7.

Planul de marketing
n contextul mutaiilor rapide, impredictibile i multiple ce survin n toate sferele de activitate, scopul agenilor economici de a supravieui i a se dezvolta, reclam recurgerea la modaliti adecvate de abordare, analiz i aciune, respectiv se impune o planificare riguroas a activitilor derulate n toate sectoarele ntreprinderii i la toate nivelurile. Un brand manager se plngea: Petrec mai mult timp fcnd planuri dect punndu-le n aplicare." James Brian Quinn considera c o mare parte a timpului acordat planificrilor de marketing... este ca un dans ritual al ploii. Nu are nici un efect asupra vremii care urmeaz." Se schimb condiiile att de rapid astzi nct planificarea devine ndrznea i zadarnic? Totui, planificrile trebuie fcute. Procesul de realizare a planurilor este uneori mai important dect planul conceput. Acest proces i oblig pe manageri s programeze un timp de gndire". Factorii de decizie trebuie s se gndeasc la ce s-a ntmplat, la ce se ntmpl i la ce se va ntmpla, s stabileasc ce scopuri au i s obin acordul celorlali. Scopurile trebuie comunicate tuturor. Progresul n atingerea scopurilor trebuie msurat. Dac scopurile nu sunt atinse, trebuie ntreprinse aciuni corectoare. Astfel, planificarea devine parte intrinsec a unui management de calitate. Vom lua acum n considerare urmtoarele chestiuni legate de planificare: Ce tipuri de planificri ar trebui s fac o companie? Ce ar trebui s conin un plan de marketing? 7.1.Ce tipuri de planificri de marketing ar trebui s dezvolte o companie? O companie trebuie s dezvolte planuri de marketing pentru fiecare dimensiune la care au loc activiti de marketing. Potrivit lui Ph. Kotler exist ase categorii de planuri de marketing: Planuri de marketing de brand. Companiile trebuie s redacteze planuri de marketing de brand. Fiecare brand manager de detergent de la Procter& Gamble pregtete, n fiecare an, un plan de marketing anual. Planuri de marketing pe categorie de produs. nainte ca brand managerii de detergeni s pregteasc planurile lor de marketing de brand, separat, managerii de categorii de detergent vor face o serie de previziuni, presupuneri, vor stabili nite scopuri dup care s se conduc planurile de brand separate. Dup ce planurile de brand sunt pregtite i acceptate, sunt incluse n planul, mai larg, al categoriei. Planuri de marketing pentru produsele noi. Fiecare produs sau brand nou aprut necesit o elaborare detaliat i un plan de lansare. Faza lansrii va cere un set foarte bine precizat de aciuni. Planuri de marketing pe segmente de pia. Dac produsul sau brandul sunt vndute pe segmente de pia diferite, atunci trebuie pregtit un plan pentru fiecare segment. IBM vinde pe cteva segmente de pia - bancar, de asigurri, hotelier, de linii aeriene - i fiecare manager de segment al IBM face planuri pentru produsul sau serviciile oferite. Planuri de marketing pe zone geografice. Vor fi realizate planuri de marketing pentru fiecare ar, regiune, ora i chiar cartier. Planuri pentru key account. Account managerii de nivel naional vor pregti planuri separate pentru fiecare cumprtor de valoare. n toate aceste cazuri este nevoie de dou planuri: un plan strategic pe termen lung i un plan anual. Planul strategic pe termen lung va acoperi o anumit perioad de timp. El se poate adresa unei perioade de 5 de ani n cazul produselor FMCG, sau de trei ani, n cazul industriilor high-tech. 7.2.Procesul de planificare strategic Planul strategic ia n considerare forele care stpnesc piaa, diferite scenarii despre ce s-ar putea ntmpla, ce poziie sper s ocupe compania pe acea pia viitoare i demersurile care trebuie ntreprinse n direcia respectiv. Planul strategic ofer contextul de care va ine cont planul anual. Dar planul strategic trebuie revzut i, eventual, refcut anual de ctre managementul companiei. Toate planurile
1

ntocmite la nivelul fiecrui domeniu de activitate trebuie sincronizate (vezi figura 7.1). Ele nu pot fi concepute independent de celelalte. Astfel, managerii de segment de pia trebuie s aib informaii despre planurile de producie i programele de cercetare-dezvoltare, nainte de a putea oferi vreo strategie pentru segmentele respective.

Misiunea (viziunea) organizaional

Obiective strategice

Strategia corporativ

Obiective de producie

Obiective de marketing

Obiective de cercetare dezvoltare

Strategia de marketing

Planul de marketing
Fig. 7.1. Secvena planificrii strategice La nivel corporativ, firma i ncepe procesul de planificare strategic prin definirea scopului i misiunii de ansamblu. Aceast misiune este apoi tradus sub forma unor obiective strategice, care cluzesc ntreaga organizaie. Mai departe, conducerea hotrte ce strategie va fi aplicat pentru a realiza obiectivele fixate. n continuare, pentru fiecare afacere i pentru fiecare produs se definesc obiectivele specifice ,ele derivnd din obiectivele strategice corporative i se elaboreaz planuri detaliate de marketing, precum i alte tipuri de planuri departamentale, care s fie conforme cu planul valabil la nivel de companie. Prin urmare, planificarea de marketing are loc la nivelul unitii de activitate, al produsului i al pieei, i vine n sprijinul planificrii strategice a companiei cu o planificare mai detaliat pentru fructificarea ocaziilor concrete de marketing. n esen, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referitoare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat de orice ntreprindere n ndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile organizaiei respective ader la misiunea formulat i acioneaz astfel nct s contribuie la ndeplinirea ei. Pentru a fi util ntreprinderii, misiunea trebuie s specifice: scopul firmei i motivele existenei sale; poziia pe care ntreprinderea dorete s o dobndeasc i modul n care ntreprinderea intenioneaz s accead la poziia respectiv; valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul i exteriorul organizaiei (salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci, etc.). Unele firme i definesc misiunea n termenii produselor oferite (Noi producem i vindem mobil") sau ai tehnologiei de producie utilizate (Suntem o firm de prelucrare a substanelor
2

chimice"). Dar declaraia de misiune ar trebui s fie orientat spre pia. O declaraie de misiune orientat spre pia definete activitatea companiei n termenii satisfacerii unor nevoi fundamentale ale clientului. Produsele i tehnologiile ajung n cele din urma s fie depite, dar nevoile fundamentale ale pieei s-ar putea s rmn venic aceleai. De exemplu, 3M nu se rezum doar la a face adezivi, instrumentar tehnic i produse medicale, ci rezolv problemele oamenilor prin exploatarea n scopuri practice a spiritului inovator. Un alt exemplu, binecunoscuta companie american Blockbuster a formulat urmtoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativ: Dorim s devenim sursa veseliei i divertismentului familial. Viziunea noastr este s fim o companie global de divertisment, bazndu-ne pe competena noastr de baz domeniul video. Definii misiunea pentru compania dumneavoastr:

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________
Obiectivele strategice ale ntreprinderii precizeaz nivelurile de performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumit perioad de timp. Aceste obiective se refer la ansamblul activitilor desfurate de ntreprindere. Concretizarea misiunii unei firme nu este posibil dect prin intermediul unui set clar de obiective. Dac misiunea i traiectoria de evoluie a unei ntreprinderi nu sunt traduse n inte de performan care pot fi msurate, iar managerii nu sunt constrni s arate progresele nregistrate n atingerea acestor inte atunci declaraia de misiune a unei firme este pur formal. Cele mai frecvente obiective strategice se refer la: profit; rata de recuperare a capitalului investit (ROI); cifra de afaceri; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor ctigul pe aciune; valoarea pe aciune. Pentru firma dumneavoastr precizai principalele obiective strategice: Obiectiv strategic Cretera cifrei de afaceri cu Reducerea costurilor cu Cretera profitului net cu Creterea productivitii muncii cu Cretera rentabilitii financiare (Profit net/Capital propriu )cu n urmtorul/urmtorii % an 3 ani 5 ani

Dup fixarea cadrului de referin urmeaz demersul propriu zis de elaborare a planului de marketing. Planurile de marketing ar trebui s fie simple i la obiect. Unii directori executivi vor planuri de doar o pagin! Directorul executiv vrea s tie ce scopuri au, ce strategie vor urma, i costurile necesare implementrii planului . Iar acest lucru nu cere un document de 200 de pagini, ncrcat cu numere,texte i diagrame pe care nu le citete nimeni i care devin depite nainte de a fi tiprite. Exist numeroase abordri privind paii ce trebuie parcuri (fig.7.2.).
3

MISIUNEA NTREPRINDERII OBICTIVE STRATEGICE STRATEGIA CORPORATIV

AUDITUL DE MARKETING AUDITUL MEDIULUI EXTERN AUDITUL MEDIULUI INTERN

ANALIZA SITUAIEI

FORMULAREA OBIECTIVELOR DE MARKETING

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING

ELABORAREA PLANURILOR TACTICE

NTOCMIREA BUGETULUI DE MARKETING

IMPLEMENTARE, EVALUARE I CONTROL

Fig. 7.2.Etapele planificrii strategice de marketing La minimum, un plan de marketing ar trebui s conin urmtoarele seciuni: 1. Auditul de marketing 2. Analiza situaiei 3. Obiectivele i scopurile de marketing 4. Strategia de marketing 5. Planul aciunilor de marketing . 6. Bugetul de marketing 7. Mecanismele de control ale planului n continuare vom ilustra acele seciuni care se refer la elaborarea de planuri de brand sau de produs, dei aproape totul se poate aplica planurilor pentru segmente de pia i celor pentru piae geografice. 1.Auditul de marketing acoper toate domeniile principale de marketing ale firmei, nu doar cteva poriuni cu probleme. Auditul evalueaz mediul de marketing, strategia de marketing, organizarea marketingului, sistemele de marketing, mixul de marketing, productivitatea i profitabilitatea activitii de marketing. n mod normal, auditul se face de ctre o ter parte, din afara companiei, obiectiv i cu experien. Tabelul 7.1 v prezint genurile de ntrebri la care ar trebui s v gndii.

Tabelul 7.1.Probleme de studiat n cadrul auditului de marketing DOMENIUL ASPECTE DE INVESTIGAT Ce tendine majore genereaz ameninri i ocazii pentru firma dv.? n plan: Economic 1. 2. 3. Legislativ i politic 1. 2. 3. Demografic, atitudinal, mentaliti 1. 2. Tehnologic 1. 2. Cum a evoluat mrimea pieei, rata de cretere, distribuia geografic profiturile? Care sunt principalele segmente de pia? Ce categorii majore de consumatori ridic probleme sau reprezint ocazii favorabile? Cum i iau clienii deciziile de cumprare? Ce poziie ocup firma n ierarhia perceptual a consumatorilor, din punctul de vedere al calitii produsului, valorii oferite i servirii? Cine sunt principalii concureni ai firmei i ce atuuri i slbiciuni strategice au? Ce tendine se manifest n rndul furnizorilor? Analiza profitabilitii: Ct de profitabile sunt diversele: produse piee zone geografice canale de distribuie Exist segmente de activitate pe care firma ar trebui s intre sau s se extind sau din care s se retrag? Analiza eficienei costurilor. Exist activiti de marketing cu costuri exagerate? Cum pot fi reduse costurile? Structura formal: Sunt activitile de marketing optim structurate pe criterii funcionale, de produs, pia i teritoriu? Cooperare funcional: Funcia de marketing comunic eficace cu cea de vnzare? Este personalul de marketing bine instruit, coordonat, motivat i evaluat? Colaborare ntre funciunile firmei: Oamenii de marketing conlucreaz bine cu cei de la operaiuni, cercetare5

