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T/lulo original:

The Manllal 01 Muuum Manag ement

o Barry Lord y Gail Dexier Lord 1997

Derechos exclusivos de edlclr, en espaol reservados para lodo el mundo y propiedad de la traduccion: e 1998: Edltorial Ariel, S. A. Crcega, 270 - 08008 Barcelona AUlores participantes Depdsito legal: B_ 35,366 - 1998

Prlogo a {a edicin espaola

Ninguno !)'Ino de es 1. publleacin, includo <1dis.~o de 1:2cubicn=., puede ser reproducida, 1l11n.:1Ccn~d:I O transmltlda n.i por niBgn In~d;o, y:.. sea elclr;co. qufmico. mecnlec, plico. de gnb.dn o d. fOlo<:opi.. sin permiso previo del edilar.
en maner::J .aigunOl

CAP1TULO

P~ra qu sirve la gestin de museos?

CAPITULO

2
los museos?

Quin gestiona
CAPITULO

3
los museos?

Cmo se gestionan
ApNDICE

Catlogo

de puestos

de trabajo

AUTORES PARTICIPANTES
El doctor JOS'EP BALLART! muselogo e historiador; es miembro del Consejo de Estudios -del Mster ~e Museologa y Gestin del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona, e investigador adscrito al SERP de la misma universidad. Su campo de especializacin es la gestin del patrimonio histrico, y desde sus inicios ha participado en los programas de formacin en este 'campo impulsados por la universidad, Es profesor colaborador de la Universtat Oberta de Catalunya (UOC). EUSEBICAS'Al-!,jztLES. es ingeniero industrial y director desde 1984 del Musen de la Ciencia y de la l1ecnica de Catalunya. Su actividad en el campo de la gestin de los museos de la ciencia y de la tcnica ha traspasado las 'fronteras nacionales, siendo] actualmente el presidente ejecutivo de The Internacional Committeefof the Conservation of the Industrial Heritage (ICCIH). Est 'particularmente interesado en la relacin entre museos y territorio. ; El doctor JOSEPM.OFU[.L6u. es catedrtico de Prehistoria de la Universidad de Barcelona y mernbro !del Consejo de Estudios del Mster de Museologra y Gestin del Patrimonio Cultural de la Universidad de Barcelona. Ha dirigido numerosas excavaciones y proyectos de investigacin sobre las sociedades de cazadores-recolectores en Espaa y Mxico, y ha impulsado la realizacin de programas de formacin en la gestin del patrimonio histrico en la Universidad de Barcelona. La doctora MONTSERRAT GALI es historiadora del arte y ha sido profesora en diversas universidades mexicanas. Actualmente es investigadora del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autnoma de Puebla y coordinadora del doctorado en Antropologa y Arte de la Escuela Nacional de Antropologa e Historia de Mxico. Fue directora del Museo Universitario del Chopo. : El doctor PATRICK J. GREr;;'NE es-director del Museo de Ciencia e Induscra de Manchester y participa! en diversas organizaciones. Preside el consejo rector del Greater Manches(er Visitor and Convention Bureau y el comit asesor del North West Museurns Service. Es tambin presidente del Internationa! Council of Museums of Science and Technology (CrMUSET). ERlKA LANCMUIR ha sido jefa de Educacin en la National Gallery de Londres entre 1988 y 1995. Antes Fue profesora de Historia del Arte en la

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Universidad de sussex y catedrtica de Historia del Arte de la Universidad Abierta en el Reino Unido. BARRY LORDes co-Cundador y director de Lord Cultural Resources Planing & Managernent Ltd., empresa especializada en la gestin y planificacin de museos, centros de ciencia, sitios patrimoniales y dems atracciones relacionadas, as como de las organizaciones, tanto del sector pblico como del privado, que gobiernan los museos y dems instituciones asociadas, Con ms de treinta y cinco aos de experiencia en el campo de los museos, Barry Lord es co-autor de The Cost o] Collectlng (HMSO, 1989) y ce-editor de The Manual of MuseLlm Ptanning (HMSO, 1991), Y ha dirigido numerosos proyectos y estudios de planificacin y gestin de museos en el Reino Unido. en diversos pases de Europa y del Sudeste asitico, en Australia y en Norteamrica.

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PRLOGO A LA EDICIN ESPAOLA

Como asesor de 11\editorial Ariel en temas de patrimonio histrico, arqueologa y prehistoria me cabe el honor de redactar el prlogo a esta edicin en espaol del Manual de gestin de Museos, Sus autores, los canadienses Gail Dexrer Lord y.Barry Lord, la presentaron a mediados de 1997 en su versin original en lengua inglesa en la Tate Gallery de Londres, y desde entonces se ha convertido en un libro de consulta bsico en el panorama de la rnuseologa internacional. El marco del contacto con estos prestigiosos profesionales de la gestin del patrimonio fue, para nosotros, un seminario organizado dentro de! programa Master de Museologra y Gestin del Patrimonio Cultural que llevamos impartiendo, desde principios de los aos noventa, los Departamentos de Antropologa Cultural e Historia de Amrica y frica, de Historia del Arte, de Prehistoria, Historia Antigua y Arqueologa, y de Didctica de las Ciencias Sociales de' la Universidad de Barcelona, con la colaboracin del Institut Ctal d'Antropologia. La trayectoria profesional desarrollada por Lord y Lord y su equipo internacional por todo el mundo haba llegado a calar hondo. a travs de diversas publicaciones y libros, en nuestros conocimientos sobre los progresos recientes de la gestin museo lgica; en abril de 1997 les invitamos a dar el mencionado seminario y aprovechamos la ocasin para solicitarles el permiso de la traduccin y adaptacin del manual que estaba a punto de presentarse, Diversas son las obras que se han acercado a este lema, sin embargo. la visin global de la gestin de un museo, considerado como un centro abierto a la sociedad. con una misin muy clara, que se enfrenta da a da a numerosos problemas y retos de todo tipo y especialmente de financiacin, de personal y de comunicacin con su entorno y con sus potenciales usuarios, creemos que queda perfectamente capeada en esta obra. En los sucesivos captulos y apartados el lector ir aproximndose con inters y provecho a las principales cuestiones con las que se enfrenta el profesional del museo, sea en Buenos Aires como en Manila, en su' trabajo diario. y a las correspondientes opiniones y soluciones propuestas por los autores, Para complementar la argumentacin de ciertos temas se proponen una serie de ejemplos que ilustran. como casos de estudio, situaciones y desafos concretos. Para la versin. en espaol del manual hemos sustituido algunos casos de la ver-

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GAILDEXTER LORD es ce-fundadora y directora de Lord Cultural Resources Planing & Management Ltd. Es co-autora de Tite Cost of Collecting (HMSO. 1989) y ce-editora de The Mamlal of Museum Planning (HMSO, 1991). Ha dirigido numerosos estudios de planificacin y gestin de museos, y estudios de pblico, para museos del Reino Unido, de diversos pases de Europa, de Australia, de Asia y de Norteamrica. CHRISTINE O'NEILl es vicepresidente de Promocin de The Art Institute of Chicago. Ha trabajado sobre progreso de las relaciones institucionales durante veinte aos y en el Art Institute ha sido responsable de supervisar los programas de promocin de las audiencias y de los asociados al museo. La doctora M.O ANGELS PETIT es profesora titular de Prehistoria en la Universidad de Barcelona y miembro del Consejo de Estudios del Master de Museologa y Gestin del Patrimonio Cultural de la misma universidad. Es asimismo presidenta de la Sociedad Catalana de Arqueologa (SCA) y, tanto desde una institucin como de la otra, ha impulsado la realizacin de prograr'n~s de formacin en la gestin del patrimonio histrico, 'MARJOR1E L SCHWARZER es profesora del Departamento de Estudios Musesticos de !a Universidad John F. Kennedy en Orinda, California. Anteriormente fue directora de Educacin en l Chicago Chldren's Museurn. FRANCESC TARR>.TS' ha trabajado como conservador en diversos museos espaoles y ha dirigido el Museo Provincial de Cceres y el Museo Nacional Arqueolgico de Tarragona. Actualmente es director del Museo de Arqueologa de Catalunya. Francesc Tarrats ha desarrollado una importante labor en distintas asociaciones musesticas de ,carcter profesional y ha participado como profesor o conferenciante en numerosos cursos y reuniones sobre museologa. SIMONWILSON es miembro del Departamento de Comunicacin de la Tate Gallery y responsable de editar todo el material interpretativo del museo dirigido al pblico. Anteriormente. entre 1980 y 1991, Fue jefe de Educacin de la Tate Gallery, Es autor de diversos libros, entre los cuales el Illustrated Companion de la Tate, HlLARY YOUNG trabaja desde 1981 en el Museo Victoria y Albert de Londres. Es la.actual titular de la Derby Fellow en Historia de la Cermica.

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PRO LOCO A LA EDICIN

ESPAOLA

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sin ~rigin::] del mbito anglosajn, por casos derivados de nuestra propia experiencin, ligados por lo tanto al mundo espaol e iberoamericano; la aquiescencia de los autores para esta adaptacin la valida y la homologa a nivel internacional con la versin original en ingls. Cnptulo "parte merece la labor del traductor, que muchas veces pasa desapercibida. pero que en obras especializadas como sta adquiere un valor aadido muy grande, Hemos tenido la ocasin de contar con un renombrado especialista en el campo del patrimonio, el doctor Josep Ballart. que hace poco public en esta misma serie de Ariel un libro titulado El patn'l1Ionio histrico _v arqueolgico: valor .Y LISO, l ha cuidado hasta el detalle las adaptaciones idiomticas e incluso los neologismos que el texto en ingls requera. y a l se debe la fluidez del lenguaje y la facilidad de lectura y comprensin que tiene la obra. Ha sido un privilegia que aceptase nuestra propuesta y con estas lneas queremos agradecrselo. No debemos olvidar tampoco a los redactores de los casos, especialmente aqu de 10$ casos espaoles e iberoamericanos: el propio Josep Ballart, investigador adscrito al SERP de la Universidad de Barcelona, Eusebi Casanelles. director del Museo de la Ciencia y la Tcnica de Catalunya, Montserrat Gal, de la Universidad Autnoma de Puebla en Mxico, M.O Angels Pett, de la Universidad de Barcelona, y Francesc Tarrats, director del Museo de Arqueologa de Catalunya, y el mismo autor de estas lneas. Hemos intentado, Y creo que conseguido, que podamos sentir un. poco ms cerca la idea impulsora de la obra, procedente de dos autores anglosajones, que poda quedar un poco distante a los lectores de habla hispnica, si todos los casos hubieran procedido de Sidney, de Vancouver o de Londres. El mundo de la museologa hispanohablante tiene ahora una obra capital para perfeccionar la gestin de los centros, para planificar con ms acierto su futuro, "'para organizar mejor sus estructuras internas, sus salas, su atencin al visitante. De todos nosotros depende que lo mucho positivo que contiene la obra pase. con la faclidad del idioma comn, a nuestro acervo colectivo en el campo de la museologa y la gestin patrimonial. J. M. FULLOLA [ PERICOT
Catedrtico de Prehistoria y director del SER? Universidad de Barcelona

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PREFACIO

Borceiona.

abril de 1998

Los museos son una de lals instituciones culturales de mayor xito en nuestro tiempo. Tanto si se dedican al arte, a la ciencia o a la historia, sus colecciones y las exposiciones que organizan, interesan y enriquecen a un creciente nmero de personas cualquier parte del mundo. Pueblos v cuI dades, pequeos o grandes, regiones y estados, todos quieren tener sus museos. Empresas, asociaciones de todo tipo y clubes desean, cada vez ms, I poder formar sus propios museos. Quiz pueda pensarse que la gestin de este tipo de instituciones es un asunto relativamente sencillo --Complacer a un determinado pblico con un producto a su medida, sin traicionar los objetivos esenciales de preservacin de un patrimonio y de-exigencia' de rigor cientfico. Sin embargo, como sabe cualquier persona involucrada en la gestin de un museo, ello no es as. De forma sealada. durante los: ltimos decenios los cambios que han afectado a los museos, en cuanto ai ideas, tecnologa, financiacin y demandas del pblico, ha exigido de sus ~esponsables una gran capacidad de adaptacin a las circunstancias cambiantes y al mismo tiempo el compromiso de asegurar los objetivos musefsticos fundamentales. Esta gua para gestionar lo~ museos del siglo xxr empieza forzosamente el primer captulo con el interrogante de PARA QU? Para qu ha de servir , la gestin y cul es el papel del! gestor? El captulo segundo se refiere a las personas que hacen que los museos funcionen y que mantienen una determinada estructura organizativajel QUIN gestiona los museos); y el captulo tercero examina las herramientas de que dispone la direccin de un museo -el CMO de la gestin de tal entidad. Este manual se dirige a todas las personas implicadas o interesadas en el reto de gestionar y dirigir los ~usecis del siglo ;(."(1: tanto a Jos que lo hacen desde el interior -la dreccin.lel personal. los patronos, los voluntarios-. como a los que desde el exterio& colaboran de una forma u otra -el personal de determinados organismos y agencias gubernamentales, los miembros de fundaciones. los diseadores y dems proveedores de servicios, y los profesores y alumnos de los programas de estudios musesticos. Nuestro prop-

en

sito es prctico: proporcional" un manual de fcil manejo para e! gestor (el director; el presidente o el jefe ejecutivo) y para todos los que realizan funciones gestoras (desde el conservador y los jefes de departamento. hasta los gestores de proyecto y coordinadores de equipo), y asimismo, para todos los trabajadores de museo que aspiran a hacerse cargo de responsabilidades gestoras en el futuro. Esperamos que este libro les ayude a encontrar la manera de crear museos an mejores en el siglo )(,'<:1.

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CAPTULO

PARA QU SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS?

1. Los objetivos de la gestin de museos

Casi todo el mundo que trabaja en un museo, incluido el director. se pregunta de vez en cuando: ,,Para qu necesitamos de la gestin." qu sacamos de ella? Desafortunadamente no existe una respuesta sucentemente buena. Demasiado a. menudo, gestin se reduce a acumular demandas de carcter burocrtico sobre el tiempo disponible de los profesionales del museo, los cuales seguramente podran, dedicar este tiempo precioso a prestar servicios tanto a las colecciones como al pblico en vez de asistir a una nueva reunin, rellenar ms formularios o redactar otro informe, Sin embargo, la falta de liderazgo afecta tanto al personal como al pblico cuando las exposiciones carecen de creatividad. la oferta didctica adolece de enfoque o cuando las colecciones se presentan sin la perspectiva suficiente. Qu es liderazgo ... por qu. los museos lo precisan? Aunque libros enteros hayan sido dedicados a la teora y la prctica de la gestin y.el liderazgo, vamos a arriesgamos a explicar ambos conceptos en un captulo; Y atendiendo al espritu de este manual. vamos a disear un diagrama comprensivo de la gestin de museos para ayudar a los lectores a colocar en su sitio, recordar y saber aplicar en cualquier situacin. los trminos clave de la gestin,

1.1.

EL

PROPSITO DE LA GESTIN

Contrariamente a llevadera al personal base de faciltarles la cosas sean ms fciles

la creencia popular. la gestin se propone hacer ms de una organizacin la realizacin de sus tareas a torna de decisiones, Facilitar significa hacer que las de lo que seran de otro modo, As pues, el propsito

de la gestin de museos es facilitar la (ama de-decisiones que conducen a la consecucin de la misin del museo, al cumplimiento de su mandato ya la eiecucin de sus objetivos a corto y a largo plazo para cada una de sus {unciones.

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

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LA GESTIN DE MUSEOS?

PARA QU~ SIRVE

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las razones ms permanentes yjprofundas de la existencia del museo, Es el fundamento de cualquier lnea de actuacin o desarrollo posterior, Un ejemplo de tal declaracin podra seJ::
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rrc. 1.1.

l propsito

de la geslin.

La misin del M~lseo Regiono! X es preservar y comunicar a la gente de esta regin ya los turistas la histbria y el esptritu creativo de aquellos que han vivido aqui desde el principio de ~bs tiempos.
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Esta. manera de entender el propsito de la gestin de museos implica un procedimiento muy sencillo pero efectivo de evaluacin de la gestin:
conducen

El MANDATO de una instituci6n cultural se refiere al objeto de dedicacin de la institucin, es decir, la ga}na de cultura material por el cual asume unas determinadas responsabilidades. El mandato puede formularse en trminos de: ' disciplina acadmica; extensin geogrfica: marco cronolgico; especialidad cientfica; : relaciones del mandato con otras instituciones interesadas en el mis;

Esl realmente la gestin del museo (acilirando la toma de decisiones que a [a COl!secucir. de la misin, el mandara y los objetivos a corto y largo plazo para {Odas SllS [unciones?

Si as sucede, el gestor estar haciendo su trabajo; si no, habr que cambiar las cosas. y ya que la vida es casi siempre una cuestin de grado, la calidad de la gestin podr ser siempre evaluada en funcin de hasta qu punto facilita la toma de decisiones que conducen a la consecucin de la misin, el mandato y los objetivos del museo en cumplimiento de las funciones del mismo.

Un ejemplo, de de~laraci6n 4el mandato que distingue nuestro museo regional de otros museos podra s!er:
i El mandato del Museo Region'al X es la arqueologia, la historia, las bellas artes _y [as artes decorativas de la g~mte que ha habitado lo que hoyes nuestra regin. desde los inicios de su ocupacin. hasta nuestros das; la historia nattlral de la regin es responsabilidad del Museo de la Universidad, por lo que slo ser incluida' en nuestras exposiciones hasta donde sea necesario para sustentar las manifestaciones del ser humano de nuestra regin,

1.2,

LA DECLARACiN

DE PROPSITOS

Por muy importantes que sean, ni el edificio, ni las colecciones que guarda constituyen propiamente, por s solos, el museo. Los museos son instituciones culturales complejas dedicadas a reunir y preservar el patrimonio cultural material de la humanidad, sea de carcter artstico, arqueolgico o histrico, o se trate de especmenes con valor cientfico, y al mismo tiempo a comunicar su valor y significado, La dimensi6n social y poltica de este acto de comunicacin da lugar a nuestra peculiar institucin, la nica capaz de com binar esta vertiente crucial de su razn de ser con funciones de carcter ms nfraestrucuiral, tales como alojar y conservar unas colecciones. Para precisar, pues, el propsito global de un museo particular es nece- ' saro expresarlo en trminos de: misin; mandato; metas; objetivos. La OECLARAC'ON SOBRE LA MlsrNde una institucin cultural presenta la crma de una afirmacin breve, objetiva e inspiradora sobre su razn de ser relevancia, Debe dar respuesta a la cuestin: Por que hay q~le preocuparse ar ese museo? La declaracin sobre la misin dirige nuestra atencin hacia

El mandato no slo fija la miJin del museo en el terreno de la realidad objetiva de las responsabilidades pblicas. sino que pone las bases de las relaciones del museo con otras instituciones, sean gubernamentales. educativas o privadas, as como con Jos 8ems museos, Para materializar sus propsitos, un museo precisa de metas y objetivos. ; Las METAS de un museo pueden ser definidas como los hitos cualitativos de largo rucance a superar por la ihstituci6n por lo que respecta a desarrollo de las colecciones, ccnservacn y servicios al pblico. Las metas deberan articularse siempre por pero~os de tiempo dados en un plan estratgico o plan director. Alcanzar las metas puede suponer nonnalmente para cualquier museo un periodo de tierhpo largo, Como contraste, los OBJEnVO~ del museo pueden definirse como las expresiones cuantitativas de alcance limitado de cada uno de los pasos que la institucin debe dar en direccin a los objetivos de largo alcance. Las metas se recogen en un calendario en un programa para su cumplimiento, siendo a menudo especficas para un perodo preestablecido de uno o dos

MANUAL DS GESTiN

DE MUSEOS PARA QV SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS?

Coleccin Documentacin Conservacin

Investigacin Exposicin .Interpretacin

D1RICIR ~ONTROLAR

con sen tido de la misin del museo el mandato del museo los esfuerzos baca la consecucin de las meras In consecucin de los objetivos el cumplimiento de las funciones del museo.

aos. Tambin se pueden contemplar como parte de un plan de accin de un ao de duracin, o como parte de un ejercicio. presupuestario. Al definir Jo. misin, el mandato, las metas y los objetivos es importante que el museo los considere en relacin a las FUN~IONES del mismo. Existen seis funciones principales a desarrollar por cualquier museo que, tomadas conjuntamente, dan razn de la singularidad de la institucin museal. Tres de las mismas se relacionan con los activos que constItuyen .el ncleo del museo y las otras tres con las actividades del mismo (Vase cuadro 1.1). La sptima funcin, que tiene por objeto tirar conjuntamente de las seis anteriores, es ADMINISTRACIN. las relaciones entre las siete funciones pueden visualizarse de manera efectiva mediante un tringulo en .el cual las funciones que afectan a los activos se agrupan en uno de los lados y las que representan las actividades lo hacen a lo largo de otro lado, mientras q'u, la administracin trata desde-el tercer lado de reconciliar las otras dos facets, (vase fig. 1.2). El tringulo resulta una imagen muy apropiada, ya que: a) es una forma estructural inherentemente fuerte; b) seala o sugiere movimiento en una direccin u otra. Es ms, la divergencia inherente entre los dos tipos de funciones ~las basadas en los activos y las basadas en las actividades.;... se muestra al mismo. tiempo muy clara. El' tringulo 'indica tambin el papel crucial de la administracin en transformar esta divergencia en creatividad, ms que en aflojar tensnes, Este papel crucial se explicar en el apartado 1.3. \ . 1.3. LAs
FUNCIONES DE LA GESTIN EN LOS MUSEOS

1.3.1.

Inspirar Con sentido de la misin

Un antiguo director del Corning Museum of GI<lsS una vez nos coment;. "Mi misin es que el pblico le encuentre el gusto al cristal. .. Como l mis-. mo estaba tan entusiasmado con el cristal, poda hacer su trabajo tan bien. '. Un buen gestor de museos tiene una idea muy clara de cul es la misin del museo, por 10que es capaz de estimular a los dems en el cumplimiento de tal misin, Tal sentido de la misin es un pozo de creatividad del cual el gestor extrae soluciones originales, a los problemas que se presentan, del cual se sirve para orientar el esfuerzo de todo el personal hacia la consecucin de. los objetivos primordiales, o Utiliza para fijar retos que conduzcan ;Imuseo hacia mayores logros. El nivel de identificacin del gestor con la misin ha de ser tal que contamine ala gente que se.relaciona COn l (desde el personal. hasta los voluntarios, los patronos, los visitantes asiduos y todo el pblico en general) de la picazn de quererse ver involucrada tambin. El gestor debe creer en la misin: debe tocarle emocionalmente del mis- mo modo que intelectualmente. la funcin gerencial sugiere un segundo criterio en relacin a la evaiua. cin de la gestin: Inspira realmente fa gestion COnsentido de la misin del museo (11 personal, a los voluntarios, a los amigos del museo, a los visitantes ya cualesquiera

Con el fin de facilitar el cumplimiento de la misin, el mandato, las metas y los objetivos. la gestin ha de estar preparada para desempear hasta cinco funciones, que son:

otros?

FrG. 1.2.

El

tridllg{O

de las {u11ciones del museo.

Si no hay inspiracin n estmulo, ello ha de deberse o a un fallo gerencial o quiz a que la misin ha quedado obsoleta, es decir, que debido al paso del tiempo, hoya punto de traspasar el umbral del siglo XXI, se ha vuelto irrelevante, ha perdido sentido. Si ste es el caso, el gestor debe ponerse a trabajar con el patronato para revisar la declaracin sobre la misin. Sorprende ver con qu frecuencia los miembros de un patronato reunidos para discutir sobre la misin del museo descubren que tienen puntos de vista divergentes a pesar de la confianza establecida hasta aquel momento de que todos compartan unos mismos plameamientos. Las revisiones sgnjficati-

PARA QUtISIR,VE MANUAL DE. GESTIN DE MUSEOS

LA GESTIN

DE MUSEOS?

FIG. 1,3.

La [uncion de la gestin:

misiny poitcas.

vas de la declaracin sobre la misin tienen lugar generalmente como parte de un proceso de cambio que incluye una nueva planificacin estratgica, tal como se describe en el captulo 3,' , Identificar la misin correcta puede requerir tiempo, pero es esencial para dirigir la institucin a largo plazo, ya que la misin es el ncleo alrededor del cual.se deben desarrollar las polticas de la institucin. Si no existe plena conciencia de la misin, las polticas quedan como iniciativas vacas de contenido. Sin embargo, cuando se sustentan sobre la misin acordada, las polticas pueden dirigirse con mayor efectividad hacia el objetivo comn. '

),3,2.

Comunicar el mandato

Un gestor de museo debe comprender el mandato de la institucin y ser capaz de comunicarlo a los dems, tanto de dentro como de fuera del museo. Ha de captar el alcance y las limitaciones del mandato; as como las relaciones del mismo con los mandatos de otras instituciones. Si se lleva a cabo el mandato a conciencia, tanto el propio gestor como' el museo como institucin estarn perfectamente comunicando el mandato a los visitantes, al personal y al patronato o consejo. Si un museo no cumple con su mandato y si el mandato en st mismo tiene un verdadero inters y concierne a muchos, entonces cualquier otra institucin -un museo nuevo o un museo existente parecidopuede llegar a retar a aquella institucin a realizar tal mandato pendiente. Generalmente no se llegar a una sust lucin completa: pero posiblemente s a una forma de solapamiento por parte de unas u otras instituciones en expansin en la

propia rea de actividad. Si, ejernplo.un museo 'de arte precolombino ni exhibe coleccjones de arte ccntempono se muestra activo y no s otro museo, posiblemente un museo rneo de los mismos pases, ciudad, puede perfectamente expandir de arte contemporneo de la y llegar a suplantar el mandato del sus actividades hacia aquel museode arte precolombino. Por otro lado, la falta de claridad sobre el mandato de un museo puede conducir, a una institucin a di~tracciones que interfieran en el cumplimiento del propsito del museo. PoJ ejemplo, puede ser tentador para un museo local de historia ofrecer una ex~1 osici6n sobre los dinosaurios habida cuenta de la popularidad del tema, in uso sin que en la zona se hayan encontrado nunca restos de tales criaturas; ello podra ser admisible como parte de un programa de exposiciones temporales del tipo abriendo una ventana al mundo; sin embargo, si tales! exposiciones se transforman en la norma, absorbiendo tiempo y esfuerzo fel personal mientras las cclecciones permanentes de arqueologa e histori~ son descuidadas. entonces es que el museo est perdiendo de vista lo que es su mandato. Un tercer criterio sobre ge~ti6n efectiva de museos podra formularse como sigue: 1
[Se entienden bien el alcanc~ y las limitaciones del mandato del museo? Se cumple plenamente el manda~o _v se comunica claramente tanto dentro del

museo como hacia fuera? Reflejkn las relaciones del museo con otras lIs/IUciones una comprensin clara y cbl'l1pletade su mandato?

22

MANUAL DE GESTION

DE MUSEOS
PARA QU.e. SIRVE

LA GESTION DE MUSEOS?

23trt;Y

1.3.3.

Dirigir hacia la consecucin de metas

1.3.4.

Controlar la conseCllCil1 de los objetivos

Gestin y liderazgo son dos COSlS muy relacionadas aunque no idnticas. A menudo se dice que gestin tiene que ver con "hacer las cosas bien, mientras que liderazgo es hacer lo que conviene en el preciso momento. Un lder siempre est al corriente de las metas de la institucin, por lo tanto es capaz de guiar a los dems hacia su consecucin. Por ejemplo, una vez que ha sido decidido que una de las melas del programa de documentacin del museo es la conversin de sus fichas a formalo electrnico, se requerir tanto de liderazgo como de buena gestin para empujar hacia tal meta y dedicar los recursos y el personal precisos para su consecucin, a pesar de la existencia de otras demandas consumidoras de tiempo, recursos y equipamiento. Tambin se precisar de dosis, de liderazgo para equilibrar la dedicacin a tal objetivo con los requerimientos emanados, por ejemplo, de un programa de exposiciones temporales queasmsmo precisa de la atencin del mismo especialista en documentacin que tiene la responsabilidad de llevar a cabo el-proyecto de automatizacin citado] Las metas institucionales de largo alcance deben ser identificadaS\ en planes tales como el plan estratgico o el plan director, que relacionan las metas con la misin del museo '(y por tanto con sus polticas) y con el mandato. El liderazgo es el cuarto criterio para una buena gestin: ,'Est la gestin conduciendo eficientemente al museo hacia la consecucion de muas de largo alcance articuladas en planes coherentes con la misin del museo, sus politices y SIl mandato?

Para conseguir los grandes objetivos institucionales ar ticulados en Josl; planes del museo, la gestin debe pormenorizados en objetivos mensurables de corto alcance, los cuales, en su conjunto, encaminenla institucin. hacia el carnblo cualitativo expresado en las metas. La gestin es tambin. responsable de asignar los recursos necesarios para conseguir tales objetivos y de asegurarse de que se cumplen segn el calendario y el presupues-. lo previstos. El seguimiento del PR.ESUPUESTO y del CALENDARIO -asegurando que tiempo y dinero disponibles se utilizan de acuerdo con las asignaciones pre vistas- es una de las funciones clave de la gestin; precisamente la funcin. que llamarnos de CONTR.OL. Esta funcin gerencial sugiereun quinto criterio de evaluacin: Se transforman las grandes muas en objetivos mensurables de menor alcance? Se controla la consecucin de los objetivos anuales mediante un. seguimiento del presupuesto y de otros planes de asignacin de-recursos? 1.3.5. Evaluar el cumplimiento de las [unciones

La re~IiUlcin de la misin, el cumplimiento .del mandato e incluso la. consecucin de los objetivos a corto plazo en el camino, hacia las importan- tes metas del museo slo valen para algo si todo, ello se pone en relacin con las funciones especficas del museo -las seis funciones alineadas a lo largo.

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RElACIONES CON OTRAS ,INSTITUCIONES PIC. 1.5. L4 (uncin de Jo. gCStin: dirigir hacia las metas, lA (uncin de

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objetivos.

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MANUAL DE GESTIN

DE MUSEOS

de los dos lados divergentes del tringulo de la figura 1.2-. Por tan lo, ser tarea crucial de la gestin evaluar el cumplimiento de tales funciones. Cmo van las actividades de adquisicin, documentacin y conservacin? y qu tal funcionan los programas de investigacin, las exposiciones y la interpretacin para el pblico de las colecciones? Esta funcin gerencial a menudo se la denomina ADMINISTRACIN. La evaluacin de esas funciones museolgicas tan especficas debe hacerse tanto en trminos de efectividad como de eficiencia. - La EFECTIVIDAD mide hasta qu punto los esfuerzos realizados alcanzan los resultados previstos, los cuales han de haber sido cuantificados al mximo en el plan de trabajo previsto para cada funcin. - La EFICIENCIA mide el efecto obtenido en relacin al esfuerzo requerido: en horas de trabajo por persona, en dinero, en espacio (tan a menudo crucial en los museos) o en el uso de equipos e instalaciones. Una nueva forma de medida del xito de la gestin de un museo radica en la evaluacin correcta del cumplimiento de las funciones musesticas: Evalla la gestin, la eficiencia y la efectividad del mHseo en el cwnplimiento de sus [unciones? La figura 1.7 se ha construido a partir de los criterios de evaluacin que se han comentado hasta este momento. Ilustra acerca del quntuple papel que desarrolla la gestin en relacin a las funciones y a las lneas de actuacin del museo. Yjusto en el centro del diagrama aparece el recordatorio de que el propsito de la gestin es hacer las cosas ms fciles (que no lo son nunca!) a la.gente que desarrolla su trabajo en un rnuseo.. lo cual es el tema del captl6 2.

PARA

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SIRVE LA GESTIN DE MUSEOS'

EVAlUA EF!CIENCIA y EFECTIVIOAD

Flc. r.7.

La [uncin de la gestion: reswm17 de la gestin de //Ilfseos .

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Los museos son dirigj~os, gestionados y manejados por personas: so~ por naturaleza unas instt~ciones sociales en las cuales todos trabajan al unsono para alcanzar y rrianrener una misin, un mandato, unas metas unos objetivos. Este captulo trata precisamente de esta gente y de cmo tra-.l baja en equipo. En prime~ lugar se pondrn a consideracin las distintas formas de gobierno de los museos y a continuacin las tres funciones funda-.! ~entales que llevan a cabollos encargados de dirigir; gestionar y hacer fun-.! cionar los museos: i 2.1.

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- del l:-ganode gobierno del museo (2.2). Los miembros El personal del museo (2.3). Los voluntarios del museo (2.4).
I I LAS FORMAS DE GOBIERfO

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DE LOS MUSEOS

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El rgano de gobierno de un museo asume la responsabilidad legal y financiera del museo ..A pesar de la existencia a lo largo y ancho del rnundo de una gran diversidad de circunstancias acerca de la manera en que se crean los museos, existen de hecho slo cuatro formas principales de gobierno:! Dependencia orgna (2.1.l). Dependencia con auronomra de gestin (2.1.2). Organizacin sin nibo de lucro (.2.1.3). Entidad privada (2,Ii4). ! Cualquier persona involucrada en la fundacln de un nuevo museo debera considerar muy atentamenre qu forma 'de 'gobierno se podr ajustar mejor a las necesidades allargo plazo de la institucin. Y los que son responsables de museos que fuincionan desde hace tiempo tambin deberan tener muy en cuenta los problemas que se derivan de la forma de gobierno , 1

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de la institucin, porque la forma de gobierno que en su da establecieron puede que hoy da ya no sea l~ ms apropiada. Por ejemplo; a punto de entrar en el siglo xxr. las nuevas tendencias hacia la descentralizacin Y la privatizacin se reflejan en la tendencia a transferir el gobierno de muchos museos, que en su da eran dependencias de una Administracin pblica, a organizaciones sin ni mo de lucro. El proceso de revisar y cambiar la forma de gobierno de un museo se llama PLANIfICACIN INSTITUCIONAL. Los apartados que siguen a continuacin perfilan las caractersticas, las ventajas y las desventjas de cada uno de esos cuatro grandes modos de dirigir una institucin musestica, y se concluye con un resumen en forma de cuadro de todo ello (vase cuadro 2.1). 2.1,], Dependencia orglnica

La mayorta de los museos de dependencia orgnica de todo el mundo comparten un problema comn que afecta a la disposicin de las rentas que generan, las cuales normalmente van a parar automticamente a las arcas de la organzacln de la que dependen, por lo que nunca pueden beneficiar directamente al museo. Co:mo resultado de todo ello, esos museos se ven poco incentivados para proporcionar al pblico servicios complementarios de calidad, como se refleja menudo en las tiendas y las cafeteras que mantienen abiertas. ' i Al formar parte de un 4rganismo superior, la mayora de los museos de dependencia orgnica no disponen de ninguna organizacin de apoyo externa. En los ltimos tiempos, ~lgunos han tendido ~ formar grupos de amigos, tanto para conservar parte lde las ganancias obtenidas como para obtener apoyo financiero. Tambin 1es resulta difcil conseguir organizar grupos de colaboracin formados por! voluntarios, puesto que existe la percepcin de que en estos museos todas las actividades las realiza el personal de plantilla, Los patronatos de los] museos de dependencia orgnica slo tienen carcter asesor y nunca poder decisorio. Este consejo asesor responde ante la autoridad poltica ~n el caso de museos dependientes pertenecientes 'a la Administraci6n, y del presidente de la empresa propietaria cuando dependen de empresas pri~adas, Los miembros de estos consejos ocupan sus cargos com~.repre!lentcin de los intereses generales del pblico o de la ciencia, aunque algurio~ de ellos pueden subrogar de alguna manera a determinados grupos representativos relacionados con las actividades del museo. En algunos casbs el consejo asesor participa en el proceso de seleccin del director del i museo. Gobiernos de distintos niveles de la Administracin =-estatal, ~egional, provincial o municipalmantienen sistemas de museos en los tuales diversos museos se agrupan para constituir un nico servicio de 11juseos. La asociacin de diversos museos proporciona ventajas econmicas al administrador debido a la concentraCin de determinadas funciones~ Los museos que forman parte de la red comparten personal y servicios! tales como mantenimiento, admInistracin y seguridad, mientras conservan como propios nicamente los tcnicos conservadores y el equipo de dlreccin. Muchos servicios de museos han comprobado que es rentable concentrar las funciones de conservacin y de documentacin, Y en algunos casos utilizar almacenes y laboratorios externos. Las desventajas de ese tipo de servicios compartidos se centran en la prdida de independe~cia de los museos participantes yen la dificultad de ofrecer a la sociedad una imagen distintiva, lo cual suele afectar a las polticas de captacin de fondos; sin embargo, si estn bien gestionados, estos museos pueden s!er muy eficien tes a la hora de proporcionar al pblico una buena oferta una amplia gama de servicios, dado el potencial de presencia social del organismo del que dependen.

Los museos ntcionales, regionales, provinciales o locales son muy a menudo parte de los Departamentos de Educacin o Cultura de la correspondiente Administracin pblica. Lo mismo sucede con respecto a museos especinlizados pertenecientes a departamentos concretos: unmuseo postal, por ejemplo, puede muy bien darse el caso de que pertenezca al Servicio de Correos; o un museo de geologa puede formar parte del departamento de geologa de una universidad pblica. De forma parecida, un museo de la automocin puede haberse establecido dentro del departamento de relaciones pblicas de una gran empresa fabricante de automviles. En todos esos casos se da una dependenci orgnica; son museos dependientes orgnicamente, Los museos de dependencia orgnica forman parte de gobierno, una universidad .:o una empresa, Sus empleados o son funcionarios, si el museo pertenece a"un organismo de la Administracin, o son empleados de la unversdad ode un", empresa si es la universidad o la empresa, respectivamente, In que posee el museo. El director de un museo dependiente de la Administracin puede ser nombrado por la autoridad gubernamental que corresponda, o en su caso, reclutarse a travs de Jos procedimientos establecidos por la funcin pblica. El director de un museo de una empresa y el de ciertos museos pblicos pueden tambin ser nombrados de la misma manera que se procede habitualmente con otros directores de departamento. En cualquier C<1$O', el gobierno de los museos .e dependencia orgnica se integra en una estructura de gobierno mayor. Los museos de dependencia' orgnica se financian fundamentalmente mediante asignaciones procedentes de los presupuestos de la 'organizacin de la que dependen. Generalmente no se trata de subvenciones, sino de partdas del presupuesto del departamento correspondiente. Como consecuencia de ello, en algunos museos de este tipo la entrada es gratuita, mientras que en otros existe una tarifa que contribuye al sostenimiento del museo en concepto de Iinanciacin adicional; en cualquier caso, siempre existe un tipo de asignacin central proveniente del rgano superior. Las colecciones y el edificio de este tipo de museos es muy probable que pertenezcan en propiedad rt la estructura superior: Administracin, empresa ...

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2,1.2, Dependencia. con a.ut(mom{a de gestin

Aunque muchos niveles !de la Administracin, universidades yempres<lS prefieren mantener sus museos como dependencias orgnicas, algunos han

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visto ventajas en la transfonnacin de sus museos en instituciones dotadas de autonoma de gestin. Esta alternativa de gestin pretende librar a los museos de partidismo poltico y de presiones Corporativas y al mismo tiempo estimular a las instituciones para que se procuren medios de subsistencta suplementarios distintos de [os oficiales. Los museos dependientes que gozan de autonoma de gestin difieren de los anteriores en que normalmente disponen de un rgano de gobierno nombrado por la propia cpula de la Administracin o en su caso por el pre'sidente de la empresa o corporacin. La Administracin o empresa propietaria generalmente est representada en este consejo conjuntamente Con representantes de entidades o grupos representativos de la sociedad. Este rgano de gobierno, patronato o junta no es meramente asesor sino que establece las grandes lneas de actuacin del museo y aprueba sus proyectos. Tambin elige al director del museo, En este tipo de museos se presupone que el rgano de gobierno asume su responsablidad en nombre de la sociedad en su conjunto. El personal del museo puede ser de dos tipos, o funcionarios, o, en su caso, empleados de la empresa o contratados directament'e por el museo. Las colecciones, Ia finca y el edificio del museo pueden pertenecer a la ,Administracin o empresa o al propio museo. Los museos dependientes con autonoma de gestin debido a una mayor conciencia de su autonoma acostumbran a tener ms xito en la captacin de financiacin externa, as corno de donaciones de particulares, que los museos de dependencia orgnica. Los voluntarios es fcil que encuentren aqu una mejor acogida, La financiacin pblica de este tipo de museos adopta la forma de una asignacin anual, como pasaba. con el anterior tipo de museos, aunque en este caso se da casi siempre el matiz de presentarse como subvencin. El montante de esta asignacin anual vara de ao en ao porque ya no responde a una partida presupuestaria fija, por lo que este tipo de museos no pueden 'fuhcionilr con la certeza de saber Con qu contarn el prximo ao .. Corno compensacin, los museos dependientes con autonoma de gestin gozan d mayor libertad para buscar financiacin privada o inclu.so para atraer otras subvenciones institucionales provenientes de distintos departamentos, niveles u organismos de la Administracin. Estos museos no tienen generalmente el problema de los otros de Ver cmo los ingresos que 'perciben por sus actividades van siempre directamente a la caja central del organismo superior correspondiente del que dependen, Al Contrario, gozan de. autonoma para utilizar lo que ingresan .llbremente para su propio beneficio. ' 2.1.3. Organizacin sin nimo de lucro

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LOS MUSEOS)

Sea cual sea su forma o dimensin, el patronato asume colec(vameote la. responsabilidad legal y financiera del museo, sujetndose" las leyes que en'_ cada pas rigen este tipo de organizaciones. Para alcanzar el esratus de organizacin sin nimo de lucro los Cundadores del museo han debido solicitar. en e registro correspondiente de la Administracin la legalizacin de linos. estatutos y haber obtenido los pronunciamientos que correspondan segn la norma legal. as como algunas exenciones fiscales, ms otros posibles bene. ficos que varan de un pas a Otro; pero este proceso seguramente ha sido. largo y costoso por el complejo tamiz de regulaciones que afectan a estas organizaciones. Por ejemplo, puede haber sido necesario establecer una organizacin separada para encargarse de la comercidizacin de productos en la tienda del museo o para poder montar una cafetera.restaurante, puesto que los museos que respondan a este tipo de organizacin no pueden ope- rar en tales negocios directamente. En este caso 10 ms normal es que las colecciones del museo pertenez- can a la organizacin, as. como ,los edificios e instalaciones. siendo los empleados del museo contratados directamente por la organizacin, Es corriente no obstante que existan org<lnizacones de este tipo que gestionan museos instalados en edificios e instalaciones gubernamentales o pertene- cien tes a los Ayuntamientos, o que obtengan la gestin de monumentos y colecciones pertenecientes a algn nivel de la AdminiStracin, generalmente el nivel municipal. Los directores de los museos de las organizaciones sin nimo de lucro Son nombrados por el patronato. La financiacin de estos museos acostum. bra a salir de una mezcla de fondos pblicos y privados. que incluye ingresos por donaciones, por dotes, y muy especialmente por el gasto realizado dentro del museo por los visitantes. En muchas partes del mundo los voluntarios juegan-un papel destacado en este tipo de organizaciones. 2.1..4. Entidad privada Las anteriores formas de gobierno de los museos que acabamos de estudiar suelen, encontrarse en prcticamente todos los museos pblicos del mundo. Pero tambin existen museos que pertenecen y son directamente regidos por fundaciones, personas o empresas privadas. Estos museos pueden funcionar como Fundaciones privadas sin nimo de lucro o como negocios en provecho de sus propietarios. Hay que hacer constar, no obstante, que los museos creados con el objetivo de obtener beneficios privados no pueden ser clasificados como tales segn la definicin de museo que da la UNESCO, ni tampoco segn las definiciones que proporcionan las asociaciones oficiales de museos de diversos pases, las cuales definen a los museos expresamente como instituciones que no persiguen la obtencin de beneficios. ..;,:;" .,. Las personas que poseen museos privados generalmente poseen tambin las colecciones y a' veces las instalaciones. La financiacin de estos museos procede directamente de los propietarios y de los rendimientos que estos museos generan. El director suele ser contratado por el propietario,

Los patrono tos de los museos fundados como orgnniZ:lciones sin nimo de lucro son verdaderos rganos de gobierno y no meros rganos asesores. Este patronato o junta de gobierno puede autoperpetuarse o ser de carcter electivo de entre los miembros de la organizacin, aunque tambin se Suelen dar casos en los que coexisten patronos nombrados y patronos elegidos.

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quien puede adems nombrar un comit asesor. El personal del museo es empleado por el propietario, siendo muy rara la presencia de voluntarios.
2.1,5. Resumen de las (armas de gobierno

El cuadro 2, I resume las cuatro formas universales de gobierno de los museos en relacin a los seis factores clave que hemos subrayado. Cualquier cambio que pueda afectar al estatus institucional de los museos debe estudiarse detenidamente: un museo pblico de dependencia orgnica quiz envidie la libertad de que goza para ciertas cosas otro museo pblico dependiente pero con autonoma de gestin; pero estar el primero preparado para asumir la incertidumbre en su financiacin? En cambio, una organizacin sin nimo de lucro que se bate para financiar un museo pblico local puede ver ventajas en convertirse en una institucin dependiente con autonoma de gestin a base de nombrar representantes de la sociedad civil en su patronato, las decisiones ms acertadas al respecto slo pueden salir del desarrollo muy cauteloso de un proceso de PLANIFICACIN
INSTITUCIONAL,

las instituciones musefsticas, en nombre de la sociedad en su conjunto, tanto para el pblico de nuestro tiempo como para el pblico del futuro. Por su naturaleza, los miembros dd un patronato son una especie de legatarios con crdito y confianza suficienles para hacerse cargo de unos bienes cuyo destino es la sociedad present~ y futura. Por lo tanto, tienen la obligacin de manejar lo que es un patrmonlo pblico, con la misma diligencia, honestidad y discrecin como lo! ,. hada una persona prudente con sus propios asuntos.
2.2.1, Funciones

y responsdbilidades
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de

tal

patronato

Los patronatos o juntas de gobierno, por diferentes que hayan sido los procesos que hayan condicionado su constitucin, atendiendo a las diferentes tradiciones de los pases, tienen en comn diez responsabilidades:
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Patronatos y juntas en cualquier parte del mundo asumen sus responsabilidades con respecto 11 las colecciones de los museos y a otros activos de
CUADRO 2.1.

Formas de gobierno de los museos

D<p<nd."cia
con aIlIOlJom(a.

Sil: dnimo

d. lucro

Privado

De la Admi-

nistracin o
de una empresa

De laAdministracin o de una empresa D~ gobierno o asesor Subvencionado ms ingresos propios

Asociacin o empres .. pblica

Individual
o de un a em-

presa privada

Dc gobierno Ingresos propios ms subvenciones y dotaciones Muy prob a bles Empleados de uno asoct acin Muy probables

Asesor Privada ms ingresos propios Improbables Empleados de una empresa Raros

1. Garantizar la continlridad de la misin, el mandato y los propsitos con los 'que se funda el museo. 2. Actuar como puente entre el museo y la comunidad (nacional" internacional. regional. provncal. local), , 3, 'Presenoar de dao yj prdida las colecciones .del museo, as como proporcionar seguridad a las ;colecciones del mismo, y al personal y al pblico visitante, hasta el nivel exigido por la misin y el mandato del museo. 4. 'Garantizar que 'el m~seo sirve a un pblico lo ms amplio posible. S. Garantizar que el museo desarrolla programas de investgacin pertinentes con el fin de crear y diseminar conocimiento objetivo y preciso. 6. Discutir y aprobar lneas de actuacin consecuentes con la misin y el mandato del museo ~y spex;-visarsu cumplimiento. 7. Planificar en vistas a_!1 futuro del museo, incluyendo el anlisis y la aprobacin de un PLAN DE EMPRESA (o PLAN ESTRATEGICO) que fije las metas del museo y la manera de alcanzarlas, as como hacer el seguimiento del cumplimiento del plan. ! ' 8, 'Garantizar [a estabilidad financiera del museo mediante el anlisis, la aprobacin y el seguimientb de los presupuestos y de los informes fi~anceros.iacordando auditoras tegularmente, invirtiendo los activos financieros del museo y procurando btener fondos suplementarios segn las necesidades, para permitir que el museo pueda hacer frente a presentes yfuturas
responsabilidades financieras]

Poco

Ms probables Funcionarios del museo Algunos

propios

9. Contratar a un director para el museo, evaluar su gestin y despacharlo si es necesario. ! 10. Asegurarse de que dI museo dispone de suficiente personal para llevar a cabo todas sus fundorles.
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probo bies
Fu nc ionarios o empleados

Los patronatos que slo r~alizan funciones de asesora basan su actividad en elevar recomendaciones sobre todas esas cuestiones al rgano de gobierno superior. I ', , As, el patronato nombra lal director y le delega la responsabilidad de contratar, evaluar y en caso de ser necesario despedir al resto del personal

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del museo. El director no es normalmente un miembro de derecho del patronato, pero debe asistir por su cargo a todas las reuniones del patronato y hacer recomendaciones sobre lneas de actuaciny planes congruentes con la misin y el mandato del museo, El patronato es responsable de conseguir el dinero necesario para que el' museo pueda cumplir los planes que aprueba. En eldesarrollo de tal funcin el patronato puede actuar dando apoyo a las tpicas actividades generadoras de ingresos que ya se llevan a cabo en el museo; intercediendo en beneficio del museo ante las fuentes de financiacin, tanto pblicas como privadas: o produciendo clonaciones e invitando a potenciales donantes a que las produzcan. Los miembros de un patronato son al mismo tiempo intercesores formales e informales del museo ante la comunidad, debiendo ser tan capaces de salir a torear a la arena de la poltica como ante el sector empresarial. ' La funcin del patronato, tal como se ha indicado ms arriba, es encaminar y controlar las lneas de actuacin del museo ms que formularlas, cosa que corresponde de lleno a lo funcin del gestor. Sin embargo, puede haber una lnea de separacin muy estrecha entre labor de control y obstaculizacin de la labor del gestor por exceso control. Cuando un patronato se extralimita en sus funciones en este terreno lo ms 'probable es que se est volviendo al mismo tiempo ineficaz en otros. Cuando un patronato interfiere en las funciones del gestor a base de intentar 'imponer lneas de actuacin, modificar presupuestos o decidir sobre cmo proceder ante tales o cuales problemas, slo crea problemas mayores. Uno de los principales retos que contempla la labor de direccin en los museos para el nuevo siglo es el de equilibrar el papel que representan los patronatos con las responsabilidades de la gestin, de manera que ambos puedan realizar bien sus cometidos. Otro reto importante reside en la funcin de intercesin yen el grado con que los miembros de un patronato son capaces de reflejar la diversidad presente en la comunidad, puesoto qt.e de ello depende e poder realizar una labor estimable de intercesin ante misma a favor del museo. Cmo pueden afrentarse estos retos?; , pues mediante la, discusin y el dilogo ms amplios, tanto entre la gente que 'gira alrededor del museo como entre los museos y la comunidad a la , cual sirven. Los directores de museo necesitan dedicar un tiempo consderabie a mantener informados a los miembros del patronato sobre los problemas que comportan las diferentes polticas para que el patronato pueda . tomar decisiones correctas. Una 'manera de enfocarlo es que el director presente, para ser discutidas y evaluadas, lneas de. actuacin alternativas de manera que el patronato pueda desempear realmente su cometido . .Los miembros del patronato deben por su parte ser 'muy escrupulosos en distinguir perfectamente entre labor de gobierno y funciones de gestin. Lo existencia de un comit encargado de proponer nuevos nombramientos para el patronato, capaz de evaluar la trayectoria del mismo y al mismo tiempo capaz de comprometer al director en el reclutamiento y formacin de los nuevos miembros, puede al mismo tiempo jugar un papel esencial en la clarificacin de los papeles respectivos de gobierno y de gestin. Asimismo puede contribuir a suscitar las cuestiones que ataen a la necesaria

diversidad en el seno de los patronatos, El presidente del patronato y eL director del museo juegan un papel decisivo y de mutuo sostn en el man-'lP tenimiento de un clima de discusin abierta, de acceso a toda la informa,. cin y de colegialidad. .' Tan importante es el pape! del director del museo en relacin al parro . nato que .n.os sugere un sptimo cr!terio de eV:lI~acin de, ~a gestin: ., FacIlita el director que fluya Itbremente la informacin entre gestin y gobierno? Hace su papel de gua a la hora de formular polticas y de plani-. fcar, mediante la pres6tlacin al patronato de lneas de actuacin alternati . vas, para ser analizadas Y'ttecididas? Hace su papel de gua en el establec. miento de procesos de planificacin en los cuales gobierno y gestin traba . jen al unisono para fijar metas institucionales? ' _. Las funciones y responsabilidades de los patronato, genemlmente se regulan en estatutos o documentos de constitucin, en los cuales se estable . ce, por ejemplo: El nmero de miembros del patronato y los procedimientos de elec . cin o designacin. - Las responsabilidades pblicas contradas y el grado de responsabi- lidnd individua! de cada uno de sus miembros que resulta implicada. Laduracin del mandato de los miembros del patronato. La frecuencia, ubicacin, qurum requerido y necesidad de levanta- miento de actas de las reuniones, - Las normas sobre acceso de pbl ice a las reuniones del patronato, - Las normas que rigen la realizacin de gastos y la peticin de presta- rnos, as como acerca de la contabilidad financiera, - Las responsabilidades y la forma de seleccin de los secretorios de! patronato. ,- Los comits del patronato. - La remuneracin de los miembros del patronato y la provisin de gastos del mismo. Los procedimientos que han de regir la disolucin de! patronato .

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Los comits de patronato

Hay patronatos de dimensiones muy diferentes. Un patronato grande de sesenta setenta personas ti menudo se considera deseable, ya que puede representar mejor a la comunidad y obtener ms fondos para el museo. A los patronatos pequeos de veinte o veinticinco miembros, en . cambio, se les supone la ventajade trabajar con, un nivel mayor de compromiso. Los pequeos museos de las ciudades pequeas tienen incluso patronatos ms reducidos que pueden ser muy eficientes al constar de no ms de diez personas. La mayora de los patronates suelen distribuir sus miembros entre diversos comi ts, de manero. que se pueda trabajar a la vez en una gran diversidad de cuestiones. Cuando se obra de esta manera los patronalOs deberan fijar para estos corni ts un mbito preciso de actuacin en el que

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MUSEOS

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quede asignado claramente el mandato del comit en cuestin y hasta dnde llega, Hay que subrayar que cuando los patronatos trabajan mediante comits, sigue siendo el patronato en su conjunto el que toma las decisiones sobre las cuestiones planteadas. Los comits hacen recomendaciones pero nunca aprueban nada, debiendo dar parte regularmente al patronato de sus trabajos. Algunos de los comits ms habituales son:
COMIT EJECUTIVO. Puede ser muy aconsejable nombrar un comit ejecutivo para facilitar la toma de decisiones entre convocatorias del pleno del patronato, Este comit suele incluir entre susrniernbros al presidente del patronato y al director del museo. COMIT DE NOMBRAMIENTOS, Este importante comit tiene dos importantes cometidos: evaluar sobre la marcha los trabajos del patronato y hacer recomendaciones sobre cambios en la forma de gobernarse y proceder del propio patronato; debe tambin proponer nuevos miembros para el' patronato que contribuyan a Fortalecerlo, COMITt DE FINANZAS. SU cometido son las finanzas, por ello este tpico comit se encarga en exclusiva de vigilar el operativo financiero del museo, Trabaja conjuntamente con el personal del museo para elevar recornendacones al patronato sobre los presupuestos anuales, hace un seguimiento de los informes financieros y se asegura de que las cuentas del museo sean auditadas. COM!T;; D~ PROMOCIN Y DESARROLLO, Este comit afronta el difcil papel de buscar fondos de financiacin para el museo incluyendo patrocinio, donaciones anuales, campaas petitorias. as como tantas otras actividades que el patronato emprende para diversificar las fuentes de financiacin del.museo. COMIT DE PLANIFICACIN. La planificacin a largo plazo es una funcin del patronato que frecuentemente se delega a un COmit que trabaja conjuntamente con el gestor para desarrollar un plan estratgico o plan director. Este comit se responsabiliza del proceso de planificacin, informando con regularidad al patronato hasta que eleva al mismo sus conclusiones para ser aprobadas, COMlT DE ADOUISlcrONES, Los conservadores tienen In responsabilidad profesional de ampliar las colecciones del museo: sin embargo, como el crecimiento de las colecciones afecta al futuro de cualquier museo, muchos patronatos establecen comits de adquisiciones a los que los conservadores deben presentar sus propuestas de adquisicin. Este tipo de corn puede ejercer un gran papel para alentar donaciones para las cclecones o para encontrar patrocinadores para deterrrunadas adquisiciones que superan las posibilidades del presupues too Asim ismo este corr it es responsable de dar el visto bueno a todas las propuestas de dar de baja a objetos de las colecciones que presentan los conservadores a travs del director. COMITt DE SOCIOS. Los museos establecidos sobre la base de una asociacin perfectamente anclada en la cornundad pueden sacar mucho partido de un comit de este tipo encargado de reclutar nuevos socios y de mantener un nivel alto de participacin en la vida del museo. Atae (1 este

comit tanto el socio corporativo como el individual o familiar, preocupndose de estimular a jos socos a incrementar su apoyo al museo mejorando JO! calidad de su compromiso.'
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Es evidente que pueden formarse otros comits, sin embargo, hay que ser conscientes de que alguno~ por su naturaleza pueden llegar a ser problemticos, por ejemplo, un com!it de exposiciones slo es apropiado si constrie su labor a la poltica de exposcones y a la bsqueda de patrocinadores, pero no si tiende a entrometerse en la seleccin de objetos a exponer o en aspectos de la planfcaciri de la exposicin que han de ir a cargo exclusivamente del personal especilizado. 'El director del museo es pbr su cargo un miembro de oficio de todos los comits, aunque debe atender en prioridad a los comits ejecutivo y de adquisiciones, Puede delegar 6 compartir tales respcnsebrldades con 'otros miem bros apropiados del personal del museo: por ejemplo, el jefe de adrnnistracin puede trabajar en el comit de finanzas, el conservador jefe en el comit de adquisiciones, etc.

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2.2,3.

La [arma de actuar de n patronato

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Los. patronros 'se esti-ope~n cuando pretenden dirigir el da a da de las actividades de un museo, En algunos museos pequeos 'o en lasprimeras etapas de! desarrollo de un museo puede que sea necesario que el patronato se haga cargo de algunas de lbs funciones que pertenecen al personal. Si esto ocurre debe .Quedar bien claro que tales actividades tienen un plazo, es decir; hasta que el museo contrate al personal que precisa para realizarlas. Los miembros de un patronato necesitan ser formados del mismo modo que los miembros del personal !del museo o los voluntarios. Muchos museos solucionan la cuestin entrega?do a cada nuevo miembro del patronato un manual del patrono" que incluye los documentos estatutarios del patronato, la h isrora de la institucin, contenidos acerca de la misin y el mandato y sobre las polticas de la ins~itudn, los planes que se estn llevando a cabo, el organigrama de! personal del museo, informes sobre la situacin financiera del museo y sobre lds presupuestos, una lista de las funciones y las responsabilidades de! patronato, y un esquema sobre la composicin de los comits: Un patrono recinjincorporado debera asistir al menos a una sesin de orientacin, que debera incluir una visita a las instalaciones del museo y ser presentado a fos jefes de departamento. Los miembros de un patronato deben, conocer perfectamente hasta dnde llega su responsabilidad personal y colectiva en relacin a las actividades del museo. Tales respons~bilidaaes varan de un pas a otro segn las normas legales que son de aplicacin pero, en general, el hecho de pertenecer a una organizacin que no p~ersigue la obtencin de beneficios hace desplazar In responsabilidad de las ~ctu)ciones colectivamente a la institucin. Como parte de su responsablldd fiduciaria, los miembros de un patronato deben asegurarse de que los seg ros que toma el museo son los adecuados a los riesgos que contrae y a sus rcursos.

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GESTIONA

LOS MUSEOS?

Los patronatos de museo deben adoptar un cdigo tico aplicable tanto a s mismos como a los museos que regentan. Un cdigo de tica es una herramienta que sirve eficazmente para proteger tanto a los propios miembros del patronato como a los intereses generales del museo, sobre todo si se redacta con el espritu de que la justicia debe no slo impartirse sino adems mostrarse cmo se imparte". Este cdigo debe suscribir los pronunciamientos de las convenciones internacionales y de las leyes nacionales, regionales y locales con respecto a los objetos patrimoniales, los especrnenes naturales y las obras de arte, as como el Cdigo de tica Profesional adoptado por el Consejo Intetnacional de Museos (ICOM) en 1986, y los principios del mismo tenor promulgados por las asociaciones profesionales de museologos de cada pas. Estos cdigos especficos qLle regulan la prctica profesional afectan tanto al. personal de los museos como a los miembros de los patronatos, debiendo ser adoptados como formando parte del cdigo de tica que el patronato se da a s mismo para orientar correctamente la labor de gobierno que ejerce. El cdigo de tica del patronato debe tambin tratar de eliminar los conflictos de inters que pueden producirse cuando los patronos realizan por su cuenta actividades' de coleccionismo privado que pueden rozar los mbitos de inters del museo. No cabe duda de que es una ventaja para un museo tener patronos que son coleccionistas aficionados, especialmente si ello redunda en forma de futuras donaciones al museo; sin embargo, ante la posibilidad de competencia entre patrono y museo por coincidencia de intereses coleccionistas, el patrono afectado debe hacer saber al patronato su actividad y, naturalmente, cualquier tipo de inters mercantil asociado. En estos casos debe guardarse como objeto de documentacin cualquier forma de consejo o dictamen profesional sobre actividades de colecconisrno privadas efectuado por un miembro del personal del museo a un miembro del patronato, y por su parte el patrono debe asumir la obligacin tica de ofrecer al museo la opcin de adquirir en primaca cualquier oferta de adquisicin quse le presente. El cdigo debe requerir al patrono a abandonar toda sesride deliberacin del patronato que trate sobre cuestiones que afecten sus intereses de coleccionista, Debe el cdigo adems exigir confidencialidad a los patronos y colegialidad entre todos los patronos en 1<1 persecucin de los intereses del museo, as como respeto hacia los requisitos mnimos de asistencia a las reuniones y de participaci.n en las actividades que exijan las misiones encomendadas, Es crucial que el patronato mantenga las relaciones apropiadas con el director del museo. El director recomienda las lneas de actuacin y los pianes a llevar a cabo, los ejecuta una vez aprobados y es responsable del da a da de la gestin del museo. ~l patronato debe dar todo el apoyo del mundo al director siempre y cuando las polticas y los planes sean ejecutados de una manera profesional. sin inmiscuirse en la administracin del da a da. El patronato debe exigir al director informes peridicos y recomendaciones sobre los temas pendientes, acceso abierto y pleno a la informacin relevante y un compromiso claro en relacin a la misin del museo que va ms all del entusiasmo personal o de los objetivos personales de promocin.

Las relaciones del patronato con el personal del museo deben ser regu- ladas mediante un pronunciamiento del patronato que se induya en el cdi go tico. Cmo norma general, el personal debe responder ante el director y ." el director debe responder ante el patr9oato, excepto en los casos en que determinados tcnicos sean propuestos por el director para que respondan. ante los comits establecidos. Si en un museo existe una amplia presencia sindical deben establecerse providenciei,s para que puedan resolverse los. conflictos'laborales mediante convenios ~olectivos. No obstante, utiljzando el cdigo tico debe poderse discriminar. en casos de desacuerdo o conflicto, si se trata de estrictos problemas profeSionales o de quejas acerca de las condiciones de t~ab~jo, ?e forma que el patronat~ sirva de instancjn supe- ror dentro de la mstucn, a la que trasladar quejas. En tales casos la norma interna del museo debe poder ofrecer salidas para que el patronato con- tribuya a resolver las disputas de una forma constructiva sin que se socave. la direccin del museo, pero respondiendo juiciosamente a [as preocupaciones del personal a la luz de la misin y los grandes objetivos del museo.

En este apartado se va a tratar de las ectvdades-y responsabilidades de la gente que lleva a cabolas funciones del museo, de tres modelos alternativos de organizacin del personal, y finalmente se estudiarn algunas soluciones acerca de problemas, relativos a las condiciones de trabajo y sobre satisfaccin en el puesto de trabajo. La orga~iz:acin del personal segn la [uncion La forma, tradicional de organizar el trabajo en los museos, que an puede encontrarse en algunos lugares, giraba alrededor de una serie de departamentos, regidos por los conservadores. que respondan a las disciplinas acadmicas representadas en las colecciones. Cada departamento poda no 5610 tener a su conservador sino tambin a ayudantes de conservador, investigadores, restauradores y a tcnicos de laboratorio, Este enfoque propiciaba cosas como las que ocurran en el Museo Victoria y Albert de Londres, donde hace unos aos fueron identificados hasta cuarenta y cinco sistemas diferentes de documentar vigentes' al mismo tiempo. Hoy da la organizacin del trabajo en los museos acostumbra a responder a una gama de [unciones ms extensa que la ejercida tpicamente por Jos conservadores, lo que libera a stos de muchas responsabilidades de carcter gerencial o administrativo. En la figura 2.l hemos representado las seis funciones museolgicas como correspondiendo a dos de los tres lados de un tringulo, o como dos direcciones divergentes, que son mantenidas juntas por la hipotenusa administrativa. Las flechas dirC?ccionl.[es que sobreponemos ahora a los lados del tringulo sirven para subrayar las tensiones inherentes de ese modelo, en el que la administracin del museo ha de realizar un esfuerzo para que tilles lneas de fuerza en vez de destructivas sean constructivas.

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'1
MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

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: OUTN GESTlONA
I

lOS

MUSEOS?

41

administrativa. y com~ todo lo que afecta al edificio y a su entorno compe:t a la seguridad, tarnbn la responsabilidad de tal funcin se traslada aln Ello significa que los cpnservadores tienen que fiarse de los departament~ administrativos para conrrola- las condiciones ambientales y de segUridaidj de las colecciones, por lo que han de establecer a la fue-za la manera efectl-: va de trabajar con administracin. ,
MISiN, MANDATO, OBJETIVOS y METAS

; . . .

FG, 2.1.

La dinmica

de

1(1gestin de

m!(SeflS,

Si se permitiera que cada una de esas direcciones divergentes siguiera su curso, se llegaran a crear- dentro del museo situaciones contradictorias, Es un hecho que la seguridad, la conservacin y la documentacin de las colecciones Son mejor servidas en un edificio cerrado al pblico donde se pueden mantener extensas zonas del museo completamente a oscuras; en cambio, el estudio y la presen\cin de las colecciones, as como la diseminacin de [a informacin acerca de [as colecciones, generada en el museo, nos llevan por otra direccin hacia la mayor apertura posible facilitando el acceso de la gente a travs de contenedores abiertos y brillantemente lurnlnados que llegan a invitar <J[ lacto de los objetos expuestos en algunos casos, La tarea de la administracin es conciliar estos dos aspectos divergentes de las funciones del museo y transformar su reencuentro en algo positivo y estimuiante. El tringulo de las funciones de! m useo sugiere organizar al personal en tres divisiones, una dedicada a los activos del museo, otra, a sus actividades y la tercera a la administracin de las otras dos diviSiones, Cornr, las denominaciones que se aplican ti tales divisiones varan, escogemos las que consideramos ms comunes: coleCCiones; actividades; ad m inistracron. .L;: existencia de tres "divisiones disti ntas implica In necesid<ld, como demuestra la realidad, de colilboracin interdep;rtamental y a travs de las divisiones. - Sise limita 1" divisin de <r<1ctivos a las funciones propias de la gestin de las colecciones se tiende a relegar I;soper<l.ciones que afectan al conjunto de! edificio y a su entorno. "s como el mntenimiento a la divis'in

- Las exposiciones constituyen una de las principales actividades d~: los museos, Hace unas pocas dcadas eran realizadas de forma casi exclusi-i va por los conservadore~. No cabe duda 'de que cualquier exposicin requie:- : re de una significativa ontribucin de Jos conservadores y de Jos restaum~: dores que proceden de. la divisin de colecciones, as Como tambin de la : participacin de diseaaores, educadores e incluso de otros profesionales: procedentes de la divisi~n de actividades, Todo ello ha llevado en algunos' casos a la creacin de p~estos de trabajo tales corno conservador de exposi; , . cienes, o a la formacin de departamentos de exposiciones en los cuales' diseadores y proyec'tisths trabajan independientemente y sl consultan a! los conservado!'es para ~osas muy concretas. La preparacin de expcsco. nes tambin incumbe a la divisin de administracin, puesto que implica: desde la seguridad al.co~trol de gastos, pasando por e1 patrocinio y el abas-; tecimiento de'la tienda del museo de nuevos artculos relacionados con la: exposicin, Los1't"ogr.am~s educacionales yIas publicaciones requieren, de: . forma parecida, tanto de la participacin de especialista de los conservado_ : . res como del control de lqs gestores.

La cuestin plantead~ de propiciar una forma de trpbajar que implique la cooperacin interdeparamenta! e interdivisio'nal es tan penetrante y llena de sentido que lleva a formular un octavo criterio evaluador 'de la gestin de museos: !
!

Facilita la gesti6n la ~ooperacin interdepartamental y la fonnacin de eqm'pos de trabajo que atiJndan a las (unciones del museo y desarrollen en particula programas comollos de exposicin?

2,3,2.

Modelos de. organiz;hcil1 ,

,

Los siguientes mOdelo~ bsicos de organiZZlcin interna deles museos ponen de manifiesto punto~ de vista distintos sobre cmo puede la gestin con tribuir a superar la compartimentacin y facilitar el trabajo en equipo:
!

'" id e)eT<lrqulca '_ . plr"ml matriz: grupos de trubajo, !

I
I

no Son die ningn modo de funcionamiento exclusivo, pudiendo ser utilizados fO~ilndo 'combin<lciones segn lo requiero el tipo de tr a bajo desarroJfildo. AS!, sobre una bese organi7_'ltiva estructurada a , . modo de pirmide jer:.rquic~ p,eden introducirse, para ;OOrd:ll. determina- ....... )_, :"':":."

Estos modelos

.. _..__... ... .---_.... __..

i

! ; ,

QUlN

GESTIONA

LOS MUSEOS?

dos proyectos o funciones, formas organiz..advus de! tipo retcula o del tipo equipos de trabajo. /' 2.3.2,1,
FIG. 2.2.
Tpica oran;zaciM err tres division~s.

Pirmide jerrquica

~1
Depanamento cfeArte

Svbdire<:cin de COlecciones o Conservador Jele

1
Departamento de Historia

Departamenlo de Ciencias

.'
>

~
FIG. 2.3.

-_'_MJ

~~

Oepartamenlo de Conservacin I Restauracin

1
DepartamE Documen
M

..

.. _ ....

..............., .......... """"""'

La divisin de colecciones.

La pirmide jerrquica es la forma ms comn de organizucin utilizada por los museos en todo el mundo. La figura 2,2 ilustra In organizacin en tres divisiones que hemos visto en el subapartado 2,3.1. En los museos pequeos, muy a menudo una o dos personas han de realizar todas las funciones. Si slo se dispone, por ejemplo, de tres personas, habr que distribuir las Cuatro funciones entre estas tres personas. En los museos ms grandes cada divisin suele tener sus propios departamen_ tos, organizados de forma que pueda extenderse el principio jerrquico, como se muestra en los ejemplos genricos de las figuras 2,3-2.5. Los museos que no disponen de tanto personal asignarn ms de una de esas responsabilidades (y otros en cada diviSin) a algunas personas, mientras que los museos con ms recursos seguirn extendiendo'la pirmide jerrquica de cada departamento segn corresponda. Los diagramas organizativos que se muestran en las figuras 2,6-2.9 implican la existencia de un personal relativamente abundante, aunque pueden ser fcilmente adaptados a or&anizaciones ms pequeas:

-_
_l
Departamento de Exposiciones
i

Subdireccin de Actividades

t
U

1
~
",

Departamento de Educacin

Departamenlo de Pvblicaciones

FIG. 2,4,

--La

Departamento de Comunicacin

fi
.
N

1
Departan de Markl
,_o

Una matriz es un formato rectangular en el cual las funciones se dist~ibuyen segn dos ejes que interaccionan. Como la divisin de administracin sirve a las otras dos divisorli~s, una evidente. aplicacin de la organizacin en matriz a la gestin de museos puede mostrarse en el cuadro 2.2 en el que la contribucin de los servicios administrativos a aquellas dos divisiones se representa claramente.
l

divisin de actividades,
Director
~-~ ............ ~ "''''-'~_Nv<,,"' ~

OepartamenlO W Personar
--

1
Depanamento

~ .. ~ ... 1 _ .. ! 1 1
N

Subdireccin de Administracin

-1
Oepartamenlo
,de Promocin y Oesarrono,

1 ,

Secretario

,~, ~,.

de

'""

de Finanus

Depanamento d6
S~uridad
jo! ,._ :j".....

OepartamenlO da Mantenimiento ~
~ ........ ~.-.;.

Depanamento ~ de 'Alencin , al Vislanle ~

, ..._. ...

1
SubdireClor de Colecciones

,
e

1
,~

Fre. 2.5.

La divisin de administracin.

SubdireClor de AcUvidades
,.................. .-

_J

1,

SuodireClor de Adminisuacin
_......... ,

__

:, :1

.................. w

Fre. 2.6,

El perSonal de direccin.

CUA0i1.O 2.2.

Maln"l

de administracin

Conservacin col ccciones Actividades

Otra aplicacin de In orgaruzacn en matriz a la organizacin interna del museo se refiere a I~ correlacin que se establece entre el personal de actividades y el personal de gestin de colecciones. El cuadro 2.3 muestra esta matriz referida a tres funciones tpicas que aborda la divisin de actividades, mostrndose las reas olisicas de interseccin Con la necesaria contribucin de la divisin de colecciones, .
C('AO~O 2,),

/vfnlriz de gestin de colecciones

Exposiciones Educacin Pub Iicac! ones

Subo'irector IColecio~es

o Conservador Jele}

,
Ayudante tcnico de biblioteca
.,
.".

,~,

'

~
"t.

r---1

F,r" 2,7,

O,!anigmllta

de la divisin de colecciones.

QUIEN

GESTr~NA

LOS MUSEOS?

Si combinamos las dos matrices aparece la imagen completa de. cubo (fig. 2.10) en el que se observa a las tres divisiones conformando tres ejes (los tres ejes representando las tres dimensiones del cubo) que interaccionan al mismo tiempo.
2.3.2,3. Grupos de trabajo

Tal como indica el subapartado 2.3.2,2 sobre organizacin en matriz, muchas de las actividades del museo, incluidas algunas de las ms importantes como organizacin de exposiciones, requieren de la cooperacin de departamentos pertenecientes a las tres divisiones, En tales casos, una buena solucin es integrar representantes de todos los departamentos en grupos de trabajo implicados en proyectos especificas. . De esta manera todas las' exposiciones importantes deberan encernen, darse a un equipo especfico, una especie de grupo operacional capaz de combinar los talentos de los responsables de los diferentes aspectos que contempla todo proyecto de exposicin, Cada grupo de trabajo en el caso de las exposiciones debera incluir representantes de las siguientes divisiones y departamentos:

Final"l:as

PromOCin--' y desarrollo -------_.

-------_. Aletlcin
!I_vi-=!!.a_!l~ __ .
Manlenimienlo

Se9urida

FIG,2.10.

Cubo d~ irueracctones.

i MANUAL DE. GESTrN DE. MUSEOS

dUlN
I

GESTIONA

LOS MUSEOS?

49 .

- Colecciones: el correspondiente a la disciplina, conservacinrestaLlracin; documentcin. - Actividades: exposiciones; diseo y proyectos; educacin; publ icaci ones; comunicacin: marketing. - Adl1linistrcrcill: finanzas: o promocin y desarrollo; seguridad; atencin al visitante.

