CASO DELL On-Line

Dr. Rubn Fernando Rueda Chvez

CONTENIDO

Caso DELL On-Line Cadena de Valor de DELL Gobierno de TI de DELL Cultura de medicin de DELL

Administracin de riesgos
Reflexiones.

Caso DELL On-line

En 1983, Michael Dell, de 18 aos de edad preformateaba discos duros para mejorar Computadoras personales (PC) compatibles con IBM. Un aos despus Abandona la Universidad para dedicarse su empresa, la cual haba crecido 6 millones de dlares simplemente mediante la mejora de equipos compatibles con IBM para las empresas del rea local. En 1985, Dell cambi el enfoque de su empresa para dedicarse al ensamblaje de su propia marca de computadoras.

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1993 Dell enfrento una prdida operativa por primera vez. Rpidamente, Dell descubri que los problemas fueron originados en parte por su intencin de vender los productos a travs de los canales minoristas, como por ejemplo CompUSA, Staples y los Sams Clubs en los EE.UU. Los problemas de calidad en las computadoras porttiles haban exacerbado las penurias financieras de Dell. La empresa actu de manera decisiva, dejando de lado el canal minorista y resolviendo retomar el mercado de las computadoras porttiles slo cuando la calidad del producto igualase o superase la calidad de la computadora de escritorio de Dell.

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Hoy esta empresa es una multinacional que ha conseguido desbancar a los grande pesos pesados del sector como HP, IBM y COMPAQ , convirtindose en el principal fabricante de computadoras personales y empresariales de todo el mundo. ha experimentado tasas de crecimiento del 50% Se atribuye la reputacin y xito de Dell a su nico y singular Modelo Directo Dell A su apuesta por Internet en 1996 como nuevo canal de distribucin el cual a finales del ao 2005 alcanzaba los 18 millones de dlares de venta diaria.

CADENA DE VALOR TRADICIONAL DE LA COMPETENCIA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiacin , planificacin , relacin con inversores )
ACTIVIDADES DE SOPORTE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitacin , sistema de remuneracin ) DESARROLLO DE TECNOLOGA (Ej.: Diseo de productos , benchmarking ) COMPRAS (Ej.: Componentes , publicidad, servicios )

Proveedores de Componentes

Fabricante (Ensamblador)

Distribuidores

Puntos de Ventas (Minoristas)

Clientes

ACTIVIDADES PRIMARIAS
CARACTERISTICAS DEL MODELO

Produccin en masa por una estimacin de la demanda Pocas opciones de personalizacin Modelo clsico de produccin industrial en cadena , FORD y TAYLOR en EEUU Elevado nivel de Stock (Fabricantes , mayoristas y puntos de ventas ) Riesgo de perdida financiera a causa de la obsolescencia tecnolgia Fabricante no tiene informacin directa sobre sus clientes reales

CADENA DE VALOR DE DELL INC. POR PEDIDOS Y VENTA DIRECTA

ACTIVIDADES DE SOPORTE
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Ej.: Financiacin , planificacin , relacin con inversores )

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (Ej.: Reclutamiento , capacitacin , sistema de remuneracin )

DELL ONLINE (Ej.: Comercio , manejo del sitio web , contenido y mercadeo , paginas Premier Pages , soporte tcnico ) DESARROLLO DE TECNOLOGA (Ej.: Diseo de productos , benchmarking , Ingeniera de productos ) LEGAL (Ej.: directrices legales por cada continente , regin o pas ) Proveedores de Componentes Clientes

Fabricante (DELL INC.) Equipo de venta Interno y Externo de DELL

DELL Online

Empresa de Logstica

just-in-time. reduccin de 200 a 47 Proveedores.

Produccin bajo pedido , integrando las ordenes de pedidos de los clientes con el sistema de produccin Productos de alto nivel de personalizacin , con un proceso de fabricacin just -in-time. just-in-time permite bajar los niveles de stock de fabricacin y utilizar la ultima tecnologa disponible. Integracin con otros competidores para ofrecer productos relacionados con la compra del PC ( Impresoras , Scanner , Altavoces , Office) Dell consigue rotar su inventario cada 6 das , mientras que otros competidores como Compaq o IBM lo hacen cada mes. Integracin de con la empresa de logstica para la entrega de monitores fabricado por otro proveedor , ahorro de 30 dlares por flete de envi. Dell acord con sus proveedores que almacenaran sus componentes en depsitos a solo 15 min de la fabrica DELL. Los clientes cancelaban sus productos 15 das antes de su entrega , lo que hacia que DELL trabajara ese capital antes de cancelarle a los proveedores de componentes. Ms del 70 % de las consultas de postventas se resolvan por la web , reduciendo drsticamente los costos de soporte.

CARACTERISTICAS DEL MODELO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Gobierno de TI
Un conjunto de responsabilidades y prcticas ejecutadas por la junta directiva y la administracin ejecutiva con el fin de proveer direccin estratgica, garantizando que los objetivos sean alcanzados, estableciendo que los riesgos son administrados apropiadamente y verificando que los recursos de la empresa son usados responsablemente.