Macromediul general

Piaa i clienii

Auditul productivitii de marketing

Auditul organizrii de marketing

Auditul mixului de marketing

dezvoltare, aprovizionare, resurse umane, tehnologia informaiei? Produsele: Care sunt obiectivele liniei de produse a firmei? Exist produse curente care ar trebui eliminate din linie? Dar produse noi care s fie adugate? Exist produse care ar avea de ctigat dac li s-ar modifica parametrii de calitate, caracteristici sau stil? Preul: Sunt adecvate politicile i procedurile de stabilire a preurilor? Sunt preurile aliniate cu percepiile clienilor n privina valorii? Distribuia: Care sunt obiectivele i strategiile de distribuie ale firmei? Este cazul s se schimbe canalele existente sau s fie adugate altele noi? Promovarea: Are firma programe bine concepute de publicitate, promovare a vnzrilor i relaii publice? Este fora de vnzare suficient de numeroas,organizat i bine instruit, coordonat i motivat?

2.Analiza situaiei Analiza situaiei cuprinde patru componente: O descriere a situaiei curente Principalele probleme cu care se confrunt compania O analiz SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri) Principalele predicii cu privire la viitorul afacerii SITUAIA CURENT. Procesul planificrii ncepe cu o evaluare obiectiv a situaiei curente a produsului. Acest lucru se va realiza printr-o descriere statistic a, (s zicem), ultimilor trei ani, din punctul de vedere al vnzrilor produsului, al cotei de pia, al preurilor, costurilor i profiturilor, mpreun cu cele mai mari performane ale concurenei. Vor fi evaluate i cele mai importante fore care se manifest pe piaa respectiv. PRINCIPALELE PROBLEME CU CARE SE CONFRUNT COMPANIA. Aici managerul face un sumar cu cele mai importante probleme ale firmei. Cei mai muli directori executivi vor ca managerii lor s le prezinte o list cu probleme cu care se confrunt firma lor i soluii. Pn la urm, misiunea unui director executiv este s dea o mn de ajutor acolo unde este nevoie. n continuare se prezint o list de probleme cu care se poate confrunta o companie. 1. Costurile principalului competitor sunt mai mici. Cum se poate reduce diferena de cost? 2. Avantajul nostru competitiv curent s-a evaporat. Ce avantaj competitiv nou putem cuta? Caracteristicile tehnice ale produsului? Garaniile oferite clienilor? 3. Dealerii notri cer tot mai multe reduceri, care ar conduce la un ctig foarte mic. E momentul s ne gndim s renunm la dealerii notri i s ncepem s vindem direct ctre cumprtorii notri? 4. Clienii notri ne prsesc n numr tot mai mare. Ce politici ar trebui urmate, pentru a mari satisfacia i pstrarea clienilor? Identificarea problemei identificarea deviaiilor de la rezultatele anticipate: 1. Penetrarea foarte nceat pe pia 2. Mai puini consumatori 3. Cot n declin pe pia 4. Scdere n contientizare 5. Pia n restrngere 6. Pierdere de intermediari n canalul de distribuie 7. Stocuri prea mari
6

8. Scderea vnzrilor 9. Scderea profitului 10. Personal insuficient 11. Efort de vnzare fragmentat 12. Distribuie aleatorie 13. Insatisfacia consumatorului 14. Apariia unor produse substituente 15. Competiia n cretere ANALIZA SWOT. Managerul pregtete dou liste, o list SW, n care descrie principalele puncte tari i slabe ale companiei i produsului, dar i o list OT, n care descrie principalele oportuniti i ameninri. SW descrie factorii interni, n timp ce OT descrie factorii externi. Managerul ar trebui s nceap cu o list OT. Care sunt, ntr-adevr, cele mai atrgtoare oportuniti pe care le are firma? Dac nu poate gsi nici una, atunci ntrebarea este: de ce persoana respectiv este manager de produs? Nu exist produs matur fr oportuniti; exist doar manageri fr imaginaie. Un director executiv se ateapt s gseasc cel puin cinci oportuniti substaniale ntr-un plan, oportuniti care s promit profituri mari i o mare probabilitate de succes. Planul va mai trebui s prezinte, n detaliu, cinci ameninri semnificative cu care se va confrunta firma. Dac o companie nu vede nici o problem la orizont, se ndreapt spre adevrate dificulti. Cel mai grav lucru, care i se poate ntmpla unei companii, este s se loveasc de obstacole neprevzute. Lista managerului cu cele cinci ameninri creeaz convingerea c firma este pregtit pentru eventuale ostiliti. De ce trebuie examinat mai nti lista OT? Pentru c aceast list arat care puncte slabe i tari ale companiei au nevoie de mai mult atenie. De exemplu, dac cei din concuren au creat pagini de web pentru companiile lor, iar compania n discuie nu are nc o pagin web, acest lucru nu constituie doar un punct slab, ci un punct unde se cere o intervenie rapid. Fiecare companie trebuie s decid ce puncte tari merit s fie i mai bine mbuntite i ce puncte slabe trebuie corectate, n funcie de ce oportuniti i ameninri arat lista OT. PRINCIPALELE PREDICII. Managerul va face o list cu cele mai importante predicii care se pot face cu privire la viitoarele evoluii. n continuare se arat o list cu exemple de astfel de predicii. 1. Climatul economic va rmne aproximativ la fel. omajul va rmne la 6% i inflaia la 2%. Puterea real de cumprare a consumatorului va crete cu circa 1%. 2. Vnzrile pe piaa noastr vor crete cu 5% anul acesta. 3. Cota noastr de pia curent de 20% poate fi mrit la 25%. 4. Competitorii notri i vor micora preurile cu 2%, iar noi i vom urma. 5. Competitorul nostru principal va lansa, probabil, un program de premiere a frecvenei, primul n domeniul nostru, Noi avem un plan gata s fie lansat, asemntor cu al lui, n cazul n care competitorul face respectiva micare. 6. Anul acesta nu se vor vota legi noi, care s ajute sau s duneze domeniului nostru. 3.Stabilirea de obiective i scopuri n acest moment, un manager ar trebui s treac de la analize la luarea de decizii. Date fiind situaia curent i prediciile fcute, spre ce ar trebui s tind compania? Managerul trebuie s aib n vedere dou componente ale acestei seciuni a planului de marketing:obiectivele i scopurile OBIECTIVELE. Managerul trebuie s stabileasc obiectivele majore care urmeaz a fi ndeplinite n perioada care urmeaz. Printre acestea, s-ar putea numra: creterea cifrei de afaceri creterea marjei de profit creterea cotei de pia creterea gradului de notorietate a produsului creterea satisfaciei cumprtorului Obiectivele alese trebuie s fie fezabile i compatibile, pe plan intern. Dac lucrurile nu stau aa, obiectivele nu vor fi de nici un folos n realizarea unei strategii.
7