2,3,3. tcnica o material;

Perfiles proresion~les
I

Los proyectos ms importantes podran requerir, la atencin de los jeFes de departomeotc. mientras que los de menor entidad podran contemplarse como oportunos ejercicios formativos en los que hacer partido, par a los miembros ms jvenes de los departamentos. Los profesionales externos conlratados expresamente para colaborar en un proyecto de exposicin determin<ldo tambin deberan formar parte del equipo creado al efecto. El director del museo es el encargado de dar el visto bueno a la composicin de los grupos de trabajo, debiendo nombrar al jefe de dichos equipos de entre sus componentes, Aunque parece evidente que sea el conservador correspondiente el encargado de presidir la mayora de los equipos para exposiciones, algunos deberan ser, sin embargo, presididos por el representante del departamento de exposiciones, por el del departamento de educacin 0, incluso por el representante del departamento dernarketjng, segn fuera el objetivo de cada proyecto, Una vez consti luido el equipo puede empezar reunindose una vez nI mes y recibir perldlcarnente de lodos los miembros participantes informes relativos a su trabajo. para al Hnal, confonne se acerca la fecha del plazo establecido para completar el trabajo, incrementar la frecuencia de las reuniones, Grupos de trabajo semejantes pueden Formarse para proyectos de docurnentacin. educativos, de nuevos servicios al pblico e incluso para proyectos encnminados a incrementar la presencia del museo en la comunidad. Los grupos de trabajo han demostrado ser un instrumento muy til en manos de los museos para llevar a cabo sus complejas tareas, asegurarse de que el conocimiento y 1<1 experiencia profesionales se despliegan del modo ms efectivo. y para acilar el desarrollo de la confianza en s mismos y el sentido de la re~ponsnbilidnd del personal.

Son muchos los museos en los que slo trabajan voluntarios y muchos otros ms en los que slo :hay una o dos personas retribuidas, En todos estos: casos las funciones que s~ describen en este manual habrn de ser llevadas a cabo por unas pocas personas. As, si slo hay tres personas retribuidas en el museo, es muy probable que una se especialice en las colecciones, otra en las actividades hacia el exterifr y la tercera en la administracin. La creacin de nuevos puestos de trabajo retribuidos en el museo deber efectuarse en una u otra de estas tres dvslohes, reflejando as las prioridades del museo. La descripcin de los 1perfiles profesionales que se incluye en el apndice de este libro atiende "1 todos los puestos de trabajo significados en los organlgrarnas del subapaftado 2.3.2.!. Es improbable que la maycra de los museos precisen de todos esos puestos, y en muchos casos ser suficiente con integrar diversas tareas en un solo puesto de trabajo, El apndice slo pretende ofrecer una listri de perfiles profesionales para el museo lo ms completa posible. Con respecto a la denominacin de los puestos de trabajo, hay en el mundo una gran vllrieda~, En China. por ejemplo, hay '<investigadores haciendo lb que en Occidente hacen los conservadores', Tambin en los museos de all se encuentran unos "proveedores de cajas que fabrican los contenedores en los que gardar los objetos destinados a los almacenes de reserva, un puesto que no ~:dste en Occidente. los puestos de trabajo nombrados en este subapartado no incluyen empleos tan especializados, lrnitandose a los puestos ms! habituales que existen internacionalmente. bajo las denominaciones ms orrtentes en los museos del mundo occidental. Pero incluso con esas jimitaciones an persiste una considerable variedad terminolgica. Por ejemplo, el jefe ejecutivo de un museo recibe generalmente el nombre de dit-ector; sin embargo, en algunos sitios puede llamarse "director -ejecutvoj-, presidente, conservador jefe, o incluso conservador-director~. En! el apndice hemos procurado incluir algunas de las variantes que pueden e?contrarse, habindose partido de la base de que todos los museos se organizan siguiendo la pauta de las tres divisiones descri ras en el apartado 2.3.I,lms la oficina del director, y habindose asumido, adems, que cada divisin es encabezada por un subdirector, con el afiadido de que el subdirector Be colecciones en muchas ocasiones se acostumbra a denominar conservador' jefe. El nmero de puestos ?e trabajo vara mucho, lgicamente. Incluso en los grandes museos algunos de los puestos descritos en el apndice no sern necesarios. En otros lugares habr mayores gradaciones de puestos, como por ejemplo el de conservador ayudante, que podr ir entre el cargo de conservador y el puesto de tcnico del departamento",

, '

2,3.4,

Condiciones

de trabdio

Durante la primera mithd del siglo xx la mayora de In gente emple:lda en un museo era amateur erl el mejor sentido del trmino, y muchos de ellos
I .

MANUAL DE CESTIN DE MUSEOS

nunca precisaron ni pidieron dinero para realizar su trabajo. En las ltimas dcadas el personal de los museos ha luchado para ver reconocida su profesin y para que fueran fijadas unas condiciones de trabajo y una remuneracin por puestos de trabajo. Aunque en muchas partes del mundo el personal de los museos haya obtenido avances significativos tanto en salarios como en condiciones de trabajo, tales progresos se han realizado de forma desigual. por lo que an son muchos los que siguen sin disponer de garantas de que cobrarn lo suficiente a fin de mes para poder vivir, mientras han de luchar da a da en unas condiciones de trabajo lamentables. Todos los museos, ms all de' los constreimientos econmicos particulares que puedan darse, deben reconocer el valor del personal del que disponen mediante la adopcin de una politica de personal que atienda, dentro de los lmites de sus recursos, a cuestiones como las siguientes: regulaciones estatutori.s o a las est<lblecidas salarios; beneficios; dietas por gastos; perodos de prueba; horario laboral y horas extras; por convenio;

QUt&

GESTIONA LOS MUSWS?

, -

- vacaCiones establecidas y permisos, as Como. ausencias medad, etc.: - .formacin desarrollo profesional; - defensa de la propiedad intelectual y derechos de autor; conflictos por agravio o acoso; - evaluacin del desempeo del trabajo; - finalizacin de la relacin,

por enfer-

+-.

que persiguen abrir nuevos OPOrtunidades profesionales para todos los empleados. En ambos casos puede tratarse de progrnmas organi. zads internamente por el propio museo o de program:ls realizndoe en otra parte, a. los que el museo enva [1 su personal y Corre a c:lrgo de los costes totales o parciales. Estos cursos pueden desarrollar programas de forma. cin museolgica en una amplia gama de niveles de preparacin que va des. de los fundamentos introductorios a un nivel de posgrnduado, o tratarse de cursos especializados sobre una gran vriedd de OCupaciones profesionalt!s que coexisten dentro de un museo. En Europa existen instituciones en dis-tintos pases que ofrecen programas de formacin museolgica, En el Reino Unido el MTl se ha consolidado como una de estas instituciones que ofrecen cursos especializados, mientras que en las universidades, tanto la Universi_ dad de Leicester como la de Londres llevan algunas dcadas impartiendo programas de estudios musefsicos para posgraduados. En Espaa, desde finales de los aos ochenta, han empezado a establecerse programas de posgrado con contenidos museolgicos en algunas de las principales universidades de! pas. Tanto en Madrid como en Barcelona, en los ltimos aos vienen organizndose de forma habitual, para licenciados de carreras universitarias, programas de especializacin en museologa y en gestin del patrimonio cultural, algunos a cargo de la propia Administracin y otros directamente a expensas de la universidad., El caso 2,1 nos presenta la reciente historia de la fonnacin museolgica en Catalua precisamente a travs de la experiencia de la Unverstdad de Barcelona, pionera en Espaa en este tipo de programas. '
PROMOCIN

Los.~ontratos de trabajo temporales han sido propuestos a menudo como ~Ja alternativa al empleo fijo, Han funcionado bastante bien en algunos museos para cubrir determinados servicios como cafetera, limpieza, mantenimiento o seguridad. Algunos gobiernos municipales han optado en los ltimos tiempos por contratar externamente para el museo de la localdad incluso al equipo de gerencia. No obstante, el compromiso de los museos con la preservacin del patrimonio de todos pone lmites a estas prctcaso Las dificultades empiezan sobre todo cuando el museo se ve obligado a sumarse a la tpica poltica, de la o.dministracin correspondteme, de seleccionar siempre al candidato que pide menos para cada puesto de tro.bajo. El candidato que menos pide, pongamos por caso, para un puesto de guarda de seguridad del museo, puede ser la cosa ms peligrosa que le pueda ocurrir a este museo.

La universidad

toma las riendas de los estudios musesticos en Espaa

, Hay dos tipos de progrmas a considerar bajo este epgrafe. POI' un lado existen los PROGRAMAS DE FORMACIN que instruyen a los empleados sobre la manera de realizar correctmente su trabajo: por otro, los PROCRAMAS DE

.La Universidad de Barcelona ha sido pionera en Espaa en la olerta de programas de formacin en el mbiJo de la museologa y la gestin patrimonial. Durante los aos ochenta una oferta de este tipo venia reclamndose desde distintos mbitos. As, por ' ejemplo, ef arquelogo Auiz Zapatero afirmaba desde la Revista de Arqueologa, de febrero de 1991, lo siguienle: La arqueolo.ga de gestin constiluye una de ras salidas mayoritarias para Jos licenciados en Prehistoria y Arqueologa: sin embargo, nada ha cambiado en nuestros planes de estudio para hacer frente a.!;;snecesidades que requiere su formacin . De hecho, duranle Jos aos ochenra" algunas Comunidades Autnomas y diversas universidades -en Madrid, el Pas Vasco y Barcelona. por ejemplohaban estado ensayando la realizacin de cursos o estudiando proyeclos de creacin de estudios museisticos estac'es, pueslo que la necesidad exista, y como hemos dicho, estaba en boca de cieno nmero de profesionales. En Barcelona, entre, 1987 y 1988 dos

MANUAL DE CESTIN DE MUSEOS asociaciones privadas, el Centro Europeo para el Palrimonio Cultural y la Societat Catalana d'Arqueologa haban coincidido con profesores de la universidad en la necesidad y oportunidad de promover una formacin especifica a nivel universilario en el campo del patrimonio cultural. Yo mismo trabaj entonces para estas asociaciones en el diseo de un currculo formativo. Las relaciones de eslas asociaciones con la Universidad de Barcelona llevaron a establecer acuerdos de colaboracin para desarrollar tates programas. As pues. en 1989 el Departamenlo de Prehistoria, Historia Anligua y Arqueologa de dicha universidad oroaniz con la colaboracin de aquellas asocaclonss un programa de Posorado sobre "Gestin del Patrimonio Arqueolgico." Este programa se imparti a lo largo-de dos anos y tras evaluar los resultados de la primera promocin se reconvirti en Mster. En la presentacin del Masler se deca: "Hasta hoy el patrimonio histrico y arqueolgico ha sido gestionado por investigadores y educadores sin una formacin especifica en las tcnicas y mtodos propios de la gestin de organizaciones y servcios .., los Hempos presentes piden una preparacin que proporcione conocimientos y experiencias sobre administracin de recursos financieros, gestin del personal, organi,zacin y marketing de las actividades y los servicios, etc .. , .. En aquellos momentos, 19911992, el ntasis recay en la geslin econmico-administrativa, puesto que era lo que pareca que ms falta hacia y lo que mas interesaba a la gente. Adems, la economa de la cultura era un tema estrella. En 1994 el equipo director del programa decidi dejarlo en suspenso por dos o tres aos para no forzar un exceso de oferta de titulados sobre un mercado de trabajo que seguia siendo demasiado rgido y poco dinmico, Se quera que el mayor nmero posible de tilulados encontrase Irabajo cualificado rpidamente y ello no suceda con la lluioez esperada dado el sistema imperan le de rectutamiento de nuevos profesionales y la crisis econrnica posterior a 1992, Mienlras tanto, de forma independiente otros departamenlos de la misma universidad preparaban programas similares. El Departamento de Antropologa conjuntamente con el Institut Catal d'Antropologia creaba en .1995 su propio programa de formacin a nivel de Mster, dirigido fundamentalmente a los antroplogos, Sin embargo, pronto se impuso la necesidad de una colaboracin entre distintos departamentos de la misma Facultad que vean la necesidad de proporcionar a sus licenciados y a otros tilulados una formacin de posgrado en el campo de 'la,'TlUseologa y la gestin patrimonial. A fin de sumar iniciativas, conocimientos y experiencias, entre i 995 Y i 996 confluyeron tres departamentos de la Facultad de Geografa e Historia, los anteriormenle rnencicnadcs ms el de Historia del Arte, para organizar conjuntamente un programa estable a nivel de Mster que contara adems con la colaboracin de protes'onales de prestigio de fuera de la universidad a l[ulo individual, y, puntualmente, de ta Administracin autonmica, Finalmente en 1997 se sum al proyecto el Departamento de Didctica de las Ciencias Sociales, aadiendo al programa que se estaba impartiendo sin interrupcin desde 1995 su amplia experiencia en lemas de educacin y comunicacin. Actualmente el programa. que se articula en cuatro grandes bloques bastante equilibrados: Teoria del Patrimonio, Gestin de Organizacio nes, Gestin de Colecciones y Tcnicas Museogrficas, y Difusin y Didctica, dura dos aos acadmicos, con cerca de 500 horas lectivas terico-orclicas, incluyendo conferencias y seminarios: ms unas prcticas que se realizan en museos. Desde sus inicios a fines de los anos ochenta habrn salido lorrnados de la Universidad de Barcelona para emprender una tarea protesonal altamente especializada aproximadamente unos doscientos alumnos, la mayora de los cuales estn orientando u orientarn su uturo profesional en la misma Catalua, Es de esperar que el reto de la mejora de la geslin patrimonia en todos sus aspectos que el siglo XXI ha de demandarnos, encuen:r~ entre estas promociones de nuevos gestores y conservadores a los ms dispuestos y preparados para atroniarto, 8 ibli og ra fa i

QUIN CESTIONA LOS MUSEOS?

Ballart, J. y Pe lit, M,' Angell, -Un proyecto de formacin en la geslin del patrimonio.., Revsl~ :de Arqueo/ogia. 127, Madrid.noviembre de 1991. Spiess 11,P. O.. -Museurn Sludies, Are They Doing Their .Job?, Museum News, Washington, Q,C.,

noviembre/diciembre Je 1996,
i

de Jna ESTRATECIA DE FORMACIN Y PROMOCIN es hoy ms " importante que nunca cuando los museos del principio del siglo XX! han 'd afron tar los retos deqcambio continuado que afectan desde la filosofa del prcpo museo y la tecnologa que se ven obligados a utilizar, hasta las expectativas de sus pblicos potenciales o las exigencias de comercializacin de
productos propios, E] museo del siglo )CO deber ofrecer tanto a su propio personal como al pblico visitante un entorno agradable para el conocimiento y el aprendizaje. Se requerir por lo tanto a la profesionalzada gestn del museo que a~opte una estrategia de formacin y promocin q~ establezca los fundamentos sobre los que desarrollar los programas yI suficiente flexiblldad para 'responder puntualmente a las necesidades espe~' ctfcas de cada empleado, desde el mismo director hasta el ltimo guarda Esta estrategia, que d~ber ponerse al da cada ao, ha de estipular las necesidades generales de formacin del museo y particularmente los PLANES PE I _. DESARROLLO Y PROMOCIN PERSONAL de cada empleado. los cuales debern haber sido 'acordados ton cada afectado a travs de un proceso confidencial. de consultas indlviduaies que conlleve la identificacin mutua de necesd-' des y de recursos. El rsponsable directo de la formacin, sea el director del' museo o un director d'e formacin, deber asegurarse de que los planes de desarrollo y promoci de los empleados no slo sirven a los objetivos per-' sonales de promocin jde cada afectado sino que responden a las necesdades de la institucin. 1 Uno de los colecti+s que ms puede beneficiarse personalmente de un'a; estrategia de formacin y promocin, y mediante la misma tambin favore-' cer especialmente a la [institucin, es el que acostumbra a ser el grupo que; proporciona un mayornmero de efectivos a la plantilla del museo, los vg-: lantes. Los museos slq recientemente empiezan a reconocer que este sector tan abultado de! personal del museo, y a menudo tan poco cualificado, es de hecho el colectivo de empleados que tiene habitualmente un contacto ms' prolongado con los visitantes: es por lo tanto crucial asegurarse de que los vigilantes conocen biei aquello que han de guardar. as como el modo de,: hacerlo, y que puedan, comprobar que existe un futuro para ellos dentro] de la institucin. El caso 2.2 que siglJe a continuaci6n describe uno de los programas d~ formacin y desarrollol profesionales -el relaoonado con la atencin ?l pblico visitante-, des?rrolludo en el Museo de I Ciencia y de In Industria de Manchester; en el Reino Unido,

La adopcin

i'

MANUAl.

OE GESTION

o: MUSEOS
OU!E.N GESTIONA LOS MUSEOS?

La cultura

del cambio y la formacin del personal en el Museo de la Ciencia y de la Industria de Manchester

Atencin al visitante

y formacin

del personal

intereses y requerimientos de la gente cambian tan (pidamenle es preciso hacer un seguimiento continuado de la respuesta del visitante, evaluar los proyectos desde el primer momento y estar preparados para modificar o cambiar lotalmente la forma de Irabajar y cualquier concepcin apriorstica acerca de cmo deben ,hacerse las cosas, Las instituciones que aciertan en adoptar una forma de trabajar que tiene en cuenta al clienlefvisitante son las que ms progresan; qu duda cabe que hoy en dia los museos dependen en gran medida del apoyo de un numero grande de visilantes para llevar a cabo su misin y sobrevivir econmicamente. Este tipo de hechos son fcilmente como prensibles por el personal, los voluntarios y los miembro,s del patronalo. La medida del xito alcanzado por una inslilucin en planilicacin, comunicacin y formacin se puede evaluar mediante una auditoria externa. En el Reino Unido la Administracin lanz la iniciativa Inversores en Personal (IIP), abierta a todo tipo de organizaciones, para mejorar los niveles de calidad en estas reas de la gestin, El Museo de la Ciencia y la Induslria de Manchester lue el primer museo en formar parte de la iniciativa y obtuvo una distincin que premiaba especficamente la mejora en la atencin al visitante por parte de las organizaciones mantenidas con fondos pblicos. Pero hay que perseverar ao tras' ao. Ninguna organizacin puede permilirse ser demasiado complaciente en esta cuestin, ya que los niveles de 'calidad en la relacin con el clientelvisilante atcanzados en un ao pueden venirse abajo rpidamente si lalla la continuidad en el compromiso. Adems, sin el apoyo y la participacin reales de los miembros del patronato, del mis. mo director y de los ms reputados profesionales del museo, la atencin al visitante slo podr ser juzgad~ como una iniciativa meramente perifrica.

A lo largo de los aos noventa el concepto de atencin al visitan Ie ha ganado amplia aceptacin entre los museos de todo el mundo. Mientras que un gran nmero de museos han abrazado ya la idea de que cada uno de los visitantes que entra a un museo viene con unos derechos y unas expectativas que no se pueden desconocer ni frustrar, aun quedan instituciones que dan la impresin de que para elloslos visitantes son una distraccin a evitar. El Museo de la Ciencia y la Industria de Manchester estableci que la atencin al visitante deba ser una prioridad a los tres aos de apertura de su fase Inicial en 1983. Exista la oportunidad de innovar en un museo que creca gradualmente y se extenda por cinco edificios histricos de carcter industrial. De hecho, la cultura del cambio se contempl como una caracterstica esencial de la organizacin, puesto que era preciso evitar desde el inicio los errores de burocratizacin y estancamiento que suelen afligir a tantas inslituciones publicas y particularmente a los museos (Greene, 1994a). El antdoto lena cuatro ingredientes: estableciminto de objelivos comunes y de planes para su implementacin, una buena comunicacin a travs de toda la organizacin y aun ms all de la misma; y formacin continuada para cualquier persona relacionada con el museo: personal, miembros del patronato y voluntarios. La planificacin se hace sobre una base anual, con la participacin de profesionales provenientes de todos los departamentos. Los objelivos para elao y los que suponen un plazo mayor se comunican a todo el personal antes de que se evalen las necesidades de formacin paca ese ao. Cada miembro de la plantilla posee un plan de desarrollo y promocin personal en el que se tienen en cuenta las necesidades del empleado y de la organizacin. El plan de formacin se disea en funcin de las necesidades de la rganizacin, dondequiera que se encuentren, con el 'objetivo concreto de cubrir hasta. el 95 % de las mismas. En este momento hay la oportunidad de identificar prioridades muy especficas de la organizacin como conjunto. Por ejemplo, la atencin al visitante. Un elemento esencial en el desarrollo de la politica de atencin al visilante del museo consiste en la idea de que todos los miembros de la plantilla del museo sean retrbudcs.o voluntarios, contribuyen uno a uno en la forma como el museo se presenta al pblico (Greene, 1994b). De ello se sigue que la forma de actuar de cada empleado puede pulirse mediante fonnacin en esle'terreno y no slo de los que estn de cara al pblico. Es crucial insislir en la enorme importancia que tiene la atencin al visitante para sacar partido de los esfuerzos de formacin en este campo. En una organizacin relativamente pequea como sta (96 empleos a jornada completa, 24 a media jornada y 60 voluntarios cada semana) el I/ujo, de comunicacin puede establecerSe bastanle efectivamenle a base de cortas reuniones peridicas de puesta al da por equipos, de circular comunicaciones inlemas, o mediante reuniones de todo el personal, todo ello complementado por mtodos menos formales, propios de una organizacin que alienta un estilo abierto de gestin. La gente que trabaja en el museo se da cuenta de que para alcanzar las metas prescritas en la declaracin sobre la misin hay que abrirse a un compromiso sincero y personal, a anticiparse y responder en todo momento a los requerimientos de una ampla variedad de usuarios del museo. Ms an, dado que los

Greene,

-,

.Mvsevms lor ,!he year 2000; a case lor conlinous revotetlon-, en MlJSeum Provision ;md Professionalism. Londres.RouUedge.1994a. .Creating aclimate lor costumer care-, en S. Runyard(ed.), Te Mvseum Marketing Hant1book, Londres. HMSO. 1994b, pp. 124-127.

J.

P.,

G. Kavavagh (ed:).

2.3.4.2.

Evaluacin

del trabajo

La evaluacin del trabajo que se realiza para cada uno de los empleados del museo debe centrarse tanto en la efectividad como en la eficiencia del empleado en el cumplimiento de las funciones que le correspondan en relacin a las metas ya los objetivos del museo. La prioridad y la importancia otorgada a los distintos factores que inciden en el desempeo de cualquier trabajo debe ser revisada cada ao de acuerdo con las metas y los objetivos vigentes. Como parte del mismo proceso de evaluacin individual, cada empleado debera realizar paralelamente una autoevaluacin, con la garantfa de una confidencialidad absoluta. La evaluacin debe incluir informacin cuantificada e informacin o comentarios de'~~~cter valorativo con el fin de que sirva de instrumento vlido para hacer recomendaciones acerca de la promocin profesional del empleado y en relacin a la revisin anual del salario. La evaluacin del trabajo realizado debe siempre hacerse con-

MANUAL

DE GESTrN

DE MUSEOS

juntamente con el inmediato super-ior- del empleado y con un alto empleado ms, Antesde proceder a 1" evaluacin-es conveniente releer conjuntamente con el intere sado I documentacin al respecto de anteriores aos, 2,3,4,3. El papel de los smdicatos

2.4.

I ' EL PAPELDE LOS VOLUNTAR!OS

QUIN tiESTIONA

lOS

MUSEOS?

57

Contemplados de forma realista, la mayora de los museos son, cornpararvarnente. centros de trabajo con un nivel de salarios relativamente bajo, pero en los que la forma de incorpor<lr persona! y de evaluarlo, y especialmente la manera en que abordan la formacin en el luga-r de ,trabajo y la promocin. puede compensar pnrcialmente los poco atractivos niveles habituales de remuneracin, En este contexto los sindicatos pueden realizar un importante papel de apoyo a In proFesin. En trminos generales, la presin en favor de mejores remLlner<1ciones beneficia <1 la 'profesin, pudiendo ser adems los sindicatos una poderosa fuerza en favor de la igualdad eh el empleo que contribuy, a m~jorar la formacin y las posibiJidades de promocin, Desafortunadamente, In pertenenci<l a sindicatos queda a menudo confinada a los empleados d bajo nivel. y particl,llarmente entre los vigilantes. Cuando ello sucede, en muchas ocasiones la distancia entre las partes, sindicatos y gerencia, tiende a ampliarse y ello conlleva situaciones de desencuer:tro y tensin que se traducen en un servicio ineficaz. Un importante museo europeo dependiente orgnicamente de una Administracin pblica, por ejemplo. tiene que bregar con perodos largos de interrupci6n del trabajo a la hora de la com ida del medioda que le obligan a tener que disponer de un nmero mayor de vigilantes y al mismo tiempo a cerrar algunas salas al pblico, Pero tambin existen museos donde 105 sindicatos' desempean un papel muy positivo par" la institucin realizando una labor de cooperacin a la hora de definir los puestos de trabajo y aportando su grano de arena en la mejora del servico. ' Otra dificultad que aparece en ocasiones y que afecta tanto al sindicnlismo como a los propios museos es la prliferacin de sindicatos en una misma institucin, L<1necesidad de firmar ::\cuerdos colectivos separados y en distintos momentos con diferentes sindicatos supone un gran problema para cualquier departamento de personal. Si las regulaciones al uso dentro de un museo prevn In sindicacin separada de vigilantes, ordenanzas y tcnicos de mantenimiento o laboratorio, por ejemplo, es lgico que el museo pretenda alentar formas de cooperacin tanto entre la institucin y los sindicatos como entre los mismos sindicatos para minimiza- los efectos potencialmente nocivos de unas negociaciones que tienden l perpetuarse casi 'siempre. Sindicado no, el personal de los museos tiende a mostrarse preocupado cuando puede existir la impresin de que un grupo de voluntarios del museo ocupa puestos de traba]o que deberan corresponder a personal .retrbuido. Es muy importante grantzar que la presencia de voluntarios en el museo responde al objetivo de contribllir con tareas que complementan otras tarens que reali%<l1'lprofesion::dmente Jos empleados retribuidos. EJ, apartado que sigue se refiere (\1papel de los voluntarios en el museo.

Los voluntarios realizan en muchos museos una labor de vital importancia, particularmente en aquleJlos regidos por organizaciones sin nimo de lucro. Algunos profesionalesl piensan que los voluntarios no salen rentables al.museo porque requieren de mucha dedicaCin por parte del personal retribuido para su formacin, para supervisar el trabajo que realizan o para evaluarlos. Ciertamente asf podira suceder caso de no disponer de un programa de voluntarios bien pla~teado y controlado, Un buen programa de voluntariado puede mejorar sustancialmente los vnculos del museo con la comunidad y al, mismo tiempo'proporcionar importantes apoyos al museo. Los museos en sus fases iniciales de desarrollo son muy a menudo dirigidos y manejados por voluntad6s, Se trata de una fase llenn de desafos en la que los' individuos imp]jcad~s ejercen distintos p,!peles y montan una jerarqua pero en la que nadie recibe nada. La situaci<;Sn se torna incluso ms estimulante cuando el museo empieza a obtener fondos suficientes como para poder dotarse de personal pagado. En todas las fases de desarrollo de un museo, as como en tod? tipo de museos es importante 'tener claros los distintos papeles y responsabilidades que pueden desempear los voluntarios, fundamentalmente: ! - Los miembros de un pa~ronato son voluntarios que' desempean labores de gobierno. ' - Un director voluntario realiza un trabajo de ge'stin. - Los grupos de voluntario en el museo realiznn. tareas en puestos de trabajo no retribuidos.

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En este apartado las cuales:

tarios que acostumbra

vamos a ocJparnos de esta tercera categora de volunI a desempear tareas muy diversas en el museo, entre

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- GutA, la ms comn de I~s ocupaciones de los voluntarios en los museos, que hace posible que se [puedan ofrecer visitas guiadas a grupos organizados y escuelas. , ' - RELACIONES PBLICAS. que sb ocupa de atender 1" recepcin y los puntos de informacin, o las mesas y Ih presidencia en los actos pblicos y' celeI brac~n~.

- ENCARGADOS DE L-\ TIENDA, Ique permiten que los museos pequeos puedan disponer de tiendas abiertas al pblico, ..:_ AYUDANTES DE INVESTIGACIN. que llevan a cabo tareas de investigacin para las que no hay tiempo dis:ponible por parte del personal empleado. - AYUOANTES DE BIBLIOTECA, 'que realizan labores de apoyo en la biblioteca, i - AUXILIARESDE DOCUMENTAClbN, que ayudan a los 'encargados de In documentacin en la tarea de info:rmatizar el contenido de los cataiogos. RESTAURADORES AFICIONADOS que a menudo se los encuentra trabajando en museos de ciencn y tcnica olen museos del transporte.
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Los museos que utilizan voluntarios en Ocupaciones como las resea. das deberan considerar a los mismos como trabajadores retribuidos, si no con un salario, s al menos Con otro tipo de recompensas como la realiza, cin personal y el reconocimiento social. La organiZacin de los voluntados tiene la obligacin de garantizar a los voluntarios ,que este tipo de recompensas a su colaboracin estn a su alcance. La primera de las recompensas -el desarrollo y realizacin person!lJesexige que el voluntario sea tenido en cuenta por la estrategia de formacin y promocin del museo. Para ello es necesario que exista una buena coordina, cn de voluntarios. El coordinador de los voluntarios deber gestionar un listado en el que aparezcan las necesidades de.formacin y las aspiraciones de promocin de cada uno de los voluntarios; debiendo el museo por su parte comprometerse a prestarles Lodoel apoyo necesario que en este caso no puede ser econmico sino sobre todo en oportunidades de fonnacin. La segunda de las recompensas -el reconocimiento social- debe proporcionarse por una parte en el da a da de las actividades del museo, y por otra, por medio de las ocasiones especiales que se presenten en forma de actos sociales, en los cuales el personal de primer rango del museo y los miembros del patronato hagan entrega pblica a los voluntarios de certificados y diplomas de reconocimiento de los servicios prestados. El museo que comprenda la importancia del voluntariado har que tales ocasiones tengan un lustre especial y que todos y cada uno de los los voluntarios vean en un momento u otro reconocida su contribucin. La seleccin de voluntarios debe llevarse a cabo con el mismo cuidado con que se hace la seleccin de los empleados retribuidos, con mediacin de entrevistas y peticin de referencias. Los puestos de voluntario deberian ser anunciados pblicamente con la descripcin del puesto a cubrir y el perfil de candidato solicitado. A los candidatos se les debera entregar un pequeo manual del voluntario" que explique la relacin entre la misin y el mandato del museo con la poltica de voluntarios de la )n~tituci6n u organizacin, con [nclusn de detalles prcticos acerca d~,circun,stancillS corrientes que puede acarrear el tipo de trabajo que'habrn de desempear los voluntarios (por ejemplo, si existen dotaciones econmicas para gastos extra, viajes, etc.),
A los voluntarios escogidos se les debe ofrecer un documento que recoja los trminos del acuerdo entre ellos y el museo, expliCitando, por tanto, que las necesidades, del museo encajan con las circunstancias del voluntario y que se establecen unos horarios y das de colaboracin durante el perodo ' de tiempo de relacin establecido, y que se fija un perodo inicial de prueba. La actividad del volun-tario en el museo empezar a partir de entonces con la inclusin del voluntario en el programa de formacin ms apropiado. Estos programas pueden incluir pruebas de carcter evaluador que requieren ser superadas favorablemente, de manera similar a como se debe hacer con los dems esquemas de seguimiento y control de la labor del voluntario dentro de la organizacin.

QUl.lON

G.ESTlONA

LOS 'MUSEOS?

ro de contingentes de voluntarios al(Clmente comprometidos con !a institu-. cin que Jos acoge, que son capaces -de desarrollar un "espritu de cuerpo ' sorprenden te, que desarrollan sus propias habilidades extensamente y que suscitan un amplio reconocimiento socai. Lejos de dar la espaldaal procedimiento mediante el cual se los acoge, los voluntarios ;gradecen la diligencia con que sus esfuerzos son medidos, respondiendo con trnbajo de calidad y asistencia regular al museo.
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La experiencia del trabajo con voluntarios muestra que los programas ' de voluntarios son muy efectivos en la seleccin, formaciqn y mantenimien-

CAPTULO

CMO SE PESTIONAN LOS MUSEOS?

3.
.

, Los mtodos

de la gestin de museos
I

Ahora ya estamos prep~rados para abordar los mtodos de gestin de un museo. Este captulo respdnde a esta dificil cuestin: el cmo gestionar. El tringulo de las funciones del museo que hemos explicado en los captulos anteriores muestra a la gestin de los activos del museo y a la de las actividades como dos lados divergentes de un tringulo que mantenemos 'unidos -esper'emos que en tensiri creativa- por la hipotenusa de la administracin. El que empuja al' tringuld completo, dndole la orientacin que precisa el eumpllrniento de la misin! es el jefe ejecutivo, generalmente el director. Este captulo empieza, por.tanto, con la funcin ejecutiva en la gestin del museo.
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3.1.

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LA FUNCIN EJECUTIVA!

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Las [unciones del director incluyen planificar, formular polticas, aprobar procedimientos y desatrollar y mantener relaciones con otras instituciones. En su momento se h.r notar cmo la mayora de estas funciones se comparten con el patronato o junta de gobierno. Es por ello por lo que se dice que un director eEi~iente dedica el 50 % de su tiempo trabajando con el patronato. Este apartado analiza cada una de esas funciones ejecutivas. La manera en que se lleven a cabo influir en todos los aspectos de la actividad del museo, llegando a ~rear una cultura propia distintiva.
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3.1.1.

Es responsabilidad del director poner a disposicin de la organizacin una gama extensa de recursos: colecciones, instalaciones, personal y fondos. La planificacin es el protedimiento principal del que dispone la funcin ejecutiva para determinar ~mo van a ser desplegados tales recursos. El nivel ms general dt planificacin, el PLAN DE EMPRESA (a veces llamado plan estratgico), se prpara con el propsito de organiza!'; en una nica direccin coordinada, todos los aspectos relativos a las actividades del museo, articulndose en ~etas 11 alcanzar durante el perodo estipulado. La

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misin, el mandato, y las metas y los objetivos vigentes, tal como se ha descrito en el captulo 1, deben recogerse en este plan de empresa y especificarse para cada divisin, conjuntamente con el plan financiero, que incluye un presupuesto y generalmente unos objetivos de captacin de fondos complementarios, todo ello para alcanzar los objetivos y las metas previstos a lo largo del perodo sujeto al plan. Si el plan es de actualizacin, debe analizarse si se ha avanzado en los objetivos y metas determinados en planes anteriores. Los planes de empresa, adems de servir para la gestin interna de III institucin, muy a menudo se utilizan 'como documentos de apoyo en el momento de solicitar subvenciones. Ya que la tarea de planificar es compartida por el patronato y la direccin, los planes de empresa suelen prepararse por un comit formado por miembros del patronato y miembros de la direccin del museo, presididos por el director; Con la participacin aadida, si es preciso, de consultores externos. Es importante que durante el proceso de preparacin delplan se consulte a todas aquellas personas que van a participar en la realizacin del mismo, de manera que al final todos lo puedan percibircom algo propio porque incluye sus propias ideas y traduce sus propias preocupaciones, y que el plan les compete directamente, Est claro que no todas las ideas de todo el mundo se podrn incluir al fina! en el documento resultante, pero el proceso de planificacin debe poner en claro por qu detenninadas metas y objetivos adquieren prioridad sobre otros, pudendo el director, El. partir de ese momento, explicarlo y discutirlo con convencimiento con el personal del museo, los miembros del patronato y los voluntarios. Los planes de,empresa impuestos desde arriba o desde fuera sin consultar a los aFectados muy a menudo no slo son contestados, sino simplemente archivados, mientras que los planes consensuados son candidatos claros a recibir la ms sincera de las cooperaciones. , En un plan de empresa se pueden incluir indicadores cluznti{mivos (le) de costes, estadsticas, ratos o cualquier otr<l variable que mida el progreso realizado por, el museo o por el personal del museo en el camino hacia las metas' y/ios objetivos trazados por la organizadn y fijados en el plan de empresa. Los indicadores cuantitativos proporcionan un procedimiento cuantificado y objetivo de meqir tdgunos aspectos de los progr;mas, Cosa que contribuye a su evaluaci-n. Por ejemplo, los costes por visitante o los ingresos por visitante, u otros indicadore:;; ms refinados, Hay que precisar que estos indicadores deben usarse con cuidado puesto que no pueden indicar nada acerca de 'COsas tan delicados, PO!'ejemplo, como la calidad de la experiencia percibida porel visitunte a su paso por el museo, Robert Bud, en un nrtculo (C(Me~suringa Museum's Outpur, Museums Iaurnai, vol. 91, n.O 1, enero de 1991, pp, 29-31) compar los indicadores cuantitativos COn un abrelatas: no son gran cos-a en s mismos, aunque sirven para destapar asuntos que vale la pena ojear. El concepto de PLAN ESTRAT~Gtco se refiere tanto al tipo de plan como al proceso de planificacin que conduce al plan. Este proceso de planificacin implica determlnar cul ha de ser el mejor futuro para una organizacin a base de estudiar su situacin en un entorno cambiante y realizar pesquisas y consultas dentro y fuera de [a organizacin. Las consultas externas -entrevis-

CMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

ras con representantes de la vida poltica, cultural y econmica; reuniones COn, gente especialmente relacionada con el museo tales como profesores, donan. _ les, contribuyentes del museo, etc., y contactos con sectores que ignoran al museo- ayudan a cO!Jlprender mejor la f\.lncin del museo dentro de la socie. dad: cmo la sirve, dnde falla y cmo mejorar la relacin museo- sociedad. Las consultas nrernas se dirigen 011 personal del museo, a los voluntarios y a los miembros del patronato, en forma de entrevistas y sesiones de trabajo que persiguen obtener una valoracin sobre los puntos fuertes y los puntos dbiles de la institucin en relacin a la misin, [as posibilidades de xito y los riesgos a los que se enfrenta. La direccin y los miembros del patronnto pueden realizar jornadas intensivas de trabajo de ms de un da de duracin en momentos clave dei proceso de planificacin, y todo ello para:

- estudiar hacia dnde dirigir la institucin, sopesar los prinCipales retos y buscar, las salidas ms oportuna~ 11 lo, grandes problemas, tanto de dentro de la propia institucin COmoen relacin 01 su entorno ms extenso, - releer la declaracin de la misin y revisada si hace falt_; - identificar un nmero relativamente pequeo de direcciones estratgicas que puedan ser traducidas en metas institucionales (tal como se han definido en el apartado 1.2), Los objetivos especfios (descritos en el subapartado 1.3.4) de cada divisin o departamento, juntamente con el presupuesto y el calendario, sern objeto de atencin dd equipo de gestin y del personal mismo. El plan estratgico reci be al final el visto bueno del patron<lto, Deber ser desarrollado por el conjunto de la insti rucin evolundose ao a ao su despliegue y progreso con el fn de co.mprobar que la organizacin se dirige hacia el objetivo sealado."Un plan,estratgico cubre generalmente un perodo de tres a cinco aos, pudindose convertir en el arranque" de otro tipo de actividades de planificacin, como por ejemplo el plan director si en el horizonte se perfilan grandes transfonnaciones para la institucin, Un PLAN DIRECTOR es a ms largo plazo. (de diez a veinte aos) y ms detallado que un plan estratgico, puesto que aborda la demanda de grandes recursos del museo y In m;:nera de obtenerlos, delenindosc en las necesidades de espacio, las instalaciones, el personal y la fin;:nciacin. Debera incluir los siguientes elementos; - un plan instiwcional, que aborde la estructura de gobierno del museo y las relaciones con el entorno institucional (Administracin, instituciones educativas, dems museos, sector privado, turismo, etc.). as como la misin del museo, el mand<lto y lit declaracin de pC9.psitos; - un estudio de pblico o de mercado que PIJ~de comprender los datos de encuestas sobre el pblico' visitan te, ms anlisis de tipo sociolgico y demogrfico de la comunidnd -tanto de la comunidad residente como de la escolar o de los turistas- con el fin de identificar los distintos pblicos ajos que el museo debe dirigirse;

fOMO MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

, I

SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

6S

un estudio de las colecciones que prevea el crecimiento de las mismas y describa sus actuales dimensiones. as como la poltica de adquisiciones del museo; debiendo adems referirse a los porcentajes de las colecciones en exposicin y en almacenes y a los problemas ms agudos concernientes a la gestin y cuidado de las colecciones; _ un plan de actividades que prevea las actividades que el museo desea llevar (1 cabo, o que describa las que ya est llevando a cabo, desde la exposicin a las publlcaciories. los programas educativos especficos, los otros programas de divulgacin y los servicios de extensin fuera del museo. asf como la provisin de servicios del tipo restaurante, tiendas. guardera, etc., siempre en relacin a los pblicos a los que el museo se dirige; _ una estrategia de comUcializ;acin pensada para atraer a determinados mercados previamente seleccionados mediante la utilizacin, no slo de la publicidad sino, muy especialmente, de los servicios al cliente y de las actividades que responden a los objetivos del museo y motivan al visi tante a repetir In visita: _ un plan de personal que prevea las necesidades de personal, particularmente en relacin a las actividades que se llevarn a cabo: _ un plan de ncondicionamiento arquitectnico que proyecte el espacio y las instabcones que requerirn las colecciones en reserva yen exposicin. el personal para su trabajo cotidiano con sus equipos y material, y el pblico para la realizacin de las actividades que sean programadas; _ un eswdio sobre costes de inversin que prevea el capital necesario para readaptar las instalaciones o construir de nueva planta el espacio requerido segn los planes de expansin aprobados, adquirir el mobiliario y los equipos que haga Falta. o montar .las exposiciones permanentes planeadas; , .: _ una estimacin sobre entradas de visitantes, gastos e ingresos que prevea todas las fuentes de ingreso y las distintas categoras de gasto. con el Rn de fjar las necesidades de subvencin pblica o de otro tipo de aporracin financiera externa: _ una estrategia de financiacin para cubrir las necesidades nanceras de la tnsctucin tanto para inversiones como para gastos corrientes. a partir de fuentes de financiacin pblicas y privadas y de los recl.!_rsos generados por el propio museo o autofinancacin: _ un calendario que programe en el tiempo los movimientos que debern ralizarse para pasar de In situacin de partida del museo a la situacin descrita por el plan director. El grado de conexin de los distintos componentes descritos demuestra las ventajas de llevar a cabo todo el plan director y no slo una parte del mismo. No obstante, si no hay previsto un programa importante de inversiones, puede bastar con proceder con algunos de los componentes relativos a sectores que se consideran dbiles y que necesitan mejorarse, siempre en relacin a In misin y a las metas del museo. Para proyectos de museo nuevos o para reubicar las colecciones y algun<1Sde las mismas i nstajaciories. un ESTUDIO DE VIABIUDAD puede hncer las veces de pla n directo!'. con la p~!Otllali7.41cin de que este estudio debe aca-

bar con una conclusi9n acer~a de ~a viabili~~d del proyecto. Este estudio debe ~asarse ~n ~na .~etermtnada informacin a~erc~ de la seriedad y 'el tamano de la nstttucron que se propone, su localizacin, posibilidades de expansin, estructura pe gestin. etc. Viabilidad en museos no es lo rnismd que viabilidad en el mundo de los negocios de! sector privado, donde el cd~ terio detenninante es bl beneficio; para los museos pblicos generalmente se trata de establecer ~l nivel de subsidio pblico anual que har falta. la~ subvenciones que lo complementarn, Y las dems aportaciones financieras externas que se pedir~ una vez descontado el montante de los ingresos pro~ pios autogenerados previsto, Y naturalmente un juicio acerca de la probabf lidad de que puedan hJcerse realmente efectivos los apoyos financieros pre]
. VIstOS.! I

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Los planes que se! proponen como mtodo para gestionar actividades especficas -tales como plan de exposiciones (3.3.1), planes educativos (3.3.3) o planes de marketing '(3.3.6)-, son de responsabilidad compartida entre la direccin y el tiesto del personal (no de la direccin con el patrona-l ' 'o); ~ vern m" adelant dentro de este capitulo. .

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3.1.~i

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Mientras qtl~ los pl~nes son un mtodo de gestin dirigido a preparar objetivo futuro, las POLtTrCAS son un instrumento para regular tanto el curn-] plimiento de las funciohes actuales del museo como la consecucin de unas! condiciones de futuro ~revstas al nivel de calidad requerido. Las polticas se i formulan para garanti7~1' los niveles de calidad y de transparencia exigidos en el cumplimiento de las funciones del museo y, consecuentemente, const-] tuyen una responsabilidad compartida de la direccin y el patronato, en la: cual la gestin, a travs del director, es responsable de su fonnulacin Y d: la presentacin al patrqn;:to de las alternativas que pueden presentar. mien-] tras que los miembros del patronato son responsables de garantizar que tales polticas son coherentes con la misin del museo y con sus metas, y que Ii>.; institucin cuenta con l~s recursos necesarios para desarrollarlas. -: El nmero de polticas a desarrollar puede variar mucho. as como Jos: trminos usados para describirlas, Entre las polticas o lineas de actuacin: que In mayora de 10$ ftlseos precisan podemos enumerar las siguientes; ,: _ poltica de colecciones, que incluye la poltica de adquisiciones. los; . prstamos de colecciones y los criterios para dar de baja objetos de las " colecciones; I _ poltica de consavacin,
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que puede incluirse en la poltica que tambin puede incluirse

de colee-

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Clones; i _ poltica de docwnenta~il7,

ca de colec~~ones; .: _ politic educativo; _ polltica de exposiciones; _ polttica de perso~al; _ politic de comrliCaciI1, que puede incluir las publicaciones

en la polti-,

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b~;:l~~::!,~ .... ' ," ,_

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relaciones Con los medios, as como las condiciones de acceso al museo, incluido el acceso para minusvlidos; - poltica investigadora, que debe incluir la poltica sobre la propiedad intelectual; - poltica de seguridad; - polltica de atencin al visitante. Las polticas han de determinar las metas del museo en relacin a cada una de estas funciones y establecer los niveles de calidad con los que el museo se compromete en el desarrollo de sus polticas y planes. Como las polticas se refieren a funciones especficas, deben ser diseadas por los responsables de los departamentos --el jefe de seguridad, por ejemplo, debe disear las polticas de seguridad- con la ayuda del director que interviene para revisarlas y asegurarse de que se hacen de acuerdo con los planes del museo. Las polticas han de proyectar niveles accesibles de excelencia para cada [uncin, dada la misin del museo y los recursos con que cuenta, y nunca expresar niveles de profesionalidad poco realistas en trminos de presupuesto, espacio, tecnologa o limitaciones de personal. Han de Ser lo suficientemente amplias como para tener en cuenta todas las implicaciones que se producen en la realizacin de la funcin. A partir de aqu las polticas se convierten en recomendaciones que el director traslada al patronato. Una vez aprobadas por el patronato, el desarrollo y ejecucin de las polticas corre a cargo del personal del museo. Los miembros del patronato conservan, no obstante, la responsabilidad de supervisar la ejecucon, por Jo que el director debe informar peridicamente al patronato del desarrollz de las mismas, sugiriendo, cam bios de orientacin de la lnea de actuacin seguida, caso de precisarse. Ya que la mayora de los 'rnuseos encuentra razonable desarrollar de diez a doce polticas, podra convenir infonnar al patronato sobre una poltica distinta cada mes; ,as, un patronato que se rene todos Jos meses revisa ra una poltica y un informe sobre la ejecucin diferentes, cada vez que es convocado, de forma que al cabo del ao todas las polticas habran merecido igual consideracin. Procediendo de esta manera el patronato muestra una presencia enrgica al mando de las funciones del museo, y las poltlcas ganan en credibilidad e import.rncia. 3.1.3. Procedimientos

CO,"IO SE CESTIONAN lOS MUSEOS?

metas, Los manuales de procedimientos recogen los PSoSque hay que dar para llevar a cabo una actividad al nivel de calidad estipulado por las polticas. El contenido de los manuales de procedimientos puede ir desde lo que hay que hacer para expender los ,tickets de entrada al museo, pasando por el ' diseo de las fichas de documentacin, hasta las rutinas fijadas por seguri. dad, y Cosa muy importante, no olvidar disponer de un manual de procedimiento en caso de emergencia. Un rea donde el manual de procedimientos debe utilizarse con mucho cuidado es atencin al visitante. Hay que recordar que cada visitante es diferente, por lo que el tipo de servicio que una determinada persona puede requerir puede muy bien no estar previsto en el manual del visitante, El personal cara al pblico, incluidos tos vigilantes, debe ser dvertido regularmente de esta circunstnncia. Otras reas en las que el manual de procedimientos puede ser inapropiado son investigacin, planificaCin de e;o;posicienes y diseo, Pero incluso aqu pueden darse ocasiones en que el trabjo a realizar salga beneficiado siguiendo una serie de rutinas establecidas, Por ejemplo, la actividad de la biblioteca puede mejorarse si existe un manual de procedimientos, Los manuales de procedimientos deben ser preparados por los responsables de los departamentos, que son los tcnicos que mejor pueden valorar si hace falta una gua de este tipo para el tipo de actividades que habitualmente realizan: Los manuales de procedimientos muy a menudo tienen la forma de simples Listados de cosas que cualquier empleado debe seguir al emprender una actividad concreta; pero siempre han de relacionar estos pasos con los niveles de calidad establecidos en la poltrica pertinente, Deben ser coherentes con esta poltica y ser revisa.dos y aprobados por el director, que es la,persona que na de garantizar que conducen a la rell!izacin de la poltica. Cuando cambia la poltica, lgicamene el manual de procedimien. tos ha de pcnerss.nl da. La relacin que se establece entre planes, polticas y procedimientos, como mtodos de gestin, se resume en "el cuadro 3,1.
CUADRO

3. J. , Mtodos de gession

Los procedimientos constituyen la manera establecida de hacer las COsas. Muchas de las funciones del museo han de h<lcerse casi obligatoriamente de una manera sistematizada --como documentar un ingreso en las colecciones o establecer medidas de seguridad-. El manual de procedimientos es el principal sistema de codificacin y comlInicacin de las maneras slstemucas de llevar u cubo las funciones. Igual que las polticas, los procedimientos estn relacionados con los funciones del museo, aunque Son ms especificos y susceptibles de cuantificacin, ya que estn ligados a la consecucin de objetivos determinados para tales funciones, mientras que las polticas estn relacionadas con [S

La misin, las metas

Director
y equipo de gestion

y los objetivos

Miembros Patronato

del

Director
yequipo de gestin

Miembros Patronato

del

j
68
MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS CMO SE GESTIONAN
1

LOS MUSEOS?
"

3,1,4,

Relaciones

con airas instiwciones

Los planes ms inspirados, las po!fticas ms excelentes y los procedimientos ms impecables pueden muy bien no servir para nada si el museo realmente no encuentra su sitio en el contexto institucional. Los museos no son instituciones aisladas y casi siempre existen formando parte de una red ele entiddes, pblicas y privadas, relacionadas entre s. Entre las otras instituciones que tocan a los museos, cabe citar: _ (3,].4.1); los dems museos Y las asociaciones de museos (3.1.4.2); las instituciones educativas (3.1.4.3); las sociedades, asociaciones y fundaciones especializadas la industria turstica (3.1.4,5); el sector privado (3,1.4.6). 3,1.4,1. Los niveles de la Adminstracin Y representaciones los distintos niveles de la Administracin

Y sus representaciones

(3,1.4.4);

nmicas a los dems -nuseos, Este hecho provoca a menudo conflictos de' inters, al menos a o3,os de los dems museos, de manera que es general-: mente preferible establecer una administracin separada encargada de '111. distribucin de ayudas y del suministro de servicios. Los servicios de muo. seos centralizados e& departamentos gubernamentales acostumbran a desarrollar un alto nirel de profesionalidad en la asistencia a los museos; Agencias gubernamentales como la Museums and Oalleres Commission en, el Reino Unido han e~tablecido sistemas de acreditacin que han obligadq' a los patronatos de lo~ museos a elevar a niveles de mayor profesionalidad a sus museos. La Heritage Infonnation Network de Canad y el Instituto d Conservacin del mismo pas son representaciones gubernamentales han establecido niveles de profesionalizacin reconocidos internacionaf merite. Tambin exisidn organizaciones independientes, como la Museurns Documentation Assocation en el Reino Unido y el Getty Conservation 1n51 titute o la Museum Cornputer Network en Estados Unidos, que se dedicad. ' activamente a la inveS{igaCin en museos Y a la fijacin de estndares prbf

qu'

Los museos son por naturaleza instituciones polticas; los museos de historia hablan del valor de nuestro pasado, los museos de arte presentan obras de arte que a menudo comunican cosas acerca del sgnfcado y de los valores de nuestras vidas individuales Y sociales, y los museos de ciencias explican lo que pensamos que conocemos acerca del entorno que nos rodea . Los museos estn comprometidos de una manera muy intensa con la comunicacin de valores e ideologas en torno al significado de sus colecciones. Estas ideologas estn a menudo implcitas, aunque pueden volverse explcitas muy rpidamente, como es el caso de una exposicin temporal sobre un . ( tema polticamente sensible, o sobre uno que de repente se torna sensible debido al contexto de la exposicin. Adems, los museos son muy a menudo financiados por, o forman parte de, una Administracin pblica. Tanto si son de dependencia orgnica como si son independientes, los museos son dependientes casi siempre de polticas y de programas de financiacin pblica. L gestin de museos ha de tener muy claro el lugar que ocupa en relacin a las administraciones pblicas, desde el nivel municipal al nivel estat:11. y no slo con referencia a 10$ ministerios o departamentos de cultura y territo~'io sino tambin con los de educacin, turismo, medio ambiente y hacienda: si el mandato del museo abarca la ciencia, la defensa, el transporte o la i\gricultura, los correspondientes departamentos gubernamentales <'ldquieren su importancia tambin. En determinadas ocasiones el departamento' que administra las subvenciones para el empleo puede convertirse en uno de los rns importantes para el museo. Una delas mayores responsabilidncles del director y de los miembros de un patronato es llevar las relaciones con el gobierno. E~ algunos pases se asigna a un museo nacional o regional la adminisu-ncin ele un servicio general de museos, o la distribucin de ayudas eco-

fesionales. i : En los ltimos tierppos muchos gobiernos preocupados por la situacin econmica y fiscal han obligado a los museos a ser menos dependientes de las ayudas oficiales, Eh muchos sitios han empezado por cobrar la entrada' , al museo; en otros. se ~an visto los museos obligados a desarrollar un sector, comercial :on tiendas, restau:-antes Y alquileres de ser:vicios, mien~ras bus" can apresuradamente !patrocmadores en el sector prIvado. Manejar estas,' , situaciones de transicin puede ser un reto para muchos, aunque acosturnbra a dar mejores reskados el mantener con los gobiernos una relacin, positiva, puesto que e~ muchas ocasiones las administrraciones pblicas': pueden proporcionar ~yudas importantes, aunque no sean de naturaleza!' monetaria, como edifidios, terrenos o personal de mantenimiento. Otra cuestin mportante que se plantea es la actitud de los gobiernos. en relacin al crecimiento del nmero de museos. Ms patrimonio protegi-. do significa ms espacio y ms dinero, Los polticos Y los altos funcionarios', , contemplan esta expansin con alarma, sobre todo en tiempos de ajustarse,:: el cinturn; no obstante, en momentos de tasas altas de desempleo, Y prirtH cl[m1ente en las regi~nes ms deprimidas, el desarrollo responsable de los; museos y de los centros de interpretacin del patrimonio histrico, contem-j . plados como ntracciones turstico-culturales. puede convenirse en una ini-: dativa interesante, y d~ hondo calado poltico, para ser lanzada con el apo-;' . yo de los gobiernos, sitios como Glasgow o Bilbao los museos se han:' convertido en piezas bsicas del programa del gobierno para cambiar tanto la imagen como los fundamentos econmicos de una comunidad,

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3,1.4.2.

Los dems m'6seos y las asociaciones

de museos

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Los lo hacen que no tambin

museos no acostumbran a competir directamente entre ellos corno i muchas veces las atracciones del sector privado. Sin embargo, aun-. compitan, puesfo q\;le una alta proporcin de visitantes de musco;' acude a museos similares, s que pueden estimular mayor inters y;
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MANUAL DE GESTION OE MUSEOS

actividad entre los visitantes habituales, incluso cuando los museos obedecen a mandatos relacionados o que se superponen, De esta manera los museos lo tienen todo a favor para sacar provecho de la Cooperacin entre ellos. Esta cOoperacin pueda tornar la forma de asociacin entre museos parecidos, o de acuerdos puntuales entre museos distintos para desarrollar reas especfficas, como por ejemplo el marketing, siempre con el Objetivo de alcanzar a una mayor audiencia. Una de las formas ms habituales de COoperacin entre museos se da en la produccin de exposiciones, sea sobre una base individual de rnusee a museo, o a travs de organizaciones asociativas de museos a escala territorial. Recientemente en Estados Unidos dos fundaciones han hecho posible que obras provenientes de los almacenes de grandes museos de arte viajaran a museos regionales para permanecer all por largo tiempo en calidad de depsitos temporales. En Inglaterra la National Gallery acostumbra a ceder pinturas a los museos regionales como prstamos tempo-ales y la Tate Gallery ha creado subsedes en Liverpool, Saint Ives y NOrn'ich para divulgar mejor sus colecciones. Existen ejemplos internacionales de cooperacin a este nivel como el recientemente establecido en Bilbao por parte del Museo Guggenheim, que ha significado la apertura de una nueva sede de la fundacin en la ciudad vasca, a orillas del Nervin. Tambin se han demostrado muy tiles determinados proyectos realizados entre distintos pases, en los que museos de pases en desarrollo han cedido colecciones en prstamo temporal, mientras que museos de otros pases han proporcionado ayuda tcnica, como es el caso, por ejemplo, del Museo de Arte Asitico de San Francisco que proporcion asistencia para la conservacin a los conservadores de museos de Mongolia yen contrapresta_ cin .pudo organizar en 1995 en la ciudad estadounidense una gran exposicin de objetos de aquella cultura centtoasi.tica. r: La mayora de los museos y de los profesionales de los museos se rela' ~i6nan a travs de las asociaciones de museos. Especialmente en los pases de habla inglesa, estas asociaciones, tanto a escala estatal' como regional o provindal, han sido fundamentales para el desarrollo de la profesin. Sus reuniones, seminarios, congresos y publicaCiones han resultaoo ser medios decisivos para la fonnacin y el desarrollo profeSional de sus miembros, tamo institucionales como individuales, Algunas asocinciones, como la American Association of Museums, han establecido programas de acreditacin quey han contribuido enormemente a elevar los niveles profeSionales de museos personal. El Consejo Internacional de Museos (ICOM) es el equivalente mundial de aquellas asociaciones: En algunos pases la delegacin nacional de ICOM juega un papel similar al de las asocllciones de museos de base territorial. Para otros, los comits especializados internacionales del rCOM, como el Consejo Internacional de Conservacin (ICC) o la Asociacin Internacional de Museos del Transporte y las Comunicaciones (IATM), sirven para estrechar unos vnculos muy necesarios Con profeSionales o instituciones que comparten las mismas o parecidas preocupaciones, Los congresos trianua_ .les del ICOM, las reuniones anuales de sus comits imemocionales. su revis-

CMO SE CESTIONAN

LOS MUSEOS?

ta especializado:, Museo, as Como los boletines de sus distintos comits, Son, para m uchos. la savia que vivifica a la profesin. Adems, las directrices y los pronunciamientos ticos aprobados por el ICOM contribuyen a cohesio_ nar ya dignificar la prctica profesional en la mnyora de los pases. En nlgunos pases se ha limitado la influencia del ICOM mediante la pr:;ct[c)de nombrar a unos pocos delegdos para asistir a Jos congresos en vez de estimular la libre asociaci6n a tal organizacin entre los miembros de la profesin. La libre asociacin al leO!'v!, as como el estmulo a una abler( la pnrticipacin en todos sus comits mediante las publicaciones, es de gran ( impol'tnncia para el desarrollo de la profesin en este tipo de paises. Las instituciones educa
rivas

Los servicios educativos constituyen un demento importante en J;; (110. cin institucional de los museos, a veces tambin a ojos de la Administracin y casi siempre para el cumplimiento del propio sentido de la misin. Las rela. cienes del museo con las universidades, ,institutos de enseanza y escuelas son, por tan lo, otra dimensin crucial de su Contexto institucional, que requiere de la intervencin correcta de la geStin. tus POSibilidades de relacin entre museos e instituciones educativas pueden ir desde solicitar a profesores pa'ra' que ejerzan actividades de investigacin en los museos, a firmor convenios bilaterales entre un museo v una escuele, para establecer un Sistema de visitas regulnres atendidas de gru'pos de alllflJoos al museo, a precas acord;:l.dos.Algunos museos han visto ventajas en proponer a las escuel"s un horario exclusivo de visitas, por ejemplp por la mailna. Tambin pueden participar en la formacin del profesorado a base de proporcionar crditos de formacin-sobre uso del museo a prof~spres principiantes. Al establecer relaciones con las instituciones educativas, el director del museo o el responsable de educncion del mIsmo deben tener muy en Cuenta que el museo puede ser un medio extraordinario pai-a el aprendizaje en un contexto informal, pero que el mejor lugar para la instruccin formal sigue siendo la escuela. Si esta distincin no se pasa por alto, es muy probable que cada institucin se dedique a realizar lo que mejor sabe hacer y no intente suplancar a la otra. Las so'ciedades,y los funduciones especializadas Algunos programas de investigacin de los museos, tales Como las actvida des de arqueologa de campo estn fundamentadas en sus relaciones con lti universidild, Hay otros progrnmns que suelen desarrollarse conjuntamente Con grupos especializados, del tipo sociedad enlomolgicn. o grupo de histol'i<l local. Las <lctividade~ del museo,!;~~,.~~ra411 pblico suelen contactar'con una gamo muy omplia de grupos donde caben desde los grupos locales de esculti~mo hasta las sociedades pertenecientes a minoras lingfsticas o tnicas. Los gestores de museo ms concienciados continunmente exploran las posibilidades, del museo para extender sus servicios entre d_l, pblico ms general a base de trab<ljar conjuntamente Con todo tipo de SOciaciones y grupos. '.

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CMO SE OESTIONAN MANUAL PE GESTrN PE MUSEOS

LOS MUSEOS?

73

En algunos casos este tipo de cooperacin tiene impliea<;:ones econmicas favorables, Esto sucede de modo especial cuando se trabaja con fundaciones que pueden proporcionar fondos. Algunas de estas fundaciones, como la Getty Foundation o la Gulbenkian Foundation, desarrollan programas que atienden de modo exclusivo a necesidades de los museos, mientras que otras persiguen objetivos educativos y cientficos ms amplios y generales que los que puedan abarcar los museos individuales. En cualquier caso, los directores de los museos necesitan tener al d. toda la informacin acerca de 11\5 entidades y fi..ndnciones nacionales e internacionales con las que poder trabajar, },1.4.5, La industria turstlca

. que se b ene f" tur y ' \ otros negocios retan del e turtsrno, que h ote l es, restaurantes repercuten directamente sobre los responsables de la preservacin del patrimonio, es una de las vas a travs de las cuales el sector turstico y el sector . del patrimonio pueden 'trabajar al unsono para garantizar que el turismo se. convierta en un recurso de la economa realmente sostenible.

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3,1.4,6,
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El sector privado

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Como que cada d" que pasa los museos necesitan ser econmicamente ms aurosuftcientes. cada vez ms estn tomndose mayor inters en el turismo, El turismo se est convirtiendo en este fin de siglo en la principal i ndustria mu ndia]. reconocindose al turismo cultural como un sector muy dinmico dentro de esta industria, Ello hace que los museos hayan de tomar ventaja de su papel destacado como atracciones turstico-culturales. Incluso 10$ museos pequeos pueden contribuir con su participacin en la prolongacin de.la estancia turstica de los visitantes de una regin cualquiera, por ello los directores de los museos deben explicar a' los lderes polticos y empresariales el significado del papel turlstico que representan los museos. La cooperacin entre 105 museos y la industria turstica es, en consecuencia, de vi tal importnncia para timbs. En trminos generales los especialistas de las instituciones cul\J.I.rales han tenido tradicionalmente un conocimiento muy limitado sobrelos mercados tursticos, y muchas veces apenas han llegado a tolerar a los operadores tursticos. Por su parte, estos oprndores desconocen a veces muy profundamente las realidades en las que se mueven los museos y las dems atracciones culturales, de las que en parte dependen, Donde sea posible [os museos han de dar el paso hacia adelante para superar esta fractura y "prender a trabajar con los operadores tursticos par" ventaja mutua. El turismo tiene distintas motivaciones -negocios, compras, deporte, encuentros [arn ili ares. .. -, siendo entre ellas la cultural una de las ms fuertes, pudindose fcilmente combinar con cualquiera delas dems. Por ello es tan {mportante que los museos encuentren la forma,de situarse como parte de 1" ndustrta turstica. Un ticket de entrada <:\1 museo con descuento, o una oferta especial en la tienda del museo, que 'se puedan adquirir en 1::1 recepcin del hotel, puede beneficiar a todo el mundo, [incluso al propio turista! Turisrno sostenible un concepto importante que da a da gana mayor predicamento en 1<1 mayor ia de los centros de atraccin turstica ms responsables. Esta nocin parte del reconocimiento de que el turismo puede llegar a ser destructivo para el propio recurso que lo hace posible, como ha sido demostrado de una manera palpable en algunos de los ms importantes sitios <lrqlleolgicos del mundo. La imposicin de tasas especiales en

es

hoy da slo una de las muchas reas del sector' privado que tienen un gran inters para los gestores de museos. Los programas de los museos que ~tienden al desarrollo de una poltica de socios y: amigos del museo inclu~en formas de asociacin corporativa que incitan a' las empresas a apuntarse para obtener entradas libres al museo para los, empleados de la empresas, descuentos en la tienda del museo y tarifas reducidas para alquiler de salas para [a realizacin de reuniones. El sector priva- . do puede ser asimismo :Jna fuente importante de donaciones o patrocinio. Los museos que persiguen este tipo de apoyos tienen que desarrollar al mis- " mo tiempo polticas de patrocinio que impidan que los intereses partcula- ' res del patrocinador corr\prometan los niveles cientffcos y de objetividad que se deben ofrecer a la sociedad, Este tipo de cuestiones se han suscitado particularment!! entre m4seos de ciencias que trabajan con patrocinadores comerciales en exposiciones que afectan a las preferencias en el consumo como, por ejemplo, exposiciones sobre alimentacin o salud. Si existe desde el principio una poltica de patrocinio claramente articulada, el patrocinio puede hacer realidad la; brganizacin de exposiciones y la realizacin de publicaciones quede otrnlforma nunca se llevaran a cabo. El patrocinio precisa hacerse a gran escala, Veamos un caso: un museo de arte de Canad Idel sector pblico consigui desarrollar con gran xito un programa de patrocinio de exposiciones que llamara la atencin de las pequeas firmas locales. A cada empresa se le ofreca un determinado nmero de exposiciones alescoger, por una modesta suma, de modo que las empresas se acostumbraban a escoger su exposicin favorita y a tomar un inters activo en el tipo de bxposiciones que llamaban la atencin de sus gestores, los cuales acudnn: la inauguracin para recibir el reconocimiento pblico por la contribucip de la empresa y para tener una oportunidad de codearse con los artistas, 1 Trabajar con el sector privado empresarial puede ser un reto para los rniern bros de un patrona't0 y para los profesionales del museo, los cuales deberi siempre procurar cbn la mayor diligencia servir al inters pblico. Ello adems puede ofreee~ al museo nuevas oportunidades de contribuir directamente en e[ desarrdllo econmico de In comunidad. Si la prioridad econmica de la comunidad es, por ejemplo, crear puestos de trabajo en el sector industrial de las telecomunicaciones, un museo de historia de la regin puede hacer su contribucin mediante la produccin de una exposicin sobre la historia de las comunicaciones en la zona, mientras que un museo de la ciencia puede ~resentar un montaje interactivo sobre los principios de la te[ecomunicaeipn, ambos naturalmente p:ltrocinados por la I

no

II

MANUAl.

DE CESTIN

DE MUSEOS

industria local. El Museo de Ciencias de Londres ha desarro!Jado a escala nacional buen ejemplo de este tipo de programacin que sirve Jos intereses econmicos, basado en sucesivas exposiciones, que abarcan ms de una dcada, sobre los nuevos y Jos viejos materiales que Usa la industria, habindose beneficiado del patrocinio de la industria britnica del acero, Dentro del marco de unas apropiadas polticas reguladoras, los museos han de saber encontrm-Ias vas para servir al inters general en colaboracin con el sector privado empresaria!.

COMO SE CESTJONAN

lOS

MUSEOS?

del conunlo complementados por ilinerarios que Iranscurrell por los hilos ms deslaca_ dos del conjunto. Tres de los museos del sistema son propiedad del MCTC, dos son de propiedad privada, Uno pertenece a RENFE (Empresa Pblica de los Ferrocarriles Espaoles) y los restanles son municipales. Cuando Un museo quiere vincularse al Sistema del MeTe establece un convenio Con esta enlidad por el que se compromele a seguir diversos programas de aCluacin comunes que ateclan a dislinlos aspeclos de la actividad y la gestin musesticas, Una de las primeras cosas que este proyecto desarroll lue la imagen instJucional; ello obliga a que cada museo participanle tenga un diseo de imagen y un logotipo parti. cularmente cuidados con rasgos comunes que facililen la idenlilicacin del conjunto, y ofrezca una alencin al visitante a un determinado nivel. Este programa de idenlilicacin de marca alecta al discurso muSeografico de las salas permanentes de los distintos museos que ha de conCordar Con el discurso general y ha de mostrar una delerminada calidad en el diseo exposi!ivo segn pautas marcadas por el Sistema MCTC. Especial importancia tiene la poltica de markeling del Sistema, Desde el MeTC se desarrolla una pollica de difusin conjunta de manera que en la Publicidad se "vende .. el Sistema del MeTe Como Una unidad. Cada museo se pUblicita a si mismo y publicita a los dems, cueslill sta crucial, ya que los visilantes de un museo determinado son pblico que hay que captar para los restan les museos. Ef Programa de PUblicaciones liene como filosofa la realizacin de series y colecciones sobre guias, catalogos, etc., no obras sueUas que cada museo edita independienlemenfe. Como generalmenle todos los programas se'apryeban en fa comisin de directores de los museos del SiSlema. la reunin de directores correspondiente aprueba las caracleristicas que ha de tener una coleccin que ser lanzada desde lodos los museos del Sistema, Con el Sistema MeTC se pretende vertebrar fa museolog de la 'ciencia y la lcnica en Catalunya, la gran ventaja de fomar pane de esta organizacin es que los museos individ4ales que en su mayora son de,mbito local adquieren mayor importancia y fI~COnoCimjenlo, puesto que se vinculan a un museo que por ley ha sido declarado museo nacional. Los Ayun/amientos se preocupan mas por su museo local y COllsecuenlemenle ven facilitada la obtencin de recursos complementarios, El MeTC ayuda a buscar recursos financieros. Como no hay financiacin direc/a que provenga de esta enlidad. los museos del sistema reciben asesoramiento para obtener fondos de dilerentes administraciones pblicas nacionales o de las institUCiones europeas, o de las empresas y de algunas instituciones privadas, Tambin el persona'l se beneficia de esta vinculacin, pueslo que su relacin constante con el personal del MeTe, aparte de ser enriquecedo. ra para planiJicacin, lodos, les proporciona ven lajas en distintos terrenos- diseo, conservacin prevenliva, efe. . La gestin del MeTC se basa en Ires ejes: la actuacin por objetivos en que cada miembro del perSonal es responsable de un obetiyo o de varios de ellos (a nivel de Siso tema, los objelivos estn definidos en los programas,; la extemalizacin de tareas especificas a empresas, asociaciones y consultores individuales: por ejemplo, las vsuas guiadas y otras actividades educalivas y divulgativas las lleva a cabo la Asociacin del MeTe y la atencin al pblico una Cooperaliva; y la ol:Jlencin de una financiacin diversificada. La orientacin de la gestin en favor de la externalizacin es obligada por las restriccio. nes presupueSlarias en las que se mueve la organizacin y afecla muy direClamente a la pollica de personal. El personal fijo en la sede eenlral en Terra.ssa,es slo de 22,perso' nas, pero hay un numero creciente de becarios universitarios y objelores de conciencia que realizan trabajos bajan a liempo parcial.especificas, as como voluntarios, Algunos asesores y expertos Ira.

El Museo de la Ciencia y de la Tcnica de Calalunya como modelo organizativo alternativo de gestin de un patrimonio

'El Museo de la Ciencia y de la Tcnica de Catalunya (MCTC) es una .entidad autnoma dependiente del Departamenlo de Cultura del gObiemo autonmico de Catalunya, regido por ley por un Consejo. Su misin es preselYar el patrimonio lecnolgico del pas, difundir la historia induslrial de Catalunya, fomenlar las Vocaciones cienltico-tcnicas y vertebrar la muSeologia de la ciencia y la, lcnica. Con respecto a la conselYacin del patrimonio material que ,le atae .el inters del museo abarca tanto los bienes muebles Como inmuebles, puesto que unos y otros conslituyen preciados testimonIos de los procesos industriales del pasado. las colecciones reunidas por el museo desde su creacin en 1984 a~ara lodos los campos de la tcnica, realizando'se paralelamente acciones de salvaguard~ y revalorizacin del palrimonio industrial inmeble que han consistido en la documentacin y adaptacin para la vsa de distintos lugares industriales, Pero la caraclerlstica principal del MCTC es su organizacin en el territorio: se trata de una organizacin descentralizada. La sede central ,del museo sta en la ciudad de Terrassa, a 30 km de Barcelona, ocupando Una antigua fbrica de lana de estdo modernista que ha sido restaurada y adaptada a las nuevas necesidades. pero los trece museos vinculados al MCTe estn repartidos por lodo el lerritorio de Catalunya, Cada uno de los museos Que forman la red es singular, puesto que explica una parle especifica de la historia industrial o cientfica del pais Que los dems no pueden tratar, A es le tipo de organizacin se le denomina Sislema del MCTC porque se diferencia de una simple asociacin de museos en. el sentido de que exislen unas condiciones que cada museo individual ha de cumplir para que el conjunto forme un solo museo descentralizado ,que puedfi explicar de la forma ms completa posible la hisloria industrial del pas. Para cumplir mejor con este objelivo el MCTe impulsa,la creacin de museos lematicos que hasta el momento no se han' desarrollado, Los museos del MeTC Son de dos tipos: los formados bsicamente por una coleccin de objetos tcnicos y los que musealizan un lugar con una historia industrial detrs, Los lugares con una historia de actiYidades produclivas que tienen dimensiones considerables disponen de centros de interpretacin que explican el funcionamiento y la historia

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

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SE GESTIONAN

3. [,5,

Reuniones,

reuniones, reuniones

LOS MUSEOS?

Es realmente necesaria esta reunin? La directora de un gran museo confes en una ocasin que tena que acudir cada semana a un promedio de trece reuniones incluyendo reuniones generales de carcter anual, reuniones con el patronato, reuniones con el personal, reuniones con distintos equipos de trabajo, adems de pasar por innumerables comits internos y externos, No hace falta decir que tuvo que desarrollar ampliamente el hbito de la delegacin, Pero eran realmente necesarias todas esas reuniones) Si se observa l.J na reunin de una docena de personas empleadas de un museo, sentadas alrededor de una mesa en una habitacin durante dos o mus horas, es fcil calcular; no slo el coste directo de esa reunin para el museo en trminos de ernpleadc-hora, sino tambin el coste de oportunidad, puesto que los participantes no pueden realizar otras funciones mientras estn all. El impacto de los buzones de voz y de otros sistemas de comunicacin informatizados quiz empiecen a debilitar la tirana de las reuniones sobre la vida de una organizacin y vayan acostumbrndonos a mtodos de comunicacin no sincronizados: en el siglo XX! quiz bauticemos la era anterior como la era de las reuniones cara a cara; posiblemente el futuro que nos aguarda limite el nmero de ocasiones en que la comunicacin persona a persona y los actos de colegialidad del grupo entero se entiendan como esenciales. Sin embargo, puesto que las reuniones permiten a la gente trabajar conjuntamente para alcanzar metas institucionales, a menudo son necesarias y no hay nada que las sustituya; en consecuencia, es parte del trabajo del gestor el que las reuniones cumplan con su objetivo, y se utilicen correctarnente las herramientas que exigen: el orden del dta y las Clctas. Los convocados a una reunin deben ser invitados a pronunciarse sobre el orden de! da con antelacin suficiente a la reunin. El objeto de una reunin es, entre otras cosas, compartir puntos de vista, tomar decisiones conjuntamente y producir compromisos colectivos sobre propsitos compartidos; esta colegaldad debe empezar por el orden del da y debe continuar a lo largo de todo el proceso de discusin en comn. Para impedir que las discusiones alarguen en demasa una reunin -una forma de reconocer el considerable coste de oportunidad representado por la reunin-, el orden del da debe ser acotado en tiempo, debiendo quien presida la reunin mantenerla sobre el horario previsto. Los tiempos consignados para cada punto del orden del da deben acordarse por comn acuerdo antes de empezar la sesin e irse ajustando durante el curso de la misma, siempre por consentimiento mayoritario. L::Is actas de una reunin han de ser llevadas preferiblemente por un secretario, quien debe hacer constar en el margen del neta todas las resoluciones. Si ni final todas las resoluciones sealan a una sola persona ello pone en evidencia que la reunin no haca falta, aunque quiz lo que se imponga entonces es [descargar a tal persona del exceso de trabajo! Las actas deben ser distribuidas entre los convocndos al cabo de dos dras para

su correccin y devueltas pasados otros dos das ms, sin ms dilacione~ para no comprometer las acciones aprobadas. Las actas son una herramien~ ta de gestin y planificacin, no una funcin pasiva. La relectura de las !t.l mas actas al inicio de ia siguiente reunin es muy til para centrarse en las' cuestiones fundament~les que deben ser resueltas. ! 3.1.6. Comunicacin todas debe, no; : (oTmale's! .

La reunin es un,:+todO importante de comunicacin entre personas que tienen ql.Je ver con el museo, Un director de museo obstante, utilizar habHualmente formas de comunicacin tanto como informales.

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3.1 .6, 1.

Comunicacid
! I

formal de COMUNlC-ACIN
FORMAL

Existen -

tres grados

entre

los gestores

de un

notificacin; consulta; delegacin,

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Cuando s~ toma un decisin el director tiene que decidir a quin debe' notificarse, Por ejemplo,luna decisin sobre ampliacin del tiempo previsto; de duraci~n ?e una expo,sicin: o sobre la ape~t~ra del museo para celebr~r, un acto pblico por la tarde, tiene que ser notificada al personal de segun-: dad y posibiemente al personal que da los servicios de cafeterfa o restauran- ' te, al de recepcin y a Jo,~empleados de la tienda del museo. Fallos o errores de notificacin a todas las personas implicadas en las decisiones que les, afectan es uno de los pe9ados cardinales de la administracin de museos, y . una de las quejas ms comunes de aquellos que han de soportar las cense- , cuencias, La notificacinlno debe hacerse de cualquier forma sino que debe, controlarse formalmentelcomo parte del sistema de gestin, mediante nota oficial que debe datarse iY firmarse por parte del cargo que corresponda. , La consulta es un nivel superior de comunicacin formal puesto que implica los costes de opo~tunidad derivados de una reunin o algn tipo de produccin escrita por parte de los consultados. Al considerar algn tipo de decisin el gestor tene que determinar si la notificacin de la decisin ser suficiente o si har frllta, previamente, consultarla con los afectados, Si se piensa que vale la penk hacer consultas, el gestor debe realizarlas realmente: debe escuchar y tornar en consideracin a los consultados. Un,! deficiencia de la gestin mu~ habitual es crear la apariencia de una consulta cuando lo que se pretende realmente hacer es una notificacin, Este comportamiento aade al desp'ropsito de una prdida de tiempo, la ofensa de no escuchar las opiniones fe los consultados, lo que conduce ni descrdito y al cinismo entre el personal y previene de obtener resultados cuando el gestor realmente s quiere ele1ar consultas.

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CMO SE GESTIONAN LOS ,v1USEOS?

El tiempo de trabajo por persona invertido en la consulta debe ser proporcionado al valor para la institucin de la decisin bajo consideracin. Una decisin importante, como por ejemplo hacer de pago In entrada al museo cuando hasta el momento era libre, puede requerir meses de estudio y diversas reuniones consultivas, mientras que la decisin de aadir una nueva lnea de productos a la tienda puede solucionarse con una consulta de media hora con el conservador jefe y el encargado de la tienda. En ambos casos la consulta no debe ser informal sino que debe anunciarse con antelacin y ser tomada seriamente por parte de todos los interesados. La delegacin es quiz el sistema de comunicacin formal ms importanre, ya que es el que est ms directamente relacionado. con el cumplimiento de las funciones del museo, Igual que los dems sistemas de cornunicacin formal, no debe practcarse de cualquier forma; la delegacin requiere de un procedimiento. explco. Una forma de delegacin vaga o informal es el origen de muchos de los problemas de 'cornunlcaclon que habitualmente afectan al personal de los museos. Tanto los que delegan como los delegados deben exigir que el acto de delegacin se explicite en un documento donde conste el alcance y las limitaciones de la responsabilidad delegada. 3.1.6.2, Comunicacin consultar informal

siga adems el cmo puede llevarse a cabo y no el porqu no puede realizarse. Este criterio de estmulo a la creatividad es definitivamente el criterio ms importante para medir la gestin. Una gestion de museos efectiva respeta y sustenta soluciones creativas CI los problemas que se presentan, y respuestas creativas a las oportunidades que aparecen, y ello tanto entre los miembros del patronato como entre el personal y los voluntarios.

3,2.

LA GESTIN DE LAS COLECCIONES

y delegar pueden llegar a valer muy poco si la cultuun ambiente en el que la cOMuNrcAclN Ello implica tener siempre presente algo como el arte de saber escuchar; el cual empieza reconociendo que el escuchar requiere un estado de nimo actvoy no pasivo. Todo el mundo en el museo debe tener-muy claro que escucharse el uno al otro atentamente es , una actividad creativa, y que es muy til asegurarse, de lo que el otro est didend,o;de otra manera lacomunicacln erare personas puede llegar a ser muy nefectva. Notifican
ro del colectivo del museo no alienta INFORMAL funcione saludablemente.

Las colecciones constituyen el atributo definidor de un museo; su gestin forma parte del ncleo de cualquier actividad que pueda realizarse en un museo. Manejadas de manera juiciosa es la mejor aportacin que se puede hacer para que el museo se desarrolle plenamente. Documentar las colecciones completamente y preservarlas de todo tipo de dao es, en el largo plazo, el criterio fundamental que ha de regir todo museo bien gestionado. La capacidad de un museo para proporcionar a la gente de hoy y a la gente del maana experiencias con sentido depende de la forma en la que trata a sus colecciones. y a la informacin acerca de las mismas, Este apartadoempieza con una consideracin acerca del papel del con. servador (3.2.1), sigue 'con el anlisis de les conrenidos de la poltica de colecciones (3,2.2) y con los pases que hay que dar para la elaboracin de una estrategia de desarrollo de las colecciones (3.2,3), para al final plantear los problemas de la documentacin (3.2.4) y de la conservacin (),2.5).

3.2.1.

La [unciondel co'nse;"_ador

Para una cultura de la gestin efectiva es importante atender a la motivacin. Realizar adecuadamente las notificaciones, las consultas y las delegaciones, incluso en un clima de atencin responsable entre las 'personas, no es suficiente: el gestor debe tambin determinar si todos los implicados en una actuacin o en un procedimiento lian recibido la suficiente motivacin. Para ello se impone el respeto a cada una de las personas implicadas tanto como el saber relacionar acciones o procedimientes particulares con' las metas de la institucin. Por encima de todo debe existir motivacin suficiente para provocar la creatividad individual. Hay qu respetar por encima de' todo la creatividad del personal y de todos cuantos se ven involucrados en el desarrollo de programas de exposicin, de programas educativos, de publicaciones, de actividades con los medios, y de los que se encargan de venderlos. Los planes, las polticas y los procedimientos han de facilitar la creatividad, no enturbiarla. Un gestor efectivo ha de hacer posible que la cultura colectiva de la comunicacin dentro del museo promueva el surglmlentode la idea original, y per-

A pesar del lugar central que ocupan las colecciones en un museo, el cargo de conservador est sufriendo en los ltimos tiempos un cierto acoso. Ello se debe a la reorganizacin que estn experimentando los museos al evolucionar de una organizacin basada en departamentos disciplinares a un modelo de administracin ms funcional, tal como se ha descrito en el captulo 2. Esta tendencia se ha intensificado debido al nfasis puesto en las actividades y en los servicios al visitante, y gracias a una mayor conciencia de la necesidad de que las exposiciones y otras actividades se beneficien de la contribucin de otros profesionales, adems de les conservadores, Sin, embargo, un mayor nfasis en un tipo de actividad expcsitiva ms orientada al gran p blico y en nuevas actividades y servicios no significa que los conservadores deban ser marginados. Al contrario, la funcin del conservador en el siglo xxr debe continuar siendo crucial para el xito de todo museo. que lleva a cabo sus compromisos con ;i,..R:.~,t?,l)co. Una de las dificultades que se presentan en relaCin a la funcin del conservador se debe a una limitada comprensin de su cualificacin profesional y de su actividad ms elemental: el CONOCrMI.ENTO EXPERTO. El conocimiento ms profundo de una coleccin -sea de moluscos o de momiasse

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enraza en la capacidad de ver, de hacer distinciones y, sobre todo, de emitir juicios sobre los objetos. Esto es conocimiento experto yes esencial para , cualquier museo, sea de ciencias. de! transporte o de la guerra, del mismo modo Que lo es para una coleccin de arte o de sellos. Pero un erudito, aunque est muy cunlifcado acadmicamente no es un conservador, Un conservador no es un simple investigador; porque no se centra en los testimonios escritos como lo hacen tantos otros investigadores, sino que cimenta su conocimiento en la obra de arte, en los objetos, o en los especrnenes naturales, e incluso en los documentos de archivo de tal disciplina, El conservador cualificado aplica su conocimiento experto a la tarea de mejorar las colecciones del museo. El acrecentamiento de una coleccin mediante la adquisicin es una respuesta creativa a la oportunidad, disciplinada por las necesidades del museo, su presupuesto de adquisiciones y por la forma y dimensiones de la coleccin que gestiona el conservador, en la mayora de los casos heredada de su predecesor en el cargo, El xi to del conservador en este apartado reside en su inspiracin, dedicacin, paciencia y estrategia, yen un gran conocimiento de las fuentes. Para mantener sus capacidades el conservador necesita aplicarse a la HNESTIGACrN, Debe investigar nuevas adquisiciones potenciales, temas de exposicin que han sido propuestos y debe adems procurarse Jos conocimientos bsicos para hacer publicaciones u otras producciones mediticas en las que el museo est interesado. La Investigacin puede a veces realizarse en el mismo despacho de! conservador o en la biblioteca del museo, o mediante trabajo de campo, o a travs de visitas a otros museos y a coleccionistas privados. La queja ms habitual entre conservadores de todas las disciplinas es la falta de tiempo para alcanzar los objetivos de investigacin fijados, ," La investigacin sirve a todos los programas del museo, Sin un trabajo adecuado y cuidadoso de investigacin las actividades del museo pronto se resienten y acaban muy mal. Adquisiciones realizadas sin el soporte de una correcta investigacin pueden ensuciar la coleccin con ejemplos desafortunados o irrelevantes, o an peor, con copias y falsificaciones. Los programas multimedia ms sofisticados dependen de la calidad y alcance de la investgacin realizada por el museo, en muchas ocasiones realizaos a base de trasladar la inforrnaclon base de la coleccin a un Formato ms accesible para el pblico. Puesto que las responsabilidades contradas en el museo continuamente les hacen dirigir la atencin hacia la necesidad de proseguir con las labores de investigacin, los conservadores han ideado formas de encontrar tiempo para llevarlas a Cubo. - Una estrategia consiste en centrar la atencin en un campo de investigacin relativamente estrecho, a veces poco relacionado con los programas del museo y con SLIS colecciones. De esta manera el conservador juega un papel mnimo en relacin a la vertiente ms pblica del museo, limitndose a publicar los resultados'de lo investigacin en revistas cientficas que poco tienen que ver con el programa de publicaciones del propio museo,

- Otra estrategia, la opuesta, implica plenamente al conservador con las actividades y prograMas del museo por lo que se ve presionado a pasar con exceso de prisas de bn tema a otro en funcin de las exigencias del programa de exposiciones. ~stos conservadores no pueden dedicar suficiente' atencin a investigar de las adquisiciones, por ejemplo, y su trabajo, de exposicin en exposicin, puede llegar a pecar de superficialidad por la, ; presin ambiente.

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Entre un extremo y bl otro debe encontrarse el punto medio y ms deseable. Una buena gesti6h puede encontrar la solucin a este tipo de problemas apoyando todo tipo' de investigacin seria, que nunca es aquella que, busca,resultados inmediatos, fundamentada en una polica de investigacin, y sujeta a planes. I ' - Una politica de iJvestigacin debe pronunciarse acerca del compromiso del museo con la linvestigacin y debe aportar personal, tiempo y recursos en forma de espacios y biblioteca, asf como de algunas contingencias, como dinero para viajes, etc. Debe atender no s610 las necesidades de investigacin de los conservadores sino tambin las de otros tcnicos del museo, como los restaurcldores o los educadores, debiendo tener en cuenta adems a los investigadores de fuera que precisen investigar en el museo, sean estudiosos osimpleslesrudanres. La poltica de investigacin debe fijar la posicin del museo enjrelacon al copyright y a la propiedad intelecnial, haciendo distincin generalrriente entre los resultados que hayan sido obtenidos como actividad de, \rabajo de la casa y .aquellos otros que puedan ser fruto de una actividad individual realizada de forma independiente. y ms importante an, la po!rtica de investigacin tiene que dejar claro que toda investigacin amparada pbr el museo debe en ltima instancia estar relacionada con las colecciones X programas del museo y ha de estar prevista en el plan de investigacin. - Los planes de 1ve ,igacil1 deben ser obra de todos los miembros de la plantilla del museo qUel deseen o precisen realizar investigacin ampara. da por el museo. Todo plan tiene que indicar la relacin que existe entre cada proyecto de investigrlci6n y la documentacin de las colecciones o los programas de aClividri'desldel museo, incluyendo una referencia a Ia duracin del proyecto, Los piares, de periodicidad anual, deben ser preparados por cada investigador y revisados por el jefe de cada divisin del museo para que sean aprobados en ldma instancia por el director.

La ventaja de dsponj] de una poltica de investigacin y de planes reside en que la gestin del mU:seo puede entonces tomar en consideracin carnbios ul teriores en la direccin de la investigacin con la debida atencin a las implicaciones subsiguidntes de alteracin de los compromisos establecidos en horas de investig,din. Si, por ejemplo, el director decide que hay que organizar una nueva iefPosicin para el ao siguiente, y en. c~nsec~en. cia advierte al conservadorpara que pueda organizar la necesaria mvestrgacin, ste podr responderle con referencia a sus planes de investigacin,

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observando el efecto que el cambio de direccin habr de tener sobre los objetivos y sobre el calendario de los planes acordados anteriormente. A la vista de todo ello se podr tomar una decisin sobre si tal alteracin conviene a (os intereses generales del museo. De forma parecida, si un conservador sugiere un plan de investigacin que se desva demasiado de lo que debe ser, el jefe de divisin correspondiente o el mismo director pueden con mayor razn de causa trabajar con l para-redirigir el plan en sentido de beneficiar a los intereses generales de la institucin. Dada la centralidad de la investigacin para rodas las operaciones que se realizan en un museo, es extremadamente importante establecer como fundamento de la funcin de conservacin, tanto en relacin a la gestin de colecciones como a las actividades de cara al pblico, una poltica de investigacin sensata y un adecuado sistema de planes de investigacin. Cuando se producen negligencias en este terreno (por otra parte-lamentablemente tan comunes), la consecuencia es la peor de las ineficiencias que puede presentar un museo: el desperdicio de unos de sus recursos ms preciosos, el conocimiento experto de sus tcnicos. En cambio, con las polticas y los planes funcionando es perfectamente factible que (os conservadores desarrollen en todo momento su papel de forma responsable y creativa, y que los resultados de su conocimiento experto se hagan accesibles al conjunto de la insti tucn, A la vista de la importancia que tiene para un museo el desarrollo de las colecciones, muchos patronatos forman un comit de adquisiciones. Este comit, que trabaja siempre con el conservador pertinente, es especialmente til para canalizar los esfuerzos de los miembros del patronato hada la obtencin de donaciones y legados que enriquecen las, colecciones, siempre de acuerdo con la' estrategia de desarrollo de las colecciones, Como las adquisiciones suponen costes generalmente altos y-afectan al espacio y a las Instalaciones disponibles, el comit de adquisiciones debe funcionar tambin corno comit de aprobacin de las adquisiciones ms importantes y costosas.

3.2.2.

Polttica de colecciones
principal de la' gestin de colecciones la cual debera incluir: debera ser su

La herramienta
POLlTICA

DE COLECCIONES,

~ una declaracin sobre el compromiso del museo de mantener las colecciones bajo custodia y cuidado de forma indefinida, por delegacin de confianza del conjunto de la' sociedad; una definicin del campo que abarcan las colecciones, y de sus lmites, siempre en relacin a la misin del museo y a su mandato; por ejemplo, si se trata de una coleccin histrica, la poltica debera fijar los lmites cronolgicos, y en otros casos debera fijar el mbito geogrfico o el tipo de materiales, erc.: - una declaracin de contenido cualtarvo acerca del objetivo de la coleccin: una coleccin de arte quiz restrinja sus adquisiciones a los ejern-

plos ms sobresalientes, mientras que una coleccin de ciencias naturales seguramente aspire a ser sistemtica o a cubrir una gama de especmenes lo ms extensa y general posible, y un museo de historia quiera que sus colecciones sean lo ms representativas posible de un perodo concreto. Mientras que algunas colecciones se centran en objetos tpicos de un tiempo y un lugar; otras persiguen objetos relacionados especialmente con personalidades o acontecimientos. La coleccin de un museo habilitado en un edificio histrico singular puede muy bien restringirse a objetos que realmente hayan sido usados en el edificio, o tambin quiz a objetos del tipo de los usados en aquel lugar, Una poltica de colecciones puede tambin fijar si los objetos han de haber sido producidos en una zona determinada, o simplernente haber sido utilizados en el lugar y durante un perodo de tiempo. o ambas cosas a la vez. Las colecciones de ciencias naturales que aspiran a ser sistemticas deben adems especificar si slo incluyen un ejemplo de cada especie, si incluyen especmenes caractersticos, o si pretenden incluir un ejemplo de cada fase de desarrollo de cada especie; _ el criterio que determina la inclusin de un objeto o especmen en una coleccin: cuestin que va ms all de la definicin general previa sobre rango y cualidad de la coleccin, para fijarse en exigencias particulares tales como, tamao, autenticidad demostrada, origen, propiedad, y condicin para ser expuesto el objeto' en cuestin y en cualquier caso si existen en el museo los recursos para restaurarlo o conservarlo convenientemente. Para las adquisiciones debera especificarse el montante mnimo para requerir una previa aprobacin del comit de adquisiciones. Tambin deberan establecerse criterios para separar los materiales relacionados con las colecciones; por ejemplo, documentos originales, cintas magnetofnicas y dems informacin en distintos soportes, relacionados con el objeto' del museo, deberan tener como destino ms adecuado los archivos del museo, mientras que librosy dems material impreso as como otros materiales que son adquiridos porque proporcionan informacin sobre aspectos de las coleecienes. tienen como destino ms idneo la biblioteca; _ unos procedimientos de adquisicin establecidos, que incluiran regalos, donaciones. compras, material procedente del trabajo de campo, depsitos de otros museos y objetos procedentes de organismos gubernamentales responsables de la proteccin de los bienes culturales; _ disposiciones referentes a la propiedad de las colecciones, como por ejemplo los procedimientos y requisitos que comporta el hecho de realizar una adquisicin, tanto si proviene de una donacin como si proviene de una compra. Las polticas de colecciones generalmente prohben los regalos que incorporan algn tipo de imposicin, mientras que insisten en I; necesidad de que las donaciones se hagan sin restricciones que puedan afectar al uso Futuro de la donacin por parte de la institucin. Asimismo en este documento debe establecerse la poltica del museo, '<:n relacin a las medidas gubernamentales de deducciones' de impuestd~ pb': donaciones de bienes culturales; _ un compromiso etico del museo y de sus patronos en relacin.a las adquisiciones, empezando por la adhesin a las convenciones intemaclona-

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les. a los lr<lti\dos y a leyes nacionales, sin olvidar pi-onunciamientos espec]. licos con respecto a objetos procedentes de culturas indgenas, y en relacin a la repatrii\~n o restitucin de objetos a sus lugares de origen; - una dec!ari\cin' acerca de los propsitos que Conducen a la adquisicin de objetos, la cual normalmente incluye al menos las necesidades siguientes: para la exposicin permanente (conocimiento pblico e nterpreracin), para la propia acrividad de investigacin (tenga carcter analtico o compar8tivo) y para la reserva (nuevos ingresos, objetos en trnsito, duplicados, objetos reserv!1dos para actividades didcticas). Algunos museos adquere n colecciones de objetos del presente con el fin de adelantarse al futuro y disponer ya hoy, beneficindose en precio y en POSibilidad de escoger, 10 que se espera que en el futuro sean objetos de museo. Cuando se producen donaciones que llevan el marchamo del todo o nada es conveniente ilsign<1r los objetos prescindibles a 1<15 colecciones de reserva y consignarlo en los documentos intercambiados en el procedimiento de aceptacin. Las colecciones de la reserva acostumbran a almacenar objetos no deseados procedentes de este tipo de donaciones que incorporan una parte ele milterbl que no in teresa al museo y que 'en un futuro debern darse de baja; la poltica del museo en relaci6n a las bajas de material. entendida un procedimiento ms .de la gestin de colec:ciones. Aunque haya quien se resista a incluir una poltica de bajas de material en una polnca de colecciones, es mucho mejor prevenir en estas cuestiones, a tener que afrontar un d", los problemas de acumulacin de material no deseado, Algunos objetos del museo y quiz las colecciones enteras que se exponen y las que sirven fundament!1lmente a la labor investigadora del museo pueden muy bien ser declar<ldas permanentes a perpetuidad, restringindose entonces los casos de objetos susceptibles de ser dados de baja a las colecciones de reserva, Para evitar el tener que dar de baja material. la PO](tica de colecciones.deoe dejnr bien sentndo que el museo s610 adquiere objetos para preservarios indefinidamente; de esta manera el museo sita el hecho de tener que dar de baja a determ inado material Como un accidente evitable, ya la sstemtica de las bajas, en cambio, como una aberracin, Tanto el rCOM Como las asociaciones proFesionales de muselogos de distintos pases'han tratado siempre con mucha cautela el problema de las bajas de material. El cdigo tico del rCOM J 990 est!1blece lo siguiente: "debe existir en todos los casos una fuerte presuncin en contra de la eliminacin de objetos sobre los que un museo haya <lsumido la titularidad ,
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especificndose que s~o los conservadores pueden iniciar el procedimient . , y que todo el proceso debe ser ampliamente documentado, detallando l~ razones que recomienaan la baja y conservando siempre cuidadosament~ en los archivos toda l informacin disponible acerca del objeto dado de! baja. Las bajas requer'ifn siempre el visto bueno del director, as como gu'ei los patronos sean informados. :i Las alternativas istentes en caso de baja de un objeto deben ser lista-] das por orden segn 'J~ secuencia producida por los rechazos sucesivos' . con el objetivo de conshvar el Objeto en cuestin bajo el dominio pblic~ dentro del pas. La dest!t-uccin fsica de un objeto, como ltima instancia', slo debe llevarse a cab6 por los conservadores, a la luz pblica, con la pre~ senda del director. En ;caso de venta del objeto en cuestin, los ingresos obtenidos slo deben s~r'\'ir para realizar nuevas adquisiciones y nunca' para otra casa:

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la poltica del museo en relacin a los prstamos, distinguindose; , entre prstamos a largo plazo, tambin llamados depsitos, y prstamos a' Corto plazo para exposiciones temporales. La estipulacin a largo plazo se establece con el objeto ,de persuadir a futuros prestadores a largo plazo, sobre todo si son cob:qioniscas particulares, para que se conviertan en donantes definitivos. Muchos museos acostumbran a desaconsejar Jos prstamos a lrgo plazo:de particulares y en cambio a.fomentar los procedentes de otros museos 4ue tienen estipuladas polticas que slo pueden contemplar la existencia: de prstamos a largo plazo. Para prstamos a corto plazo es corriente espeficar los requisitos de aprobacin de una cesin ' I (el responsable de docurentacin del museo y el conservador; con el director y los patronos en casos determinados) para dejar sentado que el museo cede slo objet'o~ a instituciones capaces de mantener el objeto cedido en condiciones amlbientales y de seguridad equivalentes a las propils, con su polza de seg~ros. y exige informes de estado en los puntos de empaquetado y desempaqtlJetado, Asimismo la poltica puede aconsejar en determinados casos el ddplazamiento, conjuntamente con el prstamo, de tcnicos del m useo para supervisar las operaciones de instalacin 'y desmontaje; t - la poltica del museo en relacin a la tasacin de obrus de arte, mediante la cual proteger.d los consen'adores de las demandas de estimacin del valor en dinero d6 obras, sobre todo cuando por medio existen donantes potenciales en busra de deducciones fiscales, En ocasiones las polltifas de colecciones, sobre todo de los museos pequeos, llegan an ms lejos, puesto que es normal hacer referencia a In documentaci6n, a la conseryacin, a la seguridad y a los seguros. En los museos grandes estas cuesti<i>nes se tratan por separado medillnte polticas especficas cuya redaccin y!seguimiento queda bajo la responsabilid<ld de Jos departamentos cOlTespon~ientes. . La poltica de coleccion~s debera ser un documento pblico nI que _;

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'Los criterios que aconsejan el dar de baja a un objeto, que deben estar escritos, gener"lmente incluyen los siguientes argumentos: objetos que no respondan al mandato del museo; objetos que han resultado ser falsos o que han sido <ldqlliridos de Iorrna ileglima; objetos que deben ser repatriados o restituidos a Sus lugares de origen; duplicados que son de peor calidad que los e_iemplos ildquiridos con posterioridad, objetos en condiciones tales que su resti\tracin y conservlcln ulterior no sea rentable. Los pasos a dar en. caso de tener que dar de baja a un objet.o deben quedar bien sentados,

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obras o con intermediados. Es particularmente til para contrarrestar la presin de aquellos que pretenden ceder obras en prstamo a largo plazo o de donantes del todo o nada, o incluso de miembros del patronato que apadrinan donaciones o legados que no casan con el mandato de! museo. La poltica de colecciones puede servir perfectamente tambin como instrumento de organizacin interna del museo, puesto que da la pauta para asignar a todos los objetos registrados un destino dentro del museo: la exposicin permanente, los laboratorios y salas de investigacin o los almacenes de la reserva.

3.2.3.

Estrategias de desarrollo de las colecciones

La conservacin de las colecciones absorbe dos de cada tres pesetas del presupuesto corriente de los museos y genera necesidades de espacio y de equipamientos muy importantes, cosa que obliga a muchos museos a desarrollar esfuerzos extra para aumentar y diversificar los ingresos (Lord, Lord y Nicks, Tlie Cost o{ Collecting, Londres, HMSO, 1989). El desarrollo de cualquier coleccin es, pues, una cuestin crucial que afecta de lleno a la gestin de la institucin, Para abordar esta importante cuestin: existe la estrategia de desarrollo de las colecciones. La estrategia de desarrollo de las colecciones, que prepara el conservador; con la ayuda del responsable de la documentacin del museo y del tcnico en conservacin y restauracin, para que sea aprobada por el director y el patronato, empieza con un ANLISIS CUALlTAnvo de la coleccin. Si se trata de una coleccin de arte es fundamental disponer tambin de una EVALUACIN ESTlCA, aun cuando cualquier anlisis cualitativo debe tocar siempre la amplitud y alcance de una coleccin y su signlfcacn regional. nacional e internacional. as como su carcter, si representativo o sistemtico, y su singularidad. sin olvidar subrayar la presencia en la coleccin de obras especialmente valiosas. El anlisis cualitativo debe 'asimismo referirse al potencial de-crcimento y mejora de la coleccin a travs de la 'adquisicin de obra, cesa sta siempre limitada, sea por la disponibilidad de obra, por el presupuesto del museo o por muchos otros factores, Una estrategia de desarrollo de las colecciones incluye tambin un ANLISIS CUANTITATIVO con los siguientes apartados; - el nmero de objetos de las colecciones, tanto el nmero total de objetos como los nmeros por categoras del tipo: objetos adscritos a los departamentos, objetos tipo artefactos, por perodos histricos, por materiales (necesario para planificar las necesidades de conservacin), y los nmeros que corresponden a las tres categoras de uso: exposicin, investigacin y reserva; . - la historia del desarrollo de las colecciones en nmero de objetos desde los inicios del museo, otra vez segn las mismas categoras. especificando los valores promedio de crecimiento anual y los datos del ltimo indicador disponible de crecimiento, medido no en porcentajes (como a menudo se recorniend a) sino en nmeros absolutos de objetos ingresados;

- la actual relacin existente entre objetos en exposicin y objetos en la reserva (por adscripcin a los distintos departamentos si es posible pro. porcionarla) con la consigu iente recomendacio-, de enmienda si la proporcin existente no es satisfactoria a criterio de los conservadores: - la densidad medida en los almacenes -en objetos por metro cuadrado o en metros cuadrados por objetopor tipo de objetos o por materiales. con las recornendcciones del responsable de la documentacin y del restaurador si no se dan las condiciones de almacenaje correctas; - la densidad medida en las salas de exposicin -en objetos por metro cuadrado o en metros cuadrados por objetorelacionada con una referencia al modelo o tcnica de exposicin utilizado en las salas (esttico, temtico, ambiental, sistemtico, interactivo, tal como se describe en el subapartado 3.4.1). El HORIZONTE TEMPORAL de un" estrategia de desarrollo de las colecciones debera oscilar entre los veinte y los veinticinco aos, puesto que hacer proyecciones ms all de esos lmites temporales es harto dificil. Si existen factores que puedan preverse -un legado que se anticipa o la apertura de un nuevo departamento, por ejemploque van a afectar de forma notable en un momento dado, antes de cumplirse el periodo de vigencia de la estrategia, el desarrollo de las colecciones, debe hacerse notar y cuantificar su efecto. La mayora de los conservadores consideran que es difcil realizar proyecciones de este tipo; hay que tener en cuenta, 00 'obstante, que las tasas de crecimiento de las colecciones en el pasado pueden ser indicativas de futuros comportamientos. Cuantos ms datos histricos se dispongan al respecto, mayores posibilidades existen de obtener una irnagen que pueda ser de ayuda para la prediccin de los desarrollos futuros. De esta forma, la tasa de crecimiento (una vez ms computada en valores absolutos y no en valores relativos) podr.proyectarse a 10 largo del horizonte temporal, tanto para el conjunto de las colecciones del museo como para la correspondiente a cada departamento de conservacin, [as siguientes variables a determinar son la relacin entre espacio para exposicin y espacio para almacenaje, y las densidades. Para hacer proyecdones al respecto, el director, conjuntamente con los conservadores, han de haber tomado una decisin acerca del modelo de exposicin, Una presentacin que prime el impacto esttico de una coleccin de arte requiere una relativamente baja densidad de objetos -la exposicin de pinturas y esculturas en una sala exige interponer un generoso espacio entre las obras-, en cambio una presentacin de tipo temtico obliga a relacionar los objetos para su contextualizacin y a interpretar conjuntamente a grupos de objetos, por lo que necesariamente tiende a ser densa; por su parte, una presen. tacin que atienda al contexto funcional o al ambiente de los objetos seguramente an exigir mostrar ms objetos por metro cuadrado. Una exposicin de carcter sistemtico, que es tal como acostumbran a presentarse los almacenes de la reserva que se abren al pblicoo 10:s colecciones cientficas destinadas a la investigacin, conlleva las mayores densidades de objetos en exposicin. aproximadamente dos tercios de la densidad usual de los alma-

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cenes cerr"dos para similar material. Puesto que las dimensiones de los objetos y el tipo de exposiciones que realizan los museos varan tanto, cada museo debe determinar qu variables de densidad son las ms apropiadas en cada lugar, sin olvidar la oportunidad de incrementar la accesibilidad de las colecciones abriendo al pblico reas de expositores de alta densidad. El espacio total de exposicin del museo puede fijarse entonces en porcentajes QUe se repartan los distintos modos de exposicin. . La estrtegia de desarrollo de las colecciones puede de esta forma prever las necesidades de espacio y de instalaciones a 10 largo de su horizonte temporal con respecto a la tasa de crecimiento de las colecciones acordada, a la ratio espacio de exposicin/espacio de almacenaje establecida y a los distintos modelos de exposicin propuestos. Deber ser asimismo posible prever el nmero total de objetos que habr en el museo y de stos cuntos se conserv\rn en los almacenes y cuntos permanecern en exposicin distribuidos entre las distintas propuestas de exposicin que el museo deber desplegar. El objetivo no es realizar unas previsiones exactas, sino darse cuenta de las implicaciones 'que se derivan del desarrollo de las colecciones al ritmo actual o al ritmo que se decida. Si los resultados de la estrategia son [1ceptables de acuerdo con Jos recursos del museo en cada momento, pueden servir de base para el plan director; si no es as. entonces quiz deban ajLIstarse las expectativas del museo tanto en lo que respecta al ritmo de las adquisiciones como a los planes de exposicin propuestos. Puesto que la mayora de los museos tiende a incrementar la accesibilidad a sus colecciones, puede que no sea aconsejable dar marcha atrs en los planes de exposicin; sin embargo, hay alternativas en otro sentido: hoy en da es 'posible mejorar el acceso intelectual del pblico a los fondos de los museos mediante el uso de tecnologas como el vdeo-disco, las aplicaciones CD-ROM o las terminales multimedia, por lo que quiz no haga falta 'aumentar siempre de cualquier forma el espacio expositivo. Estas restricciones no deben contemplarse como normas inviolables sino como directrices tiles sobre las que el museo -debe basar la planificacin de su espacio e instalaciones y proyectar las demandas futuras de capital para inversiones, y de fondos para sus operaciones cotidianas. La estrategia de desarrollo de las colecciones debe entonces remontarse al anlisis cualitativo y convertir estas directrices en prioridades para el desarrollo de las colecciones, Los conservadores deben ser alentados a suscribir las prioridades cualitativos inscritas en las directrices c!fal1titativas establecidas por la estrategia. Aun as. el museo debe permanecer abierto a las oportunidades. Algunos departamentos quiz deban permitirse sobrepasar las instrucciones si a la vista hay oportunidades realmente importantes de mejorar una coleccin. El propsito de una estrategia como la explicada no es inhibir el crecimiento creativo de un departamento sino asegurar que las decisiones que se toman con respecto a los proyectos de adquisicin se hacen de forma deliberada y consciente, a partir de una inFormacin completa. de modo que el conjunto de lo institucin pueda seguir manejando sus colecciones de una forma profesional.

3.2.4.

Gestin de la informacin i

Se ha definidoia la informacin como reduccin de la incertidumbre. Para un museo la Incertidumbre sobre el significado, el relieve o la procedencia de los objetos de su coleccin equivale a la prdida de su valor, :~uesto que sin tales conocimientos no puede exponer ni publicar ni comunicar nada cierto al pblico. La conservacin v la gestin de la informacin liJrien para cualquier mu~eo una importancia eruca!. t ' ' , En la mayorajde los museos britnicos y en muchos museos europeos, la documentacin de la informacin sobre las colecciones ha sido tradicionalmente una fundn que han realizado los conservadores. En Estados Unidos la figura del ercargado de registrar las entradas de objetos ha ido especializndose en tafeas ~e docun:entacin ms amplas y complejas aun , cuando gran parte de la Informacin que trata provenga de los departamentos de conservacirL En los ltimos aos algunos grandes museos britnicos tambin han creado el puesto de responsable del registro, otorgndole fUncones parecidas al su homnimo estadounidense; este cambio refleja; el aumento del alcance y complejidad tanto de la gestin de la documentacin como de la propia informacin en los museos. En este subapartado se supondr que exists un responsable del registro propiamente dicho. entendindose que .en los museos en que no exista tal figura los conservadores realizarn tal tarea. : HabIda cuenta del compromiso del museo de divulgar toda la informacin acerca de las colecciones. la gestin de la informacin se e~(ge como una tarea tar importante en muchos sentidos como la gestin' de las propias ,colecciones. Adems, la documentacin de un objeto cualquiera de la coleccin tiene poca utilidad si no puede relacionarse siernpre con la ubicacin de tal objeto dentro o fuera del museo. Documentar una coleccin sign!ifica mucho ms que su mero registro o su catalogacin; significa adems monitorizar la ubicacin y el movimiento de todos los objetos de una 'coleccin. De ah que el responsable del registro debe responsabilizarse de los almacenes, de los prstamos y de sus seguros, y debe participar en las tareas de planificacin de exposiciones, adems de encargarse de la gestin de la informacin sobre la coleccin a 'b'ase de reunir la docurnen taci n existente y hacer que la misma pueda ser consultada. ! : Algunos irn incluso ms lejos. sugiriendo que los museos tienen corno misin la distrbucin de la informacin. Aun cuando la primaca del objeto es en el museo ndscutible, la conversin de los documentos realizados' a mano en documentos con soporte magntico, la digitalizacin de la nformacin y de las mish,as imgenes. la facilitacin del acceso del pblico a la informacin, las poslbilidades de relacionar bases de datos con otros s~t~mas de informacin; dentro del museo y la proliferacin de bases de datos como sistema de distribuir inFonnaci6n dentro del museo o entre dstinfos museos, todo apun't~ a la creciente necesidad de enfocar de una forma 'n)~s integrada la GESTIN DE LA INFORMACIN. de la cual la documentllcin [a coleccin es slo un !aspecto importante.

de:

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MANUAL DE GESTIN DE ,MUSEOS CMO SE GEST10N,.\N LOS MUSEOS?

En el cuadro 3.2 se muestran algunos ejemplos del tipo de informacin que maneja un museo y del, tipo de profesionales directamente encargados de ello. Esta lista apunta a la necesidad de una planificacin de la informacin y a las ventajas que se derivan de su integracin transversal en departamentos y divisiones. Pongamos el ejemplo del responsable de las relaclones con los medios de cornuncacion, que precise convertir la parte del catlogo del museo, correspondiente a un grupo de objetos, en una base de datos fcilmente consultable de una exposicin sobre determinados fondos de 101 reserva. Cuando se consideran los diferentes usuarios de estos sistemas de informacin -desde los conservadores que utilizan el catlogo para sus rrabajos de investigacin hasta los encargados de proporcionar al pblico acceso a los programas interactivos mul~med_ia-, la necesidad de que la gestin de la informacin coordine las distintas personas iqvolucradas se hace an ms aparente. Es.asimismo obvia la necesidad de formar equipos de proyecto para coordinar la gestin de la informacin, dirigidos por el responsable del registro siempre que haya que bucear en la documentacin.

Las posibilidades de cooperacin in,erinsi!ucional a travs de Internet significa mayores OPOrtunidades de compartir informacin tno entre museos como desde dentro de los mismos museos. El Report o] tlie Commis. sion on the F'wure o( the Smidrsoninn Instillllioll de J 995 seala a este cornplejo musestico como el primero en crear una (al red de alcance mundial a travs de la informtiq". Los museos de todo el mllndo ya panir:;jpan afano , sarnente en la creacin de lazos nfonnticos, en especial para acercarse al gran pblico con el que esperan conectar mediante la aperlUI'<l de ventan;\s en la World Wide Web. Todos estos desarrollos tienen un impacto continuado en la labor de los responsables del registro de los museos, la mayora de los cuales slo recientemente han acabado de convenir, o quiz an lo estn haciendo!, las fichas de! catlogo y el libro de registro, en buses de datosde un ordenador, Los museos, cu,,!quiera que sea la fase de automatizacin por la que lCravie. sen, precisan dotarse de una slida poltiCa sobre la informacin y desarrollar un verdadero sistema de informacin, La POLlTlCA S08RE lA INFORMACIN de un museo debe atender a los problemas relacionados con la propiedad intelectunl, acarr las leyes y dems regulaciones sobre proteccin de la document;;J.c'in, y establecer las orientaciones' pertinentes de la gestin del museo para Su participacin en bases de datos y otrasfOl'm.ilS de diseminacin de la informacin, particularmente las que afectan a [as imgenes. Las tcnicas de digitalizacin de la informacin, incluidas las imgenes; estn cambiando la forma de entender los conceptos de reproduccin" o replicaCin". Las cuestiones prcticas derivadas de las polticas favornb!es al acceso sin apenas restricciones a las bases de datos de los museos y sobre cmo controlar este acceso (si es que ello es posible o deseable) es hoy da cbjejo de un amplio debate. Evidentemente existe la oportunidad de ampliar'de forma muy considerable elllcce~o del pblico a los museos, sin embargo, ello tumbin implica riesgos, como el que se hag:l un mal uso de las imgenes, o que se afecte a los derechos de copia o al potencial de obtencin de rendimientos de explotacin, Los museos de arte contemporneo, en los que los artistas vivos pueden reclamar derechos sobre la informacin o las imgenes, se enfrentan a retos particularmente duros.

Gestin de il'l/ormociti

Registro de adquisiciones Catlogo de la coleccin Documentacin de la coleccin Negativos fotogrficos Catlogos' de la biblioteca Archivos Informes de trntamien-to y conservacin Documetacin instalaciones Entradas Documentacin desarrollo sobre campaas y planes de

Registro Registro Registro Fotgrafo Bibliotecario Archivero Conservador jefe Jefe de'mantenimiento Responsable de atencin al visitante Responsable de pro~ocin ydesrrollo Responsable de finanzas Jefe de cxpcsiciones Jefe de educacin Jefe de pu'blicaciones Jefe de comunlcacon Responsable de evaluacin Jefe de personal Coordindor de volunt:ltios Encargado Enc:lrgado

Estractos de cuentas corrientes y documentacin econmico-financiera Calendario de exposiciones Prograinacin visitas escolares Fichero de documentacin sobre publicaciones digi talizadas Programas Interactvos y multimedia Informes de evaluacin Documentacin sobre. el persona! Documentacin sobre voluntarios Automatizacin de oficinas Sistemas de comunicacin Interna

La polrlca sobre ICi ioformucin debe afirmar el compromiso del museo en documenralas colecciones de forma precisa y en toda su extensin, conservando de forma indefinida toda 1<1 informucin pertinente sobre un fOI" muto accesible, y proporcionar al pblico el acceso apropiado a tal informacin, Cien" informacin, como precios y valoraciones al objeto de establecer plizas de seguros, por ejemplo, debe manlenerse confidencial; sin emb:rgo, la mayora de la infonnacin puede proporcionarse fcilmente no slo a los estudiosos sino a todo 'el pblico ineres.do, tanto in sirle, Como a travs de vde'o.,disco:>, CD-ROM, o va Internet.);:j po de conocimiento sobl:e las coleccione:; -que ya no es el coto de los conservadores sino algo nccesble a la mayorn-, y las formas de publicit:cin o de diseminacin de tal conocimiento, cambian tan r:pid;mente en funcin de la evolucin tecnolgica, de las adaptaciones sllcesiv;\s de la legisl;;ci6n y de! ,cambianle flu-

", MANUAl. DE GESTIN DE MUSEOS

;I

CMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

jo internacional de la informacin, que obligan a ajustar continuamente las polticas aplicadas al respecto. Una vez redactada una poltica sobre la informacin satisfactoria, el museo est preparado par.a afrontar el desarrollo de un SISTEMA DE INFORMACIN, posiblemente con la ayuda de especialistas en este campo. La planificacin de un sistema de informacin es ms eficiente una vez concluido el plan de empresa o el plan director, .o despus de haber puesto en marcha el pln estratgico, el cual habr permitido establecer las Funciones y prioridades del museo, La planificacin del sistema de infonnacin empieza con una lista ordenada de todas las funciones que tienen que ver con la informaci6n, para determinar a continuacin qu nuevos integrantes de la lista podrn ser incorporados fcilmente en el futuro, asegurando hasta donde sea posible la necesaria compatibilidad de sistemas, de Forma que no se cierre la posibilidad de crear nuevas asociaciones. Es muy til disear un modelo que muestre de forma grfica las tareas que se realizan habitualmente y los consiguientes flujos de informacin que se derivan de- ello, as como las mejoras deseables en tales modelos. Con la asistencia de algn especialista es factible entonces hacer una lista de demandas [uricionales del sls tema de informacin y usarlas como directrices a la hora de preparar las especificaciones tanto para los equipos informticos que harn falta como para los mismos programas informticos. Tarn bin han de computarse los costes en que deber ncurrirse, incluidos los costes de Formacin y de desarrollo del sistema, y no olvidar las posibilidades de patrocinio para todo ello por parte de empresas relacionadas con la informtica. Con una poltica sobre la informacin y un sistema de informacin perfectamente planificado el responsable del registro quiz deba abordar la /'adaptacin del MANUAl. DE PROCEDIMIENTO DE DOCUMENTACIN para asegurarse de que sea compatible con el sistema entero. Estos manuales son necesarios para registrar y catalogar correctamente las colecciones de un museo, Adems de describir los pasos que hay que realizar para registrar de forma satisfactoria un nuevo ingreso, han de dar unas instrucciones muy explcitas y claras a los encargados habituales de entrar datos en el catlogo. Los pasos que proceden para registrar un nuevo ingreso en las colecciones del museo son los siguientes: - anotncion de la ldenufcacn de! objeto ingresado, de su descripcin, procedencia e historia en un documento de archivo seguro y permanente; - numeracin tanto del objeto como del documento; ae(a de reconocimiento de la procedencia de la adquisicin; - transferencia [ormal del tttulo de propiedad mediante forrnuiario o carta de agradecimiento o mediante recibo; - inclusin del objeto en la cobertura de la pliza de seguros; - reniizacin de un in{onne inicial de c011servacin; anotacin de 1<)ubicacin inicial del objeto.

Aunqu~ se ha~an utilizado tradicio,nalrr;ente una gran variedad de sistemas de registro ""'iCuando el Museo Victoria y Albert de Londres inici la informatizacin d'~ su documentacin se descubri6 que coexistan cuarenta y cinco sistemas diferen tes de registrar los objetosla mayora de los museos hoy en da r~gistran los nuevos ingresos utilizando lo que se ha venido en denominar sisterna triple de numeracin. Este sistema comprende: un nmerolde tres dgitos que se refiere al ao del ingreso, por ejern: ' - tras un punto, un segundo nmero que se refiere al nmero .de orden de la adquisipi6n en el presente ao; as. por ejemplo. 997.13 indica el ingreso decimotercero del ao 1997; .: - tras otro punto, un tercer nmero que se refiere al objeto dentroldel ingreso; de esta rrlanera, 997.13.4 indica al cuarto objeto donado por el donante del ngresd decimotercero del ao 1997; , . - s es precis se aade una letra minscula al fina! del nmero resultante que designa Jna parte de! objeto; as, si e! nmero 997.13.4a se reFJere a una taza de caf,' bl nmero 997.13.4b se referir al plato que la acompaa. -

pl o, 997;

'E s t e SIS t erna di .. pue de ap l'rcarse a to do e nurneracion o t tipo de e colecc co ecciones puesto que no depende de categoras de objetos especficos. Algunas colecciones, sln ernbargp, es posible que necesiten asociar este sistema a otras convenciones. Existe un sistema internacional de registro para los sellos, por ejemplo, y de fdrma parecida algunas colecciones arqueolgicas pueden precisar asociar )051 restos exhumados a un sistema universal de referenciacin de las localizaqiones geogrficas. Muchos museos de ciencias naturales prefieren documentar y organizar sus colecciones por gnero y especie, mientras que las rri6nedas se clasifican atendiendo al orden siguiente: pafs, soberano. material;ldenominacin y fecha. ' Otros museos q~i~ hayan heredado un sistema antiguo que ha permanecido invariable ppr dcadas y an sirve; no obstante, cualquier sistema tiene que ser lo suficientemente flexible como para dar cabida a la mutacin, ya que las ba;bs conceptuales de clasificacin de objetos de todos los tipos varan continamente. Se ha probado. por ejemplo, la inurilidad.lde basar un sistema d~ documentacin en los perodos de la historia del ante, ya que las mismas ideas que fundamentan un tipo de clasificacin en perrodos se cuestionan y! revisan de tiempo en tiempo por la propia disciplina. Los nmeros p~eden atarse a los objetos mediante etiquetas si son ijly pequeos o si rodas las superficies del objeto tienen valor esttico, 'Eliqu~[:ns de algodn sin blanquear pueden coserse discretamente a los textiles. Para la ~Imyora de los ~~fos.ob~etos: lo~ nmeros pu~den ;:plicnrse en la base:~el objeto o en cualquie]- nncen, SI aSI procede, en tinta disuelta en una base ,p.e acetona; los conservadores recomiendan que la base incluya un 20 % de:;la solucin Polaroid B72, y que el lugar donde se realiza la numeracin se ven,rile de forma adecuada para la seguridad de los que trabajan en ello" El manual de procedimientos de registro debe detallar el proceso de n~mer;?. cin y recomendar siempre procedimientos contrastados y estandartzadcs ..

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WMO

SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

Los manuales de procedimientos de documentacin deben tambin referirse al mtodo de rastreo para localizar fsicamente un objeto en el museo, El procedimiento empieza en el momento de ingresar el objeto en el museo y se mantiene para cada adquisicin a lo largo de todo el tiempo que permanece en el museo, ...bstraccin hecha de si el objeto se cataloga o no. El manual debe especificar qu personas pueden mover los .objetos de un sitio a otro y qu procedimientos deben seguir para ello, con el objeto de quenade habilitado pata esta tarea pueda tener problemas a la hora de localizarlos. Todas las ubicaciones posibles, sean los almacenes o las salas de exposicin, etc., deben estar codificadas para poder ser referenciadas fcilmente en la documentacin. Para los prstamos, el manual ha de proporcionar un procedimiento de salida de la documentacin, por el que, en cualquier caso, se obliga a pasar por el Filtro de los vigilantes y recibir el visto bueno del personal encargado de la conservacin de las colecciones, El mantenimiento de un mtodo consistente de rastreo es esencial para asegurar el xito cid inventario, herramienta vital. sta, para la seguridad de las colecciones y para la implementacin de una correcta gestin de las colecciones. Los museos dependientes orgnicamente de una Administrocin pblica generalmente renen los requisitos que una auditora acostumbra a demandar en relacin al inventario de las colecciones, pero no siempre es as con respecto a otro tipo de museos; es importante realizar inventarios de forma periodica, de manera que cada objeto de las colecciones sea verificado al menos una vez cada dos o tres aos. La catalogacin .cornporta un procedimiento de documentacin bastante ms complejo que el registro, por lo que es bastante habitual encontrarse museos que son capaces de mantener al da el registro .pero que, en cambio, se quedan bloqueados con el catlogo, Mientras que el registro procesa un nmero Iirrrlrado de campos de datos -nombre y funci6n del objeto, su procedencia y el lugar y la fecha de su origen, as como el material con el que est hecho, y quiz una breve descripcin-, el catlogo del museo tiene por .cbjetivo documentar a fondo su significein en relacin a otros objetos de la coleccn y en relacin a otras colecciones. Debe incluir referencias de la li teratura especializada y cons ignnr- las reproducciones existentes del objeto en cuestin. Mientras que el registro queda en manos del responsable del registro o de sus ayudantes, la ct\talognCin debe ser competencia exclusiva de los conservadores. El desarrollo del catlogo de una. coleccin es una responsabldad fundamental' de cualquier museo y nunca debe pospnerse indefinidamente debido a la presin del momento causada por las prisas en tener a punto una exposicin temporal. o a la espera de' aadir nuevas adquisiciones para la coleccin, . La automatizacin de IOl documentacin a menudo hace aparecer lagunas que haban pasado desapercibidn:; hasta el momento. Las primeras tentativas de transferir documentos al ordenador generalmente 'orocuraban cotejar catlogos enteros, intentando registrar la ms amplia infolmac6n de un nmero necesariamente restringido de objetos; la experiencia ensea que entrar slo unos pocos campos clave desde el registro para un gran nmero de objetos es mucho ms efectivo y eficiente, puesto que el sistema

permite aadir mucha ms informacin en el futuro, De esta manera los datos del registro y el catlogo completo consiguiente pueden ser integmdos en un solo sistema automatizado. La nomenclatura utilizada para documentar objetos de museo se' ha convertido en L1ntema,importante por s mismo, especialmente porque las funciones del ordenador de bsqueda de palabras y campos faclitan enormemente el acceso a 1<1 informacin para cualquier usuario. La estnnduriza_ cin a escala internacional de la terminologa. no slo para los trminos tcnicos sino tambin para referencias de colores, por ejemplo, contribuyen 411 acceso universal a la informacin sobre colecciones de todo el mundo, Algunas disciplinas, como las ciencias nturales, han heredado convenciones para clasificar, como gnero y especie; otras, en cambio, an estn en proceso de desarrollarlas. En el Reino Unido la nomenclntura Social History and Industrial Classtftcaron, publicada en 1983 por ID. Universid<ld de Sheffield, ha resultado til para colecciones del tipo que apunta. mienrrD.S que en Estados Unidos la Revised Nomenc1ature for Museum Cataloguing. publcoda en 1988 en Nashville por la American Associution forStare and Local History (basada en la primera edicin de Chenhall), se emplea de forma casi universal para las colecciones 'de historia. Actualmente existen diversos programas de ordenador diseados especficamente para las tareas de documentacin de los museos. Algunos museos que escogieron sus sistemas hace diez o quince aos han tenido dificultades para mejorar determinadas prestaciones y han tenido a la larga que optar por otros .sistemas, Pero esperar a que salga el programn ideal tampoco es la solucin; mejor es que el responsable del registro o los conservadores, posiblemente con la' ayuda de tcnicos consultores. acometan el desarrollo metdico de un sistema de informacin, asegurndose de que todas las especificnciones posible$ han sido tenidas, en cuenta; y a partir de aqu, opten en favor del mejor sistema de entre los que se les ofrezcan, o incluso que desarrollen s~ propio programa, adaptado ajas necesiddes del museo, pero compatible con In ms amplia gama de aplicaciones posible. La capacidad de algunos programas informticos paro acomodar lenguajes no alfabticos puede ser L1npunto a considerar para deterrnnadn, colecciones como. por ejemplo, <Irte asitico o arqueologta. La tarea de entrar datos ni ordenador P:';:' transferir toda la documentacin existente sobre papel es ardua y vale dinero, Uno de los museos britnicos ms mportantes ha calculndo que unos empleados bien entrenados no pueden llegar a tmnsFerir cada hora ms de siete documentos de aproximadamente mil caracteres cada uno. Esta labor; adems, casi siempre implica la necesidad de reconfigurar el documento original al formato requerido por el programa in form:itico. ' La digit41lizacin de las imgenes ha representado otro paso importante en la mejora de In documentacin de los museos. Eq:lgunos casos seguramente haya habido que volver a fotografinr' colecciones enteras. Sin ernbargo, las ventnjas tanto para el sistema de documentacin como para la comprensin de las colecciones por parte del pblico justifican generalmente un trastorno as.

1MANUAL
DE

GEST!NDE

MUSEOS

Los avances en el terreno de la informtica aplicada a Jos museos han hecho posible un mayor acceso de! pblico a la documentacin. La visita a los almacenes, por ejemplo, puede hacerse de forma mucho ms atractiva, puesto que un simple monitor permite abrir a los visitantes interesados las pginas del c<ltlogo donde se encuentra toda la informacin necesaria sobre los objetos que se estn viendo. La cantidad de informacin que puede darse en el momento al visitante es mucho mayor de esta forma que la que puede proporcion<lrse mediante los tpicos r6tulos o los grficos que aparecen en una exposicin clIalquiera. Las aplicaciones multimedia pueden adems animar la informacin ofrecida por el catlogo aumentando asr el inters que despierta en el visitante, Las aplicaciones en vdeo-discos y CD-ROM permiten a los usuarios l1evarse a casa la informacin, y por medio de Internet an es posible poderla Facilitar a mucha ms gente. El futuro cst~ !Ieno de pOSibilidades en este campo. Se trata de un terreno, el de la informacin, en el que los museos ya han realizado grandes avances de forma muy rpida en los ltimos aos yen el que an se esperan otros nuevos. Los sistemas de informacin hacen realidad el esperado encuentro entre el fondo de conocimientos que atesora el museo y Sus usuarios, Las exposiciones virtuales Son ya una realidad. El potencial de acceso de los usuarios a la informacin y a las imgenes desde' la propia casa crece rpidamente. La verdadera naturaleza del museo como institucin pblica se est transformando, Aun as, el deseo de contemplar la COsa autntica" tambin aumenta. Los gestores de museo debern mantenerse muy al da sobre las posibilidades y sobre los peligros que aparecen en este momento en que la era de la informacin digital arranca,

I e dIMOSE GESTIONAN tos

MUSEOS?

91' ,
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en el contexto de un museo abierto al pblico que tiene como misin mostrar nI pblico ,los objeto~ que g:l~rda. As .pues, la idea de un siste~a ideal, de almacenamlemo y co~servaclOn del ?bJ,eto en una caja negra, Sin luz, a temperatura y humedad ,constantes, es InVIable, por lo que hay que buscar, un comp~omis~ con los gerechos de los visitantes y con las necesidades del" personal investIgador que busca tener Con el objeto un contacto directo .. Una PoLtT1CA DE CONSERVAC;IN ha de establecer los niveles cualitativos a largo plazo que hay que alcanz~r en este empeo, en especial en lo que se refiere a las medidas de conservac~6n preventiva, , Durante las ltimas d~cadas los conservadores-restauradores han tendido a poner el nfasis no ~anto en el tratamiento de los objetos como en la prevencin, tratando de e~itar el deterioro de los objetos a base de mantenerlos en unas condiciond lo ms estables posible. La CONSERVACIN PREVENTIVAes una ciencia aplic'~da cuyo objeto es Proporcionar a los objetos 'el ambiente ade_cuac!.9.,_ e~ fin de minimizar el deterioro a que se ven sornetidos .en el entorno de U?' museo abierto al pblico. Consecuentemente, atiende a los siguientes factores ambientales clave:

s:qn

temperatura y hum~dad calidad del aire; luz; . plagas; _,

,ji

relativa;

manipula~j6n de los objetos; procedim'ientos en:daso de emergencia.

3.2,5,

La conservacin de las colecciones

TEMPERATURA y HUM'E.oJO RElATIVA: estos dos facrcres climticos estn ntimamente relacionados; ia humedad r,elativa es la proporcin, expresada en tantos por ciento, de la h~medad absoll.:Jta de una muestra de aire en relacin a la cantidad mxima ~e agua que puede Contener (saturacin) ese aire a la misma temperatura. Lpr materiales orgnicos responden a las fluctuaciones de temperatura y humedad relativa, sO,bre todo de esta ltima, por ello las continuas fJuctuacio~es de esas variables provocan el debilitamiento de tales materiales, Textilesl papel, piel y madera son materiales que se encuentran abundantementb en las colecciones de los museos, muchas veces mezclados con otros ir\ateriales orgn ices o con materiales inorgnicos en los objetos, siendo prefisamente de los m::s susceptibles a deteriorarse bajo el influjo de aquellas variZlbles climticas. Si la humedad relativa permanece demasiado alta p6r un perodo largo de tiempo pueden aparecer factores de riesgo aadido, 'd1omo los mohos, as como la corrosin de las partes metlicas. La medida estndar del las condiciones ambientales para muchas colecciones de materbles o~g\nicos o con mezclas de distintos materiales en la zona climtica templada es generalmente una constante diurna de alrededor del 50 % de humedbd relativa, durante todo el ao, a 20-2 J "C en invierno, modulndose la tdnperntura hacia arriba en 0,5 "C por mes, nproximadamen te, hast_ a 1ca~zar en verano los 21-?~ e C. Para 1os.e df I lelos I .. de nueva planta pensados para mantener tales condICIones, estos niveles no

L<'l"preservacin para el futuro delas colecciones de un museo implica proporcionar seguridad de forma indefinid a tales' colecciones (que ser tratada en el subapartado 3.4,2,})'y CONSERVAcrN, el tema de este subapartado, Un programa completo de conservucin comprende; conservacin p,'eventiva (3.2.5. ); investig;:cin y ll'altlmiento (3,2.5.2); 'estaurtlcin (3.2,5.3); investigacin en conservcin (3,2,5.4).

I
j
I

H<1y que n<ldir que los trabiljos de prepar:lCn 'e instalacin de los obJetos en las salas de exposicin debe hacerse en ntima colaboracin Con los conservdores-restaur-dores. 3.2.5,1. Conservaclon preventiva

El objetivo del CONSERVADOR-RESTAURADOR es proteger el objeto de museo, procurc:ndo retardar al m\ximo los c:lmbios que han de producirse en sus cualidades oiginnles, Este objetivo debe cumplirse necesarinmente

MANUAL

DE GESTION

DE MUSEOS

CMO SE GE.STIONAN

LOS MUSEOS?

presentan problemas; en cambio, para los edificios histricos o para otras estructuras que no han sido proyectadas para mantener tales constantes ambientales, sobre todo en climas continentales, es posible que no pueda mantenerse una humedad relativa inferior al 55 % todo el ao, por lo que quiz quepa en verano ajustar la humedad relativa al SS % e irla reduciendo paulatinamente un S % cada mes hasta fijarla en un 40 % en invierno, Si los ingenieros siguen encontrando estos lmites demasiado estrechos, o si al museo le resulta demasiado caro mantenerlos, se pueden permitir mayores mrgenes de variacin, pongamos, de un 5-10 % durante la jornada de trabajo a lo largo de todo el ao, siempre que luego se mantengan los niveles exigidos durante el resto del tiempo. Los metales y el papel desplegado requieren una humedad relativa ms baja, sobre el 40 %;' en cambio, las colecciones que provienen del trpico, tienen una capacidad higroscpica mayor, por lo que quiz requieran un 65 % de humedad relativa. Con todo, medidas recientes tendentes al ahorro energtico, sobre todo en museos del Reino Unido, han conducido a hacer recomendaciones en favor de condiciones menos exigentes. Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre las condiciones ambientales el conservador-restaurador tiene la responsabilidad de controladas, tradicionalmente con psicrmetros o higrotermgrafos, aunque la automatizacn de la gestin de los .edifcios hoy en da permite instalar sistemas digitales de medida de las variables climticas. Deben instalarse monitores en todas las salas y almacenes y en los expositores ms importantes. Sirnultneamente deben medirse las condiciones ambientales en el exterior y de los espacios del museo que no gozan de acondicionamiento climtico. Las zonas que no contienen colecciones pueden mantenerse a un nivel de confort humano en beneficio de los que en ellas trabajan. El\control del clima se puede realizar mediante un sistema de conductos de 'aire que renuevan constantemente el aire de las salas aportando segn convenga aire ms caliente o ms fro, mas hmedo o mas seco. Generalmente se mantiene a niveles mnimos la entrada directa de aire del, exterior; pero muchas veces la estanqueidad del edificio no "es suficiente para mantener unas condiciones cilrntcas estables en el interior y hace falta recorrer a carlinas de vapor de 0,04-0,08 perms para evitar In condensa'cin del vapor de agua, ya cortinas de aire para impedir que el aire se filtre por entre los muros del edificio. Las ventanas deben disponer de acristalado triple con cristales de un grosor de al menos 1,3 cm cada uno, y las claraboyas no deben dar directamente al exterior. En el apartado 3.4 se sealan algunos de los problemas arquitectnicos que plantea el mantenimiento del control climtico del edificio, tal como exige la conservacin preventiva. CALIDAD DELAIRE:el polvo y la contaminacin atmosfrica son otros dos factores ambientales que afectan al estado de Jos objetos, sobre todo en zonas industriales afectadas por un trfico intenso. Afortunadamente se puede controlar bastante bien lo calidad del aire mediante la instalacin de filtros de aire, que no deben ser electrnicos puesto que generan ozono perjudicial para las colecciones (lo ideal sera una instalacin con un prefltra-

do eficiente en un 25-30 %, seguido de un filtrado eficiente en un 40-85 %, con un filtrado final del 90-95 %). los filtros de carbn activado son los ms recomendables para eliminar o reducir la contnrninacin atmosfrica.

,
Luz: el deterioro del color debido a la luz, sea natural o artificial, es otra de las preocupaciones de los conservadores, En las salas donde hay expuestas obras u objetos hechos con materiales orgnicos sensibles a la luz, como papel pintado, dibujos, acuarelas y plumas, entre otros, es recomendable instalar interruptores que permitan bajar la intensidad de la luz a 50 lux, Pura las pinturas al leo o acrlicas y parn otros objetos de sensibilidad moderada se recomiendan niveles de intensidad de 150-200 lux: en cambio, para cosas como cermica, cristal o para objetos de piedra y para la rnayore de los objetos hechos de metal. que no son sensibles a la luz, pueden mantenerse intensidades de hasta 300 luxo Por lo tanto, generalmente se produce en las salas de exposicin una ratio de contraste de 6: I desde los objetos ms brillantemente iluminados hasta los menos iluminados, Aqu la cuestin primordial es la duracin de la exposicin a la luz de los objetos. A tal efecto los conservadores recomiendan tres estr<ltagemas: controlar estrictamente el nmero de horas de exposicin a la luz, retirar los objetos altamente sensibles una vez superado el lmite horario establecido, y planificar la rotacin de objetos en exposicin para rebujar el tiempo de exposicin. Para los objetos altamente sensibles (los que s610 admiten 50 Iux de intensidad) se recomienda una banda que va de 60.000 a 120.000 lux/h al ao. Los rayos ultravioleta son otro motivo de preocupacin. Hoy da los niveles recomendados de lrradacin UV han bajado de 75 a < 10 PW por lumen, gracias a que los filtros UV montados en tubos de luz fluorescente o en forma de pelcula para las superficies acristaladas han mejorado mucho. La oferta de tubos fluorescentes y de lmparas incandescentes es extraordinariamente amplia hoy da como para poder escoger de entre una extensa gama de opciones de iluminacin y aunque los factores estticos jueguen su papel, los requerimientos de conservacin en 10 que se refiere a intensidades ya control de rayos UV han de tener siempre prioridad absoluta,
PLAGAS: insectos y. roedores se cuentan entre los peores enemigos de los conservadores. La mejor defensa contra estas plagas es tener la casa aseada. Venenos y tratamientos qumicos pueden servir en ocasiones, pero su uso debe ser muy cuidadoso para evitar cualquier efecto nocivo sobre el objeto de museo. Hace aos era habitual fumigar sistemticamente los nuevos ingresos, y an se hace en determinados lugares: sin embargo, en muchos otros sitios se ha comprobado que puede causar problemas, especialmente al personal del museo, por lo que es bastante comn que haya que pedir permisos especinles a las autoridades sanitarias, Recientes experimentos han demostrado que el xido ntrico puede utilizarse para eliminar plagas de insectos sin causar efectos nocivos colaterales, Para sustituir la tradicional fumigacin existen hoy en da cmaras hermticas especiales en las que se pueden realizar tratamientos anriplaga de distinto tipo,

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CMO SE GESTIONAN

.\

LOS MUSEOS?

101

es responsable de la formncin del personal del museo involucrado en tareas que conllevan rn anipu lacirt de objetos. La prescripcin de prcticas seguras para la manipulacin, traslado e instalacin de objetos, con la ayuda de un manual de procedimiento. puede evitar problemas, Por ejemplo, debera recomendarse siempre el uso de guantes de algodn no blanqueado para la manipulacin de todo tipo de objetos, excepto para aquellos, muy concretos e intrincados, para los que el contacto con la trama del tejido puede provocar algn dao, Las tcnicas y procedimientos de instalacin, diseados para soportar objetos en una exposicin, siempre deben adecuarse a los requerimientos de cada coleccin especfica y al tipo de materiales en presencia, La manera de limpiar o sacar el polvo a los objetos debe detallarse expresamente juntamente con instrucciones sobre el tipo de persona encargada de tal tarea y sobre el alcance de la misma. Tambin han de especificarse en el manual los requisitos que han de cumplir los vehculos y carretillas usados para el movimiento y traslado de objetos, as como el nivel de sujecin y de proteccin antigolpes de los contenedores a utilizar.
MANIPULAcrN PROCEDIMlt'.NTOS EN CASO DE E:MERGENcrA: los conservadores-restauradores deben coordinarse con el jefe de seguridad con el fin de que, para luchar contra cualquier eventualidad, sean considerados a fondo los efectos que toda respuesta pueda tener sobre las colecciones. Por ejemplo, los conservadores deben asegurarse de que se instala un sistema adecuado de rociado contra incendios y de que en caso de producirse Liria descarga del sistema, los encargados de actuar conocen perfectamente cmo tienen que proceder. Fuego. terremotos, inundaciones y huracanes no pueden quedar al margen de la atencin del conservador-restaurador. El conservador-restaurador jefe debe formar parte del equipo de emergencias, que debe organizar regularmente, para todo el personal, ejercicios de adiestramiento para las emergencas. Un manual de procedimiento en caso de emergencia es obligatorio,

DE OBJETOS: el conservador-restaurador

meses. El equipamiento de un laboratorio de conservacin-restauracin es muy especializado, preci~ando de continua renovacin tecnolgica, por lo que exige fuertes Inversiones que gravan notablemente los presupuestos de un museo, En los museos ms grandes el laboratorio ha de poder hacer frente a una variedad y grande de problemas, de conservacin, que a menudo se presentan simultnearnente, y que incluyen papel, pintura, metales, materiales arqueolgicos y madera entre otros. La planificacin y la gbtin de la investigacin y el tratamiento de objetos de museo es una tareal muy exigente que implica asignar prioridades y mantenerlas hasta el final!, generalmente en un contexto de fuertes presiones provocadas por las cdntinuas actividades del museo, desde las exposiciones temporales hasta lbs compromisos de prstamos de obras. A estos efectos el conservador-rest~urador jefe tiene la obligacin de trazar un PLAN DE ACCIN, Y consultar coni el responsable de la gestin de colecciones, con los conservadores y con elldirector cualquier demanda de modificacin del plan trazado con el fin de mantener un equilibrio entre las necesidades perentorias provenientes de las actividades de exposicin con los requerimientos permanentes de t-!-atamiento que presentan los fondos del museo,

n:y

3.2.5,3,

Resta~,racin

I
i

3.2.5,2.

Investigacin

y tratamiento

Aunque 1<1 conservacin preventiva se haya convertido en In principal preocupacin de los conservadores-restauradores, la lnvestigacn y tratamiento ele los objetos con el fin de preservarlos sigue siendo una parte importante del trnbajo de cualquier departamento de conservacin-restauracin, El LABORATORIO es el lugar usual para este tipo de trabajo. Investigacin y t ratamie nto puede comprender desde un informe sobre el estado de conservacion de un objeto (obligatorio si el objeto va a ser prestado o si es sacado de los almacenes pura ser expuesto en el propio museo), pasando por 1[\$ labores rut i nar ias ele limpieza, hasta el anlisis completo de objetos o la rcaltzncin de tests no destructivos en los mismos con el fn de determinar el tratamiento requerido, seguidos de la' puesta en prctica de tratamientos que pueden ser m 1I)' prolongados. Este trabajo puede llegar a ser muy variado, desde [i rn pi ar una pintura hasta conservar madera empapada de humedad ;1 base de surn erg ir!c en contenedores de glicol polictileno durante

Mientras que las tarea's de tratamiento se concentran en la preservacin del objeto, o por lo menos persiguen retardar su deterioro, la restauracin de objetos tiene como fiD devolverlos a una condicin anterior, sea a su esta.do original o .a cualquier ~ra condicin en el intermedio, que se prefiera a efectos de utilizacin musestica del objeto. Las actividades de restauracin precisan de un control que!puede realizarse mediante una' 'OLIT1CA DE RESTAURACIN Y un MANUAL DE prOCEDIMlENTOS DE RESTAURAClN. La poltica de restauracin de un museo debe dejar sentadas las bases conceptuales que justificad una restauracin. Debe dejar claro que cualquier laguna en el objeto driginal tiene que permanecer visible en vez de pretender disimularla o re;pararla. Esta medida es muy importante para conservar tanto la integridad de la coleccin como la confianza del visitante, el cual podr reconocer la labor del museo en In restauracin de objetos al distinguir lo que es originri! de lo que ha sido fabricado en el laboratorio. Evidentemente existen,:yxcepciones a esta norma y grados a la hora de ponerla, en prctica. Parece; por un lado, fuera. de dudas en lo que respecta a material prehistrico, pongamos un vaso de cermica que ha sido recompuesto y en el que aparecer! zonas de la superficie del mismo pintadas en tono ~eutro que indican enl qu ~arte del vaso el rest~urador ha apl,icado material para poderlo reconstruir completamente. Sin embargo, SI una pequea zona de un cuadro,lse restaura, la intencin es generalmente ajustarse lo mximo a lo que el a~tista debi plasmar ttll; en cambio, solamente se dejar intocada una zona: ~e lienzo si es lo suficientemente grande. a criterio del restaurador, como phra que el observador vea por s( mismo las partes del cuadro que son irrecrocibles. La poltica a seguir se torn) an m~s aleatoria cuando se restauro raqUinaria

o cuando
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se prepara

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS CMO SE GEST[ONAN LOS MUSEOS?

cion un barco recuperado del fondo del mar; entonces la intencin del museo de sealar 10 que es original y lo que no lo es debe administrarse con gran responsabilidad y de manera imaginativa en cada caso, Un principio Importante comn a la mayor parte de las polticas que hacen referencia al tratamiento y a la restauracin de objetos de museo es no hacer nada que sea irremediable. Ello implica documentar fotogrficamente y por escrito cualquier tratamiento y lgicamente haber investigado previamente la manera de deshacer un. tratamiento; en otras palabras, haber probado su reversibilidad. Polticas y manual de procedimientos son herramientas PMticulannen_ te tiles en instituciones en las que los voluntarios colaboran en Jos trabajos de restaurci6n. A menudo las buenas intenciones de estos entusiastas se dirigen a restaurar vehculos o maquinaria a una tal condicin que nunca existi realmente, con lo que se llega a falsear la historia, El manual de procedimientos de restauracin debe advertirles de la necesidad de contar con la supervisin de un profesional, y de seguir paso a paso el plan de restauracin redactado por el conservador-restaurador responsable. Cuando se trata de trabajos de restauracin en los que participan voluntarios es ms importante; si cabe, que en otras ocasiones, documentar'cada paso dado en el proceso de restauracion, 3.2.5.4. Investigacin en conservacin

para emprender actividades de investigacin como las citadas y que los resultados de sus pesquisas senn publicados y divulgados. Tales necesidades de investigacin deben ser planificadas cuidadosamente en consulta con los investigadores que estn trabajando en cuestiones semejantes en otros museos y en instituciones acadmicas. Los conservadores-restauradores deben participar activamente en reuniones y seminarios internacionales y recibir las revistas cientficas pertinentes con el fin de mantenerse al da y conocer en todo momento lo que otros estn baceado. Hay dos canales de comunicacin e intercambio cientficos que no pueden dejar de lado: la Red In ternacional de Conservacin que funciona a travs del ordenador y el Comit Internacional de Conservacin (ICC) del Consejo Internacional de Museos (IC01v!). 3,2,5.5, , Preparacin de exposiciones Los montadores son a menudo uno de los grupos profesionales menos considerados de los museos. Sin embargo, su trabajo de preparacin de los objetos para ser expuestos, o para ser enviados fuera. rene en una las vertientes de conservacin y de divulgacin del museo, Deberan trabajar siempre muy cerca-de los conservadores, especialmente cuando hay que garantizar que todos los materiales de soporte que se usan en las exposiciones o en los almacenes han sido probados previamente y han resultado seguros. 3.3, LAGESTIN

En algunos grandes museos suelen existir conservadores-restaurado_ res dedicados exclusivamente a la investigacin cientfica. En muchos O[l-OS museos, sin embargo, puede tambin ser necesario incluir ciertas actividades de investigacin cientfica pura en la agenda del conservador, restaurador. ' A(c'omentar los planes de investigacin en el museo (vase subapartado 3.2.1) se ha hecho notar la necesidad de tales planes en relacin al trabajo cientfico habitual de restauradores y de conservadores de departamento. Los conservadores-restauradores que investigan tambin deberfan redactar planes de investigacin con indicncin del tiempo requerido para cada proyecto, De rnanern parecida 11 lo que sucede con los conservadores, estos planes de investigacin pueden resultar muy tiles cuando, ante In presin inevitable de dar respuesta a un calendario de exposicin, el director o el conservador jefe se ve obligado a tornar en consideracin la necesidad de reorientar esfuerzos, El plan ha de permitir a todas las personas involucradas en el mismo notar los efectos de tal reorientacin de actvidades y decidir colectivamente si los intereses del museo se sirven mejor con el cambio, La 'investigacin, en conservacin es particularmente importante en determinados museos. En ocasiones se tratar de probar nuevos materiales que han sido propuestos para montar una exposicin, en otras en poner a punto las tcnicas ms recientes, y segurnmente convendr tambin investigar los materiales y los mtodos de manufactura de algunos objetos y obras de arte de 'las colecciones. La gestin del museo debe procurar que los Con. servadores-restauradores tengan el tiempo, el espacio ,y el equipo n:cesarios

DE LAS ACT1V[DADES

Las actividades comprenden todas aquellas acciones que emprende el museo para faciltar el acceso del pblico al conocimiento de las colecciones que conserva. Su objetivo es enriquecer las vivencias del visitante, aumentar el placer de la visita, atraer al pblico menos propenso a entrar en un museo y estimular nuevas visitas, Cuando los museos se preparan para entrar en el siglo XXl, dos virtudes sealan una buena gestin de las actividades: la atencin a los deseos del visitante y la creatividad, Atender l los DESEOS DELVtStTANTE se refiere a algo tan simple como que los programas del museo se justifican por sus destinatarios: la gente. De modo distinto a las instituciones educativas que ofrecen unos programas de enseanza que forman parle de unos ciclos formativos obligatorios que conducen l la obtencin de ttulos, los museos ofrecen programas abiertos que responden ti los intereses del pblico en adquirir libremente conocimientos sobre aspectos muy distintos de la vida. Desde los ciclos de conferencias de los sbados, pasando por la gymkhana de los nios del barrio, hasta la Web en Internet, los programas del mUSeO responden .sempre a la variedad de intereses de un pblico muy variopinto. ' .., ," ' Significa eso que los programas de actividades del museo se disean atendiendo a los, resultados de encuestas populares? No es as, verdaderamente, sino que son obra de profesionales que tienen muy clara la misin del museo y que comprenden los intereses y las necesidades del pblico. La

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

de cOnseguir que los programas respondan a los intereses y de los visitantes, sen en relacin al contenido, la calidad, el formato o el mtodo, es evah'<ndolos de forma continuada, incluyendo para ello la realizacin de encuestas, '

nica

rnenera

I i
CMO S'E GESTIONAN LOS MUSEOS?

deseos

J05

La CREATrVfDAD da el factor sorpresa. Es la inspiracin de un guamonitor, la yuxtaposicin de dos cuadros que nunca hasta el momento se haban visto juntos en una sala, la nueva perspectiva desde la que se contempla un objeto histr'ico una Vez presentado de forma contextualizada, la maravill" de la elect,icid;-d cu~ndo un visitante crea un arco de luz, la magia de encontrarse entre objetos extraordinarios presentados bellamen_ te, el entusiasmo que tr<lnsmite la perSOna que nos responde desde el mostradcr de inFor'macin, Los gestores que saben alimentr la creatividad del personnl del museo y sben respetar la creatividad de los visitantes son ms cnp;ces de f<lcilit<lf la creatividnd en los programas efe actividades de! museo. Este ap<lrtado explica, bajo los siguientes progrnmas y acivid<ldes del museo: exposiciones (3,3, O; interpret<lcin (3.3.2); educacin (3.3.3); extensin (3.3.4); publicaciones (3.3.5); mnrketing (),3.6); atencin ni pL,blico epgrafes, cmo gestionar Jos

del museo, obtuvo dinero para deJarrollar un prototipo de proyecto y ms tarde enContr fondos suficientes para desarrollar completamente el proyeclo gracias a la COntribucin de la Fundacin American Expres~. Los fondos iniciales fueron usados en primera instancia para contratar un jefe de proyecto, Martn Ellis, quien selepcion los equipos inlormlicos y form un equipo de especialistas con gente de Cognitive ApplicaHons Ud, para trabajar en los programas informticos y en la vertiente editcHal del proyecto. Con la participacin del doctor AlIan Graham, entonces conservador de!pinlura espaola y pintura italiana tarda, de la doclora Erika Langmuir, jefa de educad~n del museo y de dos expertos en historia del arte, el equipo desarroll un programa qUl!, partiendo de cuatro ndices, ilustra y proporciona amplia informa9in sobre cada pint~ra del museo. Una tpica entrada por los nombres de los artistas ordenados de la A a laZ da acceso a las biografas individuales que inCluyen imgenes de pequeo tamao de algunas de las obras presenles en la coleccin. El alias hist'co, asimismo ilustrado don mapas e imgenes de las obras, da informacin sobre cundo y dnde fueron reaiikadas. El indice ms innovador es ei que recoge la tipOloga de las pinturas, que no s;ellimita a una simple categorizacin por gneros sino que incluye numerosas SUbdivisionls. Se Irata de un ndice bsicamente visual que permUe a los visitantes rebuscar entr~ imgenes aquella que se recuerda slo por haberla visto de pasada, o ahondar en unJ ma particular. Finalmente, el indice general proporclona definiciones sobre trminos: rruy tcnicos o poco habituales, o dirige al usuario hacia determinados asuntos o ternas. Por cualquier punto que se entre en el sistema, la pantalla lctiJ permite a los usuarios acceder a imgenes maximizadas de cada una de las pinturas, con los correspondien:t~s textos. En un gran nmero de obras estos textos ocupan varias pginas,y contienen dbtalles, ilustraciones comparativas y secuencias animadas. Textos e imgenes han s,id? concienzudamente revisados y corregidos por los correspondientes conservadores. : ~ , Con su sistema de referencias ruzadas, la facilidad in!~itiva Con la que el usuario se hace dueo de la situacin,-1a ra idez de respuesta y la familiar distribucin de los contenidos que imlt,a el 'estilo neutral de un libro ilustrado, y contando adems con la facilidad de llevarse copias de un itinerario personal por las obras de la coleccin, el' micromuseo es, hasta la fecha, la oferta de este !ipo ms amplia y ms consuadaqus e)(jst~J xto de este sistema de irifbrmaCin se confirm en 1993 cuando se public como CO-ROM. Sus usuarios de IO~o el mundo han enconlrado en este sistema una ayuda inestimable para aprender a ver pintura que supera en mucho lo que sus creado. res haban previsto. 1

(3.3.7),

Mejorando el acceso a las colecciones: el micromuseo de la National Gallery de Londres

f El micromuseo que se inaugur en 1991 es una sala Con ordenadores destinada al pblico en general. Siluada en la nueva Sainsbul)' Wing de la Nalon~.r Gallel)'. La idea de una sala pensada expresamenle para acHilar informacin al pblico como complemento de las visitas guiadas y de los programas de conferencias del museo ya fue lan,ada en el ao 1944, Una primera 'versin de la idea abri ~us puertas en 19ao CUando se puso a dispOSiCin del visilante Una sala de leclura en la que se poqan Consultar las publicaciones del museo, Pocos aos despus, Iras pensar en instalar un mecanismo que pasara automticamente diaposiivas y textos, la Posibilidad de digitaliZar imgenes revolucion la idea complelamenle, El doctor ChristoPher 8rown, conservador de pintura /lamenca y holandesa ya la saZn secretario del comit de patrocinio det Consejo Rector

3.3.1,

Exposiciones

i I
I

Las exposiciones constitl1ye~ paro un museo el Foro ms adecuado para comunicarse con el pllblico. Relrente, para la rnayorra del pblico, el xito o el Fracaso de un museo se (rngu,a en su programa de exposiciones, La poltica de expcsiccnes. y e! proceso de creacin ele exposiciones constituyen dos herrarnenras de vital importrlncia para b correcta gestin de un programa de exposiciones; los gestores !de cualqu ier museo no pueden realmente prescindir de ellas. ,1

COMO SE 3.3.1.1. Poltica de exposiciones de gestin fundamental

GESTIONAN

LOS MUSEOS?

La POLlTICA DE EXPOSICIONES es el 'instrumento para establecer: . porales.

-

los objetivos del programa de exposicin; el modelo de presentacin; el nmero, frecuencia, tamao y alcance de las exposiciones tem-

dominante de exposicin durante el siglo pasado, Hoy da existe un renovado inters por este tipo de exposicin que podramos considerar como d~ especialmente apropiado para adentrarse en la reserva de un museo. La' exposicin sistemtica de la mayor parte o de todos los objetos de una coleccin, complementada con el ms amplio acceso a la informacin de! catalogo mediante terminales de ordenador, ya existe en algunos museos como, por ejemplo, en el Victoria y Albert de Londres, en su nueva Sala del Vidrio (vase caso 3.8) o en las salas permanentes del Museo de Antropologa de la Universidad de British Columbia, en Vancouver. INTERACTIVO: este modelo de presentacin emplaza al visitante a un dilogo con la exposicin, El uso de ordenadores combinados con tecnologas multimedia ha resultado muy efectivo para ayudar a los visitantes a explorar teoras cientficas, como sucede en la galera de los Dinosaurios en el Museo de Historia Natural de Londres y en su homnima del Museo de Historia Natural de Nueva York; y tambin para moverse libremente a travs de colecciones enteras de arte tal como sucede en las Micro Galleries tanto de la National Gailery de Londres como la de la National Gallery de Washington, D.C. (vase caso 3.2). SE P~RMITl:, TOCAR: este tipo de exposicin anima al visitante a aprender por medio de la experimentacin fsica. Hasta hace poco era patrimonio exclusivo de los museos de ciencia y de los caractersticos museos de nios; sin embargo, hoy diversos tipos de museos ponen al alcance de todos los visitantes el acceso a determinadas colecciones reservadas, con las cuales podrn hacer cosas diversas, como sopesar lo que cuesta levantar una vasija antigua de bronce o de barro, o palpar con la mano y sentir el tacto de las diferentes formas del a-cabado vidriado de las cermicas japonesas, Para ello se utilizan objetos duplicados, rplicas o ejemplos secundarios, Las tendencias actuales acerca del hecho de la exposicin ponen de manifiesto un cambio fundamental: el museo ya no representa la autoridad cientfica indiscutible, al contrario, lo que pretende es presentar e interpretar hechos que son a menudo contradictorios y que reflejan las ideas de diferentes expertos, de entre las cuales, no slo los conservadores sino tambin el pblico visitante se siente libre para escoger, La Tate Gallery de Londres reinterpreta continuamente sus colecciones a base de reinstalar ao tras ao las salas, incorporando nuevas obras que representan nuevos temas, Su nueva guia sonora refuerza este enfoque puesto que transmite las opiniones de diferentes conservadores que explican su punto de vista acerca de la instalacin de determinadas sajas. De esta manera el visitante puede experimentar la vitalidad intelectual de las instituciones rnusefsticas en las que diferentes perspectivas conducen a la formacinde nuevas ideas acerca del arte (vase caso 3.3), ,',:'~,:"";':' ", Otro cambio fundamental aparece en el panorama actual con la apertura del museo a la sociedad. Este nuevo museo abierto se caracteriza por invitar tanto id especialista como al pblico indiscriminado a contribuir con

Es asimismo importante, tanto para el personal del museo como para todos aquellos que estn vinculados de una forma u otra al mismo, comprender los objetivos del programo. de exposicin, por ejemplo, la relacin en cada caso de erudicin y atraccin popular; el nfasis en exposiciones de inters local, regional, nacional o internacional. y, el grado en que el museo procura incrementar su audiencia mediante ciclos de exposiciones, celebraciones especiales de grandes acontecimientos, etc. El modelo de presentacin de las exposiciones atiende a la manera en que el museo utiliza el medio de la exposicin para comunicarse con el pblico. Distintos modelos de presentacin coexisten hoy da en muchos museos, y no es extrao que un museo escoja un modelo concreto para abordar la presentacin de las colecciones pennanents y, en cambio, use las exposiciones temporales para experimentar con modelos distintos de presentacin. A continuacin se describen brevemente seis de esos modelos: CONTEMPLATrvO: segn este modo de presentacin, los especmenes, objetos u obras de arte se presentan procurando realzar la esttica y a travs de ella aumentar la vivencia afectiva del visitante. Este enfoque es tpico de los museos de arte, aunque se utiliza por su efe:tividad en otros tipos de museo para evocar lo admirable o asombroso, como sucede, por ejemplo, con In prese;taci6n efectista'de un pedazo de roca lunar en un museo de la ciencia. \ .. TEMTICO: el uso de recur:sos interpretativos ayuda a situar a los objetos en exposicin en su ms amplio contexto social, histrico, cultural o cientfico. Este modelo, que a menudo se asimila a exposiciones didcticas, se utiliza generalmente en los museos de ciencias y de historia. AMBIENTAl.: espacios tridimensionales que se recrean en las salas, como cocinas, salones. habitaciones, talleres o mercados, se utilizan para evocar la atmsfera, en trminos de tiempo y lugar, en la cual los objetos fueron producidos o usados, desde la Corte de Catalina la, Grande tal como fue recreada. en la exposicin Tesoros de los zares de 1995, hasta los tpicos centros espaciales recreados en muchos museos de la ciencia norteamericanos. SSTE~TICO: mostrar series lo ms completas posible de objetos Con la idea de demostrar la existencia de variaciones tipologtcas fue la fonna

';"'''''' '-1--MANUAL DE CESTIN DE MUSEOS CMO

SE GESTIONAN
LOS MUSEOS?

sus conocrnentos e informacin. Ello provoca un gran impacto sobre la mariern de planificar y crear una exposicin, En la Art Gallery de Ontaro en Toronto, por ejemplo, los visitantes pueden grabar sus ideas y sus sensaciones sobre los artistas y las obras qLICs~ presentan en algunas salas, ideas y sensaciones que aparecen p blicamente a travs de las terminales de ordenador de las salas, pudiendo de esta manera los visitantes conocer las respuestas de otros visitantes a la exposicin', as como las de los conservadores y pedagogos que disearon la instalacin de las salas. ' La poltica de exposiciones debera proponer directrices sobre cuestiones tan complejas como las debatidas en estos prrafos --criterios de autoridad, apertura del museo a la sociedad, etc.- para ser tenidas en cuenta a la hora de proponer y desarrollar un programa de exposiciones. El nmero, frecuencia, t arnao y alcance de las exposiciones temporales es causa de un continuo debate. Determinar el nmero acertado de exposiciones tanto para el personal del museo como para el pblico es realmente difcil; muy a menudo ambas partes se contrndicen. De forma parecida, es prctlcnmente imposible prever cuntas exposiciones podr digerir el mercado, La duracin de muchas exposiciones en trnsito es demasiado corta como para que puedan ser dadas a conocer de forma efectiva, por lo que muchos museos deberan pro bablemente producir menos exposiciones pero que durasen ms tiempo, para poder venderlas mejor. El tamao y el alcance de las exposiciones es tambin objeto de arduo debate. Siempre hay partidarios tanto de los que piensan que las grandes exposiciones irrepetiblesll presentan enormes oportunidades para incrementar el nivel de los conocimientos sobre un tema, as como para estimular a las audiencias, y partidarios que ven en estas ambiciosas muestras una forma de alienar al museo de su autntica misin con respecto a la sociedad. La polica de exposiciones sobre estas cuestiones tiene que proporcionar unos criterios generales que contribuyan a que la programacin de las exposiciones sea coherente con la'misin del museo y con los objetivos del programa de exposiciones. As, la poltica debera tomar en consideracin los diferentes tipos de exposicin y establecer unos parmetros de frecuenci<l y alcance para cada tipo, incluyendo los siguientes spectos de la cuestin; - alternnr vacin; los objetos en exposicin a eFectos de una mejor conser-

109

- organizar exposiciones producidas cio de museos, por una institucIn privada mentai: i

por otro museo, por un consoro por una organizacin guberna-

- producir o coproducir'~xposiciones ambiciosas de gran formato, lo suficientemente espectaculareslcomo para atraer a grandes masas de visitantes; las ms habituales son las de bellas artes o las que muestran grandes tesoros arqueolgicos, aunque tlm bin se han visto exposiciones de este tipo sobre ciencia y deporte, sobre dinosaurios o sobre algunos animales exticos o raros; los museos pe~ueos y medianos pueden participar de este estilo de exposicin bomba" iediante expslcones espectaculares a nivel local o regional, que reproducen a escala los temas de las mayores. El cuadro 3.3 muestra L1n~fSimple parrilla correspondiente a dos aos que puede ser til como gua para que la poltica de exposiciones mantenga un cierto equilibrio. La columna de la izquierda indica si la exposicin es de tema bsicamente local, regional, nacional o internacional. Los distintos tipos de exposicin aparecen a largo del encabezlmiento. ' Este ejemplo es para un museo dedicado a la historia regional con una misin y un mandato perfectamente claros en este sentido. La directriz establecida en la poiticaprev diecinueve exposiclones durante un pe,.. . morar rfodo de dos aos. Una cuarta parte aproximadamente debern ser exposiciones pequeas que irn mudando los objetos de papel y los textiles expuestos en bien de la conservacin de los mismos, Seis de estas pequeas exposiciones se centrarn e'1 las, nuevas adquisiciones y en determinados objetos de inters local y regiona~ pertenecientes a la coleccin. A lo largo de los dos aos el museo montar {untro exposiciones temticas. dos relativas a temas locales y otras dos relafivas a temas regionales, El museo adems pedir prestadas cinco exposiciones. tres de las cuales tendrn una signifcacin nacional o internacionallcon el fin de mostrar a la comunidad una ventana abierta al mundo, j Al final del perodo fijado eljpersorial del museo evaluar la efectividad del programa, y si al nivel de l~s polticas se imponen cambios =-buscar nuevos equilibrios o dar al programa un enfoque distinto-, el director I , deber recomendarlos al patron~to, Es importante hacer notar que la (uncin del patronato no es debatir el prograrna de exposiciones sino debatir y formular las polticas que lo 51.15tentan y los objetivos, as como modelo de presentacin de las exposicio-

:Ir

- producir exposiciones de pequeo formato con el [in de dar l conocer nuevas adquisiciones o ensear las colecciones que permanecen 'habitualmente en In reserva, o acase poner al pblico al da sobre el tipo de investigcin que se realizo; hoy dn hay una tendencia hacia las "exposiciones de un solo objeto, mediante [as cuales el museo puede dar n conocer una gr'nn inforrnacln. tanto en extensin como en profundidad, acerca de obras u objetos seleccionados: - producir algunas exposiciones importantes de pnrtiendo de las colecciones del museo, complementadas tos en prstamo, que puedan viajar a otros museos; camcter temltico con obras u obje-

di
I

CUADRO

3.3,

i I Guta para planiiicar m programa de exposiciones

MlTlcn"alt!s
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2 2

MANUAl.

DE GESTIN DE MUSEOS CMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS'

nes y las directrices que habrn de regir la programacin, y una vez hecho todo esto, supervisar el desarrollo del programa con el fin de conocer en todo momento si el- director y el resto del personal llevan a cabo tal como corresponde la poltica de exposiciones que se 'ha dado la institucin. 3.3.1.2,

Organizacin del proceso de desarrollo de una exposicin

Una exposicin es una forma de comunicarse, precisamente la forma principal que los museos tienen de comunicarse con el pblico. Para comunicarse de una manera eficiente hace falta que el museo ponga en accin todos sus recursos, y cada vez ms, tambin, nuevos recursos procedentes del exterior. El, proceso que conduce a una exposicin activa de todos los procedimientos que el museo ha ido estableciendo Con el tiempo, con el fin ele Coordinar los recursos disponibles y llegar a tiempo a la meta que es la exposicin, sin salirse del presupuesto y manteniendo los niveles de calidad establecidos. 3.3.1.2.1. El comit de exposiciones. Aunque sea el director el que tenga la ltima decisin sobre el programa de exposiciones, muchos museos forman un comit de exposiciones en el que estn presentes los conservadores y los cargos directivos. Este comit se rene peridicamente para valorar las ideas y las propuestas que van apareciendo alrededor del programa, para redactarlo definitivamente y para elaborar el presupuesto correspondiente. 3.3.1.2.2. Equipos de trabajo para los proyectos de exposicin, Cada exposicin es el resultado del trabajo de un equipo especfico que combina los talentos de cada uno de los responsables de Jos distintos aspectos ntervenentes en un proyecto de exposicin. Cada equipo debera incluir representantes de las siguientes funciones museistica-s: Gestin de colecciones: conservacin; conservacin-restauracin; documentacin. - Actividades: exposicin; .. diseo; educaCin; PUQlicaciones; marketing. - Administracin: finanzas; promocin y desarrollo; seguridad; atencin al pblico.
O"

especfico, prescindiendo de jerarquas (vase subapartado 2.3.2.3) y de dependencias orgnicas; por lo tanto, al seleccionar al personal que ha de formar parte de un determinado equipo, el jefe del departamentocon'es_ pondiente debe tener en cuenta los conocimientos y capacidades de las personas y no slo .sus ttulos y posicin en el escalafn, Cuando intervienen profesionales de fuera -Ocurre a menudo con los diseadores y los especialistas en marketing-, stos tambin deben formar parte del equipo y asistir a las reuniones. Es competencia del director aprobar la composicin de los equipos de trabajo para los proyectos de exposicin y nombrnr al coordinador. El director delega la penltima decisin sobre el presupuesto y sobre el calend<lrio en el equipo de trabajo y el coordinador de dicho equipo, una vez tomadas las decisiones correspondientes, responde ante el director o ante el representante del comit de exposiciones, El equipo seguramente empezar reunindose una vez al mes, aunque poco a poco ir incrementando la frecuencia de las reuniones, e ir atendiendo a los informes de los miembros participantes que regularmente presentaron, procurando que ningn aspecto imprtante quede relegado para el final. El equipo de trabajo es el foro idneo para hacerse eco de las ideas y la creatividad de todo el personal participante en un proyecto; nadie debe quedar relegado. Los ttulos de crdito de la exposicin debern reconocer al final pblicamente la labor de cada uno delos miembros que ha trabajado en el equipo, que ha hecho posible la exposicin. Los retos que deben superar los miembros de los equipos de trabajo en su laborsen casi legendarios: no slo deben poner a prueba sus capacidades y 'experiencia profesional sino que adems deben tener suficiente habilidad como para trabajar superando barreras funcionales bajo la presin agobiante del calendario y de un presupuesto que nunca es el adecuado. Al coordinador se le exige ser un hbil relaciones pblicas adems de un talentoso geston Se comprende que stas no son necesariamente las mismas habilidades que se precisan para obtener un doctorado, ni para ser un diseador genial. Algunos museos han empezado a reconocer que su personal necesita adquirir nuevas habilidades si quiere disponer de equipos de trabajo potentes; para ello estn diseando programs de formacin' especficos. La American Association of Museums ha desarrollado un programa llamado Visin 2000" destinado, a proporcionar asistencia a los museos que quieren dotarse de equipos de trabajo efectivos. 3.3.1.2.3. Comits asesores. Con el fn de obtener recursos ajenos para utilizarlos en el desarrollo de proyectos de exposicin muchos museos crean comits asesores especficos. Estos comits acostumbran a involucrar a acadmicos, profesores universitarios, especialistas: reconocidos, etc., cuyos conocimientos y relaciones puedan contribuir a mejorar la calidad-de la exposicin y facilitar la concesin de prstamos de obra. Tambin puede ser que por la especial relacin que sus miembros puedan tener con la comunidad, puedan tener 'una perspectiva ms completa sobre lo que la exposicin deberla ser, contribuyendo de este modo a que la misma res.

La idea 'de formar equipos de trabajo obedece a 1<1 necesidad de dirigir los 'esfuerzos de diferentes profesionales directamente hacia un trabajo

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DE GESTIN

DE MUSEOS

penda ms acertadamente a los intereses y sensibilidades de la comunidad a la cual va dirigida, La clave de un comit asesor que funcione, cuyas ventajas van <lpareciendo poco a poco en I: forma de ntlevos pblicos para el museo y nuevas personas involucradas en sus actividades, reside en el director, en su compromiso personal al respecto, y en Su preparacin, no slo para escllch<1r, sino t<lmbin para Jlevar a cabo $ugerenci<ls y nJcanzar consensos sobre soluciones a los problemas que se presentan, 3,3, J ,3, Et(1pas en el desarrollo de una exposicin

: j . CMO

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.
SE .OE~rONAN LOS MUSEOS? ,

JI:

es de una mportalflc,a extraordmana, toda vez que ser la base que guiaT' e proceso que condtcir a la apertura de la exposicin el da sealado. : Muchos museos grandes poseen en plantilla especialistas en proyecto~ de exposicin. Si;?O es as, el, ~llseo puede buscarlos fuera y contrat~rIo5 como consultoresexternos, utilizando el preproyecto como material de Consulta bsico acerc~ de! encargo. De modo alternativo el museo puede optar por formar en la casa a sus propios especialistas. El proyecto base incluye: 'los objetivor

Lo ms normal es que s;:lgan del liderazgo del director, de las actividades de investigacin de los conservndores o de las sugerencias de los responsables del departamento de educ<lcin, Segur;:mente los vigil;;lntes, si el museo los estimula a actuar de autnticos acompaantes de los visitantes, tambin puedan sugerir al respecto cosas interesantes puesto que son quienes primero pueden detectar el inters o Falta de inters del pblico, Es interesante tambin poner a disposicin del pblico un buzn de sugerencias. Sobre cmo evoluciona una exposicin desde la formulacin inicial de la idea hasta el da de la inauguracin, vara mucho de un museo a otro en funcin del tamao de la institucin, de! grado de inte~'enci6n de profesionales y servicios contratados fuera, y de la cultura de la institucin, A Continuacin se detallan los pasos ms importantes que la mayora de los museos realizan: 3.3, ,3. l . Fase de, qoncep(w:/izacin_ En esta fase, la idea de la exposicin ha recibido ya muestras d; ~probacin suficientes por parte de la ,direccin como para que los proponentes puedan desarrollar la idea en la forma de un concepto de diseo dentro de un preproyecto, que incluye:

De dnde salen las ide<lS para una exposicin?

~I

de la expOSicin; ha de obtener de su visita a la e~po-

ideas sobre; lo que el pblico sicin: i

una descripbn del recorrido de la exposicin paso a paso y elernento a elemento, con las siguientes especificaciones: ' los objetivos de comunicacin de cada elemento; los medi~s de comunicacin a utilizar para alcanzar tales objetivos; I ' - .. ' pautas delcirculacin de los visitantes; _. bosquejos! conceptuales para transmitir una idea de cmo hade ser la exposicin, ,
, '1

-=

los objetivos

de la exposiCin; o cientfica; . y del espa.cio que

una valoracin de su importancia acadmica el inters que pueda tener para el pblico; del contenido

,,"'( ...,,_...un" descripcin requerir;:i;

de la exposicin

Este" proyecto :cbndr que ser revisado varias veces hasta que todo: el equipo de trabajo mismo director del museo estn plenamente de acuerdo con su contenidof Una vez se ha aprobado el proyecto, cnda miembro.4 el equipo podr empezar a trabajar, en 10 que es su rea de especializaci9n: dise~,selecn de Ilobjetos a exponer y redaccin de textos, plan de rnarketing, preparacin de, los dispositivos de seguridad, preparacin de los objetos seleccionados pal-a su instalacin, gestin de los prstamos de obras, e~. Si el museo dispon Ide diseadores propios, el proyecto seguramente pasar directamente a suk manos para que realicen el trabajo de diseo reqlle~ido; si no es as, se utflizar el proyecto como documento base de una oferta de contrato de servicios de diseo. Esta oferta podr ser slo para la realizacin de los diseos oincluir tambin la realizacin. '

y:JI

V. ::=-~una lista de las obras u objetos que se utilizarn, tanto de Jos perte-, ' tados; necientes a las colecciones del museo como de los que har falta pedir pres-, los Costes totales oel proyeCto; las fue n tes de financiacin previstas; el tiempo requerido par" !levula a cabo,

3.3.1.3,2. Proyecto base de la exposicin. Una 'vez que la direccin ha aprobado definitivamente la idea inicial y se ha aadido al preproyecto presentado un presupuesto y un czdendario, se Forma el equipo de tr.bajo especFico parn llevar <1 cabo el proyecto y se empie7.a a trabajal: El primer paso es rednC((1I' el proyecto de exrosicin propiamente dicho, Este documento

3.3, l.3.3. Prop;Jestas de diseo, Los diseadores dispondrn de Un plazo para realtzar l~s propuestas de diseno requeridas por el proyecto'de exposicin, stas se!presentan normalmente en la forma de una combin~cin de plantas y del perspectivas tridimensionales sobre cada una de la,s partes componentes :oe la exposicin. Estas propuestas sern estudiadas ,y corregidas si hace falta por los integrantes del equipo, hasta encontrarja solucin ms adecua~a para cada apartado de la exposicin, ", Cuanto ms pre~iso sea el proyecto base. ms fcil habr de ser para.el equipo que trabaja en! los diseos encontrar las soluciones de presentacin 'apropiadas, Ello es moy importante toda vez que en este punto del desarro-: 110 de todo el proceso: ~s muy fcil salirse del presupuesto; el diseo es car~; aunque ms caros re~ultarnn los diseos resultantes, especialmente si rio, son los adecuados, Esth , fase de Formalizacin de las propuestas de diseo es'
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DE MUSEOS

CMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

tambin la fase: en la que los dems especialistas que trabajan en la exposicin han de presentar sus propuestas especficas. Por ejemplo, el encargado de los programas de educacin redactar su borrador al efecto y har valer sus ideas y pondr en conocimiento de los dems las necesidades en este apartado, sobre todo para que los diseadores las tengan en cuenta; por su parte, el responsable de la seguridad estudiar con detalle los planos de la exposicin que se presentan, para identificar los problemas potenciales de vigilancia antes de que se den por aprobadas definitivamente las propuestas. El plan de marketing fijar claramente el nmero de visitantes que deber tener la exposicin, mientras que el responsable de la atencin a. los visitantes podr ya empezar a trabajar en la tienda especial que se montar para In exposicin y procurar adems organizar correctamente la, venta de tickets. En funcin del tamao de la exposicin, la fase de formalizacin y discusin de las propuestas de diseo puede alargarse entre tres meses y un ao, Al final de este tiempo todo el equipo, ms el director del museo, deben haberse puesto de acuerdo y haber dado el aprobado a una propuesta definitiva para que pueda pasarse del bosquejo y el borrador ni diseo detallado final. 3.3.1.3.4. Diseo final. Durante esta fase se realiza el diseo definitivo de la exposicin. Cada apartado de la exposicin se disea de forma detallada con las miras puestas en el fabricante o proveedor de cada componente. Los diseos incorporan especificaciones sobre los materiales, las dimensiones y el color. Cada miembro del equipo debe estar al tanto de los diseos que se realizan para poderlos visar; de manera que el proyecto en su totalidad se remita al director para su aprobacin final. contando con que ha pasado por las manos de todos los interesados, representantes de' todas las funciones del museo, Jos cuales han hecho las aportaciones oportunas y han dado su visto/bueno. Los textos y los guiones para los audiovisuales han de quedar redactados hacia el' final de esta fase, Tal corno se comentar. en el subapartado 3.3.2.2, hay diferentes maneras de abordar la preparacin de textos.y rtulos. Para una' exposicin importante 'los textos son redactados en primera instancia por los conservadores a fin de ser trasladados a la exposicin por los especialistas en proyectos de exposicin: por un lado, el especialista en didctica, que revisar los textos contando con la perspectiva del pblico, y por otro, el representante de publicaciones, que preparar la versin final de los textos realizando una ltima correccin estilstica. El diseador grfico, por su parte, har los diseos 'para los textos y los grficos correspondientes atendiendo a los niveles de lectura y dems especficaclones de carcter interpretativo fijadas por los objetivos de comunicacin del proyecto base. El conservador tiene adems que trabajar conjuntamente con los especialistas reseados y con los productores de los programas interactivos multimedia en la redaccin de Jos guiones correspondientes, Segn sea el tamao y complejidad de la exposicin, esta fase dura entre tres meses y un ao.

3.3.1.3.5. Evaluaciri [ormativa. Este trmino se usa para designar la evaluacin que hay que realizar mientras dura el proceso de creacin de un" exposicin. En esta evaluacin tornan parte distintos grupos de personas. Por un lado, en distintos momentos del proceso, el director y el comit de exposiciones o el comit ~~esor intervendrn para hacer aportaciones al desarrollo del proyecto. Por otro, la misma puesta en marcha de la evaluacin formativa partir del propio equipo de trabajo del proyecto, que querr asegurarse de que la exposicin que estn preparando atiende al punto de vista del usuario. Para ello, un miembro del equipo (el especialista en marketing o en educacin, generalmente) organiza unos grupos de visitantes provenientes del exterior (amigos del museo, profesores, personas expresamente seleccionadas o no) para realizar un test que consiste en "pasearlos .. a travs de los planos y los textos del proyecto para que identifiquen fallos y lagunas en los que se puede haber incurrido. Si se trata de reinstalar las salas permanentes del museo quiz se prefiera emplear tambin a un evaluador profesional venido desde fuera, 3,3.1.3,6. Montaje e instalacin. El proyecto de diseo final, as como el paquete de textos y guiones ya pueden pasar a produccin, Muy pocos museos pueden producir ellos mismos las exposiciones, por lo tanto, lo ms normal es que se haga una oferta a contratistas externos sobre todo el paquete o sobre una parte del mismo. El proceso de seleccin de la empresa contratista debe hacerse por el departamento de administracin o de compras. con la intervencin del departamento de exposiciones, de acuerdo con los procedimientos usuales establecidos. El museo no debe optar sistemticamente en una licitacin por la puja ms baja, puesto que la realizacin de exposiciories exige siempre un trabajo intensivo, hecho a la medida del cliente y frecuentemente una puja baja slo indica una falta de experiencia en relacin al nivel de calidad que el museo persigue, Mientras dura el montaje e instalacin de la exposicin, el equipo de trabajo se dedica a tareas de control de calidad procurando que nada escape a su supervisin, ni que el presupuesto ni el calendario se sobrepasen, Al departamento de exposiciones, por su experiencia, le corresponde liderar estos procesos, sin embargo, los dems miembros del equipo no deben que, dar al margen y deben contribuir tambin a esta funcin supervisora. Debido a las especiales medidas de seguridad que todo trabajo en un museo impone han de explictarse claramente a los contratistas de fuera las directrices al respecto, La British Museums Association, por ejemplo, ha publicado una excelente gua sobre estas cuestiones: Museurns Association guidelines on security when using outside contractors .. (MlIsewn Yearbook, 19951996, Londres, 1995, pp. 35-36). ' 3.3.1.3.7. La vigilia de la apertura, El monttiJi"ih6 :sido realizado, el polvo barrido y los empleados de las empresas contratadas han abandonado el museo; ya solo queda instalar los objetos. Antes de 'dar el visto bueno al montaje e instalacin de la exposicin el coordinador del equipo, el jefe de exposiciones y el responsable de administracin tienen la obligacin de

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DE GESTrN

DE MUSEOS

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! CMOSE GESTIONAN LOS MUSEOS?

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nacer un recorrido detallado por el escenario de la ex:posicin para detectar las posibles deficiencias en que pueda haberse incurrido y redactar una lista de las mismas. La correccin de estas deficiencias debe correr a cargo del contratista. pero para obviar problemas de interpretacin sobre 10 que sucede es preciso negociar y separar claramente 10 que son fallos del contratista y lo que responde a cambios de ltima hora impuestos desde el museo, y asumiendo las responsabilidades de cada cual, proceder a resolverlos. Una vez el esce nario est a punto, ya se pueden instalar los objetos a exponer, los elementos audiovisuales y los ltimos rtulos. Si estuviramos en un mundo ideal deberta haber tiempo an para realizar algunos tests con visitantes seleccionados con el objeto de realizar los ltimos ajustes. Acto seguido la exposicin puede abrirse al pblico, ],3,1.3,8. Evaluacin. Al equipo que ha trabajado en la exposicin an le queda una tarea ms que realizar: evaluar el proceso entero de la exposicin, Es de crucial importancia mirar hacia atrs y contemplar cmo ha ido todo el proceso de desarrollo de la exposicin para poder identificar les aspectos de este proceso que han funcionado bien y por qu, y los cambios que hay que considerar para mejorar otros aspectos con vistas a un nuevo proyecto futuro, Asimismo debe realizarse una evaluacin general sobre el impacto de la exposicin en el visitante. Este tipo de evaluacin a partir de la experiencia del visitante es ms efectiva si se contrasta con el proyecto base original, puesto que interesa saber si realmente la exposicin comunica lo que se pretenda, Los resultados de esta evaluacin' deben ser trasladados ni director y al departamento de exposiciones, los cuales, con la experiencia acumulada, van completando la informacin necesaria para redactar un manual sobre pr6cdimientos de exposicin para uso del museo, Este manual puede transformarse en un documento vital para mejorar la creatividad de los equipos de trabajo de futuras exposiciones, 3,3,2, In terpretacin

De forma parecida al otras reas de actividad del museo, la interpreta; cin precisa de una pbl{tica que exprese los planteamientos que hace el : museo acerca de la interpretacin o comunicacin. Por ejemplo, hay mu- , , seos de arte que establecen que lo mejor es "dejar que las obras de arte' hablen por s mismas, ~onsecuentemente, slo ponen junto a las obras expuestas un pequeo r~ulo explicativo, Otros, en cambio, adoptan el enfoque contrario, ya que su:~losofa es "cuanto ms sepa el visitante acerca de cada obra, ms provecho sacar de la visita. Y aun, algunos museos tienen puestas ciertas salas bajo] el punto de vista del arte por el arte y otras, en cambio, se presentan prci6usamente interpretadas. Entre los museos de ciencia e industria es habt~1 que algunos se decanten por la idea de que en cada tema debe propclarse de alguna manera el que se puedan manipular los objetos .., mientras qti~ en otros museos predomina un enfoque ms contextual, guardndose los '9bjetos en unas vitrinas que incluyen explicaciones abundantes en forma de ;textos y grficos. La poltica de interpretacin proporciona un marco til p~ra uso del personal del museo responsable de las mltiples-formas de COTh1niCacin con el pblico. 3.3.2.1. Orientacin ~ , I al visitante.

La orientacin mente,

que muchos

museos

no valoran

suficiente-

se realiza en d~S p\ianos:

_ ORIE!"TACIN F1SICAj informa acerca de los lugares en los que el visitante se encuentra, acerca de los servicios que pone a su disposici6n el museo, y sobre qu puedel hacer y ver, cmo encontrarlo, y en qu lenguas, _ ORIENTACIN INTELECTUAL: clarifica el contenido del museo y la forma de visitarlo, de manera qUf el visitante pueda escoger de manera informada el recorrido que ms le puede interesar. Por ejemplo, va a seguir la ruta prescrita por todas las salAs, o preferir un recorrido ms corto y selectivo? Hay salas organizadas para una visita famUiar?, o puede centrarse la visita en unos pocos temas qub estn tratados en profundidad?
. '1

El trmino interpretacin" se usa para describir las distintas maneras en que el musco se comunica con el pblico acerca de las colecciones y de las actividades de investigacin. Este trrni no puede inducir a error puesto que sugiere que el lenguaje de los objetos es algo extrao y poco comprensible y por lo tanto precisa de una traduccin. Ello significara que estamos ante una forma de comunicacin de yn solo sentido cuando los museos del siglo XXI se obligan a comprometerse a una comunicacin de ida y vuelta entre la institucin y el pblico. No obstante, "interpretacin es el trmino ms generalizado para referirse 11 mediacin entre museo y pblico y a l hay que atenerse. Interpretacin incluye: orientacin (3,3,2,J); rtulos y textos (3,3.2.2); provisin de inforrnacin

(3.3.2.3).

Tanto las encuestas co~o el sentido comn indican que el visitante que pasa parte de su tiempo er el museo perdido, buscando los lavabos o indagando sobre 10 que se ofrece en las distintas salas, acaba descorazonado y con un sentimiento negati~o que lo desanima a repetir la visita, En cambio,' una informacin puntual ){ clara desde el primer momento sobre los servicios -gul1rdarropa, restaurante, tiendas, zonas de descanso. lavabos, botiqU!,\, uso de sillas de rueda~-, y-sobre la funcin de los vigilantes y del perserial de informacin, ayuda al visitante, sobre todo a aquellos que se acercan por primera vez al mus:eo, a sentirse como en casa. No slo la cantidad de informacin sino tambin la calidad de la misma tiene un eFecto positivo sobre los visitantes. Si el visitante no es informado desde el inicio de su visita '~ue tiene a disposicin un a confortable cafetera, seguramente no podr org1nizar su tiempo para dedicarle un rato ms tarde. Y si no se le informa della oferta completa del museo, ni salir quiz penI

MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

COMO

SE CESTIONAN

LOS MUSEOS?

sar que ya est todo hecho, en vez de pensar que hay que volver, pues queda mucho por very hacer. Cuando la gestin de un museo toma conciencia de la importancia de la orientacin para mejorar la calidad de la visita se plantean distintas posibilidades: Si no hay espacio suficiente en el vestbulo del museo, hay que con .; siderar la oportunidad, de colgar psters o instalar paneles en el exterior, para guiar al pblico desde el primer instante. .:.... Sacar el mximo partido a las distintas formas de comunicacin: sealizacin, instalacin de puntos de informacin interactivos, distribucin de folletos y mapas, etc. - Desarrollar un sistema de orientacin completo que integre formas y procedimientos de comunicacin distintos; que empiece, por ejemplo, en el exterior y que gue mediante sealizacin direccional a travs de los espacios pblicos del museo, asociada a informacin ofrecida sobre papel y a travs de medios audiovisuales. - Formar a todo el personal que est en contacto con el visitante sobre la importancia de la orientacin y sobre IC!- necesidad d.e comunicar los problemas que se detectan al respecto, para poderlos resolver cuanto antes. 3.3.2.2, Rtulos y textos

inicial de los contenidos que correspondan. Seguidamente el departamento de educacin revis a los textos desde la perspectiva del visitante y finalmente el departamento de publicaciones hace las correcciones pertinentes para que los textos puedan reproducirse, El conservador da el visto bueno final,

Nuevos montajes expositivos en la Tate Gallery y el papel de la interpretacin

Un conservador describa la Importancia del contenido grfico de' una exposicin con las palabras siguientes: los textos son la infantera en las batallas que se libran en los museos. Efectivamente, en muchos museos [a realiza. cin de textos desencadena verdaderas batallas. Cada-museo tiene sus procedimientos,r su forma de entender el papel que desempea, el lenguaje escrito en una exposcn, En cualquier caso, sin embargo, debe tenerse en cuenta: dencia, la denominacin o temtica de cada sala: el tamao de los letreros o paneles; el tipo de informacin a proporcionar (fecha, artistalinvenor, nmero de registro, descripcin, uso, etc.): el tono en que se redacta (autoritario, socrtico, objetivo); el estilo en que se redacta (llano, tcnico ... ). a los proced~ientos es obligado considerar.

proce-

En relacin

- el nmero de palabras; ......;la fuente, tamao y color; ,;_ el emplazamiento; tenidos. las normas sobre redaccin y revisin

y sobre

aprobacin

de Jos con-

El proceso de produccin de textos para una exposicin arranca del conservador responsable de una sala o temtica, que hace una redaccin

Hacia finales de los aos ochenta slo poda verse aproximadamenle una quinta parte de la coleccin de la Tale Gatlery, Para cambiar esta situacin, Nicholas Serota, nombrado director en 1988, instituy una lnea de actuacin nueva basada en sacar a la luz:cada ao una parte de la coleccin permanente y cambiar al mismo liempo el recorrido.' con el fin de presentar una secuencia cronolgica continua de muestras del arte desde el siglo XVI al, xx, donde antes haba dos secuencias paralelas lijas. una de arte del pasado de las Islas Britnicas y otra de arte internacional moderno. EslOScambios, que tenan una periodicidad anual, recibieron la denominacin deNuevos Montajes Expositivos, y la Tate tuvo la suerte de e,ncontrar en British Petroleum un importante y leal patro cinador de todo ello. Estos Nuevos Montajes no slo permilieron sacar obra de los almacenes sino que adems facilitaron a lOSconservadores la posibilidad de crear montajes temauccs que rompan con cohceptos y prcticas tradicionales, Todo ello sig~i!ic una bocanada de aire fresco en lo que respecta a las posibilidades de mterpretacn: por primera vez la Tate dispona de 'salas significadas por un ttulo, que incluan sobre la pared textos de unas 200 palabras que daban cuenta de lo que se iba a contemplar, Cada obra, adems, se acompa de una cartela explicativa de unas t tzpataoras. Hay que decir que, tanto el cambio en la potitica exposiliva como la ntroduccin de textos, levantaron una considerable oposicin por parte de alguf'lOS ccoservadores. Como jefe de Educacin de la Tate durante los aos ochenta haba urgido sin xito la adopcin de tales dispositivos ntarpretatlvos, hasta que en 1987 present ante la Conferencia de Londres de la Asociacin de Historiadores de Arte una ponencia titulada "Los conservadores y el mito de la obra de arte evidente en s misma.. para hacer pblicas mis ideas. Cuando un ao despus lleg el nuevo crector, al fin extos y cartelas pudieron iostalarse, aunque al pnncipio slo algunas obras fueron explicadas. Hoy dia la Tale es inconcebible sin estos cortos textos destinados al pblico, que, como revel un estudio de pblico de 1994, agradece y aprecia en alto grado. Pero es importante resear cmo el mismo estudio puso de manifiesto que la gente an pedia ms informacin, Esta demanda en parte ha sido satisfecha con la introduccin de Tatelnform, la gua sonora que permite al visitanle individual obtener infocmacin concreta sobre las' obras expuestas sealadas expresamente, Textos en pared~s: 'carteias y guia sonora complementan un aparato interpretalivo bastante amplio dirigido a los adultos. que ya empez a desarrollarse durante los aos setenta, y que comprende un programa diario de visitas guiadas, conferencias tambin cada dia, programas de vdeo y cine sobre artistas y obras, ciclos de conferencias sobre temas especficos, seminarios, cursos, y una exten-

MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS sa gama de pUblicaciones de varios lipos. Por SUparte, las escuelas y la genle joven disponen de programas propios, Desde 1993 la responsabilidad sobre todas esas cosas se ha dividido entre el departamento de educacin de la Tale y Una nuev; seccin de inlerp etacin situada en r el dep;rtamenlo de cornu niC;cin. Hasta el presente rar seccin consisle en una sola persona, el autor de este articulo, quien tiene bajo su responsabilidad el crear y editar lodo el matarial escrito y grabado acerca de la coleccin, exceplo los catlogos o los productos destinados a exposiciones espeCiales, con destino al pblico en general. La seccin de interpretacin aconseja y ayuda a los conselVadores a comunicarse con el gran pblico, por lo,Que el trabaje en equipo se ve facilitado a la hora de proporcionar informacin al pblico. En la vertienle creativa, la seccin es responsable de la redaccin de gu. as para acompaar las prinCipales exposiciones que el museo organiza y es autora del "libro" de la Tale, su Iffuslraled Companion. Asimismo forma y supervisa el trabajo de los guias voluntarios. La seccin de inferpretacin es la encargada adems de contactar directamente con el pblico y con los medios de comunicacin, aspecto Sle patlicular_ mente importan le para un museo financiado por el Estado, Que Como museo de arte contemporneo ha de realizar propuestas extremosas y arriesgadas, tal como exige el panorama artstico de nuestro liempo, y ha de bregar a menudo Con la histrica respuesta de los medios y de p;rte del pblico a algunas de las mismas.

I
CMO) SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

121

mismo explorar la coleccih entera y consultar los catlogos mediante CDROM instalados en cmaras de estudio especiales situadas en cada piso. - La BIBLTOTECA: puede estar abierta siempre o a ciertas horas o quiz haga falta para acceder a la [misma una cita previa. TERMfNALES DE ORDENADOR Y TERMINALES MULTIMEDIA: se estn empezando a instalar en las salaS! o cerca de las mismas para proporcionar informacin contextua], o accesR a fichas de! catlogo especficas, e incluso pueden ofrecer ejercicios de simulacfon y juegos para explicar procesos, conceptos y principios. ,

3.3.2.3.

Provisin

de informacin

Vivimos en la era de la informacin, 10 que para los museos significa, y las encuestas Jo corroboran, que su pblico tiene un insaciable deseo de informacin. La provisin de informacin puede hacerse a travs de diversos canales, entre los cuales se incluyen:
I

GUlAS SONO,RAS: antes se usaban para realizar el recorrido por las exposiciones temporales, p:+o hoy da se utilza~ a menudo para explicar las colecciones perrnanentee, Ello es consecuenera del desarrollo de la recnologa digital que permit~ al visitante, mientras pasea tranquilamente, escoger aquellas obras u objetos de su inters y obtener la informacin oportuna. Las guas sonorar ya no tienen por qu someter al visitante al yugo de un recorrido establecido. El visitante ya no tiene que pararse para leer cada rtulo ni estar con:~lnuamen[e yendo hacia adelante y hacia atrs o hacia arriba y hacia abajo p'ara leer kis paneles escritos. Con las guas Sonoras digitales se reduce la fatiga de la visita y se evita la formacin de colas ante determinados puntos ddl recorrido. La Nacional Gallery de Londres fue el primer museo que propprcion informacin, mediante este sistema, sobre cada cuadro'Ha las sala,s del piso principal. Los contenidos y el tono de las guas sonoras es muy d,iferente, reflejando as las diferentes filosofas de los museos acerca de la irferpretacin. VISITAS GUIADAS, CONWENCIAS y DEMOSTRACIONES: debido a la calidad que puede ofrecerse, para muchos visitantes stos siguen siendo los medios de comunicacin preferidos: mayora de los museos ofrecen un programa de visitas guiadas y de ~bnferencias a cargo de personas vinculadas al museo, voluntarios, conserva~ores o conferenciantes trados expresamente de fuera. En los museos' de:pistoria, ciencias o en los museos para nios pueden encontrarse demostradores e intrpretes que con su actuacin ayudan a hacer comprensible lo xpuesto,

ILa

_:_ El MOSTRADOR DE fNFORMACTON: es la primera Iriea de informacin, El personal o los voluntarios a su cargo han de, estar preparados para responder a preguntas que van desde dnde se coge el autobs hasta dnd~ encontrar talo cual pintura. El Art Institute de ChicagO,ha puesto mostradores en diversos puntos del reconido por las salas, as como en las entradas al museo. - El PERSONAL DE INFORMACIN: en la Tate GalJery de Londres deambulan por las sajas unos guas de ZOna preprados para responder a las preguntas de Jos visitantes y discutir con elfos aspectos del museo. En los museos de Glasgow los vigilantes se han formado para poder dar informacin puntual a los visitantes y de esta manera han mejorado el nivel de su puesto de traoajo.
CENTROS DE INFORMACIN: se estn desarrollando en algunos museos para proporcionar a los vistantes una informacin abUndante y a fondo sobre los contenidos del museo, Por ejemplo, en la Nationlll GalJery de Londres y en su hom6nima de Woshington, las Microgalleries ofrecen la oportunid:d de explorar toda I coleccin medinte CD-ROM y de planiFicar una ruta de visito personalizad:, En el Seattle Art Museurn el visitante puede as-

3.3,2,4.

Idiomas

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Los idiomas en que prop rconar la comunicacin, as como la provisin de medios para los visit~~tes ciegos y sordos constituyen dos consideraciones importantes de la poVtica de interpretacin. En un mundo globalizado los museos han de atender a los idiomas hablados por la comunidad, Sean oficiales o no, y a los de los principales grupos de turistas. Cuando e~isten dos idiomas oficiales, los museos provinciales y nacionales generil:mente' proporcionan toda la informacin en ambas lenguas. En las regiO~eS y ciudades culturalmente diversas pero con un solo idioma oficial, el museo debera proporcionar folletos, gufas, paneles informativos y seali: ,acin direccional en los principales idiomas mincrtaros. Los textos de lad exposiciones pueden reproducirse en hojas y repartirse en distintos idio'ras, sin olvidar una versi~n, en tamao de

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letra grande para los visitantes con problemas de visin. De forma parecida, el museo debera poner a disposicin un miembro del personal de informacin capaz de comunicarse en las principales lenguas de la comunidad. El turismo crece tan rpidamente que los museos que pretenden atraer a una proporcin considerable de las visitas de extranjeros a la ciudad o regin deben ser capaces de proporcionar servicios, al menos, en cuatro o cinco idiomas. Paneles de orientacin, mapas y folletos informativos, cuando menos, deben proporcionarse traducidos en esos cuatro o cinco idiomas, sin olvidar que los textos principales de las exposiciones, la gua del museo y los catlogos tambin puedan encontrarse a la venta en distintos idiomas, y puedan ser asimismo consultados en los mostradores de riforrnacn y en las reas de estudio y de descanso. La Fundaci Mir de Barcelona, por ejemplo, proporciona todo tipo de informacin en cuatro idiomas, as como las visitas guiadas, segn demanda. Es muy importante que las vsitas guiadas puedan ofrecerse en diversos idiomas, adems de atender a grupos especiales como los ciegos. Las nuevas guas sonoras descritas en el subapartado 3.3.2.3 pueden fcilmente prepararse para dar respuesta a las necesidades de los sordos, aparte de que pueden ofrecerse en distintos idiomas. La oferta de visitas guiadas en lenguas asiticas y en ruso empieza a sentirse hoy da como una necesidad si se quiere incrementar la presencia en los museos de los turistas extranjeros, 3.3.2.5. Gestin de la informacin

del Departamento de Educacin hace de catalizador entre las obras de arte del museo y el pblico visitarue, sea joven o viejo, sea de la ciudad o de otros lugares. Para realizar tal misin es crucial tener una gran pasin por comprender los objetos artisticos en tamo que incorporan calidad esttica, cultura e historia. A travs de distintos programas y mediante la enseanza, el Departamento de Educacin se esfuerza por fomentar [ena percepcin no elitista del arte y el mseo, fortaleciendo el compromiso del mseo con la comunidad, y facilitando el acceso al mismo de la mayor audiencia

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posible.

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Al llevar a cabo su misin es importante que los educadores recuerden que los museos trabajan mucho mejor en un ambiente educativo informal que si se comportan demasiado rtgidarnenre, y que la formacin no reglada obtiene mejores resultados con el aprendizaje afectivo, el cual da lugar a cambios de actitud ms apreciables y a mayores saltos cualitativos en 'los horizontes de inters del sujeto, que la simple transmisin de informaci6n. 3,3.3.1. Servicios para las escuelas

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La gestin centralizada de los servicios de interpretacin de los museos an no es habitual- en los museos. L,05mostradores de informacin se acostumbran a gestionar por el personal del departamento de atencin al visitante, tnierUJili'sque las visitas guiadas y las actividades tipo conferencias o jornadas se organizan a travs del departamento de educacin; textos, guas sonoras y producciones multimedia, 'por su parte, recaen en distintos departamentos. Debera haber un departamento especfico dedicado a la interpretacin, o es' mejor que diversos departamentos se vayan involucrando en las tareas de comunicacin del museo? Ya' que cada departamento tiene cosas que comunicar al pblico, parece sensato crear un equipo interdepartamental de interpretacin dedicado a llevar a cabo la,poltica de interpretacin del museo, y capaz de coordinar eficazmente el creciente nmero de iniciativas de comunicacin que nece5adamente aparecen en un contexto musestco caracterizado por la creativldady la voluntad de servicio al pblico. 3.3,3.
Educacin

Los grupos escolares constituyen entre ~I 20)' el 25 % de la audiencia de los museos. Al presentar los museos a la gente ms joven, los servicios que los atienden realizan una contribucin muy valiosa a la sociedad y al sistema educativo. Hay un nfasis creciente en relacionar [as visitas a los museos con los currculos escolares y con los objetivos didcticos de los centros educativos. Los educadores de los museos cada da trabajan ms eo contacto con los profesores y los pedagogos para adaptar sus programas a las necesidades de las escuelas. Las herramientas que utilizan son las siguientes, entre otras:
_ COM1TS ASESORES: educadores de museo trabajan conjuntamente con profesores y con miembros representativos de la comunidad en comits especficos con el fn de que sesiones, talleres y dems ofertas educativas del museo sean las adecuadas y respondan a las necesidades de los escolares, _ CENTROS DE RECURSOS PARA PROFESORES: algunos museos establecen centros en los que los profesores pueden recoger material prestado para preparar en las clases las visitas de los alumnos al museo y dems actividades. Estos centros tambin realizan sesiones y talleres de formacin acerca del uso del museo, destinados a los profesores, , _ GRUPOS ASESORES DE lA JUVENTUD: estudiantes voluntarios y en prcticas en el museo pueden realizar un papel.inestimable. al poner en contacto al museo con la realidad de la juventud. .,';,'" ,;' , _ INTERNET: conectando los museos a la red Internet se facilita la mutua relacin entre las instituciones y con las escuelas. Los estudi"ntes acceden a las colecciones musesticas y a la informacin sobre las mismas desde la misma clase.

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Los museos estn hoy da redefiniendo su funcin como instituciones educativas: el tradicional departamento de educacin sigue siendo el principal impulsor y el mejor conocedor de la funcin educativa en el museo. Cuando se entra en el departamento de educacin del Cleveland Museum of Art se puede, leer sobre la pared la siguiente, declaracin sobre su misin:

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La mayorla de los museos acuden al voluntariado para desarrollar proo-ramas de visitas y actividades escolares en los museos, de manera que el personal del departamento de educacin puede concentrarse en la programacin y gestin de tales programas, en la fonnacin de los monitores y en la evaluacin de los resultados. No hay duda de que los voluntarios constituyen un capital extraordinario para los museos, el problema es, sin embargo, en muchas ocasiones atraer voluntarios que sean capaces de responder a los intereses de una poblacin muy diversa, especialmente la que proviene de las escuelas de las grandes ciudades, Por ello los departamentos de educacin de los museos cada vez tienden ms a trabajar Con comits asesores enraizados en la comunidad con el fin de desarrollar estrategias para hacer frente a ese reto, Para cubrir los costes de los programas escolares los museos acostumbran a establecer convenios con las autoridades educativas o con las mismas escuelas, que fijan unas contribuciones anuales por los servicios prestados. En ocasiones han de cargar a los estudiantes con aportaciones cuyo valor vara en funcin de los programas. Hay museos que ofrecen los programas gratuitamente a cambio de detenninadas subvenciones que reciben de la Administracin. Las colaboraciones con el sector privado para ofrecer servicios a bajo precio a las escuelas es otro de las opciones que se estn desarrollando, sobre todo en reas de bajo poder adquisitivo. 3,3,3.2. Actividades educativas para el pblico

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tintos estudios que los que participan en actividades culturales con la familia siendo , hay muchas posibilidades de que sigan hacridolo una vez son aduljos, Hoy da los departamentos de educacin de los museos estn llegando una audiencia fami1ia~ muy extensa gracias a la instalacin de salas especiales que soportan una:norrne variedad de exposiciones y de actividades, que incluyen la manipulacin de objetos, y que se ofrecen los das laborables para los grupos escolares y los fines de semana para los grupos familiares. Como ejemplos de p~ogramas de este tipo se podra citar: la Discovery Room del Royal Onta~io en Taranta, el Centro de Educacin para las Famflias del Art Institute:?e Chicago y el Clic de los nios del Museu de 'la Ciencia de Barcelona. ' Los costes de actividades educativas para todo el pblico se cubren o mediante el' de tickets a los participantes, o gracias a sub,~ venciones especficas entes de la Administracin o de fundaciones privadas, aunque no' inusual encontrar actividades patrocinadas por .el sector privado.

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Los museos ofrecen una formacin no reglada para el tiempo libre, de contenido vocacionaL El objetivo es EavoreceLlln ..aprelJ4zaje afectivo, no cognitivo, por 10 tanto, 1 c)S-program as han de Qrientarse a!_c;mbio-cf;-actitu_ ' des y a elevar Jos niveles de inte'Cs_9.~l.Qs.temas que se plantean. E[Josig:i'ftcaque 'los programas establecidos han de' resp'onder a los intereses y habilidades de la gente y que por lo tanto han de ser muy variados: talleres, cursos, conferencias, sesiones de cine, conciertos, actividades para' toda la familia, visitas guiadas, seminarios, simposios, etc. La mayor prte de estas actividades han sido programadas con antelnci6n y publicitadas, y para asistir a las mismas hace falta sacar una entrada; otras, en cambio, se realizan por sorpresa en las mismas Salas del museo. La National Portrat GalJery de Londres ha encargndo una serie de producciones teatrales basadas en cuadros de las salas, COn el fin de "darles vida, eso es, de representarlos en la misma sala de forma casi inopinada. En los museos de ciencia de Estados Unidos y del Reino Unido funciomuy popular, aparte de muy inusual, consistente en que Jos nios participan de actividades en el museo que duran toda la noche y que conllevan dormir en las mismas salas, y acaban con la toma de! desayuno por la maana en la cfetera del museo.

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de Gav: ciencia y aventura al alcance de lodos

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Las familias con nios pequeos buscan con 'particular ahrnco oportunidades educativas para sus hijos cerca de casa. ste es un segmento de poblacin que deber crecer en los prximos aos, Es muy importante para
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COMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

Este proyecto de revalorizacin del patrimonio arqueolgico I~al fue concebido desde sus inicios de modo inlegral, de manera que el impulso de la vertiente cientfica e investigadora del yacimiento no menoscabase, sino al contrario, su difusin entre los pblicos ms amplios, y al mismo tiempo se preservase para el futuro. Para luchar contra la disyuntiva entre preservacin y difusin se iniciaron actuaciones preventivas como la instalacin de termohidrgrafos que permitiesen comparar temperatura y humedad en los espacios visitables y en otros no visitables. Paralelamente, bajo la direccin de un equipo de ingenieros de minas de la Universidad Politcnica de Catalunya se iniciaron otras actuaciones tendentes a conservar las frgiles eslructuras excavadas. En 1997 visitaron las minas algo ms de 15,000 perscnes.je que supuso la prctica saturacin de visitantes durante los das y meses del curso escolar; por el contrario, durante los meses de verano y durante las vacaciones de invierno la pauta de visitas acostumbra a presentar unas cifras sensiblemente ms bajas, por lo que se abre la posibilidad de que pblico turista y visitantes individuales lengan la oportunidad, durante ciertas semanas al ao, de visitar las 'minas sin lener que reservar fa visita con antelacin. Sin duda fas visitas escolares' son mayoritarias, hasta un 70 por ciento del total, por ello las actividades pedaggicas tienen prioridad sobre otros programas de difusin durante los das de clase, articulndose en tres grupos de edad: de 6 a 12 aos, de 12 a 16 aos y de 16 a 18 aos. Las visitas familiares y fas de grupos no escolares, as como las visitas individuales, tienen su cportunldad durante los fines de semana sobre todo. Durante los fines de semana impera la visita llamada de aventura", que aade al circuito convencional un recorrido guiado por intrincadas galeras de difcil acceso. Junto a este producto estrella, los fines de semana contemplan para el pblico adullo ms sensibilizado' ciclos de conferencias y talleres de talla de Slex o de metalUrgia prehistrica. En las visitas convencionales el nmero mximo de personas por tumo es de siete, cosa que, para entretener creativamente el tiempo de espera, ha aconsejado al museo a mantener diariamente una interesante oferta paralela de talleres pedaggicos y recorridos en superlicie, que incluyen la visita a una cabaa neoltica reconstruida y a una galera minera hoy a cielo abierto. En el caso de las visitas de aventura", el _grupo no puede superar los cuatro componentes, que adems han de vest!rJ:e adecuadamente con mono y casco protector provisto de linterna autnoma. S610 se recomienda este tipo de visita a jvenes ,.yadultos. '
\ I El pblico de las minas proviene fundamentalmente del rea metropolitana de 8ar", celona, con un potencial de casi cuatro millones de individuos. La idea es, sin embargo, por, coherencia con los objelivos del proyecto, ampliar la procedencia qe los visitantes, -posicionndose como hito en los circuitos y rutas tursticas culturales por Catalua y producir ofertas que !leguen a muchas partes del pas, sobre todo a base de suscribir convenios de visitas conjuntas con distintos parques arqueolgicos, como por ejemplo con la CiutadeUa Ibrica de Calafeff, situado a unos 40 kilmetros ms al sur, y ofrecer. paquetes esp~cial9s a las casas de colonias de verano de nios y jvenes, y a otras organizaciones de ocio y tiempo libre. Con eflo se busca tambin equilibrar el nmero de visitantes' a.lo largo de todos los dias de la semana y de los doce meses del ao, y entrar ms a fondo en los grupos de visitanles adultos, en familia, e individuales o en pareja.

Las actividades

de extensin

son muy

importantes

para un museo,

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embargo, comportan un gran esfuerzo y un cierto riesgo, El papel de la gestin en estos caSOS es particularmente importante tanto para facilitar la pene. tracin del museo en ambientes poco trillados como para prever las canse. cuencias de emprender tales actividades nuevas. Los fracasos que pueden dar. se con este tipo de tentativas pueden tener graves consecuencias para la institucin, por lo que un buen liderazgo es una condicin inherente a este tipo de actividades. El personal que realiza actividades de extensin precisa de objetivos cuantificables y realistas tanto como de un sentido de la misin muy alto, Un ejemplo tpico de este tipo de programas seria el desarrollo de una estrategia dirigida a abrir el museo a sectores dela comunidad que normalmente no son usuarios, habituales del mismo por razones culturales o socioeconmicas. Este tipo de programas no pueden obtener resultados significativos en pocos das. El xito slo llega si el program<l ha sido planificado para ser desarrollado de forma gradual durante un perodo de al menos cinco aos, sobre .la base de actividades que efectivamente respondan a los intereses y necesidades del grupo al que van dirigidas. En Estados Unidos tuvo una gran repercusin programa del American Chidren's Museum que enviaba furgonetas a determinados barrios alejados del centro para recoger a los nios y llevarlos al museo donde realizaban distintas activida-

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des ldico-educativas y luego los devolva a casa, El futuro de los museos depende en gran medida de los programas de extensin: hay que abrir el museo a la comunidad entero, a los barrios y a tos escenarios ms diversos; hacer que aparezca en las pantallas de los televisores y en Internet, para que no se... ajeno a todos aquellos que' por razones educativas, econmicas o sociales an no se les ha pasado por la cabeza atravesar.sus puertas,

Forjar seas de identidad y llevar la educacin a lodos: el caso de los museos comunitarios en Mxico por MONTSERAAT GAU BOADEUA

Por extensin entendemos tanto los programas que el museo ofrece fuera de las instalaciones como las actividades diseadas para nuevas audiencias, sea dentro del museo o fuera.

El Museo' Nacional de Antropologa de Mxico se encuentra entre los museos mejor considerados del mundo, Construido en los aos sesenta, responde a una larga y valiosa tradicin musestica fundada en los postulados, )lrales de la Revolucin: crear una identidad nacional y llevar la educacin a todos IS':iie~canos.La museologa mexicana actual descansa todava en gran medida en los mismos postulados, de ah el carcter tan didctico de nuestros, museos. A pesar de la irrupcin en el panorama actual de nuevos museos, las propuestas museolgicas mexicanas parten de dos instituciones hijas de la Revolucin: el Instituto Nacional de Antropologa e Historia (JNAH~ y la Universidad '" Naccoel.Autnorna de Mexico (UNAM). El INAH, del cual depende el Museo Nacional de

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Ani'OPologa, ha creado y controla algunos de los principales museos nacionales, Adems ha fundado los museos de silio (aledaos a Jas zonas arqueolgicas), los museos regionales (de arqueologa, hisloria y antropologa) y ha llevado a cabo una de las propuestas ms originales: los Museos Escolares y Comunlarios. Estos centros responden a la gran helerogeneidad lnica y cultural del pas; diversidad que COmo es lgico dificulta las poltiCas de in legracin )' la creacin de identidad. Por Museos Comunitarios se enliende espacios aJ[ema!ivos de rescale y preservacin del patrimonio cultural, basados en la vinculacin eslrecna entre COmunidad y.museo, En dichos museos se busca acabar con la visin etnocntrica y centraJista de los grandes museos nacionales; se trata adems de romper con las prcticas mUseolgicas que presentan a la cultura popular o a las minoras lnicas como expresiones del folklore o Como simples Curiosidades etnolgicas, Buscan lambin conlrarreslar la penelracin de la cultura "chatarra~ impuesta por la globalizacin y, siguiendo en esto con la tradicin nacionalista mexicana, poner colo al deterioro de nuestra soberana nacional en el aspecto Cultural . Para ello se involucra a las comunidades en la conformacin del propio museo, elaborando guiones y aportando los objetos del que se van a exhibir, en un proyeclo de autoges1in que coadyuve a la Conservacin palrimonio. En la Universidad Nacional AUlnoma de Mxico las actividades de promocin y difusin de la Cul!ura Son parte de sU programa institucional. El primer rector de la UNAM, el filsofo y escritor Jos Vasconce/os, al formular los principios que la regiran, estableci que paralelamente a las tareas de docencia e investigacin, la Universidad deba lambin asumir el compromiso de la difusin del saber a toda la sociedad. Vasconcelos supo con ello crear un modelo de cultura universitaria que habra de tener una gran repercusin y aleClar de lleno a los museos. El modelo de la UNAM ha generado una red de museos universitarios que se dislinguen por su carcter renovador: adems de llevarse a cabo nuevas propueslas museogrlicas, Se ha roto con, los esquemas centralis!as o de conlrol ideolgico del gobiemo. Enlre los museos de la UNAM podernos citar el Museo Universitario Contempor. neo de Arte, en el que funciona Un Cenlro de Invesligacioi1i~s MuseolgicaS; UNIVEFlSU-M, el museo de las ciencias, y el Museo Universitario del Chopo, primer museo allernativo del pas, localizado en un edificio que antiguamente alberg el Museo de Historia Nalural. Por su carcler de enle aUlnomo, la universidad est en posibilidades de realizar actividades que airas centros culWrales difCilmente pueden permitirse, Por ello las aclivdades de un museo como el Museo Universitario del. Chopo nos permiten enlender ei a'lcance de los museos allemalivos y universitarios de Mxico. El Chopo se deline Como un museo universitario, allernativo y comunitario. Como espacio uni'Jersitario exhibe el CeNO propio de la ;nSlilucn (arte conlemporneo fundamentalmente); sostiene cursos, seminarios y talleres, y presenla la Produccin de maestros y alumnos de Escuela de Artes Plslicas de la UNAM. Como espacio allernalivo el Chopo acoge manifeslaciones del arte que se hace en la calle; arte punk, arte de los coleclivos urbanos, arte femnisla, arle gay, arte contra el SIDA, etc.: sin olvidar que en su Foro se llevan a cabo conCiertos de msica rck desde casi su creacin, siendo semillero de los principales grupos de rock me;.;-icano, En su calidad de museo com<.lni!ario, el Chopo atiende a las necesidades de la pOblacin circundante, especialmente del barrio de Santa Maria la Ribera, donde se ubica, con exposiciones y aelividades surgidas de esta realidad social y urbana. El mejor ejemplo de esta vinculacin es el Taller de Hisforia Oral Que ha acogido la historia del barrio y ha elaborado libros y otras publicaciones Sobre el tema, Si a todo es le abanico de actividades aadimos las dirigidas a la tercera edad y a los distinlos ciclos escolares, nos daremos cuenta del papel pionero del Chopo, al ser el primer museo mexicano en romper con el esquema de mero deposilario de obras de arte y enablar un dilogo permanente Con el usuario.

COMO SE GESTIONAN

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Los MUSEOS?

3.3.5.

Publicaciones

El programa de pJblicaciones de un museo sirve para proporcionar informacin sobre las chlecciones, los servicios y los programas de investi': gacin del museo a un~ audiencia amplia de pblico interesado que quiz' no pueda visitar el rnusec, pero que s puede de esta forma consultar sus publicaciones en bibldtbcas o comprarlas en libreras o quioscos. La gama: de productos puede muy extensa: catlogos de exposiciones, guas,; catlogos de las colecci~nes, libros y juegos para nios inspirados en las: colecciones, paquetes dfdcticos para profesores, folletos, trpticos, posta-i les, psters, grabados, ele. Adems, el museo puede publicar revistas espe-. cialzadas, boletines pa-\' los miembros socios de la institucin y actas de: congresos. J

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Los museos han entrado en la edad de la comunicacin multimedia con' considerable imaginacih y creatividad. Muchos museos ya producen vdeos sobre aspectos de la~ colecciones o sobre determinadas exposiciones, o incluso sobre celebracio.~es y acontecimientos histricos. La tecnologa eD. , ! ROM ha sido usada par~ publicar Jos catlogos de diversos museos del mun- : :; . do, desde la Natlonal Gagery de Washington hasta la colecci6n de arte chino del Palace Museum: de Taipei. Pocos museos tienen] [a capacidad de editar sus propias publicaciones. El alto coste de las publiqaciones de calidad ha llevado a Jos museos a 'buscar acuerdos de colaboradin con el sector privado, por lo que no es Inhabtua] que publiquen sus l{tiros y catlogos en colaboracin con editores universitarios. En pases dorde rige un sistema de museos particularmente dependiente de las admin'straciones pblicas, stas acostumbran a hacer de editores,
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El marketing en los museos est directamente relacionado con el desarrollo de la audiencia. Su objetivo es consolidar una base 'amplia de visitantes y al mismo tie6po contribuir a estrechar las relaciones con los vistarues asiduos. De; lesta manera, el marketing constituye una parte integrante del complejo sistema de comunicacin del museo con el pblico. El marketing es un aliddo fiel de los programas de actividades, aunque en muchas ocasiones depe~da de la divisin de administracin del museo. Muchos museos que disfr6tan de programas de marketing altamente efCaces no disponen en abs!o[uto .de departamentos especficos de marketing; consideran al marketing como un aspecto ms de la polftica de comunicacin del museo, -1 Dondequiera que est :t!:bicada en el organigrama del museo la funcin de comercializaci6n, siem,re interesa al conjunto de la institucin: a los conservadores que se preobupan por la promocin de una exposicin y estn a la espera de recibir rjotcias sobre cifras de asistencia; a Jos vigilantes y dems personal de atencin al visitante, que da la bienvenida a la gente en las mismas puertas del mu4eQ:, ni nl'r~l'In,,1 rI .. ..,~,.,~~~:"' 1 __ ..... " ..... ',1 I

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sabe que un incremento del nmero de colaboradores voluntarios Y socios significa que el museo est calando en la comunidad; y al personal de economa y finanzas que aplaude cuando ve que crece el nmero de visitantes, puesto que ello siempre mejora la situacin financiera del museo. Por todo ello. qu duda cabe que la funcin de comercializacin se realiza mejor a travs de un equipo interdepartamental. especialmente en ocasin de grandes exposiciones. El marketing del museo atiende a los aspectos siguientes: _ identificacin de los mercados presentes y futuros del museo Y consiguiente comunicacin efectiva de mensajes a los mismos; _ exigencia dentro del museo de una mejora continuad;, de los productos y servicios ofrecidos al pblico; _ implementacin de medidas que favorezcan una mayor asistencia de pblico y un incremento de los ingresos porvisitante. 3.3_6.1. Mercados reales y potenciales

diar los datos estadsticos de las visi tas diarias obtenidos mediante la observacin directa Yla realizacin de 'encuestas. _ A continuacin ser preciso comparar lo que sucede con la informacin demogrfica existente sobre los babitantes del rea (a partir de los datos del censo) y con la informacin sobre los turistas que visitan el rea (a partir de los datos de las oficinas de turismo o las cmaras de comercio), as como con los estudios de pblico realizados por los otros museos Ypor las atracciones tursticas deIa misma zona, con e! fin de determinar qu tipo de segmentos estn deficientemente representados por el tipo de visitante real del 'museo. _ A partir de ah, tras sacar conclusiones acerca de la posicin del museo ante el reto de mejorar su audiencia, se debern establecer prioridades de marketing sobre segmentos, de mercado especficos e identificar estrategias para incrementar, las visitas de tales segmentos de mercado. En este momento el proyecto de marketing determina qu tipo de cosas habr que h~cer: anuncios, promociones, actividades de relaciones pblicas, creacin de programas especiales de actividades, etc, Estas actividades pueden ser llevadas a cabo por el personal de! museo -por ejemplo, el departamento de educacin establece nuevos programas de actividades o el departamento de diseo crea unos psters- o por consultOres externos, tipo agencilS de relaciones pblicas o agencias de publicidad. Es importante hacer notar que tales estrategias pueden ir dirigidas tanto a desarrollar mercados poco representados como a mejorar el servicio dado a los segmenros de m'ercado bien representados en el tipo de visitante habitual del museo, Esta deCisin debe tomarla el director del museo Y no el experto en marketing. _ Ahora llega el momento de implementar el plan de marketing. La funcin del experto en marketing es controlar el desarrollo del proyecto, coordinar la realizacin de las tareas previstas segn el calendario Yel presupuesto establecidos, Yatender a los niveles de calidad exigidos, _ At final quedar evaluar los resultados, anotar qu cosas merecen ser corregidas en el f1_turo i producir un manual para orientar mejor los esfuerzos de cara a futuros planes de marketing. 3,3,6.2. Estudios de pblico

La investigacin realizada tanto a escala nacional como internacional sobre consumo Cultural ha demostrado que entre un 27 y un 35 % de la poblacin adulta visita museos, 'La frecuencia de las visitas vara mucho, desde los que hacen ms de diez: visitas al ao a los museos, Y es probable que se conviertan en miembros de asociaciones de apoyo a los mismos, a '. Ilos que slo visitan los museos de manera ocasional. sobre todo cuando van \ 'de turistas. El perfil tpico de un usuario de museo es: nivel educativo Yde renta superior a la media (aunque el factor educacin es mucho ms significativo que el factor renta) y sexo femenino (puesto que las mujeres frecuentan ms los museos que los hombres). En cuanto a la edad, hay diferencias en relacin al tipo de museo: los museos de ciencia y los exploratorios, as como los museos de nios atraen a las familias jvenes, mientras que los museos de arte atraen por un lado a la gente joven sin compromisos familiares ya los adultos de ms de cuarenta y cinco aos, La visita a los museos tiende a decaer a partir de los sesenta aos, aun cuando en este aspecto se esperan cambios, puesto que la esperanza de vida de las poblaciones crece Y los museos cada vez estn ms dispuestos a mejorar las facilidades de acceso y disfrute para la gente mayor y la gente,diSC:lpacitada. Dentro de esos amplios grupos de visitantes reales y de visitantes potenciales existen mercados especficos o segmentos de mercado, es decir, sectores homogneos de poblacin que comparten caracteristiclls comunes de lipo geogrfico, demogrfico, de estilo de vida y de comportamiento social. Mediante una estrategia de marketing el museo puede influir sobre I_ forma en que estos distintos sectores contemplan al museo y, por ende, sobre la posibilidad de materializar una visita.

Los estudios de pblico sirven para obtener informacin actualizada acerca de los visitantes del museo, con el fin de: _ mejorar las prestaciones del rnuseen SU vertiente pblica: _ concentrarse en responder a las necesidades y expectativas del pblico, y obtener resultados directamente relacionados con los intereses del pblico en general y de los visitantes en particular. _ mostrar a las instituciones Y empresas financiadoras del museo ya 1 los patrocinadores, tanto actuales como Iuturos. en qu medida el museo: sirve al pblico y qu sectores del pblico son usuarios del museo,
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SE CESTlONAN LOS MUSEOS?

dMO 133 '. do a los que dirigirse pJa concentrar en los mismos toda la energa necesa-. ria. Tal selecci6n se baskr en diferentes factores que van desde insistir en: los mercados ms aseq'ibles (si el mercado no est saturado es menos cos- " toso y menos arriesgad centrarse en incrementar el nmero de viSitantes' : del tipo de poblacin cLe tradicionalmente atrae el museo), a considerar i qu segmentos hay que:~terider por razones de responsabilidad social (como, ' institucin p~li~a es in:po~tante volcarse e.n l~s segmentos menos se~sibles;, .; al hecho muselstlco), Ha~ CinCOfactores pnnclpales que hay que conslderar : a la hora de seleccionar:{ priorizar segmentos de mercado: ., - el. tamao del segmento y su potencial de crecimiento; - la importancia d~l segmento en relacin a la misin y al mandato, del museo, referido a la 'funcin del museo como institucin pblica- educa-, tva en una sociedad eco'~6mica y culturalmente diversa: - el potencial de u:7 segmento del mercado tar los ingresos por visita,del museo; de contribuir a incremen-

factores demogrficos y de comportamiento socia! y los mtodos cualitativos utilizados para conocer las actitudes, los sentimientos y las motivaciones del visitante. Estas cuestiones Son prticulannente importantes, ya que: - Los museos que se abrirn camino en el futuro sern los que ofrezcan a la sociedad algo que realmente valga la pena, Como muestran las encuestas, la informacin "boca a boca es muy a menudo la que est en el origen de las decisiones de visita del pblico a los museos, por lo que la satisfaccin del visitante sea posiblemente el factor generador de audiencias ms significativo, - Los museos han aumentado su dependencia de Jos ingresos generados por el gasto de los visitantes en su tienda yen su cafetera; y este hecho, conjuntamente Con la intencin de convertir a los visitantes en miembros de las asociaciones de apoyo al museo, est asociado a la obtencin de plena satisfaccin en la visita, El nmero de visitas cuenta mucho hoy en da; as, mientras que los estudios de pblico se utilizan para crear una base de datos sobre los vistanres y para disponer de inform"cin sobre aspectos demogrficos y estilos de vida, los mtodos de acercamiento al vistanre como las entrevistas en las salas, la' observacin directa, y algunos t,,!Jeres Con grupos especficos se u ti. lzan para comprender mejor las motivaciones de la visita, las expectativas de los uSllarios y la calidad de la experiencia disfrutada por el visitante en su paso por el museo, Este tipo de investigacin es especialmente importante para abordar las necesidades de audiencias a las que no se tiene Fcil <:lcceso, como las minoras tnicas o ciertos sectores econmicamente desfavoreci_ dos, ya que estos grupos estn mal r~presentados en los estudios de pblico tradic,ionales, con lo que poco se sabe acerca de sus actitudes, expectativas y exp.efiencias en relacin a los museos. La manera ms efectiva y eficiente de abordar Jos estudios de pblico es desarroliar un programa extenso' de tres a cinco aos de durocin, de los cuales se dedique algunos a la investigacin cuantitativa y el resto a J~ cualitativa. La llave del xito es comprometer en los equipos de trabajo al efecto a representantes de los distintos depart"mentos que trabajan de ~;ra al pblico, con el [in de que todos los que prticipnn en las tareas de evaluacin de las actividades (sea a travs de los programas educativos o a tr<lvs de las respuestas dadas por los visitntes a pelicin) contribuyan a la ebboracin de la base de informacin sobre los visituntes, El museo debe tlsponer de un especialista en evaluacn (a jornada comple o a media jornada segn sea el museo) que se encargue de disear e implementar la investigacin necesaria, o en su caso, debe contratarlo de fuera, para que analice y divulgue Jos resultados de la investigacin realizada por el equipo al efecto, y persuada a los mi.embros del patronato para que emprendan acciones en base a sus recomendaciones. 3,3,6,3. Seleccin de mercados

- la contribucin de un segmento particular del mercado al desarrollo turstico y econmico d~ una Zona; hay un creciente reconocimiento del papel central que juegan los museos a la hora de atraer "turistas culturales de alto poder adquisitivo) y al mismo tiempo incrementar la duracin de In estancia de os-turistas, 1St como el gasto por persona. Adems se valora a los museos en tanto que'tontribuyen a representar para cualquier comunidad un valor simblico s(gnificativo de su calidad de vida, que la hace atractiva para la instalacin de! negocios y de nuevas industrias de serviCios; - los costes asocids al esfuerzo de atraer cada segmento, Estas de~isiones de dJrcter estratgico deben involucrar a la direccin del museo y al patronato:~ partir de las recomendaciones que haga el experto en marketing, en base' los objetivos cuanttati,'Os a alcanzar para cada segmento, en un horizonte temporal de entre tres y cinco aos,

3.3.6.4,

Estrategias

de mrrketing

Hay muchos segmentos de mercado potenc;Jes que un museo puede i!:~ent:<r 8tr;1er. Hbr que seleccionur. por jo (anta, los segmentos de merca.

. Estrategias de marketibg son las distintas acciones que el museo emprende para mejorar su comunicacin Con el pblico}' los servicios que presta, con el objetivo de incrementar las visitas y el gasto de los visitantes. Las estrategias de marketing se dirigen asimismo a mejorar la relacin con el visitante con el fin de que ste se sie~ta bien en el museo y piense repetir la visita o quiz hacerse miembro de algpna de las organizaciones que apoya al museo, El gestor de las <lctividades de marketing no es un profesional que atiende al museo de vez en cuando; al ~ontrario, se trata de un proceso que precisa de un seguimiento continuado e~ el que este gestor ha de trabajar perfectamente coordinado -en una situ~ln ideal formllndo equipo fijo de trabajo--- con el personal .de evaluacin, conllos conservadores y con los encargados de promocin y desarrollo, sin olvidar los servicios de atencin al visitante. Una vez se ha detemlnado la estrategia de marketing glogal pueden existir, al menos, cincuen ta estrategias especificas que desarrollar. por ejemplo: tarifas reducdns para ~raer a grupos famili(lres de la localidad: campa! :1 '

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MUSEOS

CUMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

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con los hoteles de la localidad para atraer turistas en vacaciones; celebracin de actos pblicos por la noche para atraer al segmento de mercado de los solteros; jornadas de estudio para atraer a coleccionistas y eruditos, etc. Para obtener xito en este terreno y desarrollar las estrategias correctas hay que conocer a fondo lo que es el marketing de un museo y estar al da sobre lo que hacen los dems museos y las atracciones tursticas, sus xitos y sus fracasos. Este anlisis comparativo debe hacerse de forma seria, incluyendo entrevistas con el personal de otras instituciones comparables en tamao y oferta. Tambin puede resultar efectivo realizar un estudio de casos especiales que destaquen por sus resultados aun cuando no se trate de instituciones comparables con la propia, con el fin de sacar conclusiones acerca de la manera de aplicar sus mtodos a la propia realidad. Este tipo de anlisis han de ser realizados por expertos, sean de la casa o de fuera, en marketing de museos y en gestin del cambio en las organizaciones, puesto que de otra forma el riesgo a aprender falsas lecciones es alto. ' Las estrategias de marketing deben implementarse de forma metdica, sin olvidar la realizacin de procesos evaluativos tanto cuantitativos como cualitativos. 3.3.7, Atencin al pblico

a de publicidad conjuntamente

dor de admisiones, es el punto clave de demostracin de In actitud del museo con respecto al pblico: el personal de turno tiene la oportunidad de vender .. el museo cada. vez que un visitante pregunta cualquier cosa sobre el ticket de entrada, sobre precios especiales, sobre descuentos y promociones o sobre lo que sea, Crear una imagen positiva del museo en este punto clave, donde a menudo se forman colas y aparece cierta tensin. requiere de una cierta inspi:racin y preparacin, por lo que este empleado en concreto ha de contemplarse como alguien que atiende al visitante y le presta un servicio y no como alguien que simplemente vende rickets maquinalmente. Adems. este personal aun sin querer est recogiendo continuamente informacin de todo tipo acerca del pblico que visita el museo, por lo que si es debidamente preparado podr fcilmente recoger y pasar esta informacin de forma ordenada como parte de su rutina de trabajo.
3.3,7.2.

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Receptividad al servicio del visitante

La atencin al pblico incluye la admisin, los servicios de alquiler, de restauracin y cafetera y la venta de objetos, yen general lo que cae dentro de lo que se denomina comnmente en marketing comoatencin al cliente. Todo ello tiene un erecto positivo en la mejora de la calidad de la oferta del museo, al tiempo, que comunica al pblico la actitud del museo para con sus visitantes. Estos servicios a menudo son gestionados desde el departamento de admnstracn, aunque el personal que los presta, sea a tiempo parcial o a jornd completa, sea asalariado o voluntario, tiene una comunicacin y una r~lacin personal mucho mayor con el pblico que la mayora del resto de la gente del museo. As, su posicin en el museo les hace mejor conocedores que nadie de los deseos y necesidades de 10$ visitantes, aunque ello no obsta para que no precisen de formacin, supervlsin y evaluacin para poder sacar el mejor provecho posble a su trabajo. ' Si los museos pretenden volcarse realmente al pblico deben redefinir el papel del personal que ocupa la primera lnea de choque, transformndolo,de personal administrativo en personal de atencin al pblico, y crear un nuevo entorno de trabajo que contribuya a integrar dicho 'personal con las dems profesiones musesticas.
3,3.7.1.

Guardas y vigilantes, adems de realzarfunclones de seguridad continuamente, han de atender a las necesidades de los visitantes bajo la forma de llamadas de ayuda para mover sillas de ruedas, ayudar a subir escaleras, administrar primeros auxilios, responder a preguntas del tipo cmo se va a.i.a.y atender al guardarropa, El buzn de sugerencias est lleno tanto de opiniones posnivas como negativas con respecto a la actuacin de este personal. Muchas de las malas experiencias ocurridas entre visitantes y personal de vigilancia responden al sentimiento por porte de visitantes de ser especialmente vigilados por razones de edad o por el color de la piel. El origen de estos problemas radica en una [alto. de sensibilidad acerca de la diversidadcultural en el museo, cosa que puede deberse a una falta de preparacin de este persona! que ocupa la primera lnea de contacto con el pblico, Una adecuada preparacin puede mejorar sensiblemente la acogida y aumentar 1<.\ sensacin de receptividad entre el pblico de! museo,
3.3.7.3.

Servicios comerciales

Admisiones

Los vigilantes, la gente de informacin y el expendedor de los tickets de entrada son los empleados del museo con los que primero topa el pblico. El puesto de venta de entradas, o en su caso si la entrada es libre, el mcstra-

Los servicios comerciales que ofrecen Jos museos en tanto que generadores de renta se tratan en el subapartado 3.5.2,1.2; sin embargo, en cuanto que constituyen un importante servicio de atencin al pblico ha de valorarse aqu cmo contribuyen a fortalecer la relacin entre museo Y visitante. Los visitantes valoran dsnnras COS<lS, la calidad y or(ginalidad de los productos que se ponen a la venta, el servicio dado por los dependientes o voluntarios a cargo de las tiendas y, cmo no, la sensacin de que comprando ayudan al museo. Los productos ofrecidos n In venta deberan llevar una pequea tarjeta o etiquet que explicara su relacin con las colecciones del museo y de qu forma la compra del mismo beneficia al museo, De esta forma el museo mismo penetra en las casas de los compradores y el producto comprado permanece como recuerdo de la visita al museo. ' Las tiendas de los museos pueden extender sus servicios a base de:

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MM-IUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

abrir nuevas tiendas en las calles comerciales yen los grandes centros comerciales donde abunde una clientela de cierto nivel econmico y culturai, llevar los productos de marca propios situados fuera de la propia rea de mercado; a las tiendas de otros museos

I
CMGl SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

137

vender sus productos a travs de comercios en la ciudad; vender por catlogo direct<lmente o a travs de terceros, sean stos otros museos o empresas de Venta por catlogo establecidas con las que pueda establecerse una complementariedad; - vender Internet.
3,3,7.4.

tiendas, t~ne la o?Ortunid~d de dar ~n ser;icio a los visitantes del museo y de ccmumcarse dlrectameTte con ellos. Es Importante que conozcan que su trabajo es servir al Pblicoiyisitanre, no servir comida a gente. Esto significa que han de estar fonnadOSIY ser supervisados y evaluados peridicamente, sean empleados propios o de subcontratistas, 3.3.7.6. La atencin (JIpJlico de todo el person;t como responsabilidad

a travs

de tiendas

ubicdas

en la World Wide Web de

Alquiler de instalaciones

El alquiler de instalaciones de! mUSeo para la celebraci6n de actos, Fiestas y reuniones es una manera de acercarse a pblicos potenciales y a posibles patrocinadores, Cuando un nio celebra su cumpleaos en un aula del museo est concediendo al museo la categora de sitio especial de su vida, y al mismo tiempo introduciendo dentro del museo a unos invitados que quiz sea la primera vez que lo haga'n. Las reuniones, recepciones y conferen_ cias Polticns, profesionales y de negocios contribuyen a introducir al museo en el tejido social. La demand: puede llegar a ser tan grande que haya que est<1oiecc, priOridades en favor de demandas procedentes de miembros de los grupos y asociaciones de apoyo al museo. La calidad .del servicio a la hora de las negociilciones y durante los propios actos debe reflejar la orientacin del museo en favor de la mejor atencin al pblico,
3,3.7,5"

Para alcanzar los objl!~ivos de receptividad para con los visitantes, la direccin y el personal del;1bran desarrollar una relacin con los visitantes que vaya ms lejos que ha~er encuestas y recibir sugerencias a travs del buzn correspondiente. Sera muy difcil, por ejemplo, hacer funcionar un servicio de orientacin al vislitante si la direccin, los conservadores, los educadores y dems personas Vinculadas a la vertiente pblica del museo no se encuentran en su lugar de tdbajo en las horas en que mayor es la afluencia de pblico, incluidos fines de }nana y temporada de vacaciones. Parte del cambio institucional que se reqt.Jiere para reorientar al museo en funcin de su vertiente ms pblica implii:~ que la gestin reconsidere sus prioridades y a tal fin podra empezarse conjalgo tan simple como que todo el personal estuviera necesatiamnte preserije en el museo detenninados das de la semana.
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Servicios

de cFetera y restaurante
La lucha contra el prejuiciO! y la discriminacin

La razn prinCipal para utilizar espacios dentro del museo para restaur<1nte o caFetera es mejorar la atencin al visitante al proveerle de sitio para descansar, ;-ebjttrse y poder comer si le apetece, o reunirse con amigos. Una ofe!'t;:: de este tipo, de c~did~d. puede muy bien contribuir que el visitante pase ms tiempo en las s41las y se plantee volver en otra ocasin l museo. En cambio. si 1" cttldad y el servicio son malos es Posible que se pl'Oduzc4\ el efecto contr;:\rio, Cu::tnd() este tipo de servicios se suocontratan. los niveles de calidad contr;:to, y los I'cquisitos de servicio que el museo establece han de incor. porarse,al
Estos nivefes y requisitos slo pueden fijarse sobre la base de un conocimiento del tipo de visitante del museo y de sus necesi,dades, teniendo en cuenta (vase que odem;:s existe 3,5,2). una exigencia de obtencin de beneficios econ7 micos subopartado Por ejemplo, las fornili<is jvenes generalmente prefieren comida simple, saludabJe y '10 cara, servid::l en un 4lmbiente inFonn4!l; en c<lmbio, los visitantes rn<s viejos prefieren un ambiente ms tranquilo Con un buen servicio pero que t;mpoco sea excesivamenle Caro,

en un entorno de museo por

MARJOAIE

L.

SCHWARZEA

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El personal

que trobnjn en J(I cnfe(era,

igual que el que trabaja

en las

..El arte de ser tolerante cop la genle puede aprenderse a base de practicar la paciencia con el manejo de objetos inanimados; los cuales en virtud de alguna necesidad mecnica o fsica general oponeh~lsiempre una obstinada resistencia a nuestra libenad de accin .. (Arthur Schopen'hauer, La sabiduria de la vida). Como parte de su nueva inst lactn, el Museo de los Nios de Chicago acaba de inaugurar un montaje exposilivo n~evo de carcter experimental, titulado ..Cara a cara: afrontando el prejuicio y la diSCrimInaCin , La respuesta de los visilantes a la muestra est siendo extraordinariamente positiva y gralificanle. Aunque an siento en la piel el ajetreo y los nervios provocados p6r la inauguracin de la exposicin y al mismo tiempo del nuevo museo que dispone de] 5.300 metros cuadradas. quise reflejar mi primera impresin por escrito antes de qu.e las multiludes desaparezcan y entremos en la lase evaratva que sigue a la inauguradn, Igual que otros museos, el nue:voMuseo de los Nios de Chicago pretende transmi . tir a sus visitantes una sensaCinl?e belleza y de goce. Sin embargo, respondiendo a demandas sociales y de mercadO,'en la vigilia del nuevo milenio el nuevo museo quiere tambien ser un lugar para la reflexin y un catalizador que estimule el dilogo social y contribuya activamente a resolver Pfoblemas. A base de poner en prclica teoras actuaI I

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MANUAL DE CESTN DE 'MUSEOS

COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS? ~separadas y grupos de debate para los miembros jvenes del museo, los cuales mayortariamente pertenecen a las "minoras de bajos ingresos econmicos de la ciudad, Estos jvenes a veces viven incidentes sobre la cuestin de los prejuicios mientras trabajan con el pblico, por eso queremos que estn preparados para que sepan responder a todas las situaciones que pueden presentarse dentro del museo, Para anticiparse a las reacciones diversas por parte del pblico ante lo que se ofrece, el museo dispone de un equipo de voluntarios bien formados que media entre mensaje y pblico. Por qu como profesionales de los museos debemos abordar estos problemas? "Cara a cara: afrontando el prejuicio y la discriminacin" fue inaugurada, irnicamente, justo antes de saberse el veredicto sobre el famoso caso 0, J, Sirnpscn. A las pocas horas de haberse abierto al pblico una familia de alroamericanos se me acerc y me pregunt: Quin pens esta exposicin? Por qu se ha hecho? Respond que habia formado parte del equipo. Entonces me preguntaron si podian darme un abrazo. Bibliografa
lvan Karp y Steven D. Lavine (ecs.), Exhibirion Cultures:

les sobre la' educacin, especialmente las de Howard Gardner y Mihaly Calksentmlhaly, los doce montajes expcsitlvos permanentes a gran escala proporcionan diferentes maneras de entrar en estlos de aprendizaje muy variados. Los montajes son inlerdisciplinados, y adems de tratar el prejuicio y la discriminacin exploran cosas como el agua, el reciclaje, la historia de la familia y los procesos de invencin, el proceso de creacin de una obra de arte. ele, Todo el museo en su conunto es intelectual y fsicamente un reto permanente tanto para los visitantes como. para la propia plantilla del mismo, La metfora arquitectnica para el museo es la plaza de la ciudad -el espacio pblico de encuentro por anlonomasia-, un centro de esta gran ciudad dividida, el sitio donde los visitantes pueden acudir para hacer interesantes preguntas sobre cmo los nuevos paradigmas sociales afectan a los nios y a sus familias. U.n paradigma social sobre el que nos hemos centrado con gran entusiasmo ha sido cmo reflejar la diversidad cultural, econmica y racial de Chicago de una manera honesta. pertinente y que tenqa verdadero sentido para nuestra audiencia principal, que son los nios hasta los diez aos y sus familias. ',' Hace tres aos, cuando empezamos a planificar los monlajes exposilivos del nuevo museo, encargamos un estudio que recogiera las preocupaciones de' los nios del rea de Chicago acerca de la gente que era diferente de ellos y la manera como la perciban. Ciertamente, los museos de nios anteriores al nuestro como el de Boston, el de Houston o el de Cleveland poseen exposclcnes que planlean e interpretan la diversidad cultural, Pero despus de cerciorarnos da los sentimientos y de las posturas errneas expresadas por la muestra de nlos de Chicago, decidimos crear una exposicin que abordara directamente el problema del prejuicio y la discriminacin. Nuestro equipo de trabajo estuvo laborando en el proyecto dos aos. Estaba formado por un director de.proyecto, un diseador, un montador, un miembro del patronato y varios educadores. Mi trabajo fue representar al visitante, atender a las necesidades derivadas de los curriculos escolares y realizar labores de investigacin para el proyecto. Con nosotros colabor tambin un equipo asesor formado por psiclogos infantiles, lideres de barrio y otros expertos sobre racismo. El objelivo central de la exposicin es provocar respuestas, en otras palabras, proporcionar herramientas que ayuden a los nios y a sus familias a reconocer y afrontar el prejuicio y la discriminacin presentes en ellos mismos '' en su entomo social. Escogimos centrarnos en las tpicas manifestaciones del prejuicio que aectan a [os nios: eslereotlpOS', denominaciones y exclusiones, Los componentes interactivos se disearon para \permilir a los visitanles la observacln y 'experimentacin sobre cmo el prejuicio y la discriminacin son sentidos, 'y la manera de luchar contra los mismos. Entre las nueve propuestas distintivas de la exposicin destaca un autobs escolar simulado en el que los nios pueden escuchar distintos insultos, algunos de ellos de carcter racial, que son habituales entre los nios entre siete y nueve aos, y un video interactivo sobre un nio alroamericano que no es aceptado en la mesa del comedor de la escuela donde se sirve el almuerzo. Tras las propuestas vienen, las actividades, las cuales ofrecen a ros nios las herramientas que pueden ulilizar cuando son confrontados con este tipo de situaclones. A los, tutores de los nios se les entrega informacin de refuerzo sobre papel que pueden llevarse a casa. Puesto que la exposicin es bastante mpactante, el museo patrocina programas de formacin sobre diversidad cultural de asistencia obligaloria para todo el personal, El objetivo de estas sesiones no es slo disponer de un foro para discutir cuestiones acerca de la exposicin, sino tambin instituir un dilogo abierto y continuado entre todo el personal de (a lnstitucin sobre iguafdad racial y cultural. Es difcil cruzar la linea que separa, la conversacin corts entre dos miembros de la plantilla del museo durante las horas de trabajo con el dialogo fructfero sobre las relaciones interraciales. De la misma manera como sucede con la intensa conversacin que se mantiene con un nuevo amigo, las sesiones de formacin pueden ser al mismo tiempo embarazosas y estimulanles. El departamento de educacin conduce sesiones de formacin

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Poetics sna Polilics 01 Museun

Dis'

play, Washington, D.C., Smithsonian Institution Press. 1991. Ivan Karp, Chr;stine Mullen Kramer y Ste "en O. t.avne (e<:Is,). Musevm and Comrmmities: Tne Potitics of Pub/ir: cunare. Washington, o.e, Smithsonian Institulion Press. 1992, Peggy Mclnlosh, .While Privilege: Unpacking \he Invisible Knapsack", Irldependen seno, invierno de 1990.

Patricia A. Stew~rt, Aylelte Jenness y Joanne Jones-Bizzi, Opening he Museum: Hislory and Sira regies, Towards 8 More Inclusive Institutior, Sostan, The Children's Museum. 1993.

3.4.

LA GESTION DE LAS INSTALACIONES

ciudades, en edificios son firmadas por muy diferenhacen buenos

Los museos se pueden encontrar en el centro de las grandes mansiones alejadas del centro o en sitios arqueolgicos. Los obras' de muy distinto signo, desde creaciones contemporneas afamados arquitectos a estructuras histricas de tamao y edad tes. Hay un mito muy estimado que dice que los viejos edificios

los museos, pero el mito opuesto, que exige para los grandes museos grandes arquitectos del momento, no se' queda atrs, Ni uno ni otro dicen necesariamente la, verdad. La planificacin del desarrollo de las instalaciones de un museo y su correcta gestin constituyen los temas de este apartado,

3A.L

En sus lmites como resultado de una de sus, principales actividades. el coleccionismo. Pero los edificios de los museos experimentan continuamente reformas y ampliaciones debido sobre todo a la presin del pblico ')(',al 'cambio tecnolgico: los turistas venidos de fuera. igual que los visitantes residentes en la zona, incrementan sus expectativas sobre lo que el museo les puede ofrecer, estimulados por la influencia de los medios de comunicacin y la facilidad hoy en da de ver mundo. Las tecnologas multimedia de tu imagen'son sola-

Aconaicionamito de las instalaciones del museo " bastantes ocasiones los museos crecen ms all de

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

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C~,O' SE GESTIONAN LOS MU~EOS?

mente las ltimas de una serie de rupturas tecnolgicas que han afectado de forma profu nda In natur,,!eza del hecho de ir a ver un museo. Todos estos Factores dan como resultado un crecimiento sin pausa en el nrn e ro, tamao)' complejidad de Jos museos en todo el mundo. De hecho, [os edificios par a museo Son de los ms complejos y de [os ms costosos de mantener. Fruto de ello, los edificios para museo son inevitablemente el resultado de un compromiso, puesto que presupuesto y limitaciones tcniC<lS no pueden dejar de ser sopesados. Sin embargo, en un nmero sorprendente de casos, los proyectqs musesticos, a lo largo y ancho del mundo, no responden a las expectativas creadas y resultan decepcionantes: f,dta de espacio, pasillos estrechos con insuficiente radio de giro para, las carretillas, techos demasiado bajos. etc. El nccndicionmiento de los edificios e instalaciones de un museo, su ampliacin, traslado o restauracin, es un proceso que debe ejecutarse de forma muy cuidadosa para que no atente contra las exigencias de la profesin museolgica con respecto a la conservacin de las colecciones, sirva de in forma ms crea tiva a las necesidades del pblico visitante y satisfaga los requerimientos de 1" comunidad residente, 3.4.1. J. El papel del arquitecto de un edificio para museo es un campo disciplinas, . Muchos. profesionales de museos en el que y miem-!

141

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cubres, asegura el arqultefto, a un alto coste, Que duda cabe que los requerimientos del museo han de establecerse antes que nada! .1 La culpa de todo ello.ho es enteramente del arquitecto. Muya menudo los profesionales del musb no son capaces de hacerle comprender al arquitecto sus necesidades de Jha forma que ste pueda trasladarlas al proyecto. Lo mismo o algo parecido sucede con los diseadores, los analistas de mercado o los consultores: 8e gestin que son, llamados para participar en el mismo proceso de planidci6n de! museo. Cada uno de estos profesionales podr realizar un buen tra~ajo slo si los profesionales del museo, que saben Jo que quieren, son capaceslde comunicrsel. El primer paso para construir. ampliar o renovar un museb con pleno xito es tomarse un tiempo para planificar las instalaciones y A~ recurrir al arquitecto o al diseador hasta ms tarde. El tipo de document usado para ello se llamar programa funcional.

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El ncondicionamiento
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CASO 3.7

La necerdad

del programa funCIonal por BAI'IRY LORO

oros ded patronatos tienen asumido que acondicionar un museo es un pro'. " blema e ca ostruccon, y consecuentemente piensan queso )o pue dI' e reso "el? un arqu recto. No hoy duda de que los arqu itectos jueg" un importan, te papel en todo ello; sin embargo, Jos arquitectos no conocen necesariamenee cmo funciona un museo, La especificacin sobre los requerimientos funcionales de un museo la realiza mejor un profesional de los museos antes de que un arquitecto pueda empezar a trabajar. El ir a llamar al arqutecto antes de tiempo es e error mas comun al empezar cuafquler proceso

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F . lnvltadc con un grupo de profesionales de museo a revisar tres cajas de dibujos Uf f rt .. y planos realizados para la amplifcin de un venerable museo en Europa. l a co Ieccron da este museo consista en mui~" y otros objetos trabalados en m'_d.", d. la Edad Media y el Renacimiento, que estaban alojados en una casa de los anos de la de cada de 1950 cuyo cerramienlo eXlerI9r era un enorme muro de cristal que iba del suelo a! techo. Con tanto crtstal los consroles ambientales representaban una empresa casi imposible. Ef conservador me coment Que ~u,rante alg~nas hmedas tardes de verano se po la orr un co .I I , I f daci d" ncierto en las salas' 'el chirriar de las junturas de los muebles! Las tres cajasI que contenian los proyectos que hablan pasado a a, ~se ecrsrva d I raf vpos'c',ones temporales aulas pedagog,cas restaupreve,an una rnezc a e sa as par ex I , '. I e 'dades 'Pero qlu hacer con la coleccin permanente' Se me habla rante y o ras am ru , l. , ,,' advertido que al proyecto era o,",!rulnod" y todo 'o o" quedase. E~', pnmera ",.~ vente 0 renovar sl '~'ic'o aos o" " muo" tenfa dl,,<o p,r. nevar a cabo un, mejora ,""","';d. su instalaclones aunque todo " di,,", seoastarra "O" en construir la ,m,,~, '?'. ?'O M era de 'esperar que quedase nada para mejorar tambin las salas de la expostcson permanente. o o" decr Cuando "." " hora d, "",,,, 'o, ereyecrcs ce too arourtsc os, !~ . I

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MANUAL DE GESTIN I)E MUSEOS 3.4.1.2. Factores que afectan el acondicionamiento de las instalaciones

COMO SE G EST!ONAN LOSMUSEOS? se piensa que ya son abordadas suficientemente en el plan de em1t'es<l e plan estratgico, no por ello no dejan de afectar directamente al orden de prioridades que debe establecerse en el proyecto de acondicion<lmiento, sobre todo cuando resulta que todo el espacio y rodas las instalacones dese, adas no podrn ser una realidad. Estas seis reas de anlisis encaminan a fijar conclusiones en relacin a: .. - PERSONAL: cunto personal se precisar para llevar a cabo los programas? Dnde habrn de trabajar? Hay suficientes despachos convenientemente equipados para el personal? , -:- ESPACIO: se debe considerar el espacio requerido para salas de eXPQ' sin, almacenes, despachos, laboratorios. etc.. y preverse de qu manera esos espacios han de relacionarse (adyacencias, comunicacin directa, etc.) y agruparse por razones tcnicas y de coste. , - INSTALACIONES: las actividades de un museo son muy especializadas por lo que el plan de instalaciones ha de ser muy detallado y elaborado con gran detenimiento, . Generaimente son los profesionales del m undo de la construccin =-arquitectos e ingenieros-los que planifican el espacio, las instalaciones y determinadas cuestiones en relacin al personal, puesto que existen unas normas fijas de carcter tcnico de 'obligado cumplimiento en toda obra civil. en relacin a la proteccin contra incendios. la seguridad e higiene. la salud y la supresin de las barreras arquitectnicas. Sin embargo, ello no obsta para que en la planificacin de un museo no intervenga directamente el personal, del-propio museo y los mismos miembros del patronato, puesto que representa una gran oportunidad para cumplir con la misin del museo de una manera ms plena, o quiz porque ha llegado el momento de reconsideral' la misi6n. Los gestores del museo tienen que considerar en particular la cuestin fundamental del grado de acceso visual que habr que ofrecer al pbllco. Es muy comn encontrarse con proyectos de acondicionamiento de museos en los que no se ha planificado convenientemente acerca de esa ltima cuestin tan fundamental. Muchos museos slo exponen entre un 5 y un 15 %?e sus colecciones la un as hay muchos otros casos de museos que, al finali~ar sus proyectos de expansin, no superan. sino al contrario, esos porcentajes de coleccin en exposicin. Esto quiz podra ser aceptable si fuese intencional y estuviera justificado por una determinada poltica, pero mu~ a menudo es el resultado de la falta de planificacin; el museo no ha reflexonado en relacin a las preguntas siguientes: ,~ Cul es la ratio actual entre exposicin y reserva? Es satisfactoria? .", , ", Si la ratio no es sarisfactoria. cul sera ms aceptable? - Cmo se puede conseguir esta nueva ratio?

Para poder empezar a elaborar un proyecto de acondicionamiento de un museo que conduzca a obtener un buen programa funcional que entregar al arquitecto deben estudiarse seis reas directamente relacionadas con las necesidades del museo:
Ir :ESTUDIO DELPBLICO: tanto el anlisis cuantitativo de los visitantes actuales del museo (si est abierto) como el anlisis cualitativo nos ayudan a determinar las necesidades del pblico con respecto a las instalaciones. 2, E,STUDIO DEMERCADO: an ms importante. es necesario analizar: el mercado potencial. tanto cuantitativa como cualitativamente, para que las nuevas instalaciones puedan alcanzar no. slo para el pblico actual sino tambin para las nuevas audiencias. Este estudio debe poder identificar pblicos especficos para las nuevas instalaciones, 3. ANLISIS DE LASCOLECCIONES: un completo anlisis de las colecciones actuales en cuanto a tamao y carcter y una evaluacin de su crecimiento futuro es fundamental, as como sobre qu parte de las mismas deber ir a exposicin permanente, a almacenes, etc. Los temas de seguridad y conservacin preventiva nunca pueden quedar al margen. 4. EVALUACIN DELAS ACTIVLDADES: los museos son para la gente, Qu se quiere hacer en el museo? Qu tipo de actividades van a desarrollarse? Las exposiciones. la manera 'en que el museo interpreta las colecciones para' el pblico, su programa educativo, sus publicaciones y sus producciones multimedia, sus programas de extensin. los servicios que presta. que incluyen la tienda y la cafetera, todo ello tiene importantes implicacionespara ei proyecto. Una cosa que acostumbra a no tenerse muy en cuenta es la investigacin, precisamen.te el motor secreto de las actividades del museo; personal, espacio. equipamientos, todo ello debe planificarse concienzudamente. S. CONTEXTO INSTITUCIONAL; una parte importante del proyecto de acond.icion'amiento de' un museo se refiere a 111 deterrnlnaeion de las relaciones del museo con la Administracin, las instituciones educativas, los dems museos, la industria turstica y los patrocinadores potenciales del sector privado. Aunque estas cuestiones reciban mayor consideracin en el contexto de un plan estratgico, Son tambin importantes en el momento de proyectar el acondicionamiento del museo, ya que las necesidades que generan requieren de espacio y de instalaciones, Si, por ejemplo, el museo va a gozar en el futuro de mayor autonoma con respecto a la Administracin, es posible que precise de mayor espacio para realizar actividades de comercializacin y quiz mejorar su ubicacin. Si va a ofrecer programas en colaboracin con escuelas locales, quiz haya que ampliar algunas instalaciones. :' 6. P,LAN INSTITUCIONAL: sta es ,otra rea a menudo pasada por alto cuando resulta ser la ms importante: fijar o reconsiderar la misin, el mandato y el propsito del museo, as como la, forma de gobierno y las estructuras a travs de las cuales es gestionado. Aunque estas cuestiones a menudo

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS CMO SE. GESTIONAN

La respuesta a esas preguntas muy a menudo reside en cambiar la densidad de objetos en exposicin a base de introducir nuevos modelos de exposicin, Algunos posibles modelos alternativos son los que siguen: - ESTJ::TlCO o CONTEMPLATIVO, tfpico de Jos museos de arte, implica una densidad muy baja de objetos en exposicin. CONTEXTUAL, TEMTICO DIDCTICO, en los que los objetos se interpretan de forma con textual, cosa que casi siempre implica una densidad mayor que con el modelo esttico, al relacionarse entre ellos diversos objetos. - RECONSTRUCCIN AMBIENTAL, los objetos se agrupan de la' misma forma como debieron haber estado en su emplazamiento original, con lo que la densidad de objetos en exposicin es generalmente mayor que en los dems modelos,

LOS

MUSEOS?

Una res~rjva visl!able en la Sala del Crlslal del Museo i Victoria y Albert de Londres

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por Hru.AY YOUNC3

La reforma del monl~ie exposilivo de la Sala del Cristal inaugurada en 1994 tuvo origen en un estudio realizado en 1990 sobre las condiciones de conservacin de los

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_;, RESERVA VISIBLE,los objetos para guardarlos en Jos almacenes, inspeccin visual sistemtica y a la objetos en exposicin es la mxima

se agrupan por tipologas como se hace pero ahora se pretende exponerlos a la comparacin, por lo que la densidad de posible.

La consideracin, de este tipo de opciones es la primera responsabilidad del planificador. Al ponerse a calcular su efecto sobre el nmero de objetos que debern ponerse a la vista del visitante y el espacio que ello requerir, el planificador del museo no debe olvidar determinar las densidades existentes en la situacin anterior, la tasa de crecimiento de las colecciones en el pasado y la tasa de crecimiento proyectada para el futuro, y las polticas del museo a emprender en relacin a la mejora del acceso visual a las colecciones y en general a la mejora de las vivencias del visitante en su paso por el museo, ,.. Una vez todas las posibifidades han sido consideradas, las necesidades en personal, espacio e instalaciones pueden traducirse en trminos de dinero necesario para llevarlas acabo +-gastos en Inversin y gastos de rnantenirniento-c- yen trminos de ingresos que todo ello habr de reportar-en el futuro. Si el resultado va ms all de las posiblldades de financiacin del museo no habr ms remedio que reconsiderarlo todo de nuevo. Pero cuando menos habr un conocimiento sobre todas las opciones y la mejor opcin posible podr escogerse con una comprensin clara sobre las oportunidades que han debido quedar en el camino, y se podr decidir sobre las prioridades.

objeto~ de cristal. Este eftudio puso de manifiesto la exislencia de unas condiciones ambleritales en el museo 8ue slo podan acelerar el deterioro de una parte de la coleecin (causado por la meslabllldad inherente de la propia composicin del cristal de los objelos afectados), que 'Hasta el momento se haba considerado inmune, Las nuevas ' vitrinas, realizadas por GIsbauHahn, tuvieron que responder a las ms exigentes es~e'" cificaciones, permitiendo'9ue el ambiente del interior de las mismas pudiera ser controla:~. ,r do para as frenar el proceso de deterioro delos objetos contenidos. ': La nueva sala del e'1stallue pensada por el personal de la Seccin de Cermic~ y' Cristal en estrecha colaboracin con el dseador y arquilecto Penny Richards, teniendo muy presentes los defect6s de la antigua sala. que habla sido creada tras la guerra. La' sala se dividi en dos partes: la parte que expondra una muestra extensa para estudio, que se mont en un ltiUo"sobrela sala, realizado en vdrio.y acero.,y la exposicin pn~ cipal repartida en vitrinasja nivel del piso de la sala. El montaje expositivo principal fue, dispuesto segn un modelOtemtico, siguiendo los grandes perodos histricos de la his;. toria 1;Iel cristal ---el cristal en el mundo anllguo, el cristal en la civilizacinislmica, etc.~, Aqu, los rtulos explicaUros ms elementales se silan claramente, tanto sobre cada vitrina convencional C{)rTo sobre las vitrinas llamadas de sntesis, las cuales contienen mapas y textos explicativ6s ms desarrollados junto a un solo objeto seleccionado especficamente como refere'~ia visual, y con el.objeto de ejemplificar los contenidos de las vitrinas a su alrededor. La inlencin del nuevo montaje rue exponer el mayor nmero posible de objetos de cristal, de los aproxrnadarnente 8,000 que contiene la coleccin. en las mejores condlciones de conservacin:J'En una sala convencional de lamao relativamente pequel\9. este empeo ciertamente hubiese obligado a tener que soportar una considerable den:sldad de objetos en exposcln, cosa que en parte podra ser admisible dada la transparencia de la mayor parte'ge las vitrinas: no obstante, al mismo tiempo se pretenda evitar '! tanlo como fuera posible la formacin de aglomeraciones,frenle a las vitrinas. En elaUi-' I Ilo, sin embargo, cuyo mpnlaje al principio se desHn a los especialistas y no al gra;n pblico, las condiciones de observacin no deban representar ningn problema. : El problema del esdacio disponible hizo repensar la manera de abordar la rOlu~cin. La solucin a la que se lleg fue dedicar espacio a los textos que explicaban lo~; grupos temlicos y la se~encfa histrica, prescindiendo de decir nada sobre los objetos: individuales, A todos los 9bjetos expuestos se les asign una referencia de exposicin cuatro dgitos para dirigiral interesado a una descripcin del objeto especifico, ms algLl~ "I na otra informacin perti~ent~, que se proporciona en la misma base del armazn de,lf' ': vitrina, referencia que tambin sirve para acceder a ms informacin sobre el objeto EI': ," travs de las terminales qe ordenador dlspuestes en la sala, En la sala hay seis termlnl!r: . '1 les de ordenador que prpporcionan tal informacin, cinco de las cuales tambIn ofrec~,?, I la Hstoria del Cristal. un1ambiciosoprograma inleractivo desarrol~ado conjuntamente el Coming Museum of Glass y la empresa El Arte de la Memona. Todo ello permlte'af',,;_':'1 visitante obtener una ;nf?racin amplia, en la forma de Imgenes frjas. !ex1os y

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clips. sobre las tcnicas de produccin del vidrio y el cristal, sobre los artesanos vidrieros y la terminologa que usan, sobre objetos artsticos concretos, etc., y le permiten introducirse en la histpria del vidrio y el cristal. Coherentemente con la manera de planear la sala, en la cual exIsten distintos niveles de exposicin y se ofrecen distintos niveles de informacin, la intencin de emplazar pantallas de ordenador para consultas fue raspnder al mismo tiempo y con un mismo sistema, tanto a las necesidades de los visitantes no especialistas como a las de aquellos que si lo son,

Para ms informacin Oliver Watson, KWindows on gla5s", Museums Joumal, vol. 94, 11, noviembre de 1994, pp. 2830.

3.4.1.3.

Seleccin del emplazamiento

La seleccin del emplazamiento donde instalar el museo forma parte en ocasiones del proceso de planificacin. La lista de FACTORES que afectan a tal seleccin puede incluir a los siguientes: - disponibilidad; - acceso; _ potencial de crecimiento del pblico del museo; ___:_ costes de adquisicin e instalacin en relacin a las posibilidades de financiacin; . , ~ problemas de seguridad; "._ tipo de edificio (si la cuestin es rehabilitar una estructura antigua o hacer un edificio nuevo); _ tamao y distribucin del emplazamiento o de la estructura existente; _ espacio para aparcamiento; _ visibilidad del emplazamiento; _ compatibilidad en relacin a instalaciones colindantes; , _ adecuacin en relacin a los planes de desarrollo o reforma previstos para.el entorno. A cada uno de estos factores debe de adjudicarse un valor y un peso. El valor puede ser cuantificado sobre una escala de 1 a 10.-Esta valoracin puede ser arbitrariamente adaptada a las condiciones especficas de cada lugar. Por ejemplo, un emplazarnento 'con un acceso excelente puede merecer un ' , 9, mientras que otro con un acceso malo puede no pasar de 2. Cada factor adems debe ser sopesado ,en relacin a su importancia relativa con respecto a los requerimentos rnusestcos. Tambin aqu la adjudicacin de nota puede adaptarse arbitrariamente a la especificidad del caso: para un museo el acceso puede ser mucho ms importante que el aparcamiento (pongamos que los dos son servidos de forma parecida por el trarisporte pblico, por

ejemplo) de manera que se d al acceso un peso de 9 mientras que al apar-' camiento se le da slo un 2. Para otros museos, en cambio. sus pesos quiz sean parecidos. La puntuacin total de cada factor se determina multiplicando el valor adjudicado en cada emplazamiento a este factor por el peso atribuido a este mismo factor. La puntuacin obtenida por cada' emplazamiento ser la suma de todos los valores sopesados. La adjudicacin de peso a cada factor en la seleccin del emplazamiento se 'debe hacer teniendo en cuenta las cuestiones fundamentales que plan-: tea la misin del museo, sus polticas y la forma institucional de! mismo. Si, por ejemplo, se trata de un museo que ha sido hasta el presente un museo dependiente de la Administracin y ahora se le pide que adquiero mayor autonoma, el criterio de seleccin de emplazamiento o factor que tiene que ver con el potencial de crecimiento del pblico visitante deber ser sopesado realmente de forma muy significativa; a veces una distancia de unos pocos centenares de metros es crucial para la imagen pblica del edificio, y para la posibilidad de que el museo funcione efectivamente como una atraccin pblica, Si la financiacin slo es posible para determinados sitios, pero es crucial para la viabilidad de la accin que se emrende, entonces debe darse al factor' costes un gran peso en estos sitios. Una pregUnta que sale frecuentemente es si la rehabilitacin de un edificio histrico es preferible a la construccin de un edificio nuevo y viceversa, La respuesta tiene que ser siempre especfica para cada situacin en que esa dicotoma se plantea. La rehabilitacin es a menudo menos cara, a veces hasta una tercera parte de la inversin necesaria. Pero luego puede resultar que el rgano de, gobierno del museo se vea pagando hasta tres veces ms este tercio,menos inicial en concepto de costes de mantenimiento, mientras el personarse lamenta de la decisin tomada casi a diario, debido a espacios inadecuados, pasillos estrechos, y multiplicidad de plantas. Es muy frecUente que la preservacin de un edificio histrico para el, cual no se ve otro uso se d como justificacin de la opcin de la rehabilitacin. No hay duda de que es muy importante contribuir a la preservacin de la arqitectura -y conservar la fbrica de un edificio puede efectivamente ser parte de la misin del museo-; sin embargo, hay que reconocer que la justificacin esgrimida no tiene nada que ver con los requerimientos funcionales del museo, por lo que los costes tanto en inversin como en rnantenlmiento han de ser tenidos en cuenta. Organizacin de los equipos de planificacin Quin se encarga de la planificacin de u na nueva instalacin? El rgario de gobierno del museo generalmen~~nombra un comit al efecto para conducir el proceso, el cual fijar las lrieas de actuacin a seguir y elaborar un proyecto de presupuesto, El director del museo debe liderar todo el proceso. Es esencial para el museo nombrar tambin un gestor del proyecto. Pertenezca o no esta persona al museo, debe asumir el cargo libre de otras obligaciones puesto que su trabajo ser muy exigente. El proceso de planificacin Y la elaboracin misma de docl,lmentos de trabajo se puede

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ver facl rado con la contratacin de consultores externos especializados, los cuales debern trabajar Con los responsables del museo para alcanzar los mejores resultados. Incluso disponiendo de personal especializado en el museo y de un gestor del proyecto con experiencia, es vital involucrar en el proyecto a todos aquellos que habrn de proporcionar en el futuro servicios al museo a travs de las nuevas instalaciones. La planificacin para el acondicionamiento de una nueva instalacin es siempre una labor de equipo. El paso ms importante a la hora de organizar las fuerzas del museo para desarrollar un proyecto de acondicionamieri.to es, consecuentemente, formar un EQUIPO DE PROYECTO Y un EQUIPO TCNICO: - El EQUIPO DE PROYECTO est formadopor personal del museo responsable de las funciones afectadas por elproyecto. Este equipo debe ser coordinado por el responsable de planificacin del museo, sea ste un consultor profesional externo o un miembro nombrado al efecto de entre el personal del museo. La tarea del equipo es asegurar que los requerimientos de la institucin se detallen con claridad y que los arquitectos, ingenieros y dems consultores externos los tengan en cuenta, Un responsablede las cuentas del museo debe tambin reunirse con este equipo para que las implicaciones econmicas del proyecto no sean dejadas de lado. - El EQUIPO TlOQJICO incluye a los arquitectos, aparejadores, ingenieros y dems especialistas tcnicos comprometidos con las obras, juntamente con el contratista, Su trabajo es dar respuesta a los requerimientos del proyecto mediante propuestas tcnicas recogidas en planos y dibujos y dems especificaciones. El responsable de las cuentas del museo se rene tambin con este equipo para estimar las implicaciones econ6micas de las aportaciones de estos tcnicos, siendo por lo tanto miembro de ambos equipos. Aunque es de esperar que el equipo tcnico disee un edificio extraordinario, no por ello al otro equipo se le debe suponer menor protagonismo: su tarea es que el edificio proyectado rena todos los requisitos -establecidos por el museo, El gestor del proyecto tiene que reunirse, igual que el responsable de las cuentas, con ambos equipos y debe, de tanto en tanto, convocar reuniones conjuntas. El director del museo debe asistir a estas reuniones conjuntas para poder luego informar al comit del museo constituido al efecto, formado por representantes del rgano de gobierno del museo. 3.4.1,5, El programa funcional

Y documentos que han! dado lugar al plan director. Si se trata de un museo:' nuevo en vez de un plan director existir un estudio de viabilidad (el subapar-: tado 3,1.1 describe conl_d:talle estas etapas preliminares de la planfcacinl.] Con el plan estratgico o el plan de empresa y el plan director come: , soportes bsicos que h~n fijado las metas institucionales y los objetivos de; , programacin y marke~ing, ser finalmente posible redactar el documento" clave conocido como programa [uncional: la concisa declaracin acerca de: los requerimientos funfionaJes del :nuseo en cuanto ~ espacio .e instalado-: nes. :::'lprograma funGIonal se escribe con un lenguaje que pueda ser fcll-:' mente comprendido twto por los miembros del patronato como por los de' ' la direccin del museo: ~es decir, un lenguaje no tcnico pero muy preciso), incluye generalmente siguiente: , ,

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_ caractersticas 'ellel emplazamiento y requisitos de acceso, sealiza-' , cin y seguridad; ! ,. _ .acceso al edifiCIO, entradas y salidas, y reco.ITidos de los ~is!tantes,: del personal y de los pr-oveedores, y para las colecciones, los suministros y, las basuras; : _ listado, de todosllos espacios del edificio, zonificados; _ descpciri de 'los espacios y de su funcin, agrupados por zonas; _ sistemas de construccin con especificacin de los estndares a aplicar;.1 _ requerimientos funcionales detallados de cada espacio interior del, edificio, agrupados por zonas,

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El anlisis de la ciJulacin por el edificio en una estructura no nueva. debe hacerse consultan'10 con los profesionales de la construccin, as como, con el jefe de segurida~. Es crucial, ,por ejemplo, asegurar que tanto los: ' suministros de comida:r:omo la evacuacin de basuras se haga por caminos. , distintos a los estipuladhs por las colecciones. De forma parecida, el acceso: i del personal de servid6 a las oficinas o salas para realizar reparaciones, debe, en lo posible, realizarse sin pasar por las zonas donde se exponen las: ' colecciones. Asimismo Hay que facilitar el acceso de los visitantes, incluidos: nios discapacitados; como de los invitados especiales, a las oficinas, cuando el museo est cerdo al pblico. Los sistemas de cqrstruccin y los estndares a aplicar. as como los requerimientos funcionales para cada espacio atienden sistemticamente a los elementos siguientes]

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La secuencia de acontecimientos que tienen Jugar durante el proceso de planificacin del acondicionamiento arquitectnico de un museo debe partir de lo establecido en un plan de empresa o plan estratgico, el cual habr sido revisado con antelacin las veces que ha hecho falta, con el fin de situar el proyecto en su contexto, en relacin con la misin del museo, su mandato y sus objetivos. Ms all del plan de empresa, el proyecto precisa de los estudios

_ aspectos arqUitJcturales: suelo, superficies de las paredes y los techos, puertas, ventana:~, acristalamiento y tipos de aislamiento; _ condiciones atmosfricas: acondicionamiento del aire, controles de , humedad, controles exteriores del aire, presuri:zacin, intercambio de calor, ',' ms otros niveles de conirol ambiental, incluyendo los requisitos de filtrado ,: ~a~ ,1 ( _ especificaciones necnicas: agua fria y caliente, vapor de agua, gas, ,::~; necesidades de aire comprimido, caeras de drenaje y conductoS de es:a.~i..~
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MANUAl.

DE GESTIN

DE MUSEOS

COMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

requerimientos visuales: niveles de contraste focal, iluminacin natural y cmaras oscuras, vistas interiores y exteriores de los habitaciones, necesidades de privacidad, recomendaciones sobre luz directa y luz indirecta y niveles de rendimiento del color; - dispositivos elctricos: comunicacin interna, telfono, audio, vdeo, necesidades informticas, luces de emergencia, potencia elctrica, dispositivos elctricos de seguridad; - funciones acsticas: sonido ambiental y requerimientos de insonorizacin; - niveles de seguridad: sensores, circuitos cerrados de televisin con alarmas, cerrojos de seguridad y requerimientos sobre detectores de movimientos intrusivos; - seguridad contra incendio: niveles de resistencia de las estructuras y las puertas, valores de densidad del humo y de velocidad de propagacin de las llamas segn materiales, detectores de incendios, sistemas contra incendios; - requerimientos especiales: niveles de carga y de vibracin de las estructuras y control de grandes riesgos. Se incluye finalmente una matriz que relacione las funciones con todos los espacios, agrupados en zonas abiertas al pblico!zonas cerradas al pblico, y zonas con coleccioneslzona~ sin colecciones (cuatro grupos en total), es muy til tanto para los tcnicos como para supervisar los costes (vase subapartado 3.4,1.8), Adems de relacionar en una lista las necesidades correspondientes a los factores sealados un buen programa funcional es una garanta de que el edificio: ' - ';ti~ple Con todas las normativas de construccin establecidas; - atiende a las demandas especficas de la Administracin para Con los museos; - satisface las expectativas de las instituciones que pueden prestar obras, tanto nacionales como internaCionales; . - funciona eficientemente dados los especiales requerimientos de un museo. La redaccin de un programa funcional no puede asignarse a los arquitectos. Sus conocimientos no son suficientemente adecuados para establecer las necesidades de un museo. El desarrollo de la planificacin de museos como disciplina especializada dentro de la profesin musestica ha sido el resultado del crecimiento de una demanda de profesionales de Jos museos con experiencia en estas cuestiones, los cuales han ido aprendiendo sobre la marcha cmo debe redactarse un programa funcional. El papel de los arquitectos, tal como se seala en el siguiente apartado, es ofrecer una respuesta tcnica a las exigencias del programa funcional.

3.4,1.6,

Del concepto arquitectnico a la evaluacin del proyecto

Mientras que el programa funcional tiene por objeto poner las cuestiones que hay que resolver sobre la mesa, la tarea de arquitectos e ingenieros es proporcionar las respuestas adecuadas a tales cuestiones, El equipo de proyecto del museo y el equipo tcnico acostumbran a reunirse para resolver los problemas que van apareciendo cuando el programa funcional va adquiriendo la forma. en primer lugar, de CONCEPTO ARQUITECTNICO, Yluego, tras diversas Iases :k- diseos y especificaciones arquitectnicas, propiamente de proyecto tcnico. Ante el tipo de problemas normales que van apareciendo, la necesidad de llegar a un compromiso entre ambas partes no puede obviarse; sin embargo, slo debe aceptarse este compromiso tras asegurarse del cumplimienco de las exigencias funcionales del museo, con las limitaciones de presupuesto, tiempo y tecnologa que existan, La fase de diseo termina con la produccin del conjunto de los documentos necesarios para poder licitar la obra. .El responsable de las cuentas ha debido realizar estimaciones al final de cada fase, empezando por un borrador aproximativo de las cantidades globales, que habr ido precisando a medida que se avanzaba en el proceso, para al final poder valorar detalladamente cada, apartado del proyecto. El proceso' de licitacin funcionar entonces como unaprueba del nivel de coordinacin y ajuste con que se ha llevado todo el proceso que ha conducido hasta ese momento. Es importante incluir en la documentacin' un informe, de los licitadores que compiten por la obra como elemento importante a la hora de su evaluacin. La construccin del nuevo museo o de la parte del museo que se renueva se pone en marcha, procedindose.etal como sucede con cualquier otra obra, a aprobar las sucesivas entregas parciales hasta la conclusin total de la obra. Es importante para evitar errores que el gestor del proyecto y todo el equipo de proyecto hayan podido ir supervisando el desarrollo de las distintas fases del proceso de construccin. El final del proceso no es la entrega de la obra finalizada sino que an resta poder evaluar el funcionamiento del edificio, cosa que, una vez ms, debe hacerse teniendo como referencia las exigencias del programa funcional. 3.4.1.7, 1;:1 coste de la planificacin

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El coste de planificar el acondicionamiento arquitectnico de un museo casi siempre se considera que es muy gravoso, Ello es as porque no se sita en la perspectiva del conjunto de la inversin a realizar. La mayora de los museos no disponen de dinero fresco, soliendo iniciar sus proyectos de inversin ms importantes sin apenas dinero en el bolsillo, En estas circunstancias se resisten a asignar dinero a la planificacin, cuando se podra dedicar a las obras. El proceso entero de planificacin generalmente no supera el L5 % del coste total del proyecto. Los costes de la planificacin deberan contemplarse como el 1,5 % inicial a gastar para asegurarse que el restante 98,5 % es bien empleado. Los costes de cambiar las instrucciones al contratista pueden ,ser mucho mayores si no se basan en una buena planificacin. '

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MANUAL D; GESTIN PE MUSEOS

CMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

El coste conjunto de la fase de planificacin y situacin de la profesin de arquitecto en los distintos representa entre un 11 y un 12 % del coste total de esta fase, realizar cambios an es relativamente poco es antes de or la frase jes demasiado tardel. 3.4.1.8. Zonificacin

diseo vana segn la pases. Generalmente un proyecto. Durante gravoso, sobre todo si ..

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A lo largo del proceso de planificacin la mejor manera de con trolar los costes, as como comprender la complejidad de los espacios que precisa un museo, y de estructurar las demandas de instalaciones, es agrupar los espacios del museo en cuatro zonas (A-D): A) ZONA PBUCA SIN COLECCIONES: espacios como vestbulos, auditoros, tiendas, cafeteras, Estos espacios requieren de unos niveles de acabado altos aunque no precisande controles ambientales ni de seguridad muy rigurosos. B) ZONA PBLICA CON COLECCIONES; todos los espacios en los cuales pblico y colecciones se relacionan, Son los espacios ms ,exigentes y caros de mantener del museo puesto que combinan unos niveles de acabado y presentacin sofisticados de cara al pblico con los controles ms rigurosos en lo que respecta a ambiente y seguridad. C) ZONA NO PBLlCA'CON COLECCIONES: almacenes, laboratorios de conservacin, talleres de Jos conservadores y dems reas de apoyo donde hay objetos de las colecciones-en estudio o custodia. Esta zona requiere los mismos controles ambientales y los mismos niveles de segundad que la zona B, aunque los niveles de acabado y presentacin no hace falta que sean tan sofisticados, 'D') ZONA NO POBUCA STN COLECCIONES: son los espacios de trabajo y de servicio en los que no se custodian colecciones, Estas reas ni requieren los controles ambientales y de seguridad propios de las reas que guardan colecciones, ni los altos niveles de acabado y presentacin tpicos de las zonas pblicas del museo, El anlisis de los espacios del museo en esas cuatro categoras es de gran valor para los arquitectos a la hora de disear espacios adyacentes que sean eficientes, )' tambin para el responsable de las cuentas que ha de determinar dnde y cmo recortar costes, si es preciso, Asimismo nos pero m ire establecer claramente hasta qu punto el edificio es eficiente, o cmo lograr que as sea, La norma para la mayora de los edificios de museo es destinar alrededor de! 60 % del espacio a usos pblicos, y alrededor tambin del 60 % a contener colecciones. Un 40 % debe destinarse a salas de exposicin y un 20 % a espacio de apoyo. La zonificacin del edificio es asimismo esencial a la hora de planificar para obtener la mxima eficiencia operativa. Ello acostumbra a representar un notable problema, ya que las altas exigencias de controlambienta! y de seguridad implicnn disponer de equipos e instalaciones plenarnenre operanFrG, 3,1.
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Dlstribncin espacial /(picn por torras.

vos que encarecen d'man~enimiento del museo. Una buena zonificacin de los espacios permite a losl tcnicos, que trabajan con los planificadores del museo, encontrar soluciones para mitigar este tipo de problemas, o en cualquier caso, identificar lesfactores sobre los que se puede actuar para ajustar costes. .:

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3.4.2.

El (tlnciOnamierztoldel
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edificio
edficlo de museo implica tres cosas:

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conduccin de las kctividades habituales (3.4.2:1); mantenimiento y i-bparaciones (3.4,2.2); seguridad (3.4.2.3)) 3.4.2,1. Conduccin de actividades habituales

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La conduccin de laslactividades habituales de un museo requiere la correlacin de cinco grandes factores que acostumbran a ordenarse de la manera siguiente: Higiene y seguridad de los visitantes y del personal Seguridad y preservacin de las colecciones. Confort y atenci6~ a los visitantes. Respuesta a las n~l:esidades del personal. Preservacin del edificio. del museo.

Si el edificio tiene vai{>r histrico es posible que la prioridad nmero cinco pase a ocupar el tercer [ugar;: relegando a visitantes Y al personlll 1& los

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MANUAL

DE GESTION

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puestos cuarto y quinto, respectivamente. Si el edificio es ms importante que las colecciones que contiene, incluso podra promoverse la prioridad cinco al puesto segundo, relegando las colecciones al puesto nmero tres. La explotacin de un edificio de museo puede contemplarse Como el arte de lograr el equilibrio entre todos estos factores, algunos de los cuajes pueden en ocasiones presentarse como mutuamente excluyentes, La contribucin del arquitecto o del ingeniero puede ser til a la hora de establecer las prioridades a ese respecto, Las funciones de seguimiento y control son necesarias para manejar estos cinco factores, Adems del tcnico en 'instalaciones, tanto los conservadores como los responsables de las actividades del museo deben tener algo que decir en relacin a corno tiene que funcionar el museo a este respecto, por lo que deben ser informados habitualmente. La cooperacin entre los responsables de! func,ionamiento del edificio, los responsables de las colecciones y los que atienden los servicios ofrecidos al pblico es vital para un 'funcionamiento uniforme y suave de la maquinaria del museo. Para facilitarla es recomendable la convocatoria de reuniones regulares. El conflicto inherente que a menudo se observa entre preservacin de las colecciones y Preservacin del edificio no puede dejarse de lado, por lo que hay que trabajar a fondo en las prioridades y llegar a acuerdos lo ms equilibrados posible. El objetivo por parte de los' conservadores de mantener una constante de humedad relativa prxima al 50 % a 20-21 grados centgrados puede representar una verdadera dificultad para los tcnicos, especalmente cuando se trata de eClificios histricos y cuando en el exterior la humedad relativa oscila ampliamente de una estacin a otra, y, por ejemplo, pasa del 90 al 20 Las barreras para impedir que el aire entre a travs de la estructura de la obra o los aislantes de 4 mm de pole!leno que se usan para impedir/que el vapor de agua se cuele deben disearse e instalarse concienzudamente, puesto que si ello se hace mal se puede daar la estructura-de] edificio. apareciendo en las paredes"claramente a la vista, los sntomas de una mala instalacin.

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La circulacin del aire. por ejemplo, representa casi siempre un problema. puesto que difcilmente coinciden las necesidades del pblio con lo que conviene a las colecciones. Si ya es caro acondicionar e! aire eh favor de la conservacin de: las colecciones, absurdo es pretender reemplazar este aire de tanto en tanto para ventilar con abundante aire del exterior, puesto que acto seguido este aire renovado requerir ser reacondicionado, incrementndose el gasto. La ventilacin debe hacerse de forma controlada para admitir slo un volumen mnimo fijo de aire fresco durante las horas de visita del museo para cerrar el sistema cuando el museo permanece cerrado, La instalacin de monitores de dixido de carbono que permiten un ajuste automtico de la cantidad de aire de) exterior admitida son muy caros; sin embargo, contando con todo lo que hay que hacer pata mantener las condiciones ambientales que exigen los conservadores. seguramente sale a cuenta a medio y largo plazo. En ningn otro sitio el conflicto entre conservacin y uso pblico es ms aparente que en lo que respecta a los vanos. La gente prefiere los espa-

mientras que los arquitectos y los profesionales de los museos estn convencidos de que las claraboyas son una solucin muy aceptable con una larga tradicin, y muchos de ellos, sobre todo para los museos de arte. prefieren la luz natural. Las ventanas que se abren directamente a las salas no soh recomendables, por ello en los edificios histricos se acostumbran a bloquear; aunque de forma que los cerrojos no Se vean desde el exterior. Las claraboyas constituyen una solucin muy habitual para iluminar las salas, incluso en los edificios nuevos, Estas aberturas en los techos de las salas son siempre un reto para los tcnicos, puesto que en ellas fcilmente se producen filtraciones de aire y goteras. A veces se encuentran soluciones parciales que funcionan en climas templados, como sucede en las salas de la Neuepinakorhek de Munich donde se utilizan ingeniosos mecanismos de ajuste de las persianas y sofisticados controles por ordenador de las reas que caen debajo de las claraboyas, pero que. en cambio, no pueden funcionar de la misma manera en climas ms extremos. Todos los vanos deben protegerse con cristales laminados triples separados 1,3 cm uno de otro, recubrindose el exterior con lmina de pollearbonato para mayor seguridad, y con filtro antirradiaciones ultravioleta sufcientementesenslble para reducir tales radiaciones a 10 W por lurnen. Las persianas, reguladas a mano a voluntad o automticamente mediante clula fotoelctrica, son imprescindibles para impedir que los rayos del sol ilurnnen directamente el interior de las salas. Las claraboyas de los techos de las salas han de ser 'dobles para una mejor aclimatacin de las salas y para impedir la condensacin del vapor de agua y su filtracin a travs de los intersticios de las junturas de los paneles de cristal de la parte interior de las mismas que constituye el techo de las salas. Los museos situados en climas tropicales presentan en trminos generales similares problemas de acondicionamiento que los museos situados en zonas de clima templado, Sin embargo, hasta muy recientemente no se han empezado a abordar los requerimientos particulares que presentan los objetos que tienen un origen tropical, caracterizados por una capacidad higroscpica diferente a los procedentes de otras latitudes. Este desconocimiento ha sido la causa de errores como ha sucedido en un museo de un pas tropical en el que la superficie de algunos muebles expuestos fue sacrificada de forma inadvertida al intentar conseguir para el conjunto de las salas de exposicin unas condiciones ambientales como las que se recomiendan en los pases templados. Actualmente, para conservar colecciones de origen tropical se sugiere como ms apropiada una humedad relativa del 65 %. El Museo de Arte de Singapur trabaja sobre la base de este porcentaje para sus propias colecciones, pero est preparado para proporcionar un ambiente c!{n una humedad relativa del 50 % para las 9~~.r:l~ ge arte procedentes de zonas templadas. tal como demostr en 1996~1997 cuando present una exposicin con obras de arte procedentes del Museo Guggenheim de Nueva York. Con el fin de ahorrar energa y rebajar costes se ha estado experimentando recientemente en procedimientos de control 'ambiental que no requieran tanta sofisticacin tecnolgica. A tal fin los conservadores acceden a

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perrnrir una mayor fluctuacin de les indicadores de las condiciones ambientales que afectan a los objetos. As, por ejemplo, se proyectan espacios del museo que permiten un margen de variacin deIS al 10 % del porcentaje aceptado de humedad relativa durante un espacie de tiempo que representa alrededor de un 5 % del total de las horas anuales en que el museo est funcionando. El efecto de medidas cerno sta es muy Irnitado, puesto que el museo como edificio debe responder no slo a los estndares de la propia institucin sino tambin a los deIas instituciones que potencialmente son prestadoras de obra. La necesidad de mantener unos niveles ptimos de conservacin en las salas de exposicin temporal, que generalmente son del SO % de humedad relativa con un margen de oscilaci6n del 3 %, a u na temperatura 20-21 "C, todo el da, durante todos los das del afio -o por lo menos de tener la capacidad de mantener estos niveles en el momento en que se precisa a demanda de los prestadores de obra-. es ei criterio determinante que hace que los museos adopten sistemas suficientemente eficientes de calefaccin, ventilacin y acondicionamiento de aire. y si esta capacidad ha de ofrecerse inexcusablemente en las salas de exposicin temporal, es muy probable entonces que salga rentable extenderla a todas las zonas donde se guardan colecciones. El mantenimiento todo el ao de un SO % de humedad relativa con un margen de oscilacin del 3 %, a 20-21 "C no ha de presentar un gran problema si el edificio es nuevo y ha sido diseado a propsito, sobre todo en un clima martimo templado. En cambio, en un edificio histrico o en cualquier otro edificio en cuya construccin no se ha previsto 'la necesidad de mantener en su interior unas determinadas condiciones ambientales, aquel 'Objetive puede resultar prcticamente imposible de alcanzar, sobre todo en un clima continental. En estas condiciones hay que procurar alcanzar un compromiso que en el mejor de los casos debiera rondar el 55 % de humedad relativa, debindose ajustar probablemente la humedad ambiente en un 5 % de humedad relativa cada mes durante los meses de primavera y otoo, permitindose as una fluctuacin del 40 % de humedad relativa en invierno al 55 % en verano, y todo eIJo a una temperatura que variara de 0,5 en 0,5 oc cada mes durante las estaciones intermedias para pasar de 21 a 24 al acercarse el verano y de 24 a 21C al acercarse el invierno. En cualquier caso, metal y papel de archivo sin encuadernar siempre requerirn unas condiciones de almacenamiento estrictas por lo que se refiere a la humedad ambiente, aconsejndose un nivel de humedad relativa que no supere el 40 %, Equipos especficos y sistemas de control sofisticados son imprescindibles para conseguir mantener en el interior de los museos los niveles ambientales requeridos, Por ejemplo, es aconsejable usar sensores de humedad relativa electrnicos de baja impelencia dotados de control digital y conectados a un sistema de control electrnico por ordenador, Para les museos medianos y pequeos se recomiendan los humidificadores electrnicos de vapor con cilindro extrable y conductos, mientras que para los museos grandes es mejor utilizar un sistema de humidificacin central. Otra importante censideracin a la hora de planificar las instalaciones de un edificio de museo se refiere a la necesidad de dotarlo de suficien-

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te autonornfa energ~ica. Con ello nos referimos a la capacidad de pod~r: seguir haciendo funcionar equipos e instalaciones sin Interrupcin momentos de cortes suministro de energa. La utilizacin de esta capaf~dad de ms es importante sobre todo para garantizar la seguridad del edif(co y para mantener l~s constantes aconsejables en lo que se refiere a la conservacin preventiva, en todo momento, : '. Una vez se han de1terminado los niveles ambientales requeridos para las operaciones normales! del m~seo y atendida la suficiencia energtica, y s ' han instalado los equipos necesarios. la operativa de fu~ionamiento puede entonces formalizarse len manuales de procedimiento. El director del museo , tiene la obligaci6n de omprobar que dichos manuales y las prioridades qu establecen sean coherentes con las lneas de actuacin del museo. Algunos errores de procedimiento muy simples como dejar las puertas de entrada permanentemente abidI'tas para facilitar la entrada del pblico, permitiendo: que el aire del extericri entre directamente a travs del vestbulo a las salas, acondicionadas, se observan habi tualrnente. incluso en las ms sofisticadas: instituciones. 1, .,' Un punto especialmente delicado del edificio son las zonas de recepcin y envo e muelles de ca1rga y descarga. Aqu les procedimientos del personal: tienden a ser transgr-ekores de muchas de las normas establecidas en el: museo, Una forma de 'rlsegurarse de que las puertas metlicas no van a per-: manecer demasiado tietnpo abiertas es instalar mecanismos de cerramiento " '1 " automtico interconectados en dos puertas, una exterior para el acceso de : vehculos y otra ms in~erior, que del muelle de carga y descarga se abra a la ' zona de embalaje, de manera que mientras una est abierta, la otra perrnanece cerrada. , Es asimsrnb I importante disponer de una puerta de acceso del ' ,' personal, independiente de la puerta del muelle de carga y descarga, y ambas sometidas a control de, seguridad a distancia, preferiblemente mediante cir- ; culto cerrado de televisin, para poder identificar al personal de reparto antes de abrir cualquiera de las puertas. En tedas las puertas a travs de las cuales habrn de circul+r las colecciones es aconsejable instalar paneles de' material transparente d~ 75 mm de ancho por 450 mm de alto, a una altura de 1,4 m del suele, paral poder ver a travs. Puertas, pasillos}' montacargas: si tuados en la ruta que vk de las zonas de recepcin y envo 'O muelles de carga y descarga a las salas ~ almacenes tienen que ser suficientemente amplios, como mnimo de una anchura de 2,44 m y de una altura de 3 m. Es crucial la coopeacln entre el personal de seguridad y el personal encargado de 'Operar las lstalaciones. Unes.y otros han de conocer las formas de actuar y les precedim!entes del otro. Reuniones peridicas entre el responsable de la seguridad y;l responsable de las instalaciones habrn de verse recompensadas con la cnsecucin de una mayor eficiencia en el servicio y una mayor seguridad genbral. Es especialmente importante que ambos departamentos sean inforrnadds con antelacin de la llegada prevista de exposiciones y de la programacin! de envos de objetos de las propias colecciones, El responsable de las instala~iones debe asimismo coordinarse con el n:5?<?nsa- : ble del registro para que nIngn objeto u obra de arte entre o salga del edIficio ' 'In expresa autorizacin este ltimo sancionada mediante firma.

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Con la gestin integral del edificio por ordenador se controla, a travs de la pantalla. las condiciones de cada espacio del museo, pudindose imprimir sobre papel. en cualquier momento, los datos pertinentes. Donde estos sistemas ya estn funcionando la gestin del edificio museo ha ganado en eficiencia, por lo que ninguna remodelacin importante de las instalaciones, ni ningn museo construido de nueva planta, debera prescindir de este tipo de progresos. El sistema de gestin integral debe incorporar las lecturas de humedad relativa no slo de todos los espacios en que esta infonnacin es pertinente, sino tambin las condciones especficas del interior de los expositores y de los mdulos de almacenamiento dela reserva, y presentarse en fonna de grficos. En el siglo XXI, los tradicionales higrotenngrafos situados en las esquinas de las salas, con sus sensibles agujas reflejando los datos de temperatura y humedad relativa sobre un tambor de papel en fonna de gr{ico, sern reemplazados por instrumentos ms prcticos integrados en el sistema de gestin integral que proporcionarn toda la informacin a travs de pantallas, 3.4.2.2. Mantenimiento y reparaciones

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boracin de los 'conservadores, Para qu sirve fijar para determinadas salas niveles de radiacin ultravioleta bajos si el empleado de manteni_ miento reemplaza las luces de la sala con tubos fluorescentes que no llevan incorporado el filtro UV? De forma parecida, el empleado debe saber con precisin qu tipo de lmparas se requieren para cada expositor y cmo orientarlas para no malograrse al cabo del primer cambio de lmparas, el efecto logrado por el especialista en iluminacin en el momento de montar la exposicin. Los mtodos, instrumen tos y materiales de limpieza deben ser supervisados por los conservadores, El personal de limpieza y mantenimiento debe de atender a sesiones de formacin para sensibilizarse con los cuiddos que requieren las colecciones. Asimismo debe explicrseles lo que el pblico del museo espera cuando entra en un museo, de manera que la evaluacin de su trabajo pueda basarse eh el cumplimiento de las polticas del museo y en las necesidades especficas del pblico. Un principio importante en la planificacin del acondicionamineto de las instalaciones es la previsin de un acceso al interior del museo para el personal de mantenimiento y reparacin que no requiera atravesar las Zonas con colecciones. Muchas reparaciones tienen lugar en horas en que el museo est: cerrado al pblico, por lo que es una precaucin muy sencilla a efectos de seguridad (en el sentido tambin de quitar responsabilidad a los propios trabajadores de mantenimiento y reparacin) que las reparaciones puedan realizarse evitando el paso de este personal por las salas o los almacenes. Si el plan .del edificio hace impracticable esta disposicin, entonces alguien del museo tendr siempre que acompaar alpersonal de mantenimiento y reparacin en' sus idas y. venidas. Un problema crnico en muchos museos es la tendencia al aplazamiento de las reparaciones y dems operaciones de mantenimiento, Siempre parece ms fcil posponer los' gastos de mejora y mantenimiento generales que 'otro tipo de gastos corrientes, con el resultado de que pequeos problemas de mantenimiento se transforman poco a poco en grandes problemas que obligan al final a emprender inversiones costosas para arreglarlos. Estos aplazamientos adems pueden llegar a poner en dificultades el sistema de seguridad del museo. Los buenos gestores evitan estas ineficiencias que se prolongan indebidamente, procurando mantener al da las previsiones presupuestarias para mantenimiento y reparacin, La reparacin y cambio de las instalaciones para exposicin proporcionan un interrogante interesante a responder por los gestores: qu cosas debe afrontar el museo directamente y qu Cosas deben dejarse en manos de contratistas externos? El personal de algunos museos, especialmente en Europa, incluye diseadores de exposicin y algunos museos disponen incluso de notables instal:J.ciones ~ipo ta1Jer pata' prcducir exposiciones. El resultado en muchas ocasiones es la produccin de exposiciones muy al estilo de la casa, tanto para bien como para mal. Hoy da la mayora de los directores de museo prefieren Contratar los servicios de empresas especializadas tanto para el diseo como para la produccin de exposiciones. Ello les permre, por un lado, cambiar de contratistas de una exposici6n a otra, y

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La limpieza de las instalaciones es otra rea en la que la gestin del edificio y sus instalaciones entra en contacto con las necesidades Canto de las colecciones como de Jos visitantes. Ante todo es preciso establecer una clara lnea dedemarcaci6n entre lo que es mantenimiento y limpieza del edificio Y sus ins'tlaciqnes y lo que son las responsabilidades de conservadn de las colecciones, Tal precaucin es an ms necesaria en los museos que exponen objetos o ,especmenes de gran tamao o grupos de objetos sin proteccin. El problema. puede ser particlannente grave cuando el personal de limpieza y mantenimiento es externo, no respondiendo directamente ante la direccin del mUSeo. ,.' Para evitar el polvo y especialmente para impedir que entre en el sistema eJi circulacin de aire, los suelos del museo deben ser compactos y pulrnenjados, y todas las superficies deben estar bien selladas, incluidas las superficies sobre falso techo, El acabado en pintura de las paredes es el ms aconsejable. Carn biar de forma Correcta los filtros de aire no es tarea fcil, por 10 que hay que seguir- cuidadosamente las 'indicaciones del manual de proced. miento correspondiente. La gama de filtros de aire ms recomendable ha de proporcionar entre un 25 y un 30 % de capacidad de prefiltrado, entre un 40 y un 85 % de eficiencia media y entre un 90 y un 95 % de poSfiltrado (segn valores establecidos por el Atmospheric Dust Spot Efficiency Test de ASHRAE-USA, test 52-76, cuyo equivalente europeo es el Eurovent 45). Para el filtro de gases contaminantes se recomie'ndan filtros de carbn activado. Cada filtro ha de instalarse COn el correspondiente manmetro para poder apercbrse de cualquier cada de la presin del aire, debindose, por lo tanto, supervisar individualmente cada filtro para poder cambiarse en el momento en que haga falta. El cambio de lmparas parece una rutina, sin embargo, es una actividad esencial que requiere un manual de procedimiento escrito con la cola,

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por otro, reducir al mnimo las instalaciones y el personal de diseo y produccin de exposiciones. Incluso algo tan particular como poner marcos a las pinturas puede resultar aconsejable realizarlo fuera del museo, para as ahorrarse espacio, instalaciones y personal de un tipo de actividad que s610 se realiza de fOnTIaintermitente.

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ImplIca la busqueda de respuestas a cuatro cues'

La aparicin de elementos nuevos en la exposicin como vdeo, aparatos multimedia y ordenadores implica nuevas n~cesidades a fin de disponer de forma rpida y fcil de equipos nuevos para reemplazar los que han quedado obsoletos o averiados. Ello implica adems disponer de una mano de obra preparada y presta a actuar en cualquier momento, tanto en dras de fiesta Como en das laborables, Cuando elJo no es as, no tardan en aparecer los frustran tes avisos de .Perdonen las molestias pero esta instalacin no podr funcionar hoy,;. Los museos con entrada de pago tienen aqu un factor ms que los estimula a procurar que todas las instalaciones funcionen perfectamente. Ello adems ha provocado que, cuando se prepara un proyecto de exposicin, se calcule la vida media de la misma y el coste de mantenerla en Condiciones a lo largo del tiempo en que va a estar abierta. 3,4.2.3. Seguridad La planificaCin y gestin de la seguridad en los museos tiene una importancia de primer orden, debiendo constituir la primera preOcupacin del gestor que inaugura su cargo, Por seguridad entendemo.s aqu al conjun, to de acciones emprendidas para preteger de cualquier amenaza a Jos visitantes del museo, al personal del mismo. y a las colecciones que guarda. La seguridad afecta y es afectada tanto por el 'hecho. de la custodia de las colecciones como por las actividades de) museo; por 10 tanto, el jefe de seguridad tiene que verse de m'anera regular Con los responsables a cuyo. ca,rgo estn aquellas funciones, as corno con el encargado de las instalacio_ nes, para garantizar que las medidas de seguridad funcionan efectivamente en todo momento. El jefe de seguridad debe tambin reunirse cada cierto tiempo con la polica local y con los responsables de bomberos para asegurarse de que el museo est al da con respecto a las Prcticas vigentes en la zona, y pnra familiarizar a estos servidores pblicos con el plan del edificio y ponerlos al da sobre los proyectos de reforma del mismo. La seguridad es Un rea en la que normativas y manuales de procedimien [o han de utilizarse continuamente y ponerse al da de forma regular, As, la gestin de la seguridad implica un proceso con tinuado de planifica_ cin y fOnT1Ulacinde lneas de actuacin y de revisin de manuales. La poltica de seguridad incluye: anlisis de riesgos;

,Q!l debe pro(eterse? Las, :olecciones deben ser analizadas paro determmar su valor m~netano, claSIficando por categoras los objetos segn: . cantidades determinada], y para distinguir el inters que puedan tener para los ladrones y para ciedos indeseables. Las obras de arte ms famosas, as; como ciertos objetos, sbre todo si estn realizados en metales precosos.: pueden ser especialmeride vulnerables, Algunos objetos pueden ser especal.. mente polmicos o c0nWortar valores religiosos que pueden suscitar ataques." Otros objetos pueden tener un valor monetario bajo pero en cambio: pueden atesorar un grarl valor sentimental o simblico para el museo o la: comunidad, I ,

- ,tles SOn las arenazas.' Una explcita identificacin de los resgos hace que el plan de seguridad se oriente ms claramente a reducir o el- , minar tales riesgos. ,1 , , ' - Qu niveles de 'fsgo son aceptables? Hay cierto nmero de res- : gos que no podemos espErareliminar totalmente, aunque pueden ser reducidos a un nivel que sea a:eptable para el ,museo. Desde el punto de vista de la seguridad estrictamente el museo tendra que permanecer siempre cerrado para pOdep'maxi'nliZlii la seguridad de las colecciones; sin embargo, se comprende que esto no. es posible, por lo tanto, la direccin del museo est obligada a determinar neqesariamente qu grado de riesgo es aceptable. Por ejemplo, puede haber unaldirectriz que no admita en ningn caso la expo.sici6n abierta de objetos, o.que no admita la exposicin abierta de los objetos de mayor valor monetari?f '
- Qu contramediallS son. apropiadas? La po.ltica del museo. tiene que elegir entre las disq~tas opciones de mtodos y sistemas de seguridad que se le presentan, 'Polo.r ejemplo, un museo. de Manhattan exige a los vigilantes del museo a s muy estrictos y distantes con el pblico, porque prefiere pecar de seguro aftes que dejar abierta alguna posibilidad al delito si el nfasis le pone en la:~ordialidad en el recibimiento del pblico. Otros museos, en cambie, e1ige~otra escala de prioridades.

Entre las amenazas a e!lalUaren el anlisis de los riesgos hay que incluir las siguientes: - desastres naturales, ~oncretamente terremotos, huracanes, tornados, inundaciones e incendios frestales; - fallos en [as insral4ciones, tales corno deficiencias en el sistema de calefaccin, cortes de :aorriente elctrica, o defectos estructurales del edificio.; . :,r - fuego; - robos, el robo de o,l}ietos de arte mueve casi tanto dinero cerne el 'comercio de la droga, y es sabido que una parte considerable de robos producdos en los museos se pr:dduce gracias a conexiones entre ladrones profesionales y empleados del prd,pio museo.;

- precnuciones en lo que se refiere a la salud ya la seguridad de las personas: seguros}' procedimientos de evaluacin de daes; equipes de seguridad; manual de procedimiento en casos de emergencia.

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LOS MUSEOS?

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accidentes que afectan al personal del museo ya los visitantes; riesgos de carcter social o polttico, tales como amenazas de bomba,

Los riesgos pueden ser evaluados segn: su probabilidad, desde los menos probables a los ms probables; su probable [recuencin: la magnitud,de las consecuencias.

Los riesgos pueden ser:

- eliminados, por ejemplo call1biando el. modo de proceder del personal para impedir as que n determinado riesgo tenga lugar; - reducidos, a base de instalar equipos de dete.cci6n o respuesta; - transferidos a un asegurador- aceptados como necesarios para no impedir que la misin del museo se cumpla.

casos de vandalismo, robo y accidentes que afecten a los visitantes. Estos ejercicios deben poner a prueba la habilidad del personal para responder a' las emergencias, de acuerdo con la poltica de seguridad del museo, tal ~ como se detalla en el manual de procedimiento en caso de emergencia, Todo el personal debe saber cmo y cundo llamar a una ambulancia, a los bomberos o a la polica, y estar enterados de la responsabilidad legal en que pueden incurrir por sus, acciones u omisiones en este terreno, para s mismos y para la institucin, La respuesta a una emergencia en horas no laborables tambin ha de ser objeto de atencin del manual, especialmente para guiar las acciones de los encargados de recibir el aviso en caso de alarma por intrusin o por incendio. El manual debe hacer referencia a un equipo de emergencias formado por el personal nombrado al efecto para coordinar las respuestas a las emergencias, Este equipo ha de reunirse como mnimo dos veces al ao para revisar la preparacin del museo para hacer frente a emergencias, Es factible realizar un anlisis de riesgo para objetos concretos, para grupos de objetos y para una coleccin entera. Para ello habr que idear una escala con una gradacin de 1 a'10 para distinguir entre los diversos grados de criticalidad y vulnerabilidad en que incurren los objetos a proteger. La criticalldad valora la importancia de un objeto para el museo, mientras que la vulnerabilidad mide el riesgo al que est sometido. As, Riesgo

La poltica de seguridad de un museo debe poder identificar; consecuentemente, la siguiente gama de contramedidas (las cuatro D):
DETECCiN: se trata de mtodos para detenninar si se produce amenaza, que incluyen la vigilancia a cargo de guardas o vigilantes museo, las alarmas generales para casos de intrusi6n, los' detectores humo, las alarmas especficas situadas en los expositores o vitrinas y los cuitos cerrados de televisi6n.

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= Criticalidad x Vulnerabilidad

-.,. DISUASIN: son mtodos diseados para reducir la posibilidad de que se produzcan amenazas reales y que van desde la instalacin de vallas perimtricas de cerramiento a la nstaJaci'n de cerrojos en vitrinas y armarios.,La percepcin de la existencia de medidas' disuasorias es tan importaqt~ como su existencia real, por lo que muchos museos reconocen la importancia que tiene para la ;eguridad hacer que las medidas. de seguridad aparezcan en todo caso como obvias; as, por ejemplo, a los visitantes no se les -esconde la existencia de pantallas vigilantes del circuito cerrado de televisin. DIL\CIN: cuando aparece una amenaza, la intencin de la seguridad es, cuando menos, retrasar su avance. Un tpico ejemplo de ello son las paredes resistentes a los incendios, 6 la prctica de restringir la salida del edificio a una nica salida vigilada. DEFENSA: un manual de emergencias debe detallar las respuestas del personal del museo en caso de amenaza. Todo el personal del museo, as como los voluntarios deben poseer una copia de dicho manual, debindose proceder a realizar ejercicios de adiestramiento cada cierto tiempo. No s610 deben realizarse ejercicios prcticos contra incendios sino que tambin es importante realizar ejercicios de simuladn diseados para saber actuar en

Ase si un objeto que tiene parael museo una gran importancia (alta criticalidad) pasa de ser expuesto encerrado en una vitrina a ser expuesto abiertamente sobre una peana (alta vulnerabilidad), el factor de riesgo se incrementa extraordinariamente, lo que a instancias del jefe de seguridad puede promover un debate con la direccin y los conservadores sobre el problema suscitado, que acabe reconsiderando o no la medida tomada . . La poltica de seguridad de un museo probablemente identifique tres niveles de seguridad que afectan a las salas de exposicin:

- alta seguridad para exposicin de objetos de alto valor; que requieren medidas especiales de proteccin y probablemente vigilancia permanente durante las horas de apertura del museo; - seguridad media para exhibir obras de arte, objetos y especimenes o material- de archivo que no requieren otras medidas que las establecidas rutinariarnente: , - seguridad limitada para exposicin de material que al no estar formado por objetos originales no hace falta que sean sometidos a ninguna medida de vigilancia activa,
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Para los almacenes de la reserva hay que distinguir siete niveles de seguridad:

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- Cmara acorazada: construida con paredes, techo y suelo interiores de obra reforzada, y puertas de plancha de metal gruesa con sistema: de apertura de combinacin, ms alarma, para guardar piezas pequefias de alto valor Corno medallas, sellos, monedas y gemas. Las visitas a esta cmara tienen que estar acompaadas por personal autorizado y quedar registradas. - Depsito de alta seguridad: tambin con paredes, suelo y techo interiores de obra y puertas de acero con cerrojo de vueltas y control de llaves, para guardar obras de arte, armas, peletera y otros objetos de gran valor. - Deposito para las colecciones permanentes: se trata del Jugar ms importante dealmacenaje del museo donde se conservan la mayor parte de los objetos de la coleccin permanente. Ha de ser de construccin robusta, con puertas slidas, y sometido a un estricto con (rol de llaves, - AlmaCn de trdrtsito: se requiere para depositar las obras cedidas en prstamo al museo y otros materiales en trnsito, no debiendo ser muy distinto del almacn depsito que guarda fas colecciones permanentes del museo, puesto que es probable lugar de visita del personal encargado de acompaar las obras cedidas en prstamo por parte de otros museos, Ha de ser un espacio de construccin slida con control de llaves para su acceso, situado en un rea no pblica adyacente al rea de embalaje y desemba_ laje de envos, _ Armario de almacenamiento; pueden estar situados en reas no pblicas, aunque ello no es impreSCindible, pero siempre bajo estricto con.trol de llaves. ACostumbran a guardar objetos de pequeo tamao pero no de gran valor. _ Almacenes exteriores: son apropiados para guardar objetos de gran tamao como vehculos, mquinas, etc, Al estar fuera del museo el control de entradas, la vigilancia y la respuesta an te una alarma preSentan dificultades paniculares a considerar. " '_ Almacen para materiales peligrosos: requiere estar construido con 'structuras y materiales resistentes al fuego para guardar ciertos materiales peligrosos como suministr,os para el laboratorio del, museo o algunos tipos de negativos fotogrficos. En muchas ocasiones consistir en un armario metlico con cerrojo, sometido a estricto control de llaves. A la hora de plantearse la pbnificacin de fa seguridad para el complejo entero del museo Formado por el edifico y sus instalaciones, incluido jardn, parcnmiento. etc" es til pensar en una serie de crculos concntricos de proteccin alrededor de las colecciones que estn situadas en el corazn del complejo, De fuera hacia dentro existen las siguientes capas protectoras: - Terrenos alrededor del mI/seo: un buen ajardinamiento puede favorecer la segur'idad ,al eliminar cierta vegetacin junto a'l edificio que puede resultar peligrosa, El aparcamiento tiene que estar Separado del edificio medinte un rea de acceso que pueda ser vigilada. L<1i]uninacn del exterior es un tema importante a tener en cuenta, Para vigilancia exterior puede utilizarse un sistema de circuito cerrado de televisin.

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_ Edificio en se: paredes y cubiertas deben estar hechas con materiales resistentes. La resiste~fia al fuego de las estructuras en general ha de ser la establecida por las normativas de la construccin, sin embargo, las paredes que rodean las zonas cj:pe guardan las colecciones deben tener una resistencia al fuego de al menAS dos horas. Las puertas con sus marcos tienen una gran importancia a efe,;<rtos de. seguridad: deben ser macizas y su resistencia al fuego debe ser semejante a la de las paredes. Las puertas de los edificios histricos pueden req~~rir ser reforzadas. Las ventanas y dems aberturas exteriores deben ser pr;0tegidas mediante sensores y detectores de rotura de cristales, mientras qu~ ~as puertas exteriores han de poder ser acerrojadas' con cerrojos de seguridad. Las ventanas exteriores de la planta baja son las que presentan mayor~~ problemas, por io que hay que pensar en montar rejas -de proteccin o c~ntraventanas que se cierran interiormente al cerrar el museo. Las cubiertasld;l edificio han de ser examinadas cuidadosamente, de tanto en tanto, pues1to que claraboyas y portezuelas de servicio pueden facilitar una fcil int~,li6n. Las puertas y ventanas de los stanos tambin han de ser reforzadas. _ Alarmas perimlfricas: deben instalarse alarmas antiintrusivas en todas las entradas y ertltodas las ventanas, incluidas las claraboyas y cualquier otro punto accesible situado en las cubiertas. Las alarmas han de estar conectadas por va telef15nica directa a la estacin de polica correspondiente o a la empresa de sdpuridad, cuya respuesta debe estar detallada en el manual de emergencias del museo. Es aconsejable instalar en todos Ios.> espacios interiores un 5istema de deteccin pasivo por infrarrojos con las mismas conexiones telfnicas que las alarmas antintrusivas. Es importante disponer de un sistema de circuito cerrado, de televisin dotado de crna-. ras en color; situadas r;t posicin de filmar las caras de las personas que entran y. salen del edificip, en todos los puntos donde ello es posible. Hoy da hay programas infonnWcos que integran las imgenes que proporciona la vigilancia en circuito cerrado con planos informatizados del edificio, de manera que los vigilantes pueden seleccionar y conservar determinadas imgenes y almacenarlas en la memoria del ordenador. _ Puesto de segllrid~d: la mayora de los museos disponen de al menos dos puestos de seguridadjdesde las que los vigilantes operan los sistemas, con- ' trolan las alarmas y observan el circuito cerrado de televisin. Uno debe ser bien visible para los vist~ntes que acceden al museo y debe permitir <1 los vigilantes interceptar a cua~quier persona. El otro puesto debe estar situado ad- : yacente al muelle de carga y descarga y junto a la puerta de acceso al rea de recepcin y envo de materiales. Este puesto es el que controla la puerta de ' acceso del personal de ~ensajela y transportes, puerta que ha de usar a la fuerza para poder acceder al museo. En esta puerta de entrada ha de instalarse un sistema de ntercornuntcacn y una cmara del sistema de circuito cerrado por televisin para permitir a los vigilantes, antes, de franquear una entrada, dirigirse al personal que J?~de acceso. La puerta de acceso del personal no puede dar entrada directa: al interior del museo sino slo a una zona intermedia a partir de la cual s se puec:!~acceder al interior, cuyo paso est controlado por el vigilante desde el puesto de seguridad, La puerta de acceso del personal ajeno

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DE GESTIN

DE MUSEOS CMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

al museo tambin puede USarse de puert de acceso para el personal del museo; si ello no es as y existe otra puerta, entonces deber<in establecerse similares sistemas de seguridad para esa otra puerta. - Vigilantes: en muchos museos esta fuerza constituye el grupo de empleados ms numeroso. Son tambin la gente Con la que el pblico del museo mantiene un Contacto ms frecuente y Sostenido, Es fundamental, pues, que estn perfectamente preparados para su labor y altamente motivados, aunque su paga no puede ser muy Sustanciosa. Tradicionalmente han vestido uniforme'de trabajo, que no hace falta que sea de estilo paramilitar, sino simplemente un conjuz:.toque les d un carcter oficial. En las ocasiones en que se ha imentado mezclar algunas fu~ciones educati_ Vas o interpretativas con las responsabilidades de la seguridad no se han obtenido resultados positivos, por 10 que es aconsejable que los vigilantes concentren toda su atencin en la seguridad. Elfo no obsta para que no reciban formacin sobre la naturaleza y valor de las colecciones del museo y sobre las polticas del museo en relacin a la atencin de los visitantes. Su manual de' operaciones debe incluir turnos de puesto, rutinas establecidas para abril' y cerrar el museo, patrullas nocturnas, procedimiento en caso de recepcin de gnero, medidas de control de llaves, rutinas sobre cierre o bloqueo de puertas y sobre Control de acerrojamientos, medidas de vigilancia de las salas de exposicin, medidas de control de multitudes, etc. Hoy da se empieza a apreciar Un cambio importante en la situaci6n laboral de los vigilantes, que hay que aplaudir, puesto que se trata de conside'rarlos como miembros del personal del museo que, igual que los dems, tienen la posibilidad en algunas ocasiones de desarrollar su carrera profesional en distintos puestos. Este enfoque, desarrollado con xito en los museos de G1asgow, por ejemplo, significa que los vigilan_ tes puedan estar ms al tanto e implicarse ms en la atencin a Jos visitantes sin con ello mermar sus funciones en 'el terreno de la seguridad. .Exigencia de un ms alto nivel de estudios (con el correspondiente increm~nio sal'aria!), mayor formacin en el puesto de trabajo, y oferta de oportunidades de desarrollo p~rsonal son parte del cambio del entorno de trabajo a que afecta a los vigilantes en el momento en que los mu,seos se disponen entrar en el siglo XXI,
Alannas inferiores: el sistema debera inCluir tanto el tipo de alamas

puede incorporar un filtro protector de las radiaciones u1truvioleta, Las v:itri-: nas deben ser suficientemente grandes y estar bien ancladas en el suelo o la pared. Las esquinas y las junturas de las mismas deben cerrar perfectamente. El dispositivo de apertura y cierre de las vitrinas debe ser suficientemente seguro aunque no tan difcil de abordar como para disuadir a los conset"Vlldo. res de realizar su trabajo cuando es necesario. Dentro de las vitrinas los objetos que se exponen han de estar siempre perfectamente sujetos, Los paneles de hoja de cristal corredera no Son recomendables, puesto que son difciles de proteger contra la intrusi6n. Los materiales que se utilizan para los montajes expositivos, tanto los que se alojan dentro de las vitrinas como los que no, han de ser resistentes al fuego. Conservadores y responsables de la seguridad han de probar siempre cualquier nuevo material que se proponga para ser utilizado en los montajes expositivos. A este respecto cabe citar que el Museo de Arte Asitico de San Francisco est desarrollando sistemas de sujecin especiales tanto para la obra expuesta en las vitrinas de las salas como para la alrnacenada, con el fin de proteger las colecciones de los terremotos. - Tomillos de seguridad: los cuadros acostumbran a presentarse suspendidos por cadenas o varillas que penden de rales. En estos casos los problemas para la seguridad se presentan en el anclaje de la cadena o varilla al ral y en el punto de Soporte del marco a tal cadena o varilla. Para colgar cuadros son preferibles los tornillos de seguridad que sujetan el cuadro directamente a la pared con un destornillador especial. Desgraciadamente, Ics ladrones, ms profesionales disponen de todo tipo de destornilladores de seguridad, de manera que los tornillos de seguridad no son la panacea, aun cuando sf proporcionan un efecto disuasorio. A modo de resumen podemos decir que existen tres crculos concntricos que conforman tres niveles de seguridad para el conjunto de las instalaciones de un museo, que incorporan los niveles de seguridad descritos para las 'salas y almacenes, que Son: - nivel exterior 1: permetro, iluminacin exterior, cerrojos, sistemas de alarmas'antiintrusivas y de vigilancia de los espacios interiores, que en su mayora estn desactivados durante las horas en que el museo permanece abierto y s610 se activan al cerrar el museo; - nivel intermedio 2: las zonas del museo no pblicas sin presencia de colecciones ms algunas reas no pblicas de trabajo con las colecciones, las cuales siempre han de quedar protegidas con alarmas cuando se cierra el museo, pudindose tambin proteger en horas no laborables pero de apertura al pblico; - nivel interior 3: las zonas no pblicas que alojan las colecciones como los almacenes, las cuales siempre se pro_tegern con alarmas que s6lo se desncrivarn por indicacin del personal a4ioriz~do.
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dispuestas para alertar a los vigilantes cuando un visitante se acerca demasiado a los objetos expuestos, como alannas antiintrusivas emplazadas para activarse en respuesta a movimientos de personas por el interior del museo en las horas en que el museo pennanece cerrado. Estas ltimas han de estar conectadlls a ,la POlic[a o a la empreSll de seguridad correspondiente de la misma forrna que las alami'as perimtricas. - Vitn'nas: en el diseo y emplazamiento de las vitrinas no slo han de intervenir los diseadores y los conservadores sino tambin los expertos en seguridad. stos han de vigilar que no se siten de manera que bloqueen las salidas de emergencia, ni estn demasiado prximas a las puertas con salida de incendios, o que no faciliten demasiado el trabajo de presuntos ladrones. Las vitrinas preferibles son las construidas con cristal de policarbonato al que se

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La PROTECCIN CONTRA El FUEGO conforma otra gama de cuestiones que la poltica de seguridad del museo debe afrontar. El fuego es la amenaza ms seria con la que han de enfrentarse los museos en todas partes, estn instalados en edificios antiguos o modernos. Los robos yel vandalismo afee-

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tan s610 a objetos Concretos, en cambio, ciones enteras. Contra el fuego existen:

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C~MO

SE GESTTONAN

LOS MUSEOS?

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-- Los detectores de l11U110 son el Sistema de deteccin preferible excepto para cocinas donde hay que usar detectores de calor. Hay detectores de humo fotoelctricos, de ionizacin, etc. ' - Los sistemas de rociado que antao eran desaconsejados por los museos debido JI riesgo de daos por el agua vertida, hoy son ms aceptados, siempre Como mal menor lgicamente, debido a la experiencia que hayal respecto en el sentido de que su respuesta al fuego es rpida y efectiva y su diseo ha mejorado mucho, En los sistemas actuales cada dispositivo de rociado se pone en f.mcionamiento por separado en funcin del calor que recibe, descargando un agua tratada perfectamente limpi, A veces se da el caso de instituciones y pnticul<lres prestadores de obra para ,exposiciones temporales que no permiten que sus obras Se expongan debajo de dispositivos de rociado. En estos casos pueden coloc~rse vlvulas que impid~n las descargas en los dispositivos instalados en las salas usadas para la exposicin temporal, siempre que t~l medida seo perrn itida por el responsable local de bomberos. Los sistemas de extincin mediante extintores que contienen haln ya no son permitidos en muchos lugares por motivos ambieiHales. En estos casos la mejor opcin que queda es disponer de una combinacin de extintores con contenido de agua presurizada para fuegos cuyo origen no es elctrico y extintores con dixido de carbono para el resto. El personal del museo debe saber usar corTectamente los extintores y la direccin tlsegurnrse mediante comprobacione$ regulares de que todos los extintores estn en regla en todo momento. Cuando se proyecta e] acondicionamiento de Un museo debe tenerse en cuenta que las p<lredes han de ser resistentes ai fuego en la medida que determinen las normativas vigentes sobre la construccin, con la particularidad de que las paredes que rodean las ZOnas COn colecdones han de ser especiales para permitir una resistencia al fuego de, al menos, dos horas, El' diseo del edificio debe i'ncorporar una adecuada compartimentacin de espacios Como medida Contra el fuego, especialmente en los alma,cenes, Los espacios para almacn grandes deben ser compartimentados mediante paredes resistentes al fuego dispuestas a intervalos regulares. Los patios y tribunas interiores, as como los agujeros de las escaleras tpicos de tantos edificios antiguos Son Zonas especialmente peligrosas, sobre todo si no se pueden tocar so pena de alterar de fcrma inadmisible las caractersticas originales de un edificio histl'ico, Los proyectos de renovacin y rehabilitacin de edificios de museo son una Oportunidad que no debe desaprovecharse para que los responSables de la seguridad puedan' estudiar a fondo, con los arquitectos, la manera de mejorar las condiciones del edificio para enfrentarse al fuego. EXiste un conflicto inherente entre dos aspectos de la seguridad, por un fado el deseo de controlar la salidtl de person1 de una zona y por otro la necesidad de dottlr a la zona de salidas de emergencia. Este segundo requerimiento generalmente se resuelve haciendo practicables desde dentro, medinte un dispositivo antipnico, las puertas de las salidas de emergencia.'

Sin embargo, .este ~iS~O dispositivo puede facilitar la: huida rpida de un. ladrn. Para mpedr ;esta eventualidad, todas las salidas de emergencia' deberan ser provistas d~ alarmas. El jefe de seguridad del museo ha de tener en cuenta estos problemas y consultarlos con los responsables locales de la : seguri~ad y con los bo~beros ~ara en.cont:-ar una solu~~n que no pon.ga en; entredicho las normasicontra incendios .ru la prevencin contra el crimen. Finalmente debe i~sistirse en el hecho de que una buena seguridad" depende sobre todo del;~uen mantenimiento general de las instalaciones y de la realizacin correcta ~i'elas tareas que recomienda la gestin museolgica.. Seguir los procedimientos ms adecuados para la limpieza y mantenimiento; , sealizar claramente y dh forma rotunda lo que est permtdo y lo que no lo " est dentro del museo, nbvar a cabo de forma seria y sistemtica las acciones que exige la conservacin preventiva, y disponer de una plantilla de vigilantes L Informados y atentos contribuye sin duda eficazmente a mejorar la seguridad : de las colecciones y la dellos propios visitantes del museo. ::

3.5,

GESTiN ,

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Tal como indican. eorganigrama propuesto en el captulo 2 y los perf- , les profesionales descritos en el apndice del libro, la divisin de admins-: . tracn de un-museo es ~esponsable de una gama muy variada de funciones.' que incluyen la gestin econmica y financiera, tema que va a abordarse en' 'It'rrno aparta d' I este u o. '1' , , ' La gestin econmica ha constituido siempre la principal preocupacin! de los museos gestionados por entidades y asociaciones independientes sin, nimo de lucro. Este r'a'~go caracterstico de Jos museos independientes ya, :: no es exclusivo suyo. Dilrante las ltimas dcadas, los gobiernos de medio, ., mundo han insistido e~ la necesidad de que museos y dems instituciones' culturales aumenten s~ independencia econmica y su autosuficiencia; financiera. Por ello la p~rsecucin de una estabilidad financiera constituye, hoy da, una de las 'prihcipales preocupaciones de todos los gestores de museos. El perfil profesional de los directores de museos y el tipo de mritos que se les exige cada vezlse centra ms en las capacidades para gestionar la economa de una Institucin. , El reto que han de afrontar Jos directores de museos es doble; por un lado han de saber dar respuesrs, a las necesidades econmicas' de la institucin, y por otro han de s'ber mantener y ensalzar la creatividad y el conocimiento. Los cargos con fJsponsabi!idades en el terreno de la economa y las finanzas deben entender: su trabajo sirve para facilitar que pueda haber ,,' investigacin en el museo' y que se pueda dar un servicio al pblico. Los car- '..; gas con responsabilidad :~n el campo de la promocin y el desarrollo deben , entender que su funcin' consiste en propor.ci~nar los. medio~ para que~ las colecciones aumenten y para que puedan exrsttr unas instalaciones destinadas a proporcionar a la ~ente disfrute y conocimiento. Directores y miembros de patronato han dejgarantizar" la sociedad que la misin del muse? es lo primo", y que 1, d",11dO a las cuestiones econmicas ,1000 por objete

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apoyar a la misin, y no. al revs. sta es la razn por la cual este apartado sobre gestin econmica va detrs de los dems y no precedindoles. Este apartado empieza 'examinando el ciclo anual de preparacin y seguimiento de los presupuestos del museo (3.5.1), que es el mtodo principal de control financiero. A continuacin se toca el tema de la generacin de ingresos (3.5.2), lo que para muchos museos significa hoy dta su preocupacin ms urgente; aunque el control de gastos (3.5.3) le va a la zaga en importancia. La gestin de riesgos (3.5.4) es inevitable para protegerse contra cualquier prdida, mientras que la planificacin financiera y el desarrollo (3.5.5) han de servir para preparar el futuro.
3.5.1.

Les presupuestos

Un presupuesto es un plan con su dinero pegado detrs. Un presupuesto anual asigna valores monetarios a las metas del ao, valores que son las aplicaciones cuantificadas correspOndientes al ao presupuestario, de los objetivos cualitativos de mayor alcance del museo, Ha de haber una continuidad discernible entre las metas y Jos objetivos del plan de empresa del museo, los objetivos del plan de accin del ao en curso y las cantidades asignadas en el presupuesto del ao, Al recomendar al rgano de gobierno del museo la aprobacin del presupuesto, el director debe poder demostrar que existe tal continuidad. El director debe, en concreto, sealar las variaciones que dicho presupuesto presenta, es decir, las fluctuaciones en las asignaciones debidas a la repercusin de las metas del plan de accin en curso. Algunos gobiernos exigen la elaboracin de presupuestos que partan de cero. Ello requiere a los gestores de museos que dependen orgnicamente de un departamento ministerial que justifiquen cada asignacin en funcin del programa que cubren, como si estos programs empezaran tambin de: cero, En la IQayona de los museos, sin embargo. se asume que la mayora de las asignaciones se justifican por s mismas en -tanto que responden a unas fu'riciones que han de' seguir mantenindose, y son slo las variaciones, en el sentido de reduccin o incremento de las cantidades asignadas, tiene inters, ' lo .que En la prctica, la preparacin de los pres'upuestos se lleva a cabo por los propios departamentos, aunque tambin pueden prepararse en funcin de un programa, un objetivo o una funcin concretos: - -El enfoque departamental es el ms comn, en el que cada departamento es requeddo para revisar las asignaciones del ao anterior, ajustarlas en funcin de los objetivos y tareas del momento y 'recomendar las cantidades para el ao prximo. - Alternativamente o por aadidura se puede preparar un presLlpUestQ por programas, en el que cada departamento identifica los ,programas o servicios que atiende y asigna fondos a cada uno de ellos de acuerdo con la priOridad o nfasis que ha de darse a talo cual actividad segn los planes del ao. - El presupuesto por ob;etivos puede resultar una buena herramienta'de anlisis del proceso mismo de elaboracin presupuestaria, puesto que las fluc-

tuaciones en las asignaciones que se proponen se evalan en relacin a los obje-r fijados por el plan de empresa y a los resultados que se pretende alcanzar, _ Las metas del vigente plan de accin deben quedar reflejadas en las fluctuaciones de las asignaciones; la comprobacin de los cambios habidos en el presupuesto en relacin a l~s metas acordadas o a los objetivos a .largo plazo forma parte del proceso misrno de elaboracin del presupuesto. _ Es til, asimismo. analizar las asignaciones en relacin a las [unciones fundamentales del museo (tal como se han ilustrado mediante el tringulo de las funciones esenciales de la fig. 1.2), Cunto se va a destinar a recoleccin? Cunto se presupuesta para documentacin, preservacin, investigacin, exposicin o interpretacin? Cunto se asigna a administracin? Las respuestas pueden ser muy reveladoras y quiz. mostrar la necesidad de proceder a cambios en la distribucin de las asignaciones. atendendo a [a misin del museo y a su plan conjunto. Los museos pueden elaborar presupuestos en funcin de diversos recursos y propsitos:
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_ PRESUPUESTO CORRIENTE: es el presupuesto anual de ingresos y gastos correspo.ndiente a la custodia de las colecciones, actividades y al uso y mantenimiento de las Jnstalaciones. _ FONDOS PAM ADQUISICIONES: son las cantidades reservadas para la compra de objetos para las colecciones, o para hacer frente a los gastos relacionados con tales adquisiciones. _ FONDOS DE OOTE,S: se trata generalmente de fondos que han sido donados l museo y que han sido invertidos, de manera que slo se gastan 105 intereses que generan, ya sea para cubrir necesidades generales (fondos no restringidos) o para realizar gastos especificas como adquisiciones, exposiciones, actividades (fondos restringidos). _ PRESUPUESTO DE INVER.SIONES: son las cantidades reservadas para realizar mejoras y ampliaciones de las instalaciones del museo, de acuerdo con planes al efecto. _ PROYECTOS SUBVENCIONADOS: las subvenciones concedidas por la Administracin o por entidades privadas a menudo requieren una contabldad separada de los proyectos a los que van destinadas.

El presupuesto corriente es el resultado de un proceso anual de elaboracin de unas cuentas, Este proceso tiene carcter cclico, sin solucin de continuidad, puesto que el inicio de la preparacin del presupuesto del ao siguiente sigue a la aprobacin del presupuesto del ao en curso. La figura 3.2 sugiere este enfoque circular con detalle de los pasos que se dan cada trimestre en la elaboracin del presupuesto, El ciclo anual presupuestario progresa de la forma siguiente:
PRIMER TRIMESTR.E.: durante los primeros tres meses tras la aprobacin del presupuesto del ao anterior es importante anrnar a los responsables de los departamentos a recuperar la ilusin; a proyectar una lista de deseos en relacin a los programas y activid41des ms interesantes Y razonables que

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CMO SE CESTIONAN LOS MUSEOS?

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CUARTO TRIMESTRE: El Q'ireclor esluoia los gas los e ingresos presupueslados para el a:\o en curso y proceOe a Ijar las asignaciones oellnilivas para el presupueslo del ario prximo: el proyeclo <J9presuPUeSlo Pasa al pa Ironalo para ser aprobado definHivamenle

PRIMER TRIMESTRE: los Depa namenlo! proponen una lisia de Obelivos que prelenden realizar Con as asignaciones
correspondienles para el presuPUeslo del prximo ao

TEFiCER TRIMESTRE: Se pasa a aprobacin el plan de accin y el proyeclo de presupueslos: s e re emprenden consullas COn los departamenlOs para realiza r aius les

SEGUNDO TRIMESTFiE: Se acuerda el plan de aCcin para el ao- siguienle; se revisan las asignaCiOnes en relacin a Jos gas/os e ingresos ac/ualizados y a Jos obielivos del plan de accin

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OtJelivos cualilalivos
en el plan conun!o Usla de -presupuestos ideales. elaborada duranle el primer lrimeslra
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PLAN DE ACCIN: PROYeCTO

DE PRESUPUESTO

FJc. 3,2.

El ciclo presHPlreSlario,

Estas propuesUs de presupuesto tan bonitas o ideales no deben, sin embargo, hacersb a la ligera: cada actividad o proyecto debe ser costeda con estimaciones r~onables, y si es posible los proyectos deben presentarse por fases para pOde:~al menos estudiar a fondo el desarrollo de las primeras fases de los mismos Es aconsejable asimismo tener tales proyectos, o una parte de ellos, prepa ados en vistas a poderlos presentar a convocatorias de subvenciones que pf.tedan aparecer. SEGUNDO TR1MESTRE: durante el trimestre que sigue, el director; el responsable de ,Einanz~J del museo, los subdirectores o jefes de divisin y los cargos responsables: ~e cada departamento han de reunirse para prepanlrfl plan de accin para))1 ao siguiente.EI plan de accin. tal como muestra-la figura 3.2, se hace p~fa compaginar las aportaciones de tres documentos:':el que recoge los objetiros cualitativos de cada departamento que tienen q, e ver con el plan de empresa del museo; el que compara las asignaciones del presupuesto del aoin curso tanto para gastos como para ingresos, con las cifras reales de, ingresos y gastos hasta la fecha; y las propuestas ideales que hace cada depar'~amento, obtenidas al final del primer trimestre. Las variaciones en relacdn a las asignaciones del ltimo ao han de ser tenidas en cuenta para pode~ reflejarlas en el plan de accin acordado para cada departamento. . . ;I ' , ' TERCER TRIMESTP;.E.: durante el transcurso del tercer trimestre es responsabilidad del directoi-Iy del responsable de las finanzas del museo, generalmente a travs del' comit de finanzas' o economfa, recomendar para su , aprobacin al rgano ~e gobierno del museo el plan de accin y las impJica~ cienes p~esupues-tariar que comporta, El rgano de gobierno competente o los miembros del patrpnato deben entonces analizar. teniendo presentes los intereses generales dl museo, el proyecto de presupuesto que se les presenta, as como el plan de accin, y comprobar si fa misin y todas las funciones del museo han redibido la atencin requerida. Por ejemplo, un comprode las exposiciones quiz refleje las prioridades los intereses de la institucin acaso estn dernaninvestigacin, o para cuidado de las colecciones,' Ideracn apunta a analizar hasta qu punto las .ercializacin sirven para algo, es decir, si realmente geneaplicarse a otras funciones; puesto que si no es asr: que el rgano de gobierno competente o los miemeban las recomendaciones del director en lo que se, os para llevar a cabo la misin del museo y alcan-; adquieren la responsabilidad de encontrar Jos' . , nos para cubrir cualquier diferencia entre ingre< ~~,v;'Ir'''sos, el director y su asesor reernprenden la~ con~~., departamento para pulir los nmeros y realizar los.ajustes ::._. necesarios.
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D, esta man,,,, P",d" toma", en ,on';d"";6n mU'h" nuevas ideas y proyectos que de otra fOtTna quedaran en el tintero. El direc_ tor y el responsable de las finanzas del museo han de procurar en esta fase estimular la creatividad y resistir toda ,forma de cinismo. Aunque muchas ideas y proyectos nunca llegarn a realizarse, es vital que la gestin del museo se vea obligada a encalLlr y tomar debida cuenta de los retos que presentan las nuevas ideas. antes que las limitaciones presupuestarias tengan que ponerse a la fuerz:l encima de la mesa.

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responsable de las finanzas del museo ha de llevar s de nueve meses de actividad del ciclo, 10$ dnfo.;' y gastos reales e ingresos y g:JSIOSpresupues

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DE MUSEOS

COMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

para-el ao que acaba. Es el momento de dar [as instrucciones pertinentes para intentar acabar el ao con unos resultados lo ms cercanos posible a 10 establecido por el presupuesto vigente. Acto seguido el director. previendo posibles dficit o supervit, fijar las asignaciones definitivas del presupuesto del ao siguiente, ajustando el plan de accin y el proyecto de presupuesto que 10 acompaa. Slo quedar que el rgano de gobierno del museo d su aprobaci6n defiriitiva al nuevo presupuesto. Se comprende que es importante a la hora de determinar las asignaciones del nuevo presupuesto hacer un segUImiento de los ingresos y gastos reales del ao en Curso, No slo se controlan los nmeros del ao, que corre sino que adems se obtiene una informacin vital para preparar el presupuesto del ao siguiente, Al acercarse el finar del ciclo las cifras que se manejan han de haber ganado mucho en precisin, puesto que existe la experiencia de! ao que termina y se tiene una idea de los-dficit y supervit en los que se ha incurrido. Una vez aprobado el nuevo presupuesto empieza de nuevo la labor de seguimiento, puesto que tambin empieza el ciclo de preparacin del prximo presupuesto. 3.5.2. Generacin de ingresos

ingresos por taquilla (3.5.2.1.1); comercializacin de productos (3.5.2.1,2); servicios de cafetera y restauracin (3.5.2,),3); socios y amigos (3.5.2.1.4); alquileres (3,5.2.1.5); sesiones de cine, espectculos y actos pblicos (3,5.2,1.6); programas educativos (3.5.2,1.7); publicaciones (3,5,2,1.8); contratacin de servicios (3.5.2.1 :9).

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La sociedad y los propios museos han tendido a considerar a tales nsttuciones como generadoras netas de gastos; por la naturaleza del servicio que prestan a la ,comunidad, gastos que son sufragados por las administra'cones pblicas fundamentalmente. Aunque en algunas partes del mundo se siga, no sin difiCultades, mantenindose esta concepcin de los museos, un nmero creciente de museos se han' visto obligados en las ltimas dcadas a considerar las posibilidades reales de convertirse en generadores de ingresos. Vamos a examinar en este apartado cmo se convierten los museos en generadores de ingresos antes de abordar en el prxirr.i'O cmo gestionar los gastos. -' , En Ids Ultimos tiempos se ha dedicado mucha atencin al potencial de los museos para generar fondos a part!r de sus. actividades_ En este apartado ' se analiza dicho potencial (3.5.2,1), aunque tambin se examina la cuestin, proporcio,nalmente ms significativa, de la obtencin de ayudas (3.5.2.2), es decir, de fondos provenientes de subvenciones, donaciones y del mecenazgo o patrocinio. Para acabar se va a plantear brevemente el problema de la gestin de las campaas de captacin de fondos (3.5.2.3). 3.5.2.1. Obtencin de ingresos propios

Po, obtenci6n de ingresos propios nos referimos a la capacidad de los museos de obtener dinero a partir de la realizacin de activdades basadas en sus activos. La obtencin de ingresos propios rsulta fundamentalmente de los servicios que se ofrecen a los visitantes del museo, por ello estas categarfas de ingresos a menudo reciben la denominacin general de ingresos generados por los visitantes:

3.5.2.1.1. Ingresos por taquilla, Tener que pasar por taquilla para entrar en un museo pblico nunca ha dejado de provocar polmicas. Los argumentos de los opositores a esta medida se centran en que los museos son un servicio pblico por, lo que deberan ser financiados va impuestos. Los que, en cambio, admiten esta prctica, hacen ver cmo la calidad de un museo muchas veces mejora cuando personal del museo y visitantes saben que hay que pagar un precio para poder disfrutar del mismo, y que los turistas con medios, que muchas veces cubren la mitad de las visitas efectuadas, no contribuyen de ninguna manera al coste que supone mantener los museos a no ser que tengan que pasar por taquilla, La imposicin de una entrada en museos que antes haban sido gratis, generalmente ocasiona de inrnediato una prdida de visitantes. de cerca de una tercera parte, prdida que a menudo se recupera pasados unos aos, entre cinco y diez, dependiendo de la capacidad del museo de renovarse y desarrollar programas efectivos y campaas de marketing. ' Se ha debatido en profundidad y se han publicado muchos estudios sobre el impacto que ocasiona la entrada de pago sobre la composicin demogrfica de les vsltantes, Hay estudios que demuestran que los visitantes con rentas bajas valoran ms la visita si hay que pagar por entrar, pero otros estudios sobre lo mismo indican casi lo contrario, es decir, que estas poblaciones tienden a frecuentar menos los museos si tienen que pagar. Hay tantas variables en la ecuacin que aborda el problema de la asistencia a los museos que es imposible pretender aislar slo una de ellas. la entrada de pago, por' ejemplo, Otra de estas variables, relacionada con la anterior, se refiere al tipo de museo: los museos de arte atraen visitas individuales frecuentes p~ra ver las exposiciones del momento; en cambio, los museos de ciencia tienden a ofrecer un da especial de asueto para toda la familia, Un ticket de entrada caro desalienta a los frecuentadores habituales del museo de arte y obliga a repensar completamente el tipo de oferta; todo lo cual no significa que se acte mejor o peor. puesto que depender de la misin del museo y 'de su filosofa acerca de la divulgacin de las colecciones. Por otro lado, una entrada barata o la misma inexistencia de entrada, por sf mismo no garantiza una amplia participacin de la gente', En conclusin, tanto los museos que hacen pagar por entrar como los que 'nohan de examinar muy cuidadosamente cmo se comunican con el pblico, valorar si son capaces o no de abrirse a la ms amplia gama posible de pblicos, y pensar muy bien el tipo de programas que ofrecen. En definitiva, lo que hace falta es una

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Se ha dicho en ocasiones que los ingresos por taquilla no justifican el Coste de obtenerlos, sin embargo, la mayora de los museos COn entrada de pago obtienen gracias a ello entre un 10 Y Un 20 % de sus ingresos netos totales. El precio de la entrada debe Ser competitivo con los precios corrientes de las principales atracciones de la ZOna, Como sucede habitualmente en esos otros sitios, hay que ofrecer tambin un escalado de precios, distinguiendo entre adultos, nios, familias, grupos, pensionistas y desempleados. Existen distintas formas de reducir la entrada para los visitantes habituales, como ofrecer entrada gratis a los que se hagan miembros de Sodaciones de apoyo al museo, o descuentos importantes en determindos das o para determinados acontecimientos, Un estudio reciente ha sugerido que por lo menos el 7 % de las horas en que el museo est abierto deberan ser de entrada libre para favorecer sin restricciones al conjunto de la comunidad local. En todo caso, para decidirse definitivamente por esta lrnea debera realizarse un estudio de pblico y Un prOgrama de evaluaci6n capaz de detenninar si el objetivo de serv-ir a la comunidad se est logrando, Un enfoque alternativo que puede ser igual de efectivo o ms para atraer a determinados pblicos que no acostumbran a ser usuarios del museo, Como ciertas minoras o los grupos de ingresos bajos, es mandar invitaciones ofreciendo entrada libre o a precios redUcidos a entidades y organizaciones enraizadas en estos sectores de poblacin. Este enfoque evra ofrecer entrada gratis a muchos que s pueden realmente pagar y ayuda a establecer un marco de mutuo encuentro entre el museo y las organizacio_ nes sOci,des que trabajan en la comunidad, Otra estrategia es poner entrada de pago s610 para determinadas exposiciones y acontecimien tos, mientras se deja entrada libre para visitar la exposicin permanente. Esta solucin ha dado muy buenos resultados en muchos IUf!'ares del mundo tanto a la hora de mantener un cierto nivel de ingresos p';ra el museo, como a 'la hora de proporcionar a la comunidad un ' s,ervicio cultural bsico. Por ejemplo, el Servicio de Museos de Bucking_ ' hamshire en Aylesbury, galardonado Museo Britnico de! Ao en 1996, ofrece entrada libre a las salas dedicadas a la realidad local del conqado, sin embargo, hay que pagar para entrar en su museo de los nios Roald Dahl. En algtJnos casos esta estrategia produce buenos dividendos procedentes de la tienda del museo o de la cafetera debido al in.cremento de! nmero de visitantes que pasa porel museo. Algunos museos de grandes aglomeraciones metropolitanas con una audiencia potencia! y real muy poderosa han obtenido notables resultados con In introduccin de una forma de pago discrecional con ticket: se pide "la voluntad" aunque haciendo saber que existe un precio "reComendado; en definitiva, los visitantes pueden realmente pagar lo que quieren para acceder' al m usec. pero han de pagar algo, Este enfoque de la cuestin, como puede verse, es distinto de la simple peticin de "dar la voluntad, ms ambigua y gener::dmente menos productiva. Aqu, si no hayvolUrTtad no hay cargo, en cambio, con la otra fnnula siempre hay Un cargo.

Los m~seos qu~.Ihacen p~gar entr~da se han beneficiado en los ltimos aos de la mtroducc_ll5n de la informtica al proceso de venta de entradas. El uso, ~e tarjetas magl(rticas de cargo a modo ?e ticket ha permitido elaborar mailings con los daws de las personas que tienen. un trato m~s frecuente' e intenso con el muse9' Los programas de reclutamiento de SOCIOS pueden-as disponer de una informacin bsica que les permite acceder ms fcilmente a estos potenciales ;fatronos del museo. Adems, esta informacin puede usarse para facilita~l.la elaboracin de estudios de pblico; por ejemplo, poder basarse en dfOS co~o deten:ninadas cifra.s del cdigo ~ostal para cruzarlos con detenrpnada Informacin demogrfica. En cualquier caso; ~I uso de esta inforrnacn debe cumplir estrictamente con lo legislado en cada pas sobre protecci6~ de informacin personal confidencial. . . 3.5.2.1.2. Comercializacin de productos. Si la entrada de pago es un tema controvertido, '4penas 10 es, en cambio, la hoy da casi universal prsenda de tiendas en:~os museos, Este fenmeno ha sido conceptuado como muy llamativo, repr~lentando, entre los sectores del comercio al por menor, uno de los de ms rp,ido crecimiento en el mundo. Los estudios de pblico' indican que los usu~ryos del museo demandan tiendas de alta calidad, mostrando su decepcin.si la gama de productos en venta y su calidad, o la prsentacin y el servici9 no son los adecuados. Las tiendas ofrecen a los visitantes del museo .la: pportunidad de llevarse a casa un producto que les habr de recordar por mucho tiempo su paso por el museo. Si se trata de un libro, un catlogo, U~a reproduccin o un eD-ROM el comprador tendr ocasin de profundiz~: en lo que vio en el museo, consecuenternen te.Ja calldad y el valor educativo del producto ha de estar en consonancia con l~ misin y las metas de] museo. ' ,, " Los museos peq~~os hacen rentables sus tiendas a base de combinar. unos dependientes voluntarios con encargados a sueldo, Las grandes lnsti- , luciones como el Mdeo Victoria y Albert gestionan de una manera totalmente profesional susl tiendas y adems son capaces de extender sus operaciones comerciales a1lmercado de la venta por correo mediante catlogos; con distribucin pu~nta a puerta de los pedidos en todo el mundo, Este museo en concreto tipe en exclusiva los derechos de reproduccin de algunos diseos y obras p:ertenecientes a sus colecciones (por ejemplo, los papeles pintados de Willian Morris). ' ' Para evitar la fornlacin de colas y mejorarel servicio, en ocasiones vale la pena establecer unal tienda para nios separada, o la misma librera. Los precios de todas las \~endas han de mostrar una gama lo suficientement amplia para atraer aodos los pblicos, incluyendo desde artculos caros .que puedan pagarse rrlediante tarjeta de crdito, a los tpicos recuerdos de;' bajo coste, sin clvdan algunas chucheras para los nios. Para libros y pos-: tales el sobreprecio c~mercial oscila en tomo al 40 %, llegando al 100 o/~i para la mayor parte #los dems artculos. " El gasto medio persona en las tiendas pequeas oscil.a entre cien doscientas pesetas (1 ~6lar USA), sobrepasando algo l~s doscientas peselas;! (1 5 dlares USA) en Ias tiendas de los museos ms mportantes,

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, -.. ,~ l--''"''ueIncrementarse notablemente si los artculos a la Venal p..-m del ,0U'Peadoc medio y, la oEer ta "peo(fi~ di,_ tintiva del mu"o, y 1, Henda e", publioit'da y bien 10""I;"d,. El gasto Varia t""bi'n obtienen con el tipo mu",o, ,'endo lo, m"'eo, de arte lo, que mejores resultados ende este tipo de actividad.
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COMO

SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

179
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El e>nplaza"'iento de l. tienda tiene una eno""e impoClan,ia_ Cuando se pl"'ifi""n 1", in".la'ion" de Un mu"o hay que fen<r.en 'uenla dnde ,itu", la tienda, pU"to qUe la e1eo'in del emplazamiento", ""''' "'""a]. La tlenda tiene que '" vl'ible pa", todo, lo, "'itaUte, que entran en el mu"o, e lnevttable, en el "ntido de que hay que encontrrnela neo"ari._ mente el ""mIno, pa", lo, que sa Ien_ Tambin hay que pcocu"," que la tien<la "a "'ible d"de el extenoc do) Inu"o y "'esibl pa", 'ualqui" e niu"o Paro Concomp",dor, 'in neo"'id'd de que" tenga qUe en",,, en el v..-tina en dient. de 1, Ini'ma (,t'mpn qu. tal P,""vi,in no ateo te Cont", 1, "gundad del mu"o)_ Lo tienda de ,"u"o id.al es aquella qUe tiene un hO"'rio el indep.ndi.nte del hOcarlo del m",.o, de maneca qUe funciona aun cuando museo permanece cerrado.

50 o un 60 % del total de las ventas, dejando un beneficio bnuo qu il J I e OSCI a entre e 40 yero.50 o R estan dI. o e COstedel personal ms otros gasto' . re~u 1 1 s neCesanos, ta un b ene,fic CIO neto entre e 10 Ye120 % del total faclumdo, Los museos tienden ~ amphar ~a~a vez ms el ~egoci6 con la Ventapor cat;;logo, la apertura de tl,endas s<ltehte, la colocaCin de la lnea de productos del museo en otra~ tiendas de otros museos yen galeras Comerciales, o a tmvs de Internet, e Incluso a travs de canales televisivos especializ.ados en telemarketing.
3.5.2.1.3, Servicios de cafetera y restauracin, Al contr<l.rio que las tiendas, las cafeteras y restaurantes que podemos encontrar en los museos no producen generalmente ingresos sustanciales. Los museos entienden que la finalidad de un ser-vicio de este tipo es la mejora de! confon del visitante, y solo han de procurar que con ese servicto no se pierda dinero, COsaa menudo harto difcil. Mientras que es aconsejable que los museos gestionen por s mismos las tiendas, ya no lo es tanto que hagan lo mismo con los Servicios de resuracin, por ello no es extrao que los museos mayoritariamente prefieran contratar los servicios de una empresa especializada y recibir una renta. Las empresas de catering obtienen economas de escala a base de operar distintos servicios y ello les permite ofrecer un producto con un precio ajustado. Por lo tanto, un arreglo de este tipo puede ser satisfacto_ ro para los museos, siempre y cuando el museo pueda mantener un control de calidad sobre-el producto servido, cuestin que ha de quedar bien especificada en el contrato que ambas instancias Suscriben. Una comida mala o excesivamente cara puede pesar: ms en el recuerdo del visitante del museo que la mejor experiencia vivida en las salas, Control de calidad significa atender no slo al producto que se sir-veen las mesas (presentacin, cocina, variedad del producto, calidad nutritiva) sino tambin 'a' entorno y al trato con el cliente. Empresa y museo han de acordar en el contrato que los liga e! nivel de servicio que ha de ofrecerse al pblico.

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Much", ti.nd", d. mu"o COmbinan un.lin" P",pia de Publbc;on" adeOUada a la oferta del ",u"o COnProducto, multimedia, "Pcodu<ocion" y ceoU"do" 'on un surtido ms gen 'rico de libcos, jugue"", aWculos de me"'ni., jOYerla y otros ",tfculos de "g,lo ms o m.oo, original",_ En "te "neido la tienda puedo PCOPOtc;Onata arti"" y aCles'no, d.la ZOna Un -interesante escapara'e pa", 'u, Cteaciones. La Ptodu<OCin de "n" e'Peciale, de ""culos te1acionado, Con las ""'odes exposicion" "OStumbra, ser "'mercia1mento ten table, al tiempo qu. ')'Uda a ptomo"'r la Propia exposicin_ los atlfeulo, a la Venia debe, j'ciblt la aptohato de los r"po~,,_ bies d'museo, que han de juzgac atendlendo a 1", valore, C"'tleo, y cul,u_ ",1" de lo que" pone, Ia Venta,.debiendo 1., 'tOpi., co",",adotes dac n muy "noo a 'odas 1 un "sto bu""o as."PtoducCion" y t'pli"", de objeto, de la, 'oleccio ". Las mejore, tienda, "nu,van -sus surtidos Oon "'da nue, va ""'" '-",,",icln mu"o CeleblO, '-'egurndo" de qu, 1., atl(culo, que P9nen a la ventaque Sonel los ms pertinentes. '.'"' p"'d"'cidn In 'ieu)'aro la V'nta di"O/. por Patte de demo'''''do,"", tal ,",mo ,uced'.n ,"uchos destino, patrimonial", 'ob" todo de anueolo8fa indu,trial (atUculos de pa".1 en Una hi"rica fbrica de papJ), puede resultar un cOmpl.mento muy a"""iYo de lo, "cu",o, in"<prelativos des, plegados POt Jos t"P'>o"bJ" de la ""'''''in patrimOniaL Sin 'mbatgo, el t"'tar de Combinar tales "Perlenci" COnPtoPU"ta, ms ambicio,,, de llevar a cabo una diseribu'in amplia de los ptoduct", y una Ptoduccin de lo, mismo, a nivel cas industrial ha ,""ultado muy pro bl"" tica_ Lo PriOridad del mu"o de inte<preta,- el Pattimonio Para el p"bUco en t0<poce el ptoc"o ptoductivo de de modo que diHcilmentc resu tan. "abt" en tnnin", emp"'a_ riales ese tipo experiencias. Con "''''''iones, Ias nioiativa, de comerelalizacin de lo, rnc'oo, medante 1" tiend" han t"'Ultado "ti'factOri", de maneta que tal" ""perienci", 'on Una de 1" ms ptometedOta, altetnativa, en >nan., de 10' m"",,, pata .enetar in.t"o,. los co"" teP"'-'entan a"dedot de Un

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El decorado es otro factor a tener muy en cuenta. El estilo decorativo de las instalaciones de la cafecera o del restaurante ha de acordarse con el museo. Si se opta por Un estilo de poca seguramente habr que extender la misma lnea a los uniformes de los empleados y no descuidar Jos detalles ms pequeos, puesto que habr visitantes que juzguen la autenticidad del museo a partir de la coherencia de estilo que observen en el restaurante, El servicio de comidas y refrescos en lugares histricos es particularmente problemtico por el cuidado que exige la preser-vacin del edificio y su mobiliario, que a menudo es incompatible con la necesaria instalacin de equipos modernos de cocina exigidos por las disposiciones sobre salud y seguridad ambientales. .. .' , Mienttas"que los museos pequeos se cont~'~ihn 'con una buena cafetera, las grandes instituciones pueden llegar a ofrecer tres niveles distintos de servicios: Un servicio de comida rpida en rgimen de franquicia, una cafetera y un restaurante con comedor grande dotado con lodos los requisitos de la alta rest;uracin, msica incluida.

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

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CM;ISE GESTIONAN LOS MUSEOS? 181

El emprazamien to de la cafeter{a o restaurante del museo es crucial, tal como sucede con la tienda. Muchos museos de arte buscan habilitar un patio en el que ros clientes puedan tomar sus consumiciones sentados tranquilamente mientras contemplan algunas esculturas expuestas alrededor. Comercialmente es an ms importante ubicar la cafetera o el restaurante, con todos sus servicios, en un sitio cuyo acceso sea independiente del acceso a[ museo, para poder trabajar en horas en que.el museo pennanece cerrado. Si el museo se encuentra en Un rea Comercial con suficiente oferta de hoste!erta alrededor, quiz convenga en vez de invertir en Crear su propia Zona de servicio, desarrollar una poltica de admisiones que alen te a los visitantes a hacer uso de los cafs y restaurantes de la vecindad; y luego puedan volver a emr<1ren el museosin tener que pagar otra vez. tos mismos tickers pueden advertir a los visitan tes que pueden volver al museo cuando quieran durante el da, aparte de prOveerlos de un mapa con la oferta de restauracin de los alrededores, De esta manera tambin se facilita que estos negocios de hostelera y sus dueos puedan convertirse en patrocinadores del museo o en socios individuales o cOrporativos del mismo. Los contratos con las empresas de catering incluyen tambin el servicio de refrescos o aperitivos que es costumbre ofrecer a los invitados a las inauguraciones de exposiciones o durante la celebracin de actos especiales, Otro nivel de servicio atiende a la sala o aula de acogida de los grupos escolares que los museos ponen a disposici6n de los mismos para dejar sus bolsas y mochilas y para realizar sus comidas. Es corriente que estas salas dispongan de mquinas dispensadoras de refrescos, que permiten cubrir las necesidades de refresco y bebida de los escolares, evitndose as que tajes grupos invadn la cafetera del m useo. El rea que se pone a disposicin de los grupos escolares puede tambin convertirse en Un recurso generador de ingresos para el museo si se ha previsto poder aislarla para que pueda fundonar independientemente de las horas de apertura del museo, puesto que se puede alquilar para la celebracin de fiestas de cumpleaos. Hasta hace poco los 'museos s610 podan esperar que las cuotas de los miembros de las organizaciones de "apoyo al museo llegaran a cubrir el coste de Jos servicios que se daban, Hoy da los museos se preocup<ln por desarrollar programas de socios ms arn biciosos, como fuente de ingresos para el museo y como procedimiento para extender la base de apoyo al museo a ms sectores sociales y econ6micos que Jos tradicionales,
3.5.2.1.4. Socios y amigos,

mente, que lo que motiva;a muchos socios amigos a pertenecer a tales organizaciones de apoyo n'~ son las ventajas tangibles, sino una forma de filantropa o la expresin :de un orgullo cvico. Las categonas de calidad de miembro deberan incluIr no s610 a adultos, escolares y familias, sino tambin distintos niveles crporativos de compromiso o pertenencia, con niveles proporcionados de 'gratificacin. Los miembros corporativos deberan poder proporcionar ventajas a los empleados de las respectivas empresas, tanto como forma de e~t.rechar relaciones en el seno de las empresas, como para ampliar la audiencia del museo.

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Promocin de ras aUdiencra~JY de los asociados en el Art Institute de Chicago

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para el desarrollo de las audiencia~, cosa que conlleva que la misma planificacin de las instalaciones tenga que hacerse ~?o de este principio. Este planteamiento se origin6 con la puesta en marcha de un proceso de planificacin, abierto a instancias de los miembros del patronato, mediante el cual selpretendi potenciar algunas de las metas del museo, principalmente que ms gente, m~ diversa, llegase a ponerse frente a autnticas obras de arte y pudiera entenderlas y d,iMrutarJas,Este propsito debla alcanzarse sin renunciar al compromiso perenne del niJseo con los ms altos niveles de excelencia profesional, cientrfica y educativa, ;

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El fortalecimiento de la base societaria de las organizaciones de apoyo a se obtiene ofreciendo ventajas tangibles que respondan a los intereses y necesidades de [os visitantes asiduos, de los voluntarios y de tos patronos tales como: entrada gratis, entrada gratis o reducida a las grandes exposiciones, descuentos en la tienda del museo, envo. regular de un boletn, acc'eso prioritario a las actividades y programas habituales del museo ya actividades especiales como expediciones y viajes culturales guiados por expertos del museo, y visitas especiales al museo conducidas por los conservadores, Sin ern bargo, hay que tener en cuenta y valorar adecuada-

La direccin pidi,que se incrementase el esfuerz.o dirigido hacia el aumento de la audiencia del museo. Como resuit1adode ello se redact un Plan de Promocin de la Audiencia con el fin de ampliar la ~tlraccinejercida por el museo y posibilitar que los visitantes estuviesen ms liempo en ;el mismo, asi como mejorar la calidad de la visita. El xito del plan representar la co~secucin de una mayor estabilidad econmica del museo va mayor nmero de entradas vendidas, aumenlo del nmero de asociados, ms ventas en la tienda y, en general, mhyores ingresos provenientes de la prestacin de servicios y, an ms importanle, ms :~cciones de carcter filantrpico, Guran el plan tres objetivos de~tacados:

los museos

- diversificar y expandir la a~biencia del museo; - integrar las medidas de p{~nifl::acin a nivel funcional a travs de los departamentos que tienen que ver con el;bontacto directo con el pblico: relaciones pblicas, marketing, comunicaciones, atenci,r a los socios y promocin, fundamentalmente: - asignar recursos segn las Iprioridades basadas en el tema de la audiencia, asi como en las necesidades derivadas/del cuidado de las colecciones.
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Estos obietivos dan Jugar a un~,estrategia dirigida a convertir:

- a Jos visitantes poco o nad1 asiduos en visitantes asiduos, por segmentos de mercado previamente seleccionados

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GESTIN

DE MUSEOS CMO SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

a los visitantes asiduos en asociados; a los asociados en participan les altamente comprometidos con el museo.

183

Esta estrategia significa repensar y mejorar diversos aspectos de la infraestruClura del museo: la inleraccin de distintos departamentos organizados funcionalmente, la tecnologia que da 'apoyo a estos departamenlos, y las posibilidades de programacin que pueden ser redirigidas a expansionar la audiencia. Tambin significa reorientar procedi. mientos y procesos en las mismas reas, con el objelivo de incrementar la base de vleitantes, , ..Todo ello se traduce en un enloque de lo que ha de ser el museo, que puede describirse como del "nuevo eslabn, medianle el cual se hace progresar al visitante potencial que sabe que existe el Art InsUMe, seg\llos siguientes pasos: interesarle para hacer una primer,visita;

departamentos del museo y el pblico que no se interrumpe nunca, el enfoque global no sufre. Cada persona que atraviesa, la puerta de entrada del museo es vista entonces como un futuro benefactor. Las decisiones sobre marketing se contrastan con la posodad de un posterior apoyo filantrpico, El asociado se ve como aquella persona que esta pasando por el periodo crtico de transicin que va de ser parte del pblico a ser "miembro de la tarnia-; La experiencia personal del vlsitante o socio, entre las paredes del. museo o como persona que mantiene una prolongada relacin con la institucin, es altamente significativa, El factor ms importante de esta relacin, no cabe duda, es la calidad, de la presentacin de la coleccin y los prog,ramas que ofrece el museo, no los regalos, las estas o las ofertas. ' El resultado es un museo dinmico. diverso y financieramente sano, accesible a las variadas y complejas audiencias, en el que nuevas ideas y experiencias, venidas' tanto de dentro como de fuera, son bien aceptadas 'e incorporadas a la trayectoria de' la institucin.

- asegurarse de que lodos los aspectos involucrados en tal visila resullan positivos para l; hacerle realizar una segunda visita; involucrarlo en las asociaciones de apoyo al museo; hacer que obtenga el mximo partido de la olerta del museo; convertirlo en contribuyente del museo; elevar su contribucin hasta convertirlo en destacado filntropo, si es posible.

Un ejemplo vivo de este enfoque del "nuevo eslabn es la creacin de un programa ..After Hours .., basado en estudios de mercado, dirigido a interesar al segmento de mercado de los jvenes profesionales, en realizar una primera visita. ~After Hours tiene la forma de una actividad que se celebra una vez al mes en la tarde-noche de un jueves, ' en la cual el museo ofrece un concierto de jaz.:z: en vivo en el que se sirven canaps mientras funciona el bar, se realizan visitas por las salas del museo, tienen lugar promociones especiales o regalos y se ofrecen descuentos para convertirse en socio. Esta mezcla de COsas permite combinar el trato social con la posibilidad de tener un primer contacto Con las colecciones. El programa ,inCluyepublicidad impresa y por radio, mailings, y otros recursos pblcitarios Con el fin de comunicar un mensaje potente y Una imagen a la altura del segmento'de mercado selecciOnado. Por el momento la experiencia es posiUva, puesto que un porCenlaje importante de asistentes se convierte en socio en el mismo momento, durante el acto, y se ha comprobado que muchos vuelven para re-alizar Una segunda visita al museo. Pero slo el tiempo permitir comprobar hast qu grado de financiamiento del museo se asegura con este tipo de actividades. Este programa, as! como todas las estrategias del plan de promocin de la audiencia, dependen de: la realizacin de estudios de mer~ado, y de programas de evaluacin de los mismos, -adecuados y precisos;' - el mantenimiento, de una base de daros con informacin sobre los visilantes; - no la necesariamente, realizacin de campaas de pUblicidad y de promocin llenas de inventiva. aUnque caras; efecto; la partiCipacin del personal en los programas y una adecuada formacin a tal

3.5.2,1.5, A/qaileres. El alquiler de salas de actos y auditorios a empresas Y grupos que aprecian las instalaciones del museo o que quieren' asociar el acto que han de celebrar, o su propia imagen, al museo, se ha convertido en otra fuente de ingresos. Tal demanda depende naturalmente de la' calidad de la instalacin objeto de alquiler, y de su accesibilidad, tanto en las" horas de apertura del museo como en las dems horas. A menudo la tpica sala de actos recibe la denominacin de sala polivalente,puesto que est convenientemente equipada para pasar videos y pelculas, y tiene butacas extrables. Las sala polivalente no puede quedar lejos de las sajas de exposicin si ha de servir para las inauguraciones, Adyacente a sta, el posible auditorio se equipa de diversas filas de butacas fijas y de las facilidades necesarias para la celebracin de actos importantes y conferencias. La provisin de refrescos, cafs y de un servicio de restaurante puede ser casi crucial si se quiere promocionar el alquiler de estas facilidades, Algunos museos, especialmente los que pertenecen a las administraciones pblicas, ofrecen este tipo de instalaciones a la comunidad como parte del servicio pblico que proporcionan. Sin embargo, los costes de tal presta- , cin en seguridad y gastos de personal pueden llegar a ser muy importantes, por lo que hay inters en convertir este servicio en una oferta de pago, El' Museo Holands de Jos Ferrocarriles ha decidido que la mejor manera de enfocar el tema es proporcionar a la comunidad una instalacin de alta calidad, y que por lo tanto hay que pagar.
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el comprpmiso der patronato y de la direccin del museo con los objelivos generales -de promocin de fas audiencias.
SI se considera a la promocin de audiencias como un proceso interactivo enlre los

Sesiones de cine, representaciones y determinados espectculos y actos pblicos pueden complementar perfectamente una expcsclorr; Son actividades que no faltan' en muchos museos, que son en ocasiones 'sustituidas en determinadas pocas del ao por programas especiales, como los festivales de verano. Algunos museos pequeos obtienen la mitad de sus visitas anuales en slo una docena de jornadas al ao en las que celebran acontecimientos especiales con entrada de pago. . 1"

3.5.2.1.6,

Sesiones de cine, espectculos y actos pblicos.

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MANUAL

DE CESnN

DE MUSEOS

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:JCMO SE GESTIONAN LOS MUSE:Os?

Algunos grandes museos han obtenido resonantes xitos de pblico Con sus salas de proyecciones COn pantalla de gran formato, que en algunos casos Ileg<l al tipo IMAX u OMN1MAX., Hay por lo menos un centro, dedicado a la divulgacin de la ciencia, en Asia, que deriva una gran proporci6n de todos sus ingresos del funcionamiento de una gran sala de tales caractersticas, Aunque la inversin inicial pueda representar para muchos museos una cantidad muy alta, este tipo de facilidades pueden llegar a Ser muy lucrativas para el museo si pueden combinar una programaci6n mixta formada por productos estndar del ,mercado Y ,productos audiovisuales propios encargados a productores de calidad y realizados ex profeso' para divulgar el museo, su historia y su COntenido. Hay que decir que los intentos habidos de operar estas instalaciones COmo algo totalmente independiente del museo no han funcionado; van mejor cuando se ven como parte de una propuesta diversificada y extensa del propio museo, . Los simuladores han aadido otra dimensin a las exposiciones de museo, pudindose Convertir en fuente adicional de ingresos si existe una entrada aparte para ellos, Esta adaptacin a las necesidades de la industria del ocio de la tecnologa usada Originariamente en el entrenamiento de los aviadores se ha usado Can xito en explor.atOrios y en museos militares y de la aviacin. Los simuladores pueden encontrar su sitio en muchos museos si hay su dinero para desarrollar programas directamente relacionados con guinsuficiente expositivo, Existen programas multimedia a exhibir en los auditOrios que permiten Casas como el movimiento de la pantalla o la prOyeccin de efectos lumino_ sos por ordenador; Con o sin actores sobre el escenario, o con animacin por ordenador: Algunos de estos espectculos tienen a los objetos del museo como protagonistas. Objetos de las Colecciones o rplcas aparecen como estrenas de la pantalla COn Voz e imgenes que les dan vida. Otra opci6n San las repreSentaciones de teatro Con actores de carne y hueso, Especialmente durante los veranos, cuando muchos actores aficionados o en fon-na6n estn libres, puede ser factible organizar sesiones de este tipo, Cmo parte de programas de empleo subvencionados. Algunos sitios .histricos acostumbran a desarrollar programas de interpretaci6n del patrimonio que COnservan, que incluyen la dramatizacin de situaciones y aContecimientos. Para ello utilizan actores vestidos de POca que realizan autnticas repre_ Sentaciones. Estos mismos personajes tambin Contestan a las preguntas del pblico, con el matiz idiomtico y la expresi6n que corresponde, dentro de las limitaciones de espacio y de tiempo del eScenan'o histrico representado, Si es posible, todas' estas atracciones deben estar inciuidas en la entrada adquirida al iniciar la visita, aunque en funcin de la localizaci6n y eScala luarse como un tipo de oferta a pagar de ms,

185

ta de que el equipo .~~iginal de realidad virtual del museo no era operati~o p.or problemas tcnlcqs dura?te jtres cuartas partes del tiempo! La apliCa~ cin que hoy se hace;q:omerclalmente de esta tecnologa, es decir, tal como la realidad virtual se ofrece hoy da en ferias y parques de atracciones, no es para las instituciones' kusesticas una alternativa de nada. Una feliz excep, cin ha sido la apliddin de la tecnologa de blue screen, adaptada de los programas de notici~~ de la televisin, r_nediante la cual las imgenes los visitantes pueden ~1lperponerse a otros contextos, pen-nitiendo a los visitantes jugar juegos d~e! pelota virtuales. lanzar virtuales bolas de nieve o' guiarparacadas virtuales hasta un a terrzaje seguro.

de

.3.5.2.1.7. Progra~as educativos. Los programas educativos se cons-. deran motivo de cuantbsos gastos para el museo, especialmente cuando se' trata de ofrecer visitasi~uiadas' gratuitas a las escuelas como parte del man-: dato del museo. En tales casos, sin embargo, los museos reciben a menudo subvenciones de la Ad~inistracin, como contribucin al servicio educativo. que realizan,

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de] "p<ctculo, h,b;d, cu,n" de 1" con", 'd;c;on,I",

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Ms problemtico ha sido hasta el momento el intento de extender al museo las experiencias COn la realidad virtual, Los intentos reseados han tenido que habrselas Con un medio y COn Una tecnologa muy intensivos en mano de obra, que adems requiere de una constante atencin y continuos ajustes y reparnciones. En un determindo lugllf cayeron pronto en la cuen,

Pero los servicios; pducativos pueden tambin generar ingresos. Los museos pueden establer:;er relaciones contractuales con las escuelas para la realizacin de tal servi~o, o cobrarles las visitas directamente segn tarifas: acordadas. Es muy habitual que los grupos escolares gocen de entrada libre al museo, cobrndoselefluna deten-ninada tarifa slo cuando el personal del, museo interviene para irealizar visitas guiadas o desarrollar determinados programas. Algunos museos establecen con las escuelas, o directamente con las autoriaades educatiy::ls, acuerdos especiales para uso del museo por los, que aqullas o stas c6~tribuyen con determinadas cantidades; mediante tales acuerdos los gruposfescolares tienen acceso exclusivo al museo durante ciertas horas del dfa.Calgunas maanas generalmente), para desarrollar en ese horario programas edt.zcatjvos espeCialmente diseados para ellos. En algunos museos; bxisten incluso accesos especiales para los grupos escolares, de manera que ~ueden entrar y salir del museo sin interferir en la visita del resto del pbli~p, disponiendo adems dentro del museo de espacios reservados en los q~ dejar las mochilas o reunirse para Comer. La tpca aula se ha convertido' algo muy habitual en los museos. Es til para reunir a los alumnos al ~4icib de una visita y darles orientaciones sobre lo que van a ver y hacer. y para discutir conjuntamente al final sobre la visita. Su funcin acaba aquf c~~ndo tanto el personal del museo como los profeseres comprenden que enrhuseo es el sitio ideal para la educacin informal, y que el aprendizaje afeci-iro que el museo' puede proporcionar puede experimentarse mucho mejor las salas que en el aula. Las conferencias, curril10s y charlas tambin pueden constituir una fuente de ingresos. Son adFms la ocasin para estrechar vnculos con personas de! exterior que pudden llegar a convertirse en voluntarios o en socios colaboradores. Para estas ~Itividades, un auditorio equipado cumple perfectamente con la misin. \ ,

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Algunos museos de art disponen adems de estudios-taller que util:z.an para impartir cursos muy~iversos que van desde cortos programasinrl?~:~

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DE CESTIN

DE MUSEOS

mal", de Eln de 'em'n, ",'on" de 'aede las famlll"" 'u"os muy "'ructucado, por olveles sobre d''''n", m"eria. de l. h"tor;, del orte. E"o, ml'mos "P"'o, .Iojan eo O''''ooes. ""O"", de demo"""io por parte de arti"" que perm""en por un 'iempo en el musoo en calidad de in'eo>os_ Este 'ipode pro""",,,,, esJ>ecialmeote lo, que ponen en rela. cin al arti"a con el pbli,o, ",o"umoran a ten" un grao xito como muestra el hecho de qUe hay ",U,hos ,'''os en que las ''';00" se llenan a diario. prolongndose las actividades hasta medianoche. Los viajes ,u"ucales pa", Sodas ,olaboradores o a""gos, gui.dos por """anal ""'''0 "el museo, 'On""uyeo otra fuente de in",-esos_ "'um;endo que las priOndad,s del museo permiteo la d'dkadn de pe"oo,', tiempo, material e in"al"iones a Bn" edueativos, la im'gi ad6o y la energfa de n bies de tales y actividades, los gestores del "'''on,1 del mu"o h,o des" los Ol,,, llmitodooes POs;3-5_2.'-,_ Publicacian". La puhl;,aci6n de libros y "'""ogOS sobre 'as ,ol""ooes del museo y las ""pos;,;ooes que real;,a ,onsi'uyeo tradicionalmeote Uoa ioteresaote fuente de ingresos. Poro hay un prOblema, tambn 'radlcional, que aflige comnmeOte a las pUbii,,"one, la habitual dls. Parid,d entre el ""m",o de 'oP'as en=gado Para cada edicin y las ~o,,, "ales, lo que generalmente equi"'e a amontonar 'urtldo m",,,,,, de s Coplas slo fdJ sallda_ La produOClo de ,"deO-ds"", de d~eos en.RoM suplementa a menudo 1" pUblJe,"ones ,obre papel, 'oo.la ventaja de Poder siones planetarias. y a preclos muy competitivos, a uoa aUdlenel, de dlmen_ JJegar f"lmente,

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CMO SE CEST10NAN lOS MUSEOS?

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productores y dems profesionales del mundo de la imagen los cuale habrn de trabajar den tro del museo cieno iempo, una gran p~rte del cu~ mientras e[ museo permanece cerrado al pblico, ~,s.2.1.9. Contratacin de ser:icios. ~o~ museos por s mismos pueden firm,ar co~trat,~s para proporcionar servicrcs tcnicos o realizar programas de invesugacron en otros museos, en agencias gubernamentales o en empresas, No es nada inhabitual que ciertos museos tengan el mandato de proporcionar servi~ios arqueclogcos den~ro de su rea geogrfica, o que conservado~es de .clenclas naturales trab~Jen e~ la, ~nvestigncin de plagas (en Australia occidental sucede con la tnvestlgaclon de serpientes) para departamentos gubernamentales regionales. Algunos departamentos de conservacin-restauracin de museos, ndependientemente o formando parte de servicios museisticos regionales, pro. curan ofrecer servicios de conservacin-restauracin en rgimen de Contrato a ?tros museos o a coleccionistas privados. E tas experiencias en algunas 7 ocasiones han resultado moderadamente satlsfactonas, aunque ms a menudo han resultado problemticas y desmoralizadoras, Ello es as en parte porque el tipo de equipamiento, personal ypractica que un servicio regionalde este tipo exige es muy distinto del habitual en los departamentos de conservacin-restaufacin de los museos. Una de las dificul.cades con este tipo de contratos es que se desva tiempo y atencin debidos al trabajo en la propia casa ante la presin de un encargo que genera dinero. Otra,dificultad proviene de los conflictos que ello puede generar con el sector privado con acusaciones de su parte de competencia desleal por el uso por parte del museo pblico de personal subsidiado. Por todo ello, este tipo de contratos tiene mejor salida previo acuerdo con el sector privado mediante el cual la direccin del museo pblico se compromete a no proporcionar servicios que dupliquen la capacidad del sector privado o invadan los derechos de las empresas .comerciales. Por lo tanto, cualquier museo antes de embarcarse en tales iniciativas debera Hevar a cabo un concienzudo anlisis de mercado y estudiar detalladamente el negocio en el que quiere meterse. Un reto enorme para la gestin de los museos que realizan ofertas de servicios en rgimen de contrato es conservar intacto el principio que rige a toda la comunidad cientfica de compartir conocimientos y facilitar el libre 'acceso a la informacin, que los museos han recogido como signo de identidad. Corno razn de ser de los museos. incluso ms importante que la conservacin de las colecciones. es la ~ivulgacin de la Informacin que de las mismas se posee, Los esfuerzos que hacen [os gestores .de los museos para encontrar nuevas fuentes de ingresos no han de impedir en ningn caso que la libertad de informacin sobre las colecclones sea puesta en entredicho. 3.5,2.2. Obtencin de ayudas

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El d"'O-Ollo de tajes medlos de COmunJcac16n ha 'u"ltado el ln'e",s de Jo, muSeo, en m,",',"" el '00';01 'ob" el Uso de Ias lmgeo de las ohra, u objeto, de J", ,0J"dones. Auoque J.o, muSeo, con dificultades es ecoo6mlca, tienden a caer en la 'eOtado de ceder a d"'",,"0110 de se,. "Cl", multlmedJa a camblo de Ja oh'eo"o de logresos iomed'ato" Jo, g",. to", ~e""rl,n 'O.,'d"", ""o mUcho de"olml,",o el mantenlmlento del 00",,;1 ,oh" el ",o de Jas lmge~es, as como todo Jo que hace "'"eocla al COpyrighr. "'J, debenao tomar J" o"e"nas P-ucioo" para poder 'ecla. rnar- d""hos de cesln en el caso de procede". a J. dlgallzaclo de 1mger"" de Objeto, de la, col"clones del muSeo, srn qUe eJJoslgnlBque pon" t.-ah" a l. dlvulgac160 de 'mgenes y de loEoonac,o a nueva, y m,yores .udlencla" a mo de "'es ouevo, '''tem" de comUO'"ci6n. En Jo, ltl , tlempo, el pago de "'Otldades de dln"o por utlJ",r edrficlos de mu,"o, las mlsmas COlecelones, en la "'1J%ac16n de ",j'uJ", Sen" y programas de teJev"6o o en ,",unclo, h. ,ons'itudo un Eenmeno c""en'e_ Lo, muSeos en esto, tlempo, de.pojtlc" esJ>eclfi= que d''''ng an PO.-feetamente y ""Jen lo qUe dehe ""bra"e en cada caso po, la "'J;"clo en el mu,eo de Pro""m" educativo, Para 'elevl"n, de P'ogr,_ m" de en""enim'e",o de ,"uO"o,_ Esta, potica, deben 'om", en con, "derac16o 00 ""o Jos dere,hos sobre lo< imgeo y J., "vagu",d., exJs, es ten'es en "'a"o 'la utllJ%acln '<lca de 1" ml'mas, s'oo tamblo J", cos, . tes reales en que locu""o lo, muSeos, la hora de P"'poreJoo" aoc""o a lo,

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Los museos, a pesar del nfasis reciente en la necesidad de que se involucren en 'ctlvld,des generadora de ingresos, siguen recbendo ,yu::

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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

econmicas esenciales para llevar a cabo la misin da, Estas ayudas pueden ser: subsidios de la Administracin; subvenciones; dotes; patrocinio; donaciones.

que tienen encomenda-

Una vez se han examinado las distintas opciones existentes sobre generacin de ingresos a partir de los propios recursos, vamos ahora a estudiar estas cinco fuentes proveedoras de ayudas, que 'siguen teniendo en los balances de la mayoria de los museos del mundo una Importancia decisiva. 3.5.2,2,J. Subsidios de la Administmcin. Los distintos niveles de la Administracin contribuyen con fondos pblicos a la economra de los museos, por diversas razones, aunque principalmente porque los museos proporcionan a la sociedad tres tipos de servicios pblicos:
PRESERVACIN DE UN PATRIMONIO COMN: cualquier comunidad de personas, constituya una nacin, un Estado, una provincia, o un municipio, ha recibido en herencia un patrimonio natural -una tierra, unas aguas, el aire ... - y un patrimonio cultural: la arqueologa y la historia de los antepasados y de todos aquellos ancestros que vivieron y murieron en aquel mismo lugar, Las generaciones sucesivas han ido increment~ndo el sedimento patrimonial cultural y han afectado de forma gradual Y progresiva al patrimonio natural. Si con el transcurso del tiempo se han transformado en sociedades multiculturales, el patrimonio colectivo se habr diversificado de 'm{_ne-raacorde al mismo tiempo. Los museos han recibido de la sociedad el encargo de preservar el patrmono comn, natural y cultural, pasado y presente. Los subsidios gubernamentales se justifican fundaroentalmente por la funcin a tal efecto que los museos realizan. EDUCACIN: los museos constituyen uno de los medios ms efectivos de proporcionar a la sociedad una educacin no reglada o informal. especialmen te sobre los valores y significado del patrimonio natural y cultural comn, La educacin no reglada es un aditamento importante al trabajo que realizan las instituciones de la educacin reglada y formalizada, no slo porque permite concretizar muc'hns Cosas que se han estdiado en abstracto, sino tambin, y muy importante, porque proporciona un aprendizaje afectivo, complemento necesario del aprendizaje cognitivo. El mero conocimiento y comprensin de las cosas no es suficiente para transmitiry conservar valores; para ello hace falca la contribucin del'aprendizaje afectivo. En los pases con grandes poblciones multiculturales Con un nivel de alfabetizacin lrnitado, las instituciones que proporcionan un aprendizaje afectivo an son ms decisivas, puesto que sirven para aglutinar. en la experiencia Comn de una exposicin o una demostracin, a generaciones con una base educativa reglada diferente.

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sitios demuestra que una generosa ayucontribuir positivamente a la elevafesionalidad de los museos. Estas ayudas, slo una parte 'destinada a garantizar a istenca, son condicionadas por algunos de los museos que las han de recibir de

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MANUAL

DE CESTIN

DE MUSoS

Plan", a lru-go pl.zo o. la .dopd'n de 1., POli,,,,,, dese.d.,. En .lgun., oc.,'on", ""e tipo de condidonamienlos 'e con,i""'en en "!'dade", ilnO'''iones de<jdid., y aplicad", direclamenle por la PlOpi. admini""d6n cultu"l; en otras, se !tal. de implemen'ar progrnm", de act"""cin de reg;,lro de mu,eo,. El efeClo glob.l de l.les requerimienl" Iras dos dcada, de l"'",fonn.cioo", en el mUndo de los o>u"o, se puede coosld""" P"ili"" '.nlo pa ra 1", ins<ituc'oo" que han debido ",aH", un gcan esfu,,_ zo y ponerse al da, como para el Conjunto de la profeSin.

CMO SE CESTIONAN LOS MUSEOS? advir1iendo el carcter restrictivo de la mencionada Ley de Fundaciones. puesto que la misma ley impone en la prclica serias limitaciones a la consecucin del que, en principio, debiera ser su objetivo fundamental: promover la implicacin de la inicialiva privada para la obtencin de una parta significativa de los recursos que la gestin de la.cultura requiere. Como elementos positivos hay que mencionar que esta ley se limita a posibilitar que las administraciones pblicas de la cultura tengan una mayor maniobrabilidad para afrontar la ejecucin de ciertos proyectos de envergadura, aquellos que, instilucionalmenle. se conslderan estratgicos. Sin embargo, Como era de esperar, los efectos de esta ley no se han dejado sentir en los modelos de gestin vigentes de Jos ITltiseos pblicos que constituyen la red bsica, ni han incidido en la correlacin recursos Pblicos/recursos privados que constiluye el marco presupuestario bsico que los mantiene, Pero hay que considerar adems olros factores deletminantes de la excesiva dependencia de las lneas de financiacin de los museos pblicos espaiioles de las dotaciones presupuestarias de sus correspOndientes administraciones (central, autonmicas o locares), que los alejan de Una lnea de avance hacia una superior capacidad de autogestin: el perfil de los cuadros dirigentes de los museos pblicos espaiioles, los cuales no se caracterizan en su mayora, debido a su,formacin y a sus intereses, por su dominio en el manejo de los asuntos econmicos de las instituciones Que dirigen, En los proceses de seleccin de cuadros dirigentes de museos han primado tradicionalmente otras consideraciones, dejando inatendida ia necesidad imperaliva de disponer de equipos humanos capaces de optimizar los procesos de generacin de recursos propios, lo que no seria de ninguna manera incompatible con el desarrollo de objetivos y de estrategias institucionales culturar y socialmente difanas, alejadas de lo que se ha dado en llamar mercantilismo cultural. ' , Como el1 otros mbitos tradicionalmente intervenidos por las inslituciones pblicas, lambin en el terreno dsla cultura y de ros equpamienlos CuUurales debe producirse un replanteamiento en profundidad de 10$ esquemas y las mentalidades, En este senlido, los modelos de gestin y las formas c[e financiacin de los museos pblicos espaoles deben entrar en un claro proceso de permeabilizacin en relacin a un entorno social que se muestra cada vez ms exigente, y sin embargo, cada vez mas abierto y dispues. to a la participacin.

CASO3.10 la financlacin.de los museos espaoles: una rel10vacin pendiente

por FRANCESC TARRATS

la ge,Hnde lo, eqU;pami",,,, Cutluca'" en E,pafia h <k>I<eido l"d'eio_ _ le de 'oa 'alla de",.o y e actua'.adn eonHoU.a.Sio dUael ".O"'mleolo eo poliliCOQUepad'd Espaa hasl. bi'n a""'ados lO. a'" 'el'ola COOlribuy a P"l>elu" pr""'eami'Olos y model", de ,,",lio areja<lo,de una ".lid.d 'OClooeonml""m""" a u", "'eiOd. y Pcofuod. """acin y a"""da a Uno "ecl.ol. Im_e"o en ra est: n ca d. roam"""l.do " '",""roa y P'"''"'"",.nt. en er campod,l palrimon~ h.lrieo-artr,{{co. las "'''''',", '''''-enl.do< '0 roa l",,,luciones "elo'", do l. ,"ltuca en los,"lmoa "'Olielnco atio,., las O"", di,pos;c.o" reg.re, ';;,id" '1. ""lmdu,,_ 01'0 y a la "00"01'0 d. rOsm<>d,r".. '''lio '""",r no han 'PO."o, "o ,mba,!!o, d_iod" oo"d, .. s lo ,",ci'OI,m"'l' ,r,ome... as _o pa" ,,,',, hobl" de laridad _bio pblica en Espaa; POC lo qu, "'P"'," , rMro,,"as d, 11"'''''I,cin d. ros mus,os d. tilu.

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''''''''eca d, ros y de los ceo.,,, mU"I,{{co,der Y "90 " Con lodo, hoy POC hoy d'bam", ",ul, h.bla""o d, 'D croco ',ol'CCiom,mo en

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la ley 16/1985 de 25 de junio, del Patrimonio Histrico Espaol.

- la l.y de 2. don"i,m,,,, do F'Dd'elon" y d. r"'enJi",,, F{,CaI" , desarrollan 76511995 y 316/1996. l. P"POcio Pm'd. '0 Ac"'''''d" d, rnl"', Gon"ar, y lo, A"l" r.

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3.5.2.2.2. Subvenciones. Si los museos dependientes orgnicamente de una Administracin pblica ms algunos otros museos dependientes pero con autonoma de gestin gozan de subsidios de la AdminiStracin, las organizaciones sin animo de lucro y bastantes de los museos que disfrutan de autonoma de gestin, en cambio, es ms probable que reciban apoyo pblico en forma de subvenciones, Las subvenciOnes se distinguen de los subsidios fundamentalmente por el hecho de que las primeras no son asignaciones estables garantizadas, sino unos compromisos,~9~" ?y.,\"da sujetos a la aplicacin por 'parte de [os museos recipendiarios de' programas acordados por el gobierno o por sus correspondientes agencias. En diversos pases las loteras constituyen 'la principal fuente de alimentacin de las subvenciones a los museos.
Las subvenciones pueden ser de dos tipos:

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MANUAL DE GESTIN SUBVENCIONES PARA FUNCIONAMrENTO: DE MUSEOS

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SE GESTIONAN LOS MUSEOS?

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se trata' de programas de ayuda que proporcionan a Jos mUseos ayudas con carcter anual, pareCindose en ese sentido a los subsidios, pero diferencindose de stos por el hecho de que Jos museos han de solicitarlas i!xpresamente y nunca pueden predecir la cantidad que finalmente les ser asignada. Como se ha sealado, a menudo vienen condicionadas a la aplicacin por parte de los mus'eos recipendiarios de programas de actualizacin y mejora. Estos fondos, que en lneas generales pueden considerarse destinados al funcionamiento general del museo, pueden las gastarse en muy diversas cosas y principalmente en mantener Operativas actividades, Son programas de ayuda destinados a cu br ir determinados objetivos, por 10 tanto, las Subvenciones slo se. conceden para destinarlas expresamente a fines especIficos, es decir, a proyectos concretos, No todas las subvenciones de este tipo, a las que los museos pueden acceder; han de destinarse'a actividades musestcas; los programas de subvenciones pueden originarse en departamentos gubernameritales distintos para distintas cosas, siendo las ms habituales las que se destinan a subvencionar el empleo, La Administracin pblica que Concede las subvenciones requiere generalmente de los museos beneficiarios una justificaCin contable de los gastos realizados al amparo de Jos fondos concedidos,
. SUBVENCIONES PARA PROYECTOS;

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que decir que algunab de esas agencias especializadas realizan un servicio .que ha contribuid~ enormemente a. la mejora de los n~veles de profeso- , naldad de los museos, Fomo ha sucedido en Estados Unidos y en el Reino Unido, No se puede olvidar que tambin existen fundaciones privadas filantrpicas que se estn cqnvirtiendo en una importante fuente cdmpementa~ : ra de subvenciones pir\a [os museos'. Entre las que tienen los programas de: mayor entidad destinados a los museos destacan la Fundacin Gulbenkian, . la Fundacin Getty o ellPew Charitable Trust.
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En muchos museos la preparaci6n de solicitudes de subvencin se ha convertido en una funcin especializada que se encarga realizar a un consultor externo o se realiza directamente dentro del departamento de administracin del m useo, por parte del responsable de promocin y desarrollo. Es importante que el responsable de ese trabajo se rena con el personal del /" museo encargado de desarrollar los programas o proyectos que requieren del dinero que va a solicitarse, para comprobar que las cuentas del proyecto, costes y necesidades de .financiacin se han realizado correctamen te. Los errores en la contabilidad de los Costes de los proyectos para los que se piden subvenciones son muy tpicos de gestores entusiastas y pooo experimentados, y pueden resultar muy caros al museo, Los proyectos a subvencionar tienen que estar relacionados con las polticas del museo a largo plazo y con sus Prioridades. La obtencin de una subvencin de un programa de ayudas al empleo no habr valido la pena si entra en conflicto COn la poltica de personal del museo, o provoca que se deba invertir mucho ms tiempo del previsto en fonnacin, de forma que el proyecto del museo que la justifica no pueda avanzar como debieru. Ms importante an es asegurarse que las subvenciones ,responden a priOridades perfectmente establecidas por el museo y no al revs, es decir; que los programas de subvencin dicten las prioridades del museo, En muchos pases Jos d~partamentos de las administraciones pblicas gestionan directamente los programas de SubvenCin, pero en otros existen agencias especficas, como en Estados Unidos, donde el National Endow_ rnent for (he Ares, el National Endowment for rhe Humanities, el Nacional Science Foundation o el Institute of Museum Senrices hacen ese papel. Hay

3,5.2.2.3. Dotes.; Muchos gestores de museos fuera de Estados Uni-.' dos tienen la impresin de que los museos de aquel pafs se financian casi, t?talmente gracias a I,~s ingresos obtenidos mediante actividades comer- .. ciales, La verdad es que eso raramente es as. Lo que realmente constituye: un hecho diferencial d.d aquel pafs es la persistencia de una tradicin filantrpica que contribuyeimuy eficazmente gracias a las dotes, a la financiacin de los museos. Las dotes constituyen un caudal que es Invertido.: dedicndose [os intere~es que se generan a cubrir los costes de funcona-. miento de un museo. Lks decisiones sobre las inversiones a realizar con el, dinero de la dote las .~~man los miembros.del patronato, por sf mismos o con la intervencin de asesores expertos. Los ingresos provenientes de. ,"' '. ,j , dotes llegan a menudo a representar entre el 10 Y el 20 % de los presupuest~s operativos de los:~useos y en algunos casos pueden superar estas cifras. '1 " Los museos que (rabajan con fondos 'procedentes de dotes tienden dedicar mucho esfue~o a campaas especficas de captacin de fondos para incrementar los fondos de la dote. Los miembros de los patronatos de estos museos y los sodbs de las asociaciones de ayuda a los mismos saben que sus donaciones o dgados con destino a mejorar la dote. constituyen la mejor manera de con~.I ibur a la estabilidad econmica del museo que' representan. ;, Las mejores oport' ndades de recaudar contribuciones para alirnentar : fondos de dotes aparecen cuando los museos se embarcan en campaas de ampliacin de su cap~d[, puesto que en estas ocasiones los requerimientos " de la dote pueden pr~sfntarse como parte de las necesidades globales de capitalizacin de la nstltucn. La dificultad en recaudar fondos para la, dote reside en que la aplicacin del dinero que se ofrece parece muy a larg, plazo y para objetivo~ que quedan algo difusos. por lo que los donantes potenciales tienden a i sentirse poco implicados en [os resultados .de su accin. Por esta raznl existen fondos de dotes restringidos, dirigidos a cubrir determinados dojetivos o destinados a usos especficos como, por ejemplo, adquisiciones~

3.5.2.2.4. Patrocinio, El patrocinio de exposiciones y de otros programas musestcos es 4na de las formas ms productivas por las que el seco, ter privado puede contribuir a la vida de los museos. Desafortunadamente. influyentes voces part~alas de recortes drsticos del gasto pblico han contribuido a divulgar !l idea de que el patrocinio es la panacea que ha de

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COMO SE GESTIONAN MANUAL DE GESTiN DE MUSEOS

LOS MUSEOS?

sustituir a las subvenciones y a los subsidios pblicos. Sin embargo, el patrocinio, incluso donde ms entusisticamente ha sido alentado, slo ha podido representar poco ms que una contribucin testimonial a las necesidades globales de financiacin de los museos. Aun as, el patrocinio del sector privado ha sentado plaza como una de las posibilidades reales de incrementar la financiacin de los museos, sobre todo cuando se combina con la presencia de socios corporativos en las asociaciones de apoyo a los museos. Consecuentemente, los museos estn obligados a tener a punto polticas de patrocinio que articulen su misin institucional y aseguren un control sobre los contenidos y el estilo de las exposiciones y los programas en los que participan patrocinadores. Los ejecutivos de las empresas patrocinadoras agradecen este tipo de provisiones por parte de los museos, puesto que no quieren arriesgarse a recibir pblicamente crticas por interferir en cosas que no deben. El reconocimiento pblico a la contribucin de los patrocinadores debera incluir siempre una declaracin sobre la responsabilidad absoluta del museo sobre contenidos y estilo de los programas que lanzan. . Un nmero creciente de empresas consideran que el apoyo a las actividades de los museos son una parte de sus estrategias de marketing o de sus polticas de relaciones pblicas. Los museos deben responder activamente a esta tendencia, procurando identificar a sus 'patrocinadores potenciares que son las empresas que puedan tener inters en los contenidos de los proyectos rnusesticos o que ven posibilidades de ganar clientes entre el tipo de pblico que ha de asistir a determinadas exposiciones o programas. As], empresas que venden productos o servicios dirigidos al pblico infantil y a sus progenitores es posible que tengan inters en patrocinar una sala del museo dedicada a los nios o un programa educativo, mientras que otras , empresas pueden sentirse atradas por un programa dirigido a incrementar la participacn multicultural en el museo. La direccin del museo debera considerar al 'patrocinador como un socio, grande o pequeo, con el que mantener unas relaciones para beneficio mutuo, El patrocinio no es algo que necesariamente deba involucrar grandes sumas de dinero; .algunos museos pequeos han sabidocaptar a empresas relativamente pequeas de su zona, que pueden permitirse ofrecer discretas contribuciones de tanto cm tanto en concepto de patrocinio, para recibir a cambio del museo la invitacin a ocupar un puesto de honor en todos los actos pblicos e inauguraciones. 3.5.1.2.5. Donaciones. La historia de muchos museos est ligada a importantes legados y regalos de objetos, especmenes y obras de arte de diversos personajes acaudalados, algunos annimos, otros famosos. Estas donaciones fueron hechas en su mayor parte en pocas en que no, existan ventajas fiscales para los donantes; al contrario, lo que este tipo de acto flanrrplcc persegua era establecer un memorial perdurable de alto valor cultural y educativo para las generaciones venideras. Este tipo de donantes an existen, por lo que los museos no deberan olvidarse de buscarlos. Las deducciones sobre los impuestos que gravan la

renta por donaciones realizadas a los museos en la forma de adquisiciones o de dinero en efectivo sigue siendo en algunos pases una opcin interesante, aunque la tendencia en muchos lugares es a reducirlas. Existen otras motivaciones que pueden inducir a realizar donaciones como el ahorrarse impuestos sobre las plusvalias-cel cumplir con las leyes sobre importacin y exportacin de bienes culturales. Estas leyes, que restringen las ventas de patrimonio cultural al exterior. ofrecen como compensacin la posibilidad de hacer donaciones ventajosas a instituciones nacionales de conservacin del patrimonio. Los patronatos de los museos deberan incluir entre sus miembros a alguien versado en legislacin sobre transmisiones y herencias de propiedad para poder asesorar sobre estos temas, tanto al patronato como a los potenciales donantes. Los museos son cadn vez ms conscientes de que obtienen mayor xito en atraer donaciones de bienes o servicios de empresas que no dinero contante y sonante. Tales donaciones en especie son especialmente valiosas en momentos de expansi6n, sea para renovar el edifico o para ampliar instalaciones. Por ejemplo, son frecuentes las donaciones de equipos informticos y audiovisuales. Una consideraci6n importante que interesa tanto al donante como al museo es que las donaciones. sean del tipo .que sean, y los legados de adquisiciones, conllevan la asuncin por parte del museo de la responsabilidad iegal de .conservar el material donado. La donacin de una coleccin o de cuitlesquiera objetos patrimoninles debera, por lo tanto, acompaarse de una contrbucln en forma de dinero en efectivo para destinarlo a la conservaci6n del material donado. El fondo de donaciones asf creado ha de servir para ayudar a hacer frente a los costes asociados al incremento de las colecciones con todo lo que ello significa de espacio para almacenaje, espacio de exposicin, de seguridad, documentacin, conserlaci6n preventiva, investigacin, etc. Cuanto mayor es la coleccin donada. ms importancia adquiere la ayuda financiera destinada a subvenir los costes de funcionamiento del da a da del museo, ' Las propuestas de donacin de adquisiciones deben identificarse mediante recibos provisionales hasta que sean o no aceptadas. El documento de recibo permanente que acompaa a una donacin o a un legado debe sealar claramente que la transferencia de propiedad se ha hecho sin ninguna restriccin ni condicin, y a perpetuidad. Bajo ninguna circunstancia debe un museo aceptar donaciones condicionadas del tipo que sea, por ejemplo, que la donacin ha de exponerse de fonna permanente o que no puede ser cedida en prstamo a otro museo, Cuando este tipo de componendas han sido heredadas del pasado, el museo debe intentar renegociar las condiciones de la donacin con los herederos legtimos del donante o con sus ejecutores. Este tipo de compromisoS! con los don*.r1(es',que consideramos inaceptables pueden cercenar la capacidad del ffiJsb de realizar una poltica propia de exposiciones, y nunca es fcil llegar a eliminar totalmente tales constreimientos, como pueden atestiguar, por ejemplo. los miembros del patronato de la Coleccin Burrell de Glasgow.

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSEOS

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Las campaas de captacin de fondos

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LOS MUSEOS?

es grande, aunque generalmente toman la fO

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- FORM'C;N DE UN CO"n-, 0E M'A'k p'die fond" es un, ;n'c'",,,,, de ""e,,, 'OC;,I, P" lo qu, " ,con'<j,bl, que sea conducid, por Ungcupo d, P'~on" '''/m,n" conv,"c'd", no ,dio d'l valoc de la ""'P'" sirio d, 1, o""'d,d de jJ,v'd, a "bo d'do, lo, b'n,ocio, qu, h, d, """ ,1 p'oY'O<o 01 qu, 1" fondo<" "/;c;"n_ mi''''b,o, d,1 comU e "mp', " .puo"n '1 "",roo h"',ndo un. don"in '1/" rns. m", "O'''do como "f'''nd. un, "n'id'd qu, Unmi<mb" del P"mn,to do/ ,"u"o ha "ocd'do con 1" den,, como 'P"phd,. Lo< ",i,,,b,o, de Un COroH, oue no COn'ribuY,n '''i,f'''''''''',nto <egn "', P";biUd'd" no pu'"" P"'''d" a """ P""n" a 10 pmp'o_ Los "'i''''bm, del co '" H' d'b,n ser "locdoo'd", ad '''''' de po"u vo/u"',d d, dar- de a ,,_ do con sus Po,'biJid'd", poc su coodic'o de P"'"o" "P""n"'iv" cude lo, grup" d, c'ud,a'no, q",,, C",'d,,, qu, son lo, don,",,, "'" Pmb,_ bl", por 'j,mplo, s un. 'mpco" i",Oc', en 1" '''iv'd,d" d'l "'u"o, no d,b, 01 '"mH, Un"'i,mbco "P""n tan re d, "1 ''''peo".

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otra gente muy concreta y no: una abstraccin, el plan ha de Io~alizar a las personas adecuadas que puedbn pedir COnxito dinero a otras personas que pueden darlo, Por ejemplo, :Jl representante de la empresa seleccionada para contribuir con su labor W las tareas del comit deberla ayudar a hacer una lista de dirigentes de tal e~presa que son potenciales donantes, La temporizacin es tambin muy iIfportante: el plan de campaa ha de prever cundo es el mejor momento Rara hacer una peticin a las empresas y a las personas para concentrar ent~lfces los esfuerzos publicitarios. La primavera se Considera ideal para pedir; a las personas, en cambio el verano es una mala poca. Para las empresaJ es esencial conocer en qu momento fijan sus presupuestos de relacone~ pblicas. - DONACIONES OVE ABREN: CAMINO: muy a menudo entre el 80 y el 90 % de la cantidades previstas a ;"bcaudar provienen de slo ellO % de los donantes. La campaa debe emlpezar de forma relativamente tranquila con un acercamiento a los que han ~ldo identifica~os Como donantes clave, con el fin de obtener unas primeras :donaciones significativas que abran camino al resto. Estas primeras donaci9nes sirven de bandern de enganche, puesto que son comen~adas a los dem~ donantes potenciales de cada grupo. Estos otros donantes pueden entonces' ser persuadidos ms fcilmente de contribuir en proporcin a las cantidades que han abierto camino, Las donaciones que abren camino han de ser sqllzcitadas mediante peticiones personales, en cambio, las dems lo pueden se'Jo no en funci6n de lo que decida el comit en vista de las circunstancias. : - CAMPN'tA PBUCA: tras o~tener las donaciones que abren camino y mientras las dems donaciom:s _Rersonaa persona se estn trabajando, es el momento de lanzar. una campaE publicitaria, salpicada de actos pblicos con mesas petitorlas, destinada 'conseguir pequeas cantidades de un gran nmero de donantes (que habrJ,lde representar entre el5 y et ro % del total obtenido). Esta parte de la campaa 'es muy importante para demostrar pblicament: el grado la gente al museo o al proyecto del museo por el que se pide.de apOY,o'l'de ' - RECOGIDA DEL DrNERO: mU,9 as campaas persiguen obtener compromisos de ciertas cantidades a entregar en un plazo de tiempo. Las formas de pago pueden, pues, variar muc1it -cheques, tarjetas de crdito, rdenes de cargo a entidades bancarias, pagos a plazo, etc.-, as! como la forma en que habr de reunirse el dinero. ~onsecuentemente, la campaa ha de prever la forma de recaudar el dinero Icomprometido. - ACRADEcrMIENTOS: el recoridcimiento a la contribucin de los donantes por parte del museo puede adptar diversas formas incluyendo para el ,. mayor donante o los mayores dontntes la colocaci6n de una placa de agradecimiento. No hay que olvidar a!1bs pequeos donantes, los cuales han de reci.bi~pers0n,al~ente nOCImIento publ!co. el agradeCi~' , iento del museo y alguna forma de reco- EVALUACIN: obtenido may o menor xito, en cualquier caso antes de dar por cerrada la campaa, h~y que realizar una evaluacin de la misma. Las conclusiones han de qued~r redactadas en un informe que ha de servir ,1 proxrrno comit de "",p'l P'" ""jo= ,1 tt-ab'\io.

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MANUAL

DE GESTIN

DE MUSeoS COMO SE GEST!ONAN LOS MUSEOS?

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3.5.3.

Coruroldel gasto insistir en que [elles cambios y desviaciones pueden significar un ajuste de planes muy positivo, siempre que se tenga clara constancia de que se producen y de que haya justificaciones adecuadas y aceptadas por todos, y de que se incorporen en el ciclo presupuestario. Casi todos los museos estn obligados a realizar una auditorio tanto de gastes como de ingresos. L;lS hojas de balance que resultan de tal auditora no muestran el verdadero valor de las colecciones del museo, puesto que es slo a efectos contables que se asigna a los objetos un valor nominal. Ha habido tradicionalmente una gran resistenc!a a evaluar las colecciones, por razones de seguridad sobre todo. En nuestro libro Tlze Cost o] Collecting , (Londres, HMSQ, 1989) se estblece una base para realizar tal evaluacin que no se basa en trasladar el los objetos a una supuesta subasta, sino en calcular el valor real del trabajo de conservar los objetos durante los aos en que han permanecido en el museo, lo que por otra parte poda llamarse el coste de oportunidad de mantener las colecciones. En algunos pases los museos estn exentos de pagar determinados impuestos, puesto que son agencias gubernmentales"u organizaciones sin nimo de lucro. Muchos museos pueden reclamar adems la devolucin del impuesto sobre el valor aadido que han tenido que pagar por la realizacin de compras. En Estados Unidos los museos deben pagar todos los impuestos establecidos sobre las operaciones comerciales realizadas que no son directamente resultado de sus operaciones y actividades habituales como organizaciones sin nimo de lucro, Por ejemplo, el. producto obtenido de las ventas de artculos no directamente relacionados con las colecciones puede ser gravado con los impuestos que proceda.' Los costes corrientes que.acostumbran a aparecer en los presupuestos Y en los informes econmicos de los museos pueden ser clasificados de la Iorma siguiente: _ _ _ _ salarios y dems costes de personal; costes de la instalacin; costes de conservacin de las colecciones; costes de las actividades; gastos de marketing; costes de administracin.

Para abordar correctamente la gestin econmica de un museo no hay como aplicarse el cuento de la cigarra y la hormiga. Ante el reto de trabajar con una combinacin de fuentes de financiacin Como las explicadas en el subapartado 3.5.2 --o afrontar el reto igualmente exigente de sobrevivir con el presupuesto limitado de un museo dependiente orgnicamente de una Administracin pblic~-, los gestores de museos no tienen otra opcin que mantener bajo estricto control el gasto. Adems de administrar el ciclo presupuestario descrito en el subapartado 3.5.1, el director del museo y el responsable de la economa del mismo, para mantener tal control disponen de un instrumento aadido: la fijacin de niveles de responsabilidad fnancera para cada puesto de trabajo del organigrama. Cada cargo del museo con responsabilidades financieras debe sujetarse a un nivel de gasto determinado, por encima del cual ha de requerir necesariamente autorizacin al nivel superior para poderlo llevar a cabo, Dentro de su nivel de responsabilidad financiera cada cargo departamental debe gozar de poder para hacer las demandas de.gasto que estime necesarias, que habrn de gestionarse l travs del responsable de la economa del museo. Las rdenes de compra efectivas slo deberan deser emitidas por dicho cargo siendo firmadas por l mismo y por el jefe del departamento correspondiente. Los contratos de compra del museo con proveedores de todos Jos tipos deben guiarse por una poltica de concurso de ofertas que, sin embargo, no ponga en entredicho los niveles de calidad y. correccin establecidos por el rgano de gobierno del museo o por las autoridades que lo financian, Este tipo de limitaciones en la seleccin de los proveedores no han de obligar a que, la gestin del museo tenga siempre que decantarse automticamente por los proveedores' que garantizan unos precios ms bajos, A menudo es crucial que el museo se sienta libre de seleccionar las ofertas ms convncentes, abstraccin hecha de los precios, y esto pasa sobre todo con los s~rvicios de seguridad y con el diseo, a fin de no perjudicar la calidad de los proyectos.' El seguimiento de los gastos de lbs departamentos en relacin a los presupuestos se lleva a cabo hoy en da, generalmente, mediante consulta de las pginas del ordenador que muestran las variaciones en los gastos que se han producido hasta la fecha con respecto a las previsiones presupuestarias de los mismos. Los informes que muestran tales desviaciones deben ser examinados por los, cargos de los departamentos, al menos mensualmente, debindose dar parte al jefe de administracin si se excede del nivel de tole. rancia preestablecido, que acostumbra a estar entre ellO:i el 15 %. Muy a menudo tales desviaCiones se producen por haber atendido a oportunidades que aparecen de forma imprevisible en el mercado, lo que no debe suscitar excesivas alarmas; sin embargo. director y responsable econmico deben tener siempre a mano un procedimiento de prueba de congruencia con las previsiones presupuestarias, con el fin de controlar este tipo de situaciones. Este procedimiento implica comparar los gastos de una seccin con los de otra de un mismo departamento y entre departamentos distintos. Hay que

SALARIOS y DEMS COSTES DE PERSONAL: los museos son instituciones intensivas en trabajo, por lo que, a pesar de los' salarios relativamente bajos que pagan a sus empleados, llegan a acumular en costes de personal entre un 50 y un 60 % del total de los gastos que tienen. No es raro encontrar proporciones que alcanzan entre el 70 y el 80 %, sobre todo en algunos museos dependientes orgnicamente de las Administraciones, donde la nmina delos funcionarios acostumbra a beneficiarse.de suaves incrementos anuales, mientras que las' asignaciones "presupuestarias a los museos dependientes sufren recortes. Cuando 'la proporcin supera el 65 % hay que dar el grito de alarma, puesto que se empieza a dejar demasiado poco dinero para que el personal pueda realizar convenientemente las tareas que tiene encomendadas, Un objetivo del 55 % puede ser algo

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bastan te razona ble para muchas instituciones. La proporcin de los dems Costes de empleo sobre el total de este captulo acostumbra en muchos plses a oscilar entre el 15 el %.

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SE GESTroNAN

LOS MUSEOS?

COSTES DE lA rNSTAlAcrN; por Costes de la instalacin nos referimos a lo, go"o, iO"'rrid" en e! moo'enn;en,o de 1., io".I";on" y equipo, y del p'opio edifloio del mu"o. lnduye g,"e"lm,"'e el ,Iquil" de! inmueble (caso de ";";d, lo, "','" lijo, '0",,",,,, j"d'nona, m""oim;e",o y reparncin, e! ftmcionamineto de los sistemas de seguridad, las primas de 1" "gu,"" etc. No" ;nduye e! 'O<lede l. "00""60 de 1" i"",),cio"" y lo, equipo, impo",",,,. Pu",o que ello 'ignili" u", inve;-,i6n_ .EI m"'e, nimiento de los controles ambientales que exige la cOnserVacin y de los sis"m" de "gu'id.d indi'pen"bl" fo""an un "pitulo "ro, po, lo que el conjunto de los Costes de la instalacin IIega fcilmente a representar entre un 15 y Un 20 % del rotal de los gastos del museo, a no ser que algunas ins'al";on" "no p,opo,o;ooad" por ,1 6",ano de gobierno del mu"o 'omo parte de un servicio centralizado, sin COste alguno para el museo. COSTeS DE CONSERVAcrN DE LAs COlEccroNES: la mayora de las instituciones han de prever reServar para gastos de gestin direCta de las coleccio_ nes entre el 5 y ellO % de] presupuesto. Aunque es fcil encontrar museos que dediciln a este captulo menos dinero, ello no obsta para reafinnarnos en la idea de que tales instituciones posiblemente estn descuidando su prinCipal recurso, Cuando nos referirnos a gastos de gestin directa de las

,olece;on"

no induim"

'odo, 1" 'O"es de man'enhnieo,o de la, col"cio-

nes, No ine/uimos, por ejemplo, los Costes de adquisicin (no forman parte del "",up",,,o corr;'Ote) n ningn "", "lanal, ni lo, ""'" ;nd;c,o,

de "'"''''' 'dmini""'tivo, 1" "lacionado, 'On el maoten;mien'o de la ca lidad arnbi'",1 de lo, 1 ug"" que ,lojon las coleccr00,,_ Nuestro es'udio citado del ao "88-! 989 'ob" lo, '0'1", de g"'lio de 1" ,olecc;on" de 100mu"0' britnico, (TI" Co" orColleC/ing) 'e'ala que 'uando lo, "Iariale' se ";gnao a 1" fuoo;o",,,elaciooadas COn1" eol"cioo", en '00ce, ha"a un 38 % del P",upu",o lle", a "l"ona", di"elamen'e con el ,uidado de 1" colee,;o",,, y cU,"do" ".den ad"n, lo, CO<l"indirecto, de 'dm;n;<I"cin y de funcionamien,o del edificio y las iO"al";oo,,, el

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total sube hasta el 66,5 %, cifra que Se incrementa todo ello le Sumamos el Coste medio que representan de colecciones

Un 2,5 % ms si an a

las adquisiciones.

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los mU<eo,que oCre"n al pbli,o un pro"",_

rna de exposiciones activo y bien documentado y desarrollan una gama de prognmas educativos adecuado a la comunidad que sirven han de procurar """" entre un JO y un 15 % del P""upu",o cO",ente p.", dedicado a estas actividades. Cuando la proporcin invertida en estos menesteres es iofe,;oc, Poca, dod" h.y de que algo est fallando en 'elacn a la dedka_

d60 del mu"o a 'u pblico. Pu",o que algunas de las aet;v;dad" pb!;", pUed" Indu,o geo,.." ingreso" es probable que existan in,,,,,,, finaocie_
ros inmediatos adidos, sepor 10 que la exigencia Cuados a las actividades refuerza. de asignar Jos recursos ade-

CMO SE GESTIONAN

LOS MUSEOS?

MANUAL DE GESTIN

DE MUSEOS

Aunque en el apndice de este libro sobre perfiles profesionales no incluimos la descripcin del puesto de especialsta en seguros, los conservadores, los responsables del registro y dems personal profesional de los museos necesitan tener unos conocimientos mnimos sobre seguros. Algunos museos dependientes orgnicamente de una Administracin' pblica posiblemente estn totalmente o parcialmente exentos de preocupaciones de este tipo, puesto que la titularidad de las dependencias y las colecciones del museo pertenece al Estado y. por lo tanto, no estn obligados a disponer de la cobertura de unas plizas de seguro privadas. Sin embargo, en la mayora de los dems museos, el cargo responsable de asegurarlas colecciones permanentes y proporcionar cobertura suficiente a las obras prestadas o recibidas en prstamo para las exposiciones es el responsable del registro. Por su parte, el jefe de seguridad y el jefe de mantenimiento han de ocuparse de asegurar el edificio y los principales equipos. El jefe de finanzas tiene a su cargo la cobertura de la responsabldad civil de terceros. Tomar un seguro es una forma de transferir el riesgo del museo al asegurador. En el subapartado 3.4.2.3 se ha definido el anlisis de riesgos como uno de los apartados de la seguridad. Los seguros, por su parte, son una for, ma de gestionar los riesgos que consiste en transferir la responsabilidad financiera del riesgo al asegurador. Los museos normalmente precisan de -cinco tipos de seguros: seguro seguro seguro seguro seguro de las colecciones propias; del edificio; de los equipos; de responsabilidad civil; de prstamos de obra.

valoraciones con la ayuda de los conservadores. Los informes del conservador-restaurador sobre el estado de conservacin de las obras u objetos de mayor valor pueden ser usados para demostrar la condicin en que estaban con anterioridad las obras que han sufrido un deterioro. En caso de robo, las fotografas de 10$ objetos. archivadas con el resto de la documentacin. son esenciales. Las denuncias de robo no slo han de hacerse ante la polica local sino tambin ante las agencias internacionales de polica e investigacin. Es siempre preferible una pliza" lodo riesgo" a cualquier otra.
SEGURO

' el seguro de incendios es la forma ms comn de proteger los edi Eicios, aunque es aconsejable estudiar, en funcin de la situacin del museo, la extensin de la pliza a otras amenazas como terremotos, huracanes, inundaciones, explosiones, vandalismo, etc. Una vez ms, la valoracin es fundamental. puesto que hay que garantizar que el asegurador se haga cargo, no simplemente de reparar o reemplazar la parte del edificio o la instalacin daada, sino que lo haga de forma que iguale la calidad que haba antes del accidente, Es asimismo importante que el jefe de seguridad, pueda garantizar en todo momento que e! asegurador est informado de las mejoras realizadas en el edificio, de los cambios habidos enla exposicin permanente, e incluso del cambio de situaDEL EDIFICIO;

cin de los extintores,

SEGURO DE LAS COLECCIONES PROPIAS; este tipo de pliza de seguros se basa en el inventario de las colecciones y su valoracin. El inventario ha de incluir un fichero de localizacin actualizado; un museo en Europa se encontr con que la compaa de seguros no quiso pagar por un supuesto robo al descubrirse que el inventario de la seccin afectada de la coleccin no haba sido revisado desde principios de sigloi La valoracin es siempre un reto. aunque en cualquier caso ha de poderse, distinguir entre objetos de bajo valor econmico, objetos de valor medio y objetos de alto valor econmico. LQ asignacin de valor a cada objeto puede hacerse de foma rutinaria por grandes grupos de valor similar cuando estos grupos contienen objetos cuya valoracin individual queda por debajo de cierta cantidad. Los objetos de valor medio pueden ser evaluados por los conservadores con ms detalle. Los objetos de alto valor merecen un tratamiento distinto: deben ser regularmente reevaluados preferiblemente por una autoridad independiente. Los conservadores deben hacer un seguimiento de los precios de las subastas y mantenerse al corriente de la evolucin del mercado, Cada ao el responsable del registro debe revisar las

SECURO DE LO$ EQUIPOS; aqu se incluyen las garantas y los seguros de los vehculos, del sistema de calefaccin, Y de cualquier otro equipo del museo contra daos. prdida o mal funcionamiento. SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL: en la mayora de los pases las instituciones pblicas, los museCiSentre ellas, asumen la responsabilidad de la seguridad de los usuarios' de las mismas, as como de sus propiedades, desde el mismo mOme'(l.to en que cruzan la puerta de entrada y hasta que las abandonan. El museo como tal, o su rgano de gobierno segn los casos, se obliga. por lo tanto, a responder ante cualquier dao sufrido por los visitantes. Consecuentemente, los museos necesitan cubrirse con un seguro de responsabilidad civil y de daos a la propiedad. La responsabilidad del museo se extiende a la gente que trabaja en el mismo: muchas administraciones cubren ya a los trabajadores por daos sufridos en el puesto de trabajo. sin embargo, los museos han de procurar dotarse adems de seguros de responsabilidad que protejan a los voluntarios. Es aconsejable asimismo proteger de alguna forma especial a los trabjl.jadores de! museo que manejan dinero en efectivo u objetos de alto valor. Finalmente es aconsejable disponer de proteccin para hacer frente a la interposicin de demandas judiciales, justificadas o no, ante los tribunales contra la institucin. SEGURO DE .RESPONSAB!L10AO CIVIL DE PATRONOS:" es, un tipo especial de seguro que protege a los miembros del patronato,i,~~~tinado a garantizar la tranquilidad de estas personas en su dedicacin aCmu'seo. Los museos que suscriben este tipo de seguros e~plican que el 90 % de las reclamaciones cuya cobertura es atendida por este tipo de seguro tienen que ver con problemas laborales: las causas ms corrientes son denunci::ls de discriminacin en el trabajo. rescisiones de contrate de trabajo injustas Y acoso.

t'uesto que el museo es una institucin que se basa en la posesin de informacin en un momento en que el mundo est entrando en la era de la informacin, el plan financiero ha de prestar una gran atencin a la manera de obtener una financiacin sustancial mediante el control de la imagen del museo y de su base de daros informativa, ya que nuevos y sofisticados medios de educacin y entretenimiento se estn desarrollando en el mundo. Ninguno de estos principios tomados individualmente son. suficientes para garantizar a largo plazo la estabilidad financiera de los museos, Tomados en su conjunto, s que, en cambio, han de servir para poner los fundamentos del futuro. De cualquier forma, gestionar el futuro econmico de los museos seguir requiriendo de las personas diligencia, ingenio y, sobre todo, coraje.

ApNDICE

CATLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO

El sguente catlogo de puestos de trabajo se ha elaborado a partir de una lista que a su vez forma parte de un estudio de planificacin de un museo estadounidense, realizado por Lord Cultural Resources Planning and Management Ltd. Es posible que ningn museo necesite todos los puestos aqu descritos, Y puede que algunos requieran otras especialidades. No obstante, hemos tratado de que la lista sea lo ms completa y representativa posible, . Se ha identificado cada cargo con una letra y un numero de referencia. Las letras indican la divis irienla que se encuentra el cargo. _ _
_

Este libro ilustra acerca del porqu la gestin de los museos es una t.irea tan exigente y enlusiasmadora al mismo tiempo y de cmo cada vez i-rs exige ms de los que la practican, por ello se ha dicho que el puesto de .. rector de museo es de los ms difciles de llevar adelante hoy da. Nuestra esperanza es que este manual demuestre que gestin y lideraz1;0 pueden y deben ser ejercitados tanto'por personal profesional, como por p uronos o voluntarios y tambin por el personal de seguridad y el personal d-: atencin al visitante, y cmo no, por conservadores, educadores y admlnstradores. El reto de ser creativos y de atender a los deseos y necesidades dI los visitantes, de mantener la primada del,conocimiento .. y de, asegurar la creservacion y la seguridad de las colecciones, sin que por ello pierdan valor oara la comunidad.t.Y adems recaudar fondos adicionales, s610, puede manenerse por gentevque trabaja en equipo, y que demanda que liderazgo y I~bilidades gestoras se activen a lo [argo y ancho de la organizacin. nuestro deseo tambin que las nuevas generaciones de gestores de nuseos obtengan xito Como dirigentes de estas remarca'bles instituciones UI! comunican en el. tiempo y en el espacio ideas a travs de los objetos. Los HISCOS del siglo XXI qu duda cabe que seguirn explorando nuevos niveles e sigrnfcados de sus especmenes, de sus objetos, de sus obras de arte y de IS documentos: Que los nuevos ges'tores se den cuenta en toda su extensi6n ! Jos principios de la gestin muse(stica que han sido examinados en este )1'0 y los eleven a nuevos horizo,ntes, tr'atando de servir a un nmero ereente de visitantes con Inspiracoa, estmulo y valor.

D) e)
P)

A)

Gabinete de direccin. Divisin de gestin de colecciones, Divisin de ,actividades para el pblico, Administracin. del captulo 2.

Los puestos estn recogidos en el organigrama

Es

GABINETE DE DIRECCION D-f Director

Al jefe ejecutivo de un museo se le conoce habi~ualmente como director. pero puede ser un conservador-jefe, conservador o director-conservador, especialmente en museos pequeos. El director es responsable ante el patronato nes son: o la junta, Y sus funcio_'~." ,'.t.
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~~:

llevar a cabo la misin del museo; ejercer el liderazgo a travs del conocimiento dato del museo; _ recomendar patronato; _ desarrollar polticas

especia]izdo del rnande su revisin. al por el patronato;

y planes, y la necesidad
y los planes aprobados

, las polticas

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es trabajo del registro cerciorarse de que todas las obras que salen del museo en prstamo y todas las obras pertene" dentes a otros museos o a particul<Jres que entran en el mismo para ser o expuestas estn adecuad<lrnente cubiertas por la correspondiente pliza de seguros. -Estas plizas, o son una nmpliacin de las plizas propias del museo, o son pl izas tomadas por el prestatario, una copia de las cuales acompaa siempre a la obra en trnsito. Los prstamos que recibe el museo obtienen una cobertura ms eficiente s disponen de una pliza especial de trnsito todo riesgo asociada a la pliza que cubre las colecciones permanentes, Incluso siendo el valor de las obras de la exposicin prestada muy alto. tal arreglo slo representar una modificacin del valor asegurado de la coleccin permanente. La pliza de trnsito o de viaje proporciona una proteccin que va "de puerta a puerta", desde el momento que sale de la sala o almacn del prestatario hasta que vuelve al mismo lugar. Ante cualquier traslado son imperativos los informes sobre el estado de conservacin de las obras afectadas,
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SCOURO

'D SfySTAM

OS DE OBRA:

Otra dimensin de la ci-ibis viene dada por el mismo xito de pblico de los museos, Los visitantes s~da da estn ms informados y exigen cada vez. ms de las exposiciones, de los programas de interpretacin e incluso de la ' tienda de! museo. En un es:Jerzo por dar respuesta a estas expectativas crecientes, los museos se vuelxr vidos de capital para realizar mejoras, mejoras que a su vez ampliarn necesariamente los gastos comentes. Los patronos y los gestpres tienen la responsabilidad de elevarse por encima del perentorio ajetreo diario que provocan las idas y venidas del dinero para poder planifica'rlcon xito el futuro econmico de la institucin, Este horizonte puede abordarse como parte del proceso de planificacin, estratgica o en el momento Ide revisar el plan de empresa. Los principios de' un tal plan 'financiero a largo plazo merecen ser tratados aqu, en este momento, como conclusij de este subapartado sobre la planificacin financiera: "j - El plan financiero ~pargo plazo del museo tiene por objeto procurar asegurar la estabilidad fjnarzciera de la institucin. La financiacin del, museo ha de asentarse, si~mpre que sea posible, sobre bases seguras y no sobre apoyos contingentesl en otras palabras, es preferible una asignacin regular a una' Ello quiz implique esfuerzos denodados. d~ r~presentacion ante la;,' dministracin o ante otras fuentes de finan": CtaClOn." - El museo ha de pro;urar conservar su condicin de elemento corn- i ponente del sistema institu,. ional de educacin del pas. La educacin, aun cuando tambin est someti a a recortes, tiene en el largo plazo ms garan- tas que la cultura de conservar o incluso ver incrementar su financacn. .: - Los gestores del m$seo, patronos incluidos,' han de promover al museo como elemento vitallde la industria del turismo cultural. Con su pre- ' sin han de contribuir a ha~er del turismo un recurso renovable a base &! que los impuestos sobre to~ loperadores tursticos e instrumentos equivalen-] tes reviertan en las institudiones que constituyen el sostn y garanta del! recurso.;~ .i - Los museos han d~ recurar establecer un rondo de dotes o alguna' frmula de financiacin pa ecida, Hay que persuadir a los donantes a aten-: der, a los intereses a largo p,~azo de la institucin para que sus contrbuco-. nes, y especialmente los leg dos, sirvan para enriquecer este fondo. No cabe' duda de que una forma de 11egurar al museo una mayor independencia eco-: nmica es poder abastecerlo en una proporcin cada vez mayor, con los. intereses generados por un; ~ondo de este tipo. ; - Un plan a largo plazo ha: de contemplarse integrado en un programa: de ampliacin de las aUdien,f~l'asque extienda el atractivo del museo a los sec .,' tores de la sociedad que no costumbran a relacionarse con el museo. Para, desarrollar un programa ste tipo hay que buscar el apoyo de la Adrnins-: tracin y tener las miras puestas en situar al museo en una posicin desde la que pueda extender su inflJ.!encia por toda la comunidad; una mayor pene': , tracri social habr de faF[!i tar en cualquier caso una ampliacin de las! fnentes de Hnanciacin.
',

El coste de asegurar obras de valor puede llegar a ser prohibitivo, por lo que no es extrao que los costes de asegurar colecciones que viajan a exposiciones temporales se haya convertido en el principal impedimento para la organizacin de las mismas, Con el fin de proteger el patrimonio de los principales museos y hacer viable el seguir organizando grandes exposiciones a escala nacional o intemaciona), algunos gobiernos desarrollan programas de indemnizacin, bajo -Ios cuales la Administracin se compromete a indemnizar en caso de prdida o daos a los museos o particulares que prestan obra. El problema principal que afrontan tales programas reside en que gobierno, museo y prestador puedan ponerse de acuerdo en una valoracin .satisfactoria para todos. Ante,disputas, el museo prestatario puede verse obligado a tomar una pliza adicional para cubrir el valor que sobrepasa el techo establecido por la Administracin. '
3.5.5. Planificacin financiera y desarrollo

rozar de un nmero creciente de visitantes,

su papel en la sociedad contempornea y los museos de casi todo el mun:0 han de esforzarse extraordinariamente da a da para hacer frente a los ecortes de la financiacin cultural y l las exigencias de que han de procurar er ms autosuficientes y menos dependientes de los subsidios. Si bien es .erto que pocos museos han debido cerrar por falta de dinero, muchos han do obligados a posponer importantes tareas o a reducir el horario de atenn al pblico, Las dificultades financieras de los museos en el largo plazo slo pueden lpeorar debido al hecho de que una de sus actividades principales, el reu~ colecciones. da Jugar a una necesid<ld constante de ampliacin de espa) e instalaciones, De ah! que incluso los museos econmicamente ms leados se vean enfrentados constantemente a la necesidad de disponer de :ic:ente capitai para invertirlo en 2mpliaciones o en renovacin de las ns"ciones.

A pesar de ver reconocido

de

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.~,_ l'Ilr.;)t:.U~

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porel _ patronato; - informar

sobre la ejecucin de las POlticas y los planes aprobados

CATJOCO

DE 'PUESTOS

DE TRA~;

_, planificar, organizar y disenar la plan tilla de personal; dirigir y coordinar - la gestin financiera;el funcionamiento diario del personal; - J., roladon" in""OOiona/" OOn /a Admini"""'60, oon la oomoni_ dad acadmica y Con el sector privado en inters del museo. C'.1a1ificaciones: titulacin universitaria afn a la temtica de] museo;

.:[ '" . - 1 as recomen dacrones so b re a d quisrciones y bajas; - el diseo y ejeCUi;:~~n de un programa de investigacin coleccin; \

sobre la

l@l

- la investigacin d~ las colecciones, tanto general como de aspectos, especficos, y la publicado de los resultados en una forma accesible para:, los visitantes y usuarios d! museo; - el asesoramiento eh la produccin de exposiciones permanentes y II . temporales; _ el asesoramiento ~n la produccin de actividades para el pblico; , - el desarrollo de prYectos de investigacin y exposiciones en colaboracin con otras instituciones; -, la supervisin de la, divisi6n de gestin de colecciones y del personal: que la inregra: " ~i '. . ; - la seleccin de programas informticos que cubran las necesidades : de gestin de las colecciones; - la gestin fjnancier~ de la divisin de gestin de colecciones.

l
~ ~
en el - sectOr Cultural; amplia experiencia y capacidad probada en gestin y administracin para -la gestin fiscal; demostrado conocimiento de la explotacin financiera y capacidad

iI

'

- conocimiento de los aspectos legales relacionados con el funciona_ miento del museo y de la legislacin referente a museos en general. D-2 Secretar(a de! directorLa ''''''ana d,/ di"o,o,,, "'pon"b/, anr ste y 'os fundon" son:

recibir y gestionar las demandas de infonnaci6n; 10 cual da ofi,

- proporcionar oapoyo administrativo al director y al patronato, indoy, Ia 'rao,oripd de "'" da "00;000;, los ',."bajos g,o,,,Jo, cina, y el tratamiento de textos y la correspondencia. Cua/ificaciones: estudios de bachillerato y/o fOnnacin profeSional; conocimientos de diferentes medios, y especialmente

crorres;

titulacin. universitaria afn a la temtica: de] museo; probada capacidad ~n Jos mbitos de gestin y administracin; experiencia' en la g~tin de museos o equipamientos similares; , especializacin en, ~~menos, una de las temticas de las coleCciones; participacin en pr?rectos de investigacn y evidencia de publica~

textos;

tratamiento

de

cin -inter:personal. capacidades

notables para las relaciones humanas y la comunica_

- capacidad para ntefrretar y comuncar- los aspectos ms relevantes de las colecciones; :j - conocimiento de tcnicas de seleccin, evaluacin, preservacin, restauracin y exposicin de,IObjetos; - conocimientos sobre el mercado .de objetos culturales, de los principios ticos del cOleccionism1;' y de la legislacin vigente sobre importacin y exportacin. ,
, ,

DrvrSIN DE GESTI6N

DE COLECCrONES

C-2

Conservador

:i (gestin de coleccio-

c-i
Subdirector (gestin de colecciones) o conservador jefe Bajo 'uaJquim de '''0' nomb"" "" 8""", o; '''poo''b/a te del Comit de direccin, ante el director, y sus funciones Son: gestin; - la ,"plolad6n de la '01''''6n ,omo par.

El conservador es respd~sable ante el subdirector nes) o ante el conservador je~ey sus funciones son:

y ,1 dasan-oIJo de] P,ograma de da 'od"

las colecciones; - ,"&UTid,d, P''''~ad6n,

do,"maolac'6n a in'a"""ad6n

la investigacin y do~~mentaci6n de la colecci6n sobre una disciplina o rea: _ la preservacin de la ;coleccin en esa disciplina o rea; - responder a las consultas del pblico y las solicitudes de informacin sobre la coleccin en esa dscplna o rea; - la participacin en l produccin de exposiciones y actividades en esa disciplina o rea; - la preparacin de las !I?ublicaciones que recojan los resultados de la investigacin;

:!

CATA,LOGO

UE. I'UE.$TOS

DE. TR.\IlAJ

la realizaclon

de adquisiciqnes

y bjns en su disciplina o rea. supervisar, numerar, catalogar y almacenar las colecciones del museo; - coordinar todos los aspectos relativos ni prstamo de obras: - integrar 1<1. base de datos de las colecciones del musco en I,,~ n:ck::; nacionu les o i nternacionales: proporcionar informacin sobro: la coleccton P;\,';\ su impresin o difusin por otros medios; - :segurar las colecciones.

- titulacin equivalente;

universitaria

afn a la temtica del museo, o experiencia

especializacin y capncidad demostrada en una disciplina o rea de In coleccin del museo; - participacin ciones; en proyectos de investigacin y evidencia de publicapreservacin, ,

- conocimiento de tcnicas de seleccin, evaluacin, restauracin y exposicin de objetos;

- conocimientos sobre el mercado de objetos culturales, de los principios ticos del coleccionismo y de la legislacin vigente sobre ~portacin y exportacin. C-3 Tcnico o aydanle del conservador

El tcnico o ayudante del conservador es responsable ante el conservador y sus funciones son: el almacenaje seguro y. el cuidado continuo de las colecciones; la entrada y catalogacin de materiales y elaboracin de informes de estado de conservacin; ....:... la gestin de las consultas y soHcitudes de i~fonnacin conservador; sicin, 'la preparacin Cualificaciones:
<

por parte del

de objetos, especmenes u obras de arte para su expo-

- titulacin univers itaria "fn a la temtica del musco. o en humanidades, o en estudios rnuselst icos: - dos arios de experiencia en el departamento de documentacin de un museo; conocimiento de las tcnicas de documentacin: - conocimiento de las prcticas de conservacin y almacenaje; - conocimiento de los aspectos legales, incluyendo regulaciones contractuales y de propiedad intelectual, relacionados con las colecciones, asf como conocimiento de la legislacin referente a derechos de autor y de reproduccin; - conocimiento sobre la gestin de archivos y sobre sistemas de proceso de datos; - 'conocimiento sobre las necesidades de las colecciones en materia de seguros, embalaje y transporte; , - conodrnientos bsicos sobre las colecciones del museo.

_' en tcnicas de registro .en museos, o experiencia . equi-

e-s

Catalogador'

.:... titulacidn valente;

El catalogador responde ante el responsable del registro o ante el conservador, y sus funciones son: - servicios de apoyo al responsable del registro, incluyendo numeracn, catalogacin y almacenaje de las colecciones; - ayudar en la definicin de procedimientos de descripcin e indexacin, yen la elaboracin de las terminologas adecuadas; - la gestin de solicitudes de informacin, tanto internas como externas, incluyendo las relacionadas con los conservadores,

experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos de catalogacin; , - dos aos de experiencia en el rea de registro de un museo o equipamiento similar; conocimientos ,C-4 en determinadas reas o disciplinas de las colecciones.

Responsable del registro (gestin de

El responsable del registro responde ante el subdirector coleCCiones) o el conservador jefe, y sus funciones Son:

- crear y mantener Jos sistemas de documenta'cin adecuados para la ;estin de las colecciones, de acuerdo con las pautas establecidas por la prctca musefstica; ,

- titulacin en tcnicas musestlcas de registro y documentacin, o experiencia equivalente; - experiencia y capacidad probada en el desarrollo de procedimientos de catalogacin; - experiencia en el rea de documentacin de un museo o equipamiento similar.

MANUAL

DE GESTIN' DE MUSEOS

CATAL?ff

DE_ PUESTOS DE TRABAJO

C-p

Ayudante

de dOClImert(acin

Esta figura responde ",' nes son:

ante el responsable

del registro,

y sus fundo-

_ introducir informacin descriptiva e indexada dentro de la base de datos de la gestin de colecciones; _ mantener la base de datos desde el punto de vista de la comprobacin de la terminologa y de la validacin de los datos.

_ titulacin en tcnicas musesticas de registro y documentacin, exoeriencia equivalente; , . _ conocimientos sobre la gestin de bases de datos; _ experiencia en el rea de gestin de colecciones de un museo o equipamiento similar; _ conocimientos sobre sistemas de proceso de datos.

_ el desarrollo y gesti!llde la biblioteca del museo; _ proporcionar servicios de biblioteca a todo el personal; _ llevar a cabo servcosjcomo seleccin, compra o 'adquisicin, catalogacin y clasificacin, crculacin y mantenimiento de los materiales impresos y sobre cualquier otro soplarte; , _ coordinar el acceso ddl pblico a la biblioteca y el uso de sta, incluyendo grupos escolares y g','elnerales(en el caso de que la biblioteca del museo sea pblica); : _ coordinar los usuarios de las bases de datos del museo conectados en redes remotas; , _ la posible coordinacin de exposiciones de material proveniente de la coleccin de la biblioteca;! _ la relaci6n con instituciones similares y servicios de informacin; _ proporcionar referencias y asesoramiento a los usuarios de la biblioteca. '

I
I

; I

;1
_ titulacin universitaria en biblioteconomfa y fonnaci6n complementaria sobre la temtica dEilmuseo; _ experiencia en biblio(cas de museos o en bibliotecas especializadas; _ experiencia en ,gesd6n de la infonnacin en organizaciones de carcter cultural yi vinculadk a la investigacin; _ conocimiento de las $ecesidades y objetivos de los recursos de un museo en todos los soportesj I _ conocimiento de todds los servicios de apoyo requeridos, especialmente de los recursos electrcos, as como de material impreso; _ conocimiento de sstmas de recuperacin y almacenaje de materiales impresos, cintas de audio; ,j !discos y manuscritos.
;j

El fotgrafo nes son:

responde

ante el responsable

del registro,

y sus funcio-

- l~ reproduccin fotogrfica de las colecciones y de detalles de objetos propios o en prstamo, para la documentacin del museo; - la reproduccin fotogrfica de los objetos de las colecciones para la investigacin y-publicacin por parte de los conservadores; - la produccin de fotografas destinadas a materiales y publicaciones educativos, para publicidad, y para responder a las solicitudes por parte del pblico; - la produccin de imgenes para todos los medios de comunicacin.

C-9

Ayudante tcnico de biblioteca Esta figura es responsa~le ante el bibliotecario y sus funciones los materiales son:

- estudios de bachillerato O formacin profesional y certificado acreditativo de formacin en tcnicas fotogrficas y de revelado, destacando el trabajo de laboratorio; - experiencia en trabajos de laboratorio como parte de la experiencia en fotografa y revelado comercial; - catlogo o book de obras realizadas; - conocimiento de tcnicas de digitalizacin de imgenes.

