Sunteți pe pagina 1din 303

Managementul resurselor umane

cursuri universitare

tefan Stanciu Mihaela lonescu Cristina Leovaridis Dan Stnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2003 SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy" Strada Povernei 6-8, Bucureti

Tel./fax: (021) 313 58 95 E-mail: editura@comunicare.ro www.editura.comunicare.ro

CUPRINS

CAPITOLUL 1 - Introducere n managementul resurselor umane / 11


1.1. Organizaiile / 11 1.1.1. Definirea organizaiilor / 11 1.1.2. Structura organizaiilor / 12 1.1.3. Tipuri de organizaii / 18 1.1.4. Perspective n teoria organizaiilor / 21 1.1.5. Cultura organizaional / 24 1.2. Managerul - consideraii generale / 30 1.2. Funciile managementului / 31 1.4. Sisteme de management / 34 1.5. Comunicarea n cadrul organizaiei / 37 1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. 1.6.2. 1.6.3. 1.6.4. Concepte / 41 Obiective privind resursele umane / 43 Departamentul de resurse umane / 44 Managementul competenelor / 49

CAPITOLUL 2 - Manageri i leadership/ 57


2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor /

64

2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia - funcie esenial a conducerii / 79 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. Concepte / 79 Tipuri de decizie / 81 Decizia de grup / 83 Etapele procesului decizional

85 100

2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competenelor managerilor / 2.7. Aplicaii i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 - Strategii, politici i planuri privind resursele umane


3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organizaional / 111

3.1.2. Planificarea strategic / 115 3.1.3. Cerine i linii strategice / 116 3.1.4. n ce const strategia de personal? /

117

3.1.5. Opiuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradiionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plecrile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendine n domeniul resurselor umane 3.5. Practici privind personalul / 140 / 137 140

3.5.1. Demotivarea, absenteismul i abandonul / 3.5.2. Fluctuaia de personal / 141 3.5.3. Discriminare i practici negative / 142 3.6. Aplicaii i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 - Proiectarea, analiza i evoluia posturilor / 153


4.1. Definiii i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. Concepte / 159 Analiza posturilor / 160 Metode de analiz a posturilor Descrierea postului / 170 Evaluarea posturilor / 176

164

4.4. Evoluia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan / 4.7. Aplicaii i studii de caz / 181 181

CAPITOLUL 5 - Recrutarea i selecia resurselor umane / 187


5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea i desfurarea recrutrii / 189 5.1.2. Surse i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selecie / 198 5.2.1. Factorii care influeneaz selecia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selecie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplicaii i studii de caz / 213

CAPITOLUL 6 - Evaluarea personalului / 217


6.1. Performana profesional / 217 6.2. Procesul de evaluare a performanelor / 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 224

Criterii de evaluare / 225 Responsabilitatea evalurii / 226 Dinamica evalurii / 229 Metode de evaluare a performanelor / 229 Surse de erori n evaluarea performanei / 240 Feedback-ul / 242 Aplicaii i studii de caz / 243

111

CAPITOLUL 7 - Motivaia i satisfacia n munc / 247


7.1. Motivaia profesional / 247 7.2. Tipuri de motivaii / 249 7.3. Teorii ale motivaiei / 254 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4. 7.3.5. 7.3.6. 7.3.7. 7.3.8. 7.3.9. Teoria ierarhiei nevoilor / 254 Teoria X i Teoria Y / 256 Teoria factorilor duali / 258 Teoria ERD / 259 Teoria achiziiei succeselor / 259 Teoria performanelor ateptate / 260 Teoria echitii / 261 Teoria condiionrii operante / 262 Teoria caracteristicilor postului / 263

7.4. Satisfacia profesional / 265 7.5. Aplicaii i studii de caz / 267

CAPITOLUL 8 - Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269


8.1. Pregtirea i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen / 271 8.1.2. Condiiile reuitei / 272 8.1.3. Desfurarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei - factori de influen / 278 8.2.2. Planificarea carierei organizaionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplicaii i studii de caz / 288

CAPITOLUL 9 - Managementul conflictelor / 293


9.1. Managementul conflictelor / 293 9.1.1. Conflictele - definire i tipologii / 293 9.1.2. Cauzele conflictelor / 298 9.1.3. Soluionarea conflictelor / 302 9.2. Raporturile de munc. Dialogul social / 314 9.2.1. Raporturile de munc / 314 9.2.2. Participarea la dialogul social / 316 9.3. Elemente de legislaia muncii / 321 9.3.1. Contractul colectiv de munc / 321 9.3.2. Legislaia privind conflictele de munc / 324 9.4. Documente, aplicaii i studii de caz / 330

Cuvnt nainte

n pofida prognozelor rezervate i rapoartelor de ar puin ncurajatoare n privina progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din Romnia se situeaz, indiscutabil, la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovad stau poziionri le tot mai frecvente ale specialitilor romni n funcii de conducere la sediile centrale ale multinaionalelor, interesul managementului companiilor mari pentru achiziia celor mai performani angajai sau vntoarea de capete" pentru posturile cheie di n firmele intrate n etape decisive de cretere. Dezvoz-tarea fr precedent a sistemelor de formare i specializare n domeniul resurselor umane reprezint o form de reacie, la fel de evident i de obiectiv, a unei piee a muncii funcionale. Tot mai muli tineri dar i experi preocupai de mbuntirea competenelor se orienteaz acum ctre programe speciale de management n resurse umane. Structurarea aplicativ a ofertelor de formare continu i a surselor informaionale reflect adaptarea rapid a furnizorilor la nevoile acute pentru dezvoltarea abilitilor n conducerea oamenilor. Lucrarea coordonat de Domnul tefan Stanciu constituie, n noul context de abordare a carierei profesionale, un model de concepere i realizare a unui suport de informare interactiv pentru orice persoan dornic s -i dezvolte potenialul sau s se specializeze n domeniul gestionrii performante a capitalului uman. Managementul resurselor umane sintetizeaz aspectele de baz ale domeniului i modelele teoretice menite s demonstreze eficacitatea gestionrii strategice a resurselor umane, propunnd soluii utile oamenilor care lucreaz ntr-o companie performant. Autorii abordeaz sistemul de conducere a resurselor umane din-tr-un alt punct de vedere, cel orientat spre cultur i spre valorile fundamentale ale organizaiei. n structura sistematizat n mod deliberat sub forma unui manual cu aplicabilitate direct n activitatea specialistului n resurse umane sunt inserate constant studii de caz, exerciii sau teme menite s contribuie la utilizarea calitilor personale i a potenialului creativ pentru a adapta cunotinele, metodele i tehnicile specifice la un context determinat. Provocarea este cu att mai mare cu ct sistemul de integrare a expunerilor teoretic e i a argumentelor aduse din zona studiilor tiinifice permit cititorului s aleag metoda cea mai indicat sau s adere la acea filosofie care concord cu valorile culturale specifice, capabile s-l orienteze n atingerea scopurilor propuse.

Viorica Ana Chiu, editor coordonator al revistei Capital

10

Introducere n managementul resurselor umane

Dup ce vei citi acest capitol vei fi capabili s: definii organizaiile i s le descriei caracteristicile principale; distingei ntre diferite tipuri de organizaii; cunoatei i s comparai diferite forme de mprire pe compartimente a unei organizaii; descriei principalele tipuri de perspective din teoria organizaional; explicai ce este cultura organizaional i s distingei ntre diferite forme de manifestare ale acesteia; explicai ce este managementul i s descriei funciile acestuia; analizai punctele tari i slabe ale diverselor sisteme de management; cunoatei diferite tipuri de comunicare practicate ntr-o organizaie; discutai evoluia care a avut loc prin trecerea de la teoria tradiional a ntre prinderii la managementul resurselor umane; cunoatei atribuiile departamentului de resurse umane; discutai alternativa managementului competenelor, n raport cu managementul taylorist.

1.1. Organizaiile
1.1.1. Definirea organizaiilor

A defini o organizaie, prin precizarea ctorva trsturi considerate indispensa bile existenei sale, pare a fi o sarcin destul de simpl, pentru c fiecare dintre noi a fcut sau face parte la un moment dat dintr-o organizaie; totui, lucrurile nu sunt att de facile pe ct par la prima vedere. Termenul organizaie" provine din greces cul organon, care nseamn unealt, instrument; prin urmare, se consider c organizaiile sunt instrumente necesare atingerii unui scop, realizrii unor obiective. n literatura de specialitate exist o multitudine de perspective de abordare a teoriei organizaionale (sociologice, economice, politice, psihologice etc.), ceea ce duce la lipsa unei definiii cuprinztoare acceptat de toi analitii; mai mult dect att, chiar evoluia n timp a organizaiei, adic a nsui obiectului cercetat, a dus la apariia a noi modaliti de definire, cerute de noul context. Prin urmare, pentru a introduce o oarecare unitate n multitudinea modurilor de abordare a organizaiilor vom prezenta mai jos o definiie sintetic, urmnd ca n

11

continuare s facem o trecere n revist a celor mai importante perspective de analiz n domeniu. Organizaiile sunt grupuri de oameni care activeaz n comun, structurate delibe rat n vederea realizrii unor obiective comune i specifice. ntreprinderile economice, partidele politice, colile, spitalele, instituiile de cercetare, armata, Biserica e tc. sunt exemple de organizaii.
Putei da i alte exemple de organizaii? Care le sunt obiectivele?

Secolul XX a fost, printre altele, secolul dezvoltrii rapide a organizaiilor, att ca numr, ct i din punct de vedere al complexitii. Prin ele nsele, organizaiile prezint o orientare structural spre realizarea ct mai eficient a obiectivelor propuse, trstur pe care o gsim mai ales n cazul ntreprinderilor economice; tocmai acestui fapt i se datoreaz o mai mare aplecare a cercettorilor di n domeniu asupra laturii aplicative, practice. Exist foarte puine studii descriptive asupra organizaiilor; cele mai multe au ca punct de pornire ntrebarea Ce trebuie fcut ntr -o organizaie pentru a i se mbunti performanele?". Elementele componente ale unei organizaii (Figura 1.1.), care i contureaz tr sturile definitorii sunt: oamenii (ca indivizi i n grupuri), sarcinile i tehnologia, structura, procesele i managementul (Hoffman, 1999, p. 10).
1.1.2. Structura organizaiilor

n general, elementul principal n existena i funcionarea unei organizaii l constituie structura acesteia care, la rndul ei, depinde de tipul de management practicat. Structura este dat de modul de grupare a oamenilor, de relaiile relativ stabile, repetabile, reproduse permanent n procesul funcionrii sale (i nu de relaiile accidentale, de moment). Structura organizaional este modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora (Johns, 1998, p. 458). Ea implic existena unei riguroase diviziuni a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. Diviziunea vertical a muncii se preocup n primul rnd de mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor - cine ajunge s-i spun cui ce s fac? ntr-o firm de producie, diviziunea vertical a muncii apare de obicei pe urmtoarele niveluri: preedinte, vicepreedinte, manageri de nivel ierarhic mediu, supraveghe-tori-coordonatori i muncitori. ntr-o firm cu niveluri numeroase, pe msur ce se coboar pe scara ierarhic, domeniul autoritii i elaborrii deciziei se restrnge; altfel spus, managerii de nivel inferior au mai puin autoritate pentru un numr mai

12

Managementul resurselor umane

mic de probleme, spre deosebire de managerii de la vrf. Dimpotriv, o ierarhie aplatizat mpinge autoritatea mai jos i permite persoanelor din ealoanele ierarhice inferioare s ia mai multe decizii.
Cum se regsete diviziunea vertical a muncii ntr-un institut de cercetare?

Diviziunea orizontal a muncii grupeaz activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei n posturi i compartimente. Cnd organizaia se dezvolt, apare i posibilitatea diviziunii pe orizontal, diferitele activiti speci fice fiind repartizate diferitelor grupuri de angajai. Astfel, diviziunea orizontal a muncii sugereaz o anumit specializare a forei de munc. Tot ntr -o firm de producie, diviziunea pe orizontal poate determina formarea urmtoarelor departamente: realizarea bunurilor, vnzarea bunurilor, activitatea financiar i ges tionarea resurselor umane. Odat activitile fundamentale grupate n posturi, apare ntrebarea: Cum s fie grupate posturile pentru a fi eficiente?". Gruparea posturilor pe compartim ente se numete compartimentare; unele organizaii folosesc, n loc de compartiment", termeni alternativi ca: departament, unitate, grup sau divizie. Exist cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare cu puncte tari i puncte slabe. Le enumerm n cele ce urmeaz.
Intrri organizaionale din mediul exterior
Capital Resurse umane Tehnologie Reglementri guvernamentale Materii prime Condiii economice

ORGANIZAIA

Management

Introducere n managementul resurselor umane

13

Indivizi i grupuri

Crearea compartimentelor funcionale - angajaii cu responsabiliti (funcii) i

i
Performane individuale

i
Rezultate organizaionale Performane de grup

i
Eficacitate organizaional

Figura 1.1. Elementele componente ale unei organizaii

capaciti nrudite ndeaproape sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment. Astfel, cei cu pregtire n vnzri sau publicitate sunt grupai la compartimentul de marketing, cei cu pregtire n contabilitate sau n finane la serviciul financiar etc. Crearea compartimentelor pe produs - compartimentele sunt formate pe baza unui anume produs, linie de produse sau de servicii. Fiecare dintre compartimente poate funciona cu destul autonomie, pentru c are proprii si specialiti care se ocup doar de producia acelui compartiment. De exemplu, o firm de computere poate avea un compartiment de hardware i unul de software, fiecare cu personal propriu de producie, marketing sau cercetare. Crearea compartimentelor matriceale - este o ncercare de a acumula simultan punctele tari ale compartimentului funcional i ale celui pe produs. Formal, angajaii rmn legai de un compartiment funcional - cum ar fi cel de marketing sau cel de producie, dar ei raporteaz i unui manager de produs care le solicit ser viciile. Crearea compartimentelor geografice - uniti relativ autonome, care livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice de interes. Crearea compartimentelor pe clieni - uniti relativ autonome, care livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni.
O unitate militar poate fi o organizaie de tip organic? Dar o universitate?

Crearea compartimentelor hibride - structuri bazate pe un amestec al sistemelor compartimentelor funcionale, pe produs, geografice sau pe client. De exemplu, McDonald's are o structur funcional la sediul central, dar i divizii geografice care servesc preferinele regionale i rezolv problema distribuiei eficiente.
ncercai s descoperii care sunt punctele tari i punctele slabe ale fiecrei metode de creare a compartimentelor.

Deseori, structura unei organizaii este ilustrat prin organigrama acesteia.

14

Managementul resurselor umane

Organigrama este reprezentarea grafic a relaiilor oficiale (formale) care de curg din modul de organizare prevzut n statutele de funcionare i n regula mentele de ordine interioar ale organizaiilor. Orice organizaie, fie ea de natur economic, cultural, politic etc., este nainte de toate o colectivitate uman specific structurat, participanii avnd diferite statusuri i roluri de ndeplinit n cadrul activitilor pe care le desfoar; rolul organigramei este tocmai acela de a prescrie toate legturile necesare bunei desfurri a activitii comune i de a indica sarcinile i responsabilitile fiecrui participant i compartiment (Zamfir, Vlsceanu, 1998, p. 406). V oferim mai jos un exemplu de organigram al Asociaiei de Standardizare din Romnia (sursa: http://www.asro.ro/romana/info/b organigramahtml) - Figura 1.2.
DIRECTOR GENERAL

,_J

DIRECIA STANDARDIZARE

DIRECIA PUBLICAII

,_| ,_|

ORGANIGRAME CERTIFICARE DIRECIA ECONOMIC OFICIUL JURIDIC

COORDONARE, TEHNICA, PROGRAME, METODOLOGIE

PRODUSE (OC - P)

RESURSE FINANCIARE, CONTABILITATE BIROU IMAGINE, RELAII PARTENERIALE

CALITATEA VIEII l A MEDIULUI SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII (OC-SMC)

BIROU ASIGURAREA CALITII

ADMINISTRATIV

CONSTRUCII MAINI (ECHIP. BAZA)

SISTEME DE MANAGEMENT DE MEDIU (OC-SMM) . BIROU COOPERARE M INTERNAIONAL

BIROU RESURSE UMANE

ELECTROTEHNIC DEPARTAMENT PRODUCIE PUBLICAII MARKETING PRODUCII DEPARTAMENT INFORMARE CENTRUL PT SCHIMB] DE INFORMAII BANCA DE DATE FORMARE PROFESIONAL ASISTENT DIRECTOR GENERAU

ELECTROTEHNICA-T EHNOLOGIA INFORMAIEI CONSTRUCII (INDUSTRII DE BAZ)

PRODUCIE

Figura 1.2. Organigrama Asociaiei de Standardizare din Romnia (ASRO)

Exist o serie de trsturi care caracterizeaz structura unei organizaii: aria de control, numrul de niveluri ierarhice, formalizarea i centralizarea (Johns, 1998, pp. 469-471). Aria de control este dat de numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic; cu ct aria este mai mare, cu att scade atenia pe care suprave ghetorul o poate acorda fiecrui subordonat. La nivelurile inferioare din seciile de producie, o arie de control poate numra 20-30 de subordonai, pe cnd la nivel managerial, unde

Introducere n managementul resurselor umane

15

ndatoririle nu mai sunt de rutin, managerul general poate cola bora cu doar cteva persoane (managerii de resurse umane, finane, producie, respectiv de marketing). O organizaie plat are puine niveluri ierarhice de autoritate (maxim 3 -4), pe cnd una nalt are, comparativ, mai multe (7-9 niveluri). Structurile mai plate tind s mping puterea decizional spre baz, pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctre organizaie. O organizaie foarte formalizat va tolera foarte puin variaie n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este localizat ntr -o anume parte a organizaiei. n cea mai centralizat organizaie, puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, de exemplu preedintele; n organizaii descentralizate, puterea decizional se disperseaz ntre departamente. O clasificare a organizaiilor n funcie de structur le mparte n organizaii mecaniciste (formale, birocratice) i organizaii organice (informale). Organizaia mecanicist este caracterizat prin: folosirea pe larg a regulilor i regulamentelor formale, centralizarea lurii deciziei, responsabilitile postului sunt strict definite, iar autoritatea se supune unei ierarhii rigide. n contrast cu aceasta, organizaia organic este caracterizat prin folosirea de la slab la moderat a regulilor i regula mentelor formale, o structur de autoritate flexibil cu puine niveluri n ierarhie, luarea deciziei n mod descentralizat i prin participare, responsabilitile postului definite doar la modul general. n raport cu finalitatea sa, fiecare sistem se divide funcional n subsisteme specifice. Datorit faptului c orice organizaie este un sistem care realizeaz o finalitate i c n el sunt implicai oameni, exist posibilitatea de a identifica cteva tipuri generale de subsisteme ale organizaiilor. Katz i Kahn (Zamfir, 1974, pp. 55 -56) formuleaz urmtoarele cinci tipuri generale de subsisteme: subsistemul de producie, de susinere, de meninere, subsistemul adaptativ i subsistemul managerial. Ali autori (Vlsceanu, 1999, pp. 184-190) vorbesc despre mprirea pe trei niveluri a componentelor unei organizaii: nivelul central (creia i corespunde funcia de conducere strategic), nive lul intermediar (care include departamentul de cercetare i comunicare, administraia - adic departamentul financiar i cel de resurse umane i conducerea intermediar - efii echipelor de lucru de la nivelul productiv) i nivelul de baz (domeniul operat iv, productiv). Orice organizaie produce ceva, adic realizeaz o finalitate, avnd un obiectiv: un bun material, un serviciu etc. ntreprinderile industriale produc bunuri, cele de deservire produc servicii, partidele politice realizeaz organizarea i conducerea societii etc. Subsistemul de producie este subsistemul principal al oricrei organizaii i lui i corespunde nivelul de baz, operativ. Subsistemul de susinere ndeplinete dou funcii eseniale. n primul rnd, el procur din mediul nconjurtor materialele necesare procesului de producie. n al doilea rnd, el are ca funcie crearea i meninerea unui mediu favorabil pentru funcionarea respectivei organizaii prin construirea i pstrarea unor relaii armonioase ntre aceasta i celelalte sisteme ale societii (juridice, politice, economice etc.); acest subsistem se regsete n departamentul de aprovizionare i n cel de comunicare. Subsistemul de meninere ndeplinete o funcie deosebit. Deoarece organizaiile presupun activiti umane, depinznd esenial de acestea, preocuparea lor major este recrutarea i selecia participanilor, formarea i motivarea lor n vederea realizrii n cele

16

Managementul resurselor umane

mai bune condiii a sarcinilor date; acest subsistem se regsete n departamentul de resurse umane i n departamentul economico -financiar. Subsistemul adaptativ are ca funcie nregistrarea schimbrilor survenite n mediu i adoptarea msurilor pentru adaptarea sistemului la aceste schimbri -activiti ce revin departamenului de cercetare. Subsistemul managerial (conducerea strategic, de la nivelul central) are ca funcie organizarea i conducerea ntregii activiti a sistemului. Principiile care trebuie s stea la baza proiectrii structurilor i substructurilor unei organizaii performante sunt (Mihu, 1998, pp. 193-196): - principiul managementului participativ; - principiul supremaiei obiectivelor (fiecare structur i fiecare substructur organizatoric trebuie s cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor cadru i ale celor derivate din acestea); - principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pen tru fiecare compartiment); - principiul apropierii managementului de e xecuie (reducerea numrului de trepte ierarhice faciliteaz activitile de comand, control i evaluare i asigur creterea performanelor organizaiei) - Figura 1.3.;

Axa numrului de salariai


Figura 1.3. Reprezentarea grafic a principiului apropierii managementului de execuie

- principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile de lucru i dintre compartimente este mai accentuat, cu att se dilueaz responsabilitile); - principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate prelua, la nevoie, atribuiile acestuia); - principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil); - principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor; - principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului (ncadrarea posturilor cu personal trebuie s asigure corespondena dintre volumul, natura

Introducere n managementul resurselor umane

17

i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu pregtirea, deprinderile, calitile i experienei titularului postului) - Figura 1.4.;

POStUl Pi

POStUl P2

POStUl Pi

Figura 1.4. Omul potrivit la locul potrivit

- principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n vederea rezolvrii unor probleme complexe; - principiul flexibilitii (structura organizatoric a organizaiei trebuie s fie astfel proiectat nct s permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i struc turii produciei); - principiul eficienei (minimizarea cheltuielilor i maximizarea performanelor); - principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare); - principiul reprezentrii structurii (schema organizatoric trebuie s fie astfel proiectat nct s poat fi prezentat sub forma unei organigrame care s reflecte flu xurile decizionale, de materiale, informaionale, precum i ierarhizarea funcional).
1.1.3. Tipuri de organizaii

Unul dintre criteriile importante de difereniere a organizaiilor l constituie forma de proprietate dup care organizaiile pot face parte din sectorul public, sectorul independent sau nonprofit i sectorul privat, fiecare dintre ele imprimnd organizaiilor respective anumite caracteristici (Vlsceanu, 1999, p. 56 -66). Sectorul public se refer la bunurile colective, adic la cele utilizate n comun i este gestionat de stat, pe cnd cel privat presupune proprietate privat i obinerea de profit. Organizaiile nonprofit se afl de fapt la intersecia dintre sectorul public i cel privat; ele sunt private din punct de vedere al proprietii i al generrii pro fitului, dar publice prin obiective, deoarece ofer bunuri pentru uzul comun. Mai mult, profitul obinut trebuie reinvestit pentru mbuntirea calitii bunurilor comune oferite. Misiunea, obiectivele i eficiena funcionrii organizaiilor din cele trei sectoare este diferit. Organizaiile publice (o mare parte din cele care activeaz n domeniul sntii, al educaiei, al proteciei sociale, al mediului nconjurtor etc.) sunt dependente de organismele statale, ele trebuie s se conformeze unor norme, regulamente, statute, autonomia lor este una limitat i delegat; pentru c finanarea lor este asigurat din fondurile bugetului de stat, ele sunt supuse constrngerilor acestui buget. n sectorul privat, organizaiile funcioneaz exclusiv dup regulile pieei, n prezena concurenei, avnd ca unic scop

18

Managementul resurselor umane

maximizarea profitului. n timp ce organizaiile publice tind s rmn conservatoare, cele private sunt inovatoare tocmai n vederea eficienei. n cadrul ONG-urilor, sursele de finanare sunt parial publice, prin contractare cu organisme guvernamentale, parial private, prin perceperi de taxe de la beneficiari sau prin primirea de donaii i sponsorizri. Focalizarea exclusiv pe client este regula principal a organizaiilor private; n cele publice clientul are relativ puine posibiliti de sancionare a calitii serviciilor oferite. Valoarea central a organizaiilor publice este echitatea, exprimat prin oferirea de servicii publice accesibile tuturor. Valoarea organizaiilor private este eficiena, manifestat prin maximizarea profitului, iar valoarea fundamental a ONG-urilor este flexibilitatea, aprut din necesitatea supravieuirii prin adaptarea la diferitele contexte sociale i economice.
Gndii-v la un ONG pe care l cunoatei din experien proprie; care este natura activitii sale i n ce msur se regsesc trsturile expuse mai sus?

Mai mult dect att, n organizaiile publice scopurile sunt formulate n termeni generali, pentru a face fa intereselor economice i politice; autoritatea este limitat prin existena organismelor ierarhic superioare i, uneori, sunt ntlnite relaiile informale de tipul nepotismului i favoritismului. n cele private, autoritatea se bazeaz pe competen, se aplic stimulente pentru recompensarea performanelor, ierarhiile sunt aplatizate, iar obiectivele sunt clar formulate n funcie de ele sta -bilindu-se eficiena organizaiei. O interesant clasificare a structurilor organizaiilor o datorm lui Henry Mintzberg (1939), care prezint cinci cazuri tipice posibile (ibid., pp. 193-210): 1. Organizaia cu structur ierarhic simpl se regsete n organizaiile de dimensiuni mici i/sau nou nfiinate. Ierarhia este aplatizat, iar conducerea strategic este concentrat n jurul unui singur conductor, care de regul este i proprie tarul organizaiei. Conductorul unic este fie autocrat (deine ntrega putere de autoritate i de decizie), fie carismatic (atrage ataamentul celor care lucreaz, n virtutea calitilor sale personale) i tinde s devin paternalist, mpiedicndu-i subalternii s dobndeasc independen n gndire i aciune. Astfel de organizaii apar n economii cu un nivel sczut de industrializare, n perioade de tranziie sau de transformri sociale majore i n condiii de laten a antreprenoriatului, datorit dominrii monopolist e exercitate de firmele mari. Ea nu dispune de mecanisme interne de dezvoltare, singurul receptor i iniiator de inovaii fiind conductorul; de aceea, timpul de supravieuire al acestei organizaii este scurt, ea fie se transform, fie piere. 2. Birocraia mecanic este o alternativ des ntlnit n organizaiile publice actuale din domeniul sanitar, educaie, pot etc.; se caracterizeaz prin ierarhie multinivel, responsabiliti bine definite, control i supraveghere din partea superio rilor, comunicare formal, existena regulilor i regulamentelor scrise, diviziunea sarcinilor de munc n operaii simple i repetitive, aplicnd deci principiile formu late de Taylor, Weber i Fayol. Se ntlnete n organizaii mari i mature, n socie ti stabile aflate n medii uor predictibile i n sectoare unde munca poate fi uor divizat n operaii de rutin (organizaii comerciale - hoteluri, magazine alimentare). De asemenea, ea este adecvat sectoarelor n care msurile stricte de siguran (pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare: transportul aerian, minerit, producia i distribuia de energie.

Introducere n managementul resurselor umane

19

3. Birocraia profesional este alternativa funcional potrivit pentru organizaiile colare, medicale, contabile, juridice, de asisten social, producie meteugreasc etc. Comun acestora este producia de servicii i bunuri standardi zate de ctre o for de munc nalt calificat, de specialiti nalt profesionalizai. Autoritatea bazat pe competene este mai puin formal i este reglementat prin norme interne. Birocraiile profesionale sunt considerate organizaii colegiale, n care domeniul operativ se afl la vrf, iar administraia i chiar conducerea strate gic la baz, ca elemente de suport. Managerul conduce prin interaciune permanent cu grupul de specialiti. Dificultile acestui tip de organizaie sunt date de tensiunea dintre profesioniti i administraie, dar i de lipsa de cooperare dintre specialitii nii - dornici fiecare de competiie i afirmare profesional. 4. Forma divizional const n existena mai multor compartimente sau diviziuni administrative rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar conectate ntre ele funcional prin intermediul unei centrale sau cartiere generale (organizaiile multinaionale cu filiale n diferite ri - McDonald's, Carrefour etc.). Filialele funcioneaz ca birocraii mecanice n interior, dar ndeplinesc cerinele de performan ale conducerii centrale. 5. Adhocraia este organizaia specialitilor, a profesionitilor, care nu se bazeaz ns, ca birocraia profesional, pe standardizarea calificrilor, ci pe combinarea competenelor unor profesioniti cu specializri diferite, integrai n echipe tempo rare, centrate pe probleme i, deci, nalt flexibile i foarte ino vative. Problema sau proiectul structureaz echipa de specialiti ce comunic informal, fr planificare sau control. Fa de individualismul specialistului din birocraia profesional, n adhocraie esenial este cooperarea interdisciplinar, centrat pe inovare. Este tipic pentru o organizaie tnr, din domeniul tehnologiei nalte, cercetare, consultan sau mass-media. Adhocraia este mereu n schimbare, n cutare de noi proiecte, are un grad mare de incertitudine, spre deosebire de birocraia mecanic, foarte predicitibil.
1.1.4. Perspective n teoria organizaiilor

n teoria organizaiei au existat de-a lungul timpului numeroase perspective, care relev complexitatea obiectului de cercetare. n continuare, vom face o scurt tre cere n revist a principalelor coli i curente care au avut contribuii importante n teoria organizaional (Hatch, 1997, pp. 5-59): clasicismul (1850-1950), avnd originea n ideile economistului Adam Smith, modernismul (1950-1980), simbolismul (1980-1990) i postmodernismul (din 1990 pn n prezent). coala clasic (1850-1900) i are ca reprezentani pe Emile Durkheim, Max Weber i pe Karl Marx, iar managementul clasic (1900-1950) pe Frederick Taylor, Henry Fayol i Chester Barnard. Economistul scoian Adam Smith este cel care vorbete pentru prima dat, n 1776, n lucrarea Averea naiunilor, despre creterea eficienei prin diviziunea muncii i diferenierea sarcinilor. Acestea au stat mai trziu la baza conceptului de structur social a organizailor. Filosoful i economistul german Karl Marx aduce n discuie organizaiile industriale n special, n contextul teoriei sale despre capitalism, ca teren al luptelor permanente de clas ntre deintorii de capital i muncitori pentru profitul rezultat din diferenele dintre sumele mari obinute din vnzarea produselor i costurile mici de producie.

20

Managementul resurselor umane

Sociologul francez Emile Durkheim introduce conceptul de diviziune a muncii sociale", de specializare a sarcinilor, prin care explic apariia revoluiei industriale i a civilizaiei. Mai mult, face distincia ntre aspectele formale (economice) i cele informale (umane) ale unei organizaii. Economistul american Frederick Taylor este ntemeietorul managementului tiinific; el propune aplicarea metodelor tiinifice, a calculului raional, pentru descoperirea celor mai eficiente metode de munc. Mna invizibil" a pieei (dup expresia lui Adam Smith) este nlocuit cu mna vizibil" a managerului. Nu ne propunem s tratm pe larg caracteristicile taylorismului, dar vom prezenta, pe scurt, cteva dintre principiile sale de baz: - disjuncia net dintre conducere i execuie, golirea execuiei de orice auto nomie, participare, decizie i interes pentru problemele generale - salariatul fiind vzut doar ca mn de lucru"; - specializarea ct mai mare a muncii de execuie, fragmentarea la maximum a activitilor (cu ct munca este mai divizat, cu att este mai simpl, mai uor de nvat i executat, lucrtorul ajungnd un necalificat specializat"); - reducerea motivaiei la ctig - se considera c salariatul avea ca unic scop ctigul, iar consumatorului i se ofereau produse standardizate pe acelai principiu pecuniar (preul de vnzare ct mai mic); - un control foarte puternic i rigid, circulaia informaiei exclusiv de sus n jos (transmiterea deciziei) i de jos n sus (ca sistem de raportare i control); - depersonalizarea omului, masificarea acestuia, transformarea salariatului ntr-un necalificat perfect" i a clientului ntr -un numr" ce mrete vnzrile; - considerarea managementului ca tiin, n sensul c mediul de activitate era redus la factori constani, determinai, dominai prin perfecionri tehnologice. Ca management tiinific" managementul se nva i se practica dup o serie de re guli bine determinate, iar insuccesul i avea ca explicaie fie o cunoatere incomplet, fie neluarea n consideraie a regulilor cunoscute. Principiile taylorismului au fost dezvoltate apoi de Henry Ford care, prin introducerea benzii rulante, a prezentat clar i concis concepia i practica tehnocentric: omul devine subordonatul mainii (asistentul mainii"), care-i impune ritmul, ordinea operaiilor, natura activitii. Inginerul i managerul francez Henri Fayol introduce mai trziu ideea departa-mentalizrii organizaiilor (prin gruparea activitilor similare n cadrul unor departamente) i a construirii unor ierarhii piramidale conduse de un singur manager. El formuleaz principiile generale ale managementului, din care enumerm cteva: - unitatea de direcie - un singur ef i un singur program pentru un ansamblu de operaii viznd acelai scop; - subordonarea interesului individual fa de cel general (armonizarea intere selor contradictorii); - ierarhia n organizaie trebuie s asigure buna transmitere a dispoziiilor; - disciplina implic ascultare, struin, activitate, inut corespunztoare, manifestarea semnelor exterioare ale respectului conform conveniilor stabilite de ntreprindere. Tot n concepia i practica taylorist se ncadreaz i gndirea socio logului german Max Weber, care construiete modelul ideal al birocraiei. Birocraia presupune ca membrii ei s ndeplineasc urmtoarele criterii:

Introducere n managementul resurselor umane

21

1. sunt persoane libere, supuse unei autoriti doar n carul obligaiilor lor imper sonale oficiale; 2. sunt organizai ntr-o ierarhie a posturilor clar definit; 3. fiecare post are o sfer de competen bine definit; 4. postul este ocupat pe baza unei relaii libere contractuale, ca urmare a unei selecii; 5. candidaii sunt selecionai pe baza calificrii lor tehnice (examene, certificate); 6. sunt remunerai printr-un salariu fix i au dreptul la pensie; 7. postul este considerat ca singura sau, cel puin, principala ocupaie profesional a titularului su; 8. activitatea pe post reprezint o carier, ceea ce implic promovare n funcie de vechime i de activitate, promovare ce depinde de aprecierea superiorilor; 9. angajatul nu este proprietarul mijloacelor de munc i nu poate s -i nsueasc postul su; 10. angajatul este supus unui control i unei unei discipline stricte i sistematice n munc.
Putei da cteva exemple de instituii birocratice, n sensul dat de Weber, din societatea romneasc actual?

n cadrul organizaiei, Max Weber distingea trei tipuri de autoritate: a) tipul raional (de exemplu, birocraia), pe care-l consider cel mai eficient, este caracteristic instituiilor moderne, se bazeaz pe un sistem de scopuri i mijloace studiate raional, precum i pe un set de reguli i proceduri; b) tipul tradiional are la baz relaia stpn-supus i importana acordat rangului n societate, fiind legat de persoan i nu de funcie (de exemplu, sistemul ereditar); c) tipul carismatic se bazeaz pe calitile personale ale unui individ i presupune obediena total a membrilor fa de lider, care ia decizii pe cale intuitiv. Au existat numeroase ncercri i experiene de a depi modelul taylorist. Printre ele se numr teoria relaiilor umane, a lui Elton Mayo, conform cruia motivaia muncii i productivitatea sunt dependente de natura relaiilor dintre salariai i dintre salariai i efii lor. Cercetrile sale efectuate n 1930 la uzinele Western Electrics Hawthorne din Chicago au evideniat rolul deosebit pe care l joac grupurile informale, necesitile psiho-sociale ale indivizilor, starea de satis facie sau de insatisfacie pentru calitatea i cantitatea activitii desfurate n organizaie. i Chester Barnard accentueaz importana preocuprii pentru motivarea muncitorilor, precum i pentru comportamentul organizaional. O alt analiz critic a modelului raionalitii omului economic", a fost fcut de modernistul Herbert Simon (1960), care a pus n eviden faptul c pentru a prevedea comportamentele oamenilor nu este suficient cunoaterea scopurilor, fiind necesar i luarea n considerare a structurii interne a oamenilor, a modului lor de adaptare i a aspiraiilor lor. El propune modelul raionalitii limitate, conform cruia omul, care are posibiliti reduse de cunotere, examineaz alternativele una cte una i cnd o soluie satisfctoare (nu optim, ca n modelul raionalitii clasice) este gsit el se oprete la ea (fr a mai evalua i restul soluiilor posibile). Modernitii (prin L. Bertalanffy, K. Boulding) propun teoria sistemelor generale (dup care societatea, grupurile, indivizii sunt formate din pri care conlucreaz ntre ele), sisteme aflate ntr-o ierarhie dispus pe nou niveluri, fiecare nivel supe rior are

22

Managementul resurselor umane

trsturile celui inferior plus altele noi; nivelul organizaional este situat pe un nivel superior celui uman, fiind considerat mult mai complex dect acesta din urm. Simbolitii (P. Selznick, T. Luckmann, C. Geertz, E. Goffman, P. Ricoeur, R. Barthes) se concentreaz pe originea subiectiv a realitilor organizaionale - ei sunt de prere c atunci cnd folosim conceptul de organizaie" crem, de fapt, fenomenul pe care vrem s-l studiem. Dup ei, realitatea este construit social, prin negocierile interpersonale, n care se ajunge la un consens despre cum percepem lumea, iar organizaiile sunt de fapt produsul credinelor membrilor societii, ele reconstruindu-se permanent n cadrul interaciunii sociale. Postmodernitii (M. Foucault, J. Derrida, J. F. Lyotard, J. Baudrillard) critic cla sicismul din perspectiva inteniei de a realiza o teorie integrat a u niversului, pentru a introduce ordinea n haosul real. Epoca postmodern, numit anterior post-industrial, este caracterizat prin fragmentare, descentralizare, relativism, diversi tate, pluralism, ambiguitate i lipsa ierarhiilor. Raionalitatea unic este nlocuit de raionaliti multiple; interesele i scopurile convergente sau forate s convearg se manifest acum ca interese i scopuri diverse, difereniate, contextualizate cultural; coerena i consistena sunt nlocuite de incoerene i inconsistene globale, regionale sau locale. Dac n clasicim eficiena era sau se presupunea a fi legat de un singur tip de organizare, astzi eficiena poate fi atins pe ci multiple. Structura organizaional unic este nlocuit de alternative de organizare, organizrile post-moderne sunt deschise, naturale, diverse, multiple, permanent create i prinse n reele adesea virtuale. Toate perspectivele prezentate mai sus au construit diferite metafore pentru a defini ct mai adecvat organizaiile, cele mai des ntnite fiind metafora mainii (organizaia ca main pus n funciune de manager), a organismului (organizaiile ca sisteme vii), metafora cultural (organizaiile-culturi) i colajul (accentueaz importana perspectivelor multiple, se folosesc pri din diverse teorii pentru a crea o nou teorie organizaional) - Tabelul 1.1. (ibid., p. 52).
Tabelul 1.1.
Etapa Perspectiva clasic Perspectiva modernitilor Perspectiva simbolitilor Perspectiva postmodernitilor Colajul Cultura Organismul Metafora Maina Imaginea organizaiei ca... predefinite Managerul ca. conduce ganizatoric sistem viu care ndeplinete funcii necesare parte interdependent a supravieuirii (adaptarea la lumea ostil) sistemului adaptiv un pattern de sensuri create i meninute de simbol al organizaiei asocieri umane prin valori mprtite, tradiii, obiceiuri un colaj din uniti de cunotere i nelegere expert cu rol de catalizator puse mpreun pentru a forma o nou perspectiv care are referine n trecut maina ormain construit s ndeplineasc scopuri inginer ce proiecteaz i

1.1.5. Cultura organizaional

Rareori se ntmpl s citim descrierea unei companii - fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic - i s nu se aminteasc despre cultura firmei respective. De exemplu, am putea citi despre o companie american de computere care folosete un management de tipul s nu te ncurci cu prizonieri" ( take no prisoners) - prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur, sau despre caracterizarea unei bnci

Introducere n managementul resurselor umane

23

britanice ca fiind de snge albastru" (un mod de a spune c aceast companie are o politic arogant, elitist). Conceptul de cultur organi-zaional" constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne privitoare la manage mentul resurselor umane. Toate procesele dintr-o firm, indiferent de natura lor (de exemplu, crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, modul de utilizare a timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional, determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern), sunt influenate n mod sensibil, sub raportul coninutului i al desfurrii, de cultura firmei respective. Exist numeroase definiii pentru acest concept complex, ncepnd de la cele mai largi sensuri (modul de via dintr-o organizaie) pn la cele mai restrnse (valori, credine, cunotine). Prezentm mai jos cteva dintre acestea (ibid., p. 205): - ceea ce definete comportamentul corespunztor, care unete i motiveaz indivizii i aduce soluii acolo unde exist confuzie; - concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum trebuie condus afacerea; - colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i per sonaje pozitive i negative, de realizri, interdicii i de porunci; - sistem de reguli informale care ghideaz comportamentul oamenilor din orga nizaie n cea mai mare parte a timpului; - ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferind reguli pentru un comportament acceptat; - forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperi te sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s -i rezolve problemele de adaptare la me diul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind justa modalitate de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme.
Care este aspectul determinant care influeneaz n mod esenial cultura organizaional?

Poate cea mai adecvat definiie este cea dat de Edgar Schein (1985). El definete cultura organizaional ca fiind ansamblul cunotinelor comune acumu late de un grup de salariai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate att de mediu ct i de nsi dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate s -au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit - o cultur a firmei respective. Atunci cnd organizaia adopt noi membri, lor li se transmit implicit sau explicit aceste cunotine i, astfel, cultura se perpetueaz. Cel mai important factor al culturii organizaionale l constituie angajaii firmei, care vin fiecare n cadrul organizaiei cu propriile lor valori culturale. Organizaiile devin astfel mari sisteme culturale, mai ales cele cu filiale n diferite ri, unde se ntlnesc diferenele culturale naionale (unii membri prefer riscul, inovaia, alii sunt conservatori; unii sunt individualiti, alii pun accentul pe colectivitate; pentru unii conteaz dezvoltarea carierei proprii, pentru alii - relaiile umane etc.). Cultura reprezint un adevrat mod de via" pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influena sa ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod fr ecvent, numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii.

24

Managementul resurselor umane

Formele de manifestare pentru majoritatea elementelor referitoare la firm sau ntreprindere sunt vizibile, deci nelegerea lor nu implic proble me deosebite. Prin contrast, formele de manifestare a culturii organizaionale (ritualurile, miturile, credinele, valorile i normele de comportament, simbolurile) sunt, n cea mai mare parte, intangibile, ceea ce explic i percepiile diferite pe care le genereaz. n cele ce urmeaz vor fi prezentate principalele forme de manifestare a culturii organi-zaionale. Ritualurile reprezint aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural - ntlniri protocolare, festiviti sau reuniuni cu ocazia unor srbtori religioase, aniversri, onomastici, pensionri etc. Miturile transmit, de la o generaie la alta, valori eseniale ale organizaiei. Ele reprezint un tip de povestiri care se refer, de regul, la conductorii de prestigiu ai firmei; situaia relatat s-a derulat cu mai mult timp n urm, iar gradul su de repetare i de acceptare este foarte mare. Istorioarele i miturile constituie folclorul firme i, care are menirea de a oferi modele comportamentale pentru salariaii si. Credinele exprim consideraiile generale privind lumea, mediul ncojurtor i oamenii (credina c un grup poate reui acolo unde un singur om nu poate s reali zeze acest lucru - unde-s doi, puterea crete"). Valorile sunt preferine sau atitudini colective care se impun membrilor organizaiei i care devin percepii mprtite (onoare, cinste, devotament, loialitate, soli daritate, ncredere, recunoatere reciproc) orientate ctre ndeplinirea unei anumite misiuni. Normele sunt reguli specifice de comportament, scrise sau nescrise, care se aplic tuturor membrilor organizaiei i care deriv din credine i din valori. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Simbolurile sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei att pen tru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune componenilor organizaiei, permindu -le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logo-ul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). n cadrul unei culturi organizaionale (care mai poart numele i de cultur dominant) pot aprea diverse subculturi (culturi ale membrilor unei organizaii care se identific pe ei nii ca un grup distinct n interiorul organizaiei). Cauza apariiei subculturilor o constituie diferenele multiple care exist ntre membrii si n ceea ce privete nivelul ierarhic, ocupaia, dar i atracia interpersonal i oportunitile de interaciune. Organizaiile eficace dezvolt o cultur integratoare care poate controla astfel de diviziuni. Un tip aparte de subculturi l constituie contra-culturile, care neag valorile culturii dominante a organizaiei.
Un cercettor care a studiat companiile de calculatoare din Silicon Valey a descoperit c angajaii din domeniul tehnic se mpriser n tipii hardware" i tipii software". La rndul lor, tipii hardware se submpreau n proiectani constructori i tehnologi, n timp ce tipii software se submpreau n proiectani de soft i cercettori n tiina computerelor. Fiecare grup i avea pro priile valori, credine i ipoteze despre modul n care ar trebui concepute sistemele computerizate (Johns, 1998, p. 278).

Anumite culturi au un impact mai mare dect altele asupra membrilor organi zaiei. n culturile puternice, normele, valorile, credinele i comportamentele care constituie cultura sunt tot att de intense pe ct sunt de rspndite n ntreaga organizaie. Cu alte cuvinte, elementele acestei culturi sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, dominnd chiar orice alt subcultur care ar p utea exista.

Introducere n managementul resurselor umane

25

Caracteristicile culturilor puternice sunt urmtoarele (Figura 1.5.): - componena membrilor organizaiei sau a grupului este omogen i stabil; - experienele mprtite de membrii si au o durat lung i o mare intensitate (deci cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare); - exist coordonare ntre managerii superiori i executani (prin urmare valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor); - exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai (nvare i consolidare a culturii, care devine astfel mai puternic). n culturile slabe normele, valorile, credinele i comportamentele sunt implan tate mai superficial i/sau sunt mai puin rspndite n cadrul organizaiei. Culturile slabe sunt din aceast cauz mai fragmentate i au un impact mai mic asupra membrilor organizaiei. Transformarea societii umane, ca rezultat al progresului economic i tiinific, al creterii gradului de civilizaie a marcat contextul i evoluia managementului organizaiilor. Pn la nceputul secolului XX managementul a fost considerat ca un domeniu al bunului sim i al experienei acumulate. Cunotinele despre management se acu mulau pe msura nsuirii meseriei (ucenicie plus experien). Abia cnd n societate au aprut noile organizaii industriale a crescut i interesul i cerina pentru o teorie sistematic despre modul de conducere a activitii economice i fundamentarea tiinific a deciziilor manageriale. n esen, contextul n care se desfoar managementul organizaiilor contemporane este prezentat n Figura 1.6. (adaptare dup Mihu, 1998, p.
Roluri consistente Selecie riguroas Experiene orientate ctre acceptarea normelor i valorilor

l Folclor de consolidare Aderare la valorile organizaiei Recompensarea i controlul consolideaz comportamentul

1
Instruirea n organizaie conduce la stpnirea normelor de baz

Figura 1.5. Caracteristicile culturilor puternice

8). ntr-o accepiune larg, managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor individuale i de grup pentru realizarea obiectivelor diferitelor organizaii, ntr-un mod care s fie favorabil pentru o mare parte a societi i (Dijmrescu, 1996, p. 7). Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat de culegerea i de prelucrarea informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea scopului i de punerea lor n practic. n schema din Figura 1.7. (adaptare dup Mihu, 1998, p. 13) sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, ieirea" fiind chiar obiectivul de atins. La nivelul organizaiilor economice, a ONG-urilor etc. managementul este definit n funcie de criteriile funcionrii acestora i de coninutul muncii i activitii lor specifice. Se pot da diferite definiii care s abordeze managementul din perspective diverse, dar toate fac apel la om (explicit sau implicit):

26

Managementul resurselor umane

Managementul nseamn a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i cea mai ieftin" - Frederick Taylor (ibid., p. 15). Managementul reprezint o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material" (Heyel, 1963, p. 148). Managementul este arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind efor turile altor oameni" - J. L. Massie (Mihu, 1998, p .16). Managementul presupune conducerea cu succes a unei aciuni, sau adminis trarea eficient a unei ntreprinderi, ce include de fapt o sum de procese tiinifice moderne, de rezolvare a problemelor decizionale, aparinnd cercetrii operaionale, teoriei deciziei, psihosociologiei etc." (Boldur, 1973, p. 16). Managementul poate fi privit ca o funcie de coordonare legitimat prin care conflictul dintre interesele diferitelor grupuri din ntreprindere poate fi aplanat i pot fi formulate rspunsuri inovative" (Deetz, 1992, p. 5). Diversitatea modalitilor de definire a managementului i are justificarea n aceea c el este realmente conceput n diverse feluri n raport cu numeroase obiective, criterii, contexte. Nu exist doar un tip de management necesar a fi definit, c i

Introducere n managementul resurselor umane

27

CONDIIIL E EXTERNE

CONDIIILE POLITICE NORMELE ADMINISTRATIVE CONDIIILE ECONOMICE COMPETITORII (CONCURENA) VALORILE SOCIALE NIVELUL TEHNOLOGIEI

POTENIAL UL MANAGERIA COMPETENA L

ASUMAREA RISCULUI CREATIVITATE STIL MANAGERIAL

DECIZIA MANAGERIAL STRATEGIC

CONDIIILE DE MEDIU

RESURSELE UMANE RESURSELE MATERIALE RESURSELE FINANCIARE RESURSELE INFORMAIONALE

CONDIIIL E INTERNE

Figura 1.6. Contextul managementului organizaiilor contemporane

Figura 1.7. Diagrama procesului de management n organizaii

28

Managementul resurselor umane

diverse optici asupra a ceea ce el ar trebui s fie i, n consecin, asupra a ceea ce el realizeaz efectiv.

1.2. Managerul - consideraii generale Managementul, ca proces i teorie aplicat, a generat statutul de manager" ce se refer la persoana care pregtete, iniiaz i supravegheaz aciunile importante pentru organizaie. Coninutul termenului de manager" corespunde activitii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influena, a integra, a cl arifica, a informa, a perfeciona etc. Peter F. Drucker susine c managerul este persoana care direcioneaz i influeneaz activitatea celorlali astfel nct acetia s-i ndeplineasc munca. Dup Aldag i Stearns, munca managerului const n a recunoate i a nelege cum se intercondiioneaz elementele contextului procesual intern i extern n care se desfoar managementul (vezi Figura 1.6.). Impactul acestor elemente este diferit de la o organizaie la alta. Chiar i n cadrul aceleiai organizaii, impactul asupra funciilor manageriale ierarhizate este diferit. Astfel, manageri sunt acele persoane care ocup o funcie managerial i care au competene decizionale i responsabiliti n activitatea de coordonare a unor grupuri diferite ca mrime - de la echipe pn la organizaii. Din aceast perspectiv, managerii sunt: de vrf, de nivel mediu i din prima linie - operaionali (Figura 1.8.). Rolul esenial al managerului const n: stabilirea obiectivelor (scopuri urmrite), cunoaterea strii de lucruri reale (informarea) i luarea msurilor nece sare (decizionale

ANGAJAII
Figura 1.8. Ierarhia funciilor manageriale

Introducere n managementul resurselor umane

29

i acionale) pentru ndeplinirea obiectivelor propuse.

Cum managerii se confrunt mereu cu obstacole generate de concuren, societate (instituiile statului) i de conjunctura pieei (de exemplu scderea cererii) etc., ei sunt nevoii s le fac mereu fa. Pentru aceasta, managerul va apela la fora de munc din subordine i la resurse materiale. Henry Mintzberg consider c pentru exercitarea autoritii, managerul trebuie s ndeplineasc o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaionale, decizionale, decizionale speciale, de alocare a resurselor i de negociere. Acestora le sunt asociate alte roluri secundare, care orienteaz efectiv activitatea managerului. Pentru ndeplinirea acestor roluri, managerilor de la toate nivelurile le sunt necesare trei caliti manageriale fundamentale: conceptuale, umane i tehnice. Calitile conceptuale trebuie s domine n cazul managerilor de vrf; ele constau n capacitatea de contientizare, nelegere i adaptare a organizaiei la schimbrile contextuale care au loc n exteriorul acesteia pentru nscrierea activitilor organizaiei pe coordonatele descrise de obiectivele ei strategice. Calitile umane implic capacitatea de a comunica i lucra cu ali oameni, fie ei efi ierarhici, colegi sau subalterni, n vederea asigurrii armoniei sociale; aceast caracteristic ar trebui s predomine n cazul managerilor de nivel mediu. Calitile tehnice, absolut necesare managerilor operaionali, presupun capaci tatea de a finaliza performant o sarcin specializat profesional; ele in de activitatea practic i sunt corespunztoare cu munca specific a fiecrui manager. Aciunile de management eficiente se datoreaz, n mare msur, cunotinelor teoretice acumulate de manager, talentului acestuia, dar i experienei lui practice. Eecurile aciunilor de management apar acolo unde managerii nu au formulat obiective clare, nu au strategii de aciune, nu cunosc bine piaa, nu stimuleaz material i moral salariaii, nu dispun de informaii precise din interior i din exterior, nu au experien etc.

1.3. Funciile managementului Pentru a fi analizat i realizat mai uor, activitatea managerial a fost mprit n mai multe pri sau funcii specifice, dup sfera de aciune pe care o implic.

30

Managementul resurselor umane

Henri Fayol este cel care a identificat pentru prima dat funciile managemen tului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior a mai fost identificat o funcie, care a dobndit din ce n ce mai mult importan -antrenarea, motivarea angajailor n munc, iar importana funciei de comand a fost treptat minimalizat. Prezentm mai jos principalele caracteristici ale celor cinci funcii ale managementului. 1. Funcia de previziune. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor (Nicolescu, Verboncu, 1995, p. 24). Previziunea rspunde la ntrebarea Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei?", ntrebare creia i este asociat identificarea resurselor necesare. Ea trebuie s se bazeze pe analiza unei serii de aspecte: resursele disponibile, rezultatele activitii trecute, situaia curent i scopurile activitii. Numai ca urmare a acestei analize, managerul poate identifica problemele existente i poate formula soluii, proiectnd pe viitor activitatea organizaiei. Rezultatele previziunii sunt de trei tipuri, n funcie de orizontul de timp avut n vedere, de gradul lor de detaliere i de caracterul de obligativitate: prognozele, pla nurile i programele. Prognozele acoper un orizont de minim 10 ani i sunt orientative. Ele sunt exploratorii i se refer la aspecte eseniale cu privire la organizaia pe ansamblu. Planurile au n vedere perioade cuprinse ntre o lun i 5 ani, au un grad de detaliere mai mare dect prognozele, referindu-se ntr-un mod destul de amnunit la obiectivele organizaiei i la resursele necesare. Planurile au un caracter obliga toriu n multe organizaii din diferite ri. Programele au un orizont de timp foarte redus (10 zile, o sptmn, o zi, chiar o or), sunt foarte detaliate i fac referire la aspecte foarte concrete din activitatea firmei (de exemplu, aprovizionarea cu materie prim necesar executrii unui pro dus). n prezent, o caracteristic a majoritii organizaiilor este aceea de a -i fundamenta funcia de previziune prin cercetare de pia i studii de marketing, pentru identificarea precis a publicului-int i a cerinelor acestuia. 2. Funcia de organizare const n ansamblul proceselor de munc prin care se stabilesc i se delimiteaz activitile (operaii, sarcini, lucrri, timpi) ce trebuie realizate de fiecare verig din ntreprindere i relaiile dintre aceste verigi, astfel nct obiectivele fixate s se realizeze n condiii economice ct mai avantajoase. Organizarea rspunde la ntrebarea Cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?" i implic mai multe aspecte: determinarea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor fixate, gruparea activitilor ntr -o anumit structur logic i repartizarea acestor grupuri de activiti pe funcii i salariai. Organizarea opereaz cu organigrame, descrierea posturilor, sisteme de salari zare, evaluarea posturilor, standarde de calitate etc. n cadrul organizrii distingem, pe de o parte, organizarea de ansamblu a firmei (stabilirea structurii organizaiei i a sistemului informaional), ce revine manage mentului superior i, pe de alt parte, organizarea departamentelor firmei (cerce tarea, producia, departamentul financiar etc.), ce revine managementului mediu i inferior.

Introducere n managementul resurselor umane

31

3. Funcia de antrenare reprezint ansamblul proceselor de munc prin care angajaii firmei sunt determinai s contribuie la realizarea obiectivelor prevzute pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea Ce trebuie fcut pentru ca personalul firmei s participe ct mai eficient la realizarea obiectivelor acesteia?". Scopul antrenrii const n implicarea ct mai eficient a personalului din producie i din conducere la realizarea sarcinilor conturate prin obiectivele firmei. Antrenarea se realizeaz pe baza motivrii, ce const n realizarea unei corelri ntre satisfacerea necesitilor i intereselor salariailor i ndeplinirea sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiv (recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, delegarea de competene, lauda i mulumirea exprimat public), dar i negativ (bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc.). S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute, de regul, prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. 4. Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, conform pre viziunilor i organizrii anterior stabilite i n acord cu sistemul de motivare ales. Coordonarea rspunde la ntrebarea Ce trebuie fcut pentru a menine i perfeciona starea ordonat a proceselor din cadrul diferitelor componente ale firmei, ct i a relaiilor dintre aceste componente?". Pentru realizarea cu succes a coordonrii este necesar asigurarea unei comunicri adecvate n cadrul organizaiei - proces ce presupune transmiterea nedistor sionat de informaii i perceperea integral i corect a acestor mesaje. Coordonarea este funcia managementului mai puin formalizat, ce depinde n mod esenial de calitile umane ale managerului. Realizarea coordonrii se poate face prin discuii - n reuniuni i edine, dar i prin crearea unor grupuri de specialiti din diferite sectoare, pe durat limitat n timp, care s -i ajute pe manageri n rezolvarea unor probleme de coordonare specifice acelor sectoare. Coordonarea este considerat ca fiind principala funcie a managementului, de unde i percepia (cu referire la organizare) c managementul este o art. 5. Funcia de control-evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care rezultatele firmei i ale componentelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele fixate iniial, n vederea eliminrii i depirii deficienelor constatate. Aceast funcie rspunde la ntrebarea Cu ce rezultate s -a finalizat munca depus?". Procesele de control-evaluare implic patru faze: a) nregistrarea i cuantificarea realizrilor; b) evaluarea realizrilor cu obiectivele stabilite iniial, evideniind abaterile pro duse; c) determinarea cauzelor care au generat abaterile identificate; d) efectuarea corecturilor necesare i ndeprtarea cauzelor care au generat defi cienele. Nu este de ajuns s se constate doar eroarea, trebuie intervenit ct mai curnd pentru corectarea ei i pentru prevenirea repetrii ei pe viitor.

32

Managementul resurselor umane

Pentru a fi ct mai eficient, funcia managerial de control-evaluare trebuie s se exercite n mod continuu i nu numai n perioadele de ncheiere a planului sau programului, pentru corectarea din timp a abaterilor aprute.

1.4. Sisteme de management Sistemele de management (Mihu, 1998, p. 208) sunt modaliti de alocare n timp i n spaiu a totalitii factorilor umani i materiali de care dispune organizaia n scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv existent. Modalitile de aciune ale managementului trebuie s fie extrem de diversificate, n primul rnd datorit subordonrii unor principii diferite i, n al doilea rnd, a necesitii utilizrii unor tehnici, procedee i instrumente ce depind de condiiile concrete n care se exercit managementul. Dei n literatur sunt analizate diferite sisteme de mana gement, din motive pragmatice le vom aborda numai pe acelea despre care credem c au anse sigure de adaptare i aplicare n condiiile firmelor romneti. Dintre acestea menionm: managementul pe baz de plan, managementul prin rezultate, managementul prin bugete, managementul prin excepii, managementul prin produs, managementul prin proiecte, managementul prin obiective (ibid., pp. 217-242). Managementul pe baz de plan presupune realizarea procesului de conducere (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control i evaluare) la nivelul orga nizaiei, firmei sau instituiei pe baza cadrului general de activiti numit plan.
Care dintre funcile managementului este preponderent, n cazul aplicrii sistemului de management pe baz de plan?

Pentru instituii cvasistabile, care conserv valorile tradiionale i care i menin obiectivele pentru lungi perioade de timp, managementul pe baz de plan poate fi o variant de conducere acceptat, dac previziunea a fost realizat pe baze tiinifice. Pentru organizaii care funcioneaz pe principii comerciale, managementul pe baza prognozelor i planului nu poate asigura anse reale de performan, datorit aba terilor majore pe care piaa le prezint i care nu pot fi anticipate n totalitate. Pentru aceste firme, planul poate constitui un instrument de conducere secundar. Exist cteva etape recomandate pentru organizaiile care opereaz cu planul ca instrument: a) investigarea mediului exterior, a pieei; b) adoptarea unor obiective realiste, pentru o lung perioad de timp, care s conduc la armonizarea intereselor firmei cu cerinele pieei; c) corelarea obiectivelor generale cu obiectivele centrelor de profit i pe domenii funcionale n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baze comerciale; d) obiectivele astfel stabilite vor fi convertite n indicatori ai planului global al organizaiei, respectiv ai planurilor pe centre de profit; e) ultima etap este constituit din alocarea resurselor. Managementul prin rezultate implic realizarea actului de concepie a strategiei de dezvoltare a firmei pe baza rezultatelor obinute de aceasta n perioada anterioar n acest caz, funcia preponderent a managementului la care se face apel este evalua rea (Figura 1.9.). Etapele caracteristice managementului prin rezultate sunt: a) evaluarea potenialului organizaiei la momentul dat i a conjuncturii n care se gsete mediul exterior organizaiei;

Introducere n managementul resurselor umane

33

b) definirea obiectivelor, alocarea resurselor, stabilirea regulilor de coordonare, control i evaluare; c) alegerea perioadelor de evaluare intermediar; d) elaborarea unei metodologii de evaluare periodic a rezultatelor muncii; e) evaluarea periodic a rezultatelor pariale la nivel departamental i organi -zaional; f) aplicarea programului de motivare pozitiv pentru colectivele care au atins rezultatele preconizate i de sancionare a efilor de colective care nu au atins normele cantitative i calitative pe care i le-au asumat.

Figura 1.9. Dinamica dezvoltrii unei activiti

Managementul prin bugete este caracterizat prin faptul c funciile manageriale sunt asigurate cu ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, orga nizrii, coordonrii, antrenrii i motivrii, precum i a controlului i evalurii se face prin bugete specifice. Bugetul reprezint expresia financiar a veniturilor i cheltuielilor organizaiei pentru o perioad dat de timp. Etapele caracteristice ma nagementului prin bugete sunt: a) stabilirea centrelor de profit ale organizaiei i adecvarea bugetului general pentru aceste subuniti; b) corelarea intrrilor i ieirilor financiare ale subunitilor funcionale cu pre vederile bugetului general; c) execuia bugetar pe centre de profit i pe ansamblul organizaiei d) evaluarea abaterilor de la bugetul general i adoptarea coreciilor prin decizie managerial.
Care considerai c este avantajul principal pe care l prezint managementul prin bugete?

Managementul prin excepii este sistemul prin care managerii identific cazurile (fenomenele) care, prin evoluia lor, constituie o excepie (abatere de la normal), situaii ce justific intervenia. n Figura 1.10. este prezentat schematic evoluia unui parametru caracteristic unui produs. Pot fi stabilite mai multe niveluri de eroare: pentru abaterile de

34

Managementul resurselor umane

rangul 1 este necesar intervenia efului de comparti ment; pentru abaterile de rangul 2 este necesar intervenia superiorului efului de compartiment .a.m.d. Etapele principale care trebuie parcurse sunt: - delimitarea responsabilitilor corespunztoare fiecrui compartiment de munc; - stabilirea indicatorilor i rangurilor de eroare pe produs, etape, locuri de munc i pe persoane; - evaluarea periodic a proceselor de munc i nregistrarea eventualelor abateri ale indicatorilor de produs; - aplicarea coreciilor de ctre cei abilitai, conform regulilor prestabilite.

Rang 3 (+) Rang 2 (+) Rngi (+) 0

r*-"^

\ Rngi (-) Rang 2 (-) Rang 3 (-) /

P
timP

Figura 1.10. Evoluia unui parametru caracteristic unui produs

Managementul pe produs implic faptul c managerul general al organizaiei i atribuie unui subordonat (director) responsabilitatea producerii i comercializrii unui produs nou, foarte important (Figura 1.11.). Etapele care trebuie urmate sunt:

Introducere n managementul resurselor umane

35

- stabilirea produsului care va fi realizat n regim special; - delegarea managerului de produs; - alegerea mijloacelor pentru realizarea produsului; - modificarea organigramei firmei pentru facilitarea funcionrii n condiii optime a subsistemului creat; - evaluarea rezultatelor pariale de ctre managerul de produs. Managementul prin proiecte are caracteristici asemntoare cu managementul pe produs. Proiectul reprezint un obiectiv complex, cu caracter de noutate, la reali zarea cruia contribuie salariai din diferite compartimente ale organizaiei; comparativ cu produsul, proiectele au un grad mai mare de dificultate i de anvergur, necesit personal foarte divers calificat i mobilizeaz resurse deosebit de impor tante. n cazul managementului prin proiecte, obiectivul de atins este concret, cu termene clare de realizat. Din structura piramidal ierarhic a organizaiei se desprinde o substructur n care sunt cuprinse toate persoanele legitimate s contribuie prin sarcini concrete la finalizarea produsului n termenul cerut de beneficiar.
Sistemul de management prin proiecte are unele limite. Le putei identifica?

1.5. Comunicarea n cadrul organizaiei Indiscutabil, principala preocupare a oricrui manager, indiferent de nivelul managerial la care se afl i de natura activitii firmei n care i desfoar activi tatea, trebuie s fie comunicarea. Comunicarea, n sens larg, reprezint transmiterea de la emitent ctre receptor i invers, printr-un canal de comunicare, a unor date, impresii sau idei, cu intenia de a informa, a instrui, a da dispoziii etc. Managerul comunic n interiorul organizaiei cu subordonaii (pe vertical, transmind ordine i primind informaii), cu efii ierarhici superiori (pe vertical, primind ordine i transmind informaii) i cu ceilali manageri (pe orizontal, pentru consultare i concertare) - Figura 1.12. Managerul comunic, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri,

_ Managerul de proiect " Coordonatori ai subproiectului, specialiti ^^^^ Lucrtori

Figura 1.11. Substructura organizaional implicat n proiect

clieni, reprezentani ai instituiilor statului etc. n organizaii, se face deseori greeala de a se confunda procesul de comunicare cu cel de informare. Foarte muli manageri consider c dac au dat subordonailor indicaii i au transmis note de serviciu, rapoarte etc., au comunicat suficient cu acetia. n cazul informrii, mesajul parcurge drumul

36

Managementul resurselor umane

numai ntr-un singur sens - dus, n timp ce comunicarea implic un schimb de idei, concepte n dublu sens. ncepnd cu anii '80, comunicarea a devenit deosebit de important n domeniul afacerilor. Publicitatea, relaiile publice, marketingul sunt doar cteva zone n care comunicarea a devenit vital pentru realizarea activitilor specifice acestor domenii. Specialitii consider comunicarea ca fiind chiar a asea funcie a mana gementului, alturi de previziune, organizare, antrenare, coordonare i control -eva-luare. De ea depind, n ultim instan, toate celelalte, pentru c succesul unei afaceri este asigurat de felul n care se construiete i se valorific imaginea firmei respective i se stabilesc relaiile cu principalii parteneri sau clieni. De altfel, aa cum o arat cercetrile n domeniul comunicrii, oricare manager performant i consum circa 80% din timpul de munc primind i dnd informaii; aadar, un manager care vrea s -i fac eficient munca trebuie s acorde maxim importan aspectului comunicrii. Din diversitatea stilurilor adoptate de manageri, exist cteva care grupeaz cele mai frecvente atitudini de abordare a comunicrii (Chiu, 2002, pp. 156 -158). Le prezentm n cele ce urmeaz. 1. Structurativ (de informare). Este un stil util n mediile complexe de lucru, unde apar dificulti care trebuie identificate, structurate i rezolvate. Managerul urmrete, printr-un limbaj clar i concis, s sistematizeze i s controleze situaiile complexe; de aceea trebuie s aib cunotine i competene superioare n domeniul pus n discuie. Stilul este recomandat n cazul implementrii unor proceduri noi, pentru trasarea sarcinilor sau atribuirea unor noi responsabiliti angajailor din organizaie. 2. Egalitarist (de convingere). Managerul care adopt acest stil trebuie s -i ncurajeze interlocutoul s-i exprime propriile preri vis--vis de problema discutat. Stilul este recomandat atunci cnd se dorete implementarea unui nou proiect,
MANAGER I DE RANG SUPERIOR Clieni, beneficiari, ^ parteneri Managerii altor departamente, consilieri

MANAGER

SUBORDONAII Figura 1.12. Comunicarea managerial multidirecional

acceptarea unei schimbri etc.; de asemenea, atunci cnd se urmrete crearea unei echipe sau ntrirea cooperrii ntre membrii ei. Rezultatul va fi cel ateptat dac se comunic n grupuri mici i interlocutorii sunt motivai n mod adecvat. 3. Dinamic (de rezolvare a problemelor). Acest stil presupune participarea managerului i a persoanelor crora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei aprute. ntre cele dou pri apare un dialog care poate influena rezultatul comunicrii. Stilul se folosete atunci cnd se dorete o schimbare durabil la nivelul ntregii organizaii, n momente de criz sau n medii economice instabile. 4. Directiv. Se caracterizeaz printr-o comunicare ntr-un singur sens, managerul folosindu-i autoritatea pentru a se face ascultat i a-i convinge pe cei de fa s acioneze aa cum consider c este oportun. Stilul e ntlnit n organizaiile biro cratice mari, unde salariaii sunt pasivi i au un grad sczut de autonomie, subor-donndu-se necondiionat

Introducere n managementul resurselor umane

37

modului rigid de comunicare. Stilul acesta este eficient n situaii de criz, n care managerul trebuie s acioneze rapid i ferm, asumndu-i ntreaga responsabilitate. 5. Autoritar. Managerul urmrete n acest caz s descopere greeala i vinovatul i s critice, comportament care va duce la blocarea canalelor de comunicare cu angajaii i la rezolvarea dificil a problemei, interlocutorul adoptnd o atitudine ostil, chiar agresiv. Alegerea stilului de comunicare managerial este determinat de stilul de condu cere din cadrul firmei: un manager cu stil de conducere democrat-participativ va opta pentru stilul de comunicare egalitarist sau dinamic, pe cnd cel cu un stil de conducere autoritar va apela la blamare, manipulare i, mai rar, la informare. Dintre toate stilurile de comunicare managerial de mai sus, s-a constatat c acelea bazate pe egalitatea interlocutorilor, pe posibilitatea acestora de a-i exprima propriile opinii i de a lua decizii sunt cele care creeaz un climat de cooperare n organizaie, concretizndu-se n creterea eficienei activitii organizaiei. n general, exist o mare varietate de abordri ale comunicrii organizaionale. Teoria a structurat cteva moduri de comunicare, grupate dup o serie de criterii (ibid., pp. 158-161): gradul de oficializare, sensul n care circul informaia, modul de transmitere a informaiilor, forma reelelor de comunicare. Dup primul criteriu, comunicarea poate fi formal (cnd urmeaz liniile formale ale structurii de autoritate i se desfoar conform actelor normative sau pro cedurilor scrise din organizaie - de exemplu, edine, rapoarte etc.) i informal (cuprinde informaii cu caracter personal i apare n mod spontan). Dup direcia n care circul informaia, comunicarea poate fi ascendent, descendent i pe orizontal. n primul caz, informaia circul de la baz spre vr ful organizaiei; li se ofer astfel angajailor posibilitatea de a transmite propriile lor prer i sau soluii cu privire la problemele puse n discuie la vrf. n comunicarea descendent, informaia circul de la nivelurile superioare ale organizaiei spre baz; ea permite explicarea regulamentelor, obiectivelor i politicii organizaiei, trans miterea dispoziiilor etc. Comunicarea pe orizontal permite circulaia informaiilor ntre departamentele organizaiei, n scopul coordonrii activitilor, sau ntre organizaie i alte entiti. Dup modul de transmitere a informaiilor, comunicarea poate fi scris, oral i nonverbal. Comunicarea scris const n note, planuri, decizii, rapoarte, referate etc. Are avantajul de a fi bogat n informaii sau doar concis, de a fi diseminat cu uurin i, spre deosebire de comunicarea oral, documentele scrise pot fi consultate i folosite n orice moment; mai mult, poate fi stocat n baze de date. n schimb, are un caracter formal i nu exist un feedback rapid. Comunicarea oral poate avea loc fa n fa sau la telefon. Prezint avantajele c este rapid, feedback-ul fiind asigurat imediat, permite manifestarea i receptarea sentimentelor, este direct i neprotocolar, creeaz participanilor sentimentul de participare la actul decizional etc. Are ns dezavantajul c informaiile transmise pot fi distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv. Comunicarea nonverbal const n aspecte precum: expresia corporal, tonul vocii, nlimea vocii, tcerea i pauzele etc. i nsoete de obicei comunicarea oral. n scris, comunicarea nonverbal este reprezentat de stilul de exprimare, volumul informaiilor etc. Dup relaiile dintre participanii la procesul de comunicare, reelele de comu nicare pot fi descentralizate (participanii sunt egali n procesul de comunicare), centralizate (participanii se afl n relaie de subordonare, mijloc care se regsete n cazul stilului

38

Managementul resurselor umane

autoritar de conducere) sau multiple (fiecare comunic cu toi ceilali, existnd astfel riscul ntrzierii lurii deciziilor). Reelele descentralizate pot fi, la rndul lor, n cerc (apare n cazul stilului de conducere democratic parti cipativ, n cadrul lucrului n echip, cnd prerea fiecrui membru conteaz n mod egal) sau n lan (corespunde stilului de conducere laissez-faire, cnd activitile se desfoar de la sine). i reelele centralizate pot fi, la rndul lor, de dou feluri: n Y (apare atunci cnd stilul de conducere este slab centralizat) i n stea (cnd stilul de conducere este puternic centralizat) - Figura 1.13.

Reea n cerc

Reea n lan

Reea n Y

Reea n stea

Figura 1.13. Tipuri de reele de comunicare Iat cteva princiipii de baz care trebuie respectate dac dorim s realizm o comunicare eficient: Gsii-v timp! Fii nelegtor cu cellalt! Nu amestecai persoana cu problema! Spunei ce simii! Ascultai activ! Oferii feedback specific i la timp! Ce se ascunde, de fapt, n spatele pricipiilor prezentate sintetic mai sus? ncercai s le detaliai i s le concretizai, imaginnd cte o situaie n care fiecare s -i dovedeasc utilitatea.

1.6. Managementul resurselor umane


1.6.1. Concepte

n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modu lui n care acetia executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i con ceptele, folosite i astzi din pcate, de for de munc" sau mn de lucru". Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper deciziile conductorilor, conform regulilor. Aa a aprut mprirea muncii n munc productiv" a creatorilor de bunuri materiale", respectiv munc neproductiv" a personalului neproductiv", care era de obicei asociat cu cei care desfurau activiti de natur intelectual. Conceptul de for de munc" era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa; niciodat individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specific nu intra n obiectivele conductorilor - vezi Tabelul 1.2. (adaptare dup Mathis, 1997, p. 4).

Introducere n managementul resurselor umane

39

Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii obiectivelor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale trebuie s ia n considerare fiecare salariat ca o individuali tate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare i de recompensare a rezultatelor angajailor. Resursele umane reprezint acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea crora pot fi considerate sursa principal ce asigur competitivitatea aces teia; resursele umane sunt valoroase, rare i relativ de nenlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul
Tabelul 1.2.
Caracterizare ntreprinderii Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu For de munc, mn de lucru Munc productiv i creatori de bunuri (categorii privilegiate) / munc neproductiv i personal neproductiv (categorii discriminate) Modul de abordare a personalului de ctre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor Absent; iniiativa salariailor este efilor ierarhici Susinut i promovat prin recompense etc.) considerat o diminuare a autoritii (promovare n funcie, salarii mai mari Nesemnificativ, formal Esenial n mod global, ca mas de oameni Ca individualiti, cu personaliti, nevoi, capabili s munceasc n funcie de munca depus comportamente i viziune specific n funcie de rezultatele obinute Concepii privind personalul Teoria tradiional a Managementul resurselor umane Resurse umane Resurse umane

unei organizaii. De ce vin oamenii s lucreze la o anumit orgnizaie?" Cum sunt indivizii identificai i selectai?" Cum tiu angajaii ce s fac la posturile lor?" Cum tiu managerii dac angajaii au performane adecvate? Dac nu au, ce se poate face?" etc. Acestea sunt numai cteva din ntrebrile ale cror rspunsuri fac obiectul mana gementului resurselor umane. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil, avnd n vedere multitudinea de factori care poteneaz procesul; cteva dintre posibilele propoziii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

40

Managementul resurselor umane

- funciunea care permite organizaiilor s -i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; - abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei cheie a unei organizaii; - ansamblul deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie; - ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea, meni nerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; - cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio -uman; - reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetrii contractului de munc. Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se poate aprecia c, n prezent, nu exist o definiie unanim acceptat a managementului resurselor umane care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu. Se constat c definiiile amintite nu conin elemente contradictorii, acestea se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului ma nagementului resurselor umane. O sintez a acestor definiii ar fi aceea c managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizaie trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s aib dou cate gorii de obiective proprii: - obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung;
Prezentm, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr -o organizaie militar din ara noastr (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-ment/petca/f_10_1.html): - integrarea strategic a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansam blu a organizaiei militare, n concordan cu politica i cultura acesteia; - sporirea flexibilitii organizaiei militare prin intermediul elaborrii i al dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; - stimularea loialitii personalului fa de organizaia militar printr-o motivarea corespunztoare; - garantarea calitii ntregii activiti militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).

- obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere organizarea activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, datorit limitelor individuale (cunotine insuficiente) sau din lips de interes. Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Introducere n managementul resurselor umane

41

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: - integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; - obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le -a asumat; - asigurarea unui climat de implicare i de valorificare a potenialului fiecrui salariat; - motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i stimula rea celor care pot atinge acest stadiu; - orientarea fiecrui angajat ctre autoperfecionare; - antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actu lui decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form de servicii, birouri sau depar tamente, n funcie de profilul i volumul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane (DRU), organizat n funcie de raionamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: - personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; - nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; - salarizare - stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; - normarea muncii - elaborarea i revizuirea normelor de munc; - evaluarea performanelor salariailor. Problema fundamental la proiectarea unei organizaii const n asigurarea condiiilor pentru utilizarea optim a resurselor umane, avnd n vedere c acestea determin gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse i subsisteme. Proiectarea orientat ctre factorul uman asigur un nivel ridicat al performanei celorlalte subsisteme din componena organizaiei. Managementul resurselor umane vizeaz, deopotriv, cerinele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho sociale, precum i de cerinele generate de producie i de posibilitile tehnice.
Tabelul 1.3
Coninutul activitilor 1. Conceperea politicii de realizare a - obiectivele firmei - planificarea strategic subsistemului resurselor umane - studiul performanelor individuale - perspectiva globalizrii - motivarea i participarea candidailor 2. Proiectarea subsistemului resurselor - descrierea i analiza posturilor - dimensionarea necesarului de personal umane - norme de echitate i discriminare pozitiv (n.n.) Denumirea etapelor

42

Managementul resurselor umane

- proiectarea comunicaiilor - drepturile i obligaiile angajailor - sistemul informaional 3. Aplicarea politicii privind resursele umane - recrutarea - selecia - instruirea - integrarea 4. Utilizarea optim a subsistemului - formarea personalului - dezvoltarea carierei angajailor resurselor umane - evaluarea personalului - motivarea personalului - compensaiile i stimulentele - asigurarea echitii - protecia i securitatea muncii - eficiena utilizrii resurselor umane - dezvoltarea relaiilor cu sindicatele 5. ntreinerea i valorificarea potenialului - evaluarea posturilor - restructurarea personalului resurselor umane - asigurarea fondurilor de ntreinere a resurselor umane - asigurarea echitii 6. Dezvoltarea subsistemului umane resurselor - modernizarea proteciei i normelor de securitate a muncii - restructurarea personalului - analiza posturilor - evaluarea personalului - asigurarea echitii i discriminrii pozitive - asigurarea fondurilor de dezvoltare a resurselor umane

Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast substrucur tre buie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman n folosul firmei i al individului. Adaptnd schema propus de Maslow, pot fi stabilite etapele realizrii subsistemului resurselor umane - vezi Tabelul 1.3. (dup Mathis, 1997, p. 15). Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce n ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const doar n modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele. Uneori, micile firme au o unitate i civa specialiti n domeniul resurselor umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii nii gestioneaz activitile legate de resursele umane. Ei i concentreaz activitatea pe angajarea i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o greeal a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nltur toi clienii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm de mari proporii are efecte mai reduse.
ntr-o firm de mici dimensiuni, pe care o cunoatei, cine se ocup de activitile privitoare la resursele umane?

ntr-o firm de dimensiuni medii, precum cea reprezentat n Figura 1.15. (ibid., p. 13), exist un manager specializat care coordoneaz toate activitile legate de resursele umane i care are rolul esenial, fiind secondat de un asistent. Cnd activitile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur persoan, se creeaz divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea i normarea muncii, aplicarea legislaiei muncii i salarizarea, recrutarea, selecia i angajarea, integrarea, perfecionarea i consilierea n carier, protecia i securitatea muncii - Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz cu directorul de resurse umane. Acesta din urm poate fi i vicepreedintele firmei, lucreaz n cadrul managementului de vrf i formuleaz strategiile firmei.

Introducere n managementul resurselor umane

43

Activiti privind resursele umane Manager & patron

Vnzri

Producie

Finane

Figura 1.14. DRU ntr-o firm de dimensiuni mici Preedinte

Managerul de vnzri

Managerul de producie

Managerul financiar

Managerul de resurse umane

Figura 1.15. DRU ntr-o firm de dimensiuni medii

Iniial, managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departa mentului de resurse umane. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i alii buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Diversitatea problemelor i activitilor cu care se confrunt profesionitii n domeniul resurselor umane face ca acetia s fie pregtii pentru o arie larg de activiti. Experii susin o mprire a cunotinelor pe trei domenii: educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, sociologie), cunotine fundamenta le din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic, finane), manage mentul resurselor umane, incluznd i cunotine generale privind legislaia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial.
Preedinte

Vicepreedinte marketing

Vicepreedinte producie

Vicepreedinte financiar

Vicepreedinte resurse umane

Manager normarea muncii

Manager salarizare

Manager recrutare i selecie

Manager integrare i perfecionare

Manager protecia muncii

44

Managementul resurselor umane

Figura 1.16. DRU ntr-o firm de dimensiuni mari Tabelul 1.4


Domenii 1. Recrutare, selecie, angajare Atribuii 2. Motivare, salarizare stabilirea criteriilor de recrutare i selecie elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie angajarea i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc integrarea noilor angajai evidena personalului controlul respectrii disciplinei muncii stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare evaluarea performanelor fiecrui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente nepecuniare muncii, fondului de salarii i salariului indivi dual 3. Calificare i perfecionare profesional - stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor 4. Promovarea personalului 5. Stabilirea necesarului de personal organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode adecvate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru

- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, productivitii

- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

- descrierea i analiza posturilor, elaborarea fielor pos turilor - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor 6. Strategia i politicile de personal elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar (ROI) elaborarea planului de munc i salarii elaborarea strategiei i politicii de personal crearea unei bnci de date n domeniu pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc 7. Asigurarea unor condiii bune de munc elaborarea contractului colectiv de munc negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia muncii organizarea i prestarea unor servicii social-culturale

- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului

- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct i managerilor superiori, iar cooperarea dintre acetia este esenial. Mai mult, eful acestui departament trebuie s fie subordonat direct mana gerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.

45

Managementul resurselor umane

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18). Pentru ndeplinirea acestor atribuii, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte departamente ale firmei. n mod tradiional, s-a considerat c rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. n numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz la departamentul de resurse umane, i cere lucrri pe care, uneori, le aplic. Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i respon sabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
1.6.4. Managementul competen]elor

Dei formele de management prezentate mai sus i -au dovedit pe deplin eficiena i raionalitatea de-a lungul timpului, avnd o aplicabilitate foarte lung n timp, astzi sunt aduse din ce n ce mai mult n discuie, mai ales n rile Uniunii Euro pene, forme alternative de management, cum ar fi: managementul competenelor , managementul antropocentric, managementul instituiilor intensiv -cognitive, managementul adhocraiei etc. Dintre acestea, vom pune accentul n continuare pe managementul competenelor. Modelul competenelor construiete un nou tip de management al resurselor umane bazat pe pregtirea oamenilor i pe competene (Hoffman, 1999, pp. 48 -59). Managementul centrat pe om implic o redefinire i reconsiderare a problematicii umane a ntreprinderilor. Nu este vorba doar de a folosi mai mult i mai bine omul (o mul ca mijloc, n cazul managementului tiinific, taylorist, tehnocentric), ci, n primul rnd, a socoti omul ca scop suprem i a vedea ce poate i ce trebuie s fac ntreprinderea pentru ca el s se realizeze uman prin munc. Toate problemele omului, ca salariat i cetean, se cuvin a fi luate n consideraie, iar ntreprinderea trebuie s se comporte adecvat, soluionnd exigenele de via ale cetenilor (se vorbete de ntreprinderea-cetean"), punnd accentul nu numai pe ce se produce, ci i pe cum se produce, trecnd de la mai mult spre mai bine. Prsind viziunile ce masificau i standardizau individul, managementul competenelor presupune a-i reda acestuia umanitatea, individualitatea creatoare, per sonalitatea, autonomia responsabil, aprecierea celuilalt, dialogul cu semeni diferii" etc. De fapt, resursele umane nu se identific cu realitatea nemijlocit dat de personalul unei ntreprinderi, ci constituie o construcie socio-cultural ce valorizeaz i valorific potenialul oamenilor din ntreprindere i contextele lor de aciune. La nceput, termenul de resurs uman a fost echivalat cu termenul de perso nal" (totalitatea salariailor dintr-o ntreprindere - numr, sex, vrst, stare de sntate, pregtire, experien etc.), ceea ce conduce n practica managerial la tratarea omului ca o alt resurs alturi de resursele naturale i tehnologice. Ca i materiile prime, omul era achiziionat (angajat), repartizat, folosit, fiind ca un obiect la dispoziia ntreprinderii. De fapt, resursele umane trebuie s se constituie n noua viziune managerial a competenelor ntr-un proces interactiv ntre manageri i salariai (poteniali i actuali),

46

Managementul resurselor umane

de negociere (tranzacie) a ceea ce managerul solicit (valorizeaz disponibilitile actuale sau viitoare ale salariailor) i a ceea ce salariaii ofer. Spre deosebire de managementul taylorist, care preuia n om doar potenele fizice, de execuie, managementul bazat pe competene apreciaz po-tenele de ansamblu ale omului ca fiin multidimensional: valorile morale, sociale, religioase, sentimentele de responsabilitate i solidaritate uman, cooperarea i relaiile bazate pe ncrederea reciproc, credina. Managementul competenelor presupune o negociere democrat (adic de pe poziii de egalitate a diferiilor deintori de interese) pentru a genera, selecta i introduce responsabiliti reciproce, a produce un spaiu alternativ (n managementul taylorist, nu exista negociere, individul trebuia s ndeplineasc responsabilitile asociate po stului su, riguros stabilite pe baza unei organigrame, sau s renune la post; managerul folosea" din capacitile salariatului doar ceea ce-i trebuia). Competenele se evideniaz n procesul negocierii, al realizrii de compromisuri; responsabilitile postului se pot modifica permanent pe parcursul activitii omului n organizaie.
Prezentm mai jos componena i atribuiile biroului de resurse umane din cadrul Universitii Bucureti (adaptare dup: http://www.unibuc.ro/ro/adminbs_bru_ro) Componena: - ef birou economist - consilier juridic - inspector de specialitate - inspector de specialitate - referent de specialitate - referent de specialitate - secretar dactilograf. Atribuii: - inerea evidenei personalului didactic, didactic auxiliar, economic i tehnic -administrativ din universitate, respectiv din faculti, colegii, cmine, cantine, imobile, editur, grupe tehnice, departamente i colective de cercetare. - ntocmirea formelor pentru ncadrarea i promovarea n funcie a personalului universitii i emiterea deciziilor respective. - ntocmirea formelor pentru transferri, detari, omaj, desfaceri de contract de munc. - Emiterea deciziilor pentru tranele de vechime n nvmnt, a gradelor i treptelor profe sionale, a sporurilor de suprasolicitare neuropsihic, de stabilitate i de doctorat pentru ntregul personal al universitii. - Calcularea i emiterea deciziilor privind acordarea sporului de vechime n munc pentru ntregul personal al Universitii i pentru departamentele i colectivele de cercetare, pentru pensionarii angajai prin cumul de funcii. - Calcularea vechimii pentru acordarea concediilor de odihn, medicale i pentru creterea i ngrijirea copiilor. - ntocmirea formelor pentru angajrile n cumul de funcii la universitate i la colectivele de cercetare, a celor angajai n Universitate, a celor din afara instituiei sau care sunt pensionari. - Emiterea deciziilor privind acordarea gradaiilor de merit pentru cadrele didactice, a salariului de merit pentru ntregul personal al universitii, privind creterile salariale n conformitate cu prevederile Statutului personalului didactic i a celorlalte reglementri legale. - ntocmirea formelor i emiterea deciziilor pentru profesorii consultani i actualizarea lunar a indemnizaiilor cuvenite. - ntocmirea crilor de munc pentru noii ncadrai, completarea i nregistrarea permanent n crile de munc a tuturor modificrilor intervenite pentru personalul din schem. - ntocmirea documentaiei pentru publicarea n pres a posturilor vacante i organizarea con cursurilor n vederea ocuprii lor, a promovrilor i, totodat, participarea la desfurarea aces tora n calitate de secretar al comisiei de ncadrare i promovare a personalului economic, tehnic -administrativ i de alt specialitate i emiterea deciziilor respective. - ntocmirea deciziilor de transformare a posturilor aprobate de conducerea Universitii din Bucureti. - inerea la zi a registrului matricol. - ntocmirea i eliberarea adeverinelor pentru ambasade, pentru biblioteci i pentru burse. - ntocmirea diferitelor situaii statistice din punct de vedere al problemelor de personal. - ntocmirea i vizarea permanent a legitimaiilor de serviciu

47

Managementul resurselor umane

- ntocmirea listei de propuneri pentru preedinii de bacalaureat i anunarea cadrelor didac tice numite de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului. - Relaii cu publicul privind problemele de personal.

Posturile se determin pe parcursul negocierii. Nu se mai merge de la post spre om, ci invers, de la om spre post: se stabilesc competenele pe care omul le poate realiza i pe care firma le accept; pe aceast baz, se proiecteaz i reproiecteaz posturile i obligaiile specifice. n cadrul acestui tip de management, se urmrete nu numai individualizarea salariailor, ci i a consumatorilor (apar produse cu un grad nalt de personalizare, segmentarea pieelor pe criterii socio-culturale legate de stilul de via, sporirea exigenelor valorice ale clientului fa de produs, mai ales n domeniul bunurilor de folosin individual: mbrcminte, nclminte, locuine, maini, mobil etc.). Produsele ncorporeaz mai multe valori, funcii (o hain, de exemplu, nu mai are doar rol de aprare mpotriva frigului, ci i rol de evideniere a status-ului purttorului ei, a stilului de via al acestuia, rol estetic etc.). n Uniunea European productivitatea se redefinete ca numr de servicii pe pro dus, n timp ce n restul rilor europene productivitatea muncii se calculeaz nc drept numr de produse n timp. Se trece de la masificare la personalizare n ceea ce privete produsul, derivnd de aici o segmentare a pieelor pe criterii de stil de via i nu pe criterii economice, ca n taylorism. De la analizele Anthropocentric Production Systems - axate prioritar pe problemele produciei, Uniunea European a trecut la abordarea Anthropocentric Production, Produce and Consumer Systems - Sistemele Antropocentrice de Producie-Produs-Consum - ce cuprinde unitar problematica uman a produciei, produsului i consumului.

1.7. Aplicaii i studii de caz 1. Dai exemple de organizaii de tip organic i organizaii de tip mecanicist. Care sunt meritele comparative ale primului tip de organizaii, fa de cel de-al doilea? Argumentai rspunsul. 2. Dana, George i Mihai vor s deschid mpreun o firm de consultan n domeniul economic. Dana este proaspt absolvent a Academiei de Studii Econo mice, George a urmat Psihologia, iar Mihai - Dreptul. Care dintre cele cinci tipuri de structuri organizaionale enumerate de Henry Mintzberg ar fi cea mai adecvat pentru firma lor, astfel nct aceasta s aib anse ct mai mari de succes n condiiile economice actuale din Romnia? 3. Prezentai avantajele i dezavantajele structurilor reprezentate prin organigramele din figurile a) i b).
MANAGER GENERAL Contabil ef

48

Managementul resurselor umane

4. Ce mod de compartimentare este potrivit unui spital? Dar unei companii multinaionale productoare de maini? Dar unui laborator de cercetare pentru crearea de noi produse cosmetice? 5. Care sunt avantajele i dezavantajele unei culturi organizaionale puternice? Imaginai-v c ai iniiat o afacere n domeniul turismului (suntei patronul unui hotel cu restaurant pe litoral) i dorii s asigurai servicii de o calitate superioar clienilor cazai n hotelul dvs. Ce putei face pentru a dezvolta n rndul angajailor hotelului o cultur organizaional puternic, n msur s sprijine aceast misiune? 6. Managementul este arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni" (J. L. Massie). Pornind de la aceast definiie, enumerai cteva elemente care fac din management o ocupaie dificil sau cel puin interesant, provocatoare. 7. Pentru fiecare metod de management, dai exemple de firme din diferite domenii de activitate, n care aplicarea respectivei metode s asigure cu o probabi litate ct mai mare succesul firmei. 8. n contextul comunicrii organizaionale, ce sens asociai expresiei Cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!"? Detaliai, recurgnd la exemple. 9. Suntei sau nu de acord cu afirmaia Este imposibil s stabileti o bun comunicare ef-subordonat"? Indiferent de rspuns, argumentai. 11. S presupunem c lucrai n departamentul de resurse umane a l unei firme multinaionale de telecomunicaii, ca specialist n probleme de instruire i formare profesional. Constatai c managerii firmei investesc foarte puin n specializarea salariailor proprii, afirmnd c nu au fonduri suficiente, dar angajeaz experi din afara firmei pe perioade limitate. Considerai c managerii firmei procedeaz corect? Dac da, de ce? Dac nu, ce sugestii de rezolvare eficient a situaiei putei propune conducerii firmei? 12. Care sunt avantajele i dezavantajele managementului competenelor, din punct de vedere al salariatului i din punct de vedere al angajatorului?

49

Managementul resurselor umane

13. Compania Unilever Home and Personal Care a aprut n anul 1998, prin unirea companiilor Lever Brothers, Helene Curtis i Chesebrough-Ponds, aflate n zone geografice destul de ndeprtate ale unei ri nordice. Ele au fost transformate n compartimente geografice ale companiei care le-a preluat; acestea produceau i distribuiau o gam identic de produse n regiunile n care se aflau, produse impuse de firma care le-a preluat i pe care anterior le producea ea nsi. n aceste condiii, n urmtoarea perioad de timp, firma a ntmpinat o serie de dificulti: - vnzrile au sczut brusc, cererea pentru noile produse fiind foarte mic, n schimb, s-a constatat c n fiecare zon exista o cerere destul de mare pentru produse de un anumit tip, n funcie de standardele de via ale locuitorilor din respec tivele zone; - training-ul angajailor din echipa de vnzri a devenit o problem din mai multe perspective. n primul rnd fiecare companie avea anterior o alt metodologie de pregtire, alte tehnici de pia. Totodat, meninerea acelorai 3 -5 sesiuni anuale de training a devenit din ce n ce mai ineficient, datorit costurilor aprute pentru deplasarea n localitatea unde se afla sediul central al noii companii; - noua companie era organizat pe 7 niveluri ierarhice, iar efii (cu excepia managerilor de la vrf) nu fceau dect s transmit permanent, ctre subordonaii lor, deciziile luate la nivel nalt, ameninnd cu concedierea pe toi acei care ar fi fost gsii vinovai c nu ndeplineau normele predefinite strict n regulamentul de ordine interioar al companiei. n ciuda acestui fapt, greelile de producie apreau deseori, deoarece informaia ajungea distorsionat la nivelurile de baz ale companiei. ntrebri: 1. Imaginai-v c suntei unul din noii manageri de la vrf, angajai de ma nagerul general pentru a scoate compania din impas. Ce msuri l-ai sftui s ia pentru rezolvarea situaiei? Analizai toate cele trei probleme aprute i gsii soluii pentru fiecare dintre ele. 2. Folosindu-v de noiunile i clasificrile introduse n teoria prezentat anteri or, descriei starea actual a companiei, comparativ cu cea rezultat dup aplicarea no ilor msuri propuse de dumneavoastr. 14. La secia de boli interne a unui spital bucuretean, a fost angajat, n urma unui concurs foarte dificil, o tnr asistent, care lucra pentru prima oar i care abia absolvise cursurile postliceale n domeniu. T nra s-a adaptat relativ rapid la cerinele noului loc de munc i la modul de a fi al colegilor din secie. Noua asistent era subordonat att medicului ef de secie ct i asistentei efe, care rspun dea de activitatea asistentelor din ntreg spitalul. Fata era foarte atent cu bolnavii; deseori, dup efectuarea tratamentelor rmnea ore ntregi de vorb cu ei - ascultndu-le problemele, mai ales ale celor singuri, la care nu veneau niciodat rudele. Asistenta ndeplinea ntotdeauna cu contiinciozit ate toate instruciunile medicului ef de secie, un om foarte atent i comunicativ cu personalul din spital, cu care pleca uneori mpreun spre cas la ieirea din tur. n schimb, rspundea cu ostilitate la comenzile foarte autoritare ale asistentei efe - o femeie de altfel foarte competent, dar foarte exigent i tcut, care n cei 25 de ani de cnd lucra n spital nu fusese niciodat auzit de nimeni purtnd discuii cu colegii pe teme extraprofesionale. Era o femeie singuratic, foarte mndr de comportamentul ei rigid, despre a crei via nici unul dintre colegi nu tia nimic. Asistenta ef, observnd c noua angajat o evit, ba uneori chiar nu -i ndeplinete ordinele, rugnd deseori pe alte colege s fac ceea ce i se cerea ei, propune directoru lui

50

Managementul resurselor umane

spitalului demiterea fetei. Chemat de director, aceasta se apr, explicnd c nu poate lucra n condiii de stres, cu o ef, care nu spune niciodat nimnui te rog" i care i trateaz subalternele aproape ca pe nite sclave; acest lucru e cu att mai nedrept cu ct ea i se adreseaz att efei ct i tuturor colegilor cu politee, afind modestie, nelegndu-se i comunicnd foarte bine cu acetia din urm. ntrebri: 1. Ce soluie ai adopta, dac ai fi n locul directorului de spital, pentru a mbunti comunicarea ntre asistenta ef i restul personalului din spital? 2. Ce ar trebui s fac n continuare noua asistent, pentru a nu -i pierde locul de munc abia ctigat? 3. Ce vicii de organizare exist n instituia menionat? (Stanciu, Leovaridi s, 2003, pp. 20-21)

Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973. 2. Chiu Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. 3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992. 4. Dijmrescu Ion, Bazele managementului, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives, Oxford University Press, New York, 1997. 6. 7. 8. 9. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999. Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureti, 1998.

10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 11. Mihu Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918" Alba-Iulia, Alba-Iulia, 1998. 12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995. 14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique, Editions du Seuil, Paris, 2000. 15. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 16. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999. 17. Zamfir Ctlin, Psihosociologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 18. Zamfir Ctlin, Vlsceanu Lazr (coord.), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998.

52

Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe: - analiza profilului personalitii managerilor, n general i a managerilor de resurse umane, n special; - cunoaterea caracteristicilor, abilitilor i competenelor managerilor; - studierea deciziei ca funcie esenial a conducerii; - cunoaterea leadership-ului.

2.1. Managerii
2.1.1. Caracterizare general

La origine, cuvintele manager i management provin din latinescul manus" = mn, respectiv a mnui" - n general, dar i a struni caii la o cru" - n special. Din limba francez, cuvntul manege" a trecut n limba englez sub forma verbului to manage", cu sensul iniial de a struni caii", dar i cu nelesul de a relaiona corect cu diverse persoane cu scopul de a obine rezultate, a duce ceva la bun sfrit. Cu timpul, semnificaia verbului s-a extins, cu raportare direct la desfurarea unei activiti operaionale sau de logistic, sens din care au derivat mai trziu substantivele manager" i management" (Chiu Ana Viorica, 2002, p. 4). Verbul to manage" nseamn a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a admi nistra. Conform dicionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere"; n alt ordine de idei, a conduce" semnific ,,a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organizaie etc.", ,,a lua hotrri potrivit competenei legale, cu privire la desfurarea activitii unei instituii sau ntreprinderi, rspunznd de aceasta", respectiv ,,a dirija o discuie, o dezbatere etc."
Considerai c, din punct de vedere managerial, a te descurca" are o conotaie negativ? Argumentai rspunsul!

Definiiile prezentate permit schiarea profilului managerului, profil care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint doar indirect cerinele, trsturile de personalitate, competenele, abilitile, stilul, metodele de lucru i alte instrumente care servesc la aplicarea funciilor managementului. Considerm c prezentarea aspectelor menionate este strict necesar, n contextul faptului c managerii lucreaz cu oameni.

53

n sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, n acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei pe care o exercit. Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei care lucreaz direct cu executanii, de nivel mediu - cei care au n subordine att executani ct i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior - cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. Schematic, ponderea activitilor managerilor - n planul conceptual, al relaiilor umane (motivare, antrenare, comunicare) i n plan tehnic este diferit, n funcie de nivelul la care activeaz fiecare (Figura 2.1., Chiu, 2002, p. 29). ntr-o alt abordare, managerii sunt: executivi", generaliti" i specialiti" (Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii", generalitii sunt cei crora le revine aplicarea tuturor funciilor manageriale n domeniul resurselor umane, iar specialitilor le revin activiti concrete (recrutare, inteviuri pentru selecie, evaluarea performanelor etc.). Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorilor de a -i ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.

Activiti Manageri superiori (Top concepie managemet) Manageri de nivel mediu (Middle coordonare management) antrenare Manageri de nivel inferior activiti tehnice (Supervizori)
Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Activitile specifice managerilor i au originea n funciile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand/coordonare i control. n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu, 1998, p. 22) rolurile pe care ma nagerii trebuie s i le asume i s le exercite sunt: A. roluri de reprezentare (stabilesc i menin contacte umane, reprezint grupu rile pe care le conduc); B. roluri informaionale (monitorizare, diseminare, sunt purttori de cuvnt); C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care apar n viaa organizaiei, aloc resurse, negociaz). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilitilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41 -42) este impresionant: 1) planific - trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; 2) organizeaz cu efort minim i rezultate maxime; 3) recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane; 4) conduc - mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de producie, determin reponsabilitile; 5) coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse; 6) ncurajeaz colaborarea;

54

Managementul resurselor umane

7) controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de infor mare; 8) studiaz i evalueaz munca angajailor; 9) conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie fcut; 10) gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, ta lentul i comportamentul. Managerilor le revin activitile care deriv din funciile managementului: creeaz i aplic strategii de dezvoltare, fac previziuni i planuri; organizeaz i coordoneaz munca; asigur un climat propice performanei, care motiveaz angajaii; se preocup de creterea eficienei actului de conducere; promoveaz comuni carea cu personalul, cu clienii i cu furnizorii; dezvolt relaii strategice etc. Managerilor le sunt aso ciate verbe de aciune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz stri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut meninerea unei situaii existente, dac aceasta nu mai este profitabil. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c pot identifica adevrata ierarhie a prioritilor, c pot aciona eficient n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-i riscuri i gsind ci de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial este dificil i cere din partea persoanelor care o exercit caracteristici excepionale: cunoaterea esenei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale i finan ciare ale organizaiei, capacitatea de soluionare a problemelor atipice care li se prezint spre rezolvare, rezisten fizic, psihic i mental, precum i putere de munc pentru a reui n confruntarea cu beneficiarii i cu partenerii de afaceri.
2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil a conduitei unei persoane nglobnd par ticularitile sale intelectuale, afective, de voin i temperamentale. Elementele sistemului psihic uman aflate n relaii complexe de determinare sunt: senzaiile, percepiile, reprezentrile, memoria, gndirea, imaginaia, limbajul, atenia, contiina, incontientul, inteligena, intuiia, motivaia, afectivitatea, voina, deprinderile, predispoziiile, aptitudinile, temperamentul, caracterul i comporta mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul i caracterul sunt considerate nsuirile de baz ale personalitii, care au relevan pentru activitatea oricrui conductor. Aptitudinile sunt dispoziii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerial presupune o serie de cerine care se exprim prin funciile managementului. Fiecare funcie corespunde unei anumite aptitudini n planul personalitii, iar fiecare aptitudine a personalitii va satisface o anumit funcie n planul managerial. Aptitudinea de planificare const n capacitatea managerului de a configura prin gndire imaginativ elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei i de a ntrevedea posibilitile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca pacitate de obinere i prelucrare a informaiei i nevoia de a gndi analitic i cri tic. Este nevoie de discernmnt i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea lucid cu spiritul realist. Aptitudinea de organizare const n capacitatea managerului de a pune n condiii funcionale resursele materiale, financiare, informaionale i umane, astfel nct s se obin atingerea obiectivelor asumate cu eficien i eficacitate. Organizarea cere o

Manageri i leadership

55

gndire sintetic, asociativ, critic, realist, supl i dinamic, simul timpului i temeinice cunotine de specialitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s aib tact i o bun cunoatere a oamenilor, precum i capacitatea de a comunica cu acetia raional i afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuanat i rapor tat la context. Aptitudinea de control presupune echitate i fermitate, stabilitate emoional, gndire analitic i sintetic, atenie concentrat i distributiv, rbdare, tact i n credere n oameni. Temperamentul este prezentat de dicionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz dinamica extern a aciunii omeneti: modul de acumulare i descrcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent, expansiv i contrarele lor) i dinamica aciunii (rapid/lent). Clasificarea propus de Hippocrate contureaz portretele temperamentale fundamentale. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie i comportamental accentuat, lipsa stpnirii de sine, agitaie, tendina spre agresivitate, pro cese afective intense i puternic exteriorizate, explozii emoionale, fire deschis, alternan ntre un regim dinamic i delsare, nclinaie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit i dezechilibrat, dispus s-i asume iniiative, este autoritar i entuziast, are putere de munc, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte i tensiuni, are tendina de a domina grupul; ntr-o activitate concret i etaleaz rapid posibilitile. Este incapabil s desfoare munci migloase. Poate fi un bun conductor pentru compartimente operaionale. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicat i adaptabilitate, vorbete mult i repede, decide cu rapidi tate, are fire deschis i comunicativ, are emoii intense i dispoziie stenic, simte deseori nevoia de schimbare, i etaleaz rapid posibilitile, d dovad de capacitate de munc ndelungat, i menine echilibrul i rezistena psihic n situaii dificile, accept i suport eecurile. Managerul sangvinic este extravertit i echilibrat, ceea ce nseamn c ntrunete toate cerinele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorina de aciune i sim practic dublat de instinct. Se axeaz pe relaiile umane, dar nu neglijeaz constrngerile impuse de structur. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordonai - pe care i consider colaboratori. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz lent, este echilibrat emoional, dar are sentimente durabile, prezint un ansamblu comportamental srac, vorbete puin i lent, are rbdare i nclinaie spre rutin, este tolerant, nu iubete schimbrile, poate munci cu atenie timp ndelungat, este tenace i cugetat. Managerul flegmatic este introvertit i echilibrat, consecvent, meticulos i relativ pasiv. Pentru c este realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care aparin temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest o slab rezisten neuropsihic, are capacitate de munc redus n condiii de suprasolicitare, este foarte sensibil i afectat de insuccese, compenseaz dificultile de adaptare prin nchidere n sine, dovedete pruden exagerat n situaii neateptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de grup, este miglos, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit i dezechilibrat, are sim analitic i are tendina de a fi autoritar i incompetent. Acesta nu face fa situaiilor conflictuale i nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager.

56

Managementul resurselor umane

n practic, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab este vorba de temperamente combinate. Atenie! n determinarea temperamentului trebuie s se in seama de mprejurri: situaie obinuit, situaie inedit, situaie critic sau situaie limit. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit, fenomenelor cognitive, volitive i afective, integrate ntr -un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ i de aciune a persoanei, este modul de a fi, de a simi i de a reaciona al unui individ. Dintre sutele de trsturi de caracter existente, pen tru manageri pot fi importante urmtoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influenele externe dup criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consistena (concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt), generozitatea i altruismul, pu terea caracterului (capacitatea de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine), statornicia i optimismul. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup nfiarea lor fizic, identificn d tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz. Tipul picnic se caracterizeaz prin statur mijlocie i exces ponderal. Din punct de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili uor contacte, dovedete nclinaie spre concesii i compromisuri. Tipul astenic are corpul lung i slab. Comportamental este nclinat spre abstrac tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn la pedanterie, are simul onoa -rei, precum i ambiie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. Tipul atletic este bine proporionat fizic, are trsturi psihice intermediare ntre celelalte dou: triri afective echilibrate, ncredere n sine, d dovad de realism i prezint nclinaie spre activiti care reclam un mare consum de energie. Asemenea tipologii umane prezint interes n studierea caracteristicilor managerilor, doar dac pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Condiiile de aciune sunt eseniale n studiul psihologiei manageriale. De exemplu, n condiii conflictuale grave sunt preferai managerii energici, autoritari, curajoi, decii, care se orienteaz repede n context, chiar dac recurg la mijloace ferme pentru a depi criza. Pe de alt parte, n situaii obinuite, dar care presupun dezvoltare organizaional, sunt preferai managerii calmi, echilibrai, rbdtori, democrai i stpni pe sine. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalitii ne vom referi n cteva rnduri la extraversie/introversie i la stabilitate/instabilitate emoional. Extravertiii tipici sunt orientai spre lumea din afar a obiectelor i relaiilor sociale, fiind preocupai mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi n reacii, sunt activi i expansivi, vorbesc mult, stabilesc uor prietenii i cunosc mult lume; lucreaz bine mpreun cu alii i prefer s aib multe ndatoriri sociale; se enerveaz repede, dar nu pentru mult vreme; fiind adesea mai superficiali n gndire i sentimen te, sunt totui tovari plcui i ntrein o atmosfer tonic i de bun dispoziie oriunde s-ar afla. Introvertiii tipici sunt prudeni, taciturni, impenetrabili i izolai, reacioneaz mai greoi i se enerveaz cnd sunt forai s -i schimbe modul obinuit de lucru; ei i limiteaz cercul cunotinelor la civa prieteni alei cu grij; n relaiile sociale se manifest cu stngcie i evit ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi n sentimente i gndire, se descurc mai greu n treburile practice. Tipul stabil emoional manifest armonia dispoziiilor i statornicia intensitii acestora, are un stil ponderat i rezisten la solicitri emoionale, d dovad de optimism, prezint un comportament antrenant i spirit realist, practic, transmite senzaia de confort psihic interior i de sntate, afieaz i transmite ncrederea de sine.

Manageri i leadership

57

La polul opus, se constat treceri abrupte de la o stare afectiv la alta, pesimism, rigiditate, tendine spre imaginar, iritabilitate, nelinite i senzaie de disconfort psihic. Persoanele instabile emoional pot tri sentimente de vinovie, se subestimeaz, tind ctre singurtate i manifest fluctuaii ale ateniei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoional sunt considerate cerine importante n activitile de conducere a personalului. De regul, managerii sunt selecionai dintre personalitile caracterizate prin capacitate de organizare i promovare a relaiilor interpersonale. n articolul L'artiste, l'artisan et le technocrate" din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint trei tipologii de manageri: artiti, profesioniti (artizani) i tehnocrai. Menionm faptul c tehnocraia este considerat, de regul, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz locul i rolul tehnicienilor i minimalizeaz funciile politicii organizaionale. Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce tiu i tot ceea ce pot s fac; posibilitile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlali membri ai organizaiei, dar sunt, totui, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund n indicaii privind ,,ce" i ,,cum" trebuie fcut; ceea ce apare mai rar este ,,cine" poate face ceea ce trebuie fcut pentru ca organizaia s progreseze i efectele economice i sociale s fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenial: a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul; b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos - profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile - tehnocratul. n Tabelele 2.1. i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunsul la aceast ntrebare este simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul, obiec tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic i social, resursele materiale i financiare, organizarea intern etc. - toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organizaia spre realizri economice notabile, conservnd fondul de baz al resurselor umane ale organizaiei. n Figura 2.2. este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile managerilor i rezultatele obinute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ c activitatea managerului tehnocrat se evideniaz prin eficacitate ridicat, dar msurile nepopulare pe care le adopt l fac vulne rabil pe termen lung; cu managerul artist se poate ctiga prin inspiraia de moment, dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndeprtat, datorit lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur de pia nefavorabil. El poate ns aduce satisfacia lucrului n echip dup reguli atent verificate. O mai larg palet de tipologii manageriale aparine lui Roger Moyson. Acesta nuaneaz categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calitile, nevoile,

58

Managementul resurselor umane

defectele i limitele pe care le prezint n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup Moyson, 2001, p. 145).

5 N

Figura 2.2. Performanele managerilor n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate n activiti manageriale trebuie s fie puternic motivate pentru a satisface exigenele posturilor de conducere pe care le ocup. Managerii trebuie s doreasc s ajung la performan; aceast caracteristic uman se manifest la indivizii care prezint motivaii individuale i de ordin social. Din categoria motivaiilor individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea putere; unii oameni doresc s aib putere pentru a-i putea influena i dirija pe ceilali oameni i pentr u a dobndi recunoatere din partea acestora. Dorina de a deine puterea este ancestral; pe de alt parte, dorina de a o folosi pentru interese proprii reprezint o situaie periculoas att pentru individ, ct i pentru organizaiile i grupurile sociale subordonate. Dac individul dovedete c are autocontrol, c-i stpnete emoiile i c nu-i folosete puterea n scopul de a domina pur i simplu, va fi urmat de subordonai i va ctiga prestigiu i admiraie. Persoanele care au n subordine grup uri de oameni trebuie s ntruneasc o serie de caliti printre care: inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitatea de concentrare, sntate, caracter integru .a. Pe de alt parte, acetia trebuie s aib cunotine temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s aib cultur general i s cunoasc cel puin o limb strin pentru a se putea informa.
Tabelul 2.1.
Tipul Mangerul Managerul artist profesionis t (artizan) Caracteristici Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ i intuiie. Nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i inspire, prin exemplul su, pe subordonai. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii meseriei parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator pentru c respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale dect atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu se las pclit de subordonaii

Manageri i leadership

59

care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se amelioreze ceea ce nu este nc desvrit, urmeaz apoi explorarea etapelor urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip. Tehnocraii sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, fr ezitri sau com plexe, punndu-i n valoare principiile, metodele i tehnica managerial performant. Ei fac s prevaleze aspectele Mangerul tehnocrat concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Acetia i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelen. Sunt respectai, dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie soluii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai. Managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau dovad de oportunitate n toate planurile i n toate programele pe care le pregtete i pe care i le asum.

Tabelul 2.2.
Tipul Managerul artist Implica]ii economice [i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uurin de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie - n caz de reuit, la stri de mhnire - n caz de eec. De regul, este optimist dar, neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o gndire eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor. Pe termen lung, strategia (improvizat) pe care o practic managerul artist este contra-productiv pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale manageriale poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s nvee att din succese ct i din greeli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent. Percepia sa este axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie, cu att mai mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct nu expune organizaia unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salariailor i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus. Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa de fluctuaiile pieei trebuie elaborate doar de ctre experi. Aceast abordare este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, dar nu neaprat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constngeri i la renunri economice.

Tabelul 2.3.
Tip managerial Senzitiv Caliti Nevoi proprii Defecte n lucrul cu oamenii se bazeaz pe sociabil, intuitiv, protector Vistor adaptabilitate, n oameni are nevoie de distan mare fa de anturaj dependen fa de alii imaginaie, ncredere directive clare i de armonie cu mediul manipulare afectiv creativitate, structur, responsabilitate structur i responsabilitate

Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a nelege cadrul general n care evolueaz organiza ia Capacitatea de a planifica, organiza i coordona i capacitatea de gestionare a timpului

60

Managementul resurselor umane

Capacitatea de a decide Capacitatea de a aciona Capacitatea de a menine bune relaii umane i capacitatea de a lucra n echip Capacitatea de creaie i spiritul de iniiativ Capacitatea de a se perfeciona Dorina de a conduce Cunotine manageriale, economice i de psiho -sociologie Experien managerial Simul responsabilitii Starea sntii Loialitatea fa de organizaie Conduit moral sntoas Vechime semnificativ n organizaia respectiv

Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie i pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a menine bune relaii umane se nelege acel ansamblu de trsturi de comportament care-i determin pe conductori s se implice n procesele din interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa de munca colaboratorilor i fa de probleme lor. Arta de a comunica presupune ascultarea atent, vorbirea cursiv, netendenioas i prietenoas, exprimarea manifest a ncrederii n interlocutor, absena iritrii i grabei etc. Stpnind-o, managerii pot afla cu uurin care sunt adevr atele probleme ale salariailor, care sunt cauzele acestora, ce aspiraii i ce nevoi au i care sunt soluiile pe care ei le ntrevd (Locke et al., 1991, pp. 38-39). Adevratul conductor trebuie s poat s se adapteze la orice situaie, trebuie s fie capabil s acioneze adecvat i trebuie s fie consecvent cu sine i cu prin cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19). Pentru ca un lider sa aib un comportament adecvat, compatibil i consecvent trebuie s posede calitile la care ne vom referi n cele ce urmeaz: 1) capacitatea de percepie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care -i sunt transmise. 2) simul oportunitii, ceea ce i permite s analizeze semnalele pe care indivizii i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau sup eriorii i munca n echip sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. 3) darul negocierilor - pentru ca liderul s fie eficace trebuie s aib bune relaii cu superiorii, omologii i cu subalternii. Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor i cerinele aferente se manifest n dou planuri: n situaii de conducere efectiv (A) i n plan general (B), aa cum apar n tablourile de mai jos.
A - Sensul responsabilitii - Capacitatea de motivare - Discernmnt - Disponibilitate - Contiin de sine

B
Disponibiliti intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imaginaie, capacitatea de a se face neles, credibilitate profesional Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman, capacitatea de a comunica, acceptarea eecului i absena frustrrii Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a pune proiectele n oper, deschidere spre schimbare, eficacitate profesional, disponibilitatea de a delega

Caracteristica distinctiv a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali (Mihu, 1998, pp. 276-278). Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii.

Manageri i leadership

61

Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Aceast caracteristic este determinat de calitile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni, inteligen, cunotine de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valene participative. Pentru ca managerul s i poat motiva i antrena pe alii, acesta trebuie s se afirme ca o personalitate puternic, care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageri ale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de spe cialitate a managerului este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a -i antrena subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Exist i excepii de la regulile exprimate mai sus. Dac managerul deine n mod evident capacitate de influen, atunci el poate fi numit conductor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar nu lider.
Un adevrat manager nu spune: trebuie s facem asta!; face el nsui sau i determin pe colaboratori s fac ceea ce trebuie.

n studierea personalitii managerului de succes se consider (Mihu, 1998, pp. 300-305) c urmtoarele variabile dein o importan major: caracteristicile anato-mo-fiziologice, gndirea i dominanta emisferic, simul timpului i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice pot determina ntr-o msur nsemnat succesul unui ma nager, dar nu exist reete dup care s ne ghidm; avem doar preferine. Statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie agreabil. Statura nu este perceput, totui, n acelai mod, n toate continentele i n toate timpurile. Culoarea deschis a ochilor este interpretat n spaiul european ca aparinnd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordonai impresia de om hotrt, ambiios, energic i plin de ncredere. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o cultur la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiioi, mai liberali, predis -pui s-i asume riscuri, dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept manageri persoane tinere, cei vrstnici - persoane vrstnice. Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a femeilor; brbaii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri brbai. Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre viitor i valori sup erioare, fiind caracterizat prin entuziasm i optimism. Referitor la ncrederea deplin n propriile capaciti trebuie subliniat c majoritatea succeselor se datoreaz faptului c managerii au

62

Managementul resurselor umane

dorit s le realizeze; dac managerii au dubii c un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar diferenele dintre gndirea negativ i gndirea pozitiv (adaptare dup Mihu, 1998, p. 303). Dominanta emisferic constituie un aspect important care determin compor tamentul managerului. Este cunoscut faptul c emisfera stng a creierului constituie centrul de raionalitate. Funciile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici se formeaz percepia detaliilor, percepia timpului, de aici e controlat vor birea. Persoanele la care predomin funciile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci", raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti (artizani) i managerii tehnocrai sunt, de regul, dreptaci. Emisfera dreapt a creierului este locul n care se nate imaginaia, creativitatea, simul estetic i intuiia. Managerii la care predomin aceste trsturi sunt managerii artiti; nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i intuiie; de regul, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane -pe care le promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord subordonailor libertate de aciune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cere brale au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funciilor celor dou emisfere. Simul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din pcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse i nu poate fi recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s ierarhizeze pri oritile organizaiei, astfel nct s nu fie depit de evenimente. n funcie de modul n care managerii gestioneaz timpul, acetia se regsesc ntr -una din variantele prezentate n Figura 2.3. (Mihu, 1998, p. 305). n lucrarea Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile? Stephen R. Covey arat c dependena de urgen este un comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesiti nemplinite (Covey, 2000, p. 33). Instrumentele i abordrile managementului tradiional al timpului hrnesc de fapt aceast dependen. Planificarea zilnic i listele de obiective menin atenia concentrat pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen. Atunci cnd urgena devine factorul dominant din viaa individului, sensul importanei se pierde. Prioritile par a fi lucrurile urgente.

63

Managementul resurselor umane

Tabelul 2.4. Gndirea pozitiv (proactiv) s vedem ce-am putea face pot i altceva prefer s fac asta dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest lucru sunt stpn pe situaie am o echip excelent voi obine rezultatele dorite puin odihn i la treab! Gndirea negativ (reactiv) nu putem face nimic aa sunt eu trebuie s fac asta nu pot s fac aa ceva acest lucru m enerveaz indivizii tia nu se pricep la nimic e o munc teribil de grea sunt obosit

Preocupare pentru activiti importante Manager depit de evenimente Manager iresponsabil Manager realist Manager hiperstresat Preocupare pentru activiti urgente
Figura 2.3. Managerii i timpul

Fiecare persoan are de-a face n via cu factorii precum: urgena i importana. Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre aceti factori are tendina s domine. Cnd se folosete termenul urgen", vor fi folsite i cuvinte ca epuizat", ne mplinit" sau istovit". Cnd apare ns termenul importan", el va fi asociat cu termeni precum: ncreztor", mplinit", pe calea cea bun", semnificativ", linitit". Aceste stri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele obinute n via (Sadler, 1995, p. 39). Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas a activitilor, ierarhizarea neadecvat a problemelor de soluio nat, lipsa de perspectiv, motivarea insuficient a aciunilor, lipsa disciplinei n orga nizarea prioritilor, incompetena i altele asemenea. n mod frecvent se fac urmtoarele greeli de gndire i de comportament: ana liza n termeni de tipul totul sau nimic", perfecionismul, generalizarea eveni mentelor particulare, gndirea catastrofic sau amplificarea consecinelor oricrei greeli, comparaia exagerat (supraestimarea sau subestimarea calitilor celorlali n defavoarea celor personale), acceptarea fr rezerve a prerii celorlali, concluzi

7 2 umane

resurselor

ile pripite, personalizarea deciziilor - se consider decizia ca o ofens adus propriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s -mi dau seama". n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane" ale activitilor manage riale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVITI URGENTE I. Exemple: edinele de negociere, stingerea IMPORTANTE ACTIVITI conflictelor, realizarea comenzilor scadente, ameliorarea imaginii organizaiei, activiti cu termen fix, alocarea resurselor etc. Caracterizare i efecte: stres, epuizare, supra-aglomerare, celelalte activiti sunt amnate. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv imediat i nu pot fi delegate III. SECUNDARE Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri de afaceri etc. Caracterizare i efecte: activitile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare i consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin delegare ACTIVITI IV. Exemple: corespondena, instruirea personalului, audienele, edinele de rutin, activitile reglementate etc. Caracterizare i efecte: contribuie la meninerea stabilitii organizaiei, dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin participare direct i prin delegare ACTIVITI MAI PUIN URGENTE II. Exemple: planificarea, perfecionarea profesional, dezvoltarea relaiilor interu-mane, cercetarea, normarea muncii i activitile de dezvoltare organizaional etc. Caracterizare i efecte: perspective de dezvoltare, controlul situaiilor, evoluie personal Mod de rezolvare: se rezolvla o dat fixat ulterior sau se rezolv imediat prin delegare

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului

n lucrarea sa Les grandes idees du management Jack W. Duncan (1990) prezint concluziile lui J. P. Kotter privind radiografia" unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de ctre 15 directori generali. S-au desprins urmtoarele concluzii: - Cel puin 70% din timp managerii se afl n compania altor persoane. - O bun parte dintre cei cu care discut sunt persoane din afara organizaiei, dar este vorba i de colaboratori, subordonai, clieni i furnizori, ntr -o ordine aleatoare care fragmenteaz linia de comunicare funcional. - Subiectele discuiilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. - Cu prilejul ntlnirilor menionate managerii pun numeroase ntrebri, care sugereaz ci de urmat sau ridic probleme noi. - Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discuiilor respective. - n conversaiile managerilor se abordeaz frecvent subiecte care nu au legtur cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale. - Cel mai adesea sunt aduse n discuie subiecte fr importan pentru organi zaie managerii considerndu-le pierdere de timp. - n timpul discuiilor respective, directorii dau rareori instruciuni i ordine. - Cu prilejul discuiilor, managerii ncearc, s-i infleneze pe interlocutori, s le sugereze soluii i chiar s-i intimideze. - Cu ocazia ntlnirilor, care se desfoar n avans fa de programarea iniial, managerii au un comportament reactiv. - Conversaiile sunt, de regul, scurte. Pentru buna gestionare a timpului, managerii realiti aplic urmtoarele reguli (Mihu, 1998, p. 306): identificarea sistematic a izvoarelor de risip a timpului, stabilirea clar a prioritilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor, valorificarea

Manageri i leadership

65

competenelor subalternilor, motivarea i implicarea tutu ror subalternilor, concentrarea pe activiti importante, evaluarea fenomenelor n echip, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fie clare i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolvrii problemelor altora etc. Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s aib o agend de lucru n care sunt notate zilnic activitile din fiecare cadran - importante sau mai puin importante, urgente i lipsite de urgen - ceea ce nseamn un prim pas spre mbuntirea eficienei personale. Pe msur ce un manager progreseaz n carier, este de ateptat ca timpul alocat conducerii s creasc direct proporional cu redu cerea timpului de aciune propriu-zis.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordonailor i imaginii organizaiei? - Convorbiri frecvente i lungi la telefon - Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi - Corespondena personalizat pentru fiecare adresant - Comunicare nesatisfctoare cu ceilali, schimb de informaii lent - Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora - Dificultatea de a spune NU la solicitrile altora - Tendina de a amna sarcini complexe sau mai puin plcute - Dificultatea de a urmri pn la capt sarcinile complexe sau mai puin plcute - Lipsa prioritilor - ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat - Dificultatea de a stabili scopuri clare i obiective clare - Dificultatea de a pune n practic ceea ce s-a stabilit c trebuie fcut

Recomandarea autorilor lucrrii Manual - Bazele managementului cultural" (Program Dimensiunea cultural a democraiei", RO971 -01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s-i propun o singur prioritate pe zi, o singur sarcin de ndeplinit pentru acea zi. Muli manageri greesc stabilindu-i prea multe prioriti i direcii de aciune, riscnd s nu reueasc nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s tii care este cel mai important lucru n fiecare moment." Principalele deficiene ale organizrii i folosirii timpului de ctre manageri sunt structurarea necorespunztoare a timpului de lucru (activiti lipsite de importan la primele ore ale dimineii, de exemplu), fragmentarea unei activiti ncepute pen tru a rspunde la telefon sau pentru a da indicaii unor subalterni i prelungirea activitilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de ficiene sunt stresul, lipsa de coeren n desfurarea aciunilor i deciziile pripite. Atribuiile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, prezentate n cadrul colii de var de la Ascona, Elveia, n 1997, sunt: 1. Competena de a efectua transformarea subordonailor profesioniti n profesioniti implicai n administrarea afacerilor organizaiei; 2. Competena de a-i perfeciona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competena de a identifica problemele i variabilele cheie i de a gestiona organizaia n situaii complexe; 4. Competena de a administra organizaia n situaii conflictuale interne i de a gira implementarea noilor tehnologii;

7 2 umane

resurselor

5. Competena de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbrilor structurale i funcionale i de a nelege natura i amplitudinea rezistenei pe care acesta o poate opune; 6. Competena de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prevznd situaiile n care principiile eticii pot s fie abandonate, promovnd un repertoriu de aciuni pentru a-i mpiedica pe alii s se plaseze n situaii riscante i contribuind la dezvoltarea unui climat organizaional bazat pe principii morale; 7. Competena de a redresa organizaia aflat ntr-o situaie de criz.

2.2. Managerii de resurse umane Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplicaii ale funciilor managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Previziune i planificare stabilirea obiectivelor, planificare

Organizare atribuirea sarcinilor, alocarea resurselor, comunicarea Coordonare recrutare i selecie, salarizare, instruire, consiliere Antrenare gestionarea personalului, motivarea, meninerea moralitii Control i evaluare standarde de calitate, evaluarea performanelor, corecii
Figura 2.5. Managementul resurselor umane

Acestor sarcini i responsabiliti li se mai adaug i altele: realizarea conformitii dintre salariai i posturi, integrarea noilor salariai, implicarea fiecrui salariat, dezvoltarea relaiilor dintre salariai i ntre acetia i manageri, monito rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilitilor i competenelor salariailor i altele (Dessler, 2003, p. 4). Conform studiului prezentat la cursurile colii de var de la Ascona, Elveia, n 1997, - Habiletes a posseder ou arts a maitriser - studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, pentru a fi ma nagerul direciei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organizaii, calificarea, caracteristicile, competenele i abilitile acestui personaj trebuie s fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior i gsesc concretizarea n lista prezentat mai jos. Managerul de personal trebuie s posede: 1. arta de a alege ntre a scrie i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a stpni i utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situaionale (locul, distana, momentul, durata, cadrul intim, prezena altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordonailor, precum i propriul prestigiu; 8. arta de a aciona n echip; 9. arta de a anticipa reaciile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul n situaii dificile;

Manageri i leadership

67

12. arta de a descrie o situaie; 13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situaii; 14. arta de a concepe un plan de aciune; 15. arta de a prevedea efectele (consecinele) unei aciuni; 16. arta de a conduce pn la capt o aciune; 17. arta de a nva (de la alii, din propria experien, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferine, simpozioane etc.); 18. arta de a se ntri din punct de vedere psihologic prin: viaa interioar, viaa de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei ap ropiai etc.; 19. arta de a diferenia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a stpni regulile jocului: respectarea conveniilor i procedurilor sta bilite la niveluri superioare, reglementrile adoptate n cadrul direciei sau departamentului; 21. arta de a lsa o marj de manevr; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune; 30. arta de a pune n valoare hotrrile unei reuniuni; 31. arta de a stpni strile incoerente n timp i n spaiu; 32. arta de a nregistra percepiile altora; 33. arta de a monitoriza, stpni i de a contribui la rez olvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan; 35. arta de a chestiona i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental; 38. arta de a-i recunoate erorile. n impresionanta list de mai sus, exprimarea arta de a ..." trebuie acceptat n sensul larg al cuvntului. Caracteristicile prezentate trebuie s poat fi aplicate n contextul extrem de larg i de important al obiectivelor i activitilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lung list de activiti, atribuii i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva: concertarea activitilor tuturor direciilor, departamentelor i seviciilor care au atribuii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direciei sau departa mentului de personal i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (numr de posturi, repartiia responsabilitilor, normarea muncii etc.); recrutarea de pers onal; integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei; transferarea salariailor; evaluarea randamentului i potenialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salariai; concedierea unor persoane; asigurarea asistenei la nceperea unei noi activiti; asigurarea dezvoltrii carierei salariailor; identificarea persoanelor cu potenial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echitii n tratamentul personalului i obinerea certitudinii c echitatea este perceput;

7 2 umane

resurselor

cuantificarea obiectivelor i activitilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru funcionarea organizaiei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale i analiza cauzelor rezultatelor nesatisfctoare; aplicarea coreciilor n raport cu rezultatele nesatisfctoare; promovarea sistematic a mijloacelor de ameliorare a performanelor; stabilirea regulilor jocului" n limitele disciplinei n munc; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organizaiei i a implicaiilor lor asupra organizaiei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organizaiei i a implicaiilor lor asupra unitii; aprarea reputaiei prsonalului; pstrarea confidenialitii; acordarea unei atenii speciale numrului i potenialului salariailor; acordarea unei atenii speciale opiniilor salariailor; meninerea i dezvoltarea com petenelor personalului; recunoaterea meritelor celor performani; compensarea carenelor de personal i ale structurii de personal; prezentarea felicitrilor persoanelor performante; prezentarea observaiilor pesoanelor care nu au dovedit performan; sesizarea aspectelor premergtoare apariiei unei probleme privind per sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balane corecte n raport cu subordonaii: distan - familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro, de agresivitate i de indiferen provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organizaiei; sprijinirea cooperrii ntre departamente i servicii pentru utilizarea optim a resurselor umane; sprijinirea activitilor sociale; participarea la activitile sociale; asigurarea aplicrii politicilor i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformitii dintre filosofia i managementul organizaiei; gestionarea situaiilor incoerente (schimbarea unor directive, schimbri de comportament, cazuri de excepie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine i discernmnt a aprobrilor cerute; contribuie la realizarea satisfaciei subordonailor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest a responsabilitii, n situaia n care managerul nsui are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (potenialul subordonailor), a alege (n legtur cu recrutarea), a primi (noii salariai), a aprecia (performana), a remunera, a orienta, a forma, a anima i a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetiznd, managerii de personal trebuie s ntruneasc urmtoarele competene i abiliti (Schuler, Huber, 1993, p. 15): a) orientare strategic, dar i de afaceri, n msur s cunoasc valoarea resurselor investite n personal i s-l poat pune n valoare; b) promotor al schimbrii, pe baza cunoaterii nevoilor de dezvoltare organi-zaional; c) abordare proactiv pentru a putea valorifica oprtunitile strategice i capaci tatea de a ierarhiza prioritile; d) nelegerea i cunoaterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a potenialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip; e) abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare; f) capacitatea de sintez i evaluare. Tony Sadler a chestionat un eantion reprezentativ de directori de resurse umane, obinnd rspunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important caracteristic a

Manageri i leadership

69

managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cunotinele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de prere c importante sunt cunotinele profesionale i capacitatea de nelegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strate gic iar diferena pn la 100% avnd alte opiuni. Exist aspecte i practici lipsite de etic, pe care managerul de resurse umane nu trebuie s le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angajri prefereniale, promovri, evaluri i sancionri discriminatorii, hruire sexual i discriminare, absena confidenialitii privind datele personale ale angajailor, evaluarea neprofe -sionist a performanelor profesionale etc. 2.3. Delegarea Delegarea este procesul de atribuire temporar a unei sarcini, nsoit de autori tatea i responsabilitatea coespunztoare realizrii ei, aparinnd unui post de manager ctre unul din subordonaii si" (Zorlenan, 1996, p. 284), adic a transmite unei persoane dreptul de a aciona ca reprezentant al unui manager sau unei organizaii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucrri. n aceast aciune, managerul l investete pe subordonat cu autoritate - adic i acord dreptul de a lua decizii, i indic mijloacele de aciune i i precizeaz particularitile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desfurarea aciunii. Pe de alt parte, persoana delegat i asum responsabilitatea ndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezint o form managerial modern, care degreveaz managerii de responsabilitatea direct a rezolvrii unor probleme concomitent cu implicarea subordonailor care particip activ la luarea deciziilor, care devin mai motivai n activitatea lor n cadrul organizaiei. Persoanele care au preluat sarcini i care i -au asumat responsabiliti vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe rioare pentru c au dovedit c au capacitatea de a guverna procese i de a conduce. Prin delegare managerii beneficiaz de timp suplimentar pentru rezolvarea acti vitilor importante i sunt eliberai de rolul rezolvrii sarcinilor de rutin; pro cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. Managerii nu trebuie s ncredineze toate sarcinile lor altora i nu trebuie s evite s acorde ncredere subordonailor lor. Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul delegrii. Delegarea sarcinilor i transferul autoritii i responsabilitii ctre subordonai nu absolv managerul de rspundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele obinute de persoanele care au fost delegate i care i-au asumat responsabiliti. Delegarea ca form de conducere este recomandat atunci c nd managerul este prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp prioritilor organizaiei, cnd dorete s motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandat i n cazurile n care subordonaii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat n cazurile n care subordonaii sunt pregtii s conduc activiti i s ia decizii, precum i atunci cnd raportul dintre acetia i manageri a fost consolidat pe baza unor realizri anterioare. Delegarea este recomandabil numai pentru sarcini clar precizate care au, dac este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt obligai s indice resursele pe care subordonaii delegai le pot utiliza, s stabileasc termenele la

7 2 umane

resurselor

care trebuie finalizate activitile i s stabileasc regulile comunicrii pe durata procesului. Delegarea se finalizaz printr-o evaluare care permite mana gerului i subordonatului s trag concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup caz, managerul monitorizeaz desfurarea activitii supus delegrii; acesta poate stabili msuri de ndrumare i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s aib o independen relativ pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. Dac subordonatul nu se abate de la reglementrile stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac nu a depit resursele alocate i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s intervin. n situaii de criz, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activiti care pot avea consecine majore pentru organizaie, precum i atunci cnd subordonaii nu sunt competeni, nu este permis delegarea de sarcini i transmiterea de responsabiliti. Nu este etic ca atunci cnd se urmrete retrogradarea subordonatului acesta s fie delegat, ca instrument al motivrii negative, pentru c eecul procesului este aproape sigur. Delegarea de autoritate poate avea dou forme (Mihu, 1998, p. 187): - delegarea implicit, care se stabilete prin nelegerea nereglementat n scris ntre conductor i subordonat; - delegarea reglementat, care este exprimat printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activitile directe i conexe. Ioan Mihu i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul delegrii (1998, p. 187): - principiul excepiilor, conform cruia managerul intervine n activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; - principiul nivelului deciziei, conform cruia delegarea de competene de la un nivel dat ctre un nivel inferior poate fi fcut numai dac la nivelul inferior informaiile sunt percepute corect i resursele sunt asigurate; - concordana dintre nivelul autoritii delegate i cel al responsabilitii asu mate; - principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea delegrii autoritii s fie fcut numai pn la acele niveluri ierarhice la care este posibil real izarea controlului ndeplinirii sarcinilor delegate; - principiul unitii de conducere, conform cruia subordonatul delegat nu poate avea ca ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic urmtoarele dificulti (Mihu, 1998, p. 188): apariia sentimentului de nesiguran n capacitatea subordonailor de a duce la bun sfrit ceea ce i-au asumat; teama c, prin delegare, prestigiul conductorilor se va diminua; teama c nu vor fi corect i complet informai asupra aspectelor cele mai importante ale activitilor care au fost controlate de subordonai. La nivelul subordonailor care i-au asumat responsabiliti pot s apar, de asemenea, semne de disconfort (Mihu, 1998, p. 188): teama c nu vor putea fina liza sarcinile atribuite, nesigurana legat de delegarea implicit (mai puin clar n specificaii) i tendina de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competene i asumarea de respon sabiliti s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale. Termenul mputernicire" a intrat de curnd n management (Manual - Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei", RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o direcie a managementului care ncurajeaz i permite angajailor de la toate nivelurile s ia

Manageri i leadership

71

decizii i s fie responsabili pentru aciunile lor". mputernicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat i legat de motivare. Ar putea fi descris drept crearea unui cadru ce i ncurajeaz pe angajai s se automotiveze. Exist mai multe elemente care conduc la crearea unei fore de munc mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate: - crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s se concentreze pe rezolvarea problemelor i nu pe identificarea vinovailor; - dezvoltarea unui spirit i unei viziuni clare comune asupra direciei de urmat; - dezvoltarea sentimentului de ncredere i al simului de responsabilitate.

2.4. Decizia - funcie esenial a conducerii


2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman. Conform lui Valeriu Ceauu prin decizie se nelege orice modificare de com portament care, decurgnd dintr-o trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte reprezint un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, un fenomen psiho-social (decizii colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat de coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau orga -nizaional). Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ care nu numai c l orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st grupul, colectivul uman, necesitile comune ale grupului care trebuie satisfcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor per soane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, toate fiind interesate n aceeai msur de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia; ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i o generalizare a lor, un produs in-teracional cu potene i valene noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224). Steve Cooke apreciaz c nu putem avea n centrul ateniei problematica deciziei i a transpunerii ei n aciune fr a lua n calcul dimensiunile persona -litii"(Cooke, Slack, 1991, p. 232).

7 2 umane

resurselor

Privit din perspectiva psiho-social, decizia se nscrie n problematica grupului, a organizaiei i vizeaz necesitile comune ce trebuie satisfcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv i comunicaional. n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor, ca i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor donare, antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Att succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita complexitate a vieii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor informaionale, precum i cu proliferarea i radicalizarea schimbrilor sociale, implic necesitatea considerrii procesului decizional ca un proces raional i nu dependent exclusiv de capacitile personale ale unui conductor. n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16). n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s cuprind tot mai multe organizaii: metoda convingerii, a persuasiunii. Aa cum s-a artat, pentru a fi convingtor, un manager trebuie s fie credibil, demn de ncrederea altora i trebuie s dovedeasc c are o putere de judecat real. Managerul trebuie s fie capabil de a convinge interlocutorii c organizaia exist prin ei i pentru ei, c organizaia i angajaii au obiective comune. Managerul trebuie s fie capabil s se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor", s aib un discurs simplu, logic i convingtor. Luarea deciziei de ctre grup reprezint, n momentul de fa, o ruptur fa de stilul de management autoritar care se mai pstreaz totui n 90% din organizaiile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c tinerii absolveni ai vremii nu mai accept birocraia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informaiei doar la nivelul conductorilor. Compararea modelelor manageriale menionate este prezentat n Tabelul 2.5. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilitii conductorilor i creterea capacitii lor de convin gere; b) adaptarea deciziilor conductorilor la nevoile i la aspiraiile colaboratorilor; c) argumentarea temeinic a demersurilor conductorilor i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane n aciunile iniiate de conductori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar puterea (autoritatea) este atributul conductorilor; organizaia este piramidal; nu exist colaboratori ci doar subordonai; - mijlocul cel mai bun de a conduce subordonaii Managementul prin persuasiune puterea (autoritatea) se dobndesc n msura n care conductorii dovedesc aptitudini de lider; organizaia este un sistem; nu exist subordonai, ci doar colaboratori; - cel mai bun mijloc de conducere este de convinge

Manageri i leadership

73

este de a le da ordine; - se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient fa de superiori; - nivelul n" respect fr discuii ordinele primite de la nivelul n + 1".

colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; - se poate avansa ierarhic, prin dovada c persoana n cauz are putere de convingere; - nivelul n" are dreptul s pun n discuie ordinele date de la nivelul n + 1".

2.4.2. Tipuri de decizii

n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie, clasifi carea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri rezid, mai ales, n evidenierea implicaiilor de ordin psiho -social i organizaional care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comporta mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). Redm n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile aparinnd celorlalte criterii. Referindu -ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup cum urmeaz: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale sau de
Tabelul 2.6.
CRITERIUL Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. b. Gradul de angajare decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative

i de execuie) a elementelor sistemului i perpectiva de aciune a. decizii strategice b. c. d. Modalitatea de luare a deciziei a. b. c. Condiiile n care se iau deciziile a. b. Modalitatea de alegere Natura deciziei c. a. b. a. b. decizii tactice decizii operaionale decizii de corecie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii n condiii de certitudine decizii n condiii de incertitudine decizii n condiii de risc decizii raionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate n grup)

corecie.
DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERAIONALE DECIZII

7 2 umane

resurselor

STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare

Deciziile strategice sunt decizii creative ( i nu de rutin, ca cele tactice), cu referire la capacitatea de a descoperi, formula i analiza o problem pentru a gsi cea mai bun soluie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de aciune pentru implementarea ei. Necesitatea confruntrii cu astfel de decizii crete pe msura naintrii spre vrful ierarhiei de conducere. Caracteristica principal a deciziilor strategice, indiferent de importana sau com plexitatea lor, este aceea c ele nu trebuie luate niciodat prin simpla rezolvare a unei probleme (prin ncercarea de a descoperi rspunsul corect la o ntrebare). Sarcina cea mai dificil a conductorilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adecvat ntrebarea i nu rspunsul (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 234). O alt tipologie a deciziilor poate fi stabilit n funcie de criteriile persoanei (individului) i participrii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invocrii acestor criterii rezid
Tabelul 2.7.
CRITERIUL Persoana DECIZIE INDIVIDUAL decizia este luat de o singur persoan Participarea la decizie n funcie de nivelul ierarhic decizia este elaborat i luat la nivelurile ierarhice superioare decizia este elaborat prin contribuia tuturor nivelurilor ierarhice DECIZIE COLECTIV decizia este luat de mai multe persoane

n stabilirea situaiilor n care o decizie este de natur individual sau colectiv. Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun? Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei: a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr -un algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante, eliminndu-se, astfel, unele estimri eronate; b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin ap licarea unui algoritm logic). Se impune nc o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care trebuie luate n mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi justificat n cele mai multe cazuri. Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie (decizii individuale) se intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al aciunii asupra individului a unor variabile organizaionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua categorie

Manageri i leadership

75

(decizii colective) este interesat n i mai mare msur deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei din plin a celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei, arta c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea pro blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 262).
2.4.3. Decizia de grup

Cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa de cele individ uale. Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul urmtoarele aspecte: - n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni; - potenialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite soluiilor decizionale s fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin ajungndu -se la soluii noi. Pentru creterea creativitii gndirii i a calitii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei etc). Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare par ticipant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel, este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere calitativ. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n grup. Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de reglare i compensare mult mai mari dect indivizii. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile d iferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale (mentaliti,

7 2 umane

resurselor

prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei socia le etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii pro cesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interacionale. Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere. Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite. Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini per sonale care duc la scderea calitii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a nelege comportamentul decizional, ne vom referi l a principalele elemente i etape pe care le implic procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune patru elemente eseniale: 1. decidentul (persoana sau grupul); 2. problema de rezolvat; 3. soluia la respectiva problem care urmeaz a fi identificat i adoptat prin decizie; 4. activitatea de adoptare a respectivei decizii. Sub raport psiho-social, decizia implic atingerea mai multor etape. Succesiunea lor corect i riguroas asigur, n final, eficiena deciziei. Momentul deciziei este o sintez a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare msur pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declana un proces ulterior tocmai n funcie de felul n care s -au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare. n mersul firesc al procesului decizional se disting urmtoarele faze eseniale, fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pai: 1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei; 2. Cu referire la soluie: formularea soluiilor alternative, evaluarea soluiilor alternative; 3. Cu referire la soluie: alegerea celei mai bune alternative (decizia); 4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de aciune ce trebuie urmat. Primele dou faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional, iar ultima postdecizional (Figura 2.6.). Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntre gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz a fi luat. Paii care trebuie parcuri n definirea problemei sunt urmtorii: a) descoperirea elementelor cu adevrat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale); b) determinarea condiiilor permisive/restrictive pentru soluionarea ei.

Manageri i leadership

77

A. ETAPA PREDECIZIONAL

a. Formularea problemei (definirea) b. Analizarea problemei

c. Formularea soluiilor alternative

d. Evaluarea soluiilor alternative


0

B. ETAPA DECIZIONAL C. ETAPA POSTDECIZIONAL

e. Alegerea soluiei (decizia) f. Implementarea deciziei (aciunea)

Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat i nu pe simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin descoperirea i definirea problemei reale, decizia agreat ar putea mbunti o situaie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Identificarea sau determinarea condiiilor necesare soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie (posibiliti finan ciare, politica de personal etc). Aceste restricii dei teoretic ar prea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatel e ateptate. A stabili restriciile unei situaii presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor. Analizarea problemei. Odat ce problema a fost definit, urmeaz analizarea ei, respectiv clasificarea ei i colectare datelor. Importana clasificrii problemei deriv din cerina implementrii deciziei, deci din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar pentru a specifica autori tatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Redm, n cele ce urmeaz, cele patru criterii de clasificare: 1. impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; 2. impactul deciziei asupra funciilor sau asupra unitilor organizaiei; 3. numrul factorilor calitativi afectai de o decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel mai important, fiinele umane); 4. periodicitatea sau unitatea deciziei. Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai dificil

7 2 umane

resurselor

const ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor ct n examinarea i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere incomplet, fie datorit imposibilitii de a obine informaia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de obinerea ei, fie n legtur cu capacitile limitate ale decidentului de a integra chiar i informaiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv cu referire la incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dac incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora, fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu dine n ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine: a) decidentul s fie contient de precaritatea informaiilor i a cunotinelor disponibile; el va trebui s recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil fiind supus unor corecii permanente; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau care este zona cu o incer titudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin implementarea deciziei. Formularea soluiilor alternative. Dup ce problema a fost corect definit i analizat, decidentul va trebui s identifice soluiile alternative. Necesitatea formulrii mai multor alternative reprezint o premis important pentru calitatea deciziei ce va fi luat. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de aciune. Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor corecte. Este de presupus ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit analizrii mai multor soluii. n aceast faz decidentul se poate baza fie pe propria experien, fie pe experiena altora. Dar aceast abordare nu este i suficient. Complexitatea i dinamica problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou nu poate fi luat numai pe baza experienei trecute. Mai mult, premisa cea mai important pentru calitatea deciziei n aceast faz se refer la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora i imagina soluii care depesc cadrul experienei. Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140). Cu alte cuvinte, imaginaia poate fi educat i disciplinat, una dintre metode fiind aceea de a cuta i elabora mai multe soluii alternative pentru o problem (brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635" etc.). Evaluarea soluiilor alternative. Problema evalurii se pune indiferent dac este vorba de o singur soluie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s cntreasc avantajele i dezavantajele fiecrui curs de aciune, respectiv s -i determine consecinele sau modul n care va contribui la obinerea unei soluii optime. Considerarea avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative este extrem de important din perspectiva

Manageri i leadership

79

implementrii ei. De aceea, este necesar anticiparea eventualelor dificulti sau deficiene pe care le implic o alternativ sau alta. Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: - dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii; - dac ea are n vedere restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei; - impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei; - ce alte beneficii specifice s-ar putea obine prin aplicarea ei. Alegerea soluiei (decizia). Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia despre care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 2.8. Implementarea deciziei. Accentul se mut de la decident la persoanele care o vor pune n practic. Acestea vor transforma decizia n aciune sau soluia n realitate. De modul n care este neleas i acceptat decizia va depinde calitatea procesului decizional. Rolul decidentului nu s-a sfrit ns n acest moment. Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s dezvolte un plan de implementare a sa, n care s fie specificate urmtoarele aspecte: procedurile specifice de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc. Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune n vederea aplicrii ei reprezint condiiile eseniale ale implementrii eficiente a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu -zis implic necesitatea ca oamenii s neleag exact ce schimbri sunt ateptate att n comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz. n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui este
Tabelul 2.8.
Riscul Criteriul economic Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei. Timpul disponibil Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil. Resursele umane Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena, energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de aciune.

necesar s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat. n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional, decizional i postdecizional) figura central este omul. Aceast polarizare implic interaciune uman. Etapa predecizional are un caracter colectiv i presupune mcar ca posibilitate, participarea activ a fiecrui membru al grupului la furnizarea informaiilor. Fiecare i

7 2 umane

resurselor

poate exprima opinia, poate aduce sugestii n legtur cu problema asupra creia trebuie s se decid, astfel nct decizia final s reflecte nevoile i necesitile participanilor. Relaia dintre cel care strnge informaiile i cel care le furnizeaz (individul sau grupul) este, practic, o relaie interpersonal sau intragrupal cu ntreaga sa funcionalitate specific. Aceasta nseamn c ea va fi n funcie de momentele perceptive, comunicaionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaionale i, mai ales, de succesiunea i interaciunea lor. Realizarea corect sau eronat a percepiei interpersonale, apariia unor perturbri ale comunicrii, a unor relaii de preferin sau de respingere ar putea afec ta profund procesul de colectare al informaiilor. O astfel de relaie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct i asupra eficienei concrete a celor consultai. De asemenea, strngerea de informaii n vederea elaborrii deciziei incumb o serie de particulariti: informaiile trebuie s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente i eficiente din punct de vedere economic. Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor). N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:
Decizia eficace ( D E ) = Calitatea deciziei ( Q ) x Acceptarea deciziei ( A )

Precizare: nu orice decizie implic n egal msur cei doi factori. n unele cazuri este necesar asigurarea calitii, n timp ce n altele calitatea are o importan redus. De asemenea, sunt decizii care implic acceptarea tuturor participanilor, n timp ce altele cer fie o acceptare parial fie mai redus. n raport cu aceast etap, Maier consider c n practic exist trei tipuri de situaii: 1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei. n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare. 3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre sub ordonai.

Manageri i leadership

81

Autorul citat observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii conductorilor o decizie este mai bun atunci cnd atest o valoare mare, trecn-du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic i o metod de clasificare a situaiilor de mai sus, evalund separat importana calitii i a acceptrii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important pen tru etapele ulterioare ale deciziei. Etapa decizional este prin excelen participativ: grupul de decizie discut, are iniiative i hotrte n vederea lurii unei decizii optime; interaciunea tuturor membrilor este esenial, deoarece numai n felul acesta se pot contientiza toate aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final n cunotin de cauz. Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acesto ra. Etapa implic probleme de ordin psiho -social specifice: comunicare, nelegere, autoritate,
Puternic 9 8 7 6 Acceptare 5 4 3 2 1 Slab 0 Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea 1au mare 2 importan) 3 4 5 nu Inferioar CALITATE 6

A/Q

Q-A

Q/A
7 8 9 Superioar

acceptare, participare.
Figura 2.7. Tipologia situaiilor decizionale (dup Maier, 1964, p. 29)

2.5. Leadership Latura informal a puterii - capacitatea de influen - definete ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psihosocial (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organi-zaionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pen tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul creia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oame nilor prin abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte; leadership -ul este o art i un stil de conducere eficace n msur s direcioneze energiile creatoare

7 2 umane

resurselor

ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per soana care propune obiective de atins i determin subordonaii-colaboratori sau echipele de lucru s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen. Leadership-ul a aprut n secolul al XlX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agre sivitate, organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui deal Il-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. n contemporaneitate, leadership-ul nseamn consolidare democratic. Este de neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat de o cultur democratic i de respectare a drepturilor civile. n unele pri ale lumii sensul leader-ship-ului are nc o conotaie hegemonic (a fi lider este echivalent cu a fi ef). Alain Duluc (2000) observ c stilul democratic, ce se impune odat cu efica citatea dovedit a managementului anglo-saxon (american, cu predilecie), are un cadru de referin n care predomin valorile libertii, aciunii voluntare, autonomiei n ndeplinirea sarcinii i a preeminenei echipei n raport cu aciunea individual. n viziunea aceluiai autor calitile fundamentale ale liderului de tip anglo -saxon sunt: - viziunea - capacitatea de a anticipa crize, evoluii, tendine; - pasiunea - capacitatea de a aciona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar i de a insufla aceeai atitudine celorlali; - a da un exemplu celorlali i a fi integrat - capacitatea de a se raporta la echip (a fi coordonatorul ei i de a face parte din ea); - a fi ndrzne, curios, inovator; - a ncuraja mai degrab dect a condamna - liderul trebuie s dea echipei sentimentul c munca ei este important; el nu trebuie s distribuie culpabiliti i s creeze privilegii neadaptate la rezultate. n 1959 John French i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, n calitatea lor de prghii ale aciunii leadership-ului. Distincia acestor surse se face dup: a) poziie (puterea coercitiv bazat pe capacitatea de a exercita sanciuni sau de a pedepsi, puterea de recompens legat de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea legitim bazat pe definiia statutar a postului ierarhic); b) putere personal (puterea carismatic, deoarece persoana este subiect de admiraie sau de identificare, puterea bazat pe experien, ntemeiat pe cunotine i competene profesionale). Autorul observ cu obiectivitate c aceast teorie nu ine seama de caracteristi cile personale ale liderului. Diferena dintre management i leadership decurge din modul de influenare a salariailor. Managementul este neles numai ca o aciune de sus n jos, se refer numai

Manageri i leadership

83

la subordonai i are ca suport funciile managemetului; leadership -ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip - definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat n vede rea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict perso nale pentru a domina. Liderul altruist - adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et al., 1991, pp. 38-40): - demonstreaz un real echilibru emoional; - d dovad de spirit de ntrajutorare; - este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa; - d dovad de nelegere a naturii umane, sprijinindu -i pe colaboratori, inclusiv prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare i, mai ales, o real capacitate de nelegere a cadrului n care evolueaz organizaia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa de schimbare sun t contraproductive. Este de dorit ca managerii s se regseasc n cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) - Figura 2.8. Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a -i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o per sonalitate remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele impli cate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai ca fiind oameni carismatici. Compararea caracteristicilor efului cu ale liderului este prezentat n Tabelul 2.9. (Mihu, 1998, p. 281). Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor st rategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite - pas cu pas, consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante. Team puternic

84

Managementul resurselor umane

2. Proast dispoziie, statism, conservatorism Apatie, inerie, veleitarism, lips de inspiraie Absena temerii
Figura 2.8. Diagrama voin - team 3.