SCOPURILE. Obiectivele trebuie catalogate pe scopuri msurabile i acestea din urm vor face posibile o orientare i un control mai bune. Un scop cere stabilirea unei magnitudini i a unei date int de realizare. Astfel, obiectivul mrii cota de pia" se poate transforma n scopul creterea cotei de pia de la 20% la 25%, pn la terminarea acestui an fiscal." Managerul trebuie s acorde maximum de atenie scopurilor stabilite de conducere. De exemplu, o corporaie ar putea dori s-i creasc profiturile de la 10% la 12% i, dup alte calcule, aceast cerin ar putea presupune ca un anume produs s-i mreasc vnzrile cu 10%, iar profiturile cu cel puin 6%. 4.Alegerea strategiei Acum managerul va crea o strategie pentru a atinge scopurile companiei. Soluia care va fi aleas reprezint n fapt o modalitate de a reduce decalajul dintre starea existent i cea dorit dup cum arta Igor Ansoff. n figura urmtoare sunt prezentate variantele posibile pentru a reduce acest ecart.

Tim p

Fig.7.3.Soluii pentru reducerea decalajului dintre situaia actual i cea urmrit Alternativele de cretere ale unei ntreprinderi pornind de la cuplul produs pia sunt cele sintetizate n figura 7.4.

Produs existent Pia existent Pia nou

I.Penetrarea pieei III.Dezvoltarea pieii

Produs nou
II.Dezvoltarea produsului IV.Diversificare

Fig.7. 4. Alternative de cretere pe baza cuplului produs- pia Sursa: Aaker (1998), p. 204

I . Creterea pe pieele produselor existente Opiunea 1: Mrirea cotei de pia. Cea mai corect abordare pentru a ctiga noi procente din piaa existent este generarea unei creteri permanente a cotei de pia prin crearea unui avantaj competitiv care s poat fi susinut i meninut pe termen lung. Acest lucru poate fi realizat fie prin mbuntirea valorii furnizate clienilor fie prin depirea sau neutralizarea avantajelor competitive ale concurentului principal. Opiunea 2: Creterea consumului / utilizrii produsului ncercrile de mrire a cotei de pia vor afecta probabil concurenii n mod direct, ceea ce va accelera reacia acestora. Orientarea spre mrirea consumului produsului existent pare mai puin amenintoare pentru concureni. Atunci cnd sunt elaborate planuri strategice pentru mrirea consumului, este foarte util s se nceap cu cteva ntrebri referitoare la consumatori i sistemul de consum din care face parte produsul: De ce bunul sau serviciul nu este utilizat mai mult? Care sunt barierele n calea creterii consumului? Cine sunt micii consumatori i cum pot fi ei influenai s cumpere mai mult? Dar marii consumatori? Accelerarea creterii consumului din produsul existent poate fi obinut pe trei ci, aa cum reiese din Tabelul 7.2. Tabelul 7.2. Cile creterii consumului produselor existente i strategiile asociate Opiunea Strategia Exemplu de produse Transmiterea de mesaje de reamintire Budinci, sosuri pentru mncruri Poziionarea pentru utilizare frecvent ampoane, lapte, campanii publicitare Poziionarea pentru utilizare normal pentru modificarea percepiei asupra produsului Mrirea frecvenei Pasta de dini pentru splarea dup mese consumului/ utilizrii Facilitarea consumului mai uor sau Vase i ambalaje ce pot fi utilizate n mai convenabil cuptoarele cu microunde Acordarea de stimulente (reduceri de (termorezistente) Automobile, buturi pre, oferte pachet) rcoritoare, ciocolat Transmiterea de mesaje de reamintire Creterea gradului de acoperire a Acordarea de stimulente polielor de asigurare Influenarea standardelor, normelor, Preuri speciale mai reduse, pentru reglementrilor accesorii (piese) sau pentru anumite Ridicarea nivelului Reducerea consecinelor nedorite ale meniuri consumului/ utilizrii unui nivel ridicat al consumului Utilizarea de containere mari; Dezvoltarea de asocieri pozitive cu Sticle de 2,51 ocazia utilizrii Ap plat, dulciuri srace n calorii, fr zahr, bere fr alcool Vopsea pentru pr, creme Utilizri n ocazii diferite Cereale i fructe utilizate att ca gustare, Utilizri n diferite locuri ct i ca mic dejun Utilizri n scopuri diferite Radio la du, Noi utilizri TV, telefon n buctrie Margarina pentru mic dejun i prjituri Praful de copt utilizat i pentru controlul mirosului din frigider II. Dezvoltarea produsului pe pieele existente Opiunea 1: Adugarea de noi componente produsului este o cale la care se recurge foarte frecvent pentru o gam larg de produse: automobile, frigidere, calculatoare, televizoare, articole alimentare (noi ambalaje la ciocolat, bomboane; cutii i sticle PET (bere), cutii Tetrapack i metalice la buturi rcoritoare. Deoarece majoritatea componentelor suplimentare reprezint oportuniti de cretere foarte vizibile i pot fi obinute foarte uor, ele pot deveni incitante. Toate aceste variante absorb resurse ns i ar trebui s
9

