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Toma de Decisiones

UNIDAD II

EL ENFOQUE CLSICO. EL PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES

Dice Stephen Covey, autor de Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva: Las mejores decisiones se toman cuando la gente mira ms all de su entorno inmediato para abarcar la totalidad de la organizacin y contemplar el posible impacto sobre la empresa. Los seres humanos tomamos decisiones casi en todo momento a lo largo de nuestras vidas, especialmente teniendo en cuenta que no tomar decisiones, es una decisin en s misma. Veamos un ejemplo: Si usted se encontrara en su oficina, rodeado por un incendio qu hara? Si tiene una ventana cerca, probablemente pensara en arrojarse por ella. En cambio, si estuviera en un piso elevado el riesgo de matarse si salta al vaco, condicionar su decisin. Puede tomar la decisin de esperar a que lleguen los bomberos. Esta decisin implica el riesgo de morir quemado, si la demora en llegar hasta donde usted est, fuera excesiva. Si su personalidad se lo permitiese, podra buscar un extintor y luchar personalmente contra el fuego. En este caso, la magnitud del incendio deber ser tal que su lucha tenga posibilidades de salvarle la vida. Si no ser un esfuerzo intil. Existe alguna otra decisin a tomar en este delicado momento? Podra decidir no hacer ni una cosa ni la otra? Si eso fuese posible, usted tambin estara tomando una decisin. Hay gente que es indecisa por naturaleza o cambia permanentemente de criterio de decisin haciendo prcticamente imposible predecir sus actitudes y reacciones. Frente a una alternativa, no solamente es necesario tomar una decisin. La decisin debe ser acertada. Una buena decisin es crucial, dado que permitir reducir esa porcin de incertidumbre referida al futuro. El proceso de toma de decisiones se orienta a reducir lo ms posible esta incertidumbre. Analizando el tipo de decisiones que una persona promedio toma habitualmente podran dividirse en: 1. Decisiones cotidianas: referidas a situaciones o hechos especficos o puntuales, generalmente con una baja probabilidad de consecuencias serias o graves, la experiencia, el entrenamiento o la rutina son los recursos que se ponen en juego para tomar este tipo de decisiones. Ejemplo: un conductor experimentado toma

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automticamente decenas de decisiones mientras maneja, en breves perodos como resultado de su dominio de la conduccin. 2. Decisiones trascendentes: generalmente se refieren a situaciones no repetitivas, pueden tener consecuencias importantes, la experiencia o el aprendizaje incorporado no asegura ni garantiza optar por la alternativa apropiada, no siempre es sencillo encontrar una gua especfica en los libros. Ejemplos: vender el negocio o expandirse, asociarse para incorporar capital o mantener el nivel de actividad vigente.

Desde el punto de vista de quien toma la decisin, podran clasificarse como: 1. Decisiones reactivas: se toman bajo extrema presin, se acta de manera casi automtica, es necesario tomarlas cuando se enfrentan situaciones crticas, existe muy poco o nada de tiempo para decidir, la forma de tomar estas decisiones generalmente no se encuentra en los libros es decir, no es frecuente poder aprender a tomarlas, frente a este tipo de situaciones, cada ser humano reacciona segn su personalidad, sensibilidad, temores, etc. Ejemplo: qu hacer en el mencionado caso de estar rodeado por el fuego ante un accidente o situacin violenta. Decisiones proactivas: en ocasiones permiten disponer de tiempo para pensar las diferentes opciones, los libros pueden aportar procesos y metodologa de manejo, son las ms frecuentes, pueden elegirse los mtodos y herramientas a utilizar. Ejemplo: decisiones empresariales, bsqueda de novedosos procesos administrativos u oportunidades comerciales. CMO TOMAMOS DECISIONES HABITUALMENTE? Depender de la naturaleza de la decisin a tomar. Si tenemos tiempo de pensar, es decir que deber tomarse una decisin proactiva (tanto sea trascendente o cotidiana) podremos evaluar la situacin, planificar la decisin a tomar, seleccionar las alternativas posibles y actuar en consecuencia. En el entorno laboral, buscaremos involucrar a los interesados para lograr su compromiso con los resultados que se logren de dicha decisin. Tambin podremos buscar ayuda, opiniones de otras personas o criterios alternativos que enriquezcan la evaluacin previa y la decisin final. Por el contrario, si estamos frente a la necesidad de tomar una decisin reactiva, generalmente de naturaleza trascendente (dado que si fuera cotidiana sera posible incorporar cierto hbito reflejo o reaccin aprendida), la presin impedir efectuar los anlisis, evaluaciones y la planificacin mencionados precedentemente. Lo importante es que la decisin que se tome, logre el objetivo buscado. Es decir, sea una decisin acertada. Cmo se sabe si la decisin que estamos tomando ser acertada? Es decir, si con el correr del tiempo producir los resultados que esperamos.