Absena voinei

1. Inhibiie, nelinite, ezitare

4.

Voin puternica

Inovare, schimbare, creativitate, asumarea riscului

Tabelul 2.9.
Caracteristicile efului administreaz copiaz menine se concentreaz pe sistem i pe structur se bazeaz pe control are un orizont de vedere scurt ntreab cum?"i cnd?" imit accept status - quo-ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz este original dezvolt se concentreaz pe oameni inspir ncrerdere are o perspectiv ndelungat ntreab ce?"i de ce?" creeaz i schimb statutul propriul stpn face lucrurile bune

Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas, inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman, respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui. Spre anii '50 specialitii n leadership se confruntau cu o dilem. Abordarea bazat pe personalitate al crei scop era identificarea calitilor marilor lideri nu funciona, iar incoerena teoriei mpiedica punerea sa n practic. Astfel, ce rcetarea s-a orientat spre abordarea ntemeiat pe comportamentul liderului, pe o viziune care are n centru noiunea de situaie (secretul oricrei predicii n materie de leadeship const ntr -un amestec complex n care intr situaia creia trebuie s -i faca fa liderul i maniera n care acioneaz). Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan, 1990) identific n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva trsturi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic i nervoas - leadership-ul presupune o mare cantitate de munc, de unde se poate deduce c liderul trebuie s posede o energie ieit din comun; b ) deteminare - liderul trebuie s aib scopuri i s-i determine i pe alii s le adopte; c) entuziasm - liderul trebuie s fie competent pentru a fi recunoscut ca autori tate; d ) generozitate i caldur uman - liderul nu trebuie temut ca s fie iubit, ci tre buie iubit ca s fie urmat de ceilali; e) integritate - liderii trebuie s fie demni de ncredere. Ralph M. Stogdill a inventariat i analizat toate cercetrile anterioare legate de tradiia personalitii i a afirmat c, dac anumite trsturi se regsesc la toi liderii, leadership-ul relev mai degrab interaciuni variabile care fluctueaz i evolueaz constant (Duncan,

Manageri i leadership

85

1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocuprile teoretice sunt orientate acum, mai degrab, spre analiza comportamentului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstanial a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat c exist contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului exist lideri motivai de relaiile cu colaboratorii i lideri motivai de natura muncii. Este evident c exist o interaciune puternic ntre personalitatea liderului i contextul n care acesta i asum rolul - la situaii diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscut ca teoria cale-scop" (House i Mitchell, 1974) privete influena aciunii conductorului asupra modului n care cei condui i percep obiectivele profesionale i personale, precum i metodele de urmat pen tru a le atinge. Aceast observaie este bazat pe teoria asteptrii - eficacitatea leadership-ului fiind legat de capacitatea liderului de a-i recompensa subordonaii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor citai de Jack W. Duncan, n Les grandes idees du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordonai dac acetia tiu c va produce rezultate imediate i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast teorie le sugereaz liderilor multiple variante de aciune, care vor stimula performanele subordonailor: recunoaterea i stimularea voinei subordonailor pentru a atinge un obiectiv asupra cruia liderul are control; creterea remuneraiei angajailor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direciilor (liderul cu rol de mentor); ncurajarea subordonailor s-i precizeze obiectivele i aspiraiile, mai ales dac exist ambiguiti cu privire la ceea ce se ateapt de la ei (liderul aduce precizri n plus); ndeprtarea obstacolelor care frneaz realizarea proiectelor. Realitile i tendinele sociale cu care se confrunt conductorul (Cribbin, 1986, pp. 10-11) sunt multiple: - oamenii gndesc - oamenii au nvat s gndeasc, nu sunt doar executani pasivi i docili; - oamenii nu mai sunt slabi - doresc o parte din prjitur, vor s ctige; - oamenii sunt egocentrici - dorina legitimat psihologic de a accede la o mai bun calitate a vieii profesionale; - oamenii se ateapt s fie ascultai - au idei, opinii i nu se ndoiesc c vor fi mprtite; - oamenii sunt mai scumpi ca niciodat - mna de lucru nu mai trebuie s fie neaprat ieftin, ci eficace i productiv; - oamenii au un mare potenial - cei care conduc trebuie s elibereze i s cana lizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc; - explozia cunoaterii - potenialul de cunoatere al fiecrui domeniu este n cretere. Trebuie neles n ce msur i influeneaz aceste realiti pe angajai; managerii trebuie s le ia n calcul. Dup James J. Cribbin, miturile care nconjoar persoana conductorului (1986, pp. 17-19) sunt demne de prezentat i analizat. Le enumerm n cele ce urmeaz: 1. eful trebuie s aib personalitate puternic - a cuta caracteristici magice care fac din lider un adevrat conductor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este adevrat c exist un set de caracteristici comune conductorilor, dar important este ca ei s profite de atuurile pe care le au deja i s nu cheltuiasc energie i timp pe reete.

86

Managementul resurselor umane

2. Trebuie s acioneze democratic - democraia este filosofie politic, nu teorie a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democraie. 3. A fi ef este ceva genetic - e important ca eful s profite de ereditate, dar ereditatea fr nvare nu te face ef. 4. Un ef trebuie s fie abil i strlucitor - un mit manipulator, machiavelic, pentru c i cel mai slab dotat poate fi strlucitor n via. 5. Un ef trebuie s aib carism, dar carisma are trei neajunsuri: nu se tie din ce e fcut, nimeni nu tie cum s dobndeasc acest magnetism i cum s -l dezvolte, dar aceasta i face pe angajai mai docili. 6. Un ef trebuie s tie s profite de situaii oportune - situaia este evident arena n care eful opereaz, dar ea nu este omnipotent. 7. Un ef trebuie s fie agresiv - eful trebuie s posede un repertoriu de comportamente la care face apel, pentru a rspunde unor nevoi sau situaii date. Exist o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar i pentru demersuri mai subtile. n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist o distincie clar ntre trei tipuri de comportamente la conductori (Tabelul 2.10. i Tabelul 2.11.) . Mai nti este directorul personaj al crui scop este doar de a conduce, de a lua msuri nece sare pentru a-i influena superiorii, colegii sau angajaii. eful eficace ajunge s -i incite pe ceilali s se comporte potrivit ateptrilor sale, astfel nct munca s fie

Tabelul 2.10.

Manageri i leadership

87

ndeplinit. n fine, eful competent i convinge pe ceilali s acioneze potrivit ateptrilor sale, dar gsete i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c poi fi eficace utiliznd coerciia, ameninrile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai puin evident c efii eficace nu obin dect rezultate pe termen scurt i trebuie s in lumea lor mic sub o strns supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competena adaug un plus de satisfacie" de care beneficiaz cei care muncesc performant i creativ.
efi eficace (dup Cribbin, 1986, p. 49)

Tip Birocratul

Slogan Regulamentul este respectat ad litteram.

Caracteristici Raional, formalist, impersonal, de n reacii i/sau ataat de funciile, drepturile i prerogativele sale. Orientat spre secretele organizaiei.

Comportament tipic
Urmeaz regulamentele ad degrab dect spre relaii umane. Strateg logic, abil din punct de vedere politic i/sau iubitor de icane. Se consacr n ntregime binelui ntreprinderii, aa cum l concepe el. Foarte orientat spre munc, ns puin preocupat de ceilali. Agresiv i dominator. Foarte ncpnat, dar susintor fervent al celor care sunt de partea sa. Oamenii sunt obiecte fcute pentru a fi exploatate i nelate. Nu colaboreaz dect atunci cnd este spre folosul su. Consideraiile personale nu intr la socoteal. Trebuie s ctige cu orice pre. Administrator afectuos care acord Puin orientat spre munc. Se las dominat de propria afectivitate. personal. Are tendina s fac ceea ce e popular. Ignor exigenele ntreprinderii.

o politee fals, diciplinat. Foarte lent litteram. Orientat spre munc mai

Facem a[a cum consider eu. Zelosul

Solitar, nelinitit, prolix, prea independent, extrem de competent. Sare etape, i agaseaz pe birocrai. Insensibil la sentimentele celorlali. Competene modeste. Drept, dar exigent.

V depersonalizm Machiavelicul pentru a v folosi.

Egocentric, perspicace, ipocrit, calculat, amoral, manipulator. Ghicete foarte bine slbiciunile altora. Foarte oportunist. Flexibil, poate merge de la colaborarea aparent la agresivitatea nemiloas. Rece, dar tie s se arate fermector.

Misionarul

S ne iubim unii pe alii!

Mult prea preocupat de alii i de subiectiv. Agreabil, dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. nu ajunge s ctige respectul. Insist pentru ca friciunile i conflictele s fie aplanate.

ceea ce gndesc despre el. Orientare o importan suprem armoniei.

Excelente caliti interpersonale, dar Plaseaz situaia pe un plan

Calc n picioare tot ceea Arivistul ce-mi st n cale.

Energic, motivat, egocentric. Opotunist, dar mereu pe cale de a ese intrigi sau de a manipula. Lipsit membrii si. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-i face fa siei.

Ajunge s se strecoare pe primul de colegii mai slabi. Primete favorabil schimbrile susceptibile de poate spre munc, dar are scopuri personale, nu pentru binele ntreprinderii. Abil cu ceilali, dar nu

Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. loc. Comportament de prdtor fa

de loialitate fa de ntreprindere sau a-l face s progreseze. Orientat

88

Managementul resurselor umane

are nici un interes pentru semeni. Cnd latru, ei ascult. Exploatatorul Arogant, insistent, insulttor. i minimalizeaz pe ceilali, este coercitiv, rzbuntor, dominator. Exercit un control personal constrngtor. Flageleaz pe oricine se arat vulnerabil. Folosete teama

Adesea foarte competent. Rigid, plin pentru a face s se execute munca. de prejudeci, orientat spre judeci Cere ascultare i supunere. Foarte foarte prompte. Exploateaz slbiciunile altora. Mirosim de unde bate vntul. Tendin spre compromis. Ezitare. Atrage dispreul celorlali. Se simte conservare uneori foarte dezvoltat. orientat spre munc. i consider pe subalterni drept servitori. Slab orientat spre munc. Puin interesat de relaii umane. Se ndoaie Reacioneaz nu acioneaz. Comportamentul variaz n funcie de presiuni. Se vinde foarte bine. Puin orientat spre munc. Lsai copiii s vin la mine! Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos ntr-un mod superficial, extravertit. Excelente caliti mediocru. Instinct de conservare Nu se preocup de ceilali, dei se descurc foarte bine cu ei. Avanseaz graie efectului impresioneze pentru a-i ameliora

Tipul onest

Temporizatorul

zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de la presiunea cea mai puternic.

interpersonale. Lips de profunzime, personalitii sale. Caut mereu s foarte dezvoltat. Vorbre, dotat cu un poziia. Se folosete uneori de anumit sim al umorului, este lipsit de oameni, dar i amenin rar. substan.

Manageri i leadership

89

efi eficace i competeni (dup Cribbin, 1986, p. 54)


Slogan Eu sunt cel care comand. Numai cei crora le place s-i Antreprenor seaz. Caracteristici Extrem de competent, energic, individualist, egocentric, dominator, ncreztor n el nsui. Mare voluntar. Puin solitar. Nu ascult de Este loial, protector i generos fa de echipa sa.

Tabelul 2.11.
Comportament tipic Incapabil s munceasc mult timp n calitate de subaltern. Trebuie s domine i tie s atrag loialitatea echipei sale. Ofer provocri, posibiliti de succes i de realizri Nu-i ajut pe angajai s se perfecioneze. Nu este deschis ideilor care difer de ale sale. Se intereseaz de toate aspectele organizaiei. Exercit un control foarte strict. Motiveaz prin exemplu, recom pense i team.

asume riscuri m intere- realizator. Inovator. ncpnat i

alii i nu face dect dup capul su. proporionale cu riscurile asumate.

Eu sunt cel care conduce dansul, dar lucrm n echip. Corporator

Dominant dar nu dominator. Comand, dar las o libertate consultarea, dar nu participarea. i ine totui pe ceilali la distan.

Se preocup de succesul ntreprinderiii. Ctig respectul Conductor profesionist nzestrat cu impresia c au de jucat un rol. Deleg i consult pstrnd n acelai timp conducerea de fapt. i ajut pe subordonai, dar nu las sentimentele personale s intre n joc.

considerabil angajailor si. i place celorlali. Foarte orientat spre munc. Evalueaz judicios oamenii. Cordial, maniere agreabile. D oamenilor

Angajaii sunt cea mai important resurs a Perfecionist noastr.

Are ncredere n angajaii si. Vrea s-i ajute s-i realizeze potenialul. Excelente capaciti de relaionare. un climat de susinere i de succes.

Foarte orientat spre relaiile umane. Dei productivitatea echipei sale este foarte ridicat, consideraiile umane l utili. i ajut pe angajai, devenind prietenul lor. i place s inoveze, s repare, s lucreze cu produse de calitate. Nu se Motivat de o dorin de excelen. Exigent cu el nsui, i ajut pe subordonai. Proiectele i nu oamenii i trezesc ambiia profesional. Nu are ngduin pentru ntrzierile birocratice. i place s rezolve problemele singur sau n colective restrnse.

Ctig loialitatea celorlali. Creeaz fur cteodat. Oamenii simt c sunt

Facem o munc important ct putem noi mai bine. Tehnician

Excelent antrenor i sftuitor. Amabil, conservator, extrem de calificat i autosuficient. Foarte orientat spre munc. Acord o importan capital competenei. Satisfcut, cinstit, direct, perfecionist, independent, analitic, politicos. i iubete munca.

contiincios. Are principii, este foarte preocup peste msur de poziia sa.

Integr ator

Acordul general i angajamentul colectiv sunt eseniale.

Egalitar, i susine personalul i ncurajeaz participarea. Excelente echip, nzestrat pentru a unifica diverse contribuii. Subtil, prefer ca

mparte conducerea. Se gndete la ceilali ca la nite asociai mai Le d mare libertate i putere. Primete favorabil ideile altora.

caliti interpersonale. Constructor de degrab dect ca la nite subalterni.

90

Managementul resurselor umane

deciziile s fie luate la nivel colectiv. Ctigm cu toii, dar eu ctig mai mult dect voi. Juctor Rapid, flexibil, nzestrat pentru a urca. Foarte competent i calificat. eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici rzbuntor. Inovator. Nu se bucur de eecul altuia. afecteaz entuziasmul.

Interaciuni pozitive. Rol de catalizator siner-gic. Vrea s devin un strateg respectat i s construiasc o echip ctiga o victorie respectnd regulile organizaiei. Ador concurena, intrigile i manevrele. Perspicace, pune la ncercare i recompenseaz angajaii. Se debaraseaz fr scrupule de cei slabi i de perdani.

Autonom, ndrzne, i concentreaz ctigtoare. Are plcerea de a

Oportunist, dar nu imoral. Eecul nu-i calificat, fr prejudeci i rezistent,

2.6. Dezvoltarea competenelor managerilor Dup McClelland, citat de Marc Thiebaud n articolul Developper des compe-tences de direction" aprut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al leadership-ului este acela c liderul trebuie s fac astfel nct toi colaboratorii si s devin lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s se preocupe att propria carier ct i de cariera celor pe care i conduce. Marc Thiebaud prezint o schem care permite liderului s se autoevalueze i s parcurg etapele care i permit s rmn performant; adaptarea schemei menio nate este prezentat n Figura 2.9. n articolul Apprendre diriger en dirigeant", Hamid Bouchikhi, citndu -l pe Max de Pree, prezint (n revista Gestion din noiembrie 1995) o definiie extrem de concis i de interesant pentru activitatea managerial; acesta spune: a conduce este mai nti o art, o convingere i o stare de spirit mai mult dect o list de lucruri care trebuie fcute. Semnele vizibile ale reuitei acestei arte se exprim prin practic. Referitor la necesitatea managerilor de a nva continuu, Hamid Bouchikhi face urmtoarele observaii: nvarea i studiul sunt prioritare (emergente), nvarea trebuie s fie gradual, nvarea este influenat de schemele mentale fixate de experiena trecut, procesul nvrii determin adaptarea stilului de conducere, este deosebit de important a nva din ncercri, din erori i din eecuri, procesele de nvare trebuie s fie colective, a nva cost, dar a nu nva cost enorm. Tony Sadler afirm (1995, p. 199) c managerii de personal trebuie s aib capacitatea de a nva permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea decizei, dar i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica i Costache Rusu (1997, pp. 428 -429), mutaiile previzibile n exercitarea funciilor manageriale sunt numeroase; printre acestea sunt urmtoarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic i mai puin timp pentru conducerea propriu-zis a organizaiei, ei vor fi mai puin autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salariailor va f i mai redus, fiind promovat evaluarea performanei de ctre nii salariaii. Pentru a reui, ca manager, nu mai este suficient s fi performant; pentru a reui trebuie s dai dovad de excelen.
Observarea defecte propriilor Indiferen

Manageri i leadership

91

Ateptarea unei situaii care s pun n eviden propriile defecte: mai devreme sau mai trziu - o grav eroare, o evaluare nefavorabil etc. Acceptarea responsabilitii Diagnoza lipsurilor Neajunsuri date cunotinelor, lipsa lipsa competenei de: lipsa experienei,

Perfecionarea autocunoaterii: cu ocazia depirii situaiilor cu caracter de noutate, prin obinerea de informaii, prin analiza feedback-ului, prin introspecie Negarea responsabilit ii

Ca efect al: personalitii, capacitii limitate, inadaptrii la situaie

Ce este de fcut ? Consolidare a personaliti i: identificarea situaiilor din care se poate nva, identificarea mijloacelor de sprijin pe perioada de nvare Anticiparea situaiilor: expunerea direct a problemelor, cercetarea poziiei rezervarea timpului pentru nvare, folosirea experilor Compensarea: evitarea anumitor situaii, delegarea, identificarea, subordonailor care pot acoperi punctele slabe, schimbarea unor

Se ignor lipsurile

repere sau obiective Schimbarea: angajarea unui consilier, schimbarea unei pri a personalului, cutarea cilor raionale de schimbare

Figura 2.9. Autoperfecionareea

2.7. Aplicaii i studii de caz 1. Completai lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunztor. Managerul este persoana care exercit funciile ...................................... n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. 2. Indicai dac fraza de mai jos este adevrat sau fals. Managerul trebuie s aib capacitatea de a identifica i de a nelege legturile cauzale dintre prile/resursele conjugate, n vederea realizrii obiectivelor asumate. 3. Care dintre afirmaiile urmtoare sunt adevrate? a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executani, ct i manageri de nivel inferior. b ) Managerul artist se caracterizeaz prin visuri i ambiii de mare anvergur, existnd o mare probabilitate de a obine performane pe termen lung. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. d ) La un lider predomin latura formal a puterii (autoritatea). e) Managerul de tip tehnocrat consider c obiectivele organizaiei pot fi cel mai bine ndeplinite prin tehnica pailor mruni. f) Tehnocraii fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale.

resurselor umane

g) Percepia managerului profesionist este axat pe obinerea de rezultate con crete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz pe prerile experilor. h) Liderul inoveaz, concentrndu-se pe oameni, n timp ce eful administreaz, punnd accent pe sistem i pe structur. i) Se consider c, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organizaia va obine performane foarte bune pe termen scurt. 4. Adevratul lider prezint o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emoional; b ) are un temperament coleric sau flegmatic; c) exercit puterea n beneficiul organizaiei; d ) nu este tentat s utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; e) este caracterizat prin iniiativ; f) i exercit cu fermitate autoritatea; g) este deschis spre problemele oamenilor; h) beneficiaz de o larg perspectiv de evoluie. Indicai care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. 5. Cercetai validitatea inferenelor de mai jos. a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activitilor acestora n pla nul conceptual, n planul relaiilor umane i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei. b ) Managerul de tip tehnocrat i fundamenteaz strategia de aciune pe opiniile experilor, motiv pentru care lucreaz n sistemul pailor mruni - nti repar ceea ce s-a greit n urm i abia apoi pornete n parcurgerea noilor etape. 6. Caracteristicile liderilor sunt urmtoarele: a) cunosc bine oamenii i stimulentele care i motiveaz; b ) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun reputaie; d ) au capacitatea de a-i impune ideile; e) au aptitudini i competene deosebite (capacitate de analiz, raionamente si gure, gndire strategic, facultatea de a stabili bune relaii de munc, sensibilitate fa de semeni, nelegerea naturii umane); f) au caliti personale (integritate, onestitate); g) sunt puternic motivai. Printre rspunsurile de mai sus se numr i unul fals. Care este acela? 7. Atingerea celor patru coluri" ale liderului (caracteristici de baz) - viziune, realism, asumarea riscului i moralitate - A, B , C i D este un ideal (P. Koestenbaum). Considerai c un individ cruia i lipsete realismul, de exemplu, poate conduce o organizaie? Dac da, n ce mprejurare?

Manageri i leadership

93

8. Completai lacuna din fraza de mai jos cu noiunea corespunztoare. reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subal ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho -social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale. 9. Indicai valoarea de adevr a frazei de mai jos. n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-i asuma riscuri, au ncredere n oameni, accept c pot grei, ntrein o atmosfer pozitiv, cer sfatul altora n caz de dubiu .a., efii se concentreaz n special pe sistem i pe structur, pot fi buni administratori i executani, recurg adeseori la controlarea subordonailor. 10. Indicai dac fraza de mai jos este adevrat sau fals. Delegarea nseamn a transmite unui grup dreptul de a aciona ca reprezentant al unei persoane sau al unei instituii; a nsrcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri. 11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40) Cosmin i Alexandru sunt arhiteci la aceeai firm. Ei au lucrat asiduu n ulti mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s participe la un concurs internaional. Dac proiectul lor ar iei ctigtor, firmei lor i se va oferi de ctre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar nsemna obinerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm, ct i pentru autorii proiectului. Managerul firmei, o persoan n vrst i foarte conformist, nu este de acord cu proiectul lui Cosmin i Alexandru, considernd c are prea multe elemente de arhitectur futurist, ieite din comun; prin urmare, el crede c ar f i o pierdere de timp s-l definitiveze i s participe la concurs, ansele de reuit fiind minime. De aceea, i trimite s termine urgent proiectul a dou blocuri de locuine dintr -o localitate apropiat, proiect ntrerupt de ctva timp i care trebuia predat ct mai curnd beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit. Cosmin i Alexandru sunt nzestrai cu un deosebit sim artistic, sunt foarte bine pregtii profesional i au chiar cte un stagiu de lucru n strintate; ei tiu c stilul abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint tendina actual n arhitectura mondial i c proiectul lor are anse mari s fie ales. n ciuda acestor argumente, sunt ameninai cu scderea salariului dac mai ndrznesc s insiste s participe la concurs. Cei doi iau n calcul i posibilitatea de a participa la concurs pe c ont propriu, dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-i pierde serviciul, n cazul n care eful ar f i aflat i, mai ales, n cazul n care nu ar fi ctigat. ntrebri: a) Ce stil de conducere aplic i ce tip de manager ntruchipeaz eful celor doi? b ) A procedat bine managerul? Justificai rspunsul. c) Cum ar trebui s acioneze n continuare Cosmin i Alexandru? 12. n care parte a programului de lucru trebuie s:
8 9 rspundei la coresponden organizai o reuniune cu persoane din conducere 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19

resurselor umane

primii subordonaii n audien facei evaluarea activitilor deja efectuate v ocupai de planificarea strategic v ocupai de negocieri/ contracte

13. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998, Romnia Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc a trustului de presa Dog Media S.A., nfiinat n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiinat numr circa 150 de angajai. Climat competitiv: Dog Tv a fost nc de la nfiinare aerul proaspt" de care aveau nevoie mass media din Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echip de excepie, n care tinereea i profesionalismul se armonizau perfect, noul post era primul i singurul privat, concurnd cu succes televiziunea naional. La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia Cat Tv. Fr a avea la nceput un profil distinct, lipsit de profesioniti de prim mrime i de entuziasmul unor crea tori tineri, Cat Tv se sprijin pe un acionariat ambiios, cu foarte mari interese politice pe termen lung. Dup circa un an de la nfiinarea Dog Tv, apare pe pia un competitor puter nic, cu acionariat internaional - Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic agresiv de recrutare a celor mai buni profesioniti, cu o politic de marketing susinut de experiena internaional, cu un departament structurat de vnzri de spaiu publicitar i o cot de investiii care se reflect n dimensiunea impresionant a salariilor, dotrilor, instruirii oferite angajailor, cu un management experimentat i arogant, dar sensibil i flexibil n raport cu valoarea, devine o ameninare de calibru mare. Scurt istoric al Dog Tv Acionari: Anton, unul dintre cei mai importani impresari i productori occi dentali de muzic; Barbu - cel mai puternic acionar ntr-un trust de pres autohton, gestionnd cel mai bine vndut cotidian i cea mai vndut revist sptmnal; Constantin - inginer constructor, fost director al unei importante instituii de cultur, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului su matrimonial om de afaceri. Manager general: Popescu - cel mai cunoscut i mai activ om de televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de coal jurnalistic i de vedete, cu nnscut sim al afacerilor. De fapt, ideea i efortul de a nfiina Dog Tv i-a aparinut n ntregime, fcnd efortul de a gsi din numitele surse finanarea. Popescu era, fr discuie, liderul carismatic al unei organizaii caracterizate prin flexibilitate i coordonare, prin control direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general i o minim difereniere ntre departamente. n acelai timp, Popescu i baza organizaia pe competenele unor specialiti opernd n echipe de proiect pentru a face fa unor provocri imediate i schimbrilor rapide. Structura creat de el era extrem de politizat, dnd natere la competiii i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis, dar i printr-un sistem obscur de informaii, Popescu venea s le rezolve. Dog Tv beneficiase de o publicitate important pe postul naional de televiziune i, cu toate c nu era unicul concurent al acesteia, reuise - pe bun dreptate - s strneasc un enorm interes, nu numai datorit primei lansri de pia adevrate fcut de o instituie cu acest specific, ci i calitii oamenilor pe care Popescu avusese grij s-i ia cu sine pe arca ce prea c se ndreapt spre performan sub numele Dog Tv.

Manageri i leadership

95

Descrierea crizei i contextului prezent al organizaiei Popescu i prezint demisia. n pofida faptului c relaia lui cu Constantin, care deinea i autoritatea operaional asupra organizaiei, intrase n zona prieteniei intime, situaia a devenit conflictual De ce? Anton a anunat c stopeaz furnizarea de fonduri de producie i salarii pentru c organizaia devenise profitabil - i devenise! Barbu a ameninat c se retrage din societate i ncepuse s -i pregteasc ieirea. n cursul unei discuii Popescu i-a cerut acestuia s i cesioneze o parte din aciuni. Constantin nu a consimit. Mai mult, ntr -o ieire furioas, a doua zi dup discuie, a poruncit companiei de paz a instituiei s i interzic accesul lui Popescu la birou i i -a comunicat c a fost concediat din instiuia al crei creator era. Popescu face totul public, genernd n pres un curent de opinie deloc favorabil acionariatului i postului Dog Tv, iar apoi i ofer serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu braele deschise. Atmosfera creatoare de altdat din Dog Tv e nlocuit de un se t de lupte intestine ntre veleitarii care se bat pe funcii nou create i de o prelungit spaim ntre pro fesionitii care se ntreab cine mai urmeaz s fie dat afar ca pe o msea stricat. Ionescu, un prezentator scptat, ocup scaunul directorial. Zorba, un inginer cu o carier fr strlucire, devine director de programe. Organizaia cunoate un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai tineri i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv. Salariile au ntrzieri ntre 3 sptmni i 4 luni. Oamenii sunt disperai. Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu i preia el nsui conducerea. Achiziioneaz cea mai puternic anten de transmisie prin satelit din sud -estul Europei, cu tehnologia aferent, menit s asigure o excelent acoperire pe o arie care nu mai fusese vizat de nimeni. Aceasta era axul investiional al planului su de redresare a companiei. Ea trebuia combinat cu noua firm de cablu tv i cu un nou post de televiziune, cu transmisie specializat. Alte dou firme a le trustului -una de producie muzical, alta de organizare de evenimente - aveau s susin dezvoltarea. Ca parte din planul de refacere, el l numete director general pe dl. Bunea, un teleast expirat, cu relaii stranii i o istorie dubioas, fr s i dea autoritate managerial. Conform licenei de emisie, Dog Tv trebuia s difuzeze n proporie de 47% producii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audiena general a postului era de 1,5% i continua s scad. Cu toate acestea, exista un segment de pia pe care l mai ocupa nc destul de confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate brbai, trecui de 30 de ani. Alte informaii Chiar dac este uor mbtrnit, aparatura de nregistrare i prelucrare video funcioneaz bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de la Cat Tv., pentru c Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup turnarea fundaiei, terenul a fost revendicat de fotii proprietari, iar cldirea lsat prad degradrii. Zorba, directorul de programe, a ncercat s compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasionai de meserie. Chiar dac Departamentul Muzical e alctuit acum din doar patru oameni, direc torul este o persoan extrem de inteligent i carismatic. Singurul lucru despre care oamenii lui crcotesc este faptul c ia acas raia de ap mineral destinat ntregu lui departament timp de o sptmn. n rest, domnul Luca i sprijin n iniiativele pe care le au i

resurselor umane

colaboreaz excelent cu celelalte firme din trust - de producie muzical i organizare de evenimente, fiind el nsui un fin i experimentat muzician. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiunilor. Cei care realizeaz emisiunea de diminea se preocup extrem de mult de imaginea lor, construindu-i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz pentru a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar dac nu le primesc la timp. Cei care realizeaz emisiunile de la finalul sptmnii lucreaz foarte mult cu colaboratori externi, la care renun cnd acetia cer banii pe colaborri. n schimb, invit tot felul de personaliti din lumea politic sau de afaceri, iar persoanele care se ocup de producie au optit c s-ar lua bani serioi de la sponsori", cu toate c eful departamentului de publicitate i realizatoarea emisiunii neag cu trie acest lucru. Doamna Zina este o persoan extrem de experimentat, talentat i inteligent, o vedet legendar printre profesionitii de televiziune pentru frumuseea i talentul ei de reporter de investigaie. Ea semneaz acum o seam de emisiuni culturale, fiind directoarea Departamentului Cultural i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a crui carier a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tnr rea lizatoare cu potenial s vin s reformuleze una din emisiunile de week-end care i pierduser audiena. Tnra Georgescu, dei avea formaie artistic, parcurgea un MBA pltit din resurse proprii i demonstrase excelen n mai multe domenii tv: tiri, divertisment, film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat lumea, dar i se as cunsese faptul c nu va dispune de oamenii i spaiile de transmisie necesare. Cu toate acestea, ea a ncercat, n funcie de noua situaie, s realizeze o alt emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta mpreun cu Luca, directorul mu zical. n numai trei ediii de la lansare, emisiunea avea o cot de 15%, ocupnd un onorabil loc trei n topurile naionale de audien, dei emisia era recepionat pe o arie mult mai mic dect a concurenilor. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s utilizeze inclusiv reporteri i redactori ai postului de radio, care astfel i lrgeau activitatea, iar ei se artaser ncntai. Directorul Bunea a adus cu sine o seam ntreag de debutani. n general, acetia aveau sediul n anticamera directorial i erau trimii dup placul lui Bunea s ia interviuri, s prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s coordoneze programe. La sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s mai onoreze un contact barter de publicitate cu firma care le nchiriase spaiul transformat n studio de transmisie pentru emisiunea realizat de Georgescu & Luca. Bunea pretindea c trebuie aplicat o politic agresiv de restaurare a imaginii publice a postului i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reuit s strneasc unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul i -a pierdut astfel i din cota lui de siguran, clatinndu-i serios credibilitatea. Mai mult, postul naional a ameninat c va da n judecat Dog Tv pentru c utilizeaz imagini din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm de Bunea, care pretindea c sunt proprietate personal. Tem: Realizai o analiz a leadership-ului la Dog Tv i recomandai msuri care s duc la repoziionarea postului pe pia i rectigarea unei cote egale cu a principalului juctor, Bird Tv, care n prezent deine peste 14%.

Manageri i leadership

97

Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme l'emporte sur le fond", Revue Gestion, 1996. 2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997. 3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998. 4. Ceauu Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. 5. Chiu Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2002. 6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall International, U.K., 1991. 7. Conger J.A., Winning'em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile, Editura ALLFA, Bucureti, 2000. 9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Editions de l'homme, Montreal, 1986. 10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001. 12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace, Routledge, London, 1992. 16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992. 17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997. 18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l'Expansion, hiver 1980-1981. 19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham, 1991. 20. Maier N. R. F., Prise collective de decision et direction des groupes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1964. 21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 23. Mihu I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918" Alba Iulia, Seria DIDAC TICA, 1998. 24. Moyson Roger, Le coaching, Developper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 25. Roca Alexandru, Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1976. 26. Nicolescu O. .a, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucueeti, 1992. 27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 edition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 28. Pitcher P., L'artiste, l'artisan et le tehnocrate", Revue Gestion, mai, 1993. 29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andre Levy), Tome II, BORDAS, Paris, 1978. 30. Reedin J.W., Testez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 31. Rondeau A. i Boulard F, Gerer des employes qui font probleme, une habilete a develop per", Revue Gestion, februarie 1992. 32. Rotaru A. .a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza", Iai, 1994. 33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-cattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.

resurselor umane

36. Stanciu tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 37. Vlsceanu Mihaela, Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 38. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 39. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o perspectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 40. Zorlenan T. et.al., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti, 1996. 41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 42. *** Manual - Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural a democraiei", RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

Dup parcurgerea acestui capitol vei putea cunoate: - natura relaiilor dintre organizaie i mediul exterior; - importana, cerinele i opiunile privind planificarea strategic; - aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal; - modalitile de realizare a prognozelor privind personalul; - cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului; - aspecte privind practicile discriminatorii.

3.1. Strategii
3.1.1. Schimbarea organizaional

Pentru a se menine i dezvolta, organizaiile sunt nevoite s -i creeze structuri capabile s anticipeze tendinele de evoluie economic i social, n general, precum i modificrile structurale i de coninut ale pieei, n special. Planificarea strategic a organizaiei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint cea mai important activitate managerial cu efecte pe termen lung. Organizaiile performante aloc resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Schimbrile organizaionale ale ultimelor trei decenii au condus la creterea capacitii de adaptare la mediu; este vorba de managementul pri n obiective, managementul participativ, managementul calitii totale, extinderea cercurilor de calitate i a controlui implicit, planificarea strategic, extinderea comunicrii interne, aplati zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. Mediul economic, social i politic actual impune, n condiiile globalizrii, o competiie din ce n ce mai acerb, astfel c succesul unei organizaii depinde de capacitatea ei de a se diferenia de concuren printr-o contribuie multidimensional (Carmen-Aida Huu, 1999, p. 15): s ofere valoare i satisfacie clienilor, s deschid perspective de dezvoltare profesional i personal pentru angajai, s asigure prosperitatea proprietarilor i investitorilor i s asigure bunst area membrilor comunitii din care face parte. Strategiile de personal au n vedere urmtoarele aspecte: dinamica populaiei, gradul de pregtire general i de specialitate a populaiei active, tendinele de dezvoltare a pieei

- inclusiv a pieei muncii, fenomenul globalizrii, creterea accesului la informaie, amplificarea ponderii societilor productive i comerciale cu caracter multinaional, creterea mobilitii lucrtorilor i modificarea standardelor instituionale, legislative i de calitate, n contextul previzibilei aderri a Romniei la Uniunea European. n faa acestor factori de mare complexitate, organizaia este obligat s fac evaluri privind: propria structur, randamentul fluxurilor de informaie i de resurse, nivelul performanelor, gradul de adaptare a organizaiei la mediul exterior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finana propria restucturare, capacitatea de a investi n perfecionare i n recalificarea personalului etc. Strategiile organizaionale decurg din obiectivele majore care se refer la dezvoltare. Strategiile au rolul de a pune n valoare competenele angajailor, de a -i pstra pe cei performani - fora de munc specializat, de a-i forma pe cei care au potenial de dezvoltare i de a-i ndeprta pe cei care nu corespund nivelului momentului. Dac se dorete mbuntirea major a performanei n munc, managerii res ponsabili cu resursele umane trebuie s ating succesiv nivelurile urmtoare (Sadler, 1995, p.126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz organizaia, fr s fie pre ocupat de obiectivul strategic al acesteia); b ) nivelul operaional (personalul conduce sistemul, dup indicaiile manage rilor, fr nici o contribuie la dezvoltarea acestuia); c) aplicarea strategiei (personalul are rspunderea implementrii deciziilor strategice); d ) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice). Strategia este necesar pentru c n procesul de atingere a obiectivelor sunt esenial e continuitatea i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8). Strategia privind resursele umane implic deseori schimbare: noi proceduri de recrutare i de selecie, noi standarde de evaluare, alte abordri privind promovarea i motivarea. Rezistena la schimbare este specific oamenilor i, pentru a o depi, sunt necesare: a) reducerea forelor rezistente care tind s menin starea anterioar i contientizarea nevoilor pentru perioada urmtoare; b ) punerea n aplicare a noului mecanism de funcionare i promovare a noilor valori i atitudini; c) stabilizarea n noua stare. Dou caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justi fic managementul previzional: ineria i conservatorismul oamenilor - pe de o parte i capacitatea lor de adaptare - pe de alt parte. Evoluia mediului este un fac tor care poate inhiba, la aceasta adugndu-se nevoia de securitate pe care oamenii

102

Managementul resurselor umane

o reclam permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa schimbrilor anticipate este previziunea de personal; anunarea viitoarelor schimbri organizaionale i pregtirea psihologic adecvat i va face pe oameni s se adapteze mai nti mental i apoi comportamental noului cadru instituional. Se consider c adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane - superioar competenelor tehnice, de exemplu. Conjugarea ineriei sistemelor umane care ncetinesc micrile de tip intrare/ieire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz organizaia, cu flexibilitatea oa menilor permite, n cele din urm, dezvoltarea acesteia. Pentru a modela i conduce strategic organizaia este nevoie s fie neleas att complexitatea factorilor interni implicai (Figura 3.1., adaptare dup Allaire i Frirotu, 1993, p. 385) ct i influena celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup Desmarteau, 1997, p.16).
Mediul exterior Istoria organizai ei Contingen a Contextu
c

Cultura organizaional
4

bl
a2

Structura organizaional

Cadrul mental

l actual

Context ul anticipat
Figura 3.1. Organizaia

LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice i juridice. Istoria organizaiei se refer la geneza acesteia, la reuitele, eecurile, valorile perene, liderii i eroii evocai, factorii de influen, caracteristicile i competenele motrice anterioare, reetele strategice de reuit i altele. Acest ansamblu formeaz o rezerv cumulativ cu valoare de simbol i dau o perspectiv asupra lumii. Contingena: factorii tehnologici, economici, concureniali i de reglementare (forma de proprietate, normele de drept) care au influenat evoluia organizaiei. Cultura organizaional: valori i premise de decizie i de aciune, viziunea asupra lumii, sistemele de simboluri i semnificaii, tradiii i obiceiuri. Structura organizaional: obiective, scopuri i strategii explicite, organigrama, politicile i sistemele de motivare i de remunerare, structura de autoritate i de con trol, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic de gestiune). Actorii - salariaii i managerii care: ncearc s neleag ce se ntmpl n lume, societate i organizaie; au obiceiuri i se supun unor norme; emit ipoteze de lucru i pun

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

103

n practic planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoatere i sentimente de apartenen la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc i anga jament; fac dovada limitelor cognitive n situaii complexe; influeneaz i sunt influenai de cultura organizaional. al - Legitimare: Cultura organizaiei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul cultural i cel organizaional se dezvolt n interdependen. a2 - Sprijin: Structura organizaiei susine valorile i ateptrile organizaiei. bl, b2 i b3 - Analiz sincronic: Se urmrete identificarea caracteristicilor cul turale i organizaionale determinante asupra modalitilor de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de aciune i soluiilor. c - Analiz diacronic - studiul materialelor i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. Aceti factori stau la baza refundamentrii valo rilor, presupoziiilor, miturilor etc. care caracterizeaz cultura organizaional.
Contextul politic, juridic, social, economic i tehnologic Strategie anticipat (dezirabil) Alegerea unei strategii formale Strategie realizabil

Misiunea

3^

Centrul greutate

de

Cultura organizaional

Structura organizaional Actorii

Figura 3.2. Elaborarea strategiei organizaiei

Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint marile diferene ntre organizaii le puternic structurate ierarhic ( A) i avnd conducere autoritar, care sunt n deza vantaj fa de cele n care structura este aplatizat i deciziile se adopt n stil demo-crat-participativ ( B ) .

A Top managemetul este prea ndeprtat de

Personalul a ncetat s se mai pregteasc profesional. Energia sistemului este redus. B Top managementul este vizibil, stabilirea strategiei se realizeaz cu participarea salariailor. Managerii de nivel mediu au ca sarcin principal antrenarea, susinerea i motivarea salariailor. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea fiind atribuite unei ntregi echipe. Poziia n cadrul organizaiei este determinat de contribuia la atingerea obiectivului comun. comunicarea organizaional), de a

nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina stabilirii strategiei, contactelor cu mediul extern i executrii controlului. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv coordona i controla. Sarcinile salariailor sunt clar formulate. Rangul salariailor este dat de importana muncii lor. Comanda de sus n jos funcioneaz cu precizie ca un sistem tehnic.

104

Managementul resurselor umane

Organizaia se bazeaz pe echipe de lucru, mai ales pe cele informale. Oamenii se perfecioneaz

nvnd. Energia sistemului este ridicat.

3.1.2. Planificarea strategic

Planificarea strategic este procesul de alegere a obiectivelor i de adoptare a deciziilor privind activitile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153): a) Definirea filosofiei. Care este raiunea de a fi a organizaiei? Care este contribuia semnificativ pe care organizaia o aduce pentru dezvoltarea mediului n care evolueaz? b ) Formularea declaraiei de identitate, declararea scopurilor i obiectivelor. Care este misiunea organizaiei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt aces tea conforme cu obiectivele generale ale organizaiei? e) Evaluarea oportunitilor i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot contribui i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor. f) Alctuirea structurii organizaiei. Care ar trebui s fie departamentele organizaiei, ce ar trebui s fac fiecare, cum ar trebui s coopereze pentru realizarea obiectivelor i ndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component a structurii organizaiei? Cum poate fi evaluat, cantitativ i calitativ, atingerea lor la momentul preconizat? f) Alctuirea planurilor i programelor de aciune. Care vor f i componentele planurilor i programelor i care vor f i resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic contextul mediului exterior, dar i factorii de mediu intern - dintre care cel mai important este centrul de greutate al orga nizaiei ( a se revedea Figura 3.2.), adic suma competenelor profesionale i valo rilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic. Avantajele planificrii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gomez-Mejfa, David B. Balkin i Robert L. Cardy (1988, pp. 17 -18), urmtoarele: 1. ncurajarea orientrii proactive n defavoarea aciunilor reactive. A fi proactiv nseamn a privi ctre viitor i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organizaiei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn, doar, a rspunde provocrilor i cerinelor momentului. 2. Comunicare explicit i obiective strategice clare. Existena obiectivelor strategice permite organizaiei s identifice i s atrag personal i know-how pentru a le atinge. 3. Stimularea gndirii critice i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui mediu propice exprimrii ideilor salariailor este una dintre cile prin care managerii pot s ia decizii n cunotin de cauz cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie s dea dovad de flexibilitate, pentru c opiunile exprimate la un anumit moment pot s nu mai fie potrivite pentru a f i puse n practic ulterior, datorit dinamicii accentuate a mediului extern. 4. Identificarea i evaluarea discrepanei dintre situaia curent i viziunea asupra viitorului. Rspunsurile la ntrebrile: Unde ne gsim n prezent?" i Unde vrem s ajungem?" pot conduce la identificarea strii resurselor umane i a viitoru lui lor.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

105

5. ncurajarea participrii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curent este ca doar managerii de vrf s adopte deciziile, managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica. 6. Identificarea constrngerilor i oportunitilor n domeniul resurselor umane. Strategia de personal trebuie s fie n acord cu cea general, cu respectarea ateptrilor salariailor. A cuta noi deschideri i a identifica piedici nseamn a crea anse pentru viitor i a limita sursele poteniale de conflict. 7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi?" este doar ntrebarea principal tind ctre non -performan, pentru c nu se preocup de ajustarea culturii lor organizaionale la cerinele date. ntrebarea care trebuie pus este: Cine vrem s devenim?
3.1.3. Cerine i linii strategice

a) Conectarea permanent a organizaiei la mediul exterior, pentru a -i nelege tendinele de evoluie astfel nct s se poat alege soluiile pentru viitor n cunotin de cauz. b ) Evitarea diversificrii produciei prin proiecte care cer resurse peste posibiliti sau abordarea proiectelor prea numeroase i insuficient pregtite. c) Necesitatea deschiderii spre aliane strategice cu alte organizaii pentru a face fa crizelor i pentru avantajele date de complementaritate. d ) A avea nelepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client. e) Elaborarea structurii organizaionale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte n defavoarea structurii axate pe funciile ntreprinderii i pe dependenele ierarhice neproductive. f) Aplatizarea structurii organizaionale pentru facilitarea comunicrii. g) Responsabilizarea salariailor i promovarea controlului implicit. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa de client, calitate, spi rit antreprenorial, flexibilitate mai degrab dect stabilitate, ncredere n colabora tori i parteneri, reducerea surselor de zgomot" n procesele de comunicare, valo rificarea i recompensarea performaei i comportament moral.
3.1.4. n ce const strategia de personal?

Strategia de personal nseamn calea de urmat pentru a ajunge la o stare sup erioar. De aici i ntrebrile de plecare: 1. Unde ne aflm? Care este nivelul competenei lucrtorilor i managerilor? Este actuala structur de personal eficient i eficace? Este efectivul, calitativ i cantitativ, corespunztor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are potenial de dez voltare? Starea resurselor umane este sntoas? Comunicarea intern este favorabil schimbrii strategice? Este pregtit personalul pentru schimbare? Exist metode valide de recrutare i selecie? Exist sisteme transparente de motivare, remunerare i evaluare? Ct de sntoas este relaia cu sindicatele? Care sunt reglementrile i efectele privind

106

Managementul resurselor umane

mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibilizrii de personal? Ce prevederi legale exist n materie de personal? 2. Unde vrem s ajungem? Care este nivelul de competene pe care trebuie s-l atingem? Ce structur de personal dorim s avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selecia, for marea, motivarea, remunerarea, evaluarea i ieirea din serviciu? Ce imagine a organizaiei dorim s construim? Ce se preconizeaz n domeniul legislaiei muncii? Care sunt normele pe care firmele romneti, n cazul nostru, trebuie s le ndeplineasc n domeniul resurselor umane n contextul aderrii la Uniunea European? Gsirea rspunsurilor la cele dou ntrebri capitale se traduce n aplicaii pe care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz prin planurile concrete adoptate prin decizii.
Strategia nseamn: NCOTRO MERGEM? Politicile nseamn: CUM MERGEM?

Strategia ne arat ncotro mergem, politicile reprezint chiar drumul de urmat pn la int, iar planurile sunt hrile traseelor. Aadar, strategia vizeaz efectivul i calitatea personalului, precum i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s fac fa schimbrilor de mediu - inclusiv tehnologice. Politicile se refer la modul de angajare, formare continu, motivare, evalu are, remunerare, dar i la modalitatea prin care organizaia pstreaz sau ndeprteaz acea parte a personalului care nu mai poate ine pasul cu noile tehnologii i norme sau care nu este destul de motivat pentru a contribui la atingerea obiec tivelor. Politica de personal trebuie s stabileasc ct responsabilitate pot primi salariaii, cum i n ce msur se aplic principiul delegrii de competene, cum i n ce msur pot fi atrai angajaii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie soluionate conflictele de munc etc. Locul strategiilor i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.

Figura 3.3. Strategii, politici i planuri

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organizaiei n ansamblul su (cultur i obiective), evaluarea potenialului uman (performane i contraperformane), estimarea capacitii de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc, evaluarea costurilor i oportunitii de a recruta i selecta noi segmente de personal; urmeaz pro gnozarea efectelor care vor decurge din msurile deja menionate (Mathis, Nica i Rusu, 1997, p. 23). Acest ansamblu de opiuni face parte din planificarea strategic i este prezentat n Figura 3.4.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

107

Etapele de evaluare, stadiul prognozei i planificarea resurselor de care organizaia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investiiile. Feedback-ul este asigurat de o nou evaluare, de o nou confruntare cu piaa, dup care ciclul se reia. Este evident c strategia privind resursele umane este coroborat cu strategia general a organizaiei. ORGANIZAIA: Filosofie i cultur. Misiunea i obiectivele strategice

i
EDI EXTERIOR UL

r >

Evaluarea performantelor organizaiei

Evaluarea performanelor personalului

Planificarea strategic a organizaiei

Planificarea strategic a personalului

+ +

Aplicarea planurilor
Figura 3.4. Strategie i planificare

3.1.5. Opiuni strategice

Opiunile strategice ale organizaiilor pot fi multiple (Figura 3.5. - adaptare dup Gomez-Medjia, 1998, p. 23). n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direcii strategice concrete de urmat de ctre manageri: angajai-v ntr-o dinamic evolutiv permanent sincronizat cu mediul extern; creai structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; eliminai din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat i pe intrigani; creai structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate); recrutai persoane capabile care i pot susine pn la capt ideile i iniiativele; nlocuii procesele de evaluare formal cu demersuri constante de comunicare; concentrai-v pe valoarea adugat n fiecare structur, relaie sau proces i nlocuii demersurile care consum timp i resurse cu unele care produc rezultate imediate; asigurai-v c exist n organizaie att manageri ct i lideri - oameni care tiu s administreze, dar i oameni care vd perspectiva. Alte dou recomandri pentru manageri: 1. Fii amabili! 2. Prezentai la loc vizibil piramida" ierarhic rsturnat (Figura 3.6. b ) , adaptare dup Martory i Crozet, 2001, p. 245). Strategiile privind resursele umane vizeaz inte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p. 117). intele limitate sunt recomandate pentru organizaiile care au un statut cvasistabil; este vorba de instituii publice care beneficiaz de reglementri de organizare stabilite prin lege, prin hotrri de guvern sau prin deciziile altor autoriti. n aceste cazuri, coninutul strategiei de personal este schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite faze ale dezvoltrii lor; de asemenea, perfecionarea i reorientarea profesional a personalului existent reprezint o component strategic important (Figura 3.8.).
Productivitate Control Fie explicite ale posturilor Planificarea strict a muncii Creativitate Flexibilitate

108

Managementul resurselor umane

Fie cu un evantai larg de

activiti Planificare orientativ a muncii

Recrutare intern Decizii strategice luate la vrf Adeziune i compatibilitatea salariatului la cultura organizaional Angajare i integrare informal a noilor venii Pensionare Structur fix Sprijin pentru salariaii n vrst Politici prefereniale de (re)angajare Concediere Recrutare dup nevoi Lipsa sprijinului pentru salariaii n vrst Lipsa politicilor prefereniale sau retragere voluntar

Recrutare extern Decizii adoptate de DRU Accent pe cunotinele, competenele i abilitile salariatului Angajare i integrare formal a noilor venii

Evaluare personalizat Evaluare gradual Evaluare multipl Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordonai Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic Evaluare focalizat Evaluatorii pot fi doar managerii

Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea specialitilor cu competene nalte i acordarea salariilor ridicate

Training n echip Training n uniti specializate Training pentru abordri flexibile Obinerea competenelor prin training cu salariai mai puin experimentai i acordarea de salarii nu foarte ridicate

Salarizare fix Salarii difereniate n raport cu tipul postului Salarii cresctoare cu vechimea n munc Decizii la vrf privind salarizarea

Salarizare flexibil Salarii personalizate Salarii n acord cu performana profesional Decizii descentralizate privind salarizarea

Comunicare de sus n jos Suprimarea sau limitarea aciunilor sindicale Confruntare cu concurena

Comunicare de jos n sus i feed-back Acceptarea activitii sindicale Management elevat

Disciplin pentru reducerea greelilor Protecia angajailor Standarde etice informale Aciuni preventive pentru reducerea

greelilor Protecia muncii Norme de etic i proceduri de constrngere

Crearea culturii organizaionale globale ncredere n expatriai Agrearea repatriailor Politici generale ale companiei

Adaptarea la cultura local ncredere n naionaliti Agrearea informal a repatriailor Politici specifice locaiei companiei

Figura 3.5. Opiuni strategice

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

109

a) Reprezentare tradiional Decizie managerial

reglementri i proceduri conforme cu organigrama structurii Decizii i aciuni individuale

birocratice b) Aplicarea deciziilor cu luarea n considerare a normelor transmise de ealoanele superioare Instruciuni,

Reprezentare modern Mediul exterior (piaa) A A

AAAA
Planificarea i alocarea resurselor

Managemen t strategic

Figura 3.6. Reprezentri organizaionale

Strategia organizaiei

Perfecionarea personalului existent (investiii moderate) Politici i practici de recrutare moderate, de mic amploare

Figura 3.7. Strategie simpl

Strategia organizaiei

Perfecionarea personalului existent (investiii moderate)

Perfecionarea

3=>

personalului existent (investiii moderate) Politici i practici de recrutare moderate, de mic amploare

Figura 3.8. Strategie complex

3.2. Politici de personal


3.2.1. Caracteristicile politicilor tradiionale

Organigarama este stabilit pe termen mediu i lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil i foarte puin dinamic.

110

Managementul resurselor umane

Fiele posturilor cuprind generaliti, dar i norme privind: ce, cum i ct trebuie fcut, relaiile de subordonare i normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale i fr efecte directe asupra activitii pro -priu-zise. Recrutarea se rezum la folosirea anunurilor interne i a celor publicate n ziare. Se prefer recrutarea intern, pentru a motiva salariaii i ntruct piaa muncii nu este perfect vizibil. Motivarea se rezum la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit dup consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte puin flexibil, diferenele fiind stabilite n funcie de pregtirea i de vechimea n munc. Evaluarea se bazeaz pe scale formale puin relevante n ceea ce privea performana propriu-zis.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne

Mondy R Wayne, Robert M. Noe i Shane R Premeaux afirm (2002, p. 37) c politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint flexibilitate, cer o adecvat interpretare i o bun judecat n aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic politici transparente au reuit s determine salariaii s se implice n dezvoltarea acestora i s participe la elaborarea deciziilor. Lucrtorii ajung prin efort contient s gseasc soluii la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execuie a lucrrilor, dobndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie. Aplicarea politicilor deschise i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: - contribuie la crearea sentimentului de securitate i siguran pentru toi salariaii; - ncurajeaz salariaii s-i valorifice potenialul; - motiveaz salariaii, contribuind la creterea productivitii i a produciei n termeni cantitativi i calitativi; - confer salariailor convingerea c sunt cei mai buni pe locul lor de munc i -i ncurajeaz s ocupe posturi percepute ca fiind mai importante i mai cuprinzto are. Politicile cu valene pozitive sunt destinate tuturor lucrtorilor, crend anse de dezvoltare pentru fiecare. Dup autorii celei de-a noua ediii a manualului de management de resurse umane (Dessler, 2003, p. 9 ) , dou sunt cile prin care diversitatea salariailor poate fi concertat: a maximiza capacitile forei de munc i a crea ct mai multe similitudini printre acetia pentru a fi n msur s lucreze n echip. n perioade de criz se recomand aplicarea urmtoarelor msuri cu caracter strate gic (Cameron, Sutton i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de personal; crearea i susinerea de subuniti operaionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s permit relansarea sigur a organizaiei; selecie de per sonal riguroas, strict monitorizat, pentru ca n organizaie s intre valori autentice capabile s revitalizeze subsistemele cu anse de dezvoltare; promovarea ncrederii n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor i dependenelor, precum i a mecanismelor de alocare a resurselor. Politicile moderne dau valoare proceselor i instrumentelor de lucru cu person alul. Oferim mai jos cteva argumente.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

111

a) Organigarama este flexibil, avnd ca rol principal motivarea salariailor dor nici de promovare. Se cunoate c reprezentarea grafic a organigramei are un efect psihologic important pentru salariaii care aspir la posturi mai cuprinztoare sau la cele n care se exercit puterea. b ) Fiele posturilor companiilor de mari dimensiuni - n care diviziunea muncii este reglementat - cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul i calitatea pro duselor cerute lucrtorilor. Calificarea ngust este util firmelor respective pentru perioade de vrf de producie, dar este dezavantajoas pentru salariai la schimbarea profilului acesteia. Fiele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinztoare, ceea ce nseamn c lucrtorii trebuie s fie policalificai i api s nvee rapid noi tehnologii. Producia de serie mic, menit s acopere cerine de pia foarte concrete, cere competene i abiliti profesionale deosebite. c) Principiul care conduce la o integrare rapid a noului angajat este omul potrivit la locul potrivit". De obicei, fia postului era alctuit independent de experiena, abilitile, factorii motivatori i de comportament ai lucrtorului care urmeaz s ocupe acel post. Ca urmare, cutarea omului potrivit" era dificil, ndelungat i costisitoare. Este mai firesc s fie proiectat postul pe msura specialistului aa cum este el, ceea ce creeaz premisele motivrii pozitive, aa cum sugereaz Figura 1.4. d ) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n cele nipone i mixt n cele europene, n funcie de complexitatea verificrii calitii. Managementul calitii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept, este o realitate; aceast practic se refer la asigurarea calitii n toate fazele muncii i la responsabilizarea direct a tuturor lucrtorilor care alctuiesc o echip. e) Recrutarea extern este preferat celei interne, pentru c mobilitatea specialitilor este ridicat i piaa muncii este transparent. f) Motivarea mbrac toate formele eficiente cunoscute i se bazeaz pe principiul c salariatul trebuie respectat i ncurajat s se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bun a lucrtorilor performani, care dau dovad de creativitate, este menit s -i menin ct mai mult timp n cadrul organizaiei. g) Evaluarea performanei este complex i sistematic i are urmri imediate: promovarea, recalificarea, specializarea sau ndeprtarea salariatului, dup caz. Dac organizaia i construiete activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic este necesar pentru a msura potenialul salariailor. Dac se aplic mana gementul calitii totale, atunci evaluarea este implicit i continu. h) Politicile se adreseaz oamenilor foarte diferii ca motenire genetic i personalitate, avnd vrste diferite, aflai n diferite stadii de pregtire profesional, care pot fi motivai diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei sau brbai, localnici sau imigrani, cu sau fr probleme de sntate, fr probleme sau cu deficiene fizice sau psihice, cu o experien aparte de via profesional, debutani sau nceptori etc. Particularitile fondului de resurse umane al organizaiei sunt diverse (Manolescu, 1998, pp. 11-22): 1. Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd, unde i cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor ap ropiate. Organizaiile exist i se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta.

112

Managementul resurselor umane

2. Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie pe care organizaia o poate face. 3. Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie. 4. Omul este creator i consumator de resurse. 5. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti. 6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c trebuie s aib valene morale, etice i legale. Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organizaii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sntatea, cariera, viitorul profesional al salariailor sau chiar viaa acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile, nediscriminatorii i flexibile; acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate mpotriva voinei structurilor sindicale leg al constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor. Personalul nu este un grup etero gen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personaliti distincte, cu eluri, sperane i obiective individuale care pot fi concertate. 8. Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjunc -turale, familiale etc. 9. Din spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten deosebit de mare la tendina de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu-zis. Oamenii trebuie ajutai s fac fa schimbrii i ncurajai n efortul lor d e a participa creativ la proces. 10. n ceea ce privete mentalitile, obiceiurile i comportamentul individual i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice i sociale sunt perce pute diferit de ctre indivizi diferii. Organizaia trebuie s aib capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. 11. ncercrile de manipulare a oamenilor se rsfrng mpotriva organizaiei care adopt aceast metod de conducere. 12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnitii umane, indiferent de poziia pe care subordonatul o ocup n cadrul organizaiei; oamenii trebuie tratai decent i cu condescenden contribuind, astfel, la motivarea lor pozitiv. Analiznd cele mai sus prezentate, se nelege c managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta servete nu numai organizaiei ci i individului; este locul s specificm faptul c termenul resurse umane" a nlocuit termenul personal", pentru a sublinia importana aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organizaiei, n special i a societii, n general. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urmtoarele sunt aspectele pe care salariaii le urmresc atunci cnd se refer la activitatea lor productiv: salariul (77% dintre lucrtorii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilitile oferite de companie (asisten medical asigurat, de exemplu); securi tatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s fie aleas de lucrtori); nivelul de stres; participarea la

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

113

adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de munc; participare la profit; pensionare avantajoas; programe care s conduc la creterea bunstrii. Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat cteva rspunsuri posibile: 1. Managerii de personal trebuie s cunoasc toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s lucreze performant individual sau/i n grup. Este mai important pentru un manager s reueasc s coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s dea atenie detaliilor tehnice ale muncii subordonailor lui. 2. Organizaia i, n mod concret, specialitii depertamentului de resurse umane trebuie s pun n valoare avantajele organizaiei informale", adic ansamblul relaiilor care se stabilesc spontan i care creeaz salariailor sentimentul de apartenen i siguran. Pe de alt parte, disciminrile de orice fel pot fi sancionate ntr -o manier formal, dar abordarea informal le poate pune capt mai rapid. 3. Cooperarea dintre departamentele aflate n legtura dat de logica produciei este absolut necesar pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt mrimi de ieire, pentru cei aflai n aval nseamn mrimi de intrare. Departamentul de marketing este, n final, cel care asigur desfacerea bunurilor realizate n comun, dar lucrtorii din amonte nu trebuie s fie frustrai datorit faptului c nu ei sunt cei care vnd produsele. 4. Politici clare trebuie aplicate pentru salariaii necstorii i avnd copii. Pentru acetia - i nu numai - organizaia poate nfiina cree i grdinie sau poate gsi alte formule pentru sprijinul lucrtorilor lor aflai n dificultate. 5. Politici de ncurajare trebuie identificate i aplicate i n cazul salariailor -so i soie - care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin i 46,4% dintre cele de sex feminin desfurau activiti productive (Mihaela Monica Drghici, p. 3). Programele de lucru care in cont de preluarea ngrijirii copiilor de la un printe la altul, de exemplu, sunt instrumente prin care organizaia i pstreaz salariaii i i mbuntete imaginea. Nu n ultimul rnd, faciliti cum sunt restaurantele de incint sau serviciile interne care permit efectuarea cumprturilor pentru acas pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salariailor. Pentru toi salariaii pot fi oferite servicii diverse: asisten medical n incinta organizaiei, sli de sport i recreere, dar i sprijin n a gsi un alt loc de munc n situaia cnd aceasta nu mai poate fi continuat n cadrul organizaiei de origine. Creterea mediei de vrst a salariaior i scderea ratei de cretere a natalitii face ca organizaiile s apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucrtorii n vrst sau acceptarea acestora pentru activiti n part -time. n Romnia, vrsta medie a populaiei active era situat n jurul a 39,7 ani (Drghici Mihaela Monica, p. 2). Piaa muncii din SUA avea o medie de vrst de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst preconizat pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9 ). Pentru persoanele care au anumite deficiene fizice sau psihice, angajatorii pot s gseasc locuri de munc potrivite i s -i ajute s se integreze. Este i de datoria lor s ndeprteze prejudecile legate de oamenii cu deficiene i s contribuie la crearea unui climat permisiv. n ceea ce privete salariaii debutani i tineri, trebuie s se organizeze cu atenie integrarea lor pentru ca acetia s nu debuteze cu un eec. Este bine-cunoscut ntrebarea pus tinerilor la interviul de angajare: Ce tii s faci?" Rspunsul este, deseori, ezitant i neconvingtor. Pentru c tinerii au competene academice, dar nu profesionale, acetia

114

Managementul resurselor umane

trebuie ajutai efectiv i susinui pn i gsesc fgaul i pn capt deprinderi cu care n-au mai fost obinuii.
3.2.3. Politici cu spectru larg

Politicile definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior, precum i relaia organizaie - angajat, prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea profesional, se refer la toate segmentele de personal i sunt transparente pentru ntreg efectivul. n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124). Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault i Jean Nizet (2000, pp. 114-152) identific i politicile de resurse umane asociate acestora, dup cum se poate urmri n Tabelul 3.2. La modelul arbitrar tensiunile pot s apar datorit delegrii deficitare i a supuneri i pe care trebuie s-o manifeste salariaii fa de conductori. Polul pozitiv al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordonai. Modelului obiectivant i este asociat trasparena procedurilor, dar motivarea salariailor este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c pune n valoare, n mod difereniat, competenele salariailor i c-i responsabilizeaz, dar controlul explicit ar putea s nu fie acceptat cu uurin de acetia. Modelului convenionalist nu i se po t identifica aspecte slabe; tensiunile pot s apar, totui, dac membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integrrii
Tabelul 3.1.
Politici de personal Politica anselor egale Organizaia acord tuturor angajailor acces la cursuri de perfecionare profesional. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta bilitatea i prestigiul organizaiei. Politica de integrare Politica paternalist Politica participativ Politica motivrii pozitive Politica ncurajrii performanei Organizaia sprijin perfecionarea profesional a tuturor angajailor care particip la dezvoltarea instituional i aplic metode care s combat suficiena i absenteismul. Organizaia se preocup de problemele sociale ale angajailor pe toat durata carierei lor, de la angajare pn la pensionare. Organizaia acord o parte din beneficii acelor angajai care contribuie la dezvoltarea acesteia. Organizaia aplic programe pentru motivarea angajailor i asigur par ticiparea la profit pe msura contribuiei lor la dezvoltarea organizaiei. Organizaia salarizeaz la cel mai nalt nivel personalul care dovedete performan. Caracteristici

diversitii comportamentale. Conform unui model aplicat nc din 1993 n cadrul majoritii firmelor japoneze, dar care se regsete n puine companii nord-americane (Allaire i Frirotu, 1993, pp.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

115

356-357), sunt angajai oameni cu studii medii sau universitare, n care se investete apoi prin pregrire la locul de munc sau n alte uniti pn la formarea lor complet ca specialiti al firmei. Aceti profesioniti sunt recunoscui ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu i n afara acesteia. Randamentul profesional al angajailor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai pe baza performanei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de poziia ierarhic i de vechimea n munc, innd cont de rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizeaz securitatea i sigurana muncii, eliminarea absenteismului i cooperarea cu sindicatele. Politica promovrii este transparent i motivatoare, salariatul manifestnd loialitate, angajament i responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv intern, rezultnd costuri mici i reprezentnd un factor motivator suplimentar pentru proprii angajai. Costurile pentru aciunile concertate de formare profesional sunt ridicate, dar salariaii sunt api s utilizeze tehnologii noi, ceea ce permite adaptarea organizaiei la schimbrile mediului extern. Politica investiiilor sistematice n formarea i motivarea personalului permite organizaiei s acumuleze o considerabil sum de competene profesionale , de cunotine i abiliti tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absena oricror criterii predefinite; o parte a angajrilor se bazeaz pe anunuri sau pe baza unor recomandri personale; pentru noul angajat se prevede o perioad de prob", la Modelul arbitrar sfritul creia decizia de angajare este confirmat sau nu; slab planificare a efectivelor; cultura organizaional articulat pe spirit de cast; dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv; salarizare bazat pe sarcin autonom; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare centralizat i informal; participare slab dezvoltat; relaii profesionale inexistente. Caracteristici: gestiunea intrrilor se bazeaz pe planificare; fiele posturilor sunt ri guroase; planificare cantitativ a efectivelor, acordndu-se prioritate recrutrii; cultur fondat pe respectarea obiectivant autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor; formare centrat pe competene i pe know-how; evaluare bazat pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna legtur cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare centralizat i formal; relaii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. Caracteristici: model centrat pe noiunea de competen explicit - pivotul central al MRU; intrarea n individualizat organizaie centrat pe un proces de selecie bazat pe interviuri multiple i pe teste care simuleaz situaii reale de munc; gestionarea previzional a competenelor, acordnd prioritate seleciei; cultur organizaional articulat n jurul unui proiect managerial; formare centrat pe know-how; evaluare bazat pe bilanul competenelor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de lucru clar delimitat; comunicare descentralizat, lateral i informal; delegare la nivel operaional; relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Caracteristici: criteriile pentru politicile i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care convenionalist conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare colegial a recrutrii i seleciei; formarea profesional este condus n ntregime de profesioniti; evaluarea legat de recunoatere i de competene dovedite explicit; promovare prin opiunea ambelor pri - salariat i organizaie; salariu negociat la angajare; timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti; comunicare descen tralizat i colegial, dar limitat; relaii profesionale bazate pe etica profesional. Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selecie nu este stabilit a priori; selecie bazat pe identificarea cu misiunea; numeroase plecri voluntare; cultur organizaional articulat n jurul valorilor Modelul proiectului managerial; formare slab instituiona-lizat, bazat pe cunotine, know-how; evaluare tacit i consensual; promovare rar; salariul este considerat a fi o problem secundar n raport cu urmrirea misiunii; nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber; comunicare informal, cu caracter persuasiv; consultare privind orientrile doctrinare. Modelul Modelul Modelul

Dup opinia cercettorilor Yvan Allaire i Mihaela Frirotu, acest capital de cunotine i practici nu poate fi achiziionat nici imitat de ctre alte companii pentru c a fost dobndit n timp i cu eforturi concertate. Aceast politic de personal i acest

116

Managementul resurselor umane

contract psihologic, social i economic" nu au putut i nu pot fi aplicate n firmele nord-americane datorit deosebirilor eseniale dintre culturile orga -nizaionale nipone i americane. Pe de alt parte, caracteristicile politicilor de p ersonal din organizaiile nord-americane, citate n lucrarea autorilor amintii mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex caracterizat prin: - specializarea ngust pe domeniile de activitate cerute de pia (marketing, finane, resurse umane etc.); - emergena cunotinelor de specialitate care, fiind un bun cvasi -comun, uor de transmis, devin adevrate instrumente de producie; - flexibilitatea i mobilitatea strategic a companiilor; - disponibilitatea firmelor de a-i adapta efectivul n funcie de conjunctur; - proliferarea firmelor de recrutare i a vntorilor de creiere" care satisfac, la cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat; - supremaia marilor companii n comparaie cu cele mici n materie de creativitate, ceea ce reprezint cauza i consecina migrrii forei de munc inter -firme; - marile firme confer prestigiu social i recompense economice - factor motivator superior. Abandonnd treptat recrutarea intern, organizaiile i atrag din exterior specialitii care le asigur dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe msur. Aceti profesioniti pot lucra succesiv n decursul carierei lor profesionale n 6-7 companii diferite. Sunt promovate astfel, elitele n materie profesional. Oportunitii i cei care nu in pasul cu specialitii de marc sunt, puin cte puin, marginalizai i ncurajai s -i gseac un alt loc de munc. Compania nu se poate mpotrivi cererii de plecare a unui specialist ctre alt firm, dar poate opta pentru alii aflai n exte rior, utiliznd aceast arm" a motivrii negative. Este ncurajat performana nalt pe termen scurt i este transferat managementul carierei ctre angajatul nsui. Revirimentul unor companii ca IBM i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip contract psihologic, social i economic" la politica recrutrii externe i a ajustrii de efectiv. n plus - erezie penibil" - la aceste companii au fost adui manageri strini! (Allaire i Frirotu, 1993, p. 359). Limitele politicii de personal liberale" descrise mai sus sunt importante: - exist o ruptur nsemnat ntre performeri i restul salariailor, ceea ce nseamn o veritabil surs de conflicte; - specialitilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea c e conduce la imposibilitatea formrii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr -o astfel de colaborare; - lipsa de loialitate a specialitilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pen tru organizaie. ntr-o organizaie pot fi identificate patru segmente de personal: angajaii cu performane nalte i cu potenial de dezvoltare, angajaii cu performane medii i nalte fr potenial de dezvoltare, angajaii cu performane aleatoare i angajaii cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare - Figura 3.9., adaptare dup Manolescu (1998, p. 114). Grupul 1", redus numeric, dup distribuia Gauss - normal, confer organizaiei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard, care produc pro fit, care confer prestigiu i ofer siguran pentru viitor. Grupul 1" este al celor care ajung departe" - high flyers"). Grupul 2" are dimensiuni apreciabile i reprezint componenta care asigur stabilitate, mai ales pentru organizaiile ale cror obiective sunt tradiionale.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

117

Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui intr persoane cu posibiliti de exprimare limitate, persoane care au dificulti privind integrarea sau care nu se acomodeaz la schimbrile mediului intern i extern. Printre aciunile sale stra tegice, organizaia trebuie s identifice indivizii care au probleme de adaptare i s gseasc mijloacele de recuperare i de integrare adecvate. n ceea ce privete incapacitatea de perfecionare a angajailor respectivi, departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru acetia. Putem considera c n acest grup se afl i indivizii care au atins propria limit de competen i care vor trebui s prseasc organizaia n perspectiva alegerii altor tehnologii pe care aceti oameni nu le vor putea stpni. Indivizii cu performane aleatoare (grupul 4") vor intra ntr -un program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfuncionalitile organizaiei ct i carenele de pregtire ale respectivilor salariai. Evaluarea organizaiei i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden clile de urmat, pentru ca riscurile i accidentele care pot surveni n evoluia de ansamblu s nu fie majore.
4. angajaii cu performane aleatoare 1. angajaii cu perfomane nalte i cu potenial de dezvoltare 3. angajaii neperformani, cu probleme de adaptare i cu potenial redus de perfecionare 2. angajaii cu perfomane medii i nalte, fr potenial de dezvoltare

> Performana actual

Figura 3.9. Angajai diferii - probleme diferite

Un aspect de care politicile de personal trebuie s in seama este piramida" vrstelor. n funcie de competenele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate, de potenialul de dezvoltare profesionl i de ali indicatori, distribuia poate fi foarte diferit. Un bun exerciiu este acela de a gsi raiuni pentru una sau alta dintre formele" prezentate n Figura 3.10. n care N este numrul salariailor.
3.2.4. Politici privind plecrile voluntare

Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organizaie este acela al plecrilor datorate incompatibilitii unor salariai cu domeniul de activitate, cultura organizaiei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm, dar n cazul managementului deficitar poate fi. Organizaiile sntoase accept mai uor plecrile voluntare, datorit efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne i a strilor conflic-tuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competene corespunztoare ne voilor de

118

Managementul resurselor umane

dezvoltare - fr creterea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vrstei medii a salariailor etc. Alte plecri voluntare se datoreaz supracali-ficrii unor lucrtori i imposibilitii utilizrii corespunztoare a competenelor lor. Acceptarea unei rate relativ nalte de intrri-ieiri poate face ca organizaia s se dezvolte n acord cu cerinele mediului exterior n permanent schimbare, dac pot fi meninute la valori rezonabile costurile acestui fenomen. 61-65 ani 56-60 ani 46-50 ani 41-45 ani 36-40 ani 31-35 ani 24-30 ani 18-23 ani de de de de de de de de

N0

N0

a)

b)

c)

d)

Figura 3.10. Distribuia pe grupe de vrst

Este raional ca plecrile voluntare s fie ncurajate atunci cnd piaa este n scdere, cnd produsele organizaiei nu mai sunt cutate sau cnd se dorete schimbarea semnificativ a domeniului de activitate, ceea ce nseamn necesitatea altor competene.
3.2.5. Previziunea i planificarea personalului

Wayne F. Cascio constat cu convingere (1989, p. 152): Marii antrenori de fotbal l aveau. Istoria ne arat c marii conductori de oti l aveau. Managerii performani l au. - Ce anume? - Cte un plan." Consecina adoptrii strategiei i politicii de personal const n apariia necesitii ca specialitii departamentului de resurse umane s aplice principiile i s parcurg etapele planificrii, dezvoltrii, modernizrii i restructurrii schemei de personal. Principiile planificrii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat prin indicatori numerici, calitativi i financiari; b) pl anificarea (cantitativ i calitativ) trebuie s fie exact, n msura n care prognoza pe termen lung a organizaiei a fost efectuat cu rigurozitate (abaterile tolerate fa de estimri pot fi cuprinse ntre 5 - 10 %).