Gobierno de TI

Niveles de gobernanza

GOBIERNO DE TI NIVEL DE MADUREZ

Estado Actual DELL Pautas Internacionales Practicas de la Industria Estrategia de la empresa 5: Optimizado 1: Inicial 2: Repetible 3 : Definido 4: Administrado

Nivel de Madurez

Estrategias de gobierno

E1: Cultura Ganadora E2 : Modelo Directo E 3 : Credo de DELL La mayora de las normas internacionales , se encuentran en un nivel 4 . Dell tenia la necesidad de innovar y sobrepasar estas normar El mercado de ordenadores realmente es muy competitivo , si bien Dell es muy xito empresas como Hp, Sun microsystems , IBM , Lenovo tienes una gran participacin del mercado

Dell.com , Integracin de la cadena de valor , Dispositivos mviles , Almacenamiento en la nube , crecimiento horizontal

CULTURA DE MEDICION DE DELL (BSC)

Visin: Convertirse en la empresa de informtica de mayor xito en el mundo, brindando la ms alta tecnologa, para asegurar una satisfaccin plena y lealtad de nuestros clientes.

Misin: Para 1996 ser la ms exitosa compaa de computadoras en el mundo, brindando la mejor experiencia al clientes en los mercados donde tiene presencia.

Dell considera que el modelo directo de desarrollar a pedido productos ricos en tecnologa, aun costo ms bajo, beneficia a la humanidad

CULTURA DE MEDICION DE DELL (BSC)

Dell llenara de expectativas de los clientes en: Las ms alta calidad Tecnologa de punta Precios competitivos El mejor servicio y soporte en su clase Capacidades para personalizar sus computadoras Responsabilidad social con la comunidad

Objetivos empresariales : Relaciones directas con clientes Brindar productos de alta tecnologa a un costo ms bajo xito del equipo Dell Cultura ganadora Generar el 50% de las ventas de DELL por Internet

FINANCIERO Penetracin de Mercado CLIENTES Lealtad Relacin Directa Productos de Alta Calidad Soporte Postventa exitoso Precios Competitivos Retorno de Inversin Crecimiento de Ingresos Continuidad de Negocio

Segmentacin de clientes

PROCESOS Pronostico de los niveles de produccin APRENDIZAJE Crecimiento Profesional y Personal

Metodologa just in time

Dell Online Estrategia de Venta exitosa Retener y Atraer mejor gente PUSH

Integracin CV Clulas de de proveedores Produccin Mejoramiento continuo de productos

Meritocraci a

Cultura ganadora

PUSH

PUSH HONESTIDAD

PUSH
ADAPTABILIDAD

FCE

VELOCIDAD

FLEXIBILIDAD

CREDO DE DELL (BSC)

El alma de Dell es una declaracin de valores y creencias que comunican el tipo de compaa que es y aspira a ser Dell. Resumen
En Dell valoramos y estamos comprometidos con nuestros Clientes, con el Equipo Dell , con las Relaciones Directas , con la Ciudadana Global y con la Victoria . Creemos en crear clientes leales brindando una experiencia superior. Creemos que nuestro xito continuado radica en el trabajo en equipo y en la oportunidad que cada miembro del equipo tiene de aprender, desarrollarse y crecer. La compaa se compromete , entre otras cosas , a ser una Meritocracia , y a desarrollar , retener y atraer a la mejor gente , que refleje el mercado mundial de la compaa; a mantener una conducta tica en cada interaccin y en cada aspecto de su forma de hacer negocios ; a entender y respetar las leyes , los valores y las culturas de todas las naciones ; a desarrollar una cultura de excelente operativa ; a liderar en los mercado globales a los que atienden, y a ser conocida como una gran empresa y un gran lugar de trabajo.

Fuente: Dell Inc.

MICHEL DELL

Somos una empresa muy analtica, basada en mediciones y que mira constantemente los nmeros. El alma de Dell era muy subjetiva y emocionante as que tuvieron que incluir indicadores para monitorear el progreso.

Medicin de lideres

50 % Mediciones de desempeo

50 %

Encuesta TELL DELL

Alma de Dell

ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS

RIESGO O CONSECUENCIA
R1: Crecimiento de Dell se detuvo en consecuencia a la explosin de la burbuja de internet en el ao 2000 R2: Fuga de informacin confidencial a causa alto ndice de empleados insatisfechos.

CONTROL O ESTRATEGIA IMPLEMENTADA

C1: Anlisis detenido de los valores corporativos y los sistemas de creencia ; C2: Contratacin de especialistas en comportamiento organizacional y cultura organizacional. C3: Serie de reuniones mundiales, destinadas a ampliar el panorama cultural actual. C4: Encuesta trimestral para conocer el pensamiento de los empleados de todos los niveles. TELL DELL. C5: Dejar a un lado la venta a travs de canales minoristas y retomando el mercado de las computadoras porttiles, solo cuando estas superan o igualaran la calidad de los pc de escritorio

R3: Perdida Operativa debido a la venta de productos a travs de canales minoristas y la calidad de las computadoras porttiles

R4: Perdida de imagen corporativa a causa del desempeo de las computadoras

C6: Reducir la cantidad de veces en que exista interaccin humana con el disco duro durante el montaje. Bajaron de 30 a 15 contactos. ndice de fallas general PC bajo un 20%
C5: Acuerdo con sus proveedores para instalaran sus bodegas a solo 15min de la fbrica DELL

R5: Perdida de imagen corporativa a causa del incumplimiento de la promesa de entrega.

REFLEXIONES

El xito de una empresa no solo se debe a la rentabilidad que esta pueda dar, adicionalmente se necesita de una buena cultura organizacional que ayude entender a los colaboradores la verdadera razn por la cual trabaja en esa empresa. La integracin de cadenas de valor , hacia atrs y hacia adelante ayuda a maximizar el desempeo del negocio y a concentrarte realmente en lo que sabes hacer.