se renune la ele, dac rata de recuperare a investiiilor este nesatisfctoare. Modificarea produsului poate surveni i atunci cnd firmelor din domeniul high-tech sau industrial li se solicit de ctre clieni s realizeze versiuni speciale ale produsului. O asemenea abordare poate conduce la vnzri substaniale. Dar dac ea se realizeaz n dauna unor programe de dezvoltare mai ambiioase, poate afecta situaia firmei pe termen lung. Opiunea 2: Dezvoltarea de noi generaii de produse pe pieele existente. Aceste reprezint, de regul, versiuni mbuntite ale unor produse existente deja pe pieele ntreprinderii. Exemple pot fi date: compact discurile i TV stereo, DVD-urile, telefoanele mobile. Opiunea 3: Produse complet noi pentru pieele existente. Extinderea produsului prin adugarea de produse compatibile dar diferite de cele existente, dei se bazeaz pe numeroi factori, implic luarea n considerare a urmtoarelor ntrebri: Vor beneficia clienii de avantajele unui sistem sau de utilitatea unui serviciu obinute printr-o linie larg de produse? De exemplu combinarea unei linii de software i imprimante cu o linie de calculatoare d posibilitatea oferirii unui sistem mai complet. Dar clienii ar putea dori nu numai proiectarea de sisteme, ci i sisteme suport. In cazul unei linii extinse de produse se va obine eficiena necesar n producie, marketing sau distribuie? In msura n care costurile sunt mprite, experiena i economiile de scal vor avea efecte mai favorabile asupra costurilor. Capacitile i competenele ntreprinderii pot fi utilizate pentru extinderea liniei de produse? Cazul Philip Morris (tutun) care a subestimat dificultile transferrii marketingului i imaginii sale n cazul afacerii 7 UP i n final a renunat s mai extind produsul prin cumprarea 7 UP arat c nu ntotdeauna rspunsul este afirmativ. ntreprinderea are competenele i resursele necesare n cercetare-dezvoltare, producie i marketing pentru a aduga diferitele produse pe care i le propune? Uneori o extindere simpl face necesar un efort complet nou pentru producere, aprovizionare cu materii prime, tehnologie nou, sau efort de marketing diferit. Ca urmare, s-ar putea ca varianta s nu mai corespund capacitilor firmei. III. Dezvoltarea pieei utiliznd produsele existente Opiunea 1: Extinderea geografic a pieei poate solicita transferul de la operaiuni naionale (pe piaa intern) la cele internaionale i de la pieele existente, la altele noi. McDonald's, Coca Cola, KFC sau Visa (carduri) au transferat cu succes activitile lor n alte ri, opernd deja pe pieele globale. Majoritatea acestor companii de sorginte american conteaz deja n ri ca Rusia, China, India, ri din Europa de Est, inclusiv n Romnia. Opiunea 2: Extinderea n noi segmente de pia. Pentru a intra n segmente de pia noi pot fi fcute eforturi n urmtoarele direcii: Creterea utilizrii produsului. Unii consumatori relativi pot fi o int atractiv. Firmele productoare de produse electronice audio-video pot viza pe cei care nu dein deja sisteme audiovideo, cele productoare de sucuri naturale pot viza pe cei care beau buturi carbogazoase sau nu beau deloc buturi rcoritoare. Extinderea canalelor de distribuie, prin nfiinarea de canale noi. De exemplu, Avon i alte firme care comercializeaz articole cosmetice n mod direct (prin ageni) sau prin multilevel marketing (distribuie arborescent, n reea) pot introduce produsele lor n supermarket-uri, sub alte mrci. Atragerea de noi utilizatori din alte segmente de vrst. amponul pentru copii Johnson & Johnson avea vnzri trenante pn cnd compania a abordat adulii care i spal prul n mod frecvent. Adugarea de noi atribute produsului, preferate de anumii clieni poteniali. O firm de aparatur electronic pentru publicul larg (sisteme audio, de exemplu) i poate extinde piaa prin oferirea de aparatur hi-fi unui segment nou, care solicit i prefer acurateea mai mare a sunetului. Strategia se ve referi la urmtoarele componente: Piaa in Segmentare, Targetare, Poziionarea Declaraia de valoare total. PIAA INT . Managerii nu definesc ntotdeauna cu atenie piaa int, nc mai gsim manageri care cred c toat lumea este piaa lor int. Poate cei de la Coca-Cola pot spune asta, dar nici mcar ei nu se adreseaz bebeluilor i recunosc c exist grupe de aduli care nu beau Coca-Cola.
10