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

119

Dup nsuirea de ctre managerii firmei a direciilor strategice i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fireti ntrebri pe care specialitii departa mentului resurselor umane trebuie s i le pun sunt, de exemplu, urmtoarele (Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s le selectm? Care este efectivul de personal pe care trebuie s-l selectm? Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selecie? Care sunt mediile din care se poate face selecia? Care sunt ansele ca o parte din personalul actual s poat fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selecia, angajarea i integrarea noului segment de personal? (Atenie!) Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (Atenie!) Care sunt costurile sociale i financiare antrenate de disponibilizarea unor salariai? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult prin disponibilizare? Gsind rspunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune n aplicare etapele planificrii personalului pentru perspectiva ime diat sau medie (Figura 3.11., adaptare dup Martory i Crozet, 2001, p. 17). Din schema prezentat n Figura 3.11. rezult c planificarea resurselor umane este n interdependen cu planificarea organizaional i succede acesteia. Dup Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei". Administrarea/gestionarea personalului n perspectiv imediat sau medie (6 luni pn la 3 ani) este mai uor de realizat, pentru c factorii perturbatori de mediu economic, tehnologic i social sunt mai bine cunoscui i au un grad mai mic de incertitudine. Proiecia pe termen mediu se realizeaz pe baza analizei posturilor, fr legtur cu persoanele care le ocup la momentul t". Analiza posturilor continu cu etapele: diagnoz, prognoz i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente, pentru a face fa cerinelor momentului t + 1". Schema prezentat reflect un proces dinamic, timpul fiind principala variabil a funciei de personal. Pe de alt parte, sistemele productive sunt n continu trans formare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare i informaionale nu este constant. Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobiliti interne: redimensionarea formaiilor de munc, promovare, formare sau reformare profesional, dar i prin mbuntirea condiiilor de munc sau prin creterea timpului de lucru. Penuria de personal poate fi compensat i prin mobiliti externe: angajri (inclusiv pe durat determint) sau externalizarea temporar i parial a unor lucrri. Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobiliti interne, respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea formaiilor de munc, reduce rea timpului de munc, respectiv prin ncurajarea pensionrilor i prin concedieri, cu respectarea prevederilor legale n materie. Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompetena profesional a unor lucrtori - dovedit prin evaluarea performanelor individuale con duce la: nevoi de formare sau de reformare profesional; modificarea componenei formaiilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas conjugare a eforturilor lucrtorilor cu vrste diferite; mbuntirea sistemului de stimulare; concedieri i recrutare extern. Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat n Figura 3.12. - dup Franois Vettes, Informatique et gestion previsionnelle des resources

Nevoi de personal

Resurse umane

120

Managementul resurselor umane

Producia de bunuri i servicii la momentul t+1"

Plan strategic de dezvoltare

Starea resurselor umane la momentul t"

3X
Starea sistemelor productive Plan de investiii Sistem de

meninere

<0
Matricea cerere" a posturilor la momentul t+1" Modificarea duratei operaiunilor i productivitii Matricea ofert" a posturilor la momentul t+1" Starea sistemului intern de formare profesional

Mobiliti interne: rotaie pe posturi, promovri, formare sau perfecionare profesional

Mobiliti externe: transferri, demiteri, demisii, pensionri, ntreruperi de activitate Constrngeri 1 ----- 1 legislative i de pia

Starea de echilibru a resurselor umane la momentul t+1" Figura 3.11. Dinamica de personal

Strategii i politici

Competene conformitate om / post

Posturi

aspecte calitative

Nevoi de resurse umane Organigrame previzionale

Estimri privind recrutarea, selecia, formarea profesional, rotirea pe posturi, plec rile voluntare, pensionrile, demisiile, promovarea intern Simulri, analiz comparativ, cercetarea aspectelor financiare (mas salarial) Planuri de recrutare Planuri de rotire pe posturi i de promovare Planuri de formare profesional

aspecte cantitative

aspecte calitative i cantitative

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

121

Figura 3.12. Management previzional

humaines: espoirs et recommandations'', Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications, 1990, citat de Martory i Crozet (2001, p. 15). Previziunea calitativ este, evident, prealabil anticiprii meseriilor i nevoilor de calificare profesional necesare evoluiei organizaiei ntr-un nou context. Previziunea calitativ se refer n mod concret la posturi i la relaiile dintre acestea. n sfrit, recrutarea este operaia care permite realizarea conformitii dintre posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau ndeprtat i persoanele apte s le ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c exist o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipai. nsi perioada de 3 pn la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de stpnit. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr, n primul rnd, studiul fielor competenelor angajailor pentru fiec are dintre subunitile organizaiei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n Tabelul 3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, i Lefter, 1995, p. 71). I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, Sn), un punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia: 0 puncte - angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct - angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul profesional de baz; 2 puncte - angajatul cunoate sarcina n general; 3 puncte - angajatul tie bine ce are de fcut; 4 puncte - angajatul cunoate foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3.
Numele salariatului Sarcina S\ Sarcina S2

.............

Sarcina Sn

A B C

..........................
N

Fia permite determinarea numrului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s desfoare un singur gen de activitate. Planificarea strategic i tactic (operaional) contribuie decisiv la reducerea factorilor de risc, permite proiectarea organizaiei i alegerea personalului astfel nct misiunea organizaiei s fie ndeplinit. Planul tactic se refer la stabilirea activitilor i operaiilor, precum i la alo carea resurselor - inclusiv umane - pe departamente. Planul tactic pentru personal se proiecteaz n dependen de planul tactic de afaceri general i are menirea s pun n valoare resursele materiale, financiare i

122

Managementul resurselor umane

Control i evaluare
i

Inventarierea personalului
<

Planul strategic l planul tactic

Obiectivele resurselor umane

Cerina net de resurse umane

Planuri i programe de aciune

t
Previziune de personal: intrri i ieiri

, +

Piaa muncii
Figura 3.13. Conexiuni ale organizaiei cu mediul exterior

informaionale. Legtura dintre acestea este sugerat de Figura 3.13. (adaptare dup Cascio, 1989, p.164). n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chiu, 2002, p. 60). Prima se refer la estimarea necesarului de resurse umane pe ter men mediu i lung. A doua este analizarea disponibilitilor cantitative i cali tative (personal existent, nou recrutat i pierdut prin demisii, pensionare i demi teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz analizarea posibilitilor de asi gurare cu resursele necesare prin recrutare intern i extern. Se identific apoi posibilele promovri i se stabilesc persoanele care vor urma programe de pregtire profesional. Se trece la elaborarea i punerea n aplicare a planului (aciuni, responsabiliti, calendar i buget). Dup aplicarea planurilor, activitatea se ncheie cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri i sporuri de productivitate) i calitativ (noi competene i valori umane).

3.3. Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane face parte dintre activitile manageriale strategice ale organizaiei. Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunos cute numeroase tehnici de previziune/prognoz privind necesarul de personal, pentru perioade medii i lungi de timp. Este de subliniat c aceast prognoz trebuie s fie n concordan cu prognoza privind resursele materiale i financiare i, mai ales, cu tendinele de evoluie economic, social, tehnologic i de pia (a se vedea interdependenele prezentate n Figura 3.14., preluat dup Mathis, Nica i Rusu, 1997, p. 30). Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele mai cunoscute sun t metoda Delphi i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaional i metoda balanei.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

123

Metoda extrapolrii pornete de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri i a pro ductivitii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. i Tabelul 3.5.). n acest fel, sunt identificate colectivele de munc performante i cele care prezint probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se msoar, de asemenea, durata operaiilor pentru diferitele activiti, pe grupe de lucrtori i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre valoarea adugat" i numrul lucrtorilor. Aceste evaluri permit: identifi carea viciilor de organizare i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub -ncrcai, respectiv suprancrcai i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest grev de zel. Cunoscnd volumul activitilor anticipate i ieirile previzionate de personal, se redimensioneaz fondul resurselor umane. Prognoz Prognoz Prognoz Prognoze e e e privind piaa politice sociale tehnologic muncii e

Obiective organizaional e Planuri i programe

Planificarea resurselor umane

A AAA
Dezvoltare a organizaie i Dezvoltarea resurselor umane

Prognoza resurselor financiare

Prognoza resurselor materiale

Prognoza resurselor umane

Figura 3.14. Prognoza resurselor umane

Tabelul 3.4
Anul
1999 2000 2001 2002

Cifra de afaceri ( %)
100%

Productivitatea muncii ( %)
100%

124

Managementul resurselor umane

3.4. Tendine n domeniul resurselor umane Transformrile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dez voltarea organizaiilor multinaionale i internaionale, deschiderea cvasitotal a pieei muncii, dezvoltarea accesului la informaie, creterea gradului de specializare a companiilor i creterea interdependenei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbri ale mediului nconjurtor - ca urmare a exploatrii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenionale, creterea gradului de pregtire general i de specialitate a populaiei active, promovarea i generalizarea aplic rii standardelor de calitate i de performan pentru bunuri i servicii etc. Marile companii sunt compuse, de regul, din zeci de uniti cvasi -independente de mici dimensiuni; declinul unei uniti nu va putea antrena cderea companiei care este capabil s solicite altei uniti, n timp extrem de scurt, s preia angajamentele/contractele iniial asumate de ctre prima i/sau s -i preia pe angajaii aflai n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii prezint avantaje impor tante: angajarea unui segment mai mare din populaia activ i, implicit, reducerea omajului, posibilitatea adaptrii firmei la cerinele pieei i utilizarea judicioas a resurselor de energie primar; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural i pot utiliza fora de munc n regim modular (activiti la domiciliu, activiti cu program de lucru redus, activiti temporare). Costurile administrative i manageriale pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz unitile cu mii de angajai.
Tabelul 3.5.

Indicatorul
Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucrtor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) ... Efectiv total de personal

1999

2000

2001

2002

n toate organizaiile este evident creterea cererii de specialiti de nalt cali ficare. Creterea cantitativ a resurselor umane de valoare este mai puin pregnant dect a resurselor materiale i financiare. Fenomenul are caracter exponenial; calificrile mai nalte atrag dup sine tehnologii noi i o nevoie acut de a ine pasul cu acestea prin noi competene. Aceast dinamic nu mai poate fi monitorizat empiric; este imperios necesar ca managerii s achiziioneze i s utilizeze programe specializate n gestiunea de personal. Acele organizaii care vor fi gestionate dup principii i cu mijloace moderne vor fi n msur s fac fa viitoarelor cerine ale pieei.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

125

Creterea frecvenei i amplitudinii comunicrii organizaionale este unul dintre factorii care pot asigura creterea satisfaciei n munc, a loialitii i motivrii. Absena comunicrii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar i neperformant. Creterea salariilor este un fenome n generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare a creterii productivitii, dar i datorit creterii numrului lucrtorilor din ce n ce mai specializai. Efectele fenomenului se regsec, cel mai adesea, n inflaie sporit. Creterea importanei recrutrii de personal se datoreaz faptului c operaiunea ine de managementul strategic - singurul n msur s asigure supravieuirea organizaiei pe termen lung. Investiiile n resursele umane fac diferena dintre organizaiile performante i cele care lupt pentru supravieuire. Bernard Martory i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c managementul strategic de personal este aplicat deja n bun msur n multe ntreprinderi europene. Astfel, 73% dintre ntreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81% dintre ntreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze i 64% dintre organizaiile germane sunt performante, pentru c au aplicat deja acest sistem de conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, n aceste cazuri, factorii activi n dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat n Figura 3.15. permite compararea managementului clasic cu cel performant. Aceste trsturi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificri manageriale de substan (Mathis, Nica i Rusu, pp. 428-429): organizaia este conceput ca un sistem cu mrimi de intrare i mrimi de ieire, funciile ei fiind modelate dup caracteristicile acestora din urm; pentru manageri, planificarea strategic devine activitate prioritar; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate i mai cuprinztoare; deciziile manageriale se descentralizeaz; rolul consiliilor de administraie crete; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim a potenialului uman, posturile de lucru vor f i adaptate calificrilor i competenelor indivizilor; pregtirea psihologic a personalului va avea aceeai pondere cu pregtirea de specialitate; organizaiile sindicale vor face parte din an samblul forurilor i persoanelor care adopt decizii majore; stilul managerial autoritar va f i nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestrilor de servicii n regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de munc; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul, de angajaii nii; autoevaluarea reprezint deja o prghie managerial eficient; evaluarea global a rezultatelor activitilor va fi posibil prin informatizarea organizaiei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.

OBIECTIV: CONSTRNGERI: Nivel calitativ _, Resursele materiale, i cantitativ nalt -, financiare -, al produciei i umane OBIECTIV: Eficacitate i eficient, inovare

Respectarea ierarhiilor, coordonare, antrenare i control explicit

-i ~i

CONSTRNGERI: Gestionarea diversitii i complexitii Resurse umane -i resurselor, managementul schimbrii, competente, scumpe ~i motivarea prevaleaz asupra i greu de motivat controlului explicit

126

Managementul resurselor umane

Figura 3.15. Sisteme de management

3.5. Practici privind personalul


3.5.1. Demotivarea, absenteismul i abandonul

Demotivarea, absenteismul i abandonul pot fi cauzate de numeroi factori: ma nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condiiile precare de munc, nivelul sczut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat nalt de rebuturi i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc), nivelul sczut al salarizrii, lipsa facilitilor (cree, grdinie, locuri pentru servirea mesei, cabinete me dicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional, evaluarea i promovarea subiectiv, discriminrile, absena comunicrii etc. Absenteismul mbrac numeroase forme: concediile de boal, conce diile datorate bolilor profesionale i accidentelor de munc, concediile de maternitate i pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate srbtorilor legale, detarile i delegaiile, absenele autorizate n interes personal i absenele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea numrului de ore de inactivi tate la numrul lunar/anual de ore de munc. Un alt indicator este frecvena absenelor, adic raportul dintre numrul de absene ntr-o unitate de timp i numrul de salariai. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezentai n cele ce urmeaz, unii dintre acetia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory i Daniel Crozet (2001, pp. 178-179), determinani. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la brbai att din cauze naturale, dar mai ales din pricina discriminrilor la care sunt supuse. 2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz perioade scurte de timp i vin cu ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz perioade de timp mai lungi, ndeosebi datorit mbolnvirilor. 3. Natura organizaiei i a formei de proprietate. Instituiile finanate de la buge tul de stat sufer, de regul, de o mai mare rat a fenomenului dect organizaiile comerciale. 4. Locaia organizaiei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este acceai, datorit toleranei diferite manifestate de conductori - n acord cu normele nescrise ale culturii organizaiei. 5. Distana dintre locuin i locul de munc. Acest factor poate fi nsemnat, dac infrastructura oraelor este precar, iar transportul n comun este insuficient de bine organizat. Puini salariai au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceeai i pentru acetia. 6. Ziua din sptmn. Din cauze diferite, n zilele de luni i vineri se nregistreaz cele mai multe absene totale sau pariale, la nceputul zilei, respectiv la sfritul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie i decembrie sunt, evident, perioadele cele mai afectate de absenteism, dar n cadrul organizaiilor care au ca salariai oameni cu sau n legtur proprieti agricole lipsa de la serviciu apare i n perioadele n care se efectueaz anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organizaional. Neadaptarea la dinamica pieei i a economiei, n general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran a lucrtorilor, contribuind la tendina de abandon parial sau total, pe baza demotivrii.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

127

9. Natura i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul, la fenomene de mobilitate accentuat a personalului. 10. Calificarea salariailor. Salariaii cu nalt pregtire general i de speciali tate sunt mai ataai de organizaie, avnd n vedere c au posibilitatea de a se infor ma i de a evolua n consecin. Limitarea absenteismului i motivarea salariailor este un proces costisitor, dar absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lng acestea, de exemplu: - trebuie ncurajat dialogul sistematic i direct dintre manageri i subalterni, la iniiativa mangerilor, pentru c feedback-ul i motiveaz pe salariai i le asigur managerilor informaii suplimentare despre sistem; - aplicarea sistemului de management al carierei; - ncurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; - amenajarea birourilor manageriale deschise", fr perei despritori, pentru c n felul acesta managerii demonstreaz deschidere, orizont larg i spirit de soli daritate; - eliminarea termenilor subaltern" sau subordonat", n favoarea termenului de colaborator" pentru a demonstra formal c efii i salariaii au aceleai obiective i c interesele i aspiraiile lor sunt convergente; - flexibilitatea salarizrii, motivarea nepecuniar i mbuntirea climatului de munc; - rotirea pe posturi, practica delegrii de competene .a.
3.5.2. Fluctuaia de personal

Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz posibilitatea promovrii unor salariai; b) plecrile intenionate trebuie s conduc la revizuirea politicilor de personal i la mbuntirea condiiilor de munc. Aspecte defavorabile: - perturbarea fluxului de producie; - ncrcarea suplimentar (temporar) a colegilor celor care au prsit posturile; - perturbarea relaiilor dintre salariai; - prejudiciu de imagine pentru organizaie, mai ales dac fenomenul este semnificativ; - cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate; - costuri mari i prejudiciu de imagine pentru organizaie, dac cel care a prsit postul era un manager de vrf. Fluctuaia de personal, innd cont de fenomenul globalizrii, a fost studiat n profunzime de Yvan Allaire i Mihaela Frirotu care n lucrarea L'Entreprise strategique: penser la strategie (Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilitii organizaiei n coordonate geografice i de timp (Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare i practici negative

128

Managementul resurselor umane

Se consider c exist anumite greeli majore n domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): - angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; - angajarea persoanelor dup alte criterii dect cele legate de performana pro fesional; - practici discriminatorii de personal; - acordarea discreionar a salariilor. n unele firme angajrile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective i discriminatorii, de ctre personal fr pregtire de specialitate; de asemenea, nu exist nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performanelor, iar servi ciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. n alte firme, femeile ctig mai puin dect brbaii care ocup aceleai poziii. n timp, decalajul ntre salarii crete, iar rata promovrii va fi n favoarea brbailor. Organizaiile adopt uneori politici globale care nu in cont de particularitile individuale specifice. Se acord, de exemplu mriri de salariu pentru toi angajaii, fr a avea n vedere faptul c acetia ar putea fi interesai i de altceva n afar de bani. Sau, dimpotriv, se ofer programe sofisticate de perfecionare unor angajati care ar prefera o mrire de salariu. Un demers care favorizeaz crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat a organizaiei i postului care urmeaz s fie ocupat; n realitate, de multe ori, exist tendina de a trece sub tcere aspectele mai puin atractive ale postului. Greeala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volun tar, implicnd pierderi financiare i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc manifestat printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rutcios sau jignitor, prin abuz de putere sau sancionare nedreapt, aspecte care l fac pe angajat s se simt ameninat, umilit sau vulnerabil, care i submineaz ncrederea n sine i care pot s-i provoace afeciuni legate de stres. De asemenea, agresiunea verbal din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci cnd se produce un astfel de abuz, el este cunoscut att de ctre colegii de munc ct i de ctre angajator. Agresorul se afl ntr -o poziie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz i, de aceea, el este prima autoritate creia i s-ar putea aduce la cunotin existena actului verbal. Existena cercului vicios va suprima automat orice potenial plngere; cei care i manifest ntr-un fel sau altul nemulumirea vor fi ridiculizai chiar i de ceilali membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa de agresori este determinant, acetia privind distanarea conducerii de problemele angajailor ca pe o amplificare a tendinelor lor de conducere pe baz de intimidare. Dar agresivitatea genereaz la rndul ei agresivitate cauz pentru apariia conflictelor majore de munc. Se consider c fiina uman a pstrat intacte de-a lungul evoluiei sale mecanismele hormonale i chimice de rspuns la pericol, care i ddeau posibilitatea omului primitiv s reacioneze n faa ameninrii respective sau, dimpotriv, s se retrag. Stilul de via al omului modern nu-i mai permite reacii de ordin fizic la problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna prsirea voluntar a locului de munc; evitarea reaciilor de orice fel conduce la stres i la afeciuni legate de stres.

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

129

n manifestrile sale primare stresul este un factor care stimuleaz organismul uman i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac factorii stresani se manifest timp ndelungat, fr existena unor compensaii acceptate de lucrtori , persoanele respective dau semne de slbiciune, surmenaj intelectual i fizic, iar sntatea le este pus n pericol, datorit faptului c organismul le este bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substane chimice asociate cu prezena st resului. A fost demonstrat legtura dintre agenii stresani i efectele aciunii lor: unele afeciuni ale inimii, alcoolism, depresii, stri de anxietate, accidente de munc i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c stresul are un impact negativ asupra sntii indi vizilor, dar i asupra sntii organizaiei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit prin tratamentul defavo rabil sau nedrept aplicat unei persoane n comparaie cu ali membri ai organizaiei pe mot ive de ras, culoare a pielii, religie, origini, vrst, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual. Legislaiile european i romneasc interzic unui angajator s aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de poz iia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selecie, evaluare, promovare, training, aplicarea msurilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea forei de munc trebuie s fie bazate doar pe factori legai direct de performan i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceeai munc depus), accesul nedifereniat n cmpul muncii, programele de formare profesional conform necesitilor postului, condiiile de munc egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anunuri referitoare la posturile vacante etc. Hruirea sexual se definete prin intimitate fizic nedorit, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conotaie sexual i punerea n circulaie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc. Forme de comportament inacceptabil n practica organizaional sunt: a) ptrunderea nepermis a efului n spaiul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent sexual sau legat de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz, sunt considerate a fi hruire sexual. Haruirea sexual este o form de discriminare care ngrdete dreptul unei per soane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite i de alte presiuni de ordin sexual. Toate formele de hruire sexual sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi urmtoarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat o form de dare de mit; angajarea n hruire sexual, n detrimentul prestaiei la locul de munc, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea poziiei pe care o deine cineva pentru a obine gratificaii sexuale creeaz premisele comiterii infraciunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier necuvenit ar putea constitui o form de agresare. Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalitii de anse i nece sitatea promovrii unui comportament nedifereniat n interiorul organizaiei: Art. 4. - Termenii i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au urmtoarele definiii: a) prin discriminare direct se nelege diferena de tratament a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit apartenenei sale la un anumit sex sau datorit graviditii, naterii, maternitii ori acordrii concediului paternal; b) prin discriminare indirect se nelege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n aparen neutre care, prin efectele

130

Managementul resurselor umane

pe care le genereaz, afecteaz persoanele de un anumit sex, exceptnd situaia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat prin factori obiectivi, fr legatur cu sexul; c) prin hruire sexual se nelege orice form de comportament n legtura cu sexul, despre care cel care se face vinovat tie c afecteaz demnitatea persoanelor, dac acest comportament este refuzat i reprezint motivaia pentru o decizie care afecteaz acele persoane; d) prin msuri stimulative sau de discriminare pozitiv se neleg acele msuri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a egalitii de anse ntre femei i brbai i care nu sunt considerate aciuni de dis criminare; e) prin munca de valoare egal se nelege activitatea remunerat care, n urma comparrii, pe baza acelorai indicatori i a acelorai uniti de msur, cu o alt activitate, reflect folosirea unor cunotine i deprinderi profesionale similare sau egale i depunerea unei cantiti egale ori similare de efort intelectual i/sau fizic. Prezentm n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002. Art. 5. - (1) Este interzis discriminarea direct sau indirect dup criteriul de sex. (2) Nu sunt considerate discriminri: a) msurile speciale prevzute de lege pen tru protecia maternitii, naterii i alptrii; b) msurile stimulative, temporare, pentru protecia anumitor categorii de femei sau brbai; c) cerinele de calificare pentru activiti n care particularitile de sex constituie un factor determinant datorit specificului condiiilor i modului de desfurare a activitilor respective." Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital, statutul familial, vrsta, deficienele: absena parial a abilitilor fizice sau mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficiene de nvare sau de personalitate, o

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

131

Mobilitatea de personal inter-firm Ridicat -------------------------------------

e (manageri i tehnicieni) Sczut

- Contractul economic i valorile fundamentale

- Angajament raional al personalului pentru asigurarea succesului fimei - Formarea i dezvoltarea ntregului personal - Piaa i clienii devin valorile dominante pentru ntreg personalul - Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist i constrngerile de ordin general - Cunotine, abiliti i tehnologii dobndite i dezvoltate n cadrul firmei i care rmn proprietate exclusiv - Cooperare ntre manageri i sindicate America de Nord (1950-1975), Japonia (1995-199?) 1

stabilesc relaia dintre salariat i organizaie -Aport de competene tehnice mai degrab dect dezvoltare intern - Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce n recompense financiare foarte generoase pentru performane nalte - Strategie de promovare personal i de - Incitare pentru dezvoltarea competenelor - Rivalitate raional ntre sindicate i manageri - Cutarea formei adecvate pentru contractul de mobilitate pentru manageri Sentiment de vulnerabilitate i precaritate a organizaiei organizaionale inamovibile i dificil de imitat -Adaptare rapid la noul context angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic - Dificulti n gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa (post-Masstricht?) 3 - Calculul raportului cost/beneficii din partea - Remunerare forfetar generoas i productivitate - Aport de resurse n conformitate cu nevoile de Slab dezvoltare salariaii staionari n funcie de conjunctur

fa de membrii si

Importana valorilor i socializrii ca Puternice tendine de birocratism i de Nivel ridicat al formrii profesionale

personalului ridicat

mecanism de control a oportunismului politizare interne i al dezvoltrii tehnologice n

- Asimetrie a personalului cvasi-mobil n raport cu cadrului modelului de conducere birocratic - Msuri de protecie a siguranei locurilor

- Situaie de tranziie mai mult sau mai puin rapid de munc i de ridicare a nivelului salariilor - Utilizarea resurselor financiare spre cadranul 3 De exemplu: marile ntreprinderi n faz de privatizare excedentare pentru asigurarea pcii sociale interne sau supuse schimbrii cadrului de dezvoltare a domeniului de activitate 4 America de Nord, Japonia i Europa (pentru sectoare de activitate supuse unor reglementri, monopoluri, societi de stat, instituii publice) 2

Figura 3.16. Fluctuaia de personal

boal sau un neajuns care afecteaz procesele mentale ale unei persoane, percepia realitii, emoiile sau judecata sau care are ca rezultat tulburri de comportament; se refer, de asemenea, la disfuncionaliti trecute, prezente sau pasibile de a se manifesta datorit unor factori exteriori.

132

Managementul resurselor umane

Discriminarea poate s se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit existenei unor politici care dezavantajeaz o persoan sau un gr up, dezavantaje generate de o anumit trstur personal, care, la rndul ei, este absolut irelevant din punct de vedere al performanelor n munc. n situaiile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare competena profesional, poate aprea favoritismul sau ,,nepotismul' i se pot declana conflicte interne. ,,Art. 8. - (1) Este interzis discriminarea prin utilizarea de ctre angajator a unor practici care dezavantajeaz persoanele de un anumit sex, n legatur cu relaiile de munc, referitoare la: a) anunarea, organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu blic sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea i/sau ncetarea raportului juridic de munc ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribuiilor din fia postului; d) stabilirea remuneraiei; e) beneficii, altele dect cele de natur salaria-l i msuri de protectie i asigurri sociale; f) informare i consiliere profesional, programe de iniiere, calificare, perfecionare, specializare i recalificare profesional; g) evaluarea performanelor profesionale individuale; h) promovarea profe sional; i) aplicarea msurilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat i accesul la facilitile acordate de acesta; k) orice alte condiii de prestare a muncii, potrivit legislaiei n vigoare. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc n care, datorit naturii sau condiiilor particulare de prestare a muncii, prevzute de lege, particularitile de sex sunt determinante.' ,,Art. 10. - (1) Este considerat discriminare dup criteriul de sex i hruirea sexual a unei persoane de ctre o alt persoan la locul de munc sau n alt loc n care aceasta i desfoar activitatea. (2) Constituie discriminare dup criteriul de sex orice comportament definit drept hruire sexual, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc o atmosfer de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat; b) de a influena negativ situaia persoanei angajate n ceea ce privete promovarea profesional, remuneraia sau veniturile de orice natur ori accesul la formarea i perfecionarea profesional, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ine de viaa sexual.' ,,Art. 11. - Pentru prevenirea i eliminarea oricror comportamente, definite drept hruire sexual la art. 4 lit. c) i la art. 10, angajatorul are urmtoarele obligaii: a) s prevad n regulamentele de ordine interioar ale unitilor sanciuni disciplinare, n condiiile prevzute de lege, pentru angajaii care ncalc demnitatea personal a altor angajai, comind aciuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) - c) i la art. 10; b) s asigure informarea tuturor angajailor cu privire la interzicerea hruirii sexuale la locul de munc, inclusiv prin afiarea n locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar pentru prevenirea oricrui act de hruire sexual; c) s aplice imediat dup sesizare sanciunile disciplinare mpotriva oricrei manifestri de hruire sexual la locul de munc, stabilite conform lit. a)."

3.6. Aplicaii i studii de caz 1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, azi

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

133

Compania: Firma WiCa tocmai a mplinit 3 ani - 3 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de software, aa cum e cazul companiei respective, trec repede. Acionari sunt doi entuziati, prieteni - un inginer, specializat n dezvoltarea de programe i un economist care nu are cunotine aprofundate despre IT. Descrierea contextului prezent al organizaiei: n trei ani, de la o aventur nceput entuziast firma a crescut neateptat, numrnd n prezent 15 angajai, majoritatea programatori. Pn acum, lucrau la cerere pentru clieni mici sau mijlocii care doreau s dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, n urma unei licitaii n care firma a trebuit s-i demonstreze potenialul de cretere i competena n dez voltarea de soft, au ctigat dreptul de a fi unicii reprezentani ai celui mai mare productor mondial de soft destinat managementului ntreprinderilor. Au un con tract iniial pe cinci ani, n care: a. trebuie s contacteze marile ntreprinderi locale i s le aduc pe lista lor de clieni; b. trebuie s-i creeze o baz de clieni mijlocii cu potenial de cretere; c. trebuie s-i creeze n Sud-Estul Europei o ntreag reea de companii care s le revnd produsele, n termen de doi ani. n cazul n care la finalul perioadei convenite analiza d rezultate satisfctoare, firma poate fi vndut - extrem de profitabil - chiar celor pe care i reprezint. Pn atunci, ns, au loc evaluri ale rezultatelor trimestriale, semestriale i anuale, firma primind tot sprijinul partenerului extern - know-how i feed-back consistent n privina a ceea ce trebuie fcut pentru atingerea obiectivelor convenite. Cei doi acionari decid: a. Pentru a nu pierde baza de clieni deja existent, cel specializat n IT s se ocupe n continuare atent de aceast parte a afacerii i s-i asume titlul de director executiv; b. Economistul s conduc dezvoltarea acelei pri din companie care ges tioneaz crearea i creterea pieei pentru soft -urile destinate managementului ntreprinderilor i s se numeasc director general. Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua mpreun. Dup primele ase luni ntlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel. Ei au constatat c majoritatea persoanelor pe care WiCa ncercase s le angajeze demisionau nc nainte de finalizarea perioadei de prob. Mai mult, cnd au ncercat un dialog cu angajaii mai vechi, care urmau s asiste marile companii n implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Acetia au artat o tehnic ieit din comun i o nelegere deplin a produselor pe care aveau s le gestioneze, dar dup aceasta au nceput s fie mai ateni doar la monitoarele i tastaturile lor. Aveau stabilit o ntlnire cu programatorul care urma s se ocupe de cel mai sofisticat produs, dar acesta a ntrziat trei ore, declarnd nonalant cnd a aprut rvit la birou, c nu reuise s se trezeasc dect dup prnz. Persoana care se ocupase de lansarea firmei i parteneriatului n Romnia, extrem de agreat la recrutare de partenerii din strintate, demisionase. Dup ce strategia de marketing i fusese acceptat, practic nu se putea executa nimic din ea pentru c acionariatul refuza s i asume costurile, n pofida faptului c pe nite proiecte foarte bine argumentate, ale cror beneficii se evideniau clar, puteau uor obine sprijin

134

Managementul resurselor umane

financiar nerambursabil de la parteneri - mai exact, de unul din acionari, directorul general. Tot el a decis c, din considerente de cost, i va asuma managementul financiar, al vnzrilor i al resurselor umane - n fond, nu era mare lucru. Climat competitiv: Extrem! Este o pia n care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolta tori de software care ofer cele mai noi i tentante soluii. Alte informaii: Nici unul din angajaii sau acionarii firmei nu are pregtire managerial - de fapt, nimeni nu s-a gndit c ar fi nevoie de aa ceva, chiar dac n cursul discuiei de evaluare a activitii partenerii strini au sugerat c aceasta ar fi o urgen. Relaia de afaceri cu partenerii strini presupune colectarea comenzilor de pe piaa local, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea i service-ul post-vnzare al soft-urilor, adic on-line business. Chiar dac aranjamentul biroului este fcut n maniera spaiului deschis, angajaii nu vorbesc ntre ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este i motivul pentru care directorul general, cel de marketing i cel de vnzri aveau programate ntlniri la aceeai or, n aceeai ncpere, dar fiecare cu alt persoan, cu toate c la toate ntlnirile ar fi trebuit s participe toi trei, conform directivelor directorului general. Directorul de vnzri era o persoan care inovase, practic, piaa video local, propunnd unor productori soluii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totui, aici se simea stnjenit: nu tia nici o iot despre software i nici nu gsea pe cineva care s i prezinte produsele ntr-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sftuit s aib rbdare i s nvee singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau, dar cnd rezultatele la vnzri nu fuseser nici pe departe aliniate cu angajamentele asumate contractual, acesta a czut prad crizei de nevi, insultndu-i grav subordonatul (fost amic) i acuzndu-l de incompeten. Tema: a. Avei n continuare un set de funciuni de afaceri, care ar trebui s se regseasc n structura firmei. Sarcina dumneavoastr este s le numerotai pe cele vitale afacerii, n ordinea prioritilor. ncepei cu cifra 1, pentru cel mai important departament. Plasai -v numerele n csua din dreapta fiecrei funciuni. Dac vedei ca util contractarea din exterior, nu ezitai s specificai. Argumentai-v pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). Vnzri Marketing Trade marketing Relaii publice Logistic Financiar Aprovizionare Resurse umane (RU) Tehnologia informaiei Cercetare - Dezvoltare

b. Avei n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr este s le numerotai pe cele vitale afacerii, n ordinea prioritilor. ncepei cu cifra 1, pentru politica prioritar. Plasai-v numerele n csua din dreapta fiecreia. Dac vedei ca inutil dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezitai s specificai. Argumentai-v pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU Ierarhie PRIORITATEA ARGUMENTUL

Strategii, politici i planuri privind resursele umane

135

Definirea posturilor Recrutare Selecie Salarizare Beneficii Disciplin Relaii cu angajaii Relaii cu sindicatele Evaluarea performanei Comunicare intern Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm Administraie

c. Avei n continuare un set de formulare i documente utilizate de o bun parte din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr este s le numerotai pe cele vitale afacerii, n ordinea prioritilor. ncepei cu cifra 1, pentru docu mentele prioritare. Plasai-v numerele n csua din dreapta fiecreia. Dac observai inutilitatea vreunuia, trecei n dreptul lui cifra 0. Precizai n maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare document.
DOCUMENT Scrisoare de ofert Contract individual de munc Manualul angajatului Regulament de ordine interioar Plan de acomodare cu organizaia Directive pentru conducerea n siguran a mainilor companiei Specificaia postului Profilul psihologic al angajatului Fia nivelurilor de salarizare a angajatului Fia personal a angajatului Fia nevoilor de instruire ale angajatului Planul de dezvoltare personal Fi de evaluare a performanei individuale Fia cursurilor parcurse de angajat Plan individual de beneficii Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern Condica de prezen Formular final (la plecarea din organizaie) Fia abaterilor individuale i a sanciunilor PRIORITATE BENEFICIU

136

Managementul resurselor umane

Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Frirotu, L'Entreprise strategique: penser la strategie, Gaetan Morin Editeur, Quebec, 1993. 2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline, Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998. 3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 4. Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucuresti, 2002. 5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Editions de l' homme, Montreal, 1986. 6. Cojocaru Adrian, Managementul schimbrii orgnizaionale, Note de curs, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy", coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2003. 7. Decker Jean Franois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Editions d'Organisation, Paris, 1989. 8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une strategie, Note de curs, coala universitar de var, Ascona, 1997. 9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacite personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 11. Drghici Mihaela Monica, Indicatori pe piaa muncii, http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata fortei de muncapdf 12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes ide'ees du management, Afnor, Paris, 1990. 13. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001. 17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 18. Moyson Roger, Le coaching, Developper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les competences, Un levier pour l'entreprise, Edition EMS, Colombelles, 2001. 21. Roux-Dufort Christopphe, Gerer et decider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000. 22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

Dup parcurgerea acestui capitol vei dobndi cunotine legate de: - proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competene, responsabiliti); - variantele de proiectare a posturilor; - definirea posturilor; - analiza posturilor i metodele de analiz; - descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar, sarcinile de efectuat i cerinele, respectiv specificarea posturilor); - normele cerute pentru elaborarea fiei postului; - evaluarea posturilor.

4.1. Definiii i concepte Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice i funcionale a unei organizaii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, depar tamente, direcii i direcii generale. Postul poate fi definit ca fiind un grup de poziii sau situaii identice n privina sarcinilor lor principale sau un grup de poziii similare privind sarcinile i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint ansamblul sarcinilor, activitilor i responsabilitilor care presupun un anumit grad de calificare colar (universitar) i profesional (Mathis, 1997, p. 60). Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp determinate. Ca urmare a efecturii n condiii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizai. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c-i determin standardul de via, aezarea domiciliului, status-ul, precum i recunoaterea de sine i de ctre ceilali. Experiena managerial n domeniul resurselor umane a demonstrat c performanele organizaiei pot fi asigurate pe termen lung, dac fiecare post este atractiv; motivarea salariailor, nu neaprat prin majorri salariale, este mijlocul prin care organizaia i asigur capacitatea de producie, de inovare i de dezvoltare. Postul este important pentru organizaie pentru c este vehicolul" cu ajutorul cruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115). Funcia: ansamblul sarcinilor corespunztoare unui rol ntr-un sistem de munc.

Ocupaia (pentru individ): ansamblul funciilor ncredinate parial sau integral unui salariat. Ocupaia (n general) - grup de posturi similare care se regsesc n diferite organizaii la momente diferite (inginer, vnztor). Termenul ocupaie este mai cuprinztor dect termenul post - job (Wayne Cascio, 1989, p.119). Ca urmare, putem afirma c, pe baza definiiilor de mai sus, postul = ocupaia + locaia Meseria: ansamblul cunotinelor profesionale i competenelor care permit unui salariat s ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz ale postului (adaptare dup Manolescu, 1998, p. 131) Obiective Sarcini (repetitive sau variate) Metode de lucru Tehnologie i tehnici Timpi, ritm, frecvene i secvenialitate Standarde de calitate Interdependen intern i extern Autoritate Responsabiliti Mijloace de control i evaluare

Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urmtoarele definiii care le completeaz pe cele deja prezentate: Sarcina - activitate distinct ndeplinit pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu preurile unor mrfuri, de exemplu); n limba englez task. Datoria - suma unor sarcini de realizat pentru un lucrtor (a realiza analize de pre utiliznd date multiple, de exemplu); este nelesul termenului duty din limba englez. Postul (job - n limba englez) - una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un timp dat (director de marketing, de exemplu). Cariera - succesiunea posturilor i/sau ocupaiilor pe care un individ le ocup de -a lungul timpului. n limba romn termenii post" sau serviciu" se refer la suma activitilor de efectuat, iar funcia" este titulatura angajatului (contabil, ef de gar, redactor). Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham (apud Luis R. Gomez-Mejfa et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarificri privind influena acestora asupra motivrii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de baz ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare i la performan. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz. Varietatea sarcinilor. Se consider c posturile care presupun activiti variate sunt foarte atractive i conduc la o motivare pozitiv. Identitatea postului. Posturile n care se iniiaz i se finalizeaz activiti care au ca rezultat obinerea de bunuri i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfacii profesionale importante n comparaie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Semnificatia postului - recunoaterea importanei muncii respective att n inte riorul ct i n exteriorul organizaiei.

140

Managementul resurselor umane

Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucrtorilor sunt: pro gramul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei i organizarea muncii fr constrngeri. Feedback-ul. Salariaii crora li se comunic sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motivai i se implic n dezvoltarea organizaiei. n plus, recunoaterea valorii i a experienei muncii, recunoaterea formal i informal a responsabilitii pe care o exercit, precum i a rezultatelor obinute de salariai le creeaz acestora starea propice pentru performan, limiteaz abandonul i absenteismul.

4.2. Proiectarea posturilor Cu referire la posturi se pot pune numeroase ntrebri: Cte posturi sunt necesare ntr-o organizaie? Ce rol i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s fie i care este coninutul specific postului? Care este relaia funcional dintre posturi? Cum se comunic ntre posturi? Care sunt calificrile necesare ocuprii fiecrui post? Cum poate fi evaluat eficacitatea fiecrui post? Capitolul de fa ncearc s arate cum pot fi gsite rspunsurile la acest gen de ntrebri. La proiectarea posturilor trebuie s fie luate n considerare att variabilele mediului exterior organizaiei (competitorii, gradul de pregtire a populaie active i disponibile, nivelul dezvoltrii tehnologice etc.) ct i variabilele mediului interior (strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare i resursele organizaiei). Toate teoriile motivaionale arat c posturile pot fi proiectate astfel nct s conduc la creterea performanei i motivrii (Luis R. Gomez -Mejfa et al., 1988, pp. 59-61). Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate cu sarcinile i cerinele atribuite unui post. Factorii de care se ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. Postul are mrimi de intrare, precum i procese i mrimi de ieire, care se ndreapt ctre alte posturi. Fluxul materialelor i informaiilor trebuie s se afle ntr-o nlnuire logic. Nu sunt permise stagnri, ntreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate ntr-un post se regsete, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia. b) Strategia organizaiei i structura adecvat strategiei. De exemplu, o puternic diviziune a muncii cu secvene simple i nguste conduce la o structur birocratic, care trebuie administrat cu acuratee pentru a fi eficient.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial de atribuire a obiectivelor i sarcinilor, precum i a competenelor i responsabilitilor pe care i le vor asuma titularii acestora.

Obiectivele postului sunt intele de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia i reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului. n raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate i largi.

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

141

Dup factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie i de lung durat (cvasipermanente). Obiectivele de durat medie sunt numite i tactice, iar cele cu btaie lung de timp au caracter strategic. Sarcinile postului sunt activitile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice, cvasiperiodice sau aleatoare. Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care trebuie atinse. Legtura cauzal, liniar, dintre obiective i sarcini este schematizat n Figura 4.1. a). Legtura cauzal de tip neliniar ntre obiective i sarcini (Figura 4.1. b) este ntlnit n organizaiile mari, care dovedesc o mare flexibilitate managerial n ceea ce privete organizaia i personalul acesteia. Este posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor (activitilor) prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz o asemenea situaie. De asemenea, este posibil ca, printr -o greit proiectare a posturilor s existe activiti care nu revin niciunui post - Figura 4.2. b). Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de ctre doi angajai, disconfortul creat de confuzia privind atribuiile i disiparea responsabilitilor. Cazul existenei unor secvene de activiti neacoperite cu personal reprezint o grav greeal de proiectare a posturilor. Competenele postului se refer la natura problemelor asupra crora salariatul poate lua decizii i la limitele n care poate desfura activiti hotrnd, de exem plu, asupra succesiunii, tempoului i duratei unora dintre acestea. Competenele implic aspectele: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Responsabilitatea este obligaia salariailor de a asigura calitatea i cantitatea produselor i serviciilor pentru care s-au angajat i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activitile corespunztoare postului. Manager ii departamentului de resurse umane trebuie s aplice sistematic i fr discriminare principiul respon -sabilizrii
co "5 Obi ecti v Sarcini 3.1 Sarcini 3.2 Sarcini 3.3 Postul 3.1 Postul 3.2 Postul 3.3

1 ,
Sarcini 4.1 Sarcini 4.2 Sarcini 4.3 Postul 4.1 Postul 4.2 Postul 4.3

i-"5 Obi ecti v "5 >

Figura 4.1. b ) Posturi complexe

fiecrui salariat, indiferent de poziia pe care o ocup pe scara ierarhic


>

1 nO

Sarcini 1.1 Sarcini 1.2 Sarcini 1.3

nO
CM

142

Managementul resurselor umane

Postul 1.1 Sarcini 2.1 Sarcini 2.2 Sarcini 2.3 Postul 1.2 Postul 1.3 Postul 2.1 Postul 2.2

Postul 2.3 Figura 4.1. a) Posturi simple

Sarcini cu apartenen neclar

Sarcini neacoperite

Sarcinile postului - Sardni|e 1 ' postului 2

/\

Sarcinile postului 3

Sarcinile postului 4

Sarcinile postului 5 Sarcinile postului 6

OBIECTIV UL

OBIECTIV UL

Figura 4.2. a ) Posturi redundante

Figura 4.2. b ) Sarcinin neacoperite

a organizaiei, pentru c este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea i evaluarea salariailor. Este de remarcat c supradimensionarea responsabilitii poate conduce la o atitudine autoritar subiectiv, iar lipsa responsabilizrii poate conduce, de regul, la neimplicare, absenteism sau abandon.

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

143

Proiectarea posturilor se realizeaz n regim dinamic i, n acest proces, mana gementul resurselor umane trebuie s aib n vedere interaciunea dintre post i salariat. Variante de proiectare a posturilor 1. Activiti simple Activitile sunt mprite n secvene scurte i simple, repetitive sau nu, astfel nct s se asigure maximum de eficien i eficacitate. Asigurarea continuitii muncii presupune o planificare riguroas i o logistic adecvat pentru conjugarea rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat cu precdere pentru realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimbrile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu motiveaz i pot duce la absenteism. Salariaii care ocup astfel de posturi au dificulti n a cunoate adevrata semnificaie i valoare a muncii lor i pot considera c ei nu reprezint dect simpli pioni". 2. Posturi cu activiti variate Efectele negative pe care posturile simple le determin nu se mai regsesc la posturile cu activiti multiple, variate, bogate n coninut i lipsite de repetitivitate. Lucrtorilor acestor posturi li se cer caliti deosebite: competen nalt, creativi tate, spirit de iniativ i responsabilitate adecvat. Pentru acetia munca nu este prea obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur performana. 3. Rotirea pe posturi Activitatea predominant sau stereotip care revine unui salariat poate alterna cu o alta - atractiv; astfel, se creeaz condiiile pentru evitarea oboselii i scderii calitii muncii. 4. Posturi cu activiti integrate Pentru lucrtori capabili, implicai i cu experien se pot proiecta posturi n care se deruleaz cte un set ntreg de activiti, rezultnd produse sau servicii finite. Acetia i vor asuma responsabilitatea organizrii, desfurrii i calitii ntregului proces. Motivaia dat de aceste posturi este semnificativ, iar gradul de impli care atinge cote superioare. Posturile cu activiti integrate confer autonomie, prestigiu i satisfacie. 5. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi mputernicite s decid asupra organizrii i desfurrii ntregii activiti i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele muncii n echip sunt importante: motivare nalt, conjugarea competenelor, formare i perfecionare continu, autonomie i altele. Proiectarea posturilor n aceast manier este caracteristic organizaiilor cu structuri aplatizate - cu puine niveluri ierarhice - la care descentralizarea este principiul cheie de aciune. 6. Posturi cu ocupare alternativ Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl pentru anumite perioade din zi acas, pentru ngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai famili ilor lor. Pregtirea suplinitorilor trebuie s fie egal cu cea a titularilor posturilor respective, dar motivaia lor este diferit. Planificarea activitii pe aceste posturi trebuie s in cont de discontinuitatea prilejuit de actul predrii-primirii sarcinilor i responsabilitilor. Se estimeaz, de exemplu, c n Frana 20% dintre lucrtori ocup posturi din aceast

144

Managementul resurselor umane

categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70% (Luis R. Gomez-Mejfa et al., 1988, p. 72). 7. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile i cerinele acestor posturi sunt aceleai cu ale celor permanente, diferena fiind c activitile sunt prevzute pentru durat determinat. 8. Posturi part-time Sunt posturi pentru activiti care nu se desfoar pe toat durata zilei sau pentru c exist persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studenii, de exemplu, au prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s capete experien, pregtindu -i debutul n carier.

4.3. Definirea posturilor


4.3.1. Concepte

Definirea posturilor se bazeaz pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i resonsabilitilor salariailor care i le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).

Sarcina definirii posturilor revine managerilor organizaiei att la nfiinarea acesteia, precum i n perioadele de schimbare organizaional. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: - necesitatea atingerii obiectivelor de viitor; - necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie; - nevoia de restructurare a organizaiei. Acestor premise le pot fi asociate ntrebrile: - Care sunt motivele majore care justific definirea a noi posturi? - Cte posturi noi sunt necesare? - Care trebuie s fie configuraia noilor posturi? - Ce resurse materiale i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu i participativ n care sunt implicate toate departamentele organizaiei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici -tate ridicat pentru c este condiionat de evoluia organizaiei i de noile cerine tehnologice. n mod firesc, cnd se restructureaz, organizaia definete mai puine posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra eecuri majore, urmnd ca fluctuaiile favorabile sa u nefavorabile s conduc la redimensionarea structurii i efectivului de personal.
4.3.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerial de studiere i evaluare permanent a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente, fr a ine cont de caracteristicile profesionale i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

145

respective: educaie, experien, cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti sau dexteriti. De asemenea, este un proces de cutare sistematic a informaiilor despre condiiile de lucru i de ocupare. Analiza posturilor servete nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activitile acelui post. Informaiile privind posturile se refer i la durata activitilor care se desfoar fapt care permite anticiparea discontinuitilor i interferenelor, precum i a situaiilor de risc. Analiza posturilor poate pune n eviden aspecte legate de apariia bolilor profesionale i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informaiilor privind: activitile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea i alte faciliti, condiiile de lucru etc. Aceste date sunt supuse permanent schimbrilor, astfel nct analiza posturilor se constituie ca activitate periodic. Postul trebuie analizat la momentul i n mprejurrile date; pe de alt parte, nu este relevant evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup, ci doar n ceea ce privete coninutul acestuia. n acelai scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s fie reprezentativi i s aib experien pe posturile respective. Acestora trebuie s li se explice c analiza este fcut n scopul optimizrii activitilor caracteristice i nu vizeaz evaluarea performanei lor; altfel, salariaii vor fi stingherii i vor compromite sau denatura procesul. Analiza postului urmrete stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup cum urmeaz: a) denumirea postului i a funciei aferente; b) denumirea postului ierarhic superior i a funciei aferente; c) obiectivele directe i indirecte pentru a se confirma necesitatea existenei lui; d) activitile principale i activitile secundare descrise calitativ i cantitativ pentru a rspunde la ntrebrile: ce, cum, unde, cu ce, ct; e) calendarul activitilor; f) tehnologiile, echipamentele i alte resurse utilizate; g) relaiile i mijloacele de comunicare cu alte posturi; h) mijloacele de autoevaluare i de evaluare a rezultatelor activitilor planificate pentru post; i) condiiile de munc (program, loc, timp); j) cerinele postului: pregtirea, aptitudinile, experiena anterioar; k) limitele de competen, responsabilitile, gradul de confidenialitate cerut pentru activitile i informaiile aferente postului i nivelul pn la care se pot lua decizii, precum i marja de eroare acceptat; l) salarizarea, bonificaiile i alte faciliti acordate, corelate cu rezultatele obinute. Se recomand ca analiza postului s fie efectuat de specialiti n managemen tul organizaiei i al resurselor umane, n psihologia muncii i ergonomie; echipa este completat cu eful departamentului n care este integrat postul. Menionm c ergonomia reprezint domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii - inclusiv antropometria, tiine economice, tiine tehnice - inclusiv

146

Managementul resurselor umane

protecia muncii) care studiaz condiiile de solicitare a omului n procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specificaiile postului (trsturi i caracteristici umane adecvate postului), adic permite personalizarea acestuia.
Rezultatele analizei postului conduc la: descrierea postului - sarcinile, ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv

specificarea postului - cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale necesare ocuprii postului respectiv

proiectarea sau reproiectarea posturilor i punerea lor n relaii cu alte posturi din cadrul organizaiei

Analiza postului respect principiile: - se refer numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc analizat, nu la ceea ce ar trebui s se fac; - se refer doar la activiti i sarcini, nu la angajat. Acest proces trebuie s conduc la aflarea utilitii activitilor postului i s descrie factorii implicai n munc: materiale, relaii i mediu. Analiza postului nu este o activitate agreat de salariai pentru c este perceput ca avnd menirea s schimbe ordinea anterioar cu orice pre i, mai ales, s afecteze poziia i veniturile lor. De aceea, aceast activitate trebuie bine pregtit, inclusiv prin comunicarea adevratelor raiuni pentru care se desfoar. Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor eseniale ale unui post, informaii prin care acesta se difereniaz de un altul: a) activitile procesului de munc; b) activitile legate de post (proceduri, procese) i caracteristicile legate de angajat (modele de comportament uman i cerinele personale pentru cel care ocup postul respectiv); c) echipamentul folosit n cadrul muncii; d) elementele i procesele de legtur a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii i informaii); e) standardele de performan i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional); g) cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien, aptitudinile, dexteritile i trsturile de personalitate). Acest proces este necesar pentru c permite elaborarea sistemului de remunerare n condiii de echitate i, n plus, servete direct recrutrii i seleciei de personal, evalurii performanelor, stabilirii sistemelor de salarizare i nevoilor de perfecionare profesional (Figura 4.3. dup Dessler, 2003, p. 61).

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

147

Analiza postului Descrierea i

specificarea postului

Recrutarea i selecia Evaluarea performanelor Evaluarea postului i salarizarea Perfecionare/ Training

Figura 4.3. Contextul analizei posturilor

Analiza posturilor este o activitate important din urmtoarele motive (Schuler, Huber, 1993, pp. 153-154): - i ajut pe efii departamentelor i pe subalternii lor - titulari ai posturilor -s cunoasc n aprofunzime sarcinile i responsabilitile postului; - servete ca ghid pentru salariaii care opteaz pentru mutarea pe alte posturi; - determin importana factorului timp n activitile postului; - identific adevratele interdependene i relaiile de munc; - conduce la eventuala schimbare a sistemului de management; - conduce la determinarea valorii financiare a postului; - servete la dezvoltarea carierei salariailor; - identific redundanele legate de munc; - servete n mod direct prezentrii posturilor vacante pentru recrutare. Scopul analizei posturilor este complex: creterea fluenei i eficacitii muncii, studiul metodelor de munc n vederea aplicrii normelor ergonometriei , stabilirea standardelor i normelor de munc i dezvoltarea altor activiti de personal (recrutarea, selecia, evaluarea performanei salariailor i perfecionarea profesional). Analiza poate duce la concluzia c unele dintre posturi sunt suprancrcate i altele nu. Procesul de analiz are drept consecin elaborarea fiei postului. Aceast analiz caut rspunsuri la ntrebrile: ce, de ce, cnd, n ce condiii, cu ce, cum etc. sau, mai concret: - Care sunt activitile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru? - Ce aptitudini i ce caliti trebuie sa aib cel care ocup postul? - Munca se desfoar n condiii de stres sau nu? - Ce responsabiliti implic postul? Informaiile asupra caracteristicilor postului ajut la identificarea pers oanei care ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului: - definirea obiectivelor analizei - alegerea metodelor de lucru

resurselor umane

identificarea postului strngerea informaiilor descrierea atribuiilor i evidenierea cerinelor postului pentru ocupantul su stabilirea responsabilitilor descrierea postului elaborarea fiei postului i informarea salariailor privind rezultatele procesului.

Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. Generaliti - Care este numele postului pe care l ocupai? - Cui i suntei subordonat? - Cui raportai asupra activitii desfurate? - Care sunt subunitile de care rspundei? - Cine v sunt subordonaii? - Care sunt atribuiile subordonailor dumneavoastr? 2. Obiective - Care este obiectivul activitii postului dumneavoastr? - Cum se regsete obiectivul respectiv n obiectivul general al organizaiei? 3. Sarcini - Care sunt activitile pe care le avei de ndeplinit i care este ordinea lor? - Care este ordinea activitilor dup importana lor? - Care sunt ndatoririle zilnice, periodice i ocazionale? - Cine v transmite sarcinile? - Cnd, cu ce frecven i cum vi se transmit sarcinile? - Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informaiile pe care le producei? - Care sunt duratele n care realizai sarcinile? 4. Mijloace i condiii - Enumerai aparatele, dispozitivele, mainile, echipamentele i instrumentele pe care le folosii. - Artai n ce scop i pe ce durat folosii mijloacele de mai sus. - Care sunt mijloacele software pe care le folosii? Indicai frecvena i scopul. - n ce condiii se desfoar munca dumneavoastr? - Care sunt solicitrile fizice, psihice i intelectuale pe care le cere postul? - Ce responsabiliti avei fa de propria munc, de resurse i de munca subor donailor dumneavoastr? - Care sunt factorii de risc de care trebuie s inei seama? 5. Contacte - Care sunt departamentele i persoanele cu care suntei n legtur n procesul muncii? - Care este frecvena contactelor interne i care sunt exigenele legate de aces tea? - Cu ce entiti exterioare organizaiei avei contacte? - Care este frecvena contactelor externe i care sunt exigenele legate de aces tea? - Care sunt problemele dificile legate de contactele menionate? 6. Evaluare i efecte - Cine, cnd i cum controleaz activitatea dumneavoastr? - Cu cine v consultai atunci cnd avei o problem cu caracter de noutate? - Care sunt limitele autoritii pe care suntei abilitat s o exercitai?

resurselor umane

- Cine este autorizat s v ndrume munca? - Avei libertatea de opiune asupra procedeelor sau soluiilor de ur mat? - Care sunt limitele impuse n ceea ce privete luarea deciziei? 7. Cerine - Ce pregtire este necesar pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr? - Ce experien este necesar pentru ocuparea postului? - Ce caliti trebuie s aib titularul postului pe care-l ocupai?
4.3.3. Metode de analiz a posturilor

Metodele de analiz a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoe valuarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinztoare, analiza postului trebuie realizat prin mai multe metode; una singur poate duce la concluzii pariale sau chiar eronate. Cea mai frecvent combinaie de metode de analiz este binomul observaie-interviu. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv, dac este realizat de profesioniti. Dat fiind diversitatea lor, nu exist reete unice de analiz a posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu naintea restructurrii firmei, dar i atunci cnd, dei firma are asigurat segmentul de pia pentru desfacerea produselor i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisfctoare. Analiza posturilor pune n eviden aspectele critice pentru organizaie i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare dup Mathis, 1997, p. 62).
Tabelul 4.2.
METODA Analiza documentelor, inclusiv a organigramei i a regulamentului de organizare i funcionare -ROF Observarea PERSOANELE IMPLICATE Analitii, ali specialiti, reprezentani ai departamentului de resurse umane, eful compartimentului n care este ncadrat postul Analitii i titularul postului COMENTARII Documentele se refer la intrrile i la ieirile de materiale, echipamente, servicii, resurse financiare, productivitate .a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Cu sau fr avizarea salariatului este observat activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, fr a i se impune un standard; metoda reprezint i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informaii eronate datorit supraevalurii. Se desfoar n absena efului direct; este structurat pe aspectele legate de activitile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Se desfoar n absena efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezena efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile postului, precum i pe specificitatea acestuia.

Autoevaluarea sau jurnalul

Titularul postului

Interviul individual

Analistul postului i salariatul

Interviul colectiv

Analitii i salariaii

Chestionarul de analiz/evaluare a postului

Analistul postului i salariatul

resurselor umane

Chestionare specializate

Analitii, economiti, specialiti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului i angajatul

Se urmrete clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. Metoda presupune o eviden clar a tuturor activitilor desfurate n unitatea n care se afl postul; se pun n eviden situaiile care conduc la stagnri, erori, accidente de munc .a. Activitile sunt reprezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secvenelor care mpiedic desfurarea cursiv a muncii. Metoda se utilizeaz n special pentru activiti tehnice, dar i pentru altele, predominant practice.

Analiza incidentelor critice Analitii, lideri ai sindicatelor, manageri, specialiti n medicina muncii .a. Procedee grafice Analitii i managerii

1. Analiza documentelor Este vorba de studierea oricrui document care are legtur cu po stul. Aceste informaii reprezint punctul de plecare al viitoarei analize. 2. Observarea Prin observare sunt puse n eviden activitile care se desfoar pe post n dinamicitatea lor fireasc, sunt evideniate relaiile dintre participani, factorii care condiioneaz derularea activitilor, factorii de risc, condiiile de munc i sursele de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsistena unor activiti, precum i cauzele care induc stri confuze etc. n urma fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport care se pune n legtur cu cele referitoare la posturile conexe. Analistul observ activitatea persoanei care ocup postul analizat, fr a se interfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informaiile i pentru acuratee, obser varea este nregistrat. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi i nici n cazul n care titularii lor efectueaz preponderent o munc intelectual. Uneori informaiile pot fi neconcludente, pentru c se observ modul n care ocupantul postului i desfoar activitatea - aspect pur subiectiv i personal - i nu activitile n sine. Avantajul metodei este faptul c analistul vede direct cum se desfoar activitile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acuratee. n plus, metoda este direct, facil i prezint omogenitatea grilelor de analiz. Pentru a fi eficient, observarea trebuie fcut dup consultarea instruciunilor i manualelor pe care nsui lucrtorul le utilizeaz. Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53): - necesit mult timp; - este limitat la procesele scurte i/sau repetitive; - este posibil interferena analist - lucrtor, fapt care poate denatura procesul; - apare stresul lucrtorului; - poate s apar reticena lucrtorului aflat la post; - nu poate pune n eviden procesele mentale, precum i aspectele de creativi tate pentru care lucrtorul poate opta. 3. Interviul Interviul reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos turilor, mai ales pentru activiti care se deruleaz n timp ndelungat (posturi de dis pecer, de exemplu) sau pentru care prezena observatorului nu poate fi asigurat (posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV, de exemplu). Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informaiile obinute sunt mai obiective. Se

resurselor umane

recomand realizarea interviurilor individuale urmate de intervi ul de grup. Este evident c interviul de grup are un caracter stresant i poate da natere la conflicte intergrup. Dup analiza documentelor legate de post se structureaz interviul, urmrindu -se aflarea rspunsurilor la ntrebrile: - Ce se face concret zilnic, sptmnal i lunar? - Care sunt sarcinile majore i care sunt cele secundare? - Cu ce instrumente, echipamente i maini se lucreaz? - Care sunt relaiile funcionale i de subordonare? - Care sunt responsabilitile? - Ce mijloace i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? - Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribuiilor postului? - Ce exigene fizice, psihice, intelectuale i formative cer activitile postului? - Ce experien profesional cere postul? - Care sunt riscurile i constrngerile postului? - Exist aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan pentru dumneavoastr? Pentru c rspunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid i conduce la informaii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider c interviul este i prilejul cu care i se pot da salariatului informaii n plus despre nevoia i importana postului, dar i despre oportunitile de promovare. Analiza poate duce la concluzia c postul a fost proiectat greit, c unele sarcini nu sunt nlnuite logic cu altele sau c responsabilitile sunt atribuite nesatisfctor. Ca i n cazul observrii postului, din rspunsurile primite de la lucrtor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c nu este instruit pentru a realiza sarcinile co respunztoare acestuia. Menionm c analiza postului nu se identific cu evaluarea performanelor salariatului (nu folosete aceleai mijloace i nu are aceleai scopuri), dar ocazia poate aduce informaii i despre acest aspect. Totui, dac analiza postului vizeaz i conformitatea post - individ, acest aspect va fi adus la cunotin salariatului. Interviul individual are avantajul c, fiind condus de analiti, pune n eviden aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au scpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat n urma evalurii. Analistul trebuie s -l asigure pe salariat c scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat, nu se refer la verificarea activitii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea i la sigurana muncii. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem dificil i important, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplicaii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul i de reticena salariatului, care percepe c aciunea poate duce la pierderea locului de munc. 4. Chestionarul de analiz/evaluare a postului este varianta scris a interviurilor. Foarte concis, chestionarul corecteaz dezavantajele interviului, asigurnd mai mult acuratee datelor. Aceast metod de investigare i obinere de informaii despre postul vizat este rapid i puin costisitoare; informaiile primite de analiti n urma aplicrii chestionarului trebuie coroborate cu cele obinute cu ocazia inter viurilor. Chestionarul de analiz a postului trebuie s cuprind informaiile complete privind condiiile locului de munc, pentru a permite ameliorarea acestora i pentru asigurarea securitii muncii. n Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezentai, ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A - H) i criteriile cantitative i calitative care descriu condiiile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup o scar avnd 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai defavorabil.

resurselor umane

Chestionarele prezint avantajul c orienteaz investigaia, realiznd o important economie de timp n raport cu interviurile. Alte avantaje ale utilizrii ches tionarelor: rigurozitatea alctuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii i posibilitatea prelucrrii datelor obinute, n sistem centralizat, cu programe adecvate. n plus, dac sunt mai multe posturi asemntoare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor, obinnu-se mai multe informaii, inclusiv prin compararea rspunsurilor obinute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul ndelungat necesar elaborrii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI Denumire Concepia locului de munc Nr. CRITERII Denumire nlime - Distan Intrri - Ieiri Aglomerare - Accesibilitate Comenzi - Semnale Factorul de securitate Factori Ambian fizic ergonomici A B Securitatea muncii Ambian termic Ambian sonor Iluminat artificial Vibraii Igiena atmosferic Aspectul postului Sarcin fizic C Poziie principal Poziie defavorabil Efort de munc Poziie de munc Efort de manipulare Poziie n timpul manipulrii Sarcin nervoas D Operaiuni mentale Nivel de atenie Factori psihologici i sociologici Autonomie Relaii de munc Repetitivitate E F G Individual De grup Independente de munc Dependendente de munc Ciclic

Chestionarele structurate au la baz liste de ntrebri care se refer la sarcini, atribuii, Coninutul muncii H Potenial timpi, conduit, responsabiliti etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre frecvena Responsabilitate activitilor, gradul lor de dificultate, importana muncii respective, despre relaii i Interes fa de munc comunicare, constrngeri i altele. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde capitolele: a ) mrimi de intrare (de unde i cum obine lucrtorul informaii despre sarcinile care trebuie efectuate); b ) procese mentale (gndirea, planificarea i implicarea); c ) mrimi de ieire (activiti fizice i aparatura utilizat); d ) relaii de munc (cu superiorii, colegii i subordonaii); e ) contextul muncii (mediul fizic i social).

resurselor umane

5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate n coninut, variate i dificil de urmrit de ctre un observator, salaraii care le ocup in evidena activitii lor, n scris, insernd date, timpi i aspecte caracteristice. 6. Metoda incidentelor critice Aceast metod const n studierea tuturor documentelor i relatrilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturbri, abateri, erori, amnri de activiti, percum i lipsa sau insuficiena resurselor - fenomene care au mpiedicat ca sarcinile postului s fie realizate la timp i n condiiile stabilite iniial. Pentru fiecare incident se analizeaz cauzele, circumstanele i aciunile lucr torului aflat n situaia respectiv i, nu n ultimul rnd, consecinele evenimentului deosebit. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care nsui pos tul le-a generat. 7. Procedeele grafice analizeaz desfurarea activitilor n raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om - main este cel al unui muncitor care deservete trei aparate identice - A 1, A 2 i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint durata deplasrii la aparatul A 2 .a.m.d. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total de lucru activ i dura ta total de transfer TN. Utiliznd aceeai categorie a procedeelor grafice se pot urmri fluxurile de mate riale i cele informaionale. 8. Analiza funcional. Analistul i angajatul alctuiesc liste de sarcini atribuite postului. Fiecare sarcin trebuie astfel formulat nct s rspund la ntrebrile: Cine execut? Ce aciune ndeplinete? Cu ce scop? Ce echipamente folosete? Dup ce reglementri se lucreaz? Dup ce sarcinile, responsabilitile, conexiunile i contextul sunt identificate, analistul le stabilete complexitatea pe baza unor scale de msur pentru domeniile: - date - angajatul se raporteaz la date, informaii i fapte; - oameni -interaciunea angajatului cu colegii, superiorii i clienii; - lucruri - interaciunea cu mainile i echipamentele.

154

Managementul resurselor umane

Analistul asistat de angajat urmeaz apoi s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului.

A1 T1 A2 A3
------- fcT
r

T2

T2 ------------- T2 T1
----

2
I

T1

1
TN

1 "2

T1

1 "2

TN

TN

TN minute

Figura 4.4. Activiti paralele

4.3.4. Descrierea postului

Descrierea postului se bazeaz pe datele i concluziile rezultate n urma analizei postului i include lista principalelor sarcini i responsabiliti. Aceasta const n identificarea postului (poziie, rol, atribuii) i n specificarea postului - cerinele privind educaia, trsturile comportamentale, experiena i aptitudinile (pregtirea general, pregtirea de specialitate, abilitile fizice i deprinderile intelectuale, experiena de munc, nivelul competenelor profesionale i relaionale, capacitatea de a lucra n condiii de stres, atitudinea fa de risc, capacitatea de a lucra n echip etc.). Descrierea postului cuprinde: - identificarea postului; - definirea sumar; - sarcinile de efectuat; - cerine (specificarea postului) i minimul de calificri; - observaii generale. Identificarea postului conine ansamblul informaiilor care servesc siturii postului n organigrama organizaiei: numele postului, locaia, numele analistului care a redactat documentul i data redactrii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s fie prea general, ea va reflecta ct mai exact coninutul muncii respective. Definirea sumar este ceea ce se prezint de obicei n anunurile ocazionate de recrutare (obiectivul general, principalele funcii i natura lor, precum i sarcinile principale). Sarcinile de efectuat concretizeaz i completeaz activitile cuprinse n definirea sumar. n aceast seciune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale i

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

155

secundare n ordinea n care acestea apar, precum i sarcinile ocazionale i specifice. Pentru fiecare sarcin se indic modul n care trebuie dus la ndeplinire i timpii care sunt prevzui pentru fiecare activitate n parte. n aceast parte a documentului trebuie s se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu neles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a menine etc. Cerinele (specificarea postului) i minimul de calificri. Seciunea prevede cunotinele tehnice, metodele, programele de calcul, abilitile etc. i studiile pe care ocupantul postului trebuie s le aib. Rubrica observaii generale cuprinde acele indicaii care-l ajut pe lucrtorul care urmeaz s ocupe acel post la buna nelegere a muncii n contextul n care aceasta este prevzut s se desfoare. Un exemplu de document numit Descrierea postului" este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Denumirea postului Serviciul Poziia n organigram

Subordonat direct fa de ................................................................................................. cruia i raporteaz

Cerine (echipamente i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne i externe etc.) .......................................... Condiii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condiii de lucru speciale etc.) ...................................................... Cerinele postului (cunotine, abiliti, dexteriti etc.) ............................................................................................

Descrierea postului servete la stabilirea cadrului n care salariatul i va asuma responsabiliti pentru a putea s dea dovad de spririt de iniiativ i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus din: a ) identificarea postului - stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i precizarea atribuiilor; b ) specificarea postului - cerinele privind educaia, experiena, trsturile de personalitate, calitile fizice i psihice i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.

Descrierea postului se regsete n fisa postului" (job description). Acest document se refer la post i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de analitii care au evaluat rezultatele obinute la analiza postului. Dup Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal pentru acel post. Descrierea postului trebuie s fie mereu actualizat, n funcie de schimbrile care au loc n cadrul organizaiei. Fia postului este documentul care descrie n termeni cantitativi i calitativi atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a. Datorit faptului c postului i corespund anumite caracteristici funcionale, per soanei care l ocup i revin funciile/atribuiile corespunztoare. Astfel, salariaii au anumite funcii" adic poziii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilitile aferente. Vzute prin ochiul salariailor, posturile reprezint ele nsele jaloanele care marcheaz evoluia profesional, statutul n cadrul organizaiei, premisele pentru asigurarea ctigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer salariailor sentimentul realizrii

156

Managementul resurselor umane

profesionale, mijlocul de informare i afirmare, motivaia pentru perfecionare, posibilitatea de progres pe plan profesional i social. Nu se admite ca fia postului s conin elemente vagi, activiti i termene nedefinite. Fia postului are, pe lng aspectele formale, rolul de a stimula creativi tatea salariatului, de a conduce la obinerea de ctre acesta a recompenselor morale i material -financiare la care aspir. Dac fia postului este judicios ntocmit se evit fluctuaia de personal i absenteismul. Fia postului este documentul care formalizeaz angajarea i salarizarea personalului. Fia postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate, iar fia postului este un scurt sumar al rezultatelor obinute printr -o analiz a postului. Fia postului cuprinde: 1. Data ntocmirii 2. Denumirea postului, locaia i departamentul din care face parte, numele i funcia titularului 3. Codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii 4. Numele superiorului direct 5. Obiectivele postului 6. Relaiile cu celelalte posturi pe vertical (superiori i subordonai) i pe orizontal (colaboratori) 7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevzute pentru postul respec tiv 8. Atribuiile postului i responsabilitile, precum i descrierea sarcinilor, pre cizarea materialelor folosite i indicaii privind eventualele atribuii de conducere. Indicaii privind autonomia postului 9. Condiiile de munc i programul de lucru 10. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului 11. Modul de evaluare i recompensare 12. Specificarea postului: studii, experien profesional, cunotine, abiliti etc. Fia postului trebuie actualizat periodic, datorit diferitelor schimbri care intervin n procesul muncii. Un exemplu de model de fi a postului este prezentat mai jos.
FIA POSTULUI Denumirea postului Sarcini i ndatoriri Subordonat fa de Direct subordonat fa de Superior fa de Programul de lucru Condiii de stres fizic psihic

Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonificaii salariale i alte stimulente Penalizri n
cazurile

n care

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

157

Oportuniti de promovare Observaii Profilul candidatului ideal Sex Vrst Educaie general Formare profesional Trsturi de personalitate Limbi strine cunoscute

ierarhic ................

salarial ................

altele ...................

Caliti fizice Abiliti tehnice Abiliti intelectuale Dexteriti Experien n domeniu Alte cerine

Prezentm, n continuare, ca exemplu, fia postului de inspector colar general (sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf ) FIA POSTULUI ISG FIA POSTULUI NR. ....................... Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Inspectoratul colar al Judeului ............................ /Municipiului Bucureti Denumirea postului Inspector colar general Grad profesional al ocupaiei postului - inspector colar general Nivelul postului - proiectare i execuie Cerine. - studii - studii specifice postului - grade didactice - vechime - Punctajul postului: a ) minim b ) maxim c ) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN ASOCIAT Cantitatea (numrul de activiti realizate, numrul de documente elaborate i de dosare soluionate) Stabilirea strategiei de coordonare i direciile de dezvoltare ale inspectoratului. Planificarea activitilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartizrii re surselor financiare necesare desfurrii activitii inspectoratului. Organizarea activitilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activitilor inspectoratului. Asigurarea climatului de munc eficient n inspectorat. Asigurarea resurselor umane necesare desfurrii activitii inspectoratului. Verificarea activitii inspectorilor generali adjunci, inspectorilor, a ntregului personal din subordine i a directorilor unitilor de nvmnt. Elaborarea materialelor de sintez. Reprezentarea n relaii publice. Consilierea i facilitarea schimbului de informaii. Asigurarea dezvoltrii/formrii profesionale a personalului din inspectorat i din unitile din subordine. Prezint Direciei Generale pentru nvmnt Preuniversitar i Direciei Generale pentru Evaluare, Prognoze i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor i criteriilor de performan, obiectivelor, strategiilor de adaptare a politicilor educaionale, listei prioritilor i grupurilor int, programelor, responsabilitilor stabilite fiecrui membru al compartimentului, metodelor i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a proiectelor, modalitilor de corecie/actualizare a obiectivelor, metodelor/variantelor de monitorizare a activitilor,

158

Managementul resurselor umane

modalitilor de dezbatere a rezultatelor i de luare a deciziilor n vederea elaborrii planului managerial i stabilirii activitilor i aciunilor semestriale i anuale la nivelul inspectoratului colar. Informarea periodic a Directiei Generale pentru nvmnt Preuniversitar i Direciei Generale pentru Evaluare, Prognoz i D ezvoltare din MECT asupra progresului nregistrat n aplicarea practic a planului managerial i n ndeplinirea obiectivelor, asupra apariiei unor eventuale situaii neprevzute i solicitarea de consultan n vederea lurii de msuri operative pentru rezolvarea acestor situaii. Calitatea (gradul de satisfacere a solicitrilor/solicitanilor) Stabilirea obiectivelor activitii inspectoratului. Stabilirea metodelor i procedurilor de coordonare a activitilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitorizare i evaluare a activitii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. ntocmirea listei de prioriti. Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale i umane. Propuneri privind bugetul, n baza unei analize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale i umane. Repartizarea sarcinilor i responsabilitilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate; monitorizarea ndeplinirii sarcinilor i a deontologiei profesionale. Verificarea ndeplinirii obiectivelor i activitilor planificate. Delegarea autoritii. Asigurarea funcionrii inspectoratului. Sprijinirea iniiativelor i stimularea creativitii. Promovarea lucrului n echip i a unui stil de conducere cooperant. Monitorizarea progresului i a disfunciilor aprute. Asigurarea corectitudinii i transparenei n activitate. Verificarea ndeplinirii, potrivit graficului, a planului de ndrumare i control. Redactarea materialelor de sintez, pe baza analizei informaiei. Raportarea semestrial/anual i ori de cte ori este solicitat. Transmiterea propunerilor i msurilor de mbuntire a activitii educaionale din teritoriu. Dezvoltarea i meninerea legturilor cu partenerii sociali, cu autoritile, cu organizaii nonguvernamentale i instituii de specialitate. Consilierea personalului i consultarea angajailor din inspectorat i din unitile de nvmnt. Analiza necesitilor de pregtire a personalului i stabilirea modului de participare a aces tora la forma de dezvoltare profesional. Timpul (timpii de execuie a lucrrilor) - respectarea termenelor. Costurile - reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea raional a resurselor materiale i resurselor financiare potrivit prevederilor programului ma nagerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz de date computerizat. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cunotinelor, experienei, competenei profesionale, capacitii de analiz, sintez, de planificare, de organizare i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare i negociere, respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spi ritul de iniiativ i sprijinirea iniiativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discernmntul i responsabilitatea, eliminarea birocraiei excesive, transparena n luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. Capacitatea de lucru n condiii de stres, mobilitate, seriozitate, pregtirea continu, colaborarea cu membrii echipei i cooperarea cu celelalte compartimente i servicii din inspectorat i cu structuri din afara inspectoratului. DESCRIEREA POSTULUI 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului: studii superioare de lung durat cu diplom de licen sau diplom echivalent; titular n nvmnt, cu gradul

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

159

didactic I sau doctorat i o vechime n nvmntul preuniversitar de cel puin 8 ani; calificativul foarte bine", n ultimii cinci ani i recomandarea Con siliului colar/consultativ; s aib vrsta cu 4 ani mai mic dect vrsta maxim de pensie pentru munca depus i limit de vrst; parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional n nvmntul preuniversitar i experien managerial (de conducere, de ndrumare i control); perfecionri periodice necesare meninerii competenei (minim 120 ore maxim 2 ani); cunotine operare PC; o limb de circulaie internaional. 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului: experiena n nvmnt pentru specialitatea cerut de post: minim 1 an; perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor specifice postului: 90 zile. 3. Dificultatea operaiunilor specifice postului: cunoaterea nvmntului pre-universitar sub toate aspectele; cunoaterea R.O.D.I.S. i M.A.R.O.D.I.S.; cunoaterea i aplicarea legilor, hotrrilor de guvern, ordonanelor de urgen ale Guvernului, metodologiilor, regulamentelor i a celorlalte documente legislative i de management educaional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial i dezvoltare instituional. Soluionarea contestaiilor i sesizrilor; consultan de specialitate; informarea, monitorizarea informaiei i a aciunilor la nivelul inspec toratului colar i la nivelul unitilor de nvmnt, n vederea asigurrii calitii managementului educaional; organizarea, controlul -verificarea, evaluarea i luarea deciziilor; experiena practic corespunztoare. 4. Responsabilitatea implicat de post: responsabilitate privind organizarea, managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal; responsa bilitatea privind corectitudinea i aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea aplicrii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea soluionrii strilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclamaii. Responsabilitatea propunerilor decizionale. 5. Sfera de relaii (comunicare/relaioare) cu: Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, compartimentele inspectoratului colar, membrii inspectoratului, unitile conexe, conducerile unitilor de nvmnt, comunitatea local, sindicatele , organizaiile guvernamentale, organizaiile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului

Evaluarea postului ataeaz o valoare financiar postului. Pentru a stabili sala riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s fie cunoscute ct mai multe informaii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz analizei postului. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia, comparativ cu alte posturi. Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv a ponderii pe care o are fiecare factor de munc i a dificultii muncii pentru a se putea stabili o ierar hie a posturilor numit grila posturilor". Evaluarea postului decurge din analiza acestuia i se bazeaz pe descrierea pos tului. Ea urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii echitii interne a sistemului de salarizare i recompensare. Dup Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are i alte raiuni: - compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organizaii similare; - msurarea performanelor individuale; - reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc; - stimularea salariailor pentru promovare pe posturi superioare;

160

Managementul resurselor umane

- selecia personalului necesar dezvoltrii organizaionale. Evaluarea posturilor - care decurge din analiza acestuia - trebuie s parcurg dou etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specifici tatea muncii i dificultatea muncii, gradul de creativitate i de autonomie etc.) i determinarea nivelului fiecrui factor caracteristic. Suma cotaiilor factorilor caracteristici reprezint scorul care permite poziionarea postului n ierarhia organizaiei. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n Tabelul 4.4. (adaptare dup Carmen Novac, 2003, pp. 49-50). Fa de postul cu ncrcare maxim posibil, postul evaluat reprezint 66%. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza analizei anterioare i a comparrii cu posturi de aceeai natur. Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz posturile n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi, dar i de factori precum: dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similarit ii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.