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El doctor Paul Nutt, profesor de management del Fischer College of Business de la Ohio State University asegura que por lo menos la mitad de las decisiones que toman los ejecutivos de diferentes niveles dentro de las organizaciones, no producen los efectos buscados. Esta realidad genera el consiguiente desperdicio de los recursos humanos y materiales invertidos, incluyendo al tiempo entre los recursos ms valiosos. 2. POR QU FRACASAN TANTAS DECISIONES? El Dr. Nutt a travs de sus investigaciones determin que el 75% de los directivos ...jams explor otras alternativas a la decisin tomada.... Peor an, cuando se le proponan rumbos alternativos para tratar de solucionar una decisin fallida, resistan duramente atrincherndose en su equivocacin. Es decir, que la decisin no presentaba alternativas: ...esto o nada.... Por su parte, aceptar que se ha cometido un error es una actitud francamente positiva. En los Laboratorios Draper del MIT (Instituto Tecnolgico de Massachussets - EEUU) principal proveedor de la NASA se acept un error de especificaciones y reiniciaron el trabajo con la correspondiente prdida de dinero y tiempo. No persistieron en el error solamente por tratar de ocultarlo, minimizarlo o defender una posicin, actitud que hubiera producido un quebranto an mayor. Por el contrario lo enfrentaron de manera valiente y constructiva. La actitud puramente defensiva es perjudicial para empresas, personas y proyectos. Por el contrario, una actitud verdaderamente positiva y honesta consistente en buscar opciones que permitan modificar un rumbo equivocado, aportar sensibles mejoras en un lapso ms o menos breve. Otro de los principales motivos de error al momento de decidir, es el apresuramiento. La ansiedad por obtener resultados rpidos por lo general, conduce a asumir decisiones equivocadas. La falta de innovacin, la rutina y los paradigmas rgidos conforman otro conjunto de razones por las que se repiten soluciones aun despus de haber fracasado. En otra investigacin realizada sobre algo ms de 800 lderes de equipos, se les pidi a los entrevistados la propia valoracin respecto de cmo haba evolucionado su seguridad para tomar decisiones de calidad en los tres aos anteriores. El 91% respondi que estaban seguros de tomar mejores decisiones o al menos de igual calidad que tres aos atrs.

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Es interesante observar que por un lado, Paul Nutt como resultado de sus investigaciones, afirma que el 50% de las decisiones estn equivocadas, mientras que por el otro, el 91% de quienes las toman se sienten seguros de que a la hora de decidir, la calidad de sus decisiones lejos de haberse deteriorado, han mejorado. Estamos frente a una brecha entre lo que realmente ocurre y la percepcin de los involucrados. Esta diferencia de valoracin de un mismo hecho pone de relieve la necesidad de profundizar sobre los sistemas y procesos que minimicen la posibilidad de errores al momento de decidir. En el modelo clsico de toma de decisiones se observa cinco pasos: 1. Entender a clarificar el problema. Es necesario usar las habilidades sociales de escuchar para ayudar a las personas (que integran el grupo) a sentirse comprendidas y aceptadas. Se puede empezar por identificar las situaciones particulares que contribuyen al problema, en base a preguntas abiertas. Si se necesita mayor informacin, se debe recurrir a este paso tantas veces como sea necesario, mientras dure la conversacin con el grupo. 2. Explore alternativas a travs de lluvia de ideas. En primer lugar es conveniente preguntar al grupo, si desea buscar alternativas de solucin al problema; sin emitir juicio alguno en un primer momento. En caso que el grupo no haya considerado todas las posibles alternativas, se le puede hacer sugerencias. Es necesario tener presente no plantear consejos, lo cual, tiende a ser rechazada por el grupo. Las sugerencias se pueden plantear en los siguientes trminos:han considerado tal cosa... han considerado tal otra... La finalidad es ampliar su perspectiva del problema, buscando que sean ellos mismos quienes exploren las alternativas. 3. Evaluar las alternativas propuestas. Una vez que se ha conseguido plantear todas las alternativas posibles de solucin con el grupo, se evala cada una de ellas cuidadosamente, procurando que sea el grupo quien seale las ventajas y desventajas de cada alternativa. 4. Elegir una solucin. Se debe buscar que el grupo decida y escoja cul de las alternativas planteadas cree que va a solucionar el problema que tiene. Para estar seguros de que el grupo comprende el problema y porqu una solucin particular va a resolverlo, se deben emitir preguntas abiertas, como por ejemplo: Qu pasara si haces esto?, etc. Si uno piensa que la solucin escogida por el grupo va a funcionar, se le puede incentivar a que explore las consecuencias posibles de sta. De esta manera se est enseando un

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proceso de Resolucin de Problemas, que podr ser usado por el grupo una y otra vez en una variedad de situaciones. Es importante que el grupo decida qu va a hacer. De esta manera se fomenta que desarrolle en las personas que conforman el grupo la autonoma, confianza en s mismo y responsabilidad por sus acciones. 5. Obtenga un compromiso y evaluacin. establezca un tiempo para la

Existe una diferencia entre tratar y hacer. Cuando las personas dicen tratar, con frecuencia quiere decir que consideran que la idea no funcionar. Explorar alternativas requiere una firme conviccin hacia la accin. Es importante decirle al grupo que experimente con la solucin acordada, por un perodo de tiempo especfico, sin importar qu suceda. EJERCICIO Observemos las siguientes imgenes:

Responda: Cmo identificaron el problema? Qu alternativas tenan? Qu mtodo utilizaron para tomar una decisin? Cmo implementaron las opciones que tenan? Cmo evaluaron resultados?

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ANOTACIONES ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................

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