Cnd specific o pia int, managerii ar trebui s fac distincia ntre o pia int primar, secundar i teriar. Piaa int primar cuprinde cumprtori care disponibilitate s cumpere,au venitul necesar i posibilitatea s o fac. Cea mai important provocare a unei firme este s identifice i s ajung la piaa int primar. Piaa int secundar cuprinde oameni care pot cumpra, dar nu sunt dispui s o fac din variate motive. Piaa int teriar cuprinde potenialii consumatori care s nu aib posibilitatea s cumpere n acel moment, dar ar trebui monitorizat, n vederea unei posibile creteri a dorinei de cumprare. Pentru a reui n mediul concurenial al pieelor contemporane, companiile trebuie s fie concentrate pe client, atrgndu-i pe clienii firmelor concurente i apoi pstrndu-i i ajutndu-i s se dezvolte, prin furnizarea unor valori superioare. Dar, nainte de a putea mcar s se gndeasc la satisfacerea clientului, compania trebuie s-i neleag nevoile i dorinele. Prin urmare marketingul judicios impune o analiz atent a clientului. Companiile tiu c nu pot s-i serveasc n mod profitabil pe toi consumatorii de pe o pia dat cel puin nu pe toi n acelai mod. Exist prea multe tipuri diferite de consumatori, cu prea multe tipuri diferite de nevoi, iar majoritatea firmelor se afl n poziia de a putea servi mai bine anumite segmente ale pieei, fa de altele. Aadar, fiecare companie trebuie s mpart pe segmente pia total, s aleag segmentele cele mai bune i s-i conceap strategiile de deservire profitabil a segmentelor alese. Acest proces cuprinde trei etape: segmentarea pieei, vizarea pieei i poziionarea pe pia. SEGMENTAREA PIEEI reprezint procesul de mprire a pieei n grupuri distincte de cumprtori, pe baza nevoilor, a caracteristicilor sau a comportamentului care ar putea necesita produse separate sau mixuri de marketing diferite. Piaa este alctuit din multe tipuri de clieni, produse i nevoi, iar marketingul trebuie s determine care segmente i ofer cele mai bune posibiliti de realizare o obiectivelor firmei. Consumatorii pot s fie grupai i servii n diverse moduri, innd seama de factorii geografici, demografici, psihografici i comportamentali. Fiecare pia conine segmente, dar nu toate modalitile de segmentare a unei piee sunt n egal msur relevante. De exemplul, pentru un medicament, firma n-ar avea mare lucru de ctigat dac marketerii si ar face o distincie ntre utilizatori brbai i utilizatori femei n cazul n care ambele tipuri de utilizatori rspund n acelai mod la aciunile de marketing. Un segment de pia const din consumatori care rspund de o manier similar la un set dat de eforturi de marketing. Pe piaa automobilelor, de exemplu, consumatorii care aleg maina cea mai confortabil, indiferent de pre, alctuiesc un segment de pia. Un alt segment ar fi cel al clienilor pentru care conteaz aproape numai preul i economia n utilizare. Ar fi greu s se realizeze un model de automobil care s prezinte prima opiune pentru consumatori din ambele segmente. Atitudinea judicioas const n concentrarea eforturilor firmei pe satisfacerea nevoilor distincte ale segmentelor de pia. Caracteristicile pieei ar trebui descrise ntr-un plan. n cazul produselor de consum, descrierea ar trebui s conin caracteristicile demografice ale segmentului vizat (vrst, sex, venit, opinii). Descrierea ar trebui s conin i locul de reziden al grupului care formeaz piaa int. Este folositor, de asemenea, s se specifice preferinele i obiceiurile cumprtorilor, cu privire, la mijloacele de informare i comunicare utilizate i la magazinele vizitate. Pentru pieele int care nu sunt interesate de un produs, ci de afaceri, descrierea ar trebui s specifice domeniul de activitate, mrimea companiei, aplicaiile produsului i locaiile la care compania intete s ajung prin produsele sale. Piaa afacerilor poate fi, definit n continuare i din punctul de vedere al motivaiilor de cumprare (pre, calitate, servicii) pe care le au anumite firme n efectuarea de achiziii centralizate sau descentralizate sau cu alte caracteristici. Dup ce i-a definit segmentele de pia, compania poate s intre pe unul sau mai multe segmente ale unei piee date. VIZAREA PIEEI (sau marketingul la int) cuprinde evaluarea atractivitii fiecrui segment pe pia i alegerea segmentului sau segmentelor pe care s se intre. Firma ar trebui s vizeze segmentele pe care poate s genereze cea mai mare valoare pentru client i s-o susin de a lungul timpului. O firm cu resurse limitate ar putea decide s serveasc numai un segment sau numai cteva segmente speciale, adic ni de pia. Aceast strategie limiteaz vnzrile, dar se poate dovedi foarte profitabil. Sau, o firm ar putea alege s serveasc doar cteva segmente nrudite de exemplu, segmente cu tipuri diferite de clieni, dar cu aceleai dorine fundamentale. O companie foarte mare ar putea decide s adere o gam
11

complet de produse, pentru a servi toate segmentele pieei. Majoritatea firmelor intr pe o pia nou prin servirea unui singur segment, iar dac se bucur de succes, intr i pe alte segmente. Companiile mari ajung n cele din urm s caute o acoperire integral a pieei, dorindu-i s devin un General Motors al ramurii n care activeaz. GM spune c produce o main pentru fiecare tip de persoan, portofel i personalitate . n mod normal, compania care deine supremaia n domeniu are mai multe produse diferite, destinate s satisfac nevoile speciale ale fiecrui segment. Dup ce a hotrt pe ce segmente de pia vrea s intre, firma trebuie s decid ce poziii vrea s ocupe n cadrul acestor segmente. Poziia unui produs este locul pe care l ocup produsul n percepia consumatorilor, prin raportare la produsele concurente. Dac un produs este perceput a fi exact la fel ca un alt produs de pe pia, consumatorii nu vor avea nici un motiv s-l cumpere. POZIIONAREA PE PIA se refer la luarea msurilor necesare pentru ca un produs s ocupe, percepia consumatorilor vizai, un loc clar definit, distinctiv i de dorit, n raport cu produsele concurente. Aadar, marketerii planific pentru produsele lor poziii care s le deosebeasc de mrcile concurente i s le confere cel mai mare avantaj concurenial pe pieele vizate. De exemplu, automobilul Ford Taurus este fcut s dureze; Chevy Blazer este ca o stnc; modelul Echo de mic titraj al firmei Toyota susine c Nu e meritul tu. E al mainii; iar Saturn este o altfel de companie, o alfel de masin. Lexus se jur pe urmrirea fr preget a perfeciunii, iar Mercedes spune c ntr-o lume perfect, toat lumea ar trebui s conduc un Mercedes, automobilul Jaguar este poziionat drept arta performanei. Luxosul Bentley promite cinci metri i jumtate de lux sfidtor fabricat manual. Declaraiile aparent simple de acest tip dau coloana vertebral pentru strategia de marketing a unui produs. Principalele tipuri de poziionare aplicabile unui produs sunt: - poziionarea bazat pe calitatea distinctiv a produselor, utilizat ndeosebi pentru diferenierea produselor cu multe caracteristici tehnice; - poziionarea bazat pe avantajele pe care le ofer produsele; - poziionarea bazat pe ocaziile specifice n care se utilizeaz produsele sau serviciile; - poziionarea orientat ctre o categorie de utilizatori; - poziionarea n raport cu mrcile concurente; - poziionarea bazat pe apartenena la o categorie de produse; - poziionarea n raport cu originea produselor (asocierea produsului cu locul de fabricaie). Poziionarea de baz. Oferta unei companii ar trebui s se centreze pe o idee sau beneficiu de baz. Volvo i centreaz oferta pe ideea de siguran; IBM pretinde c ofer cele mai bune servicii. Alte companii s-ar putea concentra pe oferirea a tot ce poate fi mai bun n termeni de calitate, performan, ncredere, durabilitate, siguran, rapiditate, valoare financiar, pre redus, prestigiu, design sau stil, uurin n utilizare. Dei, n mod normal, un brand se poziioneaz pe un singur beneficiu de baz, unele branduri vor face reclam pentru dou sau mai multe beneficii care, mpreun, i definesc poziionarea de baz. Poziionarea pe baza preului. Strategia unei firme const i n stabilirea unui pre pe care l cere, n relaie cu beneficiul de baz oferit. Compania ar trebui s aleag una din poziionrile de pre urmtoare: Mai mult pentru mai mult, Mai mult pentru aceeai performan, Acelai pre pentru mai puin, Mai puin pentru mult mai puin, Mai mult pentru mai puin. CONSTRUIREA UNEI OFERTE DE VALOARE. Pentru ca poziionarea produsului s aib succes, firma trebuie s identifice mai nti avantajele concureniale pe care le-ar putea exploata n acest scop. Consumatorii vor cumpra de la firma care, n percepia lor, ofer maximum de valoare (figura 7.5). Valoarea perceputa de client (VPC) este diferena dintre evaluarea fcuta de posibilul client n privina tuturor avantajelor i a tuturor costurilor unei oferte i evaluarea fcut n privina alternativelor
12

percepute.

Valoarea furnizat clientului Valoarea total pentru client Valoarea produsului Valoarea serviciilor Valoarea oferit de personal Valoarea brandului Costul total pentru client Costul financiar Costul de timp Costul de energie Costul consumului psihic

Fig.7.5.Elementele ce stau la baza valorii furnizate clientului Valoarea totala pentru client este valoarea bneasc perceput a ansamblului de avantaje economice, funcionale i psihologice pe care le ateapt clienii de la o oferta de pia dat. Costul total pentru client este suma costurilor pe care clientul se ateapt s le suporte n evaluarea, obinerea, utilizarea i debarasarea de oferta de pia dat. Valoarea perceput de client constituie un cadru util, aplicabil n multe situaii i apt s pun n lumin numeroase mecanisme interne. n acest scop, n primul rnd, vnztorul trebuie s evalueze valoarea total pentru client i costul total pe care l suport acesta pentru fiecare ofert concurent, ca si dea seama pe ce loc se afl oferta sa n mintea clientului. Pentru a obine un avantaj concurenial, compania trebuie s ofere o valoare superioar segmentelor-int alese, fie prin stabilirea unor preuri mai sczute dect cele ale concurenilor, fie prin furnizarea unui numr mai mare de beneficii, care s justifice practicarea unor preuri mai mari. Dar, dac i-a poziionat produsul ca oferind valoare superioar, firma trebuie s furnizeze aceast valoare superioar. Prin urmare, poziionarea eficace ncepe cu diferenierea efectiv a ofertei de marketing a companiei, astfel nct s le furnizeze clienilor mai mult valoare. Vnztorii dezavantajai de valoarea pe care o percepe clientul n raport cu alte produse concurente au la dispoziie doua variante: s majoreze valoarea total pentru client sau s diminueze costul total pentru client. Prima variant impune ntrirea sau sporirea avantajelor de produs, de servicii, de personal sau de imagine ale ofertei. Ultima variant impune diminuarea costurilor cumprtorului prin reducerea preului, prin simplificarea procesului de comand i de livrare sau prin preluarea unei pri din riscul clientului, oferind o garanie de performan. Din momentul n care i-a ales poziia dorit, compania trebuie s ia msuri hotrte pentru a ocupa aceast poziie i a comunica acest lucru consumatorilor vizai. ntregul program de marketing al companiei trebuie s susin strategia de poziionare aleas. Aceasta ar trebui s exprime un rspuns convingtor la ntrebarea De ce s cumpr de la voi?". Prin urmare, planul ar trebui s descrie beneficiile de baz i alte caracteristici ale beneficiilor; dar i de ce, innd cont de pre, oferta furnizeaz o valoare total superioar cumprtorului. Managerul ar trebui s recapituleze planul i s fie sigur c exist o concordan ntre piaa int aleas, segmentul de pia vizat, poziionarea de baz, poziionarea preului, declaraia de valoare i mixul de marketing.
13