Tabelul 4.4.
Factori Punctaj maxim i pondere I Aptitudini (abiliti) 260 26% 1. Cunotine 35 II 70 III 105 IV 140 70:660x 100%= 2. Experien 3. Iniiativ Efort Responsabilitate 240 24% 360 36% 4. Fizic 5. Intelectual 6. Pentru politica firmei 7. Pentru munca subordonailor 8. Pentru relaiile cu clienii 9. Pentru resursele firmei Condiiile postului Total punctaj posibil 140 14% 1000 100% 10. Condiii de lucru 11. Riscuri 20 10 20 15 40 20 40 30 60 30 60 45 80 40 80 60 6 4 3 9 100% 20 10 20 40 20 40 40 20 40 80 40 80 60 30 60 120 60 120 80 40 80 160 80 160 10,6 9 6 3 18,1 6 24,3 Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfac-torul ui n totalul postului %

Suma cotaiilor pentru postul evaluat este, de exemplu 660

4.4. Evoluia postului Organizaiile trebuie s anticipeze schimbarea i s admit c posturile vor evolua cantitativ i calitativ n decursul timpului. De obicei, durata activitilor legate de un loc de munc este de 8 ore pe zi, timp de cinci zile pe sptmn, adic 40 de ore n total. Exist tendina ca, n unele domenii de activitate, s se treac la 10 ore lucrtoare pe zi i la doar patru zile lucrtoare pentru a

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

161

lungi week-end-ul i pentru a limita absenteismul nregistrat n zilele de vineri. Msura are avantaje, dar este dificil de estimat dac pe toat durata celor 10 ore munc desfurat este la fel de productiv. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat durata zilei. Un concept i o practic modern, dar care nu poate fi aplicat oricrei ramuri de activitate, este programul de lucru flexibil aa -numitul flexible time - flextime. Se tie c intervalul orar central de la 10 la 15 este cel n care trebuie s se afle toi lucrtorii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc poate fi, deci, realizat din intervalele alese de lucrtor. Satisfacia este asigurat, rolul social al prinilor salariai este valorificat, dar proiectarea posturilor i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. Compania Hewlett-Packard are prevzut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30 la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas de lucrtori ntre 6,30 i 8,30. ntlnirile de lucru sunt programate totdeauna n intervalul orar central (Luis R. Gomez-Meja et. al.,1998, p. 74). Principalele ci de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate n Tabelul 4.5. (dup Peretti, 2001, p. 250). Postul i poate modifica structura i coninutul i datorit introducerii t ot mai accentuate a tehnicii de calcul n toate domeniile de activitate. Reproiectarea posturilor trebuie s aib n vedere toate aceste transformri, urmrindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de coninut.
Tabelul 4.5.
Variante de flexibilizare Timp de lucru parial (part-time) Modularizarea timpului anual de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic Sptmna de lucru condensat Orar variabil Munc la domiciliu Regim flexibil al concediilor Externalizarea produciei Scderea costurilor cu mna de lucru Mai buna folosire a echipamentelor Scderea absenteismului Creterea randamentului Climat agreabil de munc Reducerea constrngerilor legate de timp Echilibrarea sarcinilor de producie Creterea costurilor de integrare Creterea oboselii ctre sfritul programului de lucru Coordonare dificil Coordonare dificil Costuri mai ridicate dect pentru concedii regulate Creterea omajului, pierderea unor competene, creterea termenelor de livrare a produselor i dificulti de coordonare Creterea randamentului Creterea aportului de polivalen Creterea efectivelor Adaptarea capacitilor de producie pentru atingerea Dificulti de organizare Scderea duratei anuale de lucru obiectivelor asumate Prelungirea vieii echipamentelor Polivalen complementar a salariailor Gestionare mai dificil Cereri salariale mai mari Avantaje Costuri

Evoluia cantitativ poate fi anticipat prin metodele (Peretti, 2001, p. 56): a ) estimarea fcut de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 i 10 ani; b ) analiza tendinelor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind numrul i calitatea posturilor, dac se iau n calcul factori pre cum nivelul produciei, cota de pia, schimbrile tehnologice etc.); c ) analiza tendinelor prin indicii productivitii (compararea sistematic a nivelului productivitii i a gradientului de variaie a productivitii cu normele sta bilite).

162

Managementul resurselor umane

Evoluia calitativ a posturilor se poate previziona prin modificrile anticipate ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calificri i posturi.

4.5. Reproiectarea posturilor Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac rezultatele activitilor respective nu au fost satisfctoare n ceea ce privete pro ductivitatea, securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a ) lrgirea atribuiilor i/sau responsabilitilor titularului postului prin asumarea de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acelai palier (adiiune pe orizontal); b ) diminuarea atribuiilor i/sau responsabilitilor titularului postului; c ) asumarea de competene i responsabiliti suplimentare n relaiile cu pos turile cu care se nvecineaz pe vertical; d ) combinarea sarcinilor mai multor posturi i rearanjarea lor; e ) redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor; f ) diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice; g ) modificarea identificrii postului; h ) modificarea specificrii (cerinelor) postului .a. Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; acest ansam blu se constituie ca o activitate ciclic; sunt luate n considerare att nevoile organizaiei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat. Proiectarea i reproiectarea posturilor trebuie s pun n valoare talentul, califi carea, motivaia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare i alte trsturi umane i s rspund nevoii de dialog i de participare activ i contient a salariailor la realizarea obiectivelor organizaiei. 4.6. Anexe
4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor

(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar i a indemnizaiilor pentru persoane care ocup funcii de demnitate public).
Criterii 1. Pregtirea profesional impus ocupantului postului prevederilor legale): 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.2. 1.2.1. coal general medie - liceal medie - postliceal superioar de scurt durat superioar de lung durat Pregtire de specialitate: calificare tehnic, economic sau de alt specialitate, Coninut 1.1 Pregtirea de baz (corespunztoare studiilor absolvite, potrivit

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

163

necesar postului (medie, superioar) 1.2.2. pe post 2. Experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului 2.1. 2.2. 2.3. 3. Dificultatea operaiunilor specifice postului 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4. Responsabilitatea impli cat de post 4.1. 4.2. 5. Sfera de relaii (de a intra n relaii, de a rspunde) 5.1. 5.2. publice 5.3. Gradul de solicitare din partea cetenilor i subiecilor ser viciilor oferite de instituia public Experiena n munc Experiena n specialitatea cerut de post Perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor Complexitatea postului, n sensul diversitii operaiunilor de Gradul de autonomie n aciune Efortul intelectual caracteristic efecturii operaiunilor speciNecesitatea unor aptitudini deosebite Tehnologii speciale care trebuie cunoscute Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, Responsabilitatea pregtirii, lurii unor decizii, pstrarea Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale Gradul de solicitare din partea structurilor externe instituiei perfecionri (specializri) periodice, necesare meninerii

specifice postului efectuat

fice postului

proiecte confidenialitii instituiei publice

4.6.2. Indicatorii standardelor de performan

(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz n sectorul bugetar i a indemnizaiilor pentru persoane care ocup funcii de demnitate public). a ) Cantitatea Se msoar volumul lucrrilor exprimate n uniti de msur specifice operaiunilor sau activitilor executate ntr-un anumit post. De exemplu: - Numrul de dosare soluionate; - Numrul de apeluri telefonice la care s-a rspuns. b ) Calitatea Se msoar nivelul completitudinii i corectitudinii soluionrilor prezentate n lucrrile specifice postului. De exemplu: - Numrul de corecii operate de eful direct; - Numrul de contestaii/reclamaii primite; - Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (msurate sistematic sau prin sondaj). c ) Costurile Se msoar interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint interes raportul dintre volumul de activitate i costurile implicate. De exemplu: - Numrul de convorbiri telefonice, numrul de accesri ale serviciilor de tip Internet; - Numrul de deplasri. d ) Timpul Se msoar timpii de execuie a lucrrilor mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e ) Utilizarea resurselor

164

Managementul resurselor umane

Se apreciaz capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziia postului (echipamente, programe de calculator etc.). f ) Modul de realizare Se apreciaz capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispoziia colectivului cunotinele i experiena pe care le deine etc.

4.7. Aplica]ii i studii de caz 1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, n zilele noastre Compania: Compania este nfiinat de circa 8 ani i opereaz n domeniul distribuiei bunurilor de larg consum. Acum i creeaz o divizie de vnzare cu amnuntul, pe care a numit -o ,,Peste drum" i care i propune nfiinarea unui set de chiocuri -standard. n afara unitii principale a chiocului, n care urmeaz s fie vndute toate mrcile prestigioase de igri, buturi rcoritoare, buturi alcoolice, ciocolat, produse de panificaie i lapte UHT existente pe piaa romneasc, firma ofer acces gratuit la dou WC-uri ecologice. Climat competitiv: Firma este prima i unica de acest fel de pe piaa romneasc. De -a lungul celor 8 ani de existen relaiile sale cu firmele ale cror mrci le distribuie au fost exce lente. Descrierea contextului prezent al organizaiei: ,,Peste drum" este conceput s funcioneze independent, aflndu-se n prezent n etapa recrutrii masive de personal. Chiar dac nu exist o strategie pe departamente, strategia general a companiei este s ofere permanent produse de nalt calitate, accesibile tuturor segmentelor de consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara trziu acas, pn la colarul care i cumpr gustarea de pe drum. Preul este unul din elementele de atracie, pro dusele fiind mai ieftine dect la concurena micilor chiocari, astfel nct este exclus posibilitatea ca firma s pltesc pentru orice mijloc convenional de publicitate. Alte informaii: Patronul este tnr. El vede n utilizarea contractorilor externi o manier foarte eficient de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s nsemne departamentele de Resurse Umane i Financiar aparine furnizorilor externi. Sediul firmei este n Bucureti, dar afacerea a nceput n dou dintre cele mai mari orae din provincie i se va extinde treptat, ntr-un ritm mediu de 6 orae anual. Pentru aprovizionarea chiocurilor firma va utiliza sistemul de distribuie al firmei-mam, fiind, practic, nc un client al acesteia. Avantajul este c ,,Peste drum" nu trebuie s i asume costurile cu o flot costisitoare de maini sa u cu personalul care asigur aprovizionarea. Tema: n urma unei licitaii, dumneavoastr suntei consultantul de RU chemat s recomande structura organizaiei i setarea ei pentru performana optim pe pia. Suntei rugat s specificai structura departamentelor mai ales al celui de marketing n care la numrul de persoane vei ataa i sarcinile specifice fiecreia.

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

165

2. Completai lacunele din propoziia urmtoare cu termenii corespunztori. Fia postului descrie ............................ i ......................... atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompensele .a. 3. nlocuii spaiul punctat din afirmaia de mai jos cu noiunea adecvat. Ansamblul sarcinilor, activitilor i responsabilitilor care presupun un anumit grad de calificare colar (universitar) i profesional poart numele de 4. Definirea posturilor are caracter: a ) aleator b ) dinamic c ) interactiv d ) iterativ e ) limitat Care dintre rspunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Menionai care dintre urmtoarele variante sunt corecte. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a ) obiectivelor b ) sarcinilor c ) timpilor de lucru pe activiti specifice d ) competenelor c ) responsabilitilor 6. nlocuii punctele de suspensie din propoziia de mai jos cu sintagma core spunztoare (dou cuvinte). Activitatea managerial care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale i funcionale ale posturilor se numete ........................... 7. Care este valoarea de adevr a urmtoarei fraze? Sarcinile postului reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul, concrete, bine definite n spaiu i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp. 8. Responsabilitatea este acea trstur a postului care caracterizeaz ................................ salariailor de a gira pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activitile corespunztoare postului vor fi ndeplinite. nlocuii spaiul punctat din afirmaia de mai sus cu noiunea corespunztoare. 9. La proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare i variabilele mediului exterior organizaiei: a ) politica de dezvoltare a organizaiei b ) cererea, respectiv oferta pieei muncii c ) indicatorii motivrii d ) gradul de pregtire a populaiei active disponibile e ) pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al organi zaiei. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. Indicai valoarea de adevr a frazei urmtoare. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salariaii care ocup respec tivele posturi s munceasc la randamentul lor maxim, n vederea obinerii unui profit ct mai mare de ctre organizaia din care fac parte.

166

Managementul resurselor umane

11. Descrierea postului const n identificarea postului (poziie, rol, atribuii) i n specificarea postului - cerinele privind educaia, trsturile comportamentale, experiena i aptitudinile: a ) pregtirea general b) pregtirea profesional c ) norme privind salarizarea d ) abiliti fizice i deprinderi intelectuale e ) experien de munc f ) marja de eroare g ) nivelul competenelor relaionale h ) capacitatea de a lucra n condiii de stres i ) atitudinea fa de risc j ) spiritul de echip Unele dintre rspunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54) Iat o scrisoare primit de un specialist n domeniul resurselor umane din partea unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine pregtit n domeniul su de activitate: Compania la care lucrez dorete s-mi rezilieze contractul de munc. Dei politica firmei nu permite aceast procedur dect dac angajatul dorete sau are transfer n alt parte etc., cauza pentru care se dorete aceast reziliere este o greeal a unui manager, care dup un an de zile a observat neconcordana ntre calitile mele i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c ultima analiz a posturilor a fost fcut de respectivul manager n urm cu 5 ani, atunci cnd cnd compania i-a deschis prima filial n ara noastr, iar de atunci s-au schimbat o mulime de lucruri n procesul de producie. Ce m sftuii s fac n acest caz, n condiiile n care la compania respectiv mi merge destul de bine (din punct de ved ere al salariului, dar i al satisfaciilor profesionale), ns cel care m-a angajat nu mai dorete colaborarea cu mine? ntrebri: 1. Dac ai fi n locul specialistului n resurse umane, ce l -ai sftui s fac pe expeditorul scrisorii? 2. n cazul n care angajatul are dreptate, iar greeala aparine managerului, cum o poate repara? 13. Fia postului cuprinde: a ) denumirea b) departamentul c ) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d ) codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii e ) categoria de ncadrare f ) normele privind concediul legal g ) descrierea sumar a postului h ) activitile de efectuat i ) cerinele postului j ) contextul postului Menionai care dintre rspunsurile enumerate sunt false.

Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989.

Proiectarea, analiza i evoluia posturilor

167

2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 3. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerarea, Note de curs, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2003. e 8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 edition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 10. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003.

Recrutarea i selecia resurselor umane

La finalul parcurgerii acestei seciuni vei putea dobndi urmtoarele competene: - s cunoatei semnificaia proceselor de recrutare i selecie; - s caracterizai mediul intern i extern de recrutare i selecie; - s descriei etapele proceselor de recrutare i selecie; - s identificai sursele i metodele interne i externe de recrutare; - s cunoatei importana interviului preliminar; - s descriei tipurile de teste, metodele de intervievare i tipurile de interviuri utilizate n procesul de selecie; - s descriei Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selecie; - s descriei specificul recrutrii prin Internet; - s utilizai aparatul teoretic n rezolvarea unor situaii practice.

5.1. Recrutarea resurselor umane Majoritatea studiilor dedicate analizei funciei de recrutare a resurselor umane, fie c sunt concepute din perspectiv teoretic, fie c se bazeaz pe acumulri empirice, neleg prin recrutare procesul de identificare i atragere ntr -o organizaie, pe o baz adecvat i n numr suficient de mare, a persoanelor care dovedesc pregtirea i abilitile necesare s candideze la un post vacant sau ce urmeaz a fi creat. Gsirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm are nevoie de personal. Recrutarea implic, aadar, cutarea i atragerea unui numr de candidai calificai pentru un post, astfel nct organizaia s poat selecta apoi cea mai potrivit persoan care s satisfac cerinele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare tre buie s aib n vedere i nevoile candidailor la post. Recrutarea nu reprezint doar un proces de atragere a candidailor pentru ocu parea unui loc ntr-o organizaie, ci i un proces de cretere a anselor de a -i pstra odat ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie fcut n conformitate cu prevederile legale n vigoare. Recrutarea presupune un set de activiti realizate cu scopul general de a obine un numr semnificativ de candidai calificai pentru un post. Altfel spus, ea atrage n organizaie resursele umane, recunoscute astzi ca fiind cele mai importante pen tru supravieuirea i competitivitatea organizaiei.

Obiectivele specifice ale recrutrii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 189-190): - determinarea nevoilor de recrutare actuale i viitoare ale organizaiei n colaborare cu planificarea resurselor umane i analiza posturilor; - contribuia la creterea ratei de reuit a procesului de selecie prin reducerea numrului de candidai necalificai sau supracalificai; - micorarea numrului de candidai, care, odat recrutai i selectai, prsesc organizaia dup o scurt perioad de timp; - dezvoltarea eficienei individuale i organizaionale pe termen scurt, mediu i lung; - evaluarea eficienei diverselor tehnici i surse de recrutare pentru toate tipurile de candidai.
Companiile iniiaz procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a -i familiariza pe viitorii angajai cu aa numita cultur orgnizaional, cu noile modaliti de lucru, cu valorile organizaiei etc. Printre companiile care au perfecionat procesele de socializare se numr Procter&Gamble i IBM. Cnd aceste procese se desfoar cu succes se pot ctiga multe. Putei arta n ce constau aceste ctiguri?

Corelate cu obiectivele, activitile de recrutare presupun: - determinarea nevoilor organizaiei pe temen scurt, mediu i lung n funcie de profilul postului i nivelul pe care l ocup n ierarhia organizaional; - strngerea de informaii despre candidaii de pe piaa muncii; - realizarea materialelor necesare recrutrii; - dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organizaiei; - atragerea candidailor calificai pentru posturi vacante sau ce urmeaz a fi cre ate prin apelul la diverse surse i metode de recrutare; - evaluarea eficienei efortului de recrutare; - ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus n condiiile repectrii legalitii. Toate aceste activiti au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vede rea seleciei i plasrii ulterioare. Figura 5.1. evideniaz aspectele recrutrii din perspectiva relaiilor cu alte activiti de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p.191). Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const n gsirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru un post pe care organizaia l are n vedere. De fapt, aceast problem se convertete ntr -o problem de gsire a surselor i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candidailor. Conform ultimelor studii, recrutarea i selecia se plaseaz n prioritile organizaiei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adevr, resursa cea mai important a unei organizaii este reprezentat de oamenii si. Aceast afirmaie a depit de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem critic i de prim importan n contextul globalizrii i al competiiei actuale.
5.1.1. Organizarea i desfurarea recrutrii

Actorii implicai n procesul de recrutare sunt numeroi, dar fiecare i asum o partitur foarte limpede structurat. Departamentul de resurse umane (DRU), coor donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de recrutare. DRU coordoneaz aceast activitate, pregtete recrutorii, colaboreaz cu efii de departamente i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s tie exact ce pre supune postul

Recrutarea i selecia resurselor umane

171

respectiv, s revad fia postului pentru a se asigura de faptul c cerinele nu s -au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s dea recrutorilor informaii despre: - cerinele postului respectiv; - stilul de conducere al organizaiei respective; - condiiile de lucru; - abilitile pe care trebuie s le aib noul angajat.
Activiti conexe recrutrii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane Recrutarea Cine? Ci? Unde? Mediul extern Mediul economic Competiia Surse interne Promovare Transfer Rotaia posturilor Reangajare Metode externe Radio Televiziune Preda scris Activiti de recrutare Selecie i integrare 1 Aspecte legale Surse externe Agenii de plasare coli Alte companii Sindicate Asociaii profesionale Plaja calificai candidailor Metode interne Anunurile Oferfee de candidatur

Figura 5.1. Conexiuni ale recrutrii

O echip de cercettori a ncercat s afle care sunt percepiile candidailor n privina practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s caute un numr de candidai ct mai diferii ntre ei ca sex, ras, vrst etc. Au fost identificai 41 de candidai care au fost intervievai de recrutori la nceputul campaniei de recrutare i la final, 8-10 sptmni mai trziu. Rezultatele au artat c, iniial, percepiile candidailor au fost influenate de caracteristicile postului i ale companiei i mai puin de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desfurate spre finalul procesului de recrutare au artat c opiniile majoritii susin ideea c recrutorii le -au influenat raportarea la post. De pild, unii s-au simit foarte speciali, pe cnd alii, din cauza recrutorilor, au considerat postul mai puin atractiv. Din perspectiva unei clasificri pe sexe, s-a observat c femeile au simit din plin influena recrutorilor. Peste 50 de procente au susinut c interaciunile cu recrutorii au fost ofensive. Acest studiu a sugerat limpede c este foarte important ca un angajator s -i selecteze cu atenie recrutorii ntruct succesul i diferenele ntre organizaii sunt susinute i de oamenii pe care-i punem n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993, p. 203). Coordonarea pe orizontala i pe verticala organizaiei este capital pentru suc cesul recutrii.
Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fia postului. Poate o organizaie s-i desfoare eforturile de recrutare i s determine unde pot fi localizai i cum pot fi atrai cei mai buni candidai, bazndu-se doar pe fia postului?

172

Managementul resurselor umane

Din perspectiva organizaiei, recrutarea resurselor umane implic crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim): 1. determinarea publicului int - prima problem pe care trebuie s i-o pun organizaia atunci cnd se refer la tipul de candidat cutat. Localizarea sa se ghideaz dup urmtoarele aspecte: competenele necesare ce atest calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii relaiilor de munc pe care organi zaia dorete s le menin etc.) i tipul de angajare (angajare temporar sau per manent). Pe baza acestor informaii organizaia poate determina: - limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face recrutare la nivel local, judeean, regional etc.); - tipul de pregtire specific (proaspei absolveni de liceu, persoane cu studii superioare etc.); - interesul pentru un grup anume (absolveni cu rezultate foarte bune, minoriti, pensionari etc.). 2. determinarea surselor de recrutare - organizaia are la dispoziie mai multe surse de recrutare a candidailor. Descrierii acestora li se va acorda o seciune spe cial. 3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candidailor spre organizaie pentru c, pe o pia n plin competiie, organizaia trebuie s decid cum s atrag candidaii cei mai competeni. n acest scop, ea trebuie s aib n vedere: - natura informaiilor pe care le ofer potenialilor solicitani (salarizare, bene ficii, mediu de lucru); - sursele acestor informaii - de pild, managerul de resurse umane care coordoneaz o astfel de aciune trebuie s aib grij ca organizaia s fie prezentat ct mai realist, dar i mai stimulativ n brouri, pliante sau pe site -ul propriu; - perioada de iniiere a eforturilor de recrutare. Identificarea surselor de recrutare i antrenarea indivizilor s candideze i s accepte oferte de munc sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint un element important n atingerea scopului recrutrii. Atunci cnd se hotrsc s par ticipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candidaii au n vedere anumii factori care pot fi sistematizai astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de munc, oportuniti de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organizaiei i cele ale indiv idului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei fore de munc ct mai divers presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar i o necesitate datorat creterii numrului candidailor ce fac parte din rndul minoritilor, a candidailor n vrst sau femei. Ce alte grupuri care s se poat ncadra la capitolul diversitatea forei de munc mai putei identifica? Cum i poate canaliza eforturile o firm pentru a recruta o for de munc ct mai divers?

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor umane comport anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125). Schema prezentat sugereaz c, atunci cnd planificarea resurselor umane indic o nevoie de personal, firma trebuie s evalueze alternativele de angajare. Dac aceste alternative nu sunt satisfctoare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul urmtor const n identificarea angajailor disponibili din interiorul organizaiei, care ntrunesc condiiile de calificare cerute de post (surs intern de recrutare) sau a candidailor disponibili din exteriorul organizaiei (apel la surse externe de recrutare).

Recrutarea i selecia resurselor umane

173

Artai n ce const evaluarea alternativelor de angajare ce preced iniierea procesului de recrutare?

Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organizaiei ct i mediul extern reprezint poli importani de influen. Factorii externi organizaiei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: - raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii; - condiiile economice i sociale; - condiiile legislative n vigoare; - imaginea organizaiei.

Mediul extern

Mediul intern

Planificarea

Alternativele la recrutare

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Persoane recrutate

Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare

Cum influeneaz condiiile economice i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organizaiei? Exemplificai.

Mediul intern de recrutare implic faptul c recrutarea poate fi influenat i de politicile i practicile organizaionale. De pild, organizaia poate s aib o politic de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat, stimulativ i, totodat, de a se baza pe cunoaterea prealabil a angajailor. Pot aprea ns i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen.
5.1.2. Surse i metode de recrutare

resurselor umane

Datorit costurilor mari ale recrutrii, organizaia trebuie s utilizeze cele mai eficiente surse i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint locurile n care pot fi gsii candidaii calificai pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care potenialii angajai pot fi atrai n orga nizaie. Sursele i metodele de recrutare pot fi interne i externe. Pentru atingerea obiectivelor recrutrii trebuie utilizate surse i metode ce se coleaz pe nevoile specifice ale organizaiei. Metodele interne de recrutare reprezint mijloacele specifice prin care sunt identificai angajaii actuali, capabili s ocupe posturile disponibile dintr -o organizaie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern includ: bazele de date cu angajaii, anunurile despre posturile disponibile i ofertele de candidatur. Anunurile reprezint o procedur de informare a angajailor asupra existenei unor posturi diponibile. Ofertele de candidatur reprezint o tehnic ce permite angajailor care cred c posed calificrile necesare s candideze la un post anunat. Responsabilitatea recrutrii interne revine departamentului de resurse umane care, odat ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare efilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Acetia, la rndul lor, i vor anuna pe subordonai despre activitile legate de recrutarea intern. Procedurile enunate mai sus au urmtoarele avantaje: - previn suspiciunile angajailor legate de faptul c nu ar fi niciodat informai de existena unui post disponibil; - evideniaz transparena organizaiei fa de angajai; - este ncurajat libertatea de alegere i dezvoltarea carierei; - se salveaz timp i bani. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urmtoarele situaii: - dac solicitanii nu reuesc s obin postul, atunci trebuie s li se explice de ce nu au fost alei; - dac se face o alegere nepotrivit, atunci aceasta echivaleaz cu diminuarea credibilitii conductorilor; - chiar dac procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina nemulumirile celor ce nu au fost selectai.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat identificat, cum ar putea fi totui prentmpinat? Argumentai rspunsurile.

Metodele externe de recrutare se refer la mijloacele de atragere ntr-o organizaie a candidailor localizai prin sursele externe de recrutare. Metoda extern convenional de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelnd i la sprijinul ageniilor de recrutare i al asociaiilor profesionale. n plus, organizaiile pot face recrutare extern cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desfurrii stagiilor de practic a studenilor. Publicitatea este o modalitate prin care se comunic publicului nevoile de angajare ale unei organizaii. Cei care fac recrutarea trebuie s aib n vedere: - mijloacele de publicitate - alegerea celui mai bun medium (pres scris, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea; - modul de construire a anunurilor. n construirea anunurilor specialitii recomand folosirea ghidului AIDA (Atenie, Interes, Dorin, Aciune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101 -102). Anunul trebuie s atrag

resurselor umane

atenia, s dezvolte interesul i dorina pentru post (s conin cuvinte-cheie de genul provocare", cltorii", avansare") i nevoia de a aciona (prezena unor formulri precum sun azi", sun pentru mai multe detalii"). Nu trebuie uitat faptul c, prin publicitate, se ofer o imagine a organizai ei. Compania trebuie s dea potenialilor angajai o imagine despre sine i despre post.
n cele dou casete de mai jos sunt anunuri publicitare aprute n presa scris romneasc. Facei o analiz a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstruii -le corect, dac este cazul. Companie cu capital integral strin, cu sediul comuna Cornu, judeul Prahova, domeniul de activitate: productor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare i operaiuni import-export. Cerine: Studii superioare; experien n domeniul comercial (operaiuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere categoria B; cunoaterea limbii engleze, cunotine operare PC, abiliti de comunicare. Se ofer: salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern. Persoanele interesate vor depune CV-urile pn la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673. Acum cutm persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.

Ageniile publice i private de recrutare sunt organizaii specializate care ajut firmele s recruteze angajai i, totodat, i asist pe indivizi s localizeze un post vacant. Ageniile publice sunt oficii de recrutare a forei de munc care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrutrii fiind suportate de ctre st at sau acoperite din publicitate. Ageniile private de recrutare percep ns taxe de recrutare fie potenialului angajat, fie organizaiei. Evenimentele speciale reprezint o metod de recrutare care implic efortul unui angajator de a atrage un numr ct mai mare de candidai pentru interviuri. De pild, trgurile de munc sunt proiectate pentru a -i strnge laolalt att pe candidai ct i pe reprezentanii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angaja torului sunt: - oportunitatea de a ntlni un numr ct mai mare de candidai n cel mai scurt timp; - costurile sczute (n general, ele sunt sponsorizate de organizaii caritabile, de stat sau de partenerii de afaceri). Stagiul de practic reprezint o form special de recrutare ce implic plasarea unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativitii companiei de a -l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate desfura fie n timpul anului colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode sunt: - se poate evalua druirea fa de carier a celui care efectueaz practica; - practicanii pot deveni recrutori n sensul c vorbesc altora despre organizaie; - practicanii sunt un instrument de relaii publice ce confer vizibilitate companiei; - n perioada practicii se pot evalua performanele i se pot aprecia calificrile, abilitile aplicanilor. Asociaiile profesionale. Multe asociaii profesionale din diverse domenii (finane, relaii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angajai care devin candidai n vederea promovrii, transferului sau rotaiei pe posturi, precum i pe fotii angajai care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid n faptul c:

resurselor umane

- angajaii pot fi mai bine calificai; - angajaii sunt deja familiarizai cu colegii, procedurile i politicile organizaiei; - angajaii se simt mai n siguran; - angajaii i identific interesele pe temen lung cu cele ale organizaiei; - disponibilitatea pentru promovarea organizaional i motiveaz mai mult n munc pe angajai; - este mai puin costisitoare ca timp i bani. Printre dezavantajele promovrii interne putem nota: - inconvenientul de a nu gsi cea mai calificat persoan; - chiar dac este gsit persoana potrivit, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern important pentru o organizaie din perspectiva promovrii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea i meritele. Rotaia pe posturi este folosit pentru a-i pune pe candidai n situaia de a lua contact cu diferite aspecte ale vieii organizaiei. Rotaia are un caracter temporar. Ea presupune avantajul eliminrii stresului, d oportunitatea de a testa funcionali tatea unor noi posturi fr teama de eec, iar conducerea are ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangajrilelrechemrile reprezint o surs de recrutare relativ necostisitoare. Organizaia are informaii despre performanele i ateptrile candidailor. Acetia sunt familiarizai cu valorile companiei i tind s munceasc mai bine i s fie mai loiali. Aceast surs se utilizeaz, mai ales, n organizaiile unde exist fluctuaii sezoniere de personal (construcii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm trebuie s caute poteniali angajai dincolo de graniele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s coopteze angajai cu abiliti pe care nu le posed salariaii actuali, s angajeze personal cu un background diferit fa de cel existent, n scopul ncurajrii creativitii. n plus, recrutarea intern nu produce suficieni candidai calificai, mai ales n organizaiile care au o ascensiune rapid sau care au mare nevoie de creativitate i talent. n aceast situaie, se apeleaz la recrutarea extern. Cert este c organizaiile au nevoie, de obicei, de ambele resurse. Sursele externe de recrutare pot fi: liceele i colile vocaionale, universitile, competitorii i alte firme dar i omerii, pensionarii i liber profesionitii. Liceele i colile vocaionale au programe de pregtire ce vizeaz dezvoltarea anumitor abiliti i deprinderi specifice n funcie de profilul acestora. Universitile reprezint o surs de recrutare important pentru multe organizaii. Potenialii profesioniti sunt gsii n aceste instituii. Relevant n acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele i universitile ntrein relaii apropiate din care ctig ambele. Competitorii i alte firme din aceeai arie geografic i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien. omerii i pensionarii sunt adesea o surs foarte preioas de recrutare. De pild, pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se implic mai mult i sunt mai fideli organizaiei. Liber profesionitii pot reprezenta o surs de candidai pentru orice tip de posturi care cer expertiz tehnic, administrativ sau antreprenorial. Ei pot activa cu succes n posturi care solicit creativitatea.

resurselor umane

Majoritatea lucrrilor de specialitate se pun de acord n privina faptului c, dat fiind unicitatea unei organizaii, reuita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele i metodele de recrutare trebuie s se coreleze att cu tipul de organizaie ct i cu natura postului ce urmeaz a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influenate de factorii externi de mediu (raportul cerere -ofert de pe piaa muncii .a.). De aceea, fiecare organizaie trebuie s determine metodele i sursele adecvate unor circumstane diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare ncurajarea unei etici a promovrii evaluarea eficient a abilitilor minimalizarea costurilor motivarea n vederea atingerii unei mai bune Dezavantajele surselor interne de recrutare probleme de natur etic cu cei care nu au fost apariia luptelor interne pentru promovare promovai

performane n munc

Avantajele surselor externe de recrutare snge nou" i perspective noi

Dezavantajele surselor externe de recrutare poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerinele

costuri mai mici n raport cu programele de pregtire postului, cultura i valorile organizaiei pot aprea probleme cu potenialii candidai din a specialitilor pot furniza informaii privind activitatea concurenei interior necesit adaptare mai lung n timp

5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce privete raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar mare, spre o reconstrucie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimbri majore totui, din perspectiva noilor achiziii tehnologice, ne confruntm cu un set de resemnificri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune c recrutarea este influenat progresiv de apariia Internetului. ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existena a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organizaii apeleaz la aceast surs de recrutare din mai multe motive: - costurile sczute n raport cu alte surse de recrutare; - rapiditatea - de cele mai multe ori candidaii sunt identificai n aceeai zi n care s-a fcut anunul; - schimbul de informaii suplimentar i relevant att despre organizaie ct i despre candidat, n timp real.
n Romnia exist peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost organizat primul trg virtual de locuri de munc. Pe site -ul pus la dispoziie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de ctre firme publice i private.

Identificarea complet a unei liste de dezavantaje este totui prematur. De aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente: - media de vrst a celor care utilizeaz Internetul se plaseaz n zona sub 40 de ani, brbai n special. Pericolul rezid n reducerea ndeplinirii obiectivelor organizaiei legate de recrutarea unei fore de munc cu potenal diversificat;

resurselor umane

- prezena unor solicitri pentru alte posturi dect cele disponibile; - un numr foarte mare de CV-uri ce solicit mult timp de analiz; - violarea confidenialitii n cazul n care nu exist sisteme de protecie. Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare: 1. site-uri generale i specializate n recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor vacante, s pun la dispoziie mijloacele prin care solicitanii pot s -i construiasc i s-i trimit CV-ul; 3. participarea la forumuri de discuii on line despre carier. Foarte multe organizaii au obinut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea prin Internet, n special prin apelul la propria pagin web. Numrul site -urilor specializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist a acestora nu face obiectul prezentrii noastre. Putem sublinia ns c majoritatea profesionitilor n resurse umane prefer s primeasc CV -urile i s utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organizaiilor pun la dispoziie solicitanilor seciuni speciale care afieaz formate de CV-uri ce pot fi completate on line. n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urmtoarele greeli: 1. folosirea caracterelor speciale; 2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat spaiului; 3. folosirea caracterelor bold sau italice. n ciuda faptului c majoritatea organizaiilor i-au creat propria banc de CV-uri care variaz n funcie de mrime, coninut i acesibilitate, regulile de mai sus rmn valabile n toate cazurile. Alte aspecte ale recrutrii pe Internet vizeaz redefinirea rolului recrutorilor i a surselor i metodelor externe i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan responsabil de utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic acesta. Pe de alt parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva legturilor cu Internetul. Recrutarea intern se schimb i ea semnificativ, n msura n care firmele i angajaii dezvolt folosirea intranetului. Dac un angajat dorete s afle ceva despre un post vacant este suficient s verifice agenda trimis prin intranet.

5.2. Procesul de selecie Dac procesul de recrutare are scopul de a-i determina i ncuraja pe oameni s caute un post ntr-o organizaie, procesul de selecie are scopul de a-i identifica i angaja pe cei mai calificai solicitani. Selecia reprezint procesul prin care se aleg candidaii cei mai potrivii pentru ocuparea unui post vacant ntr-o organizaie, conform unor reguli i criterii bine sta bilite. Selecia este un proces prin care se acumuleaz informaii despre candidaii la un post vacant, n condiii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organizaie. Selecia implic alegerea unor candidai ale cror nevoi s fie adecvate nevoilor organizaiei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selecia personalului este o activitate de previziune care ncearc s acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor i cerinele posturilor nou create sau vacante. Selecia se coreleaz cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performanelor personalului. Legturile

resurselor umane

dintre aceste procese sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234). Responsabilitatea seleciei revine departamentului de resuse umane, alturi de specialitii din departamentele care au posturi vacante i, dup caz, managerii din poziiile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preliminar a dosarelor de candidatur, primirea candidailor la sediul organizaiei, realizarea preseleciei, pregtirea interviurilor i coordonarea procedurilor de selecie pn n etapa final. Procedurile de selecie asigur i mbogesc esena unei organizaii care const n resursele sale umane. Selectarea candidailor capabili s lucreze performant aduce mbuntiri substaniale la nivelul productivitii i scade costurile. Scopul procesului de selecie este de a gsi cea mai bun mbinare ntre personal, post i organizaie. Dac personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur i simplu, nu se potrivete culturii organizaionale atunci probabil va prsi organizaia. Potrivit sistematizrii propuse de Randall S. Schuler i Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiecivele seleciei rezid n: - contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei n mod eficient i eficace; - obinerea certitudinii c investiiile financiare ale organizaiei nu sunt inutile; - evaluarea i angajarea candidailor att n interesul acestora ct i al organizaiei; - minimalizarea pericolului neadaptrii la legislaia n vigoare cu privire la selectarea personalului; - contribuia la realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei. Este foarte important de reinut c succesul recrutrii are un impact semnifica tiv asupra calitii procesului de selecie. Pe de alt parte, trebuie cunoscut faptul c procesul de selecie a personalului reprezint una dintre cele mai dificile i mai importante decizii ale unei organizaii. Dac o firm angajeaz mai multe <mere stricate>, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac are planuri perfecte, o solid cultur organizaional i sisteme de control adecvate." (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast afirmaie ntrete ideea
Activiti conexe Evaluarea performanelor Pregtirea i dezvoltarea Cererea de angajare Referine

Mediul intern Strategia organizaional Cultura Candidaii potenial calificai seleciei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Criteriile i etapele de selecie Culegerea de informaiilor despre candidat prin Interviu Teste Procesul de luare a deciziei Aspecte legale

180

Managementul resurselor umane

Luarea deciziei de selecie Angajare Respingere Promovare

Evaluare Validitate Consisten Obiectivele seleciei

Performana

Figura 5.3. Conexiunile seleciei

c obiectivele i scopurile organizaiei nu pot fi atinse n absena oamenilor competeni. Mai mult, putem nota n acord cu lucrrile de specialitate c, actualmente, chiar dac multe organizaii au acces la aceeai tehnologie, ceea ce le difereniaz realmente sunt oamenii.
De pild, firmele mici nu-i pot permite s fac greeli de angajare; n firmele mari, existena unei singure persoane incompetente are consecine mai puin nefavorabile, dar nu n orice condiii; o eroare asemntoare ntr-o organizaie mic poate fi devastatoare. De ce? Argu -mentai-v rspunsul.

5.2.1. Factorii care influeneaz selecia

Factorii care influeneaz procesul de selecie pot fi sintetizai astfel: legislaia, viteza de decizie, ierarhia organizaional, lotul candidailor, tipul de organizaie i perioada de prob (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177 -179). 1. Legislaia. Managementul resurselor umane este condiionat ntr-o mare msur de legislaie. Conducerea i specialitii n resurse umane trebuie s stpneasc foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selecie atunci cnd fac angajri. Ca o organizaie s nu piard timp i bani, este foarte important s cunoasc condiiile legale n vigoare sub umbrela crora se desfoar procesul de selecie. Altfel spus, dac n procesul de selecie se produc scurtcircuite de natur legal (discriminri de gen, etnice .a.m.d.), atunci organizaia poate fi antrenat n procese costisitoare i, totodat, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra pro cesului de selecie. Dac procesul de selecie dureaz prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candidai s se orienteze ctre alte organizaii. 3. Ierarhia organizaional. Procesul de selecie este constrns i de cei care fac selecia, n sensul c posturile vacante ce urmeaz a fi ocupate aparin unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecvrii celor care selecteaz la natura postului. De pild, exist o diferen evident ntre un post de ef de departament ntr -o organizaie i un post de recepioner. n primul caz, selecia va fi condus nu numai de departamentul de resurse umane, dar i de persoane din poziiile ierarhice supe rioare. n cel de-al doilea caz, este suficient implicarea DRU. 4. Lotul candidailor. Procesul de selecie poate fi influenat i de numrul candidailor calificai pentru un post anume. n cazul n care exist mai muli candidai calificai este mai uor s-i alegi pe cei mai buni. Dac plaja de opiuni este mai mic, atunci procesul de selecie se poate transforma ntr -o alegere din ce avem la ndemn." Procesul de selecie mai poate fi afectat i de extinderea sau, dimpotriv, micorarea pieei de munc. Raportul dintre numrul de posturi ce urmeaz a fi ocupate i numrul de candidai disponibili este un factor de prim rang.

Recrutarea i selecia resurselor umane

181

5. Tipul organizaiei. Selecia mai poate fi predeterminat de tipul de organizaie n care candidaii urmeaz s fie angajai. Dac organizaia este privat, public/de stat sau nonprofit, selecia se va desfura n mod diferit. 6. Perioada de prob. Multe organizaii apeleaz la o perioad de prob, care dureaz de obicei ntre 3 i 6 luni, ce le permite s evalueze abilitile angajatului de prob. Aceast practic influeneaz procesul de selecie deoarece poate substi tui unele faze ale sale sau i verific validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selecie

Procesul de selecie comport anumii pai. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. i 5.5.) indic etapele tipice ale unui proces de selecie. Evident, acestea pot varia n funcie de organizaie, dar ele exprim, n genere, cum se desfoar acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern

Mediul intern

Candidaii recrutai

Interviul preliminar Analiza dosarelor i a CV-urilor candidailor Testele de selecie

Interviurile de angajare Verificarea referinelor i a background-ului Luarea deciziei

Examenul medical

Proasptul angajat

Adesea, n activitatea practic, nu se respect toate aceste etape, aprnd situaii n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, fr ca aceasta s fie neaprat stigmatizat de umbra insuccesului.

Coroborarea rezultatelor

seleciei cu aspectele legale

182

Managementul resurselor umane

Obinerea confirmrii de

angajare din partea candidatului ntiinarea candidailor asupra deciziei

Analiza rezultatelor seleciei i luarea deciziei Testarea medical i verificarea abilitilor senzorio-motorii Interviul final Verificarea referinelor i a cunotinelor de fond Teste profesionale, simulri M Teste pentru determinarea abilitilor, personalitii i gradului de motivare Interviul preliminar Primirea dosarelor i a |I cererilor de angajare De regul, selecia debuteaz cu interviul preliminar care are drept scop elimi narea candidailor necalificai pentru postul respectiv sau a celor care nu rspund unor cerine minime. n pasul urmtor, candidaii rmai completeaz cererea de angajare. Urmeaz filtrarea lor printr-o serie de teste de selecie, interviul de anga jare, verificarea referinelor, examinarea medical i, n fine, evaluarea rezultatelor seleciei n vederea lurii deciziei de angajare. i n procesul de selecie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea seciunea dedicat recrutrii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat i la influenele mediului intern i extern. Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selecie. 1. Interviul preliminar. Procesul de selecie ncepe, de regul, cu interviul pre liminar. Scopul principal al acestei selecii iniiale este acela de a-i elimina pe cei care nu ndeplinesc n mod vizibil cerinele postului n cauz. n acest stadiu, reprezentantul DRU pune ntrebri clare i la obiect. Aceast etap aduce beneficii organizaiei pentru c, pe de o parte, identific i elimin rapid candidaii neadecvai i, pe de alt parte, poate conduce la recunoaterea unor candidai care dispun de abiliti pentru alte posturi vacante din organizaie. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul fa n fa, interviul asistat de calculator.

Figura 5.5. Etapele seleciei

183

Managementul resurselor umane

n anii '80 ntrebarea cea mai frecvent adresat n timpul unui interviu era vorbii despre dumneavoastr". Aceast ntrebare a devenit desuet? Argumentai rspunsul.

Interviul telefonic are avantajul c menine la un nivel sczut costurile seleciei. Dezavantajul ine de faptul c se pierde contactul direct. De pild, nu se pot obser va manifestrile nonverbale ale candidatului i nici aptitudinile de relaionare inter-personal aa cum se ntmpl n interviul fa n fa. Acesta din urm presupune ns costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form nou de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a orga nizaiei. Aici sunt postate formulare cu ntrebri la care trebuie s rspund candidaii. Dup completare, ele sunt prelucrate de un program ce afieaz rezultatele. 2. Analiza cererilor de candidatur. Aceast etap poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul su se contureaz o perspectiv asupra candidailor. Angajatorul evalueaz datele din cererea de angajare pentru a vedea dac exist o potrivire ntre cerinele postului vacant i candidat. Cererea de angajare trebuie s fie bine conceput, s fie cerute informaiile eseniale i s aib un format standard. Cererile de angajare difer de la organizaie la organizaie i n funcie de tipul pos tului. O cerere de angajare tip conine urmtoarele rubrici: nume, adres, numr de telefon, serviciu militar, pregtire i experien profesional. Dac organizaia nu solicit completarea unei cereri de angajare atunci nseamn c se va baza pe ana liza curriculum-ului vitae (v. Anexa). Cererea de candidatur sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerinele fiei postului pentru a determina adecvarea dintre solicitrile organizaiei i calificrile individului. Este de notat c, n aceast faz, procesul de selecie poate fi ngreunat ntruct unii candidai tind s se pun ntr -o lumin favorabil, dar nu neaprat realist. 3. Administrarea testelor de selecie. Utilizarea testelor de selecie a devenit o procedur prevalent n evaluarea abilitilor, aptitudinilor i capacitilor candidailor. n funcie de ceea ce se urmrete prin testare, testele pot fi conduse de reprezentani ai departamentului de resurse umane, specialiti din organizaie, firme specializate n testare, experi i consultani din afara organizaiei. Testele de selecie reprezint mijloace precise care vizeaz selectarea candidailor calificai pentru un post. Costul testelor de selecie este mic raportat la faptul de a ctiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utilizrii testelor consist n identificarea aptitudinilor, motivaiei necesare ocuprii postului n cauz. Aceste aspecte nu p ot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint mijloace eficiente de a acumula acel tip de informaii la care nu se poate ajunge prin inter viul preliminar sau prin analiza CV-ului i a cererii de candidatur. i la nivelul acestei proceduri de selecie este fundamental cunoaterea funciilor i cerinelor eseniale ale fiecrui post pentru c numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale. Testele de selecie constituie un bun suport de predicie n ceea ce privete abilitile unui candidat, dar nu au acelai succes atunci cnd este vorba de determinarea motivaiei. ntruct performana n munc este dependent nu doar de abilitile personalului, dar i de motivaia sa, aceast indigen a testelor devine important. O alt problem pe care o pot genera testele este anxietatea. Candidaii devin adesea nelinitii cnd trebuie s se confrunte cu un obstacol care vizeaz eliminarea lor din curs. n aceste circumstane performana lor poate fi subevaluat. De aceea, modul n care sunt realizate i aplicate testele i modul cum sunt alei profesionitii care particip la aceast procedur trebuie s reduc din ameninare. n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selecie.

Figura 5.5. Etapele seleciei

184

Managementul resurselor umane

Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea i validitatea. Standardizarea se refer la uniformitatea procedurilor i condiiilor legate de administrarea testelor. De pild, coninutul instruciunilor oferite, timpul alocat sau mediul de testare trebuie s fie aceleai pentru toi candidaii. Obiectivitatea este o condiie ce trebuie ndeplinit atunci cnd se consider c aplicanii pot obine rezultate foarte asemntoare la un test dat. Fiabilitatea reprezint msura n care testele de selecie ofer rezultate certe. Ea relev gradul de ncredere ce i se poate acorda testului. Validitatea reprezint cerina de baz a testelor de selecie. Ea semnific acurateea cu care testele msoar ceea ce trebuie s msoare sau satisfac funciile pe care sunt proiectate s le satisfac. Tipuri de teste de selecie. n funcie de performanele avute n vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s fie testate i msurate anumite capaciti precum: aptitudinile cognitive, psihomotorii, vocaionale, personalitatea, nivelul de interes, cunotinele profesionale etc. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin capacitatea de gndire n general, memoria, vocabularul, fluena verbal .a. Ele sunt utilizate pen tru identificarea candidailor cu o baz temeinic de cunotine, care n condiiile unor schimbri de natur tehnologic sau de organizare, s i ajute s se poat adapta repede. Testele de abiliti psihomotorii msoar fora, coordonarea i dexteritatea. Sunt meserii care solicit o bun coordonare a micrilor, dexteritatea manual sau alte reacii motorii. De pild, pentru meseria de salvamar este nevoie de stpnirea pro cedurii de not. Evident c un candidat la acest post va trebui s fac fa unui test de abiliti psihomotorii. Testele privind profesia msoar gradul de cunoatere de ctre solicitant a ndatoririlor postului pentru care candideaz, dar i cunotinele n diverse domenii pro fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Testele de simulare cer candidailor s ndeplineasc o sarcin reprezentativ pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configuraia pos tului. Ele au avantajul c rezultatele nu pot fi falsificate, candidaii nu-i pot nela pe evaluatori asupra performanelor i ajut la configurarea unor predicii bune. Prin simulri, candidatul i poate evidenia abilitile, cunotinele, experiena profesional n act. Testele de simulare trebuie s fie monitorizate de specialiti n profesia respectiv. Testele vocaionale indic faptul c un candidat este interesat i poate fi satisfcut de postul respectiv. Aceste teste compar motivaia candidatului cu motivaia altui individ care realizeaz performane ntr-un post similar celui scos la concurs. Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane cer tific doar performanele sale legate de profesie; dar i ali factori precum motivaia, temperamentul sau caracterul candidailor sunt foarte importani. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motivai, flexibili i capabili s lucreze bine n echip. Dei folosirea testelor de personalitate n procesul de selecie este considerat controversat ntruct ele sunt cel mai greu de evaluat i folosit, totui sunt utilizate cu succes. Centrele de testare (Assessment Centers) - tehnica centrelor de testare/evaluare are n vedere identificarea i selectarea candidailor prin supunerea lor la probe care le cer s ndeplineaasc sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz. Ele reprezint o metod mai scump de selecie i de aceea sunt folosite mai degrab pentru ocuparea poziiilor manageriale sau n selecia intern. ntr -un astfel de centru, candidaii

Figura 5.5. Etapele seleciei

185

Managementul resurselor umane

sunt supui unui numr de teste de simulare, evaluate de specialiti profesioniti. Aceste centre au avantajul c ofer informaii valide n procesul de selecie.
Exist i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir nencredere. n Statele Unite testele grafologice au devenit obinuite. n Europa un numr mare de anga jatori folosesc aceste teste pentru a selecta i plasa candidaii. Peste 80 de procente din firmele din Israel i Elveia utilizeaz testele grafologice. Care credei c sunt avantajele i dezavantajele acestor teste?

Interviul reprezint o conversaie structurat, orientat ctre un scop, n care att intervievatorul ct i candidatul schimb informaii. Interviurile reprezint meto da de baz pe care organizaiile o utilizeaz ca s evalueze candidaii. Ele sunt semni ficative dat fiind faptul c solicitanii ajuni la acest stadiu sunt supravieuitorii" etapelor de selecie preliminare. n aceast etap se confirm sau se infirm prediciile fcute n etapele anterioare. Pn la acest punct, candidaii rmai n curs par calificai pentru postul la care concureaz. Este necesar ns o informaie suplimentar care s ateste dac individul se poate adapta sau nu la organizaia respectiv. Planificarea interviului reprezint o aciune esenial n procesul de selectare a candidailor. n planificarea interviului majoritatea specialitilor susine c trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: - calendarul interviului, unde se specific data cnd are loc acesta; - locaia trebuie s fie plcut i s ofere minimum de ntreruperi; - intervievatorul trebuie s aib o personalitate plcut, s fie empatic, comunicativ i s tie s asculte; - stabilirea unui profil al postului bazat pe fia postului; - existena unui punctaj care s se refere explicit la urmtoarele elemente: con formitatea dintre cererea de candidatur i CV cu cerinele postului, calitile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional. Desfurarea interviului Dup stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s obin informaii suplimentare n ceea ce-l privete, complementare celor oferite de alte instrumente de selecie. Interviul ajut la clarificarea unor aspecte i aduce informaie suplimentar despre candidat astfel nct decizia selectrii s fie ntemeiat. Intervievatorul trebuie s dea informaii despre companie, post i rspunsuri la ateptrile candidatului dac nu a fcut-o DRU. Studiile de specialitate arat c ar fi un gest necugetat ca un candidat s nu se informeze n prealabil despre compania unde vrea s se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191). Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz. - Experiena profesional a candidatului. Intervievatorul trebuie s exploreze cunotinele, deprinderile, abilitile i gradul de asumare a responsabilitii a can didatului. - Realizrile academice. Dac persoana intervievat nu are o experien profesional semnificativ, abordarea performanelor colare este foarte important. - Aptitudinile de relaionare interpersonal. Actualmente, munca n echip este adeseori vital ntr-o organizaie. De aceea, pe lng deinerea unor abiliti profesionale, o persoan trebuie, de cele mai multe ori, s aib capacitatea de a lucra foarte bine i cu alii. - Calitile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s observe calitile fizice, abilitile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi -

Figura 5.5. Etapele seleciei

186

Managementul resurselor umane

datului. Aceste atribute sunt urmrite n msura n care sunt eseniale n satisfacerea cerinelor postului. - Adecvarea la cultura organizaional se refer la conformitatea dintre valorile candidatului i cultura organizaiei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri, organizaia investete suplimentar timp i bani. - Obiectivele candidailor. Trebuie reamintit faptul c i solicitanii i fixeaz anumite obiective n vederea susinerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu i va plti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s fie ascultai i nelei, s aib ocazia s-i prezinte abilitile, s fie tratai corect i respectuos, s primeasc informaii despre post i companie. Aspectele pe care le probeaz un interviu sunt: factorii intelectuali, motivaio -nali, de personalitate, experien, cunoatere etc. Interviul trebuie s se ncheie ntr -o not pozitiv i destins. Dup ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s identifice candidaii potrivii pentru post i s ntocmeasc lista de propuneri de acceptare.
ntr-un interviu este mai important s afli informaii negative sau pozitive despre candidat?

Tipuri de interviuri Exist mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selecie. Vom insista asupra interviului nestructurat i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva torul i poate orienta ntrebrile spre direcii diferite. Lipsa unei structuri i d posi bilitatea intervievatorului s urmreasc puncte de interes ce apar spontan n rspunsurile date de candidat, la ntrebrile adresate. Pe de alt parte, candidaii pot sau nu pot primi aceleai ntrebri. n afar de cteva ntrebri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment. Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntrebrile i rspunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz un format prestabilit. n practic, nu toate interviurile structurate specific i rspunsurile ateptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul creterii fiabilitii i acurateei procesului de selecie i minimalizeaz gradul de subiectivitate i inconsisten al interviului nestructurat. De regul, interviul structurat conine cinci tipuri de ntrebri: - contextuale - sunt ntrebri care-l pun pe candidat ntr-o situaie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc. Se pot pune ntrebri de tipul: s presupunem c facei o prezentare i apare o problem tehnic la care nu putei rspunde, ce facei? - cu caracter profesional - sunt ntrebri care testeaz cunotinele i abilitile profesionale ale candidatului. Ce factori credei c trebuie s luai n considerare pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu. - de simulare, care se refer la situaii reale, n care solicitanilor li se cere s ndeplinesc o anumit sarcin legat de cerinele postului pentru care candideaz - s fac un proiect de exemplu. - legate de experiena profesional (putei da exemplu de o situaie n care ai fcut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?). - ce testeaz dorina de adaptare la cerinele postului - ntrebri care demonstreaz dorina aplicanilor de a se conforma cu cerinele postului (v place s facei o munc static sau s cltorii?).

Figura 5.5. Etapele seleciei

187

Managementul resurselor umane

Iat cteva exemple de ntrebri ce pot fi adresate candidailor: - De ce dorii s v schimbai locul de munc? - De ce ai prsit ultimul loc de munc? - Ce v-a plcut i ce nu v-a plcut la ultimul loc de munc? - Ce caliti v recomand pentru postul disponibil? - V menine postul pe care dorii s-l ocupai n cmpul dumneavoastr de pregtire? Cum? - Ce facei n timpul liber? - Care sunt obiectivele dumneavoastr legate de carier n urmtorii cinci ani? - Care sunt punctele tari i punctele slabe? - Ce strategie v-ai propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.? - Ce v motiveaz n munc? - Caracterizai situaia economic actual. - De ce considerai c trebuie s v angajm? - Cum v caracterizai colegii de la ultimul loc de munc?

Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor i a metodelor de aplicare se face n funcie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup i interviul sub presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent i presupune ntlnirea dintre un candidat i un intervievator. El este mai puin amenintor pentru candidat. n tim pul desfurrii sale, poate avea loc un adevrat schimb de informaii. De regul, reprezentantul DRU utilizeaz acest tip de interviu, n faza preliminar a procesului de selecie. Interviul de grup, n timpul cruia mai muli candidai interacioneaz att ntre ei ct i cu reprezentanii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candidai, despre competenelor lor interpersonale i de a salva timp pentru organizaie. Interviul sub presiune. Se tie c majoritatea interviurilor este proiectat pentru a elimina presiunea candidailor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat deliberat pentru a observa cum reacioneaz un candidat n condiii de stres. n mod intenionat, intervievatorul i pune candidatului ntrebri inconfortabile, ntr -un ritm alert, pentru a determina tolerana sa la stres. Potenialele probleme ale intervievrii sunt: - ntrebrile neadecvate. Nu trebuie adresate ntrebri care pot genera probleme n evaluare sau din punct de vedere legal. - judecile premature. Cercetrile arat c intervievatorii i fac o prere despre candidai n primele minute.
Se spune c la interviurile de selecie prima impresie conteaz i, prin urmare, nici nu mai trebuie s mai deschizi gura. Comentai aceast afirmaie.

- dominaia intervievatorului. Informaia trebuie s fie schimbat de ambele pri. Intervievatorii trebuie s tie s fie i buni asculttori dar i surse de informare. - ntrebrile inconsistente. Dac intervievatorii le pun candidailor aceleai ntrebri atunci i judec pe aceleai baze. De aceea, dac posturile sunt diferite i ntrebrile trebuie s fie diferite. - efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider c doar una dintre caracteristici este determinant. Rezultatul const n faptul c, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat. - efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlnete cu candidai slabi i mediocri. Prin comparaie, cei slabi vor prea buni. - comunicarea nonverbal. Intervievatorii nu trebuie s trimit semnale nonver -bale care s-i favorizeze pe unii dintre candidai.

Figura 5.5. Etapele seleciei

188

Managementul resurselor umane

n ciuda carenelor sale, de ce credei c interviul este cel mai popular instrument de selecie?

5. Verificarea referinelor, a experienei profesionale i a studiilor candidailor Etapa reprezint un mijloc prin care se ctig un plus de informaie despre can didat. Totodat se verific acurateea informaiei date de acesta. Acest pas este foarte important ntruct exist foarte multe persoane care tind s minimalizeze sau chiar s falsifice referinele. Aceast etap mai include examinarea urmtoarelor aspecte: - locul de munc anterior; - pregtirea colar; - cazierul; - experiena profesional. Verificarea este esenial i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candida tul trebuie s fie eligibil din punct de vedere legal. 6. Luarea deciziei n procesul de selecie Dup ce organizaia a obinut i evaluat informaiile despre finalitii procesului de selecie, a alctuit lista de propuneri, va fi luat decizia de angajare. Va fi selec tat individul cu calificrile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c DRU trebuie s fie implicat n toate etapele procesului de selecie, dar decizia o ia conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s revad rezultatele seleciei i, n funcie de ele, s decid. Rezultatele procesului de selecie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att celor care au reuit ct i celor care nu s-au calificat. Candidailor care nu au reuit trebuie s li se comunice informaia cu respect i elegan, lsnd loc pentru o eventual candidatur ulterioar. n fiecare etap a procesului de selecie sunt eliminai candidai din joc. Ca i n celelalte, i n etapa final, cei care nu s-au calificat trebuie informai. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organizaiei, dar mesajul ei nu trebuie s-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s conin o tu personal care va mai ndulci refuzul i nu va suscita reaciile negative ale candidatului fa de organizaie. n plus, o selecie obiectiv i corect l face pe un candidat s accepte respingerea mai uor.
5.2.3. Anexe

Scrisoarea de intenie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lng ataarea la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, i elaborarea unei scrisori de intenie. Scopul principal al scrisorii de intenie const n prezentarea candidatului astfel nct s atrag atenia organizaiei asupra sa. Scrisoarea de intenie nu trebuie s repete informaiile din CV. Ea reprezint mijlocul prin care solicitantul se prezint ca om i ca specialist, n care vorbete despre realizrile i aspiraiile sale i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim. n scrisoare, candidatul face demonstraia compatibilitii lui cu postul dorit. Coninutul scrisorii de intenie este diferit n funcie de circumstane. Iat cte va reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare: 1. cnd concepei o scrisoare de acest fel utilizai un format standard, recunos cut n mediul n care dorii s activai. Numele, adresa i numrul de telefon trebuie plasate n colul din stnga sus, iar data - n colul din dreapta sus al paginii. Numele celui cruia v

Figura 5.5. Etapele seleciei

189

Managementul resurselor umane

adresai trebuie s apar n stnga paginii. Formula de adresare cea mai indicat este: Stimat Doamn/Stimate Domnule X. Nu trebuie s v adresai unei persoane folosind titulatura funciei sale (de pild, Stimate Domnule manager de resurse umane); 2. atunci cnd concepei o scrisoare, punei-v n locul celui care o citete. Cititorul ar vrea s afle cine suntei, de ce i scriei, ce dorii i ce -i putei oferi. Stilul de comunicare trebuie s fie direct. Altfel spus, utilizai propoziii scurte, termeni accesibili i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a ...); 3. ncepei scrisoarea cu o fraz simpl i ferm (V scriu ca urmare a anunului publicat n ziarul Romnia liber din d a t a . ) ; 4. scriei ntr-un paragraf ce tii s facei i motivele care v recomand ca fiind calificat pentru post (n experiena mea de patru ani n finane, am fcut...); 5. nu v supraestimai, nu v supraevaluai, folosii verbe active; 6. ncheiai scrisoarea ntr-o not ferm (n sperana unei ntlniri directe...); 7. verificai scrisoarea nc o dat pentru a evita greelile i confuziile; 8. scrisoarea de intenie nu trebuie s aib mai mult de o pagin. Curriculum Vitae (CV) n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: - Curriculum Vitae cronologic. Pe lng datele de identificare, CV-ul cronologic prezint fiecare loc de munc deinut, ncepnd cu cel mai recent i sfrind cu primul ocupat. Este cel mai ntlnit i este ideal pentru persoanele care au avut iniial o profesie, au trecut prin perioade fr ocupaie i au schimbat mai multe locuri de munc. - Curriculum-ul Vitae funcional este centrat pe abiliti i experien profesional. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc, diferite ca natur, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pensionrii ori care s -au rentors n cmpul muncii dup o lung absen. - Curriculum-ul Vitae cronologico-funcional combin att criteriul funcional ct i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier semnificativ i doresc s foloseasc avantajele ambelor abordri. De asemenea, poate fi utilizat i de un tnr absolvent. Componentele unui Curriculum Vitae 1. Numele - evitai folosirea iniialelor; scriei mai nti prenumele i apoi numele (Ana Sptaru). 2. Adresa - evitai abrevierile (strada i nu str.). 3. Numrul de telefon sau fax - includei ntotdeauna codul zonei i indicai numrul de telefon personal (de pild, 021.822.33.44 i nu 822.33.44) i nu pe cel de la serviciul actual (este posibil s fii cutat ntr-un moment nepotrivit i, astfel, pierdei din discreie). 4. Adresa de e-mail - dac avei o adres sau un site n care suntei nregistrat include-i-le n CV. 5. Pregtirea - aceast seciune trebuie s conin referiri la diplomele obinute, numele colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinciile obinute. De regul, pregtirea trebuie plasat dup experiena profesional. Doar n cazul n care este vorba despre un proaspt absolvent poate trece nainte de aceasta. 6. Experiena profesional (posturi, funcii, colaborri la diverse proiecte, sarcini, responsabiliti). 7. Activiti i realizri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplicaia. 8. Centre de interes profesional.

Figura 5.5. Etapele seleciei

190

Managementul resurselor umane

9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n msura n care pot ntregi tabloul activitilor i competenelor profesionale.
Ce hobby credei c l-ar face eligibil pe un candidat la postul de funcionar la un ghieu potal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor, numrul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucureti Telefon: 021.586.43.81 E-mail: ioana.stamate@yahoo.com OBIECTIV: - obinerea unei poziii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie privat. EXPERIEN. PROFESIONAL.: Ianuarie 1999 - prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics - coordonarea magazinelor de desfacere; - strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar; - organizarea edinelor; - planificarea agendei manageriale zilnice; - organizarea ntlnirilor de afaceri i ntocmirea rapoartelor finale; - meninerera contactului cu asociaii i partenerii de afaceri; - coordonarea activitilor de protocol. septembrie 1997 - ianuarie 1999, Secretar la Metropolitan Asigurri - ntocmirea evidenelor de contabilitate primar; - primirea i selectarea corespondenei; - redactarea scrisorilor ctre clieni i partenerii de afaceri; - activiti de relaii cu publicul; - activiti de protocol. PREGTIRE - Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucureti (n curs); - Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucureti, 2000, nota examenului de licen: 9.88; - Liceul Mihai Bravu - profilul economic, Videle, 1996. ABILITI: - cunotine de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw, Internet Explorer; - carnet auto categoria B. ALTE ACTIVITI: - participarea la sesiuni de comunicri tiinifice cu lucrri legate de psihologia organizaiilor; - coordonator al Trgului de Locuri de Munc pentru Studeni organizat de Universitatea Bucureti.

Ce nu trebuie s includ un Curriculum Vitae - Motivele pentru care ai prsit un loc de munc (ntruct aceast problem va fi abordat la interviu, este de prisos aici); - Referinele; - Supraaprecierile, exagerrile (nu sunt recomandabile pentru c pot fi descoperite la interviu). Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. Un CV trebuie s fie clar, concis i direct; 2. Se recomand folosirea verbelor de aciune: a face, a aciona, a se adapta, a crete, a produce etc.; 3. Este preferabil folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o cretere a vnzrilor cu 40%); 4. Se recomand folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propoziii prea scurte;

Figura 5.5. Etapele seleciei

191

Managementul resurselor umane

5. Sunt de evitat exprimrile ambigue, confuze.

5.3. Aplicaii i studii de caz 1. Facei o vizit la o agenie public de recrutare a forei de munc din oraul dumneavoastr. Dup aceast vizit, ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce tipuri de posturi sunt disponibile n a genie? Clasificai-le. Care sunt documentele pe care trebuie s le prezinte i s le completeze un candidat la o astfel de agenie pentru a fi nregistrat n baza de date? Ce alte servicii mai furnizez agenia? Facei o comparaie dintre agenia respectiv i o agenie privat. 2. Care credei c sunt sursele i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr -o universitate? 3. Analizai cel mai slab interviu la care ai luat parte ca intervievat/intervieva tor. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s-l catalogai astfel? 4. Ce tipuri de teste de selecie ai aplica candidailor la un post de director de creaie ntr-o agenie publicitar de dimensiuni medii. 5. Care credei c sunt obiectivele interviului preliminar la o firm ce dorete s angajeze ageni de paz? 6. Studiu de caz George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a ncercat n nenumrate rnduri s identifice candidaii potrivii pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competene de rang superior. - Nu tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei Clin. Am recrutat peste trei sute de candidai din toate facultile de profil din zon. Am apelat i la studenii care au fcut practic la noi n companie. Pn acum nu am ajuns la nici un rezultat i nici unul dintre candidai nu are nivelul de experien care ne trebuie. ntrebri: 1. De ce aciunea de recrutare a lui George Manda a fost un eec? 2. Identificai sursele corecte de recrutare n situaia dat i corelai -le cu metodele adecvate. 3. Studiu de caz (adaptat dup Dessler Gary, Human Resource Management, 2003) Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid dezvoltare din industria software. Ea este mndr de cultura sa organizaional unic i neobinuit. Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconvenionale, dar par s mearg innd cont de schimbrile rapide i de mediul antrenant din organizaie. La Software Inc. nu exist reguli privind mbrcmintea, iar angajaii i fac pro priul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut tot timpul, se ntlnesc la cantina unde iau masa i particip la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei i o istorie comun n cei opt ani care au adus firmei un statut de legend". Responsabilitatea este foarte mare i asumat nc de la angajare, caracterizat de atitudinea lui f acum!", atitudine care elimin stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajai li se acord cteva sptmni de pregtire intensiv. Participanii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o tabr de instrucie" dect o coal de training profesional. Software Inc. ateapt de la noii angajai s-i investeasc ntreaga experien i vitalitate n activitile companiei. John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolvenilor cu studii superioare, admite c aceast firm puternic i neconvenional nu este un

Figura 5.5. Etapele seleciei

192

Managementul resurselor umane

angajator pentru oricine. Este ns, n mod sigur, un mediu n care oamenii pasionai de ceea ce fac pot reui", susine el. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasionai. Conducerea de la Software Inc. tie c dezvoltarea rapid pe care o dorete depinde de posibilitatea de a avea o echip format din cei mai buni oameni pe care i pot gsi, antrenai rapid i crora s li se dea responsabiliti mari i libertate de decizie ct mai repede posibil. Software Inc. ncearc s gseasc oamenii potrivii pentru ndeplinirea obiec tivelor companiei. Cei care recruteaz personalul i urmresc ndeaproape pe cei mai proaspei", chiar dac mai puin experimentai, oameni de pe piaa muncii. Ei cutreier trgurile de munc organizate n faculti pentru a coopta oameni talentai, cu ambiie i instinct de afaceri. Managerii conduc prima rund de interviuri, in formndu-i pe aspirani c vor fi impulsionai s munceasc, dar vor fi i bine pltii. Angajaii i iau pe candidaii cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit preliminar a companiei ce dureaz trei zile. n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candidai pentru interviurile de angajare i a angajat efectiv 262 de absolveni de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angajai. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede c a meritat fiecare bnu. ntrebri: 1. Identificai cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz modul neconvenional de la Software Inc. de a atrage noi talente. 2. Ce elemente specifice din cultura sa organizaional solicit compania la potenalii angajai? 3. Ce sugestii ai face firmei Sofware Inc. n vederea mbuntirii procesului de recrutare? 4. Cum este proiectat procesul de selecie la Software Inc.? Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998. 2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 3. Bramhan T., Cox D., Cum s obii uor un loc de munc, Teora, Bucureti, 1997. 4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. 5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 6. Chiu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucureti, 2002. 7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Expert, Bucureti, 1996. 8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucureti, 2000. 9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001. 13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d'Organization, Paris, 1991. 17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

Figura 5.5. Etapele seleciei

Evaluarea performantelor

Dup parcurgerea acestui capitol vei fi n msur s: definii evaluarea performanelor; prezentai obiectivele evalurii performanelor; descriei procesul de evaluare a performanelor; identificai factorii care influeneaz performana profesional; prezentai avantajele i dezavantajele utilizrii diferitelor categorii de evalu atori; descriei diferite metode de evaluare a performanelor; creai, evaluai i administrai cel puin patru modaliti de evaluare a perfor manelor;

explicai i exemplificai problemele asociate evalurii performanelor. 6.1.

Performanta profesional Principala resurs, principiul dinamizant al evoluiei i nu doar factor cu pondere calculabil precum energia, materia prim sau tehnologia, este omul. Problema aspectului difereniat al calitilor psihice i fizice ale omului a devenit tot mai actual pe msur ce s-a accentuat diviziunea muncii i revoluia tiinifico-tehnic a dus la sporirea i diversificarea profesiunilor. Performana este - poate mai mult dect n oricare alt perioad - o cerin fundamental, n condiiile unei concurene economice ce devine din ce n ce mai acerb cu fiecare zi. Evaluarea performanelor are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra creterii eficienei i a productivitii. Acest proces constituie o parte deosebit de important a sistemului de management n general i a sistemului managementului resurselor umane n special. Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete organizaiei dar i fiecrui salariat n scopul creterii productivitii muncii, a calitii precum i a perfecionrii competenelor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal, oferind totodat posibilitatea

identificrii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a necesitii unor cursuri de formare i perfecionare profesional. Totodat, prin acest proces, se apreciaz ct de bine este efectuat o activitate de ctre angajaii unei organizaii, unui anumit departament etc. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat (Mathis R., 1997, p. 159) Figura 6.1. Aprecierea performanelor reprezint una dintre activitile de baz a manage mentului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care an -

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor evalurii

Promovare Productivita te Motivare Salarii Concediere + Evaluarea performanelor Evaluare a potenialul ui


t

Alegerea criteriilor de evaluare pentru:

EVALUAREA PERFORMANELO R RESURSELOR UMANE

Alegerea metodelor i a periodicitii n funcie de complexitat ea postului i de criteriile de evaluare Asigurare a climatului Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Evaluarea propriu-zis

Culegerea informaiilor

Fapte privind punctele tari i punctele slabe Recomandri de perfecionare

Analiza rezultatelor

Comunicarea

rezultatelor

Controlul evalurii

Informaii privind

Analiza

efectelor evaluarea informaiilor Figura 6.1. Sistemul de evaluare a performanelor (dup Mathis R., 1997, p. 161)

196

Managementul resurselor umane

gajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor a fost descris ca fiind procesul prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Ea este definit ca fiind un sistem formal i structurat de msurri i evaluri, influennd atribuiile profesionale ale angajatului, comportamentul i alte aspecte precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului su de productivitate i a ceea ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient n viitor, pentru beneficiul su, al organizaiei i al societii n general. De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra compor tamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 2001, p. 390). n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Posibilitatea cunoaterii valorii profesionale d celui evaluat ncredere n propriile-i fore i creeaz posibilitatea autoanalizei n faa semnelor de ntrebare ridicate, constituind n acelai timp i un factor psihologic motivaional, generator al unei atitudini pozitive fa de munc. Informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de selecie i repartiie a personalului i despre procesul de instruire. n general, se apreciaz ca performan toate rezultatele activitii ce dein un rang maxim fie n ordinea individual, fie n cea colectiv (Popescu -Neveanu, 1978, p. 531). Termenul de performan nseamn o realizare deosebit ntr -un domeniu de activitate. Performanei i sunt asociate o serie de factori care interacio -neaz: aptitudinile, nsuirile de personalitate, sistemele de valori, calitile fizice, interesele, motivaiile, vrsta, sexul, nivelul de colarizare, experiena, orizontul cultural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire i control etc. McCormick i Tiffin (dup Pitariu H., 2000, p. 22) propun un model conform cruia, performana n munc este un vector rezultat din compunerea a dou vari abile majore: individuale i situaionale. Setul de variabile individuale participante la munca productiv definesc, de fapt, personalitatea individului, structura sa bio-psiho-social, adic acele nsuiri psihice, generale i speciale care pot asigura reuita profesional. Dar, n desfurarea activitii o contribuie la fel de important o au condiiile de munc i constrngerile organizaionale. Pentru ilustrarea acestei teorii, cei doi autori au elaborat un model grafic sintetizator privind interaciunea dintre variabilele individuale i situaionale asociate performanelor n munc. Pe baza celor de mai sus putem conchide c performana este determinat de un complex de factori care pot aciona concomitent sau succesiv (Figura 6.2.). Astfel, alturi de domeniul cognitiv reprezentat de aptitudini, identificm dome niul noncognitiv, domeniu ce grupeaz o serie de factori precum nsuirile de per sonalitate, sistemele de valori, interesele i motivaiile, sexul i vrsta, nivelul de colarizare i orizontul cultural.

Evaluarea performanelor

197

Analiznd performana din punct de vedere psihologic se observ c psihologii au considerat abilitatea cognitiv ca unic predicator al performanei profesionale, al suc cesului n meserie. Ipoteza a fost urmtoarea: cu ct un individ este mai inteligent, c u att are anse mai mari de succes ntr-o meserie sau profesie. Abordarea tradiional, unidimensional a performanei profesionale, ca fiind egal cu ndeplinirea tuturor sarcinilor profesionale, a umbrit importana personalitii i a deprinderilor interper-sonale pentru succesul profesional, accentund importana inteligenei.

Figura 6.2. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale i situaionale asociate performanelor n munc - (dup McCormick i Tiffin n Pitariu H., 1994, p. 22)

Considernd aceast abordare reducionist, apreciem c exist o seam de fac tori care joac un rol major n adaptare i performan: factorii motivaionali, afec-tiv-atitudinali i caracteriali, predictori ai personalitii mai degrab dect ai inteligenei. Analiza modului n care organizaiile evalueaz performanele propriului per sonal, ne conduce la ideea c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile uti lizate find expresia aciunii unor factori cum ar fi istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientrile strategice i metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162). Istoria i cultura organizaiei. Evaluarea este influenat de istoria firmei i de sistemul su de valori. Un sistem de evaluare care nu este considerat normal i care nu

198

Managementul resurselor umane

este pe deplin acceptat de membrii organizaiei risc s genereze adversitate, nenelegeri i o puternic rezisten din partea acestora. Mrimea firmei i domeniul de activitate. Aceti factori condiioneaz n mod direct coninutul i structura procesului de evaluare, cu variaii semnificative n funcie de mrimea organizaiei. Astfel, organizaiile mari cu departamente solide de resurse umane i-au dezvoltat sisteme sofisticate de evaluare, integrnd n cul tura organizaional rolul i importana performanei spre deosebire de cele mici n care, n cele mai multe cazuri, nici nu exist un sistem formal de evaluare a performanelor. Orientrile strategice. Criteriile de performan i metodele de evaluare corespunztoare sunt alese n concordan cu misiunea, obiectivele i strategiile organi-zaionale. Practicile folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Fiind n strns legtur cu toate celelelate arii ale sistemului de management al resurselor umane, sistemul de evaluare a performanelor este puternic influenat de acestea, modul de angajare, sistemul de salarizare etc. reprezentnd unii dintre cei mai importani factori n alegerea criteriilor i procedurilor de evaluare.
Considerai c evaluarea performanelor ar trebui efectuat i n organizaiile orientate pe calitate? Dac da, ce ar trebui msurat i n ce mod?

Evaluarea performanelor este folosit pentru atingerea unor obiective diferite, n funcie de scopul evalurii i de metodele folosite. Sintetiznd, obiectivele evalurii performanelor pot fi grupate n patru categorii (Tabelul 6.1. i Figura 6.3.). Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Evaluarea performanei reprezint o surs important de informaii referitoare la salariaii care au rezultate bune i, n acelai timp, ofer date despre sectoarele care necesit unele mbuntiri. Totodat, evaluarea performanelor permite depistarea punctelor slabe, a potenialului i a nevoilor de instruire a angajailor. Pe de alt parte, angajaii pot fi informai cu privire la progresele nregistrate i deprinderile pe care ei trebuie s le dobndeasc pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea n funcie. Obiectivele evalurii performanelor (dup Mathis,1997, p. 165)
Tabelul 6.1.
Obiective obiective organizaionale Faciliti obiective psihologice concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele orga-nizaionale descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor ameliorarea eficacitii organizaionale garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile exis tente n posibilitatea individului de a raporta contribuia sa la norme i de a ansa dialogului i obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane

echilibrate structura organizatoric atrage atenia superiorilor

Evaluarea performanelor

199

obiective de dezvoltare obiective procedurale

cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei

obiectivelor organizaiei - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, identificarea nevoilor de formare i perfecionare ameliorarea relaiilor interpersonale dimensiunea salariilor sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de

concediere)

calificare

Cunoaterea performanelor profesionale conduce ntotdeauna la mbuntirea lor, prin adoptarea unor strategii i msuri adecvate. Acest mecanism de tip feed back se dovedete a fi complex i multideterminat. Feedback-ul despre propria activitate profesional are loc ntr -un context social care implic o multitudine de factori, neidentificabili prin simple cercetri teoretice. O pondere substanial n contextul muncii o au interaciunile interpersonale, prestigiul profesional, consideraia i trebuinele de realizare ale personalului etc. Acest feedback reprezint o resurs important pentru cel implicat n procesul muncii,
Obiectivele evaluatorului

- motivarea subordonailor - ntrirea percepiei corectitudinii Obiectivele organizaiei - diferenierea angajailor - identificarea punctelor forte i a punctelor slabe - documentarea nivelului performanei Obiectivele evaluatorului - obinerea feedback-ului asupra performanei - transmiterea informaiilor referitoare la nivelul performanei Obiectivele clienilor - mbuntirea bunei funcionri a organizaiei n scopul asigurrii bunurilor i serviciilor de calitate Obiectivele societii - garantarea corectitudinii i echitii n evaluare Figura 6.3. Exemplificarea multiplelor obiective ale evalurii (dup Murphy R.K., 1995, p. 393)

acesta avnd la baz cteva repere sau motive posibile: corectarea erorilor, trebuina de autoevaluare, motivaia eficacitii, reducerea incertitudinii etc. Studii recente au identificat 20 de utilizri diferite ale informaiilor obinute n urma procesului de evaluare a performanei (Tabelul 6.2.). Acestea pot fi grupate n patru categorii: evaluarea personalului, dezvoltarea personal, ntreinenerea sis temului i documentarea/justificarea deciziilor de resurse umane. Manolescu A. (2001, p. 396) identific printre cele mai importante obiective ale evalurii performanelor pe urmtoarele: - desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane: angajri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc.; - recompensarea echitabil a personalului;

200

Managementul resurselor umane

- furnizarea informaiilor necesare angajailor pentru propria lor dezvoltare, dndu -le ncredere n propriile fore; - identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, pre cum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia; - discutarea planurilor pe termen lung, precum i a obiectivelor carierei angajailor; - integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal; - validarea programelor de selecie; - sporirea motivaiei angajailor; - mbuntirea relaiei manager -subordonai; - mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai; - aplicarea principiului oportunitilor egale. Utilizarea informaiilor obinute n urma procesului de evaluare a performanei (dup Schuler i Huber, 1993, p. 283)
Tabelul 6.2.
Scopul Evaluarea personalului Administrarea salariilor Recunoaterea performanelor individuale Identificarea performanelor slabe Deciziile de promovare Decizii de meninere/concediere Disponibilizri Dezvoltarea personal Feedback privind performana Identificarea punctelor tari/slabe Determinarea transferurilor Identificarea nevoilor individuale de perfecionare ntreinerea sistemului Dezvoltarea scopurilor individuale i ale organizaiei Evaluarea atingerii scopurilor de ctre indivizi, echipe, uniti de lucru Planificarea resurselor umane Determinarea nevoilor de formare ale organizaiei ntrirea structurii de autoritate Identificarea nevoilor de dezvoltare organizaional Audit/verificare a sitemului de RU Documentarea Documentarea deciziilor de RU ndeplinirea cerinelor legale Criterii de validare a cercetrilor Scorul 5,6 5,0 5,0 4,8 4,8 3,5 5,7 5,4 3,7 3,4 4,9 4,7 2,7 2,7 2,6 2,6 2,0 5,2 4,6 2,3 Poziia 2 5 5 8 8 13 1 3 12 14 7 10 15 15 17 17 20 4 11 19

Pentru cele mai multe dintre organizaii, principalul obiectiv al evalurii l constituie mbuntirea performanei. R. Wayne Mondy i Shane R. Premeaux, (2002, p. 280) afirm c aceste informaii pot fi utilizate n aproape orice arie a resurselor umane i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane.

6.2. Procesul de evaluare a performanelor Aurel Manolescu (2001, p. 398) consider c acest proces continuu, sistematic i autoreglator conine urmtoarele etape principale: - definirea obiectivelor evalurii performanelor;

Evaluarea performanelor

201

- stabilirea politicilor de evaluare a performanelor; - stabilirea periodicitii evalurii; - mediatizarea intern a procesului; - alegerea standardelor i criteriilor de performan; - alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; - evaluarea propriu-zis; - sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora; - comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; - adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele organizaii s adopte o alt ordine a pailor" menionai, dar nu pot renuna la nici unul dintre acetia, atunci cnd se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore.
----------------------------------------------MEDIUL EXTERN ------------------------------------------------

MEDIUL INTERN

1
Identificarea obiectivelor specifice de evaluare a performanelor Stabilirea rezultatelor ateptate Examinarea muncii efectuate Evaluare a performane lor Discutarea rezultatelor cu angajaii

Figura 6.4. Procesul de evaluare a performanelor (dup Mondy Wayne R., 2002, p. 283)

6.3. Criterii de evaluare O evaluare valid i adecvat a performanei se dezvolt pornind de la o analiz comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate i tipurile de activiti specifice fiecrui post. Odat ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performanei. Criteriul care definete performana n munc este construit din elemente speci fice, alese aa nct s exprime gradul n care cei ce execut activitatea n cauz s reueasc s

202

Managementul resurselor umane

ntruneasc cerinele detaliate i impuse de sarcinile de munc, exigenele i particularitile activitii solicitate. Criteriile de apreciere a competenei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Exist profesii n care performana poate fi exprimat nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective i altele, n care acestea sunt mai mult subiective. Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesional se centreaz pe tipul de criteriu ales. Exist trei categorii de criterii de baz ale performane i. Criteriile bazate pe trsturi - se centreaz pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, independena, capacitile comunicaionale, apti tudinile de lider, iniiativa sunt adesea luai n considerare n procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performan spune multe n legtur cu ceea ce o persoan este, dar eueaz n a arta ceea ce realizeaz sau nu realizeaz o persoan la locul de munc. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trsturi sunt subiective i, de obicei, legtura dintre trsturi i performan este slab. Aceasta se datoreaz, n mare parte, influenei factorilor situaionali i imposibilitatea de a defini cu acuratee trsturile. Criteriile bazate pe comportamente - se centreaz pe modul n care munca este efectuat. Asemenea criterii sunt importante ndeosebi pentru muncile care implic contacte interpersonale. De exemplu, modul n care un psiholog deschide discuia cu un client este extrem de important pentru succesul edinei de consiliere. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea anga jailor. Criteriile comportamentale sunt mai puin adecvate pentru muncile n care performana efectiv poate fi atins folosind mai multe comportamente diferite. Totui, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea aciunilor angajailor. Criteriile bazate pe rezultate - au crescut n popularitate odat cu creterea importanei productivitii i a competitivitii internaionale. Acest tip de criterii pune n prim plan ceea ce a fost ndeplinit sau produs i mai puin felul n care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci cnd nu este foarte important modul n care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de munc. Astfel, numrul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi calculat cu uurin, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la modul de finalizare a cazurilor. n plus, este imposibil de prevzut timpul necesar rezolvrii fiecrui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. n practic, multe dintre sistemele de evaluare utilizeaz o combinaie a acestor criterii.
Ce criterii ar trebui folosite pentru evaluarea performaei unei echipe? Performana individual ar mai trebui evaluat? Da sau nu? De ce?

6.4. Responsabilitatea evalurii O problem foarte important este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor. n majoritatea organizaiilor, departame ntul de resurse umane are responsabilitatea conceperii i implementrii programelor de evaluare a performanelor. Deosebit de important este ns gradul de interaciune, de cunoatere a persoanei care va fi evaluat. De aceea, de cele mai multe ori supe riorul direct are un rol deosebit n acest proces. n funcie de poziia din ierarhia organizaional sau fa de persoana celui eva luat pot fi identificate n practic diferite variante:

Evaluarea performanelor

203

Evaluarea de ctre superiorii direci. n general, evaluarea de ctre eful direct este cea mai des ntlnit opiune pentru evaluarea performanelor. Raionamentul care sprijin aceast opiune pornete de la faptul c eful direct este persoana cea mai autorizat s aprecieze ct mai obiectiv performanele subordonailor, deoarece se afl n cea mai bun poziie pentru a-i observa i evalua. Un alt motiv este acela c el este cel mai n msur s relaioneze performanele individuale cu obiectivele departamentale i organizaionale; n plus, el este responsabil pentru performanele profesionale ale subordonailor. Evaluarea de ctre eful direct are ns i dezavantaje. n primul rnd, deoarece eful deine controlul asupra recompenselor i pedepselor, aceasta i face pe subordonai s se simt ameninai. Mai mult, eful direct poate s nu posede aptitudinile de relaionare interpersonal necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregtirea necesar pentru a evalua n mod obiectiv contribuia subordonailor si. Activitile managerului nainte, n timpul i dup evaluare (dup Cascio Wayne F., 1989, p. 332)
Tabelul 6.3.
Activitile managerului nainte, n timpul i dup evaluare nainte - Comunic frecvent cu subordonaii despre performana acestora - Se instruiete n tehnici de evaluare a performanelor - Folosete o abordare de tipul rezolvarea problemelor" - ncurajeaz subordonaii s se pregteasc pentru evaluare n timpul - ncurajeaz participarea subordonailor - Evalueaz performana, nu personalitatea sau manierismul - Este specific - Ascult activ - Stabilete de comun acord viitoarele obiective Dup - Discut frecvent cu subordonaii despre performanele acestora - Evalueaz periodic progresul n atingerea obiectivelor - Ofer recompense n legtur direct cu performana

Evaluarea de ctre subordonaii direci. n practic s-a constatat c evaluarea de ctre subordonaii direci poate oferi informaii extrem de valoroase referitoare la capacitatea managerial a efilor lor. Aceast modalitate de evaluare i poate determina pe manageri s acorde o mai mare atenie nevoilor subordonailor i permite mbuntirea performanelor i a potenialului managerial, precum i evidenierea eventualelor situaii conflictuale sau identificarea managerilor incompeteni. Totodat, evaluarea de ctre subordonai are i anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj const n faptul c managerii pot fi prini ntr -un concurs de popularitate", ncercnd s atrag bunvoina subordonailor sau, dimpotriv, pot avea reacii negative fa de aceast situaie. De cealalt parte, datorit fricii de represalii, subordonaii nu evalueaz ntotdeauna n mod obiectiv i corect performana efului, existnd tendina de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confidenial al evalurii, evaluarea trebuie s fie efectuat de cel puin 3-4 subordonai i nmnat altcuiva dect efului evaluat. Evaluarea de ctre colegi de pe poziii egale. Punctul forte al evalurii de ctre colegii de pe poziii egale este reprezentat de faptul c acetia lucreaz mpreun cu cel evaluat i au o perspectiv nedistorsionat cu privire la performana acestuia, deoarece

204

Managementul resurselor umane

comportamentele manifestate n faa colegilor sunt mai naturale i mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numero ase. Aceast modalitate de evaluare este deosebit de eficient, n special n organizaiile care pun accent pe lucrul n echip deoarece: membrii echipei i cunosc performanele profesionale mai bine dect oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care tiu c vor fi evaluai de ctre colegi vor fi mai productivi; evaluarea de ctre colegi implic numeroase opinii i nu depinde de o singur persoan. Problema principal este aceea c implicarea colegilor n evaluarea perfor manelor poate crea nenelegeri i conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, acetia evit s -i critice pe cei cu care lucreaz, n special cnd se lucreaz n echip. n plus, n majoritatea cazurilor, acetia nu au pregtirea necesar pentru a face aceast evaluare. Evaluarea de ctre comisii de evaluare. Multe organizaii folosesc comisii de evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din eful direct al celui evaluat i ali trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefic. Chiar dac pot aprea discrepane n evalurile diverilor efi, media acestora tinde s fie obiectiv, corect i complet. Autoevaluarea. Aceast metod reprezint un instrument eficient de autodezvoltare, autodepire, de identificare a punctelor tari i slabe, precum i de eva luare a propriului potenial. Schuler i Huber (1993, p. 290) identific un set de apte ntrebri la care ar trebui s rspund un angajat n contextul autoevalurii: - Pe o scar de la 1 la 10, unde se situeaz performana mea? - Care sunt punctele forte ale muncii mele? - Care sunt punctele slabe? - De ce nu am obinut 10? - Unde pot ajunge n cariera mea n urmtoarele 8 luni sau n urmtorii 4 ani? - De ce abiliti, cursuri de formare sau perfecionare am nevoie pentru a ajunge acolo? - Ce pot face pentru aceasta, ncepnd de mine? Autoevaluarea poate fi influenat ns de o serie de distorsiuni generate de tendina de supraevaluare prin acordarea de calificative nalte, datorit filtrri i informaiilor prin propriul sistem de valori i a raportrii permanente la imaginea de sine. Evaluarea computerizat. O tendin recent n aria evalurii performanelor pro fesionale este reprezentat de utilizarea computerelor i a Internetului n strngerea i prelucrarea datelor privind performanele angajailor. Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au fcut posibil colectarea i analiza continu a informaiilor referitoare la performanele profesionale ale angajailor. Astfel, managerii au acces la informaii n orice moment i pot genera rapoarte privind performanele profesionale ale subordonailor dup diferite criterii.

6.5. Dinamica evalurii n general, cele mai multe organizaii efectueaz evaluarea performanelor la intervale cuprinse ntre 6 luni i un an, intervale ce corespund ritmului natural al organizaiei.

Evaluarea performanelor

205

Perioada de evaluare a performanei depinde i de scopul sau obiectivele evalurii. Astfel, pentru obiective viznd promovarea sau formarea i perfecionarea profesional, este recomandat o analiz a performanei pe o perioad mai ndelungat. Dac performana se menine la un nivel nalt sau se mbunteste permanent, o decizie privind promovarea este justificat. n multe organizaii, evaluarea performanei se face n funcie de momentul n care angajatul a intrat n organizaie - modelul aniversar. Aceast abordare nu leag performana individual sau a echipei de cea a organizaiei; de aceea avantajele strategice ale evalurii sunt oarecum irelevante. n cealalt abordare, toi angajaii sunt evaluai n aceeai perioad a anului. Principalul avantaj al acestei abordri este c se pot efectua comparaii ntre diferii angajai, managerul avnd astfel o privire de ansamblu a performanelor tuturor subordonailor. Dezavantajul major este constituit de faptul c aceast abordare necesit un efort considerabil din partea evalu atorilor ntr-o perioad scurt de timp.

6.6. Metode de evaluare a performantelor Necesitatea evalurii performanelor a generat elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere. Au existat multe ncercri de clasificare a acestor metode, dar o taxonomie cvasicomplet este propus de Pitariu H. (2000, p. 53): a) Scale de evaluare - scale grafice - scale de evaluare cu pai multipli - scale standardizate - scala pe puncte b) Sisteme de comparare a persoanelor - sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit - sistemul comparrii pe perechi - sistemul distribuirii forate - sistemul comparrii ntre grupuri c) Liste prescalate - metoda intervalelor aparent egale - metoda evalurilor sumative d) Descrieri comportamentale - scale de evaluare cu ancore comportamentale - scale de evaluare standard mixate - scale de observare a comportamentului - scale comportamentale rezumative e) Alte tipuri de scale i tehnici de evaluare - evaluarea prin alegere forat - tehnica incidentelor critice - listele de responsabiliti - notarea binar - metoda aprecierii obiective - Zapan - tehnica feedback 360"

206

Managementul resurselor umane

La acestea, ali autori adaug: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini, de personalitate sau de performan i managementul prin obiective. Scale de evaluare grafice. Acestea sunt cele mai utilizate modaliti de evaluare a performanei datorit simplitii lor i a faptului c sunt relativ uor de conceput i folosit. Bazndu-se pe atribuirea de calificative conform unor standarde prestabilite, scalele de evaluare grafice constau dintr-un segment de dreapt pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore care desemneaz diferite niveluri de performan de la polul pozitiv spre cel negativ. Evaluatorul trebuie s marcheze pe segmentul de dreapt respectiv poziia unde consider c se ncadreaz cel mai bine persoana evaluat. Principalele avantaje ale scalelor de evaluare grafice sunt (Manolescu A., 2001, p. 425): pot fi relativ uor de elaborat i de folosit; pot include mai mult dect o dimensiune a performanei; scorurile angajailor pot fi comparate; metoda este acceptat de evaluatori. Scale de evaluare cu pai multipli. Este vorba de alctuirea unei liste de aspecte sau dimensiuni profesionale, detaliate pe cteva niveluri de performan. Evaluatorul va marca pentru fiecare aspect csua care corespunde cel mai bine comportamen tului celui evaluat. Astfel, evaluatorul nu face altceva dect s compare itemii descriptivi n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale observate la cel evaluat (Pitariu H., 2000, p. 57).
nalt A. Calitate Sczut

nalt
B. Calitate

Sczut

1 nalt
C Calitate Mult peste medie 5 Peste medie 4 Medie 3 Sczut Sub medie 2 Mult sub medie 1

D.

Calitate

8 9

10

11

12

13

14

15

16 17

18

19

20

Sczut

Satisfctoare

Medie

Superioar Excelent

Calitate Produsul Calitate medie a De obicei Calitate rareori conine defecte muncii execut excepional a satisfctoare frecvente munca la un muncii nivel superior F. Calitate Evalueaz numrul rebuturilor; ia n considerare atenia i precizia cu care i ndeplinete sarcinile i responsabilitile; este receptiv la aprecierile controlului de calitate. ____________ Legend: Slab, 1-6; Mediu, 7-13; Bun, 14-20 Munca este

Figura 6.5. Diferite forme de scale grafice (dup Schuler S.


Dimensiuni profesionale Calitatea lucrrilor Realizeaz superioar Lucrri de lucrri de calitate calitate Nu ntotdeauna corespunztoare lucrrile sunt de calitate corespunztoare Se ncadreaz la minimul prescripiilor de calitate Calitate ndoielnic Niveluri de performan

Figura 6.6. Fragment dintr-o scal de evaluare cu pai multipli

Evaluarea performanelor

207

Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 297)

Scala standardizat utilizeaz un set de repere standard, pentru persoane plasate ca exemple pentru comparare. Evaluatorul trebuie s compare persoana evaluat cu indivizii-reper nscrii pe scal. Deficiena major const n gsirea standardelor potrivite i ridic, mai ales, probleme de etic datorit etichetrii anumitor persoane din organizaie, fapt ce ar putea duce cu uurin la nemulumiri i frustrri. Scala pe puncte. Este o list de evaluare prin atribute care pot caracteriza o per soan. Evaluatorul marcheaz pe aceast list de atribute pe acelea care descriu cel mai bine persoana evaluat. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (-1) pentru un atribut negativ, n final obinndu-se un scor global prin simpl adunare. Principalul dezavantaj este legat de faptul c aceste scale pun prea mare accent pe factorii de personalitate i mai puin pe aspectele asociate n mod direct cu performana i c nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. List de evaluare prin atribute
Tabelul 6.4.
Precis Generos Agreabil Optimist Respectuos Loial nsufleit Admirabil Iniiator Activ Capricios Idealist Loial Responsabil Adaptabil Spontan Se marcheaz cu x"numai atributele care definesc persoana evaluat Panic Prudent

Reinut Vesel Ambiios Argumentativ Docil Convingtor Resemnat Nelinitit Sobru Schimbtor Discret Inconstant Tcut Rigid Tenace

Competitiv Tolerant Disciplinat Maleabil Minuios Categoric Nerbdtor Perseverent Direct Eficace Imaginativ Rezonabil Sincer Suspicios ncpnat

Scala cu ancore comportamentale (SEAC) utilizeaz exemple de manifestri comportamentale, n locul unor simple adjective, cifre sau explicaii generale, exemple prezentate n limbajul curent al evaluatorilor/evaluailor i nu n acela al altor persoane

208

Managementul resurselor umane

din afara contextului profesional. Dimensiunile de performan evaluate reprezint factori ai succesului profesional lesne de neles de ctre evaluator i simplu de cotat. Logica SEAC este c ancorele constau n propoziii explicative care pot deose bi cu precizie un profesionist slab de unul bun (Figura 6.7.). Acest tip de scal prezint urmtoarele avantaje: - factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; - ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale;

Evaluarea performanelor

209

- rspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala. Compararea simpl presupune ierarhizarea angajailor n ordine, de la cel cu performana cea mai ridicat la cel cu performana cea mai sczut. Principalul dezavantaj este reprezentat de faptul c mrimea diferenei dintre indivizi se presupune a fi egal. Totodat, aceast metod nu se recomand n cazul grupurilor mari de angajai, deoarece devine dificil surprinderea diferenelor, n special pentru cei cu performane medii sau aflai pe niveluri de performan foarte apr opiate. Compararea alternant. Deoarece este uor de fcut distincia dintre cel mai bun i cel slab angajat, aceast metod este foarte des utilizat. Primul pas este acela de a -l pune ntr-un capt al listei pe cel mai bun angajat i n cellalt capt pe cel mai slab angajat. Apoi, evaluatorul l selecteaz pe urmtorul cel mai bun i, respectiv
COMPETENA TEHNIC Interes fa de noutile din informatic. Familiarizarea cu mai multe domenii ale informaticii. Operarea cu cel puin dou limbaje de programare; cunoaterea facilitilor sistemelor de operare. Faciliti n proiectare: scheme structurale optime, elaborarea de programe modulare reutilizabile. Scriere inteligibil a programelor cu comentarii i notaii adecvate. NOTE EXEMPLE - i nsuete constant cunotine noi din domenii de vrf. - Este creator de cultur informatic. - Cunoate erorile i anomaliile ce pot aprea n sistemul de operare i le evit utiliznd tehnici adecvate - Elaboreaz scheme clare, segmentarea optim, dup care scrie cu uurin programul. - Programele sale sunt scrise clar, inteligibil, utilizeaz comentarii i 8 7 notaii adecvate. - Prezint interes fa de noutile din informatic, dar nu le aplic n practic. - Informaii generale despre unele domenii ale informaticii. Rezultate medii, de nivel - Poate utiliza baze de date de diferite tipuri. obinuit, fr s se detaeze - Modulele sale de program rezolv, n general, mai multe probleme. - Scrie programe corecte, dar lipsite de comentarii. - Nu prezint interes fa de nouti, dei are capacitatea de a i le nsui. - Gsete cu greutate n documentaie ceea ce l intereseaz. - ntreab mereu cum s foloseasc un utilitar sau altul. - Lipsit de claritate n proiectarea programului. - Scriere confuz a programelor. Datele unui program i schimb denumirea de la un modul la altul.

9 Performane la cote superioare de calitate i volum

5 Performane la limit 4

Evaluare:

987654321

Figura 6.7. Exemplu de scal cu ancore comportamentale - programatori -dimensiunea competena tehnic" (dup Pitariu H., 2000, p. 281)

pe urmtorul cel mai slab din cei rmai, pn cnd toi angajaii sunt evaluai, poziia din mijlocul listei fiind ultima care va fi ocupat.

210

Managementul resurselor umane

Scala de comparare alternant


Pentru criteriul: ...................... Ierarhizai toi angajaii dup criteriul dorit. Punei numele angajatului cu cea mai nalt performan n poziia 1. Punei numele angajatului cu cea mai sczut performan n poziia 20. Apoi trecei urmtorul angajat cu performane nalte n poziia 2, cel cu performane sczute n poziia 19. Continuai pn cnd numele tuturor angajailor apar pe scal. 1. (Angajatul cel mai performant) 2. 3. 4. 5. 6. 7. & _______________________ 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. _1& _____________________ 19. 20. (Angajatul cel mai puin performant)

Figura 6.8. Scala de comparare alternant (dup Dessler G., 2003, p. 246)

Compararea prin distribuie forat. Termenul de distribuie forat este des folosit deoarece evaluatorului i se impune s respecte distribuia gaussian i s-l ncadreze pe fiecare subiect ntr-una din categoriile fixate anterior. O scal obinuit de distribuie este mprit n cinci categorii, fiecare avnd procentaje fixe. n mod normal, distribuia procentajelor respect curba distribuiei normale: foarte buni 10% buni 20% medii 40% slabi 20% foarte slabi 10%

Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de tipul indulgenei/severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit; dar, n acelai timp, poate crea disensiuni n cazul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt, acetia simin -du-se ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate. Compararea pe perechi implic compararea angajailor, ntre ei, n raport cu fiecare trstur n parte, stabilindu-se astfel performana superioar pentru fiecare pereche de angajai. Aceast metod presupune formarea tuturor combinaiilor posi bile de cte doi angajai i, de aceea, ea este foarte greu de utilizat atunci cnd se dorete evaluarea unui numr mai mare de angajai. Numrul posibil de perechi se poate determina utiliznd formula:

Evaluarea performanelor

211

2 Criteriul Adaptabilitate" Angajaii evaluai: B C D + + + + + + +

A B C D E

Criteriul Calitatea serviciilor furnizate" Angajaii evaluai: A B C DE + + +- + + + + + + +-

A A B C D E +

E + + -

unde, Np - reprezint numrul total de perechi de angajai, iar n - numrul anga-jaior evaluai. Semnul ( + ) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne ( + ) se afl n fruntea grupului. Figura 6.9.
Compararea pe perechi

Tehnica incidentelor critice. Managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative, care privesc procesele de munc, atitudinile i comportamentele care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin ce caracterizeaz activitatea unui salariat. Prin incident critic" se nelege orice aciune uman, oarecum ieit din comun, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate (Pitariu H., 2000, p. 82). Aceast metod prezint mai multe avantaje. Ea ofer exemple reale ale performanelor nalte sau sczute pe care managerul le poate utiliza pentru a justifica calificativul dat i nu reflect numai performana cea mai recent a subordonailor, acoperind ntreaga perioad de evaluare. Tehnica incidentelor critice presupune parcurgerea urmtorilor pai (Gomez -Meja R., 1998, p. 232): - identificarea dimensiunilor principale asociate performanei profesionale; - generarea incidentelor critice" ale performanei; - verificarea incidentelor astfel nct s reprezinte o singur dimensiune; - repartizarea eficacitii pentru fiecare incident. Totodat, aceast metod poate genera anumite efecte negative n plan psiho logic, angajaii fiind ngrijorai de ceea ce i noteaz eful zilnic despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre"(Mathis R., 1997, p. 186). Eseul scris reprezint o form de evaluare liber n care evaluatorul descrie per formanele angajailor, punctele lor forte i slabe, precum i sugestiile de mbuntire a performanei. Calitatea acestui tip de evaluare depinde n foarte mare msur de abilitile evaluatorului de a scrie i de a surprinde elementele cu adevrat eseniale. Datorit unor

212

Managementul resurselor umane

excelente abiliti de a scrie, unii manageri pot face ca i cel mai puin performant angajat s par un performer de top. Fiind una dintre cele mai simple metode de evaluare, eseul scris este preferat de muli dintre manageri. Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan. Definit drept o prob standardizat n ceea ce privete administrarea i interpretarea ei, care furnizeaz date asupra anumitor caracteristici psiho-fiziologice (Popescu-Neveanu P., p. 719), utilizarea testului presupune competen, cere profesionalism i nu st la ndemna oricui; de aceea trebuie evitat utilizarea lor de ctre nespecialiti, astfel de practici putnd aduce mari prejudicii att la nivel individual ct i organizaional. Obiectivul urmrit prin testare rezid n obinerea unor informaii ct mai precise i mai juste asupra caracteristicilor psihice ale subiectului examinat, pe baza crora s se poat formula prognoze i, poate mai important, s se ofere posibilitatea interveniilor modelatorii n direcie pozitiv asupra unei realiti psihocom-portamentale. Testele psihologice cunosc o mare varietate, printre cele mai cunoscute i utilizate numrndu-se: - testele de aptitudini - timp de reacie, vedere cromatic, dexteritate manual etc. - chestionarele de personalitate: Keiresy Temperament Sorter, Myers-Briggs Type Indicator, NEO-PI, Freiburg Personality Inventory, MMPI etc. - testele proiective: TAT, Luscher, Szondi, Rosenzweig, Rorschach etc. - testele de inteligen: Binet-Simon, Matricele Progresive Raven, Wechsler etc. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a unei multitudini de factori precum: impactul vieii cotidiene, starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, c ultura, experiena, ambiana, atitudinea evaluatorilor etc., evitnd n acest fel aplicarea mecanic ce poate duce cu uurin la concluzii eronate. Analiza unui anumit domeniu const n crearea unei echipe formate din specialitii departamentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domeniului care urmeaz a fi evaluat. Acest grup formuleaz structuri de interviuri pe care trebuie s le completeze toi salariaii compartimentului vizat. Interviurile realizate sunt analizate, rezultnd astfel modul general n care se desfoar activitile n compartimentul menionat, precum i performanele colective i indivi duale realizate.

Evaluarea performanelor

213

Figura 6.10. Exemple de plane din testele Rosenzweig, respectiv TAT: pentru prima figur se cere s se precizeze rspunsul subiectului n situaia dat, iar pentru pentru cea de-a doua se cere construirea unei scurte poveti pe baza imaginii prezentate.

Metoda este laborioas, dar complet; aceasta permite identificarea disfuncio-nalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii manageriale etc. Performana salariailor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu toi factorii implicai, evitn-du-se influena subiectivismului. Ca dezavantaje pot fi invocate dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ ridicat a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru interviuri trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s cunoasc particularitile fiecrui loc de munc. Metoda listelor de verificare sau de control const n utilizarea unei liste de cerine ce revin unui anumit post; activitatea celui evaluat este analizat n raport cu fiecare item al listei, stabilindu-se gradul de ndeplinire corespunztor. Problemele majore ale acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru diveri evaluatori; listele exhaustive de acest tip sunt dificil sau chiar imposibil de alctuit, n special n cazul activitilor complexe. Managementul prin obiective (Management By Objectives) necesit din partea managerului stabilirea unui set specific de obiective msurabile pentru fiecare angajat i urmrirea permanent i revizuirea periodic a progreselor fcute. Metoda se refer la un program de evaluare bazat pe obiective; ea conine ase pai (Dessler G., 2003, p. 252):
1. ntr-un grup mare, cel mai adesea: a ) i prezini tu pe alii b ) eti tu cel prezentat 2. Ideea de a face o list cu ceea ce trebuie rezolvat pn sptmna viitoare: a ) te atrage b ) te las rece c ) te deprim cu siguran

214

Managementul resurselor umane

3. Crezi c este o greeal mai mare: a ) lipsa de nelegere b ) lipsa de judecat 4. Cnd eti confruntat cu o dificultate neateptat n timpul lucrului, o resimi ca pe: a ) un ghinion b ) o suprare c ) o parte din ziua de lucru 5. n munca zilnic: a ) mai degrab te bucuri de o urgen, care face ca munca ta s fie contra cronometru b ) urti s lucrezi sub presiune c ) de obicei i planifici munca astfel nct s nu fie nevoie s lucrezi sub presiune 6. Cnd ai de fcut o lucrare special, preferi s: a ) o organizezi cu grij, nainte de a ncepe b ) s vezi ce este necesar, pe msur ce naintezi n rezolvarea ei 7. Este mai greu pentru tine s te adaptezi la: a ) rutin b ) schimbare continu 8. Ai lucra mai degrab sub conducerea cuiva care este: a ) totdeauna amabil b ) totdeauna drept Figura 6.11. Exemplu de itemi din testul Myers-Briggs Type Indicator

1. Stabilirea obiectivelor organizaionale; 2. Stabilirea obiectivelor departamentale; 3. Discutarea obiectivelor departamentale; 4. Definirea rezultatelor ateptate; 5. Verificarea performanelor; 6. Oferirea feedback-ului. Principalele probleme ale MBO sunt: stabilirea unor obiective neclare i nemsurabile; necesit un consum mare de timp; posibilitatea stabilirii obiectivelor mpreun cu angajatul se poate transforma deseori ntr -o adevrat lupt n care managerul dorete cote ct mai nalte, iar angajatul mai sczute. Pentru a evita stabilirea unor obiective neclare, vagi este esenial ca acestea: - s indice direcia corect; - s arate ce trebuie s intim; - s precizeze ce trebuie s facem pentru a ne atinge inta; - s serveasc la msurarea performanei. n practic se poate face disticia ntre urmtoarele tipuri de obiective: - obiective de intenie - sunt generale, stabilesc contextul pentru celelalte obiective, sunt formulate n termeni generali; - obiective de direcie - ne arat ct de departe trebuie s cltorim", indic o schimbare, sunt formulate n termeni de micare - cretere, reducere, mbuntire; - obiective de rezultate - sunt specifice, precizeaz rezultatul de atins, dat a la care trebuie atins, sunt msurabile, sunt cele mai importante, dar i cel mai greu de stabilit, sunt agreate de comun acord, rezonabile, relevante i realizabile; - obiective de sarcin - descriu activitile de realizat, precizeaz data finalizrii. MBO prezint numeroase avantaje (Manolescu A., 2001, p. 435): - obiectivele nlocuiesc dificultile de observare ale unor caracteristici subiec tive;

Evaluarea performanelor

215

- ncurajeaz inovaia i creativitatea, angajaii avnd libertatea de a alege modalitatea de realizare a obiectivelor; - permite mbuntirea performanei individuale; - creeaz un efect de cascad a coordonrii; - permite asumarea de responsabiliti i participarea angajailor la procesul decizional. Tehnica feedback 360". Numit i evaluarea multievaluatori este o metod din ce n ce mai utilizat i presupune o evaluare circular. n centrul aciunii se afl persoana evaluat, care este apreciat de ctre managerul direct, de ctre subordonai i colegi, la care se adaug evaluarea din partea clienilor i autoevaluarea. Fiind o procedur extrem de laborioas, ce implic numeroi evaluatori, necesit un consum mai ridicat de timp i resurse. Prin utilizarea mai multor evaluatori, implicit a mai multor puncte de vedere, pot fi reduse sau eliminate cele mai multe dintre erorile de evaluare. Pentru a crea un sistem eficient de evaluare de tip 360 trebuie respectai urmtorii pai: - managementul comunic obiectivele i cerinele sistemului de evaluare de tip 360; - angajaii i managerii se implic n dezvoltarea criteriilor de evaluare i n procesul propriu-zis; - angajaii sunt pregtii pentru a primi i oferi feedback; - angajaii sunt informai cu privire la instrumentele i procesul unui sistem de evaluare de tip 360; - sistemul de evaluare de tip 360 trebuie pretestat pe o mic parte a organizaiei; - managementul susine continuu obiectivele unui sistem de evaluare de tip 360 i este pregtit s fac schimbri dac este necesar.
Considerai adecvat ca organizaiile s-i evalueze i recompenseze angajaii n conformitate cu factorii obiectivi ai performanei, chiar dac este recunoscut faptul c performana este parial determinat de factori ce nu pot fi controlai ?

6.7. Surse de erori n evaluarea performanei Procesul de evaluare a performanelor se confrunt inevitabil cu o serie de erori i imperfeciuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind att din partea evalu atorilor acetia fiind supui propriilor lor limite i imperfeciuni ct i a instru mentelor de evaluare. Acestea pot altera rezultatele i pot antrena consecine importante, defavorabile organizaiei. Pitariu H. (2000) mparte aceste erori n trei mari grupe: a) erori care aparin persoanei evaluatorului - efectul de halo - eroarea indulgenei/severitii - eroarea tendinei centrale i a micorrii dispersiei - eroarea evalurii logice" - eroarea de contrast i similaritate - eroarea proximitii b) erori cauzate de deficiene de construcie a instrumentului de evaluare - fidelitatea i consistena intern - acordul interevaluatori - echivalena formelor alternative

216

Managementul resurselor umane

- validitatea convergent i validitatea discriminativ - validitatea relativ la constructul msurat - validitatea relativ la criteriu c) erori ale preciziei cu care se face msurarea - nivelul de precizie - nivelul de difereniere - acurateea stereotipului - precizia capacitii de difereniere.
Este corect s evalum un angajat peste sau sub nivelul care -i corespunde numai pentru a ncerca s -i trimitem un mesaj" sau acest tip de comportament este greit?

Ali autori, n ncercarea de sistematizare a acestor surse de erori adaug acestei liste urmtoarele: efectul criteriului unic, standarde neclare de performan, ameninarea individual, ameninarea pentru supraveghetori, gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective, efectul recent, ncrederea n evaluatori, ajustarea informaiilor, suma problemelor zero, fetiul numerelor, erorile intenionate i neintenionate. Efectul de halo apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare numai unul dintre criteriile de evaluare, celelalte fiind ignorate sau n cazul n care o dimensiune a performanei este att de ridicat sau important nct le umbrete pe toate celelalte. Astfel, dac un angajat este evaluat superior din punctul de vedere al unei anumite trsturi, poate aprea tendina de a fi evaluat n acelai mod i pentru celelalte trsturi. Cu alte cuvinte, eroarea de halo presupune extensia unei trsturi pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini sau comportamente ale acesteia (Manolescu A., 2001, p. 402). n plus, n practic s-a constatat c evaluatorii tind s aprecieze global calitile unei persoane n strns dependen cu notrile pe care le -au efectuat anterior. Eroarea de contrast i similaritate rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a standardelor de performan. Astfel, persoanele slab cotate dintr -un grup bun, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup slab. Totodat, eroarea de contrast apare i n situaiile n care evaluatorul manifest tendina de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria persoan care devine astfel etalon. Eroarea similaritii, opus erorii de contrast, const n aprecierea celorlali printr-un filtru personal, evaluatorul nefcnd altceva dect s-i aprecieze astfel propria persoan. Eroarea indulgenei/severitii se concretizeaz n supraevaluarea sau n sub evaluarea performanelor angajailor. n acest caz apare tendina de a opera numai n aria polului pozitiv sau negativ al scalei de apreciere, prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau defavorabile. Pentru a evita eventualele conflicte sau controverse cu privire la evaluare, un manager poate supraevalua toi subordonaii. Eroarea poate aprea mai ales n cazul n care evaluatorul trebuie s comunice personal evaluailor rezultatele obinute.

Evaluarea performanelor

217

La polul opus se afl eroarea severitii, n care evaluatorul acord calificative sczute indiferent de nivelul performanei. Evaluatorii neexperimentai, cei cu o imagine de sine defavorabil sau cei care au primit la rndul lor calificative sczute sunt cei mai predispui la aceast eroare. Principala modalitate de prevenire sau estompare a acestei erori const n instruirea evaluatorilor cu privire la modul n care se face notarea.

apreciere sever 100 80 60 40 20 -r\

u 0

2
1 1

apreciere corect apreciere / indulgent

i i

3 nota acordat

Figura 6.12. Reprezentarea grafic a erorii indulgenei/severitii

Eroarea evalurii logice" reprezint o variant a erorii efectului de halo i apare n situaiile n care evaluatorii sunt tentai s acorde un anumit calificativ pe con siderente pur logice - este logic" ca un angajat care are un nivel de inteligen ridicat s posede i alte catracterstici ntr-o manier similar. Eroarea proximitii are drept cauz principal construcia instrumentului de evaluare, mai precis modul n care itemii au fost plasai, evideniind astfel influena unui item asupra celorlali. Astfel, un item care reprezenta un aspect ce a fost notat ca foarte bun poate influena notarea rezultatelor itemilor urmtori n aceeai manier. Eroarea tendinei centrale se maifest atunci cnd evaluatorii au tendina de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind preponderent calificative medii ntr-o proporie mai mare dect cea justificat de distribuia gaussian normal. Aceast eroare se ntlnete n special atunci cnd evaluatorul trebuie s justifice n scris calificativele foarte slabe sau foarte nalte, acesta dorind s evite astfel nemulumirea celor evaluai i s nu fie acuzat de favoritism sau indulgen.
Uneori unui angajat trebuie s i se aminteasc cine este eful, iar evaluarea performanelor este o bun ocazie pentru aceasta." Ce eroare de evaluare este posibil s fac managerul care a fcut aceast afirmaie?

800 700 600 -500 400 -300 200 -100 0

0 8

nota acordat

218

Managementul resurselor umane

Figura 6.13. Reprezentarea grafic a erorii tendinei centrale

6.8. Feedback-ul Evaluarea performanelor are o influen puternic asupra vieii sociale, a cli matului general dintr-o organizaie, cu efecte nemijlocite asupra productivitii muncii. Calificativul obinut reprezint o surs de informaii fa de care managerii i subordonaii nu pot rmne indifereni i n baza creia se pot pune semne de ntrebare i se pot lua o serie de decizii cu caracter individual i organizaional. Feedback-ul despre propria activitate profesional poate conduce la mbuntiri substaniale ale performanelor viitoare, reducnd incertitudinea i oferind o ima gine unitar a propriei valori profesionale. n munc feedback -ul are la baz o serie de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154): - corectarea erorilor - feedback-ul se afl la baza obinerii informaiilor referitoare la calitatea i cantitatea propriei performane i a corectrii acesteia; - trebuina de autoevaluare - Festinger preciza c oamenii manifest un impuls inerent spre autoevaluare; - motivaia eficacitii - reprezint tipul de motivaie de a aciona eficient, de a se autodepi; - reducerea incertitudinii - este cunoscut faptul c o situaie, indiferent de natura ei, care conine elemente neclare, ambigue, declaneaz un conflict la nivelul expe -rienial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informaii referitoare la acea situaie, reducndu-se n acest mod incertitudinea i nesigurana. Studiile de specialitate prezint ca o concluzie general faptul c aportul feed-back-ului la sporirea performanelor profesionale este unul semnificativ, nre-gistrndu-se n medie o mbuntire a rezultatelor ntre 8-26% (Landy i Farr, dup Pitariu H., 2000, p. 161).

6.9. Aplicaii i studii de caz 1. Pe baza modelelor de mai jos, construii o scal de evalua re cu ancore comportamentale pentru a evalua performana profesional a unui cadru didactic din mediul universitar. (Figura 6.14. i Figura 6.15.) 2. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 84) Maria i Ioana sunt vnztoare la dou magazine ale aceleiai firme private care se ocup cu producerea i comercializarea confeciilor de lux. Cele dou magazine se afl situate n zone ale Bucuretiului foarte diferite din punct de vedere al nivelu lui de trai al locuitorilor - unul se afl n zona Unirii, avnd o vnzare foarte bun, cellalt se afl ntr-un cartier de la periferia capitalei, vnzrile fiind aici foarte reduse. Patronul firmei a fixat o norm pentru suma obinut din vnzri, norm ce tre buie realizat lunar. Nefiind realizat norma de magazinul situat la marginea Bucuretiului, vnztoarei i-a fost micorat considerabil salariul pn aproape de salariul minim pe economie; pe de alt parte, vnztoarei din magazinul central -care realiza lunar uneori i triplul normei stabilite - i-a fost meninut salariul la acelai nivel, n jur de 100 de euro.

Evaluarea performanelor

219

Patronul a motivat luarea acestei msuri prin faptul c profitul adus de maga zinul din centrul oraului abia acoperea pierderile datorate celuilalt magazin i, de aceea, fondurile pentru salarii deveneau insuficiente. Cele dou colege i-au manifestat deseori nemulumirea vis--vis de modul de salarizare, ns patronul le-a rspuns de fiecare dat c nu le poate ajuta n nici un fel, chiar dac n sinea sa ar fi regretat foarte mult pierderea unor vnztoare cu asemenea experien. ntrebri: 1. Ce soluie au cele dou vnztoare, n condiiile n care ambele au o vrst de peste 45 de ani, deci ansele de reangajare n cazul n care ar demisiona sunt minime? 2. n cazul n care patronul ar apela la serviciile unui specialist n domeniul resurselor umane, ce l-ar sftui acesta?
ORGANIZARE I EXECUIE Pentru a completa aceast fi, ncercuii: 0 - dac nu avei informaii referitoare la comportamentul acestui angajat 1 - dac angajatul a manifestat acest comportament ntre 0-64% din timp 2 - dac angajatul a manifestat acest comportament ntre 65-74% din timp 3 - dac angajatul a manifestat acest comportament ntre 75 -84% din timp 4 - dac angajatul a manifestat acest comportament ntre 85 -94% din timp 5 - dac angajatul a manifestat acest comportament ntre 95-100% din timp Relaia cu clienii 1. njur n faa clienilor 0 2. i nvinuiete pe clieni pentru defeciuni 0 3. Vorbete cu clientul spunndu-i pe nume 0 4. i pune pe clieni s demonstreze ce fceau n momentul n care s-a 0 produs defeciunea Munca n echip 1. Colegii se plng de grosolniile acestui angajat 2. Schimb verbal informaii tehnice cu ceilali colegi 3. La nevoie, i consult pe colegi pentru a rezolva anumite probleme urmtor 5. i face partea sa de lucru peste program Planificare 1. Estimeaz corect timpul necesar reparaiilor 2. Termin la timp sarcinile avute 3. i stabilete eficient prioritile zilnice 4. Chiar dac nu termin o lucrare, cur locul de munc la sfritul schimbului 5. Identific problemele reale sau poteniale care pot afecta reparaiile sau timpul alocat Reparaii de ntreinere planificate 1. Execut reparaiile de ntreinere planificate 2. Regleaz echipamentele n concordan cu specificaiile acestora fr erori 3. nlocuiete componentele numai cnd este necesar i nu din comoditate 4. Consum mai mult timp dect cel alocat pentru reparaii 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 0 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 0 1 2 3 4 5 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

4. Cnd nu termin o lucrare las scris instruciuni clare pentru schimbul 0 0 0 0 0 0

Figura 6.14. Scala cu ancore comportamentale - programatori - dimensiunea organizare i execuie" (dup Pitariu H., 2000, p. 281)
Organizarea i planificarea muncii proprii; ncadrarea n termene; estimarea corect a sarcinilor. Rezistena la suprasolicitri, factori stresani i frustrare. Testeaz programele astfel nct s solicite toate posibilitile logice ale acestora; reducerea numrului de testri prin adoptarea de strategii de lucru adecvate.

NOTE

220

Managementul resurselor umane

EXEMP
9

LE
- i planific din timp fazele lucrrilor i i respect termenele fixate. - Stabilete multe termene proprii veghind la respectarea lor. - Rspunde cu seriozitate la orice solicitare.

Performane la cote superioare de calitate i volum

- La testarea programelor urmrete relaiile dintre module, i felul cum funcioneaz acestea ca un tot unitar conform specificaiilor prestabilite. - i ntocmete fiiere cu date complexe. - Gata oricnd s rezolve o problem dificil, are mare capacitate de concentrare; este neobosit. - i propune o rezerv de timp, dar uneori nu i-o poate crea. - Nu se poate ncadra ntotdeauna n termene, dei le prevede. - Testeaz toate ramurile programului, limitndu-se la observarea

Rezultate medii, de nivel 5 obinuit, fr s se detaeze 4

corectitudinii execuiei. - Rezolv probleme dificile, dac este ntr-o stare psihic favorabil. - i duce sarcinile la bun sfrit, dar numai cu preul unui efort susinut.

3 - Alii trebuie s-i organizeze munca. Se ncadreaz cu greu n termene. Performane la limit 2 - Dezordonat, lucreaz neplanificat. - Nu verific corectitudinea rulrii, mrginindu -se s verifice doar dac i-a ieit situaia. Mereu se plnge c i se d de lucru peste puterile sale. Evaluare: - Programul este terminat" dup un mare numr de rulri.

987654321 Figura 6.15. Scala de evaluare cu ancore comportamentale pentru mecanici de ntreinere (dup Schuler i Huber, 1993, p. 301)

3. Magda, am nevoie de sfatul tu ntr-o problem", i spune Alexandru, ef de secie la o firm care asambleaz calculatoare, Magdei managerul de resurse umane. Mircea lucreaz n echipa mea de 3 ani i nu a lipsit niciodat. Din pcate ns nu strlucete cu nimic n munca pe care o face, chiar dac a participat la o serie de cursuri de perfecionare i i s-a atras atenia n mod special asupra acestui fapt. Am auzit c se dorete o diminuare a personalului i, n timp ce lucram la evaluarea performanelor profesionale ale echipei mele, Mircea a venit la mine n birou i mi-a oferit dou tigri de foi spunnd c soia sa a nscut gemeni. Sunt foarte derutat i nu tiu cum s procedez cu evaluarea lui Mircea", spuse Alexandru. ntrebri: 1. Ce ai rspunde dac ai fi n locul Magdei? 2. Cum credei c ar trebui s procedeze Alexandru?

Bibliografie
1. Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Dessler Gary, Human resource management, Ninth edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003.

Evaluarea performanelor

221

3. Gomez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources -Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1998. 4. Kulcsar Tiberiu, Factorii psihologici ai reuitei colare, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978. 5. Mamali Maria, Rolul factorilor de personalitate n eficiena muncii n industria electronic, Editura Academiei, Bucureti, 1977. 6. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001. 7. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 8. Minulescu Mihaela, Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic, Garell Publishing House, Bucureti, 1996. 9. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 10. Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane - msurarea performanelor profesionale, Ediia a II-a, Editura All BECK, Bucureti, 2000. 11. Popescu-Neveanu Paul, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978. 12. Sadler Tony, Human resource management - Developing a strategic approach, Kogan Page Limited, London, 1997. 13. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, West Publishing Company, Minneapolis/StPaul, 1993. 14. Stanciu tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 15. Wayne F. Cascio, Managing Human Resources: productivity, quality of work life, profits -Second edition, McGraw-Hill Book Company, Denver, 1989. 16. Zamfir Ctlin coord, Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980.

Motivaia i satisfacia n munc

Dup parcurgerea acestui capitol vei fi n msur s: definii motivaia profesional; explicai i exemplificai diferitele tipuri de motivaii; descriei principalele teorii motivaionale; definii satisfacia profesional.

7.1. Motivaia profesional

222

Cnd ne aflm n situaia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reuim s ne dm seama de resorturile intime care-l anim, de acea parte ascuns a personalitii sale care-l determin s procedeze aa i nu altfel. Suntem prea preocupai s-i msurm I.Q.-ul, s l definim caracterologic, neglijnd astfel acea for luntric care-i orienteaz i-i ntreine energetic aciunea i anume motivaia. Motivaia este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului. Problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite (Vlsceanu M., 1993, p. 281). n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i dispariiei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz i dina mizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile s o ndeplineasc. Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte (Roca Al., 1966, p. 336), motivaia este neleas ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivrii sau ca mpingere spre aciune (Popescu-Neveanu, 1978, p. 464). Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate circumscriu domeniul motivaiei (Vlsceanu M., 1993, p. 281). Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele prin latura lor de ener gizare, impuls, imbold, tendine; relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte ale mediului i fa de propria persoan; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopuri. Dar, dup cum afirma Po pescu-Neveanu (1978, p. 465), niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se depesc conflicte". Schema modelului motivaional (Figura 7.1., Zorlenan, T., 1996, p. 263) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumnd, con ceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele: - motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor obiective); - nevoile primare i nevoile psiho-sociale; - ateptrile; - disponibilitile.

Figura 7.1. Schema modelului motivaional

223

Se degaj astfel complexitatea deosebit a conceptului, multidimensional, esenial pentru activitatea uman i pentru nelegerea i explicarea acesteia. Expu nerea ctorva aspecte va fi edificatoare. n primul rnd, o asemenea complexitate provine i din faptul c fenomenele motivaionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i denumirea lor s fie dificil. Diversitatea, mobilitatea, nlnuirea riguroas sau doar aparent a motivelor ntre ele, trecerea de la unele la altele sau din unele n altele complic i mai mult observarea i ndeosebi msurarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la un moment dat s se stabileasc i s se manifeste la un individ oarecare o adevrat configuraie motivaional care este att de dinamic i de mobil, nct este aproape imposibil s -o surprinzi n chip autentic. Nendoielnic ns c diferenele enorme care exist ntre indivizi, nu numai pe direcia naturii motivaiei dar i pe cea a modalitilor de satisfacere a ei, fac ca la stimuli asemntori sau identici s se rspund diferit. Acest fapt ne atrage din nou atenia asupra complexitii actelor convenionale. La unii oameni satisfacerea unor trebuine este nsoit de stingerea lor, n timp ce la alii trebuina satisfcut duce la apariia altora de acelai tip sau aparinnd altor categorii. Aadar, problema motivaiei este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al omului. O bun cunoatere a fenomenelor motivaionale a membrilor unei organizaii se poate dovedi util pe urmtoarele direcii (Zlate M., 1981, p. 296): - a explicrii i nelegerii diverselor comportamente organizaionale ale oame nilor; - a prevenirii sau a ameliorrii unor comportamente datorate intrrii n funciune a diferitelor tipuri de motivaii; - a stimulrii creterii motivaiei i a evitrii pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienei organizaiilor.

224

Managementul resurselor umane

7.2. Tipuri de motiva]ii Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este cea elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Astfel, avnd n vedere sursa tensiunii moti vatorii, care poate fi exterioar sau interioar activitii propriu-zise de munc putem nominaliza dou tipuri de motivaii: extrinsec i intrinsec. Motivaia extrinsec se manifest n plan subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative, fie pozitive, distingndu-se astfel dou categorii de motivaii: pozitiv i negativ. - motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acor darea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda i mulumirea manifest, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare, prestigiu social i profesional etc. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului. - motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute: sanciuni administrative, penalizri, teama de eec, critic etc. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care fac ca eficiena lor s fie redus (Zorlenan, T., 1996, p. 260): - sanciunile foarte aspre au efecte motivaionale sczute fiind considerate de ctre salariai ca fiind incorecte; - sanciunile nu pot fi aplicate n mod obiectiv i cu aceeai intensitate pentru indivizi diferii aflai n situaii diferite, dar care au greit n aceeai msur i, din aceast cauz, sunt considerate discriminatorii; - aplicarea frecvent a sanciunilor duce la insensibilizarea celor sancionai; - organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvornd din coninutul su specific. Munca ajunge s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important surs a motivaiei intrinseci este nsi munca, dup cum afirma i psihologul francez E. Claparede : Viaa ar fi un infern dac umanitatea ar trebui s munceasc ntr-o manier pur extrinsec. Aceast poziie fiind de nesuportat, muncitorul i creeaz mobiluri intrinseci, chiar i atunci cnd situaia exterioar nu i le furnizeaz" (Mamali C., 1981, p. 147). Motivaia intrinsec are n principal trei surse: 1. natura muncii - omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea desfurat, munca nsi este scopul angajrii sale, ea genereaz plcere sau satisfacie; 2. finalitatea social a muncii - omul nu numai c muncete, dar vizeaz anumite rezultate: superioare calitativ, mereu mbuntite, destinate satisfacerii anumi tor nevoi sociale; 3. realizarea propriei persoane - fiecare din noi suntem animai de dorina de a aciona astfel nct s dm o anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca reprezint unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune n valoa re propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o surs important a motivaiei intrinseci.

Motivaia i satisfacia n munc

225

Motivaia intrinsec, indiferent de surs, este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar dect cea extrinsec i, totodat, are o puternic for de declanare i meninere a activitii. Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru niveluri
I Dezvoltarea personal II Cultura muncii III Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii IV Situaia de munc

1
Autoevaluare Importana scopurilor i valorilor asociate muncii i >-de munc ateptarea c acestea se realizeaz prin

Posibiliti de practicare a muncii i de manifestare

Participare

r*

individual activ

Atitudini fa

munc

Generare

Contextualizare

Cristalizare

Realizare

Figura 7.2. Niveluri i funcii n procesul motivrii pentru munc (dup Vlsceanu M., 1993, p. 294)

diferite (Vlsceanu M., 1993, p. 291) - Figura 7.2. 1. Dezvoltarea personal. Cercetrile psihosociale au demonstrat c trsturile relativ stabile ale personalitii au un rol important n motivarea participrii la munc. Dintre acestea, autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante, constatndu-se astfel c persoanele active, care au ncredere n propriile fore, tind s se angajeze i s participe intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz necesit intervenia unor stimuli exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc se manifest sub form de aprecieri, orientri, proiecii afective care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un anume gen de munc pe baza cunoaterii unor experiene anterioare. 2. Cultura muncii. Este caracterizat prin sistemul de cunoatere, valorizare i practicare a muncii, de relaii i comportamente n munc. Normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor determina n mare msur comportamentul acesteia. 3. Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii se refer la condiiile logistice ale munciii ntr-o organizaie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor i a locurilor de munc. 4. Situaia de munc se refer la modul de practicare i finalizare a muncii, la participarea n cadrul activitii respective.

226

Managementul resurselor umane

Problema const n integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munc este un proces continuu; dei motivaia se constituie individual, ea este con-textualizat cultural i cristalizat instituional (Figura 7.2.). n clasificarea diferitelor tipuri de motivaii apare nc de la nceput dificultatea alegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional, Mielu Zlate consider c urmtorii sunt eseniali: a) stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; b) munca, activitatea profesional - motivaie profesional; c) interaciunea dintre membrii grupului de munc - motivaie psihosocial. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional (Zlate M.,1981, p. 311)
Tabelul 7.1.
Categorii de stimuli Stimuli materiali Varieti concrete de stimuli Munca i condiiile ei Interaciunea membrilor grupurilor de munc salariul participarea la beneficii premiile munca n sine condiiile fizice ale muncii finalitatea muncii scopul grupului structura grupului mrimea grupului psihosociale profesionale Tipuri de motivaii economice

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte grea, dac nu imposibil, gsirea unui sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de re tribuire, astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. n plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive iar n altele negative; de aceea, este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire.
Comentai afirmaia lui S. Gellerman conform creia a conduce bine nseamn a plti sufi cient pentru a aa dorina salariailor de a deveni bogai, dar astfel nct s se menin o incertitudine n legtur cu securitatea muncii.

Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele locuri de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4 sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili s motiveze comportamentul oamenilor. n ceea ce privete supli mentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ. Ele prentmpin apariia atitudinilor negative, dar nu creaz atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).

Motivaia i satisfacia n munc

227

Considerai c simpla recunoatere este suficient n motivarea angajailor sau trebuie ntotdeauna s fie nsoit i de bani?

Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare ca urmare a raportrii omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca ca activitate uman complex poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea real izrii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condiiilor n care se desfoar sau din perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali: - munca ca i cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; - condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul moti-vaional. Astfel, condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot etc. - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonrii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite; - scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil. Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul procesului de munc, omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord statut social, le prijeluiete stabilirea unor relaii afective sau de comunicare, le satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii, prin unificarea eforturilor, a unor per formane crescute. Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii este interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti discriminate n funcie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului i de caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor inter-personale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s le satisfac membrilor si?

Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete.

228

Managementul resurselor umane

Stimulii psiho-sociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr -o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuli psiho -sociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim i preuire.

7.3. Teorii ale motivaiei Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i participarea salariailor. Printre autorii care au elaborat concepii proprii sau teorii asupra motivaiei putem meniona: F. W. Taylor - conducerea tiinific, Elton Mayo - teoria relaiilor umane, H. A. Murray - teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow -piramida trebuinelor, B. F. Skinner - teoria condiionrii operante, Frederick Herzberg - teoria factorilor duali, Clayton Alderfer - teoria ERD, V. H. Vroom -teoria ateptrii, J. S. Adams - teoria echitii, bazat pe teoria disonanei cognitive a lui L. Festinger i alii. n Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate prin cipalele teorii motivaionale identificate n prezent n literatura de specialitate.
7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan, piramida" fiind structurat pe opt niveluri distincte, prezentate n cele ce urmeaz. 1. Trebuine fiziologice: nevoia de hran, de odihn, de repaus, de sexualitate, satisfacerea pulsiunilor i apetiturilor, nevoia de a-i pstra sntatea. 2. Trebuine de securitate: cutarea securitii, nevoia de securitate emoional i n munc, de securitate n faa pericolelor, a deposedrii, nevoia de stabilitate la locul de munc, nevoia de protecie.

Motivaia i satisfacia n munc

229

Tabelul 7.2.
Categorii Teorii de coninut-Ierarhia nevoilor Teorii de proces Caracteristici vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat vizeaz factorii care direcioneaz comportamentul vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament Teorii X-Y Factori duali ERG Achiziia succeselor Exemple motivaia prin bani, statut social i realizri

Performane ateptate motivaia prin pornirea Echitate interioar a individului pentru munc, performan i recunoatere motivaia prin recompensarea comportamentului

Teorii de ntrire

- Condiionare operant

3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen i adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un grup sau o categorie social, de a fi membru al unei familii. 4. Trebuine n legtur cu Eul: trebuina de conservare, nevoia de a te estima pe tine nsui, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alii, dorina unei reputaii bune, dorina de prestigiu, de consideraie, de atenie, nevoia de a fi important, de a -i da propriul consimmnt n difer ite ocazii. 5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-i valorifica propriul potenial creativ, de a-i aduce contribuia la procesele de munc, de a realiza ceva conform aptitudinilor i intereselor. 6. Nevoi cognitive: nevoia de a ti, de a nelege, de a nva, de a descoperi, de a explora. 7. Trebuine estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, de puritate, dragoste de natur i frumusee. 8. Trebuinele stadiului de concordan: nevoi de concordan ntre simire, cunoatere i aciune. n completarea acestui model Maslow face urmtoarele precizri (Zlate M., 1991, p. 57): - o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai complet i continuu satisfcut; - o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut; - succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin ar necesita satisfacerea n ntregime i pe termen lung a trebuinei anterioare; - apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizeaz brusc, ci gradual. n Figura 7.3. este prezentat structura piramidal a modelului propus de Maslow:

230

Managementul resurselor umane

Figura 7.3. Trebuinele fundamentale care regleaz motivaia (dup Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)

Anumii autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat c modelul ierarhiei nevoilor are i o serie de limite: - ierarhia propus de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui aici i acum", o lume n care nevoile pot s fie real satisfcute ntr -o ordine secvenial i apoi abandonate, excluzndu-se astfel o caracteristic important a nevoilor -ciclicitatea lor; - ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat identic pentru orice epoc i pentru orice cultur, n toate societile umane; - evoluia motivaional, datorit modului de concepere a scrii, devine identic pentru personaliti foarte diferite.
7.3.2. Teoria X i Teoria Y

Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Aceast teorie se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i managerii, i salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile (manageri i subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante. O comparaie a stilurilor de management i a atitudinii fa de angajaii din cul turi diferite ne este oferit de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat n Teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt prezentate n Tabelul 7.3.
Tabelul 7.3.

Motivaia i satisfacia n munc

231

Teoria X (D. McGREGOR) - oamenilor nu le place munca - oamenii evit s munceasc, dac este posibil - oamenii sunt puin ambiioi - oamenii prefer s fie condui, dirijai - oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte - oamenii nu i asum responsabiliti - oamenii sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc - oamenii se opun schimbrilor - oamenii trebuie controlai i, dup caz, pedepsii - oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale - pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea

Teoria Y (D. McGREGOR) - oamenii nu sunt lenei - oamenilor nu la displace s munceasc - oamenii au capacitatea de a se automotiva - oamenii sunt stimulai de responsabiliti - oamenii se implic n schimbare, avnd capacitatea de a imagina i de a crea - oamenilor nu le place s fie supravegheai - oamenii nu le place s fie controlai - pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire - efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia

Teoria Z (OUCHI i GELENIER) - performana salariailor este dependent de satisfacia muncii - oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome - oamenii prefer s ia deciziile prin consens - oamenii accept managementul participativ - oamenii prefer asocierile informale

7.3.3. Teoria factorilor duali

Teoria bifactorial elaborat de Frederick Herzberg pornete de la ideea central conform creia exist o discontinuitate ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n munc. Teoria bifacorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori - cei de coninut sau motivatori, iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori - cei de context sau igienici. Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivaiei se afl n ierarhizarea lui Maslow i include toate avantajele i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou grupe de factori motivaionali sunt prezentate n Tabelul 7.4. (Zorlenan, 1996, Vol. II, p. 268).
Tabelul 7.4.
Natura factorilor mediul de munc) Relaia cu munca i cu mediul extinseci motivatori" (se refer la coninutul muncii) intrinseci stabilesc relaia salarii i alte ctiguri securitatea muncii condiii de munc statut social politica de personal competen managerial prezena lor nu aduce n absena lor apar produc satisfacii stabilesc relaia cu satisfacie insatisfaciile Aspecte implicate Efecte

de igien" (se refer la -

mediul organi-zaional

absena lor nu atrage relaii cu superiorii, colegii insatisfacia i subordonaii munca prestat responsabiliti atribuite

individului cu ceilali

sau asumate

232

Managementul resurselor umane

promovarea recunoaterea contribuiei dezvoltarea carierei

i a efortului

Tabelul 7.5.
Nevoi de existen (E) de supravieuire securitatea muncii condiiile de munc program normal de lucru i salarii Nevoi relaionale (R) superiorii bune relaii cu colegii Nevoi de dezvoltare (D) nevoia de creaie nevoia de mprtire a nevoia de exprimare a nevoia de autorealizare nevoia de autodepire -

bune relaii familiale i cu -

experienei personalitii

adecvate pentru meninerea puterii de cumprare acordarea beneficiilor suplimentare, n acord cu rezultatele muncii

7.3.4. Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor fcut de Maslow prin comprimarea celor opt niveluri ntr-un model cu trei categorii. Concepia lui Clayton Alderfer evideniaz trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfcute gradual (Tabelul 7.5.): nevoi de existen (E) - cele care privesc supravieuirea, nevoi relaionale (R) - cele care privesc legturile cu mediul social i nevoile de dezvoltare (D). Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu urmtoarele idei: - un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; - un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.
7.3.5. Teoria achiziiei succeselor

Teoria achiziiei succeselor pleac de la ideea c toate motivele sunt nvate. Nici chiar cerinele biologice nu pot deveni impulsuri pn cnd nu sunt legate de anumii indicatori care pot semnala prezena sau absena lor. Denumit i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland i Atkinson arat c organizaia ofer posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi: - nevoia de putere, exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; - nevoia de afiliere, exprimnd dorina de prietenie, colaborare i relaii inter-personale; - nevoia de realizare, exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important. Dorina de a dobndi putere este caracteristic oamenilor autoritari, care tind s domine, s conduc, care au iniiativ, care au capacitatea de a lua decizii n timp real i care au dorina de autorealizare. Acetia caut medii sociale n care s poat avea influen i sunt puternic preocupai de prestigiul personal. Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint o puternic dorin de a stabili i menine relaii personale amicale, doresc s fie plcui de ceilali, au abiliti sociale i tendina de a comunica frecvent cu ceilali. Acetia prefer evitarea conflictelor i a competiiei i munca n echip. Subiecii care au nevoie de realizare i consider pe colegi drept parteneri i eventuali propulsori spre succes, avnd un comportament complex (Mathis R., 1997, p. 45): - caut, n special, sarcini de dificultate medie;

Motivaia i satisfacia n munc

233

- au capacitatea de a amna momentul recompensrii; - persist mai mult timp n faa eecului; - disting situaiile pe care le pot controla i pe cele pe care nu le pot controla; - tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; - au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate. Plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui anumit act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan) precum i valoarea stim ulentului, Atkinson a ajuns la urmtoarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):
Motivaia = f (Motiv x Expectan x Stimulent)

7.3.6. Teoria performanelor ateptate

Denumit i teoria valenei i instrumentalitii, teoria performanelor ateptate dezvoltat de Victor H. Vroom pornete de la ideea conform creia motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt ca efect al aciunilor lor la locul de munc. Modelul propus de Vroom consider fora motivaional ca fiind o rezultant complex care apare din combinarea a trei factori dup cum sugereaz Figura 7.4. (Chiu V. A., 2002, p. 167):

Ateptare Credina c efortul va duce la randament Instrumentalitate Credina c randamentul va conduce la performan Valen Satisfacia fa de consecinele asociate performanei

Efort

Randament

Consecine

Figura 7.4. Modelul lui Vroom

Structura tridimensional a motivaiei este format din: a) valena (V) - definit prin orientrile afective spre un anumit rezultat care se exprim prin preferine; b) expectana (A) (sau ateptarea de gradul I) este definit prin perceperea anselor de a obine rezultatele dorite n urma unor aciuni; c) instrumentalitatea (I) (sau expectana de gradul II) este definit ca o asociere de tipul rezultat-rezultat, adic performana nalt duce la recompensele dorite. Conform acestei teorii, puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie de cele trei mrimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):

234

Managementul resurselor umane

F=2(AxI)xV

Motivaia i satisfacia n munc

235

Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este prezentat n Figura 7.5.

Credina c efortul va duce la performan

Credina c performana va duce la recompens

Figura 7.5. O formul a motivaiei

7.3.7. Teoria echitii

Elaborat de J. Stacey Adams, teoria echitii decurge dintr -o teorie cu larg rspndire n psihologia social i anume din teoria disonanei cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirm c motivaia i are sursa n compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus n vederea realizrii lui, ntr -un context social determinat, cu rezultatele i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel n cauz. n urma acestor comparri apare n plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociaz cu o stare de satisfacie sau insatisfacie n munc (Figura 7. 7.). O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie, ast fel (Figura 7.6.):

MOTIVAIA

Percepia referitoare la efortul depus

Figura 7.6. Motivaia n viziunea comercianilor

Oamenii i doresc s fie tratai n mod egal i corect, sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil ntre intrri (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i ieiri (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc egal, tratament nediscriminatoriu n timpul de lucru i faciliti echivalente n tim pul liber. Politica echitii este perceput de individ numai prin compararea (subiectiv) mrimilor de intrare i a celor de ieire proprii membrilor colectivului de munc. Astfel, dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire pot aprea efecte ca: diminuarea efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon, demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens,

236

Managementul resurselor umane

individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine; n acelai caz, percepia poate fi aceea c organizaia nu poate cuantifica corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul de incertitudine i, treptat, comportamentul de suficien.

Perceperea echitii recompenselor Recompense intrinseci Performana Satisfacie

Recompense extrinseci

Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup Mathis R., 1997, p. 47)

7.3.8. Teoria condiionrii operante

Se pornete de la procesele de nvare i de condiionare descrise de B. F. Skinner. Acesta a stabilit existena unor relaii ntre modalitile de adoptare a unui anumit comportament n funcie de consecinele care pot aprea (Chiu, 2002, p. 169). Ideea de baz a acestei teorii este aceea c, dac un comportament este recunoscut i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).

stimuli

comportament

consecine

comportament viitor

Figura 7.8. Procesul de operare condiionat (dup Mathis R., 1997, p. 49)

Teoria opereaz cu urmtoarele structuri: - stimulii trebuie s fie clar i uor identificabili; - consecinele comportamentului trebuie s fie asociate acestuia; - recompensa trebuie acordat ct mai repede posibil dup adoptarea comportamentului dorit; - performana trebuie reflectat n recompense pozitive; - rezultatele slabe trebuie s determine consecine negative.
7.3.9. Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltat de Richard Hackman i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existena unor caracteristici eseniale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajailor. Cu alte cuvinte, angajaii vor fi mai motivai i mai satisfcui de

Motivaia i satisfacia n munc

237

munca lor dac aceasta conine anumite caracteristici eseniale. Aceste caracteristici favorizeaz condiiile ce permit angajailor s experimenteze trirea unor stri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv moti vaie nalt pentru munc. Modelul propus de cei doi autori conine cinci caracteristici eseniale ale postului care activeaz trei stri psihologice critice. 1. diversitatea aptitudinilor - gradul n care cerinele postului implic activiti diverse i utilizarea unei mari varieti de abiliti, deprinderi i talente; 2. identitatea sarcinii - gradul n care un angajat poate realiza o munc de la nceput pn la sfrit, cu rezultate vizibile; 3. importana sarcinii - gradul n care postul are un impact semnificativ asupra celorlali - att n interiorul ct i n afara organizaiei; 4. autonomia - gradul de libertate i independen pe care angajatul l are n sta bilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor i a modului n care i ndeplinete sarcinile; 5. feedback-ul - gradul n care postul i ofer angajatului informaii clare i directe despre rezultatele muncii i performanele obinute. Cele trei stri psihologice critice influenate de caracteristicile eseniale ale posturilor sunt: a) nsemntatea muncii prestate - msura n care angajatul percepe munca ca fiind important i valoroas; b) responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii - gradul n care angajatul se simte personal rspunztor de rezultatele muncii; c) cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale - gradul n care angajatul nelege n mod constant ct de eficient este n ndeplinirea sarcinilor. Teoria caracteristicilor postului susine ideea c posturile pot fi proiectate astfel nct s conin acele caracteristici pe care angajaii le consider ca fiind motiva toare i care le ofer satisfacii. n Figura 7.9. este prezentat schematic teoria caracteristicilor postului. 7.4. Satisfacia profesional n contextul cercetrilor asupra motivaiei s-a evideniat unitatea dintre compo nentele motivatorii - satisfacia i eficiena n cadrul concret al vieii sociale. Motivaia i satisfacia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup Zlate M., 1981) susinea c prin diverse categorii de motive individul caut s -i maxima-lizeze satisfaciile, atrgndu-i stimuli capabili s-i produc plcere, n timp ce, printr -o alt categorie de motive, el caut s minimalizeze, s evite durerea, neplcerea (motivaia aversiv), satisfacia aprnd ca un efect al motivaiei

Caracteristicile eseniale ale postului Stri psihologice critice Diversitatea aptitudinilor

Rezultate

Identitatea sarcinii

Importana sarcinii

238

Managementul resurselor umane

Autonomie

Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii Cunoaterea rezultatelor reale ale activitii profesionale nalt motivaie intern pentru munc

Performan profesional de calitate nalt Satisfacie profesional ridicat Absenteism i fluctuaie de personal reduse

Feedback nsemntatea resimit a muncii prestate

Puterea relaiilor este determinat de intensitatea nevoii de dezvoltare

Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii (dup Gomez-Meja R. Luis, 1998, p. 59)

Edward E. Lawer (dup Zlate M., 1981) ncearc s releve un alt aspect al relaiei, pentru el satisfacia fiind un indicator al motivaiei. n relaiile dintre motivaie i satisfacie ni se par eseniale urmtoarele enunuri: - Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului eficient sau ineficient de realizare; - Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz ct i de efect. Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri cnd satisfacia se poate transforma ntr -o surs motivaional. Satisfacia obinut de un individ ntr -o activitate l-ar putea motiva s o continue, pentru a obine alte noi satisfacii; Att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena fie pozitiv, fie negativ. n ceea ce privete satisfacia, aceasta se refer la evenimentele care dau natere la un sentiment subiectiv de uurare, de plcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care l triete, dar care nu poate fi observat din exterior de ctre o alt persoan. n sens strict ea este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52). Satisfacia profesional reprezint configuraia psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633). Ea este unul din factorii eficienei generale a muncii. Din perspectiv psihosoci ologic, satisfacia muncii apare ca un rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce ei estimeaz c ar trebui s obin. Exprimat sintetic, satisfacia muncii este dat de: O-E SM = O unde: O = ceea ce indivizii obin real n munc: retribuie, status etc. E = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin.

Motivaia i satisfacia n munc

239

Cnd O=E, rezult o stare de deplin satisfacie; cnd O<E, se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic cu ct diferena este mai mare. De asemenea, cnd O>E, indivizii triesc un sentiment de disconfort, pentru c oamenii, contrar simului comun, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens echitabil: cu ct contribuia lor n munc este mai mare (cantitate, calitate, importan social, nivel de calificare, efort de perfecionare etc.) cu att compensaia ateptat va fi mai ridicat. Desigur acest lucru este vala bil, ndeosebi pentru o pia a muncii stabil, aezat, cu principii i reguli bine nrdcinate i unanim acceptate.
Comentai afirmaia lui Roustang conform creia satisfacia nu este un scop n sine: trebuie s tim cu ce pre este obinut.

Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali -vrst, nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n ramur, de factori organizaionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiiile tehnico -materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor.
Credeti ca exist o legtur ntre satisfacie i performan? Dac da, n ce mod se manifest aceasta?

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei profesionale este Job Description Inventory (JDI - Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfaciei: munca actual, salariul actual, posibilitile de promovare, eful, oamenii cu care lucreaz. O serie ntreag de cercetri au evideniat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat modalitate de msurare a satisfaciei profesionale. Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia parial care reprezint tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferite aspecte ale muncii sale. n plus fa de satisfacia parial putem concepe o satisfacie general, un indicator nsumat al satisfaciei unei persoane fa de toate aspectele muncii ei. ntr-un anumit sens satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Satisfacia n munc este structurat pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, locul de munc asigurat, per spectiva de promovare, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efecturii unei munci utile sau cel al muncii bine fcute, participarea la o activitate interesant, atrgtoare, cultura organizaional i filosofia organizaiei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puin la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii. Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)
Tabelul 7.6.
Presupunnd c suntei salariai, gndii-v la salariul pe Presupunnd c suntei salariai, gndii-v la care-l primii n prezent. Ct de bine caracterizeaz fiecare dintre cuvintele sau propoziiile de mai jos salariul dvs. actual? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la DA", dac ea caracterizeaz salariul dvs. posibilitile de promovare pe care le avei n prezent. Ct de bine caracterizeaz fiecare dintre cuvintele sau propoziiile de mai jos aceste posibiliti ? n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii scriei: D de la DA", dac ea caracterizeaz posibilitile dvs. de promovare. N de la

240

Managementul resurselor umane

N de la NU", dac nu-l caracterizeaz; ? dac nu v putei decide SALARIUL ACTUAL 1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale 2. Echitabil 3. Abia poi tri din salariu 4. Prost 5. Salariul mi permite s fac lux 6. Nesigur 7. Mai mic dect a merita 8. Sunt bine pltit 9. Sunt insuficient pltit

NU", dac nu le caracterizeaz; ? dac nu v putei decide POSIBILITI DE PROMOVARE I.Bune posibiliti de promovare 2. Posibiliti de promovare oarecum limitate 3. Promovare conform priceperii profesionale 4. Nici o ans de promovare 5. anse bune de promovare 6. Politic de promovare neechitabil 7. Promovare extrem de rar 8. Promovare regulat 9. anse de promovare destul de bune

7.5 Aplicaii i studii de caz 1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 86) Dana, Maria, Mihaela i Ioana sunt bune prietene, nc din copilrie. Ele dispun fiecare de capital, pe care vor s-l pun n comun i s deschid mpreun o afacere ct mai profitabil. Dana a absolvit Facultatea de Finane-Bnci n cadrul A.S.E., Maria Design vestimentar, Mihaela - Facultatea de Inginerie Mecanic, iar Ioana - Sociologia. Dei foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspiraii foarte diferite n ceea ce privete cariera lor: Dana viseaz la o slujb n care s fie foarte bine pltit, pentru a -i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dorete s -i fie recunoscut talentul i capacitatea artistic de ctre specialitii din domeniul ei; Ioana are o mare dorin de a -i cunoate ct mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect n carier constituindu -l apartenena la un colectiv unit, bazat de relaii de ncredere i simpatie, ca o mare familie, n care toi colegii s fie foarte buni prieteni i s se cunoasc reciproc ct mai bine; Mihaela consider ca fiind foarte important stabilitatea locului de munc. ntrebri: a) n ce domeniu ar trebui s-i deschid afacerea cele patru prietene? b) Ce post ar trebui s ocupe fiecare dintre ele, n cadrul respectivei afaceri, pen tru a fi ndeplinite n ct mai mare msur aspiraiile lor? Argumentai rspunsul. 2. Studiu de caz Informaiile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confideniale n majoritatea organizaiilor. Chiar dac cei mai muli dintre angajai tiu c exist diferene, numai civa cunosc exact nivelurile salariilor: eful direct, responsabilii departamentului de resurse umane i conducerea. n acest fel este protejat un aspect important legat de munca lor. Confidenialitatea salariilor este totui extrem de vulnerabil. Astfel, n organizaia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s fie disponibilizat a trimis prin e -mail, fiecrui coleg, lista cu salariile tuturor angajailor, strnind un val de proteste. Angajaii aflai la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c alii ctig mai mult dect ei, iar cei aflai la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fost pui n dificultate. Managerul DRU trebuie s fac fa unor provocri precum: s mpace angajaii, s corecteze percepia privind sistemul de retribuire i s decid asupra modalitii de asigurare a confidenialitii salariilor. ntrebri: 1. Cum i-a afectat pe angajai aceast dezvluire? 2. Ce s-a evideniat odat cu dezvluirea salariilor? 3. Ce teorie motivaional explic cel mai bine problemele generate de aceast situaie?

Motivaia i satisfacia n munc

241

Bibliografie
1. Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002. 2. Gomez-Mejfa R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources -Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995. 3. Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001. 5. Mamali Ctlin, Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general, volumul II, Universitatea din Bucureti Facultatea de Filozofie, Bucureti, 1977. 8. Popescu-Neveanu Paul, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1987. 9. Roca Alexandru, Psihologie general, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1996. 10. Stanciu tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 11. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paidea, Bucureti, 1993. 12. Zlate Mielu, Psihologia muncii - relaii interumane, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981. 13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1991. 14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) i al muncii n general (JIG), Departamentul de Psihologie - Universitatea de Stat Bowling Green, 1990. 15. Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, VoL I i II, Holding Reporter, Bucureti, 1996.

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

La finalul parcurgerii acestei seciuni vei putea dobndi urmtoarele competene: - s definii procesele de pregtire i dezvoltare a resurselor umane; - s cunoatei factorii care influeneaz pregtirea i dezvoltarea; - s descriei procesele de pregtire i dezvoltare; - s identificai metodele de pregtire i dezvoltare; - s identificai mijloacele prin care sunt implementate i evaluate programele de pregtire i dezvoltare; - s definii conceptele de planificare i dezvoltare a carierei; - s descriei stadiile dezvoltrii carierei i ancorele carierei; - s explicai relaia dintre planificarea individual i organizaional; - s cunoatei metodele de dezvoltare i planificare a carierei; - s utilizai aparatul teoretic n rezolvarea unor situaii practice.

8.1. Pregtirea i dezvoltarea personalului Pregtirea i dezvoltarea reprezint centrul eforturilor continue de mbuntire a competenelor angajailor i, implicit, a performanei organizaiei. Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane costituie o funcie de prim rang a managementului resurselor umane. Dei termenii de pregtire i dezvoltare sunt adesea folosii ca sinonimi, exist o distincie. Pregtirea este procesul de asigurare, prin nvare, a cunotinelor i deprinderilor necesare angajailor n activitatea lor profesional. Dezvoltarea reprezint un proces de nvare pe temen lung care i pregtete angajai s fac fa nu doar cerinelor actuale ale postului ci s se adapteze tuturor schimbrilor i evoluiilor ntr -o lume ce se confrunt cu un ritm alert al provocrilor. Multe organizaii investesc n pregtire i dezvoltare deoarece cred c acestea le pot aduce creteri mari de profit. Pregtirea mbuntete adesea aptitudinile personalului i le crete motivaia. Acestea conduc la o mai mare productivitate i genereaz profit" (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p. 512). De aceea, costurile pregtirii i dezvoltrii trebuie luate ca atare: o investiie n resursele umane ale organizaiei n calitatea lor de factor strategic al acesteia. Recrutarea i selecia angajailor cu potenial mare nu garanteaz performanele lor profesionale efective. Nu este suficient s vrei s faci ceva dac nu tii ce s faci sau cum s faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ine tocmai de

asigurarea acestei dimensiuni a orientrii i pregtirii personalului. Organizaiile trebuie s se adapteze la schimbrile tehnologice, s-i mbunteasc productivitatea i calitatea serviciilor pentru a rmne n competiie. De aceea, angajaii au nevoie de pregtire.
Detaliai natura relaiilor dintre procesul de recrutare a personalului i pregtirea i dezvoltarea resurselor umane.

Pregtirea este, n esen, un proces de nvare. Studiile arat c exist mai multe lucruri care trebuie fcute pentru a mbunti nvarea. Nu ne vom referi aici la pregtirea resurselor umane ca colarizare instituionalizat n vederea dobndirii cunotinelor de cultur general i de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca formare iniial, ci la pregtirea dup ncadrarea n munc. Pregtirea este foarte important deoarece furnizeaz acele deprinderi necesare pentru prezentul i viitorul organizaiei. Pregtirea asigur toate acele aptitudini, abiliti i cunotine utile personalului unei organizaii n vederea asigurrii supravieuirii i competitivitii acesteia pe piaa concurenial. Deoarece pregtirea este foarte important, dar i costisitoare, organizaiile doresc ca aceasta s fie ct mai eficient. Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane reprezint orice ncercare de a mbunti performanele profesionale actuale i viitoare ale angajailor prin dezvoltarea abilitilor lor profesionale. n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care susin nevoile de pregtire i dez voltare sunt: - organizaia poate angaja personal cu abiliti insuficiente; - schimbrile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; - organizaia i poate redefini posturile; - personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abiliti i cunotine. n toate aceste cazuri, nevoile de pregtire i dezvoltare pot fi imediate sau antic ipate i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construii un set de argumente n favoarea necesitii implementrii unor programe de pregtire i dezvoltare n organizaia n care lucrai. Nu uitai c argumentele sunt destinate s conving conducerea firmei!

8.1.1. Factorii de influen

Scopul de baz al pregtirii i dezvoltrii este acela de a anticipa schimbarea i a rspunde activ la ea. Schimbarea implic trecerea de la o stare la alta, fapt care afecteaz indivizii, grupurile i ntreaga organizaie. Cele mai proeminente schimbri care influeneaz o organizaie sunt: - schimbrile n structura organizaiei datorate fuziunilor, achiziiilor, dezvoltrii rapide etc.; - schimbrile tehnologice i nevoia de personal foarte calificat; - schimbrile la nivelul educaiei angajailor (unii sunt foarte instruii, alii au nevoie de perfecionare);

244

Managementul resurselor umane

- schimbrile legate de nevoia unei fore de munc diversificate; - presiunile exercitate de concuren; - accentuarea tendinei organizaiilor de a deveni instituii de nvare, n condiiile n care pregtirea i dezvoltarea devin procese continue. Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influeneaz pregtirea i dezvoltarea resurselor umane pot fi: - schimbarea; - susinerea conducerii - managerii trebuie s ia parte activ la aceste programe i s pun la dispoziie resursele necesare; - angajamentul tuturor managerilor - acetia trebuie s fie implicai efectiv n programele de pregtire i dezvoltare; - progresul tehnologic - calculatorul i Internetul afecteaz astzi modul n care sunt transmise i ritmul n care se extind cunotinele; - complexitatea organizaiei - actualmente, interaciunile dintre indivizi i grup (ntr-o organizaie) au devenit mai complexe. Lanul tradiional de conducere a organizaiei este depit. Pe de alt parte, schimbrile amintite mai sus i pun pe angajai n faa unor nevoi constante de a-i mbunti aptitudinile. Toate acestea conduc ctre o nevoie mare de pregtire i dezvoltare; - principiile nvrii - schimbarea afecteaz totodat i procesul de nvare care trebuie s fac fa, el nsui, unor noi principii i actualizri; - alte funcii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea i selecia influeneaz procesele de pregtire i dezvoltare. n sens restrns, scopul pregtirii i dezvoltrii este acela de a elimina lipsa de performan la nivelul angajailor care lucreaz sub ateptrile dorite. Pregtirea i dezvoltarea sunt importante ntruct contribuie la creterea percepiei pozitive i a gradului de angajare a salariailor fa de organizaie. Acestea genereaz dezvoltarea productivitii i evitarea absenteismului.
n Japonia pregtirea i dezvoltarea resurselor umane este vital n strategia unei organizaii. n firmele japoneze angajaii sunt promovai din interior i, de aceea, i schimb tipul de activitate pe care o desfoar. n acest context, pregtirea permanent devine o necesitate. i n Germania firmele consider c factorul esenial al succesului lor de pia este datorat forei de munc bine instruite. Acestea au sisteme de pregtire i dezvoltare destinate angajailor care, dei sunt costisitoare, asigur un personal calificat, matur i stabil pe termen mediu i lung.

8.1.2. Condiiile reuitei

Reuita programelor de pregtire depinde de rspunsurile la urmtoarele ntrebri: cine particip la pregtire?, ce tipuri de abiliti trebuie dobndite?, unde i cum este coordonat pregtirea? Cine particip la pregtire? Odat ce au fost stabilite nevoile de pregtire, trebuie s se hotrasc ci ne vor fi cei care urmeaz a fi pregtii; aceasta deoarece majoritatea programelor de pregtire au n vedere un anumit public int i vizeaz o anumit problematic (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s fie cunoscut i numrul de angajai ce urmeaz s fie pregtii n acelai timp. Programele de pregtire vor fi proiectate i n funcie de acest aspect.

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

245

Cine coordoneaz pregtirea? Programele de pregtire i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe per soane cum ar fi: - efii de departamente; - consultani ai departamentelor; - experi interni; - experi externi organizaiei.
Cutai exemple de programe de pregtire i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entiti enumerate mai sus n mod separat sau asociate.

Ce tipuri de abiliti trebuie dobndite? Programele de pregtire trebuie s aib n vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz s fie dobndite. n general, acestea pot fi mprite n trei mari categorii: deprinderi de baz, interpersonale i integrative. Unde i cum este coordonat pregtirea? Rspunsul la ntrebarea legat de locul pregtirii este constrns de urmtoarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite (de baz, interpersonale, inte -grative), costurile i timpul. n funcie de locul n care se desfoar pregtirea se aleg i metodele de pregtire. Se rspunde astfel i la ntrebarea cum are loc pregtirea prin metodele enumerate n cele ce urmeaz.
8.1.3. Desfurarea procesului

Procesul de pregtire i dezvoltare a resurselor umane const n cinci etape. Ele pot fi observate n Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220). Odat identificate condiiile schimbrii organizaionale sau funcionale i factorii care influeneaz pregtirea i dezvoltarea ncepe procesul de determinare a nevoilor de pregtire i dezvoltare. n esen, trebuie s ne punem dou ntrebri: care sunt nevoile de pregtire i ce dorim s realizm prin eforturile de pregtire i dezvoltare. n companiile paradigmatice, exist o strns legtur ntre obiectivele strategice ale organizaiei i obiectivele programelor de pregtire i dezvoltare. Aceste obiective ngemnate sunt revzute periodic. Dup stabilirea obiectivelor programelor de pregtire i dezvoltare, trebuie gsite cele mai adecvate metode de ndeplinire a lor. n plus, pregtirea i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de ndeplinirea obiectivelor organizaionale asumate. 1. Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare Primul pas n procesul de pregtire i dezvoltare a resurselor umane const n determinarea nevoilor specifice de pregtire i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv organizaional, se impune necesitatea studierii obiectivelor i planurilor strategice ale organizaiei mpreun cu rezultatele planificrii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz este centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organi zaiei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fia postului, evaluarea performanelor i calificativele asociate performanei. n fine, cea de-a treia etap vizeaz identificarea nevoilor individuale de pregtire. n acest moment apare necesitatea cristalizrii unor soluii la ntrebrile: la ce nevoi rspund programele de pregtire i ce tip de pregtire este necesar?

246

Managementul resurselor umane

2. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de pregtire i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil fr formularea unor obiective clare i concise. De a semenea, evaluarea unor astfel de programe este dependent tot de obiective. Pe baza lor managerii pot determina dac o persoan a obinut sau nu cunotinele necesare.
Anumite firme i-au creat planuri de pregtire i dezvoltare pentru fiecare dintre angajaii lor. Aceste planuri specific sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s -i dezvolte anumite competene i capaciti i identific modalitile specifice de realizare efectiv a lor. Ca un astfel de plan s fie complet el trebuie s se plieze pe obiectivele angajailor. Ce strategii ai utiliza pentru a contura lista acestor obiective?

3. Metode de pregtire i dezvoltare Exist o diversitate de metode de pregtire i dezvoltare ce pot fi clasificate n funcie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelurile inferioare ierarhic. ns, marea lor majoritate se aplic tuturor tipurilor de angajai. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc, fie n afara sa. Tabelul 8.1. indic cteva tipuri de metode dintre care vom aborda cteva pe larg. Pregtirea n afara mediului de lucru Atunci cnd se consider c efectele pregtirii la locul de munc pot fi nesa tisfctoare este reomandat alegerea unor metode aplicabile n afara locului de munc. Acest tip de pregtire este adecvat i n situaiile n care trebuie antrenate i dezvoltate abiliti complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi
Mediul extern Mediul intern Determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare

Stabilirea obiectivelor specifice


e

Metode de pregtire i dezvoltare

Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare


p

Evaluarea programelor de pregtire i dezvoltare

educate n mediul normal de lucru.


Figura 8.1. Etapele pregtirii i dezvoltrii

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

247

Tabelul 8.1.
Metode de pregtire la locul de munc Instruirea la locul de munc Metoda uceniciei Rotaia posturilor nvarea prin asistare Metode de pregtire n afara locului de munc Metoda instruirii i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video

Costurile pregtirii n afara mediului de lucru sunt mari i exist riscul ca posi bilitatea de aplicare n practic a cunotinelor cptate de salariai s fie mai redus. Metoda instruirii i tutoriatului reprezint o metod de baz a pregtirii la locul de munc. Instruirea este considerat ca fiind responsabilitatea de baz a efului de departament care are cea mai mare experien i responsabilitate n domeniul formrii continue a personalului. Totodat, el se afl n postura de a oferi sfaturi avizate. Tutoriatul presupune acelai lucru ca i instruirea dar, n plus, tutorele poate fi i din afara organizaiei. Relaiile cu participanii la program pot fi de natur formal sau informal. Instructorii i tutorii ndeplinesc urmtoarele roluri: - asigur instruirea; - susin dezvoltarea profesional; - elaboreaz sarcini care stimuleaz creativitatea; - ncurajeaz afirmarea pozitiv a angajailor; - ncurajeaz prietenia, acceptarea i colaborarea; - consiliaz.
Descriei ce tip de relaii trebuie s existe ntre tutore i tutoriat astfel nct aceast metod s fie folosit cu succes.

Studiul de caz reprezint o metod de pregtire n care participanii trebuie s studieze informaia furnizat despre un caz anume i s ia decizii pe baza acesteia. De regul, studiul de caz este utilizat la clas, sub supravegherea unui moderator/instructor. Casetele video reprezint un instrument extrem de popular, utilizat n pregtirea tuturor angajailor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu -i permit metode mai costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus i de flexibilitate i are drept scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz aptitudinile interpersonale i comportamentale n diferite situaii inspirate din domeniul de activitate al participanilor. Acetia trebuie s observe modelele de comportament i s le raporteze comparativ la ale lor. Jocurile de rol reprezint o metod folosit n general pentru nivelul manageri al, la locul de munc. Ea vizeaz un tip de pregtire n care li se cere participanilor s rspund unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip, comunicare, ana liza stilului de conducere etc. Rotaia posturilor. Metoda rotaiei este o tehnic prin care un angajat se mut dintr -un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut pe noii angajai s aib un tablou general asupra varietii posturilor i situaiilor de decizie, s neleag legturile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este

248

Managementul resurselor umane

recomandat s se apeleze la aceast metod pentru c poate c onduce la scderea simului responsabilitii. Este recomandat s se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Producei argumente pro i contra utilizrii rotaiei posturilor ca metod de pregtire a resurselor umane.

Pregtirea bazat pe calculator este o metod care are avantajul vitezei, memoriei i manipulrii unui numr mare de date. Mai mult, ea ofer flexibilitate n instrucie. Alte avantaje: independen fa de instructor, utilizarea multimedia. Pregtirea bazat pe Internet/intranet. Internetul i intranetul sunt utile pentru c ofer acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s participe la cursuri on line. Avantajul major al acestei practici este c pune la dispoziie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce se cere. n plus, informaia este prezentat atractiv. nvmntul la distan. Aceast metod a devenit foarte popular. Avantajele sale sunt: - flexibilitate; - reducerea costurilor programelor de pregtire i dezvoltare; - creterea accesului la programele de pregtire i dezvoltare; - utilizarea noilor tehnologii de comunicare; - asigurarea consistenei instruirii. Pregtirea la locul de munc reprezint o abordare informal a pregtirii ce const n a nva pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast metod are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i motiveaz foarte bine pe angajai ntruct face evident necesitatea pregtirii.
Putei identifica dezavantajele pregtirii la locul de munc?

Metoda uceniciei este folosit nc din Evul Mediu. Ea reprezint un proces structurat prin care personalul dobndete abiliti prin activiti combinate de instruire la clas i la locul de munc. Pentru a fi eficient ea trebuie s fie bine planificat i s in seama de diferenele dintre indivizi. Nominalizai posibilele diferene dintre indivizi. Simularea reprezint o tehnic de pregtire i dezvoltare care i pune pe participani n condiii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup. De pild, liniile aeriene de pasageri i pregtesc piloii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce implic mai puin stres i absena riscului. Metoda este folosit pentru toi angajaii care practic aceeai meserie. Avantajele sale pot fi: - reducerea frustrrii participantului n caz de nereuit; - evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real a profesiei; - salvarea imaginii organizaiei. Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de selecie. 4. Implementarea programelor de pregtire i dezvoltare Un program de pregtire i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit eecului dac managerii nu-i persuadeaz pe participani de meritele i avantajele sale. Participanii trebuie s fie convini c programele sunt utile i valide i c i pot ajuta n realizarea

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

249

obiectivelor profesionale i personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor i reuita lor ine de gradul de credibilitate al acestora.
Putei descrie cteva modaliti de motivare a angajailor n vederea participrii la programele de pregtire i dezvoltare?

Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: - managerii nu acord destul importan programelor de pregtire i dezvoltare n sensul c acioneaz i se comport ca i cum alte lucruri ar fi mai presante; - exist sau nu specialiti calificai disponibili; - se manifest rezistena angajailor la schimbare - feedback-ul participanilor este vital n aceast etap a procesului; - trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului - acest lucru este foarte important n msurarea eficienei programului i a progresului angajailor implicai n proces. Aceste probleme nu sunt ns insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca ansele de reuit ale programului s fie asigurate. 5. Evaluarea pregtirii i dezvoltrii Aceast etap are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or ganizaia prin implementarea programelor de pregtire i devoltare a resurselo r umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: - opiniile participanilor. Evaluarea programelor de pregtire i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participanilor. Aceast activitate reprezint o modalitate ce ofer rspunsuri i sugestii pentru mbuntirea programelor, dar nu ne putem baza doar pe ea. De pild, programul se poate desfura ntr-un loc exotic, ce ofer diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evaluri subiective. S recunoatem c este, totui, un mod bun de a obine feedback rapid. - aria de cuprindere a instruirii. Anumite organizaii administreaz teste pentru a determina ce au nvat participanii la program. Testrile preliminare i post-testrile pot fi o procedur de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-trez aceleai teste la nceputul i la finalul programului. Compararea lor arat ce au acumulat n realitate candidaii. - schimbarea comportamental. Testele pot arta nu numai ce a nvat participantul, dar i cum i s-a schimbat comportamentul. - ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt procedur de evaluare a programelor de pregtire i dezvoltare este determinarea msurii n care au fost atinse obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai uor, pe cnd la cele care trateaz chestiuni de mare anvergur este mai greu. 8.2. Dezvoltarea carierei profesionale Dezvoltarea carierei salariailor este important pentru organizaii n msura n le care asigur deprinderile i experiena necesare pentru a face fa schimbrilor legate de natura muncii. n general, prin carier nelegem direcia i drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al activitii profesionale. O persoan i poate schimba cariera o dat sau de mai multe ori de-a lungul vieii, fie datorit schimbrilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaie personal.

250

Managementul resurselor umane

De-a lungul timpului cariera a fost considerat ca fiind succesiunea posturilor (de regul n ordinea cresctoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan pe parcursul vieii sale, n acelai loc sau n diverse companii. Astzi, cariera reprezint o problem ce presupune o gestionare complex din mai multe perspective: planificare individual, organizaional, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltrii carierei profesionale nu poate ignora configurarea relaiilor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organizaionale ct i cu pla nificarea carierei individuale. Totui, nu trebuie omis nici faptul c abordarea carierei individuale i organizaionale nu este posibil dect n interiorul aa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organizaie ncearc s adapteze obiectivele individuale ale angajailor legate de carier la cerinele organizaionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524). Acest lucru este posibil prin asigurarea de ctre organizaie a unei asistene coerente n favoarea angajatului, n vederea planificrii i dezvoltrii strategiilor individuale legate de carier.
Nu cu foarte mult timp n urm, majoritatea oamenilor rmneau fideli companiei i carierei pe tot parcursul vieii lor adulte i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultanii n resurse umane sunt de prere c oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organizaiei. De ce credei c s -a schimbat modul n care se raporteaz angajaii la organizaii?

n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, relaiile din tre sistemul planificrii carierei individuale i sistemul planificrii resurselor umane - cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei - factori de influen

Planificarea carierei individuale reprezint un proces activ prin care un individ i stabilete scopurile carierei i i identific mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planificrii carierei const n realizarea unei adecvri ntre obiectivele individuale i oportunitile de promovare posibile. Planificarea carierei organizaionale reprezint un proces prin care organizaia identific mijloacele i activitile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop mbuntirea capacitii organizaiei de a se desvri prin identificarea setului de abiliti i a tipurilor de angajai de care are nevoie pentru a fi n pas cu vremurile. Sistemul Sistemul planificrii resurselor carierei

Planificarea resurselor umane Planificarea nevoilor de personal (cantitate, Planificare abiliti, a carierei competene)

Evaluarea cererilor de munc

Evaluarea resurselor disponibile

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

251

Strategii de reducer ea deficitul ui de personal Strategii de recrutar e Strategii de compen sare Strategii de dezvolta re a resursel or umane

Dezvoltarea carierei Evaluarea performanelor Dezvoltarea carierei individuale Pregtire i formare (managementul dezvoltrii) Inventarierea resurselor umane

Figura 8.2. Sistemul managementului carierei

Planificarea carierei organizaionale i individuale nu sunt distincte. De pild, o persoan care nu-i poate realiza aspiraiile individuale legate de carier ntr-o organizaie, o poate prsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac organizaia nu ofer oportuniti legate de carier, atunci angajatul poate renuna oricnd la ea. Pentru a prentmpina aceste probleme, organizaia trebuie s asigure angajailor asisten n planificarea carierei. n acest mod ambele pri implicate au de ctigat. Factorii determinani ai planificrii carierei Printre factorii care influeneaz planificarea carierei distingem: - impactul stadiilor de via asupra carierei; - ancorele carierei. Impactul stadiilor de via asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influeneaz bagajul indivi dual de cunotine, dar i preferina pentru anumite ocupaii. ntruct oamenii se schimb, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via. Pentru individ, schimbrile rezult, n general, din procesul de mbtrnire i din existena unor oportuniti diferite de dezvoltare i de status. Principalele stadii ale vieii pot fi vzute n Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 253).

252

Managementul resurselor umane

Stadiul dezvoltrii

Stadiul explorrii

Stadiul integrrii

Stadiul conservrii

Stadiul declinului

Figura 8.3. Stadiile carierei

Stadiul dezvoltrii cuprinde perioada ce debuteaz odat cu momentul naterii pn la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul i dezvolt o vi ziune despre sine identificndu-se i interacionnd cu ceilali. n aceast perioad, copiii experimenteaz diferite moduri de comportament i de aciune. Aceste experiene i ajut s nvee cum reacioneaz ceilali la diferite tipuri de comportament i cum contribuie la descoperirea identitii lor personale. Stadiul explorrii reprezint perioada cuprins ntre 15 i 25 de ani. n acest moment indivizii exploreaz, descoper diferite alternative ocupaionale. Ei ncearc s mbine aceste alternative cu propriile lor interese i abiliti, formate sau desco perite prin educaie, activiti libere i munc. n general, tinerii i contureaz alegerile n privina ocupaiei la nceputul acestei perioade. Cea mai important realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c indivizii ajung la o nelegere realist a talentelor i capacitilor lor i exploreaz alternativele cu privire la carier, ncepnd trecerea ctre lumea adult. Stadiul integrrii este cuprins ntre 25 i 44 de ani. El reprezint o parte major a vieii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane gsesc o ocupaie potrivit n aceast perioad i se angajeaz n activiti care i ajut s-i stabileasc cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, i testeaz continuu capacitile i abilitile ncercnd s depeasc alegerea ocupaional iniial, dac aceasta nu li se potrivete. Acest stadiu are trei substadii: - substadiul ncercrilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut s afle dac opiunea sa profesional este cea potrivit. Dac nu este aa, atunci va tinde s o schimbe. - substadiul stabilizrii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul i va stabili obiective profesionale mai ferme i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei, ncercnd s cunoasc oportunitile care s-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri. - substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare i aceast criz. Acum indivizii i reevalueaz progresele n carier n funcie de scopurile i ambiiile iniiale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct i problemele familiei i ale timpului liber. Este aadar timpul alegerilor dificile.

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

253

Stadiul conservrii situat ntre 45 i 65 de ani corespunde individului care i -a creat deja un loc pe piaa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz pe meninerea ctigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz i pe mplinirea nevoilor de pregtire i dezvoltare n vederea conservrii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil. Aceast perioad se caracterizeaz prin reducerea nivelului reponsabilitii i implicrii. De regul, indivizii i asum acum alte roluri, precum ndrumarea altor angajai. n cazul n care sunt ns depii de limitele fizice ale rezistenei trebuie s se retrag. Ancorele carierei reprezint un alt set de factori care influeneaz cariera. n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s le gestioneze n diferitele momente ale activitii sale profe sionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat un factor al determinrii preferinelor ocupaionale. Oamenii i aleg profesia datorit experienei de via, intereselor, nevoilor, valorilor i altor cerine ale personalitii lor. Cercetrile au artat c indivizii cu aceeai ocupaie au preferine similare n raport cu locul de munc (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536). E. Schein (1978) structureaz trei grupe de factori pe care se bazeaz anc orele carierei: - autoperceperea talentelor i abilitilor generate de reuitele actuale la locul de munc; - autoperceperea motivelor i nevoilor generate de oportunitile de testare a punctelor tari i punctelor slabe; - autoperceperea abilitilor i valorilor generate de normele i valorile organizaiei. Toi aceti factori ghideaz, constrng i fundamenteaz conceptul despre sine i predetermin ateptrile indivizilor legate de carier. E. Schein (1975) afirm n cercetarea sa c ancorele carierei difer la membri unui grup profesional. n urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolveni de masterat n management i pornind de la premisa c fiecare om are aspiraii, experien i cunotine diferite, el identific cinci ancore care cntresc n balan atunci cnd un individ alege i se pregtete pentru o carier: - competena managerial. Scopul managerilor este acela de a dobndi caliti analitice (abilitatea de a identifica, analiza i rezolva probleme n condiiile lipsei de informaii complete i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influena, superviza, conduce, coordona i controla oamenii la toate nivelurile organizaiei, cu scopul atingerii obiectivelor organizaionale), emoionale (capaci tatea de a fi mai degrab stimulat de crize emoionale i interpersonale dect obosit i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi i doresc s conduc oameni. - competenele tehnice/funcionale. Motivaia tehnicienilor const n a-i dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-i doresc funcii de conducere. - securitate/stabilitate. Motivaia indivizilor ce-i doresc sigurana este aceea de a menine stabil cariera profesional. - creativitatea - indivizii creativi doresc, de regul, s creeze, s construiasc ceva care s le aparin n ntregime. - autonomia i independena - cariera se ntemeiaz pe dorina persoanelor de a fi libere de constrngerile organizaionale. Unii specialiti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255) au adugat o alt ancor la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel schimbrile i evoluia naturii forei de munc actuale, aflat n plin revoluie tehnologic. Este vorba

254

Managementul resurselor umane

despre competena tehnologic tradus prin afinitatea natural pentru tehnologie i dorina de a lucra cu aceasta oriunde i oricnd.
Care credei c sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr alegere?

Alturi de Schein, Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii care i ghideaz pe angajai n definirea preferinelor legate de carier. ntr-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat pe 154 de ofieri de marin, Derr a pstrat doar dou dintre ancorele din modelul lui Schein: competenele tehnice i autonomia/independena. El a extins i modificat celelalte ancore astfel nct a stabilit dou tipuri de competen managerial, dou tipuri de creativitate i o variant a ancorei securitii/stabilitii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analizm mai jos . - Conductorul orientat spre ascensiune. Subiecii la care s-a identificat aceast ancor promoveaz n carier n mod natural, fr efort, aducnd contribuii reale n activitatea lor profesional. Pe msur ce le crete reponsabilitatea devin lideri exceleni. - Creativitatea orientat spre dezvoltare i caracterizeaz pe subiecii care manifest o nevoie permanent de dezoltare, inovaie i creativitate. - Creativitatea antreprenorial i caracterizeaz pe subiecii care construiesc, asumndu-i riscuri dac este necesar. - Spiritul de lupttor - ancor neidentificat de Schein - i caracterizeaz pe subiecii cu mare nevoie de aventur, chiar aventur la limita dintre via i moarte. Ei sunt iubitori ai aciunii, ai misiunilor periculoase al cror succes depinde de aptitudinile i abilitile lor. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein i Derr au implicaii importante n planificarea dezvoltrii carierei i, n genere, n managementul resurselor umane; de pild, ele pot oferi informaii eseniale n proiectarea posturilor. Aceste concepii ajut organizaia s discearn preferinele angajailor legate de carier i s deter mine ce aspecte creeaz diferene n planul preferinelor. Cele dou abordri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat c ancorele tehnice i funcionale sunt comune majoritii oamenilor. Dac anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai degrab, ntr-un anume departament i nu ntr -altul.
8.2.2. Planificarea carierei organizaionale

De-a lungul timpului s-a crezut c planificarea carierei este un proces liniar, fr asperiti i linii sinuoase. Astzi ns, schimbrile rapide au un puternic impact asupra planificrii carierei i este important s fim capabili s facem predicii. Prediciile au un puternic impact asupra planificrii carierei; aceasta din urm, la rndul ei, fiind esenial pentru supravieuirea indivizilor i organizaiilor" (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 256). Dup cum am mai artat, planificarea carierei implic dou niveluri: individual i organizaional. a ) Planificarea carierei individuale n vederea planificrii carierei, un individ i evalueaz constant interesele, abilitile, i apreciaz oportunitile, i stabilete scopurile carierei i proiecteaz activiti de dezvoltare. Aadar, procesul de planificare individual a carierei presupune nelegere de

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

255

sine i autoevaluare. Numai dup aceasta o persoan este capabil s-i stabileasc obiectivele i s-i proiecteze modul n care le poate mplini. Autoevaluarea reprezint procesul cunoaterii de sine. O autoevaluare realist l poate ajuta pe individ s evite greelile care pot afecta traiectul su profesional. Exist numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim: balana punctelor tari i punctelor slabe, trecerea n revist a ceea ce place i dis place. Balana punctelor tari i punctelor slabe Este o procedur de autoevaluare, al crei creator a fost Benjamin Franklin, ce i ajut pe indivizi s-i localizeze slbiciunile i punctele forte. Angajaii care i contientizeaz punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Contientizndu-i slbiciunile ei le pot depi. O astfel de balan presupune urmtoarea procedur: se mparte o foaie de hrtie n dou; ntr-o coloan se noteaz punctele tari, n cealalt punctele slabe. De regul, numrul slbiciunilor surclaseaz numrul punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pn ce persoanele ajung la o corect cunoatere de sine. Utilitatea procesului este garantat i de faptul c, la un moment dat, n timp, dup reluri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realizai o balan a punctelor tari i a punctelor slabe n ceea ce v privete, utiliznd mo delul propus.

Inventarul a ceea ce place i a ceea ce displace Este o procedur care i ajut pe indivizi s determine restriciile pe care i le pun ei nii. Cunoaterea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot aprea la un moment dat n carier. Printre tipurile de restricii pe care i le auto-impune un individ ntlnim: neplcerea de a cltori, mrimea organizaiei, tipul de ora n care vrea s locuiasc etc. n Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de astfel de inventar. Pe lng autoevaluare, un individ mai poate ine seama i de urmtorii pai n planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland): - acceptarea noilor valori de la locul de munc; - ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organizaie; - evitarea lipsei de informare; - cutarea unor noi forme i mijloace de formare; - proiectarea unor scopuri financiare i profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; - pregtirea pentru supravieuire n actualul post i pentru obinerea urmtoru lui; - motivarea prin propriile obiective nu prin team sau mnie; - punerea n valoare pe piaa muncii (s tii s te vinzi"); - mbuntirea motivaiei i implicrii; - anticiparea punctelor slabe viitoare; - flexibilitate i adaptabilitate la schimbare; - stabilirea propriilor limite. b ) Planificarea carierei organizaionale Planificarea carierei organizaionale ncepe odat cu plasarea unei persoane ntr -un post i cu orientarea iniial. Conducerea va trebui s nregistreze performana n munc i s o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c aceast decizie nu este definitiv, ntruct ea poate fi infirmat pe parcursul procesului.

256

Managementul resurselor umane

Tabelul 8.2.
Ceea ce place S cltoreasc. S locuiasc n partea de sud a oraului. S fie propriul ef. S locuiasc ntr-un ora mic. S joace fotbal n timpul liber. Ceea ce displace S lucreze pentru o firm mare. S lucreze ntr-un ora mare. S lucreze la un birou toat ziua. S poarte costum tot timpul. S lucreze noaptea.

Aceast decizie preliminar se bazeaz pe urmtorii factori: - nevoile individuale; - aspiraiile i abilitile; - nevoile organizaiei. Urmtorul pas const n planificarea programelor de dezvoltare n funcie de nevoile specifice ale angajailor. Nu trebuie s uitm c planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesar n mediile organizaionale de astzi. Planificarea organizaional a carierei este strns legat de planificarea individual. Companiile trebuie s i orienteze eforturile de planificare a carierei organi -zaionale spre obiectivele specifice ale angajailor legate de carier. Ele trebuie s le furnizeze acestora opotuniti diverse de nvare i aciune. Organizaiile trebuie s dezvolte programe de planificare a carierei. Programele de planificare a carierei trebuie s ndeplineasc urmtoarele obiec tive: - cunoaterea, punerea n valoare i dezvoltarea eficient a talentelor angajailor; - creterea loialitii i motivaiei angajailor; - determinarea nevoilor de pregtire i dezvoltare ale angajailor; - evaluarea oportunitilor profesionale ale angajailor; - stimularea unei atitudini pozitive i adeziunii la cultura oragnizaional.
Credei c exist vreo legtur ntre dispariia unor meserii vechi i apariia altora noi i pro cesul de planificare a carierei?

8.2.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei reprezint o cale formal utilizat de o organizaie n sco pul de a-i ajuta pe angajai s dobndeasc abilitile i experiena necesare n vede rea ndeplinirii unei activiti. Dezvoltarea carierei este foarte important ntruct motiveaz i crete loialitatea resurselor umane dintr -o organizaie. Ea i pregtete totodat pe angajai att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct i a nevoilor actuale i viitoare ale organizaiei. Dezvoltarea carierei presupune o interaciune ntre aptitudinile i aspiraiile indi vidului legate de autorealizare i oportunitile oferite de organizaie. Aceast problem nu poate fi discutat doar n context organizaional, ci i din perspectiva dezvoltrii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz asupra faptului c dezvoltarea carierei reprezint, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organizaiei n dezvoltarea carierei vizeaz integrarea, loialitatea angajailor, implementarea unor programe de pregtire adecvate i sprijinirea celor ce caut oportuniti de dezvoltare. Pregtirea i dezvoltarea carierei reprezint o parte integrant a evalurii perfor manelor organizaionale.

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

257

Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvoltrii carierei sunt: a. stabilirea scopurilor i a acordurilor de pregtire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. pregtirea i dobndirea altor experine; d. evaluarea periodic. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat n Figura 8.4.

Sarcinile critice ale postului Stabilirea scopurilor i a acordurilor de pregtire Pregtirea i dobndirea altor experiene Evaluare periodic, feed-back, bazat pe scop i pe acordul de pregtire

Dezvoltare a permanent a carierei

Figura 8.4. Elemetele dezvoltrii carierei

O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist a accepiunilor conceptului de carier i totodat a miturilor esute n jurul su. Numai astfel putem identifica relaiile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ i organizaie. Studiile de specialitate (a se vedea, de pild, sistematizrile lui L. Klatt) relev faptul c termenul de carier nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale seman tice foarte largi, vom ncerca s sistematizm urmtoarele accepiuni: - cariera ca avansare, ascensiune ntr-o organizaie; - cariera ca profesie (dezvoltarea profesional a unui individ); - cariera ca ocupaie (post ocupat de un individ); - cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vieii; - cariera ca perspectiv subiectiv - rolul pe care l are munca n viaa unei persoane; - cariera ca percepie obiectiv - dezvoltarea personalului din perspectiva dez voltrii aptitudinilor comportamentale, abilitilor necesare ocuprii diverselo r posturi.
Sesizai vreo diferen ntre sigurana locului de munc i sigurana carierei? Argumentai rspunsul.

Potrivit lui Loyd L. Byars i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor legate de planificarea i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat de existena unor mituri. Ei i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a ntemeia ct mai riguros o perspectiv corect asupra acestor activiti specifice managementului resurselor umane. Iat mai jos care sunt miturile nsoite de critica lor.

258

Managementul resurselor umane

1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc o persoan. Aceast presupoziie poate genera frustrri la nivelul personalului prin supraestimarea anselor de obinere a unui post de conducere. 2. Succesul depinde de prezena la locul i momentul potrivit. Exist situaii n care funcionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ ziuni. 3. Sunt promovai cei mai competeni angajai. Critica acestui mit se refer la faptul c performana ntr-un post nu garanteaz performana n altele. 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti ce aparin exclusiv departa mentului de resurse umane. Este adevrat c acesta din urm poate asista, consilia i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate. 5. Avantajele revin celor care muncesc mult i n condiii dificile. Faptul c ma nagerii i doresc ca angajaii lor s petreac mult timp la serviciu sau c personalul dorete s o fac urmrind astfel s-i impresioneze superiorii, este o iluzie. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De asemenea, poate genera i o lips de responsabilitate atunci cnd apar insucc ese. 7. Identific slbiciunile i corecteaz-le muncind din greu! n practica managementului resurselor umane mai important este determinarea punctelor tari n dez voltarea carierei; dup aceea pot fi mbuntite punctele slabe. 8. Viaa de familie i profesia sunt distincte. O persoan nu-i poate planifica cariera i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt neaprat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s intre n conflict cu obiectivele vieii private. 9. Vaca vecinului d lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt cale a carierei pare mai potrivit dect cea aleas iniial. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, notm faptul c sunt numeroase i c majoritatea lor include diferite tipuri de pregtire prezentate deja n capitolul dedicat pregtirii i dezvoltrii resurselor umane. Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activitilor de resurse umane (Desler Gary, 2003, p. 274) ca n Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse umane Obiectivele clasice ale activitilor de resurse umane sarcinilor actuale i viitoare. Cunoaterea nevoilor de personal. Pregtirea i dezvoltarea Furnizarea oportunitilor pentru nvare i informare. Evaluare i/sau recompens Recrutarea Evaluarea performanelor Asigurarea informaiilor despre orientarea carierei i despre orientarea dezvoltrii individuale. Creterea plajei scopurilor individuale i planurilor de dezvoltare. Identificarea i atragerea celor mai calificai candidai Compensaii i beneficii Recompense pentru productivitate, talent etc. Asigurarea adecvrii dintre indivizi i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angajailor. Recompensarea activitilor conexe profesiunii. Obiectivele dezvoltrii carierei mbogirea informaiilor despre interesele i preferinele individuale.

Planificarea resurselor umane Analiza posturilor, aptitudinilor,

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

259

Instrumentele dezvoltrii carierei se refer la abiliti, educaie, experien, modificri comportamentale care - abil gestionate de manageri - permit salariailor s munceasc mai bine i mai performant. Cei care particip la elaborarea efectiv a programelor de dezvoltare a carierei sunt: - conducerea abilitat s ia decizia de a susine programul i de a aloca resurse le necesare; - specialitii departamentului de resurse umane - ofer informaia necesar, asigur instrumentele de lucru i orientarea salariailor; - efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic i nregistrarea feedback-ului; - angajaii n calitate de responsabili ai dezvoltrii carierei lor. Metode de dezvoltare i planificare a carierei Exist numeroase metode de planificare i dezvoltare a carierei. Unele sunt uti lizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: - discuiile de cunoatere a angajailor - metod formal ce presupune discuii ntre subordonai i superiori sau reprezentani ai departamentului de resurse umane cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activiti de planificare i dezvoltare a carierei; - materialele de sprijin (ghiduri, brouri) - anumite firme furnizeaz materiale specifice concepute s-i ajute pe angajai n planificarea i dezvoltarea carierei. Acestea sunt realizate astfel nct s se coleze pe nevoile specifice ale organizaiei; - sistemul evalurii performanelor se refer la aprecierea performanei i la evaluarea punctelor tari i punctelor slabe ale angajailor; - atelierele de lucru - anumite companii organizeaz workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angajai s-i planifice i s-i dezvolte cariera n interiorul companiei; - planurile de dezvoltare individual - angajaii sunt ncurajai s conceap propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.

8.3. Aplicaii i studii de caz 1. Programele de pregtire i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angajai, fie c au sau nu experien. Comentai aceast afirmaie utiliznd cunotinele acumulate. 2. Explicai cum putei determina nevoile de pregtire ale unei persoane care ocup un post de contabil la o firm de dimensiuni mijlocii, student la o facultate de contabilitate i finane i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate susinut n timpul sesiunii. 3. Ce obiective urmresc programele de pregtire i de dezvoltare a carierei n organizaia unde lucrai? 4. Planificarea i dezvoltarea carierei sunt foarte importante ntr -o organizaie. Acest enun a devenit deja un loc comun n managementul resurselor umane. Angajaii doresc s tie cum se vor adapta viitorului organizaiei. Evaluai aceast situaie din perspectiva celor studiate. 5. Studiu de caz (adaptat dup Gary Dessler, Human Resource Management, 2003) Jim Wayne, preedintele firmei Doors are urmtoarea problem: dei le spune angajailor si cum s-i fac treaba, ei lucreaz invariabil dup capul lor", departe de modul n care a hotrt el. n acest context, apar certuri frecvente ntre Jim, salariai i efii de departament. De pild, n departamentul de proiectare a uilor, proiectanii ar trebui s

260

Managementul resurselor umane

colaboreze cu arhitecii, conform unor specificaii prestabilite. Proiectanii greesc invariabil. Ei proiecteaz uile folosind o mare cantitate de oel (dei nu fac rachete", ca s-l citm pe Jim), crescnd inutil i semnificativ costurile de producie. Aceleai probleme apar i n alte departamente. Procesul obinuit de pregtire a personalului la Doors se deruleaz cu sincope pentru c nici un departament nu are vreun manual de pregtire profesional, i numeroase fie de post sunt neactualizate. Pregtirea noilor angajai se face exclusiv la locul de munc. De obicei, persoana care urmeaz s prseasc compania l pregtete pe noul angaj at, ntr-un interval de una-dou sptmni. Dac angajatul a prsit deja Doors, personalul nou este pregtit de ali salariai care au ocupat ocazional postul respectiv. n esen, procesul de pregtire se desfoar la fel n toate departamentele compani ei - pentru mainiti, secretare, funcionari etc. ntrebri: 1. Explicai de ce angajaii de la Doors lucreaz dup capul lor". 2. Ce rol joac fia postului n pregtirea personalului? 3. Explicai detaliat cum poate fi mbuntit procesul de pregtire a res urselor umane n aceast companie. 4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107) George i Mihai au aceeai vrst i sunt colegi la un institut de biochimie, care a primit numeroase recunoateri internaionale pentru descoperirile n domeniu rea lizate aici. Amndoi sunt cercettori principali gradul III. George are o vechime n domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. n institut apare o oportunitate - se elibereaz un post de cercettor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poat e fi ocupat de persoane cu o experien de 7 ani n domeniu sau, n cazuri excepionale, de persoane cu o vechime mai mic de 7 ani dar mai mare de 4 ani, ns care au obinut rezultate deosebite. O astfel de situaie ieit din comun o avea George, care n anul anterior fcuse nite descoperiri cu totul remarcabile n domeniul biochimiei, descoperiri pe baza crora putea fi eradicat o boal cu care omenirea se lupt de mult timp. eful celor doi este pus ntr -o situaie dificil, netiind cui s acorde postul, n condiiile n care fiecare din cei doi se consider ndreptiti s-l primeasc, iar n cazul n care nu se ntmpl aa, cel nepromovat amenin cu darea demisiei, ceea ce ar nsemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar, fie de a lichida postul liber, spernd ca n acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul i vor renuna la ideea de a -i da demisia. ntrebri: 1. Ce decizie ai lua, dac ai fi n locul efului celor doi cercettori? 2. Ce atitudine ai adopta, dac ai fi n locul lui George sau al lui Mihai i nu ai fi promovat, fie pentru c a fost promovat colegul, fie cineva din afar, fie a fost lichidat postul? 3. Exist o problem legat de management n Institutul de Biochimie?

Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 2. Bramhan T., Cox D., Cum s obii uor un loc de munc, Teora, Bucureti, 1997. human

Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

261

3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 4. Chiu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucureti, 2002. 5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial, Expert, Bucureti, 1996. 6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucureti, 2000. 7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001. 11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986. 14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-Kent Publishing Co., USA. 16. Stanciu tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d'Organisation, Paris, 1991. 18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

Managementul conflictelor

Dup ce vei citi acest capitol vei fi capabili s: definii conflictul i s distingei ntre diferitele tipuri de conflicte; identificai cauzele care duc la apariia conflictelor; enumerai etapele prin care se nate conflictul; discutai diversele stiluri de a trata conflictele; trecei n revist o suit de tehnici de negociere; discutai meritele implicrii celei de-a treia pri n negociere i cele mai importante trei modaliti de punere a ei n practic; distingei ntre diferiii parteneri care iau parte la dialogul social i s identificai rolul jucat de fiecare; reinei i s nelegei cele mai importante prevederi ale legislaiei romneti cu privire la contractul colectiv de munc; s explicai modul de soluionare a dou tipuri de conflicte de munc; s descriei aspectele eseniale cu privire la grev, aa cum reies din lege.

9.1. Managementul conflictelor


9.1.1. Conflictele - definire i tipologii

Pe msur ce organizaiile rspund unui mediu tot mai dinamic, managerii trebuie s fac fa unei duble provocri: tensiunile mediului i transformrile i schimbrile organizaionale. n acest context, preocuparea pentru studiul conflictelor este pe deplin justificat, iar abordarea creativ a acestei probleme poate oferi o ans pentru revitalizarea organizaiilor. Mai mult, managementul conflictelor este tot mai mult abordat n literatura managerial deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stri afective ale indivizilor, cum ar fi nelinitea, ostilitatea, rezistena, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist dintre indivizi, inclusiv competiia. n opinia lui H. Stern, conflictul reprezint un punct de vedere comportamental sub form de opoziie centrat pe adversar. Baza conflictului const n incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor recunoscute de prile care se confrunt. Conflictul a fost descris ca o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri ale organizaiei intr n interaciune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem i:

- interesele prilor sunt diferite; - aciunile unei pri determin reacii negative ntr-o alt parte; - prile incapabile s soluioneze controversa, se critic reciproc (Zorlenan, 1998, p. 531). Elementele comune de definire a noiunii de conflict implic existena unei incompatibiliti ntre pri, precum i existena unei interaciuni ntre pri. Definirea prin interaciune, percepie i opoziie cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte. Stephen P. Robbins definete conflictul ca fiind un proces care ncepe cnd o parte percepe c o alt parte a afectat negativ sau este pe cale s afecteze negativ ceva care are o anumit valoare pentru prima parte (Robbins, 1998, p. 921). Robert Callahan i colaboratorii folosesc termenul de conflict pentru a descrie strile afec tive ale indivizilor (ostilitate, frmntare, nelinite sau anxietate), strile cognitive (contientizarea situaiilor conflictuale) i cele comportamentale (de la rezistena pasiv pn la agresiunea declarat). Judith R. Gordon consider c termenul de conflict are n vedere toate tipurile de opoziie i interaciune antagoniste, toate formele de intoleran rezultate din ncercrile cu influen incompatibil ntre indivizi, grupuri i organizaii (Gordon, 1996, p. 374). Gary Johns definete conflictul ca fiind procesul care are loc atunci cnd o persoan, un grup sau un departament dintr-o organizaie l mpiedic pe un altul n atingerea obiectivului propus (Johns, 1998, p. 420).
Care dintre definiiile enumerate mai sus descrie mai adecvat propria voastr viziune despre conflict?

n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme; cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor altui grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori divergente, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte. Acest punct de vedere conduce la ideea c o situaie conflictual poate deveni o strategie de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul celorlali; n consecin, conflictul trebuie considerat ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie legat de procesul de conducere. Astfel, n opinia noastr, conflictul este un fenomen social care apare cnd doi sau mai muli actori aflai n interaciune urmresc scopuri incompatibile sau au intenii ori valori incompatibile. Dar nu toate conflictele presupun neaprat o incompatibilitate de scopuri; conflictele pot s apar i ntre pri care urmresc acelai obiectiv, contestndu-se eventual regulile jocului. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt percepute ca avnd o conotaie negativ, sunt percepute ca stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional i presupunnd o trimitere la o valorizare negativ. Pe de alt parte, conflictele sunt considerate ca aspecte fireti de existen i de evoluie a afacerilor, avnd un rezultat benefic, pozitiv. Practica managerial a dezvoltat de -a lungul timpului dou viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate n vechea viziune:

Managementul conflictelor

265

- conflictul poate fi evitat; - conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei; - conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime; - obiectivul managementului este de a elimina conflictul; - performana optim necesit ndeprtarea conflictului. Noua viziune asupra conflictelor poate fi rezumat astfel: - conflictul este inevitabil; - conflictul poate fi cauzat de structura organizatoric deficitar, de diferenele ntre scopuri, percepii, de evaluarea neprofesionist a resurselor umane etc., motive care pot conduce la perfecionarea managementului; - conflictele contribuie la scderea performanei organizaiei n di ferite grade; - obiectivul managerului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea performanelor optime; - performana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Domeniul soluionrii conflictelor propune o alt definire a conflictului. Alturi de opoziie i de ciocnirea de interese, se vorbete i despre elementul de contien tizare a existenei conflictului, subliniere important deoarece duce la caracterizarea strii conflictuale n funcie de gradul de implicare a actorilor participani. Actorii au adesea o cunoatere eronat asupra intereselor lor reale, deci asupra confruntrilor n care pot intra. La aceasta contribuie i faptul c persoanele care intr n conflict pot s aib percepii extrem de diferite, oamenii pot s considere n mod fals c au motive reale, concrete de a intra n competiie, dei conflictul exist doar la nivelul percepiei, fr o baz n realitatea obiectiv. Din acest punct de vedere, conflictul poate fi real (conflictul exist i indivizii l percep ca atare), latent (exist, dar nu este perceput), fals (nu exist, dar este perceput) sau inexistent (nici nu exist, nici nu este perceput) - Figura 9.1.

266

Managementul resurselor umane

Starea obiectiv a lumii

Conflict

Fr conflict

Conflict real Conflict latent Conflict

Conflict fals Lipsa conflictului

Lipsa conflictului

Figura 9.1. Tipuri de conflicte n funcie de raportul dintre realitate i percepiile subiective ale prilor aflate n conflict (Vintil, 2001, p. 9)

Putei da cte un exemplu de conflict latent i conflict real?

Din punct de vedere al naturii lor, conflictele se pot mpri (Mathis, 1997, p. 329), n dou categorii: conflicte eseniale (de substan) i conflicte afective. Conflictele eseniale sunt determinate de existena unor obiective diferite pentru diferite segmente de personal sau pentru personal, respectiv pentru organizaie. Conflictele sunt cu att mai grave cu ct una dintre pri caut s obin avantaje, pe seama exploatrii viciilor de organizare ale celeilalte pri. Personalul i organizaia nu sunt i nu trebuie s fie pri antagoniste; diferitele compartimente ale organizaiei nu sunt, nici acestea, n opoziie, ci ntr-o eventual competiie. Nu orice nenelegere dintre pri reprezint un conflict esenial n sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una dintre pri recurge la un mijloc de presiune, sau cnd sunt lezate interesele celeilalte pri. Conflictul este ntreinut de managementul autoritar al organizaiei. Reducerea i ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele condiii: a) prile fac declaraii sincere; b) prile recuosc c singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul; c) prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot s devin proprii amndorura. Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care intervin n sfera relaiilor interpersonale. Pentru organizaie, conflictele eseniale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic.

Managementul conflictelor

267

Prin prisma efectelor asupra organizaiei, conflictul poate fi: funcional (confruntarea de idei i opinii conduce la creterea performanelor organizaiei); disfuncional (confruntarea prilor implicate n conflict aduce daune organizaiei sau prii adverse, n general). Un conflict disfuncional poate evolua conform scalei prezentate n Figura 9.2. pn la inteniile i aciunile de distrugere total (Vintil, 2001, p. 37).

Conflict anihilat

Eforturi deschise i declarate de distrugere a prii opuse

Atacuri fizice agresive

Ameninri i ultimatumuri

Contestarea i sfidarea

Dezacorduri minore sau nenelegeri Lipsa conflictului

Figura 9.2. Evoluia posibil a unui conflict disfuncional

Caracterizarea complet a celor dou grupe de conflicte este prezentat n Tabelul 9.1. (adaptare dup Mathis, 1997, p. 333). Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, pot exista mai multe cate gorii de conflicte (ibid., pp. 330-332): conflictul individual interior apare atunci cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, cnd cerinele muncii pe care trebuie s o presteze sunt n contradicie cu valorile proprii sau cnd consider c munca pe care o desfoar este sub posibilitile sale; o astfel de stare stimuleaz acutizarea celorlalte categorii de conflicte; conflictul dintre indivizii aceluiai grup, din grupuri diferite sau din organizaii diferite este cauzat de obicei de diferenele de personalitate; adesea, aceste conflicte s e declaneaz pornindu-se de la maniera n care oamenii personalizeaz conflictele; conflictul dintre indivizi i grupuri este o reflectare a modului n care un individ recepioneaz starea de presiune pe care grupul propriu sau alte grupuri o exercit asupra sa. Efectele unor performane reduse ale grupului propriu sau ale altor grupuri din cadrul organizaiei se pot rsfrnge n mod direct asupra individu lui, prin prisma salariului pe care acesta l primete sau a aprecierilor generale nefavorabile. De multe ori, la baza unor astfel de conflicte stau relaiile interpersonale tensionate, existente ntre indivizi din diferite grupuri i organizaii; - conflictul intergrupuri are de obicei un caracter complex prin cauzele apariiei, prin efectele pe care le produce i prin metodele manageriale folosite pentru soluionare.

268

Managementul resurselor umane

Stingerea" unor astfel de conflicte ine de competena managerilor superiori i constituie principalul tip de conflict inclus n categoria conflictelor orga-nizaionale. Astfel de conflicte apar adesea ntre sectoarele de producie i cele administrative sau ntre conducere i sindicate; - conflictul ntre organizaii se manifest frecvent sub forma competiiei pentru lansarea unui produs nou, poziionarea pe o pia, obinerea unor avantaj e din punct de vedere al competitivitii.
9.1.2. Cauzele conflictelor

Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n aspectele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale care caracterizeaz organizaiile. Strile conflictuale pot fi determinate de: stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale, diferenele n perceperea realitii i a sistemului de valori, comunicarea defectuoas, dependena departamental reciproc, dependena de resurse limitate, diferen ele de statut social etc.
Disputele asupra obiectivelor sunt foarte ntlnite n organizaii. Iat ce spune managerul general de la divizia de ambalare a dulciurilor din fructe din cadrul companiei General Mills, referindu-se la conflictul deja banal dintre marketing i producie: Scopul celor de la producie este circulaia rapid a loturilor cu caserole, pe cnd obiectivul celor de la marketing este s prezinte tot timpul consumatorului ceva nou. Celor de la producie nu le place modul n care se schimb culorile ambalajelor i c se plaseaz surprize n cutii, ceea ce este esenial, dac vrei s i creasc vnzrile" (Johns, 1998, p. 422).

Comunicarea defectuoas. Conflictul poate aprea pentru c emitentul i recep torul mesajului sunt confruntai cu diferite obstacole (psihologice sau organiza-ionale) - ceea ce duce la oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folo sirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut) etc., me diul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic sau canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante. Nu de puine or i se descoper c adevrata cauz de conflict este departe de a fi cea presupus la nceput. Schimbul de informaii permite fiecrei pri accesul la raionamentul i cunotinele celeilalte pri, nencrederea i confuzia putnd fi astfel diminuate. Nenelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la manageri la subordonai sau invers poate genera un conflict intergrupuri sau ntre individ i grupuri. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiective care au acelai rezultat. Diferenele n perceperea realitii i a sistemului de valori conduc la conflicte pe seama unor divergene de opinii privind realitatea nconjurtoare; oamenii acioneaz pe baza a ceea ce percep c este realitatea i rareori pe baza realitii obiec tive a lumii. De asemenea, mprtirea unor valori diferite orienteaz conduitele, canalizeaz eforturile pentru a atinge anumite scopuri i ncurajeaz stabilirea anumitor relaii interpersonale. Conflictul este inevitabil n acest caz, pentru c valorile sunt considerate durabile, iar modalitile de comportament specifice introduc relaia de preferin n raport cu un mod opus de comportare sau de existen. Dezacordurile pot viza aspecte etice, limite i modaliti n care trebuie exercitat puterea, limite ntre care aciunile pot fi considerate morale sau corecte etc. Ceea ce rezult este incapacitatea decizional determinat de

Managementul conflictelor

269

mprtirea unor valori preluate din contexte culturale diferite n funcie de propriile raionamente care sunt impuse n faa celeilalte pri.
Construii un exemplu de conflict generat de comunicarea defectuoas, apelnd la propria experien.

De multe ori, ncercarea de a soluiona astfel de conflicte se transform ntr -un adevrat dialog surzilor". Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soutii de aciune n care s se evite punctele nevralgice".
Un caz de conflict cultural datorat sistemelor de valori diferite care a intrat n istoria oral a companiei, s-a petrecut la Apple Computer, cnd aceasta s-a extins i a angajat personal din alte companii cu propriile lor culturi puternice. n primii ani, Apple a recrutat puternic de la Hewlett-Packard, National Semiconductor i Intel, iar diferena de stiluri i obiceiuri a acestora s-a reflectat n rezultate. Exista o antipatie evident ntre durii de la semiconductoare i cei de la Hewlett-Packard care fceau computere. Unii din acetia din urm se vedeau ca pionieri ai civilizaiei i erau oripilai de stilul primitiv al brutelor" de la semiconductori. Muli din cei de la National Semiconductor i din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispre pe recruii de la Hewlett-Packard, ca pe nite mimoze afectate...(ibid., p. 421).

Existena unor scopuri diferite. Nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Grupurile tind s devin specializate i difereniate din punct de vedere al scopurilor, obiectivelor i personalului. O astfel de difereniere duce deseori la conflicte de interese sau de prioriti, chiar i atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizii sau grupurile au o agend ascuns", scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detri mentul acesteia. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri alimenteaz conflicte interpersonale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i stpnete!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat, va deveni mai uor de condus. Incoerena
300 Managementul resurselor umane

Tabelul 9.1.
Conflictul disfuncional Caracteristici Conflictul este generat de erori de organizare sau Conflictul a fost scpat de sub control, nefi-ind Conflictul poate fi generat de erori de organizare de neconcordana dintre obiective soluionat n faza incipient ajunge la un acord sinceritate Prile nu prezint disponibilitate pentru reluarea dialogului (interferena posturilor, de exemplu) sau de neconcordana dintre obiective Soluionarea confictului trebuie nceput la primul Comunicarea dintre pri trebuie s fie direct, Dialogul trebuie s permit fiecrei pri s i Prile trebuie s dovedeasc disponibilitate pentru Trebuie s se plece de la premisa c prile pot Conflictul funcional

Problemele au fost att de acute, nct nu s-a putut semnal al divergenelor Comunicarea dintre pri este dificil sau lipsit de sincer, complet exprime toate argumentele rezolvarea problemelor de principiu i a detaliilor ctiga, n egal msur, prin rezolvarea strii conflictuale declarate Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori

- Prile acioneaz n for, sfidnd prevederile legale,

Nu se urmrete obinerea de avantaje de ctre o

denaturnd realitatea i oferind mediior de informare informaii parial adevrate (adevrurile pariale sunt minciuni, prin omisiune)

singur parte, n detrimentul celeilalte pri

Evoluie Escaladarea conflictului continu Costurile ntreruperii activitilor cresc Scad ansele de rezolvare prin bun nelegere Cu ct conflictul avanseaz, se intensific eforturile pentru identificarea cilor de dezamorsare i rezolvare Numrul persoanelor implicate n dialog se Investiiile fiecrei pri n negocieri cresc mrete proporional cu importana crizei Factori de influen Importana i numrul problemelor divergente Cuprinderea unor segmente tot mai mari de Importana i numrul problemelor divergente Cupriderea unor segmente tot mai mari de salariai

salariai i antrenarea salariailor altor uniti sau ramuri i antrenarea salariailor altor uniti sau ramuri de de producie Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor morale producie Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor pe care prile le pot

ndeprtate/suprimate

ndeprta Efecte Organizaia i ntrete prestigiul i ctig n Organizaia atinge faza utilizrii optime a Conflictul a permis rezolvarea altor probleme Crete coeziunea social a personalului Crete potenialul resurselor umane Personalul devine sau i ntrete rolul de Crete ataamentul personalului fa de Conflictul de munc poate fi motorul procesului de domeniul organizrii i al produciei resurselor legate de organizare i de funcionare

- Organizaia nregistreaz pierderi de producie i pierderea parial a prestigiului Relaiile interumane se degradeaz - Scade coeziunea social a membrilor organizaiei (mai ales cnd patronatul folosete tehnici de manipulare i dezbinare) - Piederea irecuperabil poate fi dat de intrarea n procedura de falimentare, nchiderea unitii sau preluarea ei de ctre alte structuri economice i financiare

partener al patronatului organizaie schimbare

sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespec -tarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelurilor la luarea deciziilor (n aceeasi msur ca delegarea necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt principalele erori ale managerilor incompeteni i posibile cauze de conflict.
De exemplu, n scopul mbuntirii situaiei economice a unei firme, departamentul de vnzri urmrete ca preurile s fie ct mai mici, pentru a atrage clienii, cel de producie vrea ca preurile s fie ct mai mari pentru a putea mri salariile, iar cel de aprovizionare dorete s fie folosite toate materialele din stoc.

Dependena de resurse limitate. Fiecare organizaie are propriul personal, are acces limitat la resurse bneti, materiale, echipamente i spaii, n timp ce nevoile sunt tot mai mari. Ca urmare a alocrii lor pe componente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte.
De exemplu, astfel de conflicte pot aprea n cadrul unei universiti, atunci cnd se pune problema stabilirii cifrei de colarizare pe facultile componente.

Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Resursele date nu fac altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea lor defec tuoas datorit stabilirii unor obiective prea ambiioase sau neanticiprii anumitor situaii. n mod normal, repartizarea

resurselor ar trebui s constituie subiect de negociere, atenia conducerii centrndu -se pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier constructiv. Dependena departamental reciproc. Este o cauz important a conflictelor, deoarece d posibilitatea de amestec i de obstrucionare. Atunci cnd dou sau mai multe departamente/colective/compartimente/proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. n genere, cu ct interdependena este mai mare, cu att este mai mare probabilitatea unui conflict. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i de eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i fa de membrii acestora. Aceste situaii sunt cu att mai dificil de ges tionat cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite. Conflictele cu o astfel de cauz se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca evoluia celorlalte departamente, prin nencredere n informaiile primite de la acestea etc. Diferenele de statut social. Diferenele de statut nu impulsioneaz conflictul cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior; acesta este modul de funcionare a celor mai multe organizaii i oamenii sunt educai social pentru a nu fi surprini. ns activitatea poate fi perturbat atunci cnd oameni care, tehnic vorbind, au un statut intelectual sau profesional inferior, se afl n poziia de a da ordine sau de a controla pe alii superiori n materie.
Restaurantele ofer un bun exemplu. n multe restaurante, chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor, cu statut mai nalt. Acetia ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei.

O alt cauz de conflict legat de diferenele de statut social o constituie i faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelasi nivel socio-profesional) altui grup.
9.1.3. Solu]ionarea conflictelor

Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumula rea treptat a strilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii (Mathis, 1997, p. 342). Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nc sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie corelat cu neacceptarea controlului, interdependenele dintre departamente, necon-cordana dintre scopurile personale i cele ale organizaiei etc. pot duce la apariia strii tensionale. Efectele mediului pot influena i ele conflictul latent.
O organizaie abia nfiinat care dorete s se afirme, n condiiile unui cadru legislativ incoerent i schimbtor se confrunt cu condiii mult mai stresante dect o alta aflat n plin dezvoltare, ntr-un mediu cu o legislaie stabil.

Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicai n conflict sau de ctre alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt percepute. Conflictul neles este nc ntr-o faz incipient, iar prile nu au reacionat nc afectiv. Ameninrile sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este resimit, recunoscut i ncepe s-i preocupe pe toi cei implicai n conflict. Conflictul neles nu devine ns ntotdeauna conflict resimit; oamenii pot s nu fie de acord cu privire la o problem, dar aceasta nu genereaz n mod necesar nelinite, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni; dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil. Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente. n acest stadiu, conflictul este vizibil i pentru cei neimplicai n conflict. S-a demonstrat c exist o corelare ntre nivelul performanelor atinse de organizaie i frecvena i anvergura conflictelor ntre grupurile formale i informale (schema din Figura 9.3. sugereaz aceast dependen).

Figura 9.3. Dependena performanelor organizaiei de frecvena i anvergura conflictelor

ncheierea conflictului se realizeaz prin schimbarea factorilor care l-au provocat. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare sau construi esc argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
Cum tindei s reacionai n situaii conflictuale? Suntei agresiv sau v ascundei capul n nisip"?

Subiectului rezolvrii conflictelor i s-a atribuit o importan major n tiinele comportamentale, ncepnd cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt Lewin i de studenii si de la Universitatea Yale. Dup dou decenii, prin anii '60, conflictele de munc ncep s constituie un subiect tot mai polular pentru cercettori, iar n anii '70 se aduc n discuie sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei mai muli dintre manageri important este s cunoasc toc mai acest evantai de alternative pe care le au la dispoziie n dorina de a rezolva conflictele. Cunoscnd sursele i substana conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci cnd este necesar, pot s le orienteze n limite controlabile. Dup cum observ expertul n conflic te Kenneth Thomas, exist cteva reacii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau intenii de a trata un conflict. Dup cum se arat n Figura 9.4., aceste abordri ale managementului conflictelor sunt dependente de capacitatea managerilor de a se impune n ncercarea de a satisface nevoile organizaiei i ale grupului propriu, precum i de capacitatea de cooperare n a satisface nevoile celeilalte pri. Trebuie subliniat c nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate nu este superior n sine, fiecare are locul su, n conformitate cu situaia n care se desfoar episodul conflictual (Johns, 1998, pp. 423-425; Vintil, 2001, pp. 31-35).
A-B 1:0 A ctig, B pierde Diagonala de sum 1

Impunere

A-B 1:1

Diagonala 0-1-2

Managementul conflictelor

273

Partea A

Neimpunere Competiie Compromis * * *.^.**


'* ..* A-B'u. 1/2:1/2 *'

0:0

Impunere (tentativa de impunere a punctului de vedere propriu)

Colaborare
A-B 0:1 A pierde, B ctig,

Ocolire
A-B

**,_

Acomodare

Necooperare

Partea B

Cooperare

(tentativa de satisfacere a nevoilor celorlali) Figura 9.4. Abordri ale managementului conflictelor organizaionale

Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin capacitate redus de a-i impune interesele proprii i prin cooperare redus cu oponentul. Acesta este rspunsul prin ascunderea capului n nisip". Dei evitarea poate oferi o reducere a stresului creat de desfurarea conflictului, n realitate nu schimb situaia i, de aceea, eficiena sa este limitat. Totui, evitarea conflictelor are rolul ei: dac este ceva nensemnat sau lipsete informaia, oamenii trebuie s -i pstreze calmul, iar dac oponentul este foarte puternic i ostil, ocolirea conflictului este o soluie neleapt. Utilizarea acestui stil este indicat mai degrab n situaiile n care: - problema este nesemnificativ; - efectele disfuncionale poteniale ale confruntrii depesc beneficiile soluionrii; - este necesar o perioad de calmare a strilor emoionale. Stilul ndatoritor (acomodarea). Se caracterizeaz prin cooperarea cu cealalt parte n scopul satisfacerii dorinelor acesteia i nesusinerea pn la capt a intere sului propriu; de aceea se mai numete i stil curtenitor. Dei poate fi considerat deseori ca un semn de slbiciune, totui acest stil poate fi o reacie eficient cnd prima parte nu este sigur c are dreptate, cnd problema este mult mai important pentru cealalt parte sau cnd se dorete construirea unei relaii bazate pe bunvoin. Este util atunci cnd: - partea care l adopt nu are dreptate; - problema este mai important pentru cealalt parte; - se dorete creditarea prii adverse, pentru viitor; - se trateaz de pe o poziie slab; - se consider c este mai important s se menin relaia existent. Stilul competitiv - competiia. Este stilul care tinde s maximizeze impunerea interesului propriu i s minimizeze cooperarea. Procednd astfel, exist tendina de a ncadra conflictul n termeni strici de ctig/pierdere, prioritare fiind obiectivele, f aptele sau procedurile proprii. Acest stil este recomandabil s fie aplicat n cazurile n care managerii dispun de mult putere, sunt siguri de realitatea faptelor, situaia este realmente de tipul ctig/pierdere sau nu o s mai aib de-a face cu oponentul n viitor. Acest stil este recomandabil s se aplice n cazurile n care: - problemele aflate n conflict sunt minore; - este necesar o decizie rapid; - se instaleaz un curs nedorit al aciunii; - este necesar ca managerul s se impun n faa subordonailor ; - decizia nefavorabil a prii adverse ar fi pgubitoare; - subordonaii nu au expertiza necesar pentru a lua decizii tehnice;

274

Managementul resurselor umane

- problemele aflate n discuie sunt importante. Stilul concesiv - compromisul. Acest stil combin n doze medii impunerea interesului propriu i cooperarea, fiind el nsui un compromis ntre competiia pur i cedarea pur. De fapt, o parte ncearc s satisfac ntr-o oarecare msur i interesele oponentului, spernd c acelai lucru l va face i partea opus. Aceast cdere la nelegere ntre pri este un exemplu de compromis i se bazeaz pe deter minarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o soluie universal valabil, el nu este folositor n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria pu terii, partea mai slab avnd puine de oferit prii mai puternice. ns el constituie o soluie eficient n conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii eueaz. Este indicat s se recurg la acest stil atunci cnd: - scopurile prilor sunt mutual exclusive; - prile au o putere aproximativ egal; - nu se poate ajunge la un consens; - stilul integrator sau competitiv nu are succes; - este necesar o soluie temporar. Colaborarea. Este stilul care maximizeaz att impunerea interesului propriu ct i cooperarea, n sperana obinerii unui acord care s satisfac interesele ambelor pri. Se pune baza pe o soluie de tipul ctig/ctig, n care nu se pleac de la presupoziia c una din pri trebuie s piard ceva; dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce avantaje ambelor pri. Acest stil funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este prea intens i atunci cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate cere timp ndelungat i exerciiu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la creterea realizrilor organizaiei. Acest stil este recomandat n cazurile n care: - problemele sunt complexe; - este necesar o sintez a ideilor pentru a furniza soluii mai bune; - este necesar un angajament din partea celeilalte pri pentru aplicarea soluiei de succes; - exist timpul necesar pentru soluionarea raional a problemelor; - trebuie utilizate resursele ambelor pri. Negocierea. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident c i negocierea -metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri - trebuie s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!" ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat acestui subiect. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai numeroase, cci conflictul este o industrie" n plin dezvoltare; oamenii sunt diferii i, pentru a depi diferenele, recurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, n guvernare ct i n familie. Putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre diverse pri, iar acestea doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere n loc s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Atunci cnd negociem, ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete", ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis, pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor, i chiar s identifice resurse suplimentare, astfel nct tortul" egal cu unitatea s-i sporeasc dimensiunile pn la dublu!

Managementul conflictelor

275

Un exemplu semnificativ de colaborare dintre organizaiile contemporane este i acela dintre companii i furnizorii lor. n mod tradiional, aceste relaii erau dominate de competiie, cumprtorii ncercnd s obin cel mai mic pre posibil de la vnztori, care adesea erau mpini n situaia de a se lupta ntre ei. n aceste condiii, vnztorii, aflai venic n nesiguran, nu mai investeau n mbuntiri care s vizeze un anumit client. Lucrurile s-au schimbat ns la firma Honda, care a pus la dispoziia furnizorilor si consultan extins de engineering. Firmei Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat exclusivitatea ca furnizor de oglinzi de exterior, bazndu-se doar pe o nelegere prin strngere de mn. (Johns, 1998, p. 426).

Principalele caracteristici ale negocierii sunt: - implicarea a cel puin dou pri; - prile au un conflict cu privire la cel puin un subiect; - prile sunt dispuse s gseasc o soluie prin negociere. Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul n care se desfoar disputa, n dramatismul prezentrii argum entelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului; din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase, nu -i definesc clar propriile poziii i rmn descoperii n faa prii ad verse. Negocierea este justificat i necesar din cel puin dou motive: 1. s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii i 2. s duc la rezolvarea disputei dintre pri. O asemenea explicaie rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea Malia pentru acest proces: Negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun" (Malia, 1972, p. 147). Definiia pe care o propunem noi este aceea c negocierea constituie un proces n care prile urmresc s cad de acord asupra unei soluii convenabile pentru toi. Soluia obinut prin negociere trebuie s respecte scopurile fiecreia dintre prile implicate. Procesul are la baz respectarea normelor legale, sociale, morale i culturale. Prile desfoar activitile legate de negociere ele nsele sau prin reprezentanii numii i acceptai. Negocierea presupune: prezentarea de cereri/propuneri de ctre una dintre pri, evaluarea cererilor/propunerilor de ctre cealalt parte i emiterea de ctre aceasta de contrapropuneri sau formularea unor concesii. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ: competiia (negocierea distributiv, de tip ctig-pierdere), colaborarea (negocierea integrativ, de tip ctig -ctig) i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Urmrind calitatea relaiilor dintre pri, Roy Lewicki i colaboratorii si au identificat fazele procesuale ale strategiilor enunate, pe care le redm n Tabelul 9.2. (adaptare dup Lewicki, 1999, pp. 48-49).
Tabelul 9.2.
Aspect Competiie (negociere distributiv) Structura resurselor Scopuri urmrite Relaii Colaborare (negociere integrativ) Acomodare (negociere ndatoritoare) Resursele care urmeaz s fie mprite sunt limitate. Subordonarea propriilor scopuri, n favoarea celor ale oponentului. Accent pe relaia pe termen Accent pe relaia pe termen Relaiile pot fi pe termen scurt

Resursele care urmeaz s fie Resursele sunt n cantitate mprite sunt limitate. variabil Urmrirea propriilor scopuri, n Urmrirea scopurilor se detrimentul celeilalte pri. realizeaz cooperativ.

276

Managementul resurselor umane

scurt. Prile nu vor mai negocia n viitor.

lung. Prile consider c vor mai colabora ulterior.

(pentru ntrirea relaiei) sau pe termen lung, pentru ncurajarea reciprocitii n viitor).

Motivare esenial ncredere

Maximizarea propriilor rezultate. Poziii defensive. Pstrarea secretului. ncredere mare n propria persoan i mic n partea opus.

Maximizarea rezultatelor comune. Deschidere, ncredere, ascutare activ, explorarea comun a alternativelor. Prile i cunosc nevoile proprii, ncearc s le satisfac, innd cont i de nevoile celuilalt. Prile sunt flexibile i predictibile, ncercnd s Prile mpart informaiile i nelegere.

Maximizarea rezultatelor celuilalt, pentru ntrirea relaiei. Cel puin o parte este relativ deschis, dezvluin-du-i chiar i vulnerabilitile. O parte este foarte atent cu nevoile celeilalte, reprimndu-i propriile nevoi. O parte este complet predictibil, pentru a proteja O parte renun la propriile opus se manifest violent. Succesul este stabilit prin conflictului. Sentimentele personale sunt ignorate, n

Cunoaterea nevoilor

Prile i cunosc proprii-ile nevoi, dar le ascund sau le prezint deformat, pentru manipularea celorlali.

Predictibili-tate Prile folosesc elementul surpriz pentru a-i surprinde pe ceilali. Agresivitate Prile folosesc ameninri,

minimizeze posibilele surprize. interesele celuilalt.

apelnd la tehnici fr mnui. onest i se trateaz cu respect poziii, chiar dac partea Msuri ale succesului Succesul este sporit, prin creterea imaginii negative a celuilalt. Crete ostilitatea dintre pri. Atitudinea cheie Remedii pentru eecuri Dac apar impasuri, poate fi chemat un mediator sau un arbitru. Eu ctig - tu pierzi. Succesul cere abandonarea evaluarea ideilor pe baz de valoare.

imaginilor negative a celuilalt i minimizarea sau evitarea

favoarea armoniei. Care este cea mai bun soluie Tu ctigi - eu pierd. pentru toate nevoile invocate? Dac apar impasuri, intervenia este Dac aceast procedur se unui repet, partea care o aplic poate ajunge la faliment. necesar

facilitator al dinamicii de grup.

Prezentm mai jos cteva sfaturi practice care ar trebui luate n considerare de ctre pri ntr -o negociere (sursa: www.telemobil.ro/telemobil/HR/conflict.htm). Atunci cnd ncepem o negociere nu trebuie s uitm c: - nu putem motiva brusc pe ceilali s fac ce vrem noi; - toi oamenii au o motivaie pentru aciunile lor; - oamenii acioneaz conform principiilor lor, nu ale dvs.; - o calitate prea mult folosit se poate transforma n slbiciune; - unele dintre cele mai des ntlnite fore motivaionale sunt teama i rsplata. O negociere poate fi considerat de succes atunci cnd: - implementarea soluiei acceptate este uoar, riscul de eec este redus, problemele ce se pot ivi pe parcurs sunt minime; - ambele pri au considerat negocierea satisfctoare; - relaia dintre pri a continuat mulumitor dup negociere (eventual chiar a crescut ncrederea ntre pri). Iat n continuare cteva lucruri care trebuie fcute i cteva care nu trebuie fcute ntr-o negociere - DA-uri i NU-uri n negociere. DA-uri: Punei ct mai multe ntrebri (cele mai bune ntrebri sunt cele deschise!); consecinele vor fi: - vei obine informaii - vei avea controlul asupra discuiilor - v ajut s evitai nenelegerile i falsele presupuneri - ocup timpul interlocutorului reducndu-i timpul de analiz i obosindu-l - v ofer timp pentru analiz i repliere Folosii-v de iniiativele celuilalt pentru c: - vei uura consensul

Managementul conflictelor

277

- vei facilita implicarea prilor n procesul de negociere Clarificai-v percepiile pentru c: - vei evita nenelegerile - vei rezolva diferenele de percepie - v ajut s propunei soluii acceptabile pentru cealalt parte Argumentai-v poziiile pentru c: - vei crea o atmosfer neutr, partenerul va fi mai deschis - vei evita apariia unor tensiuni suplimentare Controlai-v comportamentul, iar efectele vor fi pozitive: - vei fi ascultat cu mai mare atenie - vei crea o atmosfer calm - vei reduce ambiguitatea - vei evita comportamente reactive din partea celuilalt - vei induce o doz controlabil de formalism Prezentai mai degrab propuneri dect soluii: - vei mri ansele de susinere - vei reduce rezistena din partea celuilalt Declarai-v sentimentele/opiniile cu privire la procesul de negociere; prin aceasta: - vei mri sentimentul de siguran i ncredere a partenerului - vei reduce pericolul apariiei unor frustrri NU-uri: Nu folosii expresii iritante, nu v supraevaluai calitile, nu subestimai oponentul pentru c: - greelile de mai sus duc la enervarea partenerului Nu rspundei unei propuneri cu o contrapropunere; dac o facei: - vei complica situaia - vei deschide noi arii de discuie care v pot deturna de la subiectul iniial - vei irita oponentul - vei da senzaia de permanent dezacord Nu v exprimai n mod fi dezacordul; riscai s: - blocai comunicarea - dai senzaia de inflexibilitate Nu oferii mai multe clarificri dect vi se cer pentru c: - v putei pierde din atu-uri - vei favoriza nejustificat oponentul - vei deschide oponentului bree noi de contracarare Nu sustinei cu prea multe argumente propunerile dvs.; dac o facei: - v vei expune punctele slabe - vei da senzaia de vulnerabilitate i nesiguran - vei crea senzaia c suntei n criz de timp Nu v prezentai propunerile sub form de afirmaii; dac o facei: - vei da senzaia de deintor al adevrului absolut i v vei irita adversarul - vei prea inflexibil, nedispus la concesii Depirea blocajelor n negociere: - solicitai o pauz - poate c oboseala este de vin! - purtai o discuie neoficial (off the record") - schimbai cadrul de negociere - modificai termenii de negociere - revenii asupra problemelor identificate: poate mai exist i altele - discutai pe fa cu oponentul: poate ca mpreun vei gsi o iei re - modificai-v stilul - modificai echipele de negociatori.

Implicarea celei de-a treia pri. Ct timp prile reuesc s-i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier constructiv, nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:

278

Managementul resurselor umane

reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri (Vintil, 2001, p. 52). Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri etc. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane: - emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; - comunicarea este influenat de abilitatea prilor de a o mbunti; - percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive; - comportamente negative repetate (furie, acuzarea sau insultarea celorlali) care creeaz bariere ntre pri; - diferene valorice exagerate care divizeaz prile; - absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere; - incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le concilieze; - nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput (ibid ., p.54). De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie; sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiil e n care un superior intervine n disputele dintre subdordonai. ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor pot fi menionate readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului, restabilirea sau mbuntirea comunicrii, remedierea relaiilor blocate, crearea unei perioade de temperare a strilor pasionale, concen trarea asupra problemelor importante etc. Unii autori de specialitate sugereaz c perspectivele asupra soluionrii con flictelor pot fi plasate pe o ax unic n care stilurile sunt prezentate n ordine cresctoare n funcie de gradul de coerciie care este folosit pentru ca prile s accepte un acord impus de un ter - Figura 9.5. (ibid., p. 50). Astfel, n cazul unei coerciii foarte reduse, prile prefer chiar s nu se angajeze mpreun n tratarea problemelor, cutnd s evite problema sau s o abordeze n mod informal. La cealalt extrem, terii acioneaz cu fora legii sau a autoritii legitime pentru a impune acorduri; mai mult dect att, prile pot trece de cadrul legal sau al reglementrilor acceptate de comun acord pentru a recurge la metode violente sau non-violente de presiune asupra celuilalt. Cele mai des folosite modaliti de implicare a celei de-a treia pri sunt arbitrajul, medierea i concilierea. Arbitrajul. Arbitrajul implic niveluri sczute sau practic inexistente ale con trolului prilor asupra rezultatelor soluionrii disputei, dar meni ne un control ridicat asupra modului de desfurare a procesului conflictual. Este, probabil, cea mai frecvent, dar nu i cea mai dorit form a interveniei terilor. Procesul arbitrajului este, n esen, simplu: cnd prile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criz major de timp, dup ce au soluionat mai multe aspecte ale disputei, i prezint poziiile unui ter neutru. Terul ascult ambele pri i apoi decide asupra modului n care se va rezolva n cele din urm disputa. Arbitrajul este folosit deseori n disputele dintre patronat i sindicate, cnd tratarea divergenelor n cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o soluionare favorabil (ibid., p. 56).
S ne gndim i la arbitrajul din jocurile sportive! Poate fi comp arat cu cel practicat n cadrul organizaiilor?
Evitarea conflictului

resurselor umane

Discuii informale i ncercri de soluionare

de negociatori

Negociere

Mediere Decizii luate de teri independeni

Decizii administrative

Arbitraj Decizii luate de teri (cu autoritate formal)

Decizii judectoreti

Decizii legislative Decizii luate

Aciune direct non-violent Decizii" ilegale Violen

Figura 9.5. Tipuri de soluionare a conflictelor n funcie de gradul de coerciie folosit pentru ca prile s accepte un acord impus de un ter

Exist mai multe forme de arbitraj. n primul rnd, cei care arbitreaz pot s decid asupra unei singure probleme aflate n disput sau asupra mai multor pro bleme. n al doilea rnd, arbitrarea poate s fie voluntar sau coercitiv; arbitrajul voluntar presupune ca prile s i prezinte poziiile persoanei care arbitreaz, dar nu sunt obligate s respecte decizia ei, n timp ce arbitrajul coercitiv presupune ca decizia s fie impus prin lege sau prin angajamentele luate de pri. Arbitrajele au dou avantaje clare: ofer o soluie clar pentru soluionarea unui conflict i ajut prile s evite costurile prelungirii disputei. Exist ns i o serie de dezavantaje majore ale arbitrajului: - prile anticipeaz eecul rezolvrii disputei i nevoia unei arbitrri coercitive, i pot pierde motivaia de cutare a soluiilor proprii pentru rezolvarea conflictului; - prile i pot pierde interesul pentru soluionarea conflictului cnd p ercep arbitrarea ca pe un eec al capacitii lor de a soluiona conflictul; - arbitrii nu sunt ateni ca deciziile lor s nu defavorizeze sistematic una dintre pri i nu fac eforturi pentru a menine o imagine de corectitudine i lips de favoritism.

resurselor umane

Medierea. n contrast cu arbitrajul, medierea este din ce n ce mai popular i mai studiat. Dei obiectivul ultim al medierii este acelai ca i al arbitrajului, adic rezolvarea conflictului, diferena major este c prin mediere se caut ca prile s ajung la un acord, mediatorul nefiind parte activ n negociere; de aceea, muli autori consider medierea ca fiind o extensie a procesului negocierii". Medierea a nsoit de multe ori negocierile n mod informal, negocierea nsoit de mediere tinznd s amplifice ceea ce prile i doresc. Este important de menionat c medierea formal sau contractual se bazeaz pe reguli i proceduri stabilite i acceptate. Mediatorii nu au puteri formale asupra rezultatelor negocierii i ei nu pot rezolva disputa singuri sau nu pot impune singuri o soluie; n schimb, eficiena lor vine din abilitatea de a se ntlni n mod individual sau mpreun cu prile, de a asigura o nelegere a problemelor aflate n disput, de a identifica zonele de compromis posibil pentru fiecare parte i de a ncuraja prile s fac compromisuri pentru atingerea unui acord. Medierea este din ce n ce mai mult folosit n soluionarea disputelor civile i comunitare; astfel, au fost nfiinate numeroase centre de mediere a conflictelor com unitare n care medierea este foarte utilizat ntr-o arie larg de probleme, de la conflictele n familie, pn la disputele comerciale, ntre diferite agenii guvernamentale etc. Cteva elemente ale procesului de mediere sunt decisive pentru succesul ei. Primul este alegerea momentului: medierea trebuie s apar cnd prile sunt cu adevrat pregtite s accepte ajutor. Datorit faptului c medierea este un proces n ntregime voluntar (prile nu sunt forate s intre n mediere), el poate fi eficient doar dac prile sunt dispuse s coopereze. Un alt element important este c mediatorul trebuie s fie acceptat de toate prile implicate n conflict. Mediatorul este perceput n mod tradiional ca un individ neutru pe care prile l consider imparial i experimentat n rezolvarea conflictelor i despre care se crede c poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie urmate n timpul medierii, dintre care reinem (Cornelius Faire, 1996, pp. 241-242): - crearea unui climat de securitate psihologic n care fiecare poate renuna la mecanismele de aprare pentru a se nscrie ntr-o linie de concesii utile; - definirea zonei comune asupra creia ambele pri sunt de acord i contien tizarea punctelor de consens; - formularea sugestiilor poate fi realizat sub form de opiune, nu de directiv; - orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluiei situaiei; - orientarea pozitiv spre aciune. Concilierea constituie un set de activiti din partea consultantului care ajut prile aflate n disput s perceap, s neleag i s acioneze asupra evenimentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor emoionale ale disputei i mbuntirea comunicrii dintre adversari, sporindu-le abilitile de a soluiona conflicte viitoare. Aceast metod nu este eficient pentru relaiile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesar instruirea prilor pentru soluionarea conflictelor viitoare, dac ele nu vor mai interaciona n viitor. Mai mult, dac prile nu sunt suficient de motivate s acioneze mpreun, dac doar una din pri este deschis la dialog i cooperare, iar cealalt este ostil, folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.

resurselor umane

9.2. Raporturile de munc. Dialogul social


9.2.1. Raporturile de munc

n dezvoltarea organizaiilor un rol foarte important revine relaiilor dintre manager i subordonai. Raporturile dintre cele dou pri se manifest n permanen i se amplific atunci cnd organizaiile trec prin perioade de criz. Un astfel de moment l reprezint conflictele de munc. Pentru prentmpinarea lor, managerul trebuie s depun eforturi de mbuntire a raporturilor cu subordonaii, eforturi care sunt de durat i care se regsesc sub forma negocierilor n procesul muncii. Rezultatul negocierilor este concretizat n contractul colectiv i n contractul individual de munc, documente ale cror clauze precizeaz drepturile i obligaiile reciproce ale managerilor i angajailor n scopul promovrii unor relaii de munc echitabile i profitabile pentru ambele pri. n unele organizaii asistm i la comportamente lipsite de etic din partea angajatorilor, care nu respect ntotdeauna drepturile profesionale prevzute n actele legislative i garantate de Constituie. De fapt, contribuiile celor dou pri la realizarea unui adevrat parteneriat, n viziunea relaiilor de munc, se reduc la ceea ce d i primete fiecare n schimb (altfel spus, o relaie de tip tranzacional). Dac exist un dezechilibru ntre contribuiile mana gerului i ale subordonatului relaia de parteneriat este dificil, iar climatul de munc se deterioreaz. Contribuia prilor la parteneriat, n viziunea relaiilor de munc, este prezentat n Tabelul 9.3. Drepturile angajailor sunt interesele ale acestora care necesit o protecie special (prin acte legislative i regulamente proprii), tocmai pentru c sunt indispensabile unei viei decente, constituind un standard al relaiilor de munc din cadrul oricreigerului i ale subordonatului relaia de parteneriat este dificil, iar climatul dsecin, angajatul unei uniti are anumite drepturi i obligaii care decurg din prevederile legale, din contractele colective i individuale de munc, precum i din regulamentele de organizare i funcionare ale organizaiei. Contribuia prilor n cadrul raporturilor de munc
Tabelul 9.3.
Managerul ofer: instruire mijloace de munc, obiectul muncii sarcini de munc securitate motivare, recompense, apreciere Managerul primete: munc timp loialitate, angajare dependen, recunoatere Subordonatul ofer: cunotine timp abiliti i experien dependen fora sa de munc Subordonatul primete: salariu apreciere recompensare provocare

Potrivit prevederilor Codului Muncii, persoana angajat ntr -o unitate are urmtoarele drepturi (Codul Muncii), art. 39, alin. 1): a) dreptul la salarizare pentru munca depus; b ) dreptul la repaus zilnic i sptmnal; c) dreptul la concediu de odihn anual;

resurselor umane

d ) dreptul la egalitate de anse i de tratament; e) dreptul la demnitate n munc; f) dreptul la securitate i sntate n munc; g) dreptul la acces la formarea profesional; h) dreptul la informare i consultare; i) dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de munc; j ) dreptul la protecie n caz de concediere; k) dreptul la negociere colectiv i individual; l) dreptul de a participa la aciuni colective; m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Considerai c angajatul ar trebui s mai beneficieze i de alte drepturi, care nu au fost prevzute n lege? Care ar fi acelea?

Fiecare drept implic obligaii din partea angajailor; cu alte cuvinte, nici un drept nu poate exista fr obligaii corespunztoare. Salariatului i revin, n principal, urmtoarele obligaii (ibid., art.39, alin. 2): a) obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei postului; b ) obligaia de a respecta disciplina muncii; c) obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n con tractul colectiv de munc, precum i n contractul individual de munc; d ) obligaia de fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu; e) obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate; f) obligaia de a respecta secretul de serviciu. Nerespectarea acestor obligaii, inclusiv a normelor de comportare statuate n organizaie constituie abatere disciplinar i se sancioneaz, dup caz, cu mustrare, avertisment, diminuarea salariului, retrogradarea n funcie, desfacerea contractului de munc. Msurile disciplinare se aplic de ctre organele de conducere ale unitii, dup ce au fost evaluate corect faptele. La rndul lui, i angajatorul are o serie de drepturi i obligaii (ibid, art. 40, alin.1 i 2): Acesta are, n principal, urmtoarele drepturi: a) s realizeze organizarea i funcionarea unitii; b ) s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii; c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; d ) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu; e) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile cores punztoare potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern. Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele obligaii: a) s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc desfurarea relaiilor de munc;

resurselor umane

b ) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc; c) s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colec tiv de munc aplicabil i din contractele individuale de munc; d ) s comunice periodic salariailor situaia economic i financiar a unitii; e) s se consulte cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor n privina deciziilor susceptibile s afecteze substanial drepturile i interesele acesto ra; f) s plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa, precum i s rein i s vireze contribuiile i impozitele datorate de salariai, n condiiile legii; g) s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze nregistrrile prevzute de lege; h) s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului; i) s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor.
9.2.2. Participarea la dialogul social

Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite grupuri (salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea con flictelor (Petrescu, 1995, p. 411). Problematica dialogului social poate fi privit la nivelul ntregii economii, dar i la nivelul organizaiei. n cadrul organizaiei, dialogul social se desfoar pe mai multe niveluri (Lefter, Manolescu, 1995, p. 46): - la nivelul locului de munc, n scopul stabilirii condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice; - la nivelul relaiilor umane propriu-zise, n scopul mbuntirii relaiilor dintre executani i conductori la nivelul subunitilor organizaiei i creterea gradu lui de descentralizare a activitilor; - la nivelul cointeresrii financiare, n scopul adoptrii unor politici salariale care s motiveze i s stimuleze salariaii (bonusuri, prime etc.); - la nivelul asocierii la putere, n scopul participrii salariailo r la capitalul social al ntreprinderii; salariaii devin astfel, ntr -o oarecare msur, proprietari ai ntreprinderii, ceea ce amplific gradul de aderare a lor la obiectivele i rezultatele obinute. Funcionarea acestor structuri este asigurat prin intermediul delegailor salariailor (oameni alei de ctre angajai pentru a prezenta conducerii diferite opinii sau solicitri), a delegailor sindicali (care reprezint doar interesele celor care au aderat la sindicatul respectiv) sau a comitetelor de ntreprindere (constituite din reprezentanii alei ai salariailor i reprezentani ai conducerii ntreprinderii). n ceea ce privete dialogul social la nivel naional, la acesta particip trei parteneri: organizaiile patronale, sindicatele i guvernul. P articiparea acestor actori este n conformitate cu recomandrile Organizaiei Internaionale a Muncii, care promoveaz n mod constant principiul tripartitismului.

resurselor umane

Organizaiile patronale au ca scop exercitarea unei activiti de lobby pentru influenarea modificrii legislaiei i reglementrilor administrative i fiscale, inclu siv a legislaiei muncii. Membrii acestora sunt patronii; patronul, denumit i anga jator, este persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic autorizat, potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit n condiii de concuren i care angajeaz munc salariat (Codul Muncii, art. 230). n Romnia exist 9 confederaii patronale reprezenta tive la nivel naional: Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR), Confederaia Naional a Patronatului Romn (CNPR), Confederaia Patronal din Industria Romniei (CONPIROM), Consiliul Naional al Patronilor din Romnia (CoNPR), Uniunea General a Industriailor din Romnia - 1903 (UGIR - 1903), Uniunea General a Industriailor din Romnia (UGIR), Patronatul Naional Romn (PNR), Uniunea Naional a Patronatului Romn (UNPR), Asociaia Romn a Antreprenorilor de Construcii (ARACO). Confederaia Patronatelor din Romnia (CPR), organizaia care reunete o mare parte din cele nou de mai sus, a fost admis, ncepnd cu 1996, n Organizaia Internaional a Patronilor, ceea ce arat c organizaiile patronale din ara noastr au ndeplinit criteriile fundamentale de reprezentativitate, independen organizatoric i patrimonial, respectarea liberei iniiative etc. Pentru viitor, se ateapt ca activitatea patronatului s se ndrepte ctre mbuntirea legislaiei privind funcionarea organizaiilor membre, o implicare mai activ n Consiliul Economic i Social, n negocierile colective, n activitile internaionale, n educarea i formarea profesional a membrilor, devenind vocea unic a patronilor, sporindu -le credibilitatea i impactul n faa sindicatelor i a autoritilor publice. Sindicatele au renscut dup decembrie 1989 constituind astzi partenerul social cel mai bine organizat i dezvoltat. Aa cum se precizeaz n Codul Muncii (ibid., art. 217), sindicatele sunt persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale mem brilor lor". Formele de manifestare a libertii sindicatelor sunt: - independena sindical n raport cu autoritile publice, partidele politice i patronatele; - dreptul membrilor de sindicat de a-i alege liber reprezentanii sau liderii; - libertatea sindicatului de a se asocia cu alte sindicate sau de a se afilia n federaii i confederaii sindicale. n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s contribuie la asigurarea locurilor de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii i managerii (Mathis, 1997, p. 312). Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit obinerea unor ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun; de aceea, sindicatele acioneaz pentru ca angajaii s obin salarii ct mai mari, un numr normal de ore de munc, sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc., aciuni ndreptate n general spre problemele privind locul de munc, sntatea i secur itatea muncii, creterea salariului minim pe economie, protecia social i regimul pensiilor. n esen, sindicatele urmresc ca nevoile i problemele angajailor s fie luate n considerare atunci cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii. Cel de -al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere are rolul de a urmri ca

resurselor umane

managementul s fie onest" i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Sindicatul apr drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele colective de munc. Prin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare cantitate de timp i efort pentru soluionarea unor dezacorduri; datorit faptului c sunt situate pe poziii adverse i au roluri diferite, deza cordurile sunt de ateptat. Potrivit reglementrilor legale n Romnia (Legea nr. 54/2003, art. 2, 6 i 7 ), pentru constituirea unei organizaii sindicale este necesar un numr de cel puin 15 persoane din aceeai ramur sau profesiune, chiar dac i desfoar activitatea la angajatori diferii. La data stabilit are loc adunarea de constituire a sindicatului, ocazie cu care se adopt statutul privind organizarea, funcionarea i dizolvarea sindicatului. Statutul cuprinde prevederi cu privire la: scopul constituirii, denumirea i sediul organizaiei sindicale; modul n care se dobndete i nceteaz calitatea de membru al organizaiei sindicale; drepturile i ndatoririle membrilor; modul de stabilire i ncasare a cotizaiei; organele de conducere, denumirea acestora, modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i atribuiile lor; condiiile i normele de deliberare pentru modificarea statutului i de adoptare a hotrrilor; mrimea i compunerea patrimoniului iniial; divizarea, comasarea sau dizolvarea organizaiei sindicale. Statutele nu pot s conin prevederi contrare Constituiei i legilor. Organizaiile sindicale au dreptul de a-i elabora reglementri proprii, de a-i alege liber reprezentanii, de a-i organiza gestiunea i activitatea i de a-i formula programe proprii de aciune, cu respectarea legii. Este interzis autoritilor publice i patronatelor orice intervenie de natur s limiteze ori s ntrerup exercitarea drepturilor sindicatelor. Dup aceast etap, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o cerere de nscriere la judectoria pe a crei raz de activitate i are sediul sindicatul; dup admiterea cererii, judectoria nscrie sindi catul ntr-un registru special, iar acesta din urm i dobndete astfel personalitate juridic. Organizaiile sindicale legal constituite se pot asocia dup criteriul ramurii de activitate, al profesiunii sau dup criteriul teritorial. Dou sau mai multe organizaii sindicale constituite la nivelul unor uniti diferite din aceeai ramur de activitate sau profesiune se pot asocia n vederea constituirii unei federaii sindicale. Dou sau mai multe federaii sindicale din ramuri de activitate sau profesiuni diferite se pot asocia n vederea constituirii unei confederaii sindicale. Federaiile sindicale i confederaiile pot constitui uniuni sindicale din sindi catele componente ( ibid., art. 41). Organizaiile sindicale asociate n federaii sau confederaii dobndesc personalitate juridic; n acest scop, pe baza hotrrii adunrii de constituire i adoptare a statutului organizaiei respective, tribunalul judeean i al municipiului Bucureti au competena de a hotr acordarea sau ne-acordarea personalitii juridice. Confederaiile sindicale reprezentative la nivel naional i participante la dialogul social sunt: Confederaia Naional Sindical Cartel-Alfa (CNS Cartel-Alfa), Blocul Naional Sindical ( B N S) , Confederaia Sindicatelor Democratice din Romnia (CSDR), Confederaia Naional a Sindicatelor Libere din Romnia Fria (CNSLR - Fria), Confederaia Naional Sindical Meridian (CNS Meridian). Dei sindicatele organizate pe profesiuni reprezint o form mai eficient pen tru aprarea intereselor profesionale, n prezent structura micrii sindicale n Romnia este de tip industrial, sindicatul de ntreprindere fiind celula constitutiv a ntregului sistem. Sindicatul de ntreprindere cuprinde toate categoriile de personal (att gulere albastre"

resurselor umane

ct i gulere albe"), activitatea lui fiind orientat spre negocierea colectiv i supravegherea aplicrii corecte a rezultatelor acesteia. Dei se recunoate c, n raport cu ceilali parteneri sociali, sindicatele s-au structurat cel mai rapid, devenind n scurt timp cel mai activ actor n cadrul dialogului social, rezultatele activitii sindicale pe parcursul celor zece ani sunt deosebite mai ales n plan instituional i al reformei legislaiei muncii, dar sunt relativ modeste n raport cu ateptrile imediate ale membrilor de sindicat. n aceast situaie, capitalul de ncredere de care s-au bucurat sindicatele n rndul membrilor de sindicat la nceputul anilor '90 a sczut. Ca o consecin direct, rata de sindicalizare a cobort sub 60%, de la peste 90% ct nregistra n 1990" (Cartel-Alfa, p. 1). Guvernul deine un rol important n dezvoltarea dialogului social, care se concretizeaz n exercitarea urmtoarelor funcii, mai mult sau mai puin limitate: - asigur cadrul de desfurare a dialogului social; - promoveaz actele normative necesare acestuia, controlnd modul lor de punere n practic; - mediaz situaiile conflictuale dintre partenerii sociali de pe poziia de susintor al interesului general. n Romnia, dialogul tripartit se realizeaz prin intermediul unui organism autonom i de interes public, ce poart numele de Consiliul Economic i Social (CES). Consiliul Economic i Social este instituie public de interes national, tripartit, autonom, constituit n scopul realizrii dialogului social la nivel naional dintre patronat, sindicate i Guvern i a climatului de stabilitate i pace social. El are rol consultativ n stabilirea strategiilor i politicilor economice i sociale, n aplanarea strilor conflictuale la nivel de ramur sau la nivel naional aprute ntre partenerii sociali, precum i n realizarea, promovarea i dezvoltarea dialogului social i a solidaritii sociale" (Legea nr. 109/1997, art. 1 i 2). CES este format din 27 de membri ( 9 numii de guvern, 9 numii de confederaiile patronale reprezentative la nivel naional i 9 numii de confederaiile sindicale reprezentative la nivel naional) i are ca principale atribuii: analizeaz i avizeaz proiectele de hotrri i de ordonane ale Guvernului i proiectele de lege ce urmeaz a fi prezentate spre adoptare Parlamentului, precum i proiectele de programe i strategii nematerializate n proiecte de acte normative, nainte de adoptarea lor; analizeaz cauzele strilor conflictuale aprute la nivel naional sau de ramur i face propuneri de rezolvare a acestora n interes naional; elaboreaz i susine implementarea de strategii, programe, metodologii i standarde n domeniul dialogului social; urmrete ndeplinirea obligaiilor ce decurg din Convenia nr. 144/1976 a Organizaiei Internaionale a Muncii privitoare la consultrile tripartite destinate s promoveze aplicarea normelor internaionale ale muncii ( ibid., art. 6). De asemenea, n cadrul ministerelor i prefecturilor funcioneaz comisii de dialog social, cu carac ter consultativ, ntre administraia public, sindicate i patronat. Att n anul 2001 ct i n 2002 a fost semnat, de ctre cei trei parteneri sociali, Acordul Social Tripartit (Acordul de pace social"); obiectivele generale ale Acordului se refer la relansarea creterii economice, perfecionarea mecanismelor economiei de pia i dezvoltarea parteneriatului social, acoperind o arie problematic foarte larg: rata inflaiei, omajul, creterile salariale, ocuparea forei de munc, educaia i cercetarea, politicile de sntate, ordinea public i sigurana naional, reforma administraiei

resurselor umane

publice, msurile bugetare i fiscale etc. Dei Acordul Social nu d natere la obligaii reciproce ntre pri din punct de vedere juridic i nu poate antrena sanciuni n cazul n care o parte sau alta nu l duce la ndeplinire, totui el creeaz premisele unui dialog constructiv, n spiritul respectului reciproc, pentru continuarea proceselor de reform n toate domeniile vieii economice, sociale i politice.

9.3. Elemente de legislaia muncii


9.3.1. Contractul colectiv de munc

Negocierea colectiv de munc reprezint un dialog ntre partenerii social -eco-nomici cu interese opuse, n care se confrunt argumente privitoare la raporturile de munc, urmrindu-se realizarea echilibrului de fore la un moment dat, dialog care se consemneaz n clauzele unui contract colectiv de munc. Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat ntre patron sau organizaia patronal, pe de o parte, i salariai, reprezentai prin sindicate ori n alt mod prevzut de lege, de cealalt parte, prin care se stabilesc clauze privind condiiile de munc, salarizarea, precum i alte drepturi i obligaii ce decurg din raporturile de munc (Legea nr. 130/1996, art. 1). Prin ncheierea contractelor colective de mun c se urmrete promovarea unor relaii de munc echitabile, de natur s asigure protecia social a salariailor, prevenirea sau limitarea conflictelor colective de munc, ori evitarea declanrii grevelor. Prevederile contractului colectiv de munc produc efecte pentru toi salariaii din unitate, indiferent de data angajrii sau de afilierea lor la o organizaie sindical din unitate. Contractele colective de munc se pot ncheia la nivelul unitilor, ramurilor de activitate i la nivel naional. Participarea actorilor sociali la deciziile comune ce vor fi cuprinse n contractul colectiv de munc este condiionat de ndeplinirea de ctre acetia a unor criterii de reprezentativitate. La negocierea contractului colectiv de munc la nivel naional, de ramur sau de grup de uniti particip asociaiile patronale care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii (ibid., art. 15): a) la nivel naional: - au independen organizatoric i patrimonial; - reprezint patronii ale cror uniti funcioneaz n cel puin jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul Bucureti; - reprezint patronii ale cror uniti i desfoar activitatea n cel puin 25% din ramurile de activitate; - reprezint patronii ale cror uniti cuprind minimum 10% din efectivul salariailor din economia naional; b ) la nivel de ramur: - au independen organizatoric i patrimonial; - reprezint patronii ale cror uniti cuprind minimum 10% din numrul salariailor din ramura respectiv.
Cunoatei o organizaie patronal reprezentativ la nivel de ramur?

resurselor umane

De asemenea, exist condiii de reprezentativitate i pentru organizaiile sindi cale, dup cum urmeaz (Legea nr. 143/1997, art. 17): a) la nivel naional: - au statut legal de confederaie sindical; - au independen organizatoric i patrimonial; - au n componen structuri sindicale proprii n cel puin jumtate din numrul total al judeelor, inclusiv municipiul Bucureti; - au n componen federaii sindicale reprezentative din cel puin 25% din ramurile de activitate; - organizaiile sindicale componente au, cumulat, un numr de membri cel puin egal cu 5% din efectivul salariailor din economia naional; b ) la nivel de ramur: - au statut legal de federaie sindical; - au independen organizatoric i patrimonial; - organizaiile sindicale componente au, cumulat, un numr de membri cel puin egal cu 7% din efectivul salariailor din ramura respectiv; c) la nivel de unitate: - au statut legal de organizaie sindical; - numrul de membri ai sindicatului reprezint cel puin 1/3 din numrul salariailor unitii.
Putei da un exemplu de organizaiei sindical reprezentativ la nivel de ramur?

Negocierea colectiv, la nivel de unitate, este obligatorie, cu excepia unitii care are mai puin de 21 de salariai. Contractul colectiv de munc se ncheie pe o perioad determinat, care nu poate fi mai mic de 12 luni sau pe durata unei lucrri determinate. La expirarea termenului pentru care a fost ncheiat contractul colectiv de munc, prile pot hotr prelungirea aplicrii acestuia, n condiiile n care a fost ncheiat sau n alte condiii ce vor fi convenite. Negocierea colectiv are loc n fiecare an, dup cum urmeaz: a) dup cel puin 12 luni de la data negocierii precedente neurmate de ncheierea contractului colectiv de munc sau de la data intrrii n vigoare a contractului colectiv de munc, dup caz; b ) cu cel mult dou luni naintea expirrii contractelor colective de munc ncheiate pe un an. Negocierea colectiv va avea ca obiect: salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. Iniiativa negocierii aparine patronului. n cazul n care patronul nu angajeaz negocierea, aceasta are loc la cererea organizaiei sindicale sau a reprezentanilor salariailor, dup caz, n termen de 15 zile de la formularea cererii (Legea nr. 130/1996, art. 3). Clauzele contractelor colective de munc produc efecte, dup cum urmeaz: - pentru toi salariaii din unitate, n cazul contractelor colective de munc ncheiate la acest nivel; - pentru toi salariaii ncadrai n unitile care fac parte din grupul de uniti pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc la acest nivel;

resurselor umane

- pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din ramura de activitate pentru care s-a ncheiat contractul colectiv de munc; - pentru toi salariaii ncadrai n toate unitile din ar, n cazul contractelor colective de munc la nivel naional.
La ce credei c se refer caracterul minimal" al contractului colectiv de munc?

Contractele colective de munc nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc ncheiate la nivel superior. De asemenea, contractele individuale de munc nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele colective de munc. Prevederile legale ale contractelor colective de munc au caracter minimal pentru prile contractante (ibid., art. 8). Executarea contractului colectiv de munc este obligatorie pentru pri. Nendeplinirea obligaiilor asumate prin contractul colectiv de munc atrage rspun derea prilor care se fac vinovate de aceasta. Legea privind contractul colectiv de munc nu prevede obligativitatea ncheierii acestui fel de contract, prile avnd libertatea de a negocia sau nu condiiile generale ale desfurrii activitii. n lipsa unui astfel de contract, raporturile de munc vor f i reglementate de contractul individual de munc (contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat, se oblig s presteze munca pentru i sub autoritatea unui angajator, persoan fizic sau juridic, n schimbul unei remuneraii denumite salariu) ce are caracter obligatoriu. Un alt act normativ cu caracter obligatoriu l reprezint Codul Muncii, adoptat n decembrie 2003, care reglementeaz totalitatea raporturilor individuale i colec tive de munc, modul n care se efectueaz controlul aplicrii reglementrilor din domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia muncii" i care se aplic (Codul M uncii, art. 1 i 2): a) cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc, care presteaz munc n Romnia; b ) cetenilor romni ncadrai cu contract individual de munc n strintate, n baza unor contracte ncheiate cu un angajator romn, cu exce pia cazului n care legislaia statului pe al crui teritoriu se execut contractul individual de munc este mai favorabil; c) cetenilor strini sau apatrizi ncadrai cu contract individual de munc, care presteaz munc pentru un angajator romn pe teritoriul Romniei; d ) persoanelor care au dobndit statutul de refugiat i se ncadreaz cu contract individual de munc pe teritoriul Romniei, n condiiile legii; e) ucenicilor care presteaz munc n baza unui contract de ucenicie la locul de munc; f) angajatorilor, persoane fizice i juridice; g) organizaiilor sindicale i patronale. Codul Muncii cuprinde prevederi grupate pe capitole care privesc: contractul individual i colectiv de munc, concedierea, demisia, timpul de munc (munca suplimentar, munca de noapte, norma de munc) i timpul de odihn (pauza de mas, repaosul sptmnal, concediul de odihn anual, concediile pentru formare profesional),

resurselor umane

salarizarea (salariul minim garantat, plata salariului), sntatea i securitatea n munc, formarea profesional, dialogul social (sindicate, patronate), conflictele de munc, rspunderea juridic (disciplinar, patrimonial, contravenional, penal). Aplicarea reglementrilor generale i speciale n domeniul relaiilor de munc, securitii i sntii n munc este supus controlului Inspeciei Muncii, ca organism specializat al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, n sub -ordinea Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale.
9.3.2. Legislaia privind conflictele de munc

Pentru prima oar dup 1989, conflictele de munc au fost reglementate prin Legea 15/1991 privind soluionarea conflictelor de munc pentru c apoi, din cauza schimbrilor intervenite n relaiile dintre partenerii sociali i a experienelor acumulate, a aprut necesitatea unei noi reglementri n domeniu; acest lucru a determinat apariia Legii 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc, lege care a abrogat reglementrile anterioare i care a intrat n vigoare la 1 ianuarie 2000. n aceasta din urm, conflictele de munc sunt definite ca reprezentnd con flictele dintre salariai i unitile la care sunt ncadrai, cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau economic ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc" (Legea nr. 168/1999, art. 3). Fa de vechea lege, n care se utiliza termenul general de conflicte colective de munc", noua lege face distincia ntre dou categorii de conflicte de munc: - conflictele de interese - sunt conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor; - conflictele de drepturi - sunt conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau din alte acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc i sunt con flicte referitoare la drepturile salariailor (ibid., art. 4 i 5). Prile implicate n conflict sunt unitatea, n sensul de persoan juridic legal constituit care utilizeaz munca prestat de angajai i salariaii organizai sau nu ntr -un sindicat. Conflictele de interese pot avea loc la nivelul unitilor, la nivelul grupurilor de uniti, al ramurilor ori la nivel naional. Conflictele de interese pot avea loc i la nivelul unor subuniti, compartimente sau al unor grupuri de salariai care exercit aceeai profesie n aceeai unitate, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit ca acetia s i stabileasc, n mod distinct, prin contractul colectiv, condiiile de munc. Nu pot constitui obiect al conflictelor de interese revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei legi sau a altui act normativ. Mai mult, pe durata valabilitii unui contract colectiv de munc salariaii nu pot declana conflicte de interese. Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii (ibid., art. 12):

resurselor umane

- unitatea refuz s nceap negocierea unui contract colectiv de munc, n condiiile n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a ncetat; - unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai; - unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate; - unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de a ncepe negocie rile anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. n toate cazurile n care ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, n cazul n care n unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentanii alei ai salariailor vor sesiza unitatea despre aceast situaie. Sesizarea se va face n scris, cu precizarea revendicrilor salariailor, inclusiv a motivrii acestora, precum i a propunerilor de soluionare. Conducerea unitii este obligat s primeasc i s nregistreze sesizarea astfel formulat. Revendicrile salariailor, motivarea acestora i propunerile de soluionare pot fi exprimate de sindicatul reprezentativ sau de ctre reprezentanii alei ai salariailor i cu ocazia primirii la conducerea unitii; discuiile purtate cu acest prilej sunt consemnate ntr-un proces-verbal. Conducerea unitii are obligaia de a rspunde n scris sindicatelor sau, n lipsa acestora, reprezentanilor salariailor, n termen de dou zile lucrtoare de la primirea sesizrii, cu precizarea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicrile formulate. n situaia n care unitatea nu a rspuns la toate revendicrile formulate sau, dei a rspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul de interese se consider declanat ( ibid., art. 14, 15 i 16). Concilierea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de interese a fost declanat, sindicatul reprezentativ sau, dup caz, reprezentanii salariailor sesizeaz Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale, prin organele sale teritoriale, n vederea concilierii. n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii, Ministerul desemneaz delegatul su pentru participare la concilierea conflictului de interese, care are obligaia s ia urmtoarele msuri: comunicarea sesizrii unitii n termen de 48 de ore de la desemnarea sa i convocarea prilor la procedura de conciliere la un termen ce nu poate depi 7 zile de la nregistrarea sesizrii.
Folosindu-v de informaiile furnizate de mass-media, putei da un exemplu de conflict de interese care a avut loc n ntreprinderile din ara noastr n trecutul apropiat?

Pentru susinerea intereselor lor la conciliere, sindicatele reprezentative sau, dup caz, salariaii aleg o delegaie format din 2-5 persoane, care va fi mputernicit n scris s participe la concilierea organizat de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale; din delegaia sindicatului pot face parte i reprezentani ai federaiei sau ai confederaiei la care sindicatul este afiliat. Pentru susinerea punctului de vedere al unitii conductorul acesteia, dac nu particip personal, va desemna printr-o mputernicire scris o delegaie compus din 2 -5 persoane care s participe la conciliere. Susinerile prilor i rezulta tul dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces-verbal, semnat de ctre pri i de delegatul Ministerului. n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea

resurselor umane

revendicrilor formulate, prile vor definitiva contractul colectiv de munc, conflictul de interese fiind astfel ncheiat, iar rezultatele concilierii vor fi aduse la cunostint salariailor de ctre cei care au fcut sesizarea pentru efectuarea concilierii (ibid., art. 21, 22 i 23). Aa cum rezult din lege, trsturile caracteristice concilierii conflictelor de interes sunt: prima faz, obligatorie, este a ncercrii de soluionare a conflictelor; are o durat determinat n timp; const n negocierea colectiv dintre pri organizat de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale; are drept scop rezolvarea conflictelor de interese. n cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca urmare a concilierii, prile pot hotr, prin consens, iniierea procedurii de mediere. Medierea conflictelor de interese. Mediatorii sunt alei de comun acord de ctre prile aflate n conflict de interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numii anual de ministrul muncii i solidaritii sociale, cu acordul Consiliului Economic i Social. Durata medierii nu poate depi 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului de interese. Alte trsturi caracteristice ale medierii sunt: este o procedur facultativ; se realizeaz numai cu ajutorul mediatorilor al cror rol este de a propune o soluie de conciliere pentru prile aflate n opoziie. Prile aflate n conflict de interese au obligaia de a pune la dispoziie mediatorului datele necesare pentru ndeplinirea misiunii sale; mediatorul are dr eptul s convoace prile i s le cear relaii n scris cu privire la revendicrile formulate. La ncheierea misiunii sale, mediatorul trebuie s ntocmeasc un raport cu privire la situaia conflictului de interese, s i precizeze prerea cu privire la eventualele revendicri rmase nesoluionate; raportul va fi transmis fiecrei pri, precum i Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale. Arbitrajul conflictelor de interese. Pe ntreaga durat a unui conflict de interese prile aflate n conflict pot hotr prin consens ca revendicrile formulate s fie supuse arbitrajului unei comisii. Comisia de arbitraj se compune din 3 arbitri desemnai dup cum urmeaz: un arbitru - de ctre conducerea unitii, un arbitru - de ctre sindicatele reprezentative sau, dup caz, de ctre reprezentanii salariailor i un arbitru - de ctre Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale. Dup stabilirea comisiei de arbitraj, prile sunt obligate s depun la aceasta ntreaga documentaie privind revendicrile formulate i susinerea acestora. n termen de 3 zile de la primirea documentaiei, comisia de arbitraj are obligaia s convoace prile i s dezbat mpreun cu acestea conflictul de interese. Comisia de arbitraj se pronun n termen de 5 zile de la data ncheierii dezbaterilor printr-o hotrre irevocabil. Hotrrile pronunate de comisia de arbitraj sunt obligatorii pentru pri i completeaz contractele colective de munc. ncepnd cu data pronunrii hotrrii de ctre comisia de arbitraj, conflictul de interese nceteaz (ibid., art. 33, 38).
Cum a fost soluionat conflictul de interese pe care l-ai dat ca exemplu mai sus?

Conflicte de drepturi sunt considerate urmtoarele: a) conflictele n legtur cu ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc; b ) conflictele n legtur cu executarea contractelor colective de munc;

resurselor umane

c) conflictele n legtur cu plata unor despgubiri pentru acoperirea prejudici ilor cauzate de pri prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaiilor stabilite prin contractul individual de munc; d ) conflictele n legtur cu constatarea nulitii contractelor individuale sau colective de munc ori a unor clauze ale acestora; e) conflictele n legtur cu constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective de munc (ibid., art. 67, 68). Conflictele de drepturi se soluioneaz de ctre instanele judectoreti; cererile referitoare la soluionarea conflictelor de drepturi se adreseaz instanei judectoreti competente n a crei circumscripie i are sediul unitatea. Termenele de judecat nu pot f i mai mari de 10 zile. n cazul n care sunt contestate msuri uni laterale dispuse de unitate, aceasta are obligaia ca, pn la prima zi de nfiare, s depun dovezile n baza crora a luat msura respectiv. La prima zi de nfiare, nainte de intrarea n dezbateri, instana are obligaia de a ncerca stingerea conflictului de drepturi prin mpcarea prilor. Hotrrile instanei sunt definitive. Tot Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc reglementeaz i dreptul la grev. Greva reprezint un drept care aparine fiecrui salariat, fiind garantat de Constituia Romniei; ea constituie o ncetare colectiv i voluntar a lucrului ntr-o unitate i poate fi declarat pe durata desfurrii conflictelor de interese, cu excepiile prevzute de lege. Greva poate fi declarat numai dac, n prealabil, au fost epuizate posibilitile de soluionare a conflictului de interese prin procedurile prevzute de lege (prezentate mai sus) i dac momentul declanrii a fost adus la cunotin conducerii unitii de ctre organizatori cu 48 de ore nainte. Greva poate fi declarat numai pentru aprarea intereselor cu caracter profesional, economic i social ale salariailor; greva nu poate urmri realizarea unor scopuri politice (ibid., art. 40, 41, 49). Hotrrea de a declara greva se ia de ctre organizaiile sindicale reprezentative participante la conflictul de interese, cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor sindicatelor respective. Pentru salariaii unitilor n care nu sunt organi zate sindicate reprezentative, hotrrea de declarare a grevei se ia prin vot secret, cu acordul a cel puin unei ptrimi din numrul salariailor unitii sau, dup caz, ai subunitii, compartimentului sau grupului de salariai n care s-a declanat conflictul de interese. Conform legislaiei romneti, grevele pot fi de avertisment, propriu-zise i de solidaritate; mai pot fi ntlnite i alte feluri de grev - greva general ce cuprinde o unitate, o ramur sau ntreaga economie i greva parial, ce cuprinde doar o parte din unitate. Greva de solidaritate poate fi declarat n vederea susinerii revendicrilor for mulate de salariaii altor uniti. Greva de solidaritate nu poate avea o durat mai mare de o zi i trebuie anunat n scris conducerii unitii cu cel puin 48 de ore nainte de data ncetrii lucrului. Hotrrea de a declara grev de solidaritate poate fi luat de ctre organizaiile sindicale reprezentative afiliate la aceeai federaie sau confederaie sindical la care este afiliat sindicatul organizator.
Cunoatei i alte tipuri de grev, n afara celor deja menionate?

n ceea ce privete grevele propriu-zise, participarea este liber. Nimeni nu poate fi constrns s participe la grev sau s refuze s participe. Pe durata n care revendicrile

resurselor umane

formulate de salariai sunt supuse medierii ori arbitrajului, acestia nu pot declara grev. n situaia n care, dup declararea grevei, jumtate din numrul salariailor care au hotrt declararea grevei renun la grev, aceasta nceteaz. Dac este posibil, salariaii care nu particip la grev i pot continua activitatea. Salariaii aflai n grev trebuie s se abin de la orice aciune de natur s mpiedice continuarea activitii de ctre cei care nu particip la grev. Organizatorii grevei, mpreun cu conducerea unitii au obligaia ca pe durata acesteia s protejeze bunurile unitii i s asigure funcionarea continu a utilajelor i a instalaiilor a cror oprire ar putea constitui un pericol pentru viaa sau pentru sntatea oamenilor. Pe durata grevei conducerea unitii nu poate f i mpiedicat s i desfoare activitatea de ctre salariaii aflai n grev sau de organizatorii acesteia. Conducerea unitii nu poate ncadra salariai care s i nlocuiasc pe cei aflai n grev. Participarea la grev sau organizarea acesteia, cu respectarea dispoziiilor legale, nu reprezint o nclcare a obligaiilor de serviciu ale salariailor i nu poate avea consecine negative asupra grevitilor sau asupra organizatorilor. Pe durata grevei, salariaii i menin toate drepturile ce decurg din contractul individual de munc, cu excepia drepturilor salariale (ibid., art. 53, 54). Conducerile unitilor pot solicita suspendarea grevei pe un termen de cel mult 30 de zile de la data nceperii grevei, dac prin aceasta s -ar pune n pericol viaa sau sntatea oamenilor. Cererea de suspendare se adreseaz curii de apel n a crei circumscripie i are sediul unitatea i se soluioneaz n termen de 7 zile de la nregistrare; hotrrile pronuntae sunt irevocabile. n timpul grevei organizatorii acesteia continu negocierile cu conducerea unitii, n vederea satisfacerii revendicrilor care formeaz obiectul conflictului de interese. n cazul n care organizatorii grevei i conducerea unitii ajung la un acord, conflictul de interese este soluionat i greva nceteaz. Dac unitatea apreciaz c greva a fost declarat ori continu cu nerespectarea legii, ea se poate adresa judectoriei n a crei circumscripie teritorial i are sediul cu o cerere prin care se solicit instanei ncetarea grevei. Judectoria examineaz cererea prin care se solicit ncetarea grevei i pronun o hotrre prin care, dup caz: a) respinge cererea unitii; b ) admite cererea unitii i dispune ncetarea grevei ca fiind ilegal. Hotrrile pronuntate de judectorie sunt definitive. n cazul n care dispun nce tarea grevei ca fiind ilegal, instanele, la cerer ea celor interesai, pot obliga persoanele vinovate de declanarea grevei ilegale la plata unor despgubiri ( ibid., art. 57, 60, 61). n situaia n care greva s-a derulat pe o durat de 20 de zile, fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interese de ordin umanitar, conducerea unitii poate supune conflictul de interese unei comisii de arbitraj. Cererea de arbitrare se adreseaz organelor care au efectuat concilierea conflictului de interese. Exist ns i unele categorii de salariai care nu pot declara grev: procurorii, judectorii, personalul Ministerului Aprrii Naionale, Ministerului de Interne i al unitilor din subordinea acestor ministere, personalul Serviciului Romn de Informaii, al Serviciului de Informaii Externe, al Serviciului de Telecomunicaii Speciale, personalul militar ncadrat n Ministerul Justiiei, precum i cel din unitile din subordinea acestuia. Personalul din transporturile aeriene, navale, terestre de orice fel nu

resurselor umane

poate declara grev din momentul plecrii n misiune i pn la ter minarea acesteia. Personalul mbarcat pe navele marinei comerciale sub pavilion romnesc poate declara grev numai cu respectarea normelor stabilite prin convenii internai onale ratificate de statul romn. n unitile sanitare i de asisten social, de telecomunicaii, ale radioului i televiziunii publice, n unitile de transporturi pe cile ferate, inclusiv pentru gardienii feroviari, n unitile care asigur trans portul n comun i salubritatea localitilor, precum i aprovizionarea populaiei cu gaze, energie electric, cldur i ap, greva este permis cu condiia ca organizatorii i conductorii grevei s asigure serviciile eseniale, dar nu mai puin de o treime din activitatea normal, cu satisfacerea necesitilor minime de via ale comunitilor locale. Salariaii din unitile sistemului energetic naional, din unitile operative de la sectoarele nucleare, din unitile cu foc continuu pot declara grev cu condiia asigurrii a cel puin unei treimi din activitate, care s nu pun n pericol viaa i sntatea oamenilor i care s asigure funcionarea instalaiilor n deplin siguran (ibid., art. 63, 64, 65, 66). 9.4. Documente, aplicaii i studii de caz A. Documente A.1. Prezentm mai jos, ca exemplu, un extras din Statutul Federaiei Naionale Sindicale Alma Mater", cuprinznd obiectivele i aciunile pe care le are n vedere federaia (sursa: http://www.almamater.ro/statutul.htm.) I.1 Federaia Naional Sindical ALMA MATER, numit n continuare Federaia ALMA MATER, este o organizaie constituit la nivel naional, prin liber consimmnt, din organizaii de tip sindical, nfiinate dup 22 decembrie 1989 n universiti, uniti conexe i institute de cercetare din Romnia, care funcioneaz ca persoan juridic de sine stttoare, pe baza prevederilor prezentului statut. 11.1 Federaia ALMA MATER activeaz n vederea unirii tuturor categoriilor profesionale din nvamntul universitar i cercetare din Romnia, n sindicate libere, profesionale, de ramur n scopul ndeplinirii aspiraiilor lor pentru o viat mai bun, decent i pentru condiii de munc civilizate. 11.2 Federaia ALMA MATER i propune s acioneze pentru realizarea urmtoarelor obiective principale: a) asigurarea respectrii drepturilor fundamentale ale membrilor si la munc, la protecie social i securitatea muncii, la odihn i asigurri sociale, ajutor garantat n caz de omaj, la pensie, precum i la alte drepturi garantate de legislaia n vigoare; b ) asigurarea unui loc de munc pentru fiecare membru al su corespunztor cu nivelul de calificare i competen profesional; c) asigurarea condiiilor adecvate de perfecionare profesional sau calificare superioar, pentru toi membrii si; d ) promovarea liberei initiaive, a libertii de exprimare i asigurarea unitii de aciune a sindicatelor i grupurilor de iniiativ sindical afiliate;

resurselor umane

e) acionarea prin toate mijloacele legale pentru perfecionarea continu a legislaiei muncii, n concordan cu modificrile ce pot interveni n viaa economic i social; f) respectarea ntocmai a prevederilor legale referitoare la ocrotirea i garantarea muncii i a drepturilor ce deriv din acestea; g) statornicirea i respectarea strict a duratei zilei de munc i a normelor sptamnale prin alinierea legislaiei Romniei la prevederile internaionale, core late cu specificul i condiiile locului de munc; h) plata integral a orelor de munc efectuate peste programul de lucru obinuit sau n zilele de repaus sptamnal, ct i n timpul srbtorilor legale. Munca pre stat peste program se va efectua numai cu acordul persoanei n cauz; i) asigurarea proteciei liderilor de sindicat i delegailor sindicali, att pe durata mandatului lor ct i dup expirarea acestuia; j) asigurarea plii concediului anual de odihn i a concediului suplimentar corespunztor condiiilor de lucru, pentru toi membrii si; k ) realizarea unei depline securiti a muncii prin negocieri cu conducerea ministerului de resort i consiliile de administraie ale unitilor, ale cror sindicate sau grupuri de initiaiv sindical, sunt membre ale Federaiei ALMA MATER, n sco pul asigurrii condiiilor normale de munc, a microclimatului n limitele admise de normele n vigoare, a combaterii polurii de orice natur, n special chimic i radioactiv, a scoaterii imediat din funciune a mainilor, utilajelor i instalaiilor cu dispozitive generatoare de accidente i pentru dotarea acestora cu dispozitive i aparate de prevenire a accidentelor i mbolnvirilor profesionale; l ) Federaia ALMA MATER poate cere oficial Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului, oprirea temporar sau definitiv a unei uniti sau instalaii aflate ntr-o instituie de nvmnt superior, dac ea pune n pericol viaa sau sntatea lucrtorilor sau acioneaz n mod negativ asupra mediului nconjurator; m ) acordarea echipamentului de lucru i de protecie, a antidoturilor, materia lelor igienico-sanitare precum i a sporurilor de salariu i concediu suplimentar de odihn personalului muncitor care i desfoar activitatea n condiii de munc grele, nocive sau periculoase; n ) ncadrarea unor sectoare lucrative n grupe de munc corespunztoare, innd cont de complexitatea i periculozitatea proceselor tehnologice sau a activitilor profesionale, n conformitate cu legislaia n vigoare; o ) asigurarea unui raport favorabil ntre nivelul salariilor celor ce lucreaz n nvmntul superior i cercetare i salariul mediu pe economie. II.3 Pentru realizarea scopului i a obiectivelor asumate, Federaia ALMA MATER va negocia i milita prin mijloacele specifice sindicatelor libere, prevzute de legislaia n vigoare. Activitatea Federaiei ALMA MATER va cuprinde urmtoarele aciuni: a ) sprijinirea propunerilor unor proiecte de legi, acte normative i reglementri, referitoare la raporturile de munc, drepturile i ndatoririle salariailor, ce sunt n concordan cu reglementrile internaionale i favorizeaz personalul angajat n nvmntul superior, cercetare sau uniti conexe;

resurselor umane

b ) interpelarea prin pres a Guvernului, a membrilor Parlamentului, a altor organe centrale de stat, n cazul n care aciunile acestora contravin i afecteaz negativ interesele membrilor si de sindicat; c ) tratative cu Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, alte organe de stat i cu Guvernul, n cazul conflictelor de munc, pentru soluionarea acestora corespunztor cu drepturile legale i statutare ale membrilor si; d ) folosirea petiiei, a mitingului, a demonstraiei i a grevei ca aciuni de protest n lupta pentru aprarea intereselor membrilor si i pentru respectarea demnitii i drepturilor fundamentale ale omului; e ) sprijinirea sindicatelor afiliate n organizarea i desfurarea aciunilor de protest, dac acestea sunt justificate; f) constituirea de grupuri de initiaiv sindical formate din persoane angajate n instituiile de nvmnt superior, cercetare sau uniti conexe, n care nu exist sindicate afiliate la Federaia ALMA MATER, ori din alte persoane care recunosc condiiile prezentului statut. Aceste nuclee se subordoneaz Biroului Executiv, cu drept de reprezentare n structurile Federaiei ALMA MATER, conform prezentu lui statut; g) chemarea n faa instanelor judectoreti a persoanelor fizice sau juridice care se fac vinovate de nclcarea legislaiei referitoare la dreptul muncii, dreptul sindical sau care ncalc contractul colectiv de munc unic la nivel de ramur, con tractul colectiv de munc la nivel de instituie sau contractul colectiv de munc individual; h) acordarea asistenei juridice sindicatelor afiliate n procesele acestora cu per soane fizice sau juridice cauzate de conflicte de munc; i) medierea conflictelor aprute ntre sindicatele membre, ntre acestea i minister sau alte organe ale puterii de stat i administrative, ntre acestea i alte sindicate neafiliate la Federaia ALMA MATER; j ) adresarea de apeluri Organizaiei Internaionale a Muncii i altor organizaii sindicale internaionale la care a aderat Federatia ALMA MATER, n cazuri de afectare grav a drepturilor membrilor si, pentru sprijinirea aciunilor sale; k) efectuarea n colaborare cu instituii naionale i internaionale de specialitate a unor studii i analize privind evoluia condiiilor de munc n nvmnt i cerce tare." A.2. Prezentm n continuare, selectiv, cteva prevederi ale contractului cole ctiv de munc unic la nivel de ramur - nvmnt, ncheiat n anul 2003 ntre Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului i federaiile sindicale reprezentative din nvmnt: Federaia Educaiei Naionale, Federaia Sindicatelor Libere din nvm nt, Federatia Sindicatelor Independente din nvmnt Spiru Haret" i Federaia Naional Sindical Alma Mater" (sursa:http://www.isjcta.ro/contract_ colectiv_de_munca.php). Art.12. Durata normal a timpului de munc este, n medie, de 8 ore pe zi, 40 de ore pe sptmn, realizate prin sptmna de lucru de 5 zile. Art. 25. Pentru rezolvarea unor situaii personale, salariaii au dreptul la 30 de zile lucrtoare, concediu fr plat, acordate de conductorul instituiei sau al unitii de nvmnt. Art. 28. Personalul didactic beneficiaz la fiecare tran de vechime n nvmnt de un spor de 3% din salariul de baz, pentru suprasolicitare neuropsihic.

resurselor umane

Art. 30. Prile contractante convin ca personalul din nvmnt s beneficieze de urmtoarele premii: a) un premiu anual, conform Hotrrii Guvernului nr. 829/1994, care se acord pn la sfritul anului calendaristic, Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului fcnd demersurile necesare n acest sens; b ) un premiu lunar n cuantum de 2% asupra fondului de salarii; acest fond de premiere trebuie utilizat lunar, sumele nefolosite putnd f i utilizate n lunile urmtoare n cadrul aceluiai an bugetar i n acelai scop; c) un premiu dintr-un fond constituit n limita a 30% din totalul veniturilor nete realizate n unitile i instituiile de nvmnt care realizeaz venituri extra bugetare, prin activiti suplimentare fa de cele prevzute n bugetul de venituri i cheltuieli care se negociaz cu reprezentanii federaiilor sindicale semnatare ale contractului colectiv de munc. Art. 34. Pentru prestarea activitii n locurile de munc cu condiii deosebite, salariaii primesc, potrivit legii, sporuri la salariul de baz, durata redus a timpu lui de lucru, alimentaie specific, concedii suplimentare, reducerea vrstei de pen sionare, echipamente i materiale de protecie gratuite. Art. 37. Personalul din nvmnt beneficiaz n mod gratuit de asisten medical n cabinetele medicale i psihologice colare sau n policlinici i uniti spitaliceti stabilite prin protocol ncheiat ntre Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului i Ministerul Sntii i Familiei. Analizele medicale se vor realiza gratuit n baza trimiterii medicului de familie, contravaloarea acestora fiind suportat de Casa de Asigurri de Sntate. Art. 44. Personalul din nvmnt beneficiaz de o compensaie de la bugetul asigurrilor sociale de 50% din valoarea transportului, a cazrii, a mesei i a trata mentului n bazele de odihn i tratament ale nvmntului i sindicatelor, precum i n alte spaii contractate de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale." A.3. Redm n continuare un exemplu de grev de avertisment, aa cum a fost ea prezentat n pres (sursa: http://www.cotidianul.ro/anterioare/1999/social/ soc1925apr.htm)
Astzi, n organizarea celor patru mari confederaii sindicale, grev de avertisment de dou ore n toata ara A fost declanat primul val de proteste concomitente ale celor mai importante centrale sindi cale, CNS Cartel Alfa, CNSRL - Fria, BNS i CSDR. Astfel, cele patru centrale sindicale au anunat pentru astzi declanarea unei greve de avertisment de dou ore. Revendicrile sindicatelor vizeaz, n principal, creterea salariilor i micorarea impozitelor, deblocarea financiar n economie i modificarea sau aprobarea, n regim de urgen, a unor legi privind rspunderea ministerial, condiiile i relaiile de munc. Dac dup greva din 19 aprilie guvernanii nu vor rezolva aceste cereri, sindicatele amenint c vor nceta total lucrul, pe 26 aprilie. O parte din serviciile publice i ntrerup activitatea Uniunea Sindicatelor Libere Metrou a decis ca aciunea lor s aib loc ntre orele 4.00 i 6.00, pentru ca protestul s nu-i afecteze prea tare pe cei care cltoresc de obicei cu metroul. Circulaia va fi reluat la ora 6.00, trenurile urmnd a fi dispuse n staii n aa fel nct s poat intra n traseu conform programului obinuit de circulaie. Reamintim c programul de funcionare n trafic al metroului bucuretean ncepe n mod normal la ora 5.00. oferii mai multor societi de transport n regim de taxi i maxi -taxi, precum i transport de marf, vor ntrerupe lucrul ntre orele 7.00 i 9.00. Aciunea lor este determinat att de nerez olvarea cererilor celor patru

resurselor umane

confederaii, ct i de scumpirea carburanilor i de alte msuri cu influene negative asupra activitii de transport. Angajaii Regiei Autonome de Distribuire a Energiei Termice Bucureti sunt singurii sindicaliti din cadrul serviciilor publice locale care vor participa astzi, ntre orele 9.00 -11.00, la greva de avertisment. Acesta nu va afecta populaia Capitalei, dup cum a declarat Gheorghe Dabela, directorul RADET. El a explicat c, pe durata protestului, nu se va interveni dect n cazul avariilor foarte grave. RADET va primi toate solicitrile de revizie sau reparaie a instalaiilor, pe care le va remedia numai dup sfritul protestului. Cursuri suspendate Chiar n prima zi de coal, dup vacana de Pate, nvmntul preuniversitar se va afla n grev de avertisment, ntre orele 9.00 i 11.00. Aceasta aciune este privit, ns, diferit de ctre cele trei federaii sindicale din sistemul preuniversitar. Astfel, Federaia Educaiei Naionale a anunat suspendare a orelor de studiu n intervalul 9.00-11.00, elevii fiind supravegheai la clase. n schimb, sindicalitii federaiei Spiru Haret" vor purta la bra banderola alb, a grevei japoneze, programul elevilor nefiind ntrerupt. La rndul su, Federaia Sindicatelor Libere din nvmnt a lsat la alegerea oamenilor din teritoriu modalitatea de protest: fie greva de avertisment, fie greva japonez. ncepnd cu ora 10.00, universitile vor nceta lucrul timp de patru ore, dup cum a anuntat federaia Alma Mater". Grev japonez Salariaii filialelor locale ale CONEL i Romgaz nu pot participa la grev pentru c legea interzice angajailor din sectorul energetic s ntrerup lucrul. Noi vom fi ns n grev japonez, cu banderole albe pe bra", a declarat Nicolae Oproiu, liderul sindicatului din cadrul Sucursalei Electrocentrale Bucureti. Nici angajaii societii de salubrizare REBU, ai regiei de ap RGAB i din transportul local de suprafa (RATB) nu vor opri lucrul pe durata grevei anunate de confederaiile sindicale. Sindicalitii acestor societi nu sunt afiliai i nu au probleme care s duc la declanarea unui conflict de munc.

B. Aplicaii i studii de caz 1. Prezentai comparativ aspectele negative ale stilurilor ocolitor i competitiv de management al conflictelor. 2. Pentru fiecare dintre cele cinci stiluri de management al conflictelor, indicai n ce cazuri nu este recomandabil s se recurg la ele. 3. Gndii-v la insuficiena resurselor sau la ambiguitatea organizaional, ca factori care duc la declanarea conflictelor organizaionale. Un manager iscusit i poate folosi pentru a face o serie de schimbri radicale benefice n organizaia sa. Imaginai -v dou astfel de cazuri, cte unul pentru fiecare factor. 4. Una dintre cele mai bine dovedite inechiti ce caracterizeaz locurile de munc contemporane este diferena de salariu dintre brbai i femei: femeile sunt pltite mai puin, dei sunt egale cu brbaii din punct de vedere al cunotinelor i al experienei acumulate. Dana urmeaz s fie angajat ca director de vnzri la o firm privat productoare i distribuitoare de mobil. La ce tip de negociere ar trebui s recurg ea n discuia cu managerul general, pentru a obine un salariu mai mare, cel puin egal cu al fostului director de vnzri (brbat), care tocmai demisionase cu puin timp n urm? Dezvoltai i justificai alegerea fcut. 5. n ce constau punctele comune i diferenele dintre cele trei modaliti de intervenie a terilor n procesul negocierii?

resurselor umane

6. La UPS Ocna Mure s-a nregistrat ieri primul conflict de munc dup ce uzina de produse sodice s-a privatizat. Angajaii sunt nemultumii pentru c, n ciuda promisiunilor optimiste, n luna aprilie au obinut salarii de numai 50 la sut din suma ce li se cuvenea. Salariaii spun c i-au fcut norma i c au dreptul la un salariu de sut la sut. Unii dintre ei susin c au muncit chiar peste program i nu se ateptau s li se ia din bani. Liderul de sindicat a fost nevoit s -i reprezinte pe oameni n faa conducerii i, pentru c nu a avut ctig de cauz, a nregistrat astzi conflictul de munc la Judecatoria Alba Iulia. Cei circa 1500 de angajai vor s -l determine pe patron s-i in promisiunile fcute angajailor la preluarea societii. n caz contrar, oamenii vor recurge i la a lte forme de protest." (adaptare dup: http://www.geocities.com/unireapres/arhiva/2001/mai/11mai/pag1.html) ncercai s intrai n rolul sindicalitilor, pe de o parte, i al patronatului, pe de alt parte i s negociai pentru a ajunge la un acord. Dac nu se ajunge la un acord i dvs. ai fi delegatul Ministerului Muncii i Solidaritii Sociale, trimis s pun capt conflictului, cum ai soluiona problema? n aceast situaie, care dintre cele trei modaliti de implicare a celei de-a treia pri (reprezentantul Ministerului Muncii) ar fi cea mai eficient? 7. n cadrul relaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de tratament fa de toi salariaii i angajatorii". Munca forat este interzis". Relaiile de munc se bazeaz pe principiul consensualitii i al bunei -cre-dine". Comentai aceste principii fundamentale ale Codului Muncii (Codul Muncii, art. 4, 5 i 11) i construii exemple n care se aplic aceaste prevederi. 8. Considerai c exist obstacole care stau n calea dialogului social dintre sindi cate, patronate i guvern? Dac da, care credei c sunt acestea? Dac CES ar avea mai multe atribuii, atunci ar exista riscul de a se abuza de ele? 9. Unul din serviciile pe care Blocul Naional Sindical (B NS) le ofer membrilor si (federaiile profesionale afiliate la ea) este i acela de a participa prin reprezentani, atunci cnd sunt solicitai, la negocierea contractului colectiv de munc la nivel de ramur. Constituie acest serviciu o nclcare a prevederilor legale n domeniu? 10. Identificai diferenele dintre Contractul Colectiv de Munc la nivel naional i Acordul de pace social". 11. Care sunt bazele pentru recunoaterea diferiilor actori implicai n dialogul social? Cui i se aplic rezultatele acordurilor (conveniilor) bipartite i tripartite (ntregii populaii, angajailor, altora etc.)? Pe ce subiecte se centreaz aceste acor duri? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 124-125). S.C. MARCUS S.A. a luat fiin n anul 1995, an n care Lucian Tabr tocmai absolvise facultatea de management. Era entuziast, se considera bine pregtit n domeniu, dei a ntrerupt studiile doi ani de zile pentru c a dorit s pun ceva bani deop arte din activiti comerciale diverse". Dorea s se afirme ca specialist lucrnd ntr -o firm nou, dar ambiioas. Imediat dup absolvire, Lucian i-a cumprat un calculator performant i s-a abonat la Internet pentru a se putea informa, dei cheltuiala fcut i-a sectuit economiile. Telefonul mobil l-a primit de ziua lui, la 25 de ani, de la prietena lui, Laura, care era cu

resurselor umane

civa ani mai n vrst dect el. Laura i-a devenit ef chiar de la angajare. Aceasta conducea departamentul de resurse umane al firmei i se ocupa mai ales de recrutare i de procedurile de selecie de personal. Lui Lucian n reve nea sarcina de a redacta corespondena, de a elabora chestionarele pentru interviuri i de a face evaluarea performanelor salariailor. Firma la care s-a angajat Lucian reunise specialiti cu experien - vrstnici aproape, dar i tineri absolveni. La S.C. MARCUS S.A. se asambleaz, sub licen, echipamente industriale de automatizare. Dorina tinerilor specialiti n automatizri de la S.C. MARCUS S.A. este de determina conducerea firmei s aprobe nceperea propriei producii de aparatur. Cei din conducere sunt mulumii de calitatea produselor lor i nu se ncumet s treac la diversificarea produciei, cu att mai mult cu ct un studiu de fezabilitate n domeniu nu a dus la concluzii favorabile. Ca urmare a refuzului evaziv al managerilor de a trece la un sortiment proiectat i realizat integral cu fore proprii, unii dintre tinerii specialiti au anunat -o pe Laura c intenioneaz s prseasc firma. Managerul general i-a cerut Laurei s gseasc o soluie pentru a-i pstra pe tineri n firm i pentru a calma spiritele. Pe de alt parte, ntre tinerii specialiti i cei vrstnici se anuna un anume conflict, pentru c Lucian le-a spus textual tinerilor c cei vrstnici sunt mai bine pltii dat fiind c sunt harnici i nu ntrzie dimineaa la serviciu". Laura l-a rugat pe Lucian s identitfice soluia de urmat, cu att mai mult cu ct el nsui a pus paie pe foc. Entuziast ca de obicei, dorni c de afirmare, Lucian le-a promis celor din conducere, nu ns i Laurei, c o s fac n aa fel nct s fie toat lumea mulumit. ntrebri: a) Cum putei caracteriza sistemul de management de la S.C. MARCUS S.A.? b ) Ca manageri, ai trece la o producie original? Dac da, cum? c) Care credei c sunt motivele pentru care Lucian s-a solidarizat cu lucrtorii n vrst i s-a rupt de cei tineri? d ) Ce soluie poate propune Lucian n privina dublului conflict de munc? 13. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, pp. 117-118) Pe 15 aprile 2003 a avut loc un conflict de munc n faa sediului fostei fabrici de confecii-tricotaje Sanda SRL, cnd zeci de muncitoare, disponibilizate n urm cu o lun, au ieit n strad, exprimndu-i astfel nemulumirea fa de transformrile care au avut loc n vechea fabric. Din cauza datoriilor pe care le avea la bugetul statului, Sanda SRL a intrat n procedur de lichidare judiciar, activele acesteia fiind vndute prin Agenia de Valorificare a Activelor Bancare (AVAB) societii Zefir S.A. Dup o analiz intern a produciei, conform comenzilor existente, conducerea societii Zefir a hotrt c personalul pe care l va pstra va fi mai puin numeros, ns pltit suplimentar, potrivit legii, pentru orele lucrate peste program. Aceast cerin a noului patron a nemulumit ns pe majoritatea disponi-bilizailor, care sperau obinerea de pli compensatorii, dar i o nou reangajare, refuznd ns s munceasc aa cum vrea noul patron. n dimineaa zilei de 15 aprilie, zeci de muncitoare s-au adunat n faa sediului ntreprinderii, cernd rezolvarea conflictului. Multe dintre nemulumite, n vrst de peste

resurselor umane

40 de ani, au declarat c, n cazul lor, nu se mai poate pune problema unei recalificri profesionale, fiind dezinteresate i de reangajarea la alte societi din bran, dei oferta local n domeniu este de peste 700 de posturi vacante. Aceasta, n timp ce salariaii care au acceptat condiiile noului proprietar susin c, de fapt, grevistele nu au chef de munc la patron". Pentru a soluiona conflictul aprut la fosta fabric Sanda SRL, economistul Doru Popescu, directorul Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, a fost prezent la discuiile dintre reprezentantele protestatarelor i patronat, ncercnd s explice c, aa cum prevede Legea 1/1991, dac refuz ncadrarea pe posturi din acelai domeniu, persoanele disponibilizate nu mai au dreptul s beneficieze de ajutorul de omaj: Trebuie ca toat lumea s neleag faptul c ndemnizaia de omaj nu poate fi acordat oricui i oricum, ci pe motive profesionale, nu medicale, cum au ncercat unii nemulumiti de la Sanda SRL care, dorind cu orice pre omajul, au obinut scutiri de munc pe motive de sntate. Ajutorul de omaj nu nseamn o rent, el este acordat numai atunci cnd nu se gsete efectiv un loc de munc n domeniul respectiv". ntrebri: a) Cine considerai c este principalul vinovat n acest conflict i de ce? b ) Dac ai f i n locul moderatorului Doru Popescu, chemat la discuiile dintre reprezentantele protestatarelor i patronat, ce soluie ai propune pentru rezolvarea conflictului? c) Ce modalitate de implicare a celei de-a treia pri este recomandat s se aplice n acest caz? 14. Studiai i comentai textele de mai jos decupate din pres: Gardienii publici nu pot intra n grev. Sindicatul lor a fost desfiinat, ca urmare a unei hotrri judectoreti n acest sens, dup ce justiia a considerat c legea nu permite angajailor unei structuri aproape militarizate s nfiineze o astfel de organizaie. Cursele Companiei Tarom vor urma orarul normal de zbor, ntruct angajaii companiei nu vor participa la greva de avertisment organizat de cele patru confederaii sindicale. Sindicatele de la Tarom nu au deschis un conflict de munc cu administraia companiei, aa c nu au baza legal de declanare a grevei. Pe ultima sut de metri, feroviarii au decis s amne greva de avertisment dup ce administraia cilor ferate le-a propus majorarea salariilor n medie cu 15%. Conflictul de munc declanat de feroviari rmne ns deschis, o decizie privind aciunile ulterioare urmnd a f i luat n cursul acestei sptmni.

Bibliografie
1. Cornelius Helena, Faire Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1996. 2. Gordon Judith R., Organizational Behaviour. A Diagnostic Approach, Prentice Hall, Boston, 1996. 3. Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 5. Lewicki Roy, Sauders David, Minton John, Negociation, McGrow-Hill, Boston, 1999. 6. Malia Mircea, Teoria i practica negocierilor, Editura Politic, Bucureti, 1972.

resurselor umane

7. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 8. Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995. 9. Robbins Stephen P., Organizational Behaviour, McGrow Hill, Boston, 1998. 10. Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti, 2003. 11. Vintil Sergiu, Negociere i soluionarea conflictelor, Editura Ars Docendi, Universitatea Bucureti, Bucureti, 2001. 12. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 13. *** Codul Muncii, 2003. 14. *** Legea nr. 54/2003 (Legea sindicatelor). 15. *** CNS Cartel Alfa, Sindicalismul n schimbare. 16. *** Legea nr. 109/1997 privind organizarea i funcionarea Consiliului Economic i Social. 17. *** Legea 130/1996 privind contractul colectiv de munc. 18. *** Legea 143/1997 pentru modificarea i completarea Legii nr. 130/1996 privind con tractul colectiv de munc. 19. *** Legea nr. 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc.