1. COMUNICAREA MANAGERIAL CARACTERIZARE 1.1.

relaie Comunicarea managerial coninut, context,

Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii citai ca element de baz pentru ndeplinirea funciei managementului de coordonare. n acelai context, se apreciaz c un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le ndeplinete n cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur); 2) un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt); 3) un rol decizional (ntreprinztor; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 465). 1.1.1. Coninut i relaie Comunicarea uman nu se rezum la rostirea cuvintelor i la transmiterea informaiilor. La rostirea cuvintelor intervin

vocea i tonul cu care sunt rostite; la cuvinte i ton se adaug limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica nfiarea, calitatea i culoarea hainelor etc. Acest ansamblu complex de stimuli se mparte n dou categorii: limbajul analogic i limbajul digital, purtnd, corespunztor, informaie analogic i informaie digital (t. Prutianu, 2000, p. 30-31). Limbajul analogic este direct, plastic i sugestiv. El se bazeaz pe asemnare, asociere i comunic mesajele fr o decodificare la nivelul contiinei. Comunicarea analogic este accesibil att oamenilor, ct i animalelor. De exemplu: un copil mic nelege c miau - miau este o pisic, chiar dac nu cunoate cuvntul pisic. Limbajul digital este simbolic i abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi neles numai dac este decodificat i procesat la nivelul gndirii i contiinei. Limbajul digital este, dup cte se cunosc azi, specific omului. Limbajul trupului i tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogic. Informaia transmis astfel nu este totdeauna contientizat. Comunicarea uman se desfoar pe dou planuri: informaia sau coninutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relaia care se creeaz, corespunztor, ntre persoane este un rezultat al comunicrii analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ur, admiraie, respect etc.).

Practic,

comunicarea

uman

se

concretizeaz

trei

categorii de limbaj: - limbajul verbal graiul articulat i nelesul cuvintelor unei limbi; - limbajul paraverbal accentuarea cuvintelor; - limbajul trupului postur, fizionomie, mimic, gestic, privire, distane. 1.1.2. Contextul comunicrii Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context concret, specific, care influeneaz att coninutul mesajului (informaia), ct i maniera n care se comunic (relaia) (t. Prutianu, 2000, p. 37-38). Evaluarea contextului comunicrii comport cel puin patru dimensiuni care se influeneaz i se condiioneaz reciproc: - contextul fizic, adic mediul concret, tangibil (incinta sau spaiul deschis), microclimatul, ambiana sonor, lumina i culoarea; - contextul cultural, care privete mentalitile, valorile, credinele, tradiiile, tabu-urile, stilurile de via ale celor implicai n procesul comunicrii; - contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor implicai n proces, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei; la situaia concret i la instana psihic a procesului comunicrii; tonul, vocea, ritmul vorbirii,

- contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul, fa de alte mesaje succesive.

1.2. Comunicarea direct sau indirect, intenionat sau involuntar 1.2.1. Comunicarea intenionat sau involuntar.

Ireversibilitatea comunicrii. Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient. Psihologii mpart obiectivele comunicrii n patru mari categorii: descoperirea unei nouti, apropierea, convingerea i jocul psihologic. Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau nu sunt n stare s o fac. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n limbaj digital este nlocuit prin comunicare analogic (limbajul trupului), care informeaz la fel de bine asupra situaiei sau inteniei emitorului. Aflai n interaciune, oamenii nu pot s nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaiei i coninutului

informaional, l informeaz pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori. Comunicarea, prin faptul c presupune transmiterea de informaii este supus modului specific de micare a informaiei: cel care transmite informaia, rmne n continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra coninutului mesajului transmis. Aceasta determin efecte pe care emitorul nu le poate controla. n cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dac s-a fcut o greeal, dar nu se poate terge totul pentru a reveni la situaia iniial. Mai mult, un mesaj transmis public i retractat sau corectat, de obicei creeaz probleme mai mari pentru emitorul aflat n dificultate. 1.2.2. Comunicarea interuman ntregul univers este caracterizat de emiterea i captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate n semne (informaii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat n prealabil. Semnalul trebuie s depeasc un anumit prag de intensitate pentru a fi distins i selectat, iar impactul semnalelor, ca i cel al decodrii, trebuie s se pstreze n limite acceptabile pentru ca impactul emoional s nu se transforme n oc i s declaneze procese de aprare. 1.2.3. Comunicarea relaie, grup, structur

Interaciunile care stau la baza comunicrii reprezint constrngeri de organizare i reglementare a activitii grupului: 1. - reglementeaz comunicarea de grup ntr-un anumit spaiu, viznd o anumit micare, o form a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul prezentrii, ntmpinrii, stabilirii de relaii, exprimrii corporale, echilibrului personal; 2. - pot reglementa comunicarea n perspectiva timpului; intraspecii n trecut; concentrarea percepiilor de moment; imaginarea viitorului; 3. - exist instruciuni pentru exerciii necesare estimrii fenomenelor afective i emoionale n cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregtire). Se folosesc n acest caz exprimri prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative); 4. - instruciunile pot viza consideraii raionale: forma de lucru n echip, studii de concepte, analiz de texte, conduit n comunicare, analiz instituional, definirea unor concepte sau a unor proiecte; 5. - potrivit cilor imaginaiei, exist exerciii i instruciuni care recomand recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicri cu efecte de inovare tehnic sau creaie artistic (reuniunea Brainstorming, creaia literar, etc.) 6. - instruciunile sau exerciiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa n domeniul i nivelul care-i convine: afectiv, emoional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituional, singular sau interpersonal.

1.3. Modele ale procesului comunicrii 1.3.1. Elemente de baz n procesul comunicrii Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emitor, receptor, canal de comunicaie i mesaj. Acest model reflect concepia colii relaiilor umane (behaviorism), adic schema stimul-rspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? i cu ce efecte ? (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 334). Mai complex, modelul lui Shannon include pe lng elementele iniiale (din schema lui Laswell) codificare i decodificare pentru emitor i, respectiv, receptor. (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 334). 1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener Ceea ce aduc nou, cercetrile ulterioare, este faptul c o comunicare corect i complet presupune existena unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener). Norbert Wiener evideniaz faptul c, dei canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea dou (mesaj canal) nu se pot identifica. Receptarea i nelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este nregistrat, deoarece factorii perturbatori acioneaz asupra canalului.
Emitor Codifi care Mesaj Mesaj Decodi ficare Conexiune direct Receptor

Canal

Factori9perturbatori Decodi Mesaj Mesaj Codifi

Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 335). 1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu n lucrarea intitulat Managementul resurselor umane i coordonat de R. Mathis, C. Rusu i P. Nica este propus de Aurel Iftimescu o schem a comunicrii interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercettori i evideniaz, n plus, relaia dintre coninutul mesajului i procesul codificare decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu, 1997, p. 365). La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal; Aceste dou comunicarea forme de ntre comunicare fiind diferite sunt

subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. interdependente, comunicarea interpersonal aproape

ntotdeauna parte component a comunicrii organizaionale. Comunicarea interpersonal

10

Atunci cnd un individ transmite o idee, o opinie sau o informaie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonal. Aciunea este complex, avnd caracter procesual. Mai nti iniiatorul comunicrii (emitorul) codific ideea sub forma unui mesaj, folosind ndeosebi cuvinte i imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicaie (o ntlnire fa-n-fa, o convorbire telefonic, o scrisoare, etc.). Receptorul la rndul su, decodific mesajul i ncearc s-i sesizeze nelesul. Dac ideea perceput de receptor este identic cu cea lansat de emitor, atunci comunicarea poate fi considerat eficace. n condiiile unui canal de comunicaie n dublu sens, eficacitatea comunicrii poate fi asigurat printr-un mesaj de rspuns formulat de receptorul iniial - devenit emitor i transmis emitorului iniial devenit receptor. (Fig. 1.2.)
Emitor Mesaj
Transmitere pe canal(e)

Receptor Mesaj

Codificare Idee Zgomot

Decodificare Idee

Decodificare Mesaj
Transmitere pe canal(e)

Codificare Mesaj

Receptor

Emitor

11

Fig. 1.2. Comunicarea inter-personal (R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu, 1997, p. 365).

1.3.4. Modelul Cndea n lucrarea scris de Rodica i Dan Cndea (1996, p.27) ntlnim un model mbogit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicrii.

CONTEXT

Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cndea i D. Cndea, 1996, p. 27). n viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului i cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepioneaz mesajul sau rmne numai destinatar. Este deosebirea dintre a asculta i a auzi, dintre a comunica
12

(ceea ce presupune asimilare i feed-back) sau a spune (transfer de informaie cu un singur sens). Componenta observabil (CO) se manifest prin vorbire i ascultare n comunicarea oral sau prin scriere i citire n comunicarea n scris). Metacomunicarea [MC] (meta nseamn n limba greac dincolo de, n plus fa de) se refer la sensul perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj; este ceea ce nelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne admonestm, vorbim cu noi nine. Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar cteva: prezena etapelor de codificarea {C} i decodificare {D} parcurse la nivelul lui E i respectiv P, de la gnduri, sentimente, emoii, la ceva constituit n form transmisibil; transmiterea pe diverse ci a acestui ceva i recepionarea lui, etape n care pot interveni perturbaii; contextul fizic i psiho-social n care are loc comunicarea; dependena modului de recepionare a mesajelor de deprinderile de comunicare i de abilitile mentale ale comunicatorilor, faptul c mesajul are cel puin dou dimensiuni, coninutul, care se refer la informai i relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia. Aadar, deoarece nu rspundem direct la stimulii pe care i recepionm cu ajutorul organelor de sim (imagini, sunete sau senzaii), ci acestora le atam mai nti sensuri i simboluri pe

13

baza crora rspundem, pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul primit. Mediul comunicrii poate fi oral sau scris, n funcie de cile pe care ne propunem s comunicm sau canalele de comunicaie. n funcie de suportul tehnic folosit i de limbajele, simbolurile, sistemele utilizate pot aprea bariere, filtre sau zgomote care influeneaz micarea normal a informaiei, produc distorsiuni, perturb procesul comunicrii, mpiedicnd obinerea unui mesaj exact, corect, n condiii eficiente. ntregul proces este marcat de contextul n care are loc (fizic, cultural, ocial, psihologic i temporal). 1.3.5. Modelul Prutianu n viziunea profesorului tefan Prutianu, comunicarea uman implic elemente noi, care completeaz ceea ce am prezentat pn aici i ofer o imagine nou a acestui proces.

Fig. 1.4. Modelul general al comunicrii umane (Prutianu, 2000, p. 10-42).

14

Emisia-recepia, ca i codificarea-decodificarea se afl n strns legtur cu competena celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informaii, de-a formula i de-a nelege mesaje. Comunicarea verbal, scris ca i cea non-verbal implic instruire, educaie, tradiie, obiceiuri, cultur i bineneles limbaje. De toate acestea depinde competena n comunicare, rezultant cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate. Zgomotul, propoziii sau perturbaiile pot fi, de asemenea foarte diverse: - de natur fizic (o u trntit, un telefon defect, ochelari cu lentile ptate, etc.); - de natur psihologic (experiena anterioar, prejudecile, lacune n cultur, etc.); - de natur semantic (diferene de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaii diferite ale cuvintelor). Efectele comunicrii sunt procese, activiti, componente determinate de procesul comunicrii i care depind de coninutul i calitatea acestuia. Efectele pot fi: - de natur cognitiv (informaia dobndit, analiza i sinteza acesteia, etc.); - de natur afectiv (emoii, sentimente, atitudini, etc.); - comportamentale. Dac la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj i media (suportul acestuia), ntr-o faz mai avansat a analizei se discut identitatea sau mai corect corelaia acestora: mesajul fr

15

suport nu poate exista, aa cum nimic nu poate exista n coninut fr o anumit form. Cu att mai mult, cu ct calitatea i efectele comunicrii depind hotrtor de suportul folosit i de modul n care acesta se potrivete sau nu mesajului i procesului n ansamblu. n concepia profesorului Prutianu, pe lng rspunsul personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai apare rspunsul propriu-zis, care ar fi, n opinia noastr, efectul procesului de comunicare desfurat. Considerm c, cel puin aceste dou ultime modele prezentate completeaz lista elementelor procesului comunicrii i dau o imagine complet de ansamblu: alternana emitorreceptor, codificare-decodificare, separarea i identificarea mediei cu mesajul, ca i corelarea acestora, barierele i filtrele, rspunsul i efectele procesului desfurat i pregtirea urmtoarelor.

1.4. Comunicarea n cadrul firmei 1.4.1 Reele de comunicaie Pentru circulaia informaiei n cadrul unei firme canalele de comunicaie, privite n contextul lor specific, se structureaz n reele de comunicaie care formeaz toate la un loc sistemul de comunicaie al firmei. n cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, efi i executani de specialitate analizeaz comunicarea formal i informal, comunicarea vertical i

16

orizontal (R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu, 1997, p. 367-369). ntre grupuri i persoane se creeaz legturi (ilustrate n figura 1.5.) n form de Y, de lan, de cerc sau stea.

a) Reea n cerc

b) Reea n lan

c) Reea n Y

d)Reea n stea

Fig. 1.5. Diferite tipuri de reele de comunicare (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 338).

Principalele roluri ale sistemului de comunicaii n interiorul firmei (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 338): - de adaptare la provocrile de mediu curente, susinnd realizarea obiectivelor firmei i subsistemelor sale;
17

- introducere i susinere a schimbrii organizaionale: orice organizaie se transform pentru a se adapta la nou, ceea ce implic modificri ale inclusiv ale sistemului de comunicaie; - coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica i consolida ntre componenii grupurilor legturi care s serveasc scopurile organizaiei; - permite activitatea managerial adic, pe de o parte, d managerului posibilitatea de a se informa i, pe de alt parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizional i operaional a provocrilor ntlnite de subordonaii si. Reelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmtor: a) reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) i b)). Reeaua sub form de cerc corespunde stilului de management participativ, permind comunicaii eficiente. Reeaua n lan, ns, diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager subordonat. b) reele centralizate (n Y" sau n stea"), n care membrii grupului sunt inegali, ntre acetia existnd relaii de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) i d)). Aceste reele corespund stilului de management autoritar, permind doar comunicaii ntre manager i subordonat, dar nu i ntre egali.

1.4.2. Tipologia comunicrii Comunicarea dintr-o firm se pot clasifica n funcie de cteva criterii (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1997, p. 338), precum: a) canalul de comunicaie

18

- comunicare formal, exact stabilit prin acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru ndeplinirea proceselor de munc; - comunicare informal, stabilit spontan ntre posturi i compartimente i reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general. b) direcie (sens) - comunicarea vertical descendent apare ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini ori n solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent autoritar ori participativ. comunicare vertical ascendent stabilit ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urm primesc feed-back, adic reacia, a modul de receptare de ctre subordonai a mesajelor anterior transmise de sus n jos". Totodat, sunt oferite informaii pertinente cu privire la situaia domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d). - comunicarea orizontal, regsit ntre posturi sau compartimente de pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ea vizeaz conlucrarea, consultarea pentru ndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe. - comunicarea oblic apare, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicaiilor metodologice furnizate de un post sau

19

compartiment n legtur cu desfurarea activitii altor posturi sau compartimente. c) coninut - comunicare operatorie, utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor unor posturi de execuie sau de management, care ia forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i a obiectivelor individuale. - comunicarea opional, este important pentru relaiile dintre salariai i nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creeaz i menine un climat organizaional i motivaional favorabil realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale. - comunicarea general, referitoare la domenii de interes comun n ntreaga firm, cum ar fi piaa firmei, strategia i politica sa, punctele sale forte i slabe - comunicarea motivaional, are ca obiect funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.) i are loc ntre manageri i executani. d) mod de transmitere - comunicarea direct (t. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite i interactive ntre fiinele umane i se bazeaz pe tehnici naturale sau primare: cuvntul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare este tratat n capitolul 2 al acestei lucrri i care are componentele: - comunicarea verbal, care se refer exclusiv la sensul cuvintele transmise;

20

- comunicarea para-verbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor - comunicarea non-verbal, ce deine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie, permite perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestezic ori olfactiv i conine: - limbajul trupului gestic, privire; - proxemica distanele pstrate n timpul discuiei; - vestimentaia i accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc; - produse cosmetice utilizate; - coafura i, n cazul brbailor, mustaa sau barba. - comunicarea indirect (t. Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare precum: scrierea, tiprirea, imprimarea n relief, nregistrarea magnetic sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. n raport cu suportul utilizat, comunicarea indirect poate fi difereniat n: a) scris i imprimat (scrisorile, rapoartele, presa scris, cartea, afiul, bannerul, materialele publicitare); b) nregistrat (banda magnetic, discul, filmul, cartela magnetic, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul i televiziunea). postur, fizionomie, mimic,

21

2. COMUNICAREA N AFACERI 2.1. Comunicarea oral 2.1.1. Limbajul verbal 2.1.1.1. Vorbirea Comunicarea direct este determinat de modul n care oamenii percep realitatea. Capacitatea de percepie determin selectarea informaiilor, interpretarea situaiilor i modul n care se fac conexiunile ntre situaii i evenimente. Modul unic n care gndete fiecare om afecteaz ntr-un mod specific procesul comunicrii. Starea emoional ndeplinete rolul unui filtru pentru informaiile receptate. Emoiile stnjenesc raionalitatea gndirii i modific recepionarea mesajului fa de situaia n care omul gndete relaxat. Receptarea mesajelor i interpretarea acestora este afectat de sigurana de sine i de felul n care un om se simte reflectat n opinia celor din jur. Recepionarea mesajelor, nelegerea i reinerea informaiilor se coreleaz cu interesul pe care diferite persoane l manifest. Cercetrile de brbai. Emiterea mesajelor presupune ordonarea gndurilor i transmiterea informaiilor. O comunicare oral clar presupune o atenie special acordat urmtoarelor categorii de informaii: psihologilor dovedesc c exist diferenieri semnificative n perceperea i formularea mesajelor la femei fa

16

- descrierea faptelor cu exactitate; - comunicarea opiniilor n mod convingtor; - exprimarea sentimentelor; - indicarea valorilor. O comunicare oral clar presupune folosirea corect a limbajului, cu utilizarea sensului atribuit cuvintelor n mod normal, fr a folosi neologisme sau cuvinte foarte lungi, expresii de argou sau cuvinte inventate. Folosirea corect a regulilor gramaticale i de vocabular este obligatorie n comunicarea de afaceri, pentru eficiena i prestigiul unui manager i pentru crearea unor relaii formale i informale avantajoase. Comunicarea oral presupune selecia informaiilor ntr-un mod specific la fiecare individ, determinat de: cantitatea de informaie, nevoile i interesele fiecrui individ, modul subiectiv de apreciere al fiecruia i experiena dobndit anterior. Att n comunicarea managerial ct i n viaa de zi cu zi, comunicarea verbal este distorsionat de factori perturbatori cum sunt: opinia receptorului despre credibilitatea sursei (emitorului); - gradul n care receptorul este de acord cu elementele mesajului; - dispoziia sau starea sufleteasc a receptorului. O comunicare eficient presupune ca emitorul s tie cum s comunice ceea ce dorete s transmit. Impactul asupra interlocutorilor se realizeaz astfel: - impactul vizual este determinat de atitudinea, gesturile, privirea vorbitorului i reprezint 55% din efectul pe care-l realizeaz;

17

- impactul vocal mrete efectul celor spuse iar tonalitatea vocii este interpretat n mod diferit n funcie de auditoriu, realiznd 38% din influen; - impactul textual (cuvintele coninute de mesaj) dau numai 7% din efect. Vocea vorbitorului influeneaz auditoriul prin intensitatea i tonul, ritmul vorbirii i accentuarea cuvintelor. La telefon, comunicarea este eficient dac emitorul i valorific la maximum vocea, respectnd urmtoarele reguli: - s stea n picioare i nu eznd, pentru o respiraie bun i o voce clar; - s zmbeasc, pentru ca vocea s par cald i prietenoas; - s lase pauze suficiente pentru nelegerea corect a cuvintelor; - s nu vorbeasc n acelai timp cu interlocutorul. 2.1.1.2. Ascultarea A asculta nseamn "a auzi" i "a nelege", n acelai timp. A auzi, pur i simplu este doar un proces fiziologic. A nelege nseamn a procesa i interpreta informaia. Cele dou activiti mentale distincte sunt contopite ntr-una singur. Un om normal este capabil s pronune pn la 150 cuvinte pe minut. Capacitatea sa de ascultare i recepie, ns, merge pn la 450 cuvinte pe minut. In ansamblul tipurilor de comunicare de baz, ascultarea deine ponderea i importana cea mai ridicat.

18

Statisticile conforme cu stilul de via american prezint urmtoarele proporii probabile: Tabel 2.1. Structura timpului de comunicare (t. Prutianu, 2000, p. 179) Tipul comunicrii Ponderea (%) Vorbirea 25,8% Scrierea 22,6% Citirea 18,8% Ascultarea 32,8%

Totodat, statisticile americane arat c managerii superiori i oamenii de marketing din SUA i petrec 65% din timpul de lucru ascultnd i punnd ntrebri. Ascultarea activ constituie una dintre marile abiliti sociale. Partenerul de comunicare se simte important i valoros, nsui cel care ascult este perceput ca inteligent i binevoitor. Cauzele ascultrii insuficiente Statisticile americane arat c, n medie, omul modem ascult numai 25% din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat dup receptarea mesajului, un asculttor normal i amintete doar 50% din informaiile primite. 48 de ore mai trziu, el mai pstreaz doar 25% din mesaj. Este vorba, n general, de ascultare i nelegere insuficient a partenerului de comunicare. Cauzele posibile sunt multe. ntre acestea, menionm: a) egocentrismul nostru ne ndeamn s gndim mereu c Nimeni nu poate avea de spus ceva mai important dect noi. Propriile idei i informaii sunt ntotdeauna mai valoroase dect ale celorlali.

19

b) suprasolicitarea cu mesaje ne pune mereu n situaia s ne retragem i s comutm atenia de la o surs de informaii la alta. c) grijile cotidiene care vin din gradul ridicat de ncrcare i preocupare cu prea multe lucruri la care trebuie s ne gndim n acelai timp. Ele ne mpiedic s ne concentrm atenia asupra partenerilor de comunicare. d) gndirea rapid face ca creierul asculttorului s poat prelucra circa 450 cuvinte/minut, n timp ce un vorbitor pronun abia circa 150. Timpul liber rmas creierului duce la diverse forme de deconectare i deviere a ateniei. e) perturbaiile provocate de zgomote, de cldura sau frigul din anumite ncperi, de aparatura i emisiunile radio sau TV prea zgomotoase, etc. f) insuficiene ale auzului, care sunt tot mai frecvente n ultimele decenii. g) prezumiile false cu privire la comunicarea interuman. ntre acestea, cel puin unele, merit cteva comentarii: mesajul nu exist n sine i nici nu rmne cu expeditorul su. Mesajul este doar un cod sau un "recipient". Dac nu este cineva care s aud sau s neleag, vorbitorul nu face altceva dect s pronune cuvinte. Vorbitorul i auditorul mpart sarcina interpretrii mesajului. ascultarea nu este o activitate pasiv cum, greit, se crede adesea. Ascultarea bun, participativ este o activitate relativ grea, epuizant mental.

20

 adesea asculttorul pleac de la premiza c mesajul nu conine nimic nou. "Am mai auzit asta" i spune dei, de cele mai multe ori, nu este deloc aa. exist falsa credin conform creia a vorbi mult, a monopoliza spaiul i timpul comunicrii, reprezint un avantaj relativ asupra asculttorului. Separe c, n fapt, lucrurile stau invers. iar Oamenii oamenii mari mici monopolizeaz ascultarea,

supraliciteaz vorbirea. uzual, vorbirea bun este considerat o abilitate, iar ascultarea nc nu.

Ce doreti s-mi comunici prin vorbire

Ce-mi spui, de fapt

Ce aud eu

Ce neleg

Ce rein

Ce accept

Fig. 2.1. Efectele ascultrii insuficiente (t. Prutianu, 2000, p. 178)

21

Tipuri de ascultare n principiu, ascultarea are un singur rol, i anume acela de a recepta mesajele sonore. Totui, se poate face o delimitare destul de clar ntre ascultarea informatic i ascultarea evaluativ. Faptul de a face distincie ntre aceste dou tipuri de ascultare poate duce la mbuntirea abilitii de a comunica. n ascultarea informativ, predomin recepia i nelegerea. Este mai bine s ne abinem de a exprima propriile preri, mai nainte de a primi mesajul ntreg. Scopul este acela de a nelege, iar nu de a evalua i critica. Ascultarea informatic poate fi punctat de ntrebri, parafraze i repetiii. ntrebrile bune ne ajut s nelegem mai mult. Ele ne ajut s facem trecerea de la ceea ce credem noi c a vrut partenerul s spun, la ceea ce el a spus cu adevrat. Ascultarea evaluativ este cea dominat de judecata critic. Rolul su este acela de a culege opinii i a face judeci de valoare. Emiterea propriilor judeci de valoare risc s agaseze i s irite interlocutorul evaluator, s fragmenteze comunicarea i s distorsioneze mesajul. Este permis unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercettorului care culege informaii, reporterului, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat n faza de informare. 2.1.2. Limbajul feei i al trupului

22

Profesorul Ray Birdwhistell de la Universitatea din Louisville a artat c prin gesturi, inut, poziie a trupului i prin distana meninut se realizeaz o cantitate mai mare de comunicri interumane dect pe orice alt cale (Pease, 1993, p. 7). Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor aproximativ 7% sunt verbale, 38% sunt vocale i 55% sunt mesaje non-verbale. Analiznd comunicarea dintre oameni, profesorul Ray Birdwhistell a ajuns la concluzia c o persoan obinuit, de-a lungul unei zile, vorbete efectiv timp de zece minute Astfel, componenta verbal a comunicrii este sub 35%, comunicrile non-verbale reprezentnd peste 65%. Comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce canalul non-verbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale i n anumite cazuri pentru a nlocui mesajele verbale. Cu toate acestea, omul este ns rareori contient de faptul c micrile i gesturile sale pot transmite o anumit poveste, n timp ce vocea sa poate spune cu totul altceva. Toate aceste lucruri pe care le lum n considerare nainte, n timpul i dup rostirea cuvintelor se refer la metacomunicare - n completarea comunicrii (grecescul meta - in completare la). Aa cum limbajul verbal difer de la o cultur la alta i limbajul non-verbal poate fi diferit n funcie de cultur. Limbajul trupului are adesea aproape aceleai semnificaii oriunde n lume, ns poart totui o puternic amprent cultural i social, multe poziii sau gesturi trdnd mediul n care a trit i s-a format un individ.

23

Limbajul trupului n comunicarea uman se refer la urmtoarele: - spaiul personal, - postur, - mimic, - gestic. 2.1.2.1. Postura Postura trupului se refer att la gesturile, poziia unei persoane, ct i la modul de micare. n grup, postura trupului indic raporturi de dominare, de egalitate sau de inferioritate. Cu ct o persoan care st n picioare se ine mai drept, cu att suntem mai nclinai s credem n verticalitatea inutei sale morale, n demnitatea, onestitatea i n echilibrul su psihic (Prutianu, 2000, p. 240). Cnd se spune despre o persoan c este bine nfipt pe picioare se fac referiri att la statura fizic, ct i la personalitatea sa. Postura comunic n primul rnd statutul social pe care l are sau pe care vrea s-l aib un individ. Sub acest aspect constituie un mod n care oamenii se raporteaz unii fa de alii atunci cnd sunt mpreun. n picioare n general, o inut dreapt reflect o atitudine deschis. siguran, dar i flexibilitate, n timp ce o persoan care trage capul intre umeri i folosete braele ca barier de protecie emite semnale de nchidere, de aprare (un astfel de individ va purta

24

drept scut dosarul sau poeta pe care le poart). Mai trebuie precizat n acest context i semnificaia pe care o are faptul c un individ aflat n picioare caut o poziie de sprijin. Cei care stau liber sunt mai siguri pe ei n timp ce cei care caut un reazem sunt vulnerabili Alte semnale importante se refer la distane, balansul, agitaia sau tremurul corpului n mers Persoanele extrovertite au obiceiul de a merge drept, cu privirea nainte, n timp ce cei introvertite au tendina de a merge cu capul plecat. Un mers rigid semnaleaz ncordare interioar, iar un mers degajat nseamn contrariul. Mersul de cocostrc" (seamn cu mersul soldatului pe un teren minat) trdeaz precauie i siguran. Mersul ndrzne (cu laba piciorului aruncat nainte) denot siguran i putere, fiind caracteristic unei persoane care tie ce vrea, cineva care are un scop precis. Poziia eznd Poziia eznd este interpretat n funcie de plasarea centrului de greutate a corpului: n faa, n spatele sau deasupra bazinului. Poziia de fug (persoana st aplecat n fa, cu minile ntre genunchi, avnd greutatea trupului concentrat naintea bazinului i picioarele n poziia de a pi) semnaleaz grab, indispoziie, nesiguran i atitudine de fug (n plan psihic). n acest caz interlocutorul trebuie s afle motivele acestei atitudini sau s ncheie ntrevederea.

25

Poziia deschis (privirea i corpul sunt orientate spre vorbitor) denot atenie i receptivitate, dar dac este mimat ea nu este relevant. n cazul poziiei rezemate (centrul de greutate al jumtii corpului este deplasat n spatele bazinului) poate fi vorba, uneori, de arogan i nfumurare sau de siguran, relaxare, mulumire de sine. Din punct de vedere al modului de micare a corpului n cadrul proceselor de comunicare, persoanele pot fi: - buni negociatori caracterizai de micri laterale; - oameni de aciune caracterizai de micri fa-spate; - oameni cu putere de convingere caracterizai de micri verticale. 2.1.2.2. Mimica Mimica este cea care influeneaz comunicarea n fraciuni de secund, prin capacitatea sa de a simula sau masca anumite atitudini Faa este cea mai expresiv parte a corpului. constituind un mijloc de exprimare inestimabil. Zmbetul - este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de informaii, de la plcere, bucurie, satisfacie, ia promisiune, cinism, jen. Zmbetul comunic mai mult dect cuvintele, destinde atmosfera, declaneaz simpatie i convinge adesea mai bine dect orice discurs. n lipsa lui, colurile buzelor coboar i apare in jurul gurii o cut de amrciune. care n limbajul mimicii este un fel de acreal. Totui, pentru oamenii de

26

afaceri i pentru manageri, a zmbi mai rar este un semn al puterii i al seriozitii. Interpretarea zmbetului variaz ns de la o cultur la alta, fiind strns corelat cu relaiile interumane din cadrul acelei culturi. Privirea Ochii sunt oglinda sufletului. Modul de a privi are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, de ncredere i de prietenie. Dac cineva minte sau tinuiete anumite informaii privirea sa se ntlnete cu a noastr doar o treime din timpul petrecut mpreun: dac privirea respectivului o ntlnete pe a noastr mai mult de dou treimi din timp, aceasta poate nsemna fie c ne gsete interesani sau atractivi (se uit la noi cu pupile dilatate)., fie c ne poart un sentiment de ostilitate (pupilele se contract). Nu trebuie s uitm ns c, fel ca i celelalte elemente ale limbajului non-verbal, durata, direcia i expresia privirii, precum i modul de a privi sunt determinate cultural. Sunt trei posibiliti de a privi o persoan: - privirea oficial - este caracteristic discuiilor de afaceri i presupune meninerea privirii asupra unui triunghi imaginar de pe fruntea partenerului de discuie. Se creeaz astfel o atmosfer serioas, de interes. - privirea de anturaj - privirea este ndreptat sub nivelul ochilor celeilalte persoane, asupra unei zone situate ntre ochi i buze

27

- privirea intim - acest gen de privire coboar de la ochi, spre brbie i apoi spre alte pri ale corpului. Presupune un alt tip de relaie dect cea profesional. - privirea lateral - este folosit att pentru exprimarea interesului (nsoit de sprncene uor ridicate i de un zmbet), ct i pentru exprimarea unei atitudini ostile, critice (nsoit de ncruntarea sprncenelor, de ridicarea frunii i de lsarea colurilor gurii). Tenul Pielea reacioneaz i ea la diveri stimuli (pielea de gin denot spaim); cearcnele sugereaz oboseal sau afeciuni fizice, iar fruntea transpirat momente de mare tensiune. 2.1.2.3. Gestica Nu ne dm seama de importana gesturilor n procesul de comunicare dect atunci cnd ncercm s vorbim cu minile la spate. Fr cele mai banale gesturi pe care le utilizm zi de zi, simim c nu comunicm eficient. n ultimele decenii s-a dezvoltat o nou tiin, kinezica, ce ne ajut s contientizm semnificaia propriilor gesturi in afaceri sau n viaa cotidian. Cnd se vorbete de gestic se fac referiri la micrile trupului, ale minilor i ale degetelor, ale braelor, picioarelor. umerilor, gtului i capului- precum i la utilizarea incontient a unor gesturi nchise sau deschise Minile i degetele

28

n cartea sa Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Allan Pease fcea urmtoarea observaie: Una dintre cele mai sigure ci de a descoperi dac cineva este sau nu sincer i onest ne-o ofer observarea etalrii palmelor. Cnd cineva este sincer, i etaleaz integral sau parial palmele n faa celuilalt, acesta fiind un gest absolut involuntar. n mod similar se ntmpl cnd cineva minte, respectivul individ ascunzndu-i palmele la spate sau n buzunare. Gesturile principale de ndrumare ale palmei sunt urmtoarele: palma ndreptat n sus (utilizat ca gest de supunere), palma orientat n jos (sinonim cu autoritatea) i palma strns pumn cu degetul arttor ntins (evoc un gest de ameninare). Strngerile de mn Minile constituie o alt surs de obinere a informaiilor despre o persoan. Strngerile de mn exprim trei atitudini de baz (Pease, 1993, p. 53): - dominarea (mna este ntins cu palma n jos) Acest om vrea s m domine. Trebuie s fiu mai precaut." - supunerea (mna este ntins cu palma n sus) - l pot domina pe acest om. El va face ceea ce doresc eu " - egalitatea (strngere de mn vertical) - .,mi place acest om. Ne vom nelege bine." Aceste atitudini sunt transmise incontient, dar prin antrenament i prin aplicarea contient a unor tehnici de strngere a minii se pot influena direct rezultatele unor ntlniri. Exist diverse moduri de a strnge mna, toate n legtur direct cu caracterul unei persoane:

29

- utilizarea ambelor mini mna stng este utilizat n timpul salutului prin strngerea minii pentru a exprima un plus de sentimente. Amploarea acestora este indicat de lungimea traseului parcurs de-a lungul minii drepte a primitorului. n timp ce i folosete propria mn dreapt pentru a strnge dreapta celeilalte persoane, iniiatorul micrii poate prinde mna dreapt a celuilalt cu mna stng numit strngerea de mn a politicienilor iar cel care folosete aceast tehnic vrea s par un om de ncredere i onest, dar dac cealalt persoan nu i este bine cunoscut, iniiatorul risc efectul contrar.. Poate fi strns ncheietura minii drepte a partenerului. Este o micare ce denot sinceritate i ncredere. Dac mna stng prinde cotul, braul superior sau chiar umrul partenerului, poate avea loc o invadare a zonei intime a acestuia, genernd suspiciuni asupra adevratelor intenii ale iniiatorului, primitorul devenind bnuitor i nencreztor.-. - strngerea de mn pete mort - senzaia prinderii unei mini moi i nemicate eventual i rece i umed este neplcut, iar n plus, pentru c aceast mn poate fi ntoars cu uurin n sus (supunere), sugereaz un caracter slab. - strngerea brutal a ncheieturilor degetelor - este specific indivizilor agresivi. - strngerea de mn cu braul ntins - este utilizat de acei oameni care au un spaiu interpersonal mai mare i doresc s i-l protejeze. - tragerea primitorului n interiorul teritoriului iniiatorului poate nsemna att nesigurana celui care a iniiat micarea (se

30

simte bine doar in zona sa personal), ct i faptul c acesta aparine unei culturi care impune o zon intim restrns. Alte gesturi ale minii i degetelor: frecarea palmelor denot ateptrile pozitive ale oamenilor; - ncletarea minilor, indiferent de poziia in care se afl acestea (naintea feei, pe mas sau lsate n jos) - exprim frustrare, reprimarea de ctre individ a unor sentimente negative; - minile n poziie de coif (asemntor gestului de rugciune, unindu-se ns doar vrfurile degetelor, nu i podul palmei) - acest gest este folosit de oamenii siguri pe ei, de persoane care gesticuleaz puin sau deloc i are dou versiuni: coif ndreptat n sus (utilizat de cei care i expun prerile) i coif ndreptat n jos (utilizat de cei care ascult); - minile aduse la spate i apucarea minii cu palma constituie un gest de superioritate, de ncredere n sine; - gestul reprezint o ncercare de stpnire de sine dac, pornind de la gestul descris anterior, mna prinde nu palma, ci ncheietura minii celeilalte sau urc mai sus pe braul opus, spre umr; - etalarea degetului mare - este o manifestare a superioritii i chiar a agresivitii; - acoperirea gurii, atingerea nasului cu mna sau trasul de guler - un asemenea gest poate fi utilizat att de vorbitor, pentru a-i ascunde propria minciun. ct i de cel care ascult, care se ndoiete de spusele vorbitorului;

31

- frecarea urechii - este un semn al nerbdrii: individul a ascultat destul i dorete s vorbeasc; - scrpinarea gtului - exprim ndoiala sau incertitudinea; - introducerea degetelor n gur este un semn c persoana respectiv se afl sub presiune i trebuie s se calmeze; - mna sprijin capul n ntregime - denot lipsa interesului i plictiseal; - btaia n mas cu degetul - este un semn ai nerbdrii; - mna nchis, aezat pe obraz, adesea cu degetul arttor n sus - exprim interes extrem din partea celor care ascult; - mngierea brbiei - arat c asculttorul ia o decizie; - strngerea pumnilor - n funcie de context, denot ostilitate i mnie sau hotrre, solidaritate; Oricare din gesturile de mai sus poate fi interpretat greit Pentru o evaluare corect a acestora trebuie avut n vedere contextul n care au loc. Braele Constituie o barier de protecie pe care o folosim nc din copilrie, ce odat cu naintarea n vrst, devine mai puin evident. Exist mai multe poziii de ncruciare a braelor, dar trei sunt mai uzitate: - gestul obinuit al ncrucirii braelor - exprim aproape ntotdeauna o atitudine defensiv sau negativ, fiind caracteristic omului care ajunge n mijlocul unor necunoscui, unde se simte nesigur sau stingher; - ncruciarea ncordat a braelor - indic o atitudine ostil sau defensiv;

32

- gestul de prindere a braului (amndou minile apuc strns braele superioare) - reflect o atitudine dominant negativ; ntruct gesturile de mai sus sunt prea bttoare la ochi, ele sunt nlocuite adeseori cu ncruciarea parial a braului Picioarele Ca i ncruciarea braelor, gestul de ncruciare a picioarelor poate nsemna atitudine defensiv i de nchidere. Poziia obinuit a ncrucirii picioarelor poate fi folosit pentru manifestarea unei atitudini nervoase, rezervate sau defensive i aproape ntotdeauna este un gest secundar. De aceea, trebuie interpretat n context. Piciorul aruncat peste genunchi sau poziia american indic o atitudine de competiie. Cei care au o atitudine rigid n discuii, au o individualitate puternic i sunt ncpnai, i cuprind adesea cu una sau cu ambele mini piciorul aruncat peste genunchi. Situaiile prezentate pn acum sunt specifice poziiei eznd, ns n cadrul diverselor ntlniri pot fi ntlnii oameni care stau n picioare, cu minile i picioarele ncruciate, aceste situaii indicnd fie timiditate, fie nervozitate, fie o stare defensiv. Stnd n picioare, cineva i poate ncrucia braele i picioarele pentru a se apra de frig. n acest caz minile sunt mai degrab vrte sub subsuori dect sub cot, eventual apuc braele. Ambele brae ating toracele. n cazul n care cuiva i este frig, el poate ncrucia picioarele, dar acestea i rmn drepte; dac poziia este defensiv, persoana se sprijin pe un picior, iar cellalt este flexat.

33

Mai merit adugat faptul c bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. Umerii Umerii strni i minile adunate pe lng corp sunt caracteristicile unei persoane timide, nesigure, cu o tendin spre complexe de inferioritate. Dimpotriv, o inut dreapt, cu umerii trai napoi i cu spatele drept denot o persoan sigur pe sine. Micrile capului Poziia capului are o deosebit importan, ntruct aceasta comunic interesul sau indiferena fa de o anumit tem. Micrile capului cele mai larg folosite sunt negarea (prin micarea capului de la dreapta la stnga) i ncuviinarea (prin micarea capului de sus n jos), ele fiind aceleai n majoritatea culturilor (se menioneaz, totui, c n Sri Lanka oamenii i exprim ncuviinarea prin micarea capului de la dreapta la stnga i negarea prin micarea capului de sus n jos). Exist trei poziii de baz ale capului (Pease, 1993, p. 121): - drept - este poziia omului cu o atitudine neutr fa de cel auzite; - nclinat ntr-o parte - arat o trezire a interesului; - nclinat n jos - semnalizeaz o atitudine negativ.

Tabelul 2.2. Interpretarea unor mesaje non-verbale (t. Prutianu, 2000, p. 251-252)

34

Semnalul non-verbal 1. Pupile dilatate 2. Pupile mici 3. Gura arcuit n jos, sprncene cu capetele exterioare ridicate Gura arcuit n sus. Sprncenele cu capetele exterioare coborte Linia czute 6. Palmele deschise ctre partener 7. Palma deschis n sus 8. Palma ndreptat n jos 9. Pumnul strns evit privirea; se ndeprteaz; ncrucieaz braele; 10. atinge, freac nasul privirea i trupul orientate spre ieire; freac ochii; ncheie haina. 11. respiraie scurt;
35

Sensul Interes, atracie, ispit (se pot cere concesii, se poate ridica preul) Interes sczut, respingere Amrciune, insatisfacie, grij, mnie, ameninare (a nu se mai cere nimic) Bucurie, aprobare, satisfacie, interes, sinceritate, nelegere Lipsa de interes, lips de grab, dezinteres Sinceritate, onestitate, deschidere Supunere Dominare Agresivitate, ncordare

4.

buzelor drepte,

dreapt, pleoapele

5. sprncenele

Ascunde ceva, suspecteaz, intenii ascunse, nencredere, sentiment de culp

Nemulumire, sentiment de

 produce sunetul " "; strnge pumnul, frmnt minile, gesturi cu pumnul strns; arat cu degetul; trece des mna prin pr, freac ceafa; lovete cu piciorul un balon imaginar. ine o mn la spate; 12. strnge ncheietura minii; ine pumnii strni la spate; mzglete ceva; bate darabana pe mas; 13. picior peste picior, mic ritmic laba piciorului; capul ntre mini sau rezemat pe o mn, privirea n gol; 14. ciupete pielea obrazului; bag minile n buzunare; transpir; pocnete degetele, zornie banii n buzunare, se agit pe scaun; 15. fluier, drege glasul, produce sunetul "phiu", se blbie fumeaz igar dup igar; prinde i ciupete pielea pe

frustrare, irascibilitate, amrciune

i impune autocontrolul, este ferm

Plictiseal, pruden, lips de grab, ateptare

Este gata s reafirme i s reargumenteze poziia anterioar

Nerbdare, nervozitate, criza de timp, lipsa autocontrolului

36

mn; strnge maxilarele, nu privete interlocutorul, clipete des; se trage de ureche, ndeprteaz scaune imaginare picioarele pe birou sau pe scaun; rezemat neconvenional de 16. mas sau altceva; arunc fumul igrii spre tavan; ine minile la ceafa; aplecat pe spate, privete n sus. Semnalul non-verbal 17. descheie haina, desface braele, gesturi dezinvolte arat cu degetul; 18. picior peste picior, cu pumnii strni, lovituri n mas; braele ncruciate; mngie brbia, cu capul dat pe spate, trece mn peste fa; 19. privete peste ochelari sau n terge, ine braul ochelarilor n gur umple pipa, modeleaz igara 20. minile n olduri sau pe Este hotrt, a luat sau va Evaluarea partenerului, evaluarea concesiilor, evaluarea discursului, ctig timp Aprare, pnd, circumspecie Sensul Relaxarea, degajare, ncredere, dezinvoltur Poziie dominant, sentimentul c se afl acas, stpn pe situaie, arogan

37

genunchi; se apropie sau vine pe marginea scaunului; prinde marginea mesei cu minile braele deschise; 21. deschiderea hainei; capul pe spate, fruntea sus, caut privirea inut dreapt, gesturi dezinvolte; 22. minile la spate sau n buzunare, cu degetele mari n afar sau ine reverul hainei; freac palmele; mna la piept, gestul de a da 23. mna; se apropie; aranjeaz haina i lucrurile. Gesturi nchise sau deschise

lua curnd o decizie

Poziie conciliant, deschis, de cooperare

ncredere, deschidere, stpnire de sine

Satisfacie, acceptare

Limbajul gesturilor spune despre dorina de a comunica deschis i sincer, despre atitudine. 0 comparaie ntre gesturile deschise i cele nchise este redat n tabelul urmtor: Tabel 2.3. (t. Prutianu, 2000, p. 249) Gesturi deschise Orientarea palmelor n sus Evitarea ncrucirii Gesturi nchise Orientarea palmelor n jos ncruciarea braelor i a

38

braelor i picioarelor nclinarea corpului ctre interlocutor Susinerea privirii Sprijinirea obrazului Zmbet Poziie relaxata Minile nu acoper faa inut dreapt Frecarea palmelor Micarea capului Contact vizual Poziie bariere de edere fr parial a

picioarelor Distanarea de interlocutor Evitarea contactului vizual Sprijinirea toat palma ncruntare Poziie rigid Minile acoper faa inut cu umerii lsai i cu spatele aplecat Pumni strni Cap aplecat Lipsa contactului vizual Poziie bariere de edere cu pipe, (ochelari, capului pe

scrumiere etc.)

ntr-o negociere este de preferat s utilizm gesturi deschise pentru a induce subcontientului prii adverse disponibilitatea noastr de a rezolva conflictul, precum i sinceritatea aciunilor noastre. Putem vorbi de formaiuni nchise i deschise i n ceea ce privete orientarea corpurilor partenerilor ntr-o discuie. De cele mai multe ori, n ntlnirile obinuite, trupurile oamenilor formeaz un unghi de 90, acestea fiind orientate spre un al treilea punct imaginar, mpreun cu care formeaz un triunghi. Aceasta este o formaie deschis, prin care se invit non-verbal o
39

a treia persoan s ia parte la discuie. n mod analog, cnd dou persoane au de discutat ceva confidenial sau vor s stea departe de ceilali, unghiul format de trupurile lor se va reduce de la 90 la 0, excluznd astfel o eventual a treia persoan. n ncheiere, amintim de impactul mult mai mare al aspectelor non-verbale din comunicare dect fa de cele verbale, datorit credibilitii mai mari pe care o are. Cuvintele sunt relativ uor de controlat, dar nu i postura, mimica sau gestica. 2.1.3. Proxemica n afaceri 2.1.3.1. Introducere n problematica instinctului teritorial Un joc de fotbal poate oferi un exemplu convingtor a felului cum simul apartenenei de grup i al teritoriului se poate proiecta. (Tele)spectatorii pot avea explozii euforice n momentul n care echipa favorit a marcat, dei sunt contieni c ei personal nu au absolut nimic de ctigat din aceast victorie. Explicaia este o proiecie a unui instinct pe care fiecare dintre noi l avem referitor la grupul de apartenen (proiectat pe echipa favorit) i la grupul celorlali implicit adversari i la teritoriile pe care fiecare dintre pri le apr. De remarcat c scopul jocului este cucerirea simbolic (introducerea mingii) a prii teritoriului inamic celei mai ndeprtate i mai bine aprate poarta. Exemplul jocului de fotbal i a fost oferit pentru a se remarca mai bine faptul c ideea de teritoriu care trebuie aprat se gsete n fiecare dintre noi, de multe ori fr a fi contieni

40

de acest lucru. Mai remarcm faptul c nu doar fotbalul ci majoritatea sporturilor au la baz instinctul teritorial i, implicit, dorina de cucerire teritorial: de la jocurile cu mingea handbal, polo, bachet, tenis etc. la sportul minii ahul. n aceste sporturi, fiecare din cele dou pri ncepe jocul n jumtatea sa de teren, clar demarcat de cealalt, i are ca scop slbirea controlului adversarului asupra jumtii sale de teren. 2.1.3.2. Spaiul interpersonal Cel care a studiat printre primii nevoia de spaiu a omului a fost antropologul american Edward T Hall. El a creat la nceputul anilor '60 termenul ..proxemics" (engl. proximity apropiere, vecintate), acesta se refer la suprafaa sau teritoriul pe care o persoan l consider ca fiind al su, n care se simte n largul ei, n siguran. Nevoia de spaiu difer de la o cultur la alta, de la un popor la altul, de la un context social la altul. Distanarea fizic dilueaz comunicarea i, de obicei, nseamn distanare afectiv i dezacord de opinii. Exist patru categorii de distane interpersonale: 1) zona intim (0-45 cm) Este cea mai important zon pentru om, n cadrul acesteia avnd acces doar persoanele apropiate emoional (rude, iubii, prieteni). n momentul n care cineva intr n aceast zon fr voia noastr, ne simim stingherii, presai, chiar ameninai, corpul nostru ncepnd s produc hormoni de lupt. Pe msur

41

ce aceti hormoni de stres se acumuleaz, starea fiziologic general a organismului se nrutete Cercetri recente au relevat fora manipulatoare invaziilor n zona intim Acestea mresc sentimentul de intimitate la nivel de subcontient i faciliteaz obinerea unor comportamente favorabile de la interlocutori (Prutianu, 2000, p. 55). Zona intim este mprit n dou subzone: intim apropiat (actul sexual i lupta) i intim ndeprtat (cnd dou persoane devin apropiate forate de mprejurri). ntinderea zonei intime depinde att de sigurana de sine a unei persoane (cu ct o persoan se simte mai nesigur- cu att este mai sensibil la nclcarea zonei intime) ct i de statutul su social (cu ct statutul unei persoane este mai nalt, cu att zona intim recunoscut de ceilali este mai mare). Amenajarea birourilor, aranjarea scaunelor contribuie de asemenea la crearea unei atmosfere care evideniaz statutul unei persoane. Cei care utilizeaz scaunele pentru a scoate n eviden rangul i puterea vor trebui s aib n vedere mrimea i accesoriile scaunelor, nlimea lor i locul unde vor fi aezate n funcie de cealalt persoan (Pease, 1993, p. 201). mrimea i accesoriile scaunului - nlimea sptarului unui scaun contribuie la creterea sau diminuarea prestigiului unei persoane. Funcionarii superiori folosesc scaune din piele, cu sptare nalte, n timp ce vizitatorii lor stau pe scaune cu sptare joase. Scaunele turnante sunt mai prestigioase i denot mai mult putere dect scaunele fixe, deoarece n situaii de for asigur libertate de micare posesorului.

42

 nlimea scaunului - rangul celui n cauz crete dac scaunul este ridicat deasupra podelei mai mult dect cel al altor persoane. aezarea scaunului - presiunea cea mai mare asupra vizitatorului se poate exercita prin plasarea scaunului n poziie competitiv (vis-a-vis). Plasarea scaunului vizitatorului ct mai departe posibil de biroul efului este un joc obinuit de putere care diminueaz prestigiul vizitatorului. De asemenea, anumite obiecte aezate strategic n biroul de lucru pot contribui la creterea prestigiului i autoritii proprietarului biroului. Iat cteva dintre ele: canapele joase pentru vizitatori un aparat modern de telefon cteva dosare lsate n partea stng a biroului cu inscripia Strict secret un perete acoperit cu fotografii, distincii i diplome aparinnd ocupantului biroului o serviet diplomat subire cu cifru (serviete mari poart doar cei care muncesc efectiv). 2) zona personal (46-122 cm) Zona personal este distana care o pstrm fa de alii n conversaii obinuite, ncepe de la lungimea braului ntins, cu pumnul strns i difer n funcie de factorii culturali i demografici (n Japonia, spaiul personal este mai restrns, anglo-saxonii se apropie cel mult pn acolo unde s-ar putea atinge cu vrful degetelor, arabii i africanii discut la o distan corespunztoare cotului, n timp ce romnii se apropie pn la

43

distana corespunztoare ncheieturii minii) La aceast distan ctig foarte mult comunicarea verbal i privirea. 3) zona social (1,23-3,6 m) Este distana pe care o pstrm la ntlniri sociale fa de cei pe care nu-i cunoatem prea bine. Zona social i pierde elementul de intimitate i a nu o respecta nseamn a-i asuma riscul de a deranja, irita i enerva partenerul Aceast distan poate indica dominarea, interesul-dezinteresul, superioritatea sau puterea. Zona social ndeprtat (2,20-3,60 m) subliniaz i distana ierarhic. 4) zona public (peste 3,60 m) Zona public este distana la care au loc ceremoniile oficiale i este corespunztoare celor care se adreseaz unui grup de oameni de pe o poziie oficial, dominant: profesori, judectori, politicieni, comandani, preedini etc. Distana public fie marcheaz raporturi de putere evidente, fie ascunde subtile raporturi de dominan. Putem concluziona c distana ideal la care trebuie meninut fa de un partener este cea dincolo de care ar aprea primele semne de disconfort. O apropiere mai mare ar putea nsemna atacarea simului de securitate a cel puin unuia dintre interlocutori, iar o distanare dincolo de limita optim echivalnd cu o rcire a relaiilor. 2.1.3.3. Aspecte teritoriale la masa tratativelor

44

Felul cum se aeaz cineva la masa la care stm ar putea avea influen asupra relaiei noastre fa de acesta, aspect n special important dac negociem. Aezarea strategic este un mod eficient de a ctiga cooperarea altor oameni. Poziia n care se aeaz alii fa de noi relev mai multe aspecte ale atitudinii lor n privina noastr. Dei exist o formul general pentru interpretarea aezrii n jurul unei mese, la rndul su i mediul poate influena ce loc preferm. Exemplele de mai jos se refer la aranjamentele de aezare n jurui unei mese standard dreptunghiulare de birou. Persoana B poate ocupa loc n patru feluri n raport cu A (fig. 5.1. principalele poziii de aezare) B1 poziie de col; B2 poziie de cooperare; B3 poziie competitiv-defensiv; B4 poziie independent. Poziia de col (B1) este folosit n general de oamenii angajai n conversai prieteneti, spontane. Ea ofer posibiliti nelimitate pentru a se privi n ochi i a utiliza variate gesturi, precum i pentru a observa fiecare gesturile celuilalt. Colul biroului constituie o barier parial i face inutil mprirea teritorial a suprafeei mesei. Este poziia strategic cea mai favorabil pentru oamenii de afaceri, atunci cnd acetia i prezint mrfurile unui nou client, A fiind clientul. Printr-o simpl micare a scaunului atmosfera rigid poate fi atenuat i cresc ansele unei negocieri favorabile. Poziia de cooperare (B2) apare de obicei atunci cnd doi oameni au aceeai orientare, adic gndesc la fel sau lucreaz la

45

aceeai tem. Este una dintre cele mai practice poziii pentru prezentarea unui caz i obinerea acceptului partenerului de discuie. Poziie competitiv defensiv (B3) poate duce la situaia n care amndoi rmn ferm la punctele lor de vedere, masa constituind o barier solid ntre ei Aceast poziie este utilizat atunci cnd partenerii sunt n competiie sau cnd unui este admonestat de ctre cellalt. De fiecare dat cnd doi oameni stau fa-n fa la o mas, ei o mpart, n subcontientul lor, n dou teritorii egale. Partea care i revine fiecruia este considerat un teritoriu propriu i nici unul nu accept stpnirea acestuia n vreun fel de ctre cellalt. Dac interlocutorul este interesat de un anumit obiect din teritoriul nostru i l ia pe partea sa, ne comunic non-verbal c avem permisiunea s intrm n zona sa, putnd astfel adopta o poziie de cooperare sau de col. Nu este permis ptrunderea pe teritoriul altuia fr permisiunea acestuia (verbal sau non-verbal). Poziia independent (B4) este aleas de acei oameni care nu doresc s stabileasc raporturi cu alii. Ea este folosit n locuri cum sunt librriile, restaurantele i unele tipuri de bnci din parcuri. Aceast poziie exprim indiferen, dar o alt persoan o poate interpreta ca un act ostil, dac i se ncalc graniele teritoriale. Acest mod de aezare trebuie evitat dac dorim o discuie sincer ntre A i B.

B2

B1

B3

46

B4

Fig. 2.2. Principalele poziii de aezare Pe lng aceste poziii de aezare la masa tratativelor mai exist i ali factori care influeneaz eficacitatea negocierilor: - aezarea partenerului cu ochii n soare, cu spatele la u, lng un calorifer dogoritor, pe un fotoliu care scrie, - distana dintre parteneri; - vizibilitatea; - poziia scaunului fa de mas; - mobilierul; - decorul etc. Toi aceti factori enumerai mai sus pot constitui o important surs de avantaje sau de dezavantaje pentru prile negociatoare. 2.2 Relaiile publice Noiunea de relaii publice a aprut la jumtatea secolului al XIX-lea n S.U.A. cnd s-a conturat o nou optic privind stabilirea i meninerea relaiilor ntreprinderilor productoare cu publicul consumator. Noua concepie i-a dovedit eficiena i s-a consolidat n secolul XX, cnd s-a impus ca un domeniu de sine stttor, cu activiti bine conturate i categorii profesionale cu o individualitate bine definit. Din aceast perspectiv istoria relaiilor publice este istoria automatizrii i perfecionrii
47

tehnicilor de comunicare i de management al comunicrii sociale( . Stancu, 2001, p. 7). Relaiile publice se desfoar n organizaii extrem de diverse, cunosc forme de lucru variate i implic obiective uneori greu de conciliat; ele sunt practicate n i pentru instituii guvernamentale, dar i n / pentru organizaii neguvernamentale, pentru firme care urmresc profitul dar i pentru asociaii civice, pentru instituii bancare ca i pentru instituii educaionale sau culturale. Obiectivele relaiilor publice sunt i ele diferite: de la persuadarea publicului n favoarea unei organizaii, pn la forarea organizaiei s-i schimbe atitudinea fa de public, de la sprijinirea funcionrii democratice a unei societi, pn la promovarea intereselor unei firme sau personaliti. Definiiile date relaiilor publice se bazeaz fie pe activitile de relaii publice, fie pe efectele acestor activiti. Privite sub aspectul a ceea ce fac specialitii din relaii publice, acestea pot fi definite ca arta i tiina social a analizrii unor tendine, a anticiprii consecinelor lor, a implementrii unor programe de aciune care vor servi att interesele organizaiei ct i interesele publicului. (C. Coman, 2001, p. 16). Definirea termenului de relaii publice a fost influenat de poziia pe care s-au situat diferii teoreticieni. Astfel, aceste relaii au fost privite de ctre unii din punct de vedere psihologic, de ctre alii din punct de vedere sociologic, filosofic, teoretic sau aplicativ, ceea ce explic existena mai multor definiii. Privite ca mecanisme de stabilire a legturilor dintre instituii i oameni relaiile publice pot fi definite ca fiind ansamblul de mijloace

48

folosite de ctre instituii pentru a crea un climat de ncredere i simpatie n rndul propriului personal, precum i n rndul publicului (J. M. Thomas, 1998, p. 7). Relaiile publice implic cercetarea atitudinilor n legtur cu o anumit problem, identificarea programelor de aciune, comunicarea acelor programe n vederea obinerii nelegerii i sprijinului, evaluarea efectului pe care l-au avut programele de comunicare asupra publicului. Se poate afirma c specialitii n relaii publice i plaseaz activitatea ntre doi poli: unul de execuie (tehnicieni) i altul de conducere (management). La primul pol ei i revendic numai activiti de producere a unor mesaje, n timp ce la al doilea ei i asum activiti de concepie, planificare, cercetare i evaluare a unor programe de comunicare. O asemenea polarizare a rolurilor conduce la o extindere a cmpului atribuit relaiilor publice i face dificil circumscrierea i definirea acestui domeniu. Focalizndu-se asupra efectelor pe care le produce activitatea practicienilor din relaiile publice, acestea pot fi definite ca un efort planificat de a influena opinia public, prin bun reputaie i comportament responsabil, pe baza unei comunicri reciproce( C. Coman, 2001, p. 19). Relaiile publice pot fi definite ca o modalitatea de comunicare ntre organizaie i publicul su; ele i ajut pe manageri s cunoasc atitudinile publicului i s poat lua decizii corecte; p.20). totodat, ele ajut publicul s neleag specificul organizaiei i s aib ncredere n aceasta (C. Coman, 2001,

49

n relaiile cu presa printre tehnicile i instrumentele utilizate se numr: comunicatul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, anunul la mica publicitate etc. 2.2.1. Comunicatul de pres Comunicatul reprezint o informaie, un punct de vedere, o luare de poziie sau un document oficial transmis de o organizaie sau persoan pentru a fi date publicitii. Comunicatul de pres este o "tire" destinat mediatizrii prin pres, dar redactat de oameni din afar redaciei sau a studiourilor radio i TV. n principiu, presa scris i audiovizual constituie doar canalul prin care comunicatul este dat publicitii, dar compania care l-a redactat i trimis presei nu are nici o putere asupra acestuia, nu poate impune publicarea lui, nici forma n care va fi reprodus i nici momentul difuzrii. Presa decide dac textul va fi difuzat integral, trunchiat, rescris sau nu va fi difuzat deloc (C. Coman, 1999, p. 85). Pentru organizaia sau persoana care l expediaz, comunicatul de pres poate fi un instrument prin care ea "decide" cine, ce, cum, cnd i unde i va crea identitatea i imaginea dorit. Acest obiectiv poate fi atins, dac presa gsete n comunicat o noutate bine redactat i interesant pentru publicul su (. Prutianu, 2000, p. 259) Atunci cnd o organizaie sau o persoan (societate comercial, primrie, fundaie, prefectur, partid politic, poliie,

50

armat, instituie de nvmnt, club sportiv sau un VIP) are ceva de spus unui public larg i dorete s fac acest lucru fr a cumpra spaiu tiprit i timp de anten, soluia la ndemn este redactarea unui comunicat de pres profesionist. Prin difuzarea acestuia, se comunic cu publicul extern, se gratuleaz clieni, se atrag simpatii, se atenueaz crize i se sting scandaluri, se demonteaz zvonuri, se mediatizeaz oferte, produse, idei, oameni i evenimente importante pentru expeditorul comunicatului i pentru publicul su. Jurnalitii consider comunicatul un material de referin i un instrument de lucru, care nu mai solicit un efort de documentare din partea redaciei. n raport cu prezena sau absena unei luri de poziie, se pot pune n discuie dou categorii de comunicate: informative i persuasive. Comunicatul de informare este acela prin intermediul cruia se fac anunuri, se transmit invitaii sau se comunic date statistice simple, fr a face comentarii i a lua o poziie pro- sau contra; Comunicatul persuasiv este acela n care se fac comentarii, se transmit opinii pro sau contra unei cauze, se contest sau se fac dezminiri, adic se ia o poziie fa de ceva sau de cineva. Din punctul de vedere al companiei sau persoanei care redacteaz i expediaz un comunicat de pres, exist cteva elemente ce pot fi decisive pentru promovarea sa n pres: tirea ca atare, suportul (hrtia, caseta, discheta), formatul, caseta de identificare, momentul difuzrii, titlul, lead-ul, limbajul i stilul redactrii. Un comunicat video poate fi chiar un material

51

complex, nregistrat pe caset sau CD i construit din imagini i coloan sonor care comenteaz imaginile. tirea. Cnd ne propunem s redactm un comunicat de pres, mai nti ne asigurm c tirea pe care dorim s o mediatizm poate trezi atenia i interesul presei i publicului. CE comunicm conteaz, adesea, chiar mai puin dect CUM o facem. tirea trebuie probat sau confirmat de expeditor, chiar dac cel care poart rspunderea este redactorul ce o pune n pagin. Suportul i formatul. Ca regul general, comunicatul se redacteaz pe format A4, hrtie simpl, alb i nu neaprat pe hrtie antet. Excepie fac toate cazurile (i pot fi multe) n care hrtia antet a expeditorului constituie un real atu n faa oamenilor din pres i a publicului. Marginile libere ale suportului vor avea cel puin 2 cm pe toate laturile. Comunicatele audio sau video au ca suport nregistrri pe casete sau CD. Caseta de identificare. n stnga, sus, este plasat caseta de identificare numele a expeditorului comunicatului. organizaia); Caseta adresa; conine: numele expeditorului (firma,

persoanei de contact (purttorul de cuvnt, ataatul de pres; numrul de telefon "office" i "home". Telefonul "home" poate fi apelat de redactor, pentru detalii i clarificri, n afara programului de lucru n firm, eventual, noaptea trziu, la nchiderea ediiei. Momentul difuzrii. n dreapta, sus este locul casetei cu meniuni privind data i ora difuzrii. Pot fi meniuni de genul:

52

"Spre difuzare imediat" sau "Embargo pn la ...(data, ora)". Meniunea privind embargoul este necesar atunci cnd tirea privete evenimente viitoare incerte, care au nevoie de confirmare sau atunci cnd se dorete difuzarea simultan n mai multe media. Comunicatul poate fi retras de expeditor pn la momentul declarat "embargo". Titlul. Elementul decisiv pentru prima impresie este titlul. Este bun dac e scurt, trsnit i incitant, adic jurnalistic, i nu dac e formal, sec sau oficios (de pild, n loc de: "Delegaie suedez n vizit la primria ", mai bine ceva de genul: "Vikingii la primrie"). Nu e obligatoriu s fie strict legat de text. n pres, titlurile tari nu sunt date de autorii textelor. Dac titlul se rezum doar la "Comunicat de pres", se pierde din impactul asupra redactorului; tirea prezentat apare ca formal, birocratic, oficioas. n ceea ce privete redactarea, se las la dispoziia redactorilor un spaiu de 1/3 din pagin, dup care se deplaseaz titlul, aliniat la stnga, fr a-l desfura pe toat limea paginii. Dac este mai lung dect caseta, cu mai mult de 7-8 caractere, titlul se rupe pe dou, maximum trei rnduri suprapuse, ultimul subliniat. Lead-ul este paragraful iniial, sub-titlu. El este replica de deschidere sau "fraza de atac", adic cea mai semnificativ parte a textului. De regul, lead-ul este scris cu "italic" sau "bold" i format din 3-4 fraze "cheie", care rezum esenialul din text i

53

rspunde precis i incitant unora din ntrebrile: Cine? Ce? Unde? Cnd? De ce? Importana titlului i lead-ului este capital pentru lectura textului. Profesionitii spun aa: "Dac ai 10 ore pentru a redacta un comunicat, lucreaz 9 la titlu i lead". Dateline este micua caset din dreapta, situat ntre titlu i lead, unde se nscriu locul i data redactrii (de exemplu, Iai, 22 august 2002). Corpul comunicatului. Imediat dup lead, urmeaz

coninutul propriu-zis al comunicatului, care ntregete, amplific i expliciteaz coninutul lead-ului. Adesea, este mai bine s fie scris la persoana a treia, ca i cum reporterul ar fi cel care redacteaz tirea, i nu persoana sau organizaia care a expediato. Un citat bun nvioreaz tirea i i confer un plus de autenticitate. Comunicatul poate fi nsoit de fotografii i nregistrri audio i video. Textul este bun, n principiu, dac rspunde clar la cele 6 ntrebri-cheie: cine?, ce?, cnd?, unde?, cum? i de ce?. Relaionistul care concepe un comunicat de pres nu va uita nici o clip c el prezint i apr interesele organizaiei din care face parte, iar comunicatul nu are rol strict informativ. n comunicarea public, rolul su nu este doar acela de a informa corect i complet, de a respecta adevrul gol i brutal sau dureros, ci acela de a informa ntr-o manier care s aduc avantaje, s ctige simpatii, s demonteze crize, s atrag voturi, fonduri, sponsori etc. Va respecta n linii mari faptele, dar va

54

cosmetiza, va nfrumusea, va face realitile mai agreabile dect sunt. Va insista pe argumentaie, seducie i manipulare. Informaiile banale sau deja cunoscute se las spre final. Dac textul comunicatului acoper mai multe pagini, n josul fiecreia se scrie: "(continu)". Pe ultima pagin, pentru a marca finalul, se folosete cuvntul "Sfrit" sau se imprim simbolul "#####". n josul paginii apar numele, prenumele, semntura managerului care autorizeaz transmiterea comunicatului, eventual i tampila organizaiei. Stilul i limbajul. Comunicatul de pres se redacteaz n formatul, stilul i limbajul jurnalistic, specific tirilor, bazat pe structura de tip piramid inversat. ncepe cu lead-ul (esena informaiei i vrful piramidei) i continu cu paragrafe ce descriu faptele n ordinea descresctoare a importanei lor. Limbajul este simplu i accesibil. Dac este redactat n stilul i limbajul media, redactorul l difuzeaz fr s mai intervin n text. Pentru exemplificare, redm maniera de redactare i punere n pagin la care a recurs specialistul n relaii publice al unei companii fictive care exploateaz i ntreine prtia de schi i telecabin de la Predeal. Chiar astzi, o defeciune tehnic a fcut ca un grup de turiti s rmn suspendai n aer timp de trei ore. Unii s-au ales cu degerturi. Comunicatul pe care relaionistul companiei la transmis presei este urmtorul: (sigl) CARPATIN S.A. Str. General Popescu, 37, Predeal Embargo pn joi, 28.12.1999,

55

Tel/fax: 5555555 Pers. contact: Ileana Micu Dup program, tel: 4444444 Comunicat de pres VREME CAPRICIOAS I SUSPANS N BUCEGI

ora 14.00

Predeal, 27 dec.1999

La Predeal, un grup de schiori a rmas suspendat trei ore. Echipa de intervenie a repus situaia sub control. La Predeal, timp de trei ore, un grup de schiori francezi au rmas suspendai n telecabin la cota 1000. Temperatura sczut a provocat blocarea cablului la stlpul nr. 7, doi schiori au suferi degerturi uoare, dau au fost transportai de urgen la spital i se afl n afara oricrui pericol. Echipa de intervenie a acionat prompt i eficient. Compania i asum n totalitate responsabilitatea incidentului i i cere scuze. Experii companiei asigur turitii c acest incident nefericit este totui unul rar i cu totul izolat. Ne-a fost frig i ne-am speriat stranic, dar ntmplarea n sine a avut i partea ei de aventur i senzaii tari ne-a declarat frumoasa franuzoaic Yvette Moreau, una dintre cele dou victime ale degerturilor. n prezent, situaia este sub control, iar compania Carpatin atept oaspei pentru un sejur de vis.
56

(Sfrit) director general, Irina Fotache (t. Prutianu, 2000, p. 262) 2.2.2. Dosarul de pres ntre instrumentele de comunicare cu presa, suportul de informaii publice cel mai amplu i complex rmne dosarul de pres (kit-ul de pres). n principiu, ntre dou coperi elegante, el reunete o colecie sau o combinaie de documente i materiale informative destinate redifuzrii la scara mare, prin intermediul ziaritilor. Informaiile prezentate ntr-un DP sunt mai detaliate i mai ample dect cele dintr-un comunicat. Cu ct o informaie provenind din interiorul organizaiei are implicaii n mai multe domenii (economic, comercial, concurenial, politic, social etc.) i poate fi prezentat din mai multe unghiuri de vedere, cu ct mai mult ea se preteaz ca tem pentru DP i mai puin ca subiect pentru un comunicat. Urgena difuzrii informaiei ns este un factor ce recomand mai curnd comunicatul dect DP-ul, deoarece elaborarea acestuia din urm solicit mai mult timp i efort. Practic, dosarul de pres nu este altceva dect un pachet compact de informaii destinate publicitii (comunicate, discursuri ale managerilor sau purttorilor de cuvnt, brouri de prezentare, publicaii de ntreprindere, rapoarte, fie tehnice, prospecte oferte, decupaje etc.) asamblate unitar, la care se adaug fotografii, nregistrri audio, dischete, CD-uri sau casete

57

video (clipuri i filme de prezentare), precum i de mici daruri promoionale (pixuri, agende, calendare). Informaiile sunt expediate prin pot sau nmnate direct ziaritilor acreditai, la intrare n sala n care se va desfura o conferin de pres sau o prezentare de produs, o demonstraie, un congres sau un alt gen de eveniment cu public. Astfel, ziaritii au posibilitatea unei informri mai precise asupra situaiei prezentate sau asupra evenimentului la care au fost invitai. Ei i pot redacta materialele fr a se concentra inutil asupra unor nume de persoane, denumiri de companii, de mrci, de produse sau asupra altor detalii tehnice. Ctigai de oferta de informaii din dosar, jurnalitii vor deveni mai confortabili i prietenoi, n orice caz, mai puin dificili dect de obicei. Ei vor fi mai n tem i vor pune mai puine ntrebri ncuietoare, mai puine ntrebri banale, insinuante sau fr relevan. Dac pe coperta dosarului se menioneaz numele jurnalistului i al publicaiei pe care o reprezint este i mai bine, pentru c relaia se personalizeaz. 2.2.3. Conferina de pres O conferin de pres este o formul oficial, protocolar, scump, riscant, dar interactiv i deschis de comunicare cu mass-media. Ea ofer un spaiu i un moment privilegiat pentru difuzarea unor mesaje de maxim importan pentru organizaie. O conferin de pres se lanseaz doar n situaii deosebite i se justific atunci cnd organizaia are de comunicat ceva deosebit de important, ceva absolut nou, ceva ce prezint importan pentru un larg segment de public, ca i atunci cnd firma

58

propune un eveniment important sau se confrunt cu o criz grav. Evenimentele uzuale care justific o conferin de pres pot fi: inaugurri de sedii i obiective industriale, aniversri majore i jubileuri, prezentri de produse i tehnologii noi, disputarea unui meci important, lansarea unei cri de rsunet, deschiderea unei mari expoziii, lansarea unui film, cotracararea unor crize sau a unor scandaluri de pres etc. n multe dintre situaiile enumerate ns poate fi preferat organizarea unui cocktail de pres sau a unei reuniuni restrnse, la care sunt invitai doar civa jurnaliti specializai. Conferina de pres nu se rezum doar la informarea programat a ziaritilor, ci i asum disponibilitatea i riscul de a rspunde la ntrebrile presei. O conferin de pres, indiferent de mrimea organizaiei care o lanseaz, trebuie conceput, pregtit i programat pn n cele mai mici amnunte, n trei etape: pregtirea, desfurarea propriu-zis i evaluarea. 2.2.4. Publi-redacionalul Una dintre tehnicile subtile i abile de relaionare public prin care se poate construi imagine i face vlv n jurul a ceva sau cuiva (companie, eveniment, om politic, autor, carte, artist, pictur, film, spectacol, interpret etc) este i publi-redacionalul. Onest sau perfid, dup circumstane, acesta ia forma unei aciuni publicitare i promoionale mascate, deghizate, inserate discret n materialul redacional curent sau ntr-o rubric de specialitate.

59

Publi-redacionalul este un instrument echivoc de comunicare public. El se afl la intersecia drumurilor dintre textul redacional curent, cronic i recenzia de specialitate, reportajul n teren, comunicatul de pres i anunul publicitar. Este cte ceva din toate instrumentele menionate, dar nici unul n mod explicit. Publi-redacionalul este greu de incriminat i uor de crezut, tocmai prin faptul c nu pare s aib nimic partizan, la prima vedere. El formeaz opinii i atitudini, protejat de voalul mai mult sau mai puin (i)maculat al materialului redacional curent.

2.2.5. Eveniment: aniversarea companiei Promovarea prin evenimente (spectacole, trguri, saloane, expoziii, congrese, srbtori etc.) este practic curent n RP. Aniversarea zilei de natere a companiei poate fi un eveniment de referin. n viaa unei companii, aniversrile marcheaz istoria, la fel ca srbtoarea onomasticii i a zilei de natere n viaa unei persoane fizice. Oamenii i fac prieteni, se bucur de atenie i primesc cadouri, atunci cnd ofer prilej de srbtoare. Ca i ei, compania poate atrage mai muli clieni i poate ctiga simpatie sau invidie atunci cnd se lanseaz o campanie PR aniversar. Companiile inteligente consider celebrrile ocazii perfecte pentru a aminti angajailor, clienilor, furnizorilor, bncilor, fiscului, presei i opiniei publice c exist realizri trecute i

60

aspiraii de viitor. n principiu, o aniversare bine organizat aduce cel puin urmtoarele avantaje: 1) moral mai bun pentru angajai; 2) crete interesul clienilor; 3) plus de respect din partea furnizorilor, bncilor, fiscului; 4) plus de prestigiu i imagine n comunitatea de afaceri; 5) popularizare implicit a produselor, serviciilor i managementului; 6) creterea semnificativ a vnzrilor. 2.2.6. Anunul la mica publicitate n micile afaceri, alocarea resurselor financiare i umane n servicii specializate de relaii publice este dificil. Aici, cea mai simpl i accesibil form de comunicare i relaionare public este anunul la mica publicitate. Este ieftin i, dac nu e de slab calitate, este i eficace. Riscul este mic n caz c nu are impact: se pierd doar echivalentul a civa dolari cu spaiul pltit n presa scris sau cu timpul de anten radio. De cele mai multe ori, secretul succesului const n a ti cum s trezeti i s menii treaz atenia involuntar a clientului potenial. Obiectivul urmrit este clar; anunul trebuie s creeze imagine i s stimuleze vnzrile. Pentru asta ns anunul trebuie s fie interesant i credibil. Nimeni nu-i va da seama ct este de credibil, dac anunul nu este mai nti vzut, citit sau auzit. Ca s fie vzut, citit sau auzit, anunul trebuie s aib impact, trebuie s provoace violent atenia receptorului. Pentru acesta trebuie respectate cteva reguli simple i ieftine: 1) Anunul trebuie s provoace o reacie. Folosii stimuli adecvai n acest scop. Reacia poate fi ocul, atracia,

61

incitarea, ncntarea etc. Dac anunul va fi difuzat prin presa scris, se poate insera un stimul vizual de efect fotografii i/sau grafic. Dac anunul este transmis pe suport audio, un fortissimo sau o und de oc (ltrat de cine, sunet de geam spart, siren de poliie, gngurit de copil etc.) l pot ajuta s capteze atenia involuntar a asculttorilor. 2) Titlul, sloganul, sau linia de deschidere trebuie s atrag atenia. n loc de a ncepe cu S.C. vinde i livreaz din stoc, poate fi mai bine cu ceva genul: afacerea secolului!, vrei s fii mai atractiv? adio, durere!, adio, srcie!, vrei s ctigi un milion?, vrei s fii tu nsui? etc. Cnd este pus o ntrebare direct, cu o promisiune implicit, clientul nu poate s o ignore, mai ales dac e vorba de distracie, hran, sntate, bani, frumusee, confort sau succes etc. Dac ai de fcut un text n 10 ore, lucreaz 9 la titlu i una la corp recomand J. K. Levinson, ntr-una din crile sale de marketing. 3) Limbajul nseamn s fie s direct, spunei apropiat mai i familiar. TU Acesta dect curnd

Dumneavoastr i s v adresai n jargonul familiar anumitor segmente de consumatori. 4) Exprimarea va fi simpl, n stilul oral. Pentru a avea o audien larg, evitai cuvintele tehnice i academice. 5) Textul trebuie s fie concret. Oferii decizii i probe. Dai nume de clieni mulumii, cifre i locuri. Sondajele de

62

opinie i statisticile sunt bune numai dac aduc afacerea sau produsul dvs. n top. 6) Limbajul trebuie s fie precis! Aceasta nseamn s nu folosii cuvinte vagi i ambigue: mult, puin, des, rar, ci cuvinte precise i cifre absolute, procente, uniti de msur precise. 7) Evitai abuzul de adjective i superlative! n ciuda aparenelor, adjectivele nu conving, ci din contr, dilueaz credibilitatea mesajului. Sintagmele de genul: adaos minim, preurile cele mai mici sau calitate maxim irit aproape orice client cu bun sim. 8) Nu lsai loc pentru ironii! Fii clar i explicit. Evitai formulrile ambigue care pot duce la interpretri amuzante ca n cazul Confecionez mnui din piele de dam cu materialul clientului sau Vnd crucior pentru copil demontabil. 9) Textele vor fi scrise cu litere mici, nu cu majuscule! Majusculele sunt mai greu de citit dect minusculele i au retenie mai sczut dect literele mici. Ochiul cititorului este mai antrenat pentru a citi minuscule. 10) Fii concis! Pe client l intereseaz doar s afle ce avantaje obine de la cumprnd produsul. 2.2.7. Regula celor 5 W n comunicarea public, cea mai banal i, totodat, cea mai practic regul de organizare a unui discurs se numete Regula celor 5 ntrebri, celor 5 (n englez): Who? (Cine?), What? (Ce?),

63

Where? (Unde?), When? (Cnd?) i Why? (De ce?). A respecta regula nseamn a nu lsa fr rspuns nici una dintre aceste ntrebri. Fie c este vorba de un comunicat de pres, o conferin de pres, o map cu materiale pentru pres, fie c este vorba de un mesaj promoional de orice natur clip, spot, machet n pres scris, poster, banner, jingle, flutura, anun de mica publicitate etc. aproape fr excepie va fi necesar precizarea subiectului, obiectului, timpului, locului i scopului. Dac una dintre aceste coordonate lipsete, comunicarea este imprecis. Mai devreme sau mai trziu, precizarea va trebui fcut. ntrebarea rmas fr rspuns va fi pus. n ciuda simplitii acestei reguli, o ignor multe din mesajele promoionale din presa scris, din audiovizual i din afiajul exterior. Ca ncheiere, menionm o regul pentru aciunile de protocol i relaii publice. Vine tot din limba englez i se numete Regula celor 4 F. cuvintele cheie impuse de aceast regul sunt: Friendly (prietenos), Frank (sincer), Fair (corect, onest) i Factual (concret, la obiect). Pot fi utile n relaiile cu presa, cu banca i cu fiscul. 2.3. Comunicarea scris n afaceri 2.3.1. Cinci reguli de etichet Prima regul de respect se refer la corectitudinea datelor de identificare ale destinatarului: scrierea corect a numelui, prenumelui, titlurilor i adresei.

64

n mod normal, o a doua regul de etichet privete adresarea. Se face o distincie clar ntre corespondena oficial i cea informal. Umorul i familiarismul se ncadreaz n prima categorie. Adresrile de tipul Stimat Doamn/Stimate Domn/Cu stim sunt corecte n probleme de rutin, dar impersonale i inadecvate, att n relaiile amiabile, ct i n cazul reclamaiilor sau somaiilor. A treia regul se refer la confidenialitate. Meniunile uzuale i graduale privind acest aspect sunt: Confidenial, Personal, Personal i confidenial i Secret. Respectivele meniuni limiteaz accesul la document. Dimensiunile comunicrii scrise fac obiectul celei de-a patra reguli. Rapoartele prea groase, lungi i complicate, de pild, descurajeaz la prima vedere i denot o posibil lips de respect pentru timpul i rangul destinatarului. A cincia regul se refer la stilul i tonul comunicrii. Invitaia, de pild, nu trebuie s semene cu un convocator, iar rugmintea nu poate fi formulat ca o somaie. 2.3.2. Papetria companiei. Hrtia antet Imaginea unei companii se construiete bob cu bob n timp ndelungat. Nici un amnunt nu este neglijabil n acest efort de durat. Un rol important n aceasta pies are de jucat i papetria companiei. n general, papetria nseamn tipriturile i corespondena scris a companiei: hrtie de coresponden, hrtie de fax, cri de vizit, plicuri, invitaii, somaii, scrisori promoionale, oferte,

65

scrisori de refuz, documente comerciale, ambalaje, etichete, fluturai, afie i chiar tiprituri (pliante, brouri, cataloage, rapoarte). Practic ns, papetria se refer expres la ceea ce, ndeobte, se numete hrtie cu antet. Crearea acesteia poate fi primul pas profesionist ntr-o strategie unitar i coerent de comunicare global a designului companiei. Design-ul papetriei ofer ansa de a face imagine, n mod coerent i consecvent, dar cu investiii moderate, chiar i atunci cnd graficianul i stilistul sunt scumpi, dac sunt buni. Hrtia antet produce efecte de finee, cumulative pe termen lung. Despre antet, dicionarul spune c ar fi un text scurt, gravat sau imprimat n partea de sus a hrtiei. n schimb, despre hrtia antet, creatorii de imagine spun c e primul act de design comercial al companiei. Profesionistul n comunicare consider hrtia antet un fel de cap de pod n strategia de comunicare vizual a companiei. Prima cheie este concepia logotipului (logo-tipului) firmei. Unicitatea i fora sa de expresie pot semnala rapid identitatea vizual a companiei. Abia dup definitivarea logo-ului urmeaz abordarea ntr-o idee unitar a celorlalte elemente de comunicare vizual: papetria propriu-zis, signaletica birourilor, decoraiunile interioare, arhitectura exterioar, design-ul produselor, vitrinele, faadele, uniforma personalului etc. Hrtia de coresponden, sigla, numele, logo-ul, jingle-ul, sloganul etc. reprezint elemente vizuale i auditive ale identitii i personalitii firmei n contiina clienilor i a publicului.

66

2.4. Comunicarea n domeniul financiar Pe pia i comercial, de cea a produselor i serviciilor sau

industriale

consum,

companiile

productoare

distribuitoare fabric i vnd produse i servicii, folosindu-se de marketing i publicitate. Totui, o companie dinamic are nevoie de mai mult dect de debuee, resurse umane i materii prime; ea are nevoie de resurse financiare. Atunci cnd creditul furnizat de bnci este insuficient, compania are nevoie de capitalul adus de acionari. Piaa capitalului este locul n care poate obine resursele financiare. Pe piaa financiar, companiile cotate la burs nu mai vnd produse i servicii, ci se vnd pe ele nsei. Compania trebuie s-i conving pe investitori s cumpere i pe acionari s pstreze aciunile i titlurile pe care ea le-a emis. Produsul pe care-l promoveaz i vinde compania pe aceast pia este aciunea, titlul sau hrtia de valoare ca surs de profit. Pentru a vinde acest produs cu totul special, compania se folosete de un marketing i o publicitate mult mai specializate i mai riguros reglementate. 2.4.1. Definire Comunicarea financiar reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse de companie n scopul informrii acionarilor i a altor categorii de investitori asupra titlurilor pe care le dein sau a plasamentelor oportune, ca i al informrii autoritilor de

67

reglementare,

supraveghere

i control

al

pieei bursiere,

analitilor financiari, a presei specializate i a publicului. Ea privete, n special, relaia companiei cu acionariatul su, dar se adreseaz i restului comunitii economice i financiare. Comunicarea financiar are ca obiectiv s promoveze i s vnd imaginea global a companiilor cotate, prin prezentarea rezultatelor financiare, a performanelor, speranei i perspectivei acestora. Clienii si principali sunt acionarii i alte categorii de investitori, pe care trebuie s-i atrag, s-i seduc i s-i stimuleze companie. 2.4.2. Funciile comunicrii financiare Orice companie cotat la burs are obligaia s se supun prevederilor legale privind informarea i comunicarea financiar cu acionariatul, cu autoritatea fiscal i cu autoritatea de control i reglementare a pieei de capital. Comunicarea financiar are rolul de a crete notorietatea i credibilitatea companiei, n primul rnd, n scopul atragerii investitorilor. comunicarea n plus, cu ajutorul i un comunicrii teren de financiare, confruntare compania rspunde i obligaiilor legale specifice. Mai mult chiar, financiar este concurenial, prin care compania convinge pe investitori s cumpere i s pstreze mai curnd aciunile sale dect pe cele ale concurenei. Pentru a-i asigura stabilitatea i creterea, fiecare companie, indiferent de natura i profilul activitii sale, are nevoie s transmit i s primeasc mesaje pe cteva direcii de n cumprarea i pstrarea titlurilor emise de

68

comunicare

relativ

distincte: comercial

comercial are ca

(de int

marketing), utilizatorul,

instituional, intern i financiar. Comunicarea consumatorul i prescriptorul de pe piaa produselor i serviciilor. Scopul ei const n promovarea i vnzarea de produse i servicii. Misiunea ei este crearea ncrederii n mrci i n produse. Comunicarea intern are ca int personalul propriu, salariaii companiei, indiferent dac sunt sau nu acionari. Scopul acesteia este obinerea i stimularea motivaiei i ataamentului angajailor fa de companie. Comunicarea instituional (Relaii Publice) are ca int ntregul mediu de afaceri: opinia public, mass-media, autoritile, bncile, liderii de opinie, partenerii de afaceri i orice ali ageni prezeni pe pia. Misiunea sa este promovarea imaginii identitare globale a companiei, a logo-ului i a intereselor instituionale ale acesteia. Relaiile Publice sunt cele responsabile de acest tip de comunicare. Comunicarea financiar este, parial, o component a Relaiilor Publice, anume aceea care are ca principal int acionariatul i investitorii. Misiunea sa este aceea de a susine i consolida valoarea n burs i perspectivele companiei, credibilitatea acesteia n faa acionarilor i a altor investitori poteniali. Comunicarea financiar promoveaz imaginea global a companiei pe pieele financiare. Toate aceste tipuri de comunicare sunt dependente unele de altele, iar coerena mesajelor transmise diverselor inte este obligatorie.

69

Tabel 2.4. Locul comunicrii financiare n comunicarea global a companiei Nr. Tipul crt. comunicrii Comercial 1 (marketing, publicitate, reclam) 2 Intern inta mesajelor Clienii: consumatori, utilizatori, prescriptori. Publicul intern, personalul i colaboratorii. Opinia public, mass-media, 3 Instituional (RP) autoritile, grupurile de interese, societatea civil, liderii de opinie. Acionarii, obligatarii, ali investitori, piaa Financiar 4 (component a RP) financiar, organe de reglementare i control, analiti economici i financiari, massmedia. (. Prutianu, 2000, p. 284) Punerea n eviden a valorii companiei, consolidarea i stimularea evoluiei acesteia i a perspectivelor sale pe piaa de capital. Misiunea, obiectivul Construirea ncrederii n mrci, produse i servicii. Construirea motivaiei i ataamentului. Formarea opiniei publice, crearea imaginii identitare a companiei, promovarea logoului i filosofiei sale.

70

2.4.3. Aspecte legale Comunicarea financiar a companiei rspunde unor obligaii legale care urmresc garantarea drepturilor acionarilor, transparena informaiilor i tratamentul nediscriminatoriu al tuturor acionarilor, indiferent de numrul aciunilor deinute. Informaiile furnizate trebuie s permit evaluarea obiectiv i prompt a valorii plasamentelor. Obligaiile legale privind comunicarea financiar sunt prevzute n Capitolul VI al Legii nr. 52/1994 cu privire la valorile mobiliare i la bursele de valori, completate de regulamentele emise de Comisia Naional de Valori Mobiliare (CNVM), de Bursa de Valori Bucureti (BVB) i de piaa RASDAQ. n Romnia, orice societate emitent de valori imobiliare are obligaie s redacteze: raport anual privind activitatea companiei, n termen de 90 zile de la ncheierea exerciiului financiar, distribuit tuturor acionarilor, mai nainte de desfurarea Adunrii generale ordinare. Convocarea se face cu minim 15 zile n avans, iar anunul (n ziar local i n Monitorul Oficial) privind convocarea adunrii generale prevede i modul de distribuire a raportului; raport (un semestrial publicat privind n activitatea companiei, modul n de termen de 45 de zile de la ncheierea primului semestru anun pres precizeaz distribuire);

71

 raport curent, publicat n pres, ori de cte ori un eveniment important intervine pe pia sau n mediul de afaceri. Toate aceste rapoarte sunt transmise n mod obligatoriu la CNVM i la departamentul de informare a pieei de valori mobiliare pe care se tranzacioneaz aciunile companiei. Rapoartele se transmit n mod obligatoriu i pe suport electronic, Internet, modem sau dischet. 2.4.4. Identificarea publicului Pentru ca mesajele sale s ajung la int i s-i ating obiectivele, compania trebuie s i identifice publicul cruia i se adreseaz. n Romnia, majoritatea ntreprinderilor pot identifica uor structura acionariatului, cota de capital deinut i repartizarea lor pe localiti, prin consultarea registrelor de acionari. Categoriile de public crora li se adreseaz compania pot fi delimitate n inte primare i inte secundare. intele primare se refer la: Investitorii individuali. n Romnia, cetenii au devenit acionari ca urmare a Programului de Privatizare n Mas i, majoritatea lor, constituie un public prea puin informat asupra mecanismelor bursiere. Ei au nevoie de informaii deja prelucrate i uor accesibile, cum ar fi scrisorile ctre acionari sau sinteze ale rapoartelor anuale. Acionarii sunt coproprietari ai companiei.

72

 Investitorii instituionali, romni i strini. Sunt participanii majoritari pe piaa de aciuni i au o mare vitez de reacie la micrile pieei. Au nevoie de informaii n timp real, care le pot fi adresate direct, telefonic, prin fax sau prin comunicate de pres n publicaii financiare. Analitii financiari i ziaritii. Sunt cei care apreciaz performanele i perspectivele companiilor cotate pe baza unor criterii precum: indicatorii contabili principali (cifre contabile: cifra de afaceri, rezultatele activitii de baz, dividendele, impozitele), indicatorii de marj (operaional, curent, de exploatare, net, care nu se calculeaz n contabilitatea de gestiune din Romnia), indicatori de rentabilitate (a capitalurilor proprii consolidate, a capitalurilor investite, randamentul intern al investiiilor, rata profitului etc.) Societi de Valori Mobiliare, n calitatea lor de intermediari pe piaa valorilor mobiliare. Bncile Salariaii proprii Autoritile de reglementare i control al pieei (CNVM, n Romnia). intele secundare ale comunicrii financiare sunt constituite din: clieni, furnizori, parteneri de cooperare, concureni, opinia public, elevii, studenii i viitorii salariai ai companiei. 2.4.5. Suporturi de comunicare financiar

73

Comunicarea financiar a companiei are cel puin sarcina (minimal) de a rspunde obligaiilor legale privind informarea i dialogul cu acionariatul. Cele mai importante suporturi comunicaionale de care dispune sunt: Adunrile generale ordinare, extraordinare i speciale Raportul anual, semestrial i curent Relaiile cu presa general, economic i financiar Relaiile cu investitorii i analitii financiari Publicitatea financiar i anunurile legale Relaia cu acionarii individuali Relaia cu acionarii salariai Alte evenimente, aciuni i documente de informare financiar.

74

3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITII GRUPULUI 3.1. Tehnici de comunicare n grup O informaie dirijat n mod intenionat devine mesaj. Aceasta presupune existena unui destinatar sau acceptor i nu numai a unui receptor sau captator. De asemenea, este implicat existena unui emitor, a unui codificator sau a unei instane de decodare. Comunicarea presupune reversibilitatea mesajelor n cadrul relaiei care unete dou entiti, chiar dac mesajele nu sunt de aceleai ordin. Omul poate comunica astfel cu animalele, cu natura, dar cea mai elaborat, evoluat i bineneles, analizat este comunicare n cadrul grupurilor de oameni. Aceasta presupune existena unor structuri naturale sau culturale i a unor tehnici care s impun instruciuni de organizare i reglementare. Comunicarea presupune existena unor obiective individuale corelate cu a altor indivizi sau obiective ale grupurilor i subgrupurilor. n cadrul unui grup se pot contura subgrupuri n funcie de obiective, aptitudini, disponibiliti i situaii care provoac structurarea. Comunicarea n cadrul grupului implic tehnici specifice i exerciii n funcie de : - organizarea n subgrupuri; - interaciunea n situaia de grup complet; - raportarea la real; - creativitatea i stimularea acesteia.

53

Structural, constrngerile reglementate de instruciuni se refer la repartiia: 1. n subgrupuri de funcii egale sau difereniate; 2. ntre indivizi cu roluri egale sau diferite; 3. cu mijloace proiective, identice sau distincte. Instruciunile pot ndeplini funcii identice n subgrupuri n care indivizii ndeplinesc roluri egale, iar tehnicile folosite n acest caz pot fi: a) sarcini i teme n elaborare progresiv sau regresiv (se lucreaz cu grupuri mici care se reunesc treptat sau cu grupuri mai mari care se divid treptat); b) ndeplinirea de sarcini sau teme cu consultare pe loc (de exemplu: Phillips 6 x 6 = 6 persoane lucreaz 6 minute); c) fiecare individ trateaz un minicaz, urmnd apoi analiza cu restul grupului, schimb de materiale pentru analiz sau minicazurile sunt produse de un subgrup i analizate de altul, etc; d) elaborarea de sarcini n intergrupuri, fiecare subgrup avnd un reprezentant care comunic cu celelalte subgrupuri; e) interviuri pe subgrupuri care i marcheaz cu cartonae de culori diferite rspunsurile date de indivizii chestionai. Cartonaele se reunesc dup culoare (verde = ateptri; galben = temeri, etc.) i rspunsurile sunt analizate la nivelul grupului complet. n subgrupuri, indivizii pot ndeplini roluri difereniate, iar tehnicile aplicate pot fi: a) comunicarea rotativ cu mesageri succesivi din subgrupuri sau cu pivoi mobili care trec de la un subgrup la altul; b) triadele dau tetradele cuprinznd un intervievator, un intervievat, un observator, etc. rezolv sarcini n grupul restrns,

54

apoi rolurile se schimb i analiza general a rezultatelor se face n grupul reunit; c) tehnica nvecinrii presupune ndeplinirea de sarcini n cadrul unui grup n urma unor discuii cu persoanele alturate; d) Broasca estoas este o tehnic de lucru presupunnd comunicare ntre subgrupuri prin intermediul unor purttori de cuvnt, iar restul persoanelor stau n carapace ca observatori; e) Tehnica interpretrii gestuale se poate folosi ntre subgrupuri sau pentru determinarea divizrii grupului complet. Tehnici actuale ale comunicrii mai pot fi: foto-limbajul, studiile de caz, tehnica blazonului, etc. Instruciunile cu funcii difereniate permit folosirea unor tehnici care permit ndeplinirea de roluri identice n grup sau subgrup: a) observarea reciproc; b) argumentarea; c) votul; d) reuniunea de tip panel; e) metoda Delphi; f) comenzi reciproce ntre subgrupuri. Pentru cazul unor roluri difereniate n grup exist tehnici ca: a) studiul riscurilor (obstacole, e) dificulti); f) b) studiul de incidentelor; c) chemarea pe banca acuzailor; d) grupurile de aprofundare profesional; brainstorming; exerciii prospectare a viitorului; g) jocuri de transpunere, inovare, comunicare i evaluare, etc. 3.2. Tehnici de comunicare utile procesului managerial 3.2.1. Tehnici de brainstorming Origine

55

Inventat n 1939 de ctre Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat n domeniile tehnice, comerciale i publicitare; ntr-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caut descoperirea unor idei noi (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 107-109). O scurt descriere Brainstorming-ul (literal: furtun n creier) este o metod colectiv de cutare a unor idei noi, prin care participanii expun, ntr-un mod ct mai rapid i ct mai puin critic posibil, toate ideile inspirate de o problem. Numrul de participani: grupul optim, ntre ase i dousprezece persoane (eventual, mai multe). Durata: de la patruzeci minute pn la dou ore sau mai mult. Obiective 1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea ct mai multor idei. 2. Preluarea ideilor n stare lor incipient, aa cum se formeaz, nainte de a fi canalizate de gndirea logic. 3. Explorarea potenialului intuitiv, asociativ i conceptual al unui grup de persoane. 4. Reperarea obstacolelor din calea creativitii, a elementelor apriorice, a obinuinelor, constrngerilor, nchiderilor. 3.2.1.1. Organizarea reuniunii

56

Nenumrate sunt condiiile care contribuie la creterea productivitii brainstorming-ului. Momentul cel mai favorabil, n care participanii sunt extrem de destini i disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineaa. Spaiile trebuie s fie linitite i confortabile, pentru a favoriza concentrarea: o mare suplee n aranjarea lor stimuleaz mobilitatea celor prezeni, lrgind gama de posibiliti. Echipamentul material pus la dispoziia participanilor trebuie s fie variat i uor de manevrat: table, foi mari pentru scrierea ideilor pe msur ce sunt exprimate, eventual un magnetofon sau un magnetoscop. Grupul de brainstorming are o funcionare optim atunci cnd n componena sa intr ntre ase i dousprezece persoane; dac numrul lor e mai mare, se recomand constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele. Eterogenitatea grupului (diferene de vrst, de sex, de competen, de nivel ierarhic etc.) favorizeaz asociaiile de idei, mbogind ntregul proces.

Prima faz: analiza problemei Participanii ncearc s analizeze problema, descompunnd-o n attea pri, aspecte sau faete, cte sunt necesare. Ei elimin elementele de constrngere, care nu ofer posibilitatea unor modificri. Animatorul poate participa i el la aceast analiz, adresnd ntrebri ntr-un mod ct mai deschis i avnd grij s se abordeze ct mai multe subiecte simultan.

57

A doua faz: cutarea colectiv de idei Prima instruciune Toate ideile sugerate de problem trebuie s fie exprimate prin fraze simple sau prin cuvinte scurte i exacte. Cu alte cuvinte: spunei tot ce v trece prin cap. A doua instruciune Trebuie s se evite orice atitudine critic care ar putea conduce la formularea unei judeci sau la o selectarea a ideilor: Nu judecai, nu alegei. A treia instruciune Nu trebuie s se caute idei de calitate, ci s se pstreze, nainte de toate, obiectivul cantitii, cu acumularea tuturor ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: Dai maximul de idei posibile, chiar i pe cele nebuneti. Dup enunarea acestor instruciuni, se impune fixarea cu exactitate a duratei exerciiului: de la zece minute pn la dou ore, n funcie de natura problemei i de numrul de persoane prezente. A treia faz: recoltarea i exploatarea ideilor 1. Clasarea ideilor Participanii ncearc, cu ajutorul animatorului, s claseze pe categorii, pe ordine, ansambluri semantice sau tematice. 2. Selectarea ideilor Pe marginea clasamentului, participanii opereaz o selecie pe dou niveluri: mai nti ideile bune, apoi cele strlucite.

58

Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit numr de criterii: posibiliti de aplicare, compatibilitatea cu alte idei deja adoptate, nscrierea ntr-un anumit cadru de referin etc. Selectarea ideilor strlucite se poate realiza printr-o metod de comparare pe perechi, printr-o evaluare dependent de unele criterii ce vizeaz caliti cerute sau n funcie de o apreciere operaional, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu i lung. 3.2.1.2. Semnificaia ansamblului produs i meditaia

asupra acestuia La sfritul edinei, animatorul poate ajuta grupul s degajeze semnificaiile, supoziiile i simbolismele cuprinse n ansamblul ideilor exprimate, dup care, ntr-o a doua etap, poate facilita emergena unei expresii sau a unei reflecii, dincolo de obstacolele i stimulrile ntlnite pe parcursul producerii de idei. Organizarea grupului de-a lungul celor trei faze Grupul se poate organiza n mai multe feluri: Primul exemplu: acelai grup, acelai animator, pe tot parcursul celor trei faze. Al doilea exemplu: dou subgrupuri, G1 i G2, i un animator. Prima faz: G1 analizeaz problema, G2 l supune observrii pe G1.

59

A doua faz; G1 produce idei, G2 l observ pe G1. A treia faz: G2 adun i selecteaz ideile lui G1. Al treilea exemplu: dou subgrupuri, doi animatori. Prima faz; G1 analizeaz problema cu animatorul A1, G2 analizeaz problema cu animatorul A2. A doua faz; G1 produce idei mpreun cu animatorul A1, G2 face acelai lucru cu A2. A treia faz; G1 adun i selecteaz ideile lui G2 cu animatorul A2, G2 adun i selecteaz ideile lui G1 cu A1. 3.2.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm Aceast tehnic (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracionarea rapid a unui grup mare n subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat (A. Perreti, J.A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 60-62). Ulterior, n edina general, purttorii de cuvnt ai acestor subgrupuri comunic, n mod succint, opiniile sau propunerile emise n fiecare dintre ele. Numrul de participani: cte ase persoane n fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci pn la o sut cincizeci de persoane, n total). Durata: patru minute de organizare, ase minute n subgrupuri, dou minute pentru darea de seam a purttorului de cuvnt al fiecrui subgrup, n total jumtate de or pentru aizeci de persoane.

60

Acest dispozitiv se poate extinde i la grupuri mai mari. Adesea, exist interesul de a reitera aceast tehnic, aa cum vom arta imediat. Obiective 1. Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor i a ineriilor grupale. 2. Abordarea mai multor aspecte ale unei ntrebri, ntr-un timp limitat, prin participarea natural a refleciilor spontane schimbate ntre subgrupuri. 3. Facilitarea exprimrii i a comunicrii ntre mai mult de cincisprezece persoane n acelai timp. 4. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendine care apar n interiorul unui ansamblu, ntrun interval minim de timp. 5. Favorizarea creativitii, confruntrii proprii percepiilor n individuale cu i a activitii grup, asumarea

complementaritii acestor percepii. 3.2.2.1. Organizarea exerciiului Animatorul explic, n mod concis, oportunitatea, sensul i modul de desfurare a exerciiului, dup care expune sau reamintete, cu mult claritate, subiectul care a fost stabilit i care, n funcie de obiective i de fazele stagiului, poate viza: - repartizarea poziiilor pentru persoanele unui grup mare, prin raportarea la un studiu sau la o discuie aflate n desfurare; - organizarea programului de lucru al unui grup; - alegerea unor teme de studiu;

61

- liniile de for ale unei probleme; - bilanul unui stagiu sau al unei activiti mai limitate etc. Acest dispozitiv poate fi utilizat att pentru a suscita unele ntrebri n urma unui expozeu, ct i pentru a relansa o discuie care stagneaz etc. 3.2.2.2. Discuiile din interiorul grupurilor mici Participanii se constituie, pe loc i repede, n subgrupuri de cte ase, care pot fi eterogene. Fiecare subgrup numete un coordonator care s controleze repartiia timpilor de intervenie, s permit exprimarea fiecrui membru al subgrupului i, de asemenea, s numeasc un purttor de cuvnt. Timp de ase minute, ntre subgrupuri se produc schimburi, prin care participanii i pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propus. Spectacolul ntregului grup, cu diversele sale subgrupuri n plin activitate, este extrem de dinamic. 3.2.2.3. Prezentarea rapoartelor La apelul animatorului (care poate interveni atunci cnd rmne un minut), subgrupurile se adun pentru edina general. Purttorii de cuvnt pot rmne n subgrupurile lor sau pot fi invitai s se reuneasc n jurul unei mese de discuie, restul participanilor instalndu-se n semicerc, n jurul lor ( a se vedea dispozitivul de discuie-panel).

62

Fiecare purttor de cuvnt explic succint punctele abordate n subgrupul su, intervenind ct mai puin posibil n organizarea expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. Cnd fiecare purttor de cuvnt i-a ncheiat expunerea, animatorul ntreab dac vreo persoan a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adugat. 3.2.2.4. Sinteza drilor de seam n funcie de modul n care a fost utilizat exerciiul, sinteza se poate face sub diverse forme. Discuia purttorilor de cuvnt

n aceast variant, purttorii de cuvnt discut ntre ei, valoriznd elementele de care toat lumea dispune n acel moment, avnd n vedere, dac e nevoie, soluiile posibile. Pe parcursul acestei discuii, ceilali participani pot transmite mesaje scrise diferiilor purttori de cuvnt. ntreaga asisten ine cont de elaborarea final, fixat de ctre purttorii de cuvnt, cu luarea n considerare a opiniei majoritii. Discuia poate fi condus conform modelului de dispozitiv de tip broasc-estoas. Sinteza realizat de animator n alte cazuri, animatorul se va limita s fac unui rezumat sau o clasificare a diferitelor propuneri sau reflecii. Dac exerciiul a fost adoptat n urma un expozeu, aceast metod permite vorbitorului s rspund n mod ordonat, dup

63

un rgaz de meditaie, diferitelor ntrebri i dileme ridicate de ctre auditoriu. 3.2.2.5. Variante Dispozitivul 6 x 6 poate fi transformat n dispozitiv pm

Timp de m minute, p persoane dintr-un grup mare lucreaz n subgrupuri. De exemplu, 4 15 nseamn c vom cere unui grup s se scindeze n subgrupuri de cte patru persoane, pentru o durat de studiu de cte cincisprezece minute. Totui, trebuie s menionm: cu ct anumite subgrupuri lucreaz mai mult timp, cu att mai mult se ndeprteaz unele de altele, n defavoarea unitii grupului mare: de asemenea, cu att mai dificile devin reunirile. Este preferabil deci ca p i m s nu fie prea mari. 6 x 6 sau pm reiterat Dup o prim consultare a grupului mare (n form de 6 x 6 sau pm) i n strns dependen de informaiile sau propunerile culese i interpretate, adesea este oportun i eficace s se provoace o a doua consultare n forma 6 x 6 sau n noi pm-uri. 3.2.3. Discuia de tip panel Principiul acestei tehnici const n utilizarea unui grup restrns de indivizi competeni i/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eantion), n vederea studierii unei probleme, n timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 64-65).

64

Discuia de tip panel desemneaz exerciiul n ansamblu, iar panelul grupul restrns n cadrul cruia se angajeaz discuia. Numrul de participani: ase persoane pentru panel; un auditoriu de mrime variabil; un animator i un injector de mesaje. Durata: ntre o or i jumtate i trei ore. Obiective 1. Organizarea unei reele de comunicare n interiorul unui grup mare, asigurnd numrul maxim de intervenii i implicarea tuturor participanilor. 2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuie mai puin formal, chiar mai dramatizat, permind studierea unei teme prin schimbul de informaii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constant a comunicrilor. 3. Sprijinirea fiecruia n a-i susine mai bine punctul de vedere, n raport cu punctele de vedere ale celorlali, mai mult sau mai puin distincte, exprimate n cadrul panelului sau al auditoriului. 4. Provocarea problematici. 3.2.3.1. Faza de organizare Cinci sau ase persoane, alese pentru competena, pentru reprezentativitatea lor sau pentru orice alt raiune, constituie panelul, care se instaleaz n jurul unei mese, sub conducerea unui animator. apariiei aspectelor emoionale ale unei

65

Ceilali participani se plaseaz n semicerc, n jurul panelului, pentru a forma auditoriul. Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate de condiiile materiale de ascultare i de intervenie, care, cu ajutorul unor instalaii tehnice, ar putea fi ameliorate. Membrii auditoriului primesc mici buci de hrtie (eventual de culori diferite, o culoare pentru ntrebri, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaii suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje. Lng animator se gsete injectorul de mesaje, nsrcinat n mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului n interiorul panelului, n momente exacte (dup fiecare jumtate de or, de exemplu, sau la iniiativa respectivului, n funcie de oportunitile ivite n dezbatere). Animatorul i prezint pe membrii panelului sau i las s se prezinte singuri, pe rnd, expunnd pe scurt, mpreun cu ei, scopul i tema discuiei. 3.2.3.2. Faza de discuie n cadrul panelului Membrii panelului demareaz discuia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema respectiv, efectund schimburi sau opunndu-se. Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, n orice moment, utiliznd hrtiile care le-au fost distribuite, pentru a pune ntrebri, pentru a-i comunica impresiile, a emite sugestii, a furniza informaii suplimentare, a-i manifesta dezacordul etc.

66

Injectorul de mesaje claseaz aceste hrtii, pentru a le injecta n interiorul panelului, n momente fixate sau n funcie de oportunitate. E preferabil ca mesajele s nu fie comunicate pe msur ce sosesc, pentru a nu bloca desfurarea discuiei; se va rezerva un timp mai ndelungat pentru lectur, pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare n cadrul auditoriului. Totui, atunci cnd o intervenie pare a fi deosebit de important, injectorul de mesaje o poate transmite animatorului, care va aciona n consecin. Dup fiecare lectur, panelul reia discuia, ncercnd s rspund diferitelor intervenii, timp n care auditoriul continu s trimit mesaje. La sfrit, animatorul ncearc s fac o sintez a aspectelor atinse i a preocuprilor, mpreun cu membrii panelului. 3.2.3.3. Faza de discuie generalizat Discuia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei edine n plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe cale oral, asemenea membrilor panelului, sub conducerea animatorului. Este posibil s se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput exerciiul de ctre cele dou grupuri i pentru a reflecta la unele aspecte metodologice. Experiena arat c membrii grupului de asculttori au tendina de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizndu-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui s analizeze frecvent

67

aceast situaie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale. 3.2.3.4. Variante Panel pe o tem improvizat Aceast discuie se desfoar normal, ns tema de meditaie este aleas de ctre participani la nceputul reuniunii, n loc s fie premeditat. Panelul este constituit din voluntari sau din persoane ce par a avea o oarecare competen n domeniu. Panel cu animatori pe post de martori Acest tip de discuie este precedat de o discuie pe subgrupuri, n care participanii abordeaz tema propus, sub conducerea unui animator. Constituirea acestor subgrupuri se poate face n mod eterogen (conform diferenelor de sex, de origine, de funcie, de nivel ierarhic etc.), ceea ce antreneaz o confruntare a unor puncte de vedere, adesea extrem de productiv. Subgrupurile se reunesc apoi pentru discuia de tip panel. Fiecare animator explic, n cadrul panelului, modul n care a perceput discuia, la nivelul coninutului i al formei, n interiorul subgrupului, ca posesor al unei oarecare experiene. Dincolo de rolul de animator-martor, aceast discuie se deruleaz n condiii normale. Tehnica invocat permite favorizarea schimburilor n grupuri eterogene, observarea modului de funcionare a unor grupuri cu structur i statut diferite (n trecerea spre discuia de tip panel)

68

i reflectarea de fiecare animator-martor n raport cu discuia subgrupurilor. Cu toate acestea, experiena arat c deseori are loc un fenomen de oboseal n rndul auditoriului, n timpul discuieipanel, dac animatorii subgrupurilor se limiteaz la un rol de raportori. n general, subgrupurile au ca obiectiv exploatarea diversitii situaiilor sau a punctelor de vedere. Discuia de tip panel care urmeaz trebuie s-i fixeze un obiectiv precis, viznd orientarea lucrrilor ulterioare sau pregtirea unor decizii, de exemplu. 3.2.4. Tehnica turului de mas Nu trebuie confundat turul de mas cu votul. Turul de mas face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informeaz rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul su, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se afirm c nu se poate consacra mai mult timp cutrii celei mai bune soluii i c trebuie luat o decizie. n turul de mas, obligaia fiecruia const n a-i informa pe ceilali, pe scurt, dar complet, n legtur cu opinia sa momentan referitor la ntrebarea pus. A informa, i nu a convinge, deoarece discuia se va relua ulterior. Momentan, i nu definitiv, studiul problemei fiind n curs. Prin urmare, aceast informare trebuie s fie complet, indicnd toate nuanele, ezitrile, incertitudinile i chiar contradiciile i sentimentele (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 62-63).

69

n ceea ce privete votul, fiecare adopt o poziie definitiv i fr nuan, renunnd la ndoielile, la ezitrile, la contradiciile sale. Participanii pun punct meditaiei asupra problemei, pentru a se lansa n aciune. n turul de mas, se presupune: 1. c discuia poate duce la emergena unei soluii mai bune dect celelalte; 2. c dorina principal a tuturor participanilor este s fie elaborat cea mai bun soluie; 3. c, n consecin, dac fiecare este informat despre poziia pe care se situeaz toi ceilali, aceasta l va ajuta s continue s reflecteze. n legtur cu votul, se presupune: 1. c este inutil (sau imposibil) s se continue discuia; c trebuie s se ia o decizie i s se acioneze; 2. c, n virtutea hotrrii, fiecare tie ce gndete i de ce gndete astfel i c, n consecin, normal ar fi s nu-i schimbe prerea.(Unii gndesc chiar c a-i schimba opinia este o dovad de slbiciune, un indiciu c sunt influenabili!); 3. c, prin urmare, soluia care corespunde gndirii unui numr ct mai mare de persoane este, n mod necesar, cea mai bun. (Trebuie notat c punctul 3 ar putea fi adevrat dac i 2 ar fi; ns 2 este presupus a fi n general fals: cea mai mare parte a oamenilor se neal, cel mai adesea, n legtur cu ceea ce gndesc i cu motivul pentru care gndesc aa.) Astfel definit, turul de mas, ca instrument de lucru, alimenteaz i mbogete reflecia grupului, unificnd zonele de incertitudini asupra crora trebuie s acioneze.

70

Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimin incertitudinile, simplific poziiile i cristalizeaz opoziiile. Exist totui o trstur comun celor dou proceduri: n ambele cazuri, comentariile i reaciile la lurile de cuvnt ale fiecruia sunt interzise. n ambele cazuri, toat lumea ateapt ca discuia s se ncheie, pentru a interveni n legtur cu o alt modalitate de decizie. Observaie Plecnd de la postulatele urmtoare: 1. indivizii tiu ce gndesc; 2. ei tiu de ce gndesc astfel; 3. omul puternic nu i schimb prerea; 4. discuiile sunt, n general, sterile; e suficient s se voteze i s se rein soluiile majoritare, este sigur c se poate atinge gradul maxim de imobilitate social. ntr-adevr, aceste postulate sugereaz faptul c niciodat problemele de fond nu sunt dezbtute, nici studiate: toat energia care ar putea fi consacrat acestui studiu este deviat spre cutarea sau constituirea unei majoriti conservatoare. 3.2.5. Reunirea prin metoda percutrii Atunci cnd mai multe subgrupuri au lucrat la distan unele fa de altele, se ncearc stabilirea comunicrii dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 63). Obiective

71

1. Incitarea fiecrui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte subgrupuri. 2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrngerii prin raporturi prea strnse. 3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor. 4. Asigurarea unui anumit echilibru n exprimarea fiecrui subgrup. 5. Dobndirea controlului asupra duratelor. Desfurarea Dup lucrrile efectuate separat, subgrupurile sunt reunite n aceeai sal. Punerea n comun se face sub forma unor rapoarte sau dri de seam, exprimate de fiecare grup, cu luarea n considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide). Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (ntre unu i trei minute), din partea fiecrui subgrup, n mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, aceast cerin. Sunt posibile dou proceduri: - percutare , urmat de o discuie, dup fiecare serie (sau rafal) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri; - percutare continu, fr pauz ntre seriile de mesaje scurte, urmat de o discuie final. 3.2.6. Cele apte schimbri

72

Membrilor unui grup de lucru li se cere s defineasc, n mod concis, forme de schimbri dezirabile sau realizabile, n vederea facilitrii discuiei sau activitii n curs (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 85). Obiective - Dezvoltarea coerent a facultilor legate de imaginaie i de realism. - Formarea n scopul obinerii conciziei i a deciziilor ordonate. 3.2.6.1. Desfurarea exerciiului Formatorul d instruciunile de pornire, oral sau n scris. Actul scrierii este individual. 1. Imaginai-v apte schimbri pe care dorii s le introducei ntr-o procedur, ntr-o organizaie, ntr-o instituie, ntr-un text sau material tiprit, ntr-un instrument etc., pe parcursul schimbrilor noastre. Aceast instruciune trebuie prezentat prin precizarea faptului c se impune o imaginare nerestrictiv, ca sub efectul unei baghete magice. Schimbrile trebuie s fie notate. 2. Pe o foaie, ordonai de sus n jos schimbrile, de la cea pe care o considerai cea mai important (sau interesant) pn la cea mai puin important (sau interesant). 3. Pe o alt foaie, facei aceeai ordonare, ns de la cea pe care o considerai cea mai realizabil pn la cea mai puin realizabil.

73

4. Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele dou liste astfel ordonate, plasate una lng alta. Se afieaz listele (propunndu-se, pentru transcrierea pe panou, un mod uniform de prezentare, care s faciliteze lectura colectiv). Se dau cele patru instruciuni, una dup alta, verificndu-se dac fiecare a rspuns la precedenta, nainte de a trece la urmtoarea. 3.2.6.2. Exploatarea exerciiului: faz colectiv n sensul analizei Dup ce fiecare i-a prezentat lista i ierarhizrile, schimbul colectiv se poate orienta n direcii variate: - fixarea tipologiei schimbrilor propuse de fiecare i de ctre grup, n ansamblu; - testarea creativitii sau a dependenei fiecruia i a grupului n raport cu modurile de gndire i de funcionare curente dintr-o instituie; - reperarea a ceea ce lipsete din ansamblul listelor; - analizarea distanelor sau a paralelismelor dintre schimbrile propuse de unii, n raport cu alii, cu luarea n considerare a fiecrei liste. n sensul pregtirii aciunii Pentru fiecare list, trebuie subliniat schimbarea (sau cele dou schimbri) care se situeaz cel mai sus, att pe coloana din stnga, ct i pe cea din dreapta, adic schimbarea (-rile) cea (cele) mai important (-e) i cea (cele) mai realizabil (-e).

74

E necesar, apoi interogarea, individual sau n cadrul unor ateliere, n legtur cu condiiile (materiale, psihologice, instituionale etc.) ale aplicrii acestor schimbri: - Ce obstacole stau n calea realizrii lor? Ce riscuri se asum? - Prin ce mijloace se pot aplica? - Ce demersuri trebuie ntreprinse, n cte etape? - Ce efecte sunt scontate? etc. 3.2.6.3. Variante 1. Solicitarea unor schimbri care pun accent pe raportarea la trecut. 2. Cererea unor schimbri de comportamente (sau conduite) personale. 3. Cererea, adresat fiecruia, de a numi dou schimbri dintre cele mai uor de realizat, conform opiniei individuale. Acestea sunt nscrise pe tabl. Fiecare are dreptul de a merge s sublinieze, pentru evideniere, dou propuneri de schimbare, diferite de ale sale. n final, sunt studiate propunerile cu cel mai accentuat marcaj. 3.2.7. Broasca-estoas Originalitatea acestei tehnici rezid n tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte i pe discuie, n cadrul edinei generale, n care fiecare subgrup rmne, compact, n preajma unuia sau a doi purttori de cuvnt. Purttorul de cuvnt sau unul dintre ei

75

(dac sunt doi) este determinat s-i cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care s exprime o opinie personal. De asemenea, el poate intra n comunicare cu membrii subgrupului su, n anumite momente dificile (asemenea broatei-estoase, care, n caz de pericol sau de dificultate, i retrage capul n carapace) (A. Perreti, J.-A. Legnand, J. Boniface, 2001, p. 65-67). Numrul de participani: de la dou la ase subgrupuri, de la ase la dousprezece persoane, aproximativ (cu cte doi raportori pentru fiecare subgrup). Durata: variabil dar, n general, considerabil, toate cele trei faze ocup cel puin o jumtate de zi.

Obiective 1. Reunirea lucrrilor efectuate de subgrupuri, care s fie mult mai antrenant dect audierea unor rapoarte succesive, urmat de discuii vagi. 2. Provocarea i susinerea unui demers de colaborare i, eventual, de negociere n fiecare subgrup, cu favorizarea mobilitii purttorilor de cuvnt i a consultrii de ctre acetia a colegilor lor. 3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purttorul de cuvnt. 4. Meninerea unui interes treaz n raport cu prezentrile sau opiniile susinute de ctre celelalte subgrupuri.

76

5. Favorizarea,

prin

aceast

tehnic,

unui

proces

de

aprofundare a comportamentului democratic. 3.2.7.1. Faza discuiei n cadrul subgrupurilor Timpul: ntre o jumtate de or i dou-trei ore. Participanii sunt mprii n dou sau mai multe (de la trei pn la ase) subgrupuri de discuie. Aceste subgrupuri efectueaz un studiu separat privind o tem comun, definindu-i poziii de ansamblu. Ele desemneaz, din rndurile lor, unul sau doi purttori de cuvnt, cu puncte de vedere complementare. 3.2.7.2. Faza de aplicare a procedurii de tip broascestoas Dup aceast faz de discuie, subgrupurile se reunesc, pentru a forma dispozitivul gen broasc-estoas (a se vedea schema de mai jos). Purttorii de cuvnt se plaseaz unul cte unul sau doi cte doi, n aa fel nct s poat participa toi la discuie, dar s se poat adresa i subgrupurilor aferente, care se instaleaz n spatele lor, n imediata apropiere. Dac exist doi purttori de cuvnt, cel care nu este momentan ocupat primete sugestiile i observaiile pe care subgrupul le elaboreaz, discret, pe parcursul schimburilor sau al drilor de seam.

77

n caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumit poziie minoritar, purttorul (purttorii) de cuvnt desemnat (desemnai) poate (pot) face s intervin, n locul lui (lor) un alt membru al subgrupului. Att formatorul, ct i analistul observ procesul de derulare a schimburilor, regulariznd interveniile. E posibil s se nceap cu unele elemente de raportri scurte, din partea fiecrui subgrup, n sensul circular al mesei, dar esenial rmne discuia care se iniiaz ulterior ntre purttorii de cuvnt, sub conducerea formatorului. Tot atunci, fiecare subgrup l poate chema pe unul dintre purttorii lui de cuvnt i l poate nlocui, dac este cazul.

78

4. COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE RELAIA MANAGEMENT SINDICATE

4.1. Stilul de comunicare

Maniera de comunicare este o mostr de comportament individual pe care ceilali o pot observa ca atare. Impresiile pe care oamenii i le formeaz despre ceilali sunt fundamental marcate de modul n care acetia salut, pstreaz distanele, zmbesc, vorbesc, ascult, gesticuleaz, privesc etc., adic de stilul personal de a relaiona i interaciona. Preotul, balerinul sau instalatorul, de exemplu, vor purta n atitudine i n postura corpului ceva din meseria lor. Fiecare se poart i vorbete ntrun mod care i este propriu. Prima impresie despre partenerul de afaceri, se formeaz n primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai stabil i, dac nu intervin erori grave de percepie, este i cea mai adecvat. ansa primei impresii o avem doar o singur dat. Componentele de baz ale stilului de comunicare sunt: distana, privirea i contactul vizual, postura trupului, fizionomia, mimica, gestica, vorbirea, tonul i inflexiunile vocii, pauzele i ritmul vorbirii, ascultarea, mbrcmintea i accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea i dominana psihologic. Cea mai mare parte dintre judecile pe care le formulm, noi despre ceilali i ceilali despre noi, sunt bazate pe stilurile de

70

comunicare. Acestea rmn relativ stabile n timp, iar diferenele ntre stilurile individuale de comunicare rmn la fel de stabile. Se poate admite c stilul personal de comunicare este un dat individual, ca i temperamentul, spre exemplu, dar numai pn la un punct. n bun msur, propriul stil de comunicare poate fi modelat sau luat sub autocontrol. Dac, de exemplu, avem un stil de comunicare reflexiv, ntrerupt de frecvente pauze de gndire, riscm s fim dominai uor de un partener cu un comportament energic i dinamic. Dac ne cunoatem propriul stil i dac l evalum corect pe al partenerului, putem recurge la ajustri i adaptri care diminueaz riscurile.

Dominan i sociabilitate Dou prime trsturi de personalitate i fore comportamentale, n raport cu care difereniem stilurile de comunicare, sunt dominana i sociabilitatea. Dominana este tendina de a etala o atitudine parental, preocupat, de a manifesta o form de ngrijorare, de a predomina i de a acapara sau controla timpul i spaiul destinat comunicrii bilaterale sau de grup. Avem tendina de a cdea n dou categorii de dominan: dominan slab i dominan puternic. Dominana slab este aceea n care interlocutorii tind s fie cooperativi i sunt nerbdtori s-i ajute pe alii. Ei nu in att de mult s se afirme i s impun, ct sunt dispui s se lase orientai, controlai sau chiar stpnii.

71

Dominana puternic este aceea n care interlocutorul impune, orienteaz i d sfaturi, chiar i atunci cnd nimeni nu le cere. El emite pretenii i este mereu dornic de afirmare, mereu gata s controleze i s stpneasc. n ceea ce privete dominana specific fiecruia dintre noi, este dificil s ne autoapreciem. Nu ne putem vedea pe noi nine, n mod obiectiv. n plus, dominana este o caracteristic de raportare i variaz n funcie de partenerul de comunicare. Sociabilitatea reprezint aptitudinea de a stabili cu uurin relaii cu alii. n stilul de comunicare, aceasta apare ca fiind tendina unora dintre noi de a cuta s stabileasc relaii cu alii i de a se bucura efectiv de aceasta. Ei sunt prietenoi, sinceri, nelegtori, deschii. i exprim emoiile, sentimentele i opiniile ntr-o manier direct i frust. n raport cu echilibrul dintre dominan i sociabilitate, se face distincie ntre patru stiluri de baz: emotiv, director, reflexiv i ndatoritor (sritor). Stilul emotiv Este acela n care dominana ct i sociabilitatea sunt, puternice. Indivizii cu un astfel de stil: sunt expresivi, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei, uneori se inhib, alteori se pripesc; manifest un comportament dinamic, orientat spre aciune i spre risc;

72

 sunt atrai de relaiile informale i oarecum refractari la cele oficiale; sunt empatici, posed putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de energie emoional i transfer psihologic. Stilul director Este cel care rezult din asocierea dominanei puternice i sociabilitatea sczut. Indivizii cu un astfel de stil: afieaz o atitudine serioas, preocupat, o anumit morg; exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, uneori rigid; sunt mai dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indifereni; au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor. Stilul reflexiv Este rezultatul asocierii dominanei slabe cu sociabilitatea sczut. Indivizii cu un astfel de stil: i impun un puternic control emoional i exprim opiniile ntr-o manier deliberat formal, caut cuvintele i formuleaz cu grij fraze, uneori, preioase; sunt aparent linitii, stau mai la o parte i, mereu, par a fi preocupai de altceva; prefer ordinea i o refac mereu cu migal, caut un mediu de munc ordonat;

73

 sunt leni, le place s revad detaliile i nu iau decizii rapide, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversaie; sunt nclinai ctre comunitatea intim. Stilul ndatoritor Numit i stilul sritor, acesta este cel care rezult din asocierea unei sociabiliti ridicate cu o dominan slab. Persoanele avnd un astfel de stil de comunicare: sunt rbdtoare, sensibile i nu in neaprat s joace un rol important n luarea deciziilor; ascult cu mult atenia i nelegere; de regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile. Manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei; cnd iau decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal. Dei stilurile sunt destul de diferite unele de altele, nu poate fi pus problema "celui mai bun stil". Nici unul nu este bun sau ru, n sine, ci numai n asociere cu partenerul, cu ambiana, cu problema pus n discuie sau aflat n negocieri. Stilul flexibil De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea nu sunt suficiente pentru a defini stilurile de comunicare. Cei mai muli

74

dintre noi nu sunt schimbtori i instabili, iar aceasta face necesar implicarea unei a treia dimensiuni: versatilitatea. Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul n funcie de situaie, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea nseamn adaptare, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar i nehotrre, inconsecven, oportunism i duplicitate. Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare. Stilul este stabil. Versatilitatea privete doar ceea ce este schimbtor i se adaug sau retrage mereu, pentru a uura comunicarea cu cei din jurul nostru. Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil. Acesta este stil de comunicare caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n ideea de a merge precis i concret n ntmpinarea diferiilor parteneri. Practic, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, se adapteaz mereu situaiei i partenerului, dar fac acest lucru pornind de la unul din stilurile de baz care le este propriu, adic de la emotiv, director, reflexiv i ndatoritor. Stilul flexibil, cu msur i cu tact, este cel mai rspndit i oportun n relaiile interumane. 4.2. Obiective i interese ale sindicatului Din multitudinea aspectelor care contribuie la relaia manageri - sindicate, ne-am propus s ne oprim asupra ctorva idei, legate de strategiile de negociere. Strategiile le-am privit pe

75

de o parte prin prisma interesului i atitudinii managerului, iar pe de alt parte din punctul de vedere al sindicatelor i al aciunilor ntreprinse de acestea. Aadar, obiectivul propus const n gsirea celei mai adecvate metode de negociere, ceea ce oblig, n opinia noastr, la rememorarea unor elemente care constituie premisele unei negocieri eficiente: 1) clarificarea poziiei sindicatelor i, mai ales, a leader-ilor; 2) argumentarea atitudinii managementului firmei, a poziiei acestuia i a comportamentului adoptat. Sindicatele exercit presiuni asupra managerilor i specialitilor din domeniul personalului, supunndu-i pe acetia la solicitri suplimentare fa de prestaia de baz a firmei, prin intermediul: a) unei fore interne firmei, organizaia sindical a angajailor acesteia i b) unei fore externe, structurile sindicale de la nivelul superior organizaiei, la care aceasta este afiliat, uniunile profesionale de ramur sau teritoriale. Obiectivele de baz ale acestei fore de presiune trebuie s se stabileasc pe baza intereselor membrilor de sindicat: dimensionarea remuneraiei n concordan cu munca depus de lucrtori i cu un standard de via normal; crearea unor condiii de lucru la nivelul tehnicii moderne; crearea i stabilitatea unui numr de locuri de munc determinat de satisfacerea nevoilor populaiei i de oferta de pe piaa muncii; stabilirea unui numr de ore de munc mediu zilnic, n echilibru cu durata de odihn necesar; protecia muncii, protecie i asisten social.

76

Atingerea

acestor

obiective

este

posibil

numai

dac

sindicatele se constituie ca parteneri egali cu patronii i managerii, n negocieri care vizeaz: a) perfecionarea legislaiei n aceste domenii i b) desfurarea activitii efective la nivelul firmei, la nivel de ramur, teritorial i naional. n cadrul unei economii concureniale echilibrate, ceea ce nu este cazul Romniei, leader-ii sindicali, reprezentnd interesele salariailor care i-au ales, trebuie s aib n vedere dou categorii de interese: I. II. interese comune cu patronii i managerii; interese divergente patronat sindicate.

l. Interesele comune cu patronii i managerii sunt determinate cel puin de urmtoarele aspecte: Patronat i manageri Cheltuieli reduse cu fora de munc Interese Costuri minime Controlul schimbrilor Evitarea ntreruperii lucrului Sindicate Salarii ct mai mari Condiii de munc optime Sigurana locului de munc Protestul sub toate formele

Atitudinea neleapt a managerului poate conduce la armonizarea intereselor angajailor cu obiectivele de baz ale firmei, folosind motivarea i stimularea n scopul mbuntirii calitii, eficienei i profiturilor.

77

4.3. angajaii

Poziia

managementului

firmei

raport

cu

Profilaxia dezacordurilor i a conflictelor de munc este o preocupare foarte important a unui manager care dorete s asigure o activitate performant firmei, bazat pe echilibru intern, consolidare i dezvoltare sub toate aspectele. Aa se explic faptul c importana sindicatelor scade n rile cu dezvoltare serioas i cu tradiie n economia de pia. Efervescena activitii sindicale este specific economiilor naionale cu echilibru precar, legislaie n schimbare (cu lacune i formulri echivoce), perioadelor de recesiune economic i tulburri pe plan social. Contradicia dintre salar i profit, dintre creterea salariului i cea a profitului s-a dovedit, n rile dezvoltate economic, a fi o contradicie real numai pe termen scurt i n condiiile n care valoarea adugat crete foarte ncet. Pe termen lung, cele dou pri ale valorii adugate, salariul i profitul nu cresc una pe seama celeilalte ci pot crete n acelai ritm i cu avantaje mulumitoare pentru destinatarii lor. Condiia este ca managementul firmei s neleag corect teoria comportamentului organizaional, al relaiilor interumane i al sistemelor sociale. 1) Existena unei ntreprinderi este o surs de profit pentru ntreprinztor, dar nseamn, n acelai timp, un numr de locuri de munc i un fond de salarii. 2) Activitatea performant a unei firme, nseamn profituri sporite pentru patron, posibiliti de dezvoltare, de extindere,

78

continuitate n prestaii, bun renume i clieni stabili; dar toate acestea stau la baza unei economii de pia stabile, dau sigurana locurilor de munc, resurse pentru mbuntirea condiiilor de munc, pentru creterea salariilor, pentru promovare profesional, perfecionare a activitii i dezvoltarea carierei angajailor. 3) Progresul tehnic contribuie la economisirea resurselor materiale ale firmei, la calitatea produsului oferit, la atragerea clienilor i la creterea productivitii muncii, dar tot acest fapt impulsioneaz perfecionarea profesional i promovarea pe plan profesional a lucrtorilor, asigur mbuntirea condiiilor de munc, sporete resursele pentru creterea salariilor. 4) Disciplina n munc, buna organizare a activitii i calitatea prestaiei, eficiena sub toate aspectele i, mai ales, productivitatea nalt a muncii servesc creterii profitului, dar i calitii forei de munc i locului avantajos al acesteia pe piaa muncii, creterii salariilor i stabilitii locurilor de munc. Aa stnd lucrurile, sindicatele trebuie s analizeze foarte atent i nelept cauzele dezacordurilor cu patronatul i managementul firmei, modalitile de manifestare i de soluionare a dezacordului. Presiunea, pe care o pot exercita organizaiile angajailor unei firme, trebuie s i ajute pe lucrtori s obin avantaje sociale i profesionale ct mai importante, n condiiile stabilitii i dezvoltrii ntreprinderii i nu prin distrugerea acesteia sau ameninarea cu falimentul. Sindicatele nu au dreptul s discute competena profesional a specialitilor firmei, n nici un domeniu, i cu att mai mult, nu au dreptul s cear meninerea sau destituirea unor manageri sau specialiti.

79

II. Interesele divergente pot fi puse n eviden dac privim problemele din cele dou poziii diferite: patronat i sindicate. n esen, algoritmul se deruleaz astfel: 1) Managerul, fie c este angajat, fie este el nsui ntreprinztor, are ca obiectiv principal profit maxim pe un orizont de timp ct mai lung, o rentabilitate ct mai nalt a firmei i, deci, costuri ct mai sczute. 2) Angajatul firmei, lucrtorul, din orice domeniu de activitate dorete un salariu ct mai bun, un loc de munc sigur, posibilitatea valorificrii aptitudinilor dobndite n coal i condiii pentru promovare profesional i dezvoltarea carierei. 3) Managerul iscusit este interesat n utilizarea forei de munc potrivit cunotinelor i aptitudinilor dobndite, astfel ca productivitatea i calitatea prestaiei s fie maxime. 4) Vechimea i stabilitatea salariailor n cadrul unei firme aduc avantaje acesteia, datorit specializrii lucrtorilor i perfecionrii profesionale, dup principiul learning by doing. 5) Motivarea i stimularea angajailor duc la perfecionarea activitii firmei, la stabilitatea clienilor, la economisirea resurselor materiale, la posibilitatea dezvoltrii activitii, la creterea profiturilor i rentabilitii firmei. Aplicarea practic a algoritmului necesit, n primul rnd, o pregtire corespunztoare a managerilor, o mentalitate specific economiei concureniale i un sim al afacerilor adecvat. n al doilea rnd, ns, condiiile economice i sociale trebuie s permit desfurarea activitii manageriale, n sensul prentmpinrii conflictelor de munc. Cadrul economic i juridic trebuie s permit desfurarea unei activiti de

80

producie

rentabile;

structura

pe

ramuri

subramuri

economiei trebuie s se coreleze cu nevoile populaiei locale i cu posibilitile de penetrare a altor piee; profilul de producie al ntreprinderilor trebuie s stea la faza structurii ofertei pe piaa muncii; resursele de finanare trebuie s se coreleze cu nevoia de capital pentru investiii etc. n rile dezvoltate statul i organismele guvernamentale dispun de experien i resurse pentru prevenirea i dezamorsarea conflictelor sociale, ceea ce nu este cazul Romniei. Managementul firmelor romneti trebuie s fac fa deci unor factori de presiune din interiorul i exteriorul firmei, factori care in de organizaiile sindicale i unii care nu depind de acestea. n plus, managerul dintr-o firm romneasc trebuie s se confrunte cu conflicte reale sau inventate de ctre organizaii sindicale fr experien i fr o poziie clar stabilit, precum i cu leader-i sindicali care nu au o atitudine clar, un program bine stabilit i chiar cu unii care nu cunosc precis sau nu dau importan intereselor salariailor pe care-i reprezint. 4.4. Conflictul de munc i negocierea Negocierea este un proces desfurat totdeauna ntre parteneri care depind unul de altul n satisfacerea intereselor, n lipsa acestei dependene nu exist negociere; ceea ce face ca soluia obinut s fie totdeauna un compromis, n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale procesului de negociere. De exemplu:

81

Negocierea este procesul prin care reuim s obinem ceea ce vrem de la cei care vor ceva de la noi. Negocierea este un sinonim la a purta tratative pentru a obine lucruri pe care le dorim, n schimbul altor lucruri pe care le avem i pe care partenerii notri le doresc. Negocierea este un proces de ajustare a opiniilor partenerilor pentru a putea ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a unei probleme. Negocierea presupune urmtoarea atitudine: D-mi ceva din ceea ce vreau, iar eu i voi da ceva din ceea ce vrei. Compromisul poate avantaja n egal msur prile aflate n tratative, dar poate fi stabilit i astfel nct s avantajeze mai mult unul dintre parteneri. Totul depinde de problem, de variantele de soluie gsite i de iscusina fiecrei pri de a identifica rezultatul obinut (compromisul) cu varianta care-o avantajeaz cel mai mult. n unele lucrri de specialitate se ntlnete un concept numit B.A.T.N.A. (The Best Alternative to a Negotiated Agreement) adic Cea Mai Bun Alternativ la Negociere. Aceast B.A.T.N.A. sau C.M.B.A.N. este un punct de reper foarte important pentru orice negociator: nainte de a ncepe tratativele trebuie stabilite posibilitile de soluionare a problemei fr a negocia cu partenerul dat (de exemplu: renunm la negocierea unui contract i cumprm de la alt firm sau nu va negocia sindicatul X cu managementul firmei, ci va cere sprijinul guvernului etc). Compromisul obinut n urma negocierii poate fi acceptat numai dac este mai avantajos dect B.A.T.N.A. n funcie de

82

tipul conflictului i de problema care trebuie soluionat, pot fi adoptate dou tipuri de negociere: I. Strategie poziional sau II. Strategie problematizat. I. S reprezentm grafic ideea negocierii poziionale:
Bx A1 Ax

B1

Figura 9.4. Strategia poziional. (J. Olsanska, R. Stefansky, 1993)

Legenda: Linia ntrerupt din desen este linia licitaiei - ilustrarea plastic a posibilelor rezultate ale negocierilor. A1, B1 - propunerile iniiale (poziiile de deschidere) ale prii A, respectiv B; Ax, Bx - limitele concesiilor (aa numitele linii de jos) ale prii A, respectiv B. Segmentul dintre A1 i Ax i segmentul dintre B1 i Bx compartimentele prii A, respectiv B; spaiul n cadrul cruia partea se poate mica n timpul negocierilor; Intervalul dintre liniile de jos ale prilor, adic segmentul dintre Ax i Bx - compartimentul punerii de acord;

83

spaiul de compromis n limitele cruia poate fi ncheiat o nelegere satisfctoare pentru fiecare dintre pri ntr-un grad suficient (uneori minim). Schema de mai sus explic denumirea strategiei poziionale: pe parcursul negocierilor fiecare dintre pri ocup poziii succesive (face alte oferte, prezint propuneri concrete de rezolvare i lupt pentru ele) (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993, p. 26). II. Strategia problematizat sau bazat pe interese Negocierile bazate pe aceast strategie constau, deci, n rezolvarea problemei n care sunt implicate prile, prin eforturi comune. Rezolvarea unei probleme necesit proceduri mai complicate dect licitaia poziiilor, i anume: definirea n comun a problemei, analiza intereselor crearea de noi soluii i aprecierea acestora inndu-se seama de punctele de vedere ale tuturor prilor angajate. Negocierile bazate pe interese constituie o strategie care preconizeaz c avantajele uneia din pri nu trebuie obinute prin cauzarea de pierderi celeilalte pri. S nfim grafic ideea strategiei descrise aici:
CA-EB Nevoile prii A K CA-CB

Figura 9.5. Strategia problematizat bazat pe interese

Ax EA-EB Bx

EA-CB Nevoile prii B

84

(J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993, p. 44 - 45)

Legend: Ax, Bx - nivelul minim al satisfacerii cerinelor prii A, respectiv B pe care acetia l pot considera satisfctor. CA-EB - ctigul prii A, eecul prii B (deplina satisfacie a nevoilor prii A i absena total a realizrii cerinelor prii B); EA-CB ctigul prii A, eecul prii B; EA-EB - eecul prii A, eecul prii B; (impasul, nici una dintre pri nu-i realizeaz nevoile); K - compromisul (ambele pri i realizeaz cerinele ntr-un mod satisfctor, dei incomplet); CA - CB - ctigul prii A, ctigul prii B (J. Olsanska, i R. Stefansky, 1993) De cele mai multe ori problemele care creeaz starea conflictual pot fi reformulate, astfel nct o situaie care pare a necesita o procedur dup tipul l de strategie (poziional), poate ajunge s fie soluionat mult mai avantajos pentru doi sau mai muli parteneri dup tipul al doilea de strategie (problematizat). De exemplu: Negocierea unui contract de vnzare - cumprare pare a fi o problem de pre nainte de orice, iar vnztorul i cumprtorul se afl n situaia: ce ctigi tu pierd eu i invers. La o mai atent examinare a situaiei s-ar putea s fie implicai mai muli parteneri interesai de tranzacie (un cru, o firm de asigurri, un membru al bursei ca intermediar al tranzaciei etc.), iar datele

85

problemei care fac obiectul negocierii se pot complica incluznd aspecte ale nivelului calitativ al produsului, momentul livrrii, momentul plii, ealonarea transportului i a plii, moneda folosit pentru pli, un sistem de tranzacii n compensaie etc. n cazul relaiei management - sindicate, de cele mai multe ori, mai ales n Romnia ultimilor ani, mrul discordiei l constituie probleme nivelul mult salariilor i, eventual, iar stabilitatea care (sau dau instabilitatea) locurilor de munc. Aproape ntotdeauna exist mai complicate, elementele complexitatea situaiilor conflictuale pot fi puse n relief dac exist rbdare i interes: probleme de rentabilitate ale firmei n discuie, comenzi (sau lipsa acestora) din ar sau strintate, furnizori sau investitori care au sau creeaz probleme, lipsa de capital, nivel tehnic redus etc. Motivaia, stimularea, ghemul de interese reprezint aspecte de mare complexitate, aa cum am artat deja n paragraful 1 al lucrrii. Exist, n cazul conflictelor de munc, numeroase elemente care nu depind de managementul unei firme, dar sunt destul de dese i cazurile n care sindicatul cere s trateze cu ministerul, cu eful guvernului, cu preedintele rii chiar, dei problema ar putea fi tratat i soluionat n cadrul ntreprinderii sau la nivel teritorial local. Prevenirea conflictului sau negocierea i soluionarea rapid sunt de o importan covritoare mai ales pentru anumite ramuri de activitate. De asemenea, rspunderea, att a sindicatelor ct i a managerilor sau a conducerii de nivel superior, este cu att mai mare cu ct protestul manifestat la

86

sugestia sindicatelor afecteaz mai mult lume, paralizeaz activiti importante, produce pagube, stress etc. 4.5. Etapele i importana negocierii Exist numeroase variante de etape ale negocierii, dar un bun manager trebuie s neleag c i conflictul este rezultatul unui proces care presupune mai multe etape ale unei stri sau situaii nedorite nainte de a se ajunge la criz, la starea critic, declanatoare de protest, nelepciunea oriental spune c cel mai bun general este acela care reuete s evite lupta i nu acela care umple ara de mormintele eroilor. Este posibil ca n urma declanrii protestelor, tocmai cei care au protestat s aib cel mai mult de suferit (i un leader sindical nelept trebuie s neleag acest lucru); dar rzbunarea nu compenseaz, de regul, pagubele materiale i morale, att pentru prile aflate n conflict, ct mai ales pentru persoane, firme, instituii care nu au nici o vin n declanarea strii conflictuale i, de asemenea, nu pot face nimic pentru a-i mulumi pe protestatari. Dac totui s-a ajuns la conflict, legislaia trebuie s fie foarte categoric i foarte sever: protestul manifestat prin ncetarea lucrului, blocarea unor zone importante economic sau social, greve de orice tip se pot declana numai dac negocierea cu patronatul nu a condus la dezamorsarea strii de criz. Orice negociator, indiferent pe cine reprezint trebuie s fie contient de rspunderea ce i revine pentru prile implicate n conflict, ca i pentru cele afectate de declanarea protestelor.

87

Negociatorul trebuia s aib tot timpul n vedere faptul c procesul tratativelor presupune obligatoriu patru faze: I. Pregtirea, adic ce vrei tu nsui?; II. Dezbaterea, adic ce vor ei? (partenerii de negociere); III. Propunerea, adic ce-ai putea negocia?; IV. Negocierea propriu-zis, adic cu ce ai putea face schimb? (vezi G. Kennedy, 1998). Pentru fiecare faz exist tehnici i metode adecvate, precum i interdicia sau nerecomandarea de a utiliza unele metode, obiceiuri etc. Spaiul studiului de fa nu ne permite o prezentare, nici mcar sumar, a tehnicilor i metodelor utilizabile ntr-o negociere. Ne-am propus s reinem aici cteva dintre obiectivele pe care trebuie s le urmreasc negociatorii, avnd n vedere sistemul de interese i importana negocierii pentru soluionarea conflictelor de munc. 1) Nu conteaz care dintre parteneri ofer varianta de soluie cea mai convenabil, important este ca fiecare negociator s i realizeze interesele. Trebuie deci gndit cu rbdare i nelegere pentru sine, ca i pentru adversar. 2) Important nu este s nvingi, ci s gseti soluia victorie - victorie (pentru toate prile implicate). 3) Avnd n vedere interesele comune i dimensiunile responsabilitii pentru implicaiile crizei, este esenial ca rivalii s se transforme n colaboratori. 4) Fiecare partener trebuie s discute cu oponentul B.A.T.N.A. sa, ca i cea a adversarului i s menin o

88

comunicare

deschis,

clar,

pentru

nelegere

complet

complex a situaiei i a urmrilor nesoluionrii crizei. 5) Negociatorul trebuie s fac mereu, pe parcursul discuiilor, sinteze, reformulri, trebuie s pun ntrebri i s desprind concluzii. 6) Trinicia compromisului realizat i dezamorsarea strii conflictuale depinde de respectul reciproc dintre parteneri, implicarea raional, emoional i moral, conducerea discuiilor cu autoritate, loialitate i nelepciune. Adversarul pclit s accepte un compromis care nu-l avantajeaz, nu numai c nu va respecta contractul ncheiat, dar nu va mai avea ncredere, pe viitor, chiar dac fostul oponent i-a schimbat atitudinea.

89

5. COMUNICAREA INTERCULTURAL 5.1. Context cultural Nenelegerile apar atunci cnd partea A transmite un mesaj n conformitate cu normele specifice culturii sale, n timp ce partea B decodific mesajul lund n considerare un alt set de valori, corespunztoare propriei culturi. Asemenea probleme apar pentru c nu se cunosc tiparele unei anumite culturi. De multe ori ignorm faptul c oamenii ce aparin altor culturi difer de noi prin religie, statut, luarea deciziilor. atitudinea fa de timp, limbaj non-verbal a. Pe lng aspectele considerate mai sus, n pregtirea unei negocieri cu un partener extern, mai trebuie luat n considerare i aspectul comunicrii interculturale. ntruct organizaiile de astzi se extind foarte rapid i dincolo de graniele rii de origine, oamenii trebuie s colaboreze i s urmreasc aceleai obiective pentru a crea nalt performan; de aceea. ei trebuie s exceleze n domeniul comunicrii interculturale. Cultura este un sistem mprtit de simboluri, credine, atitudini, valori i norme de conduit, reflectnd sub toate aspectele modul de via al unui grup de oameni, popor, societate. Cuprinde att motenirea material, ct i cea nematerial, aceasta din urm referindu-se la sistemul de valori, la motenirea social (modele nvate de gndire, de percepie, atitudini i comportamente), precum i la motenirea religioas. Cultura i pune amprenta att asupra comunicrii verbale, prin intermediul limbii vorbite, ct i asupra comunicrii non-verbale. Ea

83

determin anumite comportamente non-verbale care reprezint sau simbolizeaz gnduri, sentimente, stri specifice ale comunicatorului. La nivel de individ i de subculturi (fac parte dintr-o cultur-mam) apar anumite diferene, care determin tipuri de comportament ce sunt nrdcinate n fiecare membru i pot duce la perturbaii n comunicare, n special n domeniul afacerilor internaionale. n concluzie, datorit specificului fiecrei culturi, exist numeroase diferene n modul de a comunica n mediul internaional. De aceea, un bun manager, pe lng cunotine, trebuie s manifeste toleran i respect fa de valorile i obiceiurile celor cu care vine n contact i trebuie s accepte cu rbdare ambiguitatea sau confuzia. Edward Hali susine c exist o corelare i o dependen reciproc ntre cultur i comunicare. Pe lng aceasta mai introduce i ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor i comportamentelor de comunicare, realiznd o clasificare a culturilor n funcie de gradul de influen a acestui context, ncepnd cu rile n care influena culturii asupra comunicrii este foarte mare i terminnd cu cele n cadrul crora aceste influene sunt foarte mici: 1. Comunicarea n rile cu context cultural puternic este n principal oral, se bazeaz pe cunoatere personal, ncredere, credibilitate, etica celui care comunic. Pe imaginea psiho-social a individului n general. Conteaz ns i reputaia organizaiei n cadrul comunitii bazat pe modul n care ea face afaceri, crearea relaiei de comunicare nainte de discutarea afacerilor, ndeplinirea unor ritualuri legate de procesul de cunoatere. Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri din aceste ri vor dori

84

s cunoasc modul de gndire al partenerilor de discuii i organizaia din care fac parte acetia. Timpul necesar ncheierii unui acord este foarte lung i rbdarea este una din atitudinile de baz ale managementului n procesul de comunicare. Promisiunile fcute se respect nu att de frica legii, ct pentru pstrarea bunei reputaii personale, a familiei i a firmei. 2. Comunicarea n rile cu o influen redus a contextului cultural prezint caracteristici opuse. Accentul se pune pe comunicarea n scris, pe documentaia scris, pe discutarea amnunit nc de la nceput a tuturor aspectelor. Conteaz doar ceea ce se poate dovedi prin scris i prin lege. Falimentul sau insuccesul nu sunt o ruine sau o ntmplare i se acord mai multe anse firmelor care ncearc i nu reuesc. 5.2. Cultura de schimb Atunci cnd contactm o persoan aparinnd unei alte culturi i ncercm s comunicm i s negociem cu ea, apare ceva nou. Apare un trm de grani, numit cultur de schimb(t. Prutianu, 2000, p. 149-158). Cultura de schimb este un fel de no mans land, adic un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite , obiceiuri, tradiii, cutume, tabu-uri i tendine comportamentale specifice unei culturi, pe care nici una din pri nu le va mai respecta cu exactitate. n nici un caz, prile nu vor aciona exact aa cum ar face-o n aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifest ca o zon tampon, n care culturile aflate n contact se amestec i se combin una cu

85

cealalt. n interiorul acestei zone, nu exist reguli i norme obligatorii pentru nici una dintre pri. Totui, nelegerea dintre ele poate fi influenat pozitiv sau negativ, prin respectarea sau nclcarea conduitei specifice fiecreia dintre culturile aflate n contact. Ca regul general, aflai pe un teritoriu strin, vom respecta lex loci (legea locului). Dac port negocieri i fac afaceri cu un japonez, nu trebuie ns s devin i eu japonez. Totui contractele pot fi mai fructuoase dac apreciez i respect cultura japonez. Totodat, orict a fi de dornic s adopt cultura partenerului, orict de mult a vrea s vin n ntmpinarea nevoilor lui de comunicare, nu voi putea abandona complet modul de gndire i comportamentul specific propriei mele culturi. Nu voi renuna, deci, la valorile eseniale ale culturii proprii, dar voi cuta s neleg i s asimilez ceva din tradiia cultural a partenerului. Exist dousprezece surse de nenelegeri i erori de comunicare intercultural: relaia dintre brbai i femei, maniera de a arta respect, percepia timpului i spaiului, tabuurile, eticheta de afaceri, mesajele non-verbale, i limba i de translatorul, mbrcmintea, argumentaia puterea

convingere , mediul politic i religios, prejudecile i importana acordat cuvntului scris. 1) Relaia brbai-femei. n lumea islamic, de exemplu, statutul femeilor este altul dect cel din lumea cretin. n Europa Occidental, practic, nu exist diferene de comportament i etichet n raport cu sexul. n Est, femeilor li se srut mna .a.m.d. Toate aceste diferenieri posibile dintre brbat i femeie

86

sunt consecine ale unor diferenieri culturale i pot genera confuzii i situaii penibile. n occident, nu vei sruta mna i nu vei acorda ntietate unei femei, partener de afaceri, fr s trezeti suspiciuni. Poate fi un risc, n SUA de pild, s o intuieti prea mult cu privirea: riscul de a fi acuzat de hruire sexual. Ca regul general, n Orient, femeia este cea care coboar privirea, iar n Occident, brbatul. A deschide ua pentru a lsa s treac o femeie cu rang ierarhic nalt, nainte de intrarea ntr-o edin de consiliu de administraie, poate fi considerat un gest ofensator, n mediile de afaceri occidentale. 2) Respectul. Problema care se ridic este aceea de a cunoate modurile n care se manifest respectul fa de partener, n aria sa cultural. Poate fi indicat prin daruri, prin tcere, prin respectarea distanei, a orelor de rugciune sau siest, prin gesturi specifice, prin contact vizual, prin postur , etc. Cum se respect vrsta n Germania, n Japonia? Rangul ierarhic? Poziia social? Femeia? n Occident, de pild, dac respeci o femeie, n calitatea sa de om de afaceri, nu-i vei oferi cutii cu bomboane i ciocolat. n Romnia, nu e neaprat o problem, dar poate fi. Maniera de a saluta poate deveni o problem. S-a putut vedea la TV cum secretarul de stat al SUA, Madeleine Albright, a rmas cteva secunde bune cu mna ntins, n timp ce un demnitar japonez o saluta cu mna la inim. 3) Timpul i spaiul. Problema timpului privete, n special, punctualitatea i ordinea sosirii la ntruniri de afaceri. Latinii in

87

mai puin la acest lucru. Germanii i englezii, mai mult. Asiaticii respect ritualuri mai complicate. Problema spaiului privete, n special, distana fizic care trebuie respectat ntre partenerii ce aparin unor culturi diferite. Americanii, de pild, au nevoie de un spaiu personal mai mare. Arabii pot negocia mult mai bine nas n nas. 4) Tabu-urile. Acestea privesc diverse interdicii cu caracter sacru, cuvinte, expresii i gesturi ofensatoare, altele de la o cultur la alta. n rile islamice, de pild, carnea de porc este tabu. n Anglia, nu se ofer cravate n dungi; de regul, brbaii poart cravata clubului. n Argentina, nu se ofer cuite partenerului de afaceri; ele simbolizeaz dorina de a rupe relaia. n Israel, de Sabat, nu se cere unt, pine i lapte. Nu vom drui curelue de piele de viel unui indian pentru care vaca este simbolul sfnt al mamei. Nu vom fuma n casa unui american. Nu vom cere alcool n rile islamului. Nu vom oferi flori albe sau ceasuri, n China, unde culoarea alb i ceasul sunt simboluri ale doliului i morii. n treact fie spus, n China, legea interzice categoric primirea de cadouri .a.m.d. 5) Eticheta afacerilor. Eticheta afacerilor prezint suficiente ciudenii i particulariti culturale. De pild, n Europa i America, dac eti invitat, este nepoliticos s te ridici i s pleci imediat dup ce s-a terminat masa. Din contr, n Arabia Saudit i alte ri arabe este

88

nepoliticos s nu te ridici i s nu pleci nainte de a se termina masa. O problem poate fi i alegerea momentului n care ncepi discuiile de afaceri. Europenii i americanii pot ncepe chiar dup primele schimburi de cuvinte. n Arabia saudit, aa ceva ar fi o necuviin; mai nti, este obligatoriu schimbul de favoruri i daruri, odat cu servitul ceaiului sau cafelei. n general, la arabi, discuiile au loc nainte de mas, iar la europeni, dup. Acordurile verbale telefonice pot fi suficiente pentru americani. Strngerea minilor este aproape omniprezent, dar mbririle n public pot fi penibile n China, de exemplu. Japonezul ar putea saluta ca la el acas. n Egipt, brbaii pot fi luai de mn, pot merge de mn pe strad. n general, n cultura asiatic, ritualul i ambiana pot fi mai importante dect mesajul verbal. Cuvintele nu conteaz; ritualul este important. Totui, exprimarea acordului prin semnarea documentaiilor scrise tinde s devin o regul transcultural. 6) Mesajul non-verbal. Gestul de a da din cap poate avea semnificaii contradictorii n ri i culturi diferite. n Bulgaria, de pild, a da din cap de sus n jos nseamn NU, iar a cltina din cap de la dreapta la stnga nseamn DA. La turci, se semnalizeaz NU lsnd capul pe spate, cu ochii nchii. Gestul de a face din ochi poate avea, iari, semnificaii contradictorii, n ri diferite. Multe alte gesturi, precum privitul printre degete, indicarea cu piciorul (la turci) sau mascarea ochilor cu mna, por fi considerata ofensatoare.

89

Cele mai obinuite mesaje non-verbale sunt purtate de gesturi i mimic. Ele au o puternic amprent cultural. De pild, V-ul format prin deschiderea degetelor arttor i mijlociu, folosit de Churchill n al doilea rzboi mondial, a devenit semnul victoriei, n ntreaga lume. Cu toate acestea, chiar i n Anglia, acest gest are i semnificaia unei propuneri indecente, chiar obscene, dac palma este rsucit cu dosul ctre partener. Artarea braului drept ncordat, cu pumnul nchis, strngnd cu cealalt mn ncheietura antebraului, constituie o insult sexual, la noi. Acelai gest, n Austria, n Tunisia i n rile scandinave, indic fora masculin, adic este un fel de a omagia i nu are nimic obscen. n Austria se ureaz succes artnd pumnul. Pumnul strns, cu degetul mare ntre arttor i mijlociu, are la romni, la francezi, greci, turci, .a. semnificaia unei insulte (ciuciu). Pentru portughezi, n acelai schimb, acelai gest are semnificaia unei urri de bine, anume a fi ferit de tot ceea ce este ru. 7) Limba i translatorul. Probleme de acest gen se ridic, inevitabil, n cazul n care nu cunoatem limba partenerului strin, dar i atunci cnd (din raiuni tactice) nu vrem s vorbim n limba lui. n mod firesc, se va formula opiunea pentru o limb vorbit n comun sau se va apela la translator. Cine propune translatorul ? Eu sau el ? Nu-i mai sigur s am translatorul meu, chiar dac exist unul, din oficiu ? Dar dac asta va ofensa partenerul ? N-ar fi bine s nv cteva cuvinte n limba

90

partenerului, pentru a-i arta consideraie i bunvoin ? Sunt doar cteva din ntrebrile care apar n astfel de situaii.

8) mbrcmintea. Ca regul general, cel mai bine este s ne mbrcm aa cum o facem de obicei. Nu vom face aceasta ntr-o situaie sau ntr-o ar n care ar putea fi periculos sau total nepoliticos. inuta de afaceri este, practic, obligatorie n mediile de afaceri occidentale i, n special, n cele bancare i de asigurri. Este respectat chiar i de eicii arabi i de presa acreditat la diverse ntlniri internaionale de afaceri. 9) Argumentaia i puterea de convingere. Problemele care se ridic, din acest punct de vedere, privesc gradul de importan pe care l au factorii subiectivi n comunicarea intercultural. ntr-o relaie cu un fundamentalist arab, de pild, nu se va putea trece uor peste argumentele de ordin religios. A le aduce n discuie, poate fi o greeal tactic. Comunicarea mai poate fi distorsionat de ncrederea sau nencrederea atribuit vrstei, sexului, studiilor i calificrii, descendenei aristocratice, etc. n Germania, de pild, vrsta poate fi un element cu mare for de convingere, n special, n mediul funcionarilor publici. Aici, salariile i preteniile cresc semnificativ o dat cu vrsta. 10) Mediul politic i religios. Pe aceast tem, ne putem ntreba dac anumite grupuri, separate pe criterii politice sau religioase, pot sau nu s lucreze mpreun. Ce agend de lucru s

91

propunem partenerului? Care sunt zilele de srbtoare n care nu se fac afaceri n ara sa? care sunt orele de rugciune? Aceste ntrebri nu privesc doar rile din lumea arab, ci chiar i pe cele europene. n Germania sau Spania, de pild, de Pate, nu se fac afaceri dect, ca excepie, n micul comer stradal. Asta ca s nu mai vorbim de srbtoarea Sabatului, n cultul mozaic, sau cea a Ramadanului, n lumea islamic. 11) Prejudecile. Problemele care se ridic, din acest punct de vedere, se refer la aceea c putem fi nevoii s luptm pentru a modifica i corecta prerile pe care alte popoare i culturi i leau format, n mod eronat, fa de noi. Occidentalii, de pild, ne percep pe noi, romnii, ca fiind nu tocmai loiali i harnici din fire. Ba chiar, uneori ne vd i puintel barbari. Pur i simplu, ne confund cu romanian gipsy (prescurtarea rom din paaport favorizeaz acest lucru). Ei i-au format aceast prejudecat din prima pagin a ziarelor i din observarea direct a iganilor romni din Occident. Ca un alt exemplu, est-europenii nu acord o importan special asigurrilor de capital i accidente, n folosul familiei. Occidentalii percep aceasta ca pe o dovad de iresponsabilitate. Noi, romnii, percepem pe americani ca fiind buni butori, fumtori, juctori, etc., conform cu imaginea vndut n filmele comerciale. n realitate, nu este deloc aa; nou din zece americani sunt ofensai de fumul de igar. 12) Comunicarea prin scriere. n principiu, exist

coresponden de afaceri purtat formal, cu respectarea unor

92

canoane precise, dar exist i o coresponden informal legat de afaceri. Exist culturi, cea japonez de pild, n care scrierea nu poate avea dect caracter oficial. Este, ntotdeauna, de foarte mare importan i luat foarte n serios. Americanii sunt mult mai neconvenionali, din acest punct de vedere. Europenii, la fel. n orice caz, documentarea afacerilor n ri diferite, nu se deosebete doar n forma de prezentare, ci i n structur, n ton, stil i grad de detaliere. Documentele germane, de exemplu, sunt concise, sobre i cu un grad ridicat de detaliere. Cele specifice popoarelor latine accentueaz stilul politicos i rmn la nivelul unor concepte generale, imprecise. Corespondena pentru japonezi trebuie pregtit cu mult formalism i rigoare, iar deschiderile onorifice sunt obligatorii. Formulele finale de politee (de genul: with our best regards) difer mult de la o cultur la alta. n rile europene, de regul, se folosesc dou semnturi, din care una a superiorului. La nord-americani este suficient una singur. Francezii sau americanii folosesc repede numele mic, ca semn de prietenie i ncredere, dar germanii l consider mai curnd un semn de dispre. La ei, respectul nseamn titlul i numele de familie. n plus, toi in mult la titlul de doctor. 5.3. Diferenele culturale n lume 5.3.1. Diferitele moduri de gndire, sentimente i

comportament Este dificil s se judece acest subiect vast. Totui, pentru a nelege mai bine diferitele moduri de gndire, sentimente i

93

comportamentul oamenilor n diferite culturi i ri, s-au luat n considerare rezultatele obinute de patru academicieni care au cercetat diferenele culturale dintre naiuni, prin examinarea urmtorului set de ntrebri (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 103-108): 1. Fons Trompenaars: Ce se ntmpl cnd un prieten apropiat are probleme serioase cu legea ? 2. Geert Hofstede: Cum definesc diferitele culturi ce nseamn comportament cinstit, rezonabil i adecvat ? 3. Andr Laurent: Managerii trebuie s aib ntotdeauna la ndemn un rspuns la ntrebrile subordonailor ? 4. Michael Bond: Cum difer de la o cultur la alta atitudinile referitoare la timp ? (1) Fons Trompenaars Fons Trompenaars, un consultant olandez ce a fcut cercetri referitoare la diferenele existente ntre culturi n organizaiile multinaionale, a supus cercetrii un numr de 15.000 manageri din 50 de ri diferite bazndu-se pe urmtorul scenariu: V aflai ntr-o main condus de un prieten apropiat. El lovete un pieton. Dumneavoastr tii c el conducea cu cel puin 35 mile pe or ntr-o zon a oraului n care limita maxim de vitez permis era de 20 mile pe or. Nu exist martori. Avocatul prietenului spune c dac dumneavoastr depunei mrturie c el conducea cu numai 20 de mile pe or l putei scuti de consecine neplcute.

94

ntrebarea 1: Ce drept are prietenul dumneavoastr s se atepte s-l protejai? Rspunsuri: a) Prietenul meu are tot dreptul s se atepte ca eu s depun mrturie pentru viteza de 20 mile pe or. b) El are dreptul ntr-o oarecare msur s se atepte ca eu s depun mrturie pentru cifra de 20 mile pe or. c) El nu are nici un drept n calitate de prieten s se atepte ca eu s depun mrturie pentru cifra de 20 mile pe or. ntrebarea 2: Ce credei c vei face dumneavoastr n vederea obligaiei de a depune mrturie i a obligaiei fa de prietenul dumneavoastr ? Rspunsuri: d) Depun mrturie c mergea cu 20 mile pe or. e) Nu depun mrturie c mergea cu 20 mile pe or. Rspunsurile difereau semnificativ de la o cultur la alta. Nord-americanii i majoritatea nord-europenilor au ales fie punctul (c), fie (b+e). aceast abordare spune n linii mari Ce este bun i drept poate fi ntotdeauna aplicat. 70% dintre francezi i japonezi au ales opiunile (c) sau (b+e). Peste o treime din cei interogai au ales fie (a), fie (d). n Rusia, Venezuela, Indonezia i China, mai mult de jumtate din persoanele chestionate au rspuns c ele ar mini la poliie pentru a-i proteja prietenul, motivnd

95

aparent c prietenul meu are nevoie mai mult ca oricnd de ajutorul meu, iar acum are mari probleme cu legea. (2) Geert Hofstede ntr-un studiu de referin referitor la culturile naionale, Geert Hofstede (un alt specialist olandez ce lucreaz n domeniul managementului i organizaiilor internaionale) a anchetat 116.000 angajai ai companiei IBM din peste cinzeci de ri diferite, pe parcursul perioadei 1967-1973. Rezultatele obinute de Hofstede artau c: 1) Oamenii din diverse ri au puncte de vedere diferite referitor la definiia unui comportament corect, rezonabil i adecvat; 2) Aceste diferene pot fi explicate ntr-o msur mai larg prin urmtorii factori cheie: 1. Distana fa de putere. Aceasta indic msura n care o societate accept i ateapt ca puterea n cadrul instituiilor i organizaiilor s fie distribuit inegal. Mai specific, distana puterii este asociat cu gradul de centralizare a autoritii i cu ntinderea conducerii autocrate. Culturile cu o distan fa de putere puternic se caracterizeaz prin efii care au mai mult putere dect subordonaii lor, deintori de putere care au dreptul la privilegii i subordonai care consider c efii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de culturi includ Portugalia, Grecia, Frana i Belgia. Culturile cu o distan fa de putere redus se caracterizeaz prin angajai care se atept ca superiorii

96

lor s fie accesibili i care deseori trec peste ef n ideea de a-i rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia i Marea Britanie. 2. Masculinitatea. Reflect msura n care valorile dominante n societate sunt alctuite din brbai valori cum ar fi afirmarea, achiziia de bani i bunuri, precum i nepsarea fa de ceilali. Societile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid dect societile feminine. Descoperirile lui Hofstede sugereaz c rile scandinave sunt cele mai feminine ri, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia i Austria sunt puternic masculine. 3. Individualismul. Este opusul colectivismului i descrie msura n care persoanele sunt integrate n grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pas numai de ei nii i de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor s fie interesate de ei i s le fie loiali. Membrii societilor individualiste plaseaz accentul pe respectul de sine; membrii culturilor colectiviste acord o mare importan integrrii n armonia grupului i salvrii aparenelor. Individualismul este mai pronunat n rile anglo-saxone, Italia, Belgia i Frana; el este mai redus n Spania, Grecia, Portugalia, America Latin i Japonia. 4. Evitarea incertitudinii. Acest factor msoar gradul n care oamenii n cadrul societii se simt ameninai de situaiile ambigue i msura n care ei ncearc s evite situaiile

97

nestructurate prin obinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingnd ideile i comportamentul deviat, precum i acceptarea posibilitii adevrului absolut. Un grad nalt de evitare a incertitudinii indic faptul c oamenii doresc s controleze viitorul. Acest lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiional i superstiios. Privind cele cincizeci de ri, indicele evitrii incertitudinii reprezentat comparativ cu indicele distanei fa de putere dezvluie un grup de cteva ri caracterizate printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii i o puternic distan fa de putere. Majoritatea rilor latino-americane i europene intr n aceast categorie, dar: ri cum ar fi Singapore, Hong Kong i India combin o puternic distan fa de putere cu un grad redus de evitare a incertitudinii, n timp ce rile scandinave i anglo-saxone sunt n mod tipic ri cu o redus distan fa de putere i un grad redus de evitare a incertitudinii. 5.3.2. Caracteristicile culturale ale unor ri europene Pe baza cercetrilor sale, S. Ronen a oferit o scurt descriere a caracteristicilor culturale ale rilor studiate de Hofstede. Belgia. Accentul este pe ndeplinirea datoriei, dar tolerana fa de risc este sczut. Important este s fii descurcre; este mai puin important s fii tolerant sau gnditor. Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderai n ceea ce

98

privete masculinitatea i au o puternic distanare fa de putere. Germania are o toleran fa de risc sczut, accentul fiind pus pe realizarea de sine, conducere i independen ca obiective n via. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi, acordnd o mic importan rbdrii i ncrederii. Masculinitatea este ridicat, iar distana fa de putere este redus. Olanda. Olandezii sunt preocupai de specializri i sarcini de serviciu, fiind mai puini interesai de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleran a riscului i prefer s fie mai degrab reactivi dect activi, cu accent pus pe a fi descurcre. Frana. Francezii pun mare accent pe logic i raiune, innd seama de opiniile individuale. Stilul i energia sunt eseniale prin succesul organizaional. Este important s fii n aceeai msur descurcre, matur, stabil i om de ncredere. Comunicarea ntr-un singur sens este relativ acceptat. Autopercepia este una de toleran a conflictului. Frana are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate i o puternic distan fa de putere. Italia are un grad redus de toleran a riscului i un grad ridicat de evitare a incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afeciune i cldur, dar prezint totui un grad ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar prefer s foloseasc deciziile de grup i prezint un grad moderat de distan fa de putere. Danemarca, ca i celelalte ri scandinave, se situeaz deasupra mediei toleranei fa de risc; cu accentul pe maturitate i stabilitate i un premiu oferit pentru toleran i sociabilitate.

99

Feminitatea este combinat cu o slab evitare a incertitudinii i o distan fa de putere redus. Marea Britanie. n aceast ar exist puternice tradiii ale claselor sociale. Securitatea este un obiectiv de baz, dei plcerea este prezentat ca un scop n via. Inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi. Prezint un indice al distanei fa de putere i al evitrii incertitudinii destul de redus, un puternic individualism i o masculinitate relativ ridicat. (3) Andr Laurent Un alt exemplu izbitor de diferene culturale a aprut ntr-o anchet realizat la nivelul managerilor de nivel mediu, care participau Este la programe ca adresate managerul personalului s aib la executiv. ndemn Participanii au fost rugai s rspund la urmtoarea declaraie: important rspunsuri precise la majoritatea ntrebrilor pe care subordonaii lui le pot avea referitor la munca pe care o presteaz. Rspunsurile au fost punctate pe o scar de la unu la cinci, de la absolut de acord la dezacord total. Rezultatul a artat c: Numai o minoritate (13%) dintre managerii suedezi i americani au fost de acord cu declaraia de mai sus. O majoritate (59%) dintre managerii francezi i italieni au fost de acord. ntre 30 i 50% dintre managerii englezi, germani, elveieni i belgieni au fost de acord cu declaraia.

100

Astfel, n timp ce majoritatea managerilor francezi i italieni se atepta ca eful s aib rspunsurile, americanii i suedezii aparent nu se ateptau. Ca rezultat, managerii francezi i italieni trebuie deseori s pretind c tiu mai multe dect subordonaii lor, chiar dac situai nu se prezint astfel. Dac se descoper c ei au mai puine cunotine dect subordonaii, autoritatea lor va avea de suferit i i-ar putea pierde credibilitatea. (4) Michael Bond Lucrrile recente ale lui Michael Bond au scos la iveal anumite diferene culturale clare n atitudinea oamenilor vizavi de timp. El a analizat datele cuprinse ntr-un chestionar, ntocmit cu o nclinaie estic deliberat, pentru a msura valorile percepute de studenii din 23 de ri. Din aceste informaii el a fost n stare s extrag trei dintre factorii identificai de Hofstede, dar a identificat i un al patrulea factor, care nu avea legtur cu nimic din ce a descoperit Hofstede. El a numit aceast descoperire dinamismul confucianist, referindu-se la o orientare pe termen lung a societii comparativ cu una pe termen scurt i la preocuparea oamenilor n legtur cu aspectele viitoare sau trecute. Bond a ales numele lui Confucius ntruct aproape toate valorile par s fie luate direct din nvturile acestuia. Cercetrile lui au relevat faptul c: Oamenii cu o orientare pe termen scurt pun accentul pe urmtoarele valori: perseverena, ordonarea relaiilor dup statut, chibzuial i un strop de ruine. Prin contrast, oamenii cu orientare pe termen lung pun accentul pe seriozitate i stabilitate personal, protejarea

101

imaginii

personale,

respect

pentru

tradiie

reciprocitate a salutului, favorurilor i cadourilor. Dup ce a aezat cele 23 de naionaliti n dimensiuni confucianiste, Bond a observat c: Vest-europenii i nord-americanii au o orientare pe termen scurt i se gndesc foarte mult la trecut. Prin contrast, majoritatea asiaticilor au o orientare pe termen lung i sunt preocupai de viitor. Unele ri ca Brazilia i Olanda au obinut evaluri relativ ridicate n aceast dimensiune confucianist. Marea Britanie, Canada, Nigeria i Pakistan sunt rile cu cea mai pronunat orientare pe termen scurt. Modulul n care societile privesc timpul difer, de asemenea, i n studiul ntreprins de Trompenaars. El a artat c, n unele societi, realizrile din trecutul unei persoane nu prezint mare importan. Este mult mai important s cunoti ce planuri i-a fcut aceste pentru viitor. n alte societi, poi face o impresie puternic cu realizrile trecute, i nu cu cele prezente. Aceste diferene culturale influeneaz puternic activitile ntreprinse n cadrul firmelor. Pentru a msura aceste diferene culturale n relaie cu timpul, Trompenaars a cerut subiecilor interogai s traseze trei cercuri, care s reprezinte trecutul, prezentul i viitorul. El a descoperit c: n anumite culturi, cum ar fi Rusia, rspunsul tipic a constatat n trasarea celor trei cercuri separat; indicnd c nu exist nici o legtur ntre trecut, prezent i viitor, dei viitorul este considerat ca fiind mai important dect

102

prezentul i trecutul (dup cum se indic din mrimea cercului). Belgienii vd doar o mic suprapunere ntre prezent i trecut. n acest sens ei se aseamn cu britanicii, care prezint o puternic legtur cu trecutul, dar nu acord o mare importan acestui lucru. Francezii sunt i ei diferii. Pentru acetia toate cele trei zone se suprapun considerabil. Germanii consider c prezentul i viitorul sunt foarte strns legate. 5.3.3. Negocierea n patru tipuri de culturi Sfaturi pentru oamenii de afaceri care negociaz cu parteneri de afaceri din alte ri (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 114-116)

Culturi orientate spre realizri Asigurai-v c dumneavoastr sau altcineva din echipa de negociere deine suficiente cunotine i experien pentru a convinge cealalt parte c propunerea dumneavoastr va funciona foarte bine. Respectai plcerea celeilalte pri de a prea puternic, competent i experimentat. lor este Provocarea posibil s adus produc profesionalismului

resentimente i rzbunare.

103

 Folosii-v de calificrile i titlurile profesionale pentru a sublinia personale. Culturi orientate spre statutul social Asigurai-v c echipa dumneavoastr are suficieni membrii n vrst sau importani, cu roluri formale i statut bine stabilit n societate. Trimiterea unui tnr, chiar foarte inteligent, ca reprezentant n unele negocieri n India sau China, se va percepe ca o insult grav la adresa negociatorilor indieni sau chinezi. Aa cum Trompeaars a artat, este foarte deranjant pentru unii oameni din culturi ce pun accentul pe statut s negocieze cu tineri agresivi, care i etaleaz cunotinele ca i cum ar fi un gen de muniie, n faa crora cealalt parte este ateptat s se predea. Respectai linia ierarhic a celeilalte echipe de negociere. Nu subminai credibilitatea celui mai vrstnic membru al echipei (care deseori este i persoana care vorbete), chiar dac l suspectai c nu are pregtirea necesar. Nu uitai c n multe pri ale lumii, cnd se negociaz cu cineva de acelai nivel sau nivel superior se obinuiete s se spun public c cealalt persoan ar dori mai degrab s aud dect s ofere informaii. Folosii titluri i simboluri pentru a indica statutul dumneavoastr n societate. Din acest motiv, japonezii competena i realizrile dumneavoastr

104

ntotdeauna i prezint crile de vizit nainte de a ncepe conversaia. Folosii o inut conservatoare. Nu apelai persoanele folosind prenumele. Abinei-v de la glume. Evitai negocierile la telefon sau prin pot; este considerat mult mai politicos i mai eficient s tratai afacerile prin contact direct. Culturi orientate spre viitor Evitai s v afiai nerbdarea. Ateptai i acceptai perioadele n care nu se discut nimic concret pe parcursul negocierilor. Americanii, fiind n mod special preocupai de orizonturi scurte de timp, se ateapt ca negocierile s dureze o perioad minim de timp. Acest spirit de grab i dezavantajeaz comparativ cu partenerii mai puin grbii din culturi cu orientare pe termen lung, cum ar fi Brazilia, Singapore i Taiwan. De exemplu, o companie brazilian a invitat un grup de negociatori americani pentru a discuta rennoirea unui contract cu o sptmn nainte de expirarea acestuia, tiind c americanii vor face mai multe concesii ntruct se vor grbi. Acordai mai mult timp relaiilor interpersonale pe parcursul negocierii. Oamenii provenii din culturi cu orientare pe termen lung deseori au ncredere n prietenie i respect personal, mai degrab dect n sistemul legislativ atunci cnd este vorba de adoptarea unui

105

contract. Ei pun accent pe relaia dintre oameni, nu pe nelegerile scrise. De aceea, gndii-v la propunerea dumneavoastr n perspectiva unei relaii pe termen lung cu cealalt parte. Reciprocitatea salutului, cadourilor i favorurilor personale este un ritual social foarte important n culturile cu orientare spre viitor. Preocuprile legate de costuri, ctig i salvarea aparenelor sunt n general subordonate meninerii relaiilor interpersonale. Culturi orientate spre evitarea incertitudinii Nativii din rile cu puternic orientare spre evitarea incertitudinii (cum ar fi Germania, Belgia i Frana) se simt ameninai de situaiile ambigue i necunoscute. Atunci cnd cumpr ceva, ei se ateapt ca acel lucru s fie prezentat ntr-un anume mod i s fie descris n detaliu. De aceea cnd se negociaz cu oameni ce provin din astfel de culturi ar fi nelept s fii pregtii, avnd toate detaliile la ndemn. Nevoia sentimental de reguli i reglementri ntr-o cultur orientat spre evitarea incertitudinii solicit un spirit considerabil de punctualitate. Nu uitai de ntlniri, programai-le n avans i nu ntrziai. Discutai doar un subiect o dat. Evitai ntreruperile i ntrzierile n aceste culturi exist i o nevoie acut de formaliti. n Germania, Japonia i alte ri este potrivit s v adresai oamenilor folosind titlurile lor formale. Comentarii critice

106

referitoare la situaii, condiii i oameni nu se fac niciodat n public. Astfel de remarci vor insulta profund simul de proprietate i auto-preuire al persoanelor respective. Oamenii aparinnd culturilor orientate spre evitarea incertitudinii au reputaia de a negocia greu. Ei folosesc din obinuin cereri deschise i fac foarte greu concesii. Tocmeala este obinuit i este ateptat ca fiind o parte esenial a jocului. 5.4. Europa diferene nord-sud Comparaie ntre managementul european sudic i nordic Tabel 5.1. Nr. Caracteristici crt manageriale . 0. 1. 1. Descentralizarea 2. 3. 4. Autoritatea Delegarea Relaiile subordonai Leadership ncrederea subordonai n efiConcretizate n: Sud 2. Restrns Concentrat la managerul general Rar folosit Formalizare Bazat dominare Minim pe Nord 3. Larg utilizat Dispersat n cadrul organizaiei Utilizat curent Personalizare Bazat pe experien. inteligen, raionamente Maxim

5.

6.

107

7.

Munca

echip

cooperarea Responsabilitatea

Minim

Maxim Precizat fiecruia prin descrierile de posturi Predominant scris, concretizat n evaluri specifice Complete i complexe Fundamentat pe calificare, pregtire i experien Analitice, orientate spre rezolvarea problemelor ncurajat Mai puternic puin

8.

Solicitat, n general, tuturor Predominant oral, folosind diverse informaii Succinte, unilaterale

9.

Controlul Situaiile informaionale

10.

Fundamentat 11. ncadrarea cu personal pe prietenie, rudenie, alte afilieri 12. Procesele de nvare Emiterea de idei noi Rezistena schimbri la i folosirea Accent pe memorizare Descurajat Puternic

13. 14.

15. Apartenena la grup

16. Loialitatea

Determinat de situaia Determinat de economic, sociostatutul social al politic i de persoanelor personalitatea individului Fa de eful Fa de direct organizaie

(O. Nicolescu, 1997, p. 307)

108

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conine, fr ndoial, unele exagerri pentru a sublinia diferenele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemntoare. n ansamblu, ns, caracteristicile celor 16 elemente considerate, reuesc s ofere un tablou cuprinztor i realist att pentru managementul firmelor ct i pentru activitatea economic i social general.

5.5. Studiu de caz: Borg-Warner Chemicals (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 117-124) Scurt istoric: George McNally, preedinte al firmei Borg-Warner Chemicals, a ridicat telefonul: Al, salut! M bucur s te aud...Serios, chiar aa, o fabric important productoare de mase plastice de vnzare n Frana. Ei, cu siguran trebuie s ne extindem capacitatea de producie. McNally ncepuse s noteze pe msur ce-l asculta pe Al Watson, preedintele sediului din Amsterdam al firmei Borg-Warner Chemicals din Europa. Vocea lui Watson era plin de entuziasm Deplaseaz-te pn acolo ct poi de repede i spune-mi cum se prezint situaia spuse McNally. Corporaia Borg-Warner n 1985, divizia chimic a corporaiei Borg-Warner ce avea o cifr de afaceri de trei miliarde dolari a adus cel mai mare ctig companiei, iar secia sa de mase plastice Cycolac a fost liderul

109

mondial acaparnd peste o treime din pia. Materialul Cycolac, care deinea 80% din afacerea diviziei chimice era folosit pentru carcase de calculatoare, telefoane i piese pentru automobile, iar beneficiarii si erau firme ca Ford, Apple, IBM, Philips i Electrolux. Borg-Warner i-a atribuit produsului Cycolac poziia de lider mondial nu numai la nivelul serviciilor oferite clienilor ci i n ceea ce privete proiectarea, conceperea i realizarea pe parcursul fazei de dezvoltare a produsului. Dei pentru furnizorii de mase plastice era un lucru obinuit s fie implicai n faza de proiectare a noului produs, Borg-Warner Chemicals simea c deine un avantaj comparativ cu concurenii si n acest domeniu. Pentru atingerea unui asemenea nivel de servicii, firma s-a folosit de tehnicile managementului prin obiective n stabilirea prioritilor i evaluarea performanelor angajailor. Borg-Warner Chemicals Europa (BWCE) Al. Watson conducea sediul european al firmei Borg-Warner din Amsterdam, unde erau amplasate att laboratorul de cercetare-dezvoltare, ct i o fabric de mase plastice. Majoritatea managerilor din subordinea lui Watson erau tineri, iar Watson, un american n vrst de aizeci de ani cu o experien de o via n mase plastice i chimie, era un fel de tat i mentor pentru aceti tineri. Experiena i isteimea lui Watson au fcut din el cel mai respectat manager executiv n corporaia Borg-Warner. Directorul de vnzri, Herman de Groot, era responsabil de cele patru sedii regionale din Europa i managerul celor dou fabrici de mase plastice europene, n Olanda i Scoia, raportnd direct lui Hans Munting, director operaional. Dei capabile s

110

produc 85.000 tone de mase plastice pe an, pn n 1984 ambele fabrici i-au micorat capacitatea de producie, situaie care a cauzat ngrijorri managementului de la Borg-Warner. Piaa european de mase plastice Concurena de pe piaa european de mase plastice era intens. Opt mari companii luptau pentru mprirea pieei, iar Borg-Warner i Bayer se confruntau pentru a deveni numrul unu pe pia. Productorul francez de vrf era o firm cu capital majoritar de stat, CdF Chimie. Rzboiul preurilor era obinuit, ntruct firmele luptau pentru mbuntirea poziiei lor pe pia , multe dintre ele adoptnd tactici de reducere a preurilor, aa cum se fcea i n Frana, unde nu se desfurau operaii de producie. Cererea pentru o nou generaie de mase plastice de calitate superioar, cu nuane lucioase a forat productorii s adopte o tehnologie superioar i s produc mase plastice care puteau fi folosite la aparatele electrice mai scumpe, cum ar fi mixere, usctoare de pr, etc. Creterea cotei de pia depindea de capacitatea productorului de a obine aceste mase plastice sofisticate, care solicitau att tehnologia de grefare a cauciucului, ct i tehnologia de obinere a stiren-acrilonitrilului. Borg-Warner Chemicals Europa folosea prima tehnic, dar nu i pe cea de-a doua. Dezvoltarea acestor tehnologii ar dura cinci sau ase ani, aa nct ei nu ar avea alt alternativ dect s cumpere cteva materii prime absolut necesare de la concurenii lor, sau s piard cursa pentru poziia pe pia.

111

Situaia concurenial european a determinat compania Borg-Warner Corporation s ezite nainte de a face noi investiii n Europa, pn cnd au avut loc cteva raionalizri. Pe piaa american de mase plastice, Borg-Warner deinea aproximativ 55% din cota de pia i avea numai doi concureni importani. Amplasarea La aproximativ 60 km nord-vest de Paris, n regiunea Oise din Picardia, lng Beauvais, se afl un mic orel numit Villers St. Spulcre. Micul ru Thrain, care strbate zona, a fost folosit de secole pentru obinerea energiei n regiune. Diferite activiti industriale s-au desfurat n acea zon de-a lungul anilor, iar n mai 1960 au fost deschise ateliere de producere a copolimerilor de butadien, folosind un proces dezvoltat de U. S. Rubber (Uniroyal). Acest tip de material plastic era vndut sub numele de Kralastic, fiind unul dintre primii concureni ai lui Cycolac. Pe parcursul urmtorilor 20 de ani, aceast zon s-a mutat de la un proprietar la altul, majoritatea fiind mari firme franceze naionalizate. Ultimul proprietar a fost PCUK, o companie rezultat n urma fuzionrii a dou concerne industriale franceze foarte vechi, Pechiney i Ugine Kuhlmann, care activau n metalurgie i respectiv chimie. Cnd preedintele Mitterrand a venit la putere n 1981, industria chimic a fost puternic reorganizat. PCUK a fost naionalizat n 1982, iar pri din ea au fot preluate de CdF Chimie (divizia chimic a companiei de crbune de stat, Charbonnage de France CdF), care a avut vnzri de 25,7 miliarde franci n 1984 (aproximativ 3 miliarde de dolari). Fabrica Villers St. Spulcre a czut n minile diviziei de

112

mase plastice ale firmei CdF Chimie i a devenit o companie aproape independent. n 1984 CdF deinea o cot de aproximativ 30% din piaa francez de mase plastice i era puternic mai ales n sectorul pieselor pentru automobile, vnznd firmelor Renault i Peugeot, fiecare dintre aceti clieni fiind folositor n dezvoltarea liniei de produs Unikral. Aceste dou mari firme productoare de automobile, care mpreun au consumat aproximativ o treime din produsele de mas plastic special produs n Frana, au cumprat majoritatea necesarului de produse de la CdF Chimie. CdF Chimie din Villers St. Spulcre era singurul productor de mase plastice speciale din Frana.

Echipa american de achizitori Trandafirii nfloresc n Picardia spuse Jim Parker, privind la un indicator prin geamul Citroen-ului. Sam Gore, un tnr american a privit n jur enigmatic. Cntecul preferat al bieilor din timpul rzboiului a explicat Parker. ntr-adevr spuse un al treilea brbat, care era olandez. Aceasta este Picardia. Zona a fost plin de trupe n 1944, O privighetoare cnta n Berkeley Square a afirmat Gore rznd. Nu era nici o privighetoare spuse colegul su Era un canar. Cea mai gras pasre pe care am vzut-o vreodat. Era distractiv s o vezi cntnd n colivia ei chiar n mijlocul unei uzine chimice. Hans Munting, director operaional pentru Borg-Warner Chemicals Europa, conducea maina spre Paris, mpreun cu doi membrii ai echipei de achiziie din Statele Unite, dup vizitarea fabricii de mase plastice

113

speciale CdF Chimie din Villers St. Spulcre. Atmosfera din main era relaxat, iar cei trei brbai povesteau despre vizita din ziua respectiv. Sam Gore se ntoarse nspre olandez zmbind. Pasrea aceea ciudat ce sttea n colivia ei; trebuie s fie greu pentru tine s vezi un astfel de lucru, Hans, cu toate instrumentele tale sofisticate de securitate! Noi folosim o ntreag procedur de dubl verificare pentru prevenirea contaminrii, cu sistemele noastre electronice de ncheiere, n timp ce ei coborau un canar n reactor i dac acesta supravieuia, atunci coborau i ei. tiu c este o veche tradiie a minerilor, dar este uimitor cum difer aceste lucruri de la ar la ar ! Jim Parker a nceput s scrie n grab numere pe o bucat de hrtie. Interesant zi. Pn acum am vzut numai lucruri bune. Un enorm potenial pentru producerea de mase plastice speciale. A mpins hrtia ctre olandez. Combinnd cele trei operaii ale noastre obinem 150-170.000 tone pe an. Asta nseamn 30% din capacitatea european. Cu cei 450 de angajai ai lor avem n total 1.200 de oameni. Destul de bine, Hans, nu-i aa ? Munting care nota i fcea tot felul de schie pe hrtie nc de cnd urcase n main, ddu afirmativ din cap i le art celor doi americani notiele sale. Iat cum ar putea funciona totul: depozitarea monomerilor, polimerizarea, coagularea, uscarea i prepararea cldiri separate. Munting pusese accentul pe faza de producie a maselor plastice. Apoi, avem reziduurile, zonele de ntreinere i utiliti, iar aici rina. Artnd spre plan cu degetul spuse Bine, sunt nc multe lucruri de rezolvat. ntreinerea are nevoie de o cldire mai mare. Se pare c au peste tot furnizori externi.

114

Evident, unele din aceste cldiri vechi vor trebui nlocuite. Locul este deteriorat, dar exist att de mult spaiu. i asta conteaz pentru noi... spaiu imens cu posibilitatea de a cldi o mulime de ncperi. Jim Parker desen un simbol al dolarului pe hrtia sa. Cu siguran spaiul este deteriorat ... Avem nevoie de o investiie serioas pentru a aduce spaiul la linia de plutire. Ce crezi, Hans ? Eu cred c ar fi nite bani bine cheltuii. Sunt impresionat spuse olandezul. Locul este nengrijit, dar sectorul lor de cercetare-dezvoltare m-a surprins. Ei instaleaz acum tehnologia de obinere a stiren-acrilonitrilului, ceea ce este categoric un punct n favoarea lor. Au o echip tehnic impresionant. Culorile lor sunt foarte bune, de asemenea, chiar pe aceste utilaje vechi oamenii lor fiind lipsii practic de un control de calitate. A ezitat un moment, apoi a mers mai departe Anumite lucruri sunt cu siguran diferite, dar ... Tnrul american rse din nou. Te referi la canarul acela ciudat ? Acea pasre reprezint un fel de simbol, Hans. Ea spune ceva despre atitudinea noastr i a lor. Foarte interesant. Pot s-i spun chiar acum spuse Munting, care fusese implicat n ridicarea standardelor de siguran ale firmei BorgWarner Chemicals Europa la un nivel excepional dac achiziionm fabrica, primul care iese rapid la pensie va fi canarul. Nu ne putem asuma riscuri cu masele plastice speciale. Dac explodeaz un reactor, suntem terminai. i-au fcut totui temele continu Munting, care cunotea foarte bine industria european de mase plastice. i cunosc

115

foarte bine concurenii i de asemenea, tiu ce avem noi i ei nu au. Eu sunt optimist, n ciuda strii locului. Sigur, zona este deprimant, iar fabrica pierde bani. Guvernul i-a pierdut interesul legat de ea. Condiiile lor de munc sunt destul de primitive comparativ cu standardele noastre. Proprietarii anteriori nu au prea fcut mare lucru pentru ei. Dar unii din oamenii ce lucreaz n aceast fabric sunt aici de o via. Era un tip la sectorul de ntreinere care avea o vechime de peste 40 de ani munc. Francezii Mai trziu, n aceeai dup-amiaz, dup ce vizitatorii au prsit fabrica, Andr Farrer, manager la Villers St. Spulcre, Jean-Pierre Tortai, eful laboratorului de cercetare i Alain Hermet, directorul de producie, s-au ntlnit cu Jacques Roudeix, director comercial la Villers St. Spulcre i Entienne Saix de la departamentul de planificare pe termen lung al firmei CdF Chimie din Paris. Saix a fost responsabil pentru munca de cercetare a potenialilor parteneri de fuziune de la CdF. Ils sont intresss ... Sunt interesai spuse Saix. i cred c ar trebui s fim interesai i noi. El s-a ntors ctre brbaii de la cellalt capt al mesei. Jean-Pierre Tortai, un brbat masiv cu barb, se juca cu un borcan mic de sticl n timp ce vorbea. Nu se pune problema c noi nu suntem interesai, Etienne. Se pune mai mult problema diferenelor dintre ei i noi. Vor nelege ei ce am fcut noi n departamentul de cercetare-dezvoltare ? Tortai deurubase capacul borcanului permind ctorva ghemotoace de hrtie colorat s cad n mna lui. Ele degajau acelai miros

116

neplcut de chimicale, ce putea fi simit pe toat ntinderea fabricii. Acesta era mirosul de mase plastice produse la Villers St. Spulcre, care mpachetat n saci de 25 kg, va fi transportat spre convertoare pentru turnare n forme, sau extrudare pentru a se obine produsele finite. Tortai era un cercettor strlucit, sensibil i mndru n mod justificat de realizrile sale. CdF nu l-a rspltit aa cum merita pentru munca lui. tiu c americanii sunt diferii a replicat Saix dar , haidei s facem tot ce putem pentru a supravieui meninerea echipei de cercetare, a clienilor notri, a ntregii dotri. Saix a fcut o pauz i apoi a continuat Privii situaia n felul urmtor. Sunt prea muli productori de mase plastice n Europa i nu exist un viitor luminos pentru o mic firm de producere a maselor plastice. Este nevoie de muli bani pentru investiii n cercetareadezvoltarea noilor generaii de produse. Pentru a reui pe piaa diversificat a Europei, trebuie s deii un departament de marketing i unul de vnzri foarte bine dezvoltate, i o mulime de bani pentru investiii. Aa cum tii, CdF a cutat un partener ct mai potrivit. Am sperat c vom gsi unul care s prefere o fuziune, mai degrab dect o preluare. Trebuie s ncercm s facem trei lucruri pentru CdF: recldirea rentabilitii afacerii, pstrarea obiectivului nostru de dezvoltare a maselor plastice i protejarea angajailor din fabric a spus Saix , privind la feele brbailor de la captul mesei. Borg-Warner Chemicals este cel mai mare productor de mase plastice din lume. Eu cred c ei ne pot ajuta n acest sens. ntrebarea este dac vom intra n proprietatea unei firme americane n totalitate, sau doar o parte din noi. Credei-m,

117

prefer aceast soluie celorlalte dou care ne sunt oferite. BorgWarner este un renumit conglomerat american. Bineneles c ei doresc profituri. Ei fac bani i i pot permite s investeasc n noi, n fabric, n oamenii notri i n cercetarea noastr. tiu c ei sunt americani, dar dac vrem s inem fabrica deschis, este aproape singura soluie pe care o avem. Farrer, care l ascultase pe Saix, se ridic n picioare i se ndrept spre fereastr. Pe mine nu americanii m deranjeaz spuse el. Ei probabil c ne vor lsa n pace att timp ct vor obine ce doresc. De fapt oamenii sunt la mijloc. Dorim oare ca olandezul s se amestece n sistemele noastre, s le spun oamenilor notri ce s fac, probabil peste capetele noastre ? Saix a sesizat c Farrer era ngrijorat c i va pierde puterea. Se prea c Farrer, ca director al fabricii i construise un mic imperiu. i un alt lucru spuse Farrer mai departe companiile americane vin i se duc ca vntul. Astzi aici, mine n alt parte. Ce fel de siguran ne ofer ei ? nainte ca Saix s-i rspund lui Farrer, Alain Hermet intr n discuie. Douzeci de ani n aceast fabric, sub cei trei proprietari diferii, i oferiser lui Hermet ceva experien n fuziuni. Cnd CdF a preluat PCUK, managementul de la Villers St. Spulcre a rsuflat uurat. La momentul respectiv schimbarea fusese bun la toate nivelurile. Dar lucrurile s-au schimbat din nou i Hermet era pregtit s cread c sosirea firmei Borg-Warner nu va fi neaprat o schimbare negativ pentru CdF din Villers St. Spulcre. Cest sr quils sont diffrents a spus Hermet dar aa cum a spus Etienne, noi avem nevoie de ei, iar ei doresc s investeasc

118

n noi. Uneori a fi diferit este bine. Poate ne putem completa unii pe alii. Dorim oare s vedem fabrica nchis ? Nu conteaz ct de strlucit este cercetarea noastr dac nu vindem produsele obinnd profit. Ct timp am pierdut bani aici, ct timp ? Noi suntem singurii productori francezi de mase plastice speciale. i suntem aproape de pia. Ei nu au o sut de alternative posibile pentru a alege i cu siguran nici una cu 35% din cea mai mare pia european. i capacitatea noastr de cercetare-dezvoltare a spus Tortai. Cercetarea-dezvoltarea, produsele noastre i clienii notri a spus Roudeix, un veteran francez n mase plastice, care a petrecut 13 ani la PCUK n producie i certare, nainte de a veni CdF. i reeaua noastr de vnzare, de asemenea. Sunt de acord cu Etienne. Avem ce s le oferim oamenilor acetia. Le-a plcut cercetarea noastr i au fost impresionai i de culori. Tortai ridic privirea i i puse plria pe mas. Farrer continu s fixeze geamul cu privirea. Conducnd spre Paris, Saix se gndea la evenimentele din cursul zilei. Vizitatorii de la Borg-Warner au prut impresionai de ce au vzut la Villers St. Spulcre. Se pare c i ei au ajuns la constatri similare cu ale sale n cutarea lor pentru un partener potrivit. n schimb, ntlnirea ce a urmat cu echipa francez nu a fost deloc uoar. Tehnicienii ar putea fi inflexibili, dorind pn la urm s combat schimbarea. Dac totul va fi convenit, atunci vor fi cu siguran ceva schimbri. Din punctul de vedere al lui Saix, o fuziune sau o preluare ar fi un exemplu de strategie ncununat de succes. Dar oamenii de la faa locului, cu punctele lor de vedere diferite, nu vor fi uor de convins. Farrer va trebui s suporte o ajustare a postului. Tortai, de asemenea. Tortai a

119

fost persoana-cheie, care, ca muli ali experi talentai, a fost interesat numai de problemele tehnice. Hermet prea s aib o impresie pozitiv despre toat afacerea. Ca planificator strategic, sinergiile i erau clare lui Saix. Cu siguran c echipa din Villers St. Spulcre i va reveni. Ei erau contieni de vulnerabilitatea afacerii lor i de faptul c fr capital fabrica nu va putea supravieui. Saix se gndea la ntlnirea pe care a organizat-o cu preedintele CdF i cu civa dintre directorii lor de la Paris, pentru a discuta despre interesul manifestat de firma BorgWarner fa de secia CdF. Dup ce a subliniat care ar fi aspectele de baz ale acestei afaceri, unul dintre directori a spus De ce trebuie s fie o companie american cu sediul n Olanda ? Trebuie s fie un francez. Decizia Dup ntlnirea cu Hans Munting i cu cei doi americani, Al Watson a mers la Paris i a vizitat Villers St. Spulcre mpreun cu Hans i Wim Broekhuysen, manager de resurse umane la Borg-Warner Chemicals Europe. Ei bine, Wim, dac vom perfecta aceast afacere, tu vei fi responsabil cu rezolvarea unei mulimi de lucruri pentru aceti oameni spuse Watson n timp ce vizitau locul. Va fi o provocare, dar te voi sprijini. Broekhuysen, a crui francez era deja fluent, discuta cu muncitorii pe parcursul vizitei. El a dorit s porneasc cu dreptul n aceast afacere cu francezii, tiind c vor fi o mulime de probleme de rezolvat. Absenteismul n fabric era destul de ridicat. Muncitorii nu mai aveau ncredere n management, iar dialogul ntre ei era foarte

120

sczut. Dar, cea mai mare ngrijorare a sa era ideea de a face fa sindicatelor. Existau 5 sau 6 sindicate n cadrul fabricii, inclusiv puternicul sindicat comunist Confdration Gnrale de Travail. Fr cti, fr ochelari de protecie, sau fr stingtoare de incendiu la locul de munc a spus Hans Munting n timp ce privea alturi de Watson schimbul ce pleca. vei avea mult de lucru cu impunerea standardelor noastre aici, Hans, dac vom veni spuse preedintele. tiu spuse Munting. Au avut 12 accidente de munc anul trecut. Privind la vestiarele drpnate ale muncitorilor, Watson se ntoarse spre Broekhuysen. Dac vom prelua locul sta, Wim, ce ai face prima dat, ai reconstitui sediul birourilor sau vestiarele ? Broekhuysen, un manager contiincios i disciplinat, scria de zor n carneelul su. Lista de lucruri ce trebuiau rezolvate avea deja o lungime de cteva pagini. ntorcndu-se n Olanda, Al Watson l-a sunat pe George McNally, preedintele firmei Borg-Warner Chemicals, din Parkerburg, West Virginia. Ne gndim la ceva, George spuse Watson efului su. Fabrica de mase plastice speciale a firmei CdF, lng Beauvais ... 65 hectare n inutul Picardia, la o or de aeroportul Charles de Gaulle, cu bune legturi feroviare. Sunt multe lucruri de fcut.. noi cldiri, noi echipamente, curenie general. Nivelul de calitate i siguran este mult sub cel de la Borg-Warner. Dar, din punct de vedere tehnic sunt buni. Hans este de acord cu mine. Bineneles, francezii sunt diferii. Limba va trebui nvat. Dar, dac nu profitm de ocazie, altcineva va profita cu siguran. Pe msur ce vorbea, Watson l-a auzit pe McNally rsfoindu-i agenda. Mi-ar plcea s vin s o vd spuse preedintele. Se pare c se potrivete cu planurile noastre. Am

121

putea deveni cel mai mare productor european de mase plastice, cu o treime din pia. Afacerea Au urmat luni de negocieri complexe, iar avocaii din Statele Unite i din cteva ri europene au realizat condiiile de contract. Doisprezece ri erau implicate n afacere, multe avnd legislaii diferite. A durat ceva timp pn s-a ajuns la o nelegere, dar n final s-a decis ca Borg-Warner i CdF Chimie s dein fiecare cte o parte din noua firm Borg-Warner Chemicals Europe B.V., ce va fi condus de la Amsterdam. Acionarul majoritar va fi BorgWarner cu 70 %, iar CdF va deine 30%. Aceast nou companie va coordona activitatea francez de la Villers St. Spulcre (cunoscut sub titulatura de Beaumar), activitatea olandez (cunoscut i sub numele de Holmar) i activitatea scoian (cunoscut sub titulatura de Grangemar). Pe 16 ianuarie 1986, reprezentantul firmei Borg-Warner Chemicals mpreun cu echipa CdF i un grup de avocai s-au ntrunit pentru a semna contractul. Totul a durat nou ore pn au trecut n revist i au semnat cele 46 de documente separate care consfineau mariajul celor dou pri. Contractul de asociere stipula c managementul noii companii va fi format din reprezentani ai celor dou firme, n proporie egal cu activele aduse de fiecare n noua afacere. BorgWarner va numi preedintele, iar CdF va numi un vicepreedinte executiv. Al Watson a fost numit preedinte, iar Etienne Saix, care s-a alturat viitoarei companii cu cteva luni nainte ca afacerea s fie finalizat, a fost numit de CdF Chimie n echipa de management a firmei Borg-Warner Chemicals Europe B.V. Ca

122

vicepreedinte executiv, raporta direct lui Al Watson, Saix era responsabil de planificarea pe termen lung. 5.6. Concluzii Comunicare n scris sau oral, ca i cea intenionat sau involuntar realizat prin limbajul trupului (mimic, gestic, proximic, vestimentaie etc.) conin un mesaj (o informaie) i creeaz o relaie ntre parteneri. Barierele n calea unei comunicri corecte i eficiente pot fi, deci, legate de: limbajul sau semantica celor doi sau mai muli parteneri, de canalele de comunicare utilizate (influenate hotrtor de nivelul tehnic) precum i de contextul n care se desfoar procesul (fizic, cultural, social, psihologic i temporal). Pentru domeniul afacerilor au fost create regulile care s ghideze modul de desfurare a comunicrii n scris, a celei orale, precum i reguli de comportament n diverse ocazii (vezi, de pild, L. Baldrige, 1985 sau t. Prutianu, 2000 sau N. Stanton, 1995). Dac este vorba, ns, de parteneri de afaceri din ri sau regimuri diferite, barierele apar tocmai datorit diferenelor ntre regulile de comportament, reguli cuprinse n documentele oficiale, legislaie sau tradiie i obiceiuri. Dar procesul comunicrii orale este n general determinat de limbajul verbal (7%), limbajul paraverbal (sunetul vocii, ritmul i accentele n vorbire: 38%) i limbajul trupului (55%). Diferenele de la o cultur la alta pot influena comunicare verbal prin sensuri diferite ale acelorai cuvinte, ntr-o limb

123

vorbit diferit n mai multe ri sau zone geografice (ex. diferene ntre engleza britanic i cea american). Procesul comunicrii este totui relativ puin influenat de limbajul verbal (7%). Ceea ce mpiedic o bun comunicare n cuvinte poate fi neutralizat de aspecte care in de conduit, gestic, proxemic, vestimentaie etc. Dar tocmai n acest domeniu diferenele culturale pot fi radicale: un costum alb, foarte elegant pentru o vreme clduroas n Romnia poate fi nepotrivit pentru o ntlnire cu un asiatic, care consider albul ca fiind culoarea de doliu sau un gest curtenitor pentru romnce srutatul minii poate fi considerat ofensator pentru o femeie de afaceri american etc. Fiind vorba de o influen n proporie de 55%, nu ne putem permite s greim n acest domeniu. Impactul intercultural are efecte pe plan social, politic, economic, tehnic i tehnologic chiar, dar n problemele de afaceri, ceea ce ne ajut la gsirea soluiilor rmne negocierea (contractelor individuale sau colective de munc, contractelor cu furnizori i clieni, nelegerilor cu bnci i alte genuri de creditori, nelegerilor cu organizaii profesionale, etc.) Tocmai de aceea, considerm c negocierea intercultural reprezint principala concretizare a procesului de comunicare ntre persoane din diverse zone, de diverse naionaliti, din regiuni diferite, etc. Cel care nelege diferenele culturale o poate dovedi aplicnd urmtoarele reguli. Reguli de baz pentru negocierile interculturale (J.M. Hiltrop i Sh. Udale, 1998, p. 116)

124

1. Planificarea este esenial. nainte de a ncepe negocierile, informai-v foarte bine despre cultura oamenilor cu care vei negocia, despre obiceiurile, normele, valorile i practicile lor. 2. Ferii-v de a face presupuneri culturale. Stereotipurile pot fi neltoare, n sensul c doi oameni, chiar aparinnd aceleiai culturi, nu sunt identici. 3. Fii flexibil. Adaptai-v stilul de negociere, strategiile i tacticile la oameni, subiecte i mprejurri specifice. 4. Limba este o legtur important ntre culturi i ntre negociatori, dar poate fi n aceeai msur i o barier. Uneori cuvinte similare pot avea nelesuri diferite n limbi diferite. De aceea , verificai deseori pe parcursul negocierii msura n care s-a neles ceea ce a-i spus, prin prezentarea ideilor principale i punerea de ntrebri deschise. 5. Comunicarea non-verbal este un factor foarte important n negocierile interculturale. Fii atent la limbajul corpului i la sensul gesturilor, tonului, vocii, tcerilor i expresiei faciale a celeilalte pri. 6. Stilurile de negociere difer semnificativ de la o cultur la alta. Contextul cultural determin n sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conductorul echipei, cum i cnd trebuie s aib loc negocierea. nelegerea acestor diferene este foarte important dac dorii s evitai greelile iremediabile. n cadrul firmelor cu participare multinaional sau pentru cooperarea ntre oameni de afaceri din diferite regiuni ale Terrei, tehnicile de comunicare prezentate n capitolul 3 pot

125

contribui la soluionarea unor probleme manageriale foarte diverse. Aceste metode, forme de instruire sau exerciii de comportament eficient n comunicare pot constitui un element comun un sistem care permite nlturarea diferenelor i crearea de moduri de aciune identice n condiii asemntoare pentru parteneri sau membrii ai aceleiai organizaii, indiferent de proveniena, educaia i tradiia n care au fost crescui. Din cazul prezentat n subcapitolul 5.5. reiese c diferenele culturale sunt o realitate. Dar la fel de adevrat este c ntre ri ca Frana i SUA nu exist deosebiri foarte mari n domeniul afacerilor. Exist concepii diferite privitor la relaia manager-angajat, privitor la promovarea, cariera managerilor i modul n care i pstreaz puterea, privitor la protecia muncii i a angajailor. Limba vorbit este foarte diferit (franceza i engleza), dar spre deosebire de orgoliul francez, americanii trec uor peste o astfel de problem n avantajul eficienei activitii firmei. Pe francezi i caracterizeaz inventivitatea i marea capacitate de inovare, dar eficiena cu care valorific acestea nu se ridic la nivelul americanilor, care sunt dispui s plteasc pentru ideile noi i pentru tehnologie performant. Pe americani i caracterizeaz un spirit democratic mai accentuat, mai ales dac este vorba de afaceri profitabile, n schimb naionalismul francezilor (n faa perspectivei de a fi subordonai unei firme olandeze i de a fi cumprai de americani) se face simit mai puternic. Ceea ce rezult din cazul prezentat este c, dac interesele economice sunt foarte serioase i contientizarea acestora este

126

foarte

limpede,

barierele

de

comunicare

intercultural

nu

constituie o problem. Tabel 5.2. Deosebiri interculturale Aspectul Americani Francezi Relaia Grij pentru problemele manager Neglijen sociale executani Pstrarea Inovare, cercetare Munc susinut, puterii de tiinific, performan rezultate, calitate, ctre calitativ, neglijarea eficien, extinderea managementul aspectelor eficienei i pieei, investiii ntreprinderii rentabilitii Ordine, curenie, Construcii Organizarea construcii i anexe drpnate, spaii activitii ngrijite nengrijite, murdrie Echipament de Gradul de toxicitate protecie cti, stabilit cu un canar Atitudine fa salopete, extinctoare, (limita de protecia detectoare de substane necorespunztoare de muncii toxice (concentraie noxe e indicat de admis sau depit) moartea canarului) Limba vorbit Atitudine fa de specificul naional al partenerului Diferene eseniale i propun s nvee limba francez Nu vor s fie condui de olandezi i cumprai de americani

127

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Baldrige, L., 1985, Codul manierelor n afaceri, Business Tech International Press, Bucureti. 2. Burloiu, P., 1993, Economia muncii, Lumina Lex, Bucureti. 3. Cmpeanu-Sonea, E., Osoian, C., Sonea, A., 2003, Managementul resursei umane. Sinteze, cazuri, probleme, Editura AISTEDA, Bucureti. 4. Cndea, R., Cndea, D., 1996, Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Expert, Bucureti. 4. Coman, C., 2001, Relaiile Publice principii i strategii, Polirom, Iai. 5. Coman, C., 1999, Relaii publice, All, Bucureti. 6. Cornelius, H., Faire, Sh., 1996, tiina rezolvrii conflictelor, tiin & Tehnic, Bucureti. 7. Hiltrop, J.M., Udall, Sh., 1998, Arta negocierii, Teora, Bucureti. 8. Keenan, K., 1997, Cum s comunici, Rentrop & Stanton, Bucureti. 9. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfect, Naional, Bucureti. 10. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 11. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,. 12. Morel, M., 1997, 50 de tehnici eseniale de management, Rentrop & Stanton, Bucureti.

128

13.

Nicolescu,

O.,

1997,

Management

comparat.

Uniunea

European, Statele Unite ale Americii i Japonia, Editura Economic, Bucureti. 14. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economic, Bucureti. 15. Olsanska, J., Stefansky, R., (ed.), 1993, Arta negocierii, Univ. din Varovia, Centrul de Negociere i de Rezolvare a Conflictelor, vol I. 16. Pease, A., 1993, Limbajul trupului: cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Polimark, Bucureti. 17. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Polirom, Iai. 18. Prutianu, t., 2000, Manual de comunicare i negociere n afaceri, Polirom, Iai, Vol.I. Comunicarea. 19. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti. 20. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti. 21. Stanton, N., 1995, Comunicarea, Societatea tiin i Tehnic, Bucureti. 22. erb, S., 2001, Relaii Publice i Comunicare, Bucureti. 23. Thomas, J. M., 1998, Manual de Marketing, Codecs, Bucureti. 24. Ury, W., 1994, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara. Teora,

129

CUPRINS

1. COMUNICAREA MANAGERIAL CARACTERIZARE .... 3 2. COMUNICAREA N AFACERI ..................................... 16 3. TEHNICI DE UTILIZARE A CREATIVITII GRUPULUI53 4. COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE RELAIA MANAGEMENT SINDICATE ...................... 70 5. COMUNICAREA INTERCULTURAL ........................... 83

BIBLIOGRAFIE SELECTIV ......................................... 111

113