CASO:

BARNES & NOBLE vs. AMAZON.com

Profesor: Lic. MBA EDUARDO ESTAY G.

Barnes & Noble vs. Amazon.com (A)

(todas las cifras son en dlares americanos)

La prxima bomba: Una librera? Amazon.com est liderando una oleada de tiendas digitales para invadir sectores establecidos. No necesitan ladrillos ni cemento y hablan directamente con sus clientes; estos emprendedores pegan fuerte. Fortune, 9 de diciembre de 1996 Por qu Barnes & Noble puede aplastar a Amazon? El modelo de Amazon posee un gran atractivo Todo lo que hace falta, al parecer, es una web para presentar la cara que saluda a los clientes y anota sus pedidos Pero quizs las barreras bajas de entrada no sean slo ventajas. Fortune, 29 de septiembre de 1997 A mediados de 1997, la competencia en el mercado de venta de libros en Internet entre Amazon.com y Barnes & Noble, estaba abierta en todos los frentes. Amazon, una empresa nueva basada en Internet y respaldada por capital de riesgo, estaba impulsando y dominando la venta al por mayor de libros. Sin embargo, durante el primer semestre de 1997, Barnes & Noble, el minorista tradicional lder de libros, anunci que utilizara sus recursos en marca, distribucin, sistemas y capital para atacar al liderazgo de Amazon en Internet. Las dos primeras secciones de este caso tratan del sector tradicional de venta de libros en Estados Unidos y los modelos empresariales tradicionales de Barnes y Noble para competir en l. Las dos secciones siguientes describen el modelo empresarial de Amazon y la ofensiva de Barnes & Noble.

El modelo tradicional de venta de libros

En 1996, los consumidores estadounidenses gastaron 26.000 millones de dlares en libros (vase Anexo 1). El gasto en libros haba crecido a un ritmo anual del 5.4% desde 1991, y se prevea que seguira creciendo a un ritmo anual del 4.8% hasta el ao 2001, alcanzando una cifra de 33.000 millones de dlares. Por trmino medio se vendieron unos 10 libros por ciudadano estadounidense en 1996. La mxima intensidad de compra la presentaban adultos en edades comprendidas entre 35-75 aos y rentas familiares de 45.000 dlares o ms. Asimismo, las compras tendan a concentrarse en determinadas pocas, especialmente en las tiendas: los minoristas muchas veces generaban el 40% o ms de su volumen de ventas anual en el cuarto trimestre, y contabilizaban el 40% de sus ingresos en los fines de semana. Los compradores tambin exigan un gran nmero de libros en stock. Cada ao se publicaban ms de 50.000 ttulos nuevos slo en Estados Unidos (aunque la cantidad

haba bajado desde principios de los aos noventa). Se estimaba que el nmero de libros a la venta en ingls sobrepasaba el milln de ttulos, y que el nmero de ttulos en catlogo, pero que ya no se reimpriman, era an superior. La mayora de libros tenan su origen en un autor. Haba un nmero importante de personas que aspiraban a ser autores, como muestra la estimacin de que slo se publicaba el 5% de todos los originales. Los autores cedan los derechos de edicin y comercializacin de libros especficos a perpetuidad a cambio de unos derechos que muchas veces oscilaban entre el 10 y el 15%. Los anticipos pagados por las editoriales a los autores de best-sellers parecan haber aumentado considerablemente desde finales de los aos ochenta, suscitando algunas manifestaciones pblicas de preocupacin (sobre todo por las editoriales). Estos anticipos generalmente se descontaban de los pagos de royalties.

Editoriales
En Estados Unidos haba unas 40.000 editoriales. Sin embargo, el mundo editorial estaba mucho ms concentrado de lo que podran sugerir estas cifras: aproximadamente el 88% de las ventas en Estados Unidos corresponda a 20 editoriales, y unas 10 editoriales generaban un porcentaje comparable de las ventas totales de best-sellers (2). La editorial ms importante de Estados Unidos, Simon & Schuster, una filial de Viacom, tena una participacin del 11% del mercado. La concentracin pareca haberse intensificado en los ltimos aos. Las recientes adquisiciones, muchas veces financiadas con deuda, se atribuan a una mayor disciplina financiera en el sector editorial a expensas de su tradicional nfasis en la construccin de una relacin estable con los autores y la cuidada elaboracin de los originales para convertirlos en libros. Los cambios inducidos incluan la reduccin del nmero de ttulos y de personal, consolidacin de colecciones ms pequeas y reestructuraciones de equipos directivos en algunas de las editoriales de mayor tamao. Por ejemplo, en el primer semestre de 1997, Harper Collins, una filial de News Corporation de Rupert Murdoch, cancel contratos de ms de cien ttulos de nivel medio, con ventas esperadas entre 5.000 y 30.000 ejemplares, fusion Basic Books la principal editorial no acadmica de ttulos en ciencias sociales- con su divisin de libros para adultos (temas generales), y estaba inmersa en una reestructuracin. Un porcentaje sustancial de libros (vase Anexo 2) pasaba de las editoriales a los compradores de libros a travs de mayoristas, minoristas, o ambos, en vez de directamente (3). Las editoriales generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por volumen de compra que oscilaban entre un 44 y un 55% de los precios de venta al pblico; los mayoristas reciban descuentos que generalmente eran uno o dos puntos porcentuales ms. Las editoriales tambin proporcionaban campaas de marketing cooperativo, estimados en un 2-3% de las ventas al por menor de libros, para promociones y otros actos comerciales. Aunque las condiciones de las editoriales eran publicadas en la Gua del comprador de la American Booksellers Association, se sospechaba de cierto favoritismo hacia las grandes cadenas. Muchas editoriales importantes haban firmado recientemente un pacto que les comprometa a no ofrecer descuentos superiores a los especificados en su documentacin.

Tradicionalmente, las editoriales haban vendido libros a mayoristas y minoristas bajo un sistema de consignacin: a diferencia de los discos compactos o los vdeos, los libros se podan devolver a las editoriales, que abonaban el importe total (excluyendo los gastos de envo). Esta prctica tena su origen en la Gran Depresin, como medio para que las editoriales pudieran mantener en existencia sus libros. Sin embargo, a mediados de los aos noventa, esta prctica supona un nivel de devoluciones elevadsimo: segn las editoriales, las devoluciones de libros nuevos en tapa dura superaron el 30% en 1996, frente a un 15-25% una dcada antes. Los libros devueltos se destruan o se liquidaban a precios de saldo a travs de otros canales. Como era de esperar, esta situacin causaba conflictos entre las editoriales y los mayoristas y minoristas. Se haban propuesto varias soluciones parciales para el problema de las devoluciones. Algunas editoriales haban empezado a ofrecer descuentos adicionales del 3-5% a cambio de renunciar a los derechos de devolucin; otras contemplaban una serie de descuentos que seran inversamente proporcionales a los niveles de devoluciones. Y las nuevas tecnologas, aunque se estaban implantando con lentitud, estaban empezando a equilibrar la situacin: la tirada media de las primeras ediciones haba disminuido de 7.000 10.000 ejemplares a finales de los aos ochenta a 2.000 5.000 ejemplares; una respuesta ms rpida o la publicacin sobre demanda podan reducir los errores de estimacin de la demanda; y la tecnologa en el punto de venta facilitaba la coordinacin entre editoriales y minoristas, reduciendo los excesos de stocks de las libreras. Sin embargo, era poco probable que desaparecieran las devoluciones en un futuro prximo, aunque slo fuera porque cero devoluciones era un resultado poco probable en el contexto de un modelo de publicacin que buscaba crear o configurar la demanda.

Mayoristas
Algunos mayoristas de libros tenan un mbito nacional; la mayora competan e nfocndose en una regin geogrfica o en ciertos temas. Ingram, el mayorista nacional ms importante, era varias veces ms grande que el mayorista que le segua en tamao, Baker and Taylor, y controlaba ms de la mitad del total de ventas mayoristas en Estados Unidos. Ingram Books representaba el 9% de las ventas de un grupo de propiedad familiar, Ingram Industries. Los otros negocios de este mayorista tambin eran lderes en distribucin e incluan Ingram Micro, el distribuidor ms importante de productos para microinformtica hardware y software- en Estados Unidos, con una participacin de mercado del 28% (82% de las ventas del grupo), e Ingram Entertainment, que venda un tercio de los videos domsticos (el 7% de las ventas del grupo). Ingram Books tena casi 500.000 ttulos en catlogo. Enviaba casi todos los pedidos el mismo da en que eran recibidos: aproximadamente el 85% llegaba a los muelles de descarga de los minoristas en un plazo de 24 horas, y el 95% en un plazo de 48 horas. Reciba un porcentaje comparable de pedidos por va electrnica y dispona de almacenes en siete emplazamientos. Ingram Books creci a partir de la adquisicin de un depsito de libros de texto en Tennessee en 1964. Desde finales de los aos setenta fue creciendo mediante la adquisicin de pequeos mayoristas e inversiones en nuevos sistemas de informacin, sobre todo para el tratamiento de pedidos. Baker and Taylor, el rival ms importante de Ingram, haba quedado rezagado en la implantacin de estos sistemas durante los aos ochenta, pero recientemente haba finalizado una puesta al da larga y costosa.

Los mayoristas generalmente ofrecan a los minoristas descuentos por volumen, que podan alcanzar hasta el 44-52% de los precios de venta al pblico. A diferencia de las editoriales, tambin ofrecan una entrega gratuita y, en muchos casos, mucho ms rpida. Ingram haba instaurado recientemente un sistema mediante el cual se animaba a las libreras a acceder a comprar todos los ttulos de una editorial determinada a travs de Ingram para reducir costos; Baker and Taylor estaba haciendo algo muy similar. A mediados de los aos noventa, se consideraba que la situacin del mayorista medio era difcil. As, una encuesta encargada en 1995 para la American Wholesale Booksellers Association, indicaba que el margen de beneficio neto medio de los mayoristas estaba por debajo del 1.5% en 1994, habiendo bajado desde niveles tradicionales de cerca del 2%. A los mayoristas les haba perjudicado que las editoriales ofrecieran mejores descuentos y condiciones a los minoristas que enviaban sus pedidos directamente a ellas, y que la proporcin de libreras independientes fuese cada vez menor.

Minoristas
La venta al por menor de libros estaba dominada tradicionalmente por libreras independientes. Sin embargo, las grandes cadenas haban incrementado su participacin en el mercado total desde los aos setenta. El crecimiento de las cadenas se haba visto impulsado en gran medida durante los aos ochenta por libreras emplazadas en centros comerciales, que aprovechaban el mayor trfico de potenciales compradores. En los aos noventa, las cadenas haban comenzado a aadir supertiendas: tiendas de gran tamao con ms ttulos y superficie, que animaban a los compradores a curiosear; y organizaban actos especiales, como las firmas de libros y otras actividades destinadas a intentar crear un sentido de comunidad. B. Dalton y Waldenbooks se convirtieron en las dos cadenas ms importantes de libreras emplazadas en centros comerciales. B. Dalton se constituy en 1966, por Dayton Hudson, y Waldenbooks, una cadena regional que habia iniciado su actividad en 1933, fue adquirida en 1969 por Carter Hawley Hale, otro minorista de mercancas generales. Estas cadenas, y sus imitadores, revolucionaron la venta de libros: su nfasis en presentar los libros apilados en montones sobre mesas llev a algunos analistas a compararlas con los grandes almacenes; otros detectaron una mentalidad de supermercado en su tendencia a pedir un poco de todo y aprovisionarse rpidamente con los ttulos que tenan mucha circulacin. Las libreras emplazadas en centros comerciales tambin fueron precursoras en la implantacin de un cambio en los patrones de compra de libros, denominado democratizacin por algunos y vulgarizacin por otros. Segn un artculo publicado a principios de 1982 en Forbes: Los libros ya no se compran para leerlos, sino que, al igual que cualquier otro artculo de consumo, para poseerlos, mirarlos, regalarlos.(4) A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks explotaban 575 y 750 libreras, respectivamente, y se haban convertido en los dos minoristas de libros ms importantes de Estados Unidos. Su crecimiento continu durante los siguientes aos, pero ambos acabaron convirtindose en objeto de adquisiciones: B. Dalton fue adquirida en 1986 por Barnes & Noble, hasta entonces el tercer minorista de libros en importancia en Estados Unidos, mientras K-mart, el segundo minorista en importancia del pas en aquel tiempo, compr Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron posteriormente al formato de las supertiendas como vehculo de crecimiento para los aos noventa. Barnes & Noble, gracias a la liquidez aportada por una oferta pblica de acciones exitosa en

1993, era especialmente agresivo en la implantacin a nivel nacional de su formato de supertiendas. Y K-Mart aadi a Waldenbooks la adquisicin de Borders, el principal competidor de Barnes & Noble en supertiendas, en 1992. Sin embargo, su escasa rentabilidad llev a K-Mart a escindir sus actividades de venta minorista de libros (incluyendo Waldenbooks), como una entidad independiente llamada Borders. Las supertiendas eran mucho ms grandes que las libreras emplazadas en los centros comerciales, tenan ms ttulos y dependan de la compra premeditada ms que del trfco, aunque era cierto que estaban abiertas ms horas (generalmente, desde las 9 de la maana hasta las 11 de la noche, siete das por semana). La mayora de las supertiendas disponan de buenos accesos a las principales carreteras y aparcamientos. En su interior, se esforzaban por replicar el ambiente de una biblioteca antigua con sus muebles y accesorios, y generalmente ofrecan una cafetera adems de espacios pblicos amplios. Aunque no haba ninguna presin para comprar, los estudios mostraban que cuanto ms tiempo pasaban los consumidores en una librera, ms libros compraban. El valor medio por transaccin en las supertiendas ascenda a unos 20 dlares, aproximadamente el doble que en las libreras emplazadas en centros comerciales. Entre 1991 y 1996, el nmero de supertiendas explotadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas ms importantes Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Millionaument de 97 a 788, y las ventas de sus supertiendas crecieron de 280 a 3.300 millones de dlares, o del 16% de los ingresos totales de las cadenas al 66%. Era cierto que una parte de este crecimiento proceda de la canibalizacin de las ventas de las libreras emplazadas en centros comerciales. Sin embargo, sobre una base neta (es decir, incorporando el valor neto de sus actividades basadas en centros comerciales), las cuatro cadenas ms importantes consiguieron aumentar en ms del doble su participacin en las compras al por menor de libros en Estados Unidos en los aos noventa, hasta un 25% en 1996, con Barnes & Noble y Borders muy por delante de las otras dos. El Anexo 3 facilita datos de establecimientos y ventas entre 1993 y 1996, y proyecciones entre 1997 y el ao 2000 para las cuatro cadenas ms importantes; el Anexo 4 compara Barnes & Noble y Borders en parmetros seleccionados. Las dos cadenas ms importantes compartan planes, de duplicar el nmero de supertiendas durante los prximos cinco aos. Todava quedaban unas 12.000 libreras independientes en Estados Unidos. Las libreras independientes generalmente carecan de poder de compra ante las editoriales, as como de otras economas de escala que disfrutaban las cadenas; tendan a ocupar locales de dimensiones reducidas y muchas veces enfocaban la venta de libros desde una perspectiva algo menos comercial, reflejando el hecho de que sus propietarios eran biblifilos. La mayora tambin ofreca significativamente menos ttulos que las supertiendas. Los factores que les permitan seguir trabajando incluan su prestigio local y la experiencia, un modelo empresarial que generaba un nivel inferior de devoluciones (20% frente al 30% segn una estimacin) y, en algunos casos, motivos no financieros por estar en el negocio de la venta de libros. Algunas de las libreras independientes de mayor xito conseguan niveles de ventas significativamente superiores por pie cuadrado que las cadenas ms grandes. Aun as, 200 libreras independientes haban cerrado desde 1994, y se esperaba que esta cantidad se incrementara si la economa se debilitaba o si la participacin colectiva en el mercado de las independientes se erosionase an ms por las cadenas.

El modelo empresarial tradicional de Barnes & Noble

Barnes & Noble era la cadena de libreras de mayor tamao del mundo, con ventas de 2.450 millones de dlares en 1996. Barnes y Noble venda libros slo en Estados Unidos, y dispona como mnimo de una librera en todas las grandes ciudades. A finales de 1996 explotaba 11.5 millones de pies cuadrados de espacio de venta, de los cuales el 80% corresponda a supertiendas, y daba empleo a ms de 20.000 personas, El valor de mercado de sus acciones a finales de 1996 ascenda a 883.23 millones de dlares, y aument a 1.416 millones a finales de junio de 1997 (vase Anexo 5). Barnes & Noble empez a cotizar en bolsa en 1993, pero el 26% de sus acciones segua en manos de su presidente, Leonard Riggio. Los inicios de Barnes & Noble se remontaban a 1873, cuando Charles Barnes entr en el negocio de libros de segunda mano en Wheaton, Illinois. A principios de siglo, Barnes ocupaba la cabeza de un prspero negocio de venta de libros en Chicago. En 1971, Leonard Riggio compro la cadena por 1.200 millones de dlares. Leonard Riggio se sinti atrado por primera vez por la venta de libros mientras trabajaba como dependiente en una librera universitaria en Nueva York para pagar sus estudios. En 1965 puso en marcha su propia librera universitaria en Greenwich Village, con un prstamo de 5.000 dlares. Despus de su absorcin por Leonard Riggio, Barnes & Noble inaugur su primera supertienda en 1975, fusionando la tienda principal y el anexo de rebajas de Barnes & Noble en Nueva York, convirtindolos en una sola tienda con casi 100.000 pies cuadrados de espacio total de venta. Tras constatar el xito de esta tienda, Barnes & Noble inaugur tiendas similares en Manhattan y Boston, pero sigui obteniendo la mayor parte de sus ventas de una cadena de tiendas de descuento de tamao ms modesto en el noreste. En 1985, Barnes & Noble adquiri B. Dalton, una mayor cadena que se basaba en centros comerciales, por 300 millones de dlares. En 1987, la empresa empez a probar varios prototipos de supertienda fuera de los centros de las ciudades. En 1989 adquiri a Bookstop 23 establecimientos de gran tamao en Texas, Florida y el sur de California. La implantacin a nivel nacional de las supertiendas di un salto cualitativo en los aos noventa: se inauguraron ms de setenta tiendas nuevas cada ao en 1992, 1993 y 1994, y ms de 90 tiendas en 1995 y 1996. En 1996, las supertiendas representaban el 77% de las ventas de Barnes & Noble y ms de un 85% de su beneficio de explotacin. La empresa tena previsto inaugurar 70 supertiendas en 1997. A lo largo de los aos, Barnes & Noble tambin haba desarrollado otros negocios relacionados con libros. Publicaba unos 1.500 ttulos en la coleccin Barnes & Noble, muchos de ellos reimpresiones de ttulos viejos (por ejemplo, el Yale Shakespeare y Websters Dictionary), que se podan ofrecer con descuentos importantes. Estos libros se vendan a travs de diversos canales, entre ellos las tiendas minoristas, y representaban el 3% de los ingresos totales en 1996. En el campo del marketing directo, Barnes & Noble haba adquirido un negocio de compra de libros por correo, Marboro; en 1979 explotaba un club de lectores llamado BookSaver, que ofreca a sus afiliados ttulos seleccionados con descuentos importantes, y era el proveedor ms importante de libros por catlogo en Estados Unidos; enviaba ms de 20 millones de catlogos por ao a ms de un milln de clientes. En 1996 Barnes & Noble adquiri una participacin del 20% en el capital de Chapters, el minorista de libros ms importante de Canad, y una participacin del 50% en Calendar Club, que explotaba quioscos estacionales para la venta de calendarios.

A pesar de su diversificacin y de la intencin declarada de participar en todos los canales importantes para la distribucin de libros a los consumidores, las libreras de Barnes & Noble en Estados Unidos seguan siendo determinantes para sus ingresos y beneficios. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial de Barnes & Noble, en trminos de tres conjuntos de procesos de negocio: compras y logstica, explotacin de las tiendas y marketing.

Compras y logstica
Barnes & Noble centralizaba la compra de libros, tanto para sus supertiendas como para sus libreras emplazadas en centros comerciales. En realidad, se trataba de un elemento relativamente antiguo de su estrategia. Una de las primeras decisiones que Barnes & Noble tom tras la absorcin de la cadena B. Dalton fu centralizar la funcin de compras en su sede central, en Manhattan. La centralizacin facilitaba los intentos de aprovechar economas de escala en las compras. A Barnes & Noble, junto con Borders, se le consideraba generalmente que era capaz de obtener descuentos mayores de las editoriales que otros minoristas. Tambin se pensaba que dispona de una mayor facilidad de acceso a libros con existencias limitadas y plazos de pago ms largos, lo que contribua a contener sus costos de existencias. Sin embargo, las relaciones con las editoriales se vean enturbiadas por los mayores niveles de devoluciones generados por las supertiendas. Stephen Riggio era partidario de solucionar el problema de los libros no vendidos mediante mayores descuentos en el punto de venta por los minoristas, acompaados de bonificaciones sobre los precios que haban acordado pagar originalmente a las editoriales. Barnes & Noble se relacionaba con ms de 1.200 editoriales y aproximadamente 50 distribuidores mayoristas. Las compras a los cinco proveedores ms importantes representaban el 48% de las compras de libros de la empresa en 1996, y el proveedor ms importante supona el 19%. Las compras directas a las editoriales, siempre elevadas en comparacin con la media del sector, seguan creciendo: aproximadamente el 40% de los libros vendidos por la empresa eran suministrados por un gran almacn en Nueva Jersey, inaugurado en septiembre de 1996. Los libros en existencia en almacn se podan entregar en las tiendas en un plazo de dos o tres das, comparado con plazos de entrega tpicos de varias semanas de las editoriales. Los planes a futuro contemplaban aumentar hasta un 50%, para finales de 1998, el porcentaje de libros vendidos que pasaran a travs del almacn, con el fin de mejorar an ms el margen bruto, la disponibilidad y las rotaciones de existencias. Aun as, Barnes & Noble seguira estando por detrs de Borders en este parmetro. Una de las razones que explicaban esta diferencia era el hecho de que Borders haba decidido instalar un sofisticado sistema de seguimiento de inventario desarrollado exclusivamente para la empresa por Louis Borders, uno de los dos hermanos fundadores de la empresa en 1971. Barnes & Noble haba introducido su propio sistema de seguimiento de inventario WINGS -, a principios de los aos noventa. Se esperaban mejoras adicionales a medida que la empresa implantara una nueva generacin de sistemas para tiendas, BookMaster, que se describe en la seccin siguiente. Por ello, en 1997, se prevea que las existencias de Barnes & Noble se reduciran un 1%, a pesar del aumento de los mrgenes brutos, porcentajes en existencia y ventas (que, segn las proyecciones, deban aumentar un 24%).

Gestin de las tiendas

Todas las tiendas de Barnes & Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras cadenas de libreras, Barnes & Noble mantena fuera de balance sus compromisos de arrendamiento a largo plazo. Sin embargo, de haber capitalizado estos arrendamientos, el capital invertido medio de Barnes & Noble en 1996 habra totalizado 2.970 millones de dlares, en vez de los 694 millones contabilizados. (5) La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble oscilaban entre 10.000 y 60.000 pies cuadrados. La empresa haba empezado con superficies en torno a los 10.000 pies, pero considerando que eran demasiado pequeas, haba ampliado las instalaciones. En 1997, la superficie de la supertienda media en el sistema de Barnes & Noble era de 22.000 pies cuadrados. Se estimaba que una supertienda nueva de este tamao costaba unos 2 millones de dlares y necesitaba un volumen de ventas diario de 11.000 dlares, o el equivalente de unos 400 litros de tapa dura, para cubrir gastos. En realidad, las supertiendas derivaban el 90% aproximadamente de sus ventas de libros; el resto proceda de caf, revistas y otros artculos, como lmparas. El nmero de ttulos que se ofrecan en las supertiendas individuales oscilaban entre 60.000 y 175.000, de los cuales aproximadamente 50.000 eran comunes a todas las tiendas. Antes de inaugurar una supertienda, los compradores de Barnes & Noble estudiaban la comunidad y adaptaban el surtido de ttulos a los gustos locales (incluyendo libros de editoriales y autores locales). Una vez inaugurada la tienda, su gerente era responsable de ajustar la seleccin de los compradores con la ayuda de la base de datos de la empresa que inclua las ventas de ms de 650.000 ttulos en ms de 110 categoras. En 1997, Barnes & Noble haba empezado a implantar Book-Master, un sistema significativamente mejorado para tiendas que permita una mayor rapidez en las transacciones por las cajas registradoras, una comunicacin en tiempo real entre tiendas, el centro de distribucin y los mayoristas, y una base de datos de 2,5 millones de ttulos diseada especialmente para bsqueda de ttulos. Estaba previsto tener implantado el sistema en todas las tiendas en un plazo de dos aos. Sin embargo, las nicas terminales de ordenador en las tiendas seguan estando detrs de los mostradores de venta/servicio al cliente. Adems de sus supertiendas, Barnes & Noble Inc. explotaba otras cadenas bajo las marcas B. Dalton Bookseller, Doubleday Book Shops y Scribners Bookstore. Estas tiendas, muchas veces emplazadas en centros comerciales, tenan una superficie menor que las supertiendas y ofrecan surtidos ms restringidos, precios ms altos y menos descuentos. La superficie de las tiendas B. Dalton oscilaba entre 2.800 y 6.000 pies cuadrados y tenan en existencia entre 15.000 y 25.000 ttulos. Las 24 tiendas Doubleday y las 9 tiendas Scribners correspondan a una gama ms alta y se especializaban en libros de tapa dura y para regalo. La cadena B. Dalton, en particular, se haba visto canibalizada por el crecimiento de las supertiendas: desde 1991, Barnes & Noble haba cerrado ms de 50 tiendas B. Dalton al ao. Tambin desarroll en 1993 un nuevo prototipo de tienda para libreras emplazadas en centros comerciales, e inform que las ms de 100 tiendas nuevas o reconvertidas al prototipo daban mejores resultados que las tiendas ms viejas. Mientras las reducciones en el nmero de tiendas emplazadas en centros comerciales neutralizaban gran parte del crecimiento en el nmero de supertiendas, el incremento neto del espacio de venta era mucho mayor. As, la cifra de 9.3 millones de pies cuadrados de

espacio de venta en febrero de 1997 representaba un incremento de una tercera parte respecto al ao anterior. Se esperaba que las supertiendas seguiran impulsando el crecimiento de Barnes & Noble hasta el prximo milenio, tanto a travs de la penetracin en mercados nuevos como de los mercados existentes: tena una o ms supertiendas slo en 132 de los 208 mercados geogrficos potenciales en Estados Unidos, y dos o ms supertiendas en 61. La empresa declaraba pblicamente que tena previsto explotar unas 1.000 supertiendas en un plazo de cinco o seis aos a pesar de la creciente competencia directa con Borders, sobre todo, por emplazamientos nuevos-. Sin embargo, los resultados obtenidos en 1996 y las preocupaciones por la canibalizacin haban inducido a la empresa a moderar sus planes de crecimiento para 1997 a 70 supertiendas, desde ms de 90 en cada uno de los dos aos anteriores, lo que supondra un incremento del espacio de venta del 15-20%.

Marketing
El marketing y la explotacin de las tiendas, variaban sustancialmente entre las tiendas emplazadas en centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que dependa de la comodidad para captar clientes, aplicaba descuentos selectivos segn el mercado, pero por regla general venda best-sellers de tapa dura con un descuento del 15-25%. Una tarjeta Book Saver ofreca un descuento adicional del 10% sobre prcticamente todos los artculos a los clientes que estaban dispuestos a pagar una cuota de socio anual. Las supertiendas tenan precios ms bajos para atraer a compradores: un descuento del 10% en todos los libros de tapa dura y hasta un 30% en determinados best-sellers, ediciones nuevas y artculos promocionales especiales que estaban situados en la entrada de la tienda. Los best-sellers desempeaban un papel crtico a la hora de generar trfico, pero se estimaba que slo contribuan con el 3% de las ventas de las supertiendas. Los grandes descuentos en estos libros eran financiados parcialmente por las editoriales, que destinaban una mayor parte de sus asignaciones presupuestarias para marketing cooperativo a Barnes & Noble y Borders, en detrimento de otros minoristas. El apoyo de las editoriales era bsico a la hora de determinar qu era lo que se colocaba en la entrada de la tienda incluso, se deca, en la seccin Nuestro personal recomienda. Las cadenas de supertiendas Barnes & Noble y Borders aplicaban precios muy similares y buscaban diferenciarse en otras dimensiones, sobre todo gama y servicio, adems de emplazamiento. A medida que se haba incrementado el grado de superposicin geogrfica entre las dos empresas, tambin haban crecido las fricciones sobre quin era ms literario, quin adaptaba mejor las tiendas a las condiciones locales, quin tena mejores vendedores y quin ofreca mejor servicio dentro de la tienda. El hecho de que muchas libreras independientes pensaran que stas eran sus ventajas, aada ms polmica al asunto. Tambin haban muchas diferencias a nivel ms prctico entre Barnes & Noble Y Borders: por ejemplo, en trminos de decoracin (Barnes & Noble prefera verde y oro), marca de caf (Barnes & Noble haba contratado a Starbucks en 1994) y la capacidad de invitar a autores a las tiendas para firmar libros, ofrecer charlas, etc. (Barnes & Noble opinaba que su mayor escala le daba ms poder de convocatoria). Sin embargo, en trminos generales, era generalmente aceptado que cada una de las dos cadenas haba desarrollado una amplia base de clientes que preferan visitar sus supertiendas antes que las de su rival.

La marca Barnes & Noble estaba reservada para el negocio de supertiendas, aunque algunas tiendas adquiridas a Bookstop seguan usando ese nombre. Dicha marca haba sido consolidada en forma original mediante anuncios novedosos y divertidos en televisin. Ahora, todos los esfuerzos se encaminaban a asegurar que la marca evocaba los atributos que los clientes de las supertiendas de la empresa haban llegado a apreciar: un surtido muy amplio, precios bajos, un ambiente sencillo y abierto, etc. Por ejemplo, Barnes & Noble utilizaba el mismo artista para dibujar los retratos de los autores que se exhibiran en sus tiendas, para garantizar as una imagen uniforme. Adems, las campaas de inauguracin de supertiendas nuevas que incluan anuncios extensos en prensa y radio, marketing por correo y actos comunitarios- tambin giraban en torno a la marca Barnes & Noble.

El modelo empresarial de Amazon.com

Mientras Barnes & Noble y otras cadenas se dedicaban a ampliar sus redes de supertiendas, empez a crecer el inters por otro enfoque muy diferente de la venta de libros: Internet. Se estimaba que haba varios centenares de ciberlibreras en activo en la www (worldwide web) a mediados de 1997. Book Stacks Unlimited haba sido uno de los pioneros: empez a vender libros en lnea a travs de un BBS (bulletin board service) en 1992, fue comprada por CUC Intermational, una importante empresa de marketing directo y en octubre de 1994 lanz una web que ahora ofreca un surtido de ms de 500.000 ttulos, la mayora de ellos a afiliados. Book Stacks todava era un actor importante en la venta de libros en lnea, pero haba sido superado claramente por Amazon.com. Las ventas de Amazon en 1997 se estimaban en 100 150 millones de dlares, frente a 16 millones de dlares en 1996, y representaban una alta cuota de mercado de las ventas de libros a travs de Internet. Las prdidas de Amazon tambin haban aumentado, desde 6 millones de dlares en 1996 hasta una cifra estimada de 28 millones de dlares en 1997. Segn un folleto de la empresa, prevea seguir incurriendo en prdidas sustanciales durante el futuro previsible. A pesar de ello, en mayo de 1997 consigui 49 millones de dlares en una oferta pblica inicial que le asign un valor de mercado total de 560.69 millones de dlares. Despus de la oferta, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, de 33 aos, era propietario de aproximadamente el 41% de la empresa, y un 10% adicional estaba en manos de familiares suyos y de las fundaciones que ellos controlaban. Bezos, graduado con Summa cum laude en ingeniera elctrica e informtica por la Universidad de Princeton, trabajaba como experto cuantitativo en un hedge fund en Wall Street. En la primavera de 1994, mientras navegaba en la www, top con una pgina que proyectaba un crecimiento anual de la Web de ms del 2.000%. Esta explosin de la demanda le hizo pensar en las oportunidades para la venta que la www ofreca. Despus de analizar ms de 20 productos, segn diversos criterios, incluyendo el tamao del mercado, el nmero de SKU, los mrgenes tradicionales, los patrones de distribucin y la competencia, Bezos decidi concentrarse en los libros. Como se le atribuye haber dicho en 1996, No hay gorilas de 300 kilos que se dediquen a la venta de libros. Adems, pensaba que el dominio y el control de la venta de libros podran proporcionar una buena base para diversificar ms adelante en la venta en lnea de otros productos, como discos compactos, que tambin encajaban bien con Internet. La nueva empresa de Bezos, llamada Amazon.com por el ro (El ro ms grande de la Tierra, la librera ms grande de la Tierra), envi su primer libro en julio de 1995. Las

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ventas alcanzaron la cifra de 500.000 dlares durante el resto de 1995, antes de alcanzar los 16 millones de dlares en 1996 y un nivel anualizado de 82 millones de dlares en el primer semestre de 1997. Las prdidas acumuladas de la empresa durante los primeros meses de 1997 fueron cubiertas en gran parte por 8 millones de dlares de capital de riesgo aportado por Kleiner Perkins Caufield & Byer la mayor inversin realizada por esta empresa en su historia, que superaba su inversin inicial en Netscape. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial vender todos, llevar pocos libros que atraa tanto a los inversores como a los compradores de libros de lnea.

Compras y logstica
Aunque Amazon.com ofreca a sus clientes ms de un milln de ttulos desde el principio, haba conseguido mantener slo 2.000 en su propio almacn en Seattle; el resto los peda a la editorial o a un mayorista. Los paquetes de libros se enviaban desde el almacn de la editorial o mayorista al de Amazon, donde normalmente se tenan que abrir y volver a empaquetar antes de enviarlos a los clientes. La dependencia de Amazon de los mayoristas le induca a preferir pasar a travs de stos que tratar con las editoriales. Los pedidos cursados a las editoriales podan tardar varias semanas en llegar. En cambio, los mayoristas podan enviar un libro en un plazo de uno a cinco das si lo tenan en existencia, permitiendo entregar la mayora de los libros en un plazo de cuatro a siete das laborables en un costo de 7.95 dlares por libro; el envo por avin para entregar en dos das costaba 6 dlares por envo, ms 1.95 dlares por libro, y el envo por avin, para entregar el da siguiente, costaba 8 dlares por envo ms 2.95 dlares por libro. A mediados de 1997, Amazon compraba el 59% de sus libros a un solo mayorista, Ingram, que tena un almacn en Oregn; Baker and Taylor era su segundo proveedor. La ventaja ms evidente de este sistema de compras just-in-time era que multiplicaba las rotaciones de existencias y reduca las necesidades de fondo de maniobra. Amazon rot sus existencias ms de 70 veces en 1996, aunque esta cifra haba bajado a slo 56 veces el segundo trimestre de 1997. Los perodos medios de mantenimiento en existencia de cinco o seis das, ms unos plazos de pago hasta 180 das, implicaban un fondo de maniobra neto negativo: -1 milln de dlares en 1995, -2 millones de dlares en 1996 y una proyeccin de -20 millones de dlares en 1997. Se haba sealado tambin que, en gran parte como resultado de la menor intensidad en capital de la venta en lnea de libros, la oferta de acciones dejaba a Amazon con aproximadamente cuatro veces el nivel de tesorera absoluto (12 millones de dlares) de Barnes & Noble a finales de 1996. Otra ventaja potencial del modelo de compras y logstica de Amazon derivaba del hecho de que slo generaba un 1-2% de devoluciones. Para beneficiarse de esta diferencia, Amazon probablemente tendra que trabajar ms estrechamente con las editoriales, interesadas en reducir las devoluciones. Deutsche Morgan Grenfell (DMG), asesor de Amazon, predijo que en un horizonte de cinco aos (es decir, en el ao 2001), esta ventaja compensara el menor tamao de Amazon y le permitira adquirir libros en condiciones similares a las de Barnes & Noble.

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Gestin de las tiendas

El modelo empresarial de Amazon.com giraba en torno a una tienda virtual, pero sus operaciones disponan de elementos fsicos adems de informticos, y ambos estaban centralizados en Seattle, Washington. Bezos haba escogido este lugar por una serie de razones. En primer lugar, estaba cerca del mayor almacn de distribucin de libros del mundo, el de Ingram, en Oregn. En segundo lugar, la regin ofreca una amplia disponibilidad de personas expertas en alta tecnologa. En tercer lugar, la carga fiscal era ms baja en el estado de Washington: bajo la actual legislacin, Amazon no tendra que cobrar el impuesto sobre ventas a las compras en lnea realizadas por clientes residentes en otros estados. Por ltimo, una sede en la Costa Oeste permita enviar ms libros el mismo da a la Costa Este que al revs. La sede corporativa, que estaba situada en un barrio cntrico de Seattle con alquileres bajos; las oficinas eran pequeas, y muchas mesas, includa la de Bezos, eran puertas sin acabar apoyadas sobre caballetes de madera. A Bezos le gustaba decir que Amazon economizaba en todo, excepto en personas y ordenadores. A finales de marzo de 1997, Amazon tena en nmina unas 250 personas, de las cuales aproximadamente la mitad se dedicaba al embalaje, envo y servicio al cliente, y la otra mitad a la programacin de ordenadores, la funcin editorial, marketing, contabilidad y direccin. Los miembros de la alta direccin generalmente haban trabajado ms con ordenadores que con libros: la nica excepcin importante era el vicepresidente de desarrollo, Scott Lipsky, que se haba incorporado a Amazon en julio de 1996 despus de pasar ms de dos aos en el puesto de director de informacin de Barnes & Noble. Un programa de compra de acciones ayudaba a fidelizar los empleados clave a la empresa. La inversin de Amazon en tecnologa informtica se centraba ms en software que en hardware. La pgina web de Amazon, que limitaba el contenido grfico para que se pudiera cargar con rapidez, era la manifestacin ms visible de los esfuerzos de la empresa por desarrollar sistemas informticos propietarios y haba sido considerada uno de los diez Mejores sitios Web de 1996 por la revista Time. Sin embargo, aproximadamente el 80% de los recursos destinados al desarrollo de software desde que se fund la empresa se haban dedicado a operaciones de back-office, que Bezos describa como el iceberg debajo de la lnea de flotacin de la venta de libros en lnea. Este esfuerzo de desarrollo interno, que costaba millones de dlares, era necesario debido a las limitaciones del software existente. As, Amazon necesitaba un centro de servicio al cliente para gestionar e-mails en vez de llamadas telefnicas, y software de gestin de existencias capaz de seguir millones de SKU, en vez de miles, todo ello integrado en una web que enviaba automticamente mensajes por e-mail cuando se cursaban y enviaban pedidos. Los retos de desarrollo de sistemas no se resolvieron siempre con el xito inicial. Hubo que someter la infraestructura de Amazon en muchas reorganizaciones para que pudiera as absorber el crecimiento explosivo que estaba experimentando. Adems, segn un folleto: El sistema de informacin de gestin actual de la empresa, es ineficiente comparado con los informes contables tradicionales, y se necesita un esfuerzo importante manual para preparar la informacin para los informes financieros y contables. Amazon haba experimentado cadas peridicas de los sistemas, que previsiblemente se repetiran con frecuencia. Sin embargo, estas cadas se consideraban menos problemticas para una librera que para un proveedor de servicios en lnea (por ejemplo, America Online haba experimentado problemas que tuvieron un amplio eco pblico).

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Marketing
La media diaria de visitas al web de Amazon haba aumentado de unas 2.000 en diciembre de 1995 a cerca de 100.000; los clientes que repetan pedidos representaban ms del 50% del total de pedidos, y la base total de clientes haba llegado a 610.000 (6). La empresa esperaba convertirse en el primer minorista electrnico que llegara al milln de clientes, cifra que se alcanzara hacia finales de ao. Aproximadamente, el 30% de sus ventas eran internacionales, aunque esta cifra haba sido del 40% un ao antes, y se esperaba que siguiera bajando. El valor medio por transaccin era de unos 50 dlares, y en las ventas dominaban los libros sobre temas tcnicos y empresariales. Bill Gates resuma el atractivo de la empresa de la manera siguiente: Tengo poco tiempo, tienen un gran surtido de libros en sus listas y son muy fiables (7). Segn Bezos: Estas son tres de las cuatro propuestas que tenemos como valores fundamentales: comodidad, surtido y servicio. Gates no ha hablado de precio: tenemos los mejores descuentos del mundo en cualquier categora de producto. Pero quizs el precio no sea tan importante para Bill Gates (8). Los clientes podan comprar en Amazon a cualquier hora del da, cualquier da de la semana. Podan buscar a travs de su catlogo, que originalmente consista en 1.1 millones de referencias, por autor, ttulo y tema. Los clientes que compraban por primera vez tenan que rellenar una sencilla hoja de pedido con su nombre, direccin y nmero de tarjeta de crdito (9). La proteccin por clave significaba que esta informacin no se tendra que volver a introducir en el futuro, a no ser que hubiera que enviar un pedido a otra direccin. Los clientes reciban informacin instantnea sobre los precios y si los artculos que haban pedido estaban en existencia. A mediados de 1997, aplicaba un descuento del 10% a aproximadamente la tercera parte de sus ttulos, y un descuento del 30% a los best-sellers. Los pedidos se confirmaban en lnea, y los clientes tambin reciban un e-mail cuando su pedido sala del almacn de Amazon. Pero Amazon no slo venda libros. Tambin prestaba una amplia gama de servicios, que incluan informacin acerca de libros: entrevistas con autores (muchas veces realizadas por crticos robot), reseas de libros y recomendaciones de otros clientes y medios, vnculos con otros sitios, datos de nuevas publicaciones y una serie de temas diarios. Dos servicios personalizados, Eyes y Editors, ayudaban a generar ms trfico al avisar por e-mail a los clientes cuando haba libros por autores seleccionados, sobre temas seleccionados o recomendaciones en categoras seleccionadas. Tambin se utilizaban otros mtodos para generar ventas. Hasta mediados de 1996, Amazon haba dependido principalmente de referencias personales para mejorar su visibilidad. En el segundo trimestre de ese ao empez a anunciarse en prensa y en lnea, una decisin que, junto con lo novedoso de su modelo empresarial y su respaldo por capital de riesgo, ayudaba a generar reportajes sobre la empresa en publicaciones prestigiosas como The Wall Street Journal, Business Week y New Yorker. En julio de 1996 inaugur un programa de asociados bajo el cual otras empresas podan visualizar el vnculo con Amazon.com y ofrecer libros especficos de inters para sus visitantes. En vez de pagar directamente por esta publicidad, Amazon ofreca a los asociados una comisin del 8% sobre las ventas de 1.5 millones de ttulos includos en el catlogo. La comisin slo se pagaba sobre las ventas derivadas del contacto inicial: no se pagaba ninguna comisin sobre las compras posteriores del cliente. Segn las instrucciones que Amazon mostraba a sus asociados: Usted disea la librera. Usted elige qu mostrar

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Nosotros hacemos todo el trabajo. A mediados de 1997, Amazon haba logrado varios miles de asociados. Mirando hacia el futuro, Bezos destacaba que el modelo empresarial de Amazon poda revolucionar la generacin de informacin acerca de los clientes. Segn Bezos: En esencia, somos un intermediario de informacin. En el lado izquierdo, tenemos muchos productos; en el lado derecho, tenemos muchos clientes. Nosotros estamos en medio, haciendo las conexiones. La consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: consumidores que buscan libros y editoriales que buscan consumidores. Los lectores encuentran libros o los libros encuentran a lectores. Bezos predeca que, la ayuda de informacin acerca de los patrones de compra y curioseo de los clientes, cambiaremos el decorado de la tienda para cada cliente (10).

La ofensiva de Barnes & Noble

Segn Stephen Riggio, la empresa vigilaba todos los primeros esfuerzos de venta en Internet, pero no utilizaba ninguno como referencia porque vea para s misma una misin nica: sacar todo el provecho de la marca Barnes & Noble. En 1995, Collage Bookstores, una empresa propiedad al 100% de la familia Riggio, lanz una web (loci.com) que ofreca a los estudiantes universitarios un lugar para conversar en lnea y pedir ropa y revistas, adems de libros. En 1996, la empresa decidi lanzar su propia web orientada a transacciones, y en agosto del mismo ao constituy una divisin de informacin con una plantilla de siete personas. El 28 de enero de 1997, Barnes & Noble anunci pblicamente sus planes de convertirse en el librero exclusivo del Marketplace de America OnLine (AOL) y lanzar su propio web en primavera. El 10 de marzo, Barnes & Noble anunci que su sitio web (pero no su tienda en AOL) ofrecera un servicio personalizado de recomendaciones de libros que la empresa vena desarrollando desde 1996 con Firefly, una nueva empresa de software radicada en Cambridge. El 18 de marzo, Barnes & Noble entr en la red en AOL con unos descuentos muy agresivos: un 30% en libros de tapa dura y el 20% para libros en rstica. El 13 de mayo de 1997, Barnes & Noble lanz su propia web, con una estructura similar de descuentos. El mismo da present una demanda contra Amazon, poniendo en tela de juicio su afirmacin de ser la librera ms grande de la Tierra. Segn las alegaciones de la demanda, Amazon no es una librera, sino un intermediario de libros que utiliza Internet exclusivamente para generar ventas al pblico. La oferta de acciones de Amazon deba presentarse la semana siguiente. Segn la Memoria anual de Barnes & Noble para el ejercicio finalizado el 1 de febrero de 1997: Nuestro objetivo no es ni ms ni menos que el de ser la empresa dominante de venta de libros en Internet. Las ventajas competitivas que aportamos a este negocio son enormes, al igual que nuestra capacidad para sacar provecho de activos preexistentes. Incluyen: un centro de distribucin, una base de datos con 2.5 millones de ttulos, tratamiento especial de pedidos, experiencia en el marketing directo, reconocimiento de marca, renombre internacional, excelentes colaboraciones (Firefly, AOL, etc.) y experiencia en la venta de libros. Los planes iniciales de Barnes & Noble suponan alcanzar el liderazgo en Internet antes de finales de 1998, pero Stephen Riggio negaba su inters en crecer sin ms. En sus palabras:

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Creemos que nuestro negocio en Internet tiene una oportunidad para aportar ventas incrementales a nuestra empresa Todava hay demasiados lugares donde la gente no puede llegar a una librera con un surtido amplio Adems hay muchas personas hoy que no tienen ni el tiempo ni las ganas de ir a una tienda para comprar libros Asimismo, nuestro negocio internacional, o la venta de libros en ingls en el extranjero todava no ha sido explotado Por ltimo, creemos que el concepto de tener una librera en lnea encima de la mesa del cliente har resurgir espectacularmente el inters por los libros.

La organizacin creada para cumplir estos objetivos, BarnesandNoble.com, tena una plantilla de ms de 50 personas en la primavera de 1997. Dotcom, como era conocida dentro de la empresa, estaba organizada como una empresa totalmente separada de Barnes & Noble, Inc., y tena su propio director general que reportaba directamente a Riggio. Esta separacin se deba, en parte, al deseo de evitar pagar impuestos sobre las ventas en Internet, tal como se describe ms adelante. Tambin reflejaba un sentido de que, para tener xito, esta nueva empresa deba atraer a distintos tipos de personas y crear un tipo de identidad distinto a la venta tradicional de libros. El resto de esta seccin describe el modelo empresarial en lnea de Barnes & Noble.

Compras y logstica
Las compras constituan la actividad ms estrechamente vinculada entre los negocios de Internet y el tradicional de Barnes & Noble: la mayora de los libros para ambos tipos de negocios se compraban conjuntamente. Las editoriales entregaban los libros para el negocio en Internet al centro de distribucin de la empresa en Jamesburg, Nueva Jersey, donde se segregaban fsicamente del flujo de libros para las libreras tradicionales, para evitar cualquier ambigedad respecto a si haba que pagar el impuesto o no sobre ventas en estados que no fuera las sedes oficiales de BarnesandNoble.com: Nueva York y Nueva Jersey. Barnes & Noble estaba ampliando las instalaciones de Jamesburg, en parte para hacer frente a las necesidades previstas de su negocio en lnea. Segn Stephen Riggio: Para el otoo de 1997, nuestro centro de distribucin de 250.000 pies cuadrados dispondr del 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en Internet. BarnesandNoble.com enviaba los libros a los clientes desde un almacn dedicado exclusivamente al negocio en lnea en Dayton, Nueva Jersey, que obtena ttulos en existencia desde el cercano centro de Jamesburg, y de otros mayoristas. Los ttulos en existencia estaban listos para enviar el mismo da, permitiendo a BarnesandNoble.com afirmar que generalmente poda entregar en menos tiempo que Amazon.com. Sin embargo, los gastos de envo se establecieron a los mismos niveles que los de Amazon.

Gestin de las tiendas

La tienda virtual de BarnesandNoble.com era grficamente ms rica que la de Amazon.com, y algo ms lenta. Las operaciones de back office ofrecan mayor margen para explotar sinergias. En palabras de Stephen Riggio: Es una competencia clave el hecho de tener la infraestructura para saber cmo hacer negocios con las editoriales. Est todo all. La empresa en Internet simplemente se conecta a este sistema. Como resultado, nuestra empresa en Internet ha podido ponerse en marcha enseguida, sin tener que invertir las

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enormes sumas que necesitara una empresa nueva en una operacin de este tipo. Los sistemas desarrollados recientemente para una librera tradicional, que haban demostrado ser especialmente tiles en Internet, incluan la creacin de una extensa base de datos de libros en la que se podan hacer bsquedas electrnicas y la puesta en marcha de controles de existencias en tiempo real con los proveedores de libros. Sin embargo, tambin se precisaba un esfuerzo considerable de desarrollo y mejora de los sistemas dedicados al negocio en lnea.

Marketing
BarnesandNoble.com prevea alcanzar unos 15 millones de dlares en ventas en 1997, y ms de 100 millones en 1998. Ofreca a los clientes 2.5 millones de ttulos y grandes descuentos en los precios de venta al pblico: un 20% en todos los libros en rstica que haba en stock, un 30% en la mayora de los libros de tapa dura en stock, y un 40% en algunos best-sellers en tapa dura. Como deca Stephen Riggio. Los clientes en lnea tramitan sus propias transacciones y, por ello, no slo esperan, sino que tienen derecho a recibir precios de almacn. Adems de vender libros, BarnesandNoble.com ofreca una gama de servicios a los visitantes, incluyendo informacin relacionada con los libros. Mientras muchos de estos servicios eran parecidos a los que ya estaban disponibles en la web de Amazon.com, BarnesandNoble.com supo innovar gracias a un paquete de herramientas de software licenciadas a Firefly Network, Inc. que permita personalizar la experiencia de cada visitante a la vez que protega su intimidad. El producto Passport Office de Firefly almacenaba datos acerca de los perfiles personales de los usuarios en sus propios ordenadores, pero permita solicitar acceso a estos perfiles; su producto Catalog Navegator complementaba los perfiles personales con las elecciones decididas por cada cliente mientras navegaba por los catlogos en lnea. BarnesandNoble.com utilizaba la tecnologa Firefly para ofrecer un filtrado colaborativo: al cliente que rellenaba una encuesta en lnea en la que puntuaba distintos libros dentro de un tema determinado, se le presentaban recomendaciones de libros nuevos basadas en puntuaciones de otros clientes con perfiles similares. BarnesandNoble.com tambin se esforzaba en aumentar el trfico asocindose a otras web importantes. Ser vendedor exclusivo de libros en el Marketplace de AOL, a partir de marzo de 1997, fue un primer ejemplo. AOL era el servicio de Internet ms popular del mundo, con ocho millones de afiliados, a los cuales ofreca servicios como software y soporte informtico, clases en lnea, revista y peridicos interactivos, e-mail y conferencias, as como un acceso fcil a la red. Dada la orientacin al consumidor de AOL, las categoras de ficcin de inters general de BarnesandNoble*@aol iban en cabeza de las ventas, a diferencia del sitio web de Amazon, donde los favoritos eran libros sobre informtica, temas tcnicos y negocios. Barnes & Noble anunci un segundo acuerdo importante el 21 de mayo de 1997: a partir del otoo, los visitantes de la seccin de crtica literaria del The New York Times en la web, podran comprar casi cualquiera de los 50.000 ttulos reseados all siguiendo un vnculo a BarnesandNoble.com (cuyos visitantes podan ir en la direccin contraria y consultar reseas en el Times), pagando BarnesandNoble.com una comisin a New York Times Electronic Media Company por cada libro vendido a travs de este mecanismo de recomendaciones. Se rumoreaba que se estaban negociando otros proyectos a gran escala del mismo tipo; asimismo, se pensaba que BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introduccin de un equivalente del programa de asociados de Amazon.com.

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Por otra parte, entre los creadores de trfico en los que BarnesandNoble.com tena puestas ms esperanzas estaba la marca Barnes & Noble. Se pensaba que sera un activo muy valioso a la hora de impulsar las ventas en Internet, especialmente a medida que el uso de Internet se expandiera desde un segmento selecto hacia un mercado de gran consumo.

La respuesta de Amazon
En una referencia aparente a Barnes & Noble, Jeff Bezos seal: Francamente, me preocupan ms dos tipos en un garaje. A pesar de ello, Amazon.com pareca prestar cierta atencin a la entrada de Barnes & Noble en la red. El 17 de marzo de 1997, el da antes del lanzamiento de Barnes and Noble @aol, Amazon.com aadi 1.5 millones de ttulos al catlogo, increment los descuentos en los best-sellers y anunci que ofrecera un servicio propio de recomendaciones personalizadas de libros (utilizando software desarrollado por el principal competidor de Firefly). El 13 de mayo de 1997, el da en que se lanz BarnesandNoble.com con grandes descuentos, Amazon anunci que aumentara sus descuentos al 40% en Amazon.com 500, una lista de best-sellers y libros seleccionados por la empresa como obras de gran xito en el futuro. Despus del xito de su oferta de acciones, realizado el 20 de mayo, Amazon adopt una poltica an ms agresiva. A principios de junio respondi a los precios rebajados de BarnesandNoble.com ofreciendo descuentos del 20-30% en 400.000 ttulos (casi todas sus ventas), pero limitando a 100-150 el nmero de ttulos con descuentos del 40%. Como resultado, los precios de Amazon estaban al mismo nivel que los de BarnesandNoble.com, aunque la primera aplicaba descuentos del 40% en un nmero ligeramente superior de ttulos (vase Anexo 7). Amazon subi del 8% al 15% las comisiones que pagaba a los asociados en los primeros pedidos. Tambin empez a negociar tratos con los dueos de la www, y se deca que haba cerrado acuerdos con dos de los buscadores ms importantes, Yahoo! Y Excite, y con AOL por Aol.com y NetFind (el buscador de AOL), que no estaban includos en el trato de Barnes & Noble con AOL Marketplace. Amazon segua anuncindose fuera de lnea, a diferencia de BarnesandNoble.com, pero todava se negaba a aceptar publicidad en su propio sitio web, a pesar del atractivo de mrgenes brutos del 85%. Por otra parte, decidi construir un gran almacn propio en Delaware, para acelerar las entregas, aunque ello significaba dar marcha atrs en un aspecto central de su plan de empresas original: mantener al mnimo las existencias y el inmovilizado. El Anexo 7 resume el impacto de estas acciones sobre el valor de mercado de Amazon (y Barnes & Noble), y el Anexo 8 refleja algunas de las implicaciones financieras para Amazon, basadas en estimaciones de Deutsche Morgan Grenfell. DMG obtena sus nmeros empezando con previsiones de ingresos que se confeccionaban a partir de supuestos especficos acerca de segmentos del mercado de libros-, y estimaciones acerca de las tendencias en los mrgenes de Amazon. Las estimaciones de DMG reflejaban los efectos de las rebajas de precio de Amazon a principios de junio descrito muchas veces como un cambio hacia un modelo empresarial con descuento del 25%-, pero no integraba plenamente los costos adicionales asociados a los cambios en el programa de asociados, la competencia por presencia en la web y las inversiones en infraestructura. Se prevea que Amazon alcanzara el punto de equilibrio en 1999.

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El futuro de la venta por Internet

Casi todo el mundo estaba de acuerdo en que el crecimiento de Internet seguira siendo vertiginoso. As, segn International Data Corporation, la base actual de 25 millones de usuarios de la www aumentara a ms de 80 millones en el ao 2000. Y, sobre la base de proyecciones relativas a la poblacin de Estados Unidos, ventas de ordenadores, nmero de modems instalados y niveles de suscripcin a servicios en lnea, se estimaba que el nmero de familias estadounidenses con acceso a Internet aumentara de 17 millones (o el 17.2% de las familias estadounidenses) en 1996, a 47.6 (o el 46% de dichas familias) en el ao 2000 (vase Anexo 9). Aunque esto representaba una desaceleracin de las tasas de crecimiento, que haban alcanzado niveles del 50 al 100% en el pasado reciente, significaba que, a lo largo de los prximos aos, cantidades sin precedentes de usuarios se estaran conectando a la red por primera vez. Los perfiles de los internautas tambin estaban cambiando. En 1994, la edad del usuario medio era de 36 aos, la mayora tena entre 30 y 50 aos y muchos prevean que la media de edad seguira bajando. Segn las encuestas, el 54% haba finalizado estudios superiores, frente a un 71% en 1994. En 1997, el usuario medio todava tena una situacin econmica bastante holgada, ganando el 42% ms de 50.000 dlares al ao. Las ventas a consumidores finales en Internet eran muy inferiores a las transacciones electrnicas de negocio empresa a empresa, pero finalmente estaban empezando a aumentar a pesar de la resistencia inicial de los minoristas a canibalizar sus ventas en las tiendas y las imperfecciones percibidas de los sistemas de pago. Por ejemplo, la previsin realizada en febrero de 1997 por BancAmerica Robertson Stephens, que fijaba los ingresos agregados por ventas en Internet en 421 millones de dlares en 1996 (frente a 85 millones de dlares en 1995), se triplic (a 1.130 millones de dlares) a finales de ao. Robertson Stephens corrigi al alza sus previsiones, para los ingresos por ventas Internet en el ao 2000, de 8.000 a 16.000 millones de dlares. Las previsiones ms optimistas suponan que las ventas en lnea seguiran estando exentas de impuestos estatales y locales una exencin que gozaba de un fuerte apoyo poltico a nivel nacional, pero a la que se oponan las autoridades estatales y locales. Los libros eran la tercera categora en importancia en la venta en lnea, detrs de los productos informticos y los servicios de viajes. Las estimaciones de la proporcin de libros que se venderan en lnea en el ao 2000 oscilaban entre el 2% y el 10%. Tambin haba muchas discrepancias en torno a la intensidad de la competencia en precios que se producira tanto en los libros como en otras categoras de la venta en lnea. Algunos sostenan que las nuevas tecnologas estaban impulsando un cambio radical del poder de negociacin, de los productores y minoristas hacia los consumidores. Hacan referencia a la implantacin de sistemas como el de Arthur Andersen, BargainFinder, que buscaba los precios ms bajos ofrecidos por los proveedores en determinados productos para sus clientes, como tendencia clave del futuro. Otros sealaban que estos sistemas estaban excesivamente enfocados en el precio a expensas de otros criterios, que su velocidad y eficacia eran limitadas cuando se trataba de buscar los precios ms bajos, y que podan ser bloqueados por los minoristas. Tambin argumentaban que las nuevas tecnologas tendan a ampliar ms que limitar las posibilidades para la diferenciacin de productos, al permitir la personalizacin (11).

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Otras incertidumbres se centraban en el impacto de las estrategias adoptadas por los actores tradicionales en el sector librero: editoriales, mayoristas y minoristas. Algunas editoriales importantes haban creado sus propias actividades de venta electrnica. As Simon & Schuster haba lanzado un servicio de pedidos de libros para particulares en la primavera de 1997, basado en el modelo del club de lectores, que estaba limitado a sus propios ttulos, y Bertelsman, el conglomerado alemn, estaba construyendo el equivalente a un centro comercial internacional en lnea que comercializara libros en ingls, francs, castellano, alemn y holands, y los enviara a travs de su extensa red de distribucin en Europa y Estados Unidos. Una amenaza a ms largo plazo la constituiran las organizaciones que decidieran publicar directamente en la web, saltndose todos los pasos de la publicacin tradicional en papel: algunas pequeas editoriales, organizaciones sin nimo de lucro y editoriales universitarias, ya lo estaban haciendo. A nivel de mayorista, Ingram estaba probando un servicio para crear libreras en Internet que se concentraran en captar compradores; Ingram se encargara de todo lo dems desde el mantenimiento hasta la recepcin de pedidos y el envo de los libros. Ingram tambin estaba poniendo a punto un servicio de envo directo para los minoristas en Internet que, como alternativa a la recepcin por los minoristas de los envos sin individualizar por pedidos, autorizara al mayorista a enviar los pedidos directamente a los consumidores. A mediados de 1997, Ingram haba captado a Crown Books, la cadena Lauriat de 125 tiendas y cbs.sportsline.com para la venta de libros en lnea. Sin embargo, se prevea que Baker and Taylor, el segundo mayorista en importancia en Estados Unidos, sera el primero en llegar a la meta con la introduccin de un servicio de envo directo hacia finales de ao. Por ltimo, una multitud de libreras tradicionales, adems de diversas empresas nuevas haban empezado a anunciarse en la web. Segn la American Booksellers Association, el 28% de las libreras independientes tena acceso a Internet, un 14% mantena un sitio web y un 36% tena previsto lanzar uno en un futuro prximo. La prxima entrada en la web de la segunda cadena en importancia, Borders, estaba generando una gran expectacin. Segn Carl Rosendorf, vicepresidente de desarrollo de negocios nuevos de BarnesandNoble.com:
Hasta hace pocos meses, nuestro cliente no poda visitarnos porque no estbamos aqu, y tena que ir a Amazon. Ahora estamos aqu, y Borders tambin estar aqu. As que nuestros clientes y sus clientes tendrn mucho de donde elegir. Dentro de dos aos, el negocio va a ser muy diferente de cmo es hoy.

1. Este caso fu preparado por los profesores Pankaj Ghemawat y Bret Braid de la Harvard Business School como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. 2. 20 Largest North American Book Publishers, Subtext, Open Book Publishing, Inc., Darien, Conn., Online. 3. El Anexo 2 no incluye el mercado gris relativamente pequeo de libros vendidos con descuento. 4. Forbes, 18 de enero de 1982.

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5. Las cifras correspondientes para Borders seran: 2.370 y 570 millones de dlares, respectivamente. 6. Un cliente se defina como cualquier persona que facilitaba un nmero de tarjeta de crdito, haca una compra o introduca su direccin de correo electrnico y domicilio. 7. PCWeek, edicin en lnea, 30 de mayo de 1996. 8. Taylor, William C., Whos Writing the Book on Web Business?, Fast Company, octubre-noviembre de 1996. 9. Los clientes tambin tenan la opcin de facilitar los datos de la tarjeta de crdito por telfono. Amazon todava no haba resuelto definitivamente el problema de la seguridad de la informacin. 10. Littman Jonathan, The Book on Amazon.com, Los Angeles Times Magazine, 20 de julio de 1997. 11. Vase Gittman, R., A. Moukas y P. Maes, Agent-mediated Electronic Commerce: A Survey, prxima publicacin en Knowledge Engineering Review, junio de 1998, disponible en lnea en http://ecommerce.media.mit.edu.

20

Anlisis del Caso

1. 2. 3. Analizar la industria de la venta de libros, antes del ingreso de Amazon. Qu cambios estructurales caus Amazon en la industria? Cul es la nueva estructura de la industria? Las Barreras de Entrada son mas bajas? Evale 2 decisiones de Barnes & Noble: 6. 7. descuentos importantes: Cul fue la causa? no usar la infraestructura actual, por qu?

4.

Quin tiene ms ventajas: Amazon Barnes & Noble? Cul es el posicionamiento de ambas empresas: En qu negocios estn Qu venden A quin le venden Cmo les venden

21

Ane xo 1

Desg lose de l gasto de los cons um idores en el m ercado de libros, 1996

C lube s de lecto re s/ ve nta po r co rre o 6% O bra s de refere ncia por susc ripci n (por ejem plo, e ncicloped ia s) 2% P ub lic acio ne s unive rsitaria s 2%

Lib ro s relig io so s 7% Lib ro s de r stica para g ra n co nsum o 9% P ub lic acio ne s tc nica s 37%

Lib ro s pa ra co le gio s (K -12) 10% Lib ro s unive rsitario s 11%

Publicaciones profesionales 16%

Fuente: Dessauer, Joh n P., B ook Industry Trends elaborado para el B ook Indu stry S tudy G roup , Inc., por el S tatistical S ervice Center, Nueva York, 1997.

Anexo 2

Canales de venta de libros

Editoriales estadounidenses (2.211,8 millones de libros vendidos en 1996)

34.7%

23.8%

13.5%

11.3%

10.3%

4.9%

1.5%

Minoristas

M ayoristas

Consum idores

Colegios U niversidades O tros Bibliotecas

Fuente: Dessauer, John P., Book Industry Trends elaborado para el Book Industry Study G roup, Inc., por el Statistical Service Center, Nueva York, 1997.

23

Anexo 3
Datos de tiendas y ventas para las cuatro cadenas ms importantes, 1993-2000
1993
Barnes & Noble Tiendas en centros comerciales Supertiendas Borders Tiendas en centros comerciales Supertiendas Crown Tiendas en centros comerciales Supertiendas Books-A-Million Tiendas en centros comerciales Supertiendas Total cuatro grandes Tiendas en centros comerciales Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas Nmero Ventas totales cuatro grandes Ventas totales sector 688,2 734 614,6 203 1,145,8 1,159 224,8 44 164,9 179 109,6 61 36,7 83 68,1 26 2,035,6 2,155 1,017,1 334 17,419

1994
646,9 698 952,7 268 1,085,5 1,102 425,5 75 138,4 126 167,2 70 44,0 80 102,6 45 1,914,8 2,008 1,648,0 458 18,790

1995
603,2 639 1,349,8 358 1,031,5 992 717,5 116 94,3 88 189,1 84 50,6 63 179,2 66 1,779,6 1,782 2,435,6 624 19,530

1996
564,9 577 1,861,1 431 979,7 961 979,1 157 62,2 59 225,5 109 41,8 60 236,8 91 1,648,6 1,657 3,302,5 788 20,111

1997E
515,3 510 2,313,9 491 943,2 890 1,269,5 200 44,5 30 305,0 135 42,8 59 288,8 110 1,545,8 1,489 4,175,2 936 21,117

1998E
464,6 470 2,810,7 550 910,0 860 1,597,5 250 33,0 30 350,0 145 38,6 59 347,2 130 1,446,2 1,419 5,105,4 1,075 22,172

1999E
550,0 530 3,437,5 700 1,111,5 850 1,998,0 305 33,0 30 390,0 155 40,9 50 420,0 150 1,735,4 1,460 6,245,5 1,310 23,281

2000E
618,0 500 4,042,5 770 1,098,5 840 2,409,0 355 33,0 30 416,0 165 38,0 45 480,0 170 1,787,5 1,415 7,347,5 1,460 24,445

3,052,70 3,562,80 4,215,20 4,951,10 5,721,00 6,551,60 7,980,90 9,135,00

Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de septiembre de 1997.

24

Anexo 4
Barnes & Noble frente a Borders, 1996* (En dlares)
Barnes & Noble Supertiendas
Superficie de supertiendas prototipo (pies
2)

Borders Group

Ventas por pie cuadrado medio (E) Crecimiento de ventas en la misma tienda

27,000 228 5,20%

30,000 284 9,9%

Rendimientos financieros
Crecimiento de ventas Margen de explotacin Ratio de cobertura de intereses Margen antes de impuestos Rotacin de existencias Crecimiento del beneficio 24% 4,8% 3,1x 3,3% 2,1x 35% 12% 5,3% 14,7x 4,9% 2,1x 60%

(*) Vase el Anexo 3 para comparaciones adicionales, incluyendo el nmero de tiendas. Fuente: Adaptado de Magee, D.G., et al., "Book Retail Industry - Industry Report", The Robinson-Humphrey Company, Inc., 24 de 1997 de septiembre

25

Anexo 5
Datos financieros de Barnes & Noble (En miles de dlares)
Ejercicio fiscal Partidas de la cuenta de resultados Ingresos Costo de ventas y compras, y ocupacin* Beneficio bruto Gastos de ventas, generales y administrativos Gastos de alquileres Amortizaciones Gastos 1er. Establecimiento Beneficio de explotacin Gastos financieros y amortizacin de cargas financieras aplazadas Impuestos Beneficio neto Partidas del balance de situacin Caja y recursos lquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios 1992 1,086,703 711,845 374,858 221,266 91,792 25,082 6,004 30,714 26,858 3,646 -8,505 40,494 319,597 114,677 712,056 190,000 146,754 1993 1,337,386 874,038 463,348 262,861 120,326 29,077 8,940 42,144 25,807 8,584 7,753 138,316 366,393 182,403 895,863 190,000 328,841 1994 1,622,731 1,050,011 572,720 311,344 147,225 36,617 9,021 68,513 22,955 20,085 26,473 55,422 503,969 155,976 1,026,418 190,000 358,173 1995 1,976,900 1,269,001 707,899 376,773 182,473 47,881 12,160 -668,154 28,142 -35,166 -52,976 9,276 740,361 226,500 1,316,342 262,400 400,235 1996 2,448,124 1,569,448 878,676 456,181 225,450 59,806 17,571 119,668 38,286 30,157 51,225 12,447 732,203 212,692 1,446,647 290,000 455,989

* La memoria anual aclara lo siguiente: Incluye costos de locales (como mantenimiento de zonas comunes, cuotas de asociaciones de comercio y publicidad exigida en el arrendamiento, pero excluyendo gastos de alquileres), determinados costos indirectos de los departamentos de compras de la empresa y ajuste para LIFO. Incluye un cargo de reestructuracin de 123.768.000 dlares. Fuente: Memoria anual de 1996 de Barnes & Noble.

26

Anexo 6
Precios de libros
Borders "Best-seller en tapas duras "Into Thin Air" - Jon Krakauer Precio segn catlogo Descuento Precio Impuestos Nueva York al 8,25% Envo Costo total Tapas duras "Debt of Honor" - Tom Clancy Precio segn catlogo Descuento Precio Impuesto Nueva York al 8,25% Envo Costo total Rstica "Horse Whisper" - Nicholas Evans Precio segn catlogo Descuento Precio Impuesto Nueva York al 8,25% Envo Costo total Tiendas Barnes & Noble Amazon Internet BarnesandNoble.com

24,95 30% 17,47 1,44 18,91

24,95 30% 17,47 1,44 18,91

24,95 40% 14,97 395 18,92

24,95 30% 17,46 3,95 21,41

25,95 10% 23,35 1,93 25,28

25,95 10% 23,35 1,93 25,28

25,96 30% 18,17 3,95 22,12

25,95 30% 18,16 3,95 22,11

7,50 0% 7,50 0,62 8,12

7,50 0% 7,50 0,62 8,12

7,50 20% 6,00 3,95 9,95

7,5 20% 6,00 3,95 9,95

Fuente: Barry, D., et al, "Book Retailing - Industry Report", Merrill Lynch Capital Markets, 23 de junio de 1997.

27

1.000

1.200

1.400

1.600

200

400

600

800

0
27-12-1996 8-1-1997 20-1-1997 30-1-1997 11-2-1997 21-2-1997 5-3-1997

Fuente: Datastream

Anexo 7

Valoracin de mercado

(En millones de dlares)

28
17-3-1997 27-3-1997 8-4-1997 18-4-1997 30-4-1997 12-5-1997 22-5-1997 3-6-1997 13-6-1997 25-6-1997

Anexo 8
Datos financieros de Amazon.com (En miles de dlares)
1995R Cuenta de resultados
Ingresos Costo de ventas Ventas y marketing Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos Beneficio de explotacin Ingresos financieros Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Ratios (como porcentaje de las ventas) Costo de ventas Ventas y marketing Desarrollo de productos Gastos generales y administrativos Benefio de explotacin Beneficio bruto Balance de situacin Caja y recursos lquidos Existencias Fondo de maniobra Activo total Deuda a largo plazo, menos parte a corto plazo Recursos propios
Group, 9 de junio de 1997.

1996R
15,746 12,288 6,090 2,314 1,034 -6,980 203 -5,777 -5,777 78,04 38,68 14,70 6,57 0 0 6,248 571 2,270 8,272 0 3,401

1997E
100,751 83,431 27,678 12,733 6,281 -29,371 1,330 -28,041 28,041 82,81 27,47 12,64 6,23 0 0 36,808 2,746 22,299 46,012 0 27,697

1998E
201,858 162,589 39,337 16,951 7,025 -23,024 1,208 -21,817 -21,817 80,54 19,49 7,90 3,48 0 0 22,084 5,636 456 36,984 0 6,806

1999E
339,122 261,124 47,795 17,646 7,306 5,351 1,419 6,770 6,770 77,00 14,09 5,17 2,15 1,58 2,00 35,106 9,689 7,696 54,200 0 14,376

2000E
508,683 391,686 58,310 19,301 7,671 31,715 2,884 34,599 34,699 77,00 11,46 3,79 1,51 6,23 6,80 81,589 14,634 41,851 106,665 0 49,218

2001E
668,918 506,706 68,806 21,231 8,055 64,121 5,471 69,592 21,024 48,568 75,75 10,29 3,17 1,20 9,59 7,26 139,289 19,112 89,736 170,291 0 97,786

511 409 200 171 35 -304 1 -303 -303 80,04 39,14 33,46 6,85 0 0 996 16 920 1,084 0 977

Fuente: Adaptado de Gurley, J. William y Eric Grosse, "Amazon.com: The Quintessential Wave Rider", Deutsche Morgan Grenfell Technology

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Anexo 9

Penetracin de Internet
(En miles de dlares)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996E 1997E 1998E 1999E 2000E
Fam ilias en lnea y con Internet com o porcentaje de f amilias con ordenador. Fam ilias en lnea y con Internet com o porcentaje de f amilias estadounidens es.

Fuente: Kernkraut, S., et al., Retail Industry/Retail 2000 Industry Report, Bear, Stearns & Co., Inc., 1 de m arzo de 1997.

30