7

Managementul prin proiect

n mod special de management a aprut n a doua jumtate a secolului al XX-lea. El este denumit managementul prin proiect. Putem spune cu siguran c acesta a fost un eveniment important n domeniul managementului n ultimii 40 de ani. La fel, managementul este un eveniment important al acestui secol. De fapt, managementul prin proiecte nu este n totalitate nou, el a fost deja folosit n cadrul proiectelor de construcii chiar pe vremea piramidelor din Egipt sau a catedralelor din Europa. Ceea ce este nou este aciunea acestui management pe un termen relativ scurt n cadrul unor proiecte care primesc un buget fix pentru realizarea lor. Acest factor al bugetului a lipsit pe vremea piramidelor i a catedralelor. De asemenea, a lipsit i din programul care a adus omul pe lun, deoarece n declaraia preedintelui Kennedy, n care spunea vom duce omul pe lun n acest deceniu i-l vom aduce i acas n siguran, nu era menionat nici un buget.

Idei americane pentru manageri romni

Zona de lucru a unui director de proiect este determinat de trei constante: timpul, costul i performana atins. Directorul de proiect trebuie s obin performana dorit ncadrndu-se n limitele bugetului alocat i n limitele de timp prevzut. Definirea managementului prin proiecte Eficacitatea managementului prin proiecte este dat de planificarea, programarea, ndrumarea i controlul surselor companiei, n vederea realizrii unui proiect pe termen relativ scurt care este necesar n completarea scopurilor i obiectivelor ntreprinderii. Mai mult dect att, managementul prin proiecte folosete persoane din ierarhia vertical. Aceste relaii vor deveni mai clare pe msur ce capitolul va fi dezvoltat. Factorii cheie n conceptul managementului prin proiecte revin responsabilitii unui singur conductor. Directorul de proiect este punctul ctre care converg responsabilitile, el contabilizeaz rezultatele proiectului i are responsabilitatea de a coordona interfazele funcionale pentru realizarea proiectului. Obiectivul managementului prin proiecte este s fac eficace munca omului, utilajele, facilitile, materialele, banii i tehnologia pentru proiect. Harold Kerzner, care a fost expert n managementul prin proiecte timp de 20 de ani, a stabilit urmtoarea list de cerine pentru utilizarea managementului prin proiecte: 1. Este complex i important aciunea? 2. Este puternic limitat? 3. Aciunea cere integrarea mai multor activiti? 4. Sunt multe bariere care trebuie trecute? 5. Sunt condiii de mediu importante care trebuie luate n considerare?

Managementul prin proiect

Dac rspunsul la aceste ntrebri este da, atunci managementul prin proiecte este cel mai eficient ca s se realizeze aciunea. Ali cercettori au adugat urmtoarele criterii pentru alegerea managementului prin proiecte: 1. Proiectul este foarte important? 2. Proiectul este unic? 3. Proiectul este mare sau complex? Nu toate ntreprinderile pot apela la managementul prin proiect. Multe din ele sunt total orientare spre operaii constante. Kerzner a avertizat c problemele s-ar putea s nu fie rezolvate prin managementul prin proiecte, n cazul n care proiectele sunt puine i rare, directorii executivi nu au timp s conduc proiecte, dar ei refuz i s delege ali specialiti, sau proiectele tind s fie ntrziate datorit unor aprobri care se obin foarte greu pe verticala lanului ierarhic. Chiar dac criteriile prezentate mai sus existau, managementul prin proiecte nu putea fi att de bine neles ca s aduc rezultatele ateptate. Este important ca ntreprinderile s neleag foarte bine managementul prin proiecte, dac au de gnd s apeleze la el n viitor. Organizarea pentru managementul prin proiecte Sunt multe ci de a organiza i realiza anumite proiecte. Eric Larson i David Gobeli au descris cinci dintre cele mai obinuite structuri: 1. Structura funcional. ntreprinderile funcionale sunt organizaii clasice cu compartimente separate sau colective de munc, fiecare din ele avnd membri cu funcii similare. Exemplele includ compartimentul de creaie inginereasc sau chiar mai multe grupuri specializate n activiti inginereti. n structura funcional, mai degrab directorii i ierarhia managerial sunt cei care coordoneaz activitile dect directorul de proiect. Dac totui exist un director de proiect, el este investit cu foarte puin autoritate i trebuie s se bazeze pe folosirea

Idei americane pentru manageri romni

structurii ierarhice deja existente, precum i pe calitile profesionale ale celor cu care lucreaz pentru a putea realiza obiectivele proiectului. 2. Structura funcional matrice. Structura colectivului de proiect, care prevede n mod formal desemnarea unui director de proiect cu autoritate limitat, este o ncruciare ntre managementul funcional i managementul structurii matrice, de aceea ne putem referi la aceast structur ca la matricea funcional. Aceast definiie i include pe coordonatorul orientat ctre grbirea realizrii proiectului i coordonatorul de proiect. Directorul de proiect n mod formal exist, dar rspunderea lui se reduce numai la planificarea i programarea activitilor, el neavnd responsabilitatea realizrii efective a proiectului n lucru. 3. Structura matrice echilibrat. Structura matrice echilibrat vine din echilibrul de putere ntre directorul rspunztor de resursele unitii i directorul de proiect. Esena acestei matrici echilibrate este c directorul de proiect exist n mod formal, dar trebuie s mpart autoritatea cu directorul compartimentelor funcionale ale ntreprinderii pe baze aproximativ egale. 4. Structura matrice de proiect. Structura matrice de proiect permite directorului de proiect s aib un rol mai puternic, asemenea unui preedinte de firm asupra propriilor proiecte; chiar i aa, specialitii repartizai pentru realizarea proiectului aparin n continuare compartimentelor funcionale ale ntreprinderii din care vin, iar nu directorului de proiect. Aceti specialiti sunt disponibili s lucreze la diverse proiecte, dar nu pot fi scoi definitiv din compartimentele lor pentru a lucra numai la un anumit proiect dect prin negocieri cu directorii compartimentelor funcionale. Munca pe care o desfoar sub conducerea directorului de proiect nu este subiect de ndrumare i control pentru directorii compartimentelor n care aceti specialiti i desfoar n mod curent activitatea. 5. Structura echipei de proiectare. Aa numita structur dedicat unic proiectului respectiv, echip nou de aciune, echipa tigru, aceste trei forme organizaionale ale colectivului de proiect nu sunt sub autoritatea nici unui director al compartimentelor funcionale. Chiar dac membrii echipei de proiectare apeleaz la directorii unor

Managementul prin proiect

compartimente pentru date, expertize i alte diverse forme de sprijin, echipa nu este dedicat dect proiectului. Acesta este felul n care IBM, Apple Computer i Data General din SUA i-au dezvoltat cele mai importante metode de lucru pe computer. Larson i Gobeli au fcut o statistic asupra a 1600 de salariai din institute de proiectare care au artat c, n trei ramuri de activitate (obinerea unui nou produs, construcii, noi servicii i procese), cele trei structuri matrice sunt mai des folosite dect forma funcional pentru echipele de proiectare. n cadrul celor trei forme matrice, cel mai des folosit este structura matrice de proiect. n privina eficacitii structurilor, cei chestionai au considerat c echipele de proiect i colectivele cu structur matrice sunt eficace, n timp ce alte forme sunt mai puin eficace. J. Daniel Sherman mpreun cu mine am realizat propriile cercetri, constatnd c structura matrice este eficace n condiiile tehnologiei de vrf. Vom clarifica anumite aspecte n paginile urmtoare. Kerzner a fcut o list cu avantajele structurii matrice: 1. Directorul de proiect are ntregul control asupra tuturor resurselor. 2. Pot fi adoptate politici i proceduri independent, pentru fiecare proiect n parte. 3. Directorul de proiect are autoritatea de a apela la resursele firmei fr a cauza intrarea n conflict cu alte proiecte, conform unor grafice adoptate. 4. Deciziile rapide au posibilitatea s duc la rezolvarea unor situaii conflictuale i la acoperirea necesitilor pentru realizarea proiectului. 5. Departamentele funcionale rspund prompt n asigurarea sprijinului pentru realizarea proiectelor. 6. Fiecare specialist mprumutat dintr-un compartiment funcional are locul de munc la care se rentoarce dup realizarea proiectului.

Idei americane pentru manageri romni

7. Deoarece oamenii cei mai buni pot fi folosii i n compartimentele funcionale i la realizarea proiectului, costul programului este minim. Kerzner propune, de asemenea, cteva reguli pentru dezvoltarea structurii matrice: 1. Trebuie s existe un participant n colectivul de proiect care s petreac ntregul timp numai pentru proiect. 2. Trebuie s existe un canal de conlucrare, att orizontal, ct i vertical, pentru realizarea obligaiilor asumate. 3. Trebuie s existe totdeauna o metod rapid i eficient pentru rezolvarea conflictelor. 4. Trebuie s existe un canal de comunicare ntre manageri, la care accesul s fie foarte liber. 5. Toi directorii trebuie s i aduc contribuia la realizarea planificrii procesului. 6. Toi managerii pe linie orizontal i vertical trebuie s fie dornici i oricnd gata s negocieze resursele. 7. Pe linie orizontal, trebuie s existe posibilitatea de a aciona ca entitate de sine stttoare din toate punctele de vedere, n afar de cel administrativ. Aceste reguli reprezint condiiile ideale pentru structura matrice. n orice condiii, directorul de proiect trebuie s urmeze urmtoarele responsabiliti: 1. s reueasc s produc prototipul cerut ncadrndu-se n resursele disponibile, n limitele de timp stabilite, n costurile stabilite i la nivelul de performan dorit; 2. s respecte obligaiile contractuale; 3. s ia toate deciziile necesare pentru realizarea proiectului; 4. s se concentreze asupra cerinelor clientului;

Managementul prin proiect

5. s negocieze corect resursele necesare, limitele temporale, limitele de cost, precum i performanele cerute; 6. s rezolve posibilele conflicte care apar.

Alegerea unui director de proiect Am vzut deja c un singur director de proiect este o persoan care trebuie s aib nalte cunotine profesionale, dar totodat trebuie s aib calitile unui bun conductor de colectiv i calitile unei persoane pricepute n afaceri. S vedem cum i aleg firmele pe directorii de proiect. n mod ideal, cnd e nevoie de un director de proiect, acesta trebuie s fie o persoan cu experien, disponibil, liber s se concentreze asupra proiectului. Nu ntotdeauna situaia permite acest lucru i firmele trebuie s aleag pe cineva care pare s aib atributele necesare pentru a conduce proiectul. Rezultatele din cercetarea asupra modului n care ntreprinderile decid cine trebuie s fie director de proiect au dus la stabilirea urmtorului tabel cu trsturi eseniale pentru a fi un bun manager de proiect: Aptitudini capacitatea de a alege i suda o echip aptitudini de conductor talentul de a rezolva conflictele nalt capacitate profesional capacitate de planificare talent de organizare spirit ntreprinztor spirit administrativ Trsturi personale integritate nelegerea problemelor personale nelegerea tehnologiei proiectului competen n afaceri agilitate mintal spirit economic (chibzuit) energie i drzenie abilitate de a lua decizii sprijin din partea conducerii alocare de resurse

Idei americane pentru manageri romni

Ar trebui s lum not de faptul c aptitudinile profesionale i tehnologice nu sunt cerine primordiale. Aptitudinile tehnice sunt importante, dar au rol secundar n a fi capabil s alegi, s sudezi i s conduci o echip de proiectare eficace. Directorul de proiect nu trebuie s fie cea mai valoroas persoan din punct de vedere profesional, deoarece echipa va dispune de un inginer de proiect care rspunde de performanele tehnologice. Directorul este important, pentru c el trebuie s aib capacitatea s dirijeze ntreaga activitate spre realizarea proiectului, n timp ce inginerul rspunde de realizarea proiectului. Biroul de proiectare La proiectele de mare ntindere, este necesar s se creeze un birou specific, n care persoane ndeplinind anumite funcii s-i desfoare activitatea permanent. Membrii acestui birou sunt folosii pentru realizarea unor sarcini repetitive cum ar fi: msurarea permanent a desfurrii n timp a proiectului conform graficului de timp stabilit, consumarea bugetului financiar potrivit aceluiai grafic. Responsabilitile membrilor din echipa de proiectare care alctuiesc biroul de proiectare pot fi, n mod temporar, specialiti mprumutai din alte compartimente funcionale i execut urmtoarele sarcini: y nelegerea procedurilor curente i transmiterea procedurilor ctre toi membrii colectivului; y alctuirea documentelor scriptice potrivit procedurilor; y pregtirea unui program de specializare i pregtire pentru beneficiari; y realizarea sarcinilor imediate; y alctuiri de rapoarte n fiecare sptmn. Biroul de proiectare poate include printre membrii si permaneni persoane care s ndeplineasc urmtoarele funcii: director asistent de proiect, inginer de proiect, inginer de sistem, contabil, business manager, specialist n studiul materialelor, programator pe computer i programator de grafic. Aceste persoane care funcioneaz tot timpul n cadrul

Managementul prin proiect

colectivului de proiectare l vor ajuta pe directorul de proiect s foloseasc cu maxim eficien personalul, materialele, utilajele din dotare. Cerinele proiectului i programarea Cu mult nainte de a trece la realizarea efectiv a proiectului, directorul de proiect i biroul de proiectare trebuie s stabileasc un plan detaliat, care s ncerce s rspund tuturor cerinelor i s elimine pe ct posibil orice incertitudine. Cteva din instrumentele folosite n planificarea i programarea proiectelor pot fi gsite n Statement of work (SOW), work Breakdown structure (WBS), (OBS), n cartea lui Gantt: graficul PERT, metoda pasului critic i numeroase programe pe computer. Aceste instrumente de analiz vor fi descrise n continuare, aa cum sunt ele folosite pe parcursul ciclului de via al unui proiect: necesitatea de determinare, conceptul de selecie, deciziile asupra evoluiei proiectului i stabilirea momentului n care rezultatul proiectului poate fi livrat clientului. Aciunea n sine demareaz ncet cu folosirea a puine resurse, pe msur ce trece timpul crete n complexitate. Rezultanta activitii asupra unui proiect apare de-abia dup ce este preluat de client, iar n unele situaii echipa de proiectani va supraveghea punerea proiectului n aplicare de ctre client, dac acesta dorete i pltete suplimentar pentru asisten. Exercitarea planificrii ncepe cu stabilirea declaraiei de activitate (SOW). Aceast declaraie conine scopurile, obiectivele, bugetul financiar i limita de timp alocat pentru proiect. SOW este folosit pentru a orienta ntregul personal spre ceea ce i-a propus proiectul i a arta care este rolul fiecruia n realizarea lui. Imediat ce SOW este realizat, se trece la WBS, adic graficul de folosire integral a capacitii de munc a membrilor colectivului. WBS descrie toate activitile care trebuie fcute pentru realizarea proiectului. WBS asigur informaii detaliate n descrierea activitilor specifice care trebuie executate pentru a se realiza proiectul. Dup WBS urmeaz OBS, adic prezentarea n detaliu a contribuiei pe care trebuie s i-o aduc alte compartimente ale firmei pentru realizarea proiectului. n acest punct, apare necesar

Idei americane pentru manageri romni

programarea activitii. Carta lui Gannt este o cart-grafic care arat totalitatea activitilor pentru proiect conform duratei lor n timp, avnd menionat data la care s nceap i s se termine fiecare din aciuni. Carta Gannt este de ajutor pentru proiecte relativ mici, de complexitate redus. Problemele unei interdependene foarte complexe nu pot fi cuprinse de carta Gannt i atunci se apeleaz la graficul PERT. Graficul PERT urmrete desfurarea activitilor n timp, aa cum depind ele unele de altele n interaciune. Muli dintre dumneavoastr ai folosit deja graficul PERT n probleme de inginerie i suntei familiarizai cu el. Acest grafic poate descrie simultan trei, patru fluxuri de activiti care interacioneaz, dar, cnd apar i alte activiti ce se desfoar simultan, nu vom mai putea urmri evoluia proiectului dect pe computer. O variant a graficului PERT este metoda pasului critic de programare. Metoda pasului critic este folosit la activitile care au cea mai lung durat n timp i permite planificatorilor s vad dac aceast perioad poate fi scurtat fr s afecteze realizarea proiectului. Aceast metod este cea mai adecvat n proiectarea construciilor, unde perioadele de timp pentru realizarea oricrei activiti sunt foarte bine stabilite. Graficul PERT este folosit n situaii n care nu se tie n ct timp o aciune va atinge performanele cerute de realizarea proiectului respectiv. Aici nu se poate lucra dect prin aprecieri estimative. Astfel se spune despre PERT c este o metod probabilistic. Att PERT ct i metoda pasului critic sunt numite planuri de reea. Ele sunt importante pentru un director de proiect din urmtoarele cauze: 1. Ele l ajut pe directorul de proiect s separe planificarea de programare. 2. Analizele permit msurarea exact a stadiului n care se afl proiectul. 3. Ele asigur disciplin i baz logic pentru planificare. 4. Ele asigur o imagine clar a scopului proiectului. 5. Ele identific responsabilitile.

Managementul prin proiect

Un exemplu de grafic PERT pentru construcia unei case este artat n anexa A a acestui capitol. Raportrile asupra proiectului: este necesar ca TOP Managers s fie foarte bine informat de stadiul proiectului, mai ales cnd acesta se afl la primele etape. Cu ct organizaia investete mai muli bani i mai mult timp ntr-un proiect, directorilor trebuie s li se aduc la cunotin dac deciziile luate iniial sunt corecte ori s ia hotrrea ca lucrrile s fie abandonate. Cea mai competent persoan care poate s rspund la aceste ntrebri este, bineneles, directorul de proiect. El i biroul de proiectare trebuie s ntocmeasc rapoarte periodice i informri n cazul n care se ajunge ntr-un punct critic. Recomandm ca raport periodic urmtorul model: Raport lunar asupra stadiului proiectului 1. Sumar asupra stadiului: un scurt paragraf care s pun n lumin stadiul curent al proiectului. 2. Puncte periculoase. Puncte periculoase mai vechi sau mai noi, care ar putea provoca ntrzierea sau apariia unor probleme serioase n realizarea proiectului, aciuni colective care au fost luate i aciuni viitoare colective cerute de situaiile respective. 3. Raportul biroului de proiectare privind: situaia consumurilor resurselor alocate, timp, bani, for de munc. 4. Realizrile mai importante pe luna trecut. 5. Probleme curente i de viitor. 6. Costurile proiectului. 7. Comparaie ntre graficul iniial i graficul actual.

Idei americane pentru manageri romni

Pentru raport asupra unor probleme de extrem urgen putem folosi urmtorul model: Raport asupra unei probleme deosebite 1. Problema 2. Cauza 3. Urmrile asupra programrii bugetului, profitului 4. Aciunea recomandat i rezultatele anticipate 5. Ce poate face TOP Manager pentru salvarea situaiei

Sumar

n acest capitol am discutat despre managementul prin proiecte. Am discutat despre natura diferitelor proiecte, despre modul n care difer ele de aciunile obinuite, repetitive ale ntreprinderii. O cantitate mare de munc de cercetare i dezvoltare n domeniul construciilor, n domeniul crerii unui nou produs, cere folosirea managementului de proiectare (proiectelor). Cnd managementul de proiectare e folosit de o singur persoan, directorul de proiect trebuie s primeasc ntreaga autoritate i responsabilitate de executare a proiectului. Directorul de proiect va solicita ajutorul altor compartimente ale ntreprinderii, dar numai el va da directivele dup care se desfoar munca la proiectul respectiv. Exist mai multe moduri de a organiza munca n cadrul colectivelor de proiectare. Au fost prezentate cinci structuri, dar, n concordan cu constatrile fcute, numai dou pot fi considerate cu adevrat eficace. Structura matrice i echipa de proiectare. Un birou de proiectare cu mai muli specialiti poate funciona special pentru proiect pe ntreaga durat a unor proiecte de mare ntindere i complexitate. Planificarea i programarea activitii de proiectare ncearc s determine ca munca s fie fcut, reduce incertitudinile i asigur alocarea resurselor corespunztoare pentru proiect. Instrumentele folosite

Managementul prin proiect

la planificare i programare pot include tehnicile GANNT, PERT i metoda punctului critic. Acestea sunt tehnici de planificare i control ce trebuie folosite de directorii de proiect. Directorul trebuie s fac periodic raportri ctre superiorii lui asupra stadiului de evoluie al proiectului i asupra unor puncte critice ce pot aprea.

ntrebri recapitulative 1. De ce este folosit managementul de proiectare? Cum este el diferit fa de alte tipuri de management? 2. Care este criteriul pentru folosirea MP? Ce se ntmpl dac MP este folosit unde nu este nevoie de el? 3. Care sunt cile de organizare pentru MP? 4. Care sunt cteva din instrumentele de programare i planificare? 5. Cine ar trebui ales pentru a fi director de proiect? 6. Cte proiecte ntreprindere? poate s susin simultan o singur

7. Cum trebuie rezolvate conflictele dintre directorii de proiect i directorii funcionali de la care s-au mprumutat oamenii ce lucreaz n colectivul de proiectare?

~ Studiu de caz:
Corporaia de cercetare Rondell Corporaia de cercetare RONDELL
Acest caz se refer la structura organizaional i problemele legate de aceasta la Corporaia de cercetare Rondell. Rondell proiecta i producea componente electronice.

Idei americane pentru manageri romni

Compania fusese fondat n 1920, se numea Compania de Echipamente Rondell i producea cteva tipuri de aparate electrice de testare. De atunci, Rondell s-a extins n echipament de radio-emisie (1974) i n echipamente de transmisie a datelor (nceputul anilor '60). Corporaia Rondell se concentra mai ales pe producia de echipamente originale. Pe aceast pia, Rondell avea o veche reputaie, ca un furnizor de produse de nalt calitate i cu o proiectare inovatoare. Compania a crescut de la 100 angajai n 1947 la mai mult de 800 n 1978. Bill Hunt, preedintele companiei, era foarte mndru de pstrarea spiritului de familie al vechii organizaii. Relaiile informale ntre veteranii de la Rondell formau coloana vertebral a operaiunilor zilnice ale firmei, toi managerii se bazau pe contactul personal, iar Hunt sublinia deseori c absena unei structuri birocratice era un factor cheie n angajarea unor ingineri deosebit de talentai. Rondell se mndrea cu un grup extrem de loial de vechi angajai i cu o fluctuaie foarte mic a forei de munc n aproape toate sectoarele companiei. Problemele au nceput acum civa ani, cnd compania a nceput tot mai mult s sufere din cauza disputelor ntre sectoarele de cercetare, dezvoltare tehnologic, producie i vnzri. Aceste dispute erau axate pe problema introducerii noilor produse. Unii manageri asociau aceste dispute cu scderea profitabilitii companiei, n ciuda unor vnzri i venituri brute mai mari. O alt problem care apsa asupra companiei era fluctuaia mare a directorilor de la sectorul producie. Frank Forbus era al treilea director de producie de la Rondell n ultimii doi ani. Numrul crescnd de dispute ntre divizii avea ca explicaie o serie de probleme. Aceste probleme pot fi grupate n patru zone mari. Prima zon de probleme era directorul cercetrii. Doc Reeves era un geniu creator, care i fcea treaba lui. Astfel, nu exista un management formal n acest sector. Nimeni nu era responsabil cu programarea proiectelor i verificarea bugetelor n divizia de cercetare. Doc Reeves i Bill Hunt erau vechi prieteni, aa c Doc lucra direct cu Bill, dispensndu-se complet de directorul diviziei de dezvoltare tehnologic. Aceasta a fcut ca relaia ntre directorul de dezvoltare tehnologic i directorul de cercetare s fie neclar.

Managementul prin proiect

A doua zon de problem era localizat la sectorul Servicii pentru Dezvoltarea Tehnologic. Pregtirea fabricaiei i controlul de calitate erau cuprinse n acest sector. Att cercetarea ct i producia se plngeau c pregtirea fabricaiei i controlul de calitate erau ca i inexistente i nu i fceau treaba. Personalul care se ocupa de aceste dou activiti nu era localizat n mod clar undeva. A treia zon de probleme era comunicarea. Rondell crescuse la un numr mare de angajai, dar sistemul de comunicaie rmsese cel iniial. Nu existau ci de comunicaie stabilite n mod formal, sectorul de vnzri discuta direct cu inginerii de la proiectare, iar cei din sectorul producie discutau direct cu cei de la dezvoltarea tehnologic. A patra zon de probleme rezulta din lipsa unui singur focar pentru proiect. Era nevoie ca cineva s coordoneze activitile, programele i eforturile fiecrei divizii n cadrul proiectului. Bill Hunt, preedintele, era prea ocupat i nimeni altcineva nu avea autoritatea necesar asupra fiecrei divizii pentru a coordona munca. Organigrama revizuit poate fi utilizat pentru a rezolva toate cele patru zone de probleme. Prima problem putea fi rezolvat crend un post de director pentru tehnologia cercetrii pentru Doc Reeves. Acest post ar implica doar cercetare fr responsabiliti de conducere. Doc ar rmne s munceasc mpreun cu inginerii n divizia de cercetare. Aceast micare ar permite directorului cu dezvoltarea tehnologic s angajeze un manager pe postul de director cu cercetarea. A doua problem putea fi rezolvat fcnd dou lucruri. Prima, ar fi definirea controlului de calitate ca o divizie separat, innd direct de Bill Hunt. Controlul tuturor funciilor de control de calitate ar trebui centralizat ntr-o singur zon. Controlul de calitate pentru divizia dezvoltare tehnologic ar rspunde de verificarea tuturor proiectelor de dezvoltare, nainte ca acestea s ajung la divizia producie. Aceasta ar ajuta la meninerea unui bun control de calitate i ar reduce neconcordanele de proiectare. Ar fi stabilit un sector de control al calitii pentru fiecare divizie. O a doua propunere ar fi schimbarea poziiei directorului adjunct n subordinea direct a directorului cu dezvoltarea tehnologic.

Idei americane pentru manageri romni

Principalele responsabiliti ar fi asistarea directorului cu dezvoltarea tehnologic i coordonarea tuturor activitilor de pregtire a fabricaiei. A treia i a patra zon de probleme ar fi rezolvate prin stabilirea unor posturi de directori de proiect. Fiecare proiect ar avea un director de proiect. Directorul de proiect ar fi responsabil cu coordonarea tuturor comunicaiilor ntre divizii, cu meninerea i coordonarea tuturor programelor i acionnd ca centrul de decizie al proiectului. Implementnd aceast nou organigram i adugnd un numr mic de poziii noi, Rondell ar trebui s reduc numrul disputelor ntre divizii, s-i mreasc sigurana executrii proiectelor i s-i creasc profitabilitatea.

ntrebri: 1. Este Bill Hunt un manager care exercit un mod de conducere adecvat n RDC? 2. Este Frank Forbus responsabil producerea prototipului? pentru ntrzierile n

3. Ar fi mai bun o structur care s recurg la un director de proiect pentru fiecare prototip, mai adecvat pentru RDC dect structura actual? Constatri cu privire la structura din organizaiile cu tehnologie de vrf Gobeli i Larson au fost primii cercettori care au prezentat probe empirice ale structurilor utilizate de organizaiile care foloseau conducerea prin proiecte. Ei au stabilit c organizarea funcional matriceal era forma cea mai obinuit pentru proiectele de dezvoltare a produselor din eantionul pe care au lucrat, iar matricea proiectelor era predominant pentru serviciile sau procesele noi. Diferena dintre matricea funcional i matricea bazat pe proiect const n puterea pe care o are eful de proiect: eful de proiect n matricea funcional are

Managementul prin proiect

autoritate limitat asupra personalului proiectului, n timp ce eful de proiect n organizarea matriceal a proiectelor are autoritate principal asupra personalului, asigurat cu directorii funcionali. Aa cum au afirmat Gobeli i Larson, aproape toate studiile privind organizaiile matriceale sunt anecdotice i prezint un ajutor limitat pentru managerii care trebuie s hotrasc cum s se organizeze cel mai bine pentru conducerea prin proiecte. Unii dintre cei mai remarcabili specialiti n management sunt mpotriva managementului matriceal i pentru structurile foarte simple pentru inovare, dar prezint probe ndoielnice n sprijinul argumentelor lor. Thomas Peters s-a exprimat defavorabil fa de organizaia de tip matrice nc din anul 1979. La vremea aceea, el a scris despre companii consacrate, care au folosit organizarea matriceal pentru a-i rezolva probleme de coordonare, dar care i-au nrutit situaia dup ce au introdus acest gen de organizare. n 1980, Peters i alii numeau organizarea matriceal o variant la mod a structurii organizaionale, care adesea a cauzat mai multe probleme dect a rezolvat. Prin lucrarea In Search of Exellence Peters i Waterman i-au atras numeroi adepi, ndemnnd la meninerea unei forme de organizare simple i la evitarea organizrii matriceale. Peters i Waterman au citat o companie care avea multe probleme cu livrrile la timp ale noilor produse, din cauza fragmentrii ateniei personalului proiectului. Orice persoan poate s lucreze chiar la o jumtate de duzin de proiecte care au legtur cu domeniul su strict de specialitate. Totui, Peters i Waterman recomand folosirea unor proiecte simple i de volum redus. Recomandarea ca managerii de proiecte s foloseasc un singur proiect reiese i din lucrarea A Passion for Excellence. Poi avea un conductor cu jumtate de norm sau membri care particip cu jumtate de norm la un proiect scurt i simplu? Noi spunem nu. Deinerea n ntregime a proiectului i angajamentul propriu sunt elemente principale. Aceleai ndemnuri au fost fcute de Quinn. El a sondat diverse companii ntr-un mod similar cu cel folosit de Peters i Waterman (interviuri i surse secundare) i a tras concluzia c echipele care lucreaz la un proiect trebuie s fie mici, n cazul companiilor care aduc inovaii i, n general, s se dedice unui singur proiect.

Idei americane pentru manageri romni

Miller se refer la organizarea de tip matriceal ca la un capriciu la mod n perioada actual. El avertizeaz asupra faptului c existena complexitii i a conflictelor n form matriceal este disfuncional n cadrul cercetrii dezvoltrii, creeaz perturbaii pentru specialist i este un adevrat dezastru atunci cnd e implementat n mod monolitic. Astfel, din aceste studii se pot desprinde dou ipoteze referitoare la organizaii inovatoare: I. Desemnri ale personalului de cercetare-dezvoltare la mai puine proiecte ofer niveluri de performan mai ridicate. II. Pe msur ce volumul organizaiei matriceale crete, performanele vor crete. Pentru a testa aceste ipoteze, s-au trimis chestionare la peste 100 de companii cu tehnologie de vrf. Rspunsurile s-au primit de la 74 de companii, pentru o rat de chestionare, s-au obinut 64 de rspunsuri folosibile. Ipotezele bazate pe constatrile lui Peters & Waterman, Quinn & Miller: Ipoteza I: Desemnri ale personalului de cercetare-dezvoltare la mai puine proiecte vor duce la niveluri de performan mai ridicate; Ipoteza II: Pe msur ce volumul organizaiei matriceale crete, performanele vor descrete. Companiile sondate n aceast investigaie reprezint un numr de 64 de firme cu tehnologie de vrf, specializate n domeniul aerospaial, al aprrii, al calculatoarelor, instrumentelor de msur, telecomunicaiilor i electronicii. Chestionarele privind datele performanelor n companie, realizrile cercetrii-dezvoltrii i caracteristicile structurii i conducerii de tip matriceal au fost completate de personalul de conducere de nivel superior din aceste firme. n aceast investigaie, s-au examinat apte indicatori de msurare a performanelor.

