PLANIFICAREA DE RETEA Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare

angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar rspunsul se obine prin planificare. Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor ctre care va fi orientat activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului.Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaiei la schimbare. Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activit ilor manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de planificare formalizate. Factorii necesitatii planificarii: a. Complexitatea organizaiilor economice Planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru cele mici i mijlocii. n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - devine cu att mai necesar. Prin aceasta, ntreaga organizaie economic, dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i condiiile de realizare a acestora. b. Schimbrile din mediul extern Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general. Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice. Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi (Thomas Peters - The Haos Management). c. Durata transformrii deciziilor n rezultate Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul
1

care i ajut pe manageri s fac fa schimbrii. 1.2. Elementele i procesul n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice" face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. Misiune Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea. Obiectivele Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i controlul. Strategii Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele. Politici Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor.. Proceduri Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un anume scop. Reguli

Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie. Programe Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni. Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie. Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i corelare a resurselor. La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp. n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt aceleai. n figura 2.1. este prezentat o schem a procesului de planificare n care sunt evideniate etapele acestuia i ordinea parcurgerii lor. Fiecare etap a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecreia implic analiz de variante - att pentru stabilirea obiectivelor ct i pentru aciuni, resurse i modalitatea de implementare - iar pentru a gsi soluia cea mai potrivit n cadrul unei etape este, de multe ori, necesar s se reitereze cele anterioare. 1.3. Stabilirea obiectivelor 1.3.1. Obiectivele Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile ntregii companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de a rspunde schimbrilor externe. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului). Ierarhiei bazate pe aria de influen i corespunde o ierarhie a obiectivelor bazat pe orizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin planificare, are tipuri diferite de planuri pentru c, n mod curent, i stabilete obiective pe
3

termen lung, mediu i scurt. Dei orizontul de timp nu poate avea aceeai mrime pentru toate tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de cel mult un an. n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos, managerii de pe nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei. n abordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz, subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului). Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fa de altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea raional a resurselor. Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumite caracteristici. n principal acestea sunt: a) s fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor n termeni cantitativi ca de exemplu: creterea cifrei de afaceri cu 2% n urmtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5% pn la sfritul anului; Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod obiectiv a realizrii lor, dar i alocarea corect a resurselor necesare. Obiectivele nu pot fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv n domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregtire profesional a muncitorilor dintr-un compartiment de producie. n asemenea cazuri, pentru a putea verifica n mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar s se stabileasc criterii pe baza crora se face
4

aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numrului de rebuturi sub 3% trimestrial, ncadrarea n normele de timp pentru activiti n proporie de 95%. b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul rezultatelor ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n acelai timp, obiectivele trebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile organizaiei. Aceasta explic necesitatea potenialului intern ca o premis a elaborrii planului. 1.4.1. Principiul angajamentului n general, deoarece planificarea i prognozele pe care aceasta se bazeaz cost, o companie ar trebui s nu planifice pentru o perioad mai lung dect este justificat economic. Dar, este riscant s planifice pentru o perioad prea scurt. Rspunsul privind perioada planificrii pare s se bazeze pe principiul angajamentului, care poate fi formulat astfel: o planificare logic cuprinde o perioad de timp n viitor necesar pentru a prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelor implicate n decizia adoptat azi. Principiul angajamentului implic nu att o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare, ci mai curnd planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie este un angajament pentru fonduri sau pentru direcia de aciune, i deciziile sunt miezul planificrii. Dac studii i analize preced deciziile, orice tip de plan implic adoptarea unor decizii; un plan nu exist pn cnd nu este luat o decizie. 1.4.2. Principiul flexibilitii Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmtorului principiu (principiul flexibilitii): ,,Cu ct este introdus mai mult flexibilitate n planuri, cu att mai puin exist pericolul pierderilor datorate evenimentelor neateptate". Dar, costul flexibilitii ar trebui comparat cu riscurile implicate de angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitii, se introduce n planuri o abilitate practic de schimbare a direciei. Pentru muli manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al planificrii. Abilitatea de a schimba un plan fr costuri sau friciuni exagerate pentru a continua s acionezi n vederea realizrii unui obiectiv, n ciuda schimbrilor din mediu sau insuficienelor provocate de planurile iniiale, are o mare valoare. Flexibilitatea este critic, atunci cnd angajamentul este mare i nu poate fi realizat n timp scurt. Dar, este aproape un adevr invariabil c introducerea flexibilitii implic i costuri i c cel mai inflexibil plan pare mai ieftin n condiiile n care evenimentele urmtoare dovedesc c asigurarea posibilitilor de schimbare nu era necesar. Trebuie remarcat, ns, c flexibilitatea este posibil numai ntre anumite limite datorit: - n primul rnd, faptului c aplicarea unei decizii nu poate fi ntotdeauna amnat destul pentru a te asigura de corectitudinea ei;
5

- n al doilea rnd, introducerea flexibilitii n planuri poate s fie aa de costisitoare nct ctigurile obinute s nu valoreze ct cheltuiala necesar pentru aceasta; - a treia limit important la introducerea flexibilitii n planuri este faptul c sunt frecvente cazurile n care flexibilitatea fie c nu poate fi introdus sau poate fi numai cu o asemenea dificultate care o face impracticabil. 1.5. Eficien i limitele planificrii Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg. Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Cauze ale planificrii ineficiente se pot afla: - lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare; - confundarea studiilor pentru planificare cu planurile; - lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat, strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit; mai mult chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane; - lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile; - greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s fie complet; - greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional; - sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se potrivete unei situaii viitoare; - lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei; - lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte; - lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate;

- rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn schimbare; dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal ca planificarea s produc eecuri. Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect funcia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca e ecuri, contribuind la succesul planificrii. Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt: - Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. - Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic, scopurile de baz de la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai pentru toat compania; de aceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul top-managementului. - Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. - Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. - Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. - Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor cerine se pot stabili pornind de la urmtoarele idei: - schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege; - schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana; - schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale; - schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri; - schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri; - schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct