Ghid pentru evaluarea performanelor

Ciclul de gestionare a procesului de evaluare Un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an. Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repetat pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare. Elaborarea programului de evaluare Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces. Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei.

Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor. Procesul de evaluare a performanelor. Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a rezultatelor obinute. Importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.

Fig.1 Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.