Mod Gestao Da Producao PCP v1

Gesto da Produo e PCP
Braslia-DF, 2009.
Ps-graduao a Distncia
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Elaborao:
Adlio de Souza Conter Mrcio Roberto Schnemann

Avaliao e reviso:
Equipe Tcnica do CETEB

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Universidade Gama Filho
Sumrio
Apresentao............................................................................................................................................. Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... Organizao da Disciplina ........................................................................................................................ Introduo ................................................................................................................................................. Unidade I Introduo Gesto da Produo ...................................................................................... Captulo 1 Gesto da Produo e Operaes Conceitos Principais ....................................... Captulo 2 Tomada de Deciso na Gesto da Produo ............................................................. Captulo 3 Evoluo da Informtica .......................................................................................... Captulo 4 Conceitos de Logstica ............................................................................................ Captulo 5 Projeto de Produo ................................................................................................ Captulo 6 Operaes e Processos ........................................................................................... Captulo 7 Fundamentos de Logstica ....................................................................................... Captulo 8 Sistemas de Administrao da Produo ................................................................. Unidade II Gesto da Produo Viso Estratgica ........................................................................... Captulo 9 Sistema de Produo da Toyota .............................................................................. Captulo 10 Lead Time ............................................................................................................. Captulo 11 Sistema de Manufatura Flexvel ............................................................................ Captulo 12 Controle de Qualidade com Zero Defeitos .............................................................. Captulo 13 Sistemas De Informaes Gerenciais ..................................................................... Captulo 14 Produo Empurrada em Lotes MRP .................................................................. Captulo 15 Teoria das Restries OPT ................................................................................. Captulo 16 Comparao de Sistemas de Administrao da Produo ....................................... Captulo 17 Planejamento e Controle da Produo .................................................................... Captulo 18 Evoluo da Cadeia de Suprimentos ...................................................................... Captulo 19 Conceito de Manufatura Integrada por Computador ............................................... Unidade III Material Complementar ..................................................................................................... Captulo 20 Estudo de casos .................................................................................................... Para (no) Finalizar .................................................................................................................................. Referncias ................................................................................................................................................
04 05 06 08 09 09 18 20 22 23 27 30 46 51 51 56 60 64 72 82 91 93 95 96 107 111 111 124 125 Ps-Graduao a Distncia

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Apresentao
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Gesto da Produo. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 40 (quarenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h um prazo para a concluso da disciplina, incluindo a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas na folha ali anexa, que contm as respectivas pontuaes e os prazos determinados. Os contedos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em captulos, de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas, tambm, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos.
A Coordenao do PosEAD

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD ao cursista. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e da carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido por voc na disciplina, indicando a importncia desta para a sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina. Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico. Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com a sua contribuio pessoal. Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses. Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem. Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo. Referncias: Bibliografia consultada para a elaborao do curso. Voc poder consult-la tambm.
Ps-Graduao a Distncia
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Organizao da Disciplina
Ementa da disciplina:
Gesto da Produo. Operao, responsabilidade e estratgia da funo distribuio. Modelo Geral de gesto da Produo. Novas tcnicas e novos mtodos na Gesto da Produo. Controle de estoque. Planejamento e controle da cadeia de suprimento. Planejamento das necessidades de material. Planejamento dos recursos de manufatura. Just-in-time. Manufatura celular. Manufatura integrada por computador. Manuteno preventiva total. Poka-Yoke.
Objetivos:
Mostrar uma viso contextual de sistemas de produo. Compreender a funo de otimizao da Gesto da Produo e identificar as medidas de eficcia necessrias ao apoio deciso. Familiarizar os alunos com as estratgias de melhoria contnua e flexibilidade caractersticas da competio globalizada.
Unidade I Introduo Gesto da Produo

Carga horria: 15 horas
Contedo Gesto da Produo e Operaes Conceitos Principais Tomada de Deciso na Gesto da Produo Evoluo da Informtica Conceitos de Logstica Projeto de Produo Operaes e Processos Fundamentos de Logstica Sistemas de Administrao da Produo Captulo 1 2 3 4 5 6 7 8
Unidade II Gesto da Produo Viso Estratgica

Contedo Sistema de Produo da Toyota Lead Time Sistema de Manufatura Flexvel Controle de Qualidade com Zero Defeitos Sistemas De Informaes Gerenciais Produo Empurrada em Lotes MRP Teoria das Restries OPT Comparao de Sistemas de Administrao da Produo Planejamento e Controle da Produo Evoluo da Cadeia de Suprimentos Conceito de Manufatura Integrada por Computador Captulo 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

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Organizao da Disciplina
Unidade III Material Complementar

Contedo Estudo de casos Captulo 20
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Provocao/Provocao
A Gesto da Produo uma rea estratgica focada no gerenciamento das atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou prestao de servio. A palavra produo est mais relacionada s atividades industriais, enquanto a palavra operaes se refere s atividades desenvolvidas em empresas de servios. Ao longo do tempo, a Gesto da Produo vem sendo confundida apenas com a atividade fabril, mas esta imagem incompleta. Hospitais, escolas, companhias areas e bancos, por exemplo, atuam na prestao de servios e muitos dos conceitos e tcnicas estudados nesta disciplina tem relao com essas atividades. Este Caderno est dividida em duas unidades. A primeira trata dos temas mais genricos sobre o assunto, incluindo conceitos de logstica, rea muito prxima da Gesto da Produo. A segunda explora a viso estratgica da Gesto da Produo. Temas como MRP, Teoria das Restries e OPT so tratados de forma a ampliar a viso de conjunto e facilitar a tomada de decises estratgicas para a empresa. Entendemos que essa estruturao favorece entendimento mais adequado da rea e, ao mesmo tempo, acreditamos que as abordagens mais amplas e estratgicas podem ter papel muito mais marcante no interesse do estudante que comea esta estudar a rea. Ao trmino desta disciplina, esperamos que vocs estejam motivados a identificar os pontos onde a produo e a logstica possam ter seus resultados otimizados, alm de fundamentar e conduzir os processos de tomada de deciso afetos a estoques, produo, transportes e qualidade dos servios.
Bons estudos!

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Introduo Gesto da Produo
Unidade I
Unidade I

Captulo I Gesto da Produo e Operao
Conceitos Principais
A gesto de operaes ocupa-se da atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos, tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidade e /ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficincia no uso de recursos que os objetivos estratgicos da organizao requerem. Toda organizao quer visa ao lucro ou no, tem dentro de si as funes de operaes, pois gera algum pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de operaes no tenha esse nome. Os clientes podem ser clientes internos outros setores da empresa por exemplo ou clientes externos usurios, externos organizao, dos bens e servios produzidos, por exemplo.
Conceitos e Estrutura
SLACK, et al. (2002) definem Gesto da Produo com a nomenclatura Administrao da produo conforme verificaremos em suas definies a seguir. Definies importantes. A funo de produo ou simplesmente funo produo em uma organizao representa a reunio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Os gerentes de produo so funcionrios da organizao que exercem a responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela funo produo. Ps-Graduao a Distncia
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Exemplos de reas de atuao dos gerentes de produo. Empresa de distribuio: gerente de trfego Hospital: gerente administrativo Supermercado: gerente de loja A Administrao da Produo (ou de operaes) o termo usado para atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
Unidade I
PRODUO NA ORGANIZAO Funes centrais de uma organizao: Funo Produo (inclui compras e distribuio) Funo de Marketing (inclui vendas) Funo desenvolvimento de produto/servio Funes de apoio: Funo contbil-financeira Funo de recursos humanos MODELO DE TRANSFORMAO
Modelo de transformao Inputs para o processo de transformao Recursos transformados: so aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. So compostos de materiais, informaes e consumidores. Recursos de transformao: so aqueles que agem sobre os recursos transformados. So compostos de instalaes (prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produo) e de funcionrios (os que operam, mantm, planejam e administram a produo). Gesto da Produo e PCP PROCESSO DE TRANSFORMAO Processamento de materiais Transformam propriedades fsicas: operaes de manufatura. Mudam localizao: operaes de transporte. Mudam a posse: operaes de varejo. Estocam ou acomodam: armazm.
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Unidade I
Processamento de informaes Transformar suas propriedades informativas: contadores. Mudam a posse da informao: empresa de pesquisa de mercado. Estocam ou acomodam informaes: arquivos ou bibliotecas. Mudam localizao das informaes: empresas de telecomunicaes.
Processamento de consumidores Mudam propriedades fsicas: cabeleireiro, cirurgies plsticos. Estocam (acomodam): hotis, linhas areas, sistema de transporte rpido. Transformam localizao: empresas de nibus. Transformao do estado fisiolgico dos consumidores: hospitais. Transformao do estado psicolgico: servios de entretenimento. Diferentes tipos de processos de transformao
Propriedades fsicas Todas as operaes de manufatura, minerao e extrao Propriedades informativas Estocagem/ acomodao Operaes de Servios postais, Armazns varejo distribuio de cargas, operaes porturias Empresas de Bibliotecas, Analistas financeiros, telecomunicaes arquivos empresas de pesquisa de mercado, universidades, consultores, servios de notcias Transporte Hotis pblico, txis Posse Localizao Estado fisiolgico Estado psicolgico
Processamento de materiais
Processamento de informaes
Matriz de banco, contadores, arquitetos
Processamento de consumidores
Cabeleireiros, cirurgies plsticos
Hospitais, outras assistncias de sade
Educao, psicanalistas, teatros, parques temticos
Outputs do processo de transformao: As sadas de uma operao podem ser de bens fsicos e/ou de servios e eles so diferentes em algumas caractersticas. Ps-Graduao a Distncia
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Tangibilidade Estocabilidade Transportabilidade Simultaneidade Contato com o consumidor Qualidade
Unidade I
Algumas operaes produzem apenas bens e outras apenas servios. A maioria produz um composto dos dois. Fabricante de bens puros Produo de petrleo Fundio de alumnio Fabricante de mquinas-ferramentas especiais Restaurantes Servios de sistemas de informtica Consultoria gerencial Clnica psicoterpica
Fabricantes de servios puros
Hierarquia do sistema de produo

A maioria das reas de produo constituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como verses reduzidas da operao global de que fazem parte. Macrooperaes: preocupa-se com a forma de todas as partes da organizao serem vistas como operaes que requerem administrao de produo. Microoperaes: diz respeito ligao das microoperaes para formar os relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos. Relacionamento entre consumidores e fornecedores internos
Macrooperao Ex.: Rede de Televiso
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Unidade I
Todas as macrooperaes so formadas de muitas microoperaes.
Microoperao Todas as macro e microoperaes so consumidores e fornecedores. Todas as partes da organizao so operaes. Distino entre dois significados de produo. Produo como funo, significando a parte da organizao que produz os bens e servios para os consumidores externos da organizao. Produo como atividade, significando qualquer transformao de recursos de input para produzir bens e servios, seja para clientes internos ou externos.
Proteo da Produo
Uma forma de os gerentes de produo tentarem minimizar problemas do ambiente organizacional proteger a produo do ambiente externo. Proteo Fsica: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformao ou outputs. Proteo organizacional: alocar as responsabilidades das vrias funes da organizao, de modo que a funo produo seja protegida do ambiente externo por elas. Ex.: Outras funes protegendo o ncleo de produo: Marketing consumidores. Contabilidade e finanas fundos. Recursos humanos funcionrios. Compras fornecedores. Desenvolvimento de produtos/servios ideias de produto/servios. Engenharia/ Assistncia tcnica tecnologia do processo. Desvantagens de se proteger a produo. Quando a funo protetora reage, a produo j se moveu para o problema seguinte. Ps-Graduao a Distncia
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Unidade I
A produo nunca exigida para assumir responsabilidades. Frequentemente a proteo fsica envolve a manuteno de grandes estoques. A proteo fsica nas operaes de processamento dos consumidores significa espera por servios. A produo nunca desenvolve entendimento sobre o ambiente. TIPOS DE OPERAES DE PRODUO Medidas importantes para distinguir diferentes operaes. Dimenso volume: Volume de output: hambrgueres McDonalds. Dimenso variedade: Variedade de output: empresa de txi. Dimenso variao: Variao da demanda do output: Hotel resort em alta temporada. Dimenso visibilidade: Grau de contato com o consumidor envolvido na produo do output: cadeia de lojas do tipo boutique (alternativamente decidir no possuir loja e vender com catlogos). Operaes mistas (de alto e de baixo contato). Ex.: Atividades de um aeroporto (linha de frente e retaguarda). ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO Responsabilidade indireta por algumas atividades. Informar as outras funes sobre oportunidades e restries da produo. Discutir com outras funes sobre como interagir planos para benefcio mtuo. Encorajar outras funes a dar sugestes para melhoria dos servios da produo. Responsabilidade direta por outras atividades. Entender os objetivos estratgicos da produo. Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao. Desenhar produtos, servios e processos de produo. Planejar e controlar a produo. Melhorar o desempenho da produo.

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Evoluo Histrica da Gesto da Produo

So difceis de se rastrear as origens mais importantes da gesto de operaes. Operaes, a rigor, sempre tiveram de ser gerenciadas, pois sempre houve organizaes gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecido de forma explcita ou no. Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade tem maior probabilidade de ter sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer tcnicas gerenciais para suas operaes. Grandes projetos foram desenvolvidos na Antiguidade, como a, Grande Muralha da China, as Pirmides do Egito, as Estradas do Imprio Romano a construo das Grandes Catedrais. Certamente, uma construo dessa sofisticao requereu grande esforo
Unidade I
de coordenao, j h muitos sculos. A natureza religiosa e poltica dos projetos (com recursos humanos ilimitados), a falta de sistemas de contabilidade formais (recursos financeiros ilimitados) e uma no premncia de tempo (tempo ilimitado), parecem ter sido importantes fatores de alvio para presses por eficincia ou eficcia na gesto. Ao longo do tempo, a transformao de projetos, quanto a sua natureza, de religiosa e poltica para empresarial, fez com que eventualmente a natureza, de religiosa e poltica passassem para empresarial, fazendo com que eventualmente a preocupao com o tempo e os recursos mais escassos criasse as condies para o surgimento da gesto dos projetos. J no sculo XVII, nos Estados Unidos, outro aspecto importante na evoluo da gesto de operaes foi o papel que tiveram as ferrovias. Para construo e operao, eram consumidas enormes quantidades de vrios tipos de produtos, entre eles o ao. No sculo XX , no foi ento por acaso que a indstria da produo de ao acabou sendo uma grande contribuio para a gesto fabril mais sistematizada. Era l que trabalhava um analista chamado Frederick Taylor (1856-1915). Coube a Taylor, por volta de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento de tcnicas efetivas, visando sistematizar o estudo e a anlise de trabalho (o que viria a ser a gnese da rea de estudo de tempos e mtodos que influenciou tremendamente a rea de gesto de operaes no incio do sculo XX). Nesse perodo da Histria, as fbricas dedicadas a grandes volumes de produo estavam se estabelecendo como unidades produtivas que demandassem solues que as tornassem mais eficientes e gerenciveis, e nesse ambiente que o trabalho de Taylor floresce. Foi Taylor quem props o uso do que chamava de scientific management (administrao cientfica).Foi tambm Taylor ( e seus associados) quem tirou os conceitos do campo de meras ideias e de fato implementou seus princpios em um sem-nmeros de fbricas.
A Produo como um Sistema

Nas palavras de Russel Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: Um sistema um todo que no pode ser separado sem que ocorra a perda de suas caractersticas essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes comearam a ser estudadas em termos do todo. Os conceitos da teoria dos sistemas so teis para entendermos a produo como um sistema. Um sistema de produo recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, servios pblicos e informao. Esses insumos so modificados num subsistema de transformao, para os produtos ou servios desejados, denominados produtos. Uma parcela do produto monitorada no subsistema de controle para determinar se ele aceitvel em termos de quantidade, custo e qualidade. Se o produto for aceitvel, nenhuma mudana ser necessria no sistema, caso contrrio, ser necessria uma ao corretiva por parte da administrao. O subsistema de controle assegura o desempenho do sistema ao fornecedor feedback aos gerentes para que possam tomar aes corretivas Ps-Graduao a Distncia
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A figura a seguir ilustra o modelo de sistema de produo. Os insumos so classificados em trs categorias gerais insumos externos, insumos de mercado e recurso primrios. Os insumos externos geralmente tem carter de informao e tendem a fornecer aos gerentes de operaes dados sobre as condies externas ao sistema de produo. Entradas legais ou polticas podem estabelecer restries dentro das quais o sistema deve operar. Entradas sociais e econmicas permitem que o gerente de operaes tomem conhecimento das tendncias que podem afetar o sistema de produo. Entradas tecnolgicas podem vir, entre outros, de jornais comerciais, boletins do governo, informativos de associaes comerciais e fornecedores. Essas informaes fornecem aos gerentes novidades sobre importantes avanos em tecnologia que afetariam a maquinaria, ferramentas ou processos.
Unidade I
Processo de produo como sistema. Os produtos diretos dos sistemas de produo comumente so de duas formas: tangveis e intangveis. Um conjunto enorme de bens tangveis, ou produtos, produzido a cada dia automveis, secador de cabelo, palitos de dente, calculadoras, roupas, tratores, bolos, mquinas de escrever e sabo. Similarmente, os servios produtos intangveis dos sistemas de produo parecem inauxaurveis: educao, coleta de lixo, cortes de cabelo, transportes e outros. Muitas vezes negligenciamos os produtos indiretos dos sistemas de produo. Impostos, lixo poluio, avanos tecnolgicos, remuneraes e salrios e outros. Essa viso amplia a abordagem da administrao da produo. Diversidade dos Sistemas de Produo. Todas as organizaes tem pelo menos um sistema de produo. Existe uma ampla variedade desses sistemas, alguns deles sero mostrados a seguir.

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Unidade I
Sistema de Produo Fbrica de alimentos para animais de estimao Fbrica de automveis
Colgio ou universidade Departamento de polcia
Alguns Sistemas de Produo Tpicos Subsistemas de Insumos Primrios transformao Gros, gua, carnes, pessoal, Transforma matria-prima em ferramentas, mquinas, sacos bens (fsicos) acabados. de papel, latas, prdios, servios pblicos. Peas compradas, matriaTransforma matria-prima de prima, suprimentos , pinturas, automveis acabados atravs ferramentas, equipamentos, de operaes (fsicas) de pessoal, prdios, servios fabricao e montagem. pblicos. Estudantes, livros, Transmite informaes e suprimentos, pessoal, prdios, desenvolve habilidade e servios pblicos. conhecimentos. Suprimentos, pessoal, Detecta crimes, leva criminosos justia, mantm equipamentos, automveis a ordem mobilirios de escritrio, prdios, servios pblicos.
Sadas (Produtos) Produtos para animais de estimao
Fabricao de automveis
Pessoas intrudas
Nveis de violncia aceitveis e comunidades pacficas.

Fonte: (Gaither e Frazier, 1999).
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Unidade I
Captulo 2 Tomada de Deciso na Gesto da Produo
Os gerentes de operaes administram todas as atividades do sistema de produo, que transformam insumos em produtos e servios da organizao. Essa afirmao define em termos gerais as funes da gesto de produo e operaes. Essa abordagem nos ajuda a entender melhor como os gerentes administram e como funcionam as decises baseadas em gesto de produo e operaes.
Classificao das decises

Segundo Gaither e Frazier (2002), podemos classificar as decises na gesto de produo em trs categorias gerais: decises estratgicas, decises operacionais e decises de controle. Decises estratgicas Decises sobre produtos, processos e instalaes.essas decises so de fundamental importncia e tm impacto de longo prazo sobre a organizao. Decises operacionais Decises a respeito de como planejar a produo para atender a demanda. Essas decises so necessrias se a produo contnua de bens e servios pretende satisfazer as exigncias do mercado e garantir lucros para a companhia. Decises de controle Decises a respeito de como planejar e controlar as operaes. Essas decises privilegiam as atividades dirias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e servios, os custos de produo e gastos gerais e a manuteno de mquinas. O professor Alfredo Passos em seu artigo A estrutura das decises na empresa, publicado no porta da administrao, expe que, em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff atualizou seu livro Corporate Strategy com novas ideias e conceitos e o denominou The new corporate strategy, que se tornou um clssico entre os livros de gesto em vrias universidades do mundo. Segundo Passos (2007), na primeira parte do livro, denominada Estrutura das Decises da Empresa, Ansoff inicia seu pensamento descrevendo o problema, afirmando como todo executivo experiente j bem sabe, que uma proporo significativa do tempo de um administrador ocupada por um processo cotidiano de tomada de decises numerosas e variadas. Gesto da Produo e PCP
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Em seguida comenta o que hoje tentamos diferenciar: as decises importantes das decises urgentes, assim "as exigncias sobre o tempo disponvel do decisor sempre parecem superar seu limite; decises de grande importncia em potencial misturam-se com exigncias triviais, embora demoradas; a natureza das decises tem muitas facetas e muda continuamente. Considera que essa diversidade geralmente tende a aumentar com o nvel de responsabilidade e torna-se particularmente pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num nico dia, ele pode ser forado a decidir a respeito de um caminho futuro para as operaes da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos e resolver uma srie de problemas operacionais corriqueiros.
Unidade I
Passos (2007), tambm salienta que numa tentativa de compreender este processo de deciso bastante complexo, Ansoff utiliza duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais ambiciosa, descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam decises, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas consequncias, com que tipo de interaes de grupo esto envolvidos, que processos mentais ocorrem e que regras aplicam para chegar opo preferida? Essa direo, que conhecida pelo nome genrico de teoria da deciso, tem recebido muita ateno, h muitos anos, de diversas disciplinas cientficas: Filosofia, Psicologia, Matemtica e Economia. A segunda consiste em focalizar a ateno em recomendaes prticas que possam melhorar a tomada de decises pelos administradores por meio de procedimentos sistemticos e logicamente vlidos. Isto envolve o estudo da estrutura e da dinmica de aes e decises, a identificao dos problemas principais, a enumerao de variveis controlveis e no controlveis, o estabelecimento de relaes entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.
Essas palavras de Ansoff foram escritas originalmente, em 1965, e revisadas em 1988. Parecem atuais, no?
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Unidade I
Captulo 3 Evoluo da Informtica
A rea de Tecnologia da Informao TI, na grande maioria das empresas, um setor meio que tem por objetivo apoiar o negcio da empresa atravs da informtica. Um local onde so concentradas as atividades de Tecnologia da Informao. Antigamente era chamado de CPD (Centro de Processamento de Dados). Recebeu diversos nomes at o momento, Setor de Informtica, Departamento de Tecnologia da Informao, Departamento de Computao ou simplesmente Sala dos computadores. Quando dos primrdios do emprego dos computadores nas Empresas, as mquinas executavam programas que processavam dados lidos sequencialmente em cartes perfurados. Com o desenvolvimento dos equipamentos, surgiram as leitoras de fita. A partir de ento passou a ser possvel gravar em meio magntico os dados e os programas. Novos programas foram desenvolvidos com a finalidade de explorar essa capacidade de gravao de dados. Este foi o impulso definitivo para os programas de controle de estoque, que eram atualizados a cada noite. Por ocasio da execuo dos balanos, as fitas correspondentes aos estoques iniciais, alteraes e estoque final eram lidas e o processamento permitia a confeco de relatrios especficos e consolidados da movimentao. Com o aparecimento dos discos rgidos, foram implementados programas que faziam as alteraes em arquivos indexados no momento da transao. Pequenos erros de digitao, entretanto, criavam srias dificuldades. A soluo para controlar a qualidade desses programas foi a criao de um grande nmero de arquivos, cada um contendo dados de uma espcie, como nomes e matrculas de empregados ou materiais, cdigos e categorias. No s os erros de digitao, tambm erros de associao, como registro de compras de um material a empresas no cadastradas para este tipo de fornecimento ou emisso de notas fiscais com nmeros de CGC e inscrio de destinatrios errados poderiam ser evitados com a consulta controlada aos arquivos adequados. Com o emprego de diversos arquivos, os programas que executavam o controle de atividades para diversos usurios passaram a ser denominados Sistemas. O controle da gravao em cada um dos arquivos dos Sistemas passou a ser crtico. Quantos mais usurios fizessem uso simultneo de um Sistema, maior seria a probabilidade de ser gerado um erro. O emprego generalizado de modems e redes permitiu que centenas de usurios viessem a fazer uso simultneo dos Sistemas. Diversos Sistemas implantados em uma mesma empresa empregavam as mesmas informaes armazenadas em arquivos diferentes, como nomes, matrculas e dados pessoais de empregados. Verificava-se, ento, que frequentemente se poderia obter informaes inconsistentes em uma empresa porque os dados poderiam ser atualizados em apenas um dos arquivos. Gesto da Produo e PCP
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Programas especiais foram desenvolvidos para controlar conjuntos de arquivos de dados. A finalidade desse controle seria monitorar a consistncia dos dados armazenados, no permitindo, por exemplo, que fossem excludos os dados de um fornecedor para o qual houvessem transaes comerciais cadastradas. Um ramo da cincia dos computadores foi dedicado ao estudo das estruturas de armazenamento de dados, dos mtodos de consulta e de permisses de acesso, leitura e gravao. O acesso aos dados armazenados em bancos de dados passou a ser realizado atravs de uma linguagem especfica, denominada SQL, cujas regras foram padronizadas por um organismo normativo internacional.
Unidade I
As plataformas de desenvolvimento de aplicaes atuais possuem capacidade de acessar os bancos de dados atravs de comandos SQL. Os profissionais de bancos de dados so especialistas muito requisitados no mercado. Em funo da centralizao completa das informaes no Sistema Gerenciador de Base de Dados, todo o desempenho operacional das empresas poder cair a zero se faltarem os dados bsicos para a execuo dos programas de administrao corporativa ou mesmo da atividade fim.
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Unidade I
Captulo 4 Conceitos de Logstica
A denominao Logstica teve origem na funo de um oficial do exrcito francs cuja tarefa bsica era alojar ( em francs loger, origem da palavra logistique) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha. Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas logistique: transporte de gneros, munio, combustveis, armazenagem e controle de estoques. A soma das atribuies forneceu ao responsvel pela logstica as condies para ter conhecimento privilegiado do conjunto das atividades no teatro de operaes, qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de deciso tanto no nvel ttico quanto no estratgico. Aps a Segunda Guerra Mundial, as empresas adotaram a prtica de concentrar todas as atividades de movimentao sob a responsabilidade de uma nova funo logstica, criada com esta finalidade. Ao longo de quatro dcadas, novas atribuies foram agregadas responsabilidade do encarregado da logstica: obteno, programao da produo e gerenciamento de informaes. Em decorrncia desse aumento de escopo, a importncia da logstica foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais, as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logstica.
Em 1977, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definio: Logstica o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratgico da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos uma sequncia de eventos destinada a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obteno, produo, distribuio e coleta de rejeitos juntamente com o transporte, a armazenagem e a tecnologia de informaes associadas. Logstica associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produo e informao estando no lugar certo, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preo certo. A otimizao dos resultados da empresa passou a impor produo condies de operao sub-tima, com o objetivo de reduzir os custos globais e incrementar os lucros.