5.Planul aciunilor Managerul trebuie s transforme apoi scopurile i strategiile n aciuni concrete, care s aib loc la un moment planificat. Toate planurile trebuie s se materializeze n aciuni concrete. Aceasta nseamn s stabileasc datele pentru campaniile de publicitate ale companiei, promoiile de vnzri, participrile la trguri comerciale i lansrile de produse noi. Mai nseamn i numirea unor persoane pentru a monitoriza performana realizat sau nerealizat. Acest lucru presupune comunicarea planului de aciune ctre toi oamenii importani implicai. 6..ndeplinirea planurilor strategice i tactice reclam alocarea de resurse financiare sub forma bugetului de marketing. Dimensiunile i structura bugetului depinde de factori cum ar fi: efortul necesar n vederea atingerii obiectivelor propuse; natura i complexitatea aciunilor ce trebuie desfurate; resursele repartizate de conducerea de vrf a firmei; experienele anterioare; ierarhizarea prioritilor; gradul de risc i incertitudine privind evoluiile ulterioare declanrii aciunilor. 7.Implementarea, evaluarea i controlul planului strategic i a planurilor tactice de marketing reprezint etapele de operaionalizare propriu-zis i de urmrire a gradului n care sunt atinse scopurile propuse. Monitorizarea atent a evoluiilor de pe piee i a performanelor obinute de ntreprindere constituie condiia obligatorie pentru aducerea coreciilor necesare i, dac este cazul , a relurii procesului de planificare strategic. Planificarea nu este dect primul pas n direcia marketingului de succes. Orict de strlucit ar fi, o strategie de marketing nu va acea nici o valoare dac firma n-o implementeaz aa cum trebuie. Implementarea marketingului este procesul prin care se transform planurile n aciuni de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor strategice de marketing. Implementarea presupune activiti derulate zi de zi, lun de lun, care pun efectiv n practic planurile de marketing, n timp ce planificare se ocup ceurile i de ce-urile activitilor de marketing, implementarea abordeaz aspectele cine, unde, cnd i cum. Muli manageri cred c a face lucruri cum trebuie (implementarea) este tot att de important, dac nu chiar mai important, dect a face ceea ce trebuie (strategia). Adevrul este c succesul depinde n egal msur de amndou. Totui, companiile pot s ctige avantaj concurenial printr-o implementare eficace. O firm poate s aplice esenialmente aceeai strategie ca una dintre firmele concurente, dar s obin victoria pe pia printr-o execuie mai rapid sau mai bun. Implementarea ns, e o treab dificil este adesea mai uor s concepi strategii de marketing bune, dect s le pui n aplicare. Implementarea cu succes a marketingului depinde de ct de bine i armonizeaz compania resursele umane, structura organizatoric, sistemul de decizie i de recompense i cultura organizaional, n cadrul unui program coerent de aciune care s-i susin strategiile. La toate nivelurile, compania trebuie s aib oameni cu abiliti profesionale necesare, motivaia i caracteristicile personale adecvate. Structura organizatoric formal a companiei joac un rol n implementarea strategiei de marketing. La fel i sistemele sale de decizie i de recompensare. De exemplu, dac sistemul de remunerare al unei companii i rspltete pe manageri pentru profiturile obinute pe termen scurt, managerii nu vor fi stimulai s depun eforturi n direcia obiectivelor pe termen lung, de dezvoltare i solidare a pieei. n fine, pentru a fi implementate cu succes, strategiile de marketing ale firmei trebuie s fie compatibile cu cultura companiei, cu sistemul de valori i convingeri mprtite de toi oamenii organizaiei. Fiindc apar multe surprize pe parcursul procesului de implementare, departamentul de marketing trebuie s practice constant activitatea de control. Controlul de marketing presupune evaluarea rezultatelor din aplicarea strategiilor i planurilor de marketing i luarea msurilor corective necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. Figura nr. 7.6. arat c implementarea cuprinde patru etape. Managerii
14

stabilesc mai nti obiectivele de marketing concrete. Apoi i msoar performan realizat pe pia i evalueaz cauzele eventualelor diferene care apar ntre performana ateptat i cea efectiv. n fine, managerii iau msuri de remediere necesare pentru eliminarea decalajelor dintre obiective i performan. Acest lucru ar putea impune schimbarea programelor de aciune sau chiar schimbarea obiectivelor.

Stabilirea obiectivelor Ce vrem s realizm?

Msurarea performanei Ce anume se ntmpl?

Evaluarea performanei De ce se ntmpl?

Luarea msurilor corective Ce ar trebui s facem pentru remedierea situaiei?

Fig. 7.6. Fazele procesului de control Controlul operaional presupune verificarea performanei curente n comparaie cu planul anual i luarea msurilor de corecie necesare. Scopul este acela de a avea garania c firma i realizeaz vnzrile, profiturile i celelalte obiective stabilite n planul su anual. De asemenea include i determinarea profitabilitii diverselor produse, teritorii, piee i canale. Controlul strategic presupune verificarea compatibilitii dintre strategiile de baz ale companiei i ocaziile care i se ofer. Strategiile i programele de marketing pot s ias rapid din actualitate, deci fiecare companie trebuie s-i reevalueze periodic modul general n care abordeaz piaa. Planul trebuie s includ un mecanism de revizuire, de urmrire a ndeplinirii sau nendeplinirii aciunilor i scopurilor planului. Planurile includ, n mod normal, aciuni de benchmarking lunare i trimestriale, n funcie de performanele msurate. Cnd scopurile nu sunt atinse, managerul trebuie s fac nite corecii pentru a schimba anumite aciuni, strategii, piee int sau subscopuri. De exemplu, managerii vor anula n mod frecvent campanii de publicitate planificate pentru ultimul trimestru, dac profitul prevzut nu este obinut. Managerul ar putea presupune c publicitatea nu are efectul scontat i c, n consecin, poate economisi ceva bani i crete ctigurile curente. Aceast msur, desigur, poate conduce la suboptimizri pe termen lung, dar e o practic obinuit.

15

16