Managementul prin proiect

Acetia sunt: beneficiul de investiii, rata de cretere a veniturilor din vnzri pe o perioad de cinci ani, numrul de brevete obinute n ultimii trei ani, creterea procentual pe un an a numrului de contracte noi, fluctuaia anual a personalului n compartimentul de cercetaredezvoltare, procentul de proiecte desfurate conform timpului prevzut i procentul de proiecte care au depit bugetul n ultimul an. Pe lng msurile de performane, s-a stabilit mrimea organizaiei matriceale la acele firme care aveau structuri de tip matriceal. n final, companiile chestionate au trebuit s determine procentul personalului de cercetare-dezvoltare, desemnat la unul, dou sau trei proiecte. Mediile i deviaia standard pentru aceti indicatori sunt prezentate n tabelul 1. Medii i deviaii standard pentru indicatorii din studiu Tabelul 1 Indicator Beneficiul din investiii Rata de cretere pe 5 ani Brevete 3 ani Realizri conform planului Proiecte peste buget Rata de cretere-contracte noi 1 an Fluctuaie personal cercetare-dezvoltare % angajament la 1 proiect % angajament la 2 proiecte % angajament la 3 proiecte Mrimea structurii matriceale Media 49,90 5,76 4,09 78,71 23,07 67,31 10,41 29,34 30,97 37,47 80,04 Deviaia standard 142,21 12,98 9,79 24,73 30,42 137,10 14,52 31,40 30,36 37,81 164,98

Idei americane pentru manageri romni

Pe baza constatrilor lui Peters & Waterman (1982), Quinn (1983) i Miller (1986), prima ipotez afirm c mai puine desemnri la proiecte ale personalului de cercetare-dezvoltare vor conduce la niveluri de performane mai ridicate. Rezultatele prezentate n tabelul 2 se refer la aceast ipotez, prezentnd corelaiile dintre procentul de personal de cercetare-dezvoltare numit la unul, dou sau trei proiecte i cei apte indicatori de msurare a performanelor. n plus, s-a desfurat un test de semnificaie ntre dou corelri dependente, pentru a determina dac corelrile difer n mod semnificativ pentru fiecare rezultat al performanelor. Corelaii dintre procentajul de personal din cercetare-dezvoltare desemnat la unul, dou sau trei proiecte i performanele obinute Tabelul 2 Indicatori de performan (y) Beneficiul din investiii Rata de cretere pe 5 ani Brevete 3 ani Realizri conform planului Proiecte peste buget Rata de cretere contracte noi 1 an Fluctuaie personal cercetare-dezvoltare

1% proiect 2% proiecte 3% proiect (rr)/t -0,16 0,00 -0,15 0,11 -0,19 0,03 -0,11 0,28 0,34

-0.10 -0,26 0,17 -0,03 0,06 0,01 -0,17

1,37 1,46 0,50 0,88 1,29 0,17 2,01

-0,02 -0,10 0,12 0,01 0,33

p < 0,05

Rezultatele acestei analize nu reuesc s confirme ipoteza c ntre numrul de desemnri la proiecte i rezultatele performanelor exist o corelaie consecvent negativ. Rezultatul arat c, pentru beneficiul

Managementul prin proiect

din investiii i rata de cretere a veniturilor din vnzri, n cinci ani, nivelul optim este de o desemnare la dou proiecte. Dup cum reiese din tabelul 2, procentul personalului de cercetare-dezvoltare, desemnat la un proiect sau la trei proiecte se coreleaz negativ (r = 0,26 i p = 0,20) cu beneficiul din investiii. n schimb, procentul de personal de cercetare-dezvoltare desemnat la dou proiecte se coreleaz pozitiv (r = 0,47, p < 0,01) cu beneficiul din investiii. Cnd s-a efectuat un test al diferenei dintre cele dou corelri dependente, s-a constatat c diferena dintre ambele seturi de corelri este semnificativ din punct de vedere statistic. Constatri similare s-au fcut din vnzri pe perioada de cinci ani. Procentul de personal de cercetare-dezvoltare desemnat la un proiect sau la trei proiecte a avut corelaii egale cu 0,00 i 0,26 fa de rata de cretere. n schimb, procentul de personal de cercetare-dezvoltare desemnat la dou proiecte s-a corelat pozitiv (r = 0,34, p < 0,05) cu rata de cretere a venitului pe perioada de cinci ani. S-a constatat c aceast corelaie difer semnificativ fa de corelaia pentru desemnarea la trei proiecte. Urmtorii patru indicatori de performan sunt numrul de brevete pe o perioad de trei ani, procentul de proiecte desfurate conform timpului prevzut, procentul de proiecte care au depit bugetul i rata de cretere a contractelor noi pe un an. Pentru aceti patru indicatori de performan, corelaiile cu numrul desemnrilor la proiecte au fost consecvent reduse, fr ca vreo corelaie s fie semnificativ, din punct de vedere statistic, la nivelul 0,05. Pentru aceti indicatori de performan, rezultatele arat c numrul de desemnri la proiecte (n gama de unul pn la trei) explic n foarte mic msur abaterile ce apar la rezultatele acestor performane. Pentru ultimul indicator, fluctuaia personalului din cercetaredezvoltare, acele firme, care aveau cel mai mare procent de desemnri la dou proiecte, aveau i cea mai ridicat rat de fluctuaie (r = 0,33, p < 0,05). Corelaiile pentru desemnarea la unul i la dou proiecte au fost r = 0,11, respectiv r = -0,17. Aceste corelaii au diferit, n mod semnificativ, fa de corelaia pentru desemnarea la dou proiecte.

