vor fi mai u or de comunicat ctre echipa de proiect, care va putea s i i n eleag rolul i responsabilit ile mai clar comunicarea intern i extern cu privire la munca ndeplinit i rezultatele ob inute va fi mai u oar n timpul etapei de monitorizare i control: progresul proiectului este mai u or de nregistrat toate elementele proiectului (rezultate, calendar de activit i i resurse) pot fi controlate mai eficient

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

DU 1.2 Abordarea de tipul \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\

Modul 2: Echipa de proiect


DU 2.1 Echipa de proiect Selectarea ehipei

Succesul unui proiect depinde de o planificare solid i realist; de un management de proiect eficient i n mare parte de membrii echipei de proiect. Primul pas important este identificarea unei echipe de proiect bune.

Dac managerul de proiect are o viziune clar asupra proiectului, a sarcinilor i rezultatelor, a calendarului de timp, atunci poate s fie destul de u or s identifice echipa potrivit pentru implementarea proiectului. Acest lucru nu se ntmpl ntodeauna n practic, a a cum vedem mai jos n aceast seciune.

Cel mai ra ional mod de a selecta o echip este s crea i o matrice a abilit ilor sau un inventar de abilit i, bazate pe sarcinile identificate. Pentru fiecare sarcin definii exact ce abilit i i cuno tin e sunt necesare pentru ca sarcinile s fie ndeplinite cu succes i apoi ncerca i s potrivii resursele umane pe care le ave i la dispoziie cu acest inventar de abilit i.

pdfcrowd.com

Exemplu: PL Sarcina 3 3.1 Design pentru informativ 3 3.2 Definitivarea de date 3 3.3 Definirea standardului con inut bazei Utilizare Microsoft Access, Excel sau alt program similar Un minim de experien anterioar n gestionarea de baze de date Abiliti necesare Experien/Instruire

grafic Design grafic; comunicare i marketing; Nu este nevoie de instruire formal /div> buletinul cuno tinte de IT

Cuno tinte despre misiunea organiza iei Experien n crearea de documente formale/ de noastre i depre profilul clien ilor finali formare ca jurmalist sau expert n comunicare

Pe baza acestei matrice vor fi selecta i membri echipei de proiect pornind de la resursele umane disponibile n cadrul organiza iei. Daca personalul disponibil nu are abilit ile necesare, ave i la dispoziie o serie de op iuni, dup cum urmeaz: Angaja i personal din afara organiza iei (n funcie de: mrimea bugetului disponibil, nevoia de abilit i foarte specifice i relevan a pentru proiect) Externalizarea ntregii sarcini ctre o alt entitate/organiza ie (de exemplu: subcontractarea unui web designer pentru S3.1; n acest caz persoana respectiv nu va fi un membru al echipei de proiect, ci un furnizor de servicii) Instruirea/formarea personalului disponibil pentru ca ace tia s dezvolte abilit ile de care are nevoie organiza ia (este, de obicei, o op iune bun deoarece duce la mbunt irea capacit ii interne a organiza iei pe termen lung) ncerca i s v folosii de resursele disponibile pe ct posibil, eventual prin reducerea calit ii sau cantit ii rezultatelor previzionate. Managaementul echipei de proiect

Comunicarea corect a rolurilor i responsabilit ilor ctre membrii echipei este de maxim importan. La nceputul implementrii proiectului, ar trebui s organiza i o ntlnire de nceput pentru a mprt i viziunea asupra proiectului, nu neaprat numai din punct de vedere organiza ional, dar de asemenea i din punctul de vedere al angajamentului pe care l a tepta i din partea membrilor echipei. Este o idee bun s ave i o ntlnire separat, cu fiecare membru al echipei n parte, s v asigura i c fiecare persoan: a) prime te aten ia cuvenit din partea managerului de proiect b) n elege corect rolul i responsabilit ile ei/lui c) are oportunitatea s mprt easc i s i clarifice nelmuririle cu privire la proiect.

Pe durata proiectului, un bun manager de proiect: Nu ine secrete legate de proiect Comunic deschis cu to i membrii de proiect Recunoa te i srbtore te realizrile echipei de proiect sau, individual, a membrilor Este disponibil pentru fiecare dintre membrii echipei de proiect s discute orice fel de probleme sau nelmuiri legate de desf urarea proiectului

Modul 3: Comunicarea intern i extern


DU 3.1 Comunicarea intern i extern Comunicare intern

Comunicarea intern este esenial atunci cnd vine vorba de a menine interesul i motivarea echipei i de a informa prile interesate/stakeholders cu privire la implementarea proiectului. Unele instrumente pentru a asigura o comunicare intern eficient sunt: ntlniri de proiect; n afara de ntlnirea de nceput, care reprezint startul formal al proiectului, este important s organiza i ntlniri de proiect la interval regulate (ave i n vedere mrimea i relevan a proiectului, loca ia membrilor echipei etc pentru a stabili frecvena ntlnirilor). ntlnirile sunt o oportunitate bun de a menine motiva i membrii echipei, mai ales dac ace tia sunt invita i s prezinte rezultatele unor sarcini pentru care sunt responsabili. Aceste ntlniri permit managerului de proiect s creasc motiva ia membrilor echipei, de exemplu prin comunicarea rezultatelor relevante ob inute, oferind astfel recunoa tere pentru efortul individual sau de echip depus pentru succesul activit ilor proiectului. Lista intern de email: asigura i-v c stabilii reguli clare cu privire la folosirea listei interne de email pentru comunicare. Dac se abuzeaz cu trimiterea de prea multe mesaje, exist ansa ca membri echipei s i piard interesul i s desconsidere mesajele primite. Email-urile ar trebui folosite pentru a comunica mesaje relevante. De asemenea, op iune de reply all ar trebui s fie limitat pentru cazuri relevante pentru proiect. Comunicarea informal este, de asemenea, foarte important pentru a menine motiva ia echipei de proiect. Profita i de fiecare ocazie pentru a-i face pe membrii echipei s se simt mpca i i fericii cu rolul lor n proiect. Transforma i proiectul n proiectul nostru. Srbtorii succesul: pentru a motiva membrii echipei este foarte important s recunoa te i i s srbtorii n mod public succesul eforturilor depuse de membrii echipei de proiect (face i clar faptul c succesul individual nseamn i succes pentru proiect). Nu este necesar s organiza i evenimente de proporii mari: un discurs scurt n timpul unei ntlniri de proiect, un toast sau o pauz de cafea i prjituri sunt de ajuns de cele mai multe ori. Comunicare extern

Dac nu tiu nimic din ceea ce facivor suspecta c nu faci nimic (Robert J. Graham, in Understanding Project Management)

Comunicarea extern ar trebui s se concentreze asupra: Prilor interesate externe Finan atorilor proiectului (ace tia vor s tie c banii lor sunt folosii pentru a crea ceva de valoare) Beneficiarilor finali: vre i ca ace tia s fie informa i i s tie c ceea ce produce i n proiectul vostru este de folos pentru ei Publicului general, competitorilor vo tri, colegilor vo tri: vre i ca lumea din jur s tie ce anume a realizat organiza ia voastr. n funcie de mrimea, scopul i relevan a proiectului, exist o multitudine de modalit i de comunicare. Ar trebui s o alege i pe cea mai potrivit, lund n considerare nu numai rezultatele eforturilor de comunicare, dar i costurile asociate cu acestea

pdfcrowd.com

(nu numai costurile legate de iniierea activit ilor de comunicare, dar i de men inerea lor: de exemplu, lua i n considerare folosirea Twitter). Cele mai folosite mijloace de comunicare extern includ: Website Buletine informative, comunicate de pres Re ele sociale Evenimente Comunicare targetat (scrisori; pliante; evenimente tematice) Dac proiectul vostru include un PL specific de genul Comunicare sau Diseminare, trebuie s menine i o eviden a rezultatelor acestor activit i, prin colectarea de informa ii legate de fiecare aciune. Acest aspect poate s reprezinte un indicator de succes al proiectului.

pdfcrowd.com