_ la catalogacin, circulacin y mantenimiento de vicios de la biblioteca; ; 1, la gestin de las so1ic~tudes de informaci6n por del uso de los servicios de referencia y multimedia a los _ los servicios de apoyp relacionados con todos biblioteca del museo. :

y ser-

parte del pblico, y lectores; los aspectos de la

El bibliotecario es responsable ante el subdirector nes) o ante el conservador jefe y sus funci ones son:

(gestin de coleccio-

_ estudios de bachiller~fo o formacin profesional y certificado acreditativo de formacin tcnica en biblioteconomfa; _ capacidad de comunicacin y excelentes aptitudes de atencin al pblico,

:1
i
I

C~10 Archivero El archivero es responsable ante el subdirector o conservador jefe, y sus funciones son: y dems (gestin de colecciones)

CATLOGO

DE PUESTOS

DE TRABAJO

la investigacin yla documentacin de los archivos del museo; el cuidado de la coleccin del archvo en todos los Soportes; la gestin de ,las solicitudes de infonnacin por parte del pblico; la participacin en la creacin de exposiciones de ndole archivstica actividades pblicas; resultantes , de la

- titulacin universitaria, preferiblemente tanto en un mbito afn a la temtica del museo, como en qumica, o en ciencias relacionadas con la restauracin; - varios aos de experiencia como restaurador en un museo; - experiencia administrativa, C-12 Investigador en conservacin y restauracion es responsable ante el

<\

- la pr:eparacin de catlogos u otras publicaciones investigacin archivstica, sobre cualquier soporte,

- la adquisicin y baja de material de archivo sobre cualquier soporte; - la interrelacin de los archivos del museo con redes o bases de datos nacionales o internacionales,

El investigador en conservacin y restauracin conservador-restaurador jefe, y sus funciones son:

- titulacin equivalente;

univeisitaria

afn a la temtica del museo, o experiencia equivalente, incluyendo

- fonnacin como archivero o experiencia conocimientos sobre todos Jos soportes; - participadn ciones; en proyectos de investigacin

la investigacin sobre los mtodos de conservacin y los materiales obras y objetos de la coleccin; - la investigacin sobre las condiciones ambientales que favorezcan la preservacin de la coleccin; - la investigacin sobre los mtodos de presentacin y exhibicin apropiados para las exposiciones; - la publicacin de los resultados de estas investigaciones en todos Jos soportes.

de las

y evidencia de publica-

Cualificacones: ...... titulacin universitaria, preferiblemente tanto en un mbito afn a la temtica del museo como en qumica, o en ciencias relacionadas con la restauracin; - varios a.rios de experiencia como restaurador en un museo; - experiencia como investigador cientfico. C-13 Restaurador es responsable ante el conservador-restaurador jefe, y

- conocimiento de tcnicas de seleccin, evaluacin, preservacin, restauracin y exposicin de materiales archivsticos sobre todos los soportes. C-11 Conserv'!;dor-restaurador jefe
,

El consetvador-restaurador jefe es responsable ante el subdirector tin de coleCciones) o el conservador jefe, y sus funciones son:

(ges-

- la preservacin de todos los objetos de la coleccin; - el examen de todas las adquisiciones y prstamos, y la preparacin de informes sobre su estado; - el tratamiento tauracin; de las obras u objetos que necesiten limpieza o res-

El restaurador sus funciones son:

- el mantenimiento de las condiciones ptimas del eqificio para conseguir la conservacin preventiva necesaria que minimice el peligro de deterioro de la coleccin; - informar sobre la condicin de todos los materiales de exposicin, antes y despus de cada exposicin, ya sean propiedad del museo o provengan de un prstamo; . la investigacin sobre los mtodos y materiales la administracin del rea de conservacin. de la coleccin;

- la preservacin de los objetos de un material o de un tipo en concreto, dentro de la coleccin; - el examen y el tratamiento de los objetos de ese tipo o material; - el mantenimiento de las condiciones ambientales para preservar las piezas de ese tipo o material; - la preparaci6n de informes sobre el estado de los objetos de la coleeci6n, y proponer adquisiciones o prstamos de objetos de ese tipo o material. Cualificaciones: - titulacin universitaria en un mbito afn a la temtica del museo, y/o en qumica o en ciencias relacionadas con la restauracin; ,

CATLOG~i

experiencia como restaurador , C-14

1>

de un museo.

DE PUESTOS

DE TRABAJO

217

Ayudante tcnico de restaracin es responsable ante el restaurador P.2

El ayudante tcnico de restauracin y sus funciones son: el seguimiento

y registro

conocimiento de las n~~esidades y los comportamientos conocimiento de las colecciones del museo; conocimiento de mtc(clos de evaluacin; orientacin empresarial. se~retar{a de la diviSirr.1! actividades
&

del pblico;

leccin;

de las condiciones

ambientales

de la' co-

el tratamiento taurador; la preparacin cin y en prstamo, Cualificaciones: certificacin tauracin; tficos. experiencia

de los objetos de la coleccin bajo la direccin del res, de los informes del estado de los objetos de la colee-

La secretara de la divisi6n de actividades rector de actividades, y sus funciones son: _ con las _ _

es responsable

ante el subdi-

recepcin y gestin d~llas solicitudes de informacin relacionadas actividades; .: servicios admnistratvs de la divisin; coordinacin de las reservas de espacios por parte de visitantes Y

\I

I
I

otros usuarios del museo, acreditativa de formacin en museos tcnica en tcnicas de resCualificaciones: en restaurac(n u otros laboratorios cien-

:I

DMSrN'

DE ACTIVIDADES

1 _ estudios de bachillerato o formacin profesional; _ conocimiento y expeqncia en tratamiento de textos, en aplicaciones informticas de programa:din yen trabajos habituales de oficina; familiaridad.,en el,tra~<Oo con instituciones culturales; capacidad de comuni~1cin.

Subdirector de actividades P-3 Este cargo es responsable ante el director y sus funciones son:

Jefe de exposiciones

t.1
rinde cuentas ante el subdirector de

- el desarrollo y la gestin del programa de exposiciones y de audiovisuales, de otras 'actividades, y de los materiales y actos capaces de atraer a una amplia variedad de pblicos, incluyendo el escolar; - establecer relaciones con el sistema educativo para acrecentar la percepcin del museo como recurso educativo; - establecer relaciones con diseadores de exposiciones, fabricantes de elementos exposirvos. proveedores de materiales tcnicos y artistas: - cumplir las previsiones de ingresos y de visitantes gen en el plan de marketing; - supervisin pblicos, Cualificaciones: titulacin musesticos; universitaria afn a la temtica del museo y/o en estudios cultural; del trabajo del personal tal como se reco-

El responsable de exposiciones actividades, y sus funciones sn:

de la divisin 'de programas

experiencia en labores de gestin en un equipamiento probada capacidad de gestin;

_ la planificacin Y pro~~Ccin, en colaboracin con los conservadores, de un programa de exposiciones que cumpla los objetivos de exposicin del museo; ! i _ establecimiento de drectrces de diseo y comunicacin; _ la planificacin Yejec~bin de los componentes interactivos Y audiovisuales de las exposiciones y ~e la programacin en general; .,.....la produccin y pres~puestacin de las exposiciones, incluyendo propuestas distintas, costes diseo, construccin, calendario, mantenimiento y reparaciones; \I _ la circulacin de las e~rosiciones itinerantes y la consecucin de los objetivos econmicos derivados de las mismas; _ la evaluacin de las exp,osiciones en colaboracin con el tcnico responsable de los procesos de ey~luac6n; , _ contacto con los pro~dedores tcnicos y los productores, creativos; _ la evaluacin de todasU~s propuestas de productos y servicios; _ la supervisin del trab~o del personal de exposiciones.

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:1

:I

, Cualificaciones:

P-S
- titulacin o diplomatura en diseo grfico, diseo industrial, arquitectura, diseo interior, diseo escnico o artstico, preferiblemente con prcticas en tipografa y uso de los medios de comunicacin; - experiencia y capacidad en el diseo de exposiciones, preferiblemen_ te en un museo o equipamiento cultral; - experiencia trabajos asociados; - capacidad activas; en la gestin de proyectos, demostrada montaje de exposiciones y

Montador
es responsable ante el jefe de exposiciones, y sus funcio-

El montador nes son:

en el uso de tcnicas audiovisuales ,

e inter-

- conocimiento de las colecciones del museo y de las prcticas estandarizadas de conservacin y seguridad exigibles. P-4 Diseador de exposiciones El diseador de exposiciones ' rinde cuentas ante el jefe de exposiciones

Y sus funciones son:

- traducir las ideas del personal de las reas de conservacin y educa. cin en exposiciones, permanentes, temporales o itinerantes, mediante muestras, dibujos, modelos, iluminacin y otras formas de presentacin de ' .los materiales; y participacin en la construccin e instalacin de elementos expositivos, la fijacin de calendario y presupuesto, y el cumplimiento de los plazos; de

_ la preparacin, instalacin y movimiento de todos los objetos y materiales expuestos; - la preparacin y embalaje de las exposiciones itinerantes; - la preparacin de cajas contenedoras y soportes para los objetos y los materiales expositivos; - el mantenimiento diario de las exposiciones permanentes y temporales, incluyendo los componentes audiovisuales; _ mantener informado al diseador sobre los detalles de los sistemas y su funcionamiento y actualizar las plizas de seguros; - el mantenimiento de los componentes electrnicos, audiovisuales e informatizados de las exposiciones; _ el mantenimiento de los sistemas de iluminacin en las exposiciones; - la prueba desarrollo de nuevas tcnicas de conservacin y seguridad.

Cualficaciones: experiencia en.el montaje e instalacin de exposiciones; conocimientos yhabldad en los trabajos de carpintera, de metalistera y del plstico; ) _' conocimientos y habilidad en electrnica, y en aplicaciones audiovisuales e informatizadas para exposiciones; - conocimientos sobre las prcticas de conservacin y seguridad en los museos; _ conocimiento ,de sistemas de iluminacin y sus aplicaciones, P-6 Diseador grdfico

la supervisin

los servidos necesarios para la produccin de la exposicin;

trabajar conjuntamente

la, gestion de las contrataciones

realizadas fuera y de los proveedores

Y la puesta en funcionamineto

en la actualizacin -

con el jefe de exposiciones en la integracin de los sistemas' tcnicos y de comunicacin, y de las plizas de seguros; del diseo de la exposicin y

de los contratos

preparacin, seleccin y seguimiento de produccin.

- titulacin o diplomarra en diseo grfico, dis'eo Industrial, arqui tectura, diseo interior; diseo escnico o artstico, preferiblemente con prcticas en tipografa y uso.de los medios de comunitacin; - experiencia y capacidad en el diseo de exposiciones, preferiblemen_ te en un museo o equipamiento cultural; ..;...experiencia trabajos asociados; tivas;capacidad en la gestin de proyectos, montaje de exposiciones _ demostrada , en el uso de tcnicas audiovisuales y

El diseador grfico es responsable ante el diseador de exposiciones y sus funciones son: ' _ el diseo y la produccin de los elementos grficos de las exposiciones, incluyendo la sealtica y las cartelas para las exposiciones perrnanentes, temporales e itinerantes, de acuerdo con laspautas de diseo fijadas por el museo; . _ el diseo y la produccin de la sealtca general de orientacin y circulacin dentro y fuera del museo. Cualicaciones: titulacin o diplomatura en diseo grfico o bellas artes;
~ '_"' __ ..... _.~ ~_ ...... _ k ..... __ ~"".

e interae; estan-

- conocimiento de las colecciones del museo y de las prcticas darizadas de conservacin y seguridad exigibles.

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MANUAL

DE GES-r.IN.

DE MUSEOS

, 1 CATt0GO DE PUESTOS DE TRABArO

f

experiencia en diseo de exposiciones, preferiblemente en un museo ..o equipamiento cultural; ~ - experiencia en produccin e instalacin de exposiciones y en medios de comunicacin, P7 Gerente del auditorio del museo

_ experiencia en progtamacin cinematogrfica en un museo o equi-' pamiento cultural; _ probada habilidad p'~ra incrementar la audiencia y cumplir los objeUvas de obtencin de ingrtrs, ;

'

n
(

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P-9

Tcnico de luz y sonid,q

En los museos en los que haya un auditorio, el gerente del mismo es responsable Cinte subdirector de actividades, y sus funciones son: - coordinar todas las representaciones, actividades y actos especiales en apoyo a los objetivos generales del museo en cuanto a programacin e ingresos; - preparacin de dossiers promocionales en colaboracin con el personal de la divisin de actividades; - relacin con el responsable de educacin en la planificacin ternporal de las representaciones asociadas a las visitas de grupos escolares; - labores de mantenimiento de los adecuados niveles acsticos y ambiente del auditorio.

Este puesto es resporisable ante el jefe de exposiciones comunicacin, y sus funci~r\.es son: _

o el jefe de

la proyeccin de diibositiVaS, pelculas cinematogrficas, de vdeo y otros programas audiovisuales: , ' _ servicios de apoyo; tcnico a las exposiciones, representaciones y producciones; ;I _ mantenimiento y c6i1servacin del equipo del auditorio del museo;: _ mantenimiento y reparacin de los componentes audiovisuales de, los elementos expositivos &1 museo. Cualificaciones:

!I
i

_ - diplomatura en gestin cultural, teatro o artes escnicas, o experiencia equivalente; - experiencia y capacidad en la gestin del auditorio; - buenas capacidades de supervisin; conocimiento de sistemas informatizados de venta de entradas; - orientacin empresarial. P-8 Programador de cinc

capacidad'

.I." ectromca e Imagen formaci '6'n en e 1

'1

y som 'do;

demostrada

para mantener

, y manejar sofisticados

sste- ;

mas de iluminacin P-fO

Y sonidF'

Jefe de c~municacinll
El jefe de comunicacnles son: , 1

des, y sus funciones

responsable

ante el subdirector

de activida-

En Jos museos con extensa programacin cinematogrfica, el programador es responsable ante el gerente del auditorio o el subdirector ce actividades, y sus funciones son: - desarrollar y gestionar programas cinematogrficos de acuerdo con los objetivos generales de programacin y obtencin de ingresos del museo; - preparacin de dossers proniocionales en colaboracin con el personal de la divisin de actividades; , - coordinacin del calendario, venta de entradas y envo de programas en colaboracin con el gerente del auditorio y el responsable de educacin; - relacin con el pblico escolar y con otros pblicos.

_ la planificacin, el dseo y la produccin de programas para el pblico en todos los soporte~l incluyendo programas de cine, vdeo, electrnicos, por ordenador y multimedia: , _ el manejo y manteni~iento de esos programas; _ la investigacin Y de~rrrollo de aplicaciones tecnolgicas grficas y de imagen para las actividades del museo; , _ la evaluacin de los multimedia del museo, en consulta con el tcnico responsable drllos procesos de evaluacin.

=
I
1

Cualificaciones: experiencia

en la pl~~ificaci6n,

diseo y producci6n

multimedia;

~:

conocimientos sobre ' ! rogramas multimedia; conocimiento sobre la coleccin o la temtica del museo. P-fl

Jefe de educacin

:. ante el sub-

titulacin

en cine, comunicacin,

o experiencia

equivalente;

El jefe del servicio de ed1,cacin del museo es responsabl~ director de actividades, Y sus 'funciones son:

11

11

CA'fAJ-UlJU

UJ::;.

rVJ:.':;"L...,~

JJ ......

...,. ..... ,_~

- - la gestin y el desarrollo de relaciones de cooperaciqn Con las eSCUelas para ofrecer programas basados en el currculo escolar relacionados con la coleccin del museo, en el propio museo o en la escuela; tivos: el establecimiento de estndares para todos los programas educa.

_ conocimiento y experiencia en tratamiento de textos, introduccin de datos y en herramientas informticas para programar visitas; _ excelente capacidad para la comunicacin. P-i3 Encargado del taller de las artes

.;t

'*
En museos donde haya taller de artes visuales, el encargado es responsable ante el jefe de educacin, y sus funciones son: - desarrollo, ejecucin y evaluacin de un programa de actividades en horario extraexcolar y de fin de semana para todas las edades en diversas disciplinas artsticas y tcnicas; _ seleccin y coordinacin de los profesionales tcnicos y artistas para desarrollar los programas; _ consecucin de los objetivos previstos de visitantes y de ingresos derivados, establecidos por el programa; - relacin con las escuelas, entidades y otros pblicos; - preparacin de codos los materiales de apoyo; - preparacin de dossiers prornocionales. Cualifcacones: titulacin en bellas artes-o experiencia equivalente en un taller de artes visuales; - experiencia en museos o instituciones similares; - capacidad probada en el diseo y ejecucin de experiencias educarivas para estudiantes y familias.
~,

- la relacin con las escuelas, las entidades y dems pblicos de inters para el museo, para elaborar programas de visita y estudio sobre la base de visitas guiadas y/o demostraciones; - contribuir enpedaggico; el diseo de exposiciones y otros programas acentuando su valor - Consecucin derivados; pblicos

de los objetivos estimados de pblico escolar e ingresos

- preparacin de publicaciones y productos multimedia para escuelas; - preparacin programa educativo; de dossiers promocionales para todos los aspectos del - desarrollo y ejecucin de programas cionados con la coleccin del museo; desarrollo de programas de fonnaci6n de educacin de adultos relavoluntarios,

para monitores

- titulacin universitaria en pedagoga o en Un rea relacionada temtica del museo, o en estudios musesticos; - experiencia en el rea de educacin y/o programas equipamiento cultural: - capacidad para disear y ejecutar programas la preparacin de exposiciones y publicac,iones; ' - capaciqal museos; , P-12 probada en comunicacin

Con la

de un museo o

educativos, incluyendo '~" en los

y tcnicas educativas

'

conocirriiento de los objetivos y ,cun-culo del sistema conocimiento de las colecciones del museo; conocimiento de mtodos de evaluaci6n. Encargado de las reservas

educativ~;

P-14

Responsable de las actividades escolares ante el jefe de educacin,

y sus funcio-

Esta figura es responsable nes son:

El encargado sus funciones son: de

las reservas es responsable ante el jefe de educacin, y

- reserva de las visitas de g:r:upos escolares y grupos en'general; reserva dos de las visitasdel depersonal grupos; del museo o los monitores voluntarios , encargarelacin con las escuelas, entidades y agentes de viajes,

_ diseo y comunicacin de los programas para grupos escolares; _ preparacin de los materiales y dems recursos para los programas de actividades escolares; - relacin con profesores y escuelas; _ coordinacin de los monitores del museo a tiempo parcial; _ formacin y evaluacin de los monitores voluntarios; _ realizacin de los programas de visitas. Cualificaciones:

.....

~:

estudios de bachillerato

o fonnac6n profesional;

_ titulacin en educacin, pedagoga o estudios musetstcos: _ experiencia en el departamento de educacin de un museo o institucin similar; _ conocimiento de los objetivos y currculos del sistema educativo;

_ .. ....
'

r:c:_
;:~ , -

..

MANUAL

DE G'EST10N DE MUSEOS
L:AIAL.U\..JU

ve rue~Ju,:)

Ui;.

I.rv'l.UI'\JV

( _

conocimiento conocimiento

de la temtica de las colecciones de mtodos de evaluacin.

del museo; - el diseo y la ejeCUci6~ del plan de marketing del museo; - las estrategias de pubfipidad y su ejecucin; - las estrategias de relacin con los' medios de comunicacin y su ejecucin; ! - la valoracin de la pefgepcin de la imagen del museo y sus servicios y productos por parte del pblico y los visitantes; - la gestin del presupu,e!sto de marketing; - consecucin de los objbtivos de volumen de visitantes y de ingresos derivados' ;) - creacin de relacione ~on los pblicos del museo.

4:

p. 5

Monitodpda o ante el responsa-

Esta figura es responsa bJe ante el jefe de educacin, ble de las actividades escolares, y sus funciones Son:

- planificar y conducir las visitas de grupos y escuelas por las salas del museo, sean de la coleccin pennanente como de las exposiciones terncorales: . ' - planificar y desarrollar programas educativos de otros museos; - colaboracin con los profesores en el uso educativo del museo.

JI

!j
- titulacin superior en!1iencias empresariales, marketing, comunicacin o periodismo, o experiensia equivalente; - experiencia y capacid~d probada en marketing y comunicacin en un museo o equipamiento cultural;
P-18 Relaciones pblicas

cacin: P-! 6

diplomatura

(como mnimo)

afn a la temtica del museo, o en edu-

experiencia docente o en otras labores educativas; excelentes caoacidades de comunicacin; conocimiento de la coleccin.

I
:I

Coordinador de voluntarios es responsable ante el subdirector de

Esta figura es 'responsa?te nes son: :

.... f

ante el jefe de marketing,

y sus funcio-

El coordinador de los voluntarios actividades, y sus funciones son:

- la seleccin, forrnacon y supervisin de los voluntarios en colaboracin con todos Jos... 'oordinadores de los programas y de las actividades que requieran personal voluntario; ,

la colocacin, planificacin del trabajo y atencin a los voluntarios; el mantenimiento de la documentacin y mailings sobre voluntarios; - la creacin de programas de sensibilizacin dirigidos a los voluntarios como, por ejemplo, la edicin de un boletn. .
-

museo afecten.

la imagen pblica del museo: relaciones con los med~~osde comunicacin; pro~ocin de los P_r09 ::tos y servicios del museo; relaciones con la cornu idad: seguimiento de las teridencas e intereses pblicos de manera que el pueda dar respuesta alIas cambios detectados en las reas que le ;

;j
- titulacin universitaq~ en relaciones pblicas, comunicacin o periodismo, o experiencia equ~valente; - experiencia probada en relaciones pblicas en el mbito de un museo o equipamiento cultury.~, y en periodismo o comunicacin; - amplio conocimiento :de los medios de comunicacin, de edicin y de sus correspondientes form~tos; - capacidad para colaborar con el resto de la plantilla en la ejecucin de programas efectivos de rel~1:jones pblicas; - conocimiento de los urfs apropiados de la fotografa. P-19 Tcnico responsable de

- titulacin en estudios muse(sticos, museo; - capacidad para la supervisin, :ontexto de un museo; -

o en un rea afn a la temtica del de voluntarios en el

preferiblemente

experiencia y conocimiento en el mbito del voluntariado; excelente capacidad de comunicacin.

fr

programas de evaluacin

, es responsable

25

El jefe de marketing funciones Son:

es responsable

ante el subdirector

de actividades,

El tcnico responsable dejlos programas de evaluacin ante el subdirector de activid1ts, y sus funciones son:

~~~.E.i.W\i&!!!W"""'

11

. -

CATALOGO

DE PUESTOS

PE TRABAJO

"'1

i
~

- medir y documentar cmo percibe del pblico los productos y servicios que ofrece el museo, si son pertinentes o no; - disear y ejecutar el plan de evaluacin del museo; - .disear y ejecutar las encuestas a visitantes y no visitantes; - evaluacin de las exposiciones; - evaluacin de los programas y actos especiales; - participacin en el diseo de exposiciones, de los programas de actividades y de otros productos y servidos para el pblico, Cualificaciones: - titulacin universitaria en psicologa o experiencia equivalente; - conocimiento y capacidad probada en el diseo, ejecucin e interpretacin de los estudios de pblico y las encuestas; - experiencia en evaluacin en un museo u otros equipamientos culturales, P-20 Jefe de publicaciones es responsable ante el subdirector de activida-

establecimiento de los objetivos financieros, en colaboracin con el director y el patronato; , _ gestin financiera, incluyendo presupuesto, contabilidad, compras, recursos humanos, salarios, seguros, impuestos y contratos; funcionamiento de las instalaciones y la seguridad; - atencin al visitante, CualiEicaciones: _ titulacin en contabilidad, administracin de empresas o administracin pblica; _ experiencia en administraciri; _ experiencia en organizaciones culturales sin nimo de lucro o instituciones similares; _ conocimiento de prcticas fiscales y contables, incluyendo la gestin de subvenciones; _ conocimiento de los aspectos legales del funcionamiento del museo; _ conocimiento de 10$ procedimientos relacionados con los recursos humanos; _ conocimientos sobre seguros; _ ccnocmento del equipamiento del museo y de la administracin, sistemas de proceso de datos, gestin de las instalaciones y la seguridad, y los servicios a los visitantes. ' A-2 Secretaria de administracin. de

1
1

4 ,

,
4

4 t

t
t

El jefe de publicaciones des, y sus funciones son: coordinar y supervisar

todos los materiales impresos producidos por cinematogrficos y de enseanza, boletines, revistas de investigacin, y todas las obras de referencia histricas, fotogrficas y grficas; ..:_ editar todos los materiales y realizar las correcciones, y revisiones lingsticas, gramaticales y estilsticas que se precisen; , - reflejar la imagen deseada del museo en-todos losprcyecros de dse5.0 grfico; ( /" ' consecucln de los objetivos de ingresos planteados; publicar en' soporte no impreso, tipo, vdeo, CDROM o Internet; distribuir los materiales y determinar los circuitos de circulacin .

el museo, tales como' informes, libros, catlogos, guas, materiales

,
t
I ti

La secretara de administracin es responsable ante el subdirector administracin, Y sus'funciones son: _ recepcin y gestin de las solicitudes de informacin; _ servicios de apoyo administrativo de la divisin. Cualificaciones: _ estudios de bachillerato o formacin profesional; _ experiencia previa en trabajos de oficina y conocimiento zaciones culturales; _ conocimiento de programas de tratamiento de textos; _ excelente capacidad d comunicacin, A-3 Responsable de la gestin financiera

, .. ....
- tt

de organi-

- titulacin en periodismo, relaciones publicas, comunicacin o mareting; - capacidad probada y amplia- experiencia en publicacin, edicin y n otros medios de comunicacin; - experiencia laboral en museos u organizacin equivalente:

..

MSIN

DE ADMINISTRACIN

El responsable de la gestin financiera rinde cuentas ante el subdirector de administracin, y sus funciones son:
_ la gestin financiera del museo, incluyendo presupuesto, dad, compras, recursos humanos, salarios y seguros; - contratos; contabili-

Subdirector de administracin

Esta figura es responsable

ante el director y sus funciones son:

;, I

. 22.

MANUAL

DE GESnN

DE MUSEOS

imouestos; - do~umentacin econmica sobre los amigos o socios del museo, sobre dotaciones y sobre los fondos provenientes del patrocinio privado; - control de las inversiones y los intereses finanCieros; - auditoras internas y externas; - actividades fetera; supervisin generadoras de ingresos, tales Como la tienda o la ca-

CATL~GO DE PUESTOS DE ""'BAJO

del contable y del administrativo,

la planificacin, la !~estin y el funcionamiento del equipamiento e instalaciones del edificio; ! _ gestin de contratos de los servicios de mantenimiento y reparacin; _ gestin de contratos de los servicios de seguridad y limpieza, si stos son objeto de contratacinlxterna: _ gestin del alquilerqe espacios del edificio con el objetivo de generacin de ingresos; : _ supervisin del personal de mantenimiento.

Cualificaciones: titulacin contabilidad; lucro; cales; experiencia conocimiento en administracin de empresas, Administracin pblica o de fis_ deseable una forrml,~in afn a la ingeniera; . _ conocimiento de lagesti6n del edificio y de Jos sistemas de mantenimiento' '1 ' _ 'capacidad probada rn la gestin y funcionamiento de un gran equi- ' pamiento polivalente; _ excelente capacidad de comunicacin y de supervisin.

en la admistracin

de organizaciones en contabilidad

sin nimo

y capacidad

probada

y prcticas

A-7 El contable rinde cuentas ante el responsable sus funciones son: de la gestin financiera,
y

mantenimiento y seguimiento de las cuentas; informar regularmente sobre el estado de las cuentas.

Operario de.mantenim1ento ~ : 'J . El operario manteNmiento miento, y sus funciones SO~l:

_.

' es responsable ". ante el jefe de manten-

''

d:

;1
_ la limpieza de todo; lo no relacionado con la coleccin en las reas de exposicin;' '; , - la limpieza de las dTms zonas del edificio; - retirada delas basras; - reposicin de bom~~lIas, luces, etc.; - reposiciones en lorllavabos y en los puestos de primeros auxilios. Cualficacones:

'

Cualicaciones:/ certificado en contabilidad sin nimo de lucro. A-S Administrativo de {rnan<.Qs responde
an te el responsable

y exp'eriencia

afn en una organizacin

:1

El administrativo y sus funciones son:

-

de la gestin fi~anciera,

servicios de apoyo al responsable de la gestin financi'?' y al contable.

conocimiento del ,uipo y las tcnicas de limpieza que se adapten a' , las exigencias del museo; _ experiencia en el rr6ntenimiento de museos u otros equipamientos.

Cualificaciones: estudios de bachillerato o formacin profesional y experenca previa en el departamento de administracin financiera de una organizacin sin nimo de lucro. A-6 Jefe de mantenimiento es responsable ante el subdirector de adminis-

A-8

Responsable de la ate.~cin al visitante ante el ~ubdirector de administracin, y sus

Esta figura es respon~lble funciones son: I

El jefe de mantenimiento tracin, y sus funciones son:

recepcin y orientltn de los visitantes; - informacin medi4hte mapas del edificio; , .' - gestin de las solisitudes de informacin sobre actos y programas" , por parte de los visitantes:' ;' funcionamiento d~ll0S servicios de guardarropfa, lavabos y de co-:' midas; .
f

ji

CXTLOCO MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

DE. PUESTOS

DE. TRABAJO

asistencia de los visitantes discapacitados; _ planificacin Y supervisin del personal al servicio de los visitantes; _ gestin de los comentarios y quejas de los visitantes; _ seguimiento de la calidad general de la visita en colaboracin con el personal de la divisin de programas de actividades; _ planificacin y provisin de servicios de primeros auxilios, seguridad y emergencias para el personal del museo y los visitantes;
acceso-y

conocimiento e inters sobre la tem~tic:a del museO; experiencia en ventas o como cajero-a.
A-Ji Encargado de 'la cafeteria-hstauranLe

,y

La cafeter:a o restaurante del museo es ,objeto frecuentemente de contratacin externa, pero sea un servicio propio o contratado, el encargado del mismo debe responder ante el responsable de atencin al visitante, 'j sus funciones son: planificacin y provisin de comida y bebida a los visitantes; supenrisi6n del personal del servicio; _ consecucin de los objetivos previstos con relacin a los ingresos generados por el servicio; , gestin de los suministros; _ provisin de refrescos o bufs en recepciones, inauguraciones, actos de los socios o amigos del museo; ,..;_manteniIniento del equipamiento correspondiente, Cualificaciones: experiencia en restauracin a un nivel de calidad adecuado a las exigencias _ _ _ del museo; . experiencia administrativa; conocimiento de los principiOS dietticos Y culinarioS; conocimiento del equipamiento adecuado a las ex.igencias del servi-

_ titulacin en relaciones pblicas, comunicacin, estudios musesticos o experiencia equivalente; . _ capacidad probada en la gestin de las funciones de los servicios de atencin a los visitantes en un museo o equipamiento cultural; _ excelentes capacidades para las relaciones pblicas, la comunicacin y la supervisin.
A-9 ' Encargado del guardarropa

Esta figura responde ante el responsable de la atencin al visitante, y sus funciones son: _ _ _ gestin diaria del servicio de guardarropa; supervisin del personal; primeros auxilios y, seguridad de los visitantes.

cio en un muse,? A-12

p

"_ estudios de formacin profesional o formacin equivalente; _ experiencia previa en el funcionamiento de un servicio de guardarropa; _ formacin en primeros auxilios.
A-JO Recepcionist~-encargado de taquillas e informacin

Jefe de segtLridad Esta figura es responsable ante el subdirector de administracin, y sus

funciones son: _ la seguridad del edificio Y las colecciones: -.la seguridad de los visitantes, personal y dems personas en el edificio; __c... mantenimiento de las grabaciones Y las cintas de seguridad; _ manejo Y seguimiento de los sistemas de vigilancia a travs de circuitos de televisin; _ cerrados mantenimiento del contrato Y de los sistemas de alarma anliin_ mantenimiento truscs: de la alanna contra incendios Y dems sistemas

Esta figura responde ante el responsable de la atencin al visitante, y sus funciones son: _ _ _ _ dar la bienvenida' a los vstantes: orientar e informar a los visitantes: recoger informacin sobre los visitantes; venta de entradas y admsln de los visitantes.

disuasorios: _ planificacin y ejec.uCin de respuestas ante emergencias de cual-,

quier tipo;

" -, ,' _ 'supervisin Y establecimiento de turnOSde los vigilantCS(guardas de

estudios de formacin profesional o formacin equivalente; excelentes capacidades' de comunicacin;

seguridad).

MANUA 1. DE GESTrN DE MUSEOS

:I

CATLOCO DE PUESTOS

,1

estudios

de b<lchi/lcrato,

formacin

profesional

o fonnacin

equivaborn-

- experencia .ros o afines; - experiencia -

en rn bi ros relacionados administrativa;

con la seguridad,

pelleta,

- organizacin de pro~amas fin de esti~ular. un estad? d~ permanente aprendizaje; - asistencia a los tcnicos responsables en los procesos revisin de los puestos de tr~~ajo.
!

, ' para todo el personal del museo con el

DE TRABAJO

23J

..' peridicos

de

experiencia en museos u otros equipamientos pblicos; conocimientos de los sistemas de circuitos cerrados de ~"lTlas Contra intrusos y contra incendios. !3 Vigilante (gl/arda de seguridad) figura es responsable ante el jefe de seguridad y sus funciones Son:

- titulacin en gestin ~e recursos humanos, o formacin equivalente; - experiencia previa eq n departamento de gestin de personal en un museo u otra organizacin sJ nimo de lucro; - conocimiento y capacidad en todos los mbitos de gestin de recursos humanos, incluyendo sisi6mas de proceso de datos, '

ESl<1

vigilancia de las zonas de exposicin; vtglanca de los visitantes y dems personas dentro del museo; seguimiento de las pantallas del circuito cerrado de televisin; admisin de visitantes, plantilla y personal de reparto; proporcionar grabaciones de seguridad; respuesta a las emergencias,

A-15

Administrativo de per1dnal
, i

'
humanos es responsable , ante el jefe de

El administrativo de recJlrsos personal. y SU~ funciones sOlj

)$

experiencia o afines;

en mbitos relacionados

con la seguridad, cerrados

polica, bornde televisin,

- recepcin y gestin las solicitudes de informacin con relacin al mbito de recursos humanos] - servicios de apoyo al!jiefe de personal, incluyendo actualizacin de la' documentacin, correSPond~[c~a y transmisin de la informacin pertinen-,' te a [os empleados. ; Cualficaclones:.
i

*r

mas contra

.-

conocimiento .de los sistemas de circuitos intrusos y COntra incendios; buena capacidad de comunicacin,

~sta figura es responsnble oncs son;

ante el subdirector

de administracin,

y sus

estudios de bachille~to, formacin profesional, o formacin equivalente; - experiencia previa e~ el rea de personal o recursos humanos de una, ' organizacin cultural u otralsin nimo de lucro; : - conocimiento de pr~ramas de tratamiento de textos y de sistemas de proceso de datos,

;,:

jo y
l'

- contribuir <1 la creacin de polticas relacionadas Con Jos puestos de la seguridad de todo el personal, y de las condiciones que corres,

A-J 6

Responsable de promqrin y desarrollo

- d~s<lrrollo y gestin de Jos sistemas de pago de salarios en coordinaon el responsable de 18 gestin finanCiera; f1t:gociacin, Contrat:1cin y coJoc8cin . relacin Con los agentes sindic;:des; del personal contratado;

de$~lIToll() y ndminis(1'8Cin de las po)(ticas de fOI'macin pro[esio. ie Jos mlodos y procedimientos de actuacin en el puesto de trabajo; gestin de la [ormncin; gestin y seguimiento cial: de los ternas de salud y mutualidades o seguri-

El tcnico de promoci~les responsable ante el subdirector de adrninis" tracin, y sus funciones son1 J ' , ;I I - coordinar y dirigir I~~ actividades de captacin de fondos del museo; '. incluyendo proyectos de ca::l~talizacin, ingresos procedentes de los socios o ; I amigos del museo, dotes, pa;trocinio y subvenciones pblicas; - planificar y supervisar actos especiales para la captacin' de fondos; :I - supervisar al personal de la tienda y a los gestores de las asociaciones de apoyo al museo.
I

'

MANUAL. DE GE.STIN DE. MUSEOS

CATLOGO DE PUESTOS DE. TRABAJO

fuerte orientacin

empresarial

y excelente capacidad

para la g~Siin y escaparatsrno:

financiera; - titulacin universitaria en' empresariales, gestin cultural o marketing; , - experiencia en la captacin de fondos a una escala adecuada a las exigencias del museo; - experiencia en la promocin de un museo o equipamiento cultural; - conocimientos de gestin financiera, gestin de la documentacin y sistemas de proceso de datos; - capacidad para motivar y formar al personal y a los voluntarios en la ejecucin de los programas destinados a las asociaciones de apoyo al museo. A-17 Administrativo de promocin
_

conocimiento

_ A-19

-' de tcnicas eficaces de promocin capacidad de supervisin probada,

Dependiente Esta figura es responsable ante el encargado de la tienda. y sus funcio-

nes son: _ venta al pblico; _ mantenimiento del inventario; _ almacenar Y poner precios a los productos, Ctialificaciones:

El administrativo de promocin responde ante el responsable de promocin, y sus funciones son: - prestar servicios de apoyo al responsable de promocin, incluyendo correspondencia, elaboracin de un calendario de reuniones y actualizacin de la documentacin.

_ experiencia Y capacidad probada en ventas al pblico, preferiblemente en un equipamiento cultural o institucin smilar.

..,....estudios de bachillerato 'o formacin profesional; - conocimiento de programas Informticos, particularmente de datos;' - excelentes capacidades de comunicacin. A-lB
, I

de bases

Encargado de la tienda
'

\ El encargado de la tienda responde-ante el responsable depromocn .desarrollo -o de atencin alvstante, y sus funciones son:

- cumplir los objetivos de ventas e ingresos; , - promocin y ventas ,del merchandising del museo; - todos los aspectos del funcionamiento de la tienda Incluyendo el mantenimiento de la documentacin de compras y ventas, la gestin del inventario, el seguimiento de las ventas y las prcmoccnes, los escaparates y' la organizacin de la tienda; - adquisicin de existencias, sujeto a la aprobacin de los conservadores; - contratacin y supervisin del personal de ventas y los voluntarios.

- amplia experiencia y capacidad probada en la gestin de operaciones de ventas en el sector cultural;

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I GLOSARlO
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Este glosario reune los t:riinos ms comnmente utilizados en el mbito de la gestin musestca. La mayor{~ re Jos trminos referenciados se describen extensa- , mente en el texto del manual. i ,,
,

Adminlstracf6n: coordinaci6nide las funciones del museo con el fin de llevar a cabo " I 006 . amlsl,n, . , o.., iI Alanna penmtrka; tipo de aJarma antrmtruslva a Instalar en todas las entradas, ; , ventanas, claraboyas y derh;s accesos por el tejado, preferiblemente con cone- ' , xi6n directa. telefnica a u~~ central de pollera o empresa de seguridad. : Almacn de alta seguridad: ~ivel de seguridad de una parte de los almacenes del museo, con muros, suelos y bubierta de obra, puertas y marcos de acero, y cerro; jo de seguridad con control bermanente de llaves. Almacn de materiales peligrp!sos: armario empotradoe no, construido con materiales resistentes al fuego, isbmetido a control de llaves, destinado a almacenar: materiales peligrosos compilas que se usan en ocasiones en el laboratorio dc~ museo. !! . , Alta seguridad: grado de seguf'i'dad requerido para determinadas exposiciones que presentan objetos de alto Hlor, que generalmente implica una vigilancia constante durante las horas de risita del pblico. , AnlisIs de las colecciones: eS~udio cuantitativo y cualitativo del contenido de las colecciones de un museo, f~a]iu.do segn determinados grupos, con atenci6n a las necesidades de espacio Iy de instalaciones, j con inclusi6n de previsiones sobre el crecimiento ~tur~ de las colecciones durante un perodo determin,ad~ de aos, y de las necesidades que ello habr de representar, tanto en Jo que res" pecta a seguridad, como a ~bcumentaci6n y conservacin. ' AnlisIs de mercado: proceso in1ediante el cua1 se toma conocimiento, y se hacen las proyecciones pertinentes, dd la audiencia real y potencial de un programa o una instalacin, Anlisis de pblico: anlisis cuantitativo y cualitativo de Jos visitantes de un museo' realizado para determinarlJmo perciben al museo y qu tipo de demandas yi expectativas traen consigoi AnlisIs de riesgos: clculo dep,riondades por lo que respecta a la segundad, reali- zado en trminos de la pos'ibilidad de cualquier amenaza, de su crtcalldad, y de! la vulnerabilidad de la insdtLcin en relacin a las mismas, : Animatr6nlca: presentacin d raniquJes, figuras y otros caracteres humanos, ani-: males o de pura fantasea eh tres dimensiones, dotados de animacin, sonido y, efectos especiales producidqs por sistemas mecnicos, electrnicos, audovisua-. les o multimedia. !

, ..... ,un~

1.1"-

(';J::~TlON DE MUSEOS'

GLOSAR:O

antiincendios: dispositivo instalado en el techo de una sala para responder en caso de incendio con un diluvio de agua sobre la zona alrededor. ..Atencin al visitante: actividades dirigidas a acomodar y proporcionar apoyo al visitante en su visita por el museo, fundamentalmente facilitarle la entrada, orientarlo, resolver sus preguntas y quejas, ofrecerle un servicio de comidas o cafetera, ofrecerle una gama de artculos a la venta en una tienda, as como unos lavabos y sanitarios, unas reas de descanso, y dems servicios que afectan a la calidad de la visita y-contribuyen a formar una impresin sobre la actitud del museo hacia el pblico. Automatizacin de la documentacin; proceso de conversin de los documentos realizados manualmente, por ejemplo las fichas de los objetos de una coleccin. a documentos con formato de ordenador para su procesamiento infonntico. Autonoma energtica: posibilitar que los sistemas y equipos que conforman las instalaciones del museo puedan seguir trabajando a pesar de haberse producido un corte de energa elctrica o una determinada avena en el suministro de la misma, Ayudas econmicas: fondos asignados o donados al museo por parte de personas o instituciones o de organismos de las Administraciones pblicas, como apoyo a [a realizacin de la misin; fundamentalmente los subsidios gubernamentales, las subvenciones, las dotes, las donaciones y determinadas acciones de patrocinio.
Aspersor

Comit de exposiciones: grupo de miembros del patronato delegado expre . di l l' . d . " sarrr.me para ~s~u lar a po inca e expOSICIones"Tambin se denomina comit ;de expOSICIones al ~rupo de trab~Jo constituido por miembros del personal 'del museo que se reune pa~ combinar los t~lenlos y especialidades de cada una. de las personas que adquIeren responsabilidades en el desarrollo de los divers aspectos de un proyecto de exposicin. os Comit de planificacin de instalaciones: grupo nombrado por el patronato de un museo para supervisar y controlar el desarrollo de un proyecto de ampliaci o renovacin de instalilciones. n Compartimentacin contra incendios: es la prctica de dividir los espacios de 'una instalacin que son muy amplios, por ejernpc 105 almacenes del museo. en espacios ms pequenos mediante tabiques resistentes al fuego, con el fin de contener la extensin de un incendio. Concepto de diseo: bocetos iniciales de un edificio o exposicin obra del diseedor. conforme a una idea expresada por el museo en un borrador de proyecto. Consejo asesor: comit nombrado con el fin de representar el inters pblico. con la misin de elevar recomendaciones sobre las lineas de actuacin de un museo, particularmente en los museos dependientes de una Administracin pblica. Consejo rector: grupo de pairo nos nombrado para asumir la responsabilidad de gobernar un museo, por lo tanto encargado de fijar y revisar las polticas del museo, los planes a medio y largo plazo, y de controlar y evaluar la gestin de la direccin. Conservacin: es la maximizacin de la duracin o la minimizilcin del deterioro de 'un objeto el tiempo, e~perimentando en el tr.lyecto el menor cambio fsico

Calidad 'de experto: conocimientos especializados adquiridos por una persona sobre una coleccin en los que se aprecia una extraordinaria capacidad de percibir detalles y hacer distinciones y sobre todo de hacer juicios cualificados sobre los objetos que' la componen, Captacin de fondos; programas y actividades destinados a incrementar la obtencin de dinero proveniente de donaciones. Catalogacin: trabajo de documentacin dejos objetos de una coleccin consistente en reunir toda la infonnacin disponible sobre el valor y significado de cada objeto, en relacin a los otros objetos de la misma coleccin y a otras colecciones. Cdigo tico: conjunto de principios dirigido a los_miembros de los patronatos y al personal de los museos, destinado a evitar conflictos de inters ya alentar el res.' peto hacia las convenciones y recomendaciones internacionales pertinentes y hacia las leyes y normas establecidas pot,e1.Estado')' las dems Administracio" nes pblicas, en relacin a la preservacin y uso del patrimonio. Coleccin para estudio: coleccin reunida a efectos de investigacin analtica o comparativa, que se suele conservar ndefinidamente. ' Coleccin de objetos del presente: adquisicin de objetos del presente con vistas a una futura apreciacin de los mismos como parte del patrimonio de las generaciones que vienen. Coleccin permanente para exposicin: grupo de objetos, especmenes u obras de ' arte reunidos principalmente con el objetivo de presentarios en exposicin en el museo e interpretarlos convenientemente para el pblico, con la intencin aadida de preservarlos indefinidamente. . Coleccin sistemtica: conjunto de objetos o especfmenes adquiridos con el 6n de ejemplificar una gama completa de tipos o de variantes pertenecientes a una misma categora. Comit de adquisiciones: grupo de patrones delegado por un patronato para estudiar la estrategia de desarrollo de las colecciones y en general la polItica de colecciones, as! como para hacer recomendaciones sobre detenninadas adquisiciones.

en

posible. Conservacin preventiva: conjunto de conocimientos y prcticas aplicados a dotar al museo de un medio ambiente que minimice el deteriore de los objetos conservados. Contextoinstitucional: se refiere a las relaciones del museo con otras instituciones y organizaciones tales como los distintOS niveles de la Administr.lcin, las instituciones educativas, otros museos, las asociaciones. la industria turstica y otras empresas privadas potencialmente patrocinadoras, Control: una de las funciones de la direccin consistente en hacer el seguimiento de presupuestOS y calendarios de operaciones a realizar, para garantizar que los recursos en tiempo y dinero se tiliun de acuerdo con las asignaciones establecidas. Control digital directo: sistema de seguimiento Y control por ordenador de los sistemas de un edificio por medio de sensores situados en cada dispositivo de los equipos de los sistemas. Los microprocesadores de los correspondientes sensOres o del ordenador central traducen las lecturas analgicas a formato digital para facilitar el anlisis; a su 'vez el ordenador transmite las decisiones de control a los equipos de los sistemas para la regulacin de las operaciones conforme
a las necesidades, Costes corrientes: son los gastos que ha de hacer frente el museo en el da a da d.e sus operocones. entre 10$ que destacan los salarios, los derivados del mantenimiento de las instalaciones Y los equipos de seguridad, los gastos de conserva.cn, los gastos de administracin Y mar.k~~ng, los provocados por las acvidades desarrolladas habitualmente, etc. .-r,', .: ., . -s, Criticaldad: correlacin que, se establece entre la probabilidad de un riesgo y la importancia de su impacto (vulnerabilidad), con el fin de fijar prioridades en

relacin a la seguridad,

~O"""'on . min:do pon,,, - 1 '

proyecto ""~h,

do causa- dO'"m,",o '''' "g"mon" 1" ""On" J" que 01m""O muselsUco, "nn ""'''"' de ""'''iOn d, fondo< para 11n'n,;" un d"<rd, un

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n'01m,,,o ""l n d, P'op;,I, no do,,,m" 'o '''' fo,," .1;" POe '''n to 1" fun,1'"" en "1,,ln, lo, obj,,,,o< d'flnido<en 'u mond,eo.

D'f,n,,, oon'''m'dld, Id""n"d. en 1, poll<i" d, "gudd'd del mu"o que es OOo.'ni'n" qu, se "o"l(;qu, en ,1 m'nu,1 de pro"dlmloneo en caso d, de amenaza. oomo "'poo,,, m', 'propl'd, por P'O' del P",,",) '"'''g'n,'" en caso Dd'g"In do n'pon"bilid'd en nomb,. d. lo ,od.d'd, '''po<,bWd'd en que lnourr, (en ,Ig"n" jU'I'dl"lon" esta =pon"bllid,d es J,g;) '1 6",no d, gobl'rno de un "'''''0 "b,, ,1 p"nmonl0 m""i,1 001,,,1,, gU"d,do en el tes y futuras, mo"o, d, 00 n"M rio a P''''''uld'd P'" b",B'10 d, 1" genornOlon"P''''n,

Donaciones que abren camino: es aquella donacin, generalmente en dinero, cuyo autor, persona c~nocida o representativa de algo, acepta ser citado' en ,1 , subsiguientes actos p~titorios a otras personas y grupos, con el fin de estimular nuevas donaciones. Se utiliza como estrategia en las campaas de captacin de fondos. i
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D"'rlp";h de oU"'o, do '''b'l'' "P""i""n d, 1" "'poo"bilid'd" "1"10ood" OOn"d, pu",o de 'mb'jo, de 1" '",Ii"don" P'" 01 d'''mpeo de losml,",O<, y deJos"",,, los Que hn de responder (vase APndice). de looq", "d, poe"o d'p,nd, o 'O".

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D"<cd~, ,onj"~,o d, oo",~m,dld" ldoo"B"d" en Ia po""" de "'"6d'd dol "'""0, "pno" de d'''''''ln" dnd, y ,u'ndo".,,, Prod"i,ndo O", 'm,",_ za. E",,, 1" mI,",,, "b, d",,,,, 1, vlgil'ncl, P''''''nonl' P" mediode guar, das de ",uri dad, ,", ,/,''''''' anjn"~,1~" lood.""o"" d, h"",o, J" ,I",n"
ubicadas en vitrinas, los circuitos cerrados de televisin, etc.

D"ec,o< de humo" es " ,i"'m, P"f,ndo por Jos",u"oo '"'"do han de ,'''",", s6lo para lasde cocinas. un ,I"'m, d"'''ln d, ln"ndloo. Los det,,,,,,, de calor ''''n lndJo,do< trn1 De<,,,,, de humo, fo'oeJ" oo, dl'p"i"vo 'uCom'tleo de"""dn d, ln"n_ di" "P" de d"",,, ,1 I"'an" l. PcoP""in de un fu,.o_ C"ando01humo 0"""," un rayo de luz dl,lgldo a un fo,o"",,,, '1 flojode oomon" que POS, 1 por el fotosensor varfa;' por lo que la aanna se dispara. D bd" ,on'~m,dld, en 10 poll,1o,d, "gu'ld.d delm""o d"'''",d. a retrasar el.pr:ogreso ld'n"f1o,d. de Una :menaza. Dio,"m" "00 d, ;"on"j, "o"l,;vo en vl"lno o en "1>"10 ,bl'rto, q", P""n" siones. una 000""'1" d, un '",bion" idoo''''''bl" g'"'~lm'h', en 1,,-, dlm,n_ DI""ric" "''''''''',,'' n do~"" el pro,,,,o d, plnomen'i" se cen U"" ln"",,,lo ,, fO"d'"""',I" q", dan de lo, P"n"'ml'h'o, o flJo<o[J, de 1, In""OOln en "1,,ln 'no l. "<ol"dn de los "'00 y ocobl'm" ms importantes que afectan a la vida del museo,

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""'0 fln.l, Iese d,1pro'''o de Produ",," de Oh, "Po<Joino d,""" l"'"I"i~ nes m""l"1o,, en l. '001 se '~b,j, el OOn"peo de di".o 1"101./YJ" Propo,,_ ,,, "'"/""'" en f"" "b,lguI,",,, para ob"n" ona, d",JJnd", diseo), Y lo "'" comp/"" po,lbl, del Prod,,,o que se "",Igu, (v,,, PeoP""" d.

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con 1'.l"f", m'e/ndl,p nlbl, <ob" todoslooobj"o< d'"na coleecin, l duY,ndo1, lnfo,_ m<lcin sobre transacciones rel:cionndas con tales Objetos. n '''In, I'g'do o "g,lo d, ohj"oo y d, fondoo"O",do<. "1" obj"o<,o 'lo de misin de un museo. """mln.do< fOodo<, con l. I""ndo d, col,born, en 1, ",J'''in de la

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y m'""n1ml,",0 d. un '''hlvo "e"""on,,

i Efectividad: medida en t#inos cuantitativos y cualitativos, de hasta qu punto los esfuerzos empleados P;C>lel' museo alcanzan los resultados pretendidos. , Eficiencia: medida de la ef~ctivjdad en proporcin al esfuerzo requerido. en trmnos de tiempo por persona, dinero, espacio, o en el uso de las instalaciones o los " equIpos. 11 ,' Eficiencia econ6mica: mepfda en trminos cuantitativos y cualitativos, de hasta qu punto los. esfuerzos eoonmicos empleados por el museo han servido para alcanzar los resultados pretendidos. Entrega de obra (exposicbn): acto formal de entrega al cliente, en este caso el museo, de un edificio? rnstalacin nueva, obra terminada o exposicin, por;!)ar te del contratista y el arquitecto (o la empresa productora de la exposicin). Equipo de diseo: grupo d profesionales que planifican la disposicin de espacios, los materiales a utliz~ y Jos equipos e instalaciones del edificio de un museo (1 de una exposicin, de ~cuerdo con un preproyecto aprobado. ' Equipo de emergencias: gTPo de empleados de un museo con la misin de coordlnar la actuacin a segtur en caso de emergencia. , Equipo de proyecto de acbndidonamlento arquitectnico: grupo de trabajo lar mado por personal de~ Fuseo creado para llevar adelante un proyecto de aso n dicionamiento arquiteqtnlco, sea de ampliacin, reformas, o renovacion., SI tarea principal consi~t~ en garantizar que las necesidades del museo quedar perfectamente especifladas en un .programa funcional. yque tales requerimien 't~s son tenidos .e~ cu~rl la y resueltos adecuadamente por los arquitectos, lnge meros y contratstas, i . Equipo tcn.1co ~e acon~iFionamiento ,arquite~t6nl:o: grupo de ~rofesionales dr la construccin -arql"dtectos, aparejadores, mgerueros, contratistas. etc.----"qUl se coordinan con el geftor del proyecto de ampliacin, reformas o renovacit de instalaciones del rrflseo (acondicionamiento arquitectnico) para tratar d, dar la respuesta adecuada a los requerimientos del programa funcional, enIor ma de planos y especi,:fl,'caciones y mediante la definitiva construccin de [ains talacones. ,,' , Especlflcacones: documento que detalla el tipo de trabajo a realizar por un conrrn tlsta, los materiales ,p!utilizar, las calidades acordadas, los procedimientos seguir, la manera de tisolver las posibles contradicciones y disputas en el el..:s;, rrollo del trabajo contratado, el procedimiento a seguir en caso de alteracin el las condiciones establecidas o de cambio de ideas sobre lo.que ha de realizarsetc., en relacin a un :PFoyecto de ejecucin de una obra o de produccin de:L!n exposicin. ~I , ; Estimacin de nmero visitantes, ingresos y gastos: prevsln cuantlfcada el Jos ingresos esperadoa procedentes de todas las fuentes de ingresos, as com de Jos gastos procedenjes de todas las categoras de gasto. : Estrategia de desarrollo/de la coleccin: estimacin del crecimiento cuantitativo cualitativo que ha de ;e~perimentar una coleccin. . ; Estrategia de financiacin: plan que presenta la manera de obtener de fuerte pblicas, privadas y~ropias, las demandas financieras que existen tantd capital para grandes, 'inVersiones, como de fondos para subvenir los gaste'
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corrientes.

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--__v .. , l'romocin: plan de trabajo acordado entre el museo y cada uno de sus empleados destinado a cubrir dos objetivos: por un lado las necesidades individuales de formacin y reciclaje en relaciqn a un trabajo especlf:ico; por otro, para dotal' al empleado de los instrumentos adecuados para su progreso continuado como profesional en el museo, Estrategia de marketing: plan que presenta la manera a travs de la cual el museo puede mejorar su comunicacin con las distintas audiencias y prestarles un mejor servicio, con el objetivo principal de incrementar las visitas y el gasto por visita, as como de estrechar las relaciones con los visitantes, cosa que a su vez puede repercutir en un incremento de los apoyos exteriores, del ---- nmero de asociados y de las donaciones, . Estudio de viabilidad: determinacin de la viabilidad de un museo o de una propuesta de creacin de una institucin musefstica, o sobre sus posibilidades 'futuras de desarrollo, que incluye pronunciamiemos sobre los aspectos finanCieros, las pos-"biJidades de comercializacin de sus ofertas, las fuentes de financiacin, estimaciones sobre visitantes e ingresos, idoneidad de las inst;l.!aciones, y otros factores. Generalmente estos estudios se ponen en manos de consultores especialistas independientes, a los que se les exige que se pronuncien sobre las condiciones bajo las cuajes un proyecto puede ser viable, no tanto en trminos de rentabilidad econmica neta. como de las pOSibilidades que existen de alcanzar un equilibrio entre necesidades de ayuda econmica externa y recurs.os propios autogenerados. Evaluacin: estimacin cuantitativa y cualitativa de las actividades y programas realizados por el museo en relacon a los objetivos previstos. Evaluacin del trabajo: evaluacin de la eficiencia y la efectividad de un empleado en el deSempeo de sus funciones en relacin a las metas y objetivos del museo. Evaluacin externa: es una de las partes del proceso de planificacin estratgica consistente en conocer cmo Jos de fuera ven el museo, para sacar lecciones de esa perspectiva externa. Para ello se utlzan estudios de pblico, estudios sociolgicos sobre el entorno del museo, se conducen talleres, se trabaja con grupos focusy se entrevista a personas seleccionadas por .sus conocimientos y Visin, a lIderes de barrio, a patrocinadores, y a u.Si.Jario~ habituales ya no usuarios del museo. Evaluacin fonnativa: estimacin de la efectividad de una exposicin mientras se est pro<:ediendo a crearla,'con el fin d asegurarse de que la exposicin va a comunicar Con rigor y de ,forma eficiente a los visitantes )0 que Se pretende. Evaluacin o auditora interna: es Una de las etapas del proceso de planificaCin estrargca consistente en revisar todos los programas y actuaciones de la instiladn mediante el uso de toda clase de documentacin y mediante entre'-'istas Y discusiones Con la direccin, el ,personal, los voluntarios, Ios asociados y los miembros del patronato, con el fin de obtener una radiografIa de la instituc.in: sus puntos fuertes, sus puntos dbiles, las amenazas que existen y las oponunidades que se presentan,

Fondo de dotes: es el formado por las donaciones y legados.en dinero o.btenidcJ; por el museo que se destinan a inversin, con el fin de obtener unos Intereses .. que sern gastados, Sea en operaciones corrientes del musco (fondos no restringtdos). o en oper~c.ones especificas previamente <:!st;bl,ecidns tales co~o adqUISICIones, expOSlClones o en programas de formacin (fonuos restringidos).

Fondo para grandes proyectos de inversin: son 10$ recursos Iinancieros que se reservan para llevar a cabo proyectos de ampliacin, renovacin o de nueva ~ons,~cci~n de un museo, o para renovar la exposicin penn:-.nentc, : Furnigacin: sistema tradicional de eliminacin de las plagas de insectos que invaden los objetos de un museo. Funciones del museo: son las actividades esenciales de un museo -rt.'Cokccin, documentacin, conservacin, investigacin. exposicin e in.terpret;cin-, sin olvidar la necesaria administracin de todas ellas, Fundacin: organizacin sin nimo de lucro cuya misin es prestar ser.:icios s,ocia. les y/o educativos. o realizar actlvidades de invesugacloo. Algunas Iundaciones pueden ser una fuente de financiacin externa para el museo, Gestin: hacer ms fcil la toma de decisiones en una org.niz;lcin de manera que pueda alcanzar sus metas. Gestin de la ittformacin: actividades y programas destinados a feilitnr I~ pr~duccin efectiva, la coordinacin. el almacen;mineto y la oblencin y la diseminacin de textos escritos y hablados, y de imgenes, en cualquiera de los formatos, il$l como procedentes de fuentes tanto internas como externas, y lodo ello para conseguir un funcionamiento ms eficaz.del museo. Gestin integral de instalaciones: sistema informtico de control y seguimiento de las condiciones ambientales de un edificio o unas Instalaciones. Gestor de proyecto: persona o empresa, generalmente de fuero de la plantilla del museo, cuya funcin es reunir bajo una misma coordinacln a todos profesionales involucrados en la realizacin de un proyecto, para que los Ob)t!llV?S del proyecto sean alcanzados con mayor facilidad y para que el mism~ se realice e? el tiempo y segn los presupuestos acordados, sin merma de los nivel:, de calldad establecidos y con el mnimo entorpecimiento de las dems funclones que realiza el museo. Grupo de trabajo: creacin de un' equipo especfico con miembros de Jisti;"tos departamentos de un museo para realizar un trabajo en cooperacin, por ejernplo una exposicin, y alcanzar el objetivo comn, Grupos focus (jo('us groupsr: reuniones informales convocaas y dirigidas por un experto animador con grupos de gente que se constdcra representllVa de determinados sectores y ambientes sociales o de determinadas tribus urbanas, eon el fin de evaluar la aceptacin y las posibldadcs de xito de un producto o servicio nuevo, por ejemplo una exposicin. Estas sesiones se acostumbran a grabar para su estudio 'posterior mientras son observadas desde fuera por expertos. Guin en srory-Ine: enfoque de un tema de exposicin scgo una secucncia temporal, generalmente como narracin, aunque no nec~:lriamente.

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Evaluacin SUlllat!va: evaluacin de la experiencia obtenida por el visitante de una exposicin o de otro programa musefstico que toma en Consideracin los resultados en relacin a lo pretendido en el proyecto base de la exposicin, con el fin de detenninar hasta qu punto la exPosicin comunica a la. gente lo que realmente se espera. ; Extensin: actividades y programas ofrecidos por el museo fuera de sus instalaciones. F.ondo de ,adquisiciones: cantidad asignada para la compra de objetos para una coleccin y, en algunos casos, tambin para cubrir al mismo tiempo los gastos asociados a tales adquisiciones.

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instrumento de control y recogi~'a"~~ datos de las fluctuaciones de la humedad relativa. " ' Humedad relativa: es la proporcin. 'expresada en tantos por ciento, de humedad absoluta de una muestra de aire en relacin a la caniU;d mximo de ligua que ese aire puede contener (saturacin) a la misma temp<:roura.
Hlgrotermgrafo:

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MANUAL

DE CESTIN

DE MUSEOS

GLOSARIO

245 '

'-' Humidificador electrnlco por vapor: tipo de humidificador por vapor recomen" dado para Jos museos por su encienda, por su efectividad y porque no tiene .- { efectos dainos sobre el entorno. Indemnidad: garant{a de indemnizaci6n contra prdida o deterioro que establece, en beneficio del museo o de! particular que presta, una determinada Administracin pblica sobre unos objetos u obras de arte en prstamo para exposici6n, que sustituye a la pliza de seguros, Indicadores: ndices cuantitativos de carcter estadlstico que miden el progreso realizado por un museo o por Jos empleados del mismo hacia la consecucin de determinadas metas y objetivos, como, por ejemplo, el coste por visitante o el ingreso por visitante, , ndice de resistencia al fuego: estimaci6n estandarizada del tiempo que puede resistir al f,tlego un determinado material para la construccin o una determinada obra, sin colnpsarse n permitir que el fuego pase a travs. Informe de estado: documento preparado por el conservador que explica el estado de conservaci6n de un objeto en un momento dado. Ingresos autogenerados: fondos generados directamente por operaciones que realiza el museo, tales como actividades comerciales en la tienda, servicios de restaurante o cafererra, alquileres, funciones de teatro, sesiones de cine, programas educativos, publicaciones, prestacin de servicios profesionales, etc. Intex-actividad: interaccin fsica o intelectual entre el pbli~o y los montajes exposif ivos. Internet: red global de alcance mundial de bases de datos y de servicio informtico va ordenador que relaciona grupos de usuarios de los ordenadores, sean stos gubernamentales, ulliversitarios, de empresas o de particulares. Interpretacin: comunicacin entre el museo y su pblico sobre el contenido y los significados de una determinada coleccin. Interpretacin en primera persona: mtodo de interpretacin utilizado en algunos muscos y sitio,s histricos segn el cual actores ataviados tal cmo corresponde escenifican ~6mo se viv{a en una detenninada poca y responden a las preguntas de los visitantes sin salirse nunca de,los parmetros espacio-temporales en los que se sitan. Intervalo operatlvo: banda ajustable alrededor de un punto fijo dentro de la cual las lecturas de un sensor de control pueden oscilar sin que se desconecten o se pongan en marcha automtcam'ente los equipos conectados al mismo. Por ejemplo, si la lectura fija establecida para el control de la humedad relativa de una sala es el 55 %, la banda puede ajustarse de forma que un deshumidlficador se ponga en morena 5610 cuando la humedad relativa alcanza el 57 %, desconectndose cuando vuelve al 55 %; si al mismo tiempo el humidificador se hubiera regulado para conectarse cuando la humedad relativa baja al 52 %, entonces el intervalo operativo estada entre el 53 y el 56 %. Investgacin: pesquisa de car.:lcter terico o aplicado sobre discipl.inas relacionadas con las colecciones de un musco o con sus actividades. Ucltllcin: proceso por el cual se requiere a empresas especilllizadas a que presenten sus ofertas paro la obtencin de un contrato de obra o de produccin, y negociacin subsiguiente. Jdcrazgo: habi!idnd para inspirar a la gente con sentido de III misin del museo (ltlloilidad para id~ntficndos con la misi6n), para alcanzar- las metas establecidas.
Limen:

Lwc: unidad mtrica de medid~al de la intensidad de la luz, Los niveles de intensidad lumnica visible a Jos que "~e exponen determinados objetos en un museo han. de, ser controlados, Pan! ello se calculan los lux/hora por ao, cosa que se hace mul- : tiplicando el nivel de lux ehlun momento dado por el nmero de horas en que tal' luz, a la misma ntensidai' ilumina el objeto.

Mandato: se refiere a la gama! de cultura material por la cual el museo asume unas determinadas responsabilidades. El mandato puede formularse en trminos de dlsciplina acadmica, extdpsi6n geogrfica, marco cronolgico, especialidad cientfica, y puede adems 'distinguirse en relacin a otras instituciones interesadas en el mismo o paredidlo tema. , ' Man_uaI de procedimiento: d99umento que codifica y comunica la manera sisterntlca de llevar a cabo func~ores musesticas para que se alcance el nivel de cali-: dad que las polticas co~~ondientes especifican. ' Manual de procedimiento e~ caso de emergencia: libro de bolsillo para todo el personal del museo que qe alla las acciones que han de tomarse en el caso de: presentarse una amenazalde peligro real o un incendio, accidente, inundacin, terremoto, huracn o cU:alquier otra 'causa grave capaz de provocar daos, importantes e lnterrumpin servicio, Manual de p~ocedimlento prja documentacin: conjunto de instrucciones explcitas dirigidas a los respo~sables del registro, los encargados de la catalogacin, y los ayudantes de docum~$taci6n, sobre cmo proceder para registrar y/o cata-

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logar una colescin.. t Man':1al de procedimIento p~rr restauracin; conjunto de instrucciones explfcitas: para gua de los tcnicos 4U;e ejecutan la poltica de restauracin del museo, que, incluye una declaracin sobre. las responsabilidades en que incurren conserva-. dores y restauradores,-y sf:>prela funcin que desempean en el proceso de tra-, bajo tanto 'los trnbajadorps contratados como los voluntarios, y una mencin: sobre la necesidad de docl.dnentar de forma escrita y en imgenes todos los pro- cesos. . : Manual para miembros de patronato: publicacin que proporciona a los miembros de1.6rgano de gobie:npo de un museo una idea clara sobre su misin, su' mandato y sobre su activ~dad y responsabilidades al frente del museo. Tambin acostumbra a incluir el ~~tatuto del museo, una breve historia del mismo y: documentos tales como ~r~anjgramas, presupuesto, eSlructurn de los comits, etctera. : Marketing: es una manera ddRfomocionar los servicios de un museo entre los visitantes reales y potenciald del mismo a base de estimular el aumento de la: audiencia, la duracin de!I visita. de mejorar la estada, de mejorar el grado de' satisfaccin obtenido de I,ok actos, actividades y programas ofrecidos, de ncre-i mentar el gasto del visit4rhe. etc., y no nicamente de hacer propaganda del museo. En definitiva, desaholla'r 1a atencin al visitante y las actividades que' sirven a los objetivos del mLseo y motivan nuevas visitas. Matriz: estructura organizatii~ en la que las funciones se distribuyen segn unos!

medida de ia energ{?

rotomtriC<l tal como la percibe el ojo humano,

/ ejes de interacci6n, ~ /~ercado: es el pblico real y P9tencial de un museo. , Mercados prioritarios: segrneatos de pblico real o potencial identificados corno: : priorita.rios ~acia los que lel m~~eo debe centrar sus esfuerzos de programacin! \ /.--.. con el fin de Incrementar is VISItas. ,' Metas: son los objetivos de caliaad a conseguir por una institucin en relacin a los: programas que desarrolla' *-acia los que la institucin se encamina, generalmen-, te con la ayuda de un pla1 firector. :!
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MANUAL DE GESTIN DE MUSEOS

Microambiente: contenedor grande o pequeo perfectamente sellado para exhibicin o almacenamiento de objetos, usado en los museos para proporcionar a los objetos Un recipiente seguro y cOntrolado ambientalmente cuando las salas de los mjsmos y otras partes del edificio no estn convenientemente equipadas a al efecto. Misin: declaracin objetiva, breve y muy pensada sobre la razn de la existencia de un museo, que sustenta todas sus pollticas y actuaciones. Modelo de exposicin ambiental: estilo de presentacin de Jos objetos de una coleccin en el cual se utiliza un marco concreto tridiItinsional -una habitacin, un paraje natural- para recrear o evocar dentro del mismo la atmsfera del tiempo y del lugar en el cual los objetos expuestos se Usaron o produjemn, Modelo de exposicin contemplativo: fonna de presentar las obras de arte, los objetos o los especmenes que enfatiza los contenidos estticos del objeto con el fin de facilitar al visitante la experiencia afectiva y gratificante que proporciona el traro Con la belleza, Modelo de exposicin I::ontextual, temtico o didctico: fonna de presentar las obras de arte, los objetos o los especmenes de modo que stos queden situados en un contexto ms genera!, para que as. mediante el juego de relaciones, su valor y significado se comprendan mejor. Generalmente este modelo se usa para introducir o extenderse sobre un tema ilustrndolo con grficos y otras herramientas interpretativas, Modelo de exposicin esttico: fonna de exhibir las obras de arte, los objetos o los especmenes que invita a la contemplacin pura y simple de los mismos, puesto que se considera que de esta manera estos objetos son valorados por s mismos. Modelo,de exposicin interactivo: estilo de concebir exposiciones en las que-sa pretende involucrar al visitante en un dilogo fsico y/o intelectual con la exposicin. Modelo de exposicin Se pcrniite toca r ~: forma de presentar los objetos de una coleccin en la que se alienta a los visitantes a aprender Cosas de Ia misma a base de tocar y man'ipular los objetos y OlrOSmateriales que se exponen. Modelo' de exposicin sistemtico: estilo de presentacin de objetos o especfmenes ~que por la extensin de la gama exptesta y por III informaCin que se adjunta se ' pretende mostrar todo tipo de variaciones. Montador. 'empleado de un museo cuyo trabajo consiste en preparar las obras de arte, exposicin. los objetos o los especenes para ser t;sladados o para ser instalados en una
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GLOSARlO

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Nomencltor: lista estructurada de trminos segn un determinado sistema d~' clasificacin que sirve de base para indexar y cata!ogr colecciones. Objetivos: niveles de consecucin de tareas cuantificados y a COrtoplazo, especific:l._ dos en planes y presupuestos como medidas de progres'o hacia metas cualita_
tlvas,

Organigrama: diagrama de la estructura de gestin de una institucin. Organizacin jerrquica: cualquier estructura organizaliva en la cual los niveles ms bajos de responsabilidad y autoridad responden ante los niveles que estn por encima de los mismos, dando como resultado una estructura piramidal que culmina en la direccin. Organizacin sin nimo de lucro: institucin constituida al amparo de un estatuto especial que, de acuerdo con la legislacin al uso, puede gozar de exenciones fiscales y facilitarse y estimularse la entrega a la misma de donaciones por parte de paniculares, Orientacin: Informacin a los.vsitarues sobre su localizacin dentro del museo sobre lo que el museo ofrece y Cmo encontrado, as como sobre los secvicio~ disponibles, Pared contraincendios: divisin de obra o de otro material entre salas o habitaciones resistente al fuego en la medida especificada por su ndice de resistencia al fuego.' _ Patrocinio; contribucin en fondos o donacin en especie por parte de empresas o particulares para un proyecto especffco, como, por ejemplo, una exposicin o un programa educativo. Patronato: colectivo en el cual la sociedad deposita el inters pblico con respecto al museo para que acte como administrador del mismo, con la misma diligencia, honestidad y discrecin con que lo hada cualque. persona prudente con sus propios asuntos. _ PIan de acondiclonamiento arqutectnico: previsin del espacio y las instalaciones que requerirn las colecciones en reserva y en exposicin, que precisar el pblico para la realizacin 'de las actividades que sean programadas, y que har falta al personal del museo para su trabajo cotidiano con sus equipos y material. Plan de actividades para el pblico: estrategia que rige el conjunto de actividades que' el museo lleva a cabo para servir a los visitantes y a los dems usuarios del museo, y que se ocupa consecuentemente de las exposiciones y de la Interpretacn de las mismas, de las actividades educativas. de las publicaciones, de los servicios de extensin, de la tienda, del servicio de comidas y bebidas y de otros servlcos necesarios para el confort del visitante, y que tiene en cuenta los segmentos de mercado hacia los cuales el museo dirige sus' principales esfuerzos. Plan de educacin: documento que establece las metas y los objetivos de los servicios educativos de un inseo y la manera de alcanzarlos. , Plan de empresa: documento que establece todas las funciones que el museo ha de ' realizar durante un detenninado perlodo de tiempo y segn unos determinados parmetros econmico-financieros, con el fj~de'lI'evara cabo su misin y alcanzar las metas fijadas para este perlado. Plan director. plan de organizacin de las funciqnes, yde los recursos de un museo con el fin de prepararlo para que pueda alcarizir 'on el tiempo unos determinados niveles de eficiencia, lo que significa revisar distintos aspectos del funcionamiento de la institucin, prever qu necesidades tendr de espacio, de personal y de recursos econmicos en el medio y largo plazo, y cmo se har frente a taleS necesidades. '

Multimedia: sistema de comunicacin que Usa medios de comunicacin diversos de forma simultnea gracias a la ayuda de tecnologfa infonntica o electrnica, para llamar la atencin de varios 'sentidos a la vez. Museo: institucin pennanente, abierta al pblico, sin nimo de lucro y administrnda en inters de la sociedad, cuyo propsito es la reunin de una o varias colecciones de objelos artsticos, cient/ficos, histricos o tecnolgicos o de especfme_ nes, Con valor cultura! y educativo, y su cOnservacin, estudio, exhibicin e intel1'relaci6n, para el enriquecimiento educativo y el goce de la gente. Museo dependiente orgnicamente: mw;eo admlnistnldo como un departamento ms de una delegacin o ministerio del gobierno o de una empresa privada, financiado fundamentalmente a travs de asignaciones provenientes de los presl,lpuestos de la administracin de la que depende. MUseo pr:lvado: museo cuyo titular y administrador es un panicular, una fundacin o una para obtener un rendimiento econmico o para dar un servicio sin empresa, nimo desea lucro,

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