Idei americane pentru manageri romni

n timp ce pentru ultimul indicator a fost greu s se trag o concluzie, cei doi indicatori de performan mai importani, beneficiul din investiii i rata de cretere a venitului din vnzri pe cinci ani, indic faptul c desemnarea la dou proiecte este optim. n orice caz, este clar c modelul general nu sprijin ipoteza c un procent mai mare de personal desemnat la un singur proiect va determina niveluri de performan mai ridicate. Lipsa general a unui model consecvent sugereaz c numrul de desemnri la proiecte nu este un factor critic, care influeneaz performana. Aceast noiune contravine clar concluziilor trase de Peters i Waterman n lucrarea In Search of Excellence (1982). Al doilea grup de analize, prezentat n tabelul 3, se refer la a doua ipotez care afirm c, pe msur ce mrimea unei organizaii matriceale crete, performanele scad. Pentru acest grup de analize, s-au folosit aceiai apte factori de performane. Pentru acest test, nici una din cele apte corelaii nu a demonstrat o relaie statistic semnificativ ntre mrimea organizaiei matriceale i performane. Pentru aceast analiz, gama de mrime a variat de la 4 la 660. Dei este posibil i chiar probabil ca argumentele lui Peters i Waterman s fie valabile i dincolo de aceast gam, datele ce reies din aceast investigaie nu arat o relaie disfuncional n interiorul acestei game. De asemenea, trebuie remarcat faptul c structuri matriceale singulare mai mari de 660 sunt relativ neobinuite. Prin urmare, rezultatele testului celei de-a doua ipoteze nu confirm observaiile critice ale lui Peters i Waterman privind structurile matriceale.

Managementul prin proiect

Corelaia dintre mrimea organizaiei matriceale i rezultatul performanelor Tabelul 3 Indicatori de performan Beneficiul din investiii Rata de cretere 5 ani Brevete 3 ani Realizri conform planului Proiecte peste buget Rata de cretere contracte noi 1 an Fluctuaia personal cercetare-dezvoltare Corelaia cu mrimea organizaiei matriciale 0,12 -0,05 -0,16 -0,13 -0,13 0,00 0,06 n 11 16 17 22 22 18 23

Organizaia de tip matriceal exist ca atare i se comport bine n domeniul electronicii de vrf i n industria aero-spaial. Dei este posibil ca forma matriceal s fi fost greit aplicat n unele medii stabile, aa cum s-a relatat de ctre Peters, Waterman i alii, se pare c este structura preferat a multor companii care opereaz ntr-un mediu extrem de dinamic, n care se petrec schimbri rapide. n cercetarea efectuat aici, s-a determinat c organizarea matriceal a fost folosit pentru proiectele de cercetare-dezvoltare n 97% din companiile sondate. Proporii aproximativ egale de companii sondate au avut personal de cercetare-dezvoltare care a lucrat simultan la unul, dou sau trei proiecte. Cea mai interesant constatare a acestei cercetri a fost aceea c nivelurile performanelor au fost superioare n companiile n care personalul de cercetare-dezvoltate lucra la dou proiecte, nu la unul sau la trei. Aceste constatri combat opiniile promovate de Peters, Waterman, Peters i Philips; Peters i Waterman; Peters i Austin; Quinn; Miller care s-au pronunat pentru desemnarea la un singur proiect.

Idei americane pentru manageri romni

n considerarea unei structuri matriceale, managerii analizeaz, de obicei, utilizarea ct mai eficient a personalului deficitar. Personalul de nalt calificare, folosit n cercetare-dezvoltare, este deseori utilizat sub capacitate, dac lucreaz la un singur proiect. Un proiect nu ar ocupa n ntregime timpul i priceperea acestor indivizi. Probabil c trei sau mai multe proiecte fragmenteaz puterea lor de concentrare pn la limita la care devin mai puin eficieni. Cercetarea prezentat aici tinde s arate i acest fenomen. Aceast cercetare arat c angajarea n dou proiecte este modalitatea optim pentru o organizaie. Acele organizaii care folosesc acest nivel de angajare n proiecte au performane bune i par a fi foarte sntoase din punct de vedere financiar. Peters i Waterman au afirmat c structura matriceal ntotdeauna nceteaz de a fi inovatoare, deseori dup puin timp... De asemenea, aceasta degenereaz, n mod regulat, n anarhie i devine rapid ceva birocratic i ne-creator. Acest argument nu este convingtor. Aceti autori nu prezint dovezi clare n sprijinul afirmaiilor lor. Din constatrile prezente n acest studiu reiese c tocmai opusul predomin.