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Unidade I
Captulo 5 Projeto de Produo
Projetos de produo visam atender funo de suprir demanda e englobam duas tarefas distintas mas interdependentes: o projeto do produto e o projeto do processo que vai executar a sua produo. Pela prpria natureza das atividades, quando se trata de um servio, os projetos do produto e do processo necessitam de maior superposio. Com efeito, nos servios o processo quase sempre aparente ao consumidor, que o observa ou dele participa em tempo real. Entretanto, mesmo na fabricao de produtos tangveis, a necessidade de otimizao de custos e reduo do tempo de projeto determina grande superposio nessas atividades.
Projeto do Produto
A partida da concepo de um novo produto normalmente da esfera do marketing, que tem como misso sentir os anseios dos clientes. O caminho entre uma lista de requisitos e um produto passa pelas etapas de gerao do conceito, gerao e anlise de alternativas, escolha da linha de ao mais adequada e especificao, exaustivamente analisadas nos mdulos de gesto estratgica. Especial ateno deve ser dedicada ao tempo para o mercado, as anlises de custos e a incorporao de inovaes tecnolgicas. Se o tempo para o mercado de um projeto elevado, a concorrncia pode ser facilitada em sua tarefa de obter vantagem competitiva, alm de provvel reduo de vendas em funo da ocupao do mercado pelos concorrentes. O custo ser um fator de permanente preocupao, especialmente em tempos de facilidade de comunicaes e mercados competitivos e globalizados. As metodologias de engenharia de valor e anlise custo x funo objetivam melhorar a eficincia dos produtos, reduzindo as peas e aumentando o investimento nas funes que efetivamente produzem o valor sentido pelo cliente. Alm da qualidade do produto, a qualidade da oferta como um todo pode ser avaliada por mtodos de Taguchi ( Genichi Taguchi ), que consistem em verificar a consistncia do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Shim & Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade grandemente determinada no nvel de projeto. A organizao da Empresa que elabora o projeto poder facilitar sobremodo as tarefas de reduo do tempo para o mercado se facilitar o desenvolvimento simultneo de produto e processo e facilitar a resoluo rpida dos conflitos.
Projeto da Rede de Operaes Produtivas

Alm das atividades de dimensionamento e localizao, especialmente importantes no caso de produo e servios, uma deciso importante precisa ser tomada quanto verticalizao do produto tanto em quantidade como na direo, se do lado dos fornecedores ou dos consumidores. O tipo do processo produtivo uma deciso que vai influenciar intensamente todas as etapas do projeto e ela prpria determinada em grande parte pelas caractersticas dos produtos a que os processos se referem.
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Unidade I
Quando o produto tem grande variao e pouca frequncia, como pontes, estradas ou navios, a produo efetuada por projeto. Um projeto especfico para cada produto. No outro extremo, a produo ser efetuada em processo contnuo, quando houver demanda suficiente para que a fabricao de um mesmo produto ou prestao de um mesmo servio no pare. o caso de nenhuma variao e grande volume de produtos. Quando no se est nos extremos de variao e volume, os tipos de processo passam do processo por projetos produo contnua, sendo processo por job shop, em que as funes produtivas so agrupadas, por lote ou em massa, medida que a variedade diminui e o volume aumenta. As opes esto representadas no grfico abaixo. Note que no h uma fronteira definida para a adoo de tipos de processo. A deciso est sujeita a uma srie de fatores qualitativos.
O tipo do processo tem uma correspondncia direta no arranjo fsico, que pode ser posicional, quando as dimenses ou a importncia do produto ou do objeto determinam que os servios sejam deslocados. Quando as atividades de produo se concentram em locais especficos, determinando o deslocamento do objeto, caracterizado o arranjo fsico por processo. Ao otimizar o fluxo dos produtos por meio da eliminao do transporte que no agrega valor ao produto, o arranjo fsico resultante da organizao mais racional dos insumos o arranjo fsico celular. Autores como Moreira (1993) consideram que arranjo fsico por processo todo arranjo que no posicional nem por produto. O processo contnuo perfeitamente adequado ao arranjo fsico por produto. Em se tratando de servios, os arranjos fsicos sero profissionais quando houver grande variedade e pequeno volume e servios de massa quando a relao entre variedade e volume for inversa. Situaes intermedirias so denominadas lojas de servios. As relaes entre os tipos de projetos e os tipos de arranjo fsico esto representadas na tabela a seguir. Tipos de Processo Processo por Projeto Processo por Job Shop Processo por Lotes(Batch) Processo em Massa Processo Contnuo Tipos de Arranjo Fsico Produtos Arranjo Fsico Posicional Arranjo Fsico por Processo Arranjo Fsico Celular Arranjo Fsico por Produto
Servios Servios de Massa Loja de Servios Servios Profissionais

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Arranjos fsicos mistos ocorrem frequentemente quando se efetua produo de produtos com caractersticas fsicas e de demanda diferentes.
Unidade I
Tecnologia do Processo
Curiosamente a carga de nfase na tecnologia inicialmente despejada no produto. Seu sucesso no mercado dependente do avano tecnolgico que carrega e no h motivo para investimento no processo. Os consumidores estaro dispostos a pagar pela tecnologia do produto. medida que o tempo vai passando, a tecnologia do produto vai sendo commoditizada e a concorrncia comea a requerer investimentos no processo para alavancar vantagem competitiva em custos. Ao longo do tempo de vida til do produto, o esforo em tecnologia distribudo entre produto e processo como no grfico a seguir. Materiais e consumidores so objetivos da tecnologia. Notadamente o processamento de consumidores considerado como empregador de tecnologia mais baixa que o processamento de materiais.
Tanto a tecnologia de processamento de materiais como a tecnologia de processamento de consumidores so subordinadas tecnologia de processamento de informaes, que viabiliza a administrao das outras duas com os volumes caractersticos dos Sistemas atuais. A tecnologia de informaes ser vista em maiores detalhes mais adiante. A tecnologia de processamento de materiais o campo onde se estuda a automao desde a expresso mais simples, que so as mquinas isoladas de controle numrico e o conceito mais avanado dos Sistemas de manufatura flexvel. O caminho desde as primeiras mquinas de controle numrico at os sistemas dedicados que operam sem interferncia humana foi construdo com a introduo de robs de manuseio para carga, descarga e transporte e robs de processo, cuja tarefa colocar as peas em posio e segur-las at o final da operao. Os Sistemas flexveis de manufatura so o resultado da integrao de tecnologias que produz um conjunto mais eficiente que a soma das partes e pode ser programado para executar a fabricao de um produto ou componente complexo totalmente sem interferncia humana. Ps-Graduao a Distncia
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As concepes industriais mais modernas, voltadas para a customizao em massa e para o atendimento frequente de pedidos de pequeno volume, consideram a flexibilidade dos sistemas de produo, condio bsica para a permanncia no mercado.
Unidade I
Nesta figura est representada a evoluo da tecnologia de processamento de produtos.
No processamento de consumidores, pode ocorrer interao direta, como, por exemplo, em uma sesso de realidade virtual, onde a tecnologia o produto que o consumidor est pagando para conhecer. Em outros casos, como, em viagens de helicptero, o consumidor tem um comportamento passivo com respeito tecnologia, que no ocorre, por exemplo, quando opera uma ATM em um banco.
Projeto de Organizao do Trabalho

Nesta etapa do projeto, trata-se de integrar o homem no ambiente onde vai ser executada a produo, considerando as atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, as tecnologias que elas empregam e os mtodos de trabalho de que se valem. O projeto do trabalho necessita levar em conta os impactos da administrao dos recursos humanos, no desempenho, emprego e aprestamento no processo e no produto para otimizar o resultado. A administrao cientfica abriu o caminho para anlises consistentes dos processos executados pelas pessoas na produo. Alm de Frederick Taylor, seu principal expoente, Gantt e Gilbreth produziram trabalhos cuja validade at hoje apreciada. Desde ento se dividiu o estudo do trabalho em estudo do mtodo e medio do trabalho. A tnica da filosofia era avaliar o que seria o trabalho justo, por meio do mtodo mais produtivo e estabelecer medidas de eficcia para garantir que os objetivos seriam alcanados. As crticas administrao cientfica dizem respeito principalmente desconsiderao dos efeitos da monotonia sobre os trabalhadores e da prioridade da quantidade sobre a qualidade. No seria o caso de se esperar algo diferente em um mundo ainda saindo da escravido. Gesto da Produo e PCP
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Logo aps a Segunda Guerra Mundial, talvez em decorrncia da menor disponibilidade de braos para a indstria, os trabalhadores passaram a ser alvo de ateno, configurando-se o ambiente e os movimentos do trabalhador como recurso para viabilizar o incremento da produtividade. Ao final do sculo, a administrao descentralizada e a criao de equipes levou necessidade de preparar os trabalhadores em todos os nveis, para tomar as decises necessrias ao bom desempenho de suas tarefas, com a finalidade de lhes permitir o desenvolvimento criativo e responsvel. A nfase passou do produto ao trabalhador na fbrica como passou do produtor ao consumidor no mercado. O comprometimento consciente e a propriedade dos processos vo tomando o lugar da maioria dos controles.
Unidade I
Captulo 6 Operaes e Processos
Anlise dos Processos

O deslocamento do foco dos negcios na direo do cliente determinou a incluso do consumidor no centro de todas as avaliaes de eficcia nas empresas. As atividades empresariais so executadas por processos, que so conjuntos de operaes na transformao de um produto ou servio com a finalidade de agregar valor para o produto. Um erro frequentemente observado considerar as operaes como pequenos processos ou processos de curta durao. Na verdade, operaes so executadas por pessoas ou mquinas, enquanto processos so executados sobre uma mesma unidade de produto. Um processo bem mapeado em uma empresa inicia-se com uma necessidade ou solicitao do cliente e encerra-se com o seu atendimento. Processos so, ento, ciclos que se fecham no consumidor, podendo ser estendidos na direo do pagamento ou da atividade ps-venda. A conscincia de que a otimizao da produo passava pela otimizao dos processos surgiu no final do sculo XIX, com as obras de Taylor e Gilbreth. Franklin Gilbreth foi o homem que, pela primeira vez, empregou a palavra processo com o sentido que se entende atualmente nas atividades econmicas. Seu primeiro trabalho foi quando, aprendiz na construo civil, se intrigou com o fato de ter aprendido diversas tcnicas para assentamento de tijolos sem entretanto ser orientado quanto a comparaes para determinar o melhor mtodo. Aps estudar o problema, Gilbreth concluiu que a deficincia do processo estava localizada em dois pontos. Os operrios gastavam muito mais tempo e energia abaixando-se para procurar e apanhar tijolos e massa do que para o trabalho efetivo com os tijolos. Devido a ineficincias de suprimento, gastava-se mais tempo com a escolha da melhor face para o assentamento que com o processo de assentar. Gilbreth idealizou e patenteou, em 1891, uma plataforma elevvel na qual o pessoal de apoio colocava o material em posies padronizadas e o trabalho de assentamento era feito sempre na mesma posio adequada. Casou-se com uma psicloga de formao, que se interessou pela eficincia e produtividade, dividindo o escritrio e o trabalho de pesquisa. Lilian Gilbreth, hoje em dia, conhecida como a primeira dama da administrao. Aps as pesquisas iniciais sobre a eficincia e a qualidade na construo civil, Gilbreth dedicou-se ao estudo generalizado do movimento e da fadiga, passando por layout de armazenagem e manuseio de materiais, controle de estoques produo, procedimentos de segurana, ocupao de deficientes, treinamento militar e operaes cirrgicas.
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Unidade I
Segundo Gilbreth, o trabalho deve ser planejado de tal forma que o profissional o faa com prazer e no sofrimento. O trabalho eficiente e inteligente caracteriza-se pela suavidade, graa, fortes padronizaes de procedimentos e decises sem hesitao. Alm da tcnica de operaes cirrgicas, Gilbreth dedicou-se a assuntos to diversos, como tcnicas de baseball, treinamento de datilografia e lanamento de granadas. A anlise de movimentos foi deixada para a posteridade, sendo ainda hoje um importante recurso de otimizao. Em uma poca de pr-automao, Franklin Gilbreth estudou os movimentos dos operrios, identificando 18 tipos diferentes. Na realidade, os movimentos incluem algumas atitudes que podem ser estticas. Gilbreth denominou ests movimentos e atitudes therbligs. A tabela abaixo apresenta a lista dos 18 therbligs identificados por Gilbreth Classe No 1 1 2 3 4 2 5 6 7 8 9 Montagem Desmontagem Deformar ( uso ) Transporte vazio ( extenso ou recolhimento da mo ) Apanhar Transporte Liberao Procura Encontro Nome Smbolo
10 Seleo 3 11 Inspeo 12 Reposicionamento 13 Segurar Gesto da Produo e PCP 14 Preparo 15 Pensamento 4 16 Descanso 17 Atraso inevitvel 18 Atraso evitvel
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Unidade I
O objetivo da otimizao dos processos deve ser a reformulao das operaes, com eliminao ou reduo radical daquelas que no agregam valor ao produto. Exemplo: Tarefa de atarraxar uma porca em um parafuso.
Movimento elementar Descrio Espera Mo esquerda Olhos Mo direita Descrio Ao parafuso Para a mo esquerda Para a porca Para a mo esquerda Montagem Espera Pegar porca Movimento elementar Pegar parafuso
Pegar parafuso
Pegar parafuso
Montagem Colocar na posio de estoque
Para a posio de estoque
Uma otimizao de processo no deve ser implementada apenas reduzindo o tempo de execuo das tarefas porque essa prtica conduz a resultados pouco significativos. Exemplo: O investimento de milhes de dlares em sistemas de informao e automao em um depsito, com a finalidade de garantir a preciso do controle de estoques e agilizar a identificao e a entrega do material para a produo. O resultado da otimizao seria muito mais eficaz se a mudana do processo de produo para JUST-IN-TIME eliminasse totalmente a necessidade do depsito. O estudo dos movimentos segundo Gilbreth inicia-se com a identificao dos therbligs e seu mapeamento, inicialmente em grficos especficos e em uma segunda etapa, em grficos genricos, onde os therbligs so substitudos por smbolos gerais de grupamentos de movimentos acrescidos do smbolo de deciso. Exemplo: O processo do esquema a seguir est representado por uma sequncia de operaes, na qual no se desce a detalhe de movimentos.
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No esquema, um gargalo foi contornado pela implantao de dois processos paralelos, que suprem a deficincia de produo.
Unidade I
Captulo 7 Fundamentos de Logstica
A otimizao das atividades cujo resultado seria o incremento do nvel de servio j no oferece mais espaos para esforos independentes. De fato, a necessidade de otimizao do sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras das empresas, como veremos em adiante. H sculos, as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operaes militares so centralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os servios, essa centralizao decorre naturalmente do controle do trfego nas regies militarmente controladas. Os ganhos em eficincia decorrentes da centralizao no foram objeto de consideraes detalhadas at que, aps a Segunda Grande Guerra, as atenes da indstria foram despertadas para a estrutura da organizao logstica das foras armadas. Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logsticas so a rea mais promissora na reduo de custos e, consequentemente, no incremento da competitividade. Nenhuma empresa ou atividade econmica pode operar sem executar atividades logsticas. A Logstica Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os nveis de servio desejados, a custo mnimo. A meta para o nvel de servio logstico providenciar bens ou servios corretos, no local certo, no tempo exato e na condio desejada ao menor custo possvel.
O Produto
Toda a atividade econmica gira em torno dos bens e servios produzidos.
No basta que um produto seja de qualidade excelente e timo preo se no est disponvel ao comprador quando de sua necessidade. A oferta de uma empresa no mercado a satisfao do cliente. A oportunidade de sua aquisio quase intangvel. Entretanto, outras caractersticas dos produtos, absolutamente quantificveis, como peso, volume e forma necessitam ser consideradas porque podem implicar maiores ou menores custos logsticos. Segundo Ballou (1993), se um produto adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de convenincia, de comparao ou de uso especial. Os bens de convenincia so aqueles que no merecem ateno especial do comprador quanto marca ou mesmo alguma flutuao no custo. O mercado disputado de duas formas: diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria de bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuio para se beneficiar da oportunidade na compra.

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Unidade I
Os bens de comparao so aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra. Classicamente, vesturio, mobilirio e veculos. Como o comprador se dispe a deslocar-se para a compra, h muito menos pontos de venda para esses produtos que para os bens de convenincia. Os bens de uso especial so aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razo da qualidade e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mnimo investimento relativo em logstica, dado que o consumidor se encarrega de encontr-lo. Ao atingir a posio no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma a conservar as caractersticas que o distinguiram. Se um produto adquirido por instituies ou organizaes que o utilizam para a produo, a relao do mercado com o vendedor bastante diferente, podendo ser matrias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de escritrio. Visto da empresa que o fabrica, um produto tem vida prpria e, tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidade e o declnio. Tambm do mesmo modo, merecer mais cuidados ao ser lanado e ao crescer, acompanhamento na maturidade e avaliao quanto permanncia em atividade na maturidade. Uma relao entre a receita e os produtos e/ou clientes atribuda ao italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos produtos respondem por 80% da receita das empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas. As empresas classificam um produto como classe A quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que geram mais receita e como classe B aqueles dentro dos 50% responsveis por maior arrecadao, no pertencentes classe A .
Os demais produtos, que so a maioria, pertencem classe C . Essa relao de Pareto pode sofrer alteraes significativas ditadas por caractersticas especiais de empresas e produtos. A classificao dos produtos deve determinar o capital e o esforo logstico em seu trabalho.
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Unidade I
Deve-se considerar que o que manuseado a embalagem e no o produto. Caractersticas fsicas dos produtos como peso, volume e custo influenciaro significativamente nos seus custos logsticos. Em alguns casos, uma ideia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar um parmetro logstico. Um exemplo desse tipo de ocorrncia a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores. H pontos de descontinuidade nos preos, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodovirias e ferrovirias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.
Servio ao Consumidor
No h valor para o produto at que ele seja colocado nas mos do consumidor ou comprador no tempo e no local em que necessrio Em resumo, servio ao consumidor a adio ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem til ao comprador. Sugere-se que o servio ao consumidor seja considerado sob trs aspectos. Servio pr-transao Servio de transao Servio ps-transao Os servios de pr-transao compreendem o seguinte. Poltica escrita de apoio ao consumidor. Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor. Estrutura do servio de apoio. Flexibilidade do Sistema. Os servios de transao compreendem o seguinte. Ciclo do pedido (tempo decorrido entre a emisso do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo a confiabilidade e a variao). Disponibilidade em estoque (que proporo do pedido pode ser fornecida imediatamente). Atendimento do pedido (proporo de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pr-fixados). Gesto da Produo e PCP Informaes sobre o estado dos pedidos. Os servios de ps-transao compreendem o seguinte. Disponibilidade de sobressalentes. Tempo para atendimento de solicitaes de garantia e custo do primeiro atendimento. Rastreabilidade (capacidade de identificar a localizao dos produtos adquiridos).
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Unidade I
Atendimento ao consumidor (presteza na considerao das reclamaes. O servio atende s expectativas dos consumidores?). Este requisito pressupe atendentes com empowerment que, segundo Pall (2000), significa ter autoridade e responsabilidade para executar seu trabalho. Cabe aos profissionais de produo, logstica e marketing adequar a empresa para atender aos requisitos do melhor modo possvel com custo aceitvel. Alguns dos requisitos implicam gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidos imediatamente implicaria estoques enormes, cujo custo seria inaceitvel. As medidas para o atendimento da proporo mais adequada significam toda a atividade de projeto e administrao de estoques . O nvel de servio oferecido no pode ser considerado como um parmetro absoluto, uma vez que o nvel de servio ofertado pela concorrncia vai influenciar decisivamente nas vendas. A figura a seguir representa o comportamento de vendas relacionando ao nvel de servio.
Enquanto o nvel de servio oferecido pela empresa no iguala o dos competidores, o investimento no dar um retorno proporcional, uma vez que no h estmulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente inferior ao dos competidores. Ps-Graduao a Distncia
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medida que os servios ofertados vo sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vo criar uma tendncia de migrao, ganhando mercado dos competidores. A partir de um certo ponto, o servio oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento da qualidade no mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional. As reas sombreadas na figura, indicam as regies onde o investimento no oferece retornos proporcionais, e, por este motivo devem ser evitadas. Aparentemente, seria ento desejvel aumentar os investimentos em nvel de servio at o limite aceitvel dos retornos decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas, observadas na figura a seguir.
Unidade I
Entretanto, deve tambm ser observado que o preo de mercado limitar o valor dos investimentos, dado que a partir de um certo valor, o capital investido em incremento do nvel de servio aumenta a receita das vendas em valor menor. A partir desse ponto, os investimentos so desaconselhveis. A figura apresenta uma viso dos investimentos e correspondentes receitas geradas. O nvel de servios mais adequado aos objetivos das empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto, a ao dos competidores pode levar necessidade de investimentos dentro da rea de lucros decrescentes. De fato o que ocorre uma alterao da curva de vendas com o nvel de servio, que se desloca para a direita medida que os competidores incrementam seus nveis. Os consumidores ou clientes procuraro os produtos em funo de seu preo e da qualidade do servio oferecido. A qualidade, cada vez mais, considerada obrigao do produtor. Segundo Anapiundi (1999), os produtos devem ser categorizados em quatro dimenses: custo, tempo de resposta, variedade e qualidade. Sendo as duas ltimas caractersticas cada vez mais obrigatrias em tempos atuais, as consideraes quanto aquisio dos produtos sero feitas em funo de custos (preo) ou servios. O valor do produto para o comprador ser o custo, a menos que ele seja diferenciado por nveis de servio especiais. Para que seus produtos sejam selecionados para aquisio, as empresas devem esforar-se para atingir uma posio de liderana no mercado, seja por produtividade (baixos custos) ou por fornecer um nvel de servio sem competidores. Na figura a seguir as quatro possibilidades de uma empresa no mercado so apresentadas nos eixos de custo e nvel de servios. Gesto da Produo e PCP
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Quando uma empresa atinge a posio de lder em custos e servios est em posio confortvel no mercado, devendo preocupar-se em manter suas condies relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manuteno da situao nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tempo no muito grande. Na situao de mercado de commodities, onde no se consegue distinguir o produto nem obter vantagem em custo, uma empresa deve investir em produtividade para se diferenciar em preo ou em estrutura, para se diferenciar em nvel de servio.
Unidade I
Atividades Logsticas Primrias

As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logstica so estas. Transportes Movimentao de estoques Processamento de pedidos Empregando-se a estratgia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira rea onde se deve empreender esforos de otimizao a distribuio, que consome de 15% a 20% do PNB dos pases desenvolvidos, onde os transportes so mais acessveis. Nesta rea h campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecveis so perdidos no processo de distribuio.
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Unidade I
Transportes
Considerada mais importante para a maioria das empresas porque absorve em mdia 1/3 a 2/3 dos custos logsticos. Essencial, porque no h operao de empresa sem deslocamento de material (matria-prima e produtos acabados) e pessoal. A importncia da atividade notada pela existncia de planos de contingncia para eventuais descontinuidades nos transportes em praticamente todas as empresas. As alternativas mais populares para os transportes so: rodovirios, ferrovirios e aerovirios. A administrao de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumes transportados.
Gesto de Manuteno de Estoques

Segundo Martins et. al (2006), a gesto de estoques constitui uma srie de aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados. Uma definio de planejamento e controle de estoque
Fonte: Slack (2002).
Estoque na administrao da produo definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Eles devem ser considerados, apesar de apresentarem as seguintes caractersticas. So custosos e empatam capital. So arriscados: deterioram, tornam-se obsoletos ou perdem-se. Gesto da Produo e PCP Ocupam espao na produo. Proporcionam segurana, em funo da complexidade e incerteza. O gerenciamento de estoque sempre um dilema. Por que existe estoque? Por causa da existncia de uma diferena de rtmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda.
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Unidade I
Os estoques compem-se de assim. Matrias-Primas , que so os materiais bsicos para a produo. Seu consumo proporcional ao volume da produo. Nos casos em que empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matrias-primas pode conter itens j processados anteriormente ou adquiridos de outras empresas. Produtos em processo, que so todos os materiais que esto sendo usados no processo fabril. Em geral, produtos parcialmente acabados que esto em algum ponto intermedirio da produo. considerado produto em processo qualquer pea ou componente que j foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produo, mas adquire outras caractersticas no fim do processo produtivo. Existe uma relao entre a durao do processo produtivo da empresa e seu nvel mdio de estoques de produtos em processo. Produtos acabados, que so todos os itens que j foram produzidos mas ainda no foram vendidos. As empresas que produzem por encomenda mantm estoque muito baixo de produtos acabados e so mais eficientes do ponto de vista da lucratividade. A programao da produo feita com o objetivo de colocar disposio um nmero suficiente de produtos acabados, para satisfazer demanda prevista. A previso para os estoques considera a evoluo das vendas no passado, variveis cuja evoluo est correlacionada demanda, outras variveis de carter geral, publicidade, opinio de pessoas-chave e pesquisas de mercado. Estoques em trnsito correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final. Estoques em consignao so os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem nus. Todas as Operaes Mantm Estoques Operao Hotel Hospital Loja de varejo Armazm Distribuidor de autopeas Manufatura de televisor Metais preciosos Tipos de Estoques Estoque de proteo Estoque de ciclo Estoque no canal (de distribuio) Estoque de antecipao Exemplos de estoques mantidos em operaes Exemplos de estoques mantidos em operaes Itens de alimentao, itens de toalete, materiais de limpeza Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem Coisas armazenadas, materiais de embalagem Autopeas em depsito principal, autopeas em pontos locais de distribuio Componentes, matria-prima, produtos semi-acabados, materiais de limpeza Materiais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processados, materiais completamente beneficiados
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Unidade I
Estoque de Proteo Propsito: compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Exemplo: Operao de varejo. Estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda
Fonte: Slack (2002)
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estgios da operao no podem fornecer todos os itens que produzem de forma simultnea. Exemplo: Padaria trs tipos diferentes de pes so feitos em lotes (fornadas).
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Unidade I
Estoque no Canal (de distribuio) No pode ser transportado imediatamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. Exemplo: Loja de varejo. Estoque de Antecipao Usado quando as flutuaes de demanda so significativas, mas relativamente previsveis. Produo frente da demanda. Exemplo: Fbrica de chocolate. Estoque de Antecipao 700 A, B e C Antecipao 650 600 550 500 450 400 B 350 300 Nvel de Capacidade 250 200 A C 150 100 50 0 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100 J F M A M J J A S O N D Demanda Mensal
Fonte: Slack (2002)
Decises de Estoque
Custos de Estoque a) Custo de colocao do pedido (ou preparao). b) Custo de descontos de preos (desconto para grandes quantidades ou custo extra para pouca quantidade). c) Custo de falta de estoque (clientes internos e externos). d) Custo de capital de giro (juros para bancos ou custo de oportunidade). e) Custo de armazenagem (locao, climatizao, Iluminao, etc.). Ps-Graduao a Distncia
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Toneladas
Unidade I
f) Custo de obsolescncia (risco de perdas com deteriorao, moda, etc.). g) Custo de ineficincia de produo (altos estoques no permitem ver a extenso da produo). Os itens a, b, c decrescem conforme o tamanho que o pedido aumenta. Os itens d, e, f, g crescem conforme o tamanho que o pedido aumenta. Custos de capital empatado Custos de armazenagem Custos de riscos com obsolescncia Ce = Custo de manuteno de unidades em estoque Custos de colocao do pedido Custos de descontos no preo Cp= Custo de colocao de pedido Perfil do Estoque Q = quantidade de pedidos D = demanda por unidades/perodo Q/2 = estoque mdio Q/D = intervalo de tempo entre as entregas D/Q = frequncia de entregas. Ce x Q/2 Cp x D/Q Ct = Custo total, ento: Ct = CeQ CpD + 2 Q Custo de manuteno x Estoque mdio Custo de pedido x Freqncia de pedido

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Pode-se calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido, conforme ilustrados na tabela seguinte. Nesta demonstrao pode-se verificar que, inicialmente, os decrscimos nos custos de pedidos so maiores do que os aumentos nos custos de manuteno, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decrscimo nos custos de pedidos mais lento, enquanto o crescimento dos custos de manuteno permanece constante e o custo total comea a crescer. O ponto timo de pedido ou quantidade econmica de pedido Lote Econmico de Compra LEC encontrado, neste caso igual a 200.
Unidade I
Custos de adoo de planos com diferentes quantidades de pedidos Demanda (D) = 1000 unidades / ano Custos de manuteno (Ce) = $ 1 anual / item Quantidade no pedido (Q) 50 100 150 200 250 300 350 400 Custos de pedidos (Cp) = $ 20 / pedido Custos de manuteno Custos de pedidos Custo CeQ CpD Total 2 Q 25 50 75 100 125 150 175 200 400 200 134 100 80 66 58 50 425 250 209 200 205 216 233 250
Frmula do Lote Econmico de Compra LEC A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido a frmula do LEC. A frmula do LEC pode ser adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressupostos de comportamento de estoque. Onde, D = demanda Ce = custo de manuteno Cp = custo de pedido LEC = 2CpD Ce
LOTE ECONMICO DE PRODUO LEP Modelo de reabastecimento gradual M = Nvel mximo de estoque Ps-Graduao a Distncia
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P = Taxa segundo a qual as partes esto sendo feitas e colocadas em estoque D = Taxa segundo a qual a demanda est consumindo o estoque Q MP P D = Declive de estoque sendo produzido ou M = P Q
Unidade I
Assim, MP =PD Q Q(P D) M= P Nvel mdio de estoque = Como antes: Custo total = Custo de manuteno de estoque + custo de pedido Ct = CeQ(P D) CpD + 2P Q dCt Ce (P D) CpD = 2 dQ 2P Q M Q(P D) = 2 2P
Novamente, igualando a zero e resolvendo, Q d a quantidade de pedido de custo mnimo LEP. LEP = 2CpD Ce (1 (D/P))
A deciso de quando colocar um pedido, depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos so geralmente programados para deixar certo nvel de estoque mdio de segurana quando o pedido chega. O nvel de estoque de segurana influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento (o lapso entre o pedido sendo colocado e chegando no estoque). Essas duas variveis so geralmente combinadas na distribuio do uso do lead time. O uso do nvel de ressuprimento como um gatilho para a colocao de um pedido de reabastecimento necessita da reviso contnua dos nveis de estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem alternativa fazer pedidos de reabastecimento de tamanhos variveis a perodos de tempos fixos. Determinao do ponto de reposio Para que no haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hbil. Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material. Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurana S, correspondente incerteza no tempo de fornecimento. Gesto da Produo e PCP
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PR = T x C + S onde C o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para o fornecimento. A quantidade a ser reposta igual ao estoque mximo, que calculado em funo do giro do estoque desejado e do consumo estimado.
Unidade I
O custo de falta de estoque possui certos componentes que no podem ser calculados com preciso. Entretanto, quando um pedido atrasa, podemos determinar o custo de falta de estoque ou de ruptura do seguinte modo. Perdas de lucros com cancelamentos de pedidos. Custos adicionais por fornecimentos em substituio. Custos decorrentes de no cumprimento de contratos, multas, bloqueios, etc. Custos de quebra de imagem, beneficiando a concorrncia.
Mtodo ABC
A relao de Pareto indica que 20% em quantidade dos produtos vendidos correspondem a 80% da receita e 20% dos clientes correspondem a 80% do faturamento. Os trs pontos notveis da curva so: 20 80 50 95 100 100 Ou seja: aps os 20% mais lucrativos, os 30% seguintes agregam 15% da receita e os 50% finais apenas 5%. Ps-Graduao a Distncia
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Considerando-se os produtos em funo de sua posio na curva, poderemos estabelecer polticas de estoque com nveis diferenciados de disponibilidade. Digamos: 99% para os itens A; 95% para os itens B; 80% para os itens C; alocando o capital de giro proporcionalmente mais onde trar mais benefcios.
Unidade I
Fluxo de Material Contnuo

Como resposta aos requisitos de clientes operando Just-in-time, quando o pedido do cliente chega, transmitido on-line para a fbrica que produz contra a demanda em ciclos de produo curtos e rpidos, despachando diretamente para o cliente. O cliente puxa o fluxo de material. Um pequeno estoque pode ser produzido contra previso, como estoque regulador para facilitar o transporte e reduzir os custos.
Fluxo de Material Sincrnico

O processo de fluxo contnuo tem como deficincia a necessidade de responder aos requisitos dos clientes com tempo de avano zero, impossvel. Desta forma, h que se ter estoques reguladores e a obrigao de estocar transferida para montante. O que est emergindo como novo enfoque ainda mais eficiente integrar a produo e a distribuio por meio da tecnologia de informao. O fluxo de material balanceado de uma s vez ao longo do processo de compras / produo / distribuio por um Sistema automatizado que fornece um fluxo sincronizado com a demanda, sincronizando simultnea e instantaneamente todas as partes envolvidas.

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As demandas so capturadas nos pontos de venda e transmitidas em tempo real, de modo que a produo possa ser sincronizada com a demanda efetiva e os produtos acabem de ser produzidos no exato momento em que o cliente faz o pedido, que instantaneamente atendido, tal como se o lead time fosse zero.
Unidade I
Processamento de Pedidos
Os custos so pequenos quando comparados s atividades de transporte e manuteno de estoques. Sua importncia deriva do fato de ser decisiva na movimentao de produtos, principalmente quanto ao tempo para a execuo dos servios. Nos ltimos anos, a eficcia do nvel de servios vem sendo associada qualidade do processamento e teleprocessamento de dados. As trs atividades primrias correspondem a lugar, tempo e oportunidade dos produtos. O processamento de pedidos tratado com mais profundidade no tpico referente a Sistemas de Informaes Logsticas.
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Unidade I
Captulo 8 Sistemas de Administrao da Produo
O assunto aqui tratado de modo amplo. A finalidade fornecer antecipadamente um quadro geral da administrao da produo para a insero dos alunos no contexto da administrao da produo. Just-In-Time, MRP II e Teoria das Restries sero revistos com mais profundidade nas sees a eles especificamente dedicadas. Um conjunto de condies levou a indstria, japonesa principalmente, eliminao radical de estoques para reduo de custos e melhoria da qualidade. A essncia do sistema idealizado pelo diretor de operaes da Toyota, Taiichi Ohno, era somente produzir na medida em que o mercado solicitasse, mantendo na fbrica estoques mnimos de produtos em processo e acabados. Ao contrrio das prticas ocidentais, em que as indstrias empurravam ( no sentido direto e no figurado ) para o mercado (entenda-se para os canais de vendas ) os seus produtos, a produo no TPS (Toyota production System ) somente era programada quando o mercado consumia produtos da carteira. Quando um produto programado em decorrncia de consumo pelo mercado, diz-se que o produto puxado da fbrica. Em resumo, se a produo programada em funo da previso de demanda, classificado como empurrada. Se a produo programada em funo de aquisio pelo mercado, classificando como puxada.
Just-In-Time
O Just-in-Time, JIT, surgiu no Japo, em meados da dcada de 1970, sendo sua ideia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar, precisamente, a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O JIT muito mais que uma tcnica de administrao da produo, sendo considerado como uma completa filosofia que inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos, entre outros [CORRA E CORRA, 2008]. Principalmente devido a restries de comunicaes, um sistema visual, em que nenhuma sofisticao necessria. Em contrapartida, as decises de produo so absolutamente descentralizadas, requerendo do operador elevada compreenso do processo e estimulando as iniciativas de melhoria contnua. Algumas caractersticas do sistema JIT. Gesto da Produo e PCP Produo sem estoques Produo enxuta (lean production) Eliminao de desperdcios Manufatura de fluxo contnuo Esforo contnuo na resoluo de problemas Sistemas de produo Just-In-Time pressupem alguma estabilidade no mercado para viabilizar sua execuo.
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Unidade I
Produo Empurrada
elementar a constatao de que a um sistema capaz de produzir a elevadssimas taxas por um requerido perodo e permanecendo ocioso pelo resto do tempo antieconmico. A soluo para uma demanda sazonal implica produzir antecipadamente, formando estoques, at que a demanda ocorra. H necessidade, portanto, de empurrar para o estoque alguma produo antes que a demanda ocorra. Definitivamente a produo de puxada no pode resolver todos os problemas possveis.
Demanda Dependente
A prestao de um servio ou a manufatura de um produto requere para sua execuo um conjunto de recursos e/ou matrias-primas. A nica demanda independente em uma empresa a do produto final. Os recursos necessrios guardam uma razo de proporo ou de dependncia com o produto final. Assim, a demanda de pneus de uma fbrica de automveis ser cinco vezes a demanda de produtos finais. Se o carro de duas portas, a demanda de portas ser 2/5 da de pneus. A variao nos nmeros de recursos decorrer da demanda dos produtos finais. Essa relao de dependncia entre demandas de recursos ou componentes justifica a classificao demanda dependente. Em uma fbrica de patins, a demanda de rodas e de eixos ser classificada como dependente da demanda de patins pelo mercado.
MRP II
Com o advento do uso do computador na indstria, foi possvel controlar os estoques de centenas ou mesmo de milhares de materiais de demanda dependente, fazendo com que os pedidos fossem colocados em tempo certo para viabilizar a produo de um lote previamente programado. Os programas que implementaram essa estratgia de reduo de estoques baseada na emisso de pedidos apenas quando os produtos fossem programados para produo foram denominados Materials Requirement Planning MRP. Ao longo do tempo, foram tornando-se necessrios maiores controles para limitar as caractersticas de programao infinita do MRP ( emite pedidos para qualquer programao de produo sem considerar as capacidades dos recursos disponveis). Ps-Graduao a Distncia
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A introduo dos modos de planejamento da capacidade e de planejamento de vendas e operaes transformaram o MRP em Manufacturing resources planning MRP II que, mais do que um auxlio programao da produo, um sistema de administrao da produo voltado para a manufatura de lotes programados de produtos, produo empurrada porque os planos de produo baseiam-se e previses de demanda. O MRP II um sistema que, diferentemente do JIT, repousa na qualidade das informaes que recebe. Se elas forem corretas, o trabalho dos operrios fica controlado pelos parmetros do produto (tempos de setup e produo). O MRPII mais centralizador que o Just-in-Time. A necessidade de correo dos dados de produo limita tambm a iniciativa do pessoal e, consequentemente, a melhoria contnua.
Unidade I
O MRPII permite que se produza por mtodos visuais (JIT) em alguns pontos do sistema atravs de um recurso denominado o Flushing Back, onde os processos visuais so assinalados com o ttulo de "Fantasmas" e a sua produo no controlada em tempo real pelo sistema. Aps concluda a manufatura, so compatibilizados os estoques com dados padro. A figura abaixo mostra o processo de produo e todas as suas funcionalidades. O Plano de Produto e Vendas o input para incio do processo. O Plano Mestre de Produo PMP a etapa seguinte. Segundo a APICS, o plano mestre de produo o plano antecipado de produo daqueles itens a cargo do planejador-mestre. O planejador-mestre mantm esse plano que, por sua vez, torna-se uma srie de decises de planejamento que dirigem o planejamento de necessidade de materiais Material Requirements Planning MRP. Representa o que a empresa pretende produzir expresso em configuraes, quantidades e datas especficas. O Planejamento das Necessidades de Material calcula todas as necessidades de material para atender determinado plano de produo. O resultado do MRP a gerao das ordens de compra e produo. O controle das atividades de produo envolve liberao, priorizao e acompanhamento da ordem de produo.

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Unidade I
Teoria das Restries

Na dcada de 1970, o fsico israelense Eliahu Goldratt lanou o livro A Meta, que mudou os conceitos de produo. Dentre os vrios conceitos novos introduzidos estavam a identificao das restries e a produo e administrao de todo o sistema a partir delas. Em princpio as restries devem ser mantidas trabalhando ininterruptamente com capacidade mxima e todos os demais recursos da empresa trabalhando em funo da produo das restries. O gerenciamento da produo dos recursos no restrio evita o surgimento de estoque em processo e os diversos problemas decorrentes de sua existncia, principalmente a elevao de custos. A estratgia de produo na teoria da restries tambor, pulmo, corda (Drum, buffer, rope), em que a restrio puxa a produo anterior a ela, para que o estoque em processo antes da restrio (pulmo) seja mantido abastecido com uma quantidade que garanta seguramente a sua operao contnua. Nesse processo, a produo puxada pela capacidade da restrio (corda). A partir da restrio, a produo "empurrada" na maior velocidade possvel para a expedio (tambor). Segundo a teoria das restries, as empresas devero trabalhar tendo em vista permanentemente o lucro, e este somente poder surgir em funo de: reduo dos estoques, reduo do custo operacional e aumento do fluxo. Dessas trs linhas de ao, a nica que pode ser considerada uma estratgia de longo prazo o aumento do fluxo porque as redues de estoques e custos operacionais esbarram no limite fsico zero ( no se pode ter estoque nem custo negativo), de modo que, a longo prazo, a capacidade de otimizao por estas vias terminaria. Por este motivo, teoria das restries considerada um sistema de administrao de produo baseada em fluxo.
OPT
O programa de computador que viabiliza a administrao da produo segundo a teoria das restries chama-se optimized production technology OPT. Baseia-se na simulao de sequncias de produo para determinar os instantes de produo e os lotes de produo e transporte ( que ao contrrio do sistema MRPII podem ser diferentes ) adequados para o resultado timo. Como os simuladores consideram rigorosamente as capacidades dos recursos, so classificados como programadores de capacidade finita. O OPT permite ao executor otimizar o parmetro que considere mais importante no momento: prazos, custos e tempos. O OPT um sistema de administrao da produo que impe total controle da produo com centralizao total da deciso. Em consequncia, o processo de melhoria contnua no OPT necessita ser estimulado por um cuidadoso programa de treinamento. A abordagem OPT parte da premissa que o objetivo bsico da empresa ganhar dinheiro. Segundo o OPT, para a empresa ganhar mais dinheiro, necessrio que, no nvel da fbrica, se aumente o fluxo e ao mesmo tempo se reduzam os estoques e as despesas operacionais.
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Unidade I

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Gesto da Produo Viso Estratgica
Unidade II
Unidade II

Captulo 9 Sistema Toyota de Produo
Kanban e Sistemas Just-in-time tornaram-se muito mais importantes na produo e na logstica nos anos recentes. O kanban, tambm conhecido como Toyota Production System TPS foi implantado na Toyota Motor Company durante os anos de 1950 e 1960. Kanban basicamente o sistema de fornecimento de peas e materiais exatamente no momento em que so necessrios produo no processo de fabricao, de modo que so colocadas imediatamente em uso. O Just-in-Time foi a primeira tentativa de otimizao global na indstria. Em funo das dificuldades de comunicao no meio do sculo XX, o escopo dessa otimizao limitou-se aos muros da fbrica. Segundo Goldratt e Cox (1992), a melhoria da eficcia de uma empresa somente pode ser atingida de trs maneiras. Reduo de estoques. Reduo de custos operacionais. Aumento do fluxo de produo. O Just-in-Time enfoca a primeira opo. Entretanto, importante notar que a otimizao do estoque esbarra no limite fsico de zero. Aps alguns ganhos significativos iniciais, os efeitos do JIT sero limitados.
Caminho do carto de movimento Quando um cesto de partes apanhado para uso em um ponto de entrada, o carto de movimento retirado e enviado para o ponto de sada do centro precedente como autorizao para remessa.
Caminho do carto de produo Quando um cesto de partes retirado do ponto de sada, um carto de produo removido e entregue na linha para autorizar a fabricao de um novo cesto de partes para substituir aquele que foi consumido
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Unidade II
Kanban significa literalmente carto em japons. O Sistema envolve o uso de cartes (chamados kanbans) que so colocados em recipientes ou cestos que contm um nmero preestabelecido de peas. H dois tipos de kanbans: cartes de movimento e cartes de produo. Quando um operador inicia o uso de um cesto de peas, o carto de movimento nele colocado removido e enviado ou apanhado pelo centro de trabalho precedente ( em muitos casos, o fornecedor ). Este o sinal ou autorizao para aquele centro de trabalho fornecer outra cesta para substituir a que est sendo utilizada. Este cesto tem um carto de produo que substitudo pelo carto de movimento recebido antes de ser enviado ao requisitante. O carto de produo retirado encaminhado produo que fabrica um novo cesto de peas e anexa a ele o carto recebido. Esses cartes circulam respectivamente dentro de centros de produo ou entre eles (fornecedor e fbrica). Para que o kanban funcione eficientemente as seguintes regras devem ser observadas. 1. S pode haver 1 carto em um cesto a qualquer tempo. 2. O centro utilizador deve dar partida no processo de movimentao dos cartes do centro precedente. 3. No permitida a fabricao de peas sem um carto de produo. 4. Nunca movimentar ou produzir em quantidades diferentes da indicada no carto. 5. Cartes kanban devem ser movimentados em um sistema FIFO (primeiro a entrar, primeiro a sair FILA NICA). 6. Produtos acabados devem ser entregues no local indicado no carto. Por que cada carto representa um nmero padro de peas a ser fabricado ou usado no processo de fabricao, a quantidade de produto em processo pode facilmente ser controlada gerenciando o nmero de cartes no cho de fbrica. Os gerentes da Toyota, simplesmente retirando um ou dois cartes do sistema podem testar ou aumentar a presso sobre o Sistema de modo a provocar o surgimento de problemas que indicaro a oportunidade para melhorar o processo, que o objetivo principal do kanban. Uma expanso do kanban o Sistema Just-in-time. JIT une obteno, produo e logstica. Seus objetivos principais so minimizar o estoque, melhorar a qualidade dos produtos, maximizar a eficincia da produo e fornecer nveis timos de servio ao consumidor. basicamente uma filosofia de conduo de negcios.
Uma definio compreensiva de Just-in-time foi publicada, em 1990, no International Journal of Logistics Management por Larry e Way: Um programa que objetiva eliminar as atividades que no agregam valor de qualquer operao com a finalidade de fabricar produtos de alta qualidade (ie. com zero defeitos ) com altos nveis de produtividade, baixos nveis de estoque e desenvolvendo relaes de longo prazo com os membros da cadeia de suprimentos.

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No cerne do Sistema est a noo de que qualquer coisa acima do mnimo necessrio para a execuo de uma tarefa desperdcio. A filosofia JUST-IN-TIME ope-se JUST-IN-CASE em que os produtos so fabricados para acumular em estoques que sero consumidos no caso de serem adquiridos por clientes ( produo empurrada ) .
Unidade II
As fbricas japonesas de automveis trabalham com estoques de produtos em processo de $150,00: cerca de 1/5 daquele verificado nas fbricas americanas. H muito tempo os japoneses passaram a considerar todo o estoque como desperdcio. Alguns autores ocidentais, entretanto, consideram que o estoque incrementa a caracterstica de lugar ao produto, portanto, acrescentando-lhe valor para o usurio. Na concepo vitoriosa das indstrias japonesas das dcadas de 1970 e 1980, nada deveria ser feito at que fosse necessrio. Uma vez que a necessidade seja identificada nos pontos de venda, a soluo do problema se resume em reduzir drasticamente os tempos de entrega (lead times) de modo que o pedido de suprimento possa ser feito praticamente no instante da produo. A teoria do Just-in-time implica a produo de lotes de uma unidade para suprir demanda instantnea. Sabemos que o lote econmico funo no somente do custo de estoque, mas tambm do custo de setup Se a abordagem para o clculo da quantidade econmica se restringisse s consideraes tradicionais, a reduo do tamanho do lote solicitado seria antieconmica. Entretanto, uma outra caracterstica dos Sistemas operando em Just-in-time ser a chave para a soluo do problema.
Quando o nvel de gua no lago elevado, no importam as pedras do fundo, uma vez que um navio pode passar sobre elas. medida que o nvel da gua vai diminuindo, as pedras mais altas do fundo vo aparecendo como perigos navegao, que necessitam ser enfrentados pelo comandante do navio. Similarmente, os estoques de suprimento vo sendo reduzidos at que os maiores problemas possam aparecer para serem enfrentados pelos engenheiros de produo.
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A filosofia por trs da abordagem japonesa de administrao de suprimentos industriais que o estoque age como a gua em um lago cujo fundo repleto de acidentes sob a forma de pedras pontiagudas.
Unidade II
Assim, incertezas de fornecimento, confiabilidade das mquinas de produo, absentesmo ou mesmo condies adversas externas, como greves ou interrupo de estradas, passam a ser riscos efetivos para a eficincia da empresa. A lio a ser aprendida que os estoques apenas escondem os problemas, sem resolv-los. Os japoneses desenvolveram o sistema Kanban nessa linha de reduzir o nvel de estoque at o limite mnimo. O kanban um sistema de suprimento puxado pela produo. O ltimo objetivo na linha seria produzir a mnima quantidade necessria para atender demanda. Cada vez que surgisse um gargalo, ele seria solucionado pela administrao da empresa do modo mais eficiente, ou que incorra em menores prejuzos. Novas redues apresentariam o gargalo seguinte, e assim por diante. O ltimo objetivo seria o estoque zero e as solicitaes unitrias de suprimento.
Como j citado, a quantidade solicitada de uma unidade seria certamente menor que a quantidade de pedido tima, calculada por Onde: D = Demanda anual S = Custo de setup P = Preo do Produto i = Custo de manuteno de estoque
EOQ =
2DS Pi

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O objetivo perseguido de quantidade mnima, aparentemente conflitante com a teoria do clculo da quantidade tima, ser compatibilizado como resultado de outra caracterstica dos sistemas Just-in-time: os Sistemas de Resposta rpida (Quick Response). O deslocamento para a esquerda da curva de custo de setup provocar um consequente deslocamento da curva de custo total. Desse modo, quanto mais for reduzido o custo de setup, mais a quantidade tima de pedido se aproximar de 1. O desafio mais importante para as empresas, empenhadas na implantao de filosofia de produo Just-in-time, encontrar parceiros adequados para formar uma cadeia de suprimentos que, necessariamente, ter que operar com lotes reduzidos de produo e entregas frequentes.
Unidade II
Os custos de transporte sero muito maiores para pequenas quantidades do que para lotes que permitam completar a carga do veculo, exceto para distncias muito pequenas. Assim, uma caracterstica dessas empresas de alta produtividade a concentrao de seus fornecedores em suas redondezas. A implementao de Sistemas do tipo Just-in-time necessita informaes frequentes e atualizadas para que a demanda possa ser atendida no momento em que ela ocorre. Recentes avanos na rea de telecomunicao de dados, leitoras de cdigo de barras e pontos de venda eletrnicos permitiram a implantao de Sistemas com capacidade de informar demanda com a velocidade adequada a uma poltica de fornecimento com produo sem estoques. Ao conjunto de produo Just-in-time e dos Sistemas de Informao Logstica suficientemente eficazes para suportar aquela filosofia de produo, denominamos sistemas de resposta rpida. Sistemas de resposta rpida, alem de serem mais adequados ao enfoque mais moderno de produo orientada ao cliente, evitam desperdcio que de outro modo seria inevitvel, como produo de peas de vesturio cuja maturao do ciclo do produto ocorre de forma repentina. Nesse caso, alm de todo o estoque de produtos acabados ser perdido, muito material semi-acabado, retido nos estoques intermedirios da cadeia de suprimentos ser igualmente perdido.
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Unidade II
Captulo 10 Lead Time
Tempo dinheiro talvez este seja um dos mais antigos e usados clichs, mas no gerenciamento logstico tratamos esta relao da forma mais profunda e completa possvel. No s porque tempo representa custos adicionais, mas tambm porque acarreta falhas no servio de atendimento ao cliente. Existe uma relao direta entre o tamanho do fluxo logstico e o inventrio presente no sistema, e cada momento em que temos produtos no inventrio estamos agregando custos. Lead Time , abreviadamente, o tempo necessrio para produzir e entregar. Outro fator a ser considerado que lead time longo representa um maior tempo de resposta para o atendimento das necessidades do cliente. E esta uma caracterstica cada vez mais valorizada no atual cenrio mundial.
Competio Baseada no Tempo

Clientes de todos os mercados, tanto da indstria como na prestao de servios, esto cada vez mais sensveis ao tempo que levam para terem suas necessidades atendidas pelo fornecedor. E esta uma tendncia crescente. Por exemplo, compradores industriais do preferncia aos fornecedores com menor lead time, dentre aqueles que atendam s especificaes do produto pedido. Outro exemplo so os consumidores finais, que muitas vezes optam por produtos substitutos por estes estarem disponveis na hora da compra. No passado o preo de um produto era a varivel de maior importncia, o processo de deciso entre as possibilidades de compra. Hoje, embora o preo continue sendo bastante relevante, o fator de maior importncia o custo do tempo. O custo do tempo aquele que o consumidor assume enquanto espera o atendimento de seu pedido.
Ciclo de Vida de um Produto

O ciclo de vida de um produto justamente todo o tempo que passa desde o incio dos estudos preliminares para o lanamento de um produto at sua retirada do mercado. Para simplificar o estudo consideraremos como ponto inicial a entrada do produto no mercado, logo, toda a etapa de pesquisa e desenvolvimento ser desconsiderada, embora seja de relevncia quando tratarmos de atraso no lanamento de um produto e suas consequncias. Dividimos todo o ciclo em cinco etapas principais: introduo, crescimento, maturidade, saturao e declnio. Traamos, ento, um grfico genrico relacionando as vendas de um produto em relao ao tempo. O lanamento tardio de um produto acarretaria uma bvia perda de faturamento. Isso pode ser visualizado quando sobrepomos a curva de disponibilidade do produto com a curva do mercado, ambas com referncia no tempo.

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Unidade II
Temos, ento, uma rea marcada representando o estoque que no ser consumido pelo mercado, tornando-se obsoleto e gerando altos custos. Quando trabalhamos com lead time baixo consequentemente estaremos sempre realizando previses de demanda para perodos prximos o que acarreta um menor erro de estimativa, logo, um menor custo associado ao estoque e s demandas no atendidas. Redues de tempos implicam redues de custos. Essa reduo dupla corresponde otimizao do produto em direo ao bem de uso especial, incrementando simultaneamente o custo e o servio ao consumidor, assunto j tratado.
Gerenciamento do Fluxo Logstico

Objetivos Reduzir custos. Melhorar qualidade. Aumentar a flexibilidade. Ps-Graduao a Distncia
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Tornar a resposta aos clientes mais rpida. O conceito de Lead Time Lead Time pode ser traduzido como tempo de inrcia ou tempo para o avano de um sistema, mas normalmente encontrado, no idioma ingls, na literatura tcnica a respeito do tema. Os clientes de um sistema consideram sob seu ponto de vista o lead time como o tempo total entre o pedido e o recebimento. Mas essa apenas uma viso parcial. Para o fornecedor o lead time o tempo entre o pedido e o faturamento.
Unidade II
Ciclo da Ordem Entrega

Para o mercado, como dito anteriormente, o foco do interesse o tempo total entre o pedido e o recebimento. O lead time baixo representa um grande diferencial competitivo no mercado atualmente globalizado como este em que vivemos. Mas tambm devemos considerar que to importante quanto um tempo de resposta baixo garantir tambm a consistncia desse valor, reduzindo os riscos do cliente. Com a aplicao cada vez maior das caractersticas Just-in-Time, outro diferencial competitivo uma disperso baixa em torno do lead time mdio. Apresentamos abaixo os componentes do ciclo ordem--entrega Pedido do Entrada do Cliente pedido Processamento da ordem Fabricao do produto Transporte Entrega
Cada um dos componentes acima apresenta um tempo mdio de execuo e uma disperso em torno desse valor mdio. O tempo mdio total ser a soma dos tempos mdios de cada atividade; a soma dos limites mnimo e mximo sero o tempo mais cedo (otimista) e o tempo mais tarde (pessimista). Um fornecedor tambm avaliado pelo seu cliente de acordo com essa diferena entre seu tempo mximo e mnimo de fornecimento. Fornecedores so considerados melhores quando seu tempo de fornecimento menor (considerando que forneam produtos iguais) e mais confiveis quando apresentam menor variao no tempo de atendimento.
Ciclo do Pedido ao Pagamento

Como todos j sabemos, a preocupao bsica de toda a organizao : Quanto tempo demoraremos para transformar um pedido em dinheiro? A questo no somente quanto demora o processamento dos pedidos ou o recebimento do pagamento, mas tambm quanto tempo necessrio para que os materiais sejam transformados em produto final, porque este fator influenciar na entrada dos recursos financeiros que mantm todo o sistema operante. Os componentes do lead time so: estoque de matria-prima, sub-montagem da produo, estoque intermedirio, produo, estoque do produto final, transporte, estoque descentralizado, pagamento (recebimento do produto pelo cliente). O gerenciamento da cadeia deve ser feito de forma que possamos minimizar os tempos nas atividades que agregam apenas custo aos produtos. Uma forma de visualizarmos esse fato traar o grfico de Valor Agregado no Tempo X Custo Agregado no Tempo, conforme mostrado a seguir.

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Unidade II
Reduzindo o tempo de agregao de custo teremos a seguinte curva.
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Unidade II
Captulo 11 Sistema de Manufatura Flexvel
Manufatura celular uma abordagem de produo enxuta que auxilia as empresas a fabricar uma variedade de produtos para seus clientes, com o mnimo desperdcio possvel. Na manufatura celular, os equipamentos e postos de trabalho so arranjados em uma sequncia que implica fluxo suave de materiais e componentes ao longo do processo com transporte e espera mnimos. Uma clula de manufatura consiste de pessoas, mquinas ou postos de trabalho e software necessrios para executar as etapas de um processo com os recursos dispostos na sequncia de processamento. O arranjo das clulas, como veremos a seguir, auxilia a obter fluxo unitrio e produo variada. Fluxo unitrio o estado onde os produtos se movem no processo de fabricao, uma unidade de cada vez, em uma taxa determinada pelas necessidades do usurio final. A operao em fluxo unitrio permite empresa entregar mais rapidamente, reduzir o estoque, os requisitos de transporte e os riscos de danos. Como caracterstica adicional, tal como no Just-in-Time, auxilia a identificar os problemas requerendo soluo. A manufatura celular oferece s empresas a flexibilidade para fornecer aos clientes a variedade que eles desejam, grupando produtos similares em famlias que podem ser processadas nos mesmos equipamentos. Ao mesmo tempo requer a reduo dos tempos de setup de modo que os tipos de produtos podem ser trocados com maior frequncia. A eliminao dos desperdcios efetuada nos processos e nas operaes. Um processo o fluxo no qual os materiais so submetidos s operaes, que so aes executadas por homens e/ou mquinas sobre matrias-primas, material em processo ou produtos acabados. As redues em transportes e em interrupes cortam custos e reduzem tempos de avano, incrementando a competitividade. Em adio, o espao economizado pode ainda ser utilizado em outras atividades que agreguem valor e a reduo de estoques auxilia na identificao de problemas normalmente mascarados. Em uma manufatura celular, a disposio dos equipamentos e postos de trabalho reduz a necessidade de trnsito entre equipamentos. Estes so geralmente arrumados em linha curva em forma de C ou U, com a finalidade de levar o fim do processo a um ponto fisicamente prximo do incio, reduzindo o caminho do operador para iniciar um novo ciclo. A criao de uma clula de manufatura altera a relao entre pessoas e mquinas porque os operadores tero que trabalhar com todas as mquinas ou equipamentos do processo. Um arranjo orientado operao agrupa mquinas similares, como furadeiras, em um mesmo local, para valer-se da habilidade de um mesmo profissional. No rearranjo da fbrica em clulas, cada furadeira poderia tornar-se parte de uma clula diferente. A alocao de um operador exclusivamente para a furadeira em uma clula implicaria faz-lo passar a maior parte do tempo observando as outras operaes do processo. Gesto da Produo e PCP
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Esse desperdcio evitado treinando os trabalhadores na operao das vrias mquinas do processo. A automao simples permite que o operador gerencie o fluxo do trabalho pelas mquinas. Uma clula pode ser operada por uma ou vrias pessoas, dependendo da situao. A flexibilidade para alterar o modo de trabalho dos operadores decorre do treinamento variado. O gerenciamento dos recursos humanos dentro de cada clula atribudo s prprias equipes e, frequentemente, motivo de orgulho para seus componentes. Uma clula ultramoderna controlada por software e possui apenas um operador multi-qualificado para sua operao, podendo contar com auxiliares para carga e descarga das mquinas.
Unidade II
A operao de vrias mquinas em sequncia implica a necessidade do operador trabalhar de p. Nessa situao, responder mais rpido quando eventualmente ocorrer um problema. A manufatura celular trabalha melhor com mquinas menores e geralmente mais lentas do que os equipamentos de grandes lotes. Mquinas menores economizam espao e so mais fceis de arrumar. Colocando-as prximas, reduzimos o caminho dos operadores e no deixamos espao para acumulao de produtos em processo. Mquinas mais lentas podem ser empregadas porque o objetivo produzir uma unidade de cada vez na velocidade determinada pelos requisitos do usurio. As mquinas para a manufatura celular tambm necessitam ser flexveis e de ajustagem fcil e rpida para que possam ser usadas para um maior nmero de produtos. O termo japons JIDOKA usado para designar equipamentos inteligentes, que dispensam o monitoramento permanente de sua operao automtica. Os processos de automao com mquinas inteligentes so denominados processos de autonomao. Mquinas autonomticas so mquinas semi-automticas que apoiam independentemente o processo do fluxo nico. Elas param e sinalizam quando o ciclo completado ou quando problemas ocorrem. Frequentemente so ajustadas para descarregar automaticamente aps o processamento. A converso do arranjo da fbrica de orientada operao para Manufatura Celular apresenta trs fases. Entendimento das condies atuais. Converso para arranjo orientado a processo. Melhoramento contnuo. As ferramentas para o entendimento do processo atual so os grficos produto x quantidade e as cartas de anlise de roteamento. A equipe determina as famlias de produtos e desenha um mapa do processo.
Carta de Anlise de Roteamento
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Unidade II
O segundo passo da converso levantar os tempos de processo, mapeando o tempo de avano e as rates de agregao de valor. O limite da produo estimado com base em tabelas de capacidade. Tabelas de capacidade so preenchidas com a rate de produo necessria para atender aos requisitos do cliente (takt = tempo de trabalho dirio / nmero de unidades requeridas) em segundos por pea. O passo final a elaborao de uma folha de trabalho, para cada operao no processo, que contm uma representao grfica dos tempos despendidos em trabalho manual, trabalho de mquina e deslocamento para cada passo de cada operao. A confrontao desses dados com o takt indicar a necessidade de melhorias no processo. A converso do arranjo inicia-se com a avaliao de como incrementar o desempenho nos cinco elementos bsicos da produo: MTODOS, MQUINAS, MATERIAL, PESSOAL e INFORMAO. Avalia-se a mobilidade e adaptabilidade das mquinas e possibilidade de emprego de autonomao (JIDOKA) e assinala-se os monumentos (mquinas inamovveis). Determina-se a quantidade de material em processo fornecido necessrios assim como o pessoal disponvel para operaes e o treinamento que deva ter. Determina-se o layout da clula e negocia-se a arrumao dos equipamentos. Com os equipamentos colocados, revisa-se a folha de trabalho e efetua-se operaes-piloto. Finalmente, autoriza-se o incio da produo. O melhoramento contnuo inicia-se antes da produo, por ocasio do arranjo inicial. Assume-se que todo processo pode ser melhorado em todos os pontos. Os objetivos permanentes das melhorias so estes. Tempos de ciclo longos Defeitos Tempos de troca longos Falhas em equipamentos Um processo denominado SMED, proposto por Shingo (1985), estabelece que o tempo de troca em minutos no pode ter mais de um dgito. Ele contempla trs fases. Separar as ajustagens internas das externas ( ajustagens internas so aquelas que necessitam da mquina parada para sua execuo ). Converso de operaes internas em externas. Reduo do tempo de ajustagem interna restante pelo emprego de mtodos mais funcionais ( grampos e controle numrico). A preveno de defeitos deve empregar recursos de Poka-Yoke e a confiabilidade deve ser incrementada com o uso de Manuteno Total Produtiva. O emprego eficiente da manufatura celular depende do trabalho em equipe e da compreenso do objetivo da clula: a manuteno do fluxo uniforme e a preocupao com o melhoramento contnuo. Um grupo de operadores motivado se auto-coordena para a consecuo dos objetivos e possui mais poder criativo que qualquer componente trabalhando sozinho. Entretanto, toda clula necessita ter um proprietrio que se preocupa com o seu sucesso. Muitos autores e gerentes experimentados afirmam que uma clula sem proprietrio est fadada ao fracasso. Hammer (1997) afirma que um gerente deve ser preocupado em garantir a concretizao das tarefas de um departamento a realizao bem sucedida de um processo completo, de ponta a ponta.

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Unidade II
O estabelecimento e a manuteno de condies essenciais para o trabalho fundamental e implica no atendimento aos cinco princpios bsicos.
Pricpios Bsicos da Manufatura Celular Selecionar itens desnecessrios. Arrumar a clula Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar. Manter e limpar. Padronizar Estabelecer regras formais de conduo e verificar seu cumprimento. Monitorar. Processos grficos so excelente auxlio manuteno . Quadros, luzes e cores so timos indicadores para apoio deciso em tempo real. A troca permanente de informaes entre os componentes da clula deve ser incentivada. Uma suspeita pode ser confirmada por um terceiro ou uma ideia incipiente pode ser transformada em uma implementao de sucesso com pequena alterao. Um quadro de atividades deve apresentar os resultados atingidos e as medidas de eficcia. Posters com instrues podem sintetizar uma lio importante. Quanto mais coordenada for a equipe, melhores sero os resultados colhidos. Ps-Graduao a Distncia
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Unidade II
Captulo 12 Controle de Qualidade com Zero Defeitos
A adoo da filosofia JUST-IN-TIME supervalorizou a importncia dos defeitos de fabricao. Um produto fabricado no tempo exato para a entrega no poderia apresentar falhas. Isto teria como consequncia imediata o atendimento atrasado de um pedido ou talvez a incidncia de custos extras de transporte expresso, que absorveria a margem de lucro. A necessidade de atender a todos os consumidores com produtos ao encontro de seus requisitos levou ao entendimento de que se h tolerncia de x peas defeituosas por 1000, para alguns consumidores significar que a empresa forneceu um produto totalmente defeituoso. A adoo de polticas de zero defeitos parecia impossvel. Entretanto, ao final da dcada de 1980 comearam a ser divulgadas estatsticas de partes por milho e zero defeitos na indstria japonesa, conhecida at bem pouco por colocar no mercado produtos de baixa qualidade. O movimento veio ao encontro dos anseios de um mercado j bem menos vido de produtos que no ps-guerra. Segundo Adair e Murray (1994), se uma empresa no consegue igualar o valor mnimo aceitvel para os clientes, vai fracassar.
Qual seria o segredo daquela indstria que revertera um quadro to pejorativo e em pequeno espao de tempo estava transformada no paradigma da perfeio? Centenas de engenhos foram projetados para parar a produo antes que a primeira pea defeituosa sasse, chamando a ateno do operador para examinar um problema potencial, juntamente com baterias de sensores para inspeo de 100% do trabalho aps cada operao, assim antes do servio ser passado para a operao seguinte identificam o erro antes que um defeito possa ocorrer. Muitos recursos implementados so idealizados pelos prprios operadores, que assim so definitivamente incorporados ao Sistema de qualidade. Cada um desses recursos, no raro de extrema simplicidade, individualmente no representa nenhuma inovao digna de registro. Entretanto, o conjunto de centenas ou milhares deles produzem o que se pode considerar um milagre de qualidade. Embora o conceito de POKA-YOKE tenha existido h muito tempo de vrias formas, foi o engenheiro japons Shigeo Shingo, que desenvolveu a ideia da formidvel ferramenta para atingir zero defeitos e eventualmente eliminar as inspees de controle, que no agregam valor ao produto. Os mtodos que ele defendia eram previamente conhecidos como prova de falhas ou prova de tolos. O nome POKA a palavra japonesa para erro. A ideia por trs da filosofia respeitar a inteligncia do trabalhador . A execuo de tarefas repetidas ou de aes que dependam de vigilncia ou memria vai perdendo a qualidade ao longo do tempo. O emprego de POKA-YOKE libera os trabalhadores para criar novos recursos de melhoria de qualidade, em vez de obrig-los execuo de tarefas que certamente conduziro a erros.

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Unidade II
Existem trs tcnicas principais de inspeo no campo do controle de qualidade. 1. Inspeo de julgamento Separar os produtos defeituosos dos bons aps o processamento. Evita que os produtos defeituosos cheguem aos consumidores, mas no reduz a rate de produo de defeitos. 2. Inspeo informativa Investiga a causa dos defeitos e realimenta informaes para os processos apropriados, de modo que se possa tomar medidas para reduzir a rate de defeitos. 3. Inspeo na fonte Um defeito o resultado ou efeito geralmente causado por um erro simples. Com a inspeo de 100% das entradas de cada operao no processo, o erro pode ser corrigido antes que se torne um produto defeituoso. Recursos POKA-YOKE tornaram possvel a inspeo de 100% dos produtos pela eliminao paulatina da necessidade da execuo de diversas das rotinas de inspeo obrigatrias. O controle de qualidade zero possui trs componentes que conduzem eliminao dos defeitos. Inspeo das entradas Verificao de fatores que causam erros, e no do defeito resultante. Inspeo de 100% Emprego de todos os recursos possveis de POKA-YOKE para inspeo automtica. Ao imediata Parada instantnea do processo quando uma falha ocorre, no reiniciando at que sua causa seja corrigida. POKA-YOKE a ferramenta principal para atingir o objetivo de zero falhas e no o propsito. Segundo Shigeo Shingo, a inspeo de 100% trs vezes mais importante que a ao imediata e a inspeo das entradas duas vezes mais importante que a inspeo de 100%. Um erro na etapa anterior pode impedir ou evitar a execuo da etapa posterior. Assim, as aes preventivas se bem executadas, implicam a desnecessidade das etapas de correo. Em um livro de Ensino Mdio de uma campanha educacional japonesa foi encontrada a seguinte frase de introduo: Humanos so animais que esquecem. Aprenda mais do que esquece! O aprendizado deve ser permanente. Exemplos de POKA-YOKE no raro incluem melhorias que podem ser consideradas alteraes de projeto. Eventualmente vo acima do incremento das mquinas e dos processos para afetar a forma do produto. Dentro da filosofia de POKA-YOKE, o refinamento dos projetos deve levar em considerao as opinies dos operrios porque eles esto em posio de encontrar elementos do projeto que podem causar dificuldades e no acrescentam valor ao produto. Em ltima anlise, grande parte dos benefcios do POKA-YOKE sero obtidos apenas se o operador estiver motivado para tomar a ao correta e para propor novos recursos automticos. Dessa forma, a responsabilidade pelo sucesso de uma campanha de zero defeitos recai sobre a alta administrao que tem a rdua tarefa de motivar e incentivar a participao motivada em todos os nveis. Ps-Graduao a Distncia
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Embora se reconhea que os erros so inevitveis, no se pode aceit-los como fatalidade. A abordagem correta estar pronto para detect-los e corrigi-los. Preferencialmente aprendendo com eles a evit-los. O usurio o melhor inspetor de defeitos. A inspeo das entradas no seno uma inspeo de usurio, uma vez que o operador de uma operao do processo o usurio da operao precedente. Estratgias para zero defeitos. No faa produtos que no vai empregar agora. Quantos mais produtos so manufaturados, maior a probabilidade de que adquiram defeitos enquanto armazenados.
Unidade II
Faa produtos que resistam a uso imprprio. Crie salvaguardas na produo que assegurem a resistncia ao emprego inadequado. Se um produto no pode ser projetado resistente a qualquer uso, empregue-o imediatamente. Quase todos os defeitos so causados por erros humanos, entretanto, existem pelo menos dez tipos diferentes de erros, cuja ocorrncia pode ser evitada por aes especficas: Esquecimento O operador se esquece de tomar aes necessrias. Salvaguarda: Alertar o operador ou verificar a intervalos regulares. Mau entendimento Desconhecimento da operao e adoo de opo errada. Salvaguarda: Treinamento, check-lists. Identificao Tomar um componente por outro. Salvaguarda: Treinamento, vigilncia. Erros de amadores Operador no qualificado opera uma mquina como se fosse outra, inadequadamente. Salvaguarda: Treinamento, padronizao. Deciso errada Ignorncia deliberada de regras. Salvaguarda: Educao e experincia. Inadvertncia Deixar passar um erro por no verificar. Salvaguarda: Disciplina, padronizao. Lentido Demora em tomar atitudes em funo de inexperincia. Salvaguarda: Instrues de trabalho. Falta de padronizao Medidas tiradas sem instrues detalhadas Salvaguarda: Instrues de trabalho. Surpresa Equipamento funcionando diferentemente do previsto. Salvaguarda: Manuteno Total Produtiva. Falta intencional Sabotagem Salvaguarda: Educao , disciplina. Os erros podem causar diferentes tipos de defeitos tambm. A seguir, sero apresentados em uma figura, exemplos de defeitos causados por erros.

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Unidade II
Os Cinco Elementos da Produo

O trabalho dirio em uma planta industrial voltado para disponibilizar produtos que os consumidores aprovaro. O trabalho em uma fbrica pode ser definido do seguinte modo: Em resposta ao mercado (Informao), Partes e Material (Material) so obtidos e as mquinas so ajustadas (Maquinrio) para que operadores (Mos) produzam conforme procedimentos padro de operaes (Mtodo). So cinco elementos, que determinam se um produto est sendo produzido corretamente ou com defeito. Ps-Graduao a Distncia
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Unidade II
Produo isenta de defeitos assegurada por controles em cada uma dessas reas, como na figura acima. Erros humanos so geralmente inadvertidos. Recursos POKA-YOKE ajudam-nos a evitar defeitos mesmo na ocorrncia de erros inadvertidos. Cinco exemplos de POKA-YOKE mais indicados para detectar ou evitar defeitos causados pelos erros humanos mais frequentes. Pinos-guias de tamanhos diferentes. Alarmes.
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Unidade II
Chaves limitadoras. Contadores. Listas de verificao. Um defeito ocorre em um de dois estados: est para ocorrer ou j ocorreu. POKA-YOKE possui trs funes bsicas para serem usadas contra defeitos: parada, controle e aviso. O reconhecimento de que um defeito est para ocorrer chamado predio e o reconhecimento que um defeito ocorreu chamado deteco. Recomendaes POKA-YOKE Identifique os itens por suas caractersticas: Peso Dimenses Forma Detecte desvios de Processo: Sequncia dentro do processo Sequncia de processos Detecte desvios de valores padres: Contadores Sobra de partes Condies (presso, temperatura)
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Unidade II
Defeitos Recursos de deteco podem ser de contato ( chaves e botes ) e sem contato (transmisso e reflexo ). Oito princpios bsicos para ZERO DEFEITOS. Gesto da Produo e PCP
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Introduza qualidade no processo. 100% de inspeo e POKA-YOKE. Erros de inadvertncia podem ser eliminados. Assuma que os erros no so inevitveis. S execute o correto. No encontre desculpas, faa certo. Se tem uma ideia para melhorar, implemente-a j. Erros e defeitos podem ser reduzidos a zero se todos trabalharem para tal.
Unidade II
Dez cabeas so melhores do que uma. Incentive o brainstorming Procure a verdadeira causa dos defeitos. Pergunte Por Que Por Que resposta Por Que resposta Por Que resposta Por Que resposta
E ento, COMO V raiz do problema e no faa gambiarras ou bacalhaus.
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Unidade II
Captulo 13 Sistemas de Informaes Gerenciais
A razo pela qual a logstica depende tanto das previses est no longo tempo de reao. As facilidades oferecidas pelos sistemas de informao devem ser usadas para reduzir ou at eliminar o tempo de reao.
Grfico Preciso X Tempo
Intercmbio Eletrnico de Dados

A interligao entre diversos Sistemas diferentes de integrantes da cadeia de suprimentos, interessados no compartilhamento das informaes pertinentes ao(s) produto(s) esbarrava nas diferenas e consequentes incompatibilidades entre as arquiteturas dos Sistemas de Informao e controle dos diversos integrantes da cadeia de suprimentos. A soluo seria a implantao de um protocolo comum que permitisse a absoro pelos interessados de todos os dados no escopo de suas atividades. A necessidade do compartilhamento de informaes entre participantes da cadeia de suprimento conhecida h longo tempo. Desde a dcada de 1960 registra-se a interligao de sistemas de informaes parceiros para as atividades de compras, transportes e aplicaes financeiras. Alguns desses protocolos de comunicaes foram aperfeioados e estendidos para implementao em redes de longa distncia, de custos elevados, por empresas cujo faturamento viabilizava as despesas necessrias. Em 1979, o Accredited Standards Committee ASC X12 foi formada para desenvolver um protocolo de intercmbio eletrnico de dados (EDI) padro genrico. Em 1987, um protocolo alternativo, o EDIFACT foi considerado na reunio do comit tcnico 154 das Naes Unidas aceitvel como padro internacional.

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Unidade II
Em 1993, a verso 3, release 4 do ASC X12 continha 192 padres. Existem mais de 400 padres, mais de 100 adicionais em desenvolvimento atualmente. Em 1996, o governo dos Estados Unidos da Amrica tornou obrigatrio o emprego de EDI em suas transaes de compra. Contrariando uma tendncia mundial de generalizao dos padres do governo americano quando adotados antes de uma normatizao de consenso, o protocolo UN/EDIFACT est se tornando o padro nas informaes de EDI. O emprego do EDI possui vantagens. Transmitir informaes diretas entre computadores mais preciso. A velocidade de processamento do EDI faz a informao estar disponvel mais rapidamente. Correes automticas do software melhoram a integridade dos dados das transaes. O EDI pode ser considerado uma ferramenta estratgica, Entretanto, no mbito operacional, melhora a qualidade e o nvel de servio de uma empresa, reduzindo os custos e promovendo a integrao dos negcios. Um Sistema EDI possui componentes de aplicao, traduo e comunicao. A figura anterior representa o percurso da informao de e para a aplicao de gesto de uma Empresa:
No mbito interempresarial, o melhor valor ao capital empregado retornado quando se completa a implantao do EDI, tornando automticas todas as transferncias de dados e ainda algumas decises.
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Unidade II
Fica cada vez mais aparente que as empresas de sucesso tem algo em comum: o emprego da tecnologia da informao para obter agilidade em suas operaes. Os Sistemas de informaes esto mudando as organizaes e tambm a natureza das comunicaes entre organizaes. A informao componente essencial para o gerenciamento do atendimento ao cliente. Estamos assistindo ao aparecimento de Sistemas integrados que ligam as operaes entre empresas, tanto com a produo como com a distribuio, com as operaes dos fornecedores em uma ponta e de vendas e atendimento, com os usurios finais na outra. J existem muitas empresas que ligam o reabastecimento dos produtos nos pontos de venda com as suas operaes de suprimento e a de seus fornecedores, empregando Sistemas de Informaes Compartilhadas. O emprego desses Sistemas tem o potencial de transformar as redes de movimentao de suprimento em redes de atendimento procura, no sentido de que o Sistema agora pode responder demanda conhecida, em vez de antecipar-se por processos de estimao, que geralmente implica grande incerteza.
Sistemas de Informaes Logsticas

A figura a seguir representa o conjunto de funes e informaes pertinentes administrao do controle do fluxo de demanda de uma empresa, fundamental para o provimento do nvel adequado de servios aos clientes a mnimo custo. O conhecimento das informaes adequadas em cada ponto do Sistema, corretas, e com tempo suficiente para a tomada de deciso, objetiva viabilizar o atendimento de quantidades certas de materiais e produtos no momento exato a mnimo custo. Neste diagrama de funes e informaes no esto representadas as funes de avaliao de desempenho e eficincia, associados s Medidas de Eficcia Operacional para o Sistema Logstico. A incluso de funes de apoio deciso e avaliao ser to mais completa quanto mais elevados na hierarquia da empresa forem os profissionais envolvidos nas atividades de levantamento e anlise do projeto lgico.

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Unidade II
Na figura seguinte esto representados os fluxos de informao de e para o Banco de Dados, que concentra e integra todas as informaes necessrias ao desempenho da atividade logstica. Os Sistemas funcionam acessando diretamente as tabelas do Banco de Dados, onde so registradas as operaes.
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Unidade II

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O Banco de Dados oferecer sempre um quadro atual da operao da empresa a qualquer distncia, para que as decises possam ser tomadas com mnima incerteza. Essa reduo de incerteza est intimamente associada reduo de estoques e, consequentemente, custos, que deve ser objetivo de todos os sistemas de apoio deciso logstica. No estgio atual de desenvolvimento das telecomunicaes de dados, redes de dados mundiais podem ser implementadas a custos razoveis, coletando e processando todas as informaes pertinentes tomada de deciso logstica em nvel mundial.
Unidade II
Desenvolvimento de Sistemas
A identificao da necessidade das informaes para o desempenho eficiente do atendimento ao cliente o ponto de partida do processo de implantao do Sistema que se inicia com a deciso de elaborar o projeto e prossegue pela execuo das seguintes etapas. Levantamento Projeto Lgico Projeto Fsico Implementao Testes Implantao O levantamento a ocasio em que so precisamente identificados e definidos o escopo, os objetivos do Sistema e as funes que ele desempenhar. Na etapa que se segue: o projeto lgico, a estratgia de abordagem dos problemas, a forma de entrada de dados e sua filosofia de armazenagem e a apresentao de resultados ( Interface Homem-Mquina ). O projeto lgico apresentado como um conjunto de documentos onde esto especificados os requisitos operacionais do Sistema e o modo pelo qual se projeta seu atendimento. Juntamente com o conjunto de especificaes da estrutura de dados e das funes a serem executadas, o projeto lgico deve conter a especificao dos testes de aceitao, onde so indicadas as operaes que devem ser executadas para que seja formalmente demonstrado o atendimento aos requisitos. Um Sistema de Informaes Empresariais deve viabilizar a operao do processo de suprir demanda e, principalmente, processar estes dados para apoiar a tomada de deciso sobre o atendimento da demanda com vantagem competitiva sobre os concorrentes a mnimo custo. O projeto fsico uma etapa mais tcnica, em que so especificados o software bsico de desenvolvimento e operao e o hardware que o suportar as aplicaes. Nesta etapa, as concluses do levantamento incorporadas ao projeto lgico so avaliadas vista do oramento e de outras convenincias para que seja decidida a arquitetura mais conveniente. Entende-se por arquitetura de um Sistema o conjunto de hardware, software, equipamentos de comunicao e regras de operao que so empregadas em um Sistema. Um Sistema bem projetado consolida a metodologia de operao da empresa e, quase sempre, inclui uma grande quantidade de controles sobre a operao impossveis de serem administrados de forma manual. Os Sistemas so desenvolvidos e implementados com a finalidade de tornar a operao da empresa mais gil e eficiente. O desenvolvimento do Sistema especificado nos projetos deve ser executado com grande interao entre analistas, programadores e usurios futuros do Sistema em todos os nveis, na maior intensidade possvel. O emprego de tcnicas evolutivas, em que o produto vai sendo utilizado e/ou avaliado pelos usurios a partir do momento onde se possa oper-lo ainda que de forma incipiente. medida que novas facilidades vo sendo implementadas ou novos requisitos vo sendo identificados so incorporados ao Sistema para emprego de seus operadores e usurios. Dessa forma, pretende-se que, ao ser concluda a implementao, um Sistema efetivamente adequado empresa tenha sido desenvolvido. Por ocasio dos testes de aceitao, o produto j ter sido exaustivamente testado.
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Unidade II
Como resultado do intenso entendimento entre desenvolvedores e usurios durante a implementao, espera-se que os usurios, co-responsveis por sua concepo, adotem sua operao sem resistncias.
Implantao de Sistemas
Face s restries que se espera venham a ocorrer por parte dos usurios, diretamente afetados pela nova metodologia de trabalho que os coloca em nvel de principiantes, os usurios tm dois motivos principais para reagir implantao de um Sistema informatizado em seus servios. Sero reduzidos condio de principiantes em um servio em que antes eram considerados experts. Passaro a empregar um equipamento que desconhecem. Se o Sistema bem desenvolvido, cedo notam que a Instituio poderia treinar qualquer outro profissional do mesmo nvel para o mesmo servio. Sentem-se inseguros e comeam a se esforar para provar que a sua experincia fundamental. Com efeito h duas verdades incontestveis no pargrafo anterior. Qualquer outro profissional do mesmo nvel poderia ter sido treinado para o servio. A experincia do profissional que executa o servio em processo manual fundamental. A informatizao dos servios de uma empresa ser decidida em funo da Insuficincia dos servios manuais ou da necessidade de centralizar os dados para a produo de Informaes Gerenciais. Especialmente no segundo caso, que trata de uma instituio bem administrada e com uma viso moderna das suas necessidades, a menos que o Sistema adotado tivesse sido especialmente desenvolvido, ocorrero situaes em que sero necessrias alteraes nos procedimentos para empregar um Sistema adquirido de prateleira. Frequentemente ocorrem excees na execuo dos processos que necessitam uma adaptao o menos radical possvel e eficiente. Nesse caso, a menos que a implantao do Sistema tenha sido precedida por uma anlise completa de O&M, a pessoa indicada para propor essas alteraes o responsvel pela execuo dos servios manuais. Em qualquer caso, no seria uma boa poltica marcar uma data a partir da qual todos os procedimentos de um servio passariam a ser executados por um novo sistema. Por melhor que seja um treinamento, sempre surgiro problemas imprevistos na operao real. Isso a constatao de que os Sistemas falham. recomendvel, ento, que novos Sistemas informatizados sejam operados simultaneamente com os processos antigos. Nesse perodo de operao paralela, alm de consolidar o treinamento dos usurios, verificado o desempenho do novo Sistema e testada sua adequao e a validade dos ajustes propostos. O encerramento dos processos manuais deve ser determinado quando o Sistema tenha demonstrado sua eficincia. Quando isso ocorre, os prprios usurios, sobrecarregados com duplicao de suas funes, solicitam a descontinuao do processo manual. nesta fase do processamento paralelo que a operao do Sistema deve ser monitorada com ateno para evitar que a informatizao seja, inconscientemente ou no, sabotada. Nunca ser suprfluo o gasto com treinamento quando da aquisio do Sistema informatizado. Quando o Sistema implantado j vem pronto, o treinamento passa a ser ainda mais importante, porque o Sistema ser implantado juntamente com radicais alteraes em processos. Com muito mais motivos deve-se precaver contra a rejeio e eventual boicote ao novo Sistema, principalmente porque se trata de investimento vultuoso.

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Unidade II
Sistemas de Gesto Empresarial

O processo de projeto, desenvolvimento e implantao de um sistema muito demorado, dispendioso e alm de tudo envolve algum risco. Mesmo nas condies atuais com plataformas de desenvolvimento de alta produtividade, pode levar um tempo muito grande. As empresas de sucesso do sculo XXI caracterizam-se por uma permanente propenso mudana, seja para adaptao ao mercado, seja para a manuteno da competitividade. Ao ser prontificado o sistema, os processos administrativos e de produo da empresa j devem estar diferentes do verificado por ocasio do levantamento e o sistema, objeto de vultuoso investimento, ultrapassado. Um sistema pronto com todas as caractersticas dos processos de classe mundial seria idntico ao que teria que ser desenvolvido para a empresa quando ela alcanasse as metas de mudana em seus processos para se igualarem aos melhores. Nesse caso, a aquisio de um sistema pronto significaria a queima de etapas e as simultneas implantao do sistema e alterao dos processos. A tendncia atual a adoo de sistemas de gesto completos, desenvolvidos por empresas especialistas, prontos para implantao mediante esforo relativamente pequeno de adaptao dos programas. Em 1972, cinco analistas deixaram a IBM, na cidade de Manheim, na Alemanha, para formarem uma pequena empresa, a SAP, que forneceria um Sistema para concentrao da administrao financeira. A ideia da integrao total dos dados era boa e ia ao encontro das necessidades das empresas. O produto foi, ao longo do tempo, recebendo novos mdulos at abranger a totalidade das atividades empresariais. O ltimo objetivo dos Sistemas de Gerenciamento de Recursos Empresariais ERP que todos os dados da empresa estejam armazenados no mesmo Banco de Dados e que no haja duplicao (redundncia) nesse armazenamento. Grandes empresas produziram sistemas gerenciais igualmente abrangentes e totalmente integrados. O segmento dos Sistemas de Gesto movimenta anualmente muitos bilhes de dlares e um segmento cuja maturidade como produto se prev duradoura. Seguem as principais caractersticas dos Sistemas de Gesto Empresarial. Incorporao das melhores prticas do mercado para cada atividade. Total integrao de dados. Necessidade de elevado investimento em treinamento de pessoal. Apresentao de medidas de eficcia sob consulta e em tempo real. A principal motivao para as empresas desenvolverem Sistemas prprios de gesto, que era a incorporao de sua cultura e a perfeita aderncia do aplicativo a seus processos, foi paulatinamente sendo anulada pela tendncia compulsiva mudana desses processos para melhor. Ps-Graduao a Distncia
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Outro importante fator de alavancagem do emprego de Gesto Empresarial a facilidade de integrao total com parceiros na cadeia de suprimentos, obtida de forma completa pelo emprego do mesmo produto. Atualmente, nota-se uma tendncia para a reduo do preo dos Sistemas de gesto em decorrncia de alguns motivos principais. Existncia de grande quantidade de profissionais qualificados no emprego e desenvolvimento desses produtos.
Unidade II
Amortizao do capital investido no desenvolvimento dos produtos pelos grandes desenvolvedores. A saturao do mercado das grandes empresas que suportariam os elevados custos de implantao requeridos. Os bons aplicativos de controle de produo e logstica atuais tm como caracterstica a total compatibilidade com os principais softwares de Gesto Empresarial do mercado.
Principais Sistemas ERP

O SAP o mais conhecido e empregado Sistema de ERP do mercado. Sua constituio apresentada, vendida e implantada em mdulos, cuja constituio apresentada na tradicional figura abaixo.
Mdulo principais do SAP R/3 H uma grande quantidade de concorrentes para o SAP no mercado internacional, como ORACLE, PEOPLESOFT, J. D. EDWARDS, etc. Dentre os produtos nacionais na categoria de Sistemas de gerenciamento de recursos Empresariais, destaca-se o EMS, da DATASUL.

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Informaes Logsticas nos ERP

Os diversos Sistemas ERP diluem os componentes do Sistema de Informaes Logsticas pelos menus das diversas funes especficas, que, no caso do SAP, por exemplo, podem estar at em mdulos diferentes. Essa disposio determinada pela necessidade de coleta dos dados nas reas operacionais, incluindo o acesso dos operadores.
Unidade II
comum o emprego de sistemas especficos de produo e logsticos de classe mundial juntamente com os grandes Sistemas ERP.
Internet
De todas as inovaes ocorridas nos ltimos tempos, a Internet foi aquela que suplantou a imaginao dos futurologistas. Ningum h trs dcadas poderia imaginar milhes de pessoas conectadas simultaneamente em uma rede informal com todas as facilidades que ela fornece, muito menos o grande potencial de aglutinar todas as funes da comunicao que ela possui. A Internet surgiu a partir de uma srie de coincidncias cujo ponto de partida foi o lanamento do satlite Sputnik, pela Unio sovitica. Quatro meses aps, o presidente dos Estados Unidos, D. Eisenhower anunciou a criao da Advanced Research Projects Agency ARPA, cuja misso era pesquisar e desenvolver alta tecnologia para as foras armadas americanas. Em 1991, a Internet j contava com mais de 600 mil mquinas interligadas em carter permanente. Em 1992, Tim Berners-Lee, do laboratrio Europeu de Fsica de Partculas, props a World Wide Web com o protocolo HTTP, a linguagem HTML e o sistema URL. Como a rede da Internet desenvolve-se permanentemente e est disponvel para ser utilizada por qualquer usurio conectado, foram desenvolvidos protocolos especficos para o trfego de comunicaes de todos os tipos. Correio eletrnico, transferncia de arquivos, consultas, transmisso de dados criptografados e muitas outras. A Internet passou a ser uma alternativa a custos extremamente baixos para o estabelecimento de redes de grande rea e para comunicao universal. Aos 100 milhes de internautas de poder aquisitivo selecionado acrescentam-se praticamente todas as empresas. A principal mudana que a Internet trouxe para o mercado foi a criao do Marketspace, onde todos os fornecedores esto a um clique do concorrente e a comparao est muito prxima do ponto que os economistas consideravam ideal.
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Unidade II
Captulo 14 Produo Empurrada em Lotes MRP
MRP so sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produo, para satisfazer pedidos de venda previstos ou conhecidos. O MRP permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo necessrio e em que momento. No prescreve lead times e tamanhos de lotes fixos. Portanto, MRP ajuda a fazer clculos de volume e tempo, baseados na ideia do que ser necessrio para suprir a demanda no futuro. A figura abaixo, apresenta o processo do MRP.
Os principais elementos de um sistema MRP, so estes. Gesto da Demanda: Realiza a interface com os consumidores para estabelecer as necessidades para o PMP. Programa-Mestre de Produo. a fonte de referncia central sobre o que se espera que o sistema produza e quando. Gesto da Produo e PCP Ex.: Registro do programa mestre de produo que acompanha a demanda. Semana 1 2 10 10 20 10 0 0 30
Demanda Disponvel para promessa ao cliente MPS Em mos
3 10 0 10
4 10 0 10
5 15 0 15
6 15 0 15
7 15 0 15
8 20 0 20
9 20 0 20
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Unidade II
Ex.: Registro do programa mestre de produo nivelado. semana 1 2 10 10 10 10 31 32 31 1 11 11 30

Demanda Pedidos de venda Disponvel Disponvel para promessa ao cliente MPS Em mos Lista de Materiais
3 10 10 33 1 11
4 10 8 34 3 11
5 15 4 30 7 11
6 7 8 9 15 15 20 20 26 22 13 4 11 11 11 11 11 11 11 11
Propicia que o clculo das necessidades seja feito, atravs de informaes sobre a estrutura do produto, com seus lead times. Registro de Estoques Contm as informaes que permitem aos sistemas MRP compreenderem onde o estoque est localizado, quantas peas existem e quantas transaes (entradas e sadas) ocorreram e para qual pea. Output do MRP Engloba os pedidos de compras, os planos de materiais e as ordens ou pedidos de trabalho. Nesta fase so disparadas as compras e fabricao de peas, atravs da programao para trs (Grfico de Gantt). A composio dos produtos fabricados uma estrutura, onde vo sendo agregadas matrias-primas, peas e trabalho para a fabricao. Na estrutura do produto so informadas as quantidades necessrias para se produzir o item hierarquicamente acima. A figura seguinte apresenta um modelo de estrutura de produto. Modelo de Estrutura do Produto: Jogo Caa ao Tesouro
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Unidade II
Clculo das Necessidades Lquidas Item 00289 10077 10089 20467 23988 10062 10023 10045 10067 10033 10056 Programao para trs das necessidades no MRP Descrio Lead time (dias) Jogo de tabuleiro 2 Tampa da caixa 8 Montagem da base da caixa 4 Base da caixa 12 Bandeja interna 29 Etiqueta da TV 8 Conjuntos de cartes de perguntas 3 Conjunto de personagens 3 Dado 5 Tabuleiro 25 Folheto de regras 3
EXTENSES DO MRP BSICO

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MRP de ciclo fechado Os sistemas MRP de ciclo fechado contm ciclos de realimentao que garantem a viabilidade dos planos em relao capacidade disponvel.
Unidade II
Exemplo de MRP de ciclo fechado
MANUFACTURING RESOURCE PLANNING MRP II

o desenvolvimento do MRP, que integra outras reas alm da manufatura. Oliver Wight define MRP II como um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros. Ex.: Sistemas de manufatura, materiais e financeiro integrados, que contm uma base de dados acessada e utilizada por toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais. A sigla MRP tem sido empregada para Planejamento de Requisitos de Material MRP e para Planejamento de Recursos de Produo MRP II. MRP foi desenvolvido primeiro e evoluiu para MRP II com o acrscimo de mdulos de planejamento e de aspectos financeiros, de marketing e de suprimento. Com o aumento dos produtos nas carteiras das indstrias e principalmente das quantidades envolvidas, o emprego dos computadores veio ao encontro dos anseios dos gerentes de produo. Um programa de computador que recebia como entradas as estruturas dos produtos, os tempos para fornecimento, as quantidades demandadas e as datas de entrega, produzia automaticamente os pedidos aos fornecedores de forma tal que os componentes certos estariam disposio no instante de sua necessidade. O Sistema MRP difere dos sistemas tradicionais de controle de estoques em um ponto fundamental: em um esquema de produo MRP, o plano mestre (atualizado semanalmente ) a fora que d partida na produo e orienta as atividades subsequentes das funes de aquisio e produo. MRP empregado quando ocorre pelo menos uma das seguintes condies. Taxas de uso de material descontnuas ou altamente instveis durante o ciclo normal de operao de uma Empresa. Esta situao tipificada por paradas frequentes de produo contra a execuo de fluxo contnuo de produo.
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Unidade II
Demanda de material diretamente dependente da produo de outros itens especficos de estoque ou produtos acabados. MRP pode ser imaginado primariamente como um sistema de planejamento de fabricao de componentes no qual a demanda pelas partes dependente do programa de produo dos produtos finais. Os responsveis pela funo compras e seus fornecedores, assim como as unidades e produo da empresa possuem flexibilidade para administrar o atendimento de pedidos ou esquema de atendimento em bases semanais. Os sistemas MRP oferecem muitas vantagens sobre os sistemas de programao tradicionais, incluindo resultados melhorados, incrementados ndices de desempenho de manufatura, superior controle da produo, informao mais precisa e oportuna, menos estoques , solicitaes sincronizadas de materiais, menos obsolescncia de material, melhor confiabilidade, resposta mais rpida demanda do mercado e custos reduzidos de produo. MRP tem, entretanto, alguns problemas que uma empresa que considere sua adoo deve examinar primeiro. 1. MRP no otimiza os custos de aquisio. Em funo da manuteno de estoques mnimos, os materiais devem ser adquiridos mais frequentemente e em quantidades menores. Isso resulta em elevados custos de pedido. Maiores taxas de transporte e maiores custos unitrios tambm ocorrem porque se perdem oportunidades de descontos por quantidade. A empresa deve avaliar o trade-off entre a reduo de custos decorrente da reduo de estoque contra os incrementos de custos decorrentes de pedidos de quantidades menores. 2. O risco potencial de falta de produtos e paradas de produo delas decorrentes em funo de imprevistos nas entregas de materiais. A disponibilidade de estoques de segurana oferece produo alguma proteo contra eventuais falhas nas entregas de materiais essenciais. Quando os estoques so reduzidos, esse nvel de proteo perdido. 3. Dadas as caractersticas dos programas desenvolvidos, modificaes para o tratamento de uma situao especial, no previstas por ocasio da implementao do sistema, so muito difceis de acomodar. A figura a seguir representa as entradas e sadas do MRP. O Plano-Mestre de Produo contm informaes sobre produtos a fabricar e datas de prontificao. As listas de materiais contm os materiais e/ou partes componentes do produto e os prazos para incio de sua fabricao ou ordem/aquisio. O Sistema de Controle de Estoques fornece dados sobre existentes e recebimentos esperados. O Sistema MRP processa as informaes, produzindo um programa de produo e especificando as atividades de obteno ou produo de componentes de modo a que a produo requerida no plano-mestre esteja concluda exatamente no tempo determinado. Relatrios gerados pelo MRP podem ser empregados para avaliao de desempenho fsico e financeiro e para projees de resultados.

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Unidade II
A expanso do emprego do MRP nos Estados Unidos deu-se na dcada de 1970. Sua implementao nas empresas necessitava de uma integrao completa dos sistemas de controle da produo, de estoques e de suprimento. Treinamento, aquisies de hardware e software somavam custos de muitas centenas de milhares de dlares. O MRP processava todas as informaes que recebia, como se a capacidade de produo fosse infinita. Como tal no ocorre de fato, as empresas sentiram necessidade de acrescentar ao MRP capacidade de administrar a compatibilidade da capacidade instalada com o atendimento demanda. Com a disseminao generalizada dos Sistemas Integrados de Informao, juntamente com o planejamento das necessidades de capacidade, citado por Wemmerlov (1996), foi possvel gerar com auxlio de computadores o Plano Mestre de Produo, que seria a entrada para o processo de calcular e expedir pedidos aos fornecedores. Com o MRP I se preenche uma planilha cuja entrada a demanda prevista e a sada a quantidade a ser produzida. Produto lote =X LT = Y ES = 0 Perodos Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado Recebimentos de Ordens Planejados Liberao de Ordens Planejadas 1 2 3 4 5
Embora assegurasse a manuteno de lotes mnimos da produo, o MRP I limita-se a viabilizar o cumprimento do MPS no que diz respeito ao material. A compatibilizao dos planejamentos comercial, administrativo e financeiro e a capacidade de produo necessitava ser implementada e controlada. Ao final da dcada de 80, j era possvel a implementao de sistemas integrados em uma base de dados, embora em dispendiosas plataformas de hardware e software. Para implementar a articulao nas atuaes dos diversos setores das empresas foram acrescentados novos modos de planejamento e anlise de programao para apoio deciso. O MRP indicava o que produzir, quando e quanto. A adio dos novos modos permitiu a resposta pergunta como?. O MRP II envolveu o MRP I com mdulos de apoio deciso, acrescentando os seguintes recursos. Plano de vendas e operaes Plano mestre de produo Planejamento de capacidade grosso modo Planejamento de capacidade SFC (shop floor control). Ps-Graduao a Distncia
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No nvel mais elevado, o plano de vendas e operaes pretende implementar uma consistncia horizontal entre os planejamentos nos nveis mais elevados, evitando que ocorram casos como no haver recursos fsicos e financeiros alocados para estocar matria-prima necessria para a produo determinada, ou que seja programada uma promoo de produtos requerendo fabricao em instalaes cuja capacidade j estava totalmente comprometida.
Unidade II
Planejamento-Mestre da Produo
O plano de vendas e operaes gera um plano de produo agregado. Este dever ser detalhado na elaborao do planejamento-mestre. As decises sero implementadas sob a forma de ordens de produo que o programador-mestre pode liberar para produo ou manter como planejada, segurando a produo. O preenchimento da planilha abaixo na linha disponvel para promessa uma orientao sobre os limites para vendas. PEA X LT = 1 Previso de Demanda Independente Demanda Dependente Pedidos em Carteira Demanda Total Estoque Projetado Disponvel Disponvel para Promessa Programa-Mestre ( MPS ) Atraso 1 2 3 4 5 6

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Unidade II
Planejamento de capacidade
RRP Capacidade a Longo Prazo O planejamento da capacidade feito no nvel mais agregado: horas de trabalho por famlia e por recurso. Pode-se verificar inexequibilidade de um planejamento e escolher entre aquisio de capacidade; replanejamento de vendas e passagem da sobrecarga para a administrar no MPS. RCCP ( planejamento a grosso modo ) Este planejamento de capacidade j observa a utilizao dos recursos de modo desagregado, verificando a carga de trabalho em cada centro. CRP ( planejamento da capacidade a curto prazo ) Verifica-se a carga de produo por semana e por posto. Eventuais estouros de horas devem ser programados em avano (gerando estoque) ou postergados (piorando atendimento).
SFC (Shop Floor Control)

Este costuma ser o calcanhar-de-aquiles da gesto MRP II. Inclui as seguintes funcionalidades: Gerncia de lotes de produo. Gesto detalhada de recursos, incluindo sequenciamento, liberao e monitoramento. Alocao e coordenao de recursos humanos e ferramental. Instrues de trabalho. Rastreabilidade.
O SFC monitora as transferncias de material desde os armazns de matria-prima at o depsito de produtos acabados. Adiante, ao abordar Manufatura Integrada por Computador, trataremos do assunto novamente quando da conceituao de Manufacturing Execution System MES. Os usurios do MRPII podem ser classificados segundo Oliver Wight, pioneiro dos Sistemas MRP, em quatro categorias baseadas no nvel de sofisticao. Classe A Sistema fechado. Usado para planejamento de prioridades e capacidade. O Plano-Mestre de Produo produzido e empregado para administrar a Empresa. A maioria das entregas ocorre no prazo; o estoque est sob controle. Raramente ocorrem entregas em emergncia. Classe B Sistema fechado com capacidade para planejamentos. Neste caso o Plano Mestre de Produo sobrecarregado. A alta direo no d total apoio ao seu cumprimento. Ocorre alguma reduo de estoques, todavia a capacidade s vezes excedida e ocorrem entregas em emergncia.
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Unidade II
Classe C Lanamento de ordens para planejamento de prioridades apenas. O planejamento de capacidade realizado informalmente, possivelmente com um plano mestre inflado. Medidas de emergncia so comuns. Alguma reduo de estoques pode ser obtida. Classe D O MRP existente apenas nos computadores: os dados entrados so inconsistentes. O processo informal efetivamente empregado. Pouco benefcio do Sistema MRP obtido. Os benefcios do emprego do MRP II so mximos para as Empresas classe A. Tipicamente os seguintes. Reduo de estoques de 1/4 a 1/3. Alto giro de estoque. Constante melhora nas entregas no prazo. Reduo de custos de obteno por eliminao de entregas em emergncia. Minimizao de trabalho em horas extras.
As grandes empresas que implementaram MRP pioneiramente, como a SKF, a Corning Glass e a Warren Communicatons tiveram retorno no investimento em menos de trs anos. A extenso dos planos MRP o planejamento de distribuio DRP, que so ferramentas para a produo dos Planos -Mestre de Produo atravs de dados de demanda. O DRPII uma extenso do DRPI e aplica lgica de sincronizao no tempo para recompletamento de estoques em Sistemas multiescalonados de depsitos. O MRPII inclui o planejamento de recursos no Sistema de distribuio e espao de depsitos, alocao de pessoal, capacidade de transporte e fluxo financeiro.

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Unidade II
Captulo 15 Teoria das Restries OPT
Optimized Production Technology a denominao do sistema destinado a administrar a produo de acordo com a teoria das restries. A primeira etapa do processo identificar a restrio ou restries. As restries podem no ser fsicas. Algumas vezes so encontradas restries polticas, como lotes de transferncia muito grandes ou obrigao de manter os recursos operando. Essas restries devem ser tratadas de modo especial. Quando as restries encontradas so fsicas, a segunda etapa decidir como explorar a restrio do sistema porque, aps conhecer qual a limitao, no se pode perder nada do que ela possa produzir. A seguir, subordinar toda a produo restrio. No h sentido em produzir em recursos no restrio somente para empilhar produto em processo. O fluxo na restrio ser o determinante para o fluxo em todo o sistema. O passo seguinte elevar a restrio, que significa controlar o fluxo para aument-lo, tanto pela implementao de ideias de melhoria contnua visando incremento da produtividade quanto pela utilizao de recursos alternativos. A cada operao de incremento do fluxo, o sistema deve ser pesquisado para verificar se no surgiu uma nova restrio. Caso tal ocorra, retorna-se ao primeiro passo para nova sequncia de otimizao. Em uma produo administrada por OPT, a restrio servida por um pulmo para evitar que fique parada como consequncia de problemas com os recursos no restrio anteriores a ela. O tamanho desse pulmo determinado por meio de simuladores. A produo puxada pela restrio, de modo que o pulmo sempre seja recompletado. O processo simbolizado pela corda, que puxa a produo at o pulmo. A partir da restrio, a produo empurrada na maior velocidade possvel para o depsito de produtos acabados. A atividade na qual a restrio ajusta o passo dos recursos aps ela simbolizada pelo tambor. A teoria das restries em sua aplicao necessita que todos estejam conscientes de sua posio no processo. recomendado que compreenso dos colaboradores seja estimulada pelo processo Socrtico, em que as pessoas devem ser conduzidas a achar as prprias respostas aos desafios. O sistema OPT baseado em decises completamente centralizadas e especialmente adequado para produtos e estruturas de produo complexas. Ps-Graduao a Distncia
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Os lotes de produo, que nos sistemas MRPII so transferidos em bloco entre as operaes, na teoria das restries so divididos em lotes de produo e lotes de transferncia. A transferncia em pequenos lotes reduz os estoques em processo, reduzindo concomitantemente os custos e reduzindo o lead time. Os sistemas de apoio deciso so softwares proprietrios e a heurstica dos simuladores no aberta para os usurios. Os simuladores podem determinar solues para maximizao ou minimizao de parmetros como custo, atendimento de pedidos, horas extras, etc. O tempo perdido na restrio no tem recuperao. Entretanto, tempo perdido em no restries facilmente recupervel. No h, portanto, motivos para comemorar redues de tempo em no restries.
Unidade II
A estrutura para garantir o controle centralizado da produo onerosa. Em alguns casos, processos simples no justificam o investimento. s vezes, pode-se criar sistemas mistos, em que as partes complexas so controladas por OPT e as simples por MRP II. Exemplos de administrao mista MRP II OPT so fbricas de produtos eltricos e indstrias de plsticos de injeo, onde as matrizarias so as nicas partes da produo sob controle de OPT.

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Unidade II
Captulo 16 Comparao de Sistemas de Administrao da Produo
As tabelas a seguir registram as caractersticas comparativas dos principais Sistemas de Administrao da produo SISTEMA JUST-IN-TIME Filosofia de gesto (Geralmente explcita) Assume alta qualidade de conformidade Assume certa capacidade em excesso Assume tempos curtos de preparao Assume alta confiabilidade de equipamentos Assume participao / trabalho de equipe Assume que estoques so indesejveis Assume o fluxo de materiais definido Assume linhas balanceadas Assume estabilidade de programas Assume layout de linha ou clula Assume certa polivalncia SISTEMA MRP II Filosofia de gesto Gesto do fluxo de materiais Caractersticas Lgica de empurrar a produo Baseado num software complexo Decises so centralizadas Programao infinita com checagem de capacidade a posteriori programao para trs Todos os recursos so tratados de forma semelhante Tamanhos de lote so dados de entrada do sistema Lead times so a entrada do sistema Lotes de processamento e de transporte so iguais ( no suporta diviso) Programao baseada em ordens de produo Gesto do fluxo de materiais Caractersticas Baseado em controles visuais Normalmente usa cartes (Kanban) Lgica de puxar a produo Decises de liberao descentralizadas Mantm certo nvel de estoque em processo Prioridades decididas localmente Programao baseada em taxas de produo
(Geralmente implcita) Assume que baixos estoques e cumprimento de prazos so prioridades Assume que a variao de ocupao da capacidade no custa (assume certa capacidade em excesso) Assume que lead times so conhecidos Assume alta preciso e integridade de todos os dados utilizados
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Unidade II
SISTEMA OPT Filosofia de gesto (Geralmente explcita) Assume que objetivo ganhar dinheiro por meio de: aumento do fluxo; reduo dos estoques; reduo de despesas operacionais. Assume que todos os gargalos governam tanto o fluxo de produo como os estoques e, portanto, devem ser tratados especialmente Assume certa capacidade em excesso dos recursos no gargalo Gesto do fluxo de materiais Caractersticas Baseado em lgica de simulao em computador Depende de um software proprietrio Decises centralizadas Os gargalos so o ponto de partida para a programao Programao para a frente finita e para trs infinita, conforme o recurso Lead times so sadas do sistema Tamanhos dos lote so sadas do sistema Lotes de processamento e transporte podem ser diferentes (permite diviso) Programao baseada em ordens de produo

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Unidade II
Captulo 17 Planejamento e Controle da Produo
O mercado precisa ser atendido da forma mais adequada para a empresa, e esta forma controlar o fluxo do material desde sua entrada como matria-prima at o suporte ao consumidor. Eficincia fazer este trabalho apresentando o servio desejado pelo mercado a custo mnimo. O fluxo do material dentro da instalao de produo controlado pelo PCP, que lida com questes como o que ser produzido no perodo, qual a quantidade a produzir e quando ser produzido. A resposta a essas questes no pode ser produzida em um nico segmento da empresa. Na sua formulao devem ser considerados fatores cuja administrao na empresa seja afeta a reas diversas, como financeira, comercial e marketing. Estratgias globais, como fabricar contra pedido, montar contra pedido ou projetar contra pedido, vo determinar modos diversos de administrao das variveis componentes da equao da vantagem competitiva, tais como estes. Custo unitrio. Qualidade e confiabilidade do produto. Tempo de entrega. Confiabilidade no tempo da entrega. Extenso em que a reprogramao do pedido do cliente aceita. Extenso em que as alteraes solicitadas pelo cliente so aceitas. Frequncia em que novos produtos so introduzidos no mercado.
Um grande conjunto de informaes recebidas pelo PCP tero que ser processadas de modo que os interesses, s vezes conflitantes, das diversas reas sejam compatibilizados para a produo que melhor atenda aos objetivos da empresa. O PCP pode ser de fluxo se a produo for contnua, por ordem quando a produo for intermitente e de projetos quando a produo nica. No existe um sistema ideal ou melhor para ser empregado. Em cada caso, as empresas montaro uma estrutura que atenda s suas necessidades e, quase sempre, essas estruturas possuem caractersticas variadas para atender a especificidades de suas caractersticas ou das caractersticas de seus produtos ou mercados. Ao serem apresentadas as caractersticas das estratgias de administrao da produo, as variadas solues para o PCP sero simultaneamente abordadas. Ps-Graduao a Distncia
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importante ressaltar que de um modo geral, o PCP nas empresas que produzem ou montam por ordem, executado por pessoal jovem e de grande capacidade de administrar situaes de conflito e de tomar decises rpidas.
Unidade II
Captulo 18 Evoluo da Cadeia de Suprimentos
Obteno
A seleo dos fornecedores deve levar em considerao o preo, a qualidade, a continuidade de fornecimento e a localizao. Este ltimo item pode parecer desnecessrio quando o transporte pago pelo fornecedor. Entretanto, quanto maiores as distncias, maiores os riscos de variao nos prazos de entrega. Mesmo na negociao e preos, informaes sobre custos de estoques, tipicamente da rea de logstica seriam importantes. Da mesma forma, os custos de estoques so em grande parte funo de remunerao e investimentos alternativos, cuja existncia e oportunidade foge competncia da logstica. A funo obteno deve ser executada em ntima colaborao com os setores financeiros da empresa. Estoques agem como amortecedores entre suprimento e necessidades de produo porque garantem maior disponibilidade e podem reduzir os custos de transporte por meio da colocao de ordens correspondentes a cargas completas. Para um item ser mantido em estoque, deve possuir as seguintes caractersticas. Ser adquirido em quantidades maiores ou iguais a um lote mnimo. A tabela de preos do fornecedor deve oferecer descontos por volume. Valor relativamente pequeno. Ser econmica a compra juntamente com outros itens. Ser empregado em vrios produtos. Ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio que facilitem a compra em grandes lotes. Algum grau de incerteza na entrega ou continuidade de fornecimento. Essas caractersticas so associadas a algum tipo de reduo do custo total, que justificariam algum custo extra na manuteno de estoques. A manuteno de todo o material necessrio produo pode ser ineficiente se componentes de elevado valor puderem ser encomendados diretamente para atender s necessidades da produo. A maneira com que determinada a chegada dos suprimentos na produo altera significativamente a filosofia de trabalho de uma empresa. Gesto da Produo e PCP
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Quando os componentes so solicitados aos fornecedores para atender a uma programao de produo, diz-se que o suprimento est sendo puxado pela produo. Da outra forma, quando os suprimentos esto permanentemente disponveis em estoque, a produo est sendo empurrada. Nesse caso, a produo realizada para estoque de produtos acabados. A generalizao da produo puxada em grande parte decorrente do emprego de computadores para auxlio ao planejamento e do desenvolvimento de canais de comunicaes baratos e confiveis.
Unidade II
A tcnica utilizada para a elaborao de listas de materiais necessrios e os prazos para obteno denomina-se clculo das necessidades. A filosofia do clculo das necessidades evitar que se estoque peas e materiais desnecessariamente, fazendo-se ordens de compra em tempos suficientes para que a produo seja atendida sem soluo de continuidade. Os tempos de entrega dos fornecedores, denominados lead times, cuja considerao faz parte das especificaes da funo obteno, devem ser conhecidos com preciso e sua confiabilidade deve ser assegurada. A reduo dos estoques, cuja considerao ser mais aprofundada adiante, ser maior, ou mais completa em funo das incertezas no canal de suprimento. Como no existe certeza absoluta de nada, sempre permanecero as duas modalidades de colocao e materiais na produo: por encomenda (puxada): para estoque (empurrada). Na figura abaixo so representadas as funes executadas pela programao da produo que se relacionam com o suprimento de materiais. Rede de Operaes na Cadeia de Suprimentos
Fonte: CORREA (2004)
Neste processo, a produo puxada a partir das vendas ou suas projees pelo departamento comercial. A produo solicitada programada, sendo produzidas as listas de materiais correspondentes produo desejada. As listas so ento comparadas com os estoques da produo e dos fornecedores para avaliao de tempos para fornecimento. Ps-Graduao a Distncia
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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Gesto da Cadeia de Suprimentos um conceito amplo que inclui a gesto de toda a cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de matria-prima bruta at o consumidor final. Tambm considerado como um conceito estratgico que inclui amplas consideraes de longo prazo da posio da empresa na rede de suprimentos, como tambm o controle de fluxo de curto prazo por meio da cadeia de suprimentos. H benefcios substanciais a serem ganhos ao administrar-se toda a cadeia de operaes de modo que satisfaam ao consumidor final. Esses benefcios centram-se em dois objetivos-chave da gesto da cadeia de suprimentos.
Unidade II
Satisfazer efetivamente os consumidores Foco na satisfao efetiva dos consumidores finais. Satisfazer efetivamente os consumidores de forma eficiente Foco na gesto eficiente da cadeia. ATIVIDADES COMPONENTES DA GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Alguns termos so utilizados para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de suprimentos. As atividades que compem a gesto da cadeia de suprimentos esto relacionadas a seguir. As atividades de compras esto relacionadas com as atividades do lado do suprimento de uma empresa. Preparao formal de pedidos de licitaes aos fornecedores. Avaliao dos fornecedores. Emisso de pedidos formais de compras. Monitoramento de entregas. A Gesto da distribuio fsica a gesto do estoque (geralmente de escales mltiplos) e dos sistemas de transporte que ligam a operao com seus consumidores. As decises dessa rea incluem o seguintes. O nmero e a posio dos depsitos no sistema. O modo de transporte fsico que precisa ser adotado. A Logstica uma extenso da gesto de distribuio fsica e geralmente refere-se gesto do fluxo de materiais e informaes de um negcio, passando pelo canal de distribuio at o consumidor final. A Gesto de materiais um conceito integrado, que inclui tanto as atividades de compra quanto as atividades de distribuio fsica. As redes de relacionamentos so formadas por conjuntos de pares de relacionamentos comprador-fornecedor. O uso de tecnologia de Internet nesses relacionamentos levou a uma categorizao baseada na distino entre parceiros-negcios e parceiros-consumidores. Relacionamentos negcios-negcios (B2B) so os de maior interesse do ponto de vista da administrao da produo. Podem ser caracterizados em duas dimenses: o que comprado de um fornecedor e o nmero e proximidade dos relacionamentos. B2B Matriz de Relacionamentos Consumidor / Empresa. B2C Relacionamento:
Relacionamento: Gesto da Produo e PCP Empresa
Mais comum. Presente em toda a Operaes varejistas rede, exceto no ltimo elo da cadeia Operaes de catlogo etc. de suprimentos. Exemplos de e-commerce: Redes EDI Troca de informaes da Tesco Exemplos de e-commerce: Varejistas da Internet Amazon.com etc.
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Unidade II
C2B Relacionamento: Consumidor
C2C Relacionamento:
Consumidor oferece, a empresa Transaes de leilo, swap e trading responde Exemplos de e-commerce: Exemplos de e-commerce:
Algumas operadoras de passagem S i t e s e s p e c i a l i z a d o s d e colecionadores areas Princeline.com etc. Ebay.com etc.

Fonte: SLACK (2002).
Integrao Vertical
Decises de fazer ou comprar so forma operacional de integrao vertical. Significam executar a atividade dentro de uma fronteira organizacional e a forma mais prxima de relacionamento. Os relacionamentos tradicionais de mercado de fornecedores so aqueles pelos quais um comprador escolhe seus fornecedores na forma de cotaes e escolha do mais barato. Nenhum relacionamento de longo prazo est geralmente implcito nesses relacionamentos tradicionais. No curto prazo esta pode ser a maneira mais barata de obter bens e servios, mas torna-se difcil construir capacitaes internas. Uma forma extrema de atividades de terceirizao operacional a que envolve a operao virtual, em que uma operao faz relativamente pouco e subcontrata quase todas as suas atividades. Outra concepo bastante praticada so os relacionamentos de parceria com fornecedores, que dizem respeito aos consumidores que formam relacionamentos de longo prazo com os fornecedores. Como retorno da estabilidade da demanda, espera-se que os fornecedores se comprometam a fornecer altos nveis de servio. Parcerias verdadeiras so difceis de sustentar e apoiam-se muito no grau de confiana existente entre os parceiros. Cadeias de suprimento so sistemas dinmicos. Em algum ponto do tempo, centenas de atividades e decises esto acontecendo em algum lugar da cadeia. Geralmente, as cadeias de suprimento dividem-se em algum ponto de modo a servir a um ou mais mercados. Se esses mercados forem diferentes em seus requisitos, a cadeia de suprimentos que alimenta os mercados pode ser organizada de diferentes formas. Dois importantes grupos de clientes servidos por um fabricante de autopeas
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Unidade II
Fonte: SLACK (2002)
Marshall Fisher faz uma distino entre mercados funcionais e mercados inovadores. Ele argumenta que os mercados funcionais, que so relativamente previsveis, exigem cadeias de suprimentos eficientes, enquanto os mercados inovadores, que so menos previsveis, exigem cadeias de suprimentos de resposta rpida ou responsivos.
Compensao de Custos
Os modelos de custos das vrias atividades das empresas por vezes exibem caractersticas que as colocam em conflito entre si. Na figura abaixo, medida que o nmero de depsitos aumenta, o custo de transporte diminui, porque carregamentos volumosos podem ser efetuados a fretes reduzidos, e a distncia de entrega a clientes individuais tambm reduzida porque estaro mais prximos dos armazns.

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Unidade II
A combinao dos custos de transporte para os armazns e deles para os clientes apresenta um perfil que diminui com o aumento da quantidade de armazns no Sistema. Os custos de estoque, entretanto, aumentam com o nmero de armazns, porque o estoque de segurana para o conjunto dos armazns ser maior para um nmero maior de unidades. Os custos de processamento de pedidos tambm aumentam, embora menos acentuadamente, porque a rede de processamento de dados tem que ser aumentada, inclusive com acrscimo de pessoal. Para decidir o nmero e depsitos, o administrador tem que compensar esses custos conflitantes de modo a obter um menor custo para o Sistema de distribuio.
Custo Total
O conceito do custo total reconhece que os custos conflitantes de transportes, armazenagem e pedidos devem ser analisados em conjunto. O custo total para determinado nmero de armazns a soma dos trs componentes, representadas na curva de custo total, na figura anterior. O ponto onde o custo total mnimo no fica no mesmo ponto onde nenhum dos custos individuais mnimo, e sim em um ponto intermedirio entre eles. Verifica-se que a administrao em separado dessas atividades pode conduzir a empresa a um ponto onde seu custo total ser diferente do timo ( no caso, mnimo ). O conceito do custo total inclui consideraes sobre todos os seus componentes, incluindo os modos alternativos de transporte. Para decidir sobre um fornecimento, devem ser comparadas as diversas opes alternativas de transporte para identificar a modalidade que implica o menor custo. A essncia do conceito do custo total considerar todos os fatores relevantes e procurar a alternativa correspondente soma de menor valor.
Custo Total do Sistema

O conceito do Sistema total estende e aplica as consideraes sobre os custos para o estoque do comprador. A reduo dos custos do comprador podem permitir uma negociao onde eventuais aumentos nos custos do produtor poderiam ser compensados pelo comprador em negociao. Este conceito particularmente efetivo no relacionamento com fornecedores de suprimentos para fbricas. Cadeia logstica O trajeto desde a obteno da matria-prima at a recepo e aceitao do produto final pelo consumidor final a rede logstica. Os estoques na rede logstica so dependentes uns dos outros, ligados pelo consumo do produto final. Ao mesmo tempo em que os estoques garantem o nvel de servio oferecido ao consumidor, efetuam uma ao de ampliao da oscilao da demanda sentida pela ponta da rede. Ps-Graduao a Distncia
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Unidade II
1 Estoque de centro de distribuio local Muitas solicitaes independentes dos clientes
2 Estoque do depsito regional Poucos pedidos depentes dos depsitos locais
3 Estoque do depsito central Demanda irregular dependente dos depsitos regionais
Os mecanismos de processamento do pedido incumbem-se de amplificar tambm o tempo entre a ocorrncia da demanda e a solicitao de material na ponta do Sistema. Enquanto a demanda nos depsitos locais pode ser calculada por mtodos estatsticos tradicionais, a demanda sentida nos pontos mais remotos da rede logstica somente pode ser avaliada por tcnicas mais sofisticadas de estimao, como simulaes. De qualquer modo, a demanda em cada nvel da cadeia logstica ser maior e menos frequente. O tempo de processamento dos pedidos em cada nvel da cadeia e a rotatividade do estoque determinaro o perodo e a frequncia em cada nvel. Estando no centro da cadeia logstica, a fbrica responsvel pela elaborao do produto final pode ter a sua produo puxada pela rea comercial ou empurrada pela programao para atender a previses. De qualquer modo, a menos que se disponha de um eficiente sistema de comunicaes, quando o consumo for normalizado, picos de demanda na ponta tendero a produzir estoques superdimensionados e redues de demanda causaro falta de produto.

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Unidade II
Sistema Logstico Integrado

O escopo da logstica estende-se desde o gerenciamento da obteno de matrias-primas at a entrega do produto final. O Sistema logstico total pode ser visualizado como o conjunto de sistemas administrados entre o conjunto dos fornecedores e o conjunto dos clientes.
As informaes referentes logstica movimentam-se no sentido oposto dos materiais. A produo v a demanda como vinda do cliente e o cliente recebe os produtos acabados do produtor. As polticas industriais no passado foram sempre baseadas em atingir eficincia atravs de longos ciclos de produo, reduo de tempo e custos de troca de produto e padronizao dos produtos. Por outro lado, as reas comerciais objetivavam atingir mxima vantagem competitiva por meio da variedade de escolha, do elevado nvel de servio ao consumidor e da frequente mudana de produto. Nos tempos atuais, no h mais espao para sobrevivncia no mercado de uma empresa que conviva com esse tipo de cabo de guerra na definio da estratgia de produo. A acirrada competio em todos os campos da atividade econmica levou inicialmente universalmente aceita ideia de que a sobrevivncia est intimamente ligada ao completo entendimento e atendimento das necessidades dos consumidores. Ao mesmo tempo, na produo, tcnicas avanadas de administrao e gerenciamento, como sistemas de manufatura flexvel (FMS), novos enfoques de conduo de poltica de estoques, como Planejamento de requisitos de material (MRP) e metodologias de Just-in-time e, mais importante, nfase em qualidade, se fizeram necessrios. igualmente consenso que ganhos em custo devem ser obtidos por meio de um bom sistema de obteno para a apropriao de matrias-primas de boa qualidade, elevada confiabilidade de entrega e preo razovel. Mesmo com todo esse esforo, esto sendo esgotadas as margens para esse tipo de otimizao setorial. Como em qualquer sistema, o timo global geralmente obtido em um ponto que no timo para nenhum dos setores individualmente. Quando se tratava de relaes entre empresas diferentes, ento, o objetivo era obter mximos lucros s expensas do prejuzo da instituio na outra ponta da negociao. O resultado invariavelmente era o repasse dos custos, representados pelos lucros das partes ao longo de todo o trajeto da matria-prima at as mos do consumidor como produto final. Quando se objetiva otimizar uma rea global, a menos que se disponha de peas-chave no Sistema capazes de assumir responsabilidades maiores que a mnima necessria para reduo no custo total, ter que haver alguma espcie de integrao no sistema administrativo. A competio encarregou-se de fazer com que todos sentissem que um aumento de lucros acima do razovel seria traduzido em preos altos no produto final e resultaria em baixas vendas. Nesse caso, uma negociao em termos adversariais conduziria a uma efetiva realizao de lucros muito pequena, correspondente a uma receita elevada por muito poucas unidades vendidas.
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Unidade II
A competio passou a ser entre conjuntos de empresas para a obteno de um produto final em vantagem no mercado. A experincia na administrao das partes da empresa foi utilizada na construo de uma cadeia de suprimentos eficiente, sujeita a um certo tipo de administrao integrada que, quanto mais eficiente for, mais competitivos sero seus produtos, e, consequentemente, mais elevadas as vendas. As figuras abaixo representam o movimento de evoluo dentro das empresas ao longo das ltimas dcadas para formarem cadeias de suprimentos integradas. ETAPA 1 As diversas unidades da empresa agem individualmente, competindo entre si como se fisicamente separadas por obstculos.
ETAPA 2 Inicia-se a compreender que pelo menos algumas das atividades correlatas devam ser integradas para melhor produtividade. As atividades relativas ao suprimento, produo e distribuio integradas sob uma mesma coordenao.
ETAPA 3 Adquire-se a conscincia da necessidade de integrao de todos os esforos logsticos da empresa para a otimizao global dos custos e recursos.
ETAPA 4 Gesto da Produo e PCP

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Fornecedores e clientes so considerados parceiros no empreendimento da produo e integrados sob um planejamento nico para o fornecimento de produtos com maior valor a custos totais competitivos.
Unidade II
Cadeia de Suprimentos Integrada

A cadeia de suprimentos integrada ser administrada de modo a coordenar as atividades logsticas e as informaes a elas pertinentes de todos os envolvidos na cadeia de suprimento. , portanto, uma estrutura acima da logstica, que cuida apenas do fluxo de produtos e informaes referentes produo no mbito de uma empresa. A administrao da cadeia de suprimentos abre uma nova era no relacionamento entre fornecedores e clientes, que deixam de ser antagonistas e passam a ser colaboradores, com um relacionamento baseado na confiana e na cooperao, na crena de que o todo pode ser maior que a soma de suas partes.
Uma definio consideravelmente completa de administrao da cadeia de suprimentos seria: O gerenciamento dos relacionamentos em todas as direes, entre fornecedores e consumidores, para fornecer maior valor aos consumidores finais a mnimo custo para a cadeia de suprimentos como um todo. ( CHRISTOPHER, 1999).
Integrao completa da cadeia de suprimentos significa tambm integrao de processos. Entende-se integrao de processos como atividade colaborativa entre compradores e fornecedores, em desenvolvimento conjunto de produto, sistemas comuns e informao compartilhada. Em alguns casos, fornecedores trabalham nas instalaes fsicas dos compradores, entregando seus produtos em tempo de produo, dentro do processo do comprador. Kuglin (1998) sugere que a indstria automotiva estar enfrentando a acirrada concorrncia com compulsiva reduo de custos pela terceirizao. Nas modernas montadoras de automveis, os proprietrios das marcas no efetuam mais nenhuma montagem. Dentre as caractersticas principais das cadeias de suprimento integradas podemos listar as seguintes. Racionalizao do nmero de supridores Embora no seja desejvel para uma grande empresa ter um nico fornecedor do qual dependa toda a sua produo, o nmero de fornecedores no pode ser demasiado grande em funo dos controles necessrios para assegurar qualidade e confiabilidade no fornecimento. Programas de desenvolvimento de fornecedores A funo seleo de fornecedores, outrora voltada para obter melhores preos pela da confrontao de ofertas, est sendo substituda por programas de treinamento e elevao da qualidade dos produtos dos fornecedores, principalmente nos pontos comuns dos processos das duas empresas parceiras. Envolvimento no projeto desde seu incio Inovaes em processos de produo devem contar com a participao dos fornecedores desde seu nascimento. Com este movimento, as possveis discrepncias entre os processos podem ser identificadas e resolvidas em tempo econmico e sem surpresas desagradveis. Sistemas de Informao Integrados Quanto maior for a integrao dos Sistemas de informao, melhor e mais gil poder ser a previso de demanda do fornecedor. A eliminao de incertezas no processo de estimao conduzir reduo de estoques, e, consequentemente, a menores custos.
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Unidade II
Estoque centralizado Produtos de custo elevado e fabricao demorada, como veculos e implementos agrcolas, podero ter seus estoques controlados em nvel nacional ou regional pelo fabricante, de modo que os vendedores passam a dispor de todo o estoque para venda imediata e entrega com prazo marcado graas ao acesso aos dados do estoque global. O assunto seguinte trata da facilidade criada pela tecnologia de comunicaes para a reduo dos custos por meio da eliminao de incertezas. Hughes et al. (1998) afirmam que toda a cadeia de suprimentos deve ser reprojetada para acomodar a desmaterializao, a desintermediao, a desverticalizao, a integrao de dados e o desenvolvimento de novos produtos requeridos pelo comrcio eletrnico.

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Captulo 19 Conceito de Manufatura Integrada por Computador
No final da dcada de 1980 os pesquisadores comearam a se dar conta de que os processos de informao na indstria poderiam ser integrados e unificados, visando simplificar e assegurar a programao e o controle garantindo ainda a qualidade e a consistncia dos produtos. O resultado da integrao da tecnologia da informao aos processos organizacionais alavancaria a obteno de vantagens em custo e flexibilidade.
Fluxo de dados PCP-CAD CIM diz respeito aos requisitos de processamento de informao integrada para as tarefas tcnicas e operacionais em uma empresa. Em resumo, tratava-se de uma anteviso dos sistemas de gesto integrada que so realidade na dcada de 1990, embora por de recursos completamente diferentes daqueles imaginados originalmente. A arquitetura de manufatura integrada em Y foi proposta no incio da dcada de 1980 por Wilhelm Sheer.
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As atividades operacionais compem o lado esquerdo da figura em Y enquanto as atividades puramente tcnicas esto lanadas no lado direito. A figura anterior apresenta o fluxo de dados do PCP para o CAD/CAM e, a seguinte, o fluxo inverso.
Fluxo de dados CAD/CAM PCP A integrao da produo requer uma correspondente integrao no nvel organizacional das empresas para a unificao de sistemas desenvolvidos independentemente. A crescente tendncia de especializao decorrente do Taylorismo determinou uma maior velocidade nos subprocessos, mas implicou grandes perdas em atividades de comunicao e inicializao dos processos subsequentes. O planejamento e controle da produo determinado pelo processamento dos pedidos, enquanto os componentes CA (apoiados por computador) suportam a especificao dos produtos e a apropriao de recursos para a produo. Gesto da Produo e PCP
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Esta rea apresenta elevado potencial para racionalizao porque a reduo do tempo tem consequncias importantes nos processos de produo Just-In-Time e na crescente demanda por sistemas flexveis de resposta rpida. Algumas tarefas, como o processamento de pedidos, poderiam ser reduzidas de vrios dias a poucos minutos. A realizao das tarefas de integrao passou pela criao de links de dados entre as reas tcnicas de Projeto e Planejamento de Processos com a rea de Planejamento e Controle da Produo, requerendo mais do que coordenao de sistemas independentes, uma unificao. Essa coordenao somente foi possvel medida que os controles do cho de fbrica foram sendo exercidos por PLCs.
Unidade II
O desenvolvimento da teoria de Bancos de Dados relacionais foi fundamental para a consecuo dos objetivos da integrao de informaes, que era uma incgnita poca dos primeiros ensaios de manufatura integrada por computadores. Associando-se integrao de dados entre os subprocessos velocidade de processamento, obteve-se expressivo incremento na amplitude de controle, que eliminou a necessidade de diversas expanses de especializao e permitiu a reintegrao dos processos, eliminando as perdas na transmisso de informaes. Em um processo no integrado, em cada departamento, os sistemas informatizados esto em uso, mas o fluxo de informaes implementado em papel. Dados do sistema de recebimento de pedidos so enviados por meio de formulrios internos para o departamento de projetos e manualmente introduzidos no CAD. Em alguns casos, procedimentos de empresas eliminavam apenas uma das operaes de digitao, fazendo a entrada de dados diretamente no formulrio do sistema seguinte. O mesmo ocorria a cada etapa do processo: planejamento, execuo e controle. Especialmente por ocasio da execuo, os dados de ajustagem das mquinas de controle numrico tinham que ser introduzidos manualmente. Em um processo integrado, as informaes dos pedidos esto disponveis para avaliao no CAD, para apropriao dos desenhos e a submisso aprovao. A aprovao dispara um processo de distribuio de listas de material, instrues de operao e setup que alimentaro o sistema de planejamento e controle, que programar a produo e a entrega de modo adequado e menos sujeito a erros. Embora os processos de Manufatura Integrada por Computador paream adequados exclusivamente indstria de produo repetitiva, apresentaro maiores economias na indstria de projetos, onde as comunicaes se fazem mais necessrias e os tempos de setup e de introduo de dados so maiores e mais crticos, e a programao mais complexa da utilizao de recursos. Os modernos Sistemas de Gesto Empresarial pretendem implementar alguma integrao de manufatura. Na realidade, sendo responsveis pela integrao total dos dados, normalmente tero que se desincumbir desta complexa tarefa.
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Material Complementar
Unidade III
Unidade III
Captulo 20 Estudo de Casos
Caso 1 Mercedes Benz: Controle Total de Peas

http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe1.html O processo logstico, desde a importao de peas, at a entrega na fbrica da Mercedes-Benz, em Juiz de Fora, feita pela ALB. A ALB uma Joint Venture entre a Multiterminais e a Schenker International, um dos maiores freight forwarders do mundo. O material que vai abastecer a MB do Brasil chega via modal martimo.
Quando os contineres chegam em Juiz de Fora, so descarregados diretamente dentro do Porto Seco JF pela prpria Multiterminais. Neste momento, a DTA concluda dentro do sistema SISCOMEX Trnsito, os contineres so desunitizados, check-in de caixa efetuado e a liberao aduaneira iniciada. Sempre, a liberao aduaneira consoante com a necessidade de consumo e a data FIFO. O sistema SAP indica a ordem dos processos que so desembaraados. O material desembaraado imediatamente transferido para o Armazm, onde realizado o controle de entrada atravs do check-in de partes .
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Depois da atracao e autorizao para descarga do navio por parte das autoridades, os contineres so transferidos para uma rea segregada no Porto do Rio de Janeiro, operada pela Multiterminais. Enquanto esto sendo segregados, os procedimentos para emisso do DTA (Declarao de Trnsito Aduaneiro) so realizados para posterior carregamento via ferroviria ou, no caso de contineres crticos, via rodoviria. O tempo mdio desta operao, desde a chegada do navio no porto do Rio de Janeiro at a chegada do continer em Juiz de Fora de trs a quatro dias teis para o transporte no modal ferrovirio. No modal rodovirio h um ganho no tempo total de transporte de at 8 horas.
Unidade III
A armazenagem feita de forma a facilitar o controle visual, levando em conta caixas tipo GLT e KLT. Depois de receber a chamada Kanban, as caixas so separadas e entregues para a Daimler Chrysler JDF, dentro de no mximo 1 hora de reao.
Caso 2 Depsito Gerdau em Ouro Branco Logstica Integrada Aplicada para Cargas de Projeto
http://www.multiterminais.com.br/c_case_detalhe2.html A Multiterminais Alfandegados do Brasil foi parceira do Grupo Gerdau no projeto siderrgico na cidade de Ouro Branco MG. Foi um mega projeto logstico em que a Multiterminais participou de todas etapas. A Multiterminais foi responsvel pela descarga dos onze navios no Porto do Rio de Janeiro, a armazenagem das peas e o transporte at o local de destino. Um volume equivalente a mais de 7.000 carretas, especiais e comuns, foi necessrio para o transporte da mercadoria do Terminal MultiRio at o destino final. Esse transporte foi feito em regime de Trnsito Aduaneiro.
O projeto consistiu na montagem de um alto forno, uma coqueria e uma unidade de sinterizao. Seguem abaixo alguns nmeros da operao. 11 navios Gesto da Produo e PCP 132.000 toneladas de carga 7.640 viagens de carretas, sendo: 5.200 viagens em carretas convencionais 2.460 viagens em carretas especiais
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Caso 3 A General Motors Aposenta o "Just-In-Time"

http://indexet.gazetamercantil.com.br/arquivo/1998/06/25/337/A-General-Motors-aposenta-o-,just_in_time,.html GAZETA MERCANTIL - QUINTA-FEIRA, 25 DE JUNHO DE 1998 Pgina C-3 Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema denominado "milk run". A Ford deve ser a prxima.
Wagner Gomes, de So Paulo
Pelo menos a metade dos mais de trezentos fornecedores de auto peas da General Motors do Brasil deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em: So Caetano do Sul e So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est adotando um sistema conhecido como "milk run", que consiste em buscar o produto diretamente do fornecedor. Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios passarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado. O "milk run" j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a Ford dever ser a prxima a escolher esse processo. At agora, as montadoras utilizavam o sistema "just-in-time" que, apesar de ser eficiente por permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as fabricantes de veculos muito dependentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser produzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do "justin-time", repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser vendidos. Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela General Motors, que j incluiu o valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar com essa despesa futuramente. "A General Motors marca o dia e o horrio em que vai recolher as peas e ns separamos a quantidade pedida", disse Marcos Milanezi, gerente de administrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de combustvel. " uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea", acrescentou. A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a lpanema, que so produzidos na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. "Podemos deixar de entregar os tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano", comentou Milanezi. Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j entrou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vidros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape S1O e Kadett, fica a 12 quilmetros da GM de So Caetano do Sul. Ps-Graduao a Distncia
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"Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas mesmo assim uma boa ideia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obteve com o "milk run" foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar cerca de quinhentos vidros na GM. At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de conduo de fluidos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI Bundy a administrar o prprio estoque. "Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem, podemos alterar a produo rapidamente", afirmou.
Unidade III
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue se inteirar mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das peas, na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da Volkswagen em Resende (RJ). "As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos", afirmou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor. O "milk run" dever funcionar na nova fbrica da General Motors, em Gravata, no Rio Grande do Sul, mas ser como um transporte interno de materiais. Isto porque os fornecedores de conjuntos de veculos tero suas fbricas instaladas na mesma rea onde ser construdo o complexo industrial da montadora. Estaro instaladas no local empresas como Lear Corporation, fabricante de bancos, Cofap Arvin, fabricante de escapamentos, Delphi, de suspenso dianteira e traseira e Arteb, produtora de faris de veculos.
Caso 4 Logstica reduz custos na Ford

Jornal Gazeta Mercantil Pgina C2 artigo 21/05/2000 Rosana Hessel So Paulo, 19 de maio de 2000 A logstica ganhou status de prioridade na Ford a ponto de os profissionais da rea atuarem no primeiro escalo. As estratgias e mudanas nesse novo segmento dentro da empresa agora so discutidas diretamente com a presidncia da montadora. H menos de um ano, a logstica representava 30% do custo final do veculo, passando hoje para 20% devido adoo de novas metodologias. Os custos no so maiores que a carga tributria, afirma Antonio Maciel Neto, presidente da Ford Brasil. Essa reduo de despesas significativa para uma empresa que quer manter sua fatia de 9,4% de mercado. A importncia da logstica est cada vez mais crescente dentro da empresa. Conseguimos diminuir em 55% o valor do inventrio, diz o executivo. Essa reduo nos estoques significou economia de US$ 160 milhes para a montadora. A Ford terceirizou toda a operao, desde a estocagem at a entrega da pea nas concessionrias. Essa operao est a cargo da Cotia Penske, que administra um depsito da montadora em Barueri (SP). O departamento de logstica foi recentemente integrado ao de engenharia e desenvolvimento de produto da montadora. Com isso, o Projeto Amazon novo carro que ser produzido na nova fbrica de Camaari, na Bahia ser a prova de fogo da logstica colaborando com o projeto do veculo. A deciso do local da fbrica levou em considerao a logstica, diz Maciel, acrescentando que todo o projeto do modelo est sendo acompanhado pelo nosso pessoal de logstica. Ou seja, o desenho de um novo parafuso de uma pea poder ser modificado se for possvel aproveitar um j existente. Isso permitir manter um mesmo fornecedor e negociar uma escala maior de encomendas, portanto, a preos mais reduzidos. Haver, inclusive, interferncia no desenho dos mdulos a concepo da planta baiana envolve a produo por meio do sistema de consrcio modular. Esses desenhos devero se adaptar s condies de transporte mais viveis economicamente. Uma das primeiras experincias nesse sentido aconteceu com Ford Ka. O pra-choque foi dividido em trs partes porque o transporte de uma nica pea era mais alto. O ajuste fino para a reduo dos custos est sendo dado com a terceirizao total da logstica desde a cadeia de fornecedores at a distribuio da produo. A orientao est sendo embasada em uma parceria da Ford com a Fipecafi, fundao ligada USP e que est, inclusive, formando profissionais de logstica dentro da montadora. Quinze fornecedores sistemistas da fbrica de Camaari esto praticamente definidos. Entre eles, Lear, Siemens e Arteb. O conceito da logstica integrada para o just-in-time sequenciado (que trabalha com estoque zero e o produto entregue diretamente na linha de montagem) ser estendido para os subfornecedores que tambm se instalaro prximos planta.

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Unidade III
A essncia da logstica - a movimentao de mercadorias e gerenciamento dos estoques ser completamente terceirizada. Um pool de trs operadores logsticos - as norte-americanas Exel e Circle, alm da brasileira JIT ser responsvel pela logstica de produo e distribuio. No entanto, grande parte do gerenciamento e da prpria concepo das prticas internas na fbrica sero realizadas por pessoal prprio. Vamos sempre operar sempre buscando utilizar a multimodalidade, conta Maciel. Ele conta que esto sendo buscadas as melhores alternativas de transporte. Segundo o professor da Fipecafi, Masayuki Nakagawa, o princpio bsico busca identificar todos os custos em cada atividade dentro da cadeia produtiva e no projeto para no aumentar o preo final.
Caso 5 Logstica De Ponta

Depois que as organizaes reduziram o nmero de fornecedores dramaticamente, elas se movem para adotar e negociar com fornecedores nicos. Do mesmo modo, fornecedores tendem a servir um nmero muito menor de clientes mas fazendo muito mais por eles. Isto poderia ser denominado estratgia de crescimento de vertical em lugar da tradicional estratgia de crescimento horizontal que procura mais clientes a quem vender o mesmo produto ou servio. A indstria automobilstica prov um bom exemplo de estratgia vertical onde fornecedores de primeira linha ou lderes esto assumindo agora responsabilidades no s pelo suprimento de componentes, mas pelo fornecimento de sistemas completos. Veja o Estudo de Caso do Carro Inteligente Mercedes/Swatch abaixo.
O CARRO INTELIGENTE E A CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAL O show automobilstico de Genebra um dos maiores eventos no calendrio dos fabricantes automvel, um mostrurio para o que de mais novo e melhor a indstria tem a oferecer. Na mostra de 1998, o carro que todo o mundo quis ver no era a mais nova, a oferta especial, de uma griffe estabelecida, com um passado ilustre. Ao invs era o ansiosamente esperado Carro Inteligente, minsculo, barato, automvel de dois lugares, produzido pela Micro Compact Car (MCC) em um unusual projeto conjunto entre a Daimler Benz da Alemanha e os relojoeiros suos, SMH. Projetado para atrair os motoristas urbanos jovens da Europa continental, ele forma parte de um conceito mais amplo de mobilidade que inclui economia de espao para estacionar, leasing cooperativado e integrao com sistemas de transporte de pblico. Em resumo, o pequeno carro inovador destinado ser diferente de qualquer outro carro atualmente nas ruas. O pblico estava curioso por ambas a aparncia e o conceito do carro, mas os outros fabricantes estavam interessados muito mais nos sistemas industriais da MCC. O Carro Inteligente poderia ser fabricado em, somente sete horas e meia, cerca de duas horas e meia menos que o tempo levado para construir um carro pelos lderes do segmento. A diferena em desempenho devida ao fato que a MCC uma espcie diferente de empresa automobilstica, com um enfoque radicalmente diferente para o desenvolvimento e a fabricao de veculos. Os carros seriam produzidos em uma regio sem prvio histrico de fabrico de automveis, em um nico complexo industrial na cidade de Hambach, na Frana oriental. No corao do complexo est um edifcio cruciforme grande que aloja a linha de montagem principal. Saindo de cada brao da cruz esto vrias estruturas menores, contendo um ou outro dos sete fornecedores de primeira linha da MCC, ou parceiros do sistema uma coleo multinacional de empresas especialistas, subcontratadas para responder por pores grandes do processo de montagem. Os parceiros do sistema so responsveis por cerca de 70% do trabalho de engenharia no carro e foram envolvidos em seu desenvolvimento desde fase inicial do conceito.
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O carro construdo em torno de uma armao integral, conhecida como o 'Tridion' para o qual uma grande variedade de subconjuntos ou mdulos podem ser unidos. Estes incluem os cinco mdulos principais: chassis, motor, portas e teto, eletrnica e interior, fornecidos produo em sequncia, pelos parceiros do sistema, que esto completamente integrados no processo de montagem. O envolvimento deles nos subconjuntos modulares reduz o custo de capital do fabricante e reduz o capital ativo imobilizado em estoques, uma vez que os fornecedores apenas so pagos quando o subconjunto efetivamente montado no veculo. Alguns dos mdulos, como o motor e a cabine, contm subconjuntos complexos, montados previamente pelos fornecedores. Ao todo, os sete parceiros do sistema fornecem cerca de 50% em valor de componentes ou subconjuntos dos carros. O restante provido por 16 fornecedores no integrados adicionais, alguns localizados a razovel distncia da planta. O sistema de planta industrial integrada do Carro Inteligente a prxima extenso lgica da tendncia dos anos 1990 que viu agrupamentos de fornecedores de primeira linha abrindo instalaes dedicadas em parques industriais adjacentes s plantas de grandes clientes do setor automotivo. tambm indicativo de uma tendncia de fornecedores integrados instalarem partes componentes na linha, que mascara totalmente a distino entre os empregados do fabricante e os de seus fornecedores. Em Hambach, a propriedade dos edifcios da fbrica e a administrao das instalaes do local terceirizada a fornecedores especialistas. Em adio, a administrao do programa e as operaes de tecnologia de informao foram passados para a Andersen Consulting em um contrato de longo prazo. A Andersen tambm desenvolver e implementar os processos comerciais e de produo do veculo e supervisionar a introduo do Carro Inteligente no mercado. Os carros sero vendidos por uma cadeia de representantes localizados em 'centros de estilo de vida dentro de complexos shoppings ou outras localizaes urbanas frequentemente visitadas. L, sistemas de multimdia permitiro aos clientes configurar veculos individualmente e ordenar a compra na tela. Os carros sero ento entregues ao representante no intervalo de um dia por um dos cinco centros de distribuio regionais na Europa. Para ter flexibilidade mxima, alguns elementos de customizao do produto acontecero no centro de distribuio onde estoques de mdulos facilmente intercambiveis e partes da lataria sero mantidos, de forma que as caractersticas do veculo possam ser mudadas ou acrescentadas como exigido. Igualmente, a construo modular dos veculos significa que eles podem ser reconfigurados ou melhorados facilmente em qualquer ponto durante a vida do produto, simplesmente destacando e substituindo subconjuntos ou partes da carroceria. Isto muda a natureza do prprio produto de um bem de consumo fixo durvel para um produto muito mais flexvel e renovvel, com benefcios associados em termos de logstica reversa e reciclagem.

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Na prtica, o Carro Inteligente e a organizao que o constri representam uma curiosa mistura de terceirizao e reintegrao. A MCC adquiriu a expertiese e o total compromisso de liderar e conduzir os fornecedores especialistas e provedores de servios, enquanto dividem o investimento e os riscos financeiros associados com este projeto pioneiro. Se o mercado aceitar o pequeno carro, ento, apesar de um grande aborrecimento quando o carro fracassou em um teste de estabilidade e alta velocidade crucial, os fabricantes do Carro Inteligente ainda podero recuperar o investimento de DM 1.8 b, como originalmente planejado, em um perodo de cinco a seis anos do incio do ciclo de produo. Se tal acontecer, o Carro Inteligente poder ser um novo modelo para redefinir a fabricao e a aquisio de automveis.
Fonte: Logistics & Supply Chain Management Christopher, M. Financial Times Press 1998.
Caso 6 Implementando Estratgia de Manufatura em Malharia

Uma malharia, sediada em So Paulo, produz tecidos para confeco de peas de vesturio, tendo um faturamento anual de cerca de R$ 120 milhes. Em 1994, ela produzia cerca de 900 produtos finais diferentes, entre tecidos lisos, listados e estampados. O processo produtivo da maioria dos produtos envolve a fabricao do tecido, o tingimento e o acabamento. A empresa produz cerca de setenta tecidos diferentes, sendo que a grande variedade de produtos finais decorrente da variedade de cores para cada tecido, cerca de dez a doze cores diferentes. Esses produtos atendiam a diversos mercados; alguns deles priorizavam preo baixo (confeces mdias e grandes que compravam alto volume de uma variedade restrita de produtos), enquanto outros priorizavam variedade, inovao e flexibilidade (confeces pequenas que compravam pequenas quantidades de vrios produtos diferentes). Aps um processo de deciso estratgica, no final de 1994, a empresa decidiu focar seus esforos para competir nos mercados que requeriam alto volume e baixo preo. Infelizmente, isto no poderia ser feito de uma hora para outra, pois a empresa ainda no se considerava apta para competir eficazmente em preo nesses mercados. No incio de 1995, foi ento iniciado um processo de substituio de equipamentos no setor de tinturaria, desativando mquinas de porte mdio e pequeno, mais flexveis mas pouco produtivas, substitudas por mquinas de maior porte, mais produtivas mas que requeriam lotes mnimos maiores. A troca foi feita progressivamente e finalizada em meados de 1995. Como a quantidade demandada pelos mercados de alto volume consumia apenas cerca de 65% da nova capacidade produtiva (a direo avaliou em seis meses o perodo necessrio para que a troca dos equipamentos gerasse a esperada reduo de custos e a empresa firmasse sua posio competitiva, aumentando sua fatia de mercado), a empresa considerou que seria adequado aproveitar a parte da capacidade que ficaria ociosa para produzir produtos para os mercados de baixo volume e variedade. Esses produtos permitiam margens mais altas e, havendo capacidade disponvel, no parecia fazer sentido abandon-los de imediato. A empresa definiu que os produtos de alto volume seriam produzidos para estoque, a partir de um processo de previso de vendas, enquanto os demais seriam produzidos contra pedido, requerendo um prazo de entrega de quinze dias. No final de 1995, a empresa viu-se em dificuldades. Sua fatia de mercado nos produtos de alto volume no havia aumentado, como era esperado. Pior que isso, o mercado estava descontente com seu desempenho nas entregas, j que o objetivo de entrega imediata desses produtos no se havia concretizado, ocorrendo frequentemente falta de produtos em estoque por atrasos na produo. A participao dos produtos de baixo volume havia aumentado e, fruto da falta de flexibilidade dos equipamentos, os estoques desses produtos estavam aumentando sem perspectiva de reduo, j que muitos produtos (cores) eram praticamente exclusivos de um ou dois clientes. Altos custos com estoque, nvel de servio a clientes ruim e baixa produtividade eram os resultados da inadequao do novo setor produtivo ao mercado a que a empresa estava efetivamente atendendo. Uma anlise mais detalhada da situao mostrou, entre outros aspectos, o seguinte. Ps-Graduao a Distncia
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Unidade III
O departamento de moda (equivalente engenharia de produto), criado em meados de 1994, havia ficado fora das discusses referentes s mudanas na manufatura e continuava a lanar novos produtos, aumentando a variedade de tecidos e cores "em cartela" (produtos de baixo volume). Os representantes comerciais, responsveis pela venda dos produtos em todo o Brasil continuavam vendendo o que o mercado queria comprar, sendo que a base existente de clientes continuava a solicitar produtos de baixo volume. No dia a dia, o setor de programao de produo era obrigado a decidir sobre a prioridade de diversas ordens de produo, algumas referentes a produtos de alto volume para estoque e outras para produtos de baixo volume, com pedidos j em carteira. Por presso da rea comercial e dos clientes que j tinham pedidos colocados, as ordens de produo de produtos de baixo volume acabavam ganhando prioridade, o que gerava atrasos na produo para estoque, dificultando a pronta entrega de produtos que a empresa originalmente pretendia priorizar. O que ficou patente para a direo da empresa foi que ela no havia conseguido implementar sua nova estratgia, pois, no dia a dia, as decises operacionais, do planejamento da produo, da rea comercial ou do departamento de moda, no refletiam a estratgia definida. Foi ento, no incio de 1996, que a empresa iniciou a implantao de um processo formal de planejamento de produo de longo prazo em famlias de produtos, buscando integrar os principais setores da empresa em torno das decises de produo. Em abril daquele ano, foi realizada a primeira reunio de sales and operations planning. Ao longo de 1996, a empresa conseguiu reverter a situao, firmando seu lugar no mercado de alto volume e abandonando progressivamente o mercado de baixo volume, como era desejado. O processo de S&OP passou a estabelecer diretrizes mais claras para o departamento de moda, em sua funo de desenvolvimento de novos produtos, cujo planejamento passou a ser discutido e negociado com os demais setores, sem perder de vista os objetivos estratgicos da malharia. A rea comercial comeou a elaborar um plano de vendas que refletia no s as necessidades do mercado (por meio da previso de vendas), mas tambm os objetivos da empresa, estabelecendo cotas mximas para os produtos de baixo volume, o que possibilitou que o gerente comercial desenvolvesse um sistema de incentivo aos representantes que induzisse o esforo para o cumprimento do plano de vendas estabelecido. A desagregao do plano agregado no planejamento de produtos finais passou a ser feita de forma que as prioridades do dia a dia ficassem bastante claras: poderia ser tolerado um atraso de entrega para os produtos de baixo volume, mas no deveria faltar produto de alto volume em estoque para entrega imediata. Assim, a malharia conseguiu reduzir seus custos e melhorar o atendimento a clientes nos mercados que havia decidido priorizar.
DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 4a ed CORRA, L. & GIANESI, I.: ATLAS 2001
Caso 7 O que a Toyota do Brasil nos Ensinuou sobre Setup de Forjaria

Ao se colocar em prtica um sistema Just-in-time, a forjaria representa o maior desafio em termos de mudanas de setup e reduo de lotes. A fundio no to difcil. O principal problema a iluso de que timo ou eficiente repetir sempre a mesma operao . Gesto da Produo e PCP
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Em forja a quente, ao ao rubro colocado entre moldes e batido. Porque o calor usado, a temperatura dos moldes sobe tambm. O material cortado em pedaos de tamanho apropriado e ento aquecido. Se aquecido demais, as peas fundem, e se forem insuficientemente aquecidas, a mquina no parte. Durante o processo de forjaria, surge uma espcie de pelcula de xido ou resduo. A ajustagem dos moldes em uma prensa ou martelo de forjaria extremamente difcil quando esse resduo salpica. Geralmente, a primeira coisa que se faz fixar os moldes superior e inferior e produzir uma pea de teste. Verifica-se ento o resultado, corrigindo qualquer desajuste e regulando a altura. Os moldes so colocados no lugar correto aps duas ou trs tentativas, e o processo envolvido o maior consumidor de tempo em um setup de forja.
Unidade III
Aps os moldes serem trocados, ainda leva uma considervel quantidade de tempo antes que os forjados possam ser produzidos. Na Toyota, os setups de forja eram os mais lentos de todos. Tudo isto conduziu inevitvel concluso de que os forjados teriam que ser executados em grandes lotes. Enquanto estvamos presos a essas informaes, a operao brasileira da Toyota adquiriu uma mquina de forjar e comeou a produzir seus prprios forjados, embora ela tivesse apenas uma mquina para produzir sessenta itens diferentes. Com uma produo diria de somente dois ou trs veculos montados, certamente, esta era a menor empresa automobilstica do mundo. A produo mensal mesmo em 1982 era de cerca de quatrocentos carros; naquele tempo era de quarenta. Como consequncia, ningum no Brasil estava disposto a fazer os forjados para eles. Em forjaria, uma prtica comum aceitar somente pedidos mnimos de mil peas. Com necessidade de apenas duas ou trs peas de cada vez, a empresa no sabia como poderia ter suas encomendas atendidas. Por outro lado, a produo de 1000 de cada uma das sessenta partes corresponderia a um estoque de vrios anos. Eles somente necessitariam dois por dia, talvez quarente por ms. Ordenar mil partes e no saber quando elas seriam usadas talvez seis meses a partir de agora levaria a empresa falncia. Reconhecendo esse perigo, a empresa decidiu instalar sua prpria mquina de forjar e fazer todas as sessenta peas no local. Se voc no forjar mais de dez peas de cada vez, se cada setup leva 1h, ento oito setups por dia levaro a produo a zero. por isto que a primeira instruo que eles receberam foi descobrir uma maneira de reduzir os tempos de setup de 1h para 15 minutos. Com setups de 15 minutos e 15 minutos de trabalho de forja por pea, eles poderiam fazer duas partes por hora. Isso significava trabalhar com dezesseis moldes por dia. Com o objetivo de produzir por semana sessenta tipos de peas em lotes de dez, tivemos na Toyota do Brasil que atacar o problema do setup de forja. Felizmente, a Toyota do Brasil deu a tarefa a um brasileiro japons que, eles acreditavam, seria capaz de encontrar uma soluo. Se uma empresa japonesa recebesse as mesmas instrues, no teria tido sucesso. Existe um mundo de diferena entre o Brasil, onde uma tarefa considerada possvel quando algum jovem arrogante vem do Japo e diz para fazer algo, e o Japo, onde voc no faz alguma coisa porque no acredita que possa ser feita. De qualquer modo, eles conseguiram reduzir o seu setup para 10 minutos. Isto se deve a um grande nmero de boas ideias. Fazendo preparativos durante o setup externo ( quando a prensa est trabalhando ), os moldes poderiam ser colocados em um local prximo e conduzidos empregando guias para o local correto e a pea produzida em poucos minutos. Descobriuse ento que os guias no podiam ser presos mquina porque o resduo produzido no processo de forjaria iria aderir s guias, inutilizando-as. Por outro lado, sem guias no havia como produzir peas aceitveis da primeira tentativa. Ento foi decidido que as guias seriam colocadas. Essas guias eram montadas quando necessrio e retiradas aps porque no eram usadas enquanto forjando. Elas so colocadas durante o setup externo at que os moldes sejam ajustados. As alturas so tambm ajustadas enquanto a prensa est trabalhando observado as guias, garante-se que os forjados sero satisfatrios. Alm do mais, se voc vai forjar apenas dez peas, um absurdo produzir duas peas defeituosas em testes. Construmos os moldes no Japo, mas eles montaram todos os pinos guia no Brasil. O sistema trabalhou maravilhosamente. Com uma nica mquina de forjar, eles produziam mais de sessenta peas diferentes sem um nico defeito. Foi a nossa vez de ir l e aprender a respeito de setup de Forja. Dois funcionrios do Japo fizeram uma viagem ao Brasil. A partir da o processo foi adotado no Japo. A viagem ao Brasil fez-nos entender tambm que os fundidos igualmente no so difceis. Fundidos so produzidos derramando metal lquido em moldes. Embora se possa ser capaz de fundir itens diferentes um depois do outro, podese incorrer no erro de achar que usar o mesmo molde vrias vezes um processo mais eficiente. Entretanto, materiais diferentes possuem propriedades diferentes alguns so flexveis, outros mais duros. Quando os lotes so grandes, no estgio de fundio, efetivamente voc trabalha com quantidades substanciais do mesmo material. Por outro lado, a fundio de materiais diferentes em pequeno espao de tempo ocupa o pessoal, traz problemas, calor e tudo mais . O trabalho entediante.
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Unidade III
Com uma operao do tamanho da Toyota, entretanto," em sequncia " no significa que voc possa estar rapidamente produzindo 1.000 a 2.000 peas diferentes. Quantidades elevadas significam menos ansiedade respeito de setups no setor. Por outro lado, a Toyota do Brasil, como foi mencionado, faz uma grande variedade de peas com quantidades mnimas. O resultado que eles dedicam a devida ateno ao problema. A fundio de todos os materiais comuns produzida. Ento, decide-se qual a quantidade de aditivos que so necessrios para cada rodada de fundio. A este respeito, a Toyota do Brasil serve como modelo para estudo de caso da melhor prtica do sistema Toyota. Quando se nota os nmeros envolvidos na Toyota do Japo, a melhor qualidade do sistema Toyota que voc pode conviver com ele. Para qualquer tipo de pea, voc j tem uma linha de produo ajustada e, para ser se sincero, dificilmente h problemas de setup para serem atacados. Gradualmente atingimos um ponto em que no precisamos fazer muitas mudanas de setup. precisamente por no ter escala que eu penso que a Toyota do Brasil deve ser a observada como a companhia de maior sucesso em todo o sistema Toyota de produo. Independentemente do que se possa dizer, instalaes lidando com quantidades pequenas no podem manter custos to baixos quanto aqueles que praticam produo em massa. Mesmo assim, eles esto mostrando lucros substanciais em situaes onde a maior parte das pessoas esperaria que estivessem profundamente mergulhados no vermelho. O fato que quando ns comeamos ou usar o sistema Toyota de produo, a Toyota estava produzindo um conjunto de tipos de automveis numa razo de 3.000 a 5.000 por ms. No era uma operao de alta variedade e baixo volume Volume mdio" um termo mais adequado (embora, claro, alguns produtos eram de baixo volume ). Originalmente, o sistema Toyota de produo era um mtodo maravilhoso usado em uma empresa de tamanho mdio. O sistema Toyota, em outras palavras, atingiu a maturidade sendo empregado com uma produo de 2.000 ou 3.000 veculos. Uma instalao moderna de produo em massa, como a Toyota de hoje em dia, no necessita mais do sistema para fazer produtos baratos.
OHNO, T. WORKPLACE MANAGEMENT cap 20 Productivity Press 1988.
Caso 8 Toyota Quer Mais e Abandona o Kaizen

Bloomberg Markets de Tquio Esqueam do kaizen, o sistema de pequenas melhorias dia a dia, que ajudou a Toyota Motor Corp. a tornar-se a terceira maior montadora mundial. Agora, a Toyota est atrs de apostas maiores e adotou uma abordagem agressiva, chamada kaikaku, com o que tentar reduzir em 30% seus gastos anuais em autopeas e materiais, o que representa US$ 19 bilhes, nos prximos 3 anos. "O kaizen a melhoria contnua e o kaikaku a inovao drstica", afirma. Chris Nielsen, 38 anos, gerente de compras da Toyota na Amrica do Norte. " a evoluo versos a revoluo." A nova campanha da Toyota foi aprovada por seus diretores em julho do ano passado e chamada de Construo de Competitividade de Custo 21 (CCC21). O nmero 21, vem do sculo 21. Gesto da Produo e PCP
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O impacto j pode ser sentido. A Toyota e a fornecedora de peas Aisin Seiki Co. desenvolveram recentemente uma trava simplificada para portas, que se encaixa em uma grande variedade de modelos da Toyota. O projeto corta em 30% o custo das travas das portas do novo Toyota Camry, lanado em agosto, de S$ 60 para US$ 40 por veculo, segundo Chuck Sanders, diretor de planejamento de vendas da Aisin World Corp. of America, uma unidade da Aisin Seiki, em Plymouth, Michigan. Os concorrentes reconhecem que esto sentindo a presso, enquanto a Toyota amplia tais economias por meio de sua rede de fornecimento. "A competitividade atingiu novos nveis de intensidade", afirma Richard Schaum, vice-presidente executivo de desenvolvimento de produtos da Chrysler, uma unidade da DaimlerChrysler AG.
Unidade III
O lucro lquido de grupo da Toyota subiu 16%, para 471,3 bilhes de ienes (US$ 3,9 bilhes) no ano fiscal encerrado em maro. Suas aes caram depois dos atentados terroristas de setembro contra os Estados Unidos, que tornaram mais provvel uma recesso no pas, e depois que bancos japoneses em dificuldades venderam grandes participaes. As aes da Toyota eram vendidas em 25 de outubro a 3.080 ienes, em baixa de 15,6% no ano, em comparao com o declnio de 21,1% no ndice Nikkei 225. As aes da Toyota poderiam ter um melhor desempenho se seus custos fossem mais baixos, afirmam analistas. A companhia gasta US$ 13.281 em peas e materiais a cada carro de mdio porte que produz ria. Amrica do Norte, comparado com os US$ 11,8 mil que a Ford gasta, segundo Rod Lache, analista do Deutsche Banc Alex. Brown Inc., em Nova York. A Toyota paga mais pelas autopeas que compra porque depende de empresas como a Aisin Seiki e a Denso Corp., fabricantes de componentes nas quais a maior acionista, segundo Lache. Os executivos da Toyota dizem que, com a nova abordagem kaikaku esto tentando tornar a Aisin Seiki e a Denso mais competitivas. A empresa mantm uma lista com os preos mais baixos que as montadoras esto pagando em todo o mundo por 172 categorias de autopeas e insiste junto a seus fornecedores para que no fiquem para trs, mesmo quando melhoram a qualidade.
GAZETA MERCANTIL 30 de outubro de 2001.
Caso 9 Dell Computers Reformula sua Cadeia de Suprimentos

Com o amadurecimento da indstria de computadores pessoais, situao em que a concorrncia passou cada vez mais a estar concentrada no custo dos produtos, algumas empresas decidiram eliminar uma camada de sua rede, passando a vender diretamente aos clientes finais, em vez de faz-los mediante lojas de varejo. Esta mudana para vendas pelo correio foi originalmente motivada pela necessidade de cortar custos. Como a maioria dos fabricantes adquiria seus componentes do mesmo grupo de fornecedores, o potencial de reduo de custos no lado da rede de fornecimento era limitado. Alm disso, a natureza dos clientes estava mudando. O nmero crescente de consumidores sofisticados, que trocavam seu computador pela segunda ou terceira vez, no mais necessitava do mesmo grau de suporte tcnico dado pelos distribuidores. Eliminar estes ltimos parecia uma boa deciso para a Dell Computers, que se tornou a mais bemsucedida empresa de computadores a acabar com o lado da demanda de sua cadeia de suprimentos e comercializar seus produtos diretamente aos consumidores finais. A Dell descobriu, tambm, que a reformulao de sua cadeia de suprimentos trouxe outros benefcios, alm de reduo de custos. Seu (agora direto) contato com os consumidores permitia que ela reconhecesse melhor suas necessidades e preferncias, muito antes que seus concorrentes pudessem faz-lo. Percebendo que esse potencial deveria ser explorado, a Dell desenvolveu sistemas de informao computadorizados que pudessem registrar cada contato com os consumidores, desde as primeiras consultas at os servios de assistncia tcnica e manuteno, construindo uma histria de servio para cada mquina. Alm de ajudar a vender e dar assistncia de forma mais eficaz no curto prazo, essa base de informaes tambm permitia que o pessoal de vendas e suporte passasse melhores informaes para as equipes de desenvolvimento de produto.
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Unidade III
Caso 10 Sistemas Informticos Integrados de Gesto da Produo

http://pt.shvoong.com/internet-and-technologies/software/577640-sistemas-inform%C3%A1ticos-integrados-gest%C3%A3o-da/
Estamos a viver um tempo de revoluo nas novas tecnologias da informao. A gesto da produo de uma empresa, seja ela de que ramo for, passou de uma poca em que era extremamente dependente do papel para a era dos computadores. Para a gesto moderna de uma empresa devemos equacionar a utilizao de um sistema informtico de gesto. Existem montanhas de solues comerciais existentes para ajudar a implementar esta soluo, mais ou menos adaptadas realidade das empresas. O primeiro passo para a implementao de um sistema informtico a sua escolha. Se estivermos a falar de empresas que estejam dispostas a desenvolver internamente a soluo, muito provavelmente esta a opo mais vivel. Contudo, uma soluo cara e demorada, pois o sistema tem de ser desenvolvido de raiz e isso custa tempo e dinheiro. A maior parte das empresas de menor dimenso opta por comprar uma soluo comercial existente no mercado e depois adapta-a sua realidade especfica. Todo o cuidado pouco na fase de escolha da soluo: devemos ver vrias solues existentes no mercado; se possvel devemos insistir numa fase de testes na empresa antes de tomar a deciso final e, mais importante que tudo, devemos escolher um sistema simples de usar e de entender. H sempre uma tendncia dos informticos de fazer coisas bonitas e complicadas. A minha experincia me diz que, como a maior parte dos utilizadores apenas usa parte do programa e muitos tm grandes limitaes na utilizao da informtica, o comear com algo de simples e se possvel, semelhante sua realidade, traz-nos grandes vantagens na implementao da soluo. Depois da escolha temos a implementao propriamente dita. Temos de ter um servidor dedicado, uma rede informtica que nos ligue os vrios utilizadores, e temos de ensinar cada um deles a usar a sua parte do sistema. Esta , provavelmente, a fase mais importante. A formao das pessoas, para que utilizem correctamente a aplicao a fase mais importante e aquela que devemos ter a maior ateno. Todo o tempo que se perca aqui pouco, pois se conseguirmos evitar erros dos utilizadores conseguiremos ter um sistema fivel e bem implementado, que nos trar muitos benefcios.
Exemplos Sistemas Informticos Integrados de gesto da produo. Refeitrios Vigilncia IDONIC.PT Sistemas de controlo de produo Bilhetes. Gesto da Produo e PCP Logstica Planeamento CENTRALGEST.COM (software) Planeamento Logistica e Gesto de Produo Principais funcionalidades: Planeamento e Logstica. Gesto de Produo. Estrutura de Artigos. Aprovisionamento. Planeamento de Necessidades. Gesto de Ocupao Satisfao de Encomendas. Recolhas de produo Perfil.
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Unidade III
Indstria Alimentar FOODINTECH.PT Empresa de desenvolvimento de software e hardware especfico para a Indstria Alimentar, permitindo s empresas obter um controlo total dos processos, de produo onde se inclui os registos necessrios para a implementao do referencial HACCP, dos custos de fabrico, das quebras de produtos, entre outras. Ambientes Colaborativos Anlise do Risco Aprovisionamento Armazns Balanced Scorecard CAD Desenho Assistido por Computador Cobranas Comunicaes Mveis CRM Gesto de Relaes com Clientes e-Marketing Encomendas Oracle.com The Oracle E-Business Suite Manufacturing family of applications enables you to optimize production capacity, from raw materials through final product regardless of manufacturing methodology... ABware (Software) ProdGer 2, desenvolvido de raiz na nova verso do FileMaker
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Para (no) Finalizar
A Gesto da Produo tem mudado bastante nos ltimos tempos. Entre as principais mudanas podemos citar algumas que ajudam a moldar o cenrio para o futuro da Gesto da Produo. A primeira mudana importante a ampliao da atuao da produo nas empresas. De exclusivamente fabril para uma atuao que envolve servios. As empresas prestadoras de servios utilizam-se cada vez mais de conceitos e tcnicas inicialmente desenvolvidos para o ambiente do cho-de-fbrica. Outra significativa mudana envolve a integrao com as reas de Logstica e Distribuio. Esta sinergia entre reas prximas fator-chave de sucesso para empresas que querem aumentar a sua competitividade. Vale ressaltar tambm que a gesto de produo tornou-se mais estratgica, medida que fica cada vez mais claro seu potencial de contribuio para o resultado da organizao. Bem gerenciada, a rea de produo e operaes pode ser uma fonte de vantagem competitiva, capaz de prover os meios para a organizao se posicionar de forma eficaz no mercado. Por outro lado, caso a gesto da produo seja gerenciada de forma no profissional... Procuramos traduzir aqui, numa abordagem didtica, o deslocamento da perspectiva tradicional de gerenciamento da produo para as novas formas de Gesto da Produo e Operaes. Ainda h muito conhecimento a ser gerado. grande tambm as possibilidades de criao de novas tcnicas com o objetivo principal de apoiar o desenvolvimento empresarial. Vamos em frente!

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Todas as macrooperaes so formadas de muitas microoperaes.

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Captulo 2 Tomada de Deciso na Gesto da Produo

Classificao das decises

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Captulo 3 Evoluo da Informtica

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Captulo 4 Conceitos de